Gestion de Projet

Formulation et Management de Projets
1. Introduction
Par:
Dr. Hind Kabaili
Agenda
• Définitions
• Historique
• l’apparition de la gestion de projet
• Le découpage en phase
• conception
• planification
• réalisation
• terminaison
Introduction deux aspects de la
• Organisation / gestion de projet
Management
– coordination Facteurs
– hiérarchie humains
– communication
– conflits
• Technique
Outils et
– Pert
techniques
– Gantt
– Gestion des risques,
coûts et délais 3
Projets et activités traditionnelles
Projet Activités traditionnelles
Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Début et fin définis Continu
Equipe temporaire Organisation stable
Unicité et complexité du projet Répétitif et bien
compris
Date de fin et coûts totaux Temps et coût basés sur
difficiles à prévoir l'expérience des
années antérieures
4
Définitions : Projet
• Selon [Wysocki]
– Une séquence d’activités uniques, complexes et
connectées, avec pour but d’atteindre un objectif.
Ceci devant être réalisé à l’intérieur d’un cadre
temporel, d’un budget et en respect de
spécifications.
• Selon le PMI (Project Management Institut)

– Un projet est une entreprise temporaire visant à
créer un produit et/ou un service unique
Le triangle O-C-D (Objectif -Coûts-Délais)
• Un projet comprend un objectif défini devant être

livré dans un délai et à un coût convenu
• Un système dynamique à maintenir en équilibre

– Chaque changement déséquilibre le projet
Objectif
PROJET
Coûts Délais
Le triangle revu Objectif
Différenciation Budget - Limite du projet
Ressources (Scope)
• Frontières (Scope)
– Ce qui sera réalisé
– Ce qui ne sera pas réalisé
– Base du projet
• Délais
– Fenêtre temporelle à
l’intérieur de laquelle le projet
doit être réalisé
• Coûts
– Budget disponible pour
réaliser le projet
Ressources
• Ressources [Buttrick]
– Personnes et équipements
Définitions : Gestion de projet
• Système de gestion fournissant au chef de projet,

aux différents responsables les informations
analysées et nécessaires à la prise de décision sur
un projet.
• Consiste à confier le développement et la réalisation
d’un projet à une équipe ou à une organisation.
• Comprend les techniques et les outils de gestion
appliqués à un projet pour maîtriser la qualité, les
coûts et les délais
Définitions : Management de projet
Définitions:
• Traditionnelle
Le management de projet consiste à planifier,
organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un
projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant
les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.
• Selon le PMI
Application de connaissances, compétences, outils et
techniques dans des activités de projet en vue
d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties
impliquées dans le projet.
Actualité du management de projet
• Diminution du cycle de vie

• Augmentation du secteur tertiaire
• Evolution rapide de l'environnement
• Croissance exponentielle du savoir de l'humanité
Plusieurs signes
le chef de projet envahit les entreprises
augmentation de l’utilisation de partenaires externes
importance donnée aux aptitudes des collaborateurs
Historique
• 2ème Guerre mondiale

– Apparition de la gestion de projet
(Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème
de l'ordonnancement des tâches)
– Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
11
Historique (cont)
• Dès la fin de la guerre
– Utilisation de la gestion de projet
dans les milieux spatiaux
– La gestion de projet s’entend à
tous les domaines d’activités
12
Historique (cont)
• Apparition de problèmes de nature gestionnelle

=> problématique de l’organisation en mode projet
• 1985 Etude MIT + Harvard
• Différence dans les temps de conception et

développement des voitures au Japon et USA
=> évolution des entreprises vers le mode projet
Principes (I)
Projet: Non répétitif, mais il y a des invariants

Un des invariants: Possibilité de découper tout projet en quatre
phases
Conception
Planification Réalisation Terminaison
Chaque phase pourra être découpée en étapes et en tâches

14
Principes (II)
• Le découpage en phase permet de

– mettre en place une démarche "projet"
– fixer des points de repères
– développer et appliquer des techniques de
gestion de projet
– donne une structure; facilite l'évaluation des
différentes étapes
– contrôle de la fin des étapes essentielles avant le
début des étapes suivantes
– base de l’affectation des ressources
– permet le contrôle de l'avancement
15
Phase de Conception
Quel objectif ?
Projet avant le projet
Objectifs:
- déterminer le but du projet
- estimer les ressources, coûts et délais - estimation des risques
- définir le type d'organisation - estimation de la rentabilité
- choisir le chef de projet
16
Phase de Planification
Planifier la réalisation...
Mise en place de la structure
du projet
– planification globale
– détail des coûts et délais
– engagement des hommes-clés
– définition des responsabilités
Phase de Réalisation
Réaliser la
planification...
Amener le projet à sa fin
Le découpage dépend du
métier
Phase générant le plus de
coûts
– mise en place de l'organisation
– exécution du travail
– pilotage coûts-délais-spécifications
– résolution de problèmes
Phase de Terminaison
Préparer les futures planifications...
Archivage de l'expérience
Engranger du savoir et
savoir-faire
=> améliorer le
déroulement des projets
futurs
– analyse des écarts entre planifié et réalisé – réaffectation du personnel

