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Direction générale de la création artistique

Service de l’inspection de la création artistique

Rapport no SIE 2020 012

Évaluation du fonctionnement
interne du CDN et de l’Académie
de l’Union à Limoges

Établi par Annabel POINCHEVAL,


inspectrice de la création artistique

Mai 2020

1
Préambule p.4
1 / Histoire et contexte p.5
1 / 1 : Le Centre Dramatique National p.5
1 /2 : L’Académie de l’Union p.5
2 / CDN : analyse budgétaire et évolution p.7
2 / 1 : des comptes sains, malgré un chiffre d’affaires en baisse constante p.7
2 / 2 : équilibres budgétaires : des choix discutables p.7
2 / 2 / a : augmentation des charges de structure p.8
2 / 2 / b : baisse des produits d’activité p.10
2 / 2 / c : augmentation des charges fixes + baisse des produits d’activité = p.10
diminution du disponible pour activité
2 / 2 / d : d’importantes tournées des créations du directeur p.12
Conclusion intermédiaire p.13
3 / Académie : analyse du budget de l’école p.14
3 / 1 : un rapport positif pour l’accréditation à délivrer le DNSPC p.14
3 / 2 : un budget, trois missions p.14
3 / 2 / a : fonctionnement et pédagogie : un budget serré, en (trop?) légère p.14
augmentation depuis 2014, en baisse entre 2018 et le prévisionnel 2020
3 / 2 / b : classe préparatoire intégrée – plate-forme Outre-mer p.16
3 / 2 / c : festival des écoles p.17
3 / 2 / d : un choix de développement qui pénalise le cursus pour le DNSPC p.18
Conclusion intermédiaire p.18
4 / gestion des ressources humaines au CDN de l’Union p.19
4 / 1 : fonctionnement p.19
4 / 1 / a : un organigramme classique p.19
4 / 1 / b : une organisation qui pourrait fonctionner p.19
4 / 2 : un dérèglement fonctionnel lié au comportement de la direction p.20
4 / 2 / a : une équipe soudée / une direction isolée p.20
4 / 2 / b : une perte de confiance et une souffrance exprimées plus ou moins p.21
directement
Conclusion intermédiaire p.22
5 / Académie de l’Union : ressources humaines p.22
5 / 1 : un encadrement présent et attentif : équipe pédagogique et bureau p.24
5 / 2 : une Séquence 10 particulièrement soudée p.25
5 / 3 : des retours partagés sur l’implication du directeur dans l’école p.25
Conclusion intermédiaire p.26
Conclusion générale et préconisations p.26

2
Annexes : p.28
- lettre de mission p.29
- tableau n°1 : synthèse des comptes certifiés p.32
- tableau n°2 : synthèse des comptes UNIDO p.33
- tableau n°3 : détail des activités de création p.34
- tableau n°4 : répartitions des produits attribués aux productions et coproduction gérées par le CDN p.35
- tableau n°5 : synthèse évolution budgétaire Académie + CPI Outre-mer p.36
- liste des personnes entendues p.37
- remarques du président de l’Académie dans le cadre de la phase contradictoire p.39
- observations contradictoires du directeur du Centre dramatique national et annexes p.42

3
PRÉAMBULE :

Le présent rapport répond à la lettre de mission signée par la Directrice Générale de la Création
Artistique en date du 05 février 2020, précisant le contexte d’urgence à effectuer une évaluation du
CDN de Limoges et de l’Académie de l’Union, au regard des délais imposés par l’arrêté du 5 mai
2017 « fixant le cahier des missions et des charges relatif au label «Centre dramatique national» et
le contrat type de décentralisation dramatique ». Il stipule en effet qu’une période de dix ans
maximum doit s’écouler entre deux évaluations de ce type d’établissement ; la dernière inspection
date ici de 2008.
Par ailleurs, l’auto-évaluation établie par la direction du CDN à la fin de son premier mandat s’est
avérée satisfaisante et n’appelait pas d’approfondissement sur les aspects de création, du moins en
nombre et réalisation effective.

Le travail d’inspection mené de février à mai 2020 s’est donc concentré, à la demande de la
Directrice générale, sur le fonctionnement interne de la structure, à savoir la gestion des ressources
humaines (incluant la présence d’élèves pour ce qui est de l’Académie de l’Union) et l’approche
budgétaire. Ce travail a donné lieu à un nombre important de rencontres et dialogues téléphoniques,
dont on trouvera la liste en fin de document.

Je tiens à remercier la direction du CDN ainsi que les deux équipes, celle du CDN et celle de
l’Académie, dont tous les membres ont été non seulement très réactifs à mes demandes, mais aussi
très en attente de dialogue, facilitant, voire devançant les prises de rendez-vous, rencontres et
succession des entretiens, dans un climat de confiance. Les élèves de l’Académie – séquence 10 et
quelques-uns de la séquence 9 – ont également grandement facilité mon travail en se montrant
présents, réactifs et en attente de dialogue. Les représentants et agents des collectivités territoriales,
contactés tardivement, ont également permis que se tiennent des entretiens dans un calendrier très
serré, qu’ils en soient remerciés. La crise sanitaire liée à la pandémie de Covid19 a entravé le cours
de ce travail, dans les rendez-vous, l’accès aux éléments comme dans la rédaction, mais mes
interlocuteurs se sont toujours montrés enclins à répondre au mieux à mes demandes.

Ce rapport a été adressé, comme il se doit, au directeur du CDN et au président de l’Académie pour
procéder à la phase contradictoire. Chacun a répondu pour sa partie : les quelques corrections
nécessaires à l’exactitude des chiffres et propos ont été directement intégrées au présent rapport.
Les remarques plus générales figurent en annexe, telles que formulées d’une part par le président,
d’autre part par le directeur (ce dernier ayant produit un document de 20 pages assorti d’annexes).

Concernant le CDN, le directeur, dans ses observations contradictoires, appuie essentiellement


son analyse sur les mêmes chiffres et données que l’inspection (UNIDOS, rapports du commissaire
aux comptes, organigramme de la structure, etc.).  Toutefois, il fait état d’une interprétation de ces
données tout à fait différente de celle développée dans le rapport.
Par ailleurs, il utilise les chiffres concernant les quatre dernières années de la précédente direc-
tion pour établir des comparaisons ; l’étude de cette période n’entrait pas dans le cadre de notre mis-
sion. Il conteste par endroits la prise en compte de l’année 2015 dans son bilan, au motif que le bud-
get supportait alors les productions du directeur sortant ainsi que les siennes.  Enfin, les chiffres
consolidés pour l’année 2019, qui sont cités dans ses remarques, n’étaient pas disponibles au mo-
ment de boucler ce rapport. 
Dans l’ensemble, les analyses du présent rapport ne sont donc pas invalidées par les observa-
tions contradictoires du directeur, il s’agit plutôt d’une divergence de points de vue. Des ajuste-
ments ont néanmoins été effectués lorsqu’ils ont paru nécessaires ; ils ont été mis en évidence dans
le texte par un surlignement en gris.

4
1 / Histoire et contexte

1 / 1 : Le Centre Dramatique National

Le bâtiment du Théâtre de l’Union a été construit entre 1910 et 1911 pour devenir salle des fêtes, de
réunion syndicale, de cinéma et de spectacles de la coopérative ouvrière de l’Union de Limoges,
créée à l’initiative du peintre sur porcelaine Jean-Baptiste Couty.
Racheté par la ville en 1986, le bâtiment échappe à la démolition, est converti en théâtre et acquiert
le label de Centre Dramatique National la même année. Arlette Téphany et Pierre Meyrand en sont
nommés directeurs, leur mandat durera dix ans. Sylviu Purcarete leur succède jusqu’en 2002, puis
Pierre Pradinas jusqu’en 2015, année de nomination de Jean Lambert-wild.
Le premier mandat de celui-ci est renouvelé pour un second, de 2019 à 2021, à la suite d’une auto-
évaluation positive (réalisée en novembre 2017) en termes de fréquentation, de nombre de créations,
d’artistes associés, de nombre de spectacles proposés et d’actions d’éducation artistique et
culturelle.

Actuellement, des travaux sont en cours afin de doter le CDN d’une salle de répétition (emprise sur
la cour située derrière le bâtiment) et de reconfigurer le bâtiment annexe (fermant la cour située
derrière le bâtiment principal du théâtre), appartenant également à la ville, pour y abriter la classe
théâtre du CRR de Limoges. Les espaces de stockage de costumes et ateliers de fabrication de
décors du CDN ont dû être rationalisés ; le stockage d’accessoires relocalisé (avec les stocks de
décors, en périphérie de Limoges).
Le bâtiment principal du théâtre souffre d’une vétusté perceptible et d’une inadéquation avec les
propositions actuelles de spectacles (cage de scène trop basse, matériel désuet voire inopérant
malgré un entretien rigoureux) et les attentes des spectateurs (scène actuellement surélevée, accès
PMR difficile, etc). Un programme de rénovation pourrait être étudié pour rendre à ce théâtre toute
sa fonctionnalité et la sécurité attendues pour les équipes techniques, artistiques, administratives et
les publics.
Le CDN fonctionne sous statut de SARL, dont le gérant est le directeur.

1 / 2 : L’Académie de l’Union :

L’école a fêté ses 20 ans en 2017 ; elle délivre le Diplôme National Supérieur Professionnel de
Comédien, au même titre que 11 autres écoles nationales de théâtre, dont 6 sont adossées à un
Centre dramatique. Elle est une association, dirigée par un Conseil d’administration, dans lequel
siègent comme membres de droit, les représentants de l’État, du Conseil Régional, de la Ville de
Saint-Priest-Taurion (ou de Montreuil – voir plus loin) et de l’Université de Limoges, au nombre
total de 7. Autant de membres associés siègent au C.A., parmi lesquels est élu le bureau.
« La direction de l’École est confiée à titre gracieux au directeur du Théâtre de l’Union – Centre
Dramatique National du Limousin – par le Conseil d’administration et pour la durée de son
mandat » (article 15 des statuts de l’Académie de l’Union). Les locaux sont distincts du CDN et
distants d’une quinzaine de kilomètres.

L’Académie a été accréditée à délivrer le DNSPC pour 5 années par le CNESR en juin 2019, suite à
la campagne d’évaluation mise en place par la DGCA en 2018-2019 ; dans la nécessité
d’harmoniser les calendriers des ministères de la Culture et de l’Enseignement Supérieur et de la
Recherche, l’Académie sera de nouveau inspectée fin 2020 pour la campagne 2020-2021.

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L’Académie accueille tous les trois ans une nouvelle promotion d’une quinzaine d’élèves, respectant
la parité. Fondée en 1997 par Silviu Purcarete, l’Académie de l’Union a vu se succéder, au poste de
responsable des études, Paul Chiributa (jusqu’en 2009), Anton Kouznetsov puis, à partir de 2013,
Paul Golub.
La formation est largement teintée d’expériences et de liens avec l’étranger et de cette particularité
d’une implantation en milieu rural (sur la commune de Saint-Priest-Taurion) dans une bâtisse du 19 e
siècle au milieu d’un parc boisé. L’unité foncière, appartenant à la ville de Montreuil, devrait être
bientôt vendue à la communauté de communes de Saint-Priest-Taurion et pourra ainsi faire l’objet
d’une étude programmatique pour travaux. Le bâtiment principal est en effet particulièrement
vétuste, présentant par endroits un danger pour les personnes (le perron ainsi que le balcon du
premier étage, notamment, sont condamnés) ; d’autres bâtiments sur la même emprise foncière
pourraient être restaurés afin d’élargir les possibilités d’accueil et de travail de l’Académie et de la
Classe Préparatoire Intégrée.

Une convention avec l’université de Limoges offre aux élèves le statut d’étudiants, l’accès au
campus pour les cours (et autres services du CROUS) leur permettant d’obtenir, au terme des trois
ans de formations et en plus du Diplôme National Supérieur Professionnel de Comédien, une
licence professionnelle Métiers de la Culture pour le Développement territorial.

Actuellement, la séquence 10 achève sa première année de formation.

L’Académie devait accueillir en septembre 2020 sa seconde « Classe Préparatoire Intégrée » (CPI),
dans le cadre de la « plateforme pour la formation à l’art dramatique dédiée aux Outremer » - mais
la crise pandémique du Covid19 en é entravé le recrutement.
Mis en place en 2018, ce dispositif vise à proposer à des jeunes ultra-marins des informations,
stages de préparation et concours (le premier tour s’effectuant sur place, grâce à des partenariats
avec des compagnies et théâtres) pour intégrer cette CPI. Dix jeunes sont sélectionnés pour passer
10 mois à l’Académie, afin de préparer les concours d’entrée dans les écoles supérieures françaises
de théâtre, toutes situées en métropole. L’Académie accompagne les jeunes dans leurs démarches
administratives, dans leur quotidien, la planification des concours et la préparation et la suite de leur
séjour à l’Académie, y compris lorsqu’ils ont intégré une école supérieure (ce qui a été le cas pour 9
des 10 jeunes ayant suivi la première CPI).

En outre, l’Académie de l’Union organise, depuis l’arrivée de l’actuelle direction, un Festival des
écoles de théâtre qui réunit les élèves d’écoles française et étrangères (Suisse, Géorgie, Côte
d’Ivoire, Chine, Guinée, Burkina Faso) autour de master classes, rencontres et spectacles.

