Cours Gestion Projets Partie 1

23/02/2024
M 241A
Gestion de projet et
culture d’entreprise
Pr H. TERCHOUNE
Objectifs du cours
• Définition d’un projet /Gestion de projets

• Introduction aux principes et techniques de gestion de
projet
• Composantes et étapes de projets
• Analyse de rentabilité de projets
• Introduction à la culture d’entreprise
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Sommaire
• Partie 1: Gestion de projets

• Partie 2: Rentabilité de projet
• Partie 3: Initiation à l’entreprise
• Partie 4: Culture d’entreprise
I - Gestion de projet
1. Fondamentaux de la gestion de projet

1.1. Qu’est ce qu’un projet?
1.2. Projet dans l’entreprise
1.3. Les composantes d’un projet
1.4. Les phases du projet
1.5. Les contraintes et risques
2. Les phases d’un projet
2.1. Initialisation
2.2. Planification
2.3. Exécution
2.4. Clôture
2.5. Les clés de succès
3. Conduire une équipe projet
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Introduction
• Un projet est une entreprise temporaire mise en œuvre afin de générer un
produit, service ou résultat unique. Un projet présente les caractéristiques
suivantes:
o Un objectif spécifique (résultats ou produits souhaités)
o Un calendrier
o Des ressources nécessaires.
• Un large éventail de projets:
o D’envergure ou modeste
o Impliquer un grand nombre de personnes ou une seule personne
o Être définis par un contrat officiel ou une entente officieuse
o Être professionnels ou personnels…
• Ne pas confondre un projet avec un processus ou un programme.

o Un processus est répétitif alors qu’un projet est la gestion de l’unique et de la
première fois. Le processus est une série d’étapes courantes servant à
l’exécution d’une fonction donnée (exemple : résolution de problèmes techniques
(coupures réseau, …), approvisionnement, budgétisation…)
o Un programme : un ensemble d’objectifs qui peut donner naissance à des projets
bien précis, mais un programme n’est jamais complétement terminé.
1.1. Qu’est ce qu’un projet
C’est quoi un projet?

1. Temporaire : un début et une fin
2. Par étapes, qui se prépare (planification, budget,
ressources…)
3. Résultat = le livrable (produit)
Pourquoi des projets?
Création de Valeur
Productivité =
Coût
Pour augmenter la productivité: baisser le coût ou augmenter la création de

valeur
- Baisser les coûts n’est pas la solution idéale (concurrence,
mondialisation)
- Création de valeur à innover
Projet = Innovation
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o Définition d’un projet:
Un projet est défini et mis en œuvre pour répondre au besoin d’un utilisateur. Il implique un
objectif et des actions à entreprendre, dans un temps limité, avec des ressources données.
o Quelques caractéristiques:
- Un projet naît d’une idée, d’un besoin, de l’environnement.

- Il mobilise des ressources.
- Il est limité dans le temps : début à fin.
- Le résultat n’est pas connu à priori: risques, incertitudes.
- Il est unique et non répétitif (innovation).
- Le scénario de déroulement est à concevoir.
o Pourquoi?
• Contexte : Obligation de résultats, ce qui suppose de :
- Définir, avec beaucoup de rigueur, et en concertation avec les différents acteurs, les
objectifs à atteindre,
- Etre le plus efficace possible et responsable vis-à-vis de la production des résultats visés,
- Assurer une meilleure évaluation des retombées des projets et veiller à leur pérennisation.
o Qu’est ce que la gestion de projet?
La gestion de projet gère ce qui est unique, c’est l’approche des premières fois. Elle
comporte néanmoins des processus répétitifs et reproductibles, quel que soit le projet. Ces
processus consistent à conduire un projet du début à la fin.
La gestion de projet comprend précisément quatre phases – démarrage ou initialisation,
planification, exécution et clôture.
o Pour exécuter ces processus avec succès, les éléments suivants sont
indispensables:
- Informations: données exactes, complètes et fournies de manière opportune pour la

planification, le suivi des performances et l’évaluation finale.
- Communication: partage total et au moment opportun des informations entre les
personnes et groupes de personnes concernés, pendant toute la durée du projet.
- Engagement: promesses des membres de l’équipe d’obtenir des résultats escomptés
dans les délais impartis et en respectant le budget alloué.
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o De l’étudiant au professionnel
Un étudiant :
1. Seul
2. Un problème isolé, abstrait…
3. Clairement défini : les données disponibles…
4. Bien posé : à solution unique
Un professionnel :
1. En équipe, pour un client
2. Des problèmes liés, concrets
3. Mal définis
4. Ayant de nombreuses solutions possibles
o Localisation des projets dans l’organigramme d’une entreprise
Direction P Direction
P P
Equipe
Equipe
P Division Division
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o Grands projets vs petits projets
Moyens et Grands Petits projets

projets
Durée > 6 mois < 6 mois
Budget ≥ $20,000 < $20,000
Risques Risques mesurés Peu de risques
Risques modérés
Parties prenantes > 10 < 10
Visibilité Elevée Pas claire
Formalité équipe Sponsor , CP, Equipe Sponsor informel / CP
nommée fait tout

o Projet vs Opérations:
PROJET OPERATIONS
Milieu: Inconnu, Innovant, organisation Milieu : Répétitif, organisation stable
temporaire
Processus historique/ Décisions irréversibles Processus récurrent/Décisions réversibles

Incertitude forte Incertitude faible
variables exogènes, degrés de liberté variables endogènes, actions encadrées
Cash-flow négatif Cash-flow positif

Il faut investir avant d’avoir un retour le fonctionnement dégage un bénéfice
Créer les futures activités Maintient les activités existantes

qui assurent l’avenir de l’entreprise celles qui font vivre l’entreprise
Difficulté: Gérer un “saut dans l’inconnu” , Difficulté : Intervenir rapidement en cas de blocage
complexe
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1.2. Les composantes d’un projet:
o Les trois critères fondamentaux d’un projet: coût – qualité – délai
Qualité
Chaque changement déséquilibre le projet

