Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Université Virtuelle de Tunis

Management de projets
Les outils spécifiques de la gestion
des petits projets

Anis JABLOUN

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Les outils spécifiques de la gestion des petits projets

12.1 Le lancement du projet

Lorsque le chef de projet reçoit son cahier des charges, après l’avoir fait approuver et signer
par son maître d’ouvrage, il va démarrer le projet et en particulier mettre en place l’équipe
de ceux-ci qui vont être concernés par ce projet, et surtout les informer, ainsi que leur
propre hiérarchie, de ce que l’on attend d’eux, afin de mieux les motiver.

Par ailleurs, le chef de projet doit définir une stratégie de réalisation de son projet, seul ou
avec sa propre hiérarchie. Enfin, il faut clarifier le rôle de chacun, afin de lui éviter de tout
lire pour savoir ce qu’il a à faire.

EXEMPLE DE NOTE DE LANCEMENT

1- Objet précis du projet
• Dispositions précises avec la hiérarchie sur les particularités du projet : risques pris, enjeux, priorités.
• Limites de responsabilités des acteurs du projet : rôle et interventions prévus de la hiérarchie : du
commercial. Cotraitance ou sous-traitance prévues.
2- Limites réelles de fourniture
• Telles qu’elles sont désormais définies (et non pas telles qu’elles ont été à un certain moment de
l’avant-projet).
3- Interlocuteurs
• Nom du maître d’ouvrage, existence éventuelle d’un comité de pilotage et rôle de celui-ci.
• Noms des responsables des tâches du projet.
4- Découpage du projet
• Il s’agit ici de l’organigramme des tâches qui est décrit ailleurs et dont nous nous contenterons de dire
que ce type de découpage s’adapte tout aussi bien aux petits projets qu’aux autres types de projets.
5- Particularités du projet
• Par spécialité concernée,
• Achats éventuels,
• Sous-traitants,
• Essais,
• S.A.V.
6- Gestion du projet
• Coûts : budgets de chacun, système de suivi retenu,
• Délais : grandes lignes ou planning. Contraintes et risques identifiés,
• Qualité : niveau retenu.
7- Organisation – Communication
• Dans l’équipe de projet : réunions internes, tableaux de bord, revues.
• Avec la hiérarchie : rapports d’avancement…
• Avec le maître d’ouvrage : reporting.

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12.2 La planification

Tenir les délais, c’est évidemment aussi important sur les petits projets que sur les gros. Et
pourtant il est fréquent que la planification des petits projets soit mal faite, ou même pas du
tout. On sait bien qu’il faudrait faire quelques chose, mais quoi ?

Les particularités des petits projets

- Durée courte, voire très courte,

- Peu de tâches identifiées,
- Peu ou pas de spécialistes,
- Influence très importante d’un retard sur le projet,
- Présence fréquente de plusieurs petits projets simultanés qui se gênent
mutuellement.
Le PERT répond à tous ces impératifs.

Le PERT ne nécessite pas toujours l’emploi d’un ordinateur pour être mis en œuvre, dès
lors que le nombre de tâches est limité : pour fixer les idées, 20 à 30 tâches suffisent à
identifier les problèmes de délais d’un petit projet et à les résoudre.

Le PERT n’est pas seulement une technique de planification, mais aussi une méthode
d’aide à la décision.

Un « petit » PERT, réalisé à la main et ne prenant en compte que les durées des tâches,
sans se compliquer l’existence avec les probabilités, est donc l’outil par excellence pour
mener à bien de nombreux petits projets. Il s’agit donc d’appliquer la méthode CPM.

Habituellement, les gens savent définir les contraintes entre les tâches, quitte à faire des
hypothèses simplificatrices, puisqu’il n’y a pas beaucoup de tâches. Ce qui gêne souvent,
c’est la détermination des durées : on ne sait pas si la tâche T va durée 5 ou 10 jours, par
exemple. Quand vous faites votre première analyse, la durée « la plus crédible », par
exemple 7 jours.

Calculer vos dates, trouvez votre chemin critique. De deux cas l’un : ou le chemin critique
ne passe pas par T, et dans ce cas, pas la peine de se tracasser, ou il y passe, et on fait ses

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optimisations en prenant comme durée 7, puisque c’est actuellement la bonne. Plus tard,
quand le projet aura avancé, on s’apercevra que la durée de T est mieux connue :
inférieure à 7 ? Tout va bien. Supérieure à 7, par exemple 10 ? On calcule et on optimise.

