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Gestion des Projets Informatiques. C.T. Séraphin BUAMBAKA

OBJECTIFS DU COURS
Ce cours vise à faire acquérir à l'étudiant (futur Chef de Projet), les
compétences, de l’expérience, les principaux points de repères lors de la
conception et la conduite des projets informatiques.

Les étudiants ayant suivi ce cours seront capables de :

Expliciter le concept Projet ;

Maitriser le cycle de vie d’un projet ainsi que les différentes étapes à
mener lors de son pilotage ;
Maitriser les caractéristiques d’un projet ;
Développer les capacités nécessaires en tant que futur Chef de projet.

Sommaire

Chapitre I : Généralités sur les Projets Informatiques

Chapitre II : La Planification d’un Projet

Chapitre III : Logiciels de Gestion de Projet

Etude des Cas

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Gestion des Projets Informatiques. C.T. Séraphin BUAMBAKA
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LES PROJETS
INFORMATIQUES
Introduction
De nos jours, Les entreprises réalisent des travaux. Ces travaux
consistent normalement, soit en opération, soit en projet, Les opérations et les
projets ont beaucoup de caractéristiques communes :
 Réalisés par des personnes ;
 Soumis à la contrainte de ressources limitées ;
 Programmés, réalisés et contrôlés.
Les opérations et les projets diffèrent en premier lieu parce que les
opérations sont permanentes et répétitives alors que les projets sont temporaires
et uniques.
Le but d’un projet est de créer un produit, un service ou un résultat
unique, il est, en ce sens, différent des opérations.
Un projet peut être défini par certains traits caractéristiques :
 Un projet est une activité temporaire
 Décidé en vue de produire un résultat unique, produit ou service
Temporaire : Signifie que tout projet a un début et une fin explicites.
Unique : Signifie que le produit ou le service possède des traits distinctifs de tout
autre produit ou service similaire.

Tout projet comporte cinq dimensions :

1. Une dimension personnelle
Une vraie démarche d’apprentissage
Il s’agit de votre idée, ce que vous allez mettre de vous-même, ce que vous
allez découvrir de vous-même et des autres.
2. Une dimension sociale
Un projet ne se monte jamais seul, vous aurez besoin des autres

3. Une dimension technique

Partez du bon pied avec une bonne organisation
Il s’agit de tous les aspects matériels et concrets du projet qu’il faut
posséder et maîtriser.

4. Une dimension économique

Pas de projet sans budget, qui plus est crédible
Tout le monde le sait, l’argent est le nerf de l’action. Votre projet a un
coût (il faudra trouver les financements nécessaires) mais il peut aussi
être créateur de richesses.
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5. Une dimension temporelle
Pour construire solide, il faut du temps.
Un projet a un début, un milieu et une fin. Il peut se prolonger, se
développer, se pérenniser. Savoir agir dans l’urgence sans se précipiter :
un vrai défi

I.1. Définition
Le mot projet peut est appréhendé de plusieurs façon et selon
diverses organisations.

Du mot latin « projectum » de « projicere », en résumé, le mot «projet»

voulait initialement dire « quelque chose qui vient avant que le reste ne soit fait »
ou jeter quelque chose vers l'avant » ; c’est ainsi que le projet peut être définis
comme étant un ensemble d'activités qui sont prises en charge, dans un délai
donné et dans les limites de ressources imparties, par des personnes qui y sont
affectées dans le but d'atteindre des objectifs définis.

Un projet est un ensemble d’actions mis en place pour la réalisation

des objectifs définis et précis dans un délai fixé (il a un début et une fin) et
pour un bénéficiaire donnée.

Selon l’Organisation Mondiale de Normalisation ISO, Un projet est

un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des
contraintes de délais, de coûts et de ressources.

Selon Wikipédia : “ Un projet est un ensemble finalisé d’activités et

d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés
et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée”.

L’AFNOR donne les deux définitions suivantes :

-
« un projet est déterminé et mis en œuvre pour élaborer la réponse au
besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif
et des actions à entreprendre avec des ressources précises »
-
« un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir ».
Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer
un produit, un service ou un résultat unique. Il répond à quelques caractéristiques
suivantes :
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Temporaire : tout projet doit avoir un début et une fin ;
Produit les services ou résultat unique.
NB : l’élaboration progressive : est une caractéristique des projets qui intègre les
notions de temporaire et d'unique. L’élaboration progressive signifie un
développement par étapes et une progression par incréments. Ces éléments
permettent de différencier facilement ce qu’un projet de ce qui ne l’est pas.

Des projets sont entrepris à tous les niveaux d’une organisation. Ils
peuvent impliquer une seule personne ou des milliers. Les projets constituent
souvent des éléments critiques dans la stratégie des entreprises.
On peut citer par exemple :
 Le développement de nouveaux produits ou services ;
 Les modifications dans la structure, la hiérarchie ou le mode de
fonctionnement d’une organisation ;
 Le développement ou l’acquisition d’un système d’information nouveau ou
modifié ;
 La construction d’un bâtiment ou d’une installation ;
 La conduite d’une campagne électorale ;
 La mise en place de nouvelles méthodes de travail ;
 projets d'organisation, par lesquels une nouvelle structure de
fonctionnement est implantée dans une entreprise ;
 projets de recherche et de développement de produits nouveaux ;
 projets d'urbanisme et de développements sociaux ;
 projets informatiques et de développement logiciel ;
 projets artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou d'une exposition

NB :
Vous avez affaire à un projet lorsque les caractéristiques
suivantes sont réunies:
 Un degré d'unicité ;
 Un certain niveau de nouveauté ;
 Un commanditaire ;
 Un chef de projet ;
 Un but et des objectifs bien définis (objectifs de produit, de service, et de
délai).
Comment savoir si une mission donnée est réellement un projet?
1. Ce n'est absolument pas un projet si au moins une des conditions suivantes est
remplie:
a. C'est un travail de routine.
b. Aucune date d'achèvement n'a été fixée.
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c. Les dépenses sont très faibles.