– mémoire des opérations passées – décharge au chef de projet
– évaluation du projet
19
En pratique : Conception / Planification
« Winners spend more than twice as many ressources on
pre-development activities as did loosers »
Bonak; 1994
• Etude MIT – Harvard

– Une augmentation du temps investi dans les phases
de Conception-Planification diminue la durée totale du
projet
• Coût de l’erreur
– Détectée en phases C/P << détectée en phases R/T
20
En pratique : Terminaison
En général, les projets se passent
mal...
• Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont
celles qui archivent
• Difficultés
– Délais et budget déjà dépassés
– Nouveaux projets attendent
– Montrer ses erreurs
21
Cycles de vie en cascade
• Principes
– phases successives
– une phase ne peut pas mettre en cause les
précédentes
– livrable(s) précis pour chaque phase
– validation en fin de phase
• Exemple: Merise
• Avantages - Inconvénients ?
Cycle de vie itératif
• Principes
– Projet découpé en N itérations successives
– Affiner à chaque itération
• Exemple: RUP, Hermes
• Avantages - Inconvénients ?
Tendance de réussite
réussi échoué défié
30’000 projets 2000 28 23 49

d’application dans
des grandes, 1998 26 28 46
moyennes et petites
1996 27 40 33
entreprises au USA
1994 16 31 53
0 20 40 60 80 100
Pourcent
Source: February/March 2001 Software

magazine
24
En pratique: succès de la réalisation des
projets
• Réalisation: action de rendre réelle

– suit une décision, transforme une idée en résultat
• Faits: la réalisation est un point faible de bien

des managers
• Sources de l’échec de la réalisation

– pas assez prise au sérieux
En pratique: manque d’intérêt pour la
réalisation
Conséquences:
• Manque de clarté
– sur ce qui doit être exécuté
– grandes idées stratégiques conceptuelles
• Refus de faire face à la réalité

– Stratégies fantastiques
– Optimisme naïf
– Manque de transparence
En pratique: deux nécessités
• Conception, définition, préparation détaillée

– surtout si pressé
• Suivi systématique
– la façon dont on suit le projet montre le niveau
d’attente que l’on a face aux résultats
CADRAGE DU PROJET
Diapositive N° 1
Cadrage du projet
La méthode CPS
Cadrage
Pragmatique et
Synthétique
Diapositive N° 2
Cadrage du projet - Pourquoi
 Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse
détaillée du travail à réaliser.
 Il est donc nécessaire d’effectuer une première estimation
générale pour pouvoir « cadrer le projet » … et le vendre !
 A ce stade de la définition du projet il faut être pragmatique, être
capable de projeter le futur en extrapolant les expériences
passées, faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les
plus innovateurs du projet et sentir les vraies difficultés.
La méthode CPS permet de définir le projet en 7 points en se posant

les questions essentielles
Diapositive N° 3
Cadrage du projet - Comment
La méthode CPS (cadrage pragmatique et synthétique)

est un moyen utile pour :
▪ Cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un

projet
▪ Le présenter de façon pédagogique et synthétique
(avec 7 planches)
C’est un élément important dans le cadre de la

Communication
Diapositive N° 4
Cadrage du projet
Le « Quoi »
• 1 - LE PROJET
• 2 - LES OBJECTIFS
Le « Comment »
• 3 - LA TECHNIQUE
• 4 - LE PLANNING
• 5 - LES MOYENS
L’organisation
• 6 - LE MANAGEMENT DU PROJET
• 7 - LA COMMUNICATION
Diapositive N° 5
Cadrage du projet
1 – LA DEFINITION DU PROJET
▪ Nom
▪ Définition succincte
▪ Caractéristiques essentielles
▪ Motifs qui sous-tend ce projet
Diapositive N° 6
Cadrage du projet - Formaliser
2 – LES OBJECTIFS
▪ Objectifs techniques
 Les résultats attendus du projet (à quantifier)
▪ Objectifs de délais
 Dates de fin de projets
 Les jalons importants du projet
▪ Objectifs de coût
 Le coût raisonnable pour réaliser ce projet
Hiérarchisation des objectifs
Diapositive N° 7
Cadrage du projet
3 – LA TECHNIQUE
▪ La base sur laquelle s’appuie le projet

(expérience, étude de faisabilité)
▪ Les difficultés principales de ce projet
▪ Les solutions de repli en cas de problème
Diapositive N° 8
Cadrage du projet
4 – LE PLANNING
▪ Les dates clés

