Gestion de Projet 1

GESTION DE PROJET
KNIDIRI Zakaria
z.knidiri@epimafrique.com
+212 675 088 003
Plan du cours
 Chapitre 1 : Management de projet

o Introduction au Management de Projet.
o Les notions de projets, programmes et portefeuilles.
o Les référentiels majeurs du Management de Projet.

 Chapitre 2 : Les outils de gestion du projet
o Les étapes de gestion d’un projet
o L’estimation des besoins et des ressources
o Les techniques de planification et les délais (Diagramme PERT,...)
Qu'est-ce que le management ?
C’est un processus qui consiste à définir des objectifs et
coordonner les efforts des membres d'un groupe pour
pouvoir atteindre ces objectifs.
 Le management se décline selon l’axe temporel :

 à court terme, on parle de management opérationnel,
 à long terme, on parle de management stratégique.
Qu'est-ce qu'un projet ?
Un Projet consiste à vouloir réaliserune IDEE Ayant un
caractère NOUVEAU.
• Cette réalisation est UNIQUE
• Elle est EPHEMERE
• Il faut un CERTAIN TEMPS pour la réaliser
Généralités part 1 : introduction 4

générale
COMMENT TRADUIRE UNE “IDEE” EN “PROJET” ?
1. Transformer l’ IDEE en OBJECTIFS :
• TECHNIQUES : Ce qu’on veut FAIRE
• DE DELAI : En combien de TEMPS ?
• DE COUT : Avec quel BUDGET ?
2. Définir les MOYENS nécessaires
3. Prévoir l’ ORGANISATION et la GESTION du Projet

générale
 Un projet c’est une image d’un future que l’on
souhaite atteindre.
 Un projet est mis en œuvre pour créer ou changer
quelque chose.
 Un projet correspond à la situation dans laquelle on se
trouve quand on doit atteindre un objectif avec des
moyens ad hoc et dans un délai donné [Marley 1999].
 Un projet est un ensemble d’actions ou de travaux qui
concourent tous à la réalisation d’un objectif unique et
mesurable.

générale
La notion de
projet
 Selon AFNOR* : un projet est défini et mis en
œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un
utilisateur, d’un client et il implique un objectif et
des actions à entreprendre avec des ressources
données.
AFNOR : Association Française de NORmalisation

Elle représente la France auprès de l’ISO et le CEN : Centre Européen de Normalisation

générale
Des principes
fondateurs
 La gestion par objectifs
 Des besoins clairement exprimés
 Les hommes, les méthodes, les moyens
 Un seul point de responsabilité
 La délégation d'autorité (confiance)
 La communication entre fonctions et niveaux
 Il est plus important d'être clair que parfait
 Le droit à l'erreur…..

générale
Pourquoi de la gestion de
projet ?
• Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs
– dépassement de délais
– surcoûts importants
– qualité technique du produit insuffisante
• Les projets se déroulent dans un milieu complexe
– acteurs divers dans une entreprise : étude,
production, marketing,…
– environnement extérieur non maîtrisable : marché,
social, politique, concurrence…

générale
La solution : une
méthode
 Le déroulement du projet est formalisé entre
les parties prenantes par :
 l'entreprise qui capitalise son expérience

 le client qui impose/exige des contraintes pour
garantir le bon déroulement du projet

générale
PROJE
T
 C'est une réponse apportée par un maître

d’œuvre à une demande élaborée pour
satisfaire aux besoins d'un maître
d'ouvrage.

générale
PROJE
T
 On distingue:
 des « projets-ouvrage » dont le résultat est unique (Ex :
une Application, le déploiement d’une solution
informatique),
 et des « projets-produit » (un Nouveau Logiciel, un
ERP) dont l'objectif est la mise au point d'un ou d'une
gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à
plus ou moins grande échelle.

générale
Caractéristiques d’un projet
• Généralement novateur
Technique, Dimension, Géographie, procédé,…
• Non répétitif (Unique)
donc organisation spécifique, temporaire
• Début et fin
Bilan non forcément annuel
• Tourné vers l'objectif final
Adaptable à des modifications fréquentes
• Equilibre entre contraintes techniques, coût et
délais

générale
Pourquoi les projets échouent-ils ?
 Échec technique : mauvais choix de technologies.
 Échec données : mauvaise conception de donnée. mauvaise
gestion des données, mauvais contrôle de la qualité des
données.
 Échec utilisateur : mauvaise gestion des utilisateurs,
manque d’enthousiasme, réticence des utilisateurs.
 Échec organisation : mauvais choix de l’objectif global de
l’organisation, problème de politique interne.
 Échec métier : mauvaise adaptation de l’environnement
métier, mauvais changements de processus métier.
Acteurs du projet / Parties prenantes
 Maître d'ouvrage personne physique ou

morale propriétaire de l'ouvrage. Il définit les
objectifs, le budget et les délais de réalisation.
 Maître d'oeuvre personne physique ou
morale qui reçoit la mission du maître
d'ouvrage pour assurer la conception et la
réalisation de l'ouvrage.
générale
La gestion de
projet
 Précision:
 Le management de projet comporte deux
fonctions différentes:
 La direction de projet ( Project management)
s’intéresse aux décisions stratégiques ou

tactiques;
 La gestion de projet (Project control) traite les
décisions opérationnelles et intervient dans la

préparation des décisions tactiques.

générale
Gestion des projets
 La gestion de projet comporte trois catégories d’objectifs:
 L’objectif de délai;
 L’objectif de Qualité qui traduit le respect des
spécifications fonctionnelles et des caractéristiques
techniques corresant aux éléments importants des
besoins à satisfaire;
 L’objectif de coût, traduction financière des moyens
que les gestionnaires du projet acceptent de mettre
en œuvre afin de satisfaire les
objectifs de qualité et de délais.

générale
Gestion des projets
 Il est communément admis que la gestion des

projets comporte trois composantes:
 La planification;
 L’ordonnancement;
 Le suivi des délais et des coûts.

générale
Finalité et complexitéd’un projet /
1
 La finalité d’un projet peut être appréhendée sous
divers aspects:
 Résoudre un problème;
 Innover;
 Répondre à un besoin;
 Changer l’organisation, les pratiques..
 Anticiper les difficultés, les risques…
 Passer d’une situation insatisfaisante vers une

situation souhaitée plus satisfaisante…

générale
Finalité et complexitéd’un projet /2
 Le projet contribue à la concrétisation d’un

choix stratégique. Il permet de développer :
 la synergie par une meilleure utilisation des
compétences internes,
 l’esprit du groupe par la co-responsabilité;
 La communication interne

générale
Difficulté et complexité des
projets
Complexe : le savoir et la connaissance
Il faut inventer la
méthodologie Projet réalisable qui nécessite le Projet à haut risque à très long terme
Sens d’innovation
Projet réalisable
Je peux me Demandant des
Procurer Études préalables Projet réalisable mais difficile
méthodologie
la Partenariat souhaité avec la société
Possédant la technicité
Projet
J’ai la Réalisable
méthodologie
facilement
J’ai la Je peux me
technicité Procurer la technicité Il faut inventer la technicité

générale
Difficulté et complexité des
projets
 Face à la complexité des projets, un certain
nombre d’actions doivent être adoptées dès
l’émergence du projet.
 Mener une réflexion stratégique anticipative en
amont ;
 Visualiser l’implication de tous les acteurs du
projets.

générale
 La phase de l’avant projet
Avant-projet
L’étape d’avant-projet a plusieurs noms bien différents:
Étude, pré-étude, pré-projet, étude de faisabilité…
• Le but de cette étape est : L’IDENTIFICATION DU PROJET
 Donc la récolte des informations pertinentes pour faciliter la prise de
décision et de lancer le projet. L’ensemble des informations recueillies
peuvent être :
– Une étude de marché
– Un calcul de rentabilité
– Une étude de faisabilité technique
– Une analyse des risques encourus
– Une estimation des délais de livraison.
• Les résultats de l’avant-projet sont souvent résumés dans la «La fiche de
projet» qui est un passage obligé avant de commencer le projet
proprement dit.
Etapes de l’étude du
Problème / besoin ---- But projet
projet ---- Objectifs ---- Enjeux ---- Contraintes ---- Solutions ---- Choix de solution
• Identifier les problèmes

A l’origine d’un projet il y’a : Un problème ou Un besoin Donc
• Leidée.
but du projet : Description générale de ce que l’on se propose atteindre
• Objectif :
– une cible que l'on souhaite atteindre à travers des actions concrètes
– Il peut être qualitatif comme l’amélioration des conditions de travail.
• Les enjeux :
– intérêt de la réalisation de l'idée (ce que l'on peut gagner ou perdre à l'issue d'une action ou
d'une entreprise : argent, avantages en nature)
But
Objectif
Enjeux
Problème / besoin ---- But projet ---- Objectifs ---- Enjeux ---- Contraintes ---- Solutions ---- Choix de solution
• Les contraintes
• Proposition & Conception de solutions
• Evaluer et décider une solution
IDENTIFICATION DU PROBLEME ou u BESOIN
Un problème bien défini est à moitié résolu

• Expliciter ce qui cause la non satisfaction dans la situation initiale
• Utiliser des paramètres mesurables dans la définition des situations initiale et finale
Exemple de situation et de besoin :

absence d’espace privé de travail à la maison (enfants qui crient pendant un téléphone
de travail, difficulté de prendre des consultation par téléphone…
L’Idée : Transformer une partie du sous-sol en un bureau pour résoudre le problème
Analyse du problème
Phase la plus importante de toute démarche de résolution.
 Une analyse approfondie s’impose pour s’attaquer aux causes du problème et

non seulement à ses effets.
 Plusieurs facteurs interviennent dans un problème, les plus importants sont les
facteurs humains et les aspects techniques.
Petit conseil: Ne jamais se précipiter sur la première explication venue et la

première solution qui en découle.
Comment analyser le problème?
1. Enoncer le problème : Il s'agit d'obtenir une description concrète, acceptable par toutes les personnes
concernées (tous les utilisateurs).
2. Distinguer les faits et les opinions : Analyser de manière plus poussée le problème, en séparant les
éléments objectifs et rationnels des aspects plus subjectifs ou émotionnels.
3. Déterminer l'écart avec la situation souhaitée (l'objectif) : déterminer ce qui doit changer de la
situation actuelle en vue d’atteindre l'état désiré, créant ainsi la base de la formulation des objectifs
pour résoudre le problème.
4. Enumérer les causes les plus probables : Toutes les hypothèses doivent être évoquées, incluant les
facteurs qui peuvent être externes au problème.
5. Choisir la cause ou les causes les plus probables, puis trouver les preuves suffisantes pour rendre
votre analyse du problème crédible.
6. Clore l’analyse par une synthèse avec : énoncé du problème, buts à atteindre et causes du problème.
(par écrit sous forme d'un procès-verbal de séance) .
Si le problème est grave, des mesures immédiates pour limiter les dégâts ou risques peuvent déjà être
proposées.
Comment analyser le problème ?
Un questionnaire pertinent pourra garantir un bon diagnostique.

