Gestion de projet

Certificate, Diplom of Advanced Studies

Management des Institutions de Santé

Dominique Jaccard
dominique.jaccard (a) unige.ch
1
Table des matières

Chapitres

Vue d’ensemble
Avant-projet
Planification
Réalisation et suivi
Clôture

2
Program

Day 1: 9h15 - 18h30

Project management overview
Project initiation
– Theory
– Practice: Project Management Simulation

Day 2: 9h00 – 18h30

Project planning
– Theory
– Practice: Project Management Simulation

Day 3: 9h00 – 17h30

Project execution and closure
– Theory
– Practice: Project Management Simulation

Synthesis

3
Project Management Simulation

4
Support de cours
www.AlbaSim.ch
=> nos serious games => gestion de projet / ressources

5
Bibliographie chronologique sélective
Ouvrages généraux
• Cadle, Yeats; Project Management for Information Systems, Pearson, 2008
• Gray, Larson; Management de projet, Dunod , 2007
• Pinto; Project Management, achieving competitive advantage, Pearson, 2007
• Nicholas; Project Management for Business and Engineering, Elsevier, 2004
• Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, Wiley and Sons, 2000
• Buttrick ; La gestion de projet en action, Les Echos, 2000
• Meredith, Mantel ; Project management, a managerial approach, Wiley & Sons, 2000
• Kliem, Ludin, Robertson; Project management methodology, Dekker Inc, 1997

Ouvrages spécifiques
• Perret, Louafa ; Créativité et innovation: L'intelligence collective au service du management de
projet; PPUR presses polytechniques, 2008
• Des Mesnards ; Réussir l'analyse des besoins, Eyrolles, 2007
• Asquin, Falcoz, Picq; Ce que manager par projet veut dire, Edition d’Organisation, 2005
• D'Herbemont, César; La stratégie du projet latéral, Dunod, 2004

En gras : ouvrages recommandés

6
1 Vue d'ensemble
« L’avenir est quelque chose qui se construit.
On ne subit pas l’avenir, on le fait. »
Georges Bernanos [1888-1948]

7
Introduction

• Management
– Autorité
Facteurs
– Communication
humains
– Motivation
– Conflits

• Technique
– Pert
– Gantt Outils et
techniques
– Gestion des risques
– Suivi coûts et délais

8
Projets et activités traditionnelles

Projet Activités traditionnelles

Produit nouveau Produit connu

Début et fin définis Continu
Organisation temporaire Organisation stable
Prévions difficiles Prévisions basées
l'expérience

Unique et complexe Répétitif et compliqué

9
Définitions : projet

Une séquence d’activités uniques, complexes et

connectées, avec pour but d’atteindre un objectif.
Ceci devant être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel,
d’un budget et en respect de spécifications.
[Wysocki]

source : www.freeimage.com

10
Triangle O-C-D (Objectif -Coûts-Délais)

Objectifs

PROJET

Coûts Délais

11
Définitions : gestion et management de projet
Gestion de projet
La gestion de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser
tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en
respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.

Management de projet
Ensemble des actions engagées par une organisation afin de
déterminer un projet, de le lancer et de le mener à bien.
[Garel, Giard, Midler]

Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans

des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes
des parties impliquées dans le projet.
[Project Management Institute (PMI)]

source : www.freeimage.com

12
Découpage en phases

Avant-projet Planification Réalisation Clôture

Maîtrise

13
Phase d’Avant-projet (démarrage, lancement,
conception)

Quel objectif ?

14
Phase de Planification

Planifier la réalisation...

15
Phase de Réalisation

Réaliser la planification..

16
Phase de Clôture (Terminaison)

Améliorer le déroulement
des futurs projet

source : www.sxc.hu

17
Et en pratique ?

18
Approches traditionnelles

• Cycle de vie en cascade

– phases successives
– une phase ne remet pas en cause les précédentes
– livrable(s) précis pour chaque phase
– validation complète avant de passer à la phase suivante

• Avantages - Inconvénients ?

19
Approches « Agiles »

• Cycle de vie
– Projet réalisé en itérations successives
– Résultat affiné à chaque itération

• Avantages - Inconvénients ?

20
Avant-projet - Planification

• Conséquences si négligé ?

• Pourquoi est-ce négligé ?