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2 / CDN : Analyse budgétaire et évolution

2 / 1 : des comptes sains, malgré un chiffre d’affaires en baisse constante

La direction actuelle du CDN de Limoges succède à celle de Pierre Pradinas, arrivé en 2002. En
2006, le CDN a fait face à un constat de déficit important (dû à une administration peu responsable)
et su redresser les comptes (grâce, notamment, à un changement d’administratrice) et assainir le
fonctionnement du théâtre, en retrouvant un volume de recettes propres, avec une programmation
plus ouverte, plus attractive et génératrice de recettes de billetterie. Cette période a marqué les
employés permanents du CDN et reste ancrée dans les mémoires, engendrant une attention
particulière à préserver un fonctionnement budgétaire sain et maîtrisé, une proposition artistique
ouverte et attractive, et une ambiance accueillante et attentive au public.

Le tableau de synthèse (en annexe) des rapports des commissaires aux comptes de 2014 à 2018
donne les grandes lignes, partant de l’année avant l’arrivée de l’actuel directeur afin de donner un
point de comparaison.
On y constate tout d’abord un report à nouveau positif, en augmentation annuelle constante,
bien que modérée. À l’arrivée de Jean Lambert-wild, on constate également une augmentation très
importante du chiffre d’affaires, passant de 263 158€ en 2014 à 746 406€ en 2015. Cette forte
augmentation est due aux tournées des spectacles produits ou portées par le CDN : celle du directeur
sortant, Pierre Pradinas, qui a monté Oncle Vania en 2014 et dont la tournée 2015 a généré 345 580€
de chiffre d’affaire ; celles des productions de Jean Lambert-wild, à savoir En attendant Godot et
War sweet war, qui ont généré à elles deux 254 602€ de chiffre d’affaire.

Depuis 2015, le chiffre d’affaires est en baisse constante, arrivant à 445 294€ en 2018. Il reste
toutefois honorable en comparaison d’autres CDN de même envergure.

Les subventions restant constantes, cette baisse du chiffre d’affaires se répercute naturellement sur
l’ensemble des produits (et donc sur l’activité), également en déclin depuis 2015, mais revenant en
2018 légèrement au-dessus du niveau de 2014, puis marquant le pas en 2019, avec un prévisionnel
en baisse de près de 200 000€ (voir le détail ci-dessous).

Enfin, et pour faire le lien avec l’analyse des comptes UNIDOS qui suit, on relève chaque année une
trésorerie saine et conséquente (au-delà de 1 000 000€), à même de supporter les dépenses courantes
de l’établissement.

2 / 2 : équilibres budgétaires : des choix discutables


(voir de tableau synthèse UNIDOS 2014-2018 en annexe)

Le Centre Dramatique de Limoges est l’un des CDN les plus modestes par son budget, comparable
aux CDN de Vire, Strasbourg, Thionville ou Colmar. Son fonctionnement s’établit sur un budget
aux alentours de 3 000 000€, en baisse constante sur le premier mandat de Jean Lambert-wild :
amorcé à 3 110 827€ en 2015, il fléchit en 2016 à 2 980 812€, passe en 2017 à 2 813 602€ et tend
vers une stabilisation en 2018, à 2 855 304€ ; notons toutefois que le budget 2018 reste supérieur à
ceux des dernières années de direction de Pierre Pradinas. Le budget 2019 confirme la baisse,
s’élevant à 2 651 000 €.

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Récapitulatif UNIDO 2018 pour le CDN de Limoges et comparatif national

montant % sur total Moyenne


subventions nationale des
CDN
subventions État  1 432 000€ 69,4 % 52,2 %
subventions « bloc communal » 248 000€ 12,1 % 31,7 %
subventions Région  288 633€ 14 % 10,2 %
subventions Département  92 565€ 4,5 % 5,9 %
Total subventions 72 % 71 %
2 061 198 (sur total produits)
recettes d’activités 18,8 % 21%
537 233 (sur total produits) (sur total produits)

Autres recettes (année exceptionnelle


grâce à « opérations sur capital »*) 256 873
Total des produits 2 855 304

L’intervention de l’État dans l’ensemble des subventions atteint un des pourcentages les plus élevés
pour ce type d’établissement, de même que celle de la Région. Le positionnement de la ville (ou
« bloc communal ») reste en deçà de la moyenne nationale, compensé par la Région et l’État. Les
collectivités territoriales sont pour autant très attentives et très attachées à la présence de ce CDN,
et en attente d’actions et de partenariats aux niveaux local, départemental et régional. Elles disent
cependant manquer de visibilité, d’éléments factuels concrets et stabilisés sur l’ensemble des
actions et chiffres (budgets, fréquentation) du CDN.

2 / 2 / a : augmentation des charges de structure

La synthèse des données UNIDO en annexe fait apparaître une augmentation importante de la
masse salariale de la structure en ordre de marche, passant, de 908 454€ en 2014 (dernière année de
direction de Pierre Pradinas) à 1 161 752€ en 2018 (+ 253 298€, soit + 22%). Ce chiffre représente
83 % du coût du Théâtre en Ordre de Marche (TOM), quand la moyenne nationale se situe à 67,4  %
(chiffres UNIDO 2018).
L’augmentation de cette masse salariale entre 2014 et 2018 porte pour l’essentiel sur les salaires
administratifs permanents (+193 092€) : un poste supplémentaire de direction a été créé à l’arrivée
de Jean Lambert-wild (direction adjointe, assurée par Catherine Lefeuvre – épouse du directeur) et
l’augmentation régulière des salaires – bien qu’encadrée par la convention collective Syndeac et un
accord d’entreprise plutôt favorable aux agents non cadres - pèse lourd pour ceux des cadres.

Le projet de direction présenté par Jean Lambert-wild lors de sa candidature nécessitait la création
de ce poste supplémentaire, afin de « permettre un développement et un déploiement important de
l’activité du Théâtre ce qui viendra compenser le coût induit pour cette création de poste par
l’accroissement financier et économique des coproductions, des ventes de spectacles, des mises en
coopérations, des partenariats, des recherches de financements et par le rayonnement national et
international du Théâtre de l’Union et de son activité. »1 Nous verrons plus loin que les objectifs
visés ne sont pas encore atteints.

1 Projet pour la direction du CDN de Limoges – p.14

8
À noter également le montant élevé du salaire du directeur pour un établissement de cette
envergure, et pour un directeur de cette génération : salaire brut 2018 de Jean Lambert-wild à
89 968€, quand la moyenne nationale pour les directeurs de CDN équivalents s’établit à 71 074€ ; la
moyenne nationale pour les directeurs de l’ensemble des CDN s’établit à 75 718€ annuels.
Le salaire de dernière année du directeur précédant, né en 1955, a servi de base au salaire de la
première année de l’actuel directeur, né en 1972 ; ce salaire de départ se situait à 79 129€
(différence 2015-2018 : + 10 839€).

Par ailleurs, alertée par les rapports spéciaux du commissaire aux comptes plusieurs années de suite,
il nous a été permis de constater aux comptes 651 600 des années 2015 à 2018 des versements de
droits d’auteurs au directeur du CDN, pour les adaptations de Richard III, En attendant Godot et
quelques « calentures »2 pour un total de 38 350€, qui s’ajoutent donc à la fois à la rémunération
fixe et aux droits d’auteur perçus de la SACD. Cette pratique, sans sortir du champ purement légal,
peut paraître discutable au regard du salaire déjà perçu et surtout dans le cadre d’une mission de
service public.

La masse salariale de l’équipe technique permanente, suit une courbe descendante après le
changement de direction, puis remonte de façon très marquée en 2018. Cette évolution correspond à
une augmentation de l’équipe, passée de 7 à 9 agents. Elle devrait se dessiner en miroir de la courbe
des emplois d’intermittents techniques, mais celle-ci ne suit pas le mouvement inverse : la masse
salariale dévolue aux intermittents techniques reste dans une fourchette de 32 à 35 % de l’ensemble
de la masse salariale technique.

On constate toutefois un fléchissement de l’activité au siège au fil des ans (cf 2 / 2 / c), quand
l’activité hors du siège est en augmentation 3, alors que les témoignages du personnel du Théâtre de
l’Union font état d’un volume d’embauche au siège trop rare et mal adaptée au calendrier de travail,
générant stress et accidents du travail (voir chapitre sur les ressources humaines).
La destination des emplois d’intermittents techniques se concentre pour beaucoup sur les créations
et tournées du directeur. Ainsi en 2015, près du tiers des emplois intermittents concernent les
créations et tournées des spectacles du nouveau directeur ; près de la moitié en 2016 ; plus du quart
en 2017 et 2018 ; plus du tiers en 2019. Par ailleurs, on peut se demander si le volume de ces
emplois est proportionné aux besoins techniques ; une étude plus approfondie permettrait de le
déterminer, mais quelques éléments de comparaison avec des créations d’autres metteurs en scène
(y compris directeurs de CDN) permettent de poser la question.

Enfin, pour finir sur le chapitre des rémunérations, le volume des salaires artistiques permanents
augmente faiblement, de 10 000€ dans l’intervalle de référence.

Les autres charges de structure restent dans une fourchette cohérente au regard de la taille et de
l’activité de cet établissement – excepté un volume de « charge exceptionnelle » à hauteur de
159 353€ en 2018, compensé par des produits à hauteur de 215 481€, expliqué par l’administration
(voir ci-dessous).

2 Une Calenture est un délire furieux auquel les marins sont sujets lors de la traversée de la zone tropicale et qui est
caractérisé par des hallucinations et le désir irrésistible de se jeter à la mer. Jean Lambert-wild, en créant le clown
Gramblanc qu’il incarne systématiquement sur scène, s’est fixé «  l’ambition de la mise en œuvre tout au long de sa
vie d’un répertoire complet de pas moins de 326 calentures. » cf site internet « Lambert-wild – Malaguerra et
associés ». Ces Calentures sont créées sur des textes originaux signés, pour la plupart, Jean Lambert-wild, et depuis
peu Catherine Lefeuvre.
3 Nombre de représentations totales / nombre de représentations au siège :
2015 : 204 / 114 ; 2016 : 233 / 162 ; 2017 : 277 / 76
(cf document DGCA « fréquentation des CDN 2007 – 2017 : nombre de représentations)

9
2 / 2 / b : baisse des produits d’activité

Si, sur les années étudiées et consolidées (2015 à 2018), le montant global des subventions
d’équilibre est stable (passant en quatre ans de 2 088 490€ à 2 025 961€), stabilisant ainsi
l’ensemble des produits de la structure, le total des produits subit une baisse de plus de 250 000€
sur le budget 2018 exposé ci-dessus. Ce dernier budget certifié à 2 855 304€ inscrit, de plus, une
« opération exceptionnelle en capital » (vente bénéficiaire d’un bâtiment acquis la même année), en
charges comme en produits, qui « gonfle » les produits de structure de 215 481€ et les charges de
159 353€. La réalité du budget 2018 se situe davantage aux alentours de 2 600 000€. Le
prévisionnel 2019, estimé à 2 651 408€ fin mars 2020, confirme la tendance à la baisse (différentiel
2015 / 2019 d’environ – 450 000€).

L’activité de production artistique, l’une des missions importantes des CDN, reste relativement
stable de 2015 à 2018, se situant entre 563 017€ et 650 281€ ; il faut toutefois nuancer cette
stabilisation au regard du rapport entre produits et charges, les produits de production suivant une
courbe descendante depuis 2016 (diminution de presque 50%), entraînant les charges qui,
mécaniquement, baissent aussi pour conserver un rapport stable.
Ainsi, il apparaît que le CDN de Limoges peine à maintenir son activité de création initiée en 2015 /
2016, générant de moins en moins de produits (apports en coproduction, vente de spectacle,
billetterie), nécessitant donc une baisse du total des charges.

Aussi préoccupant, le chiffre des « activités d’accueil » diminue de 78 % entre 2015 et 2018 ; les
charges diminuent de plus des 2/3 (passant de 331 303€ à 99 999€ de 2015 à 2018) et les produits
suivent la même courbe, divisés pratiquement de moitié dans le même intervalle. L’année 2019
semble plus favorable, avec des charges d’accueil à plus de 250 000€ et des produits remontant à
82 000€.

Les activités complémentaires, dont le volet Éducation artistique et culturelle – auquel le Ministère
de la Culture est particulièrement attentif depuis 5 ans – tiennent ici une place secondaire mais
bénéficient d’une augmentation des charges et produits entre 2017 et 2018, signifiant un
renouvellement d’intérêt et une augmentation des actions. Charges comme produits des ateliers de
sensibilisation ne sont toutefois dotés que de 2 à 2,5 % du budget global.

2 / 2 / c : augmentation des charges fixes + baisse des produits d’activité = diminution du
disponible pour activité

On l’aura compris : l’activité artistique du CDN de Limoges pâtit de cet effet ciseau entre les
charges et produits, sans que cela soit, pour l’essentiel, imputable ici à la loi de Baumol 4. En effet,
l’augmentation des charges de structure du CDN de Limoges résulte pour une très faible part de
l’augmentation naturelle des coûts de structure mais essentiellement de choix de la direction
(renforcement de l’équipe administrative). Les comparaisons avec d’autres structures de même
nature et de même envergure le montrent (cf 2 / 2/ a).
Ainsi, le disponible pour activité du Théâtre de l’Union fléchit-il de plus de 360 000€ entre
2014 et 2019, en commençant par une baisse de 160 000€ entre 2014 et 2015 (au changement de
direction).

4  : La loi de Baumol, ou loi de la fatalité des coûts croissants, porte le nom de l’économiste qui a établi la relation,
nécessairement déficitaire entre les courbes d’évolution des coûts de production + d’exploitation et les recettes dans le
domaine du spectacle vivant.

