COURS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LICENCE 31

Introduction

La Gestion des Ressources Humaines a pour objectif d’assurer la meilleure

adéquation possible entre les besoins de l’entreprise et les ressources humaines.
Elle est indispensable à la bonne marche de l’entreprise, autrement dit, elle est
le pilier de la performance de l’entreprise. A ce titre, elle détermine la stratégie
de fonctionnement de l’entreprise et le suivi des performances car elle
comprend :

- La gestion du recrutement et des affectations ;

- La gestion des rémunérations ;
- La gestion des carrières
- La gestion des formations ;
- L’appréciation de la performance ;
- La gestion des compétences ;
- Etc.
Il ressort donc que la fonction humaine revêt une importance fondamentale
dans le fonctionnement d’une entreprise, car l’entreprise n’est pas simplement
un organisme destiné à fournir des biens et des services, mais qu’elle est un
système d’actions impliquant la participation des individus à la vie de l’entreprise
et leur adhésion à des buts clairement définis.

Ce premier chapitre recouvre les généralités de la gestion de ressources

humaines.

1
Madame MAMFOUMBI COURS MAGISTRAL et T D Madame TCHIBINDA
 CHAPITRE 1 : Les généralités sur la gestion de ressources
humaines (GRH)

1- Quelques théories en matière de gestion des

ressources humaines

Au fil des années, la gestion des ressources humaines a beaucoup évolué. A cet,
effet, plusieurs étapes de cette évolution peuvent être signalées.

1.1- L’Ecole classique

Pour Frédéric Winslow Taylor, la division des tâches, la parcellisation du travail
qu’on appelle l’Organisation Scientifique du Travail (OST) est née d’un constat
sur l’inefficacité de la production due à deux principaux facteurs :

- L’incompétence dans l’encadrement.

- Le freinage de la production par les salariés.
Face à ce constat, il propose une division fonctionnelle et une décomposition
du travail, l’octroi d’un salaire et une coopération entre les ouvriers et les
cadres.

La division fonctionnelle du travail est fondée sur la séparation entre les tâches
de conceptions et d’exécution.

La décomposition du travail en tâche élémentaires en facilite l’exécution ; ces

tâches sont répétitives pendant un temps précis. Cette décomposition se traduit
également par la séparation du travail en équipes mettant l’accent sur
l’individualisation des tâches confiées à chaque employé.

Le salaire attribué est fondé sur les compétences et les responsabilités de chaque
salarié ainsi que sur ses efforts consentit constituent des facteurs de motivation
et donc d’augmentation de la production.
Henri FAYOL fut l’un des grands théoriciens de l’Eole Classique. Il a préconisé
certains principes de la gestion des ressources humaines notamment :

- la division du travail ;
- l’autorité ;
- la discipline ;
- Rémunération et méthode de paiement ;
- Hiérarchie ;
- Equité ;
- Etc.
-
1.2- L’Ecole des relations humaines
Elton MAYO a complété l’hypothèse Taylorienne en étudiant l’impact de l’ajout
de certains avantages pour les employés tels que les salaires corrects,
l’amélioration de l’environnement de travail, les horaires, les sentiments de
sécurité sur le lieu du travail, la sécurité de l’emploi, etc.

Abraham MASLOW, a introduit la théorie de la motivation qui consiste à

observer l’homme pendant ses heures de travail et sa performance.

C’est ainsi qu’il a trouvé sur quels facteurs s’appuyer pour augmenter la
motivation au travail fondée sur la pyramide des besoins hiérarchisées :

- Les besoins primaires : l’homme travail pour pouvoir trouver de quoi

se nourrir, s’habiller et se loger ; c’est ainsi qu’il faut trouver un système
de rémunération équitable ;
- Le besoin de sécurité : le travailleur est plus motivé s’il est assuré de
garder longtemps son emploi dans l’entreprise pour se sentir en sécurité
notamment par la protection sociale et les avantages de retraite ;
- Les besoins sociaux : l’employé est plus motivé quand il travail en
groupe ; la dynamique de groupe et d’équipe est déterminante ;
 - Le besoin d’estime de soi-même et des autres sans oublier celui d’une
reconnaissance positive de ses actions par ses supérieurs, exprimés en
termes d’avantages financiers et de félicitations.