▪ Les grandes phases du planning
▪ Les points de rendez-vous (jalons)
Diapositive N° 9
Cadrage du projet
5 – LES MOYENS
▪ Les hommes
 Les spécialistes
 Les groupes (services, équipes …)
 Les sociétés (sous-traitants, fournisseurs …)
▪ Le matériel
 Les moyens de réalisation et de contrôle
 Les outillages divers
 Les locaux
Diapositive N° 10
Cadrage du projet
6 – LE MANAGEMENT DU PROJET
▪ Le responsable
▪ Son pouvoir et ses fonctions
▪ L’équipe et le rôle de chacun
▪ L’organisation de l’équipe
▪ L’organisation générale du projet (structure)
Diapositive N° 11
Cadrage du projet
7 – LA COMMUNICATION
Définir les principes de la communication
▪ Interne
Entre les membres de l’équipe de management et les
réalisateurs du projet
▪ Externe
Auprès des clients et utilisateurs directs
Auprès de tous ceux qui sont concernés par le projet
Diapositive N° 12
Le chef de projet
Le rôle du chef de projet
▪ La méthode CPS
Communiquer et Motiver
Prévoir
Savoir Faire-Faire (Déléguer)
Diapositive N° 1
Le chef de projet
Bilan des compétences :
FORMATION
Bilan initial & Bilan final
ACTIONS
Référentiel Référentiel
des des
compétences Mesure des écarts : les acquis compétences
Plan de progrès : ce qu’il reste
à acquérir
Diapositive N° 2
Le chef de projet
1
2
Organiser
Animer
9
Décider 3
Motiver
8
4
Prévoir
Communiquer
7 5
Gérer Faire-faire
6
Analyser
Diapositive N° 3
Le chef de projet
1 – Organiser
▪ Les hommes
 Utiliser la bonne personne au bon endroit
▪ Les moyens (prévoir et allouer des moyens)
 Locaux
 Mobilier
 Outillages, informatique …
▪ Le cadre de travail (formaliser et mettre en place un cadre)
 Structure
 Règles communes
 Méthodes de travail
Diapositive N° 4
Le chef de projet
2 – Animer
▪ Créer des équipes
▪ Favoriser les échanges
 Assurer des réunions
 Entretenir des contacts formels et informels
▪ Créer la dynamique
 Définir et communiquer des objectifs
 Donner une vision d’avenir
 Encourager l’innovation
Diapositive N° 5
Le chef de projet
3 – Motiver
▪ Donner de l’intérêt au travail
 Découper le travail
 Responsabiliser
▪ Faire participer à l’effort commun
 Informer
 Décloisonner
▪ Créer un climat agréable
▪ Données des signes de reconnaissance
 Intérêt à la personne et à son travail
▪ Récompenser et promouvoir
Diapositive N° 6
Le chef de projet
4 – Communiquer
▪ Communiquer avec son équipe
 Pour s’informer et informe
 Pour s’intéresser aux personnes et à leur travail
 Pour comprendre les problèmes
▪ Communiquer avec l’extérieur
 La direction et les autres services
 Les clients, les fournisseurs, les sous-traitants
▪ Organiser les communications
 Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles
 Relations extérieures
▪ Favoriser la communication
Diapositive N° 7
Le chef de projet
5 – Faire-faire
▪ Déléguer
 Définir la mission ou la tâche
 S’assurer de ses possibilités d’exécution
 En déléguer la responsabilité
▪ Contrôler
 S’informer (écouter et se faire un jugement)
 Tirer les conclusion
▪ Soutenir
 Psychologiquement (compréhension)
 En dosant les décisions de son collaborateur
 En donnant les moyens nécessaires
Diapositive N° 8
Le chef de projet
6 – Analyser
▪ Déterminer les critères de mesure (indices)
▪ Analyser la productivité
 Réalité/Prévisionnel
▪ Analyser l’évolution des coûts
▪ Analyser l’évolution des délais
▪ Analyser la situation du personnel
▪ S ’analyser (capacité à prendre du recul sur soi)
 La maîtrise de son temps
 Ses problèmes relationnels
 Ses connaissances (évolution, formation)
Diapositive N° 9
Le chef de projet
7 – Gérer
▪ La production
 Le réalisé et les aléas
▪ Le temps
 Planifier et contrôler l’avancement
 Gérer son propre temps
▪ Les coûts
 De développement, de production
▪ Les hommes
 Recrutement et adéquation à l’emploi
 Gestion des conflits
Diapositive N° 10
Le chef de projet
8 – Prévoir
▪ L’évolution des besoins