21
Réalisation

• Point faibles ?
– Lien stratégique – opérationnel ?
– Déni

22
Clôture

• Hum...

23
6 fonctions de base du management de projet

Fonctions Objectifs
Définition Pourquoi ? Quoi ?

Planification Qui, où, quand, comment ?

Orchestration des ressources

Organisation
par rapport au plan

Contrôle Suivi et vérification de l’atteinte

des objectifs

Clôture Archivage de l’expérience

Leadership Fédérer et mobiliser l’équipe

projet et les parties prenantes

24
Exercice: Intensité des fonctions de management

Représenter l’intensité des 6 fonctions au cours

des 4 phases du projet

Avant-projet Planification Réalisation Clôture

25
2 Avant-projet
« Une petite impatience ruine un grand projet. »
Confucius [500 av. J-C]

« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va »

Sénèque [4 av. J-C - 62]

26
2.1 De l'idée au projet

27
Définir l'idée initiale
i ?
uo
Q
Idée Enjeux Objectifs

source : www.sxc.hu

28
Identifier les enjeux
oi ?
r qu
Po u
Idée Enjeux Solution

• A quel problème correspond cette

solution ?

• En quoi le projet présente-t-il un

intérêt ?

29
Définir les solutions

i ?
uo
Idée Enjeux Solution Q

• (re)Définir les solutions par

rapport aux enjeux
source : www.sxc.hu

30
2.2 Proposition de projet

31
Proposition de projet

Spécifie comment la requête sera satisfaite

Contenu:
• Description du contexte et du problème
• Objectifs
• Macro-planning
• Coûts, recettes, indicateurs financiers
• Contraintes de réalisation
• Risques
• Critères de succès

32
Description du contexte et du problème

Faits acceptés

Exemples:
– Problème connu
– Demande d’un client
– Initiative interne
– Changement imposé

33
Objectifs: comment mettre de l'ordre?

cha dimin
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té
34
Hiérarchiser les objectifs

Objectifs globaux
Contribution du projet à un
programme, une stratégie générale

Objectifs spécifiques
Avantages directs générés
par le projet

Résultats
Produit / service réalisé par le
projet

35
Lien Objectifs - Enjeux

Objectifs globaux
Contribution du projet à un
oi?
programme, une stratégie générale
r q u
o u x
P eu
n j
E
Objectifs spécifiques
Avantages directs générés
par le projet

Résultats
Produit / service réalisé par le
oi ?
projet Qu

36
Macro Planning

Vue d'ensemble du déroulement de

la réalisation

37
Coûts et recettes

• Coûts
– directs et indirects
– humains, matériel

• Bénéfices
– financiers
– non financiers

• Synthèse
– indicateurs financiers

38
Indicateurs financiers : ROI

Return On Investment
– définition "arithmétique" simple
– sans intérêt, inflation

39
Indicateurs financiers: VAN

• Valeur actuelle nette (VAN)

– Somme de dépenses et recettes liées au projet, actualisées
à la date actuelle

R(j) : recettes de l’année j (fin d’année)

C(j) : coûts de l’année j (fin d’année)

40
Indicateurs financiers: TRI

• Taux de rendement interne (TRI)

– Taux pour lequel la VAN est nulle

• Décisions
– projets à TRI élevés préférés
– TRI > autres opportunités ?
– projets lancés par TRI décroissants

41
Indicateurs financiers: Délai de récupération

• Délai de récupération (Payback Ratio)

– Temps nécessaire pour récupérer l’investissement initial
– Sans tenir compte des intérêts ni de l’inflation

[.-]

[temps]

42
Contraintes de réalisation

• Limites à la liberté du chef de projet et de l’équipe pour

atteindre l’objectif
– pas liées à des fonctionnalités du produit / service
– conséquence de l’environnement du projet

• Exemples:
– Le projet devra respecter la législation espagnole en matière de
protection des données personnelles.
– Durant les travaux, ne pas dépasser 70 décibels au niveau des
étages supérieurs.