LEWIN (K.Z) , un autre théoricien à avoir utilisé une théorie qui précise
que l’individu n’est pas isolé, qu’il est membre d’une communauté. A cet
effet, pour augmenter la productivité, les facteurs psychosociologiques et
la dynamique de groupe sont déterminants.

L’on ne peut parler de l’Ecole des relations humaines sans mentionner Douglas
Mc Gregor2 qui a fondé la théorie dite X et Y issue d’observations empiriques et
formulée de manière à rendre compte des comportements observés dans les
organisations. Elles se révèlent vraies en pratique bien qu’elles soient totalement
opposées. Le manager doit s’efforcer alors de jongler entre les deux théories (au
bâton ou à la carotte).

Théorie X :
 Naturellement, l’être humain moyen n’aime pas le travail et l’évitera s’il
le peut.
 Du fait de leur répugnance à l’égard du travail, la plupart des employés
doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu’ils travaillent suffisamment
dur.
 Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte
ou contre récompense (le salaire).
 L’humain moyen préfère être dirigé.
 Il n’aime pas les responsabilités.
 Il désire la sécurité par-dessus tout.

2
Il a introduit l’analyse empirique de l’organisation. Il préconise que l’entreprise n’est pas une simple
organisation, mais celle du travail. A cet effet, la qualité du travail est une source de plaisir et de satisfaction pour
l’employé.
  Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les
règlements.
En somme, l’employé n’aime pas travailler. Il est improductif s’il n’est pas
surveillé, ne travail que sous la contrainte.

Théorie Y :
 Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que
s’amuser et se reposer.
 Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les
gens. L’employé sera capable de se réaliser si l’on l’associe aux buts de
l’organisation ou de l’entreprise.
 Si un travail apporte des satisfactions, alors l’engagement envers
l’organisation ou l’entreprise s’améliore.
 L’homme moyen est capable d’apprendre. Mis dans de bonne conditions,
non seulement il accepte, mais plus il recherche les responsabilités.
 L’humain a besoin du travail pour se développer.
 L’humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement.
 Il est préférable de laisser les employés s’auto-organiser.

1.3- L’Ecole de la contingence

L’une des idées maîtresse de l’Ecole de la contingence est que l’environnement
exerce une influence certaine sur les structures de l’organisation.

Pour MINTZBER, principal représentant de cette école, la structure de

l’organisation est d’une certaine façon liée à la nature de l’environnement. En
fonction de ce qu’il appelle les variables déterminants, à savoir la conception de
la structure, le facteur de contingence, les buts et le pouvoir, MINTZBER, définit
les cinq configurations d’organisation ci-après :
  L’autocratie ou configuration entrepreneuriale
Il s’agit, d’une organisation placée sous l’autorité personnelle d’un chef unique
qui contrôle cette organisation et en est souvent le fondateur et le propriétaire.
Les décisions sont concentrées dans les mains d’une seule personne.

 La bureaucratie mécaniste
Max WEBER, dont s’est inspiré Mintzberg utilise le terme de « bureaucratie »
pour désigner l’organisation au sein de laquelle le travail est fortement structuré
aux niveaux horizontal et vertical.

La standardisation des procédés est importante mais les travailleurs sont peu
qualifiés. Le cas le plus typique est celui de l’entreprise de montage où le travail
se fait à la chaîne.

Les objectifs de l’entreprise sont prédominants et le pouvoir est localisé au sein

du sommet hiérarchique.

