Gestion de projets

informatiques
Prof Badr Eddine El Mohajir
SMI S6

Facult des Sciences de Ttouan

Dpartement dInformatique
UAE

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Gestion de projets informatiques

Chapitre 1
Introduction et gnralits

SMI S6 El Mohajir
Un projet, cest quoi?

Un Projet consiste vouloir raliser

une IDEE ayant un caractre NOUVEAU

Cette ralisation est UNIQUE

Elle est EPHEMERE

Il faut un CERTAIN TEMPS pour la raliser

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Composantes dun projet

Comment traduire une IDEE en PROJET :

Transformer lIDE en OBJECTIFS:

TECHNIQUE Ce quon veut FAIRE
DE DELAI En combien de TEMPS?
DE COUT Avec quel BUDGET?

Dfinir les MOYENS ncessaires

Prvoir lORGANISATION et la GESTION du projet

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Dfinition

Notre propos est le dveloppement de projet de systmes dinformation

On dfinira un projet comme un triptyque objectif moyens dlai. Il sagit en

effet datteindre un objectif dfini avec des moyens adapts et dans un dlai donn

On peut adjoindre un autre sommet correspondant au concept qualit

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Types de gestion

La ralisation dun projet se fait par rapport une structure; entreprise,

administration ou autre. Ces organisations sont stables et possdent leur propre
mode et rgles de fonctionnement. Un projet vient mettre en preuve
lorganisation et tester son efficacit

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Types de gestion
Aux trois ingrdients dun projet correspond trois types de gestion:

Gestion de la productivit: organisation, direction de travaux et contrle (suivi)

Gestion des ressources humains et matriels: choix de lquipe, affectation de
personnel, coordination, slection matriel, gestion du budget et contrle des cots
Gestion du temps pour la matrise des dlais

Ces trois types de gestion sont interdpendants

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Phases dun projet

Le dveloppement dun projet peut se rsumer en deux grandes phases:

Phase de rflexion et de prvision:

Activits danalyse et dorganisation consistant au dcoupage du projet en
units (taches) et reprage des contraintes denchanement de ces taches,
puis ordonnancement (planification de lexcution des taches (calendrier
et affectation de ressources)

Phase de pilotage pour le suivi de lavancement, prise de dcisions et de la

production

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Matrise douvrage et Matrise doeuvre

Unprojet vise satisfaire un ensemble de besoins exprims par des futurs

utilisateurs. Mais il est conduit terme par des spcialistes en
dveloppement de SI

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Matrise douvrage

Matre douvrage:

est porteur des besoins, commanditaire dun rsultat correspondant des

objectifs, son calendrier, son budget

na priori ni les comptences, ni les moyens techniques pour aboutir aux

rsultats. Il fait appel un matre duvre et se fait reprsenter par un
responsable du projet, ou par une direction de projets (quipe de responsables) si
le projet est important

peut faire appel un prestataire (matre douvrage dlgu) pour laider dfinir
ses besoins

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Matrise doeuvre

Matre doeuvre:

stipendi par le matre douvrage pour raliser le produit convoit selon des
conditions (dlais, qualit, cots, ) dfinies par un contrat

choisi les moyens de travail techniques et humaines. Il dsigne aussi le chef de

projet pour conduire le projet terme

peut avoir recours des prestataires spcialiss (sous-traitance) quand il ne

possde pas des comptences quelquefois pointues

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Spcificit dun projet de SI

Unprojet de SI possde au moins deux caractristiques diffrentes par rapport aux

projets industriels ou de travaux publics:

lobjectif nest pas toujours compltement dfini au dbut du projet. La part

dalas est grande. Les moyens ne sont pas prdfinies de manire exacte. On est
souvent conduit des rajustements, le plus souvent de lobjectif compte tenu des
moyens et des dlais constats. Tout ceci est nettement contestable dans un projet
de construction de route ou dun vhicule automobile

le projet de SI se droule dans une organisation dont la stabilit peut tre mis
en cause par le projet. Linteraction projet organisation est un facteur non
ngligeable quil nest pas possible domettre (un SI peut changer la structure
dune organisation!)