43
Analyses de faisabilité

Faisabilité : capacité à …

• Faisabilité de marché

• Faisabilité technique

• Faisabilité financière

44
Risques

source : www.sxc.hu

• Définition [Robert]
– Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de
la volonté des parties et pouvant causer la perte d'un objet ou
tout autre dommage

• => Deux concepts

– probabilité (éventualité)
– impact négatif (perte d’un objet, dommage)
45
Risques: processus

1. Identification des risques Liste des risques

2. Evaluation des risques Classification des

risques

3. Elaboration des stratégies de Plan de gestion

réponse aux risques des risques

46
Risques: identification

A quels risques pouvons-nous être confronté ?

• Par qui ?
– Chef de projet
– Equipe projet
– Experts

• Brainstorming
– toutes les idées sont acceptées

47
Risques: identification

Résultat: liste des risques

– Exemple: défaillance du système informatique

No Risque
1 renverser une tasse de café sur le clavier
2 panne du réseau électrique public
3 imprimante bloquée
4 crash disque dur
5 météorite sur le centre de calcul
6 vol d'un écran, clavier par un employé
7 vol d'un écran, clavier par un client
8 réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire
9 fibre optique coupée par accident
10 home page hackée
11 oublié son mot de passe
12 …

48
Risques: évaluation

Quels sont les risques à traiter prioritairement ?

• Probabilité (Fréquence)
– numérique ou qualitatif

• Impact (Gravité)
– objectif, coûts, délais
– numérique ou qualitatif

• Classification de risques

49
Risques: évaluation fréquence

L’événement peut-il survenir ?

Appréciation globale Qualification Notation

Impossible 1

Non Quasi-impossible 2

Très improbable 3

Improbable 4

Peu plausible 5
Peut-être
Plausible 6

Probable 7

Très probable 8

Oui Quasi-certaine 9

Certaine 10

50
Risques: évaluation impact

Conséquence en cas de réalisation du risque ?

Appréciation Qualification Notation

globale
Nulles 1
Mineures A peine sensibles 2
Très limitées 3
Limitées 4
Sensibles 5
Moyennes
Significatives 6
Très significatives 7
Importantes 8
Majeures Désastreuses 9
Catastrophiques 10

51
Risques: évaluation - synthèse

Exemple d’affectation des probabilités et impacts

No Risque Probabilité Impact

1 renverser une tasse de café sur le clavier 7 2
2 panne du réseau électrique public 6 5
3 imprimante bloquée 8 4
4 crash disque dur 6 8
5 météorite sur le centre de calcul 1 10
6 vol d'un écran, clavier par un employé 4 4
7 vol d'un écran, clavier par un client 3 4
8 réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire 4 6
9 fibre optique coupée par accident 4 8
10 home page hackée 7 9
11 oublié son mot de passe 8 5
12 …    

52
 Risques: évaluation - synthèse

9 et 10          

tasse café imprimante oublié mot home page

7 et 8  
sur clavier bloquée de passe hackée

réseau sans panne crash disque

5 et 6    
fil perturbé réseau él. dur
Probabilité

vol écran, fibre optique

3 et 4      
clavier coupée

météorite
1 et 2         sur centre
calcul

1 et 2 3 et 4 5 et 6 7 et 8 9 et 10

Impact
53
Risques: proposition de réponses
• Réduire la fréquence
– contrôle, entretien, etc.
– Incendie:

• Améliorer la détectabilité (signes, actions)

– indicateurs, signaux
– plan d’action en cas de réalisation du risque
– Incendie:

• Réduire l’impact (transférer le risque)

– assurance, garantie, pénalité
– Incendie:

• Accepter le risque
– ne rien faire 54
Facteurs de succès

Que doit-on réunir pour que le projet réussisse ?

55
Critères de succès

Que doit-on atteindre pour que le projet soit

considéré comme réussi?

• Etablir les critères de succès sous une forme quantitative

et mesurable

• Eviter les critères subjectifs

56
Un tableau de synthèse: adaptation du Logical
Frame

Objectifs Critères de succès Risques et hypothèses

Objectifs globaux Mesure de la contribution aux Risques liés

contribution du projet à un objectifs globaux
programme, une stratégie

Objectifs spécifiques Mesure de l’atteinte des Risques liés

Avantages directs générés par le objectifs spécifiques
projet

Résultats (livrables) Mesure de l’atteinte des Risques liés

Produit / service réalisé par le résultats (quantité, qualité,
projet coûts, délais)

57
Avant-projet Agile ?

Objectif, coûts, délai ?