 L’adhocratie
Ce terme est forgé à partir de l’expression « ad hoc » indique que les
acteurs de l’entreprise cherchent à répondre aux exigences spécifiques des
clients en cherchant les solutions adaptées.
 La configuration professionnelle
Le personnel est très qualifié, l’organisation est structurée sur les compétences de
ses opérateurs, qui assurent un perfectionnement continuel.

Le missionnaire

La caractéristique principale est le dévouement des membres de l’organisation à

une cause commune pour laquelle les objectifs personnels prennent le pas sur ceux
de l’organisation.
2-Définitions, activités de la fonction ressources humaines,
objectifs, missions et activités opérationnelles

2.1- Définitions

La gestion est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui

sont mises en œuvre pour l’administration d’une entité.

Les ressources humaines (RH) représentent des acteurs (personne

physique) qui interviennent au cœur de l’entreprise. En d’autres termes, les
ressources humaines c’est l’ensemble des personnes engagées sous les termes
d’un contrat d’emploi dans une institution, une entreprise et ayant à réaliser
une activité collective.

La gestion des ressources humaines (GRH):

Définition 1

La gestion des ressources humaines, est l’ensemble de mesures et d’activités

impliquant des ressources humaines (RH) et ayant pour objectif d’améliorer
l’efficacité et la performance des individus et de l’entreprise.

L a gestion de ressources humaines considère l’individu comme une ressource et

non comme un coût.

Définition 2
 La GRH est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de
disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en qualité et en
quantité3.

Définition3

La gestion des ressources humaines se définit comme « un ensemble de pratiques

ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour
une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d’une
organisation (association, entreprise, administration publique, etc.).

Définition 4 : Pour Patrice ROUSSEL « La gestions est l’ensemble des activités

qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints.
La GRH aura pour mission de conduire le développement des ressources
humaines en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit les
stratégies et les moyens en ressources humaines, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences
nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise ».

2.2- Les activités de la fonction ressources humaines

La gestion des ressources humaines est une dimension de la gestion de
l’entreprise, elle existe en tant que fonction a part entière. Même si les tendances
actuelle la relève sous un angle de plus en plus partagé, elle a un certain nombre
de missions à accomplir et une série d’activités à organiser et à gérer :

3
L. CADIN, F.GUERIN, et F. PIGEYRE, in, Gestion des ressources humaines, Paris, Dunod, 2007.
  La gestion des carrières :
La gestion des carrières est l’ensemble du cheminement professionnel du salarié
qui va s’étendre durant la totalité de sa vie active, elle permet de gérer
nombreux domaines :

 Le recrutement
 La sélection
 La formation
 La motivation et l’implication du personnel
 La gestion de la paie et des rémunérations
 Les conditions de travail
 Les relations sociales
 L’évaluation des performances et compétences.

 Le recrutement ou gestion de postes

Le recrutement consiste à une vision globale du poste à pourvoir. Les
caractéristiques du poste sont : description, lieu, missions, début d’activité, type
de contrat, responsabilités, etc.

 La gestion de la paie et des rémunérations

La gestion de la paie constitue un aspect important de l’administration des
salariés. Matérialisant la relation entre l’employeur et le salarié, le salaire
contrepartie de la prestation du travail effectuée par le salarié, constitue un coût
pour l’entreprise.

La fixation de la rémunération prend en compte la complexité des tâches à

effectuer, mais également les conditions de travail.
  Les relations sociales
Dans un premier temps, il s’agit, de gérer les relations avec les partenaires
sociaux et d’assurer la préparation et le suivi des négociations syndicales. Mais
également de veiller à l’état de l’ensemble des conditions de travail dans
l’entreprise.

 Les conditions de travail

« C’est l’ensemble des éléments direct ou indirect reliés au travail et dont il faut
tenir compte pour savoir si le travail est acceptable ou non par la société, et
désirable ou pas par le salarié (propriété, monotonie du travail, etc.) »4

2.3- Les objectifs de la GRH

Plusieurs objectifs peuvent être poursuivis par les services ressources
humaines en servant plusieurs finalités:

 Attirer : il s’agit d’attirer vers l’organisation un nombre suffisant

d’employés qui possèdent les aptitudes et l’expérience requise.

