Cours culture

d’entreprise

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Chapitre I : L’entreprise et son environnement

I. L’entreprise

1. Définition de l’entreprise

L’entreprise est un groupe de ressources humaines, autonome, disposant de moyens matériels, dont
l’activité consiste à produire et/ou à vendre des biens et/ou des services dans le but
d’atteindre des objectifs.

2. Caractéristiques de l’entreprise

- L’entreprise regroupe des moyens matériels et humains.

- Le groupe humain est autonome qui détermine librement la stratégie à mener.
- Elle vend et produit des biens et/ou services. C’est de cette activité que dépend la survie de
l’entreprise.
- Elle poursuit des objectifs (réaliser des bénéfices, augmenter la part de marché, etc).

2. La typologie de l’entreprise

Les entreprises peuvent être classées selon plusieurs critères. On distingue à cet égard la forme
juridique, le secteur d’activité et la taille.

A. classement selon la forme juridique

On distingue d’un coté les entreprises publiques des entreprises privées et d’un autre coté on
distingue dans le secteur privé les entreprises individuelles et les entreprises sociétaires.

a. Les entreprises publiques : Une entreprise est dite publique si la totalité du capital est
détenu par l’Etat ou les collectivités locales (exemple de collectivité locale : la municipalité)
b. Les entreprises privées : Lorsque le capital d’une entreprise est apporté par une seule
personne physique, l’entreprise est dite individuelle. Si plusieurs personnes physiques ou
morales sont propriétaires du capital l’entreprise est dite sociétaire.

B. Le classement selon le secteur d’activité

Les entreprises peuvent appartenir à l’un des quatre secteurs suivants :

- Le secteur primaire : il regroupe les entreprises qui opèrent dans l’agriculture, la pêche et
l’industrie extractive (les entreprises qui opèrent dans les industries extractives sont les
sociétés qui exploitent les mines, les puits de pétroles…).
- Le secteur secondaire : il regroupe les entreprises qui transforment des matières premières
en produits finis (entreprise de production).
- Le secteur tertiaire : il regroupe les entreprises qui revendent des produits achetés
(entreprise de distribution) et les entreprises qui fournissent des services (les banques et les
assurances).
- Le secteur quaternaire : Pour ce concept, relativement récent, différents auteurs proposent
des définitions qui ne se recoupent pas totalement. Pour certains auteurs, le secteur
quaternaire regrouperait les produits du savoir et de la communication et reposant sur la
propriété intellectuelle et les services fondés sur la connaissance tels que l’éducation supérieure
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 et la recherché et au développement.
C. Le classement selon la taille
À ce sujet plusieurs critères peuvent être pris en consideration:
- Le critère du chiffre d’affaires : En général, lorsqu’on parle de taille de l’entreprise, on fait
allusion au chiffre d’affaires que celle-ci réalise sur un exercice fiscal. Le chiffre d’affaires est
égal au montant hors taxe des ventes de biens et/ou services réalisées pendant une période
donnée dans le cadre des activités normales de l’entreprise. Il se mesure de la manière
suivante :

- Le critère du nombre de salariés : On distingue les petites, les moyennes et les grandes
entreprises. (Les petites entreprises : Nombre d’employés ≤ 50 , Les moyennes entreprises :
50 ≤ Nombre d’employés ≤ 500 et Les grandes entreprises : Nombre d’employés ≥ 500.

II. L’environnement de l’entreprise

1. Définition

L’environnement de l’entreprise comprend l’ensemble des facteurs (personnes, organisation, forces

extérieurs….) qui influencent son activité.

Parmi les éléments se situant en dehors de l’entreprise et ayant une influence sur elle, nous
distinguons : les clients, les fournisseurs, les concurrents, l’évolution technologique, le cadre
réglementaire,… Ces différents facteurs influencent les décisions des dirigeants et peuvent être
regroupés en deux parties distinctes : le microenvironnement et le macro-environnement.

A. Le microenvironnement
C’est un sous-espace composé d’agent en contact direct avec l’entreprise. Le microenvironnement
désigne l’environnement spécifique à l’organisation, celui sur lequel elle peut exercer une influence.
Il comprend : les clients, les fournisseurs, les banques, la bourse des valeurs mobilières, les
assurances, les concurrents et les syndicats.

B. Le macro-environnement
Le macro-environnement désigne l’environnement commun à toutes les organisations, celui sur
lequel l’organisation ne peut exercer d’influence car il s’impose à elle. Il englobe l’ensemble des
variables qui influencent les différents acteurs évoluant sur le marché. les pricipaux constituants du
macro environnement sont :

- L’environnement économique : Il comporte tous les facteurs économiques qui peuvent

influencer les entreprises (la croissance économique, l’inflation, le chômage, les crises
économiques…)
- L’environnement juridique : C’est l’ensemble des lois qui réglementent l’activité des
entreprises telles que les lois liées aux conditions de travail (le contrat de

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travail, les droits aux congés …), les lois liées à l’hygiène à la santé, les lois relatives aux produits
(les emballages, la composition des produits,…)
- L’environnement socioculturel : Il comprend les données sociales et culturelles sur la
population : les traditions, les croyances, le taux de croissance démographique, le niveau
d’éducation, l’effectif par tranche d’âge…)
- L’environnement technologique : C’est l’ensemble des connaissances et les techniques
employées pour la transformation des ressources en produits et services. Toute entreprise qui
désire augmenter son CA (chiffre d’affaire), sa part de marché et demeurer compétitive doit
essayer d’adopter les nouvelles technologies (robotiser, informatiser les ateliers et les bureaux).

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Chapitre II: Culture d’entreprise : définition, rôles et composantes

Depuis longtemps les chefs d’entreprise ont cherché à créer un " esprit maison ", caractérisant la
spécificité de leur savoir-faire vis-à-vis des entreprises concurrentes. Dans cette première
constatation, la culture d’entreprise permet à un établissement de se démarquer de ceux qui
l’entourent.
L’entreprise est une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles,
régionales, voire nationales. Cette communauté économique et sociale hétérogène a besoin de
cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture d’entreprise contribue à une vision
commune de tous les salariés qui composent cette communauté.

Section 1 : La culture d’entreprise : définition

1.1. La culture nationale

La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise. Elle peut être définie
comme l’ensemble des éléments propres à un groupe humain spécifique, qui sont explicatifs
des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe.
Plusieurs définitions cherchent à expliquer le concept de culture nationale et à montrer la
dépendance du fonctionnement social (rôle de l’état, des institutions) envers les valeurs
culturelles. Ainsi, la notion de culture est perçue comme générale et partagée, c’est à dire
qu’elle explique le comportement de l’ensemble du corps social. La culture nationale

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englobe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partagés par la majorité du
corps social.
Les valeurs représentent les idées, les croyances fondamentales, la morale (le sacré, le profane) qui
sont transmises d’une génération à l’autre. Les valeurs conditionnent les comportements
admis, acceptés. La religion en tant que croyance, fait partie des valeurs culturelles et dans
les sociétés religieuses elle devient la valeur centrale.
Les mythes sont associés à l’histoire nationale et fabriqués pour renforcer les valeurs admises. Le
mythe est un récit légendaire mettant en scène des personnages imaginaires (dieux, demi-
dieux, héros, éléments naturels) d'une façon métaphorique ou symbolique. C’est une
représentation amplifiée, déformée par l'imaginaire collectif. C’est aussi une croyance
répandue mais infondée.