Hiérarchie des objectifs ?

Principe de fonctionnement

58
Simulation : Avant-projet
Portail de Portail de Portails Portail de m ise Portail de
sélection des validation de la d’avancem ents en oeuvre d’évaluation
projets planification interm édiaires finale

R éalisation
Avant Projet Planification Tests Tem inaison

Validation Validation Validation Evaluation finale

• Objectif P roposition de D ossier de E tat s R apport de

– faire accepter votre projet par le Comité de

projet planif icat ion d’avancem ent t erm inaison

sélection des projets

•Légende
Livrable
– présentation
D ocum ents du projet au Comité de sélection des
projets
• Délai:P ortail

59
 Simulation: Avant-projet
www.AlbaSim.ch

60
3 Planification
Ne pas prévoir c’est déjà gémir
Léonard de Vinci [1452-1519]

61
En pratique...
• La plupart des projets
– se terminent hors délais
– dépassent les budgets prévus

Source: Standish Group, Chaos report, 2012

62
Product Breakdown Structure (PBS)
Nouvelle
cafétéria

Locaux Technique Aménagement

Sols Eclairage Electricité ... Mobilier Décoration ...

Murs Prises Tables Plantes

Installation
... Chaises Tableaux
testée

... ...

• Décomposition du livrable final (shopping list)

• En terme de "nom" ou "prestation et verbe au passé"
– ex: tables, installation électrique testée
63
Work Breakdown Structure (WBS)

Réfection
cafétéria

Préparation Réalisation
Inauguration
travaux travaux

Mettre en Installer Définir

Peindre ...
soumission électricité invités

Engager Peindre
Tirer tubes ...
entreprises murs

Peindre
... Poser prises
plafond

Tester
installation

...
64
Work Breakdown Structure (WBS)

• Travail à effectuer (to do list)

• Dernier niveau: verbe et nom
– ex: tester l'installation

• Est-ce qu'il y a un lot de travail pour chaque livrable de la

PBS ?
• Est-ce que tous les lots de travaux sont nécessaires ?

65
PBS / WBS
PBS: Product Breakdown Structure
WBS: Work Breakdown Structure

PROJET

Sous-projet Sous-projet Sous-projet

X1 X2 X3

Phase Phase Phase Phase

X1-1 X1-2 X1-3 X3-1

Activité X1-1-1 Activité X1-1-2 Activité X1-1-3

66
PBS / WBS : niveaux

• Sous-projet
– Lié à un objet ou un livrable partiel du projet

• Phase (étape, lot de travaux)

– Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif

• Activité (ou Tâche)

– Action exécutable par une ressource (ou une équipe de
ressources)

67
Estimation de la durée des activités

source : www.sxc.hu

• Base pour
– durée totale du projet
– réservation ressources humaines
– estimation des coûts salariaux

68
Estimation de la durée

• Nécessaire…

• Mais difficile

=> Besoin de méthodes

69
Activités similaires

Activité similaire à ce qui a été réalisé dans un autre projet

=> durée extrapolée

Basé sur la mémoire ou des

discussions

70
Données historiques

• Enregistrement des informations relatives à la durée des

activités
– Description de l'activité
– Durée estimée
– Durée réelle

Base de données
partagée

71
Données historiques : extension

Données
sur l’activité
BD

Résultat: Modèles de
Estimation calcul
de la durée

72
Méthode « Des Trois Points"

TO + 4 TM + TP
Temps espéré =
6

• TM: temps moyen (travail dans des conditions normales)

• TO: temps optimiste (conditions idéales)
• TP: temps pessimiste (pires conditions)

73
Méthode Delphi

1. Information au groupe sur l’activité

2. Estimations individuelles 8

3. Partage des résultats 10

11
4. Les extrêmes expliquent les raisons de leur
estimation
14, 14
15

18

20

74
Diagramme de Gantt (des tâches)

75
Jalons
• Un moment dans le temps
• Un événement majeur
– début ou fin d'un ensemble d'activités
– décision majeure => jalon décisionnel

source : gribouille24

76
Ordonnancement des actions

Objectifs:
– Identifier les tâches pouvant être
exécutées en parallèle
– Identifier le chemin critique

77
Dépendances chronologiques

Comment décrire les dépendances chronologiques ?

