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RR ESUME
ESUME THEORIQUE
THEORIQUE
&&
GG UIDE
UIDE DEDE TRAVAUXPRATIQUES
TRAVAUX PRATIQUES
SECTEUR : TRANSPORT
SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE
D’EXPLOITATION EN TRANSPORT
VERSION 2006
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Révisé par :
Supervisé par :
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SOMMAIRE
RESUME THEORIQUE
CHAPITRE 2 – LE FINANCEMENT................................................................................................15
I. Le financement par fonds propres.......................................................................................15
II. Le financement par emprunt................................................................................................16
III. Le financement par crédit- bail ............................................................................................17
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CHAPITRE 3 –DEMARCHE............................................................................................................66
I. La gestion budgétaire ..........................................................................................................66
II. Les phases de la démarche.................................................................................................66
III. Les responsables concernés ...............................................................................................67
IV. Le contrôle budgétaire .........................................................................................................68
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COMPORTEMENT ATTENDU
CONDITIONS D’EVALUATIONS
• Individuellement.
• A partir :
- de directives,
- de cas réels et de mises en situation réelles
• A l’aide :
- du programme d’étude,
- de données réelles, d’un logiciel d’exploitation d’entreprise de
transport.
(à suivre)
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PRESENTATION DU MODULE
COMPETENCE
PRESENTATION
DESCRIPTION
CONTEXTE D’ENSEIGNEMENT
Activités d'apprentissage :
Il est à noter que ce module est un module essentiellement pratique, les connaissances en
terme de contenu sont très minimes. Il a pour fonction la capitalisation de modules de
compétences générales orientées d’une part sur le suivi et le contrôle d’un transport de
marchandises.
Activités d'enseignement :
Du fait de son coté pratique, ce module doit être essentiellement dispensé par des formateurs
d’une part, mais aussi par des professionnels eux-mêmes exploitants dans une entreprise de
transport.
CONDITIONS D’EVALUATION
A partir de cas réels et de mises en situation réelles et à l’aide de données réelles, d’un logiciel
d’exploitation d’entreprise de transport, vérifier l’habileté de l’apprenant à gérer un centre de
profit transport.
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CHAPITRE 1 – L’ORGANISATION
Les différentes fonctions de l’entreprise sont déterminées par l’existence d’un besoin.
I. LA FONCTION DE DIRECTION :
Cette catégorie d’entreprise représente une part fort importante du secteur de transport routier.
Dans cette catégorie d’entreprise, le patron doit lui-même penser à l’avenir de son entreprise.
Pour cela, il doit prendre suffisamment de recul avec le quotidien et se fixer un itinéraire ou du
moins ses grandes lignes selon une double démarche :
Politique de maintien et de développement de l’entreprise,
Pérennité de l’entreprise (succession ou transmission).
Pour le premier point la politique de développement, le chef doit prendre conscience du fait que
nul ne peut être spécialisé et compétent dans tous les domaines (techniques, financiers etc.…).
Il devient alors nécessaire qu’il s’entoure de personnes pouvant l’aider et l’orienter dans la
gestion de son entreprise.
Il ne s’agit pas forcément de recruter des spécialistes, car la charge en personnel serait
beaucoup trop lourde à supporter compte tenu de la taille de ces entreprises mais on ne serait
suffisamment conseiller aux chefs de ces entreprises, d’une part d’avoir recours, à chaque fois
que cela s’avérait utile, à des conseillers extérieurs intervenant de façon ponctuelle, d’autre part
d’oser déléguer. Si des personnes au sein de l’entreprise, font preuve de compétence, le chef
d’entreprise trouvera profit en leur déléguant certaines tâches.
L’organisation d’une succession est une opération complexe où entrent en jeu des éléments
divers mettant en cause non seulement l’aspect juridique et fiscal mais aussi la direction même
de l’entreprise : celle-ci peut revenir à un élément de la famille ou choisi en dehors d’elle, ce qui
peut avoir également pour conséquence un transfert total ou partiel du capital.
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Pour que l’équipe de direction soit une organisation cohérente, il faut qu’un certain nombre de
conditions soient remplies :
Un leader doit se dégager de cette équipe de direction pour prendre les décisions
importantes. Ce leader est généralement le dirigeable de l’entreprise et il est souhaitable
qu’il en soit ainsi.
Il sera indispensable de définir les fonctions de chacun et de répartir les tâches.
Il est nécessaire qu’une organisation soit établit précisant les relations hiérarchiques et
fonctionnelles de chacun.
Pour la bonne cohésion de l’équipe de direction, il faudra non seulement définir une
politique générale, mais également fixer des objectifs individuels à chacun afin que la
coordination soit bonne au sein de l’équipe.
Pour que l’équipe de direction soit efficace, le chef d’entreprise a intérêt à :
- Mettre en place un système de contrôle régulier des performances de chacun
des membres qui la composent (contrôle budgétaire, des méthodes…)
- Attribuer à un « audit interne », lorsque l’entreprise atteint une certaine taille, la
charge de vérifier le bon fonctionnement des structures de l’entreprise.
L’équipe de direction doit se remettre en cause régulièrement et prendre le recul
nécessaire pour cela (participation à des séminaires, appel des conseillers extérieurs
spécialisés). Elle doit également assurer son renouvellement afin que l’équilibre de la
pyramide des âges, au sein de l’équipe, soit respecté. Le renouvellement complet d’un
groupe uniforme de personnes responsables pose toujours un problème de mise en place
et de définition d’une politique globale qui se traduit en terme de perte de rentabilité.
Pour que les objectifs fixés à chacun par la direction générale puissent être atteints, cette
dernière devra fournir les moyens nécessaires à leur réalisation. Ces moyens sont
financiers, techniques et humains.
Dans ce sens il est fortement primordial et vital pour l’entreprise que son dirigeant, ou son
équipe de Direction, prenne le recul nécessaire pour s’informer, se former, actualiser ses
connaissances, avoir l’œil continuellement ouvert vers l’extérieur.
1. La composition de la clientèle :
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Le service commercial doit fournir des informations sur les prestations offertes par la
concurrence. C’est après avoir réalisé cette étude qualitative et quantitative (en terme de part
de marché captée) que l’entreprise pourra :
orienter judicieusement ses efforts de pénétration du marché,
mieux définir sa stratégie commerciale, notamment en terme de recherches de nouveaux
clients et/ou de nouveaux services à proposer en fonction de ses moyens actuels ou de
ses possibilités d’adaptation au marché.
Qu’il y ait cohérence complète entre les objectifs et les décisions de l’entreprise : d’une
part, les objectifs de la fonction commerciale doivent s’inscrire dans le cadre des
orientations de la direction générale, d’autre part les moyens mis à la disposition de
l’exploitation doivent permettre la réalisation des objectifs de la fonction commerciale,
Que la formation des attachés commerciaux soit suffisante. Ils doivent être éclairés
continuellement sur les techniques commerciales et être informés sur les coûts des
produits, afin qu’ils sachent quelle la marge autorisée sur un trafic donné. Cette
connaissance des coûts est trop souvent négligée .Elle est pourtant indispensable pour
une bonne négociation,
Qu’elle n’hésite pas si cela s’avère nécessaire, à se séparer de mauvais clients qui ne font
qu’accroître son risque financier.
La fonction d’exploitation constitue la base dans l’entreprise de transport, c'est une plaque
tournante, en relation avec : les commerciaux, la comptabilité, les sous-traitants et l’atelier
éventuellement. Pour que cette fonction remplisse efficacement sa tâche, il faut qu’une bonne
coordination soit mise en place entre les différents services concernés, et que des objectifs en
terme d’optimisation de certains facteurs soient fixés.
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Avec les sous-traitants : avoir une connaissance suffisante de leur disponibilité afin de prendre
auprès de la clientèle des engagements réalisables.
Avec le service facturation, afin d’éviter que des prestations ne soient pas facturées, ou
facturées tardivement.
1. La comptabilité :
En tenant compte des besoins exprimés par la direction générale, il revient aux responsables
de cette fonction de fixer la périodicité des états comptables (comptabilité générale et
analytique), sachant que le risque pour l’entreprise est d’autant plus faible que la sortie des
états comptables est fréquente : plus rapidement on prend connaissance d’un problème, plus
rapidement on est apte à le résoudre.
Il est important d’avoir une maîtrise des délais de parutions de l’information afin que cette
dernière puisse être analysée. En effet, il ne suffit pas de créer l’information, il faut l’utiliser.
2. Le contrôle de gestion :
Il permet la réalisation des tableaux de bord, des prévisions et l’analyse des écarts.
3. La gestion financière :
A court terme : l’entreprise doit assurer un suivi constant de sa trésorerie en date et en valeur,
établir des prévisions et s’en entretenir régulièrement avec son banquier.
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A moyen et long terme : les responsables de cette fonction ont pour charge, après définition
d’un plan d’investissement qui s’insérera dans la politique générale de développement de
l’entreprise, d’établir un plan de financement, de négocier et choisir les financements, et
d’indiquer dans le temps ou les périodes optimales d’investissements. Ils sont en relation
directe avec les organismes financiers et sont leurs interlocuteurs privilégiés.
V. LA FONCTION APPROVISIONNEMENT :
Les stocks représentent dans le bilan des entreprises de 20% à 80% du total des actifs : ils
engendrent donc un besoin de financement ainsi que des coûts de gestion considérables. Ils
convient donc de mettre en place des méthodes de gestion de ces stocks qui minimisent les
coûts associés.
Ce délais d’obtention est soit constant, soit modélisé par une loi de probabilité (généralement
de poisson). La situation qui vient donc en priorité à l’esprit est celle ou le réapprovisionnement
du stock est assuré par un fournisseur externe à l’entreprise (comme c’est le cas pour les
matières premières). En fait, rien ne change dans l’analyse si le fournisseur du stock est
interne, comme un atelier de production, par exemple.
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CHAPITRE 2 – LE FINANCEMENT
Selon le plan théorique la politique financière de l’entreprise est très claire : l’entreprise doit
financer avec ses capitaux permanents, ses investissements et le besoin de financement
généré par le cycle d’exploitation. Autrement exprimé, les capitaux permanents doivent, en
principe, être supérieur ou égaux à la somme des investissements et du fonds de roulement
normatif. Dans la situation inverse le déséquilibre financier se concrétiserait et la pérennité de
l’exploitation pourrait être menacée. Il faut cependant admettre que ce raisonnement
économique est rigide et ainsi peut ne pas toujours s’appliquer à la réalité pratique des affaires.
Nous examinons donc au cours de ce chapitre tous les problèmes liés au financement des
entreprises et les solutions qui peuvent y remédier.
Les fonds propres de l’entreprise sont constitués par l’agrégat des capitaux propres (Capital
social + réserves + bénéfice de l’exercice + provisions réglementées).
Les fonds propres de l’entreprise augmentent chaque année par les bénéfices ou sont réduits
par les pertes, ainsi que par la distribution des dividendes versés par l’entreprise.
La hausse du financement par fonds propres peut se réaliser selon les procédures que nous
allons maintenant examiner.
Lorsque l’année en cours est difficile sur le plan de la rentabilité et de l’exploitation, les
bénéfices étant connus lors de l’arrêté des comptes c'est-à-dire au cours du quatrième
mois qui suit la clôture de l’exercice, cela serait une erreur dangereuse de distribuer les
profits de l’année passée alors que la situation de l’exercice en cours se dégrade.
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Lorsque les conditions évoquées ci-dessus ne sont pas réunis. D’une façon générale
lorsque l’entreprise n’est pas, ou ne risque pas d’être dans une situation de déséquilibre
financier.
Stratégiquement la direction peut être amenée à distribuer des dividendes afin de mieux
préparer une augmentation de capital ou de numéraire ; les actionnaires rassurés par la
régularité de la rémunération de leurs capitaux y souscrivant plus facilement.
2. L’emprunt bancaire :
L’entreprise de transport peut rechercher des financements tant sur le marché obligataire
qu’auprès des organismes de crédit spécialisés dans les prêts à moyen et à long terme.
Le marché financier se définit comme le marché des capitaux à long terme, auprès
duquel les entreprises peuvent obtenir des ressources permanentes sous deux formes :
Les souscriptions au capital social (appel public à l’épargne),
Les placements à long terme.
L’emprunt obligataire consiste à mettre sur le marché financier des titres appelés
« obligations », ce recours est une opération complexe, longue et coûteuse. Enfin, ce recours
reste réservé à des entreprises qui remplissent un certain nombre de conditions : taille,
structure financière, croissance…
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Crédit mobilisable :
C’est le crédit qu’une banque ou autres institutions financières, acceptent de mobiliser (c’est-à-
dire de réescompter) en raison du bon équilibre financier de l’entreprise qui emprunte.
N.B : La partie des emprunts remboursables à plus de 5 ans ne doit pas être prise en compte.
Le crédit bail est un des moyens de financement le plus utilisé en matière d’investissement
Deux raisons principales entraînent cette préférence :
Le règlement d’un loyer est financièrement plus léger que le coût de l’investissement,
Le loyer de crédit bail est fiscalement déductibles alors que pour un emprunt, seuls les
frais financiers peuvent être déflaqués des impôts.
Le principe de crédit bail est simple : un contrat est conclu entre un locataire et un loueur qui
reste propriétaire de l’objet jusqu'à la levée de l’option achat. Le locataire paiera au loueur un
loyer et rachètera en terminaison le bien loué pour une somme très faible. Le loyer est élevé car
il intègre le remboursement théorique du capital et les intérêts mais présente l’avantage de la
déductibilité fiscale. Le contrat de crédit bail peut porter sur des biens mobiliers et immobiliers.
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Définition et calcul :
C’est le solde de gestion fondamental des entreprises commerciales. Elle est dégagée par les
entreprises industrielles pour les activités commerciales.
Exemple :
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Ainsi la baisse du taux de marge étant plus que composé par l’accroissement de quantités
vendues, la marge totale augmente de 200 000 DH, la rentabilité s’en trouvera améliorée à
condition que cette augmentation de volume n’entraîne pas un accroissement de certaines
autres charges de plus de 200 000 DH.
Définition et calcul :
Concerne les entreprises ayant une activité de fabrication ou de transformation de biens et de
service. C’est le total de la production élaborée par l’entreprise.
Production vendue
Production de
Production stockée
l’exercice
Production immobilisée
Intérêt économique :
La production de l’exercice mesure l’activité productrice de biens et de service de l’entreprise.
Cette production a sans doute une plus grande signification économique que le chiffre
d’affaires ; elle est cependant hétérogène puisque formée :
des prix de ventes des produits (vendus)
des coûts de production des produits finis et des encours (production stockée,
production immobilisée)
Définition et calcul :
La valeur ajoutée représente la véritable production de l’entreprise cet son apport à l’économie
et la production nationale.
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L’EBE correspond à la différence entre les produits d’exploitation (autres que les produits
financiers et les reprises de charges) et les charges d’exploitation (autres que les charges
financiers et les dotations aux amortissements et aux provisions)
Impôts et taxes
Valeur ajoutée produite
Charges de personnel
EBE
EBE : 56 095,50
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Intérêt économique :
L’EBE est sans doute plus intéressant que la VA pour l’analyse de gestion. Il traduit, en effet,
une étape fondamentale de la formation du résultat, fournissant la PERFORMANCE
ECONOMIQUE de l’entreprise non influencée par :
Les éléments financiers du résultat (donc indépendante des modes de financement de
l’entreprise,
Les amortissements (donc indépendante de la pratique de l’entreprise plus ou moins
sévère ou « laxiste » en cette matière sujette à estimation,
Les éléments non courants du résultat ni par l’impôt sur le résultat. D’ou l’intérêt des
comparaison d’EBE.
Exemple :
A B
- Dotation aux amortissements (d’exploitation) 8 800 4 200
Reconstitution de l’EBE :
% par rapport au CA
Pour A : EBE = 14 % du CA
Pour B : EBE = 13 % du CA
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EBE
Autres charges d’exploitation
Reprise d’exploitation
Résultat d’exploitation Transferts de charges
EBE 56 095,50
Remarque :
Après résultat d’exploitation, on retrouve les éléments figurants explicitement dans le CPC :
- Résultat financier
- Résultat courant
- Résultat non courant
- Résultat net.
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EXERCICE
1 Ventes de marchandises (en l’état) 18 756,00
2 - Achats revendus de marchandises 14 328,00
I = MARGE BRUTE SUR VENTES EN 4 428,00
L’ETAT
+ PRODUCTION DE L’EXERCICE 537 307,50
(3+4+5)
3 Vente de biens et service produits 566
280,00
4 Variation de stocks de produits -30 736,50
II 5 Immobilisations produites par 1 764,00
l’entreprise pour elle-même
- CONSOMATION DE L’EXERCICE 248 040,00
6 Achats consommés de matière et de 235 152,00
fournitures
III 7 Autres charges externes 12 888,00
IV = VALEUR AJOUTEE 293 695,50
8 + Subvention d’exploitation
9 - Impôts et taxes 7 200,00
V 10 - Charges de personnel 230 400,00
= EXEDENT BRUT D’EXPLOITATION 56 095,50
= OU INSUFFISANCE BRUTE
D’EXPLOIATION
11 + Autres produits d’exploitation 1 440,00
12 - Autres charges d’exploitation 1 080
13 + Reprises d’exploitation : transfert de 496,50
charges
14 - Dotation d’exploitation 13 680,00
VI = RESULTAT D’EXPLOITATION 43 272,00
VII +/- RESULTAT FINANCIER 4 125,00
VIII = RESULTAT COURANT (+ou-) 47 397,00
IX +/- Résultat non courant 97,50
15 - Impôts sur les résultats 16 623,00
Le principe est le suivant : le financement permanent doit être supérieur ou égale aux besoins
générés par les investissements et le cycle d’exploitation. Autrement dit, les capitaux
permanents de l’entreprise (capitaux propres+emprunts à long terme) doivent être au moins
égaux aux investissements nets des amortissements additionnés au fonds de roulement
normatif.
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Exemple :
Le chiffre d’affaire mensuel s’élève à 160 000 €, les charges d’achats et de frais généraux
s’élèvent à 120 000 € par mois. Les clients règlent 40% comptant et 60% à un mois les
fournisseurs sont réglés 10% au comptant 30% à un mois et 60% à deux mois. Toutes les
autres charges sont réglées au comptant.
Le tableau de calcul du fonds de roulement normatif se présente comme suit (abstraction faite à
la T.V.A)
Clients –vente
160.000 x 40 % x 0 (mois) ............................. 0
160.000 x 60 % x 1 (mois) ............................. 96 000
Charges fournisseurs
120.000 x 10 % x 0 (mois) ............................. 0
120.000 x 30 % x 1 (mois) ............................. 36 000
120.000 x 60 % x 2 (mois) ............................. 144 000
220 000 180 000
- 180 000
Le fonds de roulement net, est égal à la différence entre les capitaux permanentes et les
immobilisations nettes (y compris les autres valeurs immobilisées), représentent l’aptitude de
l’entreprise à financer son cycle d’exploitation par des capitaux stables.
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2.1. Définition :
2.2. Calcul :
Le BFR peut être diminué par des actions sur les actifs ou sur le passif d’exploitation :
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3. La gestion de trésorerie :
Trois difficultés importantes surgissent dans l’hypothèse où la trésorerie d’une entreprise est
insuffisante :
a) L’entreprise ayant des difficultés à régler ses fournisseurs dans les délais prévus, risque de
perdre la confiance de ces derniers. Les fournisseurs imposeront alors des conditions de
paiement plus sévères qui ne feront qu’accentuer le mal. Le cercle vicieux est alors amorcés
et l’entreprise sera amenée à plus ou moins long terme à la cessation de paiement.
b) Les banques peuvent financer le besoin de trésorerie de l’entreprise. Ce soutien présente
toutefois trois caractéristiques qu’il convient de garder à l’esprit :
1) La banque peut accorder un crédit mais celui-ci n’est pas élastique à la hausse par
contre si le besoin de trésorerie diminue la banque cherchera à réduire son
autorisation de crédit.
2) L’autorisation de crédit n’est pas éternelle. Dans la grande majorité des cas, cette
autorisation est verbale ce qui interdit pas au banquier de la supprimer
brusquement sans avoir à justifier auprès de l’entreprise.
3) Le crédit est un procédé coûteux.
Il suffit d’examiner l’évolution du compte frais financiers des entreprises pour se
rendre compte que ce poste subit une progression géométrique, on voit aussi
comment le besoin de liquidité fait prendre des risques et grève sensiblement ses
résultats.
Un ratio est le rapport de deux grandeurs. Celles-ci peuvent recouvrir des données brutes telles
que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des données plus élaborées telles que les fonds
de roulement, la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation.
Selon les éléments qui sont comparés, les ratios donneront une information susceptible
d’informer l’analyste financier sur un des nombreux aspects de l’entreprise qu’il souhaite mettre
en valeur : rentabilité, indépendance financière, etc.
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Exemple :
Soit une entreprise dont l’actif à court terme et le passif à court terme se présentent comme
suit :
Actif à court terme (en K.DHS) Passif à court terme (en K.DHS)
Stocks............................................. 100 Fournisseurs ......................................... 7 000
Clients ......................................... 9 000 Autres dettes à Court Terme ................... 600
Autres valeurs réalisables .............. 500
Trésorerie ....................................... 100
= 1,276
Si la norme du secteur est de 1,20 on peut penser a priori que la situation des liquidités est
légèrement favorable, les comptes étant exacts. Mais une analyse plus approfondie permet de
savoir que les 9 000 KDHS dus par les clients le sont à six mois, tandis que les 7 000 K DHS
dus aux fournisseurs devront être réglés par l’entreprise au plus tard dans un mois. Dans ce
cas, nous voyons que l’entreprise est incapable d’honorer sa dette sans avoir recours à un
financement externe. La situation est alors mauvaise.
Le ratio n’a pas pu rendre le service que l’on attendait de lui, car il n’a pu intégrer la variable
temps.
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Les personnes physiques réputées résidentes au Maroc au vu de la loi fiscale, en raison de leur
séjour au Maroc au moins 183 jours pour toute période de 365 jours sont appréhendées à l’IGR
sur leurs revenus de source marocaine et étrangère sous réserve de l’application des
dispositions des conventions fiscales internationales.
Les personnes physiques qui n’ont pas leurs résidences habituelles au Maroc sont
appréhendées à l’IGR sur leur revenu de source marocaine.
1. Champ d’application :
L’IGR s’applique :
- Aux revenus professionnels,
- Aux revenus provenant des exploitations agricoles, 1
- Aux revenu salariaux,
- Aux revenus et profits fonciers,
- Aux revenus et profits de capitaux mobiliers.
2. Barème de L’IGR :
L’impôt est calculé sur la base du revenu global du contribuable qui est constitué de l’ensemble
des revenus catégoriels (revenus salariaux, revenus professionnels, revenus et profits
fonciers…) d’après le barème suivant :
1
- Ces revenus son exonérés de l’IGR jusqu’à l’an 2010.