2. C'est un projet, par contre, si toutes les conditions suivantes sont remplies:

a. Ce travail est unique.

b. Ce travail comporte nombre d'aspects innovants.
c. Ce travail a été commandé par un commanditaire.
d. Ce travail a des objectifs clairement définis.

I.2. La Gestion d’un Projet

Pourquoi la Gestion de Projet ?
Gérer sa propre vie est parfois difficile, on ne peut même pas se
faire confiance ! Alors imaginer avec une équipe !
Les projets n’atteignent pas leurs objectifs :
 Dépassement de délais
 Surcoûts importants
 Qualité technique du produit insuffisante.
Les projets se déroulent dans un milieu complexe
 Acteurs divers dans une entreprise : étude, production, marketing
 Environnement extérieur non maîtrisable : marché, social, politique,
concurrence

C’est quoi la gestion des projets ?

C’est une organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que
l’ouvrage réalisé par le maître d’œuvre réponde aux attentes du maître d’ouvrage dans les
contraintes de délai, coût et qualité.

La gestion d’un projet consiste à organiser et suivre chaque action

du projet afin de tenir les délais, coûts et qualité requise.

Tenir les délais avec comme objectif de :

 Suivre de façon régulière l'avancement physique du projet.

 Ajuster les prévisions de planning.
 Anticiper et décider les actions correctives éventuelles.
 Respecter les contraintes de délais.
Suivre les coûts avec comme objectifs de :

 Suivre de façon régulière l'avancement physique du projet

 Ajuster les prévisions budgétaires
 Décider les actions correctives éventuelles, afin de respecter les
contraintes de coûts.
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Pour suivre la qualité de projet on doit :

 Définir le plan qualité ;

 Se référer aux projets précédant ;
 Contrôler la qualité du projet : (vérifier la performance) ;
 Etablir et maintenir la traçabilité ;
 Conserver la documentation du projet. Pour assurer la maintenance et
l’évolution du projet
La conduite de projet se situe à 2 niveaux :
✓ lors de la conception : fixer les objectifs, la stratégie, les moyens,
l’organisation et le programme d’action
✓ lors de la réalisation : s’assurer du bon déroulement du projet, de la
qualité, du respect des délais et des budgets, faciliter les travaux de mise
en œuvre et de maintenance.

Les principaux points de repères pour conduire un projet sont :

Une bonne dose d’imagination et de créativité (osez) ;

Une réelle ouverture d’esprit et beaucoup d’écoute.
De l’audace et du réalisme (une prise de risque raisonnée) ;
Une détermination sans faille (croyez en vous et en votre projet) ;
Une patience à toute épreuve ;
Du travail, encore du travail ;
Un questionnement critique permanent ;
Ce qu’il faut de méthode et d’organisation.

Commencez par répondre à ces deux questions :

Qu’est-ce que je veux faire ? (QUOI ?) Qu’est-ce que j’en attends ? Pour moi,
pour les autres… ? (POURQUOI ?)

I.3. Spécificités d’un Projet informatique

Un projet informatique est un projet dont les réalisations
(livrables) se constituent d’outils, de méthodes ou de services informatiques.

Les projets informatiques sont généralement, par nature,

complexes. Cette complexité s’explique notamment par la grande diversité
des acteurs qu’il faut intervenir : techniciens, responsables métier,
marketeurs, gestionnaires...

Un projet informatique peut être :

- la création d’un nouveau logiciel ;
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- la création d’un nouvel espace numérique ;
- la création d’une nouvelle infrastructure informatique ;
- la création d’un service de support ;
- ou encore l’évolution majeure d’un logiciel ;
- l’intégration de logiciels existants, l’évolution majeure d’une infrastructure…

I.3.1. Activités d’un projet informatique

La gestion de projet est « l’application de connaissances, de compétences,
d’outils et de méthodes aux activités d’un projet afin de répondre à ses besoins ».
Il convient toutefois de distinguer deux catégories d’activités dans un projet
informatique :
✓ Les activités de production : sont celles qui sont nécessaires pour
réaliser le produit ou service visé par l’objectif du projet ;
✓ Les activités de gestion de projet : sont celles qui consistent à
planifier le travail, l’organiser et suivre l’avancement des activités
de production.

I.3.2. Les acteurs d’un projet informatique

Un acteur est quelqu’un qui joue un rôle dans le déroulement du
projet. La notion de rôle est importante dans un univers projet. C’est une
fonction temporaire, déconnectée de la place qu’occupe la personne dans
l’organigramme de l’entreprise ; on attache au rôle des activités à effectuer
et une responsabilité.

On distingue quatre types d’acteurs participant à un projet de

développement de système d’information :

✓ Le maître d’œuvre et
✓ Le maître d’ouvrage ;
✓ L’équipe de projet ;
✓ Les utilisateurs.
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a. Le Maître d’ouvrage est « la personne physique ou, le plus souvent, personne

morale qui sera le propriétaire de l’ouvrage. Il fixe les objectifs, l’enveloppe
budgétaire et les délais souhaités pour le projet ». À ce titre, il « assure le
paiement des dépenses liées à la réalisation ».
b. Le maître d’œuvre est « la personne physique ou morale qui réalise l’ouvrage
pour le compte du maître d’ouvrage et qui assure la responsabilité globale
de la qualité technique, du délai et du coût ».
c. L’équipe de projet rassemble différents acteurs, qui sont affectés au
projet. C’est « l’ensemble des personnes placées sous l’autorité directe (et
quelquefois indirecte) du chef de projet . Mais, on peut parfois considérer
que l’équipe de projet s’étend à toutes les personnes participant à la
réalisation du projet.
On distingue ainsi trois différents types d’acteurs dans l’équipe de
projet :

-Le chef de projet, est responsable devant le maître d’œuvre de

l’avancement du projet.
- Le concepteur, qui peut être tenu par un informaticien, et qui joue le
rôle d’un organisateur ou un gestionnaire selon le stade d’avancement :
sa responsabilité est de concevoir le futur système aux étapes étude
préalable et étude détaillée.
- Le développeur, qui est tenu par un informaticien : sa responsabilité
est d’écrire les programmes ou de réaliser un prototype.
d. Les utilisateurs ont pour rôle la mise en correspondance avec les fonctions
permanentes du développement du produit réalisé. Ces derniers peuvent
représenter différents niveaux : décideurs, gestionnaires ou utilisateurs
finals.
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I.4. Démarche de conduite d’un projet
Quels que soient le thème, les objectifs et la démarche spécifique
utilisée, un projet est toujours un projet.