Se réveiller Déjeuner Prendre S'habiller Prendre le

une douche train

Liens obligatoires ou choix personnels ?

78
Réseau d’activités (PERT, organigramme des
tâches)

79
Types de liens

• Fin à début (FD)

– la fin d'une activité permet le début de la suivante
– lien par défaut
• Début à début (DD)
– le début d'une activité permet le début de l'autre
• Fin à fin (FF)
– la fin d'une activité permet la fin de l'autre
• Début à fin (DF)
– le début d’une activité permet la fin de l’autre

Avances : FD - 2 jours
Retards : FD + 3 semaines

80
Topologie du réseau d’activités

Tâche Tâche A quoi sert B ?

A B

Début Tâche
C Fin

Tâche Tâche
D E

Tâche A partir de quand peut

F débuter F ?

81
Topologie du réseau d’activités

• Simplifier le réseau

A X A X

B Y B Y

C Z C Z

82
Marge totale

Marge totale d’une activité = LF – EF (ou LS - ES)

LF (Late Finish) : fin possible au plus tard

EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt

LS (Late Start) : début possible au plus tard

ES (Early Start) : début possible au plus tôt

Chemin critique : activités sans marge (LF=EF ou LS=ES)

Intuitivement:
– Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date
de fin du projet

83
Marge libre

Marge libre = ES du premier successeur - EF de l’activité

ES (Early Start) : début possible au plus tôt

EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt

Intuitivement:
– Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la
marge d’une autre activité

84
Affectation des ressources

Tableau des ressources

Type Quantité Coût Prix externe

=> lien activités - ressources

85
Gantt des ressources

86
Utilisation des ressources

87
Durées
Intervalle de temps entre le
début et la fin d’une action

• Durée critique

• Durée planifiée

• Durée réalisée

88
Charges
Nombre d’unités nécessaires
pour réaliser une action

• Charge (Durée effort) d'une activité

– Charge = Durée activité * ressources affectés

• Charge du projet
– Charge projet = Σ charge des tâches

89
Optimisation de la planification

Trouver le meilleur scénario

source : www.sxc.hu

• Contraintes
– Temps
– Coûts
– Ressources
– Réseau d'activités

90
Planification Agile

• Planification de l’itération
– Mise à jour permanente des besoins et
fonctionnalités (Product Backlog)
– Choix des fonctionnalités de l’itération

91
Planification Agile

Burndown prévisionnel de l’itération

92
Simulation : Planification
Portail de Portail de Portails Portail de m ise Portail de
sélection des validation de la d’avancem ents en oeuvre d’évaluation
projets planification interm édiaires finale

R éalisation
Avant Projet Planification Tests Tem inaison

Validation Validation Validation Evaluation finale

• Objectifs
P roposition de D ossier de E t ats R apport de
– planifier
projet
le projetplanif icat ion d’avancem ent t erm inaison

– valider la planification
•Légende
Livrables
– présentation
D ocum ents
de la planification (stratégie, PERT,
Gantt, commentaires)
– logiciel:
P ortail Gantt tâches, BAC, ressources pour
premières périodes
• Délai:
93
 Simulation : Planification

www.AlbaSim.ch

94
4 Réalisation et maîtrise
« Le chemin est long du projet à la chose. »
Molière [1622-1673]

« Nous avons développé ces écrans

spéciaux lorsque nous avons découvert
le risque de dépassement des délais »

95
 Situation en fin de mois 2

Activités Début prévu Durée prévue Budgété Coût réel % réalisé

[début mois] [mois] [KF] [KF]
A 1 1 1000 1500 100

B 1 2 2000 2200 100

C 2 1 1500 800 50

D 2 2 2000 - Pas commencé

E 3 2 1000 - Pas commencé

96
Le problème

Planification
(image de la réalité future)

Réalité de la
réalisation

97
Définitions

• Suivi : « où en est le projet? »

– niveau d’aide à la décision
– collecter les données

source : www.sxc.hu
• Contrôle: « comment corriger? »
– niveau de décision
– basé sur le suivi
– analyse des données
– identification des problèmes
– actions correctives