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Il existe des cas particuliers de revenus, imposés notamment par voie de retenue à la source,
libératoire de L’IGR. Ces taux varient 10 à 30 % et concernant principalement :
- Les revenus et profits de capitaux mobiliers ;
- Les revenus des formateurs vacataires dans les établissements d’enseignement ;
- Les revenus des personnes non salariées et non patentables ;
- …
En effet, les taux d’imposition à L’IGR, autre que le barème progressif, se présentent comme
suit :
Le taux de 10%
Le taux de 15%
Ce taux s’applique pour les profits nets résultant des cessions d’actions ou de parties d’OPCVM
qui ne relèvent pas des catégories d’OPCVM imposables à 20%. Ce taux est libératoire de
l’IGR.
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Le taux de 17%
Ce taux s’applique pour les formateurs à titre occasionnel au titre des rémunérations et
indemnités qui leur sont versées par des établissements publics ou privés d’enseignement ou
de formation professionnelle. Ce taux est libérations de IGR.
Le taux de 20%
Le taux de 30%
Sont considérés comme revenus professionnels, les bénéfices par les personnes physiques
promenant de l’exercice à titre indépendant :
- Des activités commerciales, industrielles ou artisanales ;
- Des professions de promoteur immobilier, de lotisseur de terrains et de marchand de biens ;
- De professions libérales. Ainsi que tout autre revenu indépendant ayant un caractère
répétitif ;
- Les résultas bénéficiaires réalisés par les sociétés en nom collectif, les sociétés en
commandite simple et les sociétés de fait, ne comprenant pas des associés personnes
physiques. Dans ce cas, le résultat net bénéficiaire de la société de personnes est
considéré comme un revenu professionnel du principal associé et imposé en son nom, pour
sa totalité.
Ce résultat n’est par réparti entre les associés au prorata de leurs participations. Toutefois, si
une personne physique est membre d’une indivision ou d’une association en participation, sa
part dans le résultat de l’indivision ou de l’association en participation entre dans la
détermination de son revenu professionnel.
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Ces revenus sont appréhendés à l’impôt selon le régime du bénéfice net réel ou simplifié, sauf
les activités et professions qui ont opté pour l’imposition forfaitaire en conformité aux options
légales.
Le bénéfice « forfaitaire » est déterminé sur la base du chiffre d’affaires réalisé par application
d’un coefficient fixé par profession conformément aux tableaux annexés à la loi n° 17-89
relative à l’IGR.
Les obligations déclaratives des personnes réalisant des revenus professionnels et soumises à
l’IGR sont identiques à celles exigées des sociétés soumises à l’IS. Cependant, les personnes
soumises à l’IGR procèdent spontanément à la déclaration des résultats mais le paiement de
l’IGR est fait sur la base des rôles émis.
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La base imposable correspond aux rémunérations, indemnités et avantages divers perçus par
les salariés, atténuée :
d’une part d’un forfait de frais professionnels calculé à 17 % des salaires bruts, dans
la limite de 24 000 DH par an,
d’autre part, des cotisations salariales aux organismes sociaux (Caisse Nationale de
Sécurité Sociale, organisme de retraite…).
L’impôt est prélevé par l’employeur sur chaque paiement selon une fréquence mensuelle à titre
d’acompte sur l’impôt du par les salariés concernés au vu de leur revenu global annuel.
Tout employeur domicilié ou établi au Maroc doit souscrire avant le 1er mars de chaque année,
une déclaration présentant notamment, pour chaque bénéficiaire, le montant des salaires
versés et des retenues effectuées.
4. La détermination de l’IGR :
Nous rappelons que le barème annuel s’applique à tous les revenus entrant dans le champ
d’application de l’IGR. Il existe cependant, des cas particuliers.
Le calcul de l’IGR sur les revenus salariaux peut se révéler complexe, surtout si le contribuable
dispose d’autres revenus pour lesquels il doit effectuer une déclaration. Le traitement fiscal des
indemnités ou des primes peut être compliqué dans la mesure où il est fonction de l’objet de
ces dernières. Les frais de représentation, les allocations familiales, les indemnités de
transport, les pensions alimentaires sont exonérées d’impôts.
OFPPT/DRIF 32
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Taux ou Limite ou
Rubriques Intitulé
montant plafond annuel
180 DH/an par
Charges de famille fixées à 180 DH par enfant plus le
1 personne à 1 080 DH
conjoint dans la limite de 6 personnes à charge
charge.
Assurance-vie dont les réductions d’impôt sont
égales à 10% du montant des primes et cotisations
2 versées au titre du contrat d’assurance-vie d’une 10% 900 DH
durée minimale de 10 ans des contribuables affiliés
auprès des sociétés ou mutuelles établies au Maroc.
Le résident au Maroc disposant de revenus de
sources étrangères et ayant acquitté l’impôt à
l’étranger doit déclarer le montant du revenu avant
3 impôt et le montant de l’impôt étranger acquitté. Ce
dernier va venir en déduction de l’IGR dans la limite
de la fraction de cet impôt correspondant aux revenus
étrangers.
L’impôt dû au titre des pensions de retraite ou
d’ayants cause de source étrangère transférées à
5 titre définitif en dirhams non convertibles au profit de 80%
contribuables disposant d’une résidence habituelle au
Maroc.
Intérêts sur prêts bancaires pour acquisition de
l’habitation principale dans la limite de 10% du revenu
net imposable ou la totalité de ces intérêts lorsqu’il
s’agit d’acquisition d’un logement économique.
La déduction des intérêts n’est pas cumulable avec,
d’une part, la déduction des intérêts pour la 10% du revenu
6
détermination de la plus-value nette imposable au net imposable
titre des profits immobiliers, d’autre part, la déduction,
de la base imposable des traitements et salaires, des
remboursements en principal et intérêts normaux de
certains prêts immobiliers obtenus par le contribuable
pour l’acquisition de logements sociaux.
Les primes ou cotisations se rapportant à des
contrats individuels ou collectifs d’assurance retraite
d’une durée égale au moins à 10 ans.
La déduction est subordonnée à la production d’une
copie certifiée conforme du contrat d’assurance- 6% du revenu
7 retraite et d’une attestation de paiement des 6% global
cotisations ou primes, délivrée par la société imposable
d’assurance concernée.
Par ailleurs, cette déduction n’est pas cumulable avec
la déduction des retenues pour la constitution de
pensions et retraites
Les dons versés aux œuvres et organismes d’intérêt 2 pour mille du
8 2 pour mille
général et aux associations à but non lucratif. CA
Les dons versés aux Habous publics et à l’entraide
9 Sans limite
nationale, etc.
OFPPT/DRIF 33
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5. Le paiement de l’IGR :
Une fois la déclaration établie par le contribuable, l’administration fiscale vérifie les bases
d’imposition, calcule l’impôt et le met en recouvrement par voie de rôle. Le contrôle de la
déclaration est effectué à priori pour les personnes soumises au régime du bénéfice forfaitaire
et à posteriori pour les redevables relevant du régime du résultat net réel ou du résultat net
simplifié.
1. Champ d’application :
Sont soumises à l’impôt sur les sociétés, toutes les sociétés et autres personnes morales
assimilées (succursales de sociétés étrangères, établissements publics…) quel que soit leur
objet (entendu commercial ou civil) et quelle que soit leur forme, excepté les exclusions prévues
par la loi (sociétés en nom collectif ou en commandite simple lorsque tous les associés sont des
personnes physiques et n’ayant pas opté pour cet impôt) et les exonérations énumérées par la
loi (coopératives, associations sans but lucratif et autres).
Les sociétés étrangères sont soumises à l’IS à raison des activités qu’elles exercent au Maroc,
des biens qu’elles y possèdent et des produits et revenus qu’elles en perçoivent.
Le résultat fiscal brut de chaque exercice comptable est égal au résultat comptable (produits
moins charges) majoré des réintégrations fiscales (charges non déductibles fiscalement) et
minoré des déductions fiscales (produits exonérés ou non imposables).
Par ailleurs, le résultat net fiscal est égal au résultat fiscal brut minoré du montant du déficit
fiscal.
En effet, le déficit fiscal (résultat négatif) d’un exercice comptable donné peut être déduit du
bénéfice de l’exercice comptable suivant. A défaut de bénéfice ou en cas de bénéfice
insuffisant pour que la déduction puisse être opérée en totalité ou en partie, le déficit ou le
reliquat peut être déduit des bénéfices des exercices comptables suivants jusqu’au quatrième
exercice qui suit l’exercice déficitaire. Cette limitation à 4 ans concerne le déficit hors
amortissement. Par contre, le déficit correspondant aux amortissements est reportable sans
limitation dans le temps.
OFPPT/DRIF 34
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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2. Taux d’imposition
Actuellement, le taux normal est de 35 % pour toutes les sociétés soumises au régime général
de l’impôt sur les sociétés.
Par ailleurs, et en plus du taux de droit commun qui est de 35 %, il existe d’autres taux
d’imposition à l’IS.
Ce régime impose la tenue d’une comptabilité régulière dans le respect de la loi n° 9-88 relative
aux obligations comptables des commerçants, ainsi que la réalisation de certaines déclarations
fiscales.
L’impôt est calculé sur la base du résultat fiscal qui découle de l’excédent des produits
d’exploitation, profits et gains provenant de toutes opérations réalisées par la société, sur les
charges engagées pour les besoins de l’activité imposable.
Ce régime concerne spécialement les sociétés étrangères. Les modalités d’imposition sont
spécifiques à ce régime.
4. Calcul de l’IS :
L’impôt sur les sociétés est calculé au taux de 35 % applicable au bénéfice fiscal. Ce dernier
découle de l’excèdent des produits imposables sur les charges déductibles.
Les produits imposables correspondent aux produits d’exploitation, aux produits financiers et
produits non courants, se rapportant directement ou indirectement aux produits livrés et aux
services réalisés.
Les charges déductibles correspondent aux dépenses et frais divers liés à l’exploitation et
concourant à la réalisation de l’objet de la société. En conséquence, ne sont pas admises en
déduction du résultat fiscal, les charges considérées comme libéralités, et en général, les
charges qui ne remplissent pas les conditions de fond et de forme prévues par la loi.
Les résultats fiscaux déficitaires sont reportables sur les exercices suivants dans la limite de
quatre ans excepté les déficits sur amortissements qui sont indéfiniment reportables.
Une cotisation minimale de l’impôt est due au lieu et place de l’IS calculée au taux en vigueur
lorsque le résultat fiscal est déficitaire et lorsque la cotisation minimale est supérieure à l’IS.
OFPPT/DRIF 35
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Cette cotisation est calculée au taux de 0,5 % (ou 0,25 % pour certaines opérations de vente
portant sur les produits pétroliers, le beurre, l’huile, la farine, l’eau, l’électricité, le sucre et autres
produits réglementés) applicable aux produits d’exploitation et financiers.
Dans le cadre du régime du bénéfice net réel, la loi admet la déductibilité fiscale de certaines
charges supportées par « le siège » pour le compte de son établissement stable établi au
Maroc.
Ainsi, les charges engagées directement par le siège comme les intérêts des emprunts
contractés pour le compte spécifique de l’établissement stable, sont admises en déduction de la
base imposable au Maroc en apportant la preuve de leur réalité et leur imputation sur
l’établissement marocain. Par contre, les frais de siège, représentant une quote-part des coûts
de direction, des prestations comptables et assimilées, ne sont admis en déduction du résultat
fiscal que dans la limite de 2% du chiffre d’affaires de l’établissement stable.
Contrairement à l’impôt sur le revenu, les problèmes de calcul du prélèvement et les modalités
d’encaissement sont ici relativement simples.
OFPPT/DRIF 36
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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La TVA est une taxe sur les opérations de vente, perçue à chaque phase du circuit
économique, qui à travers le mécanisme des déductions, ne pèse que sur la valeur ajoutée
réalisée par chaque agent économique à raison de sa participation au circuit de production de
biens et de services. La TVA est supportée par le consommateur final, ce qui lui assure une
neutralité vis-à-vis des circuits économiques.
Enfin, la TVA est incluse dans les prix à la consommation, ce qui fait que cette taxe pèse moins
que l’impôt sur le revenu par exemple.
La TVA est une taxe qui frappe les opérations, et non les personnes, les activités et les
professions. La TVA est, en principe, une taxe neutre pour l’entreprise. Elle est supportée par le
consommateur final. La TVA repose sur le principe de déductions, en vertu duquel chaque
assujetti calcule la taxe sur le prix des biens et services vendus et déduit la taxe qui a grevé le
coût des éléments achetés.
Ainsi, chaque assujetti est redevable de la taxe sur le montant total de ses ventes ou
prestations de services, sous déduction de la taxe ayant grevé ses achats et ne verse au Trésor
public que la différence.
Généralement, la TVA due par chaque entreprise est égale à la TVA facturée en aval moins la
TVA payée en amont.
La TVA n’a donc pas d’incidence sur la situation de l’entreprise assujettie à cette taxe. Cette
affirmation peut être concrétisée par l’exemple suivant.
OFPPT/DRIF 37
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Soit une entreprise qui a vendu en 2002, tous les produits qu’elle a elle-même fabriqués. Le
tableau suivant récapitule l’ensemble des données relatives à cette opération :
Pour l’entreprise, la TVA ne constitue pas véritablement une charge, mais sa gestion engendre
des coûts administratifs.
La TVA est un impôt sur la consommation qui est incorporée dans le prix de mise à la
consommation des produits et services. C’est le consommateur final qui en supporte
fiscalement la charge.
L’entreprise, quant à elle, a une position intermédiaire. Elle est consommatrice et paie la TVA
sur ses achats de biens et services.
L’entreprise reverse au Trésor public facturée sous déduction de la TVA sur achats, ce qui
correspond, en principe, à la taxation de sa valeur ajoutée, soit : (TVA sur ventes – TVA sur
achats).
La TVA s’applique aux opérations réalisées sans tenir compte de la personne du contribuable,
c’est donc un impôt de type réel et non personnel.
Une vente est considérée réalisée au Maroc si elle est faite aux conditions de livraison de la
marchandise au Maroc, et pour toute autre opération que la vent lorsque la prestation fournie, le
service rendu, le droit cédé ou l’objet loué y sont exploités ou utilisés.
OFPPT/DRIF 38
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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La loi fiscale marocaine distingue les opérations obligatoirement imposables et les opérations
imposables sur option.
• Eau et énergie :
Eau livrée aux réseaux de distribution publique et location de compteurs ; énergie électrique
et location de compteurs, gaz de pétrole et autres hydrocarbures gazeux, huiles de pétrole de
schistes.
• Produits de consommation :
Huiles fluides alimentaires, pâtes alimentaires, sucre raffiné ou aggloméré, aliments
composés pour enfants, conserves de sardines, allumettes, riz usiné, farines et semoules de
riz et les farines de féculents, lait en poudre pour l’alimentation humaine.
• Autres produits :
Aliments destinés à l’alimentation du bétail, produits pharmaceutiques, fournitures scolaires,
bicyclettes et pneus de bicyclettes, location de compteurs d’eau et d’électricité, abonnement
au service de radio- diffusion télévision, savon de ménage.
• Services :
Professions judiciaires (avocats, interprètes, notaires, et huissiers de justice), vétérinaires,
opérations bancaires, opérations de crédit- bail et commissions des intermédiaires en
bourse ; péage des autoroutes, transactions portant sur les actions et parts sociales émises
par les organismes de placements collectifs en valeurs mobilières.
OFPPT/DRIF 39
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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• Travaux immobiliers ;
• Transports de voyageurs et de marchandise ;
• Café et succédanés de café et thé (en vrac ou conditionné) ;
• Les graisses alimentaires, margarines et saindoux ;
• Confitures, fruits et jus de fruits destinés à la confiturerie ;
• Véhicules utilitaires légers économiques et les cyclomoteurs économiques ;
• Intermédiaires d’assurance (sans droit à déduction).
Par ailleurs, d’autres produits dont la liste est présentés ci- dessous sont soumis à des
taux spécifiques.
• Les livraisons et ventes autrement qu’à consommer sur place portant sur les vins et
boissons alcoolisées : 100 DH / hl.
• Les livraisons et ventes des articles autres que les outils, composés en tout ou en
partie d’or ou de platine (4 DH / gamme) ou d’argent (0,05 DH / gramme).
Le taux d’incidence est le taux qui permet de calculer le montant de la TVA à partir du
montant toutes taxes comprises. Il est égal à : (taux/ (1+taux)).
Le taux d’incidence des taux légaux analysés ci-dessus se présentent comme suit :
OFPPT/DRIF 40
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
5. Le remboursement de la TVA :
La déduction de la TVA qui a grevé le prix d’achat ou le coût de revient des éléments y ouvrant
droit est normalement exercée par voie d’imputation sur la taxe due au titre des opérations
imposables. Par ailleurs, le droit à déduction peut résulter d’un transfert opéré par d’autres
personnes.
Tableau
Etat récapitulatif des éléments constitutifs
de la base imposable à la TVA par catégorie de bien et de service
Peuvent également prétendre au remboursement de crédit de TVA les assujettis qui cessent
leur activité : c’est le remboursement de régularisation.
OFPPT/DRIF 41
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Les risques projet sont au nombre de dix, pour éviter les dix points sensibles il est nécessaire
de les connaître.
• L’environnement économique,
• La concurrence,
• Sa maîtrise des technologies.
• Erreurs • Imprécisions
• Omissions • Évolution du besoin
• Sur spécifications • Évolution des contraintes
• Mauvaises traductions
Portant sur les caractéristiques, les quantités et les prix.
• La faisabilité technique,
• Des procédures de capitalisation,
• L’absence de capitalisation antérieure,
• La capacité des contributeurs à s’engager,
• L’évaluation des ressources (généralement sous évaluées),
• Les règles formelles d’élaboration des projets (elles sont inexistantes, par exemple),
• La prise de conscience de la nécessité de règles formelles de préparation.
• Les responsabilités ne sont soit trop centralisées soit pas assez centralisées,
• La maîtrise du développement et du suivi est insuffisante,
• Il y a un excès de règles et procédures qualités,
• Les possibilités d’anticipation sont faibles,
• La préparation du projet est médiocre,
• La prise de décision collective est inefficace (réunionnite),
• L’organisation des réunions est inadaptée (réunionnite),
OFPPT/DRIF 42
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
• Motivation,
• Définition des performances attendues,
• Définition de la cohérence nécessaire entre les ressources,
• Fiabilité ou disponibilité,
• Quantité,
• Formation ou compétence,
• Capacité d’apprentissage,
• Expérience.
• Il y a de la rétention d’information,
• L’information nécessaire est indisponible : elle n’est pas disponible au bon endroit,
sur le bon support, sous la bonne forme, et dans les bons délais,
• Certaines informations ou avis ne sont pas pris en compte,
• Les conflits d’attribution de ressources se règlent entre les contributeurs et ne
remontent pas pour arbitrage,
• Certains avis prédominent systématiquement,
• Il n’existe pas de processus de règlement des conflits.
8. Le responsable :
OFPPT/DRIF 43
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
• Il n’y a pas de liste sur les difficultés ou les risques déjà identifiés sur des projets
antérieurs,
• Il n’y a pas de capitalisation du savoir faire,
• Il y a un manque d’expérience de la capitalisation,
• Il n’y a pas de remise en cause possible de la structure du projet en cas de dérapage
important,
• Le suivi est inadapté à la nature et aux enjeux du projet,
• Il n ’y a pas de règles formelles de suivi,
• Les dérapages sont identifiés et pris en compte tardivement,
• Mise à jour des documents insuffisants ou pas faits.
Les fournisseurs :
• Ont la responsabilité de tâches critiques,
• Ont le monopole,
• Ne gèrent pas leurs risques,
• Sont peu crédibles.
LA METHODE P.M.E.
LE PROJET METHODE D’EMPLOI EN 10 POINTS CLES
• Identifier le projet (petit, grand ? fermé, ouvert ? directeur, sous projet ?…)
• De quoi s’agit-il ? A quel domaine appartient-il ?
OFPPT/DRIF 44
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
12. Objectifs :
Prioritaires
Secondaires
Positifs
négatifs
Pour énoncer précisément les objectifs, il est souvent nécessaire de faire une analyse des
besoins auprès des demandeurs et d’établir des cahiers des charges.
13. Taches :
C’est le comment ?
C’est l’ensemble des actions à réaliser qui permettent d’aboutir à la solution et aussi de
répondre à l’ensemble des objectifs fixés par le cahier des charges :
1) Quelles sont les tâches principales ?
2) Quelles sont les sous tâches qui permettent de réaliser la tâche principale ?
3) Comment organiser l’ensemble des tâches : l’organigramme des tâches ?
OFPPT/DRIF 45
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
1. Faire cet organigramme des tâches à plusieurs pour n’oublier aucun aspect de la solution. A
strictement parler l’OT n’est qu’une représentation de la solution et donc n’est pas concerné
par son élaboration. Mais en pratique, bâtir l’OT c’est réfléchir à la solution, et bien souvent
OT et solution sont élaborés de façon concomitante.
2. Procéder par itération pour aboutir à l’OT le plus pertinent. Cette remarque est valable pour
l’ensemble des points qui suivent.
3. Y passer du temps car ça serait dommage d’oublier une partie du projet. Très fréquemment
les aspects management et coordination ne sont pas mentionnés, ce qui permet de ne pas
leur affecter de durée et de ressources. C’est « en plus » de l’activité normale et ça permet
de diminuer le coût du projet en faisant pression sur les hommes.
4. Avoir un « œil extérieur » au sujet, un naïf qui pose les questions que le spécialiste ne
posera pas. Le rôle du naïf c’est d’écouter, de poser des questions, de chercher à
comprendre la logique du spécialiste et de mettre à plat « les évidences » qui peuvent rester
implicites et créer des problèmes par la suite.
6. Faire confiance au spécialiste et suivre la logique de son métier et de son entreprisse sans
chercher à lui imposer la sienne.
14. Ressources :
budget
moyens humains
matériel et logistique
patrimoine d’expérience
boite à idées / innovations
recours à la sous-traitance
OFPPT/DRIF 46
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
disponibles
mobilisables
à investir
15. Calendrier :
C’est le quand ?
16. Rôles :
C’est le qui ?
Ce sont les personnes qui seront particulièrement impliquées pendant toute la durée du projet.
Le responsable du projet,
Les acteurs permanents,
Les experts internes et externes,
Les contributeurs internes,
Les partenaires extérieurs,
Les sous-traitants,
Les relais d’influence,
Le champion.
OFPPT/DRIF 47
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Champs de responsabilité,
Cahier des charges,
Objectifs.
Disponibilité,
Motivation,
Délégation.
Règles de fonctionnement,
Planning des rencontres,
Contributions / rétributions.
17. Résistances :
Budgétaires
Techniques
Accidents
Carences
Il s’agit de savoir faire face et gérer les situations de tension ou de crise en y pensant avant
qu’elles ne se produisent.
18. Ajustements :
Ce sont les types de réponses possibles à apporter pour faire face aux résistances et aux
obstacles.