Questions possibles : le Q Q O Q C !
Ces questions favorisent l'analyse d'un problème

Qui ? Qui est concerné ? Qui pose problème ? Quelle unité ?
Quoi ? Quel est le problème ? De quoi s'agit-il ? Que se passe-t-il ? Quelle est la
situation de départ ? Quels sont les éléments du problème ? Que faut-il
absolument résoudre ?
Où ? Où est apparu problème ? A quel endroit ?
Quand ? Quand le problème a-t-il surgi? Depuis quand jusqu’à quand?
Comment ? Comment le problème apparaît-il ? Comment la situation se présente-
t-elle ?Comment le problème se manifeste-t-il ?
Un locataire vient de signaler ce soir un problème dans son appartement : une fuite de son
lave-linge ! Le problème est-il suffisamment bien décrit ? Pas vraiment !
Comment analyser le problème?
• Exemple de problème
Un locataire vient de signaler ce soir un problème dans son appartement : une fuite de son lave-linge !
Le problème est-il suffisamment bien décrit ? Pas vraiment !
Appliquons le Q Q O Q C :
Qui ? Le locataire a le problème de ne plus pouvoir utiliser la buanderie.
Quoi ? Une flaque d'eau s'est formée sur le sol de la buanderie.
Où ? La flaque d'eau se situe à 20 cm du lave-linge.
Quand ? La flaque a été découverte à 19 h, le lave-linge a été enclenché la dernière fois vers 13 h.
Comment ? Le problème se manifeste par la présence d'eau à un endroit inhabituel.
 Ces quelques questions ont déjà permis de mieux décrire le problème.

 Les réponses montrent aussi à ce stade que rien ne prouve que la présence de l'eau est due à une
fuite du lave-linge... C'est une cause possible mais pas la seule.
Analyser le problème
• Petits conseils:
1. Elaborez votre analyse à plusieurs ou en équipe. Cela favorise une vision plus élargie de la
situation étudiée et permet d'éviter une trop forte subjectivité.
2. Pensez à utiliser des techniques de visualisation, elles favorisent énormément les

rapprochements d'idées ou les déductions logiques. Les supports peuvent être des tableaux
ou plus traditionnellement, des formulaires avec des cases à remplir.
3. Attention à la formulation des objectifs à atteindre : le texte retenu ne doit pas privilégier
une solution possible au profit d'autres options.
Description du Projet  Elaborer le but
• Élaborer le but du projet afin de répondre adéquatement à la

problématique identifiée
• Un but c’est la finalité du projet , ce que concrètement
on veut obtenir à la fin du projet.
Exemple: dans notre cas le but sera de

créer un espace de travail au sous-sol.
Définition des buts
Un but de projet n’est rien d’autre qu’une réalité envisagée dans l'avenir.
• Il est important que cette réalité future soit définie avec précision et ne reste pas une
idée vague.
• Le but est esquissé dans les grandes lignes, qui sont affinés peu à peu entre le chef de
projet et le mandant.
• Il est important que le but du projet ne tient pas seulement compte des intérêts du
mandant et du chef de projet, mais qu’il satisfasse également les besoins de toutes les
parties prenantes du projet — nommées "stakeholders".
• La règle de base : en dernier ressort, c’est le client qui décide de la formulation du but
du projet.
• Les buts du projet doivent absolument être exprimés de façon mesurable.
A. Si le buts but plutôt vagues, peu précis, mal formulés:
1. Il faut essayer de comprendre exactement le problème ou le besoin

sous-jacent.
2. Le chef de projet se doit de formuler les buts du

projet, les
soumettre au mandant, les discuter, les reformuler, jusqu’à ce que ils
se mettent d’accord.
3. Ensuite, continuer comme sous le point A ci-dessous.

Définition des buts
Comment faire pour définir les buts ?

B. Si le mandant a des buts parfaitement clairs et bien formulés:
1. Voir si les buts ne sont pas contradictoires entre eux. Si c’est le cas : les reformuler pour
éliminer les contradictions.
2. Discuter ces buts avec l’équipe de projet, le client, éventuellement les utilisateurs finaux
pour s’assurer que tout le monde est d’accord avec les buts formulés.
3. Continuer de préciser les buts – c’est un processus itératif, dans lequel si on retombe sur
des contradictions, on reformule.
4. Etablir une priorité des buts: lesquels sont indispensables, lesquels sont souhaitables.
5. Vérifier que les buts soient formulés de manière neutre, en laissant ouvertes les diverses
solutions techniques.
Qu’est-ce qu’un bon but ?
Un but bien formulé est SMART :

1. Spécifique
2. Mesurable
3. Ambitieux
4. Réaliste
5. défini dans le Temps
• Le but tient explicitement compte des intérêts des stakeholders les plus importants.
• Le but est connu de tous les participants.
• Le but est accepté par tous les participants
Un objectif ne doit être imposé au demandeur du service, Il faut le discuter (Idéalement :

c’est la ou ce demandeur qu’il faut stimuler à proposer l’objectif qu’il souhaite atteindre).
Définir les objectifs à atteindre
Définir les objectifs : C’est définir la situation finale en terme de différences par rapport à
ce qui existe.
 Ce à quoi notre but devrait répondre une fois notre projet complété.
 Résultats désirés une fois le but atteint.
Dans notre exemple, les objectifs sont:
 Avoir un espace privé de travail

 Qu’il soit multifonctionnel (rangement, éclairé, privé , etc.)
 Un endroit non sujet au va-et-vient normal de la famille
 Un endroit permettant de recevoir convenablement les clients
 Un espace de bureau pouvant contenir tout l’appareillage nécessaire au télétravail
Identifier les enjeux
Enjeux : en quoi le projet présente un intérêt (final) ?
– Apport économique,
– Apport commercial/marketing,
– Apport en compétences,
– Retombées sociales ou politiques.
Dans notre exemple, les enjeux :

• Travailler tranquillement
• Augmenter le rendement et la recette.
Exemple
Une compagnie d’assurances a décidé de repenser entièrement sa présence sur Internet.
Actuellement, elle n’offre que des pages statiques, permettant de consulter l’offre de prestations
en termes très généraux.
Un premier brainstorming (méthode pour collecter le plus d'idées de solutions) avec des
collaborateurs des départements Marketing, Assurance Maladie, Assurance Vie et ’Informatique a
montré qu’il y avait une liste très longue d’objectifs possibles:
• Calcul de primes d’assurance on-line.
• Etablissement de police on-line, à imprimer par le client.
• Possibilité de consulter ses polices.
• Conseils intelligents sur la base d’une analyse automatique des polices existantes et des
données-client.
• Comparaison avec des offres de la concurrence.
• Calcul des avantages fiscaux.
• Utilisation d'Internet pour recueillir des données-client qui seront utiles ensuite aux agents.
• Possibilité de déclarer un sinistre on-line.
• Possibilité de suivre l’état d’avancement d’un dossier.
• Choix de l'agent par le client lui-même, sur la base de profils disponibles on-line.
La réalisation de tous ces objectifs est bien entendu impossible. Comment faire un tri?
Exemple suite:
La cheffe de projet, a décidé de procéder de la manière suivante:
1. Chaque objectif doit être décrit de manière assez détaillée sur environ une demi page A4.
2. Au cours de plusieurs séances réunissant la même équipe que lors du brainstorming,
décrire (sous forme de texte) l’utilité de chaque objectif sous deux aspects:
a) utilité pour l’entreprise, b) utilité pour le client.
3. Ensuite, on construit un tableau qui comprendra trois colonnes : l’objectif, son utilité
pour l’entreprise, son utilité pour le client.
4. L’étape suivante consiste à chiffrer (en DH, $, € …) la valeur (l’utilité) que chaque
objectif apportera au client et à l’entreprise. Ce travail sera fait d’abord
individuellement, par chaque membre de l’équipe. Ensuite une discussion en groupe
essayera de trouver un chiffre accepté par tous.
5. La valeur de chaque objectif sera ensuite comparée à son coût (coût de réalisation et
coût d’entretien).
6. Cette comparaison permettra de définir les priorités dans les objectifs.
7. Cette liste, avec le coût de chaque objectif, sera enfin présentée au comité de pilotage,
qui prendra la décision finale.
Identifier les contraintes
• Par contraintes nous entendons les obstacles majeurs que nous identifions à ce
stade-ci et qui peuvent faire achopper le projet dans son ensemble.
 Toute solution peut être généralement limitée par :
• Budget
• Délai
• Ressources disponibles
• Technologies
• Etc…
Exemple de contraintes dans notre projet:

• Le coût de rénovation de ce local ne doit pas dépasser 50000 DH
• Le local doit respecter l’aménagement intérieur déjà existant
• Les travaux devront s’effectuer sur une période n’excédant pas 6 semaines
Identification et analyse des solutions
Solution ?
– Ensemble de moyens permettant de surmonter les obstacles sur le parcours menant de la réalité à
l'objectif poursuivi.
– Ensemble de mesures permettant de transformer une situation initiale en une situation finale désirée.
• Définition des différentes options alternatives potentielles que nous prendrons en considération dans
l’élaboration de notre projet.
• Quels sont les divers scénarios que nous pouvons considérer et qui nous permettront d’atteindre le but
fixé ?
Créer des solutions:
• C’est la partie créative du processus de résolution de problèmes : elle exige d'imaginer de
nouvelles solutions
Exemple: Dans notre cas simple, nous avons les solutions suivantes:
• Tout faire (les travaux) soi-même,
• Faire exécuter les travaux par un entrepreneur,
• Être soi-même l’entrepreneur (coordination, administration, budget et contrôle de
qualité) et engager les différents corps de métier.
Evaluer et sélection de solution
Après ce processus, souvent il n’existe pas qu’une seule solution possible, mais deux, trois voire plus, qui
sont difficilement comparables :
Par exemple :
1. La solution A est bon marché, mais elle comporte plus de risques.
2. La solution B coûte cher, par contre elle peut facilement être intégrée dans le paysage existant.
3. La solution C est très élégante et moderne, mais relativement chère.
 Une décision autoritaire en faveur d’une solution peut engendrer des effets catastrophiques : par
exemple, des collaborateurs frustrés n’attendront que le moment de démontrer les défauts de la
solution choisie...
 Le but de l'évaluation est d’étudier les avantages et les inconvénients de chaque option afin de choisir
la meilleure, celle qui répond adéquatement à notre but et à nos objectifs .
La sélection d’une solution peut se faire de manière spontanée ou avec l'appui d'une méthode
d'évaluation.
Pour notre exemple nous avons choisi l’option 3 , c’est-à-dire:
Effectuer soi-même les tâches d’un entrepreneur (coordination, administration, budget et contrôle de
qualité) et envisager les différents corps de métier
 Planification
des projets et
techniques d'ordonnancement
La planification
 La planification est l’étape fondamentale de la

gestion de projet, en ce sens qu’elle conduit à
définir un plan/schéma directeur du projet, qui
décrit les objectifs et la nature de l'organisation à
mettre en place.
Part 2: Planification des projets et tech

d'ordonnancement CPM GANTT PERT 46
La planification
 Elle comporte quatre dimensions:
 Une dimension structurelle qui consiste à fractionner le
projet en plusieurs activités ; WBS (Work Breakdown
Structure = Décomposition structurée des activités)
 Une dimension opérationnelle qui consiste à déterminer la
durée de chaque activité, à définir l’agencement de ces
activités les unes avec les autres et établir un calendrier
prévisionnel;
 Une dimension organisationnelle consistant à choisir les
différents intervenants, à définir leurs rôles respectifs et les
relations / interactions entre eux;
 Une dimension budgétaire consistant à évaluer le coût de
chaque activité.

La planification
 À travers ces quatre dimensions, on s’aperçoit que
la planification des projets porte
simultanément sur quatre variables principales :
 Qualité (/Structurelle)
 Temps (/Opérationnelle)
 Quantité de ressources (/Organisationnelle)
 Coûts (/Budgétaire)

La planification opérationnelle
 Elle consiste à dresser un échéancier qui situe dans le

temps chaque activité élémentaire du projet. Elle
comporte trois dimensions :
 La planification des délais;
 La planification des ressources;
 La planification des coûts.

La planification des délais
 Le chef de projet se doit de définir les délais de

réalisation détaillés,
 Deux contraintes doivent être gérées simultanément:
 Le respect de la date Phare « objectif » de fin de
projet,
 La durée nécessaire à la réalisation des différentes
activités du projet.
La planification des ressources
 Pour atteindre les objectifs du projet, il faut
disposer et utiliser, pendant son exécution,
diverses ressources.
 Les ressources peuvent être classées en deux
catégories :
 Les ressources directes : hommes,
équipements, matières premières, …
 Les ressources indirectes : environnement
technique et financier, ...

La planification des coûts
 La nécessité d’une bonne planification des coûts

des différentes ressources est incontestable. En
effet, pour mener à bien un projet, il faut disposer de
ressources financières, humaines et matérielles.
 Le budget du projet est en fait établi à partir des

coûts prévisionnels de chaque activité de base de
l’organigramme technique de projet.

Les techniques d’ordonnancement et de
conduite des projets
 L’ordonnancement du projet est une programmation des
activités et des ressources nécessaires à leur exécution.
 L’objectif visé est de permettre au projet d’atteindre ses

objectifs de délais, de coûts et de qualité.
 Cette programmation tient compte des contraintes

techniques du projet, des contraintes d’ordre et de la
disponibilité des ressources utilisées.

Généralités
 Méthodologie:
 La première étape consiste à établir la
structure des taches de projet (WBS : Work
breakdown structure), qui consiste à mettre en
place la liste exhaustive des tâches à exécuter.
 Le nombre des tâches est fonction de l'ampleur du
projet.
La conception de l'organigramme des tâches
La gestion d'un projet est facilitée si ce dernier est divisé en plusieurs
parties.
Le WBS - Work Breakdown Structure met en œuvre ce principe en proposant

une méthode opérationnelle pour organiser un projet le subdivisant en
unités gérables.
Pourquoi la décomposition hiérarchique du projet :
• Une meilleure planification : la décomposition facilite l'estimation des
durées à accorder à chaque opération. Elle donne en outre une vision
globale du travail à faire grâce à une représentation visuelle.
• Une maîtrise du suivi - la décomposition des livrables facilite le
management global du projet : affecter des jalons, revoir l'articulation
des travaux, etc.
• Une meilleure communication : elle simplifie les échanges entre les
parties prenantes du projet et fait gagner du temps à tous en offrant
une vision exhaustive des différentes phases.
• Une meilleure gestion des coûts : l'allocation des moyens et leur suivi
sont plus précis. L’élaboration d'un budget prévisionnel est facilitée.
• La gestion des risques : identification des zones critiques et mise en
place de scénarios préventifs.
Comment mettre en œuvre un Work Breakdown Structure ?
Dans cette approche, nous partons du principal livrable puis de nous le

décomposons en livrables intermédiaires, avant de les décliner en lots de
travail.
Il est également possible de débuter le mapping hiérarchique par les

activités majeures à réaliser et les décomposer en tâches.
D'autres critères de décomposition sont possibles : par métier, par

fonction, par procédé, par finalité...
Exemple WBS – Le vélo

Étapes clés de la méthode du chemin critique
Étape 1 : Énumérer les activités

À l'aide de la structure de répartition des tâches, vous
devez identifier chaque activité (ou tâche) du projet. Cette
liste d'activités ne doit comprendre que les activités de
plus haut niveau. Quand des activités détaillées sont
utilisées, l’analyse du chemin critique peut devenir trop
complexe à gérer et à suivre.

Étape 1 : Énumérer les activités

La structure de répartition des tâches divise les projets en sections
gérables.
La première étape consiste à identifier les principaux éléments
livrables du projet. Vous pouvez ensuite commencer à diviser les
activités de haut niveau en plus petites parties.
Vous pouvez choisir comment afficher votre structure de répartition
des tâches. Certains utilisent une structure arborescente, d’autres
utilisent des listes ou des tableaux. Un schéma est une des
meilleures façons de représenter la structure de répartition.

PROGRAMME
PROJET
Chantier A
LOT 1
Tâche 1.1
Tâche 1.2
LOT 2
Tâche 2.1
Tâche 2.2

Étape 2 : Établir les dépendances (séquence d’activités)
Certaines activités dépendent de l’achèvement d’autres activités. Faire la
liste des prédécesseurs immédiats de chaque activité vous aidera à
identifier l’ordre correct.
Pour identifier correctement les activités et leur priorité, posez-vous les
trois questions suivantes pour chaque activité de la liste établie dans le
cadre de la première étape :
•Quelle tâche doit être réalisée avant que cette tâche ne se réalise ?
•Quelles tâches doivent être achevées en même temps que celle-ci ?
•Quelles tâches doivent être réalisées immédiatement après celle-ci ?

Étape 3 : Dessiner le diagramme de réseau
Une fois les activités et leurs dépendances identifiées, vous pouvez
dessiner le diagramme d’analyse du chemin critique (CPA), qu'on appelle
aussi diagramme de réseau. Le diagramme de réseau est une
représentation visuelle de l’ordre de vos activités en fonction des
dépendances.
Ce diagramme de chemin critique était dessiné à la main par le passé,
mais il existe à présent des logiciels qui peuvent le créer pour vous.


Étape 4 : Estimer le temps requis pour les activités
En vous appuyant sur l’expérience ou le savoir d’un membre expérimenté
de l’équipe, vous devez maintenant estimer le temps requis pour chaque
activité. Si vous gérez un projet plutôt modeste, la durée s’exprimera
probablement en jours. Si vous travaillez sur un projet plus complexe, il
s’agira sans doute plutôt de semaines.
Si vous ne souhaitez pas vous fier à une approximation « à vue de nez »,
vous pouvez utiliser la méthode d’estimation à trois points, conçue pour
accorder plus de poids à la durée la plus réaliste.

La méthode d’estimation à trois points exige que vous définissiez trois

estimations pour chaque tâche, et ce en fonction d’expériences passées
ou d’approximations. Les formules de cette méthode d’estimation
permettent de calculer la durée requise avec plus de précision.
a = l’hypothèse haute
m = l’hypothèse la plus probable
b = l’hypothèse basse
Ces trois valeurs correspondent à la durée dans le meilleur des cas, la

durée la plus probable et la durée dans le pire des cas.
Une fois que vous avez défini ces trois valeurs, vous pouvez les utiliser de
deux différentes façons. La première permet de calculer la moyenne
pondérée, qui accorde un poids plus important à la valeur la plus probable.
Vous trouverez la formule ci-dessous. E représente l’estimation, tandis
que le 4 et le 6 représentent la méthode standard permettant d’attribuer un
poids plus élevé à la valeur la plus réaliste.
E = (a + 4m + b) / 6

Étape 5 : Identifier le chemin critique
Vous pouvez identifier le chemin critique de deux façons. Vous pouvez

regarder votre diagramme de réseau et simplement identifier le chemin le
plus long pour traverser le réseau, c'est-à-dire la plus longue séquence
d'activités sur le chemin. Veillez à ce que ce soit le chemin le plus long en
nombre de jours, et non le chemin qui comprend le plus d'étapes ou de
nœuds.
Vous pouvez aussi trouver les activités critiques à l'aide de la technique de

calcul au plus tôt/au plus tard, qui identifie la première date de début et de
fin ainsi que la dernière date de début et de fin pour chaque activité.