98
Suivi et contrôle

Avant-projet

Planification Réalisation Clôture

Maîtrise

Feedback sur
- coûts
- délais
- qualité
99
Démarche

Suivi du projet
Constat de la situation

Projection
Mise en oeuvre Conséquences futures
Objectif :
Maîtriser le projet
pendant la réalisation

Information Décisions
Communication respect des engagements
aux partenaires

Replanification
Mise à jour

100
Gantt de suivi (tracking Gantt chart)

101
Planning des jalons (Milestones trendchart)

Planning

End july

june

may

april

march

february

january

january february march april may june july

102
 Planning des jalons (Milstones trend chart)

Planning

End july

june

may

Milestone 2 april

march

Milestone 1 february

january

january february march april may june july

103
EVM : Earned Value Management

l e ?
s e mb
d’e n
Vue

104
EVM - Bases

• Objectifs: deux indicateurs agrégés

– Coûts
– Délais

• Principes
– comparaison budgétaire impossible sans
prendre en compte l'avancement du
travail

105
 PV: Planned Value

Ce qu’on prévoit réaliser...

.-

BAC

Valeur planifiée des travaux à réaliser

PV(t) PV = Σ (BAC * % avancement planifié)

temps

BAC: Budgeted At Completion 106

 AC : Actual Cost

Ce qu’on a dépensé...

.-

BAC
Variance possible due PV(t)
à l’avancement
Dépenses réelles
AC(t) AC = Σ (Dépenses)

temps

107
 EV: Earned Value

Ce qu’on a réalisé ...

.-

BAC
PV(t)

AC(t)
Valeur des travaux actuellement réalisés
EV(t) EV = Σ (BAC * % avancement réalisé)

temps

108
 SPI : Schedule Performance Index

.-
SPI=EV/PV

BAC
PV(t)

AC(t)
EV(t)

temps

109
 CPI : Cost Performance Index

CPI=EV/AC
.-

BAC
PV(t)

AC(t)

EV(t)
temps

110
EVM - Indice de performance global

• CSI : Cost-Schedule Index (aussi appelé CR: Critical Ratio)

– CSI = CPI * SPI (…)

111
 Estimated At Completion (EAC) - 1ère méthode
.-

EAC(t)

BAC
RTC
PV(t)

AC(t)
AC
EV(t)
temps

EAC  AC  RTC
RTC: Remain To Completion

112
 Estimated At Completion (EAC) - 2ème méthode
.-

EAC(t)

BAC BAC  EV
PV(t)

AC(t)
AC
EV(t)
temps

EAC  AC  BAC  EV

113
 Estimated At Completion (EAC) - 3ème méthode
.-
EAC(t)

BAC
BAC  EV
PV(t) CPI

AC(t)
AC
EV(t)
temps

BAC BAC  EV
EAC   AC 
CPI CPI

114
 Estimated At Completion (EAC) - 4ème méthode
.- EAC(t)

BAC
BAC  EV
PV(t) CPI * SPI

AC(t)

AC
EV(t)
temps

* BAC  EV
EAC  AC 
CPI * SPI

115
Situation en fin de mois 2
Calculer les indices de performance des coûts et délais du projet
ci-dessous, en fin de mois 2

Activités Début Durée BAC Coût réel % réalisé

prévu prévue
[début [mois]
mois]
A 1 1 1000 1500 100

B 1 2 2000 2200 100

C 2 1 1500 800 50

D 2 2 2000 - Pas commencé

E 3 2 1000 - Pas commencé

116
Sémaphore

• Orienter livrables

• Responsabiliser les collaborateurs

– Chaque livrable à un responsable
– Mise à jour régulière de l’indicateur
(vert / orange / rouge)

117
Extension: des livrables aux objectifs

Critères de succès
Objectifs Suivi qualité
(mesurables)

Objectifs généraux 1. … ●
Contribution du projet à une stratégie 2. … ●
globale 3. … ●

Objectifs spécifiques 1. … ●
Avantages directs générés par le projet 2. … ●
3. … ●
4. … ●

Livrables (Résultats) 1. ... ●

Produit / service réalisé par le projet 2. ... ●
3. ... ●
4. ... ●

118
Livrables partiels pas évaluables ? Agile ?

Critères de succès
Objectifs Suivi qualité
(mesurables)

Objectifs généraux 1. … ●
Contribution du projet à une stratégie 2. … ●
globale 3. … ●

Objectifs spécifiques 1. … ●
Avantages directs générés par le projet 2. … ●
3. … ●
4. … ●

Livrables (Résultats) 1. ...

