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IAE de Paris - DESS CAAE MBA - 2003

Contrle de gestion : CAS N11


Dcentralisation et performance

Laetitia Fleury Aub


Batrice Pallier Lavergne
Olivier Oddou

Groupe 503
Partie Cours
Les centres de responsabilit
Anciennes organisations :
Organisation hirarchique et fonctionnelle
La direction fixe des objectifs aux entits et
contrle ensuite leurs rsultats
Relation simple dautorit subordination
Problmes lorsque la taille de lentr. grandit
Pas de relle responsabilisation
Manque defficacit
Besoin de rellement dlguer le
pouvoir
Les centres de responsabilit
Nouvelles organisations
Chaque entit est spcialise
Moyens et objectifs de rentabilit fixs par
la direction
La direction ne simmisce pas dans la
gestion du centre indpendance
Responsabilisation, motivation, dynamisme
Mais trop dindpendance peut nuire
lintrt gnral de lentreprise
Les centres de responsabilit
Dfinition des centres de responsabilit
Groupe dacteurs de lorganisation
regroups autour dun responsable
Un objectif leur est fix
Des moyens leur sont octroys pour
raliser cet objectif
En contrle de gestion :
Le principal problme concerne la fixation
des prix de cession interne
Les prix de cession interne
(PCI)
Les cessions internes
Dans une architecture en centres de profit,
les diffrentes entits peuvent tre clientes
lune de lautre
Chacune essaie de faire progresser son
rsultat
Mais elles oeuvrent toutes pour une mme
entreprise
Les prix de cession interne
(PCI)
Enjeu des centres de profit et des PCI
en contrle de gestion :
Respecter lefficacit de lentreprise
Matriser et valuer lefficience de chaque
centre
ENTREPRISE
Appros.
externes Prix de March final
Centre vendeur Centre acheteur
(centre de profit) Cession ? (centre de profit)
Ventes externes

Ventes externes Approvisionnements


externes
Les prix de cession interne
(PCI)
Les problmes poss par le PCI
Les entits ayant une activit commerciale
entre-elles doivent saccorder sur le prix de
vente des produits
Compliqu car :
Doit respecter les objectifs de rsultat de
chaque entit
Tout en oeuvrant pour le rsultat global de
lentreprise
Les prix de cession interne
(PCI)
Le problme du PCI
Pourquoi vendre en interne ?
Le vendeur a un client garanti activit
Lacheteur a une garantie dapprovisionnement
Lacheteur peut acheter moins cher
Mais
Lintrt commun peut dresponsabiliser
chaque centre de profit et nuire ses rsultats
individuels
Les prix de cession interne
(PCI)
Le problme du PCI
Quel prix fixer ?
Trop bas :
Serait plus rentable pour le vendeur de vendre en externe
Trop prs du prix du march
Lacheteur peut sapprovisionner lextrieur
Dpend des capacits de production utilises chez
le vendeur
En sous-capacit : prix proche du cot variable
En pleine capacit : prix proches du march
(concurrence)
En sur-capacit : prix du march
Equation difficile rsoudre (voir articles)
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CAS DATA MECA


Prsentation du cas
Socit DATA MECA
2 divisions

ALPHA Lyon BETA Marseille


Vente de
Capacit : 10 000 produits Capacit : 2 000 produits
2 000 produits
CVU : 800 CVU : 150
CFU : 400 PV = 112,5% du CFU : 200
(en activit normale) cot std complet (en activit normale)
Vente de Vente de
6 000 produits 2 000 produits
PV = 1 500 PV = 3 500

March externe March externe


Rsultat du centre ALPHA
CFU rel : 400 * (10 000 / 8 000) = 500
Cot std cplt : 800 + 400 = 1 200
PCI : 1 200 * 1,125 = 1 350

Ventes externes : 6 000 * (1 500 1 300) = 1 200 000


Ventes internes : 2 000 * (1 350 1 300) = 100 000

Rsultat Centre de Lyon : 1 200 000 + 100 000 = 1 300 000

Rsultat APLHA = 1 300 000


Rsultat du centre BETA
Cot de revient : 1 350 + 150 + 200 = 1 700

Rsultat Centre de Marseille : 2 000 * (3 500 1 700)