A ce titre :
 Il se conduit en suivant une démarche générale composée de 3 étapes :
cadrer, conduire et conclure.
 Il nécessite la création d'une structure composée de 3 niveaux : décision,
coordination et production.
La démarche de Conduite de Projet peut se résumer à la règle des 3 C :

 Étape 1 : Cadrer le projet

 Étape 2 : Conduire le projet
 Étape 3 : Conclure le projet

A. Cadrer le projet
Les activités du cadrage du projet sont :

1. Initialiser le projet
 Analyser la demande initiale ;
 Rencontrer le demandeur ou l'initiateur pour reformuler sa demande ;
 Formaliser et lui faire valider la fiche d'expression des besoins ;
 Réaliser l'étude d'opportunité correspondante ;
 Rédiger le dossier d'opportunité ;
 Présenter le dossier d'étude d'opportunité pour validation aux décideurs
identifiés.
2. Lancer le projet qui consiste à :
 Analyser et confirmer les objectifs ;
 Constituer l'équipe projet ;
 Définir la démarche ;
 Élaborer le planning du projet ;
 Évaluer les charges du projet ;
 Organiser le dispositif de pilotage ;
 Rédiger la note de cadrage ;
 Organiser la réunion de lancement.

B. Conduire le projet
La conduite du projet consiste à :
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 Organiser les séances de travail ;
 Suivre l'état d'avancement des travaux et le planning de réalisation ;
 Assurer le reporting vers les instances de pilotage ;
 Animer le dispositif de communication.

C. Conclure le projet
La fin du projet doit être actée officiellement. :

 Réaliser le bilan du projet et le faire valider ;

 Dissoudre l'équipe projet et organiser la réunion de clôture.

I.5. Découpage d’un Projet Informatique

Un projet est en général découpé en lots ou en sous-projets
(workpackages). Chaque sous-projet est moins complexe donc plus facile à maîtriser,
essentiel à la conduite du projet et donc à son aboutissement et à sa réussite et permet
une planification plus aisée.

Les workpackages d’un cycle de développement d’un projet sont les suivants :

▪ Pré-étude : Définition de la portée du projet et développement des cas

✓ Vision : Glossaire, Détermination des parties prenantes et des utilisateurs,

Détermination de leurs besoins, Besoins fonctionnels et non fonctionnels,
Contraintes de conception

▪ Elaboration : Planification du projet, spécification des caractéristiques, des

fondements de l’architecture

✓ Architecture : Document d’architecture Logicielle, Différentes vues selon

la partie prenante, Une architecture candidate, Comportement et
conception des composants du système

▪ Construction : Construction du produit

▪ Transition : Préparation du produit pour les utilisateurs

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I.6. Modèle de Développement d’un Projet Informatique

Il s’avère de nos jours, que nous ne pouvons plus avoir une démarche unique
dans le développement de projets informatiques, mais qu’il faut construire le
découpage temporel en fonction des caractéristiques de l’entreprise et du projet.
On s’appuie pour cela sur des découpages temporels génériques, appelés modèles
de développement (process models) ou modèles de cycle de vie d’un projet
informatique.
Les principaux modèles sont :

le modèle du code-and-fix ;

le modèle de la transformation automatique ;

le modèle de la cascade ;

le modèle en V ;

le modèle en W ;

le modèle de développement évolutif ;

le modèle de la spirale.

I.6.1. Le Modèle Code and fix

C’est un modèle qui repose sur la possibilité d’une détermination
facile des besoins : une première phase de Compréhension du problème est suivie
d’une phase de Programmation ; puis une phase de Mise au point, parfois en
collaboration avec l'utilisateur du futur système, est répétée jusqu’à l’atteinte du
résultat visé.

Le modèle du code-and-fix.
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I.6.2. Le modèle de transformation automatique
C’est un modèle basé sur la possibilité de transformer
automatiquement des spécifications en programmes. L’essentiel de l’effort va
donc porter sur une description exhaustive des spécifications qui devront être
complètement validées. Une succession de cycles Phase de Spécifications – Phase
de Validation s’achève par la phase de Transformation, où s’effectue la génération
du code.

Le modèle de la transformation automatique

I.6.3. Le modèle de la cascade

C’est un modèle qui a comme objectif majeur de jalonner (présenter
sobrement) rigoureusement le processus de développement et de définir de façon
précise les rôles respectifs du fournisseur qui produit un livrable et du client qui
accepte ou refuse le résultat. Le découpage temporel se présente comme une
succession de phases affinant celles du découpage classique : Étude de faisabilité,
Définition des besoins, Conception générale, Conception détaillée, Programmation,
Intégration, Mise en œuvre. Chaque phase donne lieu à une validation officielle. Si
le résultat du contrôle n’est pas satisfaisant, on modifie le livrable. En revanche,
il n’y a pas de retour possible sur les options validées à l’issue de phases
antérieures.
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I.6.4. Le modèle en v

Le modèle en V est une amélioration du modèle de la cascade. Le modèle

en V propose de mettre en regard les phases de conception des phases de test.
Dans chacune des phases de la première branche du V, on explicite les critères
d’appréciation et d’acceptation du système aux étapes correspondantes de la
deuxième branche du V. Ainsi, l’étude détaillée produira un jeu d’essai qui sera
utilisé pour effectuer la recette fonctionnelle. L’installation sur un site pilote
permettra de valider la définition fonctionnelle du besoin, d’après les critères
exprimés dans cette étape. Le bilan global du projet vérifiera que les objectifs
initiaux formulés dans l’étude d’opportunité ont bien été atteints.