Projet
Coût Délai
• Le triangle Qualité-coût-délai permet de représenter simplement l’état du

projet en fonction des principaux indicateurs :
- Le coût - le projet coûte-t-il plus cher que prévu ?
- Le délai - le projet est-il en retard sur le délai prévu ?
- La qualité - les fonctionnalités demandées sont-elles développées ?
• Le triangle entre théorie et pratique
Théorie Pratique
• Coût: • Coût:
o Respecter le budget définis lors du lancement o Volontairement sous estimé dès le départ pour
du projet passer le projet
o Identifier les risques de déviation o Parce que toutes les difficultés du projet, ou
o Mettre en œuvre les mesures de correction toutes les tâches à réaliser n’ont pas été
appropriée identifiées.
• Délai: • Délai:
o Réaliser le projet dans le respect des délais o La pression de la direction étant très forte, les
annoncés aux clients (en respectant les délais sur le planning a été tirés au delà du bon
principaux jalons) sens. Le respect du planning est donc impossible
avant même que le projet ne commence…
o Identifier les risques de dérapage de planning
o Mettre en œuvre les mesures de correction • Qualité:
appropriée o Au début, l’équipe projet veut bien faire, mais au
• Qualité: fur et à mesure de l’avancement, les besoins de
l’utilisateur n’étant pas exprimés ou mal
o Réaliser le projet dans le respect de l’état de exprimés, le « bâclage » est au rendez-vous, on
l’art peut alors oublier la qualité!
o Valider chaque étape de la réalisation avec les
différents intervenants.
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1.3. Les différentes phases du projet

o Bref historique :
• Début du siècle => 2ème guerre mondiale
o Tâches répétitives
o Organisation Séquentielle du Travail (OST) – cas des usines (FORD, …)
• 2ème Guerre mondiale –
o Apparition de la gestion de projet – Sophistication des processus
(Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de
l'ordonnancement des tâches)
o Méthodes utilisées pour de grands projets étatiques d’industrialisation,
militaires,…
o Savoir faire des entreprises qui ne sont pas standardisées.
• Dès la fin de la 2ème guerre mondiale (années 50)
o Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt) (liaisons
d’interdépendances entre les tâches et visualiser les coûts et délais)
o Utilisation de la gestion de projets dans les milieux complexes (spatial, …)
o La gestion de projets s’entend à tous les domaines d’activités
o Apparition de problèmes de gestion
• A partir des années 80
o Evolution des entreprises vers le mode projet
o Apparition des premiers outils d’ordonnancement et planification des tâches
• Aujourd’hui (à partir des années 2000)
o Apparition des dernières méthodes dites “Agiles”
• Cycle de vie du projet: On appelle « cycle de vie du projet » l’enchaînement dans le

temps des étapes et des validations entre l’émergence du besoin et la livraison du
produit.
Amélioration continue, consolidation et redynamisation :

Etudes et réalisations
1. Initialisation 2. Planification 3. Exécution 4. Clôture

détailler la solution
retenue (faisabilité)
Comment le faire ?
Faut-il le faire ?
Peut-on le faire ?
Quelle solution ?
Contraintes ?
Dossier Dossier « AS
Qui fait quoi ?
Cahier de
et on pilote
Faire quoi ?
Exigences,
On réalise
charges du projet BUILT »

Quand ?
4. Clôture
1. Études 3. Mise en œuvre du projet
2. Études détaillées (suivi/évaluation)
préliminaires
Communication, formation, etc.
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• Cycle de vie du projet en fonction du niveau d’effort
Exécution
Niveau d’effort
Montage
Définition Clôture
Début Durée Fin
Plan Accomplissement
20 à 30% 70 à 75%
o Etudes préliminaires/ définition

§ Au départ: une idée, une demande, un événement, ou simplement un besoin
§ Aboutissement : une décision et la définition du projet
§ Un questionnement : de quoi s’agit-il? Faut-il le faire ? Utilité ? Enjeux ? Exigences et
contraintes ? Risques ? En voulons – nous ? Avec qui ? Comment ?
§ Peut-on atteindre la cible visée ? Quelles réponses aux problèmes posés ? Disponibilité des
ressources ? Esquisse de solution ?
Cahier de charge
§ Présentation du projet: contexte, origine, problème à résoudre, situation actuelle, situation
attendue, finalité, enjeux, partenaires
§ Objectifs et contraintes: objectifs, contraintes et exigences, esquisse du déroulement du projet,
plan de travail, montage financier, etc.
§ Réalisation : contenu et limites de la mission, modalités de pilotage, etc.
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o Etudes détaillées/ planification
 Peut-on atteindre la cible visée ? Quelles réponses aux problèmes posés ? Disponibilité des
ressources ?
 L’équipe projet recherche des réponses ou des solutions.
 L’équipe projet anticipe le déroulement dans chaque hypothèse, évalue les risques et les
performances probable attachés à chaque solution et les compare selon plusieurs critères
(coûts, risques, délais, performances). L’équipe projet étudie la faisabilité de la solution
retenue (variantes).
 L’équipe projet détaille la solution retenue (études de conception, études de réalisations,
approvisionnements) établit le planning prévisionnel, identifie les ressources nécessaires,
définit le mode d’organisation, etc.
 L’équipe projet élabore le dossier de référence de la solution retenue (dossier du projet).
Dossier du projet
 Différents volets: technique, économique, juridique, environnementale, etc.
 Planning
 Modalités d’organisation, plan de suivi et d’évaluation
 Plan de communication, etc.
o Mise en œuvre/ Exécution
 Préparation /lancement du projet (chantier): L’équipe projet finalise le planning détaillé,

affecte les ressources requises, précise les responsabilités, affine le système de suivi et
d’évaluation (indicateurs) et arrête les modalités de coordination, le processus de validation
et de décision ainsi que le plan de communication. L’équipe projet démarre le projet selon
les modalités convenues (lancement).
 Mise en œuvre : l’équipe projet réalise les travaux (prestations) prédéfinis selon l’état de
référence prévisionnel,
 Suivi /évaluation : l’équipe projet mesure les écarts (indicateurs) par rapport aux
prévisions, analyse les causes, définit les mesures correctives et les met en œuvre. Ces
suivis sont périodiques et concernent les réalisations, les coûts, les délais, les charges, etc.
 Communication: L’équipe projet veille à la circulation des informations (documents) selon
le plan de communication arrêté (réunions d’avancement, comptes rendus, etc.).
Dossier du projet « As built »