Quant aux rites, ce sont toutes les cérémonies qui font revivre les valeurs et les mythes. Les fêtes
nationales, les mariages, les funérailles sont commémorées d’une façon spécifique par les
différents groupes sociaux. Le rituel de la représentation du pouvoir (une famille royale) est
un rite fondamental dans la mesure où il conditionne les rapports de force instaurés dans la
société.
Les signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie du groupe social de
référence de capter certains éléments de la culture du groupe. Le langage, les symboles
nationaux, la danse et la musique, les vêtements folkloriques sont des exemples de ces signes
émis par un groupe spécifique.
La culture nationale n’est pas figée. Elle est évolutive. L’introduction de nouvelles valeurs,
l’apparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marquées par l’ouverture de la
société sur l’environnement.

La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est à dire
d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à
résoudre les conflits internes.
1.2. L’entreprise est-elle dotée d’une culture ?
La culture d’une entreprise est représentée par les différentes individualités du personnel qui élabore
et construit en commun, au fils du temps et des événements qui surviennent dans
l’entreprise, une culture perceptible au travers de ses us et coutumes. La culture d’entreprise
se présente comme un héritage social au travers des habitudes de travail et des
comportements sociaux des acteurs de l’organisation. Plus spécifiquement, la culture définit
une matrice au sein de laquelle se nouent les relations et se construisent des modes de
comportements.
Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d’individus
appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour
assurer la cohérence de cette mosaïque, l’entreprise a besoin de créer une identité collective,
qui deviendra le point de repère de tous ses membres. Toute entreprise a une culture
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spécifique, élaborée tout au long de son histoire.

1.3. Définitions
La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent
les bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle est, dans un certain sens, un sous-
produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de
rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.
La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix
stratégiques réalisés par un groupe social.
Selon M. Thévenet, auteur de «La culture d’entreprise», elle se regroupe sous trois aspects qui
permettent d’affiner et de mieux comprendre le sens de la définition.
- C’est un ensemble de références
Tout ce qui se passe dans une organisation résulte d’une appréciation de la réalité, d’une recherche
de réactions appropriées, d’actions et de contrôles.
- C’est une notion de partage dans l’organisation
Elle permet au manager de partager ses objectifs avec l’ensemble des personnes qui travaillent dans
l’entreprise.
- Les références sont construites tout au long de l’histoire de l’entreprise. «La culture se
construit selon un processus d’apprentissage ». C’est en se confrontant à des situations que
l’organisation trouve des modes de réponses appropriés qui créent ses schémas de références
selon leur niveau d’efficacité.
La définition de la culture d’entreprise a suscité de nombreuses confusions et a permis toutes les
interprétations possibles, ce qui explique que la culture d’entreprise n’a pas de définitions
précises.
Section 2 : Les rôles externes et internes de la Culture d’entreprise

La culture d’entreprise se forme en partie pour répondre à deux séries de problèmes essentiels à
résoudre pour assurer le développement de l’entreprise. Le premier type de problèmes est
d’ordre externe. Il concerne celui de l’adaptation de l’entreprise à son environnement et pose
donc la question de la survie de l’organisation. Le second problème est d’ordre interne et
porte sur l’instauration et le maintien de relation de travail efficaces entre les membres de
l’entreprise : La culture de l’entreprise, par ses caractéristiques, permet à l’entreprise de
faire face à l’incertitude et à la complexité de l’environnement et de répondre
efficacement à l’intégration des salariés.
2.1. Les rôles externes de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise délimite les frontières d’une organisation. Elle crée la spécificité d’une
organisation et permet de lui donner une identité propre qui la distingue des autres firmes de
l’environnement. La culture d’entreprise se présente par conséquent comme un facteur
d’identification par rapport à l’environnement.
Elle est ce qui permet à l’ensemble des individus d’une organisation d’identifier ce qui les unit et les
distingue des autres acteurs de l’environnement. La culture est aussi un moyen de

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faire converger des individus dans la même direction, en leur permettant de lutter efficacement
contre l’incertitude et la complexité de l’environnement. Elle permet de créer un socle sur
lequel les individus peuvent s’appuyer et se retrouver pour répondre ensemble aux
contraintes de l’environnement.
2.2. Les rôles internes de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise permet à des acteurs d’origine, de formation et d’intérêts personnels
différents, de cohabiter et de coopérer au sein d’une même organisation, en renforçant les
points de convergence et en réduisant les éléments de divergence. La culture d’entreprise
doit par conséquent se voir comme un facteur interne d’intégration qui vise à fédérer et
mobiliser des individus a priori différents autour d’objectifs communs, générateurs de
performance économique ou sociale. Tout groupe social, quelles que soit ses
caractéristiques, a en effet besoin d’un minimum de cohésion et de cohérence pour
fonctionner de façon optimale. La culture d’entreprise contribue à cette mission, en leur
donnant des fondements (système de pensée, croyances…) communs qui vont leur permettre
de travailler ensemble au- delà des différences. La culture d’entreprise est donc
particulièrement utile lors de l’intégration de nouveaux salariés venant d’horizons différents,
qu’il s’agisse de jeunes diplômés ou de collaborateurs plus qualifiés (expériences
antérieures) ou étrangers. Elle permet à ces nouveaux arrivants d’acquérir rapidement les
réflexes et pratiques de l’entreprise et ainsi de travailler efficacement avec les autres
membres de l’organisation.
Elle permet aussi de mettre en place des mécanismes de contrôle (éléments de régulation) et de
coordination (règles, procédures), en vue de créer les conditions d’une coopération efficace à
travers l’élaboration de méthodes communes unanimement acceptées (convergence
d’intérêts et d’objectifs). Une culture d’entreprise forte et bien gérée peut donc améliorer la
qualité du travail des salariés et leur adhésion à l’organisation.
Section 3 : Les composantes de la culture d’entreprise

Il convient de préciser que la culture d’entreprise se rattache à l’histoire de l’entreprise, elle se

réfère donc au passé tout en ayant une incidence sur le présent. Les références quant à elles,
sont construites dans le présent par des groupes de personnes qui créent chaque jour,
l’histoire et l’évolution de la culture de l’entreprise.
3.1. La tradition
3.1.1. L’histoire de l’entreprise
Selon la définition de M. Thévenet, « la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout
au long de l’histoire ». Il s’agit donc de l’analyser pour comprendre ses grandes phases
d’évolution et ses décisions (activité, produits, technologies utilisées, dirigeants, stratégies
employées...). Cette analyse permettra de dégager avec objectivité ce que le corps social a
retenu de l’histoire de l’entreprise.
3.1.2. Les créateurs de l’entreprise ou Héros
Les débuts de l’entreprise représentent la première expérience et les premiers choix réalisés, en
tenant compte du contexte de la création, ce qui fait apparaître les convictions personnelles
et les valeurs de l’entrepreneur, valeurs qui sont développées ci-après. Il s’agit d’observer
les