 Conserver : il s’agit des programmes qui favorisent la promotion

interne, tout aussi primordiales que l’embauche.

 Développer : la formation occupe une place centrale dans le

développement des ressources humaineset des compétences
recherchées.

 Motiver et satisfaire : rémunération, communication, santé et

sécurité au travail sont à la base de la motivation des ressources
humaines.

4
Pierre ROMELAER, Gestion des ressources humaines, Armand Colin, Collection U, série économique.
  Etre efficace : l’atteinte d’un haut niveau de performance est
l’ultime objectif lié aux autres activités ressources humaines comme
le développement ressources humaines.
La ressources humaines aujourd’hui, est considérées comme un élément
fondamental de la réussite des organisations, vu son importance par rapport
à la compétitivité et la performance.

Pour Alain Meignant, l’objectif essentiel de la GRH est de disposer à temps,

en effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et
motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de
valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de qualité, et
ceci dans le climat social le plus favorable possible.
La fonction ressources humaines est donc constituée de l’ensemble des
activités qui ont pour but l’intégration efficace des individus et des groupes
dans le cadre de l’entreprise. Elle a pour objet d’utiliser au mieux les
capacités et les énergies humaines pour des activités d’ordre opérationnel,
de conception, de coordination ou de mobilisation.

2.4- Les missions de la gestion des ressources

humaines
Anticiper : il s’agit d’avoir « l’homme qu’il faut, où il faut, quand il faut »
ou « l’homme qu’il faut à la place qu’il faut ».

Identifier : il s’agit d’attirer et de conserver ses talents.

Choisir de réaliser des recrutements appropriés.

Accueillir afin de fidéliser les nouveaux collaborateurs.

Rémunérer afin d’encourager l’effort personnel.

Orienter en ouvrant les perspectives d’évolution.

 Former pour renforcer le professionnalisme et accroître le potentiel.

Animer : faire participer pour mobiliser davantage.

Communiquer : écouter et dialoguer pour réussir ensemble.

2.5- Activités opérationnelles

Cinq types d’activités opérationnelles peuvent être évoqués :

 La planification des ressources humaines pour préciser les besoins

présents et futur de l’organisation.
 L’analyse et l’évaluation des emplois.
 Les systèmes de rémunération.
 Le recrutement et la sélection des ressources humaines.
 Le développement des ressources humaines, par la formation et la gestion
des carrières, etc.

3- L’évolution de la GRH
3.1- De la fonction personnel à la fonction ressource
humaine (RH)
Au cours du 19ème siècle, la gestion des hommes se normalise. D’une main-
d’œuvre dispersée et pluriactive, le passage se réalise vers une main-d’œuvre qui
se stabilise dans les villes et n’exerce plus qu’une seul activité. A cela s’ajoute le
développement de grandes entreprises qui attire une importante main-d’œuvre.

La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une rationalisation des pratiques

de gestion du personnel. Durant cette période, il n’existe que quelques services
spécialisés dans la fonction personnelle. Il s’agit particulièrement des centres
d’apprentissage, des centres d’embauche et les activités sociales. Les premières
activités du service du personnel sont :

- le recrutement ;
- l’affectation des travailleurs dans les ateliers ;

Interviennent ensuite, la centralisation de la fonction et la recherche

d’harmonisation :

- Centralisation du recrutement (ex : homogénéisation des statuts) ;

- Harmonisation des procédures de notations, de système de paie ;
- Prise en compte des syndicats et des facteurs humains.
Ainsi, voit le jour, les premiers éléments qui structurent la vie salariale :

- En 1890, naît le contrat du travail;

- En 1864 le droit de grève ;
- En 1910 apparaît le code du travail ;
- En 1919 le régime des conventions collectives (accords conclus entre
les représentants des salariés et les représentants des employeurs pour
régler les conditions de travail)
Pendant les trente glorieuses, le contexte est favorable à la pérennisation des
pratiques de gestion du personnel sous l’impulsion du fordisme, de la
standardisation et de l’uniformisation des emplois. Ainsi se développe le courant
des relations humaines qui met l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience
que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la
qualité des relations humaines dans l’entreprise.