 Cahier de charge, études,
 Journal de bord, plans, etc..
 Tableaux de bord : prévu/réalisé/écarts/observations
 Suivi des résultats intermédiaires,
 Rapport final et mise à jour des documents « As built »
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o Clôture du projet:
Le coordonnateur du projet (assisté par des membres de l’équipe ) :
 Remet le dossier « as built » au client;
 Présente le bilan des réalisations;
 Procède à des essais (test & mise en service );
 Réceptionne le projet;
 Archive le dossier.
Il est à noter que bien que le projet soit clôturé, la réception ne peut être que provisoire. Le projet
demeurera vivant tant que les obligations contractuels ne soient pas éteintes (période de garantie
non expirée, cautions non levées, etc.). Ce n’est qu’à la fin de cette période d’essai (garantie)
que la clôture du projet sera définitive.
• Evaluation post-projet (éventuellement)

L’équipe projet met en place le système de suivi et d’évaluation post-projet durant la période
de suivi convenue. Ceci débouchera sur un bilan de la phase post-évaluation qui servira pour
capitaliser l’expérience et tirer les enseignements en vue de l’amélioration continue.
Dossier bilan post-projet

§ Mesures correctives en vue d’instaurer une
amélioration continue (démarche qualité).
o Rôles des acteur Utilisateurs

finaux
Audit de besoins
Le maître d’ouvrage ou commanditaire Maîtrise

Initie le projet, en est le propriétaire et le coordonne.
d’ouvrage
Exprime les
besoins
Le maître d’œuvre
Réalise en totalité (partiellement) le projet selon les Maîtrise
conditions fixés par le maître d’ouvrage (contrat).
d’œuvre
Pilote Pilote Pilote
Équipes Société de
développeurs
techniques services
Les partenaires, fournisseurs
Participent à la réalisation du projet.
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Suivant le projet, il existe plusieurs types de parties prenantes qui peuvent avoir des
intérêts parfois divergents. Dans certains projets certaines parties prenantes peuvent
jouer plusieurs rôles à la fois:
- Maître d’ouvrage (porteur du projet ou commanditaire):Personne physique ou morale

qui sera le propriétaire de l’ouvrage. Il est responsable de la définition des objectifs
du projet et de la décision d'investir dans le projet, de l’enveloppe budgétaire et les
délais souhaités pour le projet.
- Maitre d’œuvre (réalisateur) : Personne physique ou morale qui réalise l’ouvrage pour
le compte du maître d’ouvrage et qui assure la responsabilité globale de la qualité
technique, du délai et du coût.
- Le chef de projet : personne physique chargée, dans le cadre d'une mission
définie, d'assumer la maîtrise du projet, c'est-à-dire de veiller à sa bonne
réalisation dans les objectifs de technique, de coût et de délais.
- L’équipe projet: Elle est choisie par le chef de projet. Elle comprend les
personnes prenant une part active dans la réalisation du projet, les responsables
de lots de travaux ou de tâches. Elle doit être limitée en taille (selon la taille du
projet).
- Partenaires : clients, utilisateurs, fournisseurs
1. Fondamentaux
On peut aussi les classer en deux catégories :

• Les acteurs stratégiques : ils ont le pouvoir de décision, de financement et de
validation.
o Le maître d’ouvrage
o Les actionnaires
o Les instances de décision: directeur de projet (pilote stratégique), comité de
décision, comité de pilotage
o Les instances consultatives: comité d’orientation, comité d’usagers…
o Le défenseur du projet
• Les acteurs opérationnels: ce sont ceux qui réalisent concrètement la mission
professionnelle du projet
o L’équipe projet
o Les experts internes à associer , les consultants
o Les sous-traitants et autres partenaires externes (fournisseurs)
o Les clients et les utilisateurs
o Les relais internes (promoteurs)
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1.5 Contraintes et risques
o Les contraintes d’un projet :

• Spécifications (techniques, organisationnelle,…)
• Budget (sous estimé, ou mal défini)
• Dépendances (entre équipe projet, entre entreprises,…)
• Règles entreprises
• Lois (juridique, …)
• Culture (entreprise, pays,..)
• Concurrence
• Politique
o Les incertitudes et les risques
• Contenu, estimations, éventuels changements
• Technologie
• Environnement naturel (climat, etc)
• Evolution du marché
• Logistique
• Personnel
2. Les phases d’un projet Initialisation Planification Exécution Clôture
2.1. Phase Initialisation
Étude d’opportunité Exploitation d’un besoin

Go/ No Go
Cadrage Objectifs à atteindre Etude fonctionnelle et

organisationnelle
Faisabilité Cahier des charges

Organisation et conception
du projet
Charte de projet
Planification
Réalisation
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• La phase de cadrage: permet de définir l’ampleur du projet, il en ressort une

charte de projet dans laquelle on va trouver:
o Le but du projet
o La description
o Les priorités
o Les objectifs et les critères de succès
o Les rôles et les responsabilités
o Plan de communication, …
• La phase de faisabilité: L’objectif de cette phase est de proposer des
solutions en adéquation avec le besoin du commanditaire, il en ressort:
o Le cahier des charges fonctionnelles (périmètre du projet)

• Les outils nécessaires à l’initialisation du projet
o 1/ Définir le but du projet (actions, date de début et de fin, résultats à la fin, coûts, délais, qualité)
o 2/ Définir les objectifs du projet:
• Matrice SWOT (lister les forces, faiblesses, menaces et opportunités)
• Avoir des objectifs clairs pour tous les acteurs du projet.
• Un bon objectif doit être S.M.A.R.T
o S: Spécifique, M: Mesurable, A: Atteignable,
R: Réaliste, T: Temporel
o 3/ Définir le périmètre du projet:

• Identifier ce qui doit être couvert par le projet
• Identifier les livrables (résultats tangibles)
• Exclure ce qui ne fait pas partie du projet
• à Périmètre = taille du projet
• La démarche PDCA (Planifier, Développer, Contrôler, Ajuster)
o 4/ Qui sont les parties prenantes?
• Parties prenantes : toute personne ou organisation qui utilise
ou est impliquée dans le résultat du projet (voir acteurs projets)
• Externe / internes
• Les fournisseurs
• Les partenaires
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o 5/ Découper le projet
• Consiste à identifier des sous-ensembles quasi-autonomes
o Chaque sous ensemble du projet donne lieu à un résultat bien identifié
o La charge propre de chacun peut être évaluée (cette charge est souvent évaluée
en jour/homme)
o Les contraintes d’enchaînement entre les sous ensemble sont repérables
• Réalisation en parallèle
• Contraintes d’antériorité
• Découpage en sous ensembles
o 2 critères pour découper un projet
• Temporel àtravail dans le temps
• Structurel à projet, étapes, phases, tâches
• Comment découper en lots :

o En haut la tâche globale du projet, ou la phase du projet (Work Package)
o On analyse = décompositions successives
• Logique de découpage des sous-lots ?
o 1/métier, ou 2/localisation, ou 3/fournisseur, ou 4/fonction, ou 5/temps …
• .. mais
o une seule logique pour décomposer un lot donné
o la somme des sous-lots est égale … au lot initial
o Chaque lot final est gérable par un responsable
o Et doit aboutir à un livrable SMART
Mode de découpage – différentes catégories