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Dcoupage dun projet

Larsolution dun problme complexe passe par son dcoupage en plusieurs sous
problmes dont la rsolution sera vraisemblablement plus ais. De mme, un projet
est gnralement dcoup en morceaux

Unprojet peut tre dfini par un ensemble dunits autonomes appeles parties.
Une partie se dfinit par les caractristiques suivantes:
chaque partie conduit un rsultat dfini

chaque partie ncessite une quantit de ressources dfinie

les contraintes denchanement entre parties sont identifies (certaines parties

peuvent slaborer squentiellement, dautres paralllement)

une partie peut ventuellement tre dcoupe elle-mme en sous parties

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Dcoupage temporel et structurel

Unprojet peut tre dcoup de manire temporelle (succession dtapes et de phases)

ou structurelle (modularisation)

Dcoupage temporel: un projet est dcoup en tapes; une tape est

dcoupe en phases; une phase est dcoupe en tches.
Chaque tape, phase ou tche comporte une date de dbut et une date de fin
et produit un rsultat dfini

Dcoupage structurel: un projet est dcoup en modules, un module peut

tre, son tour, dcoup en sous modules

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Normalisation de dcoupage: PBS

Le dcoupage peut tre purement structurel: Product Breakdown Structure (PBS)

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Normalisation de dcoupage: WBS

Ledcoupage peut tre la fois structurel et temporel: Work Breakdown Structure

(WBS)

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Normalisation de dcoupage: OBS

Onparle de dcoupage organisationnel quand on indique les responsables dunits:

Organization Breakdown Structure (OBS)

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tapes dans le cadre dun dcoupage temporel
Lestapes usuelles que lon retrouve (pas toujours sous le mme nom) dans
diffrentes mthodes de dveloppement sont:

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Phases prliminaires

Avant projet:
Matre douvrage dcrit les grandes lignes du projet
Sassurer de la pertinence du projet, quil rpond des besoins rels, rentabilit
Communiquer sur le projet auprs des utilisateurs concerns
Susciter des ractions permettant de conforter le projet

Expression des besoins:

Matre douvrage exprime les besoins en terme de fonctionnalits
Validation des spcifications par la direction du projet et les utilisateurs
concerns du produit envisag

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Phases dtudes
Expression dtaille des besoins:
Matre douvrage dresse une liste dtaill et exhaustive des fonctionnalits requises
Associe le matre doeuvre pour complter utilement un certain nombre de
blancs ou de silences

Analyse fonctionnelle:
Conception sur le plan fonctionnelle du produit en se basant sur lexpression dtaille
des besoins, dduire larchitecture du produit raliser
laboration dun cahier de charge fonctionnel qui doit tre valid et approuv par le
matre doeuvre

tude technique:
Investir les moyes et les ressources ncessaires au dveloppement du produit
Dvelopper une maquette (prototype) pour vrifier que le produit dvelopper
convient bien au commanditaire
laboration dun cahier des clauses techniques particulires que le matrise

douvrage doit valider
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Phases de ralisation
Lancement du projet (kick-off):
laboration et prsentation dun plan prcis pour la concrtisation du projet
Accord entre matrise douvrage et matrise duvre sur le plan
Communication sur le projet auprs des participants et des utilisateurs futurs

Dveloppement:
Phase dense pour la matrise doeuvre pour suivre strictement le plan, en parant aux
alas invitables (maladie, congs des dveloppeurs, pannes de ressources etc.). Ces
alas sont tenu en compte lord de lanalyse du risque

Recette:
La recette se prpare ds le dbut du projet et un rfrentiel recette peut faire lobjet
dun accord entre la matrise doeuvre et la matrise douvrage
Livraison du produit par la matrise duvre la matrise douvrage
Ralisation des tests de conformit, de fonctionnement et de qualit

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Phases post production

Mise en oeuvre:
Mise en production: installation chez le commanditaire, configuration etc
Formation des utilisateurs finaux