10
Cette baisse impacte en partie les charges de production, fluctuant en fonction des années avec
ou sans production « maison », d’environ 1 000 000€ à presque 1 500 000€, en nette baisse sur le
budget prévisionnel 2019 à 857 500€ ; ces charges comprennent ici la production de spectacles par
le CDN, les spectacles majoritairement coproduits ainsi que les cessions de ces spectacles présentés
au Théâtre de l’Union, et les spectacles antérieurement produits, continuant d’être exploités.
Le tableau n°3 en annexe, récapitulant les charges et produits de production du CDN de Limoges,
distingue les budgets de productions gérées par le CDN (celles qui sont signées du directeur et
d’autres metteurs en scène) des budgets de productions non gérées par le CDN. On constate d’une
part un net fléchissement de la seconde catégorie (la meilleure année, 2016, affichant près de
850 000€ de charges de productions non gérées, ce chiffre déclinant les années suivantes jusqu’à un
prévisionnel 2019 à 360 000€) et, dans la première catégorie, un net fléchissement des charges des
productions gérées autres que celles du directeur (passant de 351 056€ en 2015 à un prévisionnel de
10 565€ en 2019, pour 1 à 5 spectacles accompagnés chaque année).
Les charges de production des spectacles signés du directeur subissent aussi une baisse dans les
mêmes années, restant dans une fourchette comprise entre 427 800€ (en 2017) à 632 826€ (en
2015), soit entre 40 % et 57 % du total des charges de production, pour un nombre important de
spectacles accompagnés (entre 11 et 17 chaque année, incluant les créations en devenir, les créations
de l’année et les « calentures », qui restent au répertoire de la structure).

Les produits des productions gérées par le CDN, quant à eux, baissent régulièrement (607 385€
en 2015, 534 935€ l’année suivante, puis deux années autour de 280 000€ et une remontée à
356 435€ sur le budget 2019) : les facteurs essentiels qui actionnent ce chiffre sont les apports en
coproduction, les ventes de spectacles, les résultats de co-réalisation, la billetterie.
Or on constate, dans le détail des comptes UNIDOS (voir tableau n°4), une pratique importante de
la co-réalisation pour les productions gérées par le CDN et signés du directeur (ce système génère
des charges qu’un système de vente de spectacles ne génère pas), de faibles apports en coproduction
(deux spectacles mis en scène par le directeur ont bénéficié de coproductions entre 2015 et 2019 :
Richard III et le Festin de pierre) et des produits de ventes de spectacles en baisse constante, voire
alarmantes puisque on passe de 558 533€ en 2015 à 26 107€ en 2018 (incluant les mises en scène
du directeur et celles d’autres artistes dont les productions sont gérées par le CDN de Limoges) ; de
213 153€ en 2015 à 18 107€ pour les seules mises en scène du directeur5.

À quoi s’ajoute une baisse de billetterie, qui se perçoit à travers l’évolution du nombre de
spectateurs payants (tous tarifs confondus), qui passe de 17 516 sur la saison 2013/2014 à 13 804
pour la saison 2018/2019. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette baisse : un nombre
décroissant de représentations au siège, qui se lit notamment dans la diminution de la jauge
offerte (24 506 en 2013/2014 et 20 267 en 2018/2019 – cette jauge offerte ne dépasse pas le chiffre
de 22 849 sur les saisons de l’actuelle direction du CDN) ; un intérêt moindre du public pour la
programmation (aucun chiffre ne nous permet de vérifier cette hypothèse ; il faudrait sonder le
public et observer chaque jauge en détail, en fonction du public captif par rapport au public choisi ;
néanmoins, les entretiens avec le personnel du CDN de Limoges font état d’une lassitude d’une
partie du public fidèle, envers une programmation peut-être trop tournée vers les créations du
directeur) ; une inadaptation des propositions de spectacles à une demande potentielle : ainsi, par
exemple, le CDN de Limoges propose très peu de spectacles en temps scolaire, sauf les créations
du directeur, proposées en journée, mais qui n’attirent manifestement pas spontanément les
5 Lors de la phase contradictoire, le directeur du CDN donne les chiffres 2019 des produits générés par ses propres
productions : 62 760€ de coproductions extérieures, 255 199€ en vente de spectacles et 30 157€ de recettes de
billetterie, l’essentiel de ces produits étant généré par l’exploitation de Dom-Juan ou le Festin de pierre. Ces
chiffres redonnent un élan bienvenu à la courbe jusqu’ici descendante des apports en coproduction.
L’ensemble du tableau montre néanmoins qu’aucune recette n’est générée en 2019 par des spectacles d’autres metteurs
en scène coproduits par le CDN, validant l’absence de partage de l’outil.

11
enseignants. Par ailleurs, le CDN de Limoges ne propose peut-être pas assez de spectacle dédiés
au jeune public dans sa programmation (certains spectacles sont accessibles à partir de 7 ans), alors
même que la ville de Limoges ne dispose plus, depuis la disparition du théâtre de la Marmaille en
juin 2016, de lieu dédié à ce public. Il y aurait là un dialogue à mener avec la ville de Limoges.

L’activité d’accueil (la programmation de spectacles) au Théâtre de l’Union subit elle aussi une
baisse importante entre 2015 et 2018, qui se lit très nettement dans la division par 3 du montant
des charges d’accueil, passant de 331 303€ en 2015 à 99 999€ en 2018. L’année 2019 voit fort
heureusement ce chiffre augmenter avec 256 371€ de charges d’accueil. Ainsi, les achats de
spectacles sont-ils revus nettement à la baisse au fil des saisons théâtrales, à la fois en nombre (cf
plus haut : le nombre de représentations en baisse), mais aussi dans la typologie des spectacles. La
diminution de ce poste budgétaire impose en effet des choix de spectacles de moindre envergure, en
nombre de comédiens et techniciens nécessaires aux représentations et en notoriété des artistes
présents. Une étude de la programmation, qui dépasserait le cadre de cette mission, permettrait de
mieux expliquer ce très net fléchissement, qui se traduit naturellement par un fléchissement des
produits d’accueil, qui passent de 85 009€ à 46 345€ sur les mêmes années de référence. L’année
2019, là encore, montre la corrélation entre charges et produits, puisque l’augmentation bienvenue
des charges signalée ci-dessus induit une augmentation des produits, les portant à hauteur de
82 514€ dans le prévisionnel.

2 / 2 / d : d’importantes tournées des créations du directeur

Il faut souligner un des choix dans le fonctionnement du CDN : l’importance accordée aux
tournées des spectacles qu’il produit. L’information est relayée sur le site du CDN et dans les
documents de comités de suivi. Dans ces documents, les tournées de tous les spectacles coproduits
par le CDN de Limoges sont mentionnées et suivies – y compris quand la production, l’exploitation
et la tournée sont portées par d’autres structures donc sans impact sur le budget du CDN.
L’essentiel des charges et produits de tournées concerne les productions du directeur du CDN,
comme le montre le tableau n°3 en annexe : spectacles ou « calentures » (formes courtes dans
lesquelles le clown Gramblanc qu’incarne systématiquement Jean Lambert-wild sur scène, est en
prise à des situations étranges, des délires à l’image de ceux auxquels les marins sont sujets lors de
la traversée de zones tropicales), qui totalisent une jauge non négligeable depuis 2015, atteignant
par exemple 201 représentations et près de 50 000 spectateurs pour la saison 2016/2017 (chiffre
déclaratif, les comptages de jauges à l’étranger ne figurant pas dans les dossiers de présentation de
l’activité).

Les spectacles signés Jean Lambert-wild sont en effet diffusés en France (Comédie de St
Etienne, Comédie de Caen, CDN de Nancy, SN de Châteauroux, Théâtre de la Tempête, Théâtre de
l’Aquarium, Théâtre de la Cité internationale, etc.) et à l’étranger (Japon, Suisse, Corée, etc.), en
spectacles achetés ou co-réalisation (pour les lieux parisiens et / ou non labellisés) ; ils mobilisent
une équipe importante, en technique (nous l’avons vu), mais aussi artistique, pas tant au plateau
qu’à d’autres postes de création : les mises en scène de Jean Lambert-wild, qui joue
systématiquement dans ses spectacles, sont souvent co-signées par Lorenzo Malaguerra et parfois
un troisième metteur en scène ou « regard extérieur » (Marc Goldberg, Gérald Garutti, Jean-Luc
Therminarias, etc.).
On peut toutefois se questionner sur les produits générés par ces tournées, nombreuses et coûteuses,
puisque, nous l’avons vu, les produits de production subissent une baisse importante et régulière
entre 2016 et 2019.

12
Ces créations du CDN de Limoges figurent aussi sur un site internet « Lambert-wild –
Malaguerra et associés », avec d’autres mises en scène de Jean Lambert-wild et quelques unes des
associés. « Il s’agit d’un site de communication qui nous permet de gérer les contenus et la mémoire
de mes créations et de celles que je partage depuis plus de 10 ans avec Lorenzo Malaguerra. » «  Il
n’y a aucune existence juridique propre [à cette association qui] existait avant ma nomination au
théâtre de l’Union ».
S’il est vérifié que les produits des créations portées par le CDN reviennent bien au CDN, dans une
saine séparation entre les deux entités, il reste néanmoins discutable de trouver, sur ce site privé, les
noms et coordonnées de trois membres du personnel du CDN (avec leurs adresses e-mail au CDN)
pour toute demande de renseignement sur ces productions - et les autres - au répertoire de cette
« association », ainsi que l’adresse postale, le numéro de téléphone et l’adresse informatique du
Théâtre de l’Union comme celles du propriétaire du site.
Renseignements pris, le site est bel et bien hébergé, renseigné et mis à jour en interne au CDN (il est
d’ailleurs sur le même schéma visuel que celui du CDN), mobilisant du temps de travail de la
chargée de communication du CDN. Il resterait à vérifier que la facture de l’hébergeur (qui est le
même que celui du CDN) ne soit pas réglée par le CDN (le nom de l’hébergeur n’apparaît pas
directement dans le rapport détaillé du commissaire aux comptes).

Conclusion intermédiaire :
Cette étude budgétaire nécessiterait une mise en regard plus poussée des éléments artistiques, de
la mise en partage de l’outil, de son appréhension par le public et les artistes, qui dépasserait le
cadre de cette mission. Le constat permet toutefois de dégager les conclusions suivantes :
→ un début de direction très positif ;
→ un déclin progressif, dont les résultats globaux aujourd’hui restent honorables dans le paysage
des CDN de cette envergure  ;
→ une tenue des comptes responsable, qui, conjuguée à la baisse régulière du chiffre d’affaires,
aboutit à une inévitable baisse d’activité ;
→ des choix budgétaires très favorables aux charges fixes, en particulier aux salaires
administratifs – et plus spécifiquement à ceux du directeur et de la directrice adjointe - au
détriment de l’activité ;
→ un fonctionnement fondé sur les créations du directeur, dont les charges sont lourdes (en temps
de travail, en personnel artistique et technique, en contrats de co-réalisation) et les produits loins
des niveaux qui justifieraient un tel investissement.

L’image qui en résulte tient davantage du fonctionnement d’une compagnie au répertoire


important, grandissant (jusqu’à 17 spectacles ou calentures signés du directeur accompagnés sur
une même année), et très lié à la présence du directeur metteur-en-scène (également auteur ou
adaptateur, et comédien dans ses propres créations), comme le confirme l’existence d’un site
propre aux travaux du directeur. Les produits générés par ces créations et les conditions de
diffusion ne justifient pas cette prédominance.
La notion de partage de l’outil avec d’autres artistes est peu présente, malgré le dispositif
d’artistes « coopérateurs » (artistes associés) dont on lit dans les chiffres qu’il est peu appliqué
dans le partage des ressources budgétaires. D’autres apports sont naturellement valorisés
(comme, et c’est important, la fabrication de décors ou éléments de décors ou de costumes par les
ateliers du CDN), mais à ce stade de cette étude et dans son périmètre, force est de constater que
cette mission d’un Centre dramatique national est ici mal assurée. La question de la diversité de
propositions artistiques et de richesse de la programmation serait intéressante à creuser, au
regard la baisse avérée de fréquentation.

13
3 / Académie : analyse du budget de l’école

3 / 1 : un rapport positif pour l’accréditation à délivrer le DNSPC

Répondant à la nécessité de demande de renouvellement d’accréditation à délivrer le DNSPC, dont


elle bénéficie depuis 2008, l’Académie de l’Union a déposé en 2018 un dossier et été inspectée par
un groupe d’experts. Le CNESER de juin 2019 a reconduit l’accréditation, sur la base d’un rapport
positif, fondé sur une analyse de la conformité des propositions pédagogiques au référentiel du
métier de comédien, sur le fonctionnement de la structure et les perspectives tracées en matière
d’enseignement et de délivrance de diplôme.
Dans ce rapport, il est peu question de budget, cet aspect de la vie de l’établissement ne faisant pas
partie des critères d’accréditation. Le fonctionnement général y est décrit, dont certains aspects
concernent toutefois le budget :
« L’association est pilotée de manière classique avec un conseil d’administration, composé de sept
membres de droit, et un bureau, actuellement présidé par Patrick Le Mauff [remplacé en 2019 par
Philippe Geffré]. Deux représentants des élèves sont présents au conseil d’administration, l’un
d’eux ayant le droit de vote.  »
« L’équipe de l’école compte en son sein une chargée d’administration très rigoureuse. Par
ailleurs, l’administratrice du CDN est censeur associatif de l’Académie. Dans les faits, elle assume
la responsabilité de l’administration de l’école et supervise le travail de la chargée
d’administration. »

3 / 2 : un budget, trois missions

Le tableau n°5 en annexe synthétise les évolutions budgétaires depuis le budget 2014 jusqu’au
prévisionnel 2020 (ne prenant que les années paires, pour alléger la lecture).
Il intègre dans sa première partie (2014 et 2016) la distinction entre le coût de fonctionnement de
l’école et le coût de la pédagogie ; l’année 2018 est moins renseignée, faute de documents
analytiques précis, mais distingue le coût global de l’école (fonctionnement + pédagogie) de celui
de la plate-forme Outre-mer, qui se met en place à partir de 2017 pour commencer à exister en
septembre 2018 ; le prévisionnel 2020 donne, quant à lui, le détail des coûts du fonctionnement, de
la pédagogie et de la plate-forme Outre-mer. Enfin, on verra que le financement du festival des
écoles, prévu dans le projet de direction de Jean Lambert-wild, s’appuie sur les subventions dédiées
mais aussi sur le fonctionnement de la structure.