Le modèle en V

I.6.5. Le modèle en w
C’est un modèle qui enrichit le modèle en V dans le même esprit
d’anticipation sur le livrable final. La première partie du W vise à dégager avec les
clients des orientations pour la conception ou bien à explorer les possibilités d’une
nouvelle technique. Le développement de maquettes ou prototypes permet une
validation plus concrète des besoins, voire une expérimentation.
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Le modèle en W

I.6.6. Le model évolutif

Ce modèle est aussi appelé « modèle de développement itératif ». L’objectif

de ce modèle est de construire progressivement le système de façon participative.
Il repose sur l’idée que les besoins ne peuvent s’exprimer qu’après une
expérimentation, même sur un système rudimentaire ou incomplet. Dans ce modèle,
chaque cycle est composé de trois phases : « Détermination des besoins –
Programmation - Expérimentation », aboutit à une nouvelle version du système :
le projet s’arrête lorsque le commanditaire juge le système satisfaisant.

Le modèle évolutif
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I.6.7. Le model en spirale

Ce modèle repose sur le même principe que le modèle évolutif, mais il
s’inscrit dans une relation contractuelle entre le client et le fournisseur. De ce
fait les engagements et validations présentent un caractère formalisé. Chaque
cycle donne lieu une contractualisation préalable, s’appuyant sur les besoins
exprimés lors du cycle précédent. Un cycle comporte six phases :
o Analyse du risque ;
o Développement d'un prototype (modèle, archétype…) ;
o Simulation et essais du prototype ;
o Détermination des besoins à partir des résultats des essais ;
o Validation des besoins par un comité de pilotage ;
o Planification du cycle suivant.

Le modèle en spirale

Le dernier cycle permet de développer la version finale et d'implémenter le

logiciel.
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I.7. Activité de développement d’un Projet Informatique

Elles sont décrites de façon indépendante en indiquant leur rôle. Selon le
modèle, une activité peut jouer un rôle plus ou moins important et parfois ne pas
exister du tout.

Elles concernent :

✓ Planification (Étude de la faisabilité)

✓ Spécification des besoins (Requirement analysis)
✓ Analyse (Spécification formelle)
✓ Conception (Spécification technique)
✓ Implémentation (Codage) et tests unitaires
✓ Intégration et tests d’ensemble
✓ Livraison
✓ Maintenance

1.7.1. Planification ou Etude de faisabilité

a. Finalité :

L’étude de faisabilité a pour finalité d’étudier si la demande exprimée par les

utilisateurs peut donner lieu ou non, à l’inscription au plan de charge
informatique, et à la rédaction d’une fiche projet. Cette étude permet
l’identification de plusieurs solutions et évaluation des coûts et bénéfices de
chacune d'elles
b. Activités :

Simulation de différents scénarios de développement. Cette étude est composée

de trois étapes suivantes :

✓ Lancement de l’Activité : Vérification de la demande exprimée par

l’utilisateur.
✓ Etape d’étude
- Analyse de la pertinence du besoin exprimé
- Analyse des enjeux, des risques et des facteurs critiques de succès
- Evaluation macroscopique des charges et des coûts du projet.
✓ Conclusion de l’activité
- Rédaction de la fiche projet
- Rédaction du rapport d’étude de faisabilité
- Organisation de la prise de décision sur la suite à donner au projet

c. Résultats :
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Rapport d’analyse préliminaire et un schéma directeur contenant : la définition

du problème et les différentes solutions étudiées, avec, pour chacune d’elles, les
bénéfices attendus, les ressources requises (délais, livraison, etc.)

Nota : Une étude de faisabilité ne doit pas durer plus de deux mois. Elle ne doit
pas non plus durer moins d’une semaine, de façon à prendre le temps de réflexion.

1.7.2. Spécification des besoins

a. Finalités : définition de ce que doit faire le logiciel
b. Activités :
o Description du problème à traiter afin d’identifier les besoins de
l'utilisateur, de spécifier ce que doit faire le logiciel : informations
manipulées, services rendus, interfaces, contraintes

o Mise en œuvre des principes : abstraction, séparation des

problèmes, séparation des besoins fonctionnels
c. Résultats :

✓ Cahier des charges et plan qualité un dossier d'analyse comprenant les

spécifications fonctionnelles et non fonctionnelles du produit

✓ Une ébauche du manuel utilisateur pour les non informaticiens

✓ Une première version du glossaire contenant les termes propres au projet.

✓ Un plan de test du futur système (cahier de validation)

1.7.3. Analyse
a. Finalités :

L’analyse a pour objectif de décrire complètement sur le plan fonctionnel, et

partiellement sur le plan technique, la solution retenue à l’issue de la spécification
des besoins. C’est l’analyse détaillée de toutes les fonctions et autres
caractéristiques que le produit (logiciel) devra réaliser pour l’usager, telles que
vues par l’usager.

b. Activités :

✓ Répondre au « Que fait le système ? », Modélisation du domaine

d’application

✓ Analyse de l’existant et des contraintes de réalisation

✓ Abstraction et séparation des problèmes, séparation en unités

cohérentes
Résultats :
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✓ Modèle du domaine
✓ Modèle de l’existant (éventuellement)
✓ Définition du modèle conceptuel.
✓ Plan de validation, dossier de tests d’intégration

1.7.4. Conception
a. Finalités : Définition de l’architecture générale du logiciel. Spécification
de la manière dont chacun des composants du logiciel sera réalisé et
comment ils interagiront.
b. Activités :
✓ Répondre au « Comment réaliser le système »

✓ Décomposition modulaire, définition de chaque constituant du

logiciel : informations traitées, traitements effectués, résultats
fournis, contraintes à respecter

c. Résultats :

✓ Dossier de conception + plan de test global et par module

✓ Proposition de solution au problème spécifié dans l’analyse

✓ Organisation de l’application en modules et interface des

modules (architecture du logiciel),

✓ Description détaillée des modules avec les algorithmes

essentiels (modèle logique)

✓ Structuration des données.