• Organigramme technique de projet (OTP) est une hiérarchisation d’activités.
Elle s’intéresse à la décomposition hiérarchique (avec des livrables) des travaux
nécessaires pour accomplir les objectifs du projet et obtenir les produits prévus.
• Les différents niveaux de l’OTP ont chacun un ou plusieurs noms. Le sommet est
appelé projet et le premier niveau à la base un lot de travaux. Les niveaux
intermédiaires s’appellent phases, sous-projets, missions, tâches et livrables.
• Un lot de travaux est constitué d’activités à mener à bien afin de produire le
livrable correspondant.
• Il existe différents modes de catégorisation de l’OTP d’un projet, chacun montrant

son efficacité en fonction des circonstances.
o Phase du projet (WBS): est une hiérarchisation d’activités. Elle s’intéresse à la
décomposition hiérarchique (avec des livrables) des travaux nécessaires pour
accomplir les objectifs du projet et obtenir les produits prévus (aussi appelée OTP)
o Unité organisationnelle (OBS): Organisation Breakdown Structure. Il structure le
projet en fonction des départements de l’entreprise qui participent au projet
(ressources).
o Zones géographiques (GBS): région 1, zone A, ou encore pays, aussi appelé
GBS ou geographical breakdown structure. Cette hiérarchie structure les
différentes aires géographiques qui participent à l’exécution du projet.
o Coûts (CBS): cette structuration permet de détailler les coûts liés au projet en
s’appuyant sur l’OBS.
o TBS (Time breakdown Structure): décomposition en organigramme temporel
(quel scenario –> PERT et Gantt)
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• WBS ou diagramme de travaux ou OTP
o Découpage en lots et responsabilités: on part d’une logique fonctionnelle à une
logique de travaux« List to do »
Lot de
travail
Un lot de travaux est le niveau le plus bas du WBS. Il est assorti d’un
identifiant unique. Ces identifiants fournissent une structure pour le
regroupement hiérarchique des coûts, délai et des informations sur les
ressources.
Il s’agit d’un niveau stratégique à le chef de projet assigne des ressources
aux différentes tâches pour produire les lots concernés. (RACI)
Exemple de WBS pour la conception et le lancement d’un nouveau produit
Lot de
travail
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• Diagramme des responsabilités OBS (Organisational Breakdown Structure)
Qui fait quoi?
• Du WBS à l'OBS : la matrice RACI
Lots de gestion
de projet
Lots techniques
Matrice R.A.C.I.
R = Responsible
A = Accountable
C = Consulted
I = Informed
Lots de Gestion de projet = organiser les réunions,
rencontrer le client,
Lots techniques = réalisation d’une partie du produit,
expertise
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• Exemple de Matrice RACI: composée de 4 types de rôles
Directeur
Loubna
Rachid
Claire
Pilote
Alex
• R c’est le Responsable, qui va réaliser
Lot 1 Lots technique A R A C I la tâche
Lot technique B R I • A, c’est la personne qui va approuver la
A
tâche, il veille à son exécution
Lot 2 Lot technique C A I
Lot 3 Lot technique D A I
• C c’est une personne qui est
Lot technique E R A I I Consultée (demande son avis avant),
Lot technique F A R I elle est force de conseil
Lot 4 Lot de gestion G R
A
C • I personne informée lors de l’exécution
Lot 5 Lot de gestion H A R R C de la tâche ou à la fin (on l’informe,
Lot de gestion I A R C mais elle n’a pas de décision à
Lot 6 Lot de gestion J R
A
prendre).
Lot 7 Lot de gestion K R A C
Lot 8 Lot de gestion L R A C
Lot 9 Lot de gestion M A R C
Þ Obligatoire : un et un seul Accountable pour chaque lot
2.2.Phase Planification
Objectifs:
• Structurer le découpage du projet
• Estimer la durée
• Définir le chemin critique
• Définir les responsabilités
o Le processus de planification
• Définition des activités à Phases/ Tâches / Jalons
• PERT / GANTT(ordonnancement des activités) à Réseau / Barre
• Charges durée (estimation des durées) à ressources/ moyens
• MS. Project (développement du planning) à durée totale
• Pilotage du planning
o Le découpage temporel sert à identifier
• Les livrables
• Les jalons (évènement majeurs et leur date d’échéance)
• Les activités et/ou tâches à réaliser
• Les lots de travaux
o Gestion des risques
• Identifier les risques
• Définir et prioriser les risques potentiels
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• Phase: partie d’un projet (fonctionnelle, organisationnelle, technique…), menée de

façon quasi autonome. Elle représente une charge, une durée et un coût souvent
importants par rapport au projet lui-même. Elle peut se découper en sous-phases.
Elle est toujours définie par un nom. Elle est confiée à un membre identifié du groupe
de projet.
• Tâche : plus petite partie d’une phase. Comme la phase, elle se définit par sa
charge, sa durée et son coût, mais elle ne peut pas se subdiviser. Elle se définit par
un verbe d’action. Elle est confiée à une personne apte à la mener bien, choisie
dans ou en dehors du groupe de projet.
o Une tâche représente la plus petite partie d’un projet. On ne peut pas la diviser
o Le nombre de phases et de tâches est différent selon la taille du projet
o Il y a toujours des tâches à l’intérieur de chaque phase (au minimum 2 tâches)
o le nombre de tâches parmi les phases doit être équilibré
o Un ensemble de tâche constitue un lot de travaux ou work package (WP)
• Cahier des charges: c’est l’expression écrite de ce que veut le chef de