OFPPT/DRIF 48
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
19. Communication :
Adapter et développer son discours en fonction des affinités des interlocuteurs sur tels ou tels
aspects du projet
20. Bilan :
20.1. Assurer le retour d’information pour le suivi de l’ensemble du projet par des
rendez-vous planifiés
Quels rendez-vous?
Quels points d’avancement?
Quelles réunions?
Quels clignotants?
Quelles étapes clés?
OFPPT/DRIF 49
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
⇒ SUR LA COUVERTURE :
Mettre un titre accrocheur qui se mémorise facilement. Ce titre doit être stable sur toute la
durée du projet.
Décrire sur 10 à 15 lignes quel est l’objet de ce projet.
Mettre le sommaire.
3) Description de la solution
- Solution en terme de fonction et/ou d’objet
- Organigramme des tâches
4) Moyens nécessaires
- Budget global et détaillé ou lotissement du projet
- Matériel nécessaire et logistique à mettre en place
- Moyens humains
- Dans les annexes mettre les fiches de recueil d’information
5) Calendrier
- J’utilise mon agenda
- J’utilise un axe des temps tracé sur une feuille de papier
OFPPT/DRIF 50
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
6) Les rôles
- Déterminer qui fait quoi dans le projet
- Qui est le chef de projet ?
- Qui sont les acteurs permanents ?
- Qui sont les contributeurs ?
7) Les risques
- Quel serait le scénario au pire pour le projet ?
- Utiliser le dossier risque comme liste pense-bête
- Utiliser partiellement le dossier risque
- Utiliser complètement le dossier risque
8) Les ajustements
- Pour chaque risque identifié, réaliser un scénario alternatif
- Quelles mesures prendre pour sécuriser le projet ?
- Solutions de rechange, porte de sortie
9) La communication
- Interne au projet
- Réunion du comité de pilotage
- Positionner les dates dans le planning
- Comment maintenir la motivation des contributeurs ?
- Externe vers les clients ou sous-traitants
- Comment maintenir l’intérêt du client ? (surtout si c’est un client interne)
10) Bilan
- Les réunions d’avancement
- Les méthodes pour conserver l’information issue de ce projet (base de données ou
synthèse des évènements du projet ou…)
- Comment clôturer ce projet ?
OFPPT/DRIF 51
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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I. LE GANTT (1)
Le diagramme de GANTT est un tableau qui permet de formaliser l’affectation d’une ressource
ou d’un ensemble de ressources en fonction notamment d’une période de temps. Il est
particulièrement utilisé pour transcrire les résultats du PERT.
2. Principe d’utilisation :
C’est une représentation sous forme d’une matrice à double entrée. La forme la plus complexe
de réalisation est, comme nous l’avons signifié précédemment, lorsqu’il constitue une
transcription opérationnelle du graphe du PERT.
3. Présentation :
Pour avoir une retranscription fidèle du réseau PERT, on utilisera une symbolique permettant
de différencier la durée de l’action de sa marge libre. On positionnera cette première au plus tôt
ou au plus tard selon l’intérêt de cette distinction.
Le diagramme de GANTT est un outil qui permet le suivi. On doit réajuster de façon
permanente.
(1) Henry GANTT 1861-1919 Ingénieur américain né près de Calvert Maryland USA
Il prolongea l’action de Taylor en développant l’aspect social de l’organisation du travail.
OFPPT/DRIF 52
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Temps
J0 J1 J2 J3 J4
Tâches
Tâche 1
Marge des
Tâche 2
tâches
Tâche 3
Tâche 4
Tâche 5
Marge
Exercice - Afin de mettre en œuvre cet outil on pourra traiter l’exercice suivant :
L’entreprise GLC se propose de réaliser l’implantation d’un entrepôt. Elle a réalisé un réseau
PERT dont les résultats sont présentés dans le tableau ci-après.
Vous devez après l’avoir consulté, réaliser le diagramme de GANTT, en affectant également
les ressources aux tâches.
Résultats
Période
Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre
Tâches
Ent. LOUBI
Préparation
terrain
Etude Cabinet FRANCOIS
organisation
Ent. MICHEL
Construction
Montage Ent. MF
équipements
OFPPT/DRIF 53
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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4. Conclusion :
Le diagramme de GANTT est un outil d’utilisation simple qui devrait faire partie de
l’environnement quotidien d’un responsable d’activités. Ses activités sont multiples dès lors qu’il
est nécessaire de croiser une tâche à réaliser et un délai planifié à respecter. Il est par exemple
très utile pour les services manutention centralisés comme c’est le cas dans les grands sites
industriels.
1. Objectif de la méthode :
Le P.E.R.T. (Programm Evaluation and Review Technics) est un outil qui permet d’élaborer,
mettre à jour et suivre un projet.
Ce type d’outil systématiquement utilisé pour des projets de construction, est couramment
utilisé dans l’entreprise pour régler des problèmes d’organisation, d’ordonnancement, de mise
en place d’un système d’information ou modifier l’implantation d’un site, implantation d’un
équipement de tri automatique…
2. Principe d’utilisation :
3. Convention–terminologie :
OFPPT/DRIF 54
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Etape initiale Etape finale ⌧ Une tâche part de son « étape initiale » et se termine par une
nouvelle dite « étape finale ».
Tâche A
Le réseau P.E.R.T. est représenté par un ensemble de flèches représentant chacune une
tâche. La position des tâches les unes par rapport aux autres traduit leur interdépendance et
leur enchaînement dans le temps.
Règle n°1 : Quand deux tâches doivent /peuvent être menées en parallèle, deux modes
de représentation peuvent être utilisés :
OFPPT/DRIF 55
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Règle n°2 : Il n’existe pas de boucles de retours en arrière dans un réseau P.E.R.T.
Nous illustrerons la méthode à partir d’un exemple : « Réfection d’une pièce d’habitation ».
• Le point de départ est l‘étape (ou les étapes) ne nécessitant aucune action antérieure ;
• Une tâche donnée ne peut commencer que lorsque les tâches antérieures sont
achevées.
OFPPT/DRIF 56
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
N
1 1
M O
A B C K L P Q
1 2 3 4 1 1 1 FIN
D J
E F G H I
5 6 7 8 9 1
La base du réseau posée, elle est enrichie avec des éléments chiffrés qui permettront de
calculer :
• La durée totale du projet ;
• Les différents éléments qui en permettront la gestion.
Mode de calcul :
On retiendra comme date au plus tôt, la date donnée par le chemin le plus long aboutissant à
l’étape 7.
La date au plus tôt pour l’étape « 7 » est donc 4. En effet, pour que G puisse commencer il faut
impérativement que les tâches C et F soient terminées.
C’est la date à laquelle la tâche peut se dérouler au plus tard tout en respectant les dates clefs.
OFPPT/DRIF 57
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Date au plus tard de l’étape 4 : l’étape est suivie des tâches K et G. La tâche G doit
impérativement commencer en « 4 » si l’on ne veut pas prendre de retard sur le délai final.
Aussi la date au plus tard retenue est « 4 » et non 10,5 (12-1,5).
Durée totale = date au plus tard de la dernière tâche – date au plus tôt de la première tâche.
C’est le chemin de durée la plus longue. Il est déterminé par les tâches dites critiques. On
qualifie une tâche de critique quand sa date au plus tôt est égale à sa date au plus tard.
4/11 5/12
N
1 1
M O
A B C K L P Q
1 2 3 4 1 1 1 FIN
0/0 1/3 1,25/3,25 2/4 3,5/10,5 12/12 16/16 17/17
D J
E F G H I
5 1,5/1,5 6 2/2 7 4/4 8 9 8/8 1 11/11
7/7
La marge est l’amplitude disponible en plus de la durée de la tâche, sans que le délai final ne
soit modifié.
Pour une même tâche, on identifie 4 types de marges illustrées ci-dessous à partir de la tâche
L : encollage du papier.
3,5/10,5 12/12
L 14
durée 1,5
C’est la durée dont une activité peut être retardée. Elle se calcule comme suit :
Date au plus tard de l’étape suivante 12
- (Date au plus tôt de l’étape précédente + durée de la tâche) (3,5+1,5)
7
OFPPT/DRIF 58
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guide de travaux pratiques
Durée dont une activité peut être retardée sans affecter le début au plus tôt de l’activité
suivante.
Date au plus tard de l’étape suivante 12
- (Date au plus tôt de l’étape précédente + durée de la tâche) (3,5+1,5)
7
La marge libre au plus tôt est telle que si l’on allonge la tâche considérée en prenant tout ou
partie, il n’y a aucune modification des dates au plus tôt des étapes.
Durée dont une activité peut être retardée sans affecter le début au plus tard de l’activité
suivante.
Date au plus tard de l’étape suivante 12
- (Date au plus tard de l’étape précédente + durée de la tâche) (10,5+1,5)
0
La tâche « L » a une marge libre au plus tard nulle.
Marge indépendante
C’est la durée dont on dispose quelles que soient les dates de début et de fin.
Date au plus tôt de l’étape suivante 12
- (Date au plus tard de l’étape précédente + durée de la tâche) (10,5+1,5)
0
5. Conclusion :
L’utilisation d’un réseau PERT doit faciliter la mise en œuvre d’un projet par :
Cependant, le graphe n’est pas facile d’utilisation ; c’est pourquoi on a tendance à représenter
le déroulement dur un diagramme GANTT plus opérationnel.
Exercice :
OFPPT/DRIF 59
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1 52,5/52,5
F
K
A B C D E L
1 2 3 4 5 6
0/0 5/5 15/15 25/25 30/30 52/52
G J
I
7 8 31,5/49
30,5/4
8
M
H 9 56,5/56,5 1 58,5/58,5
Remarque :
OFPPT/DRIF 60
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
L’entreprise doit rechercher dans ses rouages les facteurs susceptibles d’améliorer la qualité de
sa gestion pour atteindre le rendement optimum des facteurs mis en œuvre :
• des instruments de gestion permettant de prendre des décisions rationnelles,
• une bonne organisation de la firme,
• des méthodes de direction qui répondent aux besoins et aux exigences actuelles.
Il s’agit dès lors de dégager une méthode cohérente pour résoudre les problèmes de
l’entreprise dans un contexte socio-économique instable et complexe.
Toute entreprise bien gérée se propose d’atteindre des buts précis et concrets. Il importe donc :
• qu’elle ait une politique,
• qu’elle détermine des objectifs,
• qu’elle se donne les moyens de les atteindre.
L’entreprise doit disposer d’un ensemble de documents qui permettra d’assurer dans les
meilleures conditions possibles :
• une information générale, donnant une vision synoptique,
• le programme d’action future,
• la préparation des décisions,
• la surveillance de leur exécution.
Bien évidemment, toute entreprise qui veut appliquer le processus précédemment décrit, doit
être pensée et organisée. Il faut aussi planifier, c’est-à-dire prévoir les activités en fonction des
ressources, mais aussi des contraintes.
Il doit adopter une démarche prévisionnelle qui permet de définir les buts à atteindre et les
moyens à mettre en œuvre.
OFPPT/DRIF 61
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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L’entreprise doit commencer par savoir ce pourquoi elle est faite et pour déterminer sa
vocation, il faut prendre en considération :
• les ressources propres de l’entreprise : installations, possibilités financières, capacités du
personnel, l’expérience acquise,
• les ressources offertes par l’environnement : les ressources internes de l’entreprise sont à
la base des choix, mais comme l’environnement évolue, il conviendra de s’adapter. Par
exemple, il pourra être nécessaire d’acheter de nombreux brevets, diversifier la
production, de s’implanter à l’étranger,
• les besoins à satisfaire : l’entreprise doit scruter l’avenir et ne pas hésiter à remettre en
question, à temps, ses produits, ses méthodes, etc.
Les choix fondamentaux sont faits ! Il faut les rendre tangibles et mesurables grâce à la fixation
d’objectifs qui expriment en termes quantitatifs :
• le bénéfice global à obtenir,
• le chiffre d’affaires à atteindre,
• le nombre de dossiers à traiter,
• etc.
Les objectifs fixent des étapes. Il faut dégager des moyens pour les atteindre ce qui nécessite
la confection de budgets ; chaque fonction de l’entreprise (ou chaque cellule de l’entreprise)
doit élaborer, dans le détail, un programme de travail qu’elle sera chargée d’appliquer.
Les budgets doivent être élaborés par les intéressés eux-mêmes, puis approuvés (après
rectifications éventuelles) par la direction. Ils doivent, en outre, être cohérents entre eux pour
permettre la meilleure utilisation des ressources de l’entreprise.
Le contrôle de la gestion :
Il s’agit de comparer, chaque mois, les prévisions et les réalisations pour mettre en évidence
des écarts ; s’ils sont défavorables (réalisations inférieures aux prévisions), il y aura lieu
d’analyser les causes pour prendre des décisions correctives...
OFPPT/DRIF 62
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Concertation
DIRECTION Objectifs, stratégies envisageables
RESPONSABLES
OFPPT/DRIF 63
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CHAPITRE 2 - GENERALITES
Même s’il est nécessaire de connaître le passé, il ne constitue pas en soi un élément
dynamique. L’avenir au contraire se prépare et l’entreprise dispose à ce niveau de moyens
d’action.
La véritable gestion consiste à mesurer par anticipation les effets de la politique de l’entreprise.
Le contrôle a posteriori s’effectue grâce à la comptabilité générale et à la comptabilité
analytique ; le contrôle des réalisations s’effectue au travers du tableau de bord.
I. DEFINITION :
La gestion budgétaire est un plan coordonné d’opérations financières et d’exploitation pour une
période à venir.
II. OBJECTIFS :
OFPPT/DRIF 64
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III. ÉLABORATION :
Les étapes d’élaboration seront variables selon les entreprises. Il pourra s’agir :
• De disposer d’un simple outil de simulation pour éviter les écarts trop importants.
• D’impliquer l’ensemble des responsables de l’entreprise en vue de leur participation active
au devenir de l’entreprise (en terme d’objectifs, de réalisation et de suivie des écarts).
OFPPT/DRIF 65
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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CHAPITRE 3 - DEMARCHE
I. LA GESTION BUDGÉTAIRE :
Elle suppose que l’entreprise connaisse au préalable les éléments historiques de son activité.
La démarche doit résulter de la part des dirigeants de l’entreprise d’une réelle volonté de définir
et d’appliquer une politique à moyen terme conforme aux objectifs fixés.
La démarche interne doit tenir compte du contexte externe : évolution du marché, modification
de la réglementation, conditions de la concurrence.
Autant de facteurs qui influencent la définition de sa stratégie face à ses clients et ses
concurrents.
Les objectifs doivent aussi être réalistes, eu égard à la dimension, aux moyens de l’entreprise
et aux évolutions prévisibles de la conjoncture.
Le dirigeant devra prendre également en compte les souhaits des partenaires financiers. Faut-il
affecter l’ensemble des résultats en réserve, et préserver en totalité la capacité
d’autofinancement de l’entreprise, ou, au contraire, distribuer des dividendes pour rémunérer
les capitaux investis ?
1re phase :
• Direction générale : définition du contexte et des grandes lignes en matière :
- commerciale,
- rendement des investissements,
- rentabilité des capitaux
Fixation du calendrier d’élaboration
OFPPT/DRIF 66
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
2e phase :
• Commercial : fixation des objectifs conformes aux souhaits de la Direction. Ces objectifs
seront définis en terme de quantité puis de valeur.
3e phase :
• Contrôle budgétaire : chiffrage des prévisions par centre de responsabilité en quantité puis
en valeur.
4e phase :
• consultation des responsables de services sur les objectifs et les moyens.
A l’issue de cette consultation, les différents responsables seront peut-être amenés à formuler
des besoins.
Notons qu’à ce niveau, la relation doit exister entre :
- Les moyens potentiels (en hommes, en matériel),
- et les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs.
5e phase :
• Mise en harmonie des budgets des différents centres de responsabilité. Par exemple :
- La capacité de traitement de l’exploitation doit permettre la réalisation des objectifs de
chiffre d’affaires en volume,
- mais aussi en fonction de la capacité de transport ou de manutention.
6e phase :
• Evaluation des besoins consécutifs et chiffrage :
- En hommes,
- en matériel,
- …
7e phase :
• Etablissement des budgets par centre de responsabilité.
Notons que les objectifs sont fixés au préalable essentiellement en volumes ; dans une
seconde étape, le chiffrage fera intervenir les valeurs.
Les budgets ainsi établis introduiront les notions de coûts et de rentabilité. Dans certains cas, la
Direction fixera des objectifs de « chiffre d’affaire » par service afin de mesurer leur rentabilité
prévisionnelle et de motiver d’autant chaque responsable aux performances. De son service
8e phase :
• Etablissement du budget global de l’entreprise aux niveaux :
- Exploitation (activité, rentabilité…),
- financier (trésorerie…),
- …
• Appréciation des conséquences, évaluation des résultats.
OFPPT/DRIF 67
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Les objectifs fixés ne seront atteints que si le plan d’action élaboré se réalise effectivement.
Son rôle sera donc de déterminer les écarts entre les prévisions et les réalisations, de les
analyser, et de les expliquer :
OFPPT/DRIF 68
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guide de travaux pratiques
60 – ACHATS
STRUCTURE
PERSONNEL GROUPAGE
GENERALE
61 – SERVICES
EXTÉRIEURS
64– CHARGES
PARC
DE PERSONNEL MATÉRIEL
TRANSPORT DE LOTS
FIXE
65– CHARGES DE
GESTION QUAI
COURANTE
APPROVI-
TRANSIT
SIONNEMENTS
66– CHARGES
TANSPORT
FINANCIÉRE
67– CHARGES
VÉHICULES
EXCEPTIONNELLES
AUTRES
FINANCEMENT
ACTIVITES
68– DOTATIONS
OFPPT/DRIF 69
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
CHAPITRE 4 – METHODOLOGIE
Le budget doit tenir compte des interactions qui existent entre les différentes informations :
- Au niveau du résultat dépendant de la politique financière prévisionnelle.
- Au niveau du tableau de financement lié au volume de rentabilité prévisionnelle.
A ce stade, il convient de préciser que les budgets d’investissement et de trésorerie sont liés au
plan de financement qui, lorsqu’il varie, produit des effets sur le budget d’exploitation.
Budget
d’exploitation
Incidence sur le
résultat
Résultat
Prévisionnel
Budget d’investissement
Plan de financement
Besoin ou excédent
de financement
Plan de
trésorerie
OFPPT/DRIF 70
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Les éléments à prendre en compte seront similaires aux éléments des coûts de revient.
C’est ainsi que le budget d’exploitation sera éclaté en autant de budgets que nécessaire. A titre
d’exemple, nous développons une méthode :
- De prévision de chiffre d’affaires,
- De prévision de carburant,
- De prévision de personnel,
- …
L’entreprise aura, au préalable défini les sections d’activité, et les unités d’œuvre de ces
activités.
Même si la gestion budgétaire prévoit le futur, il n’en est pas moins vrai que l’historique des
activités renseignera sur l’évolution dans le temps :
- Par activités,
- par période,
- …
OFPPT/DRIF 71
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Prendre comme base de référence les trois dernières années de réalisation, les traduire en
francs et en % pour mesurer le poids de chaque activité par rapport au total. Dans l’exemple,
l’entreprise exerce 5 activités. Les lignes de produits ou sections d’activité peuvent être, à titre
d’information : transport de lots, location industrielle, messageries, entrepôts, déménagement.
2e phase. Tableau n° 2
OFPPT/DRIF 72
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guide de travaux pratiques
Activités :
Nombre de mois de l’exercice :
Période de contrôle :
Prévisions
Nbre de Nbre de Nbre total CA par
JO1 UO*JO1 De UO1 UO1
(1) (2) (3) (4)
JANVIER
Cumul……………
FEVRIER
Cumul……………
MARS
Cumul……………
AVRIL
Cumul……………
MAI
Cumul……………
JUIN
Cumul……………
JUILLET
Cumul……………
AOUT
Cumul……………
SEPTEMBRE
Cumul……………
OCTOBRE
Cumul……………
NOVEMBRE
Cumul……………
DECEMBRE
Cumul……………
TOTAL……………
Lorsqu’il apparaîtra nécessaire, un tableau par activité sera établi, voire découpé par semaines,
décades.
(1) Nombre de jours de travail potentiels
(2) Nombre d’unités d’œuvre (km, t) X nombre de jours ouvrés
(3) Nombre d’unités d’œuvre total
(4) Chiffre d’affaires par unité d’œuvre
OFPPT/DRIF 73
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Il est souhaitable d’effectuer une prévision mensuelle, le calcul pouvant être à périodicité
variable.
3e phase. Tableau n° 3
Nouveau prix
% de variation
moyen
Janvier....................................
Février ....................................
Mars .......................................
Avril ........................................
Mai .........................................
Juin.........................................
Juillet ......................................
Août........................................
Septembre..............................
Novembre...............................
Décembre...............................
Ce tableau est fait en fonction des prévisions de modification de tarif applicables et acceptables
par les clients.
OFPPT/DRIF 74
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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4e phase. Tableau n° 4
Prévisions
Nbre de Nbre de Nbre total CA
JO1 UO*JO1 De UO1 En KF
JANVIER
Cumul……………
FEVRIER
Cumul……………
MARS
Cumul……………
AVRIL
Cumul……………
MAI
Cumul……………
JUIN
Cumul……………
JUILLET
Cumul……………
AOUT
Cumul……………
SEPTEMBRE
Cumul……………
OCTOBRE
Cumul……………
NOVEMBRE
Cumul……………
DECEMBRE
Cumul……………
TOTAL …………
1. JO = jour ouvré
UO = unité d’œuvre
Ce tableau traduit en francs le chiffre d’affaires prévu qui tient compte des variations de prix. Il
doit être établit par type d’activité.
OFPPT/DRIF 75
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guide de travaux pratiques
5e phase. Tableau n° 5
Evaluation des moyens et des capacités de production par les centres de responsabilités.
Exemple :
Capacité de transport du matériel du service traction
TEMPS DE
MATÉRIEL KILOMÉTRAGE
PRODUCTION
Sections Temps
type de Conditions
d’activité d’activité Kilométrage Kilométrage Nbre km
matériel Nbre d’utilisation (nbre
prévu moyen/jour potentiel prévus
(CU) max. d’h/jour)
(nbre j)
25t 4 9 h/j 230
10t 11 9 h/j 230
6t 4 9 h/j 230
3.5t 1 9 h/j 230
6e phase
Comparaison des moyens disponibles et des moyens à mettre en œuvre pour réaliser les
objectifs.
Par exemple :
- La prévision de Km vendus est-elle possible à réaliser (voir tableau n° 2) avec le
kilométrage potentiel à parcourir (voir tableau n° 5) ?