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caractéristiques du fondateur telles que son éducation, sa formation, son expérience, ses croyances
et positions sociales, de manière à comprendre plus précisément le contexte qui l’entoure et
donc les bases qu’il impose à son entreprise. Bien souvent, le créateur de l’entreprise est
représenté comme une figure emblématique (charisme, forte personnalité, inventions…). Il
est en quelque sorte le « Héros » de l’entreprise.
3.1.3. Les Mythes
Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise. Ils servent à renforcer
les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent ou qui ont
marqué la vie de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du père de l’entreprise, est très
exploité, en particulier dans les PME. Le successeur doit s’imposer aux salariés sans pour
autant vouloir détruire le mythe qui entoure la personnalité de l’ancien patron (exemple :
Georges Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassiné à la porte de son domicile).
Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé et les
progrès accomplis par l’entreprise.

3.2. Le Métier
Il est vrai qu’il existe peu de définition du métier, c’est pourquoi nous avons tendance à associer la
compétence au métier, puisque c’est la capacité à résoudre des problèmes, à absorber des
situations, à rendre des décisions, à traiter la réalité. Ce qui fait du métier un élément
constitutif de la culture d’une entreprise et un facteur de différenciation par rapport aux
entreprises concurrentes.
3.3. Les valeurs
Les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances essentielles, les
normes qui définissent les façons d’agir et de penser. Plus concrètement, les valeurs forment
la philosophie de l’entreprise : le règlement intérieur, les descriptifs des postes, ainsi que par
le système de récompense et de sanctions adopté. Les valeurs établissent les interdits, les
tabous, les marges de liberté qui ne doivent pas être violées. Les valeurs de l’entreprise
doivent être intériorisées par les individus de manière à guider leur comportement face à des
situations précises et de manière habituelle également.

3.4. Les rites

Les rituels sont des «activités de tous les jours, qui sont systématiques et programmées dans
l’entreprise». Ils ont pour fonction de développer le sentiment d’appartenance, de donner de
l’importance aux événements qui véhiculent les valeurs principales de l’entreprise. Les rites
sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le recrutement, les réunions de
travail, les réceptions, l’évaluation du personnel, départ à la retraite …sont des exemples de
ces pratiques.
3.5. Les symboles
Ils concernent la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos … Ils signifient
explicitement de part des signes et des codes, l’environnement et l’ambiance que véhicule
l’entreprise et démontrent la cohérence de la culture d’entreprise qui s’applique au sein de
l’organisation à travers le port de l’uniforme ou d’un badge qui permet de distinguer les
membres de l’organisation de ceux qui lui sont extérieurs. De façon plus subtile, le langage
apparaît comme le symbole le plus expressif de la culture. La mise en place d’un langage

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commun facilite la circulation de l’information, la communication sociale et la prise de décision. Ce
langage unique se manifeste non seulement par un vocabulaire spécifique, mais également
par les formulaires adoptés, le style de communication retenu (lettres, rapports, ordres
écrits), ainsi que par les procédures de contrôle.
Exemple :
Au siège social de Peugeot, les différences de statut hiérarchique sont marquées par l’utilisation
systématique de " monsieur ", " madame " ou " vous ", signes de respects. Pour un cadre, le
tutoiement est fait pour empiéter sur le territoire de l’autre et influencer ses décisions.
Le groupe l’Oréal est fier de sa culture. Selon sa direction, celle-ci regroupe quatre valeurs
fondamentales : la qualité maximale (respect des clients) ; la passion du produit (défi de
l’innovation); la culture de la performance et un climat d’harmonie humaine, qui passe par le
respect de la différence. Un salarié doit connaître et épouser ces valeurs pour être
" Oréalien "(L’Oréal).
Les différentes composantes culturelles décrites ici montrent qu’elles sont toutes liées les unes
aux autres et qu’elles ont une importance primordiale au sein de l’entreprise.
Section 4 : Comment l’employé s’adapte-t-il à la culture d’entreprise ?

Lorsque vous cherchez un emploi, vous vous concentrez souvent sur le contenu de la fonction. C'est
bien sûr un élément important, mais le fait de vous sentir à l'aise au travail l'est tout autant.
N'oubliez pas que vous passez 8 heures par jour chez votre employeur.
Entre autres choses, la culture de l'entreprise définira si vous vous y sentez bien. Vous ne la
connaîtrez qu'après y avoir travaillé pendant un petit temps. Il existe néanmoins quelques
signes qui la trahiront déjà au cours des entretiens d'embauche :
2.1 L'offre d'emploi
La forme de l'annonce peut déjà en dire long. Si on y voit de jeunes gens souriants ; que la mise en
page est dynamique, vous pouvez en déduire que la culture de l'entreprise aura ces mêmes
caractéristiques. Dans le cas d'une annonce rigide et peu originale qui ne s'adresse que
froidement aux candidats, vous saurez à quoi vous en tenir. Vous trouverez les mêmes
indices dans les brochures des entreprises et sur leur site Internet.
2.2 Le décor
De la décoration de votre lieu de travail émanent également des signaux sur sa culture. Le bâtiment
est-il coloré ou gris ? Les entreprises qui accordent de l'importance au bien-être de leurs
employés tâchent d'introduire de la couleur dans le bâtiment. Le choix des meubles et de la
décoration est-il dans l'air du temps ou plutôt rigide et carré ?
2.3 Les rapports entre collaborateurs
Les rapports entre collègues peuvent être formels et coincés, mais ils peuvent aussi être très
amicaux. Les collègues qui vous interrogent au cours de l'entretien s'adressent-ils l'un à
l'autre par le prénom ou restent-ils plus distants en s'appelant par monsieur et madame ? Le
responsable des ressources humaines s'adresse-t-il à vous en vous vouvoyant ou passe-t-il
rapidement au tutoiement ?
Observez le comportement des gens lorsque vous attendez d'être reçu ou lorsque vous circulez dans
les couloirs. Vous verrez s'il y a des collègues qui rient ensemble dans un bureau ou s'il
règne un silence religieux avec des employés concentrés exclusivement sur leurs ordinateurs.
2.4 La tenue vestimentaire

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Observez la tenue des gens. Si tout le monde est en costume ou en tailleur classique, on attendra la
même chose de vous. Tout le monde porte un jeans et un t-shirt ? Vous ne courrez pas de
risque en portant des tenues décontractées. Si vous voyez un peu de tout, vous avez de la
chance et vous pourrez porter ce qui vous convient le mieux.
2.5 Les rapports hiérarchiques
Y a-t-il beaucoup de 'maillons' entre le directeur et les employés ou tout le monde semble-t-il à peu
près sur le même pied ? Observez par exemple les rapports entre le responsable de
recrutement et votre supérieur direct. Vous pourrez également déduire quelques éléments
d'une visite aux différents départements. Les supérieurs sont-ils mélangés aux employés ou
ont-ils un bureau fermé et séparé ?
2.6 L'esprit d'entreprise
Au cours des entretiens, tâchez de découvrir si les idées et remarques sont appréciées. La réponse
vous apprendra si votre esprit d'entreprise et d'initiative correspond à cette entreprise.
2.7 La structure de contrôle
Informez-vous sur la flexibilité par rapport aux horaires : que se passe-t-il si vous arrivez en retard
ou lorsque vous devez partir plus tôt ? Cela pose-t-il un problème? La même chose vaut pour
votre travail. Qui surveille votre travail et dans quelle mesure devez-vous rendre des rapports
? Si vous êtes plutôt indépendant, vous pourriez vous heurter au fait de devoir faire un
rapport quotidien de votre travail.