▪ L’évolution des financements
▪ L’évolution du personnel
▪ L’évolution des moyens
▪ L’anticipation des aléas et des risques
Diapositive N° 11
Le chef de projet
9 – Décider
▪ Chercher à établir des consensus, mais savoir trancher
▪ Décider en matière d’organisation
▪ Décider les actions
 Concernant la production
 Concernant les hommes
Diapositive N° 12
Le chef de projet
Les qualités du chef de projet
▪ La méthode CPS
Charisme
Psychologie
Sachant motiver
Diapositive N° 13
Le chef de projet
1 – Qualités personnelles
▪ Persévérance, volontaire, combatif

▪ Décideur
▪ Réaliste et pragmatique
▪ Créatif
▪ Compétent en management
▪ Suffisamment compétent en technique pour comprendre les
problèmes
Diapositive N° 14
Le chef de projet
2 – Qualités humaines
▪ Juste, non laxiste, sachant dire « Non »

▪ Disponible
▪ Clair, concis (attitude cohérente)
▪ Attentif aux autres
Diapositive N° 15
Le chef de projet
3 – Qualités de manager
▪ Animateur
▪ Sachant motiver
▪ Organisateur
▪ Sachant déléguer et faire confiance
▪ Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse
▪ Sachant contrôler
Diapositive N° 16
Le chef de projet
4 – Qualités de communication
▪ Apte au dialogue et à l’écoute

▪ Sachant s’exprimer clairement
▪ Négociateur
Diapositive N° 17
MANAGEMENT DE PROJETS
Planification
Agenda
• WBS (Work Breakdown Structure)

• Estimation de la durée des tâches
• Ordonnancement des tâches (PERT)
• Diagramme de Gantt
• Tableau des ressources
• Optimisation de la planification
- Gestion de Projet ::: | Planification | ::: 2

IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION
➔ Formalisme et réalisme sont les deux clés de la planification
➔ Les quatre ingrédients du formalisme

– le temps : les jalons à respecter
– les livrables : l’acceptation des partenaires
– les réunions : les décisions et les actions
– les procédures : les règles du jeu à respecter
➔ Le Plan de Projet doit etre partagé avec l’ensemble des acteurs du projet
➔ Les hypothèses de base associées à l’effort de planification doivent être

communiquées

• Réduire l’incertitude
• Le plan est une feuille de route et un outil
décisionnel dynamique
• Améliorer la compréhension
• Développer un plan aide à bien comprendre le
problème même sans l’utiliser
• Accroître l’efficacité
– Un plan permet d’exécuter plusieurs tâches en
parallèle et de réduire la durée totale d’un
projet

➔Le temps passé à planifier s’avère toujours être une

économie de temps pour le projet
➔La tendance naturelle est de souvent sous-évaluer

l’effort demandé par une tâche
➔L’étape de collecte des informations est capitale
➔Moins on sait, plus il faut communiquer, plus il faut

collecter d’informations et plus il faut planifier

LE PLAN DE PROJET
• Le référentiel qui fournit la visibilité requise
• La nécessité d’une gestion de projet automatisée : MS
Project, Project Workbench
• Le danger du “projet dans le projet”
• Quelques idées de bon sens

– expliquer aux acteurs les buts et avantages
– sensibiliser ou former si nécessaire
– faire simple mais formel
– clarifier et communiquer les hypothèses
– collecter les informations à la source

LE PLAN DE PROJET
• Quelques idées de bon sens - suite -

– chasser toute ambiguité : qui fait quoi
– distribuer périodiquement une copie du plan
– expliquer les changements importants
• Attention de ne pas sous-estimer le temps et les

ressources demandés par la gestion du plan du projet lui-
même
• Planifier au niveau global, monitorer au niveau local -
individuel -
• Existe-t-il une durée recommandée pour une phase
donnée ? Clairement non !

Déroulement des projets
Problème:
Ressources et délais limités
• La plupart des projets se terminent hors délais

• Une grande partie des projets dépassent les budgets prévus
=> Rechercher une méthode de prévision de délais

réalistes et de coûts réalistes

Work Breakdown Structure (WBS)
WBS
• WBS
•Un outil (méthode) pour développer la liste de tâches
•Une décomposition hiérarchique d’un projet en niveaux

successifs dont chacun est un développement plus fin du
précédent
Objectifs:
S'assurer que toutes les tâches
sont identifiées

WBS : Élément le plus important !
• Sommaire du projet total

• Aide à la planification
• Aide à établir les coûts et budgets
• Permet de suivre le temps, les coûts et la performance
[tracking]
• Lie les objectifs aux ressources de la compagnie
• Permet d’établir les horaires
• Aide au contrôle
• Permet d’établir les responsabilités pour chaque
élément
•Source : Project Management, Harold Kerzner (2003)

Décomposition arborescente du projet
WBS
PROJET X
Sous-projet Sous-projet Sous-projet