= 3 600 000

Rsultat BETA = 3 600 000


Rsultat APLHA = 1 300 000

Rsultat Groupe = 4 900 000


Rsultats avec PCI diffrent?
PCI (Prix du march - 4%) : 0,96 * 1 500 = 1 440

Ventes externes : 6 000 * (1 500 1 300) = 1 200 000


Ventes internes : 2 000 * (1 440 1 300) = 280 000

Rsultat Centre de Lyon : 1 200 000 + 280 000 = 1 480 000

Cot de revient : 1 440 + 150 + 200 = 1 790


Rsultat Centre de Marseille : 2 000 * (3 500 1 790)
= 3 420 000
Conclusion : rsultat du
groupe avec PCI diffrent?
PCI = 1 350 PCI = 1 790 diffrentiel
Rsultat APLHA 1 300 000 1 480 000 180 000
Rsultat BETA 3 600 000 3 420 000 -180 000
Rsultat Groupe 4 900 000 4 900 000 0

Lorsque le PCI change, le rsultat global


au niveau du groupe est inchang.
Seule sa rpartition entre les divisions est
impacte.
Niveau du PCI par rapport au
prix du march

Un PCI infrieur au prix du march est


souvent justifi car certains frais lis la
vente externe nont pas lieu dtre:
frais lis au marketing
frais de distribution (prospection)
Choix de la rfrence au cot
standard complet pour PCI
- CFU rel : 400 * (10 000 / 8 000) = 500
PCI partir :
- du Cot sdt cplt : (800 + 400) * 1,125 = 1 350
- du Cot rel cplt : (800 + 500) * 1,125 = 1 462,5

cot rel complet cot sdt complet diffrentiel


Rsultat APLHA 1 300 000 1 525 000 225 000
Rsultat BETA 3 600 000 3 375 000 -225 000
Rsultat Groupe 4 900 000 4 900 000 0
Conclusion sur le choix des
mthodes de calcul du PCI
Le PCI calcul partir du cot rel complet
opre un transfert de linefficience du Centre
ALPHA sur le Centre BETA.
La mthode par le cot standard complet
permet la localisation des performances.
Mais seul le Centre de Lyon supporte les
charges fixes au regard de sa sous-activit.
Nouvelle opportunit :
vente de 2 700 produits

a) Prix de vente :

- PV = cot marginal = 800


(si charges fixes absorbes)

- PV = cot standard complet = 1 200


Nouvelle opportunit :
vente de 2 700 produits
b) PV = 1 400
pour ALPHA :
2 700 * (1 400 800) = 1 620 000
Manque gagner de ALPHA : Gain net ALPHA
- 700 * (1 350 800 ) = - 385 000 = 1 235 000

Pour BETA : Gain net BETA


-700 * (3 500 1 500) = - 1 400 000 = - 1 400 000

c) Pour lentreprise : Total pour la socit = - 165 000


Refus de loffre
Quelle solution acceptable par
les 2 parties?
d) Rsultat de ALPHA en cas de vente au client espagnol:
6 000*1 500 + 2 700*1 400 8 700*800 4 000 000
= 1 820 000

PCI pour un rsultat quivalent :


6 000*1 500 + 2000*PCI 8 000*800 4 000 000 = 1 820 000
PCI = 1 610 > au prix du march

Solution intermdiaire : PCI = prix du march > loffre du client


espagnol.
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DOSSIER n 2 CAS BLG


Dossier 2
Socit BLG: entreprise trs
dcentralise
Fabrication des dispositifs de filtrage
antipollution
Directeurs dunits jugs sur ses profits,
autonome pour ses ventes lintrieur
et lextrieur du groupe
Politique du groupe BLG
Unit de Reims : fabrication des filtres