1.7.5. Implémentation
a. Objectifs :

L’implémentation a pour objectif de produire des programmes dans un (des)

langage(s) de programmation, de documenter et de tester les différents travaux
de la mise en œuvre.

b. Activités :

✓ Traduction dans un langage de programmation,

✓ Mise au point (débogage)

✓ Tests selon les plans définis lors de la conception

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c. Résultats :

✓ Dossiers de programmation et codes sources.

✓ Collection de modules implémentés, non testés

✓ Documentation de programmation qui explique le code

1.7.6. Tests unitaires

a. Finalités : test séparé de chacun des composants du logiciel en vue de leur
intégration

b. Activités :

✓ Réalisation des tests prévus pour chaque module

✓ Les tests sont à faire par un membre de l'équipe n'ayant pas participé
à la fabrication du module

c. Résultats : résultats des tests avec les jeux d’essais par module selon le
plan de test.

1.7.7. Intégration et test d’ensemble (du système)

a. Finalités : Intégration des modules et test de tout le système

b. Activités :

✓ Assemblage de composants testés séparément

✓ Démarche d’intégration (ascendante, descendante ou les deux)

✓ Conception des données de tests

✓ Tests Alpha : l'application est mise dans des conditions réelles

d'utilisation, au sein de l'équipe de développement (simulation de
l'utilisateur final)

✓ Documentation des éléments logiciels

c. Résultats : Rapports de test et Manuel d’utilisation

1.7.8. Livraison, maintenance, évolution

a. Finalités :

✓ Livraison du produit final à l'utilisateur,

✓ Suivi, modifications, améliorations après livraison.

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b. Activités :

✓ Tests Bêta : distribution du produit sur un groupe de clients avant la

version officielle,

✓ Livraison à tous les clients,

✓ Maintenance : corrective, adaptative, perfective.

c. Résultats :

✓ La version finale du manuel utilisateur, les traces d’évolution du

système, les rapports d’exploitation

✓ Produit et sa documentation

✓ Trace d’exploitation et d’évolution

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Chapitre II : LA PLANIFICATION D’UN PROJET

II.1. Introduction
Pour atteindre l'objectif fixé, la planification est une phase
indispensable. Sans cela, rien n'étant maîtrisé, le chef de projet et son équipe,
navigueraient à vue.
La planification c’est l’activité qui consiste à :
- Déterminer et à ordonnancer les tâches du projet ;
- Estimer leurs charges ;
- Déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.
La planification du projet est initialisée au début d’un projet et mise
à jour pendant toute sa durée de vie. L’outil requis est le planning

II.2. L’objectif de la Planification

Les objectifs du planning sont les suivants :
 Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés ;
 Suivre et communiquer l’avancement du projet ;
 Affecter les ressources aux tâches.
Pourquoi planifier ?

Les chefs de projet débutants se posent souvent la question de

l'utilité d'établir un planning rigoureux pour un petit ou moyen projet, d'autant
que cette tâche (l'une des tâches qui incombent généralement au chef de projet)
est coûteuse en terme de temps. Ne pas planifier le projet est une erreur très
préjudiciable pour le bon déroulement du projet, en ce sens que cela revient à se
priver :

✓ d'un outil de communication et de coordination au sein du projet;

✓ d'un outil de contrôle de la bonne exécution de toutes les phases et de

l'atteinte des objectifs ;

✓ d'un outil de rationalisation, de gestion des risques et de prise de

décisions pour le chef de projet.

II.3. Etapes de la planification

Pour créer un planning cohérent les étapes suivantes doivent être
mises en application. Il s’agit de :

Étape 1 : le découpage
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La toute première étape de la planification de projet consiste à

effectuer un découpage en phases chronologiques. Pour chaque phase, il faut
ensuite déterminer la liste des tâches à accomplir, les charges à prévoir et les
ressources nécessaires. Les résultats attendus et les livrables du projet sont
également détaillés, tout comme le processus de validation employé.

Étape 2 : la hiérarchisation des tâches

Une fois la liste des tâches terminée, il faut décider lesquelles seront
prioritaires et devront être réalisées en premier. Il faudra également déterminer
les éventuelles interdépendances de façon à anticiper les problèmes. Si des
prérequis sont identifiés pour la réalisation d’une tâche, ils devront naturellement
être pris en compte et verront leur niveau de priorité augmenter.

Étape 3 : l’ordonnancement des tâches

L’ordonnancement des tâches d’un projet consiste à déterminer
dans quel ordre elles devront être réalisées. Il s’agit également à ce stade
d’identifier les tâches qui devront être réalisées séquentiellement et celles qui
pourront au contraire être parallélisées.

Pour cela, il faut se poser les questions suivantes pour chaque

tâche identifiée :

1. Cette tâche dépend-elle d’une ou plusieurs autres tâches ? Si c’est le cas,

ces prérequis peuvent-ils être traités parallèlement ou bien doivent-ils être
traités les uns après les autres ?

2. Existe-t-il une marge pour la réalisation de cette tâche ? Un débordement

est-il acceptable, et si oui, à combien peut-il se monter sans mettre en
danger la suite du projet ?

Étape 4 : Définition du planning

Une fois l’ordonnancement des tâches terminé, l’ordre dans lequel
elles doivent être réalisées en fonction de leur priorité est connu. L’objectif est
maintenant, à partir de la priorité et de la charge estimée des tâches, de fixer à
chacune des dates de réalisation.

A la fin de cette opération, vous aurez le planning projet, qui vous

permettra d’identifier les différents jalons qui vous permettront d’atteindre vos
objectifs. C’est donc l’indispensable outil de planification de projet. La définition
de la planification est une étape particulièrement importante du processus
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d’élaboration d’un projet, puisqu’elle va notamment déterminer sa date de fin

prévisionnelle.