12.3 Un exemple de planification d’un petit projet

Un responsable des travaux d’un négociant en huile d’olive en gros qui doit réaliser un
atelier de stockage et d’embouteillage d’huile d’olive, à installer dans un bâtiment existant
et désaffecté (ancien atelier de mécanique). Il y a à faire disparaître (terrassements) les
socles de béton des anciennes machines, à commander et installer (après avoir préparé
l’infrastructure pour les recevoir) les réservoirs de stockage et le matériel d’embouteillage.

On dispose d’un portique de manutention, qui est à réviser, et qui ne peut servir pour le
montage. Il est à noter enfin que l’atelier, de forme allongée, comporte une zone de
stockage et une zone d’embouteillage. C’est la zone embouteillage qui est desservie par le
portique roulant.

La direction générale désire que la durée totale ne dépasse pas 3 mois, c’est-à-dire 13
semaines.

12.3.1 Analyse logique et étude graphique

Le tableau suivant nous donne les tâches, les contraintes et les durées (unité de temps est
la semaine).

Dans ce projet, le chef de projet va se limiter à 9 tâches. Les responsables de certaines de

ces tâches seront probablement amenés à les subdiviser en un certain nombre de sous-
tâches. Par ailleurs, il n’y a ici que des contraintes fin à début, c’est-à-dire des successions
de tâches.

Les 3 dernières colonnes donnent les prévisions en 3 types de main-d’œuvre (chef de

projet, acheteur et opérateurs).

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Durée
N° Tâches Prédécesseur Successeur
(semaines)
Ingénieurs Monteurs Acheteurs

Commande et livraison des

A - E 7 - 1 1
citernes de stockage.
Commande et livraison du
B - G 3 1 2 -
matériel d’embouteillage.
Démontage matériel existant et
C - D, F, H 5 1 4 -
terrassement
Exécution de l’infrastructure des
D C E 5 - 1 2
citernes de stockage
Installation des citernes de
E A, D I 5 - 1 1
stockage.
Exécution de l’infrastructure du
F C G 3 - 1 1
matériel d’embouteillage.
Installation du matériel
G B, F I 3 - 1 -
d’embouteillage.
Révision du portique de
H C I 7 1 - -
manutention.
I Essais de réception. E, G, H - 1 1 - -

- Le diagramme en réseau suivant (figure 1) indique les durées, dates au plus tôt et au
plus tard, et le chemin critique :

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Ce réseau utilise la représentation « potentiel », la plus utilisée actuellement. Les tâches sont
représentées par des rectangles, et les contraintes entre tâches par des flèches reliant (fin-
début) ces tâches.

Le chemin critique passe par les tâches C (durée 5), D (durée 5), E (durée 5), et I (durée 1). La
durée totale ressort à 16 semaines. Or on impose 13. Que faire ?

12.3.2 Réduction des délais. Mise au point du planning

- Réduction de la durée des tâches du chemin critique (voir diagramme en réseau

suivant – figure 2)

On va trouver successivement les responsables de l’exécution des tâches C, D, E. Il n’y

a rien à gagner sur I. Le résultat : impossible de réduire C, mais D et E peuvent, en
augmentant les équipes, voir leur durée réduire à 3 semaines. Tous calculs faits, le
délai total tombe à 13 semaines. Le chemin critique s’est déplacé, et passe désormais
par C, H, et I.

- Réduction de la durée par modification de la logique (voir diagramme en réseau

suivant – figure 3)

Supposons que l’on ne puisse réduire la durée ni de D, ni de E. C qui est critique, peut
être découpée en 2 sous-tâches successives, C1 (durée 2 semaines) pour le
terrassement de la partie stockage, et C2 (durée 3 semaines) pour le terrassement du
reste. Dans ces conditions C1 sera suivi de C2 et désormais de E. C2 continuera d’être
suivi seulement de H et F.

On voit qu’on gagne 3 semaines, comme dans le précédent cas, mais cette fois-ci
sans changer la durée d’aucune tâche.

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12.3.3 Représentation du planning en diagramme de Gantt

ou diagramme à barres

Le diagramme représenté correspond au graphe de 16 semaines, tel qu’il ressortait de la

première étude (voir figure 5). Les tâches non critiques sont calées au plus tôt.

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12.3.4 Application de Microsoft Project

Il n’est pas possible d’ignorer et de ne pas utiliser les nombreuses aides informatiques
existant sur le marché.

Parmi les progiciels existants est Ms Project dont la performance est largement suffisante
pour traiter ce genre de projet.