S'il y a plusieurs chemins critiques possibles, il s'agit d'un réseau sensible.

On considère le calendrier d'un projet comme sensible si le chemin
critique est susceptible de changer une fois que le projet a commencé.
Plus un projet compte de chemins critiques, plus la probabilité que le
calendrier change est grande.


Étape 5 : Mettre à jour le diagramme du chemin critique pour montrer
le progrès accompli
Au fur et à mesure que le projet avance, vous saurez combien de temps

chaque activité a vraiment requis. Le diagramme de réseau peut alors être
mis à jour pour inclure ces informations, plutôt que de continuer à utiliser
des estimations.
Mettre à jour le diagramme de réseau en fonction de nouvelles

informations peut vous permettre de recalculer un chemin critique
différent. Vous pourrez aussi avoir une idée plus réaliste de la date
d'achèvement du projet et savoir si vous êtes dans les temps ou si vous
prenez du retard. Part 2: Planification des projets et tech
La notion de tâche
 Définir une tâche

 Une tâche :
 décrit une action ou un événement à entreprendre
ou à subir, son libellé doit être clair et précis,
 doit avoir des limites chronologiques bien définies; elle doit
donc avoir un début et une fin,
 doit être associée à un responsable qui doit veiller à son
exécution,
 doit être codifiée en ayant recours à des codes simples, ce qui
facilitera l'ordonnancement par la suite des tâches.

La notion de tâche
 Les tâches peuvent être :
 Successives;
 Simultanées;
 Convergentes.

La notion de tâche
 Les tâches successives sont des tâches qui se

déroulent les unes après les autres, séparées par
des étapes.
Tâche Tâche Tâche

A B C

La notion de tâche
 Les tâches sont simultanées lorsqu’elles

commencent en même temps en partant
d’une même étape;

La notion de tâche
 Les tâches sont convergentes lorsqu’elles

aboutissent à une même étape.
A
C

d'ordonnancement MPM GANTT PERT 77
La notion de tâche
 Dans le cas de tâches convergentes, la tâche

qui nécessite le plus de temps pour son
exécution est dite pénalisante;
 Si la tâche A dure 3 jours et la tâche B dure
seulement 2 jours, donc la tâche A est
pénalisante dans la mesure où la tâche C ne
peut commencer qu’après 3 jours.
Généralités
Déterminer la durée des tâches:

 L’estimation de la durée des tâches est un point à la fois
délicat et important. Plusieurs démarches peuvent être

envisagées:
 L’estimation globale qui consiste à déterminer la durée en
se basant sur l’expérience du chef de projet. (risque

d’erreur inestimable).
 L’estimation détaillée qui consiste à découper la tâche et à
estimer le temps pour chacune des découpes,

 La moyenne pondérée =
(Temps optimiste + Temps pessimiste + 4*Temps normal) / 6

Les techniques de planification et de conduite
des projets
 Les techniques modernes d’ordonnancement de projet
remontent à la fin des années 50.
Les plus connues sont :
 Le CPM (Critical Path Method) ou méthode des potentiels,
 La MPM (1958 par le français, Bernard Roy) Méthode des
Potentiels Métra.
 le PERT (USA) (Program Evaluation and Review
Technique),
 Le graphique de GANTT
Les techniques d’ordonnancement
Intérêt
 L’ordonnancement permet, par une démarche
simple, non seulement d’organiser un planning
optimal des tâches, mais également d’indiquer les
tâches qui ne peuvent souffrir de retard sans
compromettre la durée totale du projet.
 Élaborées primitivement pour organiser les
opérations militaires, ces méthodes sont aujourd’hui
largement utilisées dans les entreprises.

L’ordonnancement par la méthode CPM
 La méthode CPM permet de représenter les tâches
ou activités du projet (leur durée et leur
dépendance) au moyen d’un réseau logique.
 Les projets auxquels elle s’applique sont en général
ceux pour lesquels les responsables ont une
connaissance suffisante des travaux à exécuter
et sont donc capables de faire une estimation à la
fois de coût et de la durée de chaque activité, ce
qui permet de déterminer le calendrier de
réalisation correspondant au coût minimum d’un
projet.

A/La méthode CPM
 Représentation d’un graphe CPM
DTO DTA DTO DTA
Td T’d’
FTO FTA FTO FTA
T : Tâche
DTO : Début au plus tôt
DTA : Début au plus tard
FTO : Fin au plus tôt
FTA : Fin au plus tard
d : Durée
B/La méthode MPM
La MPM est, comme la CPM, une technique d’ordonnacement basée sur la
théorie des graphes.
Elle vise à optimiser la planification des tâches d’un projet.
Les principales conventions d'un réseau MPM sont les suivantes :
• Chaque tâche est représentée par un sommet
• Les contraintes de succession sont symbolisées par les arcs,
• Chaque tâche est renseignée sur sa durée ainsi que sur la date à laquelle
elle peut commencer au plus tôt ("date au plus tôt") et au plus tard ("date
au plus tard") pour respecter le délai optimal de réalisation du projet.
• le graphe commence et termine sur 2 sommets, respectivement appelés
"Début" et "Fin"
B/La méthode MPM
T1 d1 T2 d2
DTO1 DTA1 DTO2 DTA2
Légende :
Tâche durée
Début au plutôt Début au plus tard
C/La méthode PERT
 La méthode PERT ( Program Evaluation and Review

Technique) ou (Technique de contrôle et d’évaluation
des programmes), fut mise au point en 1958 lors de
l’étude de réalisation des fusées POLARIS, elle permet
de représenter la planification d’un projet suivant un
graphe de dépendance.

C/La méthode PERT
Elle comprend les caractéristiques suivantes:

 Chaque tâche est représentée par un arc, la tâche est désignée par
un code auquel est associé sa durée mentionnée entre
parenthèses.
Ni T(d) Nj DTOi :Date de début au plus tôt de i

DTOi DTAi DTOj DTAi :Date de début au plus tard de i
DTAj
 Les sommets, tous numérotés, sont appelés étapes.
 Une étape représente la fin et/ou le début d’une ou des
tâches
 La disposition des sommets reflète la contrainte de l’ordre.
C/La méthode PERT
✓ Chemin critique : séquence d’activités la plus longue. Tout retard
d’une tâche sur le chemin critique entraînera le recul de la date de fin
du projet ;
✓ Chemin non critique : séquence d’activités autorisant le retard de
certaines activités et qui vous permet toujours de terminer votre projet
dans le plus court délai possible ;
✓ Marge : durée maximale pendant laquelle vous pouvez retarder une
activité tout en terminant toujours votre projet dans le plus court
délai possible ;
✓ Date de début au plus tôt : date la plus précoce à laquelle vous pouvez
démarrer une activité ;
✓ Date de fin au plus tôt : date la plus précoce à laquelle vous pouvez
terminer une activité ;
✓ Date de début au plus tard : date la plus éloignée à laquelle vous pouvez
démarrer une activité, tout en terminant toujours votre projet dans le
plus court délai possible ;
✓ Date de fin au plus tard : date la plus éloignée à laquelle vous pouvez
terminer une activité, tout en bouclant toujours votre projet dans le plus
court délai possible.
Exemple d’application
 Un projet de programme de consistant à mettre sur pied

une équipe de travail dans une compagnie, comprend
les neuf activités suivantes:
1. adoption du budget, 6. formation des collaborateurs,

2. études ergonomiques, 7. organisation managériale,
3. plan de formation, 8. méthodes de gestion,
4. plan de recrutement, 9. simulation générale.
5. sélection et recruteme nt,

Code tâches Durée antériorité
(en jours)
Ab o Adoption du budget 1 -
Ee o Etudes ergonomiques 12 Ab
Pf o Plan de formation 7 Ab
Pr o Plan de recrutement 6
Sr o Sélection et recrutement 8 Ab
Fc o Formation des collaborateurs 5 Ee, Pr
Om
o Organisation managériale 17 Ee, Pf
Mg
Sg o Méthodes de gestion 6 Ee
o Simulation générale 2 Fc,Om
Sr,Mg

La méthode MPM
Définition des niveaux des
taches
Code Durée antériorité Niveau
(en jours)
Ab 1 - N0
Ee 12 Ab
Pf 7 Ab N1
Pr 6
Sr 8 Ab N1
Fc
5 Ee, Pr
Om N1
Mg 17 Ee, Pf
Sg 6 Ee N2
2 Fc,Om
Sr,Mg N2
N2
N3
La méthode MPM
Définition des successeurs des taches
N0 N1 N2 N3 N4
Cod Durée antério Successi

e (en rité on Pr Sr
jours)
Ab Ee Mg Sg
Ab 1 -- Pr, Ee, Pf Om
Ee 12 Ab Sr, Fc, Om
Pf 7 Ab Fc Pf Fc
Pr 6 Ab Sr
Sr 8 Ee, Pr Sg
Fc 5 Ee, Pf Mg
Om 17 Ee Mg
Mg 6 Fc,Om Sg
Sg 2 Sr,Mg --

La méthode
MPM
Etablissement des dépendances / arcs des
taches
6 Sr
1 Pr
12 8
1 1 2
Ab Ee Om Sg FIN
2 17 6
1 12
7 5 Mg
Pf Fc

La méthode
MPM
Etablissement des arcs des
taches
Sr
1 Pr 13
1 6 8
1 12
Ab Om Sg
Ee 12 2 FIN
13 17 6 36
1 1 38
0 12 Mg
5 30
Pf 7 Fc
1 13

La méthode
MPM
Etablissement des arcs des
taches
Sr
6
1 Pr 13 28
8
1 22
1 12
Ab Sg
Ee 12 Om 2 FIN
13 13 17 6 36 36
1 11 38 38
00 12 Mg
5 30 30
Pf 7 Fc
1 18 13 25

La méthode MPM
Taches critiques : les actions n’acceptant pas de retard
Sr
6
1 Pr 13 28
8
1 22
1 12
Ab Sg 2
Ee 12 Om FIN
13 13 17 6 36 36
1 11 38 38
00 12 Mg
5 30 30
Pf 7 Fc
1 18 13 25
Taches critiques : Ab—Ee—Om—Mg—