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 Chapitre III : Culture d’entreprise et management : relation et impact

Aujourd'hui, l'environnement de l'entreprise est de plus en plus complexe, du fait

d'interdépendances et d'influences de toute nature et de l'accélération des processus
économiques, ce qui présuppose un changement de valeurs, un changement culturel. A ce
titre, le manager semble y jouer un rôle important. Une relation d’interdépendance et
d’influence mutuelle caractérise le management et la culture d’entreprise.
Section 1 : Le management
1.1. La définition
La gestion revient à résoudre un problème impliquant la mise en œuvre de méthodes et de
techniques pour atteindre un but connu d'avance.
Le management est un mot anglo-saxon qui consiste en l'agencement dynamique des ressources et
des énergies en faisant face intelligemment à l'évolution de l'environnement et ses
changements afin qu'une organisation puisse atteindre des objectifs.
La gestion peut-être par conséquent définie comme une science dans la mesure où elle utilise des
outils techniques et mathématiques comme la finance, la comptabilité générale, etc.
C'est aussi un art dans la mesure où à côté des techniques de gestion, le gestionnaire doit avoir
certaines aptitudes et qualités humaines qui sont indispensables pour une évaluation exacte
des situations et une gestion efficace des ressources humaines dont il est responsable.
La définition la plus répandue de la gestion est la suivante : « un processus spécifique consistant en
des activités de planifications, d'organisation, de direction et de contrôle visant à déterminer
et à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en œuvre
d'autres ressources ».
1.2. Les fonctions du management
Le gestionnaire se doit de mettre en œuvre les moyens techniques et financiers et humains en vue
d'atteindre les objectifs.
Cette mise en œuvre de moyens s'articule autour de 4 activités principales : planification,
organisation, direction et contrôle.
Figure 1 : Le système de gestion
Planification Direction (Délégation,
(Objectifs, motivation,
politiques, participation,
budget, etc.)
Les principales ressources
Ressources humaines Ressources
financières Matières Buts visés
Contrôle (Comparaison,
Organisation évaluation,
(Organigram suggestion,
me,
fonctions,
autorité,
recrutement)

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La planification : identifier les objectifs (situation future, en fixant les moyens les plus
avantageux).
C'est le processus par lequel on détermine les objectifs à atteindre et la manière de les réaliser. Elle
fait intervenir deux éléments, soit les buts (la position future qu'un individu ou une entreprise
veut occuper) et les moyens (plans et ressources nécessaires pour obtenir les résultats voulus.
Cette activité aide les dirigeants à préparer d'une façon logique et systématique l'exécution des
diverses tâches à effectuer pour passer d'un point A (situation actuelle) à un point B (état
futur).
Grâce à la planification, les gestionnaires peuvent plus facilement choisir parmi plusieurs options
celles qui leur permettront de réaliser les objectifs de leur organisation de la manière la plus
rentable.
La planification aide également à déterminer les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs
fixés.
Par ailleurs, elle fournit une base de contrôle puisqu'elle ne consiste pas seulement à prévoir les
objectifs à atteindre et les moyens à utiliser mais aussi à fixer certaines normes qui serviront
de critères de mesure du degré de réalisation des objectifs.
L'organisation : on peut définir la fonction d'organisation comme le processus par lequel on
combine et on dispose systématiquement les ressources humaines, matérielles et physiques
nécessaires à la réalisation des plans et des objectifs.
Cette fonction exige :
1. Que l'on définisse les structures ainsi que l'autorité, les responsabilités, les relations de travail
et la position de chacun.
2. Que l'on établisse un ensemble de règles s'appliquant à l'attribution des tâches et aux réseaux
de communication.
L'organisation constitue donc l'aspect pratique de la gestion dans la mesure où elle se traduit par la
préparation des opérations prévues par le plan.
La conception d'une structure efficace reste une tâche délicate qui implique notamment que toutes
les actions soient distribuées et ce dans la mesure du possible aux personnes les plus aptes à
s'en acquitter en fonction de leur qualification, talent et motivation.
La direction : il ne suffit pas de planifier, d'organiser pour atteindre les objectifs. En effet, les
dirigeants doivent stimuler les membres du groupe et les inciter à agir avec enthousiasme.
La direction est donc une activité dynamique puisqu'elle assure la protection la mise en aeuvre des
plans élaborés au cours du processus de planification et pousse tous les membres à
collaborer d'une manière efficace.
Tout gestionnaire doit comprendre ce qui motive son personnel de sorte qu'il puisse l'inciter à tirer
satisfaction de sa contribution à la réalisation des objectifs de l'organisation.
Le mot clé de la phase de direction est motivation. Le terme « motivation » peut être employé pour
désigner l'ensemble des besoins, des préférences et autres facteurs semblables nécessaires
aux employés.
Un gestionnaire qui suscite l'intérêt de ses salariés (subordonnés) peut leur faire accomplir des
tâches desquelles vont tirer une satisfaction personnelle et les inciter ainsi à agq(de la façon
souhaitée.
Le contrôle : il consiste à évaluer les résultats des activités des membres de l'entreprise et à apporter
les corrections nécessaires à ces activités de manière à s'assurer que les objectifs de
l'entreprise et les plans élaborés pour les atteindre ont été respectés.
Le terme « contrôle » peut avoir deux approches :

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1. Le contrôle en tant que vérification-sanctions : dans ce cas, il constitue un moyen de vérifier si
le travail a bien été effectué conformément aux objectifs fixés.
2. Le contrôle en tant que maîtrise (se contrôler : se maîtriser) : le contrôle sous-entend par
conséquent l'établissement de systèmes de mesure de performance et leur application pour
apprécier les résultats atteints. On identifie 3 phases dans ce processus:
• La sélection de standards c'est-à-dire la détermination du type d'objectifs à atteindre et de son
niveau.
• La comparaison entre résultats observés et standards, ce qui va permettre de connaître
l'amplitude de la variation du résultat par rapport à l'objectif initial : mesure de l'écart.
• L'action corrective c'est-à-dire la mise en œuvre de tout moyen permettant de ramener le
résultat au niveau de l'objectif désiré ou éventuellement de réviser l'objectif initial.