Cette comparaison peut amener les responsables à émettre des besoins ou des suggestions :
Les besoins :
- Investir dans un véhicule supplémentaire ou mieux adapté aux prévisions d’activité,
- Augmenter les capacités de manutention du quai,
- …
Les suggestions :
- Privilégier un développement sur une activité précise compatible avec les moyens
disponibles,
- Développer le recours à la sous-traitance,
- Réorganiser les trafics selon un schéma rationnel,
- …
OFPPT/DRIF 76
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
7e phase. Tableau n° 6
Evaluation de la sous-traitance :
- Soit d’après des objectifs du commercial,
- Soit d’après des suggestions des responsables.
Comme par le chiffre d’affaires, le tableau sera établi par activité, avec un découpage d’une
périodicité variable, selon les exigences de l’entreprise.
Prévision de sous-traitance
Activité N° Total
Nbre Coût Nbre Coût
Nbre j. Nbre de Coût Nbre j. Coût
total de de total de s-
facturés UO*JO de s-t facturés total
UO L’UO de UO t*UO
Janvier...........
Février ...........
Mars ..............
Avril ...............
Mai ................
Juin................
Juillet .............
Août...............
Septembre.....
Novembre......
Décembre......
Total ..............
JO = jour ouvré UO = unité d’œuvre s-t = sous-traitance
8e phase
Sélection des choix à opérer par la Direction générale et le commercial après confrontation des
possibilités de vente et des possibilités de production.
Premier cas :
Les possibilités de vente sont supérieures aux possibilités de production.
Deuxième cas :
Les possibilités de vente sont inférieures aux possibilités de production.
Il appartient à la Direction de l’entreprise de prendre les décisions qui s’imposent, dans chaque
cas de figure.
OFPPT/DRIF 77
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
9e phase : Tableau n° 7
Après validation des objectifs par la Direction générale, évaluation des moyens à mettre en
œuvre par chaque centre et recensement des besoins éventuels.
A ce stade, on dispose :
- Des objectifs de chiffres d’affaires en quantité et en prix,
- Du niveau de sous-traitance,
- Du niveau de l’activité chiffré en unités d’œuvre.
ANNÉE N PRÉVISIONS
ACTIVITE
Montant %
Activité 1 ……………..
Activité 2 ……………..
Activité 3 ……………..
Activité 4 ……………..
Activité 5 ……………..
Total CA brut ………...
Activité 1 ……………...
Activité 2 ……………...
Activité 3 ……………...
Activité 4 ……………...
Activité 5 ……………...
Total CA sous-traité….
Activité 1 ……………...
Activité 2 ……………..
Activité 3 ……………..
Activité 4 ……………..
Activité 5 ……………..
Total CA net ………….
RÉALISATION :
Il s’agit en fait de traiter les informations au fur et à mesure des réalisations et bien entendu
selon le même schéma d’analyse que celui retenu pour les prévisions.
OFPPT/DRIF 78
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Pour une parfaite homogénéité des données, les tableaux précédents seront complétés des
réalisations :
PRÉVISION RÉALISATION
Nbre CA
Nbre Nbre de Nbre total CA par CA en Nbre Nbre de CA en
total par
de JO UO*JO de UO UO KF de JO UO*JO KF
de UO UO
JANVIER
Cumul………..
FEVRIER
Cumul………..
MARS
Cumul………..
AVRIL
Cumul………..
MAI
Cumul………..
JUIN
Cumul………..
JUILLET
Cumul………..
AOUT
Cumul………..
SEPTEMBRE
Cumul………..
OCTOBRE
Cumul………..
NOVEMBRE
Cumul……….
DECEMBRE
Cumul………..
TOTAL ……...
OFPPT/DRIF 79
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
PRÉVISION RÉALISATION
Act. Act. Act. Act. Act. Total Act. Act. Act. Act. Act. Total
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Janvier..............
Février ..............
Mars .................
Avril ..................
Mai....................
Juin...................
Juillet ................
Août ..................
Septembre........
Novembre.........
Décembre.........
Total…………
Contrôle :
Pour bien comprendre la phase pratique du contrôle, il convient de donner dans cet exemple
les différents supports du contrôle, essentiellement sous l’aspect « écarts ».
Il faut rappeler :
- Que la réalisation doit concrétiser les objectifs à partir desquels la politique de l’entreprise est
fondée,
- Que des écarts, favorables ou défavorables peuvent remettre en cause sa pérennité et
conduire à prendre des décisions motivées par la nature et l’importance des écarts constatés.
OFPPT/DRIF 80
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guide de travaux pratiques
Activité :
Nombre de mois de l’exercice :
Période de contrôle
JANVIER
Cumul………
FEVRIER
Cumul………
MARS
Cumul………
AVRIL
Cumul………
MAI
Cumul………
JUIN
Cumul………
JUILLET
Cumul………
AOUT
Cumul………
SEPTEMBRE
Cumul………
OCTOBRE
Cumul………
NOVEMBRE
Cumul………
DECEMBRE
Cumul………
TOTAL………
OFPPT/DRIF 81
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Tableau 7 ter
Chiffre d’affaires net
Le tableau 2 ter permet de faire apparaître les notions de volume d’activité et facilitera la
détermination des écartes par nature.
Le tableau 7 ter se limite aux éléments de CA en valeur.
Prévision
1 re phase. Tableau n°1
L’entreprise aura soin de se référer à l’historique pour déterminer les parts respectives de prise
à l’extérieur, ou à l’inférieur.
% de Part du coût
% Coût de
Coût d’achat Taux de chaque prise de chaque lieu
Récupération revient du
TTC TVA dans la de prise dans
TVA litre livré
cons. total le coût moyen
Cuve…………
Route…………
Pays 1………..
Pays 2………..
Total………….
OFPPT/DRIF 82
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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2e phase. Tableau n° 2
PRÉVISIONS
Nbre Consommation Nbre de Nom de l’activité
de km moyenne litres Nbre de Nbre de Moyenne
100km consommés km litres
effectués consommés
Janvier........
Février ........
Mars ...........
Avril ............
Mai .............
Juin.............
Juillet ..........
Août............
Septembre
Novembre
Décembre
Total ...........
Les éléments de ce tableau sont issus de ceux relatif à l’activité prévue au tableau : prévision de CA
3e phase. Tableau n° 3
Budget carburant
PRÉVISION
Nbre libres Prix moyen carburant Budget mensuel carburant
Janvier...........................
Février ...........................
Mars ..............................
Avril ...............................
Mai ................................
Juin................................
Juillet .............................
Août...............................
Septembre.....................
Novembre......................
Décembre......................
Total ..............................
OFPPT/DRIF 83
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
RÉALISATION :
Comme pour le budget chiffre d’affaires, cette étape permet de retracer les éléments réels en
quantité et en valeur.
Le tableau 2 sera complété des réalisations, pour former :
PRÉVISION RÉALISATION
Consommation Consommation
Nbre Nbre litres Nbre Nbre litres
moyenne moyenne
de km consommés de km consommés
100km 100km
Janvier.........................
Février .........................
Mars ............................
Avril .............................
Mai ..............................
Juin..............................
Juillet ...........................
Août.............................
Septembre...................
Novembre....................
Décembre....................
Total ............................
PRÉVISION RÉALISATION
Budget
Nbre Prix moyen Nbre litres Prix moyen Coût réel
mensuel
litres carburant consommés carburant carburant
carburant
Janvier...........................
Février ...........................
Mars ..............................
Avril ...............................
Mai ................................
Juin................................
Juillet .............................
Août...............................
Septembre.....................
Novembre......................
Décembre......................
Total ..............................
OFPPT/DRIF 84
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Comme pour le budget de chiffre d’affaires, à ce stade, le tableau 3 bis peut consulter le
tableau de bord.
Sous une forme plus détaillée, le tableau 2 bis introduit un élément complémentaire : les
consommations.
CONTRÔLE
A titre pratique, les tableaux 2 ter et 3 ter font apparaître les écarts.
Ceux-ci seront appréciés :
- en écart sur quantités
– d’après les km
– d’après les consommations
- en écart sur prix
– prix réel / prix prévu
– répartition des prix externes et internes
Tableau n° 2 ter
Contrôle des prévisions du nombre de km et des consommations
Total ...................
OFPPT/DRIF 85
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Tableau n° ter
Budget carburant
Total...................
PRÉVISION
Selon les objectifs définis par la Direction générale et le commercial, chaque responsable
élabore les budgets de son service.
A la suite de la prévision d’activité, les moyens humains à mettre en œuvre sont répertoriés et
évalués (revoir 6e phase du budget chiffre d’affaires).
Les charges de personnel sont réparties par type d’emploi à l’intérieur de chaque centre.
Les effectifs sont, bien entendu, adaptés en fonction des choix d’activité.
OFPPT/DRIF 86
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Tableau n° 1
Charges de Personnel
Catégorie :
PRÉVISION
Salaire
Montant Total des %charges Total des Nbre de Total coût
mensuel
des primes bruts sociales bruts personnes personnel
brut moyen
Janvier ................
Février ................
Mars....................
Avril.....................
Mai......................
Juin .....................
Juillet ..................
Août ....................
Septembre ..........
Novembre ...........
Décembre ...........
Total....................
Ce tableau peut être établit par centre de responsabilité, puis par catégorie de personnel.
Réalisation
Il s’agit de retracer les éléments réels en quantité et en valeur.
PRÉVISION RÉALISATION
Sal. Montant Total %CS Total Nbre Total Sal. Montant Total %CS Total Nbre Total
Men. des des des de coût Men. des des des de coût
Brut primes bruts bruts pers. pers. Brut primes bruts bruts pers. pers.
moyen moyen
Janvier ...........
Février ...........
Mars...............
Avril................
Mai.................
Juin ................
Juillet .............
Août ...............
Septembre .....
Novembre ......
Décembre ......
Total...............
Comme pour les précédents budgets, ce tableau peut constituer l’un des éléments du tableau
de bord.
OFPPT/DRIF 87
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
CONTROLE
Comme pour les deux exemples précédents on se reportera au point 64 pour de plus amples
détails.
Le tableau1 ter, ci-après, est complété des écarts qui seront appréciés :
• en écart, en valeur
- d’après les effectifs
- d’après la structure d’effectifs
- après les salaires
- d’après l’évolution des salaires
- …
OFPPT/DRIF 88
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Tableau n° 1 ter
Charges de personnel
Catégorie
PRÉVISION RÉALISATION ÉCART
Sal. Sal. Sal.
Montant Total Total Nbre Total Montant Total Total Nbre Total Montant Total Total Nbre Total
Men. Men. Men.
des des %CS des de coût des des %CS des de coût des des %CS des de coût
Brut Brut Brut
primes bruts bruts pers. pers. primes bruts bruts pers. pers. primes bruts bruts pers. pers.
moyen moyen moyen
Janvier .............
Février..............
Mars .................
Avril ..................
Mai ...................
Juin ..................
Juillet................
Août..................
Septembre .......
Novembre ........
Décembre ........
Total .................
OFPPT/DRIF 89
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
1. Observations :
L’objet de ce chapitre n’est pas d’analyser les raisons et les choix en matière d’investissement,
ces aspects sont étudiés lors de l’établissement du budget d’exploitation ; toutefois, il paraît
utile de rappeler ici trois règles essentielles :
a) tenir compte de la structure financière de l’entreprise : capacité d’endettement, capacité
de remboursement, modalités de financement,
b) réduire au maximum les « à-coups » financiers, en planifiant les investissements,
c) calculer la rentabilité prévisionnelle de l’investissement avant toute décision.
Il est utile de créer une liste des investissements prévus, selon leur degré d’importance.
On peut noter :
- les matériels dont le remplacement d’impose, en procédant à une liste d’urgence,
- les matériels dont le remplacement serait souhaitable,
- les matériels supplémentaires.
Bien entendu, il s’agit ici de l’ensemble des actifs immobilisés de l’entreprise, et une
classification doit être effectuée par nature :
- construction,
- matériel et outillage industriel,
- matériel de transport,
- matériel informatique,
- etc.
OFPPT/DRIF 90
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Objet :
Préalable
Justification raisonnée de
• Réparer l’ancien
l’investissement.
matériel
• Prévision commerciale
• Ou investir ?
• Calcul de rentabilité
Avis préliminaire
Du technicien
En fonction
De l’objectif commercial
• Choix du type de matériel
Répondant taux besoins à
satisfaire
• Si décision = réparer,
• Renvoi au technicien pour
• Si décision = remplacer,
Le matériel étant étudié et • Processus comme
choisi (prix étudié) matériel supplémentaire
• Etude des possibilités de
financement
Avis du financier
Décision
du dirigeant
OFPPT/DRIF 91
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- mais que, selon les contraintes financières qu’il fait apparaître, l’entreprise peut être amenée
à modifier les prévisions d’investissement.
Enfin, dans le cas d’investissement supplémentaires, l’entreprise tiendra compte des besoins
complémentaires en fonds de roulement d’exploitation.
Il traduit :
- d’une part, les prévisions d’encaissement qui intègrent les décisions prises en matière de
conditions de règlement et de facturation, et d’évaluation du chiffre d’affaires,
- d’autre part, les prévisions de dépenses qu prennent en compte les conséquences
financières des éléments budgétaires (exploitation et investissements), selon les décalages
normalement pratiqués par l’entreprise (crédit fournisseurs, …).
V. LE CONTROLE :
1. Les standards :
Le coût standard est défini pour une période de temps, fixée généralement à la durée de
l’exercice.
Il est calculé en fonction de normes de coûts moyens fixés, sur la base des prévisions d’activité
retenues. Ces prévisions sont celles élaborées dans le budget.
Par exemple, le standard de production d’un service traction peut être égal à :
= standard de production
L’entreprise doit disposer de coûts standard historiques comparés avec les coûts réels des
mêmes périodes.
OFPPT/DRIF 92
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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2. Standard de référence :
Dans la partie méthodologie, nous avons évoqué les étapes d’élaboration du budget, qui sont :
- la prévision,
- la réalisation,
- le contrôle.
Chaque budget fait référence, au niveau de toutes les phases, à des notions :
- de quantité = l’unité d’œuvre,
- et de prix,
Ceci revient à dire que l’élaboration du budget suppose que l’on connaisse :
a) la prévision d’activité chiffrée en unité de production (tonnage, m3, km, etc.),
b) les standards de consommation chiffrés pour une unité de production (par exemple, les
km à parcourir pour réaliser le chiffre d’affaires prévu),
c) les standards de prix, éclatés en standard directs (charges variables) et en standard
globaux pour les charges fixes.
Le budget est donc lié à l’équivalence entre les coûts prévisionnels et les standards
budgétaires de quantités et de coûts.
Il convient de préciser :
- les différents stades et niveaux de responsabilité pour l’exécution du budget,
- les niveaux et moyens de contrôle.
En effet, la responsabilité n’est pas pleine et entière pour chaque chef de centre budgétaire.
Par exemple, la rémunération d’un administratif est fixée par la Direction du personnel ; à
l’inverse, le chef de centre déterminera le nombre d’heures à fournir.
OFPPT/DRIF 93
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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• coûts non contrôlables directement : dont la seule analyse budgétaire ne suffit pas à
indiquer l’origine (l’appréciation des charges financières suppose une analyse détaillée du
bilan pour isoler leur origine et les causes).
Bien entendu, et dans la mesure où le centre intervient dans la définition des moyens, le
standard est contrôlable.
Par exemple : le coût des véhicules imputable aux prestations transport est contrôlable par le
service exploitation, lorsqu’il intervient dans le choix de l’investissement.
La présentation des prévisions et des réalisations doit porter sur les mêmes périodes.
Les contrôles sont plus ou moins fréquents, en fonction de la nature des coûts à contrôler.
Par exemple :
- contrôle mensuel pour le chiffre d’affaires, la sous-traitance, le carburant, les charges de
personnel, etc.
- contrôle trimestriel pour les investissements, etc.
L’analyse et l’interprétation des écarts nécessitent parfois un contrôle sur des périodes
rapprochées. Par exemple, le carburant peut être contrôlé au niveau d’une tournée, d’une ligne,
d’une semaine, etc.
A titre de simple rappel, on notera que les informations doivent être élaborées de telle façon
que l’entreprise puisse accéder sans retraitement complexe au contrôle budgétaire.
Il s’agit de la phase la plus importante, qui consiste à analyser les écarts antre prévision et
réalisation, et à porter un jugement sur la politique suivie et appliquée par l’entreprise.
OFPPT/DRIF 94
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Une activité variant de plus ou moins 10 % modifie totalement les éléments de rentabilité
(standard direct et standard globaux) et les éléments de flux financiers.
Lorsque la variation répond à une demande d’un service, il y a lieu de procéder à une
correction budgétaire.
Écarts global
Pondération
Dans cet exemple, la variation d’activité donne lieu à une pondération du budget : c’est le
budget flexible.
Cette pondération consiste à adapter le budget à l’activité réelle, par rapport au standard
d’activité fixé à l’avance.
Par exemple, le standard de production de l’atelier était fixé à 7 000 heures ; l’activité réelle est
de 6 580 heures.
Dans ce cas, la pondération consiste à déterminer le budget atelier en fonction des heures
réalisées (le taux horaire variable sera appliqué sur 6580 heures, et non pas sur 7000 heures).
L’application des écarts tient compte de leur degré d’importance, plus ou moins croissante.
• Ecarts interne à un centre de responsabilité qui se compensent entre eux, sans entraîner
d’écart global au niveau du centre.
OFPPT/DRIF 95
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Par exemple : le nombre réel d’heures atelier est supérieur à la prévision. En contrepartie, le
taux réel horaire de rémunération est inférieur à la prévision.
Dans ce cas, l’objectif global est respecté ; le chef de centre doit, toutefois, expliquer pourquoi
des écarts existant.
Après explication de l’écart (en quantité, en prix), il lui faut en justifier les causes. S’agit-il du
non-respect des prévisions, ou d’une conséquence de la politique de la Direction ou encore
d’événements externes à l’entreprise ?
- Dans le cas du non-respect des prévisions, la Direction doit se prononcer sur les motifs des
écarts. Par exemple : changement de politique décidé en matière de sous-traitance, type
d’investissement différent, etc.
- Ou modification de la politique décidée par la Direction. Par exemple : trafic
supplémentaire, etc.
- Ou événements externes à l’entreprise. Par exemple : modification des conditions
bancaires, etc.
Le contrôle budgétaire doit évaluer avec soin les écarts susceptibles de modifier sensiblement
les conditions d’exploitation et financière prévues initialement.
La distinction est faite entre :
Les conséquences résultent des écarts nécessitent parfois la remise en cause des objectifs
fixés.
• Planifier :
Prévision budgétaire
Choix des investissements
• Evaluer
Contrôle budgétaire
Tableau de bord
OFPPT/DRIF 96
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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• Impliquer :
Procédure budgétaire
Motivation du personnel.
• Prévoir
Définition d’une stratégie d’entreprise à moyen terme évaluation de la stratégie
Prévision des résultats à attendre
Evaluation des moyens à mettre en œuvre
• Organiser
Plan d’action
Procédure budgétaire
Participation active des responsables
Politique commerciale
Contrôle budgétaire
• Corriger :
Analyse des écarts
Ecarts internes
Ecarts externes
Choix de politique
Enfin, comme tout outil de gestion, la gestion budgétaire comporte des limites liées :
Lorsque l’entreprise est informatisée, le système informatique peut gérer l’ensemble des taches
matérielles d’élaboration et de suivi des budgets. Bien entendu, elle aura eu soin, au préalable,
de définir les étapes de la démarche budgétaire en fonction de ses moyens informatiques.
OFPPT/DRIF 97
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Quelles que soient la taille et l'organisation d'une entreprise de transport, un certain nombre de
fonctions doivent être impérativement remplies sous peine de grever la pérennité de
l'entreprise.
Le transporteur de distribution obéit aux règles générales, toutefois, ses critères resteront très
liés à sa fonction, l'exploitation ayant un caractère très important comme nous l’avons étudié
dans le module 13.
Toutefois, il reste logique de respecter l'ordre normal qui va du Financier au Directeur général,
en passant par le Commercial et le Social.
OFPPT/DRIF 98
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Parmi les fonctions que doit assumer un dirigeant d’entreprise, il en est une que beaucoup de
responsables de petites et moyennes entreprises de transport jugent quelque peu rébarbative,
soit parce qu'ils ont été assez mal préparés à la remplir, soit parce qu'ils préfèrent, par
tendance naturelle, consacrer la majeure partie de leur activité à des opérations techniques.
Il n'en demeure pas moins que toute leur action, technique et commerciale, toutes les décisions
prises (acquisition d'un véhicule supplémentaire, acceptation ou demande d'un report
d'échéance d'un client ou envers un fournisseur, etc…) se traduisent en fin de mois, de
trimestre ou d'année, par une modification positive ou négative des résultats donnés par les
documents financiers dont le Code de commerce et la fiscalité exigent la tenue. En fait, suivant
le degré d'organisation comptable de l'entreprise, le dirigeant ou son responsable financier
peuvent trouver dans ces documents une source d'information fiable et variée leur permettant
d'apprécier la valeur financière de leurs efforts techniques et commerciaux.
Mais, le bilan, le compte d'exploitation, le compte de pertes et profits et leurs annexes, ne leur
sont connus qu'à des échéances plus ou moins espacées, parfois en fin d'exercice seulement.
Enregistrant ainsi une action passée, avec un grand décalage dans le temps, la (ou les)
décision(s) à prendre arrive(nt) souvent trop tardivement.
L'évolution de la conjoncture économique dans laquelle baigne l'entreprise, les remous internes
qui agitent de temps à autre sa progression (et parfois entraînent son recul) obligent désormais
le dirigeant à s'intéresser de très près à l’aspect financier de sa gestion. Et à ne plus laisser,
comme c'est encore trop souvent le cas, soit à son personnel qualifié, soit à un expert-
comptable, soit à toute autre personne - suivant la structure et la dimension de l'entreprise -, le
souci de cette fonction.
Il apparaît donc nécessaire d'inclure dans le tableau de bord mensuel du dirigeant un volet
comportant les indications financières majeures, pouvant servir de « clignotants » et entraîner,
de ce fait, la bonne décision à prendre en temps opportun.
Vous trouverez dans le chapitre traitant du tableau de bord spécifique au dirigeant, une liste
des indicateurs majeurs qu'il devrait connaître, à son niveau.
Nous allons examiner les indicateurs susceptibles de figurer dans le tableau de bord du
responsable financier.
OFPPT/DRIF 99
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Pour reprendre notre comparaison avec la conduite d'un véhicule, nous dirons que les
indicateurs latéraux peuvent être assimilés à des phares anti-brouillard éclairant les bas-côtés
de la route pour en cerner le contour et complétant ainsi l'éclairage central donné par les
phares normaux.
Nous distinguerons :
Ce ratio indique le taux réel du découvert bancaire supporté par l'entreprise et permet de
mesurer si celle-ci « travaille » davantage pour elle-même que pour son banquier...
Effets impayés
Total des effets à recevoir
Ce ratio, évalué en nombre de jours de crédit, pourra utilement être rapproché du ratio du crédit
moyen consenti à la clientèle qui constitue un indicateur du tableau de bord du responsable
commercial et du dirigeant.