Maintenance:
Mesures prendre pour que le systme continue fonctionner normalement et
puisse voluer et rpondre de nouveaux besoins
Cette phase fait lobjet dun contrat de prestation complmentaire avec la
matrise doeuvre

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Au cours du projet

Lamatrise doeuvre doit informer de manire permanente la matrise douvrage

de ltat davancement des travaux

Assurer la
mise en oeuvre et la conservation de toute la documentation du projet:
documents fonctionnels et documents techniques afin de capitaliser les
connaissances et aussi en cas dintervention ultrieure

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Gestion de projets informatiques

Chapitre 2
Cycles de dveloppement et estimation des charges

SMI S6 El Mohajir
Mthodes de dveloppement

Mthodes les plus utiliss dans les cycles de dveloppements sont:

Mthodes systmiques dont Merise est le reprsentant le plus

connu dans le monde francophone

Mthodes orientes objet qui sont plus des formalismes de

description que des mthodes. UML est actuellement le reprsentant
le plus connu

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Cycles de dveloppement

Cycle code-and-fix: modle du programmeur classique et "press.

La phase finale, en fait, peut tre longue.

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Cycles de dveloppement

Cycle en V: mlange de dcoupage structurel et temporel

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Cycles de dveloppement

Cyclede la transformation: utilis dans quelques processus industriels

bien matriss; un logiciel se charge de la "programmation"

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Cycles de dveloppement

Cycle en cascade: succession d'tapes; la passage d'une tape la

suivante ncessite une validation

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Cycles de dveloppement

Cyclede dveloppement volutif: non conseill; c'est la mthode du

bidouilleur: on programme et on regarde si a marche !

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Cycles de dveloppement

Cycle en W: c'est le modle en V auquel on rajoute une phase de

maquettage; utilisation dans les dveloppements dlicats (en
multimdia par exemple)

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Cycles de dveloppement

Cycle en spirale: succession de cycles comprenant 6 phases : analyse

du risque (1), dveloppement d'un prototype (2), tests du prototype (3),
dtermination des besoins (4), validation des besoins (5), planification
du prochain cycle (6). Utilis dans des cas de faible visibilit

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Cycles de dveloppement

Cycle RAD: RAD : Rapid Application Development

La phase de construction permet d'obtenir des prototypes successifs

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Cycles de dveloppement

RAD : Les objectifs du cycle de dveloppement sont les suivants :

rduire la charge et le dlai, et donc, par voie de consquence, le cot du projet

garantir l'adquation entre le produit ralis et les besoins du commanditaire

impliquer largement la matrise d'ouvrage pendant le dveloppement

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5 phases du cycle RAD

% de
Phases Nature charge Modle
du projet

dfinition du primtre du projet

initialisation 6%
structuration du projet en thmes
slection des acteurs

cadrage expression des besoins par les utilisateurs 9%

design conception/modlisation organisationnelle 23%

validation par les utilisateurs

construction construction itrative de processus 50%

validation des prototypes par les utilisateurs

finalisation recette globale 12%

installation du systme

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Cycle de dveloppement RAD

Les utilisateurs (ici vritables reprsentants de la matrise d'ouvrage !) sont

relativement prsents dans les diffrentes phases du dveloppement. Ceci
est une grande diffrence avec d'autres cycles de dveloppement :

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Exemple de cycle de dveloppement

Socit de Tlcommunication: ENCOMPASS

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Estimation des charges de dveloppement dun SI

Lestimation du cot et de la dure permet une visibilit croissante du projet

mme au niveau de la tche. Cette estimation se fait en trois tapes :
lors d'une rponse un appel d'offres o il s'agit de fournir au plus vite une
rponse adapte au march

lors de la planification du projet o il s'agit d'tablir le plan projet et le plan

qualit qui serviront de cadre contractuel au projet,

lors du droulement du projet afin d'affiner les prvisions et de les mettre jour.