X1 X2 X3
Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1
Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3
Exemple de logiciel: WBS Chart Pro

www.criticaltools.com
Analyser le projet en actions
WBS
• Projet
– Un seul début et une seule fin
– Début et fin identifiés en tant qu'événements (décision,
revue, etc.)
• Sous-projet
– Projet contenu dans le projet principal
– Lié à un objet ou un livrable partiel du projet
• Phase (étape)
– Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif
– Lié à un type de compétences et à un degré dans la
progression du projet
• Tâche
– Maille la plus fine de la planification
– Action exécutable par une seule ressource (ou un seul
ensemble de ressources)

Critères de décomposition
WBS
• Maille trop grossière
– ne donne pas la visibilité suffisante
– ne permet pas le contrôle du
déroulement
Jusqu'où décomposer ?
• Maille trop fine
– ingérable
– noie le chef de projet dans les détails
Projet simple :
maille fine; le chef de projet pilote de manière rapprochée
Projet complexe :
maille grossière; planification fine déléguée (possibilité de consolidation)
Notion de temps: grossier => fin

2. WBS exemple
• Chaque point est numéroté consécutivement et reflète la tâche dont

il dérive
• Un exemple de la numérotation du WBS :
1. Installer la ligne du téléphone

1.1 identifier les fournisseurs
1.2 choisir un fournisseur
1.2.1 comparer les offres
1.2.2 prendre rendez-vous
1.2.3 etc.
1.3 effectuer l’installation
1.4 vérifier le fonctionnement

Six Criteria to Test for Completeness in the WBS
(Wysocki 1991)
• Comment être sûr que le WBS est correct ?
• Chaque activité doit posséder 6 caractéristiques devant être

considérées comme complet
• Les caractéristiques sont les suivantes :

– Statut/Terminaison est mesurable: on devrait être capable de répondre à la
question du statut du projet à tout moment
– Les événements Start/End doivent être clairement définis
– L’activité à un livrable: approbation, signature, produit physique …..
– Temps/Coût facilement estimable - estimation peuvent être agrégées à un

niveau supérieur
– L’activité à une durée acceptable (pratique courante 2 semaines)
– Les affectations de travail doivent être indépendant

2. Definition des tâches du projet :
SMART Planification
Définition d’une tâche réalisable
• Spécifique
– Les résultats sont identifiables
• Mesurable
– Quantifiable ou au moins proposer un indicateur de progrés
• « Agreed upon »
– Etre d’accord
• « Realistic » (réalisable)
– Faisable. Les ressources requises sont facilement déterminées.
• Temps
– Le temps requis pour accomplir la tâche est facilement estimable

Résultats et utilisation
WBS
• Tableau des tâches

– "codifier" le projet (suivi et archivage)
• Base de la suite de la planification

– ordonnancement des tâches
– affectation des ressources
– budget

Exemple: PROJET FETE

Estimation de la durée des tâches
Estimation
Objectifs:
Estimer le temps nécessaire à
l'accomplissement de chaque tâche
identifiée par la WBS.
• Détermination de:
– durée totale du projet
– date de terminaison
– besoins en ressources humaines et
matérielles

Estimation de la durée des tâches
Estimation
• Nécessaire…
– Base nécessaire pour la détermination de:
• Durée du projet
• Engagement des ressources humaines et matérielles
• Mais difficile
– Difficulté augmente si les activités ne sont pas familières
• => Besoin de méthodes [Wisocki]

– Activités similaires
– Données historiques
– Technique Delphi
– Méthode des 3 points
– Wide Brand Delphi Technique

Activités similaires
Estimation
• Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées dans

des projets Pi
• => durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des

activités similaires des Pi
Basé sur la mémoire ou des

discussions

Données historiques
Estimation
• Enregistrement systématique, durant et à la fin des projets,

des informations relatives à la durée des tâches
• Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les

informations
– Durée estimée
– Durée réelle
Basé sur des enregistrements

systématiques
(project note-book, BD)

Données historiques : extension
Estimation
• Pour chaque activité, on enregistre:
– Durée estimée
– Durée réelle
– Niveau de compétence et formation des personnes
– Commentaires
Données
sur l’activité
BD
Résultat: Modèles de
Estimation calcul
de la durée

Avis d’experts
Estimation
• Lorsque:
– Nouvelle technologie (encore inconnue)
– Technologie inconnue de l’entreprise
i.e. pas d’expérience en interne
• => Appel à des experts externes

Méthode Delphi
Estimation
• Utilisée pour améliorer la qualité de 6
l’estimation en l’absence d’experts 5
4
• Méthode de groupe 3
1. Information au groupe sur l’activité

0
1j 2j 3j 4j 5j
2. Estimations individuelles
3. Histogramme des résultats présentés au groupe
4. Les participants des quantiles extérieurs expliquent leur
vision
En général, 3 itérations sont suffisantes