OFPPT/DRIF 100
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Escompte utilisé
Plafond d'escompte autorisé
Ce ratio éclaire le niveau atteint par les effets en cours d'escompte et pourra éviter au
responsable financier de se faire rappeler à l'ordre par le banquier...
Dettes bancaires
Actif circulant
(Ce ratio mesure la capacité de remboursement des emprunts échéant à moins d'un an.)
Il va de soi que l'entreprise a intérêt à se doter, dans la mesure du possible, d'un compte
d'exploitation établi mensuellement, faute de quoi il est très difficile de collecter la plupart des
informations nécessaires à l'élaboration des indicateurs constituant les différents tableaux de
bord.
De même, la tenue des journaux de trésorerie doit être considérée comme indispensable, ainsi
que l'établissement et la surveillance des comptes clients et fournisseurs.
Mensuellement :
- Les deux ratios de surveillance des frais financiers.
- Les deux ratios de surveillance de la fiabilité de la clientèle.
- Le ratio évaluatif de la durée du crédit fournisseurs.
- Le ratio de situation de l'escompte.
OFPPT/DRIF 101
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Par « Bibliothèque », on entend l'ensemble des données et, par extension, le document les
récapitulant, permettant à tout moment au responsable de replacer dans leur contexte les
informations à court terme contenues dans le tableau de bord.
En d'autres termes, le dirigeant dispose ainsi, pour l'éclairer dans sa gestion à court terme, d'un
cadre de références permanentes lui permettant d'évaluer, avec une vue élargie, les données
fournies par le tableau de bord.
Sans vouloir jouer sur les mots, nous préférerions employer le terme de « resserre » qui
désigne dans certaines exploitations campagnardes le local où l'on met en réserve les
provisions pour l'hiver. En effet, les indicateurs constitutifs de la « resserre » sont ceux
auxquels on se réfère selon l'opportunité du moment (étude d'un crédit d'investissement, par
exemple). Ils correspondent à des besoins particuliers du chef d'entreprise, donc doivent être
sélectionnés avec logique et ne pas être considérés comme « passe-partout ». Là aussi, le
contenu de la « resserre » doit être adapté à chaque entreprise et réduit à l'essentiel.
Dans cette optique, nous proposons ci-dessous, un certain nombre d'indicateurs financiers dont
la connaissance est liée à la référence au bilan et donc à la périodicité d'établissement de ce
dernier. Est-il besoin de préciser que cette liste n'est pas limitative ?
Capitaux permanents
Immobilisations nettes
OFPPT/DRIF 102
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Capitaux propres
Immobilisations nettes
(Degré de couverture des immobilisations nettes par les seuls capitaux propres.)
Capitaux propres
Endettement à long et moyen termes
(Soit : l'autonomie financière restreinte. Ce ratio est aussi appelé : taux d'endettement à long et
moyen termes.)
Capitaux propres
Endettement total
Actif circulant
Dettes à court terme
(Ratio de trésorerie.)
Résultat net
Capitaux propres
Cash-flow net
Capitaux propres
OFPPT/DRIF 103
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Actif circulant
Actif total
Fonds de roulement
Actif circulant
Fonds de roulement
Capitaux permanents
Actif total
Dettes à long et moyen termes
(Coefficient de solvabilité.)
Pour illustrer nos développements précédents sujet, donnons quelques exemples relatifs au de
financier.
La situation propre à chaque entreprise peut nécessiter la surveillance plus ou moins attentive
de la très immédiate, du niveau atteint par les effets en cours d’escompte, etc… Une position
de découvert bancaire nécessite une information quotidienne du dirigeant et du responsable
financier. De même, tenir à jour un échéancier des engagements pour décider d'accepter ou de
demander la modification de la date d'une traite à accepter, autant d'éléments indicateurs du
« tableau de marche ».
OFPPT/DRIF 104
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Mais par contre, contrôler en fin de mois, grâce à l'indicateur idoine, la position de la trésorerie
réelle par rapport à une prévision budgétée, c'est avoir recours au tableau de bord financier
mensuel du dirigeant.
De même, toutes les informations qui ne peuvent être connues que par des éléments établis
mensuellement ou à délais plus espacés, relèvent du tableau de bord.
Vous trouverez ci-après une liste (non exhaustive) des principales informations facilement
collectables. Elles permettent d'effectuer un suivi au jour le jour afin d'éviter tout dérapage en
informant sur la nécessité de prendre ou d'envisager de prendre telle ou telle décision.
La combinaison des indicateurs donnera le tableau adapté aux besoins de l’entreprise. Le tableau
de bord s’applique à l’entreprise et non aux entreprises.
OFPPT/DRIF 105
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Nous employons le terme : «fonction», à dessein. En effet, toute entreprise de transport n'a
pas, de par sa taille, sa structure, ses activités, un service commercial institutionnalisé. Bien
souvent la fonction commerciale est «informelle»; autrement dit, les tâches commerciales sont
assumées parties personnes les exerçant, parallèlement, d'autres activités. Il n'empêche que
cette fonction doit être remplie, surtout dans la conjoncture actuelle et celles qu'il est aisé de
prévoir dans les prochaines années.
Très simplement, en disant que la fonction commerciale a pour rôle de communiquer avec
l'environnement de l'entreprise. Elle donne des informations sur les possibilités de l'entreprise
sur l'environnement (les clients, par exemple) et reçoit de cet environnement un certain
nombre d'éléments (besoins actuels et futurs des clients, évolution de tel secteur économique,
etc…).
Ce rôle va, pratiquement, se traduire par diverses tâches à accomplir. Nous citerons, à titre
d'exemples :
L'intérêt porté, pour l'heure, par la majorité des responsables d'entreprises de transport à
l'aspect « commercial » de leurs activités, nous semble sous-estime. Soit par manque de
«savoir-faire» en ce domaine, soit par manque de goût personnel en la matière. Par ailleurs,
lorsque la fonction commerciale existe formellement sous la forme d'un service « structuré »,
l'expérience prouve que bien peu d'entreprises « contrôlent » son efficacité et sa rentabilité
Comme si « l'effort » commercial ne pouvait être mesuré par des indicateurs adéquats étant
entendu - à tort - que tout ce qui touche au « commercial » ressort d'un « art » dont le
composantes seraient, entre autres, le sourire, le « baratin », la tenue vestimentaire, etc.
s'appuyant sur le binôme permanent : Intuition + Improvisation.
OFPPT/DRIF 106
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Rien n'est plus vrai. L'action commerciale relève de techniques et de méthodes spécifiques qui
n'ont rien à voir avec l'improvisation, et que l'on peut (et doit) parfaitement suivre,
périodiquement, sur le plan des résultats atteints et des moyens mis en œuvre.
Le tableau de bord commercial est un document constitué d'un certain nombre d'indicateurs
sélectionné ! Et permettant au responsable commercial de saisir, intervalles réguliers, les
éléments indispensables au cor trôle de l'efficacité et de la rentabilité de la fonction
commerciale. En d'autres termes, le tableau de bord commercial est un outil de gestion
permettant de surveiller le rendement de la « force de vente » et la mise en œuvre de la stratégie
commerciale, telle que nous l'avons succinctement défini précédemment.
Dans quels domaines bien précis doivent s'exerce cette surveillance et ce contrôle ?
Nous en retiendrons trois :
- le domaine de l'action, c'est-à-dire de la vente;
- le domaine des coûts, c'est-à-dire de la gestion;
- le domaine des résultats, c'est-à-dire de l'analyse de Ia clientèle acquise.
C'est à partir de ces trois rubriques que nous proposons un exemple de ce que pourrait être le
tableau de bord du responsable commercial d'une entreprise de transport.
Précisons bien notre pensée : par « hommes de contact », nous entendons toute personne
visitant la clientèle actuelle et potentielle de l'entreprise. Suivant la taille, les activités et la
structure de cette dernière, « l'homme de contact » sera un agent commercial, le responsable
d'une unité décentralisée, le dirigeant lui-même, etc.
Par exemple :
Nombre de clients nouvellement acquis
Nombre de visites de prospection
Par exemple :
Prix moyen de vente réalisé
Prix moyen de vente « objectif
OFPPT/DRIF 107
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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au « tarif général »
Nombre de clients nouvellement acquis
à rapprocher du ratio :
Délai moyen accordé
Délai moyen réel
Coût de la vente
Chiffre d'affaires total HT
précisons que le coût de la vente comprend : les salaires, charges, frais de déplacement et de
séjour des hommes de contact, ainsi qu'un pourcentage de l'administration des ventes (ou
secrétariat commercial) d'une part, des frais généraux d'autre part. Le chiffre d'affaires
s'entendant, cela va sans dire, toutes ristournes déduites.
Outre ces deux indicateurs, l'on peut calculer en fonction des besoins spécifiques de
l'entreprise en matière commerciale, les ratios ci-dessous :
Afin qu'un certain nombre des indicateurs précités aient une signification pour l'entreprise et
puissent, en conséquence, permettre au responsable commercial de saisir des informations
cohérentes et homogènes, il est indispensable de préciser ce que l'on entend par « clients
acquis » et « clients suivis ».
OFPPT/DRIF 108
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Comme en toute chose, de telles définitions ne peuvent être que relatives et correspondre aux
« règles du jeu » que l'entreprise se fixe.
A titre indicatif, nous suggérons les conceptions suivantes adoptées par des entreprises de la
profession :
- un client « nouvellement acquis » est considéré comme « suivi » au bout de douze mois. A
partir du treizième mois, il est inclus dans le « portefeuille » de l'entreprise et fait l'objet d'un
« suivi » ou d'un « entretien »,
- un client «suivi» ou « d'entretien » est un client qui remet régulièrement tout ou partie de son
fret à l'entreprise. Il est visité systématiquement par l'homme de contact, en fonction de sa
rentabilité (c'est-à-dire 1, 2 ou x fois par an),
- un client « d'entretien » chez qui l'homme de contact décroche un nouveau trafic devient,
dans l'optique « vente », et pour ce nouveau trafic seulement, un client « nouvellement
acquis ».
Nous donnons quelques-uns de ces indicateurs qui, s'ils sont suivis régulièrement peuvent
permettre de mesurer l'activité commerciale et la part de cette activité dans les résultats de
l'entreprise.
Classement de la clientèle par chiffre d'affaires hors taxe. Cette information n'est pas
proprement parler un indicateur du tableau de bord, mais bien plutôt de «bibliothèque» ou de
«resserre». Elle permet au responsable commercial de connaître la répartition de sa clientèle
en gros, moyens et petits clients, par exemple, et de juger du degré de vulnérabilité de
l'entreprise vis-à-vis de sa clientèle globale. On peut rapprocher ce classement de la loi
classique des 20/80, à savoir : 20 % des clients font 80 % du chiffre d'affaires, dans la majorité
des entreprises.
Ce ratio gagnerait à être exprimé également en tonnage, par exemple, et plus particulièrement
en chiffre d'affaires.
OFPPT/DRIF 109
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
• Analyse des principaux clients. Celle-ci doit se faire différents niveaux, notamment :
Nous conseillons d'établir ce ratio globalement, c'est-à-dire, pour l'ensemble d'une activité de
l'entreprise, puis pour chacun des principaux clients au sein de l'activité concernée. Le
responsable commercial aura ainsi un indicateur lui permettant d'évaluer l'évolution générale de
la qualité de service d'une activité et des indicateurs par types de clientèle ou de trafic. Il
pourra, en conséquence, apprécier pour chaque client le degré de sensibilité aux « litiges », la
charge correspondante et en tirer éventuellement des éléments de décisions soit techniques,
soit commerciales. En d'autres termes, adapter le service à la nature du trafic, se séparer de
certains trafics, ou trouver en commun des solutions susceptibles de pallier les anomalies
enregistrées (par exemple, modifications d'emballage).
- sur le plan du coût « commercial » des litiges. Nous entendons par là, les sommes versées
à titre commercial, c'est-à-dire, supérieures aux indemnités contractuelles : c'est le « geste
commercial ». Là encore, nous suggérons de calculer cet indicateur globalement et pour les
principaux clients.
OFPPT/DRIF 110
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OFPPT/DRIF 111
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Aucune entreprise, quelle que soit sa taille, ne peut exister ni fonctionner sans prendre en
compte le facteur humain.
En ce qui concerne les sociétés de service, domaine auquel appartiennent toutes les formes de
transport, cet aspect humain est primordial.
Cette fonction consistera à assurer non seulement la gestion journalière, mais aussi la gestion
prévisionnelle de ce potentiel de l'entreprise. Elle devra prendre en compte les relations entre
les individus et les canaliser aussi bien au niveau des valeurs hiérarchiques que des valeurs
relationnelles.
Il sera de la responsabilité des «relations humaines» de régler tous les problèmes que génèrent
les contacts entre individus au sein de l'entreprise.
Puisqu'il s'agit d'un domaine très vaste, nous allons cerner notre objectif en proposant des
éléments matériels facilement collectables et analysables. Ces éléments faciliteront la mise en
évidence de facteurs générateurs soit de conflits, soit de frais de dépenses excessifs
susceptibles de mettre en cause les performances de l'entreprise.
Cette fonction recouvre un grand nombre de tâches à accomplir. L'objectif essentiel sera
l'élaboration d'une politique et d'une stratégie tenant compte des projets d'entreprise et des
mises en forme des différents plans à moyen et long termes.
Cette gestion des hommes nécessitera les mesures de tâches aussi bien administratives que
matérielles avec tous les problèmes relationnels qui se trouveront posés.
La nécessité d'organiser des structures dans lesquelles les notions de plan de recrutement, de
gestion de carrière de gestion des rémunérations prennent une place prépondérante.
Les relations sociales tiendront compte des potentiels de formation qui devront non seulement
se mesurer au niveau des individus mais aussi en terme d'entreprise.
OFPPT/DRIF 112
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Une méthodologie des recensements des indicateurs sera établie en tenant compte des
critères de rentabilité d'une part, et d'autre part de la nécessité d'une exploitation immédiate.
Ce tableau de bord comportera un certain nombre de similitudes avec le bilan social qui n'est
disponible qu’une fois par an et ne peut ainsi permettre une prise de conscience progressive
des problèmes qui se posent.
Ce contrôle des activités des relations humaines s'établira sur 2 grands niveaux :
- Contrôle des effectifs,
- Contrôle des rentabilités,
Ces niveaux devront faire apparaître les relations entre les fonctions, les rotations, les
structures, les ratios de production.
En terme d'effectif, on pourra faire apparaître la notion de personnel productif par rapport à la
structure :
Effectif conducteurs
Effectif total
Nombre d'administratifs
Nombre de productifs
II appartiendra alors de définir dans quelles fonctions se rangeront les différentes catégories de
personnel : cadres, employés, ouvriers, conducteurs…
II y aura lieu de mesurer le taux de rotation du personnel. On sait que la stabilité du personnel
reflète une gestion des relations humaines bien établie. Elle a un impact sur l'image de marque
de l'entreprise.
On doit l'associer à la mesure des âges. Un équilibre entre ces deux ratios en fonction de la
culture de l'entreprise constitue un signe de bonne gestion.
Ages moyens
Anciennetés moyennes
CA
Effectif total
OFPPT/DRIF 113
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Marge brute
Effectif total
Marge nette
Effectif total
Masse salariale
CA
Primes
Masse salariale totale
Primes conducteur
Masse salariale conducteur
L'élaboration de ces indicateurs se fera en fonction du type d'activité, car une entreprise de
transport peut avoir plusieurs activités (déménagements, courses, messageries, location de
véhicules,...). Il y aura lieu d'établir un tableau de bord pour chacune d'elles, étant donné que
les valeurs n'auront pas les mêmes significations.
OFPPT/DRIF 114
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Ce contrôle des activités ne peut être effectué d'une façon brutale étant donné le contexte dans
lequel il s'exerce.
Les données psychologiques restent importantes. En conséquence une analyse des évolutions
est nécessaire.
Celle-ci se fera en fonction des buts recherchés et de culture de l'entreprise. Cette analyse ne
doit en aucun ci conduire à l'application de sanctions mais bien au contraire être destinée à une
motivation de l'ensemble du personnel, y compris de la direction.
De plus cette analyse peut faire l'objet d'une information sur la vie de l'entreprise et la définition
de la politique en matière de salaire, déformation, de recherche de la qualité, orientée non
seulement vers l'extérieur mais aussi vers l'intérieur de l'entreprise.
Afin de construire le tableau de bord social, nous avons regroupé une liste d'indicateurs
principaux qui, par leur association, pourront permettre une mesure des activités.
TYPES D'INDICATEURS
1 CA H.T. mensuel
3 Effectif total mensuel (heures, jours)
4 Marge brute mensuelle
5 Nombre d’intérimaires mensuel (heures, jours)
6 Nombre cadres, employés, ouvriers, commerciaux, conducteurs PL, VL
7 Entrées, sorties mensuelles
8 Heures payés mensuelles
9 Absentéismes (congés payés, maladies, autres)
10 Heures théoriques
11 Masse salariale (brute, nette, primes)
12 Ages
La combinaison des indicateurs donnera le tableau adapté aux besoins de
l'entreprise. Le tableau de bord s'applique à l'entreprise et non aux entreprises.
OFPPT/DRIF 115
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
I. UN ECUEIL A EVITER...
A la lecture des chapitres précédents, le dirigeant pourrait être tenté, selon son tempérament
ou ses préférences personnelles, de considérer qu'il lui suffit de prendre connaissance des
tableaux de bord établis au niveau de ses différents responsables et, plus particulièrement, de
celui ou ceux qui éveillent le plus son intérêt, pour faire le point sur la situation de son
entreprise en fin de mois.
Ce serait tomber dans l'erreur signalée au début de cet ouvrage : le tableau de bord du
dirigeant ne doit pas être la compilation des tableaux de bord des responsables des divers
services de l'entreprise.
En effet, hormis le cas où, par suite de la petite dimension de l'entreprise, le dirigeant cumule
lui-même toutes les fonctions, il n'aurait guère le temps de lire attentivement la documentation
soumise à son contrôle. Prendrait-il cependant le temps de la lire en entier, il n'y trouverait
pas, bien mis en évidence, les indicateurs fondamentaux lui permettant, si besoin est, de
décider avec rapidité et efficacité.
Services ou départements
Rôle Fonctions
concernés
PREVOIR Financière « Comptabilité »
+ ORGANISER Administrative « Secrétariat »
+ COMMANDER Technique « Exploitation »
+ COORDONNER Commerciale « Commerciale »
+ CONTROLER Sociale « Personnel »
= DECIDER
Informations
Notons, tout particulièrement, le double flux d’informations, ascendant et descendant
OFPPT/DRIF 116
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Pour exercer ses fonctions et contrôler la délégation donnée aux responsables de services ou
de départements, le dirigeant est dans l'obligation de disposer « d'outils de gestion » : le
tableau de bord est l'un d'entre eux.
Le tableau de bord du dirigeant est donc essentiellement un outil de gestion, qui doit comporter
tous les indicateurs fondamentaux (et seulement; ceux-là) lui donnant l'éclairage nécessaire et
suffisant pour remplira fonction déchet d'orchestre et non pas « d'homme orchestre ».
Le schéma ci-après, récapitule l'ensemble du processus que nous avons décrit au cours de ce
chapitre et replace le tableau de bord du dirigeant dans son véritable contexte.
Nous ferons, ici encore, les réserves d'usage, à savoir que nous ne proposons pas un modèle
type ou standard mais seulement un exemple de ce que pourrait être le tableau de bord du
dirigeant d'une entreprise de transport ayant une activité lots et une activité messageries.
« Direction générale »
Tableau de bord du dirigeant
Volet social
Volet financier « éclaté »
au niveau
Volet commercial de chaque
fonction
Volet exploitation
Volet social
OFPPT/DRIF 117
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Dirhams % du CA
Résultats 100
OFPPT/DRIF 118
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• Nombre de clients acquis et nombre de clients perdus, par activité, exprimés en unités
physiques (tonnes, mètres cubes, etc.), en chiffre d'affaires et en prix moyen de vente.
• Le ratio :
Nombre de clients acquis
Nombre de visites
• Le nombre de négociations en cours et qui semblent devoir aboutir dans les trois mois à
venir. Ceci, afin de contrôler le degré de réalisme, c'est-à-dire l'optimisme ou le
pessimisme plus ou moins prononcé du responsable commercial.
Ces quatre éléments nous semblent suffisants pour juger de la bonne marche de la fonction
commerciale.
Unités «physiques»
o Kilomètres en charge
o Kilomètres à vide
o Consommation totale
o Tonnage total transporté
o Nombre de journées d'immobilisation
- du personnel
- du matériel
Valeurs financières
o Chiffre d'affaires mensuel (H.T.)
o Prix de vente kilométrique global
o Prix de revient kilométrique global
OFPPT/DRIF 119
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En somme, ce volet reproduit globalement les éléments indiqués par véhicule (ou par sections
homogènes de véhicules) au bas du tableau de bord du responsable d'exploitation.
Unités "physiques"
o Tonnage mensuel
o Nombre de positions
o Tonnes|par homme et par jour
Valeurs financières
o Chiffres d'affaires HT ……
o Sous-traitance - ……
o ÇA net HT = ……
o Coûts de traction ……
o Coûts de passage à quai ……
o Coûts de camionnage ……
o Coûts administratifs ……
o Résultats ……
Qualité du service
o Unités i : nombre de litiges
o Valeur : montant des litiges
Ce volet reproduit les totaux indiqués au bas du tableau de bord du responsable d'exploitation.
OFPPT/DRIF 120
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OFPPT/DRIF 121
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1. Objectif visé :
2. Durée du TP :
- 1heure
b) Matière d’œuvre :
- Crayon
- Papier
- Calculatrice
4. Description du TP :
Votre entreprise vous demande d’établir le C.P.C. à partir des charges et produits de
l’annexe 1.
5. Déroulement du TP :
1. Lisez d’abord l’énoncé.
2. Etablissez le C.P.C.
3. Remettez votre copie à votre formateur.
OFPPT/DRIF 122
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ANNEXE 1
Travail à faire :
OFPPT/DRIF 123
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ELEMENTS MONTANT
I- Produits d'exploitation:
Ventes de marchandises (en l'état) 4 128 052,95
Vente de biens et service produits 16 209,22
Chiffres d'affaires 4 144 262,17
Variation de Stocks des produits (+ ou -)
………………………………………………………
Autres produits d'exploitation
………………………………………………………
TOTAL 1 4 144 262,17
II- Charges d'exploitation:
Achats revendus de marchandises 1 637 673,93
Achats consommés de matières et fournitures 625 518,92
Autres charges externes 1 281 475,22
Impôts et Taxes 119 366,16
Charges de personnel 704 091,74
Autres charges d'exploitation
TOTAL 2 4 368 125,97
III- Résultat d'exploitation (Total 1 - Total2) -223 863,80
IV- Produits financiers:
Produits des titres de participation et autres titres immob. 21 460,00
Intérêts et autres produits financiers 37 229,49
TOTAL 4 58 689,49
V- Charges financières:
Charges d'intérêts 36 916,88
Autres charges financières 24 616,62
TOTAL 5 61 533,50
VI- Résultat financiers (Total 4 - Total 5) -2 844,01
VII- Résultat courant (III + VI) -226 707,81
VIII- Produits non courants
………………………………………………
IX- Charges non courantes
………………………………………………
X- Résultat non courant (VIII - IX) 0,00
XI- Résultat avant impôt (VII + X) -226 707,81
XII- Impôt sur les résultats
XIII- Résultat net (XI-XII) -226 707,81
OFPPT/DRIF 124
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1. Objectif visé :
2. Durée du TP :
- 2 heures
a) Equipement :
- Une salle de cours, ordinateur (Excel)
b) Matière d’œuvre :
- Crayon
- Papier
- Calculatrice
4. Description du TP :
Votre entreprise vous demande d’établir le bilan, de déterminer le résultat de l’exercice, et
de vérifier l’exactitude du résultat en établissant le C.P.C.