De manire gnrale, le processus d'estimation passe par 3 tapes:

estimer la taille du produit
estimer l'effort (en hommexmois)
estimer la dure (en mois ou semaines calendaires)

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Dfinition des charges de dveloppement dun SI

La charge ou effort est la quantit de travail ncessaire mesure en

joursxhommes (ou moisxhommes ou annesxhommes). Un mois
correspond 20 jours si les week-ends ne sont pas des priodes de
travail.

Connaissant la charge et le cot unitaire du moisxhomme, on peut avoir une

estimation du cot en ressources humaines d'un projet informatique
(cot d'un programmeur est estim entre 200 et 400 DH par jour).

Poids du projet Charge Cot prvisionnel

total
Petit projet < 12 mh < 96.000 DH

Projet moyen entre 12 et 36 mh entre 96.000 DH et

288.000 DH
Grand projet > 36 mh > 288.000 DH

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Besoins en estimation au niveau global du projet

Au niveau de ltape
Ordre de grandeur : moisxhommes
Ajuster le dcoupage
Sous-traiter
Prvoir des dlais pour planifier lordonnancement des tapes

Au niveau de la phase
Faire une planification prcise
Annoncer un calendrier de remise des diffrents rsultats intermdiaires
Prvoir et effectuer un suivi, pour surveiller les carts
Prvoir l affectation des ressources

Au niveau de la tche
Affectation des ressources individuelles
Planification au niveau le plus fin

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Mthodes de calcul de la charge dun projet

Il existe un certain nombre de mthodes pour calculer la charge d'un projet.

Elles sont cinq:

mthode Delphi

mthode de la rpartition proportionnelle

mthode d'valuation analytique

mthodes Cocomo

mthode des points fonctionnels

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Mthode Delphi

labore en 1948 par la Rand Corporation. Elle est fonde sur le jugement
des experts qui, selon leur propre exprience, proposent confidentiellement
une charge indicative. On procde alors en trois tapes:

1 Formulation du problme: dfinition prcise du domaine dinvestigation

2 Choix des experts: il est choisi pour sa capacit envisager lavenir, il doit
tre indpendant et son avis doit tre rcolt de manire anonyme: pas de
propositions en groupe (pas de leader!)

3 Droulement et exploitation des rsultats: Des questionnaires successifs

sont envoys afin de rduire la dispersion des opinions. Lexpert doit valuer son
propre niveau de comptence et peut chaque fois rviser son jugement si son
estimation est fortement dviante de celle du groupe, moins sil peut donner une
justification. La rponse dfinitive est donne au quatrime tour. La moyenne des
estimations donnes donne une ide de la charge globale du projet.

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Mthode de rpartition proportionnelle
Adapte aux projets dcoups en tapes, phases et tches classiques: les
tapes sont l'tude pralable, l'tude dtaille, l'tude technique, la
ralisation, et la mise en oeuvre
Hors mis en oeuvre

Fonction de la nouveaut

Proportionnelle la complexit
des programmes et nbr sites

Ces ratios sont issus de lexprience. Ce sont des recommandations

Lvaluation de la charge de ltape de ralisation peut se faire au moyen

dune autre mthode

En cours de droulement du projet, le temps consomm sur les tapes en

amont redfinit celui des tapes venir: estimation dynamique

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Mthode de rpartition proportionnelle
Seule l'tude pralable fait l'objet d'une quantification analytique claire: elle
est divise en 3 phases : observation, conception, apprciation.

La mthode sapplique aussi lestimation des charges complmentaires

annexes

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Mthode dvaluation analytique

Adapte particulirement aux dveloppements informatiques couramment appels

"programmes". Elle sappuie sur la typologie des programmes dvelopper

Affecte un poids par type de programme et niveau de difficult du projet (unit:

joursxhommes). La charge obtenue est celle de ralisation; gale (pi * ti ); o
p est le poids et t nombre de programmes du type i

Il est convenu de rajouter aux charges ci-dessus des charges complmentaires :

Tests d'enchanement : 10% de la charge de ralisation
Encadrement : 20% de la charge de ralisation

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COnstructive COst MOdel (Cocomo)

Le modle Cocomo (Boehm, 1981) repose sur lhypothse suivante :