3 / 2 / a : fonctionnement et pédagogie : un budget serré, en (trop ?) légère


augmentation depuis 2014 ; en baisse entre 2018 et le prévisionnel 2020

La part du budget dédiée au seul fonctionnement de l’école est difficile à suivre au fil des exercices
dans les tableaux de synthèse, les financements étant parfois cumulés, parfois distincts de
l’enveloppe pédagogique, voire de l’enveloppe consacrée à la plate-forme Outre-mer. On peut
d’ores et déjà préconiser la mise en place d’outils permettant une lecture analytique (rétrospective et
prospective) claire, afin de bien suivre l’évolution de chaque mission de l’Académie, au regard du
coût de fonctionnement.
Ainsi, si l’on suit strictement l’évolution des charges de fonctionnement au fil des années, on
constate une diminution importante entre 2014 et 2020, qui semble difficile à expliquer, en

14
l’absence de modification structurelle profonde comme une diminution de personnel permanent ou
un abandon de certaines missions – rien de tel ne semble s’être produit.

En revanche, l’addition des charges de fonctionnement et des charges pédagogiques semble donner
une première indication d’évolution fiable, à travers des chiffres cohérents : on passe de 433 462€
en 2014 à 490 444€ en 2016, puis à 520 774€ en 2018 pour redescendre à 449 575€ en 2020.
Le premier constat est celui d’un fonctionnement à l’économie, cette somme permettant d’assumer
les charges fixes (salaires du personnel de l’Académie, fluides, achats, services extérieurs, impôts)
et les charges pédagogiques (salaires et défraiements des intervenants, financement du dispositif
d’insertion professionnelle, achats divers et autres services extérieurs). On peut saluer la bonne
gestion du budget, qui assume toutes ces charges dans une enveloppe très contrainte et relativement
fluctuante.
Le second constat est celui d’une diminution, à partir de 2016, du budget de fonctionnement +
pédagogie (correspondant au cursus DNSPC auquel s’ajoute, en 2016 et 2018, le coût du festival
des écoles), qui se lit dans les charges comme dans les produits.

Il faut ensuite relativiser l’effet de comparaison entre les années, chacune étant particulière en
fonction de la vie de l’école : l’année 2016 a été celle du départ de la promotion 8 ou « Séquence
8 » et l’arrivée de la Séquence 9, engendrant des coût de fin de scolarité (spectacle de sortie
notamment) et des coûts d’organisation de concours. L’année 2018 a été celle de l’accueil du
« Groupe 1 » (CPI Outre mer) et l’année 2019, celle de la sortie de la Séquence 9 et du Groupe 1,
ainsi que l’année de recrutement de la Séquence 10. Par ailleurs, les années moins
« mouvementées » permettent à l’Académie de mobiliser les financements pour un stage à
l’étranger de la séquence en place. Ainsi, les évolutions budgétaires sur une période de 7 ans
permettent de lire les grandes lignes des choix de la direction de l’école.

On relève notamment des fluctuations importantes sur les charges « services extérieurs » et plus
encore sur les « autres services extérieurs ». L’addition des deux lignes, tout en excluant ces mêmes
charges pour la plate-forme Outre-mer, révèle une augmentation très importante, passant
d’environ 70 000€ en 2014 à près de 160 000€ en 2020. Un complément d’informations recueilli
auprès de la structure permet d’expliquer ce mouvement : l’Académie prend en charge certaines
locations de logements (pour intervenants notamment, mais aussi lors du Festival des écoles), qui
étaient auparavant offerts par le Festival des Francophonies ; certains intervenants sont désormais
payés sur factures – et non en charges de personnel – imputées sur cette ligne. D’où un effet sur
l’enveloppe de « charges de personnel », et en particulier celles des intervenants – qu’ils soient
artistes ou techniciens.

En effet, si les « charges de personnel » (incluant la rémunération des permanents, des intervenants
pédagogiques et techniques, l’insertion professionnelle et les défraiements) suivent globalement une
courbe croissante, d’un total de 279 614€ en 2014 à un prévisionnel 2020 à hauteur de 337 120€, il
faut distinguer de cette somme les charges dédiées à la plate-forme Outre-mer pour les années 2018
et 2020. On relève alors une diminution importante des seules charges de personnel pour le
fonctionnement et la pédagogie, puisqu’elles passent de 279 614€ en 2014, à 318 832€ en 2016
puis à 221 785€ en 2018 pour finir sur un prévisionnel 2020 à hauteur de 228 671€. Considérant que
les charges du personnel permanent ne peuvent qu’augmenter – même légèrement – il faut en
déduire que le volume de rémunération des intervenants est en baisse : certains, nous l’avons vu,
sont rémunérés sur facture, ce qui explique en partie la baisse de ces charges. Néanmoins, le rapport
des experts pour la demande de renouvellement d’accréditation de l’Académie relevait en 2018 :
« Concernant les enseignants et intervenants sollicités dans le cadre du cursus, il faut noter la
décision prise par l’Académie de diminuer leur rémunération : elle est ainsi passée de 1 250 à

15
950  € bruts pour 35 h, soit 27 € bruts de l’heure. » Soit le taux le plus bas de l’ensemble des écoles
supérieures délivrant le DNSPC.

3 / 2 / b : classe préparatoire intégrée – plate-forme « Outre-mer »

La perspective de cette « classe préparatoire » (demande d’agrément en cours) n’existait pas dans le
projet initial de l’actuel directeur du CDN et de l’Académie, mais la conscience d’une nécessité
d’ouvrir l’école à la diversité se lit à travers la volonté énoncée dans le projet de « [réserver]
quelques places à des étudiants étrangers francophones, dans la mesure où des financements sous
forme de bourses ou de soutien à la mobilité [me] le permettent. » Au fil des ans, la conception
d’une plate-forme et d’une classe préparatoire dédiée aux jeunes Ultra-marins s’est construite et a
abouti en 2017, largement accompagnée et encouragée par le ministère de la Culture.

« L'ambition de la formation prodiguée dans la Classe Préparatoire Intégrée (CPI) mise en place à
L'Académie de l'Union est double. Il s'agit d'abord de remédier, dans le cadre d’un programme
d’égalité des chances, au déficit d'équité culturelle et territoriale, autrement dit de favoriser l'accès
des candidates et candidats issus des Outre-mer aux treize écoles supérieures d’art dramatique en
France (et éventuellement, si cela est possible administrativement, aux grandes écoles
francophones de Suisse, de Belgique, ou du Québec) en les faisant bénéficier d'un cursus adapté.
Mais il s'agit également, et simultanément, d'inscrire leur parcours dans une dynamique plus large,
qui prendra en compte et amplifiera la richesse du multiculturalisme. »6

Cette plate-forme dispose dès 2017 de subventions dédiées : 40 000€ la première année (ministère
de la Culture), puis 173 800€ en 2018 (année de mise en œuvre effective - ministère de la Culture,
Région Nouvelle-Aquitaine, ministère des Outre-mer, Haut-commissariat de la République en
Nouvelle-Calédonie, DAC Mayotte, Fondation Culture et Diversité) et 220 600€ en 2019 ; le
montant prévisionnel pour 2020 s’élève à 232 200€ (incluant 30 000€ de reprise de provisions sur
charges). Le financement du ministère de la Culture est majoritaire, porté à 140 000€ en 2019, la
Région participant à hauteur de 40 000€ et le ministère des Outre-mer pour 7 000€. La démarche
bénéficie en outre de soutien de plusieurs autres partenaires, comme des compagnies aériennes
(pour la prise en charge de billets d’avion), le CROUS de Limoges, les collectivités territoriales de
provenance des élèves sélectionnés, etc. Le financement annuel, alors que la classe préparatoire
n’est prévue qu’une année sur deux 7, s’explique par le temps de sensibilisation et de préparation de
jeunes ultra-marins au concours d’entrée dans la CPI, se déroulant dans l’année scolaire « en
creux ».
« Elle se déploie sur la base d'une alternance, avec une année dédiée à la CPI à L’Académie de
l’Union, et la suivante consacrée à des actions de stages et de formations sur les territoires
d’Outre-mer ainsi qu’aux concours d’entrée de la CPI sur les différents ultramarins en vue du
recrutement de la nouvelle promotion. »4

Les budgets transmis par l’Académie de l’Union se présentent en équilibre entre charges et
produits de cette plate-forme Outre-mer, incluant le salaire d’une chargée de mission dédiée au
développement et au suivi de cette initiative. Les subventions sont importantes et couvrent
pratiquement les dépenses – sauf en 2020 où la « reprise de provisions sur charges » vient abonder

6 In Document de bilan des actions engagées dans le cadre de la Plate-forme pour la formation à l’art dramatique
dédiée aux Outre-mer – septembre 2019
7 La première CPI s’est déroulée de septembre 2018 à juin 2019, après une saison préparatoire. L’année scolaire
2019/2020 a été celle du suivi des jeunes intégrés dans les écoles supérieures en métropole (9 élèves de la CPI sur
10 ont intégré une école supérieure théâtre) et des stages sur les territoires pour préparer un nouveau groupe au
concours d’entrée. La crise mondiale due à la pandémie du Covid19 remet en question, ici comme dans tout
l’enseignement supérieur, le déroulement du concours d’entrée.

16
cette mission. Le budget dédié à cette plate-forme est en augmentation constante, ce qui peut
s’expliquer par la récente mise en place du dispositif : il faut un temps d’adaptation avant de trouver
le fonctionnement adéquat. De plus, chacune des quatre années d’existence de cette plate-forme est
singulière, aucune n’ayant à couvrir le même périmètre de missions. Le recul n’est ici pas suffisant
pour analyser la validité de l’évolution budgétaire. L’important est de veiller à ce que les produits
couvrent les charges, ce qui, à ce jour, semble effectif. Ici encore, l’établissement d’un budget
analytique précis permettrait une meilleure lecture de l’évolution.

3 / 2 / c : festival des écoles

La perspective de ce festival existe dès le projet de candidature de Jean Lambert-wild, qui proposait
alors une décentralisation à Limoges tous les trois ans du Festival des Écoles du Théâtre
Public, se tenant à la Cartoucherie de Vincennes annuellement. L’accord n’a manifestement pas pu
se concrétiser, mais l’Académie de l’Union a maintenu le projet, en l’élargissant à des écoles
étrangères ; il est ainsi mentionné dans le rapport des experts pour la demande d’accréditation à
délivrer le DNSPC : « L’actuelle direction a par ailleurs initié le Festival l’Union des écoles de
théâtre qui réunit les élèves d’écoles française et étrangères (Suisse, Géorgie, Côte d’Ivoire, Chine,
Guinée, Burkina Faso) autour de master classes, rencontres et spectacles. »
Mis en place dès 2016, le festival s’est tenu ensuite en 2018 ; la prochaine édition devrait avoir lieu
en 2021. Il a rassemblé, sur les deux éditions, entre 6 et 8 écoles supérieures de théâtre ou de cirque
(2 à 3 françaises, 4 à 5 étrangères), présenté un spectacle par école, proposé quelques master-classes
et des rencontres.

Le suivi budgétaire général de l’Académie ne donnant pas le détail analytique, le détail nous a été
fourni par l’administratrice de l’école : les dépenses pour l’édition 2016 s’élèvent à 61 000€ ; celles
pour l’édition 2018, à 73 780€. L’Académie prend en charge le logement des équipes, le catering, la
rémunération des intervenants, les écoles invitées prenant, elles, en charge le coût du déplacement
jusqu’à Limoges. La Région Nouvelle-Aquitaine abonde à hauteur de 40 000€ pour chaque édition ;
soit un gap de 21 000€ à 34 000€, pris sur le budget de l’Académie.
Il semble, à entendre les témoignages au sein de la profession et voir les documentaires filmés lors
du Festival, que ce temps de rencontre reste assez confidentiel, n’attirant pas de public ni de
curiosité extérieurs.

L’objectif pédagogique d’un tel événement semble clair et en accord avec la nature de cette
école, très tournée vers l’international. On peut toutefois questionner la pertinence de maintenir
un tel événement, au regard du disponible budgétaire de l’Académie, des nécessités grandissantes
pour la plate-forme Outre-mer et des enjeux premiers de l’école, qui mobilisent largement l’équipe
en place. Or il est avéré et mentionné dans le rapport des experts pour la demande d’accréditation,
que l’équipe et le budget sont sous-dimensionnés pour l’activité de l’Académie, et qu’elle ne saurait
exister sans l’appui financier indirect du centre dramatique.

17
3 / 2 / d : un choix de développement qui risque de pénaliser le cursus du DNSPC

On constate ici une multiplication des missions que se donne l’Académie, fonctionnant – pour le
socle pédagogique – sur un budget et une équipe très restreints ; il est relativement plus confortable
pour la plate-forme Outre-mer, au regard de la fréquence d’accueil des élèves (un an sur deux) et du
contingent de la promotion (10 élèves pour la plate-forme, 15 ou 16 en formation DNSPC).