5. Déroulement du TP :
1. Lisez d’abord l’énoncé.
2. Etablissez le C.P.C.
3. Remettez votre copie à votre formateur.
OFPPT/DRIF 125
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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ENONCE
Travail à faire:
OFPPT/DRIF 126
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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1. Objectif visé :
2. Durée du TP :
- 2 heures
a) Equipement :
- Une salle de cours, ordinateur (Excel)
b) Matière d’œuvre :
- Crayon
- Papier
- Calculatrice
4. Description du TP :
Votre entreprise vous demande d’analyser la structure de son résultat.
5. Déroulement du TP
1. Lisez d’abord l’énoncé.
2. Répondez aux questions.
3. Remettez votre copie à votre formateur.
OFPPT/DRIF 127
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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ENONCE
L'entreprise JACQUELAIN, dont l'établissement principal est situé à LYON, dispose d'un parc
d'une cinquantaine de véhicules. Son activité principale est le transport de sable et de divers
matériaux, extraits de plusieurs carrières, vers des clients répartis dans toute la France.
Vous venez d'être intégré dans l'entreprise, votre responsable vous demande d’analyser la
structure du résultat.
Votre responsable souhaite analyser la structure de son résultat afin de prendre de bonnes
décisions de gestion. À partir de l'examen du compte de résultat de l'an dernier (Annexe 1), il
vous demande de réaliser certains travaux :
Travail à faire :
OFPPT/DRIF 128
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OFPPT/DRIF 129
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ANNEXE 2
TABLEAU DES SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION
COMPTES DE GESTION SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION
MONTANTS
DE L'EXERCICE DE L'EXERCICE
PRODUITS (+) MONTANTS CHARGES (-) MONTANTS NOMS DES SOLDES
2002 PRÉCÉDENT
2001
Ventes de marchandises Coût d'achat des marchandises vendues MARGE COMMERCIALE
Production vendue
Production stockée ou déstockage de production
9 153 265
Production immobilisée PRODUCTION DE
Total Total L'EXERCICE
Marge commerciale Consommations de l'exercice en
Production de l'exercice provenance de tiers VALEUR AJOUTÉE 2 111 215
Total Total
Valeur ajoutée Impôts, taxes et versements assimilés EXCÉDENT BRUT (ou insuffisance)
Subventions d'exploitation Charges de personnel D'EXPLOITATION 998 310
Total Total
Excédent brut d'exploitation Ou insuffisance brute d'exploitation
Reprises sur charges et Dotation aux amortissements et aux
transferts de charges provisions 549 196
Autres produits Autres charges RÉSULTAT D'EXPLOITATION (bénéfice ou
Total Total perte)
Résultat d'exploitation Résultat d'exploitation (perte) RÉSULTAT COURANT AVANT
(bénéfice) IMPOTS (bénéfice ou perte)
485 213
Produits financiers Charges financières
Total Total
Produits exceptionnels Charges exceptionnelles
RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (bénéfice ou 10 360
perte)
Résultat courant avant impôts Ou résultat courant avant impôts
Résultat exceptionnel Ou résultat exceptionnel (perte)
(bénéfice)
Participation des salariés aux fruits de
l'expansion
285 423
Impôts sur les bénéfices RÉSULTAT DE L'EXERCICE (bénéfice ou
Total Total perte)
Produits sur cession Valeur comptable des éléments cédés Plus-value ou Moins-value sur cession
7 650
d'éléments d'actif d'éléments d'actif
OFPPT/DRIF 130
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ANNEXE 3
RÉSULTATS
RATIOS CALCULS COMMENTAIRES
2002 2001
CHIFFRE D'AFFAIRES
RESULTAT NET
3,12 %
CHIFFRE D'AFFAIRES
VALEUR AJOUTEE
23,07 %
CHIFFRE D'AFFAIRES
Conclusion générale :
OFPPT/DRIF 131
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1. Objectif visé :
2. Durée du TP :
- 2 heures
a) Equipement :
- Une salle de cours, ordinateur (Excel)
b) Matière d’œuvre :
- Crayon
- Papier
- Calculatrice
4. Description du TP :
Votre entreprise vous demande de procéder à une analyse financière à partir du bilan.
5. Déroulement du TP
1. Lisez d’abord l’énoncé.
2. Répondez aux questions.
3. Complétez et remettez les annexes 3 à 6 à votre formateur.
OFPPT/DRIF 132
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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ENONCE
À cet effet, il vous demande, à partir du BILAN de la société STSO établi au 31 décembre 2003,
de procéder à une analyse financière.
Travail à faire :
1) Compléter le tableau des plus ou moins values de l’annexe 3, à l’aide des annexes 1et 2.
OFPPT/DRIF 133
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Amortissements
ACTIF Brut Net
et Provisions
Capital souscrit non appelé
Immobilisations incorporelles
Frais de recherche et développement
Concessions, brevets-licences, marques, procédés, logiciels,
droits
Fonds commercial (1)
Autres immobilisations incorporelles
Immobilisations incorporelles en cours
Avances et acomptes
ACTIF IMMOBILISE
Immobilisations corporelles
Terrains 40 400 40 400
Constructions 120 000 96 000 24 000
Installations techniques, matériel et outillage industriels 427 134 341 707 85 427
OFPPT/DRIF 134
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guide de travaux pratiques
Réserves
Réserve légale 16 000
Réserves statuaires ou contractuelles 28 000
Réserves réglementées 7 000
Autres 12 940
Report à nouveau
Résultat de l'exercice (bénéfice ou perte) 126 386
Subventions d'investissement
TOTAL I 490 326
Provisions réglementées
Produit des émissions de titre participatif
PROPRES
AUTRES
FONDS
Avances conditionnées
TOTAL I bis
PROVISIONS
RISQUES
POUR
TOTAL II 2 000
Dettes financières
Emprunts obligataires convertibles
Autres emprunts obligataires
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit (2) 690 000
Emprunts et dettes financières divers (3) 1 322 200
Avances et acomptes reçus sur commandes en cours
Dettes d'exploitation
Dettes fournisseurs et Comptes rattachés 708 540
DETTES (1)
OFPPT/DRIF 135
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
La provision pour risques couvre un risque qui devrait échoir dans cinq
mois.
88 470 € du résultat doivent être distribués dans les cinq mois, le solde
sera mis en réserve.
OFPPT/DRIF 136
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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ANNEXE 3
TOTAL
OFPPT/DRIF 137
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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ANNEXE 4
ANNEXE 4
ACTIF PASSIF
Créances …………….
Disponibilités …………….
TOTAL TOTAL
OFPPT/DRIF 138
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ANNEXE 5
RATIOS
Créances + disponibilités
Trésorerie générale
Dettes à moins d’un an
Disponibilités
Liquidité immédiate
Dettes à moins d’un an
Dettes
Endettement
Total passif
COMMENTAIRES
OFPPT/DRIF 139
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guide de travaux pratiques
1. Objectif visé :
2. Durée du TP :
- 1 heure
a) Equipement :
- Une salle de cours, ordinateur (Excel)
b) Matière d’œuvre :
- Crayon
- Papier
- Calculatrice
4. Description du TP :
Votre entreprise vous demande de calculer les S.I.G. pour l’exercice 2000 et de calculer la
capacité d’autofinancement.
5. Déroulement du TP :
1. Lisez d’abord l’énoncé.
2. Répondez aux questions.
3. Remettez votre copie à votre formateur.
Travail à faire :
1) Calculez l’ensemble des S.I.G. pour l’exercice 2000 à partir des données de l’annexe 1.
2) Calculez la capacité d’autofinancement de l’entreprise (C.A.F).
OFPPT/DRIF 140
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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ANNEXE 1
OFPPT/DRIF 141
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
1. Objectif visé :
2. Durée du TP :
- 1 heure
a) Equipement :
- Une salle de cours, ordinateur (Excel)
b) Matière d’œuvre :
- Crayon
- Papier
- Calculatrice
4. Description du TP :
Votre entreprise vous demande de procéder à une analyse financière à partir du bilan.
5. Déroulement du TP
1) Lisez d’abord l’énoncé,
2) Répondez aux questions,
3) Remettez votre copie à votre formateur.
Travail à faire :
Etablir les comptes de fin d’exercice de la société TRANSMAROC (Résultat & Bilan) à partir
des soldes des comptes de la balance (annexe 1).
OFPPT/DRIF 142
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guide de travaux pratiques
ANNEXE 1
SOCIETE TRANSMAROC
OFPPT/DRIF 143
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guide de travaux pratiques
1. Objectif visé :
2. Durée du TP :
- 1 heure
a) Equipement :
- Une salle de cours, ordinateur (Excel)
b) Matière d’œuvre :
- Crayon
- Papier
- Calculatrice
4. Description du TP :
A partir de vos connaissances en gestion financière et fiscale, déterminez le montant du
profit taxable et calculez le montant de l’IGR.
5. Déroulement du TP :
1) Lisez d’abord l’énoncé,
2) Répondez aux questions,
3) Remettez votre copie à votre formateur.
ENONCE
En 2001, la société immobilière « SIMOB » est constituée entre deux héritiers : MM. Saad
SAGHIR et Youssef SAGHIR, au capital de 1 500 000,00 DH divisé en 3000 parts de 500 DH
chacune.
L’apport consiste en un immeuble de cinq appartements évalué en 2001 à 8 500 000,00 DH,
hérité par les deux associés à parts égales en 1965.
OFPPT/DRIF 144
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Chaque associé reçoit donc 1 500 parts dans la société et se trouve créancier de la société
pour un montant de 3 500 000,00 DH.
L’immeuble n’était pas utilisé par les associés comme résidence principale.
En Dirhams
ACTIF PASSIF
Immeuble 8 500 000,00 Capital
Compte courant Saad 1 500 000,00
Compte courant Youssef 3 500 000,00
On estime que la valeur de l’immeuble en 1965, date de la succession, était de 400 000,00 DH.
Travail à faire :
Calculer le profit taxable sur cet apport ainsi que l’IGR correspondant, sachant que :
- Les frais d’acquisition sont estimés à 15% du prix d’acquisition,
- Le coefficient de réévaluation (1965/2001) du bien immobilier faisant l’objet de l’apport, en
vigueur à la date de l’opération, est de 6,62,
- La cotisation minimale en matière d’IGR sur les profits fonciers est de 3% du prix de
cession.
Un contribuable a acquis en juin 1999, 400 actions d’une société cotée en bourse à 175,00 DH
chacune et 100 actions à 140 DH chacune, la commission d’acquisition est de 0,3% TTC.
En septembre 2001, il cède 300 actions à 260,00 DH chacune, la commission de cession est de
0,3% TTC.
Travail à faire :
OFPPT/DRIF 145
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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La valeur de l’apport pour chacun des associés est représentée par l’ensemble des deux
éléments suivants :
Le profit taxable pour chacun des associés, au moment de l’apport est calculé comme suit :
En Dirhams
Prix de cession (valeur d’apport)……………………= 4 250 000,00
- Calcul du profit taxable sur la cession de parts et l’IGR correspondant en retenant le prix de
cession déclaré.
En Dirhams
Prix de cession des parts sociales……………………………= 1 750 000,00
- valeur d’origine………………………………………………..= -750 000,00
(Coefficient de réévaluation =1)
OFPPT/DRIF 146
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Ce profit réalisé sur les parts cédées par M.S. SAGHIR n’est effectif que si les montants
comptabilisés sont de :
1 750 000,00 + 3 500 000,00……………………………..........= 5 250 000,00
- Calcul du profit taxable sur la cession de parts en retenant le prix de cession réel des parts
sociales qui s’élève à 3 000 000,00 DH
Ce qui correspond bien à la différence entre la valeur vénale de la part d’immeuble cédée et sa
valeur d’origine, soit
6 500 000,00 – 4 250 000,00……………………………………= 2 250 000,00
OFPPT/DRIF 147
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
1. Objectif visé :
2. Durée du TP :
- 2 heures
a) Equipement :
- Une salle de cours, ordinateur (Excel)
b) Matière d’œuvre :
- Crayon
- Papier
- Calculatrice
4. Description du TP :
A partir de vos connaissances en gestion financière et fiscale, déterminez le résultat fiscal
et calculez le montant de l’IS.
5. Déroulement du TP :
1) Lisez d’abord l’énoncé,
2) Répondez aux questions,
3) Remettez votre copie à votre formateur.
ENONCE
La société « PRALINA SARL » au capital de 200 000,00 DH, installée à Casablanca depuis
janvier 1988, est spécialisée dans le transport routier de marchandises.
Au titre de l’exercice 2002, la société a réalisé un résultat comptable bénéficiaire de 735 500,00
DH, après avoir été déficitaire au titre des deux exercices précédents de 120 000,00 DH dont
48 000,00 correspondant à des amortissements en 2000 et de 90 550,00 DH dont 36 220,00
correspondant à des amortissements en 2001.
OFPPT/DRIF 148
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
On vous fournit les éléments suivants relatifs à l’année 2002. Dans les produits, on retrouve les
éléments suivants (en DH H.T.)
- une machine acquise en mars 1996 pour 93 600,00 TTC amortissable sur 10 ans et
vendue le 31 décembre 2002 pour 45 000,00,
- une voiture de tourisme acquise en avril 1999 pour 150 000,00 TTC amortissable sur 5
ans et vendue pour 30 000,00 le 30 décembre 2002.
Il est à préciser que la société ne s’engage pas à réinvestir le produit de cession de ces biens.
OFPPT/DRIF 149
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Travail à faire :
OFPPT/DRIF 150
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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- le produit de cession ;
- le cumul des amortissements ;
- le résultat de cession (plus ou moins- value) ;
- l’abattement (taux et montant).
Par ailleurs, nous allons présenter le passage du résultat comptable au résultat fiscal dans un
tableau récapitulatif regroupant :
OFPPT/DRIF 151
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Les charges
OFPPT/DRIF 152
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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OFPPT/DRIF 153
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
2) Calcul et liquidation de l’impôt sur les sociétés dû par la société « PRALINA » au titre de
l’exercice 2002
L’IS est de : 288 930,00x 35% = 101 125,50 (arrondi à 101 126,00)
Puisque le montant de l’IS au taux normal est supérieur à la cotisation minimale, on retiendra
dans ce cas l’IS.
L’entreprise versera également, et à la même date, le 1er acompte au titre de l’exercice 2003,
soit :
OFPPT/DRIF 154
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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1. Objectif visé :
- Prendre en compte les données fiscales, déterminer la T.V.A.
2. Durée du TP :
- 2 heures
4. Description du TP :
A partir de vos connaissances en gestion financière et fiscale, appliquez les principes de la
T.V.A.
5. Déroulement du TP
1) Lisez d’abord l’énoncé,
2) Répondez aux questions,
3) Remettez votre copie à votre formateur.
ENONCE
Soit une entreprise achetant et revendant en l’état une marchandise taxable à 20% :
Travail à faire :
OFPPT/DRIF 155
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Une entreprise exportatrice a réalisé au cours de l’année (N) un chiffre d’affaires de 3 300 000,00
DH H.T. détaillé comme suit :
1er Trimestre…………………………………… 900 000,00
2ème Trimestre………………………………... 1 600 000,00
3ème Trimestre………………………………….. 100 000,00
4ème Trimestre………………………………….. 700 000,00
TOTAL 3 300 000,00
Pour bénéficier du remboursement de la TVA, les responsables de l’entreprise ont déposé quatre
dossiers trimestriels.
Les taxes acquittées sur ses achats et dont le fait générateur intervient au cours de la même
période s’élève à 870 000,00 DHS réparties comme suit :
1er Trimestre…………………………………..190 000,00
2ème Trimestre………………………………...100 000,00
3ème Trimestre…………………………………500 000,00
4ème Trimestre…………………………………..80 000,00
TOTAL 870 000,00
Travail à faire :
Un assujetti à la taxe sur la valeur ajoutée au taux de 7% a cessé ses activités le 31 décembre de
l’année (N). A cette date, il reste créditeur d’un montant de taxe de 140 000 DHS résultant de la
différence du taux de la taxe de 140 000 DHS résultant de la différence du taux de la taxe en amont
et en aval. De plus, le montant de taxe figurant sur les factures payées en décembre et dont le fait
générateur du droit à déduction n’intervient qu’en janvier de l’année (N+1), s’élève à 25 000 DHS.
Travail à faire :
OFPPT/DRIF 156
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Eléments Montant
TVA sur ventes 50,00
TVA acquittée à l’achat 20,00
TVA due 30,00
A déjà payé à son fournisseur une taxe de 20,00
A déjà encaissé auprès de son client une taxe de 50,00
Et ne supporte donc aucune charge
2) L’entreprise peut déduire de la TVA correspondant à ses ventes, non seulement la TVA
correspondant à ses achats de marchandises ou de matières premières mais également la
TVA ayant grevé ses charges d’exploitation et ses investissements.
La TVA due au Trésor public, ainsi déterminée, est éventuellement diminuée du crédit de taxe
dégagé à la fin de la période d’imposition précédente.
OFPPT/DRIF 157
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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180 000,00 + 110 000,00 + 230 000,00 + 140 000,00 = 660 000,00
Sur le plan légal, les dossiers de remboursement doivent être liquidés par l’administration
fiscale dans un délai maximum de quatre mois à partir de la date de dépôt de la demande de
remboursement. Toutefois, dans la pratique, ce délai est largement dépassé.
Pour ce redevable qui a cessé ses activités, la restitution est autorisée jusqu’à concurrence de
25 000,00 DHS uniquement à l’exclusion du montant du crédit.
OFPPT/DRIF 158
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1. Objectif visé :
Objectif principal :
1) en amont d’une période, effectuer des prévisions à partir d’hypothèses sur les
volumes d’activité (en choisissant un découpage compatible et en cohérence avec
celui retenu pour l’enregistrement des réalisations)
2) en aval de la période, confronter de façon pertinente les réalisations avec les
prévisions (ajuster le budget prévisionnel au volume d’activité réel)
3) mettre en évidence les écarts
4) analyser les écarts, rechercher et mettre en place des actions correctrices
Objectifs intermédiaires :
- identifier les besoins exprimés par les clients potentiels et savoir les convertir en volume
d’activité mesuré en unités de transport
- identifier les coûts des différentes activités, internes et connexes au service, et savoir
évaluer leur montant dans des unités adaptées à une utilisation nécessitant le recours à
différentes hypothèses
- créer des outils de simulation sur un tableur
- Appréhender la notion de coût et de risque client à travers la gestion du délais de
règlement des clients
2. Durée du TP :
- 20 heures
b) Matière d’œuvre :
- Crayon, papier et calculatrice
4. Description du TP :
Voir « Guide méthodologique de traitement d’une mise en situation » page 163.
OFPPT/DRIF 159
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Les séances de travail en groupe ont lieu en présence d’un formateur qui joue le rôle de
médiateur ou de tuteur.
Le tuteur donnera une appréciation du travail effectué par le(s) groupe(s) puis apportera les
compléments théoriques nécessaires à la résolution complète de la situation-problème.
Les apprenants sont invités à adopter une démarche méthodologique comportant 7 étapes :
1. Clarifier les termes Avons-nous bien compris tous Après avoir clarifié les mots obscurs,
employés les mots énoncés dans cette les termes méconnus, les apprenants
situation ? formulent un certain nombre de
questions. Ils procèdent ensuite à un
2. Définir le problème Quels sont les éléments classique « brainstorming » visant à
contenus dans cette situation ? rassembler les connaissances que
Que voulons-nous expliquer ? chacun peut avoir sur le sujet, et
surtout formuler des hypothèses.
3. Analyser le problème Que savons-nous ?
(brainstorming) Quelles hypothèses pouvons
nous formuler ?
4. Structurer les éléments A quels processus explicatifs Une ébauche de solution peut alors
explicatifs du problème parvenons-nous ? émerger ; des objectifs d’informations
les regrouper Que reste-t-il à éclaircir ? sont fixés.
5. Fixer des objectifs Quelles informations devons
d’acquisition des nous rechercher pour
connaissances résoudre ce problème ?
RESOLUTION (2 étapes) :
La démarche inductive (et non déductive) qui consiste à découvrir une situation-problème puis
à s’interroger sur les questions qu’elle soulève, les savoirs qu’elle recouvre, est sans conteste
l’un des points clés qui différencie cette méthode des apprentissages traditionnels.
A l’issue de la phase d’analyse, les apprenants sont souvent surpris de quitter la salle de cours
avec des questions mais sans réponses (à l’inverse d’un cours magistral), et surtout leur
frustration, d’abord facteur de motivation à apprendre, puis facteur de meilleure mémorisation.
OFPPT/DRIF 160
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Pour chaque situation, un apprenant est chargé d’animer le groupe, alors qu’un autre joue le
rôle de secrétaire de séance en écrivant le compte-rendu des travaux du groupe. Celui-ci sera
remis à tous les membres lors de la rencontre suivante. Il est vivement conseillé aux
animateurs de préférer le style « démocratique » au « laisser-faire » ou encore au style
« autocratique » (directif).
ÉTAPE 2
TRAITEMENT
DU CAS
Individuel
Et collectif
OFPPT/DRIF 161
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Elle permet d’apprécier le degré d’atteinte des objectifs de la MSP (en totalité, en grande
partie, partiellement ou pas du tout) au vu des travaux effectués et restitués.
Elle permet d’annoncer ce qui sera travaillé en consolidation des savoirs.
Il s’agit d’une évaluation collective du groupe en formation.
Individuelle
• Évaluation des acquis par exo ou QCM (éventuellement auto évaluation)
• Participation aux restitutions et consolidation des acquis (grand groupe)
• Tenue des rôles attribués évaluables par le formateur (Interlocuteur, rapporteur)
• Évaluation par les pairs (participation globale et tenue des rôles d’animateur et
secrétaire)
Collective
• Dossier écrit rendu
• Présentation orale
OFPPT/DRIF 162
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
1. INTRODUCTION
Une mise en situation est une problématique réelle qui vous est soumise, et qui vise à vous
« mettre en situation » d’effectuer des tâches opérationnelles dans des situations
professionnelles.