Section 2 : Le rôle du manager

Le Management prend une place considérable au sein de l’entreprise, ce qui explique l’évolution de
son rôle et de ses acteurs. Le rôle du Management aujourd’hui est de permettre de résoudre
des problèmes internes ou externes à l’entreprise par le biais de l’utilisation des
compétences. Il s’agit de faire référence à la stratégie de l’entreprise ainsi que de veiller à
respecter l’éthique de celle-ci pour faire en sorte que les prises de décisions des managers
restent cohérentes par rapport aux éléments constitutifs et aux directifs de l’entreprise.
Le rôle du manager est multiple puisque l’on peut citer les rôles interpersonnels, informatifs, et
décisionnels.
2.1. Les rôles interpersonnels
Le manager effectue le rôle d’agent de liaison entre de nombreux acteurs et contacts comme par
exemple entre collaborateurs, hiérarchie, partenaires, fournisseurs... Il détient la place
centrale entre la hiérarchie et les collaborateurs assurant le flux de communication à la fois
ascendant mais également descendant. Il a un rôle primordial au niveau de la communication
interne à l’entreprise, puisqu’il alimente les diverses sources d’informations de l’entreprise.
Il a un rôle de Leader, qui détient deux fonctions. La première, est celle d’assumer une partie
de la responsabilité du travail de ses collaborateurs. Il doit savoir motiver ses équipes et
savoir concilier les besoins individuels avec les objectifs à réaliser. La deuxième fonction est
celle d’être « l’inspirateur et le moteur de tout mouvement de culture ».
Le manager détient une certaine assurance et une forme de charisme qui lui permettent de modifier
le fonctionnement de son équipe, et par conséquent d’instaurer une sorte de « sous culture »
relative à son équipe, ce qui peut être une source d’expérimentation pour une modification
de la culture d’entreprise.
2.2. Les rôles liés à l’information
Le manager a un rôle d’observateur actif de son environnement pour le compte de son équipe. Il
l’analyse et prépare ses collaborateurs en fonctions des informations recueillies et de ses
prévisions de manière à avoir une forte réactivité. Il a un rôle de «diffuseur» d’information.
Il recueille les informations nécessaires à l’évolution de son équipe et de l’entreprise, trie ses
informations et les adapte en fonction des destinataires et véhicule les données au sein de
l’organisation. Il a un rôle de « feed-back », puisqu’il doit rendre des comptes à sa
hiérarchie et lui faire part des informations recueillies, et des actes effectués, avec les
collaborateurs, les partenaires ….
2.3. Les rôles décisionnels
Le manager doit prendre constamment des décisions qui l’engagent lui, ses collaborateurs et
l’entreprise. Il doit prendre des décisions au niveau de la structure qu’il doit gérer (l’adapter
aux changements et évolutions, faire des projets … (rôle d’entrepreneur)), au niveau des

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contraintes et des résolutions de problèmes auxquels il doit savoir faire face (rôle de régulateur),
doit savoir négocier des contrats, ou des affaires avec ses partenaires (rôle de négociateur),
doit savoir répartir les ressources, le personnel qualifié en fonction des tâches à réaliser et en
effectuer une évaluation (rôle de gestionnaire de ressources).
2.4. Le manager et la culture d’entreprise
La culture conduit à une certaine normalisation. Elle crée des principes normatifs à travers les
pensées, les comportements, qui font que finalement, la culture renvoie vers une norme et
empêche toute sorte de créativité puisqu’elle dicte les règles et les lois de l’entreprise. Le
manager doit donc être capable d’être créatif, de prendre des décisions mais en restant
toujours dans l’élément créé par la culture d’entreprise et faire en sorte de ne pas sortir de ce
contexte sous risque de ne plus être en adéquation avec la culture communiquée. Il est donc
libre de prendre des décisions mais sans l’être complètement puisqu’il est contraint de rester
dans la structure créée par la culture d’entreprise.
Trois aspects caractérisent l’activité de management : c’est une action concernant une collectivité,
un groupe, et destinée à atteindre un résultat. L’action de management ne se réduit pas à
l’application de lois ou de modèles. Elle est basée sur les références et est le résultat de
l’investissement personnel de celui qui la conduit. La culture a de l’intérêt pour le
management si, et seulement si, elle permet d’accroître ses chances d’efficacité.
La culture aide à comprendre la collectivité. Elle considère que toute collectivité se crée un
patrimoine de références qui sont à la fois le résultat de son expérience et la référence pour
traiter de futures situations. La culture constitue le niveau sous-jacent des règles et des
systèmes de gestion. La culture est aussi une source de comportement donc de performance
parce qu’elle génère une certaine conception de l’activité de l’entreprise, de son métier ou de
l’efficacité. Ainsi, dans sa définition, le management concerne une action collective et la
culture semble être un produit de cette action collective.

Section 3 : Les styles de management

Tout manager possède un style qui lui est propre. Qu’il soit adepte de méthodes autoritaires ou
participatives, son style se construit sur sa personnalité.
Dans l’absolu, il n’existe pas de postures foncièrement mauvaises. Certaines situations requièrent
une animation adaptée. Par exemple en cas de fortes difficultés, où l’urgence prime, il sera
salutaire d’adopter un management directif.
Un style autoritaire centré sur la production au détriment de la prise en compte de l’humain. Ce
profil met en œuvre une batterie d’outils pour contrôler ses subordonnés. Les effets :
performance à court terme, mais démotivation du personnel (qui ne fait que ce qu’on lui
demande et pas plus).

Comment impliquer ses collaborateurs ? Une voie possible : utiliser une méthode de management
dite participative.
3.1. Le management participatif
Antithèses des approches directives, ces méthodes favorisent le dialogue dans l’entreprise.
L’objectif est de créer une adhésion par l’implication des personnes. Bien que difficiles à
maintenir dans un contexte de crise, ces postures managériales permettent de construire une
relation avec ses collaborateurs sur le long terme.
Après avoir été mis en avant dans les années 70, le management participatif est tombé en désuétude
au profit de l’utilisation du stress individuel comme outil de management pour atteindre les
objectifs. Les résultats à court termes obtenus par cette méthode ont contribués au regain
d’intérêt pour le management participatif observé depuis le courant des années