projet et, donc, de ce que le fournisseur va devoir réaliser. C’est un
document contractuel car il permettra ensuite de vérifier que le produit fini
est bien conforme à ce qui a été demandé.
• Produit fini: ce qui est livré aux clients en fin de projet. Il doit correspondre à
ce qui est écrit dans le cahier des charges. Le produit fini est en quelques
sortes le résultat du projet et on doit comprendre de quoi il s’agit dans le
titre de la mission du projet
• Livrable : produits ou services ou documents intermédiaires, sans lequel le
projet ne peut pas avancer. ils doivent être réaliser tout au long du projet, ils
sont nécessaires pour obtenir le produit final. Le cahier des charges est un
exemple de livrable.
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• Un jalon: tâche particulière, point de passage dans le déroulement temporel

d’un projet et qui peut prendre plusieurs formes:
o Un évènement associé à :
• Un point sur l’avancement du projet
• Un livrable intermédiaire
• Une approbation par les décideurs
o Une réunion
• Point de rencontre entre les acteurs : comité de pilotage, équipe, client, chef de
projet..
• « Réunion de chantier »
• Suivi du PDCA
o Comparer Prévu et Réalisé
o Go/No go : des décisions
• continuer, réorienter, arrêter,
• modifier le CdC, renégocier le budget…
• Les jalons représentent les décisions importantes, sont contrôlables,

peu nombreux et avec une fréquence raisonnable (dépendant de la durée
du projet). C’est aussi une tâche sur laquelle on ne peut pas être en retard!
Quantification du projet
• Charge : c’est l’unité, exprimée en jour par homme, de la quantité de travail
nécessaire à la réalisation d’une tâche. Une tâche valant (1j/h) correspond au travail
pouvant être effectué par une personne en une journée. Au Maroc, une journée
correspond à 8 heures de travail, durant 5 jours/ semaine, ce qui représente 22
jours/mois.
Exemple : écrire un programme informatique a une charge de 20j/h, ce qui signifie
qu’une personne seule devra travailler 20 jours pour le faire. Si elle est faite par 2
personnes, leur charge individuelle est ramenée à 10j/h, mais la charge totale est
toujours 20j/h
• Durée (ou délai) :c’est le temps nécessaire à la réalisation d’une tâche. Elle s’exprime
en jours, en semaines ou en mois. Au Maroc, la semaine est égale à 5 jours ouvrés
et le mois à 20 jours ouvrés. Sa détermination est souvent liée à la charge.
Exemple : si une tâche de 30 j/h est faite par 2 personnes, sa durée minimum pourra être
ramenée à 15 jours, soit 3 semaines.
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Les tâches peuvent être décrites dans un tableau grâce à

différentes caractéristiques.
• Caractéristiques intrinsèques: caractéristiques déterminées dés
l’identification des tâches.
o Libellé de la tâche: titre court facilement manipulable
o Description: infos complémentaires au libellé si besoin
o Données d’entrée: éléments nécessaires à sa réalisation
o Données de sortie: produit de la tâche
o Compétences nécessaires
o Charge de travail: nb de jours nécessaires à la réalisation par une personne compétente
o Contraintes : indiquer contrainte si elle a un impact direct sur le projet.
• Caractéristiques extrinsèques: ces caractéristiques pourront être
déterminées après la constitution de l’équipe projet et la planification.
o Nom du responsable de la tâche
o Ressources humaines: lister toutes les personnes susceptibles d’être affectées à la tâche
o Ressources matérielles : matériel associé à la tâche
o Synchronisation : lister les liens (antécédent - suivant) avec les autres tâches
o Durée : à partir de la charge de travail nécessaire (nb de personnes affectées , disponibilité …)
o Date de début programmée
o Date de fin programmée
• Ordonnancement
o Les méthodes d’ordonnancement permettent d’avoir une représentation
graphique. Cette représentation permet le positionnement relatifs des tâches
dans le temps.
o Pour chaque tâche identifiée dans le WBS: on définit les dépendances avec
d’autres tâches:
• Placer les jalons ou les livrables (pour éviter l’effet Tunnel)
• Définir dans quel ordre les tâches vont être réalisées entre les jalons
• Identifier les tâches qui peuvent être menées en parallèle
• Vérifier les dépendances des tâches
o Obligatoire (ex: A doit finir avant que B commence)
o Dépendances avec les métiers
o Externes..
o Plusieurs méthodes possibles
• Le diagramme PERT
• Le diagramme GANTT
• …
21
23/02/2024
Méthode PERT
• Le PERT= Program Evaluation and Review Technique (« Technique
d’élaboration et de mise à jour de programme »)
o Outil développé pour la marine américaine en 1957
o Le délai initial du programme Polaris était de 7 ans, l’application du PERT aurait
permis de le réduire à 4 ans…
• La méthode PERT permet de :

o Représenter de manière graphique le réseau de tâches d’un projet,
o D’identifier le chemin critique et les marges possibles,
o Optimiser le positionnement des tâches dans le temps.
• Quelques notions :
o La méthode s’appuie sur une représentation graphique qui permet de bâtir un réseau
constitué de nœuds et de tâches.
o Un réseau de PERT est constitué des étapes et des tâches.
o Etape, Nœud ou sommet ou évènement : le commencement ou fin d’une tâche.
o une étape n’a pas de durée, on la symbolise par un cercle réparti en trois parties
o Tâche : c’est le déroulement dans le temps d’une opération, contrairement à l’étape, la tâche
demande une certaine durée, des ressources et un coût. Elle est symbolisée par un vecteur
ou arc orienté avec en dessous le temps estimé de réalisation de cette tâche. On note
souvent le code de la tâche ou la lettre correspondante.
Tâche A de durée 8
22
23/02/2024
• Représentation graphique des étapes et des tâches dans un réseau.

o Tâches successives
o Tâches simultanées
o Tâches convergentes
• Pour réaliser le diagramme de PERT, il faut d’abord identifier les relations

de dépendance entre les tâches (matrice ou tableau d’antériorités), et
calculer la durée de chaque tâche.
• Exemple de construction d’un graphe PERT

o La description de la tâche apporte des informations sur la nature des travaux
Tâche Description Durée (j) Antécédent

A Travaux A 15 -
B … 20 A
C … 7 B
D … 5 B
E … 8 B
F … 20 C/D/E
23
23/02/2024
• L’étape 6 est ajoutée pour matérialiser le fait que l’événement « début de la tâche F »
ne peut avoir lieu qu’après la fin des tâches C, D et E
• La date au plus tôt de chaque étape est calculée de la gauche vers la droite.
• Lorsqu’une tâche a plusieurs antécédents, son début au plus tôt correspondra à la fin
au plus tôt max de ses antécédents
42 43
0 0 15 15 35 35 40 43 43 43 63 63
Chemin critique à date au