Étape 5 : l’identification des risques

L’identification des risques a pour objectif l’anticipation des

différents problèmes pouvant être rencontrés sur le projet et ayant un impact
sur son déroulement. Les facteurs de risques comme la criticité des tâches, la
disponibilité des ressources humaines et matérielles, les délais de recrutement ou
encore la disponibilité des locaux doivent être répertoriés.

Pour identifier les risques, la question suivante méritent d’être

posées :

1. Que se passe-t-il s’il manque une ressource (locaux indisponibles ou

inaccessibles, membre(s) de l’équipe absent(s), si l’on découvre des coûts
cachés, si un fournisseur ne peut fournir du matériel ou une prestation dans
les temps, si la technologie sélectionnée à l’origine ne fait finalement pas
l’affaire… ? Autant de questions auxquelles il faut apporter une réponse
tout au long du projet.
Etape 6 : Elaborer la matrice de responsabilité :
Vous êtes Responsable dans les domaines Qualité, Système
d’informations, Financier, Ressources Humaines, Contrôle Interne, consultant
métier ou simplement chef de projet dans votre organisation ? Vous avez sûrement
déjà mis en place la matrice RACI et découvert que tout le monde n’en avait pas la
même définition. Or, une mauvaise interprétation des rôles peut perturber la
bonne gestion du projet.

La réussite d'un projet repose sur une définition claire et précise

des rôles et des responsabilités de chacun des acteurs. C'est précisément là que
la matrice RACI intervient.

La matrice RACI est une matrice d’attribution des responsabilités

servant à décrire la participation des divers rôles, à remplir les tâches ou livrables
pour un projet ou processus.
Elle est utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans des
projets et des processus transversaux ou, d’une manière plus générale, dans un
département ou service, afin d’avoir une vision claire de la répartition des tâches.
Il s’agit donc de donner à chaque membre de l’équipe un niveau de
responsabilité en fonction des tâches du projet.
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RACI est un l'acronyme en anglais de Responsible, Accountable,

Consulted, Informed. Si l'on devait traduire la matrice RACI en
français cela donnerait :

 Responsible pour réalisateurs ;

 Accountable pour autorités ou responsable ;
 Consulted pour consultés ;
 Informed pour informés.

Pour déterminer le rôle de chacun dans le projet, il est nécessaire de se poser les
questions suivantes :
 R : Qui est chargé de mener à bien le projet ?
 A : Qui valide ?
 C : Qui peut aider, apporter son expertise ou son avis ?
 I : Qui doit être tenu informé de l’avancée du projet ?

La matrice RACI est un outil de communication. Elle permet de

visualiser les rôles de chacun dans un projet et donc de répondre aux questions
« Qui fait quoi ? ». Plus précisément, une fois un projet préalablement défini, la
méthode RACI consiste en l’élaboration d’un tableau ou d’une grille, dans
laquelle est clairement indiqué qui fait quoi dans le projet donné.

Exemple de la matrice RACI

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1 - Dans cette phase, le marketing est responsable de l'expression de ses besoins.

Il travaille en coopération avec le chef de projet en s'appuyant également sur les
conseils du commercial. Le service formation est informé du besoin.

2 - Pour la rédaction du cahier des charges, la responsabilité A incombe cette

fois au chef de projet. L'informatique entre dans la boucle en apportant ses
conseils. Le commercial est informé.

3. L’informatique se charge du développement de l'application sous l'autorité du

chef de projet. Ce dernier tient informé le service marketing de l'avancement de
l'étape.

4. La réception est réalisée par les 2 entités ; le demandeur valide ou non

l'application.

5. le service formation entre en jeu en dispensant les apprentissages nécessaires.

Ce service rend compte de la qualité de la transmission.

6. L’informatique met l'application en production sous l'autorité du chef de projet.

Le marketing fournit les dernières données de paramétrage. Le commercial est
informé du déploiement de la solution.

Quoi de pire qu’un projet qui n’avance pas faute de décisionnaires bien
identifiés, avec plusieurs personnes réalisant le même travail en double, ou encore
de voir une tâche importante négligée. Car, chacun pense que ce n’est pas à lui de
la faire ? Vous avez forcément déjà vécu l’une de ces situations. Et si vous aviez
pu éviter ces désagréments ? La solution : la matrice RACI. La matrice RACI est
utilisée afin de déterminer et visualiser les rôles et responsabilités de chacun dans
un projet. Elle démontre ainsi des avantages considérables en termes de gestion
de projet. Apprenez à travers cet article à utiliser cet outil de gestion de

III.4. Les Outils de Planification et d’Ordonnancement

III.4.1. Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt permet de planifier un projet et rendre
plus simple le suivi de son avancement. Il est l’un des outils les plus efficaces
pour représenter visuellement l’état d’avancement des différentes activités
(tâches) qui constituent un projet. Il permet de visualiser facilement le
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déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l’avance les actions

à penser. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et
les éventuels retards en visualisant l’impact de ceux-ci sur le déroulement du
projet.
En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de
communication avec les différents acteurs du projet.

Le diagramme permet donc de visualiser d’un coup d’œil :

a) Les différentes tâches à envisager ;
b) La date de début et la date de fin de chaque tâche ;
c) La durée escomptée de chaque tâche ;
d) Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement ;
e) La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble.
Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par
une ligne, tandis que les colonnes représentent les jours, semaines ou mois du
calendrier selon la durée du projet. Le temps estimé pour une tâche se
modélise par une barre horizontale dont l’extrémité gauche est positionnée
sur la date prévue de démarrage et l’extrémité droite sur la date prévue de
fin de réalisation. Les tâches peuvent s’enchaîner séquentiellement ou bien
être exécutées en parallèle.
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III.4.2. Les méthodes basées sur la théorie de Graphe

III.4.2.1. La méthode de Potentiel Métra (MPM)
Cette méthode a été développée par une équipe de chercheurs
français. A l'identique de réseau PERT, cette outil permet de réduire la durée
totale d'un projet. On étudie les délais sans prendre en compte les charges et les
moyens disponibles. La méthode est une représentation graphique qui permet de
bâtir un réseau.
La Méthode des Potentiels et antécédents Métra (MPM) est une
méthode d’ordonnancement basée sur la théorie des graphes, et visant à optimiser
la planification des tâches d'un projet. Semblable au Pert, les principales
différences entre les deux méthodes reposent essentiellement dans la
construction du graphe. Elle a été développée par le chercheur français Bernard
Roy, en 1958.