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2000. Sans aller jusqu’à prôner la transformation des entreprises en coopératives, il peut être
intéressant de comprendre les raisons de ce regain d’intérêt.
Le management participatif vise à animer les équipes en les intégrant dans le mode de
fonctionnement de l’entreprise. Il peut être graduel en fonction de la nature des sujets
abordés ainsi que du degré d’implication et de prise en compte des propositions du
personnel. Le management participatif s’appuie sur la prise en compte des attentes et des
aspirations du personnel (et parfois des clients et/ou des fournisseurs) en favorisant la
participation à divers degrés aux objectifs de l’entreprise.
Le management participatif encourage la communication, le dialogue, la délégation, la prise de
décision et l’évolution des employés au sein de l’entreprise.
3.2. Le but du management participatif
Il est aujourd’hui acquis que la rentabilité d’une entreprise dépend essentiellement de la qualité de
son management et donc de la qualité de la collaboration entre les dirigeants et les
collaborateurs. En effet, un dirigeant réussit d’autant mieux qu’il parvient à intégrer ses
collaborateurs dans les objectifs, les tâches et les projets de l’entreprise.
Si l’individu est complexe, il existe dans son mode de fonctionnement des constantes fondamentales
comme le besoin de reconnaissance ou celui de se sentir intégré et reconnu au sein d’un
groupe. L’idée du management participatif est de s’appuyer sur ces deux besoins
fondamentaux pour intégrer l’individu dans la recherche de performance de l’entreprise tout
en améliorant son bien-être professionnel.
D’une manière concrète, les dirigeants d’entreprise utilisent des outils de management participatif
comme les boîtes à idées ou les cercles de qualité pour intégrer les employés au
fonctionnement de l’entreprise.
La mise en avant des bases du management participatif que sont la concertation, le dialogue et la
délégation contribuent à faire progresser les compétences, les évolutions de carrières et la
reconnaissance au sein de l’entreprise.
3.3. Les 5 principes du management participatif
Le management participatif s’organise autour de 5 principes de base :
1. Mobiliser le personnel :
Sans toutefois l’imposer, le management participatif encourage l’implication du personnel dans le
processus de décision. Le responsable d’équipe incite ses collaborateurs à fixer les objectifs
de l’équipe et à prendre les décisions qui permettront de les atteindre.
2. Mettre en place une démarche de développement du personnel :
Le management participatif s’appuie sur un développement de la communication au sein de
l’entreprise et sur la mise en place de conditions de travail favorables. Stimuler l’écoute, le
partage et la collaboration du personnel de l’entreprise dans le cadre du projet de l’entreprise
permet de développer la confiance individuelle dans un premier temps, puis collective ce qui
au final renforce l’esprit de groupe et améliore fonctionnement de l’entreprise.
3. Savoir déléguer son pouvoir :
Une partie du pouvoir de l’équipe dirigeante (chef d’entreprise et encadrement) est délégué aux
employés. Cette délégation, nécessaire au fonctionnement du management participatif est
progressive, elle se base sur deux principes :
La subsidiarité*, est le principe selon lequel chaque membre de l’équipe est habilité à prendre une
décision à son niveau, sans l’intervention du niveau supérieur. L’ensemble de ces décisions
sera communiqué à la direction, qui l’intégrera dans ses décisions. Ce qui est autorisé à être
décidé à un échelon inférieur, ne doit pas l’être par l’échelon supérieur. *(La subsidiarité est
le caractère de ce qui est subsidiaire, c’est-à-dire de ce qui s’ajoute à l’élément principal
pour le renforcer).

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le respect de la stratégie d’entreprise, qui incite l’ensemble des décisions prises à participer à la mise
en œuvre de la stratégie de l’entreprise.
4. Confier la résolution des problèmes aux équipes concernées :
Le management participatif rend autonome les équipes en les laissant solutionner les problèmes à
leur échelon. Lorsqu’un problème surgit, les collaborateurs ne consultent la direction que
s’ils n’ont pas trouvé de solution adaptée.
5. Mettre en place une régulation :
Des dispositifs de régulation individuels et collectifs doivent être mis en place. Si le droit à l’erreur
est reconnu, l’autocontrôle et les dispositifs de régulation contribuent à l’efficacité du
management participatif en coordonnant les équipes tout en les rendant autonomes et
responsables.
3.4. Les avantages du management participatif
Le management participatif humanise les rapports au sein de l’entreprise, il donne la parole aux
employés tout en leur offrant une plus grande autonomie. Il permet aussi de les informer et
les responsabiliser sur la gestion d’une entreprise.
La méthode du management participatif permet de prendre en compte les besoins de chacun aussi
bien les dirigeants que les salariés. Elle permet bien souvent de trouver plus facilement un
compromis sur des positions divergentes.
La participation au processus de prise de décision et l’atteinte d’objectifs définit à leur niveau
permet aux employés de trouver une reconnaissance de chacun et une estime de soi
souvent difficile à éprouver dans les autres types de management.
En intégrant les équipes dans le processus de décision, le management participatif permet de faire
accepter plus facilement les décisions difficiles qui s’imposent.
En permettant la confrontation de différents points de vu, le management participatif offre de
nouvelles perspectives qui permettent de trouver des objectifs et des solutions plus adaptés,
mieux compris et acceptés par les équipes.
La plus grande autonomie des équipes vise à améliorer la rentabilité de l’entreprise au travers de
plusieurs gains :
Une meilleure réactivité terrain et une meilleure adaptation des solutions mises en œuvre, Une
amélioration de l’efficacité des équipes et donc de la performance,
Une meilleure efficacité de la direction et de l’encadrement qui sont moins « engluées » dans la
communication interne et les décisions opérationnelles.
3.5. Les difficultés du management participatif
La profonde modification du fonctionnement de l’entreprise :
Le management participatif favorise l’autonomie des équipes et l’émergence de nouveaux leaders
naturels. Elle nécessite une refonte des missions et des responsabilités de chacun. Il est
toutefois possible d’amener le management participatif de manière progressive afin
d’adoucir cette difficulté.
La réaction du personnel :
Les collaborateurs n’adhèrent pas systématiquement au management participatif. Certaines
personnes qui n’éprouvent pas le besoin ou l’envie de s’impliquer plus dans l’entreprise
peuvent faire de la résistance au changement. D’autres personnes qui souhaitent s’investir
mais n’en n’ont pas toujours les capacités peuvent se sentir rejetées par les collègues plus
alertes sur certains sujets.
La gestion du temps et des coûts :
Déléguer un certain nombre de tâches aux collaborateurs qui n’y sont pas habitués ou préparés peut
engendrer des pertes de temps et des surcouts importants. Les employés peuvent, par bonne
volonté prendre plus de temps que nécessaire dans le cadre de leur participation, ce qui se
traduit par un alourdissement de la charge administrative.

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La difficulté à s’adapter aux situations de crise :
Le management participatif n’est pas adapté aux solutions de crises qui nécessitent la plupart du
temps des prises de décisions rapides et autoritaires. Le passage du management participatif
au management de crise peut se révéler difficile car le dirigeant et les équipes y sont
rarement bien préparés.
Par ailleurs, le management participatif ne répond pas à toutes les réalités de l’entreprise
comme par exemple la divergence entre les objectifs organisationnels et les objectifs
individuels.

Section 4 : Domaines d'application et étendue du management

Le management s'étend au-delà du monde des affaires et concerne les organisations des diverses
associations gouvernementales, militaires ou religieuses et ce quelque soit le type
d'organisation, le genre d'activité, le lieu géographique, l'état du développement du pays,...
Toutes fois, le management doit faire l'objet de certaines adaptations aux caractéristiques diverses
des institutions et du contexte dans lesquels il doit être appliqué.