Le chef du personnel a une mission limité à la gestion des rémunérations du

personnel : salaires, charges sociales, heures supplémentaires, etc. Le plus souvent
le poste de chef du personnel était occupé par d’anciens militaires en raison de
leur rigueur.
De 1960 aux années 1970, l’évolution de la fonction ressources humaines se
traduit par le glissement de la fonction personnel qui s’étend progressivement à la
gestion des relations sociales, à une approche administrative des ressources
humaines, vers la gestion des ressources humaines et le management des
ressources humaines.

C’est la période de gestionnaires. Elle se caractérise jusqu’à aujourd’hui, par la

nécessité de considérer le personnel comme une ressource qu’il s’agit d’optimiser
et non plus comme un simple coût qu’il s’agit de minimiser. De ce fait, le
gestionnaire doit être à la fois un psychologue, un sociologue, un homme de
markéting (puisqu’il s’agit de vendre les idées), un juriste (spécialisé en
législation sociale), un financier (il doit savoir évaluer les enjeux financier de la
fonction), un pédagogue (il doit pouvoir faire passer un message), et un
informaticien (il doit pouvoir recueillir et traiter les informations). Le
gestionnaire doit être enfin, un homme de culture d’entreprise.

3.2- Les raisons de l’évolution de la GRH

On note que la standardisation et le fordisme ont atteint leurs limites. Les
entreprises peuvent abandonner ces modèles productifs (pas toujours) au profit de
la recherche de la flexibilité afin de faire face à la concurrence. Aujourd’hui, les
salariés occupent un poste parce qu’ils sont considérés comme porteurs de
compétences. Donc, l’accent est mis sur les compétences et son impact sur les
pratiques de formation, lié à la nécessité de posséder une main-d’œuvre en
quantité nécessaire et de qualité.

En somme, l’évolution des modes de gestion de ressources humaines,

s’enchainent ou se mêle des pratiques comme, l’enrichissement des tâches.
Conclusion

La gestion des ressources humaines a évolué depuis le temps ou la fonction était

dénommée administration du personnel. il n’est plus question d’administrer mais
plutôt de gestion des ressources humaines. La gestion des ressources humaines
comporte de multiples aspects, tous aussi importants les uns que les autres.

En un mot, la gestion des ressources humaines est un ensemble de pratiques ayant

pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus
grande performance de l’organisation.
 Chapitre 2 : L’ANALYSE DE POSTES AU SEIN DE
L’ENTREPRISE

Introduction

La naissance de l’analyse de poste remonte aux environs des années 1909-

1910. Elle est reliée aux études de temps et des mouvements effectuées par
Frédéric Winslow TAYLOR et développée dans son livre « principe de la
direction scientifique des entreprises ».

A partir des années 1930, avec l’extension des conventions collectives,

l’analyse de poste connut une plus large diffusion. Et durant la deuxième guerre
mondiale, l’analyse de poste fut popularisée.

Aujourd’hui, l’analyse de poste est utilisée, pour l’information statistique

et comptable (c’est-à-dire les bilans, les tableaux de bord) il faut donc vérifier les
postes et les personnes qui les occupent. L’analyse de l’évolution des postes est,
un moyen essentiel pour clarifier les missions individuelles et collectives. Elle
permet de contrôler les échanges du travail et leur évolution, de façon à agir sur
les qualifications de chaque travailleur.