43 43
plus tôt = date au plus tard
• La date au plus tard de chaque étape est calculée de la droite vers la gauche
(soustraction). Lorsqu’une tâche est antécédente à plusieurs tâches, le calcul sera
effectué à partir de la tâche postérieure la plus longue

• Autre représentation
24
23/02/2024
• La marge totale donne une information sur le retard tolérable sur la tâche tel que cela ne porte
pas préjudice à la date de fin du projet.
• Il est important de s’assurer que le retard sur une tâche n’aura pas d’impact sur les tâches qui le
suivent immédiatement.
• La marge libre pour une tâche est le délai de retard qu’elle peut prendre sans provoquer de retard
à aucun de ses successeurs. Elle est donc plus sévère que la marge totale.
• Marge totale= Date de fin au plus tard (j) – durée de la tâche ij – date de début au plus tôt (i)
• Marge libre = date au plus tôt (j) – date au plus tôt (i) – durée ij.
• Digramme de GANTT:
o Développé par Henry L. Gantt, ingénieur américain, vers 1910
o Ingénieur en mécanique. En 1887, il rejoint Frederick W. Taylor dans l'application
des principes de gestion scientifique à leur travail.
o Ce diagramme est souvent en complément d’un diagramme PERT
.
Calendrier de réalisation d'un projet
o Visualisation d’ensemble
1. Lots de travail
2. Jalons
o Permet d’identifier :
• le chemin critique
• les marges libres
o Suivre les avances/retards
25
23/02/2024
• Liaison fin-début: le démarrage de l’activité successeur dépend de l’achèvement de

l’activité précédente.
• Liaison fin-fin: l’achèvement de l’activité successeur dépend de celui de l’activité

antécédente.
• Liaison début-début: le démarrage de l’activité successeur dépend de celui de

l’activité antécédente
• Liaison début-fin: l’achèvement de l’activité successeur dépend du démarrage de

l’activité antécédente.

Chemin critique
Jour férié
• Exemple de planning GANTT
Jalon
Indicateur d’avancement
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23/02/2024
• PERT Vs. GANTT
Durée minimale
Tâche, durée PERT (visualisation du chemin
critique)
Latitude entre 2 tâches
Calendrier de travaux
(visualisation du suivi
Ressources, GANTT de l’avancement)
Contraintes
Utilisation des
ressources
Lorsque le projet ne comprend qu’un nombre assez limité de tâches, et surtout de

contraintes d’enchainement entre tâches, on peut établir directement le planning sous sa
forme « Gantt ».
Si le planning est plus complexe, il est nécessaire, pour l’optimiser, de passer par une
étape préalable de calcul des durées et des marges à l’aide d’une méthode de
planification par réseaux « méthode PERT ».
• Lors du pilotage de la planification, on peut rencontrer certains

problèmes.
o Dérapage dans les activités
o Changements (nouvelles activités, nouvelles dépendances)
o Réduction du temps imparti
o Besoins « cachés »
o Problème de disponibilités des ressources:
• Difficulté de trouver des ressources adéquates
• Personnel peu expérimenté
• La planification doit intégrer toutes les informations dans un « plan
de base », qui servira de référentiel pour toutes les étapes qui
suivent:
o Exécution, pilotage.
o Maîtrise des modifications.
o Clôture.
• La phase de planification finit seulement lorsque le plan de base est
officiellement approuvé.
• La préparation à l’exécution sera le dernier processus de cette
phase
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23/02/2024
1.5.Gestion des risques

• Définition : le risque est un aléas, un événement indésirable dont l’apparition n’est pas
certaine, ayant pour conséquence la possibilité que le projet n'aboutisse pas
conformément aux objectifs de :
o Date d'achèvement
o Coûts
o Spécifications (techniques, qualité, performance, fiabilité, ...)
o Autres : Image de l'entreprise, environnement, juridique, social, ...
• On distingue les risques exogènes (extérieurs à l'entreprise ; fournisseurs, évolution de

la réglementation, politiques, sociaux, météorologie, ...) et les risques endogènse
(internes à l'entreprise ; organisation du projet, mauvaises estimations, incapacité de
certains services à répondre aux exigences du projet, choix de l'entreprise, ...)
1.5.Gestion des risques

o Pour gérer les risques, il faut :
• Identifier une liste exhaustive des risques liés au projet
• Calculer la criticité de ces risques
• Établir un plan de prévention
o La démarche de gestion de risque en 4 étapes :
• 1. Identifier
• 2. Prioriser
• 3. Prévenir
• 4. Suivre
à Entreprendre, c’est prendre des risques, rencontrer des surprises,

mauvaises pour la plupart.
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23/02/2024
• 1. Identifier les risques:

o Préciser les attendus, mettre au clair les objectifs (cahier des charges fonctionnel, dossier de
cadrage,…)
o Identifier : quelles ressources?
• Menaces sur 4 types de ressources
o 1. Management, hommes, compétences:
• Compétences indisponibles: chef de projet
• Démission en cours de route de membres de l’équipe, départ..
o 2. Planning
• Partenaires, sous-traitance, fournisseurs
• Commande mal définie/ suivie
• Délai, estimation des temps
o 3. Technologies, matériaux, milieu
• Évolutions techniques, obsolescence,
• Sécurité: accidents, mis en danger des personnes, environnements, pollution…
o 4. Financement :
• Marché et concurrence, prix et quantité vendues
• Budget sous estimé,
• Recettes arrivant trop tard (risque de trésorerie).
o Démarche d’identification des risques à partir des expériences antérieures, retour
d’expériences…
• 2. Prioriser :
o Un processus d’identification bien conduit va révéler de nombreux risques, mais
il est impossible de les contrôler tous!
o Un concept clé, la criticité:
Criticité = Gravité x Fréquence (probabilités)
Probabilités
Les risques
intolérables ne se
Très
Les risques de gèrent pas

fort
fréquence ne se Il faut changer de

gèrent pas : projet
Fort
Ce sont des
problèmes qui
doivent être
Faible
résolus
Les risques de
gravité ne se gèrent
pas
faible
Il faut vivre avec