Sg
Calcul des dates au plutôt
 Partant de la tâche de début, il s’agit de

calculer de la gauche vers la droite (calcul dit
aller) les dates au plutôt.
 La date de début au plutôt de la tâche i
est toujours égale à la valeur la plus
grande de la fin au plutôt parmi toutes les
activités n dont l’activité i dépend
immédiatement.
 La fin au plutôt de la Tache i est égale à la
date de début au plus tôt de i + sa durée.
Calcul des dates au plus tard
 Il s’agit d’effectuer sur le réseau le calcul
retour( de droite vers la gauche)
 La fin au plus tard d’une tâche i c’est la date la
plus tardive à laquelle peut se terminer cette
tâche si on ne veut pas que la durée minimale
du projet soit dépassée ; elle est égale à la plus
petite des dates de début au plus tard des
tâches qui la précédent.
 La date de début au plus tard d’une tache i est
égale à la date de fin au plus tard de la suivante
- la durée de tache i.
Représentation des Dates
Début au plus tôt Fin au plus tôt

DTO FTO
Début au plus tard Fin au plus tard

DTA FTA

Formules usuelles
(1) DTOi = Max (DTOj + dTj)

(2) DTAi = Min(DTAj –dTj)
Avec dTj: la durée d’une tâche j

j : L’ensemble des taches dont dépend
immédiatement la tache i
0
Calcul des marges
 La marge totale est égale à la différence entre

la fin au plus tard de la tache i et le début au
plus tôt – la durée de la tache : C’est donc la
plage du temps maximum dans laquelle peut se
déplacer la tâche sans modifier la date de
terminaison du projet;
 Les tâches critiques ont par définition une
marge totale nulle.

1
formules
Ti di
Ti+1
DTOi DTA FTOi FTA
i i
Marge totale : MT
MTi = FTAi - DTOi - di

2
Calcul des marges
Code Durée DTO DTA FTO FTA MT
(en jours)
Ab 1 0 0 1 1 0
Ee 12 1 1 13 13
Pf 7 1 18 13 25
Pr 6 1 22 13 25
Sr 8 13 28 36 36
Fc 5 13 25 30 30
Om 17 13 13 30 30
Mg 6 30 30 36 36
Sg 2 36 36 38 38
Les actions ayant une MT = 0 constituent les taches critiques du projet
Marge totale : MT
MTi = FTAi - DTOi - di
Calcul des marges
Code Durée DTO DTA FTO FTA MT
(en jours)
Ab 1 0 0 1 1 0
Ee 12 1 1 13 13 0
Pf 7 1 18 13 25 17
Pr 6 1 22 13 25 18
Sr 8 13 28 36 36 15
Fc 5 13 25 30 30 12
Om 17 13 13 30 30 0
Mg 6 30 30 36 36 0
Sg 2 36 36 38 38 0
Les actions ayant une MT = 0 constituent les taches critiques du projet

Calcul des marges
Définition : La marge libre d’une activité est le délai de retard
maximum que l’on peut apporter à la mise en route de cette tache,
sans pour autant que les taches suivantes soient affectées.
Marge libre = FTO – DTO - d

- La date FTO de l’activités,
- la date DTO de l’activité considérée et
- La durée de la tache d.
 Elle correspond à la plage de temps dans laquelle peut se déplacer
librement la tâche sans modifier aucune des dates de début au plus
tôt des tâches immédiatement postérieures;
 La marge libre d’une tâche est toujours inférieure ou égale à la
marge totale.
Interprétation :
Si l’on dépasse la marge totale d’une tâche, le projet prend du retard. Si l’on dépasse la marge
libre, d’autres tâches sont déplacées

Code Durée DTO DTA FTO FTA MT ML
(en jours)
Ab 1 0 0 1 1 0 0
Ee 12 1 1 13 13 0 0
Pf 7 1 18 13 25 17 5
Pr 6 1 22 13 25 18 6
Sr 8 13 28 36 36 15 15
Fc 5 13 25 30 30 12 12
Om 17 13 13 30 30 0 0
Mg 6 30 30 36 36 0 0
Sg 2 36 36 38 38 0 0
ML(Ti) MT(Ti)
Marge libre = FTO – DTO - d

Chemin critique
 C’est l’ensemble des taches constituant le chemin

partant du début et aboutissant à la fin tel que toutes
ces tâches soient critiques c’est- à-dire avec des
Marges Totales nulles,
 L’addition de toutes les durées de tâches situées sur
le chemin critique donne le délai de réalisation du
projet.

Diagramme/Réseau de PERT
 La méthode PERT : élaborée primitivement

pour organiser les opérations militaires, elle est
aujourd’hui largement utilisée dans les
entreprises.

d'ordonnancement MPM GANTT PERT
Code tâches Durée antériorité
(en jours)
Ab Adoption du budget 1 -
Ee Etudes ergonomiques 12 Ab
Pf Plan de formation Plan 7 Ab
Pr de recrutement 6
Sr Sélection et recrutement 8 Ab
Fc Formation des collaborateurs
5 Ee, Pr
Om Organisation managériale
Mg Méthodes de gestion 17 Ee, Pf
Sg Simulation générale 6 Ee
2 Fc,Om
Sr,Mg

9
Représentation du réseau du type
tâches sur des nœuds du projet
Pr Sr
Ee Om
Ab Sg
Pf Fc Mg

0
Représentation du réseau du type
tâches par des arcs
Pr Sr
fictive
Ab Ee Om Sg
Mg
fictive Fc
Pf

1
Exercice d’application
 Le cabinet Market plus s’est vu confier par la société américaine
Merson, une étude relative à l’ opportunité de la
commercialisation en France d’un nouveau produit de golf : la canne
télescopique. Pour aider les responsables à décider ou non du
lancement en France d’un tel produit, le directeur du cabinet a décidé
de réaliser l’étude selon deux axes:
 Enquête auprès d’un échantillon de joueurs, choisis au hasard, sur des
greens répartis en France : on envisage administrer le questionnaire à
1500, on décide de recourir à des étudiants comme enquêteurs.
 Étude documentaire sur le marché du golfe auprès des sources statistiques
officielles.

2
Travail à faire
1. Dresser la liste exhaustive des tâches à réaliser,
2. Codifier chaque tâche
3. Estimer la durée de chaque tâche,
4. Définir l’ordre d’exécution
5. Représenter un graphe potentiel étapes

3
Tâches description Durée en Prédécesseurs
jours
A Rédaction du questionnaire 2 -
B Recrutement des étudiants enquêteurs 5 -
C Constitution de l’échantillon 2 -
D Formation des étudiants à l’enquête 2 A; B; C
E Test du questionnaire 1 A
F Enquête 7 D; E
G Saisie du questionnaire 15 F
H Édition des résultats 2 G
I Étude documentaire 5 C
J Rédaction du rapport d’ensemble 3 H; I
K Présentation des résultats de l’étude 1 J

4
Graphique potentiel étapes
2
A E
K
1 D F G H J
B 3 5 6 7 8 9 10
C I
4

5
Élaboration d’un réseau PERT
Soient le tableau résumant les différentes taches d’installation d’une grue
Tâches Tâches antérieures Durée d’exécution en

heures
A - 4
B - 17
C B 20
D A 25
E CD 8
F CD 7
G EF 3

6
Réseau PERT
Erreur usuelle
D 25
A4 E8
F7 G3
B 17 C 20

7
Réseau PERT
D 25
A4 E8
G3
F7
B 17 C 20 0
Chemin critique
Le chemin critique est BCEG représenté par les flèches en rouge:

17+20+7+3=48 heures

8
Optimisation par PERT
 Nous allons désormais raisonner sur la base

de ce réseau pour optimiser l’installation de la grue.
 Deux optimums peuvent être recherchés:
 Montage de la grue en 48 heures en diminuant le
coût;
 Diminuer la durée du montage sans augmenter le
coût.

9
Optimisation du coût
 Admettons que chacune des tâches est accomplie

par trois ouvriers spécialisés. Pour accomplir la
tâche A, les trois ouvriers mettent 4 heures.
 Supposons que chaque heure de chacun des
ouvriers spécialisés coûte 50 Dh (MAD);

0
Constats
 On constate que pour atteindre l’étape 4, le

chemin AD dure 29 heures, tandis que le chemin
BC dure 37 heures . Les ouvriers AD vont
donc se retrouver inemployés pendant 37-29= 8
heures.
 Le directeur de projet décide de faire
travailler un seul ouvrier afin de réaliser la
tâche A au lieu de trois ouvriers

1
Coût avantune utilisation rationnelle
du facteur travail
tâches Nombre Nombre Nombre d’heures Nombre coût
d’heures d’heures non totales par ouvrier d’ouvriers
travaillées par travaillées par comptabilisé
ouvrier ouvrier
A 4 0 4 3 600
25 8 33 3 4950
D 17 0 17 3 2550
20 0 20 3 3000
B 8 0 8 3 1200
7 1 8 3 1200
C
3 0 3 3 450
E Total = 13 950
F

2
Coût après une utilisation rationnelle
du facteur travail
Nombre d’heures Nombre Nombre Nombre
tâches travaillées par d’heures non d’heures d’ouvriers coût
ouvrier travaillées par totales par
ouvrier ouvrier
A 12 0 12 1 600
25 0 25 3 3750
D 17 0 17 3 2550
20 0 20 3 3000
B 8 0 8 3 1200
C 7 1 8 3 1200
3 0 3 3 450
E Tota l = 12 750
F
G d'ordonnancement CPM GANTT PERT 12
3
C/Le diagramme de GANTT
 Le diagramme de GANTT est un outil permettant de

visualiser l’ enchaînement des tâches dans une
représentation calendaire et également de suivre le
bon avancement du projet;
 Traditionnellement, le graphique de GANTT est utilisé
pour l’ordonnancement en atelier. C’est un mode de
représentation conçu par l’américain Henri Laurence
Gantt en 1910.
 Le diagramme de GANTT constitue aujourd’hui l’un
des meilleurs outils de communication entre la
direction du projet et les opérationnels.
4
Le diagramme de GANTT
 Méthodologie:
 Le diagramme de GANTT est un planning présentant :
 une liste de tâches en colonne et,
 l’échelle du temps en abscisse.