I-Définition

L’analyse de poste se définit comme étant « un processus qui permet de

constater et de rapporter l’information pertinente qui concerne la nature d’un poste
spécifique. Il s’agit de la description des tâches que contient le poste,
connaissances, capacités et responsabilité requises par le travailleur pour bien
exécuter son travail.
II- Le vocabulaire autour de l’analyse de poste

1- L’activité
L’activité est une composante d’une tâche qui peut être observée, mesurée. Il
s’agit de la plus petite unité de travail représentant un effort physique ou
mental.

Exemple d’activité : fabriquer une pièce ; évaluer un résultat ou prendre une

décision, sont des activités. De même que la standardiste, lorsqu’elle répond au
téléphone, doit effectuer les activités ou opérations suivantes : appuyer sur un
bouton du standard, indiquer à l’interlocuteur, identifier son service, écouter la
demande, indiquer l’interlocuteur qu’elle le met en contact avec la personne
demandée, acheminer l’appel et mettre fin à la communication.

2- La tâche
Elle consiste en un groupement d’activités ou d’opérations demandant un
effort physique ou mental et nécessaire pour atteindre un objectif.

3- Le poste
Un poste comporte un ensemble d’activité liées à des objectifs, il suppose
chez son titulaire des aptitudes, des capacités et un savoir faire conforme
au fonctionnement des tâches nécessaires.

4- Un emploi
Un emploi est un groupe de postes dont les tâches et les responsabilités se
ressemblent au point qu’une seule analyse de poste suffit.
 5- Une profession
Une profession représente un groupe d’emploi comportant des tâches semblables
ou apparentées qui exigent une qualification, des connaissances et des capacités
semblables.

Donc l’analyse de poste est un processus qui consiste à recueillir, à évaluer

et à organiser les données concernant le contenu et le contexte d’un poste de
travail incombant au détenteur du poste. Le poste comprend des activités, des
tâches, des responsabilités et des devoirs. L’objectif du processus d’analyse
consiste à définir les exigences requises pour occuper le poste, soit les habilités,
les compétences et les comportements permettant de satisfaire les besoins de
l’organisation, son travail ainsi que ce qui différencie ce poste de tous les autres.

III- Les caractéristiques d’un poste

Un poste est généralement caractérisé par la flexibilité des activités

professionnelles en son sein. On peut alors parler d’élargissement de poste, de
rotation de poste et d’enrichissement de poste.

1- L’élargissement du poste
C’est l’accroissement du nombre de tâches accomplies par un même employé.
L’élargissement vise à rendre le travail plus varié et plus intéressant bien que cette
approche ait souvent des points positifs, il arrive que les employés opposent une
certaine résistance à ce changement. Certains d’entre eux n’y voient qu’un moyen
d’ajouter des tâches alors que le travail est déjà assommant. D’autres peuvent
trouver que l’élargissement du poste exige plus d’attention et de concentration,
certains employés pourront trouver cela intéressant et enrichissant.
 2- La rotation de poste
La rotation de poste consiste à déplacer un employé d’un poste à un autre pour
leur donner l’occasion d’accomplir une plus grande variété de tâche et réduire
l’ennui éprouvé par certains travailleurs. La rotation vise à rendre les employés,
également polyvalents.

3- L’enrichissement de poste
L’enrichissement de poste ajoute des tâches au travail des employés pour leur
permettre d’assumer plus de responsabilité et de prendre davantage d’initiative
en ce qui concerne la planification, l’organisation, la surveillance et
l’évaluation de leur propre travail.

IV- Les objectifs d’analyse de postes

L’étude de poste pour une organisation, consiste à planifier les ressources
humaines. Quelles en sont les raisons ?

Les raisons sont les suivantes :

- Créer un nouveau poste

- Vérifier les caractéristiques d’un poste existant, notamment les
qualifications qu’il exige ce qui est très important pour un recrutement,
une promotion ou une analyse de besoin.
- Classer les postes dans une échelle de qualification de statut et de salaire.
- Réorganisation des postes par une amélioration (élargissement +
enrichissement).
Une simplification, redéfinitions de tâches en relation avec les objectifs
et les choix de l’entreprise.
 - Comparer l’analyse du poste et l’appréciation des rôles joués par
chacun : on essaye alors de comprendre les causes et les effets de
certains décalages entre les postes.