Unit de Besanon : fabrication des


dispositifs destins lindustrie
chimique. Achte les filtres qui entrent
dans la composition de ses dispositifs
lUnit de Reims
Le problme :
Augmentation prix de vente unitaire des
filtres de 400 490 euros
Cause voque : investissement en
matriel et rpercussion des frais sur le
produit fabriqu
Consquence : lunit de Besanon dcide
dacheter ses filtres lextrieur pour 400
euros
Principe de mise en uvre de
centres de responsabilit (1)
Correspondance entre le dcoupage de
lentreprise en centre de responsabilit
et lorganigramme de la structure
Dcentralisation du pouvoir de dcision
Autonomie de gestion dlgue
chaque centre
Principe de mise en uvre de
centres de responsabilit (2)
Responsabilit dlgue
Dtermination claire des missions et
objectifs
Neutralit des PCI vis vis des
performances de chaque centre
Assimilation pilotage centre de
profit/PME
Assimilation dun centre de profit avec celui
dune PME sur :
Dveloppement du CA
Matrise des cots
Gestion des RH
Mais
Niveau de risque moindre (support du groupe)
Libert daction moindre (le centre de profit doit
suivre la politique du groupe (stratgie, orientation)
et respecter ses contraintes dobjectifs]
Thorie conomique pour
fixation PCI
Maximisation conjointe des rsultats
centre vendeur/centre acheteur :
cot marginal
Mais profit non maximal pour vendeur
(qui peut se priver dune vente plus
profitable)dou un manque gagner :
cot dopportunit

PCI : Cot marginal + cot dopportunit


PVI et objectifs
Unit de Reims ne peut pas vendre
lextrieur
Hypothse 1 : Lunit de Besanon

achte les filtres lunit de Reims


Hypothse 2 : Lunit de Besanon

nachte pas les filtres lunit de


Reims
Hypothse 1- Achat interne
Reims Besanon Groupe

CA externe 18000*P1 QP2

CA interne 2000*490=9800 0
00
Achats internes 0 2000*490=9800
00
Charges 20000*380=760 Q*C
variables 0000
Charges fixes 400000

Rsultat 18000P1- Q(P2-C)- 18000P1+


7020000 980000 Q(P2-C)-
8000000
P1 et P2: prix de vente des produits
Q Quantits vendues
C frais variables unitaires
Hypothse 2
Reims Besanon Groupe

CA externe 18000*P1 QP2

CA interne 0

Achats externe 0 2000*400=800


000

Charges 18000*380=68 Q*C


variables 40000

Charges fixes 400000

Rsultat 18000P1- Q(P2-C)- 18000P1+Q(P


7240000 800000 2-C)-8040000
Commentaires (1)

Reims Besanon Groupe

Rsultat 18000P1- Q(P2-C)- 18000P1+Q


avec achat 7020000 980000 (P2-C)-
Reims 8000000
Rsultat 18000P1- Q(P2-C)- 18000P1+Q
avec achat 7240000 800000 (P2-C)-
8040000
Dgradation
lextrieur du rsultat
du groupe
Amlioration du rsultat de Besanon
Commentaires (2)
cart de 40000 euros entre les
hypothses 1 et 2

Fixation du PCI nassurant pas la


convergence des objectifs

Conflit dintrt centre de profit et


intrt du groupe
Fabrication autre produit
Bnfice apport 47000>manque
gagner de 40000
Nouveau produit plus intressant
produire que les 2000 manquants
Approvisionnement de lunit de
Besanon lextrieur
Diminution du prix du
fournisseur
Reims Besanon Groupe

Rsultat avec 18000P1- Q(P2-C)- 18000P1


achat Reims 7020000 980000 +Q(P2-
C)-
8000000
Rsultat avec 18000P1- Q(P2-C)- 18000P1
achat 7240000 800000 +Q(P2-
lextrieur C)-
8040000
Gain de
Rsultat avec
baisse
18000P1-
7240000
Q(P2-C)-
740000
18000P1
+Q(P2-
20 0000
fournisseur C)-
7980000

Gain de 60 000
Dcision de la direction
Fixation des PCI
Dpend de la situation particulire de
lentreprise
Et de sa stratgie (investissement,
politique dapprovisionnement)

En fonction du SAD (schma analytique du dirigeant) et


de ses caractristiques organisationnelles
Cas BLG
Possibilit de trouver des fournisseurs
extrieurs
Stratgie : choix dun investissement
lourd pour lunit de Reims : donc
devant tre rentabilis
soit par obligation dapprovisionnement en
interne
soit par dveloppement dune autre activit
comblant le manque gagner
Cas BLG
Stratgie : politique dapprovisionnement et risques
de dpendance vis vis du produit (qualit?) et de
son prix (risque daugmentation)
A court terme : fixation du PCI entre
Cot marginal (acceptable pour le vendeur) : 380 euros
Cot du march (prix maximal acceptable pour
lacheteur) 400 euros
Cas BLG