Produit / service réalisé par le projet 2. ...
3. ... qualité ?
4. ...

119
Gestion des modifications (changements)

Oh, il faudrait juste

ajouter…

Le changement fait partie de la

vie du projet
=> Mieux vaut s’y préparer…

120
Comprendre la requête…

• Requête
• Clarification
– s’assurer d’avoir la même vision de la requête
• Réponse
– le chef de projet propose ce qu’il peut fournir
• Accord
– le chef de projet et le requérant s’assurent d’avoir la même
vision de la réponse

Accord Requête

Réponse Clarification

121
Processus

Requête de – Un principe: il n’y a pas de

modification petites modifications
– Documenter chaque modification
• même simplement…
Etude
d’impact

Analyse Modification
et choix refusée

Modification
approuvée

122
Formulaire de gestion des modifications
Nom du projet:__________
Demandeur: __________ Date: ______
Description de la demande et justification:

Conséquences sur la réalisation:

- coûts
- délais
- risques

Visa du maître d’œuvre:

Décision du maître de l’ouvrage:

Accepté / refusé

Visa du maître de l’ouvrage:

123
Réalisation Agile
• Itérations courtes
• Suivi
– orienté livrables 
– réestimation des charges restantes
• Fin itération
– debrieffing
– démo utilisateurs

124
Simulation - Réalisation
Simulation: Réalisation

Portail de Portail de Portails Portail de m ise Portail de

sélection des validation de la d’avancem ents en oeuvre d’évaluation
projets planification interm édiaires finale

R éalisation
Avant Projet Planification Tests Tem inaison

Validation Validation Validation Evaluation finale

• Objectif
– mener
P roposition de
projet votre projet àionterme Ed’avancem
D ossier de
planif icat
t ats
ent
R apport de
t erm inaison

• Livrable
Légende– projet réalisé
– présentations au CoPil
D ocum ents
• Délai:
P ortail

125
Simulation - Planification
Simulation: Réalisation

www.AlbaSim.ch

126
5 Clôture
« Si j’ai pu voir si loin, c’est que j’étais hissé sur
des épaules de géants. »
Isaac Newton [1642-1727]

Sources:
J. Meredith, S. Mantel; Project management, a managerial approach,
John Wiley & Sons, New York, 2000
Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley
and Sons, New York, 2000

127
 Impact de la Clôture

Qualité de la Qualité de la vie

(gestion de la) après le projet
phase de clôture)

Peu d'implications sur le Beaucoup d’implications Beaucoup d’implications

succès/échec du projet sur l'attitude face au sur l'apprentissage
projet (arrière goût) (KSF/KFF)

128
Processus

• Processus en 2 parties

Décision de terminer
non

oui

Mise en œuvre de la
clôture

129
Quand terminer un projet?

• Difficile de prendre la décision d’arrêter avant la fin

• Peut aider...
– objectifs toujours utiles ?
– support toujours existant (finances, production, marketing, etc.) ?
– équipe est-elle toujours motivée ?
– une personne clé est-elle partie ?
– pourrait-on acquérir le résultat à l'extérieur ?
– toujours vraisemblable d’atteindre l'objectif, rentabilité, délais?

130
Contenu du rapport final
• Résultats
– comparaison du « prévu » avec le « réalisé »

• Techniques de management de projet

– analyse des techniques d'estimation, planification, suivi, etc.

• Structure organisationnelle
– analyse des impacts de la structure organisationnelle

• Equipe de projet

• Divers

131
Lessons Learned

• Lesson Learned (Leçon apprise)

– connaissance spécifique à l’organisation
• acquise suite à une expérience réussie ou échouée
• validée
• applicable à un travail ou processus de l’organisation
• générant un impact positif si réutilisée

132
Exemple LLIS : Nasa

• Informations lesson
– Numéro, date, soumis par
• Sujet
• Résumé
• Description de l’événement source
• Leçon apprise
• Recommandations
• […]
• Approuvé par

http://llis.nasa.gov

133
Merci pour votre attention !

134