Le budget de l’école, hors plate-forme Outre-mer, se place parmi les plus faibles des écoles
supérieures délivrant le DNSPC adossées à un Centre Dramatique National, qui n’accueillent,
toutes, qu’une promotion à la fois. Le prévisionnel 2020 peut paraître alarmant, affichant une baisse
importante du budget de fonctionnement + pédagogie (quand celui de la plate-forme Outre-mer est
en augmentation), mais il reste très hypothétique, sans doute construit dans un souci de prudence et
devra, dans tous les cas et suite à la crise sanitaire et économique que nous traversons, être
totalement revu.

L’ensemble des écoles supérieures délivrant le DNSPC et adossées à un CDN favorisent la


rémunération des intervenants pédagogiques : ce poste couvre ailleurs entre 24 et 32 % du budget
global, ce qui n’est pas le cas ici. Selon les chiffres, on obtient à l’Académie de l’Union un ratio
entre 9,6 % et 12,6 % du budget global entre 2016 et 2019 (toujours hors plate-forme Outre-mer,
mais incluant le Festival et l’insertion professionnelle8) dédié aux interventions pédagogiques
(incluant les rémunérations directes et les rémunérations sur facture). Quand bien même ce ratio
serait à revoir à la hausse, au regard de certaines mutualisations de cours (échauffements, danse, etc.
- comme précisé dans le bilan de la CPI), et constatant qu’il est fort heureusement en hausse en
2019, suite au rapport pour l’accréditation à délivrer le DNSPC, il reste très faible et les
conséquences néfastes que ce choix peut engendrer ont été soulignées en conclusion du rapport pour
la demande d’accréditation :
« Il faut noter le niveau de rémunération très faible des intervenants pour une école supérieure.
Situé bien en deçà de celui des autres écoles (plutôt de l’ordre de 50 à 60 € / heure), il permet de
financer d’autres activités (notamment les déplacements des élèves à l’étranger) mais peut, en
s’ajoutant à la difficile accessibilité du site, avoir un effet négatif sur l’attractivité de l’école pour
les enseignants. L’Académie est attrayante par son cadre et la philosophie générale de ses
enseignements et de son fonctionnement qui participent également de sa convivialité. Cela peut
néanmoins s’avérer insuffisant et il ne faudrait pas que le niveau de rémunération limite à terme le
nombre et la qualité des artistes et pédagogues qui la font vivre. »

Conclusion intermédiaire :
On peut ainsi conclure que le projet de l’Académie de l’Union nécessiterait d’être revu, en mettant
mieux en regard les financements et les missions qui sont les siennes. Cette école existe avant tout
pour la délivrance du DNSPC, qui est le moteur-même de son fonctionnement et des financements.
Si la plate-forme Outre-mer semble fonctionner de manière « autonome » - bien que
nécessairement adossée au fonctionnement de l’Académie et du CDN -, bénéficiant de subventions
et partenariats importants, il reste le sous-financement du festival qui, en outre, ne bénéficie pas
d’une visibilité aussi importante que celui se tenant à la Cartoucherie de Vincennes.
Une étude plus poussée pourrait être menée sur les retombées pédagogiques, partenariales,
dynamisantes pour le territoire de ce festival, mais il apparaît à ce stade qu’il reste générateur de
déséquilibres dans le budget de fonctionnement et d’enseignement visant au DNSPC.

8  : ces chiffres s’échelonnent de 12 à 17 % si l’on exclut du budget le Festival et l’insertion professionnelle, et incluant,
au pro-rata du temps qu’il y consacre, les cours dispensés par Paul Golub.

18
4 / gestion des ressources humaines au CDN de l’Union

4 / 1 : fonctionnement

4 / 1 / a : un organigramme classique

En février 2020, l’équipe du CDN de Limoges compte 20 postes, autant d’ETP comprenant (hors
personnel technique intermittent) 19 CDI et 1 CDD, transformable en CDI en septembre 2020.
Ces postes se répartissent comme suit (évolution entre 2014 et 2019)

Administration Communication Technique TOTAL


2014 2019 2014 2019 2014 2019 2014 2019
Cadres 3 4 3 2 2 2 8 8
Agents de maîtrise 2 2 3 3 5 6 10 12
Employés 1 1 1 1
TOTAL 5 6 6 5 8 9 19 19

Nous avons vu plus haut que le volume d’emploi n’a augmenté que d’un poste depuis l’arrivée de
Jean Lambert-wild ; hormis la création de ce poste de directrice adjointe, justifiée par la volonté de
générer davantage d’activité artistique au CDN, le projet de direction présenté en 2014 n’envisage
pas de changement structurel dans l’équipe.
Un poste de « Responsable du pôle relations publiques et billetterie, en charge de missions de
secrétariat général », plus communément qualifié de poste de « secrétaire générale », a toutefois été
créé en 2016, pourvu par promotion interne.

L’organigramme place l’administratrice et la directrice adjointe au même niveau de responsabilité et


en interface entre le directeur et l’équipe. Leur lien à l’équipe diffère pourtant, puisque
l’administratrice est, en outre, responsable du personnel, alors que la directrice adjointe est avant
tout en charge de la production des créations maison (s’agissant, pour l’essentiel, des mises en
scènes du directeur) et de l’agenda du directeur.

Parmi les cadres, plus de la moitié étaient présents avant l’arrivée de la nouvelle direction, soient
cinq personnes sur huit. Les trois « derniers arrivés » étant le directeur et son adjointe en 2015, puis
la directrice technique, intégrée en 2018, arrivant du CDN d’Hérouville-saint-Clair où elle travaillait
avec Jean Lambert-wild – notons qu’elle fait également partie des « associés » du groupe
« Lambert-wild – Malaguerra et associés », marquant ainsi une proximité forte et de longue date
avec le directeur. Hors cadres, on constate un relatif renouvellement de l’équipe, qui s’opère
essentiellement dans le secteur des relations publiques et dans celui des costumes.9

4 / 1 / b : une organisation classique, qui pourrait fonctionner

Le CDN de Limoges a adopté la convention collective nationale des entreprises artistiques et


culturelles (dite «convention Syndeac »), comme la plupart des lieux de spectacle vivant sous statut

9 Lors de la phase contradictoire, le directeur infirme ce constat, sans doute trop global. Il faut donc préciser ici avec
lui que « le service technique a fait l’objet de changements importants depuis 2015, et pas seulement aux costumes,
du fait du départ à la retraite de trois personnes piliers, présentes de longue date dans l’entreprise : le directeur
technique, le régisseur général et le peintre décorateur » (contraidctoire, p.14)

19
privé. L’accord d’entreprise est, nous l’avons vu, plutôt favorable aux salariés hors cadres. Sa
dernière version fait actuellement l’objet d’une démarche de dépôt auprès de la DIRECCTE.
Les fiches de postes sont assez disparates dans leur contenu, rarement mises à jour après la première
rédaction, mais le suivi de chacun et de ses tâches semble bien assuré par la responsable des
ressources humaines.
Il resterait à envisager un plan de formation pour l’ensemble du personnel, à commencer par des
formations liées à la sécurité au travail, en particulier dans le domaine technique : des
dysfonctionnements ont été signalés, qui ont pu occasionner blessures et arrêts de travail.

L’équipe entière est réunie deux fois par an autour du directeur et des réunions « inter-services » se
tiennent chaque semaine, généralement en présence de la directrice adjointe, rarement en présence
du directeur. Ces réunions ont pour vocation de mettre en perspective le travail des deux semaines
suivantes pour chacun des services.

Enfin, de nouveaux délégués du personnel viennent d’être élus, qui prennent en main leurs
responsabilités et le début d’un dialogue avec la direction.

Il faut préciser ici, suite à la phase contradictoire, qu’une plus grande structuration du
fonctionnement de l’équipe a été mise en place depuis 2015, avec des réunions inter-secteurs
hebdomadaires, des réunions d’équipes deux fois par an, des réunions de direction « tous les deux
ou trois mois », des « réunions préparatoires pour la mise en place de la nouvelle saison organisées
(…) le plus souvent dès le mois de mars par la directrice adjointe » (contradictoire p.16).
La direction a donc bel et bien cherché à « renforcer les espaces d’échanges », sans pour autant y
parvenir véritablement, à entendre les retours du personnel.

4 / 2 : un dérèglement fonctionnel lié au comportement de la direction

4 / 1 / a : une équipe soudée / une direction isolée

L’intégration de nouveaux collègues au sein du Théâtre de l’Union semble facile, à entendre les
intéressés (à une exception près, qui a été considérée comme imposée par la direction) comme les
« anciens », et la convivialité du CDN de Limoges est appréciée des équipes artistiques, du public et
reconnue dans le projet de direction que Jean Lambert-wild a rédigé pour sa candidature. L’essentiel
de l’équipe était présente sous la précédente direction, menée par Pierre Pradinas, qui avait
notamment pour tâche à son arrivée de renouer avec un esprit d’union, de travail concerté, de
convivialité dans l’accueil du public – après une période de direction moins chaleureuse.
Il est resté de cette « période Pradinas » un esprit d’équipe, qui cimente la cohérence du travail
entre les différents secteurs du théâtre et se concrétise par quelques temps partagés, comme celui de
la fête des 30 ans du théâtre, avec un déjeuner d’équipe auquel était présent l’ancien directeur ; ou le
déjeuner de début d’année, partagé avec les Académiciens et l’équipe de l’École. Il existe ici une
véritable attention portée entre collègues, à commencer par celle de la responsable du personnel
(également administratrice), très impliquée dans la vie de la maison. Sa présence de longue date et
sa connaissance du fonctionnement de l’ensemble et de chacun sont pour beaucoup dans l’esprit
d’équipe qui règne au CDN, attachée à ses missions de service public.

Il s’avère pourtant que le duo de direction (directeur et directrice adjointe) participe peu à cette
dynamique d’équipe, peu aux moments de convivialité. On ne relève pas, dans le projet de
direction présenté en 2014, de mention d’un travail à mener avec l’équipe ou de considération sur

20
l’organigramme. Il est vrai que la structuration du CDN était solide et son fonctionnement interne
bien mené. Peu de modifications ont été opérées dans l’organigramme.
Peu de dialogues aussi, entre le duo de direction et l’équipe du CDN, y compris au sujet du projet
artistique et la programmation des saisons – ce qui peut entraver le travail de certains secteurs du
CDN. Les deux réunions annuelles (rassemblant toute l’équipe autour du directeur) et les « inter-
secteurs », menées le plus souvent par la directrice adjointe, ne suffisent manifestement pas à
établir le dialogue et la concertation, dans un quotidien où, selon les témoignages, ils
n’existent pas, ou de manière aléatoire, imprévisible, et en tout cas descendante, voire vécue
comme autoritaire10.
On constate donc un hiatus entre la dynamique et l’ambiance de travail installées par l’équipe du
Théâtre de l’Union avant l’arrivée de l’actuel duo de direction et le management de celui-ci.

4 / 2 / b : une perte de confiance et une souffrance exprimées plus ou moins


directement

Il résulte de ces deux modes opératoires opposés une perte de confiance de l’équipe envers la
direction, comprenant ici, outre le directeur et son adjointe, la directrice technique, arrivée depuis
peu et venant du CDN d’Hérouville-Saint-Clair. L’approche des missions et des tâches, de
l’organisation du travail et des relations interprofessionnelles ne sont pas en concordance, et
semblent s’éloigner au fil des ans ; les employés du CDN y perdent, pour certains, leur motivation
et leur énergie.
Les membres de l’équipe du CDN ont notamment fait part d’une certaine désorganisation dans les
plannings qui contraint à densifier le travail, agir parfois dans l’urgence, parfois même au détriment
des règles de sécurité au travail ; de convocation non reçue aux réunions inter-services ; de
demandes intempestives de tâches à accomplir sans considération de la charge de travail
préalablement établie ; de rétention d’information de la part de la direction, générant un surcroît de
travail devant le fait ou la décision accompli, etc.
Ces situations de travail difficiles génèrent des tensions, qui seraient accentuées par des
comportements et propos manifestement déplacés de la direction envers les employés
(déconsidération de leurs avis et propositions, questionnements intrusifs sur la vie personnelle,
méconnaissance de leurs parcours professionnels, suspicions sur les heures effectuées, etc.).
Rappelons que ces constats se basent sur les entretiens individuels menés avec les salariés ; ils se
fondent sur la répétition et la concordance des propos relatés.

On ne constate pas d’alerte officielle émanant de l’équipe sur la gestion des ressources humaines, en
termes de risques psycho-sociaux, pas de déclaration à la médecine du travail, peu d’alertes dans le
Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels de l’établissement (qui ne mentionne
que des « améliorations possibles » dans ces rubriques). Pourtant, des indicateurs de mal-être au
travail sont présents : le nombre d’arrêts maladie (hors maladie chronique) et / ou accidents du
travail est en progression importante entre 2018 et 2019 (plus de 2 fois supérieur) et le compte
des deux premiers mois de l’année 2020 est au moins équivalent à celui de toute l’année 2018.
Les entretiens individuels que j’ai pu mener avec chaque membre de l’équipe ont, dans presque tous
les cas, été l’occasion d’énoncer cette perte de confiance, voire une véritable défiance vis-à-vis de la
direction, jusqu’à la mise en place d’attention collective accrue à chacun lorsque le directeur et / ou
la directrice adjointe sont présents sur site, la peur quotidienne de franchir les portes de
l’établissement pour certains, des états de tension au travail qui s’atténuent en l’absence d’un ou des
membres de direction cités.

10 Plusieurs de mes interlocuteurs, tous reçus individuellement, m’ont notamment relaté des propos de la directrice
adjointe en réunion de service, affirmant et assumant que ce théâtre n’était pas un lieu de démocratie.