 La mise en œuvre de la technique de planification nécessite
que :
 Les tâches soient identifiées,
 Les tâches soient quantifiées en terme de

délais, de charges ou ressources,
 La logique d’ensemble des tâches ait été analysée.
Il est à noter que tous ces éléments sont issus de l’analyse du

projet ,qui se situe en amont de la planification.
5
Le diagramme de GANTT
 Comment tracer le diagramme de GANTT ?

 En abscisse l’échelle de temps et en ordonné la liste des
tâches,
 Il faut tracer un rectangle d’une longueur
proportionnelle à sa durée, en respectant la logique d’ordre
d’exécution du réseau,
 En présence de tâches simultanées, il faut vérifier la
disponibilité des ressources en regardant le tableau
d’affectation.

6
Exemple
Code Opérations Durée Antécédents
(semaines)
A Etudes des locaux 3 -
Etudes des besoins 8 -
B Etudes du 6 -
matériel Choix du 3
C matériel 9 C
Recrutement du personnel 5
D Commandes et livraisons du matériel 4 C
Etudes et installation électrique 4 D, B,
E Choix des applications 2 L A
Achats des applications 6 D, B,
F Etudes de sauvegarde 10 L G,
Mise en place et saisie 7 H
G Etudes de sécurité G, H
E, F,
H I A
I Part 2: Planification des projets et tech
J d'ordonnancement CPM GANTT PERT 12
7
Tâches durée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
26
A 3
8
B 6
3
C 9
5
D 4
4
E 2
6
F 10
7
G
H
I
J

8
Exemple d’application du Diagramme de
GANTT et l’histogramme de capacité
 On peut utiliser le diagramme de GANTT pour le suivi de
l’avancement d’un projet,
 On peut mobiliser plusieurs ressources en vue d’accomplir les
différentes activités qui composent ce projet,
 Les contraintes de disponibilités des ressources nécessitent des
choix en matière d’affectation des ressources pour éviter les risques
de gaspillages. D’où la nécessité de se doter d’un outil qui permet
de suivre l’allocation des ressources :
l’histogramme de capacité.

9
 Exemple d’application du diagramme de GANTT:
supposons que pour le projet dont les données sont fournies dans le tableau
ci-après, la seule ressource pour laquelle l’entreprise doit tenir compte des
contraintes liées à la disponibilité est le travail humain.
Activité Durée en semaines antécédents Ressources requises
A 5 - 2
7 - 6
B 11 - 4
6 B 3
C 4 B, C 2
3 B 5
D
2 2
E 4 E 4
3 3
F E
D, F,
G d'ordonnancement G, CPM HGANTT PERT 13
0
Diagramme de GANTT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A 2
B 6
C 4
D 3
E 2
F 5
G 2
H 4
I 3

1
Précisions
 La programmation au plus tôt consiste à faire démarrer
la/les activités sans antécédents le plus tôt possible, on représente
ensuite les activités ayant pour antérieures les activités déjà
présentées et ainsi de suite…C’est ce qu’on appelle un jalonnement
au plus tôt.
 À l’inverse selon une programmation au plus tard, on fait

commencer les activités le plus tardivement possible sans toutefois
déborder les délais impartis : on parle de jalonnement au plus tard.
 La marge ou flottement : les deux types de programmation

susmentionnées permettent d’identifier des marges: qui constituent
des éléments de flexibilité pour l’entreprise: c’est le temps de retard
qu’on peut prendre sur la réalisation d’une activité sans augmenter la
durée du projet.

2
Histogramme de capacité
RH
15
12
10
temps
10 13 17 19 21 24
5 7
3
COMMENTAIRES
 L’histogramme de capacité indique que les

ressources humaines disponibles sont
insuffisantes pour satisfaire les besoins du
projet au cours des trois premières étapes,
 Afin de résoudre ce problème de surcharge, il
faudra certainement recourir à l’embauche
d’effectif supplémentaire,
 Lors des autres étapes , on note une sous
utilisation du facteur travail.
4
Le réseau PERT avec des indications sur la
variable temporelle et la contrainte de ressources
 On découpe verticalement le réseau en tranches.

Chaque tranche correspond à une période.
 Horizontalement , on fait apparaître l’axe du
temps.
 Les marges sont représentées ci-dessous par
des flèches rouges.

5
Exemple d’application
Tâches temps Tâches immédiatement antérieures effectifs
E 3 H 2
H 3 - 4
F 4 - 4
C 6 - 2
B 2 F 4
J 3 F 6
L 3 B 8
D 3 GK 6
G 3 ACJ 4
K 2 E 4
A 2 H 2

6
Travail à faire
1. Construire le réseau en faisant

apparaître les marges. En déduire le chemin
critique.
2. Établir le nouveau PERT de façon à ce que la
durée d’acheminement du chantier étant
inchangée, il n’y ait jamais plus de 14 ouvriers
sur le chantier

7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
NB :
•les chiffres apparaissant sur le
réseau représentent
B4 le nombre d’ouvriers et
L8 non pas les durées des
tâches,
F4 •Les flèches sont
J6
C2 G4 proportionnelles
aux durées des
D6 tâches.
H4
A2
K4
E2
10 10 10 10 16 14 18 16 1Pa2rt 2: Pla4nificat6ion 13
8
des p6rojets et6tech d'ordonnancement
CPM GANTT PERT
Commentaires
 On voit immédiatement que des marges

apparaissent au niveau A 2 , C 2 , K 4, L 8
 Le chemin critique est celui sur lequel
les marges sont nulles

9
Commentaires
 D’après le réseau PERT, le chemin critique est

FJGD et sa durée est de 13 heures.
 On note que la contrainte des ressources est
dépassée lorsque le nombre d’ouvriers requis est
supérieur au nombre d’ouvriers disponible,
 Il faut modifier ,donc, l’ordonnancement des
tâches de manière à respecter la contrainte de
ressources.

0
Solution proposée
 On peut ainsi ne commencer la tâche B

qu’après la sixième heure .

1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
NB :
•les chiffres apparaissant sur le
réseau représentent
B4 le nombre d’ouvriers et
L8 non pas les durées des
tâches,
F4 •Les flèches sont
J6
C2 G4 proportionnelles
aux durées des
D6 tâches.
H4
A2
K4
E2
10 10 10 10 12 10 14 12 1Pa2rt 2: P1la2nificat1io4n 14
2
des p6rojet6
Jalons
Très utilisé en gestion de projet, le jalon fait partie des concepts de
base à connaître absolument.
Le jalon (appelé aussi "milestone" ou encore "événement") est un point

d'arrêt dans le processus permettant le suivi du projet. C'est l'occasion pour l'équipe
de faire un bilan intermédiaire, de valider une étape, des documents ou d'autres
livrables, puis de reprendre le déroulé des travaux.
Dans la pratique, les jalons ont une durée Nulle
Jalons
L'objectif d'un jalon est de s'assurer à un moment donné :
• Du bon déroulement de la phase précédente : pour capitaliser sur ce qui a

fonctionné ou pas et revoir potentiellement les pratiques pour la suite.
• De la validation des livrables attendus : obtention et conformité. Un

livrable peut être le point de départ d'une nouvelle étape : par exemple, la
réception d'une livraison d'un fournisseur déclenche une étape de
conception.
• De la décision du lancement de l'étape suivante : pouvant donner lieu à

une replanification.
Jalons
 Quand utiliser un Jalon ?
• pour valider un livrable
• pour acter une décision
• pour lancer une tâche ou une séquence ou marquer la fin d'une phase
 Pourquoi utiliser des jalons ?

Ils sont très importants dans le cycle de vie du projet .
Ils fixent des objectifs intermédiaires et contribuent à la prévention de l'effet
tunnel.
En effet, les validations partielles sont l'occasion d'une rencontre entre les
différentes parties prenantes « entre le client et l'équipe projet » pour
s'assurer et valider que les travaux vont dans le bon sens.
Jalons
 Combien faut-il de Jalons dans un projet ?
• Le nombre qu'il faut pour piloter efficacement les travaux, mais pas plus.
• Le Jalon marque une rupture pour valider une étape.
• Trop de ruptures, le projet devient haché et perd en efficacité.
• Pas assez jalonné, c'est le pilotage et la communication qui sont mis à

mal : risque de dérives non contrôlées, baisse de la motivation des
équipes , risque d'effet tunnel.
Jalons
 Le choix des jalons (Le Jalonnent de projet)
L'une des questions qui doit guider le choix des échéances est la suivante :
quel est le moment pertinent pour faire le point sur l'avancement des travaux
?
La décision intervient d'un commun accord entre les différentes parties

prenantes . Un commanditaire, comme un client, peut d'ailleurs très bien
exiger la pose d'un jalon à un moment donné.
Le choix des jalons s'effectue lors de la conception de l'organigramme des

tâches .
La planification organisationnelle
Le défi de la Direction Générale consiste a concevoir et a gérer

des systèmes de management spécifiques a la gestion des projets;
Les entreprises ont recours à un facilitateur ou coordonnateur
pour gérer les projets de grande envergure;
L’organisation matricielle et l’organisation en « taskforce » sont
deux types d’organisation prédominants dans le domaine de la
gestion des projets.
L’organisation matricielle :
Ce type d’organisation est utilisé principalement dans les
entreprises qui ont à traiter en parallèle un nombre important de
projets différents;
Le chef de projet désigné pour chaque projet planifie, organise et
contrôle l’activité du projet dont il a la responsabilité.
L’organisation matricielle :
L’organisation en « Task Force » :

Cette organisation donne au chef de projet la responsabilité
complète du projet ; il a l’entière responsabilité des ressources
mises à sa disposition, il supervise hiérarchiquement l’ensemble
du personnel participant dans le projet.
L’organisation en « Task Force » :

L’OBS
le découpage organisationnel du projet
Qui fait quoi ?
– Qui déclare telle activité achevée (réalisée) ?
– Qui déclare telle activité correctement achevée ? (approuve, accepte)
Qui est responsable de qui ?
Le Principe est d’avoir UN SEUL point de responsabilité par activité
L’OBS
Il s’agit, en s’appuyant sur l’OTP/WBS (organigramme des tâches du
projet), de déterminer le rôle des acteurs pour chaque tâche.
Plusieurs rôles types peuvent être mis en évidence :
• P (Production) : a une charge de travail dans cette tâche
• R (responsabilité) : valide la tâche (en déclarant quand elle est
terminée)
• A (Approbation) : valide une partie de la tâche
• S (Support) : est susceptible d ’être mobilisé(e) pour cette tâche
• I (Information) : doit être informé(e)
L’OBS
La matrice RACI
RACI est l'acronyme de Responsible (réalisateur), Accountable

