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XERCICE 1 Centre de coût, centre de recettes et centre de profit
La direction générale d’un groupe industriel et commercial voulant être sûre que toutes
les divisions/départements de l’entreprise gèrent leur activité en fonction de marges et de
résultats a décidé d’instaurer des comptes de résultat pour chaque division ou département.
Les responsables d’usine se voient ainsi dotés d’un compte de résultat dont ils ont la respon-
sabilité. Ils achètent la matière 1re auprès des fournisseurs qu’ils souhaitent au prix qu’ils
ont toute liberté de négocier. Ils revendent ensuite en interne les produits fabriqués dans
l’usine à un prix fixé par la direction générale. Leurs « ventes » se font en interne et corres-
pondent à la quantité demandée par les responsables de magasin et les filiales à l’étranger.
Les responsables de magasin sont également responsables de leur compte de résultat. Ils
doivent acheter auprès de l’usine du groupe la plus proche les quantités dont ils ont besoin.
Ils vendent ensuite aux clients qu’ils souhaitent et au prix qu’ils veulent.
Les responsables de filiale sont également évalués par rapport à leur compte de résultat. Ils
ont la possibilité d’acheter les quantités qu’ils souhaitent auprès de l’usine du groupe qu’ils
choisissent et peuvent négocier le prix d’achat des produits en mettant en concurrence le
prix des produits vendus par les usines du groupe avec le prix des mêmes produits venant
d’autres entreprises. Ils sont ensuite responsables de trouver les clients et de négocier avec
eux le prix de vente.
■ Dire si l’usine, le magasin et la filiale peuvent être considérés comme un centre de coût,
un centre de recettes ou un centre de profit.
Z OOM ’ S – E XERCICES C ORRIGÉS DE C ONTRÔLE DE G ESTION
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Les usines sont des centres de coût car le pouvoir des responsables d’usine s’exerce sur les
coûts en décidant des quantités achetées et du prix d’achat. Les magasins sont des centres de
recettes car les responsables de magasin décident du prix de vente et des quantités vendues.
Achat Prix de
Coût par Coût par Coût par
de matière vente au
produit : produit : produit :
1re pour client :
20 € 30 € 30 €
10 € 120 €
■ À partir des données disponibles, quels sont les prix de cession interne (PCI) qu’il est
possible de fixer pour les 2 centres de responsabilité CR1 et CR2 ?
■ Quel est le PCI qui semble le plus pertinent pour CR2 afin de mettre en évidence sa
performance économique ?
■ En retenant la réponse formulée à la question précédente, quel est le problème dans
la répartition des bénéfices au sein de l’entreprise lorsqu’on crée un compte de résultat
par centre de responsabilité pour une unité de produit ?
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centres de responsabilité n° 2 et n° 3. On peut considérer cela injuste car tout effort en termes
de coût ou de qualité du produit au niveau du centre de responsabilité n° 1 ne sera pas reflété
par un bénéfice croissant au niveau du centre de responsabilité n° 1.
Le calcul du bénéfice unitaire pour le produit vendu par CR 3 au client final est le suivant :
Bénéfice unitaire de l’entreprise sans passer par les PCI : 120 – (10 + 20 + 30 + 30) = 30 €
Bénéfice unitaire de CR 1 : 30 – 30 = 0 €
Bénéfice unitaire de CR 2 : PCI de CR2 – PCI de CR 1 – Coût interne de CR2
soit (90 – 10) – (10 + 20 + 30) = 80 – 60 = 20 €
Bénéfice unitaire de CR 3 : PCI de CR3 – PCI de CR 2 – Coût interne de CR3
soit 120 – (80 + 30) = 10 €
Bénéfice unitaire de l’entreprise en passant par les PCI :
(30 – 30) + (80 – 60) + [120 – (80 + 30)] = 0 + 20 + 10 = 30 €
Remarque : on retrouve bien le même montant selon les deux modes de calcul (à savoir 30 €).
Une entreprise est divisée en centres de profit régionaux. Le responsable d’un centre de
profit pour un pays de l’Europe de l’Est est évalué sur sa capacité à accroître le bénéfice
de son centre de profit. Sa rémunération variable est d’1 % de l’accroissement du résultat
d’exploitation. Voici les éléments prévisionnels pour le mois prochain :
– au niveau de la production, le volume fabriqué devrait être de 10 000 produits pour un
coût variable de 500 000 € et un coût fixe de 2 000 000 € ;
– les coûts administratifs sont fixes et devraient être d’un montant de 100 000 € ;
– les coûts commerciaux devraient être d’un montant variable unitaire de 100 € et d’un
montant fixe total de 200 000 € ;
– le prix de vente unitaire devrait être de 400 € ;
– les ventes devraient être de 8 000 produits. Tous les produits sont similaires et vendus
dans les mêmes conditions.
Le bénéfice du mois présent devrait être de 50 000 €. Le stock à la fin du mois actuel
devrait être nul.
L’évaluation du stock se fait au coût complet.
Thème 1 • Les centres de responsabilité et les prix de cession interne
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■ Nouvelle méthode d’évaluation du stock de produits finis. Faire les calculs pour le mois
prochain avec une production de 10 000 produits puis de 20 000 produits avec l’éva-
luation du stock de produits finis au coût variable (en anglais, attention aux faux-ami,
on parlerait de « direct costing method »).
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(a) 2 000 000 + 500 000 8 000 : soit un coût de production unitaire de 150 € multiplié par le volume des ventes. En effet, le
20 000 10 000
coût variable unitaire de production de 50 € ne change pas. Le coût fixe unitaire de production est en revanche divisé par deux en
doublant la production (passage de 200 € à 100 €).
Une entreprise est divisée en centres d’investissement par zone géographique. La perfor-
mance de ces centres d’investissement est évaluée sur la base d’un retour sur investissement
(ROI) calculé de la manière suivante :
Résultat net d'exploitation de l'année
ROI (année N) =
Actif économique net de début d'année
Cette entreprise se situe dans un secteur d’activité en pleine croissance où de lourds inves-
tissements sont nécessaires pour augmenter les capacités de production et de vente ; en
outre, l’impact de cet investissement ne se fait pleinement ressentir au niveau des ventes
qu’au bout d’un an en moyenne.
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moyenne implique de prendre en compte des investissements qui ont lieu durant l’année mais
qui n’ont pas d’effet sur le compte de résultat d’exploitation de l’année.
De même si on suppose que l’entreprise est en pleine croissance on n’a pas à se préoccuper
de désinvestissements (qui a priori seront faibles ou nuls).