Elle est créée de manière à vous rendre capable d'effectuer ces tâches, en combinant des
paramètres d'origine différents, dans des situations d'entreprise complexes. Il s’agit pour vous
de réaliser une tâche qui correspond à une tranche de vie en entreprise afin de construire
votre savoir et d'acquérir :
- Les fondamentaux techniques
- Les moyens méthodologiques pour assumer vos responsabilités
Chaque mise en situation a des objectifs de formation bien spécifiques : par exemple
« Construire un dossier de transport en tenant compte des aspects juridiques d’une opération
de transport ».
Vous traitez le cas et préparez vos conclusions écrites durant votre séjour en entreprise
(formation en alternance) ou pendant la semaine de préparation (formation plein temps) et
vous les soutenez oralement durant la semaine de regroupement (formation en alternance) ou
de consolidation des acquis (formation plein temps).
Concrètement, votre tâche correspond au traitement d’un cas que vous réalisez de manière
autonome en cherchant les réponses dans l’entreprise qui vous accueille (formation en
alternance) ou en utilisant les sources d’information mises à votre disposition (formation plein
temps).
2. AVANT DE COMMENCER
Posez-vous les questions suivantes afin d’être efficace dans la réalisation de votre tâche :
Quelles sont les questions auxquelles je dois répondre, quels sont les problèmes que je dois
résoudre ?
Que dois-je faire concrètement ?
Sur quelles ressources ou capacités puis-je m’appuyer pour réaliser la tâche ?
De combien de temps est ce que je dispose, et comment vais-je planifier mon travail ?
OFPPT/DRIF 163
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Dans le cas de la formation plein temps, ces questions seront celles que vous posera le
formateur lors du premier briefing. Vous devez donc préparer vos réponses pour ce premier
point d’étape :
Planifier votre tâche : vous représentez clairement ce que vous avez à faire ; comment vais-
je m’y prendre, par quoi vais-je commencer, comment gérer l’urgence etc…
Anticiper : évaluer la durée de la tâche, son niveau de difficulté, les moyens qui seront
nécessaires,…
Avoir une conduite d’essai : faire des hypothèses, essayer des solutions, les évaluer.
Evaluer-réguler-corriger : par prise de recul et enregistrement d’informations sur ce qui se
passe pour pouvoir évaluer votre travail, faire le point, réguler, prendre des décisions, corriger.
Contrôler : c’est en quelque sorte être en état permanent de pré-correction de sa tâche pour
pouvoir la réaliser au mieux.
a) L’énoncé :
L’énoncé de la mise en situation présente le cas. Il fait l’objet d’un document écrit composé :
- D’un énoncé présentant la situation
- D’une liste de documents en annexe
- Du travail à faire libellé sous forme de questions
- Et d’une liste de mots-clés, fil conducteur dans la réalisation de votre travail
Vous avez pour objectif de répondre de façon concrète et précise aux questions proposées.
Vous remettrez le premier jour du regroupement en centre de formation (formation en
alternance) ou de la semaine de consolidation des acquis (formation plein temps) le document
présentant votre travail.
b) Les ressources :
Vous disposez de :
- L’énoncé et les annexes
- Les mots clés (indicateurs de savoir)
- Une bibliographie et tous les documents auxquels vous avez accès
- Vos contacts personnels en entreprise ou l’extérieur
- Vos connaissances préalables
OFPPT/DRIF 164
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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5. PAS A PAS
a) S’approprier la situation :
- Lire l’énoncé et les documents, le comprendre afin de se l’approprier
- Repérer l'objectif de la M.S.
- Extraire et classer les informations données dans la M.S
- Reformuler « l’histoire », le contenu de l’énoncé dans son langage.
- Visualiser le contenu, le déroulement chronologique de l’opération, les schémas
- Aller voir sur le terrain si nécessaire
- Chercher la définition des mots dans des dictionnaires, des livres de référence, ou auprès
de professionnels et les écrire.
- Classer les documents selon leur importance. : ce qui est essentiel, ce qui est à respecter
e) Réaliser le travail :
- Recenser les pistes de recherche pour chaque question
- Répertorier par écrit les informations et les classer
- Avoir une « conduite d’essai » : Faire des hypothèses, essayer des solutions et construire
des réponses provisoires même incomplètes, puis tester ces réponses auprès de
professionnels.
- Commencer à mettre de l’ordre dans les réponses, distinguer l’essentiel de l’accessoire
en fonction de la faisabilité opérationnelle, de l'intérêt de l'entreprise, du mien propre
- Utiliser le bon sens pour avancer correctement dans l'exploration.
- Respecter la planification
- Réajuster par rapport à l'objectif
- Contrôler, relire, vérifier le planning
- Distinguer l'essentiel, les particularités par rapport à l'objectif de la M.S.
f) Donner du sens :
- Quelle solution adopter en la justifiant de façon professionnelle par des arguments
techniques, financiers, culturels ?
- A quoi sert le travail de la M.S, pour moi, pour le groupe d'apprenants auquel j’appartiens,
pour mon entreprise ?
OFPPT/DRIF 165
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
i) Attitudes favorables :
Prendre le temps, se concentrer, échanger avec les collègues, s'organiser, téléphoner,
interviewer, écouter, reformuler…
Questionner et s'auto questionner est une attitude majoritaire dans cette démarche
- Quoi ? Il s'agit de quoi ?
- Qui ? Qui fait ..? Avec qui..?
- Quand ? A quel moment ? A quelle date ? Pour quand ?
- Où ? lieux à définir
- Combien ? De fois, d'hommes, de poids, d'argent, de …?
- Comment ? Quelle méthode utilisée ?
- Pourquoi ? Quelle utilité, quelle motivation pour l'entreprise, pour moi, ce qui donne du
sens à l'action ?
- Ces questions sont basiques pour éclairer, explorer toutes situations. Un moyen
mnémotechnique pour les retenir : (c'est inélégant mais efficace) 3QOCCP.
OFPPT/DRIF 166
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
SITUATION
J’ai essentiellement travaillé ces derniers temps sur un dossier AIR France (réponse à un appel
d’offres pour des " vols camionnés ", puis démarrage de ce nouveau trafic). La phase de rodage
étant maintenant terminée et l’organisation bien en place, mon responsable me demande de
me consacrer à présent aux préparatifs de lancement d’une nouvelle activité.
Avant de prendre sa décision définitive, il demande un éclairage plus précis portant notamment
sur le nombre d’ensembles camions-remorques à acquérir et le nombre de nouveaux
conducteurs à embaucher.
L’entreprise pratiquant depuis peu un système de contrôle budgétaire fondé sur les coûts
préétablis, il a également demandé à mon responsable direct de lui fournir un budget
prévisionnel sur un an pour l’activité " grands volumes ". Ce dernier m’a délégué l’ensemble de
cette étude, mettant à profit le peu de répit (bien mérité !) dont je commençais à peine à
disposer. Il m’a proposé un plan de travail détaillé, et rendez-vous est déjà pris pour faire un
premier point sur l’avancement du dossier.
Travail à faire
I. J’établis le budget prévisionnel de l’activité transport " grands volumes " en projection
sur un an.
J’identifie les possibilités offertes par le type de matériel retenu pour le lancement de cette
nouvelle activité, compte-tenu de ses caractéristiques techniques :
- charge utile
- volume utile
- nombre de palettes
Je détermine, à partir des renseignements que m’a transmis le service commercial pour chaque
client pressenti (caractéristiques des produits à transporter : quantités, poids, volumes, type de
conditionnement) :
- les plans de chargement
- le nombre de voyages à accomplir
OFPPT/DRIF 167
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Je quantifie les moyens matériels et humains nécessaires à partir des solutions retenues
précédemment :
- nombre de véhicules
- nombre de conducteurs (éventuellement par catégorie)
J’évalue leur montant, selon une classification et un choix d’unités d’œuvre permettant une
utilisation aisée et rapide par la suite dans différentes hypothèses d’exploitation et lors de la
variation éventuelle de certains paramètres.
Je construis un ou plusieurs tableau(x) sur tableur permettant d’une part le recensement des
différentes données d’exploitation (nombre de voyages, kilomètres, durées, coûts standard, prix
de vente, etc…), et d’autre part une visualisation d’ensemble des Produits et des Charges
générés par l’activité
C.A. prévisionnel
Coûts prévisionnels
Résultat prévisionnel
II. J’enregistre les réalisations à partir des renseignements qui me sont fournis par la
comptabilité, je les compare aux prévisions et mets en évidence les écarts qui en
résultent
Je m’informe sur les techniques budgétaires afin de parfaire mon approche et d’assurer une
meilleure cohérence à mes outils de suivi (budget ajusté au volume d’activité réel, analyse
d’écart en écart sur quantité et en écart sur prix)
OFPPT/DRIF 168
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Je reprends les éléments du budget prévisionnel initial et les ajuste en fonction du volume
d’activité réel.
J’en déduis les prix de vente moyens au m3 pratiqués pour les frets de retour.
Je calcule les coefficients de remplissage moyens effectivement constatés pour ces mêmes
frets de retour.
J’analyse l’écart (entre réalisation et budget ajusté) en écart sur quantité et en écart sur prix
(par provenance géographique).
Carburant
Je reprends les éléments du budget prévisionnel initial et les ajuste en fonction du volume
d’activité réel
Je m’efforce d’interpréter l’écart entre réalisation et budget ajusté. Les informations contenues
en Annexe N° 9.2 sont-elles suffisantes pour assurer un contrôle efficace des consommations
de carburant ?
III. Je limite le risque et le coût généré par les délais de paiement accordés à nos clients
de l’activité "grands volumes"
OFPPT/DRIF 169
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Amortissement
Budget
Budget ajusté au volume d’activité réel
Budget prévisionnel
Charges fixes
Charges variables
Code APE
Coût de conduite
Coût du crédit client
Coût direct
Coût moyen pondéré des ressources financières de l’entreprise
Coûts préétablis
Coûts standard
Coûts de structure
Dépendance financière du client
Dotation aux amortissements
Ecarts
Ecart sur prix
Ecart sur quantité
Endettement financier
Engagement de crédit-bail
Escompte
Garantie annuelle de rémunération
Gestion budgétaire
Prime de risque
Résultat analytique
Résultat d’exploitation
Unité d’œuvre
Valeur résiduelle
OFPPT/DRIF 170
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
BIBLIOGRAPHIE
- La Méthode C.N.L.
Méthode d’Analyse des Coûts d’exploitation de véhicules industriels (TLF Services)
- Le Transport Routier
Nadine et Walter VENTURELLI (Le Génie des Glaciers Editeur)
OFPPT/DRIF 171
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Les camions-remorques retenus pour le lancement de la nouvelle activité sont des ensembles
surbaissés maxi-volume à rideaux coulissants.
ELECTROLOR doit produire à grande échelle pour le marché français au sein de cette usine et
a décidé de la localisation d’entrepôts régionaux pour la distribution de ses produits :
- en région parisienne
- en région lyonnaise
- à Niort
La Société ELECTROLOR est prête à nous confier l’acheminement de deux de ses produits
"phares" vers ces entrepôts : grille-pain et cafetières électriques.
OFPPT/DRIF 172
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Les voyages vers ces 3 destinations s’effectueraient par camions-remorques complets, sous
forme de chargements mixtes (grille-pain et cafetières électriques), les palettes (de type EURO)
étant toutefois constituées de produits homogènes.
Les flux annoncés pour la première année de fonctionnement de l’usine sont les suivants :
Le client souhaiterait un prix de transport forfaitaire par appareil transporté quelle que soit la
destination et propose :
0,15 € HT par grille-pain
0,20 € HT par cafetière électrique
Les chargements ne devront pas excéder une hauteur de 1,80 m (socle de la palette non
compris)
Le trafic se répartira sur le nombre annuel de jours ouvrés qui s’établit en moyenne à :
249 jours en Alsace-Moselle.
OFPPT/DRIF 173
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Nombre de jours moyen annuel effectivement consacré aux opérations de conduite par les
conducteurs :
207,5 jours (statistiques internes à l’entreprise)
Frets de retour :
Les possibilités ont été estimées aux valeurs moyennes suivantes par voyage :
OFPPT/DRIF 174
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
V.D.O. 54 - JARVILLE
Pour un nouveau marché obtenu chez SOVAB (filiale RENAULT assemblant les utilitaires
légers), V.D.O. prévoit un flux hebdomadaire de 1200 éléments de tableaux de bord (sans
contrainte particulière de flux tendu, hormis une livraison quotidienne au minimum).
Les envois sont à palettiser (palettes EURO). Il n’y a pas de limite particulière de hauteur
(composants légers)
Tarif de transport envisagé de Jarville à Batilly : 0,60 € HT par élément de tableau de bord
SOFREB 54 - CUSTINES
Filiale de CARNAUD Metal-Box, SOFREB est une entreprise spécialisée dans la fabrication de
boîtes métalliques destinées aux boissons.
Les produits sont palettisés de façon à optimiser l’utilisation d’un ensemble maxi-volume, et les
opérations de chargement et de déchargement doivent s’avérer très rapides, sous réserve de
disposer de rideaux coulissants aussi bien sur le camion que sur la remorque.
METEOR 67 - SAVERNE
OFPPT/DRIF 175
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Afin d’obtenir une éventuelle synergie avec la livraison quotidienne des boîtes métalliques,
notre service commercial a également démarché cette entreprise. Concernant les possibilités
de chargements quotidiens vers la Lorraine, il a identifié un flux vers un important grossiste en
boissons ; SOBEST à 54 – Z.I de LUDRES (sud-est de l’agglomération de Nancy).
Toutefois un chargement quotidien, tous les jours ouvrés, correspondant aux capacités
maximales de votre matériel s’avère envisageable, à condition que le prix de transport n’excède
pas 0,02 € HT par pack de bière
L’objectif de marge, qui vous est assigné en trafic régional par votre responsable, ressort à
7,25 % du C.A. (toutes relations confondues)
CONDITIONS D’EXPLOITATION
Nombre de jours moyen annuel effectivement consacré aux opérations de conduite par les
conducteurs : 207,5 jours (statistiques internes à l’entreprise)
METZ
BATILLY CUSTINES JARVILLE LUDRES SAVERNE
GAROLOR
METZ- 23 57 81 75 131
GAROLOR
BATILLY 59 83 77 154
CUSTINES 24 18 132
JARVILLE 8 102
LUDRES 109
SAVERNE
OFPPT/DRIF 176
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
CARBURANT
o Prix du gazole
A la pompe : 0,80 € TTC / litre
En citerne : 0,61 € HT / litre
o Approvisionnement
Régional : 100 % citerne
Grande distance : 90 % citerne
PNEUMATIQUES
ENTRETIEN-REPARATIONS
Porteur : 0,054 € / km
Remorque : 0,014 € / km
PEAGES
Phalsbourg – Saverne : 2€
Metz – Paris : 53 €
Metz – Lyon : 70 €
Metz – Niort : 121 €
OFPPT/DRIF 177
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
RENSEIGNEMENTS DIVERS :
L’ancienneté moyenne des conducteurs au sein des effectifs des Transports MICHA se situe
dans une fourchette de : 5 à 10 ans en courte distance (prévoir 4% de majoration)
10 à 15 ans pour les grands routiers (prévoir 6% de majoration)
OFPPT/DRIF 178
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Régional :
OFPPT/DRIF 179
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
ANNEXE 6 :
i
-n
1-(1+i)
i = taux d'intérêt annuel
n = nombre d'années
OFPPT/DRIF 180
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
18 92,00 € 138,00 €
27 92,00 € 136,50 €
II- Véhicules articulés composés d'un tracteur et d'une semi-remorque
20 27 146,00 € 178,00 €
27 222,00 € 253,00 €
27 33 118,00 € 164,00 €
33 39 146,00 € 195,00 €
39 159,50 € 236,00 €
27 38 118,00 € 164,00 €
38 132,00 € 178,00 €
OFPPT/DRIF 181
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
ASSURANCES :
COÛTS DE STRUCTURE :
OFPPT/DRIF 182
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
Après une année d’activité, les services comptables vous transmettent les éléments suivants :
PRODUITS
CHARGES
RESULTAT - 47 575 €
OFPPT/DRIF 183
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
1. Le volume d’activité réalisé au cours de la première année avec ELECTROLOR s’est établi
au niveau précis suivant :
2. Les retours (en total annuel) ont fourni les volumes et chiffres d’affaires respectifs suivants :
4. Les conducteurs "grands volumes" n’ont effectivement travaillé que 205 jours chacun en
moyenne sur l’année.
OFPPT/DRIF 184
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
CONFIDENTIEL
J’ai récemment demandé à mes services de procéder à une étude statistique détaillée sur les
délais de règlement accordés à nos clients et sur leur respect.
En croisant les résultats obtenus avec l’analyse de notre portefeuille de clientèle et la répartition
de notre chiffre d’affaires, les principaux constats sont les suivants :
- les délais consentis ont tendance à s’accroître (essentiellement pour les marchés
importants)
- le dépassement moyen des échéances ressort à 6 jours pour nos principaux clients
(représentant à eux seuls 70% de notre chiffre d’affaires)
Cette évolution est alarmante et cette situation ne peut pas perdurer. J’ai donc donné les
directives qui s’imposent à mes propres services pour être plus vigilant dans le suivi des
règlements et plus ferme dans les relances.
J’ai également sollicité notre Directeur Commercial, Monsieur J. ARNAC, qui a fourni des
consignes précises à son équipe afin que lors des négociations en clientèle, les délais de
règlement ne soient pas abordés indépendamment des prix consentis.
En ce qui vous concerne plus directement, j’ai obtenu l’accord de notre Directeur Général,
Monsieur J.L. MICHA, pour qu’un escompte puisse être systématiquement proposé à nos
clients, réguliers ou ponctuels, qui accepteraient de régler comptant ou par anticipation des
échéances le montant de nos prestations, sans pour autant remettre en cause les délais qui
leur sont habituellement consentis.
Il vous incombe donc de proposer cette possibilité à bon escient, ainsi que de demander le
paiement par effet de commerce des transports dont vous serez amenés à fixer les conditions
de règlement.
Je reste à votre disposition pour répondre à toute question de votre part et pour vous assister
dans la mise en œuvre de ces recommandations, dans l’attente d’une réunion qui sera
prochainement organisée à votre attention à ce sujet. Je vous demande de bien vouloir d’ores
et déjà réfléchir à la question et recenser les cas qui selon vous pourraient faire l’objet d’une
telle proposition d’escompte parmi les clients dont vous avez la charge.
R TAYMIS-MONNET
Directeur Financier
OFPPT/DRIF 185
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
OFPPT/DRIF 186
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
guide de travaux pratiques
TP N° 11 : MISE EN SITUATION
VALORISATION DES COUTS D’UNE PRESTATION CLIENT ET
CONCEPTION UN TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L’ACTIVITE
1. Objectif visé :
Objectifs principaux :
En transport routier de marchandise lots (national et international) :
Déterminer le coût de revient d’une prestation transport
Concevoir un tableau de bord de suivi de l’activité
Objectifs intermédiaires :
Identifier, comprendre et valoriser une demande client
Recenser les coûts constitutifs d’une prestation transport
Rechercher des coûts et identifier des ordres de grandeurs
Identifier la variabilité et la fixité d’une charge
Quantifier les moyens humains et matériels nécessaires à la réalisation d’une prestation
Valoriser ou évaluer ces moyens (coût conducteur, annuité de renouvellement du
véhicule,…)
Effectuer une proposition tarifaire optimale
Comprendre et choisir une unité d’œuvre de facturation cohérente
Comprendre la notion de prix marché et de prix d’une prestation
Concevoir un tableau de bord d’exploitation et de suivi d’un client
Concevoir un outil informatique d’automatisation de calcul du coût de revient
Pré requis :
Construire un plan transport optimal et adapté
Maîtriser la réglementation concernant les temps de conduite
Maîtriser Excel
2. Durée du TP :
- 20 heures
4. Description du TP :
Voir « Guide méthodologique de traitement d’une mise en situation ».
5. Déroulement du TP :
Voir proposition d’organisation dans le TP N° 10.
OFPPT/DRIF 187
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SITUATION
CONTEXTE
LES ACTEURS
LA PRESTATION
La prestation à réaliser doit répondre très précisément à la demande spécifiée par le client.
A cet effet, celui ci a rédigé un cahier des charges (Annexe1) qu’il nous a fait parvenir
accompagné d’informations complémentaires (Annexe 3).
D’autre part, dans un souci de normalisation, notre client nous fait aussi parvenir la procédure
appliquée à chaque entreprise postulante tant dans les modalités à respecter que dans les
conditions d’attributions des marchés (Annexe 4).
La direction générale me demande de répondre à cet appel d’offre et de proposer une solution
optimisée, concurrentielle et tarifée.
D’autre part, la qualité de l’argumentaire et la réactivité étant décisifs dans l’attribution de ce
marché, je mettrai en place des outils permettant de répondre à cet objectif.
OFPPT/DRIF 188
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Travail à faire :
OFPPT/DRIF 189
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Annexe 1 : Cahier des charges de transport par camion entre Paris et Hahn
Annexe 2 : Règlement particulier d’appel d’offres
Annexe 3 : Horaires de départ Roissy et Hahn
Annexe 4 : Grille d’analyse du prix de revient fournie par Air France
Annexe 5 : Renseignements financiers MICHA INTERNATIONAL
Amortissement économique
Appel d’offres
Assurance
Budget prévisionnel
Charge (variable, fixe, directe, indirecte, productive, improductive,…)
Charge sociale
Carburants
Côte argus
Coût de revient
Coût salarial
Chiffre d’affaires
Crédit bail
Formule binôme et trinôme
Gestion de parc
Délais de règlement
Frais de route
Indexation
Indice synthétique CNR
Location avec ou sans conducteur
Location financière
Marge
Moyen de paiement
Prix de vente d’une prestation
Prix marché d’une prestation
Rémunération
Rentabilité
Risque client
Salaires
Seuil de rentabilité
Sous-traitance
Structure
Tableau de bord
Terme (kilométrique, journalier)
Unité d’œuvre
Valeur de remplacement
Valeur résiduelle
OFPPT/DRIF 190
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BIBLIOGRAPHIE
OFPPT/DRIF 191
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Annexe 1
10/04/2002
OBJET :
Le présent cahier des charges a pour objet de définir les prestations et modalités de
fonctionnement du prestataire pour le transport par camion du fret traité par AIR FRANCE entre
les aéroports de ROISSY Charles de Gaulle, et de HAHN (D-56850).
1. DEFINITION DE LA PRESTATION
Le calage, l’arrimage des contenants d’AIR FRANCE dans le camion, ainsi que le bâchage se
font sous le contrôle et la responsabilité du prestataire représenté par son chauffeur.
Pour le transport des frets spéciaux (périssable, fret fragile ou dangereux, ordinateurs, etc..), il
sera fait application des règlements ou instructions en vigueur à Air France, lesquels seront
portés à la connaissance du contractant.
Le prestataire s’engagera :
- A respecter les réglementations routières nationales et européennes.
- A respecter les horaires programmés, avec la précision spécifiée.