(approbateur), Consulted (consulté), Informed (informé).
C'est un outil d'affectation des rôles et responsabilités aux différentes

parties prenantes d'un projet.
La matrice RACI
RACI est l'acronyme de Responsible (réalisateur), Accountable

(approbateur), Consulted (consulté), Informed (informé).
 Pourquoi utiliser la matrice RACI ?
RACI est un outil de gestion qui permet de répartir les tâches et

d'affecter des responsabilités d’une manière claire et transparente pour
tout le monde.
permet de savoir qui sont les participants et parties prenantes du

projet, et comment intervient chaque membre de l'équipe au sein de ce
projet.
La matrice RACI
 la matrice RACI permet de donner à chaque membre de l’équipe un

niveau de responsabilité en fonction des tâches du projet.
La matrice RACI
 Les 4 rôles de la matrice de responsabilités :
1) Informed (informé)
Il s’agit là de mettre la (ou les personnes) qui doit être informée (bien
comme il faut), de la progression d’une tâche donnée.
On ne met pas dans cette case, toutes les personnes qui ont accès à
l’information ou qui sont destinataires d’un email général.
Cette information doit être poussée et assurée par le billet d’une action
définie. Les personnes informées ne sont pas tenues de faire une action.
La matrice RACI
2) Consulted (consulté)
Il s’agit des personnes à consulter pour donner leur avis.
Si nous avions renseigné cette case, cela veut dire que nous sommes
obligatoirement tenus de consulter ces personnes avant de prendre
une décision.
Ces personnes, consultants, et contrairement aux personnes informées,

sont tenus d’agir en répondant à la consultation
La matrice RACI
3) Responsible (réalisateur)
Le terme français le plus adapté ici est le réalisateur (et pas le

responsable).
Il s’agit de la personne (ou les personnes), qui doit exécuter la tâche et

effectuer le travail. Elle a la responsabilité de faire le travail et de mener
à bien la tâche assignée avec les moyens dont il dispose.
En cas de problème, ou d’insuffisance de moyens et de ressources, le «

R » doit s’adresser au « A ».
La matrice RACI
4) Accountable (approbateur)
Il s’agit de la personne tenue responsable de la réussite ou l’échec de la

tâche. C’est lui le responsable de l’atteinte des objectifs et celui qui rend
les comptes.
Le « A » est souvent le supérieur hiérarchique du « R », et il est aussi

possible dans certains cas de cumuler les rôles « R » et « A ».
Cependant, il est à noter que dans le niveau le plus haut d’un projet, on
ne peut avoir qu’un seul « A ».
La matrice RACI
La méthode RACI permet d’identifier clairement :

• qui sont les membres actifs du projet et les tâches qui leur incombent
• qui est l’unique décideur.
• qui sont les membres qui peuvent être sollicités pour des conseils, ils
peuvent avoir une expertise sans être membres opérationnels du
projet
• quelle est la ou les personnes que l’on doit informer des évolutions du
projet
La matrice RACI
Matrice des responsabilités
 la matrice RACI permet de donner à chaque membre de l’équipe un
niveau de responsabilité en fonction des tâches du projet.
La matrice RACI
 Méthodologie RACI:
Trois étapes essentielles pour utiliser RACI :
1) Lister les acteurs du projet
2) Lister les tâches du projet
3) Définir les rôles

La matrice RACI
Il s’agit d’identifier les différents acteurs amenés à contribuer

directement ou indirectement à votre projet.
Chaque équipe est composée de différents membres ex : sponsor, chef de

projet, coordinateurs, le support administratif, etc…
La matrice RACI
Il s’agit d’identifier les différents acteurs amenés à contribuer

directement ou indirectement à votre projet.
Chaque équipe est composée de différents membres ex : sponsor, chef de

projet, coordinateurs, le support administratif, etc…
La matrice RACI
Il s’agit de définir et lister les tâches/livrables du projet en indiquant les

phases du cycle de vie du projet qui leur correspondent.
La matrice RACI
Il s’agit d’identifier le rôle de chaque participant au projet.
Utilisez les initiales suivantes que nous avons vues plus haut, à savoir :
responsable, approbateur, informé et consulté.
La matrice RACI
Il s’agit d’identifier le rôle de chaque participant au projet.
Utilisez les initiales suivantes que nous avons vues plus haut, à savoir :
responsable, approbateur, informé et consulté.
La matrice RACI
• Il y a toujours un et un seul A pour chaque tâche :
Le A est celui qui doit rendre des comptes sur l’avancement de l’action.
le « A » est pleinement responsable d’une action.
• Il y a au moins un R pour chaque action :
Le ou les R réalisent l’action. Le A peut aussi jouer le rôle de R. Le A est

responsable de l’organisation du travail du ou des R.
Si les R ne remplissent pas leurs objectifs, le A reste responsable de la

situation.
La matrice RACI
• Le ou les C sont les participants qui doivent être consultés.
Sur consultation du A et des R, ils partagent leur expertise. Les C n’ont

pas autorité.
C’est le A qui décide de prendre en compte ou non l’avis des C.

• Les I sont les personnes qui doivent être informées.
Elles sont classiquement indirectement impactées par le projet, comme

les utilisateurs, les responsables de projets périphériques…
La matrice RACI
Exemple de matrice RACI

La matrice RACI

La matrice RACI

La budgétisation d’un projet :
La budgétisation projet demeure l’un des leviers les plus

critiques pour la réussite ou l’échec du projet.
En effet, le défi de chaque chef de projet est de s’assurer que

chacune des activités du projet a une estimation pertinente des
ressources en termes de qualité et de quantité, d’une part.
D’autre part, de s’assurer de la disponibilité des fonds pour

pouvoir engager les ressources de l’activité au bon moment
L’objectif d’une budgétisation projet consiste à fournir une référence pour :
Définir le coût des ressources nécessaires à la réalisation des activités du

projet.
Établir le budget de base d'un projet et les outils de suivi y associés.
Définir la façon dont les reportings budgétaires seront préparés et diffusés
Aider à la prise de décision et à la réalisation des arbitrages.
Soutenir la communication entre les parties prenantes et instances de

gouvernance.
Décrire la façon avec laquelle les écarts de coûts seront gérés.

Le management du budget de projet consiste en la gestion des processus

relatifs à la planification, à l’estimation, à la budgétisation et au contrôle des
coûts des activités requises pour que le projet soit réalisé selon le budget
approuvé.
Le plan de management du budget de projet, appelé aussi plan de gestion des

coûts, établit la forme que prennent la planification, la décomposition et le
contrôle des coûts d’un projet ainsi que les activités et les critères liés à ces
tâches.
 QUAND ?
La budgétisation d'un projet peut commencer, en partie, dès la phase

d'initialisation du projet.
Le budget défini à ce stade n'est pas définitif, mais évolue avec le projet.
À l’étape d’idée du projet, l’estimation des coûts est généralement très

approximative.
 QUAND ?
L’estimation des coûts commence grossièrement avant qu’elle soit affinée au

fur et à mesure de l’avancement du projet :
• La précision d’ordres de grandeur budgétaire varie entre -25 % et 75%
• La précision de l’estimation préliminaire varie entre -15 % et +50
• La précision de l’estimation budgétaire varie entre -10 % et +25 %
• La précision de l’estimation définitive varie entre -5% et +10%
Pour commencer l’exécution du projet, il faut définir une estimation

budgétaire définitive.
 Comment ? Le processus de budgétisation d'un projet :

1) Estimation des coûts du projet.
2) Élaboration du budget
3) Suivi du budget de projet
4) Clôture du processus de budgétisation projet
1) Estimation des coûts du projet.
Pour estimer les coûts de chaque activité du projet, le chef de projet utilise :
• La structure de découpage du projet (SDP ou WBS en anglais)
• Le besoin en matière de ressources pour l’accomplissement des activités
• Les tarifs associés aux ressources (humaines et matérielles)
• La durée prévue des activités
Les documents d’estimation, les données historiques et les renseignements

sur les risques servent à déterminer les techniques et les méthodes qui
permettent d’obtenir les estimations les plus précises.
Les coûts estimatifs de chaque tâche de la sont regroupés afin de connaître le

coût global du projet et, par conséquent, d’établir le budget du projet ou la
référence de base des coûts.
Le plan de management du budget de projet représente le plan des dépenses,

qui détaille la façon dont les fonds seront dépensés et à quel rythme ils le
seront.
Les activités liées au projet, les estimations des coûts, les tâches de la SDP, la
disponibilité des ressources et le financement prévu sont tous intégrés au
calendrier du projet, afin d’affecter les fonds aux ressources et aux tâches.
Le budget validé représente la référence de base des coûts, en fonction de

laquelle les mesures de performance et du contrôle des coûts seront évalués.
Le management du budget de projet s’appuie sur cette référence de base

pour s’assurer que le rythme des dépenses correspond aux sources et
montants de financement, ainsi qu’à la disponibilité des ressources.
Le suivi du budget s’effectue tout le long du cycle de vie d’un projet et il

s’appuie essentiellement sur le contrôle des coûts.
En effet, les dépenses réelles sont renseignées au fur et à mesure de

l’avancement du projet. Ensuite, les rapports sont générés, analysés et
diffusés.
Le contrôle des coûts consiste à comparer les coûts engagés par rapport aux
coûts de base, afin de s’assurer de la conformité et de détecter les éventuels
écarts.
Les activités de suivi budgétaire sont les suivantes :

• Surveiller les dépenses liées au projet et vérifier qu’elles respectent le plan
de base concernant le total engagé et le rythme des dépenses
• Mettre les prévisions à jour en fonction des dépenses réelles et des
changements approuvés
• Identifier les écarts de coûts et déterminer la cause de ces écarts
• Prendre des mesures préventives et correctives pour corriger et anticiper
les écarts
Le chef de projet dispose de plusieurs moyens pour corriger les écarts.