Très
Les risques Très Gravité

négligeables ne se Très Faible Fort fort
gèrent pas : faible
On les accepte …
29
23/02/2024
• Les tâches urgentes:

o Les tâches qui nécessitent une attention immédiate (appels téléphoniques, réunions, tâches avec des délais
serrés et autres problèmes qui vous obligent à agir rapidement).
o Conséquence : état d’esprit défensif, négatif, pressé et étroitement concentré. Mode réactif
• Les tâches importantes:
o Les tâches qui aident à faire avancer les objectifs à long terme et à réaliser des projets sérieux.
o Les tâches importantes ne sont pas toujours urgentes, elles sont souvent reportées en faveur de celles qui
nécessitent une attention immédiate
o Etat d’esprit calme, rationnel, ouvert à de nouvelles opportunités. Mode actif.
• Matrice d’Eisenhower:
o Est-ce que la tâche est importante?
o Est-ce que la tâche est urgente?
A Tâches à traiter en priorité

B A
Urgence
B Tâches à déléguer
C Tâches à planifier
D C
Importance
D Tâches à oublier
« Ce qui est important est rarement urgent, ce qui est urgent
est rarement important » D.D. Eisenhower
• 3. Prévenir:
o Plan de prévention des risques
• Stratégies: gravité (protection), fréquence (prévention)
• Pro activité: anticiper
• 4. Suivre:
o Plan de suivi des risques (processus continu)
• A intervalles réguliers
• A chaque événement majeur pour le projet
30
23/02/2024
Exécution : la plus longue phase du projet

2.3.Phase
o L’efficacité dans un projet, c’est aussi
Animer les
réunions Valider et suivre
les décisions et les
tâches de chacun
Faire des prévisions

Calculer les budgets Concevoir
Planifier
Quels sont les outils pour réaliser efficacement

ces tâches ?
• Effet Tunnel: période pendant laquelle on reste aveugle sur la

progression du projet.
Pas de visibilité : impossible

de connaître l’état
Démarrage
d’avancement du projet SMART
Conséquences: Désintérêt,
oubli..
Jour Jour
2 3 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …
0 1
à Fixer des objectifs intermédiaires

Faut-il attendre
que le travail ð Mauvaises surprises
soit terminé ? garanties…
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23/02/2024
• Outils essentiels d’organisation
1. Connaître les bonnes pratiques

Bien utiliser le mail
Sécuriser ses documents
Se protéger des virus
Technologies
de l’information
3. Organiser 2. Collaborer
des réunions à distance avec des applications
bureautiques
• Outils essentiels à l’organisation
Collaborer à distance Logiciels de gestion de projet
MS Project Gantt Project
Les réunions en Ligne Les risques de sécurité
Microsoft Teams
Mot de passe Fichiers
Skype protégés
Meet
Anti-virus
Visioconférence
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23/02/2024
• Manager à vérifier qu’on est sur la bonne trajectoire pour arriver au

livrable final
o Suivre l’avancement grâce aux outils:
• CdC => fonctions réalisées
• Lots de travail => %d’avancement
• Gantt => Prévu/ réalisé
• Budget => % dépensé
• …
o Être proactif: anticiper, agir avant d’avoir les problèmes.
• Modifier:
o Problèmes / opportunités durant l’exécution à changer les objectifs du projet
(même approche que pour la définition et la planification)
o Processus à suivre :
• Evaluer la situation
• Prendre une décision
• Résoudre le problème
• Analyser les performances

o Les indicateurs:
• Ce sont des signes vérifiables et mesurables qui,
o par comparaison à une référence mettent en évidence l’impact réel sur
le projet
o Risques
• Définir prioriser et suivre
les risques
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23/02/2024
• Détecter et diagnostiquer les écarts:

o Revenir systématiquement sur les écarts prévu/réalisé
o Principe de base : être honnête
o Trouver leur cause
• Temps insuffisant ?
• Manque de formation ?
• Outils non adaptés ?
• Pas de suivi, faible motivation ?
• Objectif pas SMART ?
• Surmonter les écarts:
o Positiver ce qui a été fait
o Re-planifier de manière réaliste
• Découper en lots plus simples
• Objectifs tangibles
• Résolution des problèmes
Clôture
2.4. Phase
Souvent négligée (90% des projets font l’impasse sur cette phase
pourtant essentielle)
o Objectifs:
• Faire un bilan de projet
o Nom du projet
o Le but et les objectifs du projet avec les résultats obtenus
o Date de début et de fin
o Nombre total d’intervenants
o Bilan des ressources (matérielles, humaines)
o Budget ( respect ou dépassement, raisons…)
• Evaluation
o Valider les méthodes utilisées
o Capitaliser l’expérience
• Mémoriser les éléments de synthèse du projet, pour partager les leçons à
retenir et permettre un apprentissage collectif
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23/02/2024
• Manager un projet comporte deux dimensions:

o 1. Gérer (structurer, prévoir, piloter)
• Systèmes et tâches à réaliser
o 2. Animer (coordonner, échanger, mobiliser)
• Equipe projet
• Mise en place de l’équipe projet :
o L’observation: faire connaissance
• La compréhension du contexte
• La compréhension du jeu des acteurs, qui peuvent être des alliés ou des opposants au projet
o La cohésion: constituer l’équipe
• Identifier ce qui motive les personnes conviées à participer au projet et essayer d’y répondre
• Organiser le travail de chaque personne
o La différenciation: tirer parti des différences
• Comprendre comment on fonctionne habituellement, avec nos ressources
• Etre capable d’identifier les ressources des collaborateurs
o L’organisation : structurer le projet
• Définir l’organigramme de l’entreprise et les responsabilités des différents acteurs
• Définir les tâches à réaliser, et mettre les tâches critiques sus contrôle..
o La production: obtenir le meilleur résultat
• Organiser une logistique performante
• Tirer profit des outils informatiques.
• Les membres d’une équipe sont amenés à développer entre eux des
relations fréquentes
• On peut classifier ses relations en quatre composantes:
o Domination – Soumission
o Compétition – Solidarité
o Rationnel – Affectif
o Tendance à l’isolement – tendance aux contacts
• Prise en compte du type de relation à l’autre:
o Donner les responsabilités de management aux personne de type « domination »
o Encadrer les personnes de type « soumission »
o Fixer les objectifs individuels ambitieux aux personnes « compétition »
o Fixer des objectifs collectifs aux personnes de type « solidarité »
o Donner des tâches techniques et de réflexion aux personnes de type « Rationnel »
o Affecter des tâches de type « conduite du changement » aux personnes « affectif »
o Donner des tâches isolées aux personnes de type « tendance à l’isolement »
o Donner des tâches de communication, formation, relations publiques, etc, aux personnes de
type « tendance aux contacts »
• àLa performance d’un groupe repose sur les qualités des personnes qui le
constituent et sur leur complémentarité
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23/02/2024
• La communication est indispensable à l’efficacité d’une