- A disposer des chauffeurs qualifiés pour le transport de marchandises dangereuses.
1.2. Programme :
Le programme est défini en annexe I. Il est évolutif et peut faire l’objet d’actualisation à chaque
fois que nécessaire, autour d’un programme de référence bi-annuel.
Le programme de référence est établi pour deux périodes de respectivement 7 et 5 mois
conformément aux directives IATA :
OFPPT/DRIF 192
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Tout représentant d’AIR FRANCE, intéressé aux problèmes de l’activité et du transport du fret
peut, sur accord du chef d’escale du centre d’origine ou de son représentant, monter à bord des
unités routières et suivre les opérations et leur déroulement ou accompagner certains frets
spéciaux. Le prestataire s’engage à ne pas s’opposer à cette facilité.
Au départ, les documents (LTA, factures, manifestes, documents douaniers, feuille de route)
seront confiés au chauffeur. Celui-ci devra les remettre au PC fret de Roissy ou de Hahn dès
son arrivée. AIR FRANCE tient dans ses escales, à la disposition du prestataire, la
réglementation compagnie en matière d’acheminement de documents.
Feuille de route :
B- A l’arrivée :
Le chauffeur remet au PC fret la feuille de route avec l’enveloppe de documents fret modèle
DZ.2222. La feuille de route servira également de justificatif de facturation.
Document douanier :
HAHN :
Après son passage chez le prestataire de handling à Hahn, le chauffeur doit se présenter à la
douane pour faire viser le T1, et faire reconnaître les scellés.
ROISSY :
AIR FRANCE bénéficiant d’une procédure « d’auto prise en charge », le chauffeur doit aller à la
« régulation RFS » et présenter les documents douaniers au personnel d’AIR FRANCE.
En cas de plombs rompus, ou de documents douaniers non présentés par le chauffeur, AIR
FRANCE se réserve le droit de récupérer l’amende en douane auprès du prestataire majorée
de 12 %, ceci afin de couvrir les frais de dossier occasionnés.
2.1. Trajets :
Le transport des marchandises se fera essentiellement entre les aéroports de Roissy CDG et
Hahn. Des livraisons ou enlèvements, de fret directement chez des clients d’AIR FRANCE, aux
environs des différents aéroports ne seront pas demandés, ceci afin d’optimiser la prestation.
OFPPT/DRIF 193
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2.2. Matériel :
Le prestataire s’engage à fournir à AIR FRANCE des camions équipés pour le transport sous
douane (plombables) et en l’état de contenants avion standards. Les véhicules devront pouvoir
prendre au minimum quatre palettes d’une hauteur de trois mètres.
Equipements spécifiques :
- Rouleaux pour palettes « avion » (système de type hydraroller)
- Suspension à coussin d’aire
- Marquage des camions (tracteurs et semis).
Par arrêté préfectoral du 7 juin 1994, les véhicules entrant dans les zones réservées des
aéroports doivent porter de façon visible et fixe et sur chaque côté ou sur l’avant et l’arrière du
véhicule un identifiant de la société pour laquelle le conducteur travaille. Cet identifiant devra
avoir au moins 40 sur 20 cm.
Le transporteur devra mettre en ligne en permanence des camions en bon état de marche et
veiller à l’entretien ou aux réparations de ses camions, en particulier, lorsque AIR FRANCE fera
mention des avaries éventuelles.
Les horaires qui seront fixés d’un commun accord entre Air France et le transporteur seront à
respecter scrupuleusement avec la précision de plus ou moins 15 minutes. La mesure de la
qualité de service, effectuée par AIR FRANCE, sera prise en compte trois mois après le début
de la prise d’effet du contrat. Cette mesure concernera les indicateurs suivants :
- Heure de présentation au PC camions (tampon horodateur d’AIR FRANCE faisant foi) pour
l’import et l’export.
- Heure de prise des documents au PC camions (tampon horodateur d’AIR FRANCE faisant
foi) pour l’export seulement.
Un relevé mensuel des mesures sera adressé au transporteur pour affermir une démarche de
progrès commune.
Le prestataire devra s’assurer qu’au moins 90 % des transports réalisés sont livrés dans les
temps de transits prévus. Si ce taux n’est pas atteint, une pénalité à définir ultérieurement sera
appliquée.
De plus, le prestataire et AIR FRANCE se réuniront si nécessaire pour analyser les causes de
retard et modifier l’organisation en place afin d’améliorer les processus d’acheminement et la
qualité de service.
2.5. Divers :
Dérogations de circulation :
Le transport du fret AIR FRANCE doit pouvoir être effectué tous les jours y compris les week-
ends et les jours fériés. Le transporteur devra donc obtenir auprès des autorités des pays
concernés les dérogations appropriées et en fournir une copie à AIR FRANCE.
OFPPT/DRIF 194
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Réactivité :
Le prestataire devra être à même de supporter l’annulation d’un transport programmé avec un
préavis de douze (12) heures.
3.1. Prix :
Les prix devront être conformes aux dispositions de la loi n° 92-1445 du 31/12/1992 relative aux
relations de sous-traitance dans le domaine du transport routier de marchandises. Ils doivent
permettre de couvrir les charges entraînées par les actions légales et réglementaires,
notamment en matière sociale et de sécurité, les charges de carburant, d’entretien et
d’amortissement des véhicules.
Ils seront révisés annuellement à la date anniversaire de début d’activité.
3.2. Facturation :
Le transporteur établira une facture mensuelle à laquelle seront joints les relevés de transport et
les feuilles de route dûment visées par AIR FRANCE. La facturation sera à adresser le 10 du
mois suivant au service approprié.
AIR FRANCE doit disposer de toutes les facilités pour accéder au contrôle de cette facturation.
La facture reprendra donc les détails suivants :
- Numéros des vols-camions et dates
- Détail des relations
- Détail des km
- Irrégularités
- Tarif par vol-camion effectué
Après vérification et accord de paiement, les factures seront réglées à 30 jours fin de mois de
facturation par le service financier d’AIR FRANCE.
3.4. Assurance :
Les transports effectués pour le compte d’AIR FRANCE sont des transports dits de substitution,
assimilés à des avions. L’assurance des marchandises transportées sur des camions est liée à
la Convention de Varsovie. Le prestataire devra donc s’engager à aligner sa limite de
responsabilité sur celle des compagnies aériennes.
OFPPT/DRIF 195
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Toute action en responsabilité doit être intentée sous peine de déchéance dans un délai de 2
ans à compter de l’arrivée à destination ou du jour de l’arrêt du transport.
Le prestataire sera le seul responsable des dommages ou préjudices causés de quelque
manière que ce soit, tant à son matériel ou à son personnel qu’aux marchandises transportées
par lui dans les conditions fixées par la CMR, sous réserve des termes ci-dessus relatifs à la
Convention de Varsovie, ainsi qu’à tout tiers, et trouvant directement ou indirectement, en
totalité ou en partie, leur origine dans l’accomplissement des opérations de mise en place, de
manutention et de transport, effectuées par lui.
Le prestataire fournira à AIR France une attestation d’assurance qui justifie des garanties telles
que décrites ci-dessus, à l’égard des tiers, ainsi que vis à vis des marchandises et choses
transportées ou confiées sous sa responsabilité.
OFPPT/DRIF 196
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Annexe 2
10/04/2002
Le présent appel d’offres concerne le transport du fret d’AIR FRANCE entre les aéroports de
Roissy Charles de Gaulle et de Hahn.
2.2 Assurances :
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2.5 Variantes :
Le délai de validité des offres est fixé à 90 jours à compter de la date limite de remise des
offres.
Le dossier d’appel d’offres demeure la propriété intellectuelle d’AIR FRANCE. Les variantes
présentées par les transporteurs demeurent leur propriété intellectuelle jusqu’à la signature de
leur éventuel marché ultérieur.
OFPPT/DRIF 198
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OFPPT/DRIF 199
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Annexe 3
ROISSY HAHN
17h30 3h30
Lundi 2 départs 2 départs
23h00 9h30
17h30 3h30
Mardi 2 départs 2 départs
23h00 9h30
17h30 3h30
Mercredi 2 départs 2 départs
23h00 9h30
17h30 3h30
Jeudi 2 départs 2 départs
23h00 9h30
17h30 3h30
Vendredi 2 départs 2 départs
23h00 9h30
3h30
Samedi 0 départ 2 départs
9h30
17h30
Dimanche 2 départs 0 départ
23h00
OFPPT/DRIF 200
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Annexe 4
COUTS DIRECTS
1° Variables par km :
CARBURANT .............................................................................................. €/KM
PNEUMATIQUES ........................................................................................ €/KM
ENTRETIEN – REPARATIONS ................................................................... €/KM
PEAGES ET FERRIES................................................................................ €/KM
2° Fixes par an :
SALAIRES ET CHARGES........................................................................... €/KM
FRAIS DE ROUTE....................................................................................... €/KM
ASSURANCES + CPA................................................................................. €/KM
TAXES ET COTISATIONS .......................................................................... €/KM
RENOUVELLEMENT TRACTEUR.............................................................. €/KM
RENOUVELLEMENT SEMI-REMORQUE .................................................. €/KM
FINANCEMENT DE L’ENSEMBLE ............................................................. €/KM
COUTS INDIRECTS
OFPPT/DRIF 201
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Annexe 5
Renseignements financiers
MICHA INTERNATIONAL
A noter
- Les éléments financiers sont systématiquement affichés en euros.
- Le calcul de l’évolution (%) des éléments tient compte de la durée des exercices.
Au 30/09/2002 ©ª Au 30/09/2001
Comptes sociaux
Sur 12 mois en EU % Sur 12 mois en EU
Eléments bilantiels
Eléments d’exploitation
OFPPT/DRIF 202
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Introduction :
La « correction » d’un sujet concernant une réponse à un appel d’offre ne peut être unique.
Toute solution doit prendre en compte différents paramètres à savoir :
Il me semble donc judicieux d’être dans une logique selon laquelle je propose des pistes qu’il
conviendra pour chaque groupe d’approfondir ou de développer compte tenu des choix et
orientations retenues.
D’autre part, cette trame de correction est destinée à des correcteurs n’étant pas à priori des
spécialistes de l’exploitation route. L’objectif étant néanmoins d’assurer une continuité avec les
mises en situations précédentes, j’intègrerai donc des données issues des formations
dispensées précédemment par divers spécialistes.
Liaison
Le présent appel d’offre concerne le transport de fret aérien de la compagnie Air France entre
Roissy CDG (95) et Hahn en Allemagne (56850) par camions.
Contenants
Ce transport se fera dans des contenants aéronautiques appartenant à Air France. Il s’agit
uniquement de palettes aériennes de type PLD, MCD, jusqu'à SCD (hauteur : 3m).
• Fret fragile
• Matières dangereuses
• Matériel électronique
• Périssable
• Etc
OFPPT/DRIF 203
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• Chargement / Déchargement : Roissy Charles de Gaulle (95) deux fois par jour.
• Chargement / Déchargement : aéroport de Hahn en Allemagne, deux fois par jour.
Contraintes Solutions
Contraintes techniques Circulation 6 jours/semaine Dérogation de circulation pour
Chaque semaine de l’année le week-end et jours fériés.
Modification des itinéraires les
jours concernés.
Risques de routes Circulation sur axes
impraticables (verglas, autoroutiers.
neige,…) en hiver en Lorraine,
au Luxembourg et en
Allemagne
Vol. Utilisation de semi remorques
carrossées fourgon et transit
sur sites sécurisés.
Changement heures été/hiver : Négocier un délai de retard
délais plus courts pour réaliser pour ce week-end.
la prestation.
Contraintes d'exploitation Gestion complexe des Recours à des chauffeurs de
découchés conducteurs. Metz.
Délai de livraisons de 8H 00. Mise en place de relais
chauffeurs.
Manque d'homogénéisation des Recours exclusif à des
règles régissant le transport chauffeurs français.
routier de marchandises au
sein de l’UE.
Transport par palettes. Préavis pour les denrées
périssables.
Contraintes commerciales Annulation de vol. Préavis de 12H 00 donné par
Air France au prestataire en cas
d’annulation de vol.
Remontée de l'information : GPS, tableaux de bord, service
fluidité absolue. dédié.
Notre plan de transport est basé sur le principe d’un relais sur notre site sécurisé à Metz. Ce
système fait appel à six chauffeurs français, résidant dans la banlieue de Metz. Ceux-ci seront
tous embauchés afin de répondre à l’appel d’offre.
OFPPT/DRIF 204
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Principe : le conducteur effectue uniquement la relation Metz – Hahn puis Hahn – Metz. Par
conséquent, aucun conducteur n’effectue un même vol Air France Cargo de bout en bout. Le
principe est le même pour le trajet CDG – METZ.
Le conducteur remonte un véhicule, chargé au préalable à CDG, de Metz à Hahn, afin d’en
assurer la livraison. Une fois la livraison effectuée, ce même chauffeur attend le vol suivant,
assiste au chargement du véhicule puis redescend sur le site de Metz. Ici, un autre chauffeur
récupère le véhicule et achemine la marchandise jusqu’à Roissy CDG. Sur le même principe
que pour la relation Metz – Hahn, le chauffeur attend le vol suivant, charge le véhicule puis
remonte sur Metz.
Itinéraire emprunté :
La vitesse moyenne sur l’ensemble du trajet Roissy-Hahn sera approximativement de 73 km/h
• Kilométrage: 500 km
• Temps de parcours: 6h45 de conduite et 45 minutes de pause à notre site de Metz
• Itinéraire (via Reims, Metz et Luxembourg) : A104, A4 (E50), A4 (E17), A31 (E25/E21),
A31 (E25), A30, N52, D521, D25, D16
• Péages: 55 Euro pour un trajet effectué sur le territoire National, 1250 Euro par an pour
les trajets réalisés au Luxembourg et en Allemagne (Achat de l’Euro vignette par
véhicule 4 essieux)
Réglementation sociale : notre plan de transport s’effectue dans le strict respect des
législations en vigueur (règlement CEE n° 3820/85 et 3821/85).
Temps de conduite : nos chauffeurs n’effectuent jamais plus de 9H00 de conduite journalière.
• trajet Metz – Hahn : 2H30
• trajet Hahn - Metz: 2H30
• trajet Metz - Roissy CDG: 4H30
• trajet Roissy CDG - Metz: 4H30
Les conducteurs effectuant la relation Metz – Hahn travaillent en plus 1H30 pour le compte de
notre entreprise (30minutes changement de véhicule et transmission des informations par le
conducteur venant de CDG et 1 heure pour le déchargement à Hahn,…).
OFPPT/DRIF 205
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Temps de repos :
• Relation Metz – Hahn : 16H 00 de repos possible journalier pris à Metz (si activité
unique dédiée à cet appel d’offre)
• Relation Metz – Roissy CDG : repos fractionné d’une durée continue de 7H 30 à 8H 30,
suivi d’un bloc de repos mini de 8H 00 pris à Metz le jour suivant, conformément à
l’article 8 du règlement 3820/85.
Travail de nuit :
Pour le calcul de la rémunération des heures de nuit, la logique retenue est une majoration de
+ 20% du taux horaire de base (mensuel)
Détail de l’itinéraire
Trajet CDG-Metz
• Kilométrage: 340 km
• Temps de parcours: 4h30
• Itinéraire (via Reims) : A104, A4 (E50), A4 (E17), A31 (E25/E21)
Trajet Metz-Hahn:
OFPPT/DRIF 206
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• Kilométrage: 160 km
• Temps de parcours: 2h15
• Itinéraire (via Luxembourg) : A31 (E25), A30, N52, D521, D25, D16
Trajet spécifique à J7 :
• Kilométrage: 194 km
• Temps de parcours: 2h45
• Itinéraire (via Crusnes, 54) : A31 (E21), A30, N52, D521, D57, D27, D16, N4, N31, A4,
A6, A1 (E44)
Voir en annexe
Contraintes et risques
Les Transports MICHA s’engagent à effectuer la présente prestation 7 jours sur 7 et ceux tout
au long de l’année. Il s’ensuit qu’une demande de dérogation de circulation est nécessaire pour
les trajets ayant lieu le dimanche et les jours fériés.
En France, ces dérogations sont à obtenir auprès de la DDE de Nancy. Elles sont valables pour
une durée de un an et renouvelable à chaque échéance. Dans cette optique, Air France Cargo
devra fournir une lettre d'intention aux Transports MICHA, attestant la relation commerciale
entre les deux parties. De plus, ces dérogations étant délivrées au compte goutte par les
préfectures, Air France Cargo devra appuyer les Transports MICHA dans leur démarche.
Un préavis de 12H00 est exigé par le transporteur, sous réserve de pénalités. Le présent plan
de transport devra être réétudié à chaque actualisation du programme de référence établi
conformément aux directives IATA, tous les cinq et sept mois
OFPPT/DRIF 207
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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Trajet de délestage
Si pour une raison quelconque (travaux, catastrophes naturelles, enneigement des axes
routiers…) nous ne pouvons pas emprunter l’itinéraire principal, un trajet de délestage sera
établi, en temps voulu et suivant l'emplacement du véhicule, grâce au système GPS
embarqué.
Le matériel
• Boîtier GPS + antenne1250 € sans option (écran, stylo, capteur gas oil…)
• Pose 138 €
• Communication (forfait mensuel 80 € par mois et 53 € pour 350 messages)
Pour assurer cette rotation, il est fait appel à six conducteurs, tous originaires de la région de
Metz. Ils seront affectés en intégralité ou en partie sur la réalisation de cette prestation.
Les chauffeurs reçoivent systématiques une formation ADR.
OFPPT/DRIF 208
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4- VALORISATION dU PROJET :
L’objectif est d’obliger le stagiaire à collecter des coûts auprès des prestataires concernés et
de ne pas se limiter aux moyennes calculées par le CNR ou tout autre organisme.
Il devra par exemple dans la détermination du coût :
- G.O. prendre contact avec les prestataires gérant les cartes GR, DKV,..
- Remplacement et financement de l’ensemble prendre contact avec des constructeurs ou
organismes de locations, de financement,..
- Pneumatique prendre contact avec Michelin pour connaître le prix d’un pneu ou le coût
d’un entretien au kilomètre,..
- (….)
.
4-4 : Proposition tarifaire :
Le détail des éléments ayant permis de compléter la fiche tarifaire donnée par le client est joint
en annexe 1 et 2. Au prix de revient, il conviendra d’ajouter une marge.
OFPPT/DRIF 209
Résumé de théorie et Module 14 : Gestion d’un centre de profit
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COUT DIRECTS
1° Variable par Km
CARBURANT 0,2275 €/ Km
PNEUMATIQUES 0,0270 €/ Km
ENTRETIEN - REPARATIONS 0,0660 €/ Km
PEAGES ET FERRIES 0,1096 €/ Km
TOTAL terme kilométrique 0,4310 €/ Km
TOTAL Charges kilométriques 276 632,00 €/ An
2° Fixes par an
SALAIRE ET CHARGES 157 296,63 €/ An
FRAIS DE ROUTE 16 897,92 €/ An
ASSURANCES + CPA 6 422,00 €/ An
TAXES VEHICULES 1 264,00 €/ An
RENOUVELLEMENT ET 86 200,00 €/ An
FINANCEMENT DE L’ENSEMBLE
TOTAL coût Périodique 268 081,00 €/ An
COUT INDIRECTS
CHARGES DE STRUCTURE 60 524,00 €/ An
En annexe 4 et 5, sont donnés des exemples de travaux réalisés par des stagiaires.
L’une des vertus de ce travail est d’obliger le stagiaire à structurer son approche dans le cadre
du coût de revient et de l’obliger à prendre en compte toutes les sources possibles (empiriques,
comptables, statistiques,…).
Toute personne ayant eu à gérer un tableau de bord, sait qu’il est impossible d’établir un
« tableau de bord type ».
Néanmoins, quelle que soit l’activité de l’entreprise, les indicateurs à retenir doivent permettre
de contrôler :
OFPPT/DRIF 210
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Concernant les points 1-2-3, les livres cités en bibliographie permettent d’avoir une liste
relativement complète (une centaine d’indicateurs et de ratios d’exploitation) mais non
exhaustive des indicateurs pouvant figurer dans un tableau de bord d’exploitation.
Il est surtout important que le stagiaire comprenne l’intérêt qu’il peut y avoir dans une situation
définie de suivre tel indicateur ou ratio.
Pour aborder cette partie, il peut être envisageable pour l’intervenant concerné de distribuer des
tableaux de bord réels et de demander aux stagiaires de cerner les points de convergences et
les points de divergences de chacun d’entre eux.
Concernant le point 4, il convient de remarquer que le client impose dans son cahier des
charges une qualité de service.
Chaque point devra donc être répertorié et une organisation permettant la collecte des
informations et le suivi de ces indicateurs devra être mise en place.
OFPPT/DRIF 211
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Définition de
CRITERES Niveau d'exigence Situation inacceptable
l'indicateur
Mesure la ponctualité à Au maximum, 90 % des L'ensemble routier
l'arrivée des camions au chauffeurs respectent arrive au-delà des 15
Ponctualité
PC fret corrigé à 15 mn. l'heure d'arrivée sans mn.
écart de plus de 15 mn.
Mesure la disponibilité 99% des ensembles L'entreprise de
Disponibilité des du transporteur en répondent aux exigences transport ne dispose
équipements matière d'équipement du client. pas de l'équipement
adapté à la prestation. spécifique.
Mesure l'absentéisme Au delà de 4%, le niveau Répétition abusive des
des chauffeurs au d'absentéisme doit être absences.
Absentéisme
départ de l'envoi. considéré comme trop
élevé.
Mesure le niveau de Au delà de 5%, le Renouvellement
Turnover renouvellement des turnover peut nuire à la continue des
chauffeurs. qualité de la prestation. chauffeurs.
Mesure le pourcentage 85% des appels sont L'exploitant ne répond
d'appels traités par le traités avec un temps pas à l'appel ou dans
Accueil
service d'exploitation et d'attente de moins de 15 un délai supérieur à 15
téléphonique
le temps d'attente mn. mn.
(attente)
moyen avant d'obtenir
un correspondant.
Mesure le taux de Le niveau ne doit pas Le chauffeur ne
documents manquant dépasser 2.5% présente aucun
Documents
(LTA, facture, manifeste, document.
manquants
document douanier,
feuille de route)
Le chauffeur dispose de 100% des chauffeurs Le chauffeur réalise la
toutes les formations sont en accord avec la prestation sans
Qualification des
indispensables pour réglementation formation au préalable
chauffeurs
réaliser la prestation
(FIMO, FCOS, ADR)
Cet indicateur mesure le L'exploitant doit avoir L'exploitant ne parvient
Réponse en temps temps nécessaire à pris note des exigences, pas à renseigner le
voulu au besoin l'exploitant pour appeler le chauffeur et client.
d'information du répondre aux attentes renseigner le client dans
client du client en matière de un délai maximum de 5
suivi de l'expédition. mn.
(…..)
OFPPT/DRIF 212
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