Dans les cas où les fonds sont insuffisants, des priorités relatives à
l’échéancier, aux coûts, au périmètre et à la qualité peuvent être revues avec
le client ou le sponsor.
Les changements apportés doivent être approuvés par le processus formel de

validation des modifications mis en place. (ex: révision des prix)
4) Clôture du processus de budgétisation projet
À la fin du projet, Le budget, les relevés des dépenses et des paiements et tout
autre document complémentaire relatif aux finances ou à la gestion des coûts
d'un projet doivent être mis à jour.
Le bilan de projet devrait également préciser la façon dont les écarts de coûts
ont été gérés et indiquer si les fonds initiaux du projet ou d’autres sources de
financement ont été utilisés.
 Techniques de budgétisation projet :
L'élaboration du budget d'un projet par trois technique d’estimations :
1) Estimation ascendante
2) Estimation par analogie
3) Estimation à trois points

C’est méthode d’estimation du budget par l’agrégation des estimations des

niveaux inférieurs de la structure de découpage du projet (SDP).
Lorsqu’il n’est pas possible d’estimer une activité avec un niveau de confiance
suffisant, le travail de cette activité est décomposé plus en détail. Les besoins
en ressources sont estimés.
Les estimations de chacune des ressources nécessaires à cette activité sont

ensuite agrégées en une quantité totale.
Les activités peuvent présenter, ou non, des dépendances entre elles, ce qui
peut avoir un impact sur la désignation et sur l’utilisation des ressources.
Lorsque ces dépendances existent, le schéma d’utilisation des ressources est

reflété et documenté dans les besoins en ressources estimés pour ces
activités.
NB : Le coût et l’exactitude de l’estimation dépendent largement de la taille et
de la complexité de chaque activité et aussi d’intégration ou non des coûts
indirects dans l’estimation.
C’est une technique d’estimation du coût d’une activité ou d’un projet en

utilisant des données historiques d’un projet similaire.
L’estimation par analogie utilise les paramètres d’un projet antérieur

similaire, tels que la durée, la taille, le budget, la charge et la complexité,
comme référence pour l’estimation.
C’est une approche d’estimation grossière qui doit être ajustée et

contextualisée pour tenir compte des différences de complexité entre les
projets.
L’estimation par analogie du budget d’un projet est fréquemment utilisée

lorsqu’on ne dispose que de peu d’informations. Généralement, elle est
utilisée au début du projet pour avoir des ordres de grandeur dans l’attente
d’avoir plus de précisions pour affiner l’estimation.
NB: c’est la méthode la moins coûteuse et prend moins de temps que les
autres techniques, mais elle est également la moins exacte.
Le degré de pertinence et la fiabilité de cette technique d’estimation est
proportionnelle au niveau d’expertise de l’équipe en charge de l’estimation,
et elle est autant plus fiable que les activités de référence sont de nature
semblables.
La technique d’estimation à trois points est calculée pour améliorer

l’exactitude des estimations du coût basées sur une valeur unique.
Cette technique consiste à calculer le budget prévisionnel d'une activité en

utilisant les trois scénarios d’estimation ci-après :
• Le scénario du Coût le Plus Probable (CPP)
• Le scénario du Coût Optimiste (CO)
• Le scénario du Coût Pessimiste (CP)
En fonction de la répartition supposée des valeurs contenues dans la plage

des trois (pré) estimations, le coût estimé CE peut être calculé suivant deux
formules ou distributions :
• Distribution triangulaire. CE = (CO + CPP + CP) / 3
• Distribution bêta. CE = (CO + 4CPP + CP) / 6
Les estimations budgétaires basées sur les trois points, et en fonction de la

distribution choisie, donnent un coût attendu et précisent la plage
d’incertitude autour de ce coût.
Votre projet consiste à construire une maison.
Vous avez consulté 6 personnes expertes dans le domaine qui vous ont donné
les estimations suivantes :
• 2 personnes l'ont estimé à 75 000 euros (Plus Probable : PP)
• 3 personnes l'ont estimé à 70 000 euros (Optimiste : O)
• 1 personne l'a estimée à 50 000 euros (Pessimiste : P).
Calculer le budget prévisionnel.

Votre projet consiste à construire une maison.
Vous avez consulté 6 personnes expertes dans le domaine qui vous ont donné
les estimations suivantes :
• 2 personnes l'ont estimé à 75 000 euros (Plus Probable : PP)
• 3 personnes l'ont estimé à 70 000 euros (Optimiste : O)
• 1 personne l'a estimée à 50 000 euros (Pessimiste : P).
Calculer le budget prévisionnel.
Coût prévisionnel = (50 000+4*75 000+70 000) / 6 = 70 000 Euros

Gestion des risques projet
La gestion des risques en gestion de projet est un processus d'identification

et d'évaluation des risques inhérents à un projet, dans le but de les mitiger et
gérer leur impact sur le projet.
Elle permet d'adopter une approche proactive pour la maitrise des risques et
également réactive pour faire face aux problèmes.
Un risque est un événement ou une condition possible dont la concrétisation

aurait un impact négatif sur les objectifs du projet.
La gestion des risques de projet permet, grâce à des outils et méthodes,

d'identifier et évaluer les risques ainsi que leur impact sur le projet, et ce,
afin de prévoir des actions préventives et correctives.
Elle s'effectue dès la phase d'initialisation ou démarrage du projet, dans le

but de déterminer en amont sur quels risques il faut agir en priorité. Elle est
ensuite maintenue tout au long du cycle de vie du projet.
 Le processus gestion des risques :
Le management des risques de projet se décline en 7 étapes, tout au long du

cycle de vie de projet :
1) Planification de la gestion des risques
2) Identification des risques
3) Analyse qualitative des risques
4) Analyse quantitative des risques
5) Planification des réponses aux risques
6) Surveillance
7) Maitrise des risques

1) Planification de la gestion des risques
La première étape de la démarche de gestion des risques consiste à

déterminer l’approche préconisée pour la gestion des risques projet à chaque
phase du projet, définir les rôles et les responsabilités des parties prenantes,
planifier la communication.
Il s'agit ensuite de veiller à l’intégration des risques dans les coûts et les
délais et à détailler le plan d’action pour chacune des étapes.
2) Identification des risques
Identifier tous les risques qui pourraient avoir un impact sur le projet et
documenter leurs caractéristiques.
Il existe plusieurs types de risques : un risque peut être de nature humaine,

technique, juridique, ou intrinsèque au projet.
Une caractéristique intéressante à fournir à cette étape est la réponse

potentielle au risque identifié. Cette information est utile pour la prochaine
étape, celle de l'analyse des risques.
L'analyse des risques qualitative consiste en l'évaluation des risques.
Il s'agit d'évaluer la sévérité potentielle de chaque risque sur l’atteinte des

objectifs du projet, puis déterminer un ordre de priorité pour l’analyse
approfondie et les actions ultérieures.
Cette analyse peut être faite à l'aide de la matrice de gestion des risques..
La matrice des risques est un outil qui permet de calculer le niveau de

criticité des risques. Elle donne immédiatement une vue d'ensemble sur le
degré de criticité des risques, et permet de les catégoriser, afin de mieux les
gérer et identifier ceux sur lesquels il faut agir en priorité.

Gestion de Projet 1

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GESTION DE PROJET

 Chapitre 1 : Management de projet

o Les référentiels majeurs du Management de Projet.

 Le management se décline selon l’axe temporel :

• Cette réalisation est UNIQUE

• Elle est EPHEMERE

• Il faut un CERTAIN TEMPS pour la réaliser

Généralités part 1 : introduction 4

Généralités part 1 : introduction 5

Généralités part 1 : introduction 6

AFNOR : Association Française de NORmalisation

Généralités part 1 : introduction 7

Généralités part 1 : introduction 8

Généralités part 1 : introduction 9

 l'entreprise qui capitalise son expérience

Généralités part 1 : introduction 10

 C'est une réponse apportée par un maître

Généralités part 1 : introduction 11

Généralités part 1 : introduction 12

Généralités part 1 : introduction 13

 Maître d'ouvrage personne physique ou

s’intéresse aux décisions stratégiques ou

décisions opérationnelles et intervient dans la

Généralités part 1 : introduction 16

Généralités part 1 : introduction 17

 Il est communément admis que la gestion des

Généralités part 1 : introduction 18

 Changer l’organisation, les pratiques..

 Anticiper les difficultés, les risques…

 Passer d’une situation insatisfaisante vers une

Généralités part 1 : introduction 19

 Le projet contribue à la concrétisation d’un

Généralités part 1 : introduction 20

Généralités part 1 : introduction 21

Généralités part 1 : introduction 22

• Identifier les problèmes

Un problème bien défini est à moitié résolu

Exemple de situation et de besoin :

Phase la plus importante de toute démarche de résolution.

 Une analyse approfondie s’impose pour s’attaquer aux causes du problème et

Petit conseil: Ne jamais se précipiter sur la première explication venue et la

Un questionnaire pertinent pourra garantir un bon diagnostique.

Ces questions favorisent l'analyse d'un problème

 Ces quelques questions ont déjà permis de mieux décrire le problème.

2. Pensez à utiliser des techniques de visualisation, elles favorisent énormément les

• Élaborer le but du projet afin de répondre adéquatement à la

Exemple: dans notre cas le but sera de

A. Si le buts but plutôt vagues, peu précis, mal formulés:

1. Il faut essayer de comprendre exactement le problème ou le besoin

2. Le chef de projet se doit de formuler les buts du

3. Ensuite, continuer comme sous le point A ci-dessous.

Comment faire pour définir les buts ?

Un but bien formulé est SMART :

Un objectif ne doit être imposé au demandeur du service, Il faut le discuter (Idéalement :

 Résultats désirés une fois le but atteint.

Dans notre exemple, les objectifs sont:

 Avoir un espace privé de travail

Enjeux : en quoi le projet présente un intérêt (final) ?

– Retombées sociales ou politiques.

Dans notre exemple, les enjeux :

Exemple de contraintes dans notre projet:

 La planification est l’étape fondamentale de la

Part 2: Planification des projets et tech