Méthode « Des Trois Points"
Estimation
• La durée est considérée comme une variable aléatoire

– distribution
– on ne connaît pas la durée, mais la probabilité des différentes
durées
TO + 4 TM + TP
Temps espéré =
6
• TM: temps moyen estimé (travail dans des conditions normales)

• TO: temps optimiste (conditions idéales, pas d'obstacles, temps
minimum pour accomplir la tâche)
• TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tâche dans
les pires conditions)

Wide Brand Delphi Technique
Estimation
• Combinaison de la méthode des trois points
et de la technique Delphi
1. Information au groupe sur l’activité

2. Estimations individuelles de O-M-P
3. Compilation des résultats
4. Elimination des extrêmes
5. Moyenne => O-M-P
6. E = 1/6 (O+4*M+P)
Optimiste
Moyen
Pessimiste

Outils de planification
• Plusieurs représentations existent, à la base de toute

construction de planning :
• La technique GANTT : planning à barres
• La technique PERT : méthode des potentiels étape et

planning des tâches
• Le réseau des antécédents : méthode des potentiels

tâches

Le diagramme de GANTT
• Le diagramme de GANTT est la technique et représentation

graphique permettant de renseigner et situer dans le temps les
phases, activités, tâches et ressources du projet.
• En ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines
ou mois. Les tâches sont représentées par des barres dont la
longueur est proportionnelle à la durée estimée.
• Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle
entièrement ou partiellement.
• Ce diagramme a été conçu par un certain Henry L. GANTT (en
1917) et est encore aujourd'hui la représentation la plus
utilisée. Exemple d’un diagramme de GANTT

Diagramme de Gantt
Gantt
Représentation graphique du déroulement du
projet
- Gantt des tâches (plan d'avancement)

- Gantt des ressources (humaines et matérielles)
Jalons et tâches récapitulatives
• Jalon
– Point de référence marquant un événement important dans
l’avancement du projet.
– Utilisé pour contrôler l’avancement du projet
– Un jalon correspond à une tâche, en général de durée nulle
• Tâche récapitulative
– Tâche récapitulant un ensemble de tâches subordonnées

L’ordonnancement des tâches
• Il s ’agit de l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer

les séquencements ou au contraire les parallélismes possibles entre
l’exécution des tâches précédemment identifiées.
• Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut, pour

chaque tâche élémentaire, lister les tâches antérieures, au vu
des informations collectées sur le terrain et sélectionner les
seules tâches immédiatement antérieures.
• Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement

des tâches du projet.

Dépendances chronologiques
Ordonnancement
• Comment décrire les dépendances chronologiques ?
Se réveiller Déjeuner Prendre S'habiller Prendre le

une douche train
Liens obligatoires ou choix personnels ?
=> ne représenter que les liens obligatoires

La technique PERT
• La technique PERT est une technique américaine de

modélisation de projet qui vient de l’américain Program
Evaluation and Review Technique, ou technique
d’évaluation et de révision de Programme. Elle consiste à
mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui
grâce à leurs dépendances et à leur chronologie permettent
d’avoir un produit fini.
• Les Caractéristiques de PERT sont les suivantes :
• Les tâches sont représentées par des flèches
• Le réseau visualise des dépendances entre tâches

Le réseau des antécédents
• L’établissement de ce réseau correspond à la méthode des

potentiels tâches ou méthode du Chemin critique ou encore
CPM (Critical Path Method). Ce réseau est aussi appelé PDM
(Precedence Diagramming Method).
• Chaque activité y est représentée par une boîte.

Les activités sont liées entre elles par des liaisons de
dépendances représentées par des flèches C’est une
représentation synthétique des relations logiques entre
activités, construit de gauche à droite pour représenter la
chronologie d’un projet.

Le réseau des antécédents
• L’avantage de ce réseau des antécédents est qu’il permet

une visualisation claire de la logique des dépendances, il
donne la possibilité de relations avec des délais
(écart/recouvrement). Cette représentation a été notamment
retenue dans les outils de gestion de projet suivants : PMW
(Project Management Workbench) et Microsoft Project.

Le réseau PERT
Exemple de graphe des potentiels-tâches avec parallélisme fort
Tâche B Tâche C Tâche D
début Tâche A fin
Tâche E Tâche F Tâche G
Les flèches représentent des liens

Le réseau PERT
Exemple de graphe des potentiels-événements
Tâche B Tâche C
Jalon
2
Tâche D
Tâche A
Jalon
début Jalon fin
4
1 Tâche G
Jalon Tâche F
Tâche E 3
Les jalons sont des événements « instantanés ».