V- Les méthodes d’analyse de poste

Généralement, on essaye de comprendre le fonctionnement d’un poste par
une description directe des objectifs et des activités qui le composent. Analyser
un poste nécessite un effort de précision et d’objectivité, il faut savoir en outre,
éviter d’éveiller la méfiance du titulaire du poste. Un titulaire se demande toujours
pourquoi, on fait l’analyse de son travail : il imagine toujours le pire.

Les méthodes d’analyse de poste utilisées par les entreprises sont

nombreuses :

 Le questionnaire (ouvert ou fermé) : on interroge la personne avec un guide

d’entretien ;
 Le journal de bord : on propose à la personne de faire un inventaire par écrit
de ses activités ;
 L’entrevue : on organise des réunions avec plusieurs titulaires d’un même
poste. Ces derniers s’échangeront les idées et on pourra par la suite recueillir
un certain nombre d’informations.
 L’observation : on regarde faire un titulaire pour déceler les tâtonnements
d’apprentissage et les erreurs fréquentes. Ainsi que les principales difficultés
du travail.
On essaye d’observer des titulaires expérimentés en essayant de ne pas les
perturber. L’observation continue est trop visible, encombrante. Il pourrait
être plus intéressant d’effectuer une observation par sondage c’est-à-dire,
l’on passe à des fréquences irrégulières en décalant les périodes d’un jour.
 A chaque passage, on enregistre les comportements perçus. Ainsi au bout
d’un certains nombres de passage, on pourra reconstituer l’image du poste.

 L’essai personnel : on se substitue au tenant du poste, de telle sorte que l’on

vive directement, une sorte d’apprentissage en situation sur le tas.

Noter bien :

1- Enfin, on peut enregistrer les informations d’un ancien titulaire du poste

c’est-à-dire quelqu’un qui vient d’être promu et qui n’a pas les
préoccupations et les inquiétudes des titulaires actuels du poste.
2- Quand on étudie un poste, il est essentiel de chercher à comprendre les
tâches effectuées et non à évaluer les personnes qui occupent les postes.
L’analyse du poste nous pousse à respecter un certain nombre de normes qui sont
notamment :

 La plus grande objectivité possible ;

 La précision : c’est-à-dire une certaine exhaustivité et un respect des marges
de manœuvre. Etc.

VI- Les techniques d’élaboration d’une fiche de poste

L’établissement d’une fiche de poste doit permettre de répondre en gros aux

questions suivantes :

 Que fait l’employé ? ou « le quoi ?»

 Comment il le fait ? ou le « comment ? »
 Pourquoi il le fait ? ou « le pourquoi ?»
 Qu’implique le travail de ce poste ? ou « les implications »
En outre, la description doit faire apparaître l’ensemble des éléments qui
permettront :

1- de situer le poste dans l’organigramme.

2- d’apprécier l’importance des tâches sur l’entreprise, la fonction qu’il
recouvre.
3- de définir le degré d’autonomie et d’initiative de son titulaire.
4- de déterminer le niveau de connaissance et d’expérience requise.
5- d’évaluer le poste par rapport aux autres postes.
Les éléments concernant les réponses à certaines questions :

 quel est le contenu du poste à créer ou à pourvoir ?

 quelles sont les exigences d’un poste ?
 quel devrait être le profil du candidat sur le plan ; formation, l’expérience,
le caractère.
Les méthodes de collecte d’informations doivent permettre d’établir la fiche de
poste conformément à la manière suivante :

(Cette fiche de poste a été simplifiée pour des raisons pédagogiques.)

1- Fiche de poste
Nom de l’entreprise

Date de l’analyse : …./…./....