But de la Méthode MPM

Quelques fois préférée à la méthode Pert, La MPM est jugée beaucoup plus souple
d’utilisation. Elle permet de :
o Déterminer la durée optimale nécessaire pour réaliser un projet dans les
meilleurs délais;
o Définir les dates de début au plus tôt et au plus tard des tâches ;
o Calculer les marges des différentes tâches (marge de manœuvre pour
l’équipe de pilotage du projet) ;
o Identifier les tâches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de
retarder l'ensemble du projet (tâches critiques) ;
o Etudier les coûts de réalisation de chaque tâche et le coût global du projet ;
o Effectuer le suivi du projet afin de détecter le plus tôt possible tout retard
et appliquer à temps, des actions correctives.

Les conditions préalables à la construction du graphe MPM

La méthode MPM suit une démarche logique qui impose au préalable de satisfaire
les étapes suivantes :
Etablir une liste des tâches à réaliser et déterminer la durée de chaque tâche ;

o Pour chacune des tâches, déterminer les tâches précédentes (relations

d'antécédence et de succession) ;
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o Identifier les tâches dépendantes (qui ne peuvent commencer que si

certaines autres tâches sont exécutées partiellement ou terminées) ;
o Identifier les tâches pouvant être réalisées simultanément (sous réserve
d'une disponibilité des ressources nécessaires);

La construction d'un graphe MPM

Le graph MPM se présente tel qu’il suit :
o Chaque tâche est représentée par un sommet,
o Les arcs entre les sommets traduisent uniquement les relations
d'antériorité des tâches ;
o la représentation des relations d'antériorité d'une tâche partageant avec
une autre certains de ses antécédents ne nécessite pas, comme dans le
PERT, le recours à des "tâches fictives" ;
o chaque tâche (ou sommet) est renseignée sur la date à laquelle elle peut
commencer au plus tôt (date de début au plus tôt) et terminer au plus tard
(date de fin au plus tard) pour respecter le délai optimal de réalisation du
projet ;
o A chaque arc est associée une valeur numérique qui représente soit une
durée d’opération, soit un délai ;
o La longueur des arcs n’est pas proportionnelle à cette durée ;
o le graphe commence et termine sur 2 sommets, respectivement appelés
« Début » et « Fin » symbolisant les début et fin des opérations. Ces deux
sommets ne correspondent pas une tâche ;
o Le graphe se lit de gauche à droite (du sommet "DÉBUT" à celui de "FIN").

Pour construire un graphe Mpm, on procède par niveaux :

o On place d’abord le somment de début ;

o On identifie les tâches sans antécédents (tâches de niveau 1) et les relie au
sommet « début » ;
o On identifie ensuite les tâches de niveau 2 (dont les antécédents sont
exclusivement les tâches du niveau 1) et on les positionne sur le graph en les
reliant à leurs antécédents,
o On contenue ainsi pour chaque niveau suivant jusqu'à ce que toutes les
tâches aient pu être positionnées sur le graphe et reliées entre elles ;
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o Les tâches n' ayant pas de descendant sont à la fin reliées au sommet "Fin".

III.4.2.2. Le Diagramme PERT

Le diagramme PERT (Project Évaluation and Review Technique)
permet d’évaluer la durée de réalisation d’un projet complexe et de détecter les
parties de ce projet ne supportant aucun retard. Elle résout des problèmes
appelés problèmes d’ordonnancement.
Le projet sera subdivisé en tâches. En général, elles ne pourront
toutes être réalisées simultanément, certaines tâches devront être achevées
avant que d’autres ne puissent débuter.
On utilise un graphe de dépendances PERT pour chaque tâche, on
indique une date de début et de fin au plus tôt et au plus tard.
Le diagramme permet de déterminer le chemin critique qui
conditionne la durée minimale du projet. Ces techniques ne pas propres au projet
informatique; elles sont aussi appliquées dans tout type de projet.
Exemple:

Supposons un projet composé des taches, A, B, C, D avec contraintes suivantes:

✓ A et B sont indépendants
✓ L’exécution de la tâche D ne peut commencer que si A et B sont
exécutés.
✓ L’exécution de C peut commencer si D est exécuté
Le graphe sera un graphe valué dont les arcs seront les tâches et les
sommets représenteront des états d›avancement du projet, numérotés de
1 à n.

EXERCICES
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 P a g e | 31

Chapitre III : LES LOGICIELS DE GESTION D’UN

PROJET
Section 1 : GANTT PROJECT

1.1. Créer un Projet

- Cliquer sur « Projet » dans la barre de menus puis sur « Nouveau ».

- Rentrer le nom du projet dans la fenêtre qui apparaît. C’est le seul
champ obligatoire puis cliquer sur « suivant ».
- Garder les paramètres par défaut et cliquer sur suivant
- Sélectionner les jours fériés et les week-ends.

NB : On peut à tout moment modifier ces paramètres en allant dans le menu «

Projet » de la barre de menus puis en cliquant sur « Paramètres du projet ».
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1.2. Créer une tâche

Pour créer une tâche on procède comme suit :

- Aller dans le menu « Tâches » puis cliquer sur « Nouvelles Tâche ».

- Nommer la tache dans le champ. Par défaut, sa durée est de 1 jour et elle
débute à la date d'aujourd'hui.
- Pour modifier les propriétés de la tâche, aller dans le menu ≪ Tache ≫ puis
cliquer sur ≪ Propriétés Tache ≫.

Dans l'onglet « Général », on va pouvoir définir les dates de début et

de fin donc la durée. L'attribution de couleurs permettra de faciliter la
visualisation sur le diagramme. Si on coche la case « Point bilan », on fait de cette
tâche un jalon dans le calendrier. C'est un moment au cours duquel certaines
tâches doivent être terminées pour qu'on fasse le point sur l'avancement du
projet.
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Comment créer des tâches « principales » et des « sous tâches » ?