Le réseau PERT : les types de lien
• Si la tâche B doit commencer

• Liens fin-début après la fin de la tâche A.
• Si les tâches A et B doivent se

• Liens fin-fin
terminer en même temps la fin
de A commande celle de B
• Lien début-début • Si A et B doivent commencer en

même temps. A commande B.
• Lien début-fin • Si le début de A marque la fin de
B

+ou- n jours
Tâche A Tâche B
Lien fin-début
A est prédécesseur de B qui doit lui succéder à n jours.
S’il y a un moins, commencer en avance est possible
Program- - 10 jours
Test
mation

Tâche A +ou- n jours

La fin de la tâche A commande
Tâche B la fin de B ( parallélisation
partielle). Le coefficient peut indiquer
Lien fin-fin avance ou retard
Mise en œuvre
+20 J
Encadrement de Ce « retard » de fin d’encadrement
Mise en œuvre assure une aide au démarrage
Tâche A
+/- n jours Le début de la tâche A commande
Tâche B le début de B ( parallélisation
partielle). Le coefficient peut indiquer
Lien début-début avance ou retard
programmation
-10 J
Préparation environ- Cette avance permet de gagner du
-nement technique temps et de se former
Tâche A
+/- n jours Le début de la tâche A commande
la fin de la tâche B (A successeur
Tâche B
de B. Le coefficient peut indiquer
Lien début-fin avance ou retard
Exploitation du nouveau logiciel

+ 15 j
Ce retard permet de démarrer en
Exploitation de
douceur l’exploitation du nouveau
l ’ancien logiciel
logiciel
Le réseau Pert
• Les paramètres clés

– « technique du chemin critique »
– Met en évidence les tâches qui risquent de
retarder la fin du projet si elles sont en retard.
– Pour chaque tâche on calcule :
• Les dates de début et de fin « au plus
tôt » et « au plus tard »
• La marge

Le réseau Pert : les paramètres clés
• Formule de calcul des dates au plus tôt :

– Pour une tâche Ti, de durée estimée di
– Date de début au plus tôt
• D+tôt (Ti) = sup (F+tôt (prédécesseurs (Ti)))
– Date de fin au plus tôt
• F+tôt (Ti) = D+tôt (Ti) + di

• En début de projet
– Pour les tâches Ti, de durée estimée di qui se trouvent en début
– Date de début au plus tôt
• D+tôt (Ti) = t0 (date de début de porjet)
– Date de fin au plus tôt
• F+tôt (Ti) = t0+ di
– Propager sur les nouvelles premières taches

Le réseau Pert: les paramètres clés
•D+tot (Ti) = sup(F+tot(prédécesseurs))

•F+tot (Ti) = D+tot (Ti) + di
(4,9)
Exemple B
(0,4) 5 (12,16)
A C (4,12)
début
E fin
4 8 4
0
(4,7)
D
3
• Pour le calcul des dates au plus tard :

– On fait l ’hypothèse d’une date de fin de projet (fonctionnement
par date limite)
– On parcourt le graphe en sens inverse
– La formule de calcul des dates au plus tard:
• F+tard (Ti) = inf (D+tard (successeurs))
• D+tard (Ti) = F+tard (Ti) - di
• Pour les dernières tâches, si tf est la date limite de
fin du projet, F+tard (Tfi) = tf

Le réseau Pert: les paramètres clés
Représentation en potentiel-tâches
(sur des liens fin début)
Exemple
(11, 16)
B
(4,8) 5 (16, 20)
A C (8,16) E
début fin
4 8 4
(13,16) Tf = 20
D
3

Le réseau Pert, les paramètres clés
(Dtot, Ftot) La marge est la différence entre

Tâche (Dtard, Ftard) les dates au plus tôt et au plus
Durée
tard.
Pour les liens typés (début-début, fin-fin, début-fin)

On reporte les valeurs adéquate 20, 25
20, 25 22, 27
20, 25 C E
A 22, 27
22, 27 5 4
5
14, 20
20, 33 22, 25
B F 16, 22
22, 35 D 24, 27
13 3 6

Le réseau Pert : le chemin critique
• Les marges ne peuvent pas être négatives.

• Le chemin critique est celui sur lequel les marges sont nulles
ou les plus faibles possibles.
• S’il n’y a que des liens fin-début, c’est le chemin le plus long.

Le réseau Pert : le chemin critique, exemple
0, 3 11, 12 12, 19
11,14 14, 15 15, 22
A3 C1 E7
fin
0, 11 11, 17 17, 20 20, 22
début
0, 11 11, 17 17, 20 20, 22
Tf= 22
B 11 D6 F3 G2
T0 = 0
Chemin critique
Dtot, FTot •Marge
DTard, FTard

Topologie du réseau PERT
Ordonnancement
• Toutes les tâches ont-elles au moins un prédécesseur et un

successeur ? (sauf Début et Fin)
Tâche Tâche A quoi sert B ?