I/ Intitulé du poste :……………………………………………………………………………………….

Nom du supérieur hiérarchique :…………………………………………………………………………

Nom de l’analyste :……………………………………………………………………………………….

II/ Liaison hiérarchiques et fonctionnelles :

 dépend de :…………………………………………………………………………….

 a sous ses ordres…………………………………………………………………….......

 est en relation avec :…………………………………………………………………

III/ Description sommaire du poste :

……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………

IV/ Description détaillée du poste :

……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
V/ Profil et exigences nécessaires pour occuper le poste

 Exigences académiques :
 Exigences intellectuelles :
 Exigences professionnelles :
 Exigences physiques :
 Etc.

2- Commentaires du contenu de la fiche de poste :

Il est important de spécifier les détails qui concernent la conception d’une fiche
de poste car une mise en forme efficace permet une lecture facile et une
compréhension rapide.
La fiche peut en outre mentionner le numéro de l’employé, l’endroit où s’exerce
l’emploi et la personne ou le service.

 La description générale de l’emploi est un résumé dans lequel se trouvent

les principales tâches de l’emploi. C’est une vue d’ensemble rapide et
sommaire que l’on utilise généralement en vue de recruter les nouveaux
candidats.
 La description détaillée quant à elle doit inclure les tâches principales,
secondaires (par ordre d’importance) et même les tâches occasionnelles.
Pour chacune de ces tâches, on doit retrouver ce qui dit être fait (la tâche elle-
même), la méthode effectuée pour réaliser cette tâche et l’utilité » du travail
effectué.

3- La rédaction de la description
Certaines règles doivent être respectées concernant la rédaction de la description
d’un poste de travail. Il s’agit de :

 Commencer par un verbe actif. Chaque phase doit commencer par un verbe
actif à la troisième personne du singulier décrivant l’action exécutée par le
travailleur.
 Utiliser des termes précis (éviter l’usage des verbes tels que faire et gérer).
 Mettre en relief les liens qui rattachent les tâches les unes aux autres et non
pas se contenter de les décrire séparément.
 Tenir compte de l’ordre dans lequel doit être énumérée la succession des
tâches. Apprécier chacune des tâches aux points de vue qualitatif et
quantitatif en attribuant par exemple à chaque tâche le pourcentage de
temps nécessaire à son exécution.
 Une fois rédigée, la description des emplois sera soumise au supérieur
hiérarchique pour approbation (acceptation, accord).
Il est souhaitable que le détenteur de l’emploi puisse également prendre
connaissance, ce qui facilitera l’obtention de son acceptation et de sa participation
lors de l’exécution du travail d’analyse.

4- Le profil et les exigences du poste : c’est la dernière étape

de l’analyse de l’emploi, elle répond en général à la question : qu’implique
le travail ?, la spécialisation d’un poste renseigne sur les aptitudes, les
connaissances, la formation et les qualités nécessaires à l’exécution du
travail.
Pour cela chaque tâche doit être examinée avec soin par l’analyste, afin de faire
ressortir les exigences spécifiques de l’emploi.

Les exigences spécifiques peuvent concerner :

1- L’instruction
2- La formation académique
3- L’expérience, les connaissances professionnelles
4- Les responsabilités
5- Les conditions de travail et les risques professionnels.

Après un laps de temps, il est nécessaire de procéder à une vérification des

analyses existantes même si les détenteurs de poste ou les supérieurs immédiats
n’ont pas réclamé le changement dans le contenu des tâches et les activités ou
dans les qualifications requises.

C’est une nécessité plus évidente encore que l’on révise l’analyse lors de la
création d’emplois nouveaux ou de l’apparition de modifications durable dans les
emplois existants.
Conclusion

L’analyse de poste permet, de comprendre de quoi est constituée l’entreprise en

termes de postes, d’attribuer les tâches équitablement entre les différents membres
et de mieux comprendre le fonctionnement de l’organisation.