21
La perte de confiance toucherait aussi le rapport au public, que l’équipe estime mal établi et mal
garanti par le directeur et la directrice adjointe, à travers une programmation trop centrée sur les
créations du directeur, trop coupée de l’histoire du CDN (certains artistes, appréciés du public, qui
étaient souvent invités au CDN de Limoges ne le sont plus après le changement de direction) et des
créateurs importants de la scène contemporaine (le personnel du CDN se sent désormais éloigné de
l’actualité de la création) ; à travers ce manque de convivialité au sein même du théâtre ; ou par
l’attitude parfois désinvolte de la direction au cours de rencontres et réunions programmées avec des
groupes de spectateurs, interlocuteurs ou « simple public » du théâtre (reports, absence non
prévenues, manque de considération et d’écoute, etc.).

Conclusion intermédiaire :
Nous nous trouvons ici face aux limites de l’exercice de l’analyse de la gestion des ressources
humaines dans les structures du spectacle vivant, telles que constatées maintes fois ces dernières
années, en maints endroits : cet aspect de la vie des établissements de création et de diffusion
reste peu considéré, bénéficiant d’un suivi parfois relatif des tutelles et, souvent, d’un manque de
structuration en interne, lié à la taille réduite des équipes et à un engagement affirmé de chacun
dans le domaine de la culture.11
Le constat s’établit donc ici essentiellement sur des témoignages qui demeurent, par définition, en
partie subjectifs. C’est leur multiplicité et la convergence des propos qui permettent d’affermir
leur crédibilité, confirmée par le doublement des arrêts maladie.
Intégrant ces précautions, on peut conclure, à tout le moins, à
→ une dichotomie entre le fonctionnement de l’équipe du CDN de Limoges et celui de la direction
(directeur, directrice adjointe, directrice technique) ; les objectifs ne sont pas partagés, les moyens
ne sont pas en phase et les personnalités peu compatibles ;
→ des manquements aux normes et règles de sécurité, qui mettent en danger les employés dans un
bâtiment éprouvé, qui nécessite une sérieuse rénovation ;
→ un fonctionnement du CDN détérioré.
Il en résulte un constat de conditions de travail inquiétantes, autant physiques que morales,
auxquelles il s’agira de travailler rapidement pour rétablir un bon fonctionnement du théâtre et
la sérénité dans la vie de la « maison  ».

5 / Académie de l’Union : ressources humaines

Le rapport remis par le groupe d’experts en 2019, suite à la demande de renouvellement


d’accréditation à délivrer le DNSPC déposée par l’Académie de l’Union, décrit parfaitement le
fonctionnement de l’école.
« L’association est pilotée de manière classique avec un conseil d’administration, composé de sept
membres de droit, et un bureau, actuellement présidé par Patrick Le Mauff [remplacé en 2019 par
Philippe Geffré]. Deux représentants des élèves sont présents au conseil d’administration, l’un
d’eux ayant le droit de vote.

11 Plus généralement, il est avéré que la « GRH suscite de grands moyens financiers, inadaptés aux TPE/PME. Les pratiques de
GRH y sont ainsi peu structurées, et ce, malgré les conséquences financières et les obligations légales, et les PME se
concentrent plutôt sur une gestion ponctuelle et occasionnelle de leurs moyens humains. »
Site internet Le Coin des entrepreneurs – février 2020 https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/sarl-definition-et-fonctionnement/

22
La direction est assurée par Jean Lambert-wild qui n’intervient qu’occasionnellement dans l’offre
pédagogique en tant qu’artiste, considérant que l’école ne doit pas être à l’image de ses
préoccupations artistiques. Il assume en revanche pleinement son rôle de directeur sur les aspects
logistiques, (notamment immobiliers) mais aussi en favorisant le lien de l’Académie avec le CDN et
son ouverture à l’international (en lien avec Catherine Lefeuvre, directrice adjointe du CDN). Il est
également très présent sur les questions d’insertion et créera ainsi au printemps prochain Dom
Juan ou le Festin de pierre avec des comédiens professionnels et les élèves de la Séquence 9 (quatre
d’entre eux, en alternance), la tournée de ce spectacle offrant ainsi aux élèves une visibilité à la
sortie de leur scolarité.
Paul Golub est responsable pédagogique. Il élabore la maquette pédagogique et réalise le choix
des intervenants en lien avec le directeur. Il est assisté d’une coordinatrice des études qui occupe
ces fonctions depuis une dizaine d’année : en charge de la planification des activités, elle est très
présente et très disponible pour les élèves qu’elle accompagne dans leur quotidien.
Le conseil pédagogique, composé du directeur, du responsable pédagogique et de sept autres
membres (dont la représentante de la faculté), se réunit une fois par an. Cela paraît peu mais
s’explique par la situation géographique de l’Académie et la difficulté de mobiliser tous les
membres sur une date commune. En revanche, la plupart des membres du conseil pédagogique sont
liés à l’école depuis longtemps, ce qui est le gage d’une connaissance approfondie de ses enjeux et
spécificités.
L’équipe de l’école compte en son sein une chargée d’administration très rigoureuse. Par ailleurs,
l’administratrice du CDN est censeur associatif de l’Académie. Dans les faits, elle assume la
responsabilité de l’administration de l’école et supervise le travail de la chargée d’administration.

Il n’existe pas d’instance réunissant le conseil pédagogique, les élèves et les personnels
administratifs. Le dialogue se fait au quotidien de manière informelle grâce à une présence
régulière du directeur et quasi-constante du responsable pédagogique. L’actuelle direction a mis en
place le système de « semainier » : un élève a la responsabilité d’organiser toutes les questions
matérielles de l’école et a un rôle de référent en cas de demandes particulières vis-à-vis de la
direction ou l’administration. Les élèves sont par ailleurs consultés sur les enseignements par le
biais d’un questionnaire individuel dont les réponses sont soumises, après analyse, au conseil
pédagogique. A cela s’ajoutent les entretiens individuels : chaque élève est reçu deux fois par an
par Paul Golub et Jean Lambert-wild.
En l’absence d’organe de concertation collectif et formel, l’élection de représentants des élèves et
leur participation au conseil d’administration (avec le droit de vote de l’un d’entre eux) reste donc
un endroit de dialogue social essentiel.

Le bâtiment de l’Académie est une bâtisse du 19e siècle situé dans un parc arboré. Il est doté de six
salles qui correspondent aux besoins de la formation. Des travaux deviennent indispensables. La
situation immobilière est complexe (la ville de Montreuil étant à l’origine propriétaire du bâtiment)
mais la direction travaille avec ténacité à la concrétisation d’un projet de rénovation et d’extension
de l’école. Notons par ailleurs qu’après des années de discussion, des travaux vont débuter en
septembre pour doter le Théâtre de l’Union d’une salle de répétition qui bénéficiera également aux
élèves de l’Académie.
Enfin, il faut signaler la nécessité d’équiper l’école de matériel numérique désormais indispensable
pour que le cursus comprenne a minima une sensibilisation à ces outils et, si possible, un module
de formation aux arts numériques.

De toute évidence, le fonctionnement de l’Académie est fluide et opérationnel. L’équipe de direction


et d’administration, y compris celle du centre dramatique, est fortement investie dans la vie de
l’école. L’équipe pédagogique est dotée de personnalités à la fois professionnelles et bienveillantes.

23
Notons également que la parité est parfaitement respectée au sein du personnel de l’Académie et de
ses intervenants.

Enfin, il faut souligner que l’équipe de l’Académie est très réduite et ne pourrait assumer le
fonctionnement de l’école sans le soutien des personnels du Théâtre de l’Union. L’investissement
des personnels de l’école et du CDN est réel et enthousiaste mais la charge de travail est lourde,
d’autant plus que la mise en place de la classe préparatoire engendre nécessairement des tâches
supplémentaires. Par ailleurs, concernant le lien entre l’école et le théâtre, les choses
fonctionnement grâce au bon vouloir des personnes en place. Si l’on prend l’exemple du rôle de
censeur administratif assumé par l’administratrice du CDN en lien avec la chargée
d’administration de l’école, cela s’avère très efficace car les deux femmes sont assurément des
professionnelles solides et semblent travailler en bonne entente. Mais, leurs tâches respectives et la
hiérarchie de fait de la première sur la seconde sont fondées sur un montage qui suppose le
consentement tacite de chacune d’entre elles. »

5 / 1 : un encadrement présent et attentif : équipe pédagogique et bureau

Les élèves sont unanimes, promotions 9 et 10 confondues, sur la qualité d’encadrement qu’offre
l’équipe pédagogique de l’Académie. Ce cadre permet une liberté d’initiative, de proposition et une
qualité de présence dans l’enseignement, dans une concentration favorisée par la situation
géographique de l’école, éloignée de Limoges.

Le rôle de chaque membre de l’équipe est clair, bien circonscrit et chacun est en lien, à son endroit,
avec les élèves. Paul Golub, responsable pédagogique dont la place est centrale dans
l’organigramme (relié au directeur et à chaque personne travaillant pour ou dans l’école) est
également intervenant dans le cursus des Académiciens comme des élèves de la plate-forme Outre-
mer. La mise en place de cette plate-forme a nécessité la création d’un poste supplémentaire au sein
de l’Académie en 2018, pour une chargée de mission dont le travail se construit en transversalité et
en harmonie avec la coordination des études.

Les 15 élèves de la Séquence 9 finissaient leur cursus quand l’Académie a intégré cette « classe
préparatoire » (la demande d’agrément est en cours) composée de 10 jeunes venant des territoires
d’Outre-mer. Bien que leurs emplois du temps respectifs, très chargés, laissaient peu de place au
parrainage des Ultra-marins par les Académiciens, les liens sont restés fluides, dans une
organisation nécessairement collective (préparation et prise des repas en communs, par roulement
d’équipes, covoiturage entre Limoges et Saint-Priest-Taurion, etc.). La pédagogie de chaque groupe
pouvait difficilement être conciliée, sauf à faire appel à un même intervenant consécutivement sur
l’une et l’autre classe. L’enseignement dans l’un et l’autre cursus a été mené à bon terme ; s’il est
trop tôt pour constater le taux d’insertion professionnelle solide des élèves de l’Académie de
l’Union (Séquence 9), on peut saluer l’excellent résultat de la plate-forme Outre-mer, puisque 9 des
10 élèves ont intégré différentes écoles supérieures en France métropolitaine.

Le bureau de l’association, également entendu dans le cadre de cette inspection, s’est montré très
attentif au devenir de l’école et des élèves. Le nouveau président, le vice-président et le trésorier,
tous à l’écoute des élèves comme de l’équipe pédagogique, revoient actuellement le fonctionnement
entre bureau et direction de l’école, dans l’objectif d’offrir aux Académiciens une relation de
« confiance réciproque »12.

12 Termes employés par Philippe Geffré, Président de l’Académie, lors de son discours du 9 mars 2020, à la soirée de
remise des diplômes de la Séquence 9.

24
5 / 2 : une « Séquence 10 » particulièrement soudée

Sur la base du fonctionnement décrit plus haut, dans le contexte d’une école en milieu rural – les
élèves logeant néanmoins à Limoges - chaque Séquence s’organise à sa guise, pour la confection
des repas, la prise en charge des trajets (entre véhicules personnels et ceux de l’Académie), le lien
éventuel avec d’autres écoles supérieures.
La Séquence en cours, décrite comme particulièrement autonome et engagée (y compris sur des
questions très actuelles de société) a choisi un fonctionnement très transversal, très participatif. Les
17 élèves se réunissent hebdomadairement, rédigent ensemble les rapports de stages, refusent de
nommer des « responsables » du groupe, préférant la place de « référents ».

La Séquence 10 a créé un compte Instagram pour s’adresser à d’autres publics, établir un lien avec
la jeunesse locale, d’autres artistes, d’autres écoles, des associations, etc. Elle envisage d’entrer au
bureau de l’Affut (association d’élèves et anciens élèves des écoles supérieures de théâtre),
d’accueillir des réunions de cette association à l’Académie, afin de mieux faire connaître l’école et
son environnement.

5 / 3 : des retours partagés sur l’implication du directeur dans l’école

L’ensemble des encadrants de l’école (équipe pédagogique, administrative et bureau de


l’association) ainsi qu’une grande majorité des propos recueillis à l’Académie et au-dehors (pour les
élèves sortis ou autres témoignages d’élèves ayant passé le concours d’entrée à l’Académie)
convergent vers un constat inquiétant de l’attitude du directeur vis-à-vis des élèves. Si la
Séquence 9 a été plutôt bien accompagnée et suivie par celui-ci13 – malgré quelques glissements de
langage, souvent « sans filtre » -, la Séquence 10 vit une situation anormale : écarts de langage
relatés, parfois proches de l’insulte, questions déplacées lors de l’entretien annuel et autres
rencontres informelles, traitements ouvertement différenciés des élèves, charges de « devoirs » trop
importantes (donnés suite aux entretiens pédagogiques) et sans lien avec le projet pédagogique,
attitude autoritaire, sans écoute et autocentrée.

Certains élèves s’en trouvent plus déstabilisés que d’autres, parfois plus directement touchés,
voire visés par l’attitude ou les propos du directeur. Les témoignages vont jusqu’à évoquer des
recours individuels à des consultations en thérapie psychologique, des manifestations de troubles
psychosomatiques à l’approche d’un temps inévitable d’échange ou de rencontre avec le directeur,
une attitude « fuyante » des élèves vis-à-vis des lieux et temps où la rencontre avec lui est possible
(et en tout premier lieu au CDN), une attention du groupe afin qu’aucun ne se trouve seul avec lui,
une autocensure permanente de chacun ou de tous au sujet des spectacles vus au CDN, etc.