Dans Ms Project, on saisie les données soit par la liste des tâches, soit en traçant
directement le réseau. Son grand intérêt est de tracer directement le Gantt, et surtout
d’intégrer instantanément la mise à jour. C’est pourquoi, même pour de petits projets, ils
apportent une aide précieuse, mais, attention, cela ne dispense pas de faire le premier
graphe à la main.

Il est nécessaire de donner une date de début au projet. Nous avons choisi le 1er juillet
2009. La fin ressort au 20 octobre 2009, compte tenu que la semaine normale de travail
est de 5 jours ouvrés, et qu’il y a un certain nombre de jours fériés chômés.

Le progiciel trace, entre autres, le Gantt. Les marges, qui apparaissent sous forme de
rectangles grisés à la suite des tâches, sont des marges totales, c’est-à-dire qu’elles
indiquent le nombre maximum de semaines supplémentaires dont la tâche concernée
dispose éventuellement pour être exécutée sans modifier la durée totale du projet.

Le logiciel nous donne l’histogramme de charge pour chaque type de main-d’œuvre (ici
les monteurs). Le trait horizontal épais indique la disponibilité (ici 5 monteurs) et les
dépassements de charge à traiter.

Enfin, le « listing » des tâches est fournit, avec les dates de début et de fin au plus tôt et
au plus tard, l’indication de la marge (totale), la durée en semaines, et les ressources
utilisées. En début et en fin de listing sont indiquées les étapes de début et de fin, qui
sont traitées comme des tâches de durée 0. Ces étapes apparaissent sur le diagramme de
Gantt sous forme de petits rectangles ombrés.

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12.4 L’avancement

Prenons un exemple simple. Supposons que nous ayons à réaliser une tranchée de 200 m de
longueur, destinée à poser une canalisation. Compte tenu de la méthode retenue, il faut 5
jours avec deux terrassiers pour réaliser cette tâche.

Au bout de la première journée, on fait le point : on a dépensé 16 heures (c’est-à- dire que
les deux hommes ont travaillé à temps plein). Que peut-on conclure sur les chances de
terminer comme prévu en 5 jours, pour une dépense de 80 heures ? Rien, bien sûr, et
pourtant les indicateurs sont normaux.

La seule façon de savoir si l’avancement est correct est de connaître le nombre de mètres de
tranchée réalisés. Si la longueur creusée est de 20 m, on est en droit de déduire que, si tout
continue ainsi, la tranchée sera terminée en 5 jours comme prévu, et que cela coûtera bien
80 heures comme prévu. Si, en revanche, on n’a creusé que 16 m, et que l’on continue ainsi,
on est déjà fondé à s’attendre à une durée totale, non plus de 5 jours, mais de 6,25 jours, et,
puisque l’on a utilisé 2 hommes pour creuser ces 16 m, cela coûtera 100 heures.

Toujours dans l’hypothèse des 16 m creusés en 1 jour, on s’aperçoit que l’on a utilisé un des
2 terrassiers pendant ½ journée pour un autre travail, les heures réellement utilisées pour la
tranchée sont de 12, et le coût total sera de 75 heures seulement : cela aura donc duré plus
longtemps, mais en même temps, cela aura coûté mois cher.

12.4.1 Avancement physique

Si l’on traduit mathématiquement ce qui vient d’être fait intuitivement, on peut écrire
que, par définition, à chaque instant t d’une tâche en cours, les prévisions d’origine
reviennent à dire que les heures dépensées à cet instant t, rapportées aux heures totales
prévues, sont égales au rapport de la partie de travail à cet instant t sur le travail total à
réaliser.

Ce rapport du travail réalisé au travail total à faire peut s’exprimer en %. Ce % est appelé
l’avancement « physique », car il représente « physiquement » ce qui a été fait par
rapport à ce qu’il y a à faire globalement, quels que soient les aléas, que les ouvriers
travaillent plus ou moins vite que prévu.

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Dans l’exemple ci-dessus, lorsque, au bout de 1 jour de 16 heures, on a réalisé 16 m,

l’avancement physique est de 16%, et le rapport de 16 heures sur 0,16 donne bien 100
heures totales prévues. Si au contraire, on n’a dépensé que 12 heures pour réaliser ces
16% du travail, le rapport 12 sur 0,16 donne bien 75 heures totales à prévoir.
Pour les tâches de réalisation, l’avancement se déduit linéairement de la connaissance du
travail. La grande majorité des tâches de projet, comme les études, ou les achats, par
exemple, où l’avancement ne se déduit pas du nombre de pages de spécifications écrites,
ou de l’épaisseur du bon de commande. Dans ce cas, il faut identifier des « jalons »
significatifs de l’avancement, et de déterminer statistiquement le % habituel des heures
réalisées sur les heures totales dans des cas semblables.