Chapitre IV : La diversité culturelle dans les entreprises

L’impact des différentes cultures sur la gestion des entreprises au niveau international est
aujourd’hui bien réel. L’internationalisation des sociétés (filiales, fusions, alliances…) est
devenue une condition vitale si celles-ci veulent rester compétitives. Elles partagent ainsi les
ressources, les compétences et le savoir-faire afin de réaliser des synergies des coûts.
Dans ce sens certaines entreprises sont devenues des groupes ou des équipes multiculturelles. Ce
qui suppose une collaboration étroite entre les individus de croyances, de valeurs et de
comportements très différents. La difficulté de l’équipe s’accroît puisque les différences ne
proviennent pas seulement d’une dimension professionnelle mais aussi à des valeurs ou des
normes des individus.
La diversité culturelle peut être un atout pour le groupe mais elle peut aussi constituer un frein. Les
différences culturelles conduisent les Hommes à envisager les problèmes de manières
radicalement différentes. Elles ont ainsi une influence profonde sur leurs comportements
dans l’entreprise.
Section 1: L’équipe interculturelle

1.1 Précision conceptuelle

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1.1.1 Rappel de la notion de « culture »
Dans la plupart des cas, la culture est définie à travers ses composantes ainsi A. Taylor la définit
comme suit: "un ensemble qui inclut les connaissances, les croyances, l'art, la morale, la
coutume et toutes les autres capacités et habitudes acquises par l'homme en tant que
membre d'une société". Ces éléments puisent leurs sources dans différentes origines. Comme
tout individu une organisation se réfère constamment à un système de valeurs spécifique qui
sert pour guider la réflexion, justifier l’action, et affirmer une identité.
1.1.2 la notion de l’interculturel
• C’est un «processus dynamique d’interaction entre individus et groupes porteurs de
représentations et de valeurs différentes».
• C’est «l’ensemble des enjeux déclenchés lors de la rencontre communicationnelle d’acteurs
sociaux appartenant à des univers linguistiques et/ou culturels différents».
Ainsi on peut dire que l’interculturel c’est tout ce qui concerne les contacts entre différentes
cultures. Nous pouvons définir ce concept en partant de deux comparaisons :

Supposons, à titre d’exemple, que l’une porte sur le comportement d’achat chez les consommateurs
citez marocains et français. L’autre porte sur le comportement d’achat chez les
consommateurs de la classe aisée marocaine. La première est qualifiés d’étude interculturelle
la seconde est considérée comme intra culturelle.
Une « équipe interculturelle » est composée d’individus appartenant à des groupes culturels
différents. Elle ne fonctionnera donc pas comme une équipe homogène.
1.2 Les avantages de la diversité d’une équipe

Nombreux auteurs, sont pour la diversité culturelle car, elle permet d‘augmenter l’efficacité et la
productivité des équipes interculturelles. Egalement, la diversité permet de dégager un plus
grand nombre d’idées, qu’un groupe homogène et surtout dans le cas d’un problème. On sait
que, l’innovation constitue un des objectifs prioritaires, dont les entreprises multiculturelles
bénéficient en raison de l’exploitation des différences.
1.2.1 S’adapter aux contextes locaux
La diversité culturelle apporte un éclairage sur les préférences des consommateurs, en fonction des
pays et des évolutions de la société. Elle permet ainsi à une entreprise multiculturelle d’avoir
une meilleure connaissance et compréhension de ses marchés afin d’adapter sa politique
commerciale, en fonction des valeurs et des attentes de la culture du pays.
1.2.2 Innover en confrontant les points de vue
Les différences entre les cultures sont un moyen d’élargir la base de connaissance d’un groupe, en
lui permettant d’accéder à d’autres croyances, valeurs et normes de conduite. La diversité
culturelle offre donc, un ensemble plus large de solutions pour résoudre des problèmes
complexe, en explorant des voies nouvelles.
1.2.3 Attirer des cadres à haut potentiel
La diversité culturelle permet d’attirer les cadres les plus talentueux, en leur offrant des perspectives
intéressantes d’évolution de carrière.

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De plus, travailler dans un environnement interculturel permet d’acquérir une culture générale et
d’apprendre sur les autres mais aussi sur soi, en particulier, les relations interculturelles
permettant aux individus d’avoir une vision élargie de leurs métiers et de leurs
environnements. Enfin travailler dans une entreprise multiculturelle favorise la pratique des
langues étrangères et permet de mieux comprendre les usages et pratiques de ses différents
interlocuteurs.
1.2.4 Répondre à la compétitivité de l’environnement
Le développement d’équipes interculturelles se présente en effet comme une réponse
organisationnelle à un environnement exigeant. Les entreprises qui pratiquent ce modèle
d’organisation peuvent assouplir certains principes d’organisation comme la coordination
hiérarchique. La diversité culturelle permet ainsi d’améliorer la manière du fonctionnement
de l’entreprise. Elle contribue à changer les mentalités et à créer des nouvelles conditions
dans la gestion des équipes.
1.3 Les risques de la diversité d’une équipe

Il est beaucoup plus difficile d’exploiter les avantages de la diversité et ce pour deux raisons : La
première tient au nombre considérable des situations dans les quelles les différences se
manifestent. La seconde se rapporte à la difficulté de préserver la cohésion de l’entreprise en
même temps que sa diversité.
1.3.1 La communication
Le point primordial pour le manager d’une équipe interculturelle est sans nul doute la
communication, Dans une situation interculturelle, les différences de représentations d’un
contexte, ainsi que le problème de langue peuvent créer des malentendus au sein d’une
équipe de travail.
1.3.2 La cohésion
C’est la capacité des membres du groupe de faire l’unanimité chaque fois qu’elle est nécessaire de
percevoir et d’interpréter les choses de la même façon, de convenir des mêmes actions.
1.3.3 Les stéréotypes
Sont des croyances que les personnes ou groupes sociaux portent les un sur les autres et qui
consistent à voir tous les membres sans distinction à travers des caractères simplistes. Le
risque c’est qu’il donne une image incomplète des individus et ne tient pas comptes des
caractéristiques propres de chacun.
1.3.4 La conformité à la culture dominante
Au sein d’une équipe de travail, le groupe majoritaire aura tendance à imposer ses valeurs et son
mode de fonctionnement culturel à l’ensemble de l’équipe. Cela s’apprend à un rejet des
autres cultures.
1.3.5 Susciter des incompréhensions
La diversité des équipes peut ralentir le processus de réalisation en suscitant des incompréhensions.
Elle peut en effet limiter les flux de communication entre les membres en

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raison de la difficulté à comprendre une langue étrangère. De même, les écarts culturels peuvent
créer des malentendus au sein des équipes de travail.
1.3.6 Accentuer les problèmes
Des échanges interculturels fréquents peuvent poser des réels problèmes d’organisations, en raison
de la difficulté à comprendre le système de références des personnes de nationalités
différentes, ces différences peuvent entraîner des oppositions au niveau du management
compte tenu des valeurs privilégiées par chaque culture.
1.3.7 Accélérer le taux de rotation du personnel
La stabilisation du personnel dépend de la capacité de l’entreprise à créer des conditions de sécurité
et de stabilité dans le cadre de son organisation du travail. Ceci implique notamment la
possibilité d’inscrire l’action de l’individu dans la durée. Les risques précités de la diversité
culturelle au sein d’une entreprise peuvent déboucher sur une accélération du taux de
rotation du personnel. Ce qui est une marque d’instabilité dans l’organisation.
1.3.8 Gérer les conflits
La réalité de la diversité peut se révéler délicate à gérer en raison de facteurs de compétition internes
et externes : critères de performances, recherche de solution ou de gain et de la dispersion
géographique qui caractérise les équipes internationales. L’exigence de résultats, le respect
du timing, l’absence de liens de proximité entre les équipes peuvent accentuer les différences
culturelles et créer des conflits de valeurs.
Section 2 : Limites de la Culture d’entreprise et Notion de Choc culturel