Le climat qui en résulte aujourd’hui au sein de l’Académie est dichotomique : en l’absence du


directeur, règne un climat détendu, serein et de travail ; en sa présence, les élèves indiquent de
manière répétée se sentir mal à leur aise, ils évitent individuellement le tête-à-tête avec lui, évoquent
collectivement un climat « malsain ».

Le travail en a pâti un temps, mais le responsable pédagogique a su recentrer l’attention des


Académiciens sur l’objet de leur présence à l’école et le cadre d’enseignement. L’annonce que
la Séquence 10 ne serait finalement pas intégrée au projet de création de Jean Lambert-wild Ubu
roi, prévue en 2021, a soulagé et libéré les élèves.

13 Comme le relate le rapport d’expertise pour l’accréditation à délivrer le DNSPC

25
Leur défiance envers ce directeur atteint aussi son approche pédagogique : peu de liens créés avec
des metteurs en scène français (relevé dans le rapport pour la demande d’accréditation et constaté
dans le réseau), propositions pédagogiques peu adaptées a priori (comme un stage de jonglage de
45 jours), une marraine de l’école directrice de castings sans réelle présence auprès des élèves, une
accumulation de travaux pour la plate-forme Outre-mer dans un temps très concentré coïncidant
avec les concours des écoles supérieures. Ces constats sont confirmés par les témoignages, qui
relatent en outre une difficulté relationnelle avec le directeur y compris dans le travail, notamment
sur les répétitions du Dom-Juan, « entre désagréable et douloureux, selon la sensibilité de chacun ».

Ces interférences peuvent abîmer l’ensemble du cursus pensé par le responsable pédagogique,
dans la recherche de logique, d’accompagnement progressif, de mise en confiance permanente afin
que l’apprentissage soit libre et le plus approfondi possible.

Conclusion intermédiaire :
La structuration de l’Académie de l’Union se montre solide, sur les aspects pédagogiques comme
organisationnels ; à tel point que la plate-forme Outre-mer a été intégrée sans difficulté
particulière, grâce au travail des membres de l’équipe de l’Académie, depuis le responsable
pédagogique, jusqu’à la chargée de mission dédiée, en passant bien sûr par l’administratrice et la
coordinatrice pédagogique. Le bureau de l’Académie entend jouer pleinement son rôle auprès de
l’équipe comme des élèves.
Outre les constats de surcharge de travail pour l’équipe et l’ampleur des missions fixées à
l’académie (sans que le budget y corresponde réellement), il reste un questionnement sur la place
que peut / que doit tenir le directeur de l’école auprès des élèves, suite aux débordements, propos
et attitudes peu en phase avec un projet pédagogique. Les propos entendus et les constats de
malaise révèlent une situation alarmante pour le bon déroulement du cursus de la Séquence 10.

CONCLUSION GÉNÉRALE :

Bien que circonscrite à seulement deux aspects de la vie du CDN et de l’Académie de Limoges,
cette analyse a permis d’établir un certain nombre de constats importants.
La rigueur de la gestion financière, grâce au travail de l’administratrice, pallie une contradiction
entre le projet artistique et l’utilisation des deniers publics : l’accroissement des charges de
fonctionnement conjugué à la baisse des produits d’activité diminuent mécaniquement le disponible
pour la création, la diffusion, la vie artistique de la maison. En résonance avec le projet pour lequel
il a été nommé, le directeur poursuit néanmoins un important travail de création et de diffusion de
son travail (actuel et passé) en France et à l’étranger, prenant sur le disponible artistique du théâtre,
laissant de moins en moins de marge au partage de l’outil, à la diversité des esthétiques, à l’accueil
d’autres artistes. Sans être, sur le fond, exceptionnelle dans le paysage des CDN, cette tendance à
concentrer les moyens de création sur le travail d’un directeur dessine un fonctionnement plus
proche de la compagnie. Générant ici un faible taux de recettes propres, ce fonctionnement met, à
terme, en danger les équilibres budgétaires.
Si l’Académie de l’Union bénéficie d’une gestion autonome – étant juridiquement séparée de la
SARL Théâtre de l’Union – elle pâtit néanmoins d’une multiplication des projets animés par la
direction, qui mettent, eux aussi, en danger les équilibres budgétaires à plus ou moins long terme.

Enfin, la solidité et la solidarité des équipes, au CDN et à l’école (incluant celle des élèves) ont
manifestement compensé une difficile rencontre humaine avec la nouvelle direction ; si ce constat

26
se base sur des témoignages et peu de faits avérés, il reste à prendre très au sérieux, compte tenu de
la multiplicité et la convergence des propos et de la détresse perçue au sein des équipes. Le
fonctionnement de l’établissement en est d’ores et déjà dégradé.

PRÉCONISATIONS :

→ revoir le projet de direction du CDN et de l’École en les adaptant aux réelles capacités
budgétaires de l’un et l’autre, et revenant aux missions fondamentales de chaque institution ;
→ envisager une analyse plus poussée des comptes du CDN, en faisant, par exemple, appel à la
Chambre régionale des comptes ou à la DRFiP ;
→ revoir les volumes d’emploi, niveaux de rémunération et charges budgétaires afférentes au
CDN et à l’Académie, toujours au regard des missions de chacune des structures, afin de retrouver
de la marge artistique d’un côté, et, de l’autre, une capacité plus ouverte d’emploi d’artistes et
intervenants ;
→ mener d’urgence un travail approfondi sur les ressources humaines (de type diagnostic
RPS) au sein du CDN, avec l’appui d’un intervenant extérieur, afin de retrouver un dialogue serein
entre la direction et l’équipe et garantir ainsi moins de souffrance au travail et une meilleure
dynamique de groupe ;
→ un autre chantier à mener absolument et urgemment est celui d’un diagnostic des risques en
terme de sécurité au travail, au regard de la vétusté des bâtiments (CDN et Académie) et du
respect et de la connaissance en interne des normes (avec, si nécessaire, un plan de formation
adapté). Ce diagnostic engendrera très vraisemblablement une perspective de travaux, au sujet
desquels un plan d’investissement devra être discuté entre les partenaires.
→ envisager une plus grande autonomie de décision de l’Académie, s’appuyant sur l’équipe
pédagogique et le bureau de l’association,
→ envisager une mission de médiation entre les élèves de l’Académie et le directeur actuel, qui
permettra de déterminer si le dialogue peut se renouer et à quelles conditions ; si ce retour à la
confiance est impossible, il faudra éviter l’interférence entre le directeur actuel et les élèves. La
mission de service public inhérente à l’accréditation à délivrer le DNSPC doit garantir à ces jeunes
une scolarité aussi sereine que possible, pour qu’ils profitent au mieux des enseignements dispensés.

Annabel Poincheval
Inspectrice de la création artistique

27
ANNEXES

28
29
30
31
tableau n°1

TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES


CDN LIMOGES

2014 2015 2016 2017 2018


Total actif 1 296 089€ 1 362 479€ 1 648 413€ 1 676 674€ 1 480 311€
Total passif 1 296 089€ 1 362 479€ 1 648 413€ 1 676 674€ 1 480 311€
Chiffre d’affaires 263 158€ 746 406€ 664 340€ 479 539€ 445 294€
net
(= « production
vendue de services »)

Subventions 2 262 955€ 2 066 184€ 2 079 839€ 2 127 772€ 2 084 851€
d’exploitation
Reprise/ 37 258€ 278 610€ 223 553€ 168 338€ 103 354€
provisions et
transferts de
charges
Total produits 2 563 543€ 3 092 996€ 2 969 729€ 2 778 445€ 2 635 777€
d’exploitation
produits 21 353€ 15 093€ 9 010€ 31 113€ 215 482€
exceptionnels (dont 208 000€
sur opération en
capital)
Total produits 2 588 773€ 3 110 825€ 2 980 812€ 2 813 602€ 2 855 304€
Total charges 2 581 755€ 3 104 045€ 2 951 300€ 2 799 861€ 2 686 077€
d’exploitation
Charges 6 759€ 2 262€ 24 071€ 13 211€ 159 354€
exceptionnelles (dont 158 358€
sur opération en
capital)
Total Charges 2 584 522€ 3 106 307€ 2 980 812€ 2 810 102€ 2 851 566€
Bénéfice ou perte 4 251€ 4 518€ 5 363€ 3 500€ 3 738€
Report à nouveau 84 443€ 88 694€ 93 212€ 98 576€ 102 076€

32
tableau n°2
SYNTHESE UNIDOS CDN LIMOGES 2014 – 2018
2014 2015 2016 2017 2018 Prév. 2019
TOTAL
PRODUITS
STRUCTURE 2 291 627 2 323 057 2 034 929 2 125 591 2 315 070 2 096 833
Dont Subventions
d’équilibre € 2 208 950 2 008 490 1 993 513 2 050 670 2 025 961 2 035 586
Dont transfert de
charges et reprises
sur provisions 34 533 278 184 9 712 29 999 23 479 44 617
Dont produits
exceptionnels 2 291 4 642 2 514 3 619 215 481 10 144
TOTAL
CHARGES
STRUCTURE -1 205 826 -1 398 875 -1 183 630 -1 232 396 -1 562 800 -1 375 164
Dont frais de
fonctionnement -230 235 -220 466 -186 381 -231 150 -165 752 -145 929
Dont masse
salariale -908 454 -974 247 -916 616 -964 954 -1 161 872 -1 138 270
Dont charges
exceptionnelles -6 633 -1 765 -748 -10 210 -159 353 -1 383
Total disponible
pour activité 1 085 800 924 181 851 299 893 195 752 270 721 669
Charges +
produits annuels
de saison -81 583 -86 740 -65 765 -99 507 -73 919 -68 749
Activité de
production
artistique -828 911 -563 076 -650 281 -594 580 -585 005 -430 781
Dont charges
production -1 005 874 -1 222 489 -1 488 608 -1 160 742 -1 003 486 -857 496
Dont produits de
production 176 962 659 412 812 069 565 761 418 480 426 715
Activité d’accueil -149 077 -246 293 -106 358 -160 917 -53 654 -173 857
Dont charges
d’accueil -229 235 -331 303 -160 349 -242 106 -99 999 -256 371
Dont produits
d’accueil 80 158 85 009 53 991 81 189 46 345 82 514
Autres activités
artistiques -6 399 -13 042 -11 347 -30 779 -20 833 -28 937
Activités comp.
(formation pro,
EAC) -15 577 -10 510 -12 183 -3 510 -15 119 -14 880
Dont charges
(ateliers de
sensibilisation) -53 065 -50 658 -49 790 -41 966 -70 969 -58 551
Dont produits
(ateliers de
sensibilisation) 36 488 40 148 37 607 38 455 55 850 43 671
TOTAL
CHARGES -2 584 522 -3 106 308 -2 975 448 -2 810 101 -2 851 565 -2 646 943
TOTAL
PRODUITS 2 588 772 3 110 826 298 812 2 813 601 2 855 303 2 651 408
RÉSULTAT 4 250 4 518 5 363 3 500 3 737 4 465
REPORT À
NOUVEAU 84 443 88 694 93 212 98 576 102 076 105 813
TRESORERIE 932 219 1 024 230 1 170 228 1 357 357 1 222 517 1 101 548

33
tableau n°3

DÉTAIL DES ACTIVITÉS DE CRÉATION


montant des charges et produits des productions gérées ou non par le CDN
distinction des production signées du directeur

2015 2016 2017 2018 2019

Charges Produits Charges Produits Charges Produits Charges Produit Charges Produits
€ € € € € € € s € €

MeS JLw 632 826 259 005 586 045 506 507 427 806 264 577 457 073 137 782 488 811 356 435

(nombre spectacles) (11specta (14 (17 (14


cles, spectacl spectacle spectacle
projets es, s, projets s, projets
ou projets ou ou
calenture ou calenture calenture
s) calentur s) s)
es)
Autre metteur en 351 056 348 380 53 840 28 958 73 510 16 631 99 893 145 522 10 565 0
scène
(nombre spectacles) (3 spect. (1 spect.)
(5 spect. (4 spect. Ou
Ou Ou projets))
projets) projets)
TOTAL 983 882 607 385 639 885 534 935 501 316 281 208 556 966 283 304 499 376 356 435
spectacles prod
gérée par CDN (16 (18 (20 (15
(nombre spectacle spectacl spectacl spectacl
spectacles) s, projets es, es, es,
ou projets projets, projets,
calentur ou calentur calentur
es) calentur es) es)
es)
TOTAL spectacles 238 598 53 027 848 721 302 857 659 404 284 551 446 427 135 173 358 120 70 280
coprod non gérées
par CDN (25 (29 (31 (27
(nombre spectacle spectacl spectacl spectacl
spectacles) s) es) es) es)
TOTAL DES 1 222 659 412 1 488 837 792 1 160 565 759 1 003 418 480 857 496 426 715
ACTIVITÉS DE 480 606 742 486
PRODUCTION
% sommes 52 % 40 % 40 % 60 % 37 % 47 % 46 % 33 % 57 % 84 %
attribuées aux
productions du
directeur sur total
des activités de
production

34
tableau n°4

Répartitions des produits attribués aux productions et coproduction gérées par le CDN
en €

2015 2016 2017 2018 TOTAL


Spectacles JLw
Coproductions
extérieures 133 850 133 850
Co-réalisations 45 703 29 352 231 422 120 591 427 068
Mécénat 26 146 463 26 609
Ventes de
spectacles 213 153 270 794 20 355 18 107 522 409
Billetterie 37 175 959 38 134
TOTAL
intermédiaire 258 856 497 317 253 199 138 698 1 148 070
Spectacles autres
metteurs en scène
Coproductions
extérieures 70 000 70 000
Co-réalisations
Mécénat 2 800 2 800
Ventes de
spectacles 345 380 1 000 68 814 415 194
Billetterie 2 000 6 707 8 707
Autres produits
(dont subventions
affectées) 26 258 15 000 8 000 49 258
TOTAL
intermédiaire 348 180 28 258 16 000 153 521 545 959
TOTAL* 865 892 1 022 892 522 398 430 917 2 842 099