12.4.2 Applications aux petits projets

Le tableau suivant (figure 6) illustre un projet d’aménagement d’un poste de distribution

électrique dans un atelier, confié à un électricien, chef de projet.

Au début du projet, le chef de projet établit un découpage des travaux à réaliser, avec
leur planning de réalisation.
Les différentes tâches à réaliser sont indiquées dans la colonne gauche, avec les
prévisions de réalisation correspondantes dans les lignes P (prévision). Chacune de ces
tâches est affectée d’un coefficient ou « poids » (colonne de droite) représentatif du
pourcentage d’heures nécessaire pour la réaliser par rapport au budget total. La somme
des poids est donc de 100. Elle ne varie pas durant tout le projet.
On indique (en bas à gauche) les évènements physiques marquants auxquels on attribue
un coefficient d’avancement ou « critère d’avancement »correspondant à un pourcentage
d’avancement (ici : 1 pour 40%, 2 pour 60%, 3 pour 75% et 4 pour 100%). Ces coefficients
sont reportés dans les lignes P des différentes tâches.
On peut alors calculer l’avancement total prévisionnel, en faisant mois après mois la
somme de l’avancement de chaque tâche multiplié par son poids, et on le reporte dans la
dernière ligne P en bas du tableau.

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Figure 6 : Pondération de l’avancement

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Exemple d’avancement d’un tout petit projet

Il s’agit d’un projet d’étude d’un meuble spécial, destiné aux voitures des grands trains
internationaux. Ce meuble comporte une armoire frigorifique et devait être associé à
d’autres meubles, ce qui demande une liaison étroite avec le client utilisateur, très exigeant.
Le tout à réaliser en 14 semaines.

Une première estimation, celle qui a servi à faire le devis, donne 14 plans à réaliser, pour
une valeur moyenne de 45 heures par plan. Il est illusoire d’identifier 14 tâches, d’une part à
cause de la trop petite valeur de chaque tâche (45 heures en moyenne), et surtout d’autre
part parce que, dans ce genre de projet, on sait très bien qu’il va y avoir des allées et venues
avec le client, obligeant parfois à des retours en arrière, incompatibles avec une planification
PERT.
Le chef de projet, prenant globalement ce projet comme une seule tâche, a essayé
d’identifier des étapes, avec des points de passage obligés pour continuer la tâche.
C’est ainsi qu’il a identifié :
Durée (h) total (h) Aph
- Dessin d’ensemble d’après le CdC client 120 120 20
- Discussion maquette avec client (doc. Prélim.) 30 150 25
- Etude plans de détail mécaniques 120 270 45
- Etude frigo 30 300 50
- Etude électrique 40 340 56
- Intégration des plans d’ensemble 40 380 63
- Approbation client 20 400 66
- Exécution plan de détail 120 520 86
- Dessins terminés, approb. Finale (docs BPE) 20 540 90
- Provisions pour reprises 10% 60 600 100

L’avancement physique indiqué ici (Aph) est le rapport du nombre d’heures cumulées
prévisionnelles sur le nombre d’heures totales.
Voici un tableau de bord que le chef de projet s’est constitué en utilisant ces données :

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Heures
Heures Heures
Evènement Aph totales RAF
dépensées dép./Aph
retenues
0 0 0 0 NS 600 600
3 Plan d’ensemble terminé 20 130 650 600 470
4 Fin discussions avec le client 35 150 600 600 450
5 Etude mécanique en cours 45 230 657 600 370
6 Fin étude mécanique 300 666 650 350
7 --

(NS : non significatif)

Sur ce tableau, on voit à la fin de chaque période de suivi (ici la semaine) :

- Semaine 3 : malgré le rapport 650, le chef de projet estime qu’il se rattrapera et indique
600, d’où le RAF de 600 – 130 = 470
- Semaine 4 : tout est bien rentré dans l’ordre.
- Semaine 5 : nouveau dérapage (657). Le chef de projet estime encore qu’il se rattrapera.
- Semaine 6 : le dérapage se confirme (666). Le chef de projet se rend à l’évidence et prévoit
de prendre des mesures réductrices : il vise 650.
-…
On voit ainsi un outil simple (même pas besoin de l’informatique) qui permet au chef de
projet de suivre chaque semaine son projet, et de très bien se rendre compte s’il dérape et
s’il peut se rattraper ou non.

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