équipe dans un projet pour :
o Créer la motivation de chacun des équipiers
o Faire adhérer aux objectifs ambitieux
o Construire de la solidarité en montrant la complémentarité des équipiers
o Dire comment les équipiers seront aidés en cas de difficultés.
• Définir au préalable un cahier des charges de la

communication:
o A quels acteurs s’adresse le message? A quelle date faut-il communiquer?
o Sur quoi? Quel est l’enjeu?...
Extérieur
Parties
Équipe
Projet
Prenantes
• Taille de l’équipe:
o Au delà de 12 équipiers, le leader ne peut plus diriger efficacement l’équipe
o Il est alors nécessaire d’éclater l’équipe en sous groupe.
• Les différents type d’autorité
o La position hiérarchique
o L’expertise technique
o Le charisme
o La promesse de récompense ou la pression
• La management situationnel
Motivation (-) Motivation (-)
Compétence (+) compétence (-)
Autonomie forte Autonomie faible
àAccompagner à Entrainer
Motivation (+)
Motivation (+)
Compétence (+)
Compétence (-)
Autonomie très
Autonomie faible
forte
à Diriger
à Déléguer
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23/02/2024
• Leadership vs management
Leadership Management
• Innover • Administrer
• Développer piloter • Contrôler
• Perspective à long • Perspective à court
terme terme
• Demander pourquoi? • Demande « comment?
• Qu’est ce qu’on est Quoi? »
capable de faire • Qu’est ce qu’on peut
demain? faire maintenant?
• Focaliser sur le • Focaliser sur les
potentiel résultats
• Ressources • Ressources fixes
Dynamiques
Conclusion (1/2)
Les clés du succès d’un projet:

o L’équipe projet dispose des compétences et savoirs nécessaires
o Les coûts initiaux estimés sont exacts
o Absence de bureaucratie (organisation & contrôle)
o Avoir clairement établi les critères de succès
o Efficacité du planning
o …
Mais aussi…
Les clés de non succès d’un projet
o Démarrer sans avoir clairement défini les besoins
o Sélectionner un mauvais chef de projet/ mauvaise équipe projet
o La direction générale ne supporte pas le projet (problème organisationnel)
o Tâches mal définies (besoins mal exprimés)
o Avoir du mal à finir le projet (coûts, délais, ressources humaines…)
o …
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23/02/2024
Conclusion (2/2)
Les points à retenir:

o Un projet est un ensemble fini qui part d’une commande pour aboutir à un
produit ou service
o Le triangle de la performance est composé des objectifs qualité, de coût et de
temps.
o Le chef de projet s’engage sur l’atteinte des objectifs
o 80% des échecs dans les projets sont liés à des objectifs pas clairs ou des rôles
mal définis
o Se mettre en mode projet c’est avant tout avoir un état d’esprit centré sur l’esprit
d’équipe et l’atteinte des objectifs
o La mise en œuvre des outils se traduit nécessairement par des documents qui
servent à la gestion du projet
o Dans une organisation projet, tous les rôles doivent être remplis: commanditaire,
chef de projet, expert et ressources….
o Le temps passé sur un projet est un gain de temps pour les projets suivants.
38

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23/02/2024

• Définition d’un projet /Gestion de projets

• Partie 1: Gestion de projets

1. Fondamentaux de la gestion de projet

• Ne pas confondre un projet avec un processus ou un programme.

1. Fondamentaux de la gestion de projet

1.1. Qu’est ce qu’un projet

C’est quoi un projet?

Pour augmenter la productivité: baisser le coût ou augmenter la création de

1. Fondamentaux de la gestion de projet

o Définition d’un projet:

- Un projet naît d’une idée, d’un besoin, de l’environnement.

1. Fondamentaux de la gestion de projet

o Qu’est ce que la gestion de projet?

- Informations: données exactes, complètes et fournies de manière opportune pour la

1. Fondamentaux de la gestion de projet

1. Fondamentaux de la gestion de projet

o Localisation des projets dans l’organigramme d’une entreprise

1. Fondamentaux de la gestion de projet

o Grands projets vs petits projets

Moyens et Grands Petits projets

1. Fondamentaux de la gestion de projet

Processus historique/ Décisions irréversibles Processus récurrent/Décisions réversibles

Cash-flow négatif Cash-flow positif

Créer les futures activités Maintient les activités existantes

1. Fondamentaux de la gestion de projet

Chaque changement déséquilibre le projet

• Le triangle Qualité-coût-délai permet de représenter simplement l’état du

1. Fondamentaux de la gestion de projet

• Le triangle entre théorie et pratique

1. Fondamentaux de la gestion de projet

1.3. Les différentes phases du projet

1. Fondamentaux de la gestion de projet

• Cycle de vie du projet: On appelle « cycle de vie du projet » l’enchaînement dans le

Amélioration continue, consolidation et redynamisation :

1. Initialisation 2. Planification 3. Exécution 4. Clôture

charges du projet BUILT »

Communication, formation, etc.

1. Fondamentaux de la gestion de projet

• Cycle de vie du projet en fonction du niveau d’effort

Début Durée Fin

1. Fondamentaux de la gestion de projet

o Etudes préliminaires/ définition

1. Fondamentaux de la gestion de projet

o Etudes détaillées/ planification

1. Fondamentaux de la gestion de projet

o Mise en œuvre/ Exécution

 Préparation /lancement du projet (chantier): L’équipe projet finalise le planning détaillé,

Dossier du projet « As built »

1. Fondamentaux de la gestion de projet

• Evaluation post-projet (éventuellement)

Dossier bilan post-projet

1. Fondamentaux de la gestion de projet

o Rôles des acteur Utilisateurs

Le maître d’ouvrage ou commanditaire Maîtrise

1. Fondamentaux de la gestion de projet

- Maître d’ouvrage (porteur du projet ou commanditaire):Personne physique ou morale

On peut aussi les classer en deux catégories :

1. Fondamentaux de la gestion de projet

1.5 Contraintes et risques

o Les contraintes d’un projet :

2. Les phases d’un projet Initialisation Planification Exécution Clôture

2.1. Phase Initialisation

Étude d’opportunité Exploitation d’un besoin