A B
Tâche
Déb Fin
C
ut Tâche Tâche
D E
A partir de quand
Tâche peut débuter F ?
F

Ordonnancement
• Tous les liens sont-ils représentatifs ?

(Y a-t-il des doubles emplois ?)
A A A
B X B X B X
C C C
1. 2. 3.
Identification Identification Suppression
des liens de X des liens de B du lien A-X

Ordonnancement
• Le réseau peut-il être simplifié ?
A X A X
B Y B N Y
C Z C Z
A, B et C permettent A, B et C permettent l'événement

l'exécution de X, Y et Z N qui, à son tour permet X, Y et Z

Marge totale
Ordonnancement
Marge totale d’une tâche = LF – EF (ou LS - ES)
LF (Late Finish) : fin au plus tard

EF (Early Finish) : fin au plus tôt
LS (Late Start) : début au plus tard

ES (Early Start) : début au plus tôt
Chemin critique : tâches sans marge (LF=EF ou LS=ES)
• Intuitivement:
– Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du
projet

Marge libre
Ordonnancement
Marge libre = début au plus tôt successeur - fin au plus tôt de

la tâche
Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tâche
ES (Early Start) : début au plus tôt
EF (Early Finish) : fin au plus tôt
• Intuitivement:
– Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une
autre activité

Exercices
Ordonnancement
Nom: A Nom: B Nom: E Nom: Fin

Durée: 0 jour Durée: 2 jours Durée: 2 jours Durée: 0 jour
Nom: F
Durée: 1 jour
Nom: C Nom: D
Durée: 3 jours Durée: 4 jours
- Calculer les marges libres et totales pour chacune des

tâches
- Construire le diagramme de Gantt avec les marges

Merci de votre attention !

Gestion de Projet

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de Projet

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Formulation et Management de Projets

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

• Selon le PMI (Project Management Institut)

• Un projet comprend un objectif défini devant être

• Un système dynamique à maintenir en équilibre

• Système de gestion fournissant au chef de projet,

• Diminution du cycle de vie

• 2ème Guerre mondiale

• Apparition de problèmes de nature gestionnelle

• 1985 Etude MIT + Harvard

• Différence dans les temps de conception et

Projet: Non répétitif, mais il y a des invariants

Planification Réalisation Terminaison

Chaque phase pourra être découpée en étapes et en tâches

• Le découpage en phase permet de

– analyse des écarts entre planifié et réalisé – réaffectation du personnel

• Etude MIT – Harvard

• Exemple: RUP, Hermes

réussi échoué défié

30’000 projets 2000 28 23 49

Source: February/March 2001 Software

• Réalisation: action de rendre réelle

• Faits: la réalisation est un point faible de bien

• Sources de l’échec de la réalisation

• Refus de faire face à la réalité

• Conception, définition, préparation détaillée

La méthode CPS permet de définir le projet en 7 points en se posant

La méthode CPS (cadrage pragmatique et synthétique)

▪ Cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un

C’est un élément important dans le cadre de la

▪ La base sur laquelle s’appuie le projet

▪ Les dates clés

Bilan des compétences :

▪ L’évolution des besoins

▪ Persévérance, volontaire, combatif

▪ Juste, non laxiste, sachant dire « Non »

▪ Apte au dialogue et à l’écoute

• WBS (Work Breakdown Structure)

- Gestion de Projet ::: | Planification | ::: 2

➔ Formalisme et réalisme sont les deux clés de la planification

➔ Les quatre ingrédients du formalisme

➔ Les hypothèses de base associées à l’effort de planification doivent être

- Gestion de Projet ::: | Planification | ::: 3

- Gestion de Projet ::: | Planification | ::: 4

➔Le temps passé à planifier s’avère toujours être une

➔La tendance naturelle est de souvent sous-évaluer

➔L’étape de collecte des informations est capitale

➔Moins on sait, plus il faut communiquer, plus il faut

- Gestion de Projet ::: | Planification | ::: 5

• Quelques idées de bon sens

- Gestion de Projet ::: | Planification | ::: 6

• Quelques idées de bon sens - suite -

• Attention de ne pas sous-estimer le temps et les

- Gestion de Projet ::: | Planification | ::: 7

• La plupart des projets se terminent hors délais

=> Rechercher une méthode de prévision de délais

- Gestion de Projet ::: | Planification | ::: 8

•Un outil (méthode) pour développer la liste de tâches

•Une décomposition hiérarchique d’un projet en niveaux

- Gestion de Projet ::: | Planification | ::: 9

• Sommaire du projet total

•Source : Project Management, Harold Kerzner (2003)

- Gestion de Projet ::: | Planification | ::: 10

Sous-projet Sous-projet Sous-projet