Rsultat avec 18000P1- Q(P2-C)- 18000P1+


PCI 380 euros 7240000 760000 Q(P2-C)-
8000000

Rsultat avec 18000P1- Q(P2-C)- 18000P1+


PCI 400 euros 7200000 800000 Q(P2-C)-
8000000

Manque gagner Gain de 40000


de 40000
Analyse de larticle

Prix de cession interne


Robert G. Eccles
Harvard-LExpansion Hiver 1984-85
Deux types de dcision
La dcision dapprovisionnement
Approvisionnement en interne plutt
quen externe
La dcision du prix
A quel prix ?
Equation multiples variables
Thorie de Robert G. Eccles base sur
lexprience
Audit de 150 cadres de 13 socits
Conclusion : le choix du PCI repose sur
la stratgie de lentreprise
Il faut respecter :
Les objectifs dquit
Les objectifs de contrle
Socits divises selon deux critres :
Lintgration verticale
= linterdpendance des centres de profit
La diversification
= diversit des secteurs dactivit
Do 4 grands types de socit (le SAD
Schma analytique du dirigeant) :

4 grands types dorganisations

Intgration 2. coopratif 3. participatif


FORTE

Verticale
FAIBLE

collectif 1. concurrentiel

FAIBLE FORTE

Diversification
Intgrat verticale
1. Organisations de type
concurrentiel Diversification

1-a Prix fixe daprs le march


Libert totale laisse aux centres
Exemple : prix cotant + marge
Parfois la direction impose une solution de
type prix de march une rduction
Trop de contraintes de la direction peut
nuire linvestissement sur les marchs
porteurs
Intgrat verticale
1. Organisations de type
concurrentiel Diversification

1-b La politique des prix doubles


Approvisionnement interne :
Acheteur achte au prix cotant,
vendeur crdit au prix du march !
meilleurs rsultats
Peut aider augmenter lintgration verticale
Inconvnients :
dcalage entre rsultat rel et rsultats des centres
Trop dcart avec le march
Utilis ponctuellement seulement pour doper les
cessions
Intgrat verticale
2. Organisations de type
coopratif Diversification

2-a Cot complet rel


Rappel : prix = cot total / units produites
Difficults :
le prix des marchandises intermdiaires fluctue
Prix connus en fin de priode danalyse
Intgrat verticale
2. Organisations de type
coopratif Diversification

2-b Cot complet standard


Diminue les variations de prix par rapport
la mthode prcdente
Il faut trouver la responsabilit entre
acheteur et vendeur sur la responsabilit
du volume des transactions
Evaluation des rsultats globale
lentreprise et subjective
Intgrat verticale
2. Organisations de type
coopratif Diversification

2-c Cot + investissement


Vendeurs souvent lss par la mthode des
cots standards
Mthode :
Transfrer les marchandises par cots complets
Transfrer la portion des actifs du vendeur
utilise en interne chez lacheteur
( investissements pour lactivit interne)
Problme :
Arbitraire des imputations investissement
interne
Intgrat verticale
3. Organisations de type
participatif Diversification

Allie le type concurrentiel et coopratif


fixation des PCI complexe
Type participatif dorigine cooprative
Volont de diversification
Type participatif dorigine
concurrentielle
Volont de dveloppement de
linterdpendance
En gnral, prix fonds sur le march
Intgrat verticale
Bilan Diversification

Intgration 2. Coopratif 3. Participatif


FORTE

- Obligatoire, - Obligatoire,
Verticale Cot complet rel Fond sur le
- Obligatoire, march
Cot complet standard
- Obligatoire,
Cot + investissement

1. Concurrentiel
Double prix
Approvisionnement forc
fond sur le march
FAIBLE

collectif Pas de carence de politique


de cession interne
FAIBLE FORTE
Diversification
Bilan
Problmes courants de politique de
cession interne
Rendement
Conflits de personnalit
Dsquilibre du pouvoir
Fluctuation de la demande
Fixation du PCI