De plus en plus les marchés se concentrent verticalement (intégration) et horizontalement (alliances,

fusions…). La compétitivité oblige les entreprises à mettre en commun leurs capacités de
financement. Cependant on s’aperçoit après quelque temps que dans la moitié des cas les
fusions sont des échecs, notamment sur le plan social, à travers de fortes divergences de
cultures d’entreprise.
Il est question à ce niveau de relever les limites qui peuvent naître d’une Culture d’entreprise et de
mettre en exergue la notion de choc culturel qui n’est autre que le prolongement logique des
limites d’une certaine Culture d’entreprise.

2.1 Limites de la Culture d’entreprise sur la performance

Autant nous l’avons montré la culture est source de compétitivité voire de stimulus pour la
performance autant cette même culture connaît des limites et peut dans un certains sens
devenir un obstacle non moins important pour l’entreprise.
• Culture : Facteur d’acculturation - enseignement d’une norme de pensée et d’action
transformant l’organisation en système clos, de type missionnaire ;
• Culture : Facteur de résistance au changement - car facteur de rigidité ;
• Culture : Frein aux capacités d’adaptation
• Culture : Facteur de conflits (entre et avec les sous cultures)

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2.2 La notion de choc culturel

Un choc culturel est un terme utilisé pour décrire l’anxiété ou les sensations (de surprise, de
désorientation et de confusion) ressentis par des personnes ayant à s’intégrer dans une
culture ou une vie sociale totalement différente de la leur, comme dans un pays étranger par
exemple. On peut décrire ce phénomène comme un inconfort physique et émotionnel
naissant lorsqu’on souffre de vivre dans un autre pays ou un lieu différent voire dépaysant
par rapport à notre ancienne habitation.
Le choc culturel peut être défini aussi comme étant une situation conflictuelle qui se produit entre
deux individus (deux entreprise qui fusionnent) culturellement différents placés en
interaction dans une situation sociale. Le choc culturel en situation professionnelle est une
excellente opportunité pour les travailleurs sociaux de réfléchir sur leurs attitudes en
situation interculturelle.
Les exemples suivants peuvent illustrer cette situation de choc culturel, un peu embarrassante du
point de vu entreprise ou milieu des affaires:
• Après l’OPA (opération publique d’achat) de Procter et Gamble (P§G) sur Gillette en 2004,
comment faire cohabiter et travailler ensemble des salariés à la culture opposée bien que les
deux groupes soient nord-américaines. Gillette travaille comme une seule et même équipe
alors que P§G segmente des équipes en fonction des attentes des consommateurs. Pour P§G,
il n’existe pas de consommateur « transfrontière » alors que Gillette privilégie la notion de
consommateur global.
• Autre exemple pour illustrer ce problème de choc culturel, une entreprise pétrolière s’installe
dans une île du pacifique et emploie de la main-d’œuvre locale. Au terme la première
semaine de travail, tous les contremaîtres sont retrouvés égorgés. Il était inacceptable dans
une société où l’âge est le reflet du statut social que des jeunes donnes des ordres à leurs
aînés.
• Une compagnie américaine rachète une fabrique de machines textiles prés de Birmingham
(Angleterre). Très rapidement, le PDG prend comme cheval de bataille le temps perdu en
pauses thé. En Angleterre, la pause thé peut durer une demi-heure, car chaque employé
prépare son thé comme il l’entend ensuite le déguste lentement dans une grande tasse. La
direction a donc décidé de faire passer cette pause de 30 à 10mn comme aux USA. un beau
matin, les employés se sont rebellés en réaction à l’installation d’un distributeur de thé.
Après cet incident la production n’a jamais repris, même une fois le distributeur retiré, le
boycott s’est poursuivi et l’usine a finalement fermé ses portes.

2.3 Audit de culture

D’après M. Thévenet « c’est un constat dont les résultats doivent conduire à des améliorations.
L’audit de culture est le constat de la réalité d’une culture à un moment donné, orienté vers
des actions parce qu’il doit servir à améliorer le fonctionnement de l’entreprise dans le sens
de la performance ».

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Pour conduire un audit de culture, il est préférable d’avoir recours à un expert. C’est pourquoi, nous
pouvons faire le constat aujourd’hui, qu’un grand nombre de cabinets de consulting sont
présents et sollicités par les entreprises en vue de résoudre des problèmes de l’entreprise,
d’aider à la prise de décisions importantes qui font évoluer l’entreprise dans une nouvelle
orientation …
Un audit de culture consiste à :

• effectuer un premier constat par le biais d’un recueillement d’informations du département

ou du service concerné.
• procèdera à des entretiens auprès du personnel concerné afin de dégager les fonctions, le
métier, les valeurs propres à chacun et celles relatives à l’entreprise. Ce qui permettra de « la
position sociale » et le « système de valeurs » des individus
• analyser « le système de connaissance et de raisonnement » des individus. Ce travail permet
d’analyser les compétences de chacun, de mieux comprendre l’organisation (qui fait quoi ?
et comment ? qui est en relation avec qui ? et pourquoi ?) et pour permettre à chaque
membre de l’équipe de voir et de comprendre les racines des références qu’ils partagent, et
par conséquent, de prendre conscience des problèmes existants et de se confronter à la réalité
et à la situation actuelle de l’entreprise.
• Faire le bilan des procédures actuelles en vue de les actualiser, de les moderniser voir de les
simplifier.
• L’audit de culture intervient surtout au moment de la fusion ou d’une acquisition d’une
entreprise. Cette démarche a pour objectif de faire « une gestion de la culture » pour
permettre aux gens de fonctionner ensemble, autour de systèmes de gestion, de politiques
communes … c’est une tentative pour réduire ou éviter l’affrontement des systèmes de
représentations, donc des tensions au sein de l’entreprise.
Conclusion

Une bonne gestion interculturelle suppose tout d’abord la définition d’une culture d’Entreprise. Elle
doit être « forte » (globale et partagée) où tout membre de l’organisation peut sans
équivoque s’identifier mais aussi et surtout transmissible et évolutive afin d’assurer la survie
du groupe. Ainsi la culture d’entreprise peut en effet être bénéfique à la mobilisation du
personnel et à son efficacité mais une culture forte et peu évolutive peut devenir une
contrainte importante puisqu’elle rend difficile tout changement.
Une attention particulière doit être accordée, également, à la notion de choc culturel, notamment
dans le cas de fusion où la conduite d’un audit de culture s’avère opportun.

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