* le total peut être inférieur au « total des spectacles prod gérée par CDN » du tableau n°3, certaines
productions qui ne sont pas des spectacles n’étant pas comptabilisées ici (gap maximum sur une année = 11
000€)

35
tableau n°5

ÉVOLUTION BUDGÉTAIRE 2014 – 2020


années paires
ACADÉMIE DE L’UNION

2014 2016 2018 2020 prévisionnel


CHARGES FONCT PÉDAG TOTAL FONCT PÉDAG TOTAL ÉCOLE PLATE TOTAL FONCT PÉDAG PLATE TOTAL
IONNE OGIE IONNE OGIE FORM IONNE OGIE FORM
MENT MENT E MENT E
OUTRE OUTRE
MER MER
ACHATS 18 300 1 850 20 150 20 000 10 500 30 500 32 454 15 628 48 082 31 400 5 970 14 400 51 770
SERVICES EXTÉRIEURS 18 500 11 180 29 680 19 600 19 000 38 600 37 866 12 860 50 726 18 300 28 660 26 150 73 110
AUTRES SERVICES
EXTÉRIEURS 23 700 17 285 40 985 25 300 27 100 52 400 122 416 47 776 170 192 22 140 88 870 37 160 148 170
IMPÔTS ET TAXES 6 232 2 501 8 733 6 416 3 395 9 811 3 396 2 071 5 467 1 030 1 735 1 367 4 131
CHARGES DE
PERSONNEL 161 840 117 774 279 614 167 127 151 705 318 832 221 785 65 594 287 379 88 420 140 251 108 449 337 120
Dont rémunération
permanents 106 529 106 529 109 681 109 681 0 55 650 54 360 46 490 156 500
Dont rémunération
intervenants et tech. 51 561 51 561 70 000 70 000 0 34 720 24 180 58 900
Dont insertion
professionnelle 35 000 35 000 35 000 35 000 0
Dont défraiements 1 000 8 138 9 138 1 000 11 600 12 600 0 1 000 8 060 3 810 10 720
AUTRES CHARGES 300 300 300 300 70 733 0
DOTATIONS 54 000 54 000 40 000 40 000 39 065 22 000
TOTAL CHARGES 282 872 150 590 433 462 278 744 211 700 490 444 520 774 151 909 672 683 184 090 265 485 187 526 637 101
École + péda.
449 575
PRODUITS
ACTIVITÉS ANNEXES 25 000 25 000 30 000 15 000 45 000
SUBVENTIONS 373 462 373 462 381 044 381 044 400 647 147 200 547 847 351 578 31 753 172 200 555 531
AUTRES PRODUITS 21 000 21 000 21 000 21 000 69 490
REPRISE PROVISION
SUR CHARGES 3 000 3 000 43 400 43 400 55 194 11 490 30 000 41 490
AUTRES PRODUITS 30 000
TOTAL PRODUITS 422 462 11 000 433 462 475 444 15 000 490 444 530 998 148 194 679 192 361 658 43 243 232 200 637 101

36
personnes entendues dans le cadre de cette mission d’inspection :

PERSONNE(S) QUALITÉ
ACADEMIE DE L’UNION
GEFFRÉ Philippe Président Académie de l’Union
DURAND-DROUHIN Vice président Académie de l’Union
Jean-Louis
CHAUSSE Jean-Jacques Trésorier Académie de l’Union (depuis + de 20 ans dans l’association)
LEMAUFF Patrick Ex Président Académie de l’Union
TORTOSA Huguette Membre du C.A. de l’Académie de l’Union
DIRAND Lucille & Délégués des élèves de la Académie de l’Union, séquence 10
RODRIGUEZ Joris
Neuf autres élèves Séquences 9 et 10 de l’Académie de l’Union
AVRIL Chrystelle Coordinatrice pédagogique Académie de l’Union
BELLOIR Eloïse Chargée de mission Outre-mer
GOLUB Paul Responsable pédagogique Académie de l’Union
LEDAY Françoise Administratrice Académie de l’Union
CENTRE DRAMATIQUE NATIONAL – THÉÂTRE DE L’UNION
BLANQUET Marion Chargée d’accueil et de billetterie
BOUCHEK Nourel Régisseur son / représentant du personnel
DAUNY Angélique Responsable de la communication
DEBAR- Régisseuse générale / représentante du personnel
CAPDEVIELLE Claire
DEBEAULIEU Chargée des relations avec le public
Alexandra
DELBRUYÈRE Isabelle Secrétaire générale / représentante du personnel
GRAVY Catherine Administratrice / responsable du personnel
KARSENTY Alicya Régisseuse lumière
LAMBERT-WILD Jean Directeur du CDN et de l’Académie de l’Union
LAURIOUX Noémie Costumière
LEFEUVRE Catherine Directrice adjointe
LEYGONI Pascale Cheffe comptable
MAGY Tania Chargée de production et de l’accueil des équipes artistiques
MEYRAND Jean Régisseur plateau
MONTEIL Jean-François Agent d’entretien
PASCAL Anaïs Chargée des relations avec le public
PINOCHET Alain Chef atelier construction / représentant du personnel
POUGET Brigitte Chargée de mission, en charge des relations extérieures et du fonds de dotation
ROLAND Simon Chef atelier costumes
SEGUIN Claire Directrice technique

37
DRAC
LITTARDI Arnaud DRAC Nouvelle-Aquitaine
LIMEUIL Marion Conseillère Théâtre DRAC Nouvelle-Aquitaine
LEBAS Eric Directeur Adjoint – Pôle création de la DRAC Nouvelle-Aquitaine
DGCA
ZELLER Sophie Déléguée Théâtre
CHABAS Guilhem Chargé de mission pour les Centres dramatiques nationaux
SECRÉTARIAT GÉNÉRAL DU MINISTÈRE DE LA CULTURE
ALAIME Didier Adjoint à la cheffe du département Recherche, Enseignement supérieur et
Technologie
VILLE DE LIMOGES
PAULIAT-DEFAYE Adjoint à la Culture
Philippe
DUPUY-BONAFY Directrice des Affaire culturelles
Corinne
DÉPARTEMENT DE LA HAUTE VIENNE
NOURRY Pascal Directeur culture - sport - vie associative
FAYE Jean-Pierre Responsable culture
RÉGION NOUVELLE AQUITAINE
LANZI Nathalie Vice-Présidente culture
BRUN Maud Directrice adjointe culture et patrimoine
MOREL Axel Chef du service régional spectacle vivant

38
observ° PhG

Rapport provisoire d’évaluation du fonctionnement


interne … de l’Académie de l’Union

Observations de Ph Geffré, président du conseil d’administration de l’Académie de l’Union.

Remarque générale sur le fond

D’une manière générale, on doit saluer un travail approfondi, et sans concession, sachant mettre en
lumière aussi bien les forces de l’Académie (et notamment la juste reconnaissance de la qualité et de
l’engagement de sa petite équipe dans la réalisation des missions) que ses faiblesses structurelles
comme conjoncturelles, et relever, sans fard, les aspects les plus délicats de la situation actuelle.

Commentaires par rapport aux observations formulées :

Sur l’analyse budgétaire : effectivement peuvent se poser des questions de lisibilité du budget à partir
du moment où l’Académie ne poursuit pas qu’une seule mission (la formation au DNSCP) et que s’y
sont agrégés ces dernières années le festival des écoles et la classe préparatoire dédiée à l’Outre-mer. La
proposition de mettre en place des instruments d’analyse doit donc être prise en considération. Mais elle
est aussi à mettre en rapport avec l’observation selon laquelle ces nouvelles missions peuvent pénaliser
le cursus DNSCP (cf chapitre 3 / 2/ d) et la préconisation correspondante in fine, lesquelles appellent
une réponse préalable, nul ne pouvant contester que la délivrance du DNSCP est la mission première de
l’école.

En ce qui concerne le budget prévisionnel 2020 qualifié d’ « alarmant », cette appréciation est peut-être
un peu sévère. Mais il est bien évident que les événements de l’année 2020 nécessitent une révision du
budget 2020 qui devrait être soumise au conseil d’administration à l’automne

En dehors de ce strict aspect budgétaire, ce qui est dit sur la difficulté de dresser un bilan de la CPI
après une seule année est certainement fondé (chapitre 3 / 2 /b) ; toutefois il serait justifié d’insister sur
le résultat très positif de la première expérience (9 succès sur 10), mais aussi de mettre en relief la
mission de service public à laquelle correspond cette initiative.
Pour ce qui est du festival des écoles (3 / 2 /c), il est également difficile de procéder à une véritable
évaluation. On ne peut que prendre note des observations et du jugement réservé du rapport
d’inspection, mais sans perdre de vue l’intérêt de cette initiative pour l’identité et l’attractivité de
l’Académie. Une autre façon de considérer la question serait de conférer à cette manifestation une
dimension véritablement nationale et partagée avec les autres écoles de théâtre qui assureraient cet
événement à tour de rôle sous le patronage du ministère.

Sur les questions de personnel et le fonctionnement de l’école

- La question de la rémunération des intervenants : cette décision de diminuer le montant des vacations
pédagogiques fut une erreur et il va bien falloir trouver les moyens d’y remédier. On doit d’ailleurs

39
s’interroger : pourquoi le ministère ne fixe-t-il pas des taux horaires nationaux et officiels de vacation
pour l’ensemble des écoles de théâtre, comme cela se fait dans les autres établissements
d’enseignement supérieur ? (Ce ne serait pas incompatible avec l’autonomie pédagogique des
établissements).

Le fonctionnement pédagogique
Il est pris bonne note de l’observation sur le manque d’instance de concertation entre conseil
pédagogique, étudiants, équipe administrative. Cela dit la dimension de l’école et la proximité entre les
personnes jouent un rôle de facilitateur. On pourrait ajouter aussi que le bureau (à défaut du CA lui-
même, plus lourd à mobiliser), devrait se pencher davantage sur les questions pédagogiques, non pas
comme instance de contrôle, mais pour s’approprier davantage cette dimension et mieux faire le lien
entre le contenu des missions et le cadre administratif et budgétaire dans lequel elles s’exercent.

L’équipement en matériel pédagogique informatique.


L’observation paraît d’autant plus justifiée qu’elle rejoint une préoccupation actuelle de l’Académie, la
dotation budgétaire annoncée par le ministère (10 000€) étant très en deçà des besoins. (A moins qu’il
s’agisse d’une avance sur une subvention plus importante ?)

Le lien entre Académie et CDN Union


Les remarques formulées découlent d’une juste appréciation des choses et n’appellent pas vraiment
d’observations sinon pour souligner combien sont précieux le lien entre les deux entités et la capacité
des personnes à travailler ensemble et en confiance d’autant que la charge de travail est lourde. Il est
important que la tutelle de l’Académie en soit pleinement consciente.

Encadrement (5 / 1) et séquence 10 (5 / 2)
On ne peut que se féliciter de ce qui est dit sur la qualité d’encadrement et les conditions dans
lesquelles se déroulent certains aspects de la vie collective, vie qui est sans doute une dimension
caractéristique de l’Académie. Et effectivement le bureau de l’association se doit d’être pleinement
attentif et de veiller à cette « confiance réciproque » qui a été relevée par le rapport. Il s’agit des
conditions de vie et de travail des académiciens, et c’est fondamental. Et tant qu’à citer le président du
conseil d’administration, on me pardonnera d’en rajouter en précisant que lors de cette même remise
des diplômes de mars 2020, j’ai déclaré aux élèves de la séquence 10 qu’ils avaient, dans leurs études,
un « droit au bonheur »…

Chapitre 5 / 3 - la question de l’implication du directeur.


… ce qui ne semble pas le cas puisque le rapport décrit une situation très regrettable, dont je pense que
le directeur n’a pas pleinement conscience. Peut-être cette absence de conscience viendrait-elle de ce
que les étudiants n’auraient pas su (ou pu) dès le début, poser des bornes et se donner, dans la relation
avec leur directeur, une position assez forte leur permettant de se faire respecter. Mais c’est là un
jugement que j’ai scrupule à formuler étant quelqu’un qui, trop lointain, prend le risque de se tromper.
Il reste que dans un établissement d’enseignement supérieur, les étudiants sont et doivent être
considérés comme des adultes, et il leur appartient aussi de formuler cette exigence. La question reste
de savoir s’il peut être remédié à la situation décrite alors que les étudiants ont déjà accompli le tiers de
leur cursus.

Conclusion et préconisations

Il est pris bonne note de ce qui est dit. Et pour sa part le Conseil d’administration (et son bureau) devra
participer activement aux suites à donner.

40
Sur la question « diagnostic des risques », il faut signaler que la perspective prochaine d’un règlement
définitif et satisfaisant de la situation domaniale de la maison de St Priest Taurion ouvre la perspective
d’un programme d’investissement à même d’offrir à l’Académie de nouvelles conditions de travail,
sujet qu’il est prévu d’aborder au CA de l’automne prochain. Il va de soi que ce programme devra faire
sa place aux travaux de sécurité dont le rapport souligne l’importance et l’urgence.

D’autre part, on doit rappeler que la situation de « plus grande autonomie de décision de l’Académie »
s’est rencontrée dans le passé, et qu’elle n’est donc pas utopique. Elle suppose un partage équilibré des
responsabilités entre le directeur du CDN, directeur statutaire de l’Académie, et le responsable
pédagogique (qui pourrait d’ailleurs être désigné comme « directeur pédagogique »).

Le 19 juin 2020

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