Pour une meilleure répartition de la charge de travail, il peut être

judicieux de créer des tâches importantes et de les diviser en sous-tâches. Pour
ce faire, créer toutes les tâches à réaliser + 1 dont le nom est suffisamment
significatif pour qu'on comprenne qu'elle englobe toutes les autres.

Pour faire en sorte que la tâche 2.1 soit une sous-tâche de la tâche
2, il faut sélectionner 2.2 puis cliquer sur l'icône « indenter ».

Les tâches antérieures

Certaines tâches ne peuvent être réalisées que si une autre tâche a été
terminée avant.

Par exemple, je ne peux pas préparer une commande de matériel et de réactifs

avant d'avoir défini le protocole.

Comment faire apparaître la dépendance existant entre deux tâches avec

GanttProject ?

Dans notre exemple, nous allons faire en sorte que la tâche 2 ne

puisse commencer que lorsque la tâche 1 est achevée.
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1. Sélectionner les deux tâches en cliquant dessus tout en

maintenant la touche « Ctrl » du clavier appuyée. Cliquer
ensuite sur l'icône en forme de chainon.

2. Le lien de dépendance apparait

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1.3. Les boîtes à outils

1.4. Gestion des Ressources

Les ressources sont les personnes qui participent au projet. Cliquer sur
le menu « Ressources » puis « Nouvelle ressource ».

Dans l'onglet « Général » de la fenêtre qui apparait, renseigner simplement la

case « Nom ».
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Attribuer une ressource aux tâches

Faire un clic droit sur la tâche à laquelle on souhaite attribuer la ressource puis
cliquer sur ≪ Propriétés tache ≫.

Dans l'onglet ≪ Ressources ≫, sélectionner la personne qui devra réaliser la tâche.

On peut affecter plusieurs personnes a la réalisation d'une tache en cliquant sur
le bouton ≪ ajouter ≫.

Dans l'onglet ≪ diagramme des ressources ≫ de la page principale, on peut voir

les éventuelles surcharges et décider de changer à répartition des tâches pour
plus d'efficacité.

Gérer la progression du Projet

On peut faire figurer l'état d'avancement d'une tâche au cours du projet en
renseignant la case avancement de la fenêtre « Propriété tâche »
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On peut aussi le faire en glissant le curseur de la souris bouton

gauche appuyé sur la tâche du diagramme de Gantt.

En cliquant sur « Afficher/Masquer le chemin critique » on visualise la

durée minimale du projet (si on ne prend pas de retard) qui tient compte
de toutes les dépendances entre les tâches.
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Section 2 : MS PROJECT
II.1. Introduction
Microsoft Project (ou MS Project ou MSP) est un logiciel de gestion
de projets édité par Microsoft. Il permet aux chefs de projets et aux
planificateurs de planifier et piloter les projets, de gérer les ressources et le
budget, ainsi que d'analyser et communiquer les données des projets
Actuellement, Microsoft Project est le logiciel de gestion de projet
le plus utilisé au monde.

II.2. Fonctionnalités
La mise en place d'un projet est un enjeu fondamental pour les
entreprises et les organismes. Soucieux d'optimiser l'utilisation de leurs
ressources humaines et matérielles. Les décideurs et les gestionnaires de projet
ont à leur disposition un outil informatique performant, Microsoft Project, qui leur
permet de suivre les différentes phases d’un projet : conception, réalisation et
suivi.
L'utilité de ce logiciel peut se répartir dans les différentes
catégories ci-dessous :
1. Modélisation de projets ;
2. Plannings ;
3. Affectation et suivi du travail des ressources (à ne pas confondre avec la
gestion des ressources) ;
4. Gestion des risques (avec quelques plug-ins et exports…).

II.3. Création d’un Projet avec MS-Project

La définition d’un projet consiste à :
o créer un nouveau fichier Project,
o paramétrer le projet

La définition du calendrier du projet est une partie essentielle du paramétrage

du projet.

Procédures MS Project
o Créer un nouveau projet
o Entrer les informations clés sur le projet
o Définir le calendrier du projet
o Vérifier et modifier les options du calendrier

Résultats
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o Un nouveau fichier Project créé contenant le nom et autres

informations clés
o Une date de début ou de fin du projet
o Un calendrier du projet

Lors de la création d’un nouveau projet dans Microsoft Project, il faut

entrer la date de début ou de fin de votre projet, mais pas les deux. A partir de
l’une de ces deux dates et des informations saisies sur les tâches, MS Project
calcule l’autre date.
o Si la date de début idéale est connue, il est plus efficace de prévoir
à partir de cette date.
o Si le projet doit impérativement se terminer pour une date donnée,
il peut être plus commode de planifier à partir de la date de fin du
projet. MS Project calculera alors quand le projet doit démarrer.
o La date de début ou de fin peut être modifiée à tout moment en
cliquant sur Informations sur le projet dans le menu Projet.

Procédure pour créer un nouveau projet

 Cliquez sur Nouveau

 Cliquez sur Informations sur le projet dans le menu Projet (voir Figure 1)
 Tapez ou sélectionnez une date de début ou de fin pour votre projet, puis
cliquez sur OK (voir Figure)
 Cliquez sur Enregistrer.
 Dans la zone Nom du fichier, tapez un nom pour le projet, puis cliquez sur
Enregistrer.
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II.4. La fenêtre du démarrage.

Comme tout logiciel de la suite Pack Office, MS Project est structuré autour d’un
bandeau dans lequel nous utiliserons que 5 onglets.

❖ Fichier : l’onglet classique pour enregistrer, imprimé…

❖ Tache : va permettre de travailler sur les différentes taches du produit.
❖ Ressource : va permettre de créer les ressources et de les organiser.
❖ Projet : va permettre de définir le projet
❖ Affichage : pour gérer les paramètres d’affichage du logiciel.

II.5. Préparation du projet ( cfr exercices)