Un programmeur value mieux la taille du logiciel dvelopper que la
quantit de travail ncessaire

COCOMO est divis en trois modles, qui affinent l'estimation en prenant en

compte de plus en plus de paramtres:
modle de base: prend en compte le nombre dinstructions que
lapplication doit contenir et la complexit de cette dernire
modle intermdiaire: applique au modle de base des coefficients
prenant en compte les facteurs du cot (comptence de lquipe,
complexit de lenvironnement etc.)
modle avanc: adapt aux gros projets, reprend le modle
intermdiaire et affine les facteurs du cot en fonction de chaque phase du
cycle du dveloppement

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Complexit des applications
Organique (simple): petit projet (Lignes Of Code (LOC) < 50 000) mens avec de
petites quipes, nayant pas de cas particuliers et de contraintes. Ils sont
parfaitement dterministe

Mdian (moyen): projet intermdiaire (50 000 < LOC < 300 000) mens avec des
quipes mixtes et le nombre de cas particuliers et de tests doivent tre plus
important que pour les applications de type S

Imbriqu (complexe): grand projet (LOC > 300 000) devant obir des ensembles
de contraintes et donnes complexes. Elles ne sont pas dterministes

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Modle Cocomo de base
S'applique qu' l'tape de ralisation et suppose l'existence d'une corrlation
entre la taille (en instructions source) d'un programme et la charge
consomme:
charge (en moisxhommes) = a {KLOC}b
Dure normale (en mois) = c {charge}d

o a, b, c et d sont des coefficients dpendant de la catgorie du projet, qui son

tour dpend de la taille du logiciel. KLOC reprsente le nombre, en milliers, de
lignes de code (LOC = Lines Of Code); en fait il s'agit du nombre d'instructions
source. Taille moyenne de lquipe correspond : charge / dure normale

Projet a b c d

Simple 2.4 1.05 2.5 0.38

Moyen 3.0 1.12 2.5 0.35

Complexe 3.6 1.20 2.5 0.32

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Modle intermdiaire Cocomo 81

Le modle Cocomo81 est plus labor et prend en compte des facteurs

d'ajustement intgrant les conditions de dveloppement (comptence de
l'quipe, complexit de l'environnement technique, etc.). La charge se
calcule par:

charge (en moisxhommes) = a (EAF) {KLOC}b

o EAF (Effort Adjustment Factor), qui vaut 1 dans le modle de base, est
calcul partir de 15 critres regroups en 4 catgories:

1.Attribut du produit
2.Attribut de lenvironnement matriel et logiciel
3.Attribut du personnel
4.Attribut du projet

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Modle intermdiaire Cocomo 81

Attribut du produit:

Fiabilit requise du logiciel (FIAB): note sur une chelle allant de trs faible, o
une dfaillance ne pose pas de problme particulier, trs leve, o une dfaillance met en
pril la vie humaine, en passant par moyenne, o une dfaillance est la cause de pertes
recouvrables.

Taille de la base de donnes (DONN): note de faible, o la taille de la base de

donnes (en octets) est moins de dix fois le nombre de lignes sources livres, trs leve,
o la taille de la base de donnes est plus de mille fois plus grande que le programme, en
passant par moyenne, o la taille de la base de donnes est entre dix et cent fois la taille du
systme.

Complexit du produit (CPLX): note sur une chelle allant de trs faible trs
leve. Les produits de complexit faible utilisent des oprations d'E/S (entres/sorties)
simples, des structures de donnes simples et du code linaire. Les produits de complexit
moyenne utilisent des oprations d'E/S volues, multi-fichiers, des procdures de
bibliothque et des communications entre modules. Une complexit leve peut signifier:
traitement parallle, gestion de donnes complexes, etc.

- 50 -
Modle intermdiaire Cocomo 81

Attribut de lenvironnement matriel et logiciel:

Contraintes de temps d'excution (TEMP): not de moyen trs lev. Moyen
signifie que 50% de la puissance disponible sera utilise, trs lev signifie que 95% de la
puissance disponible sera utilise.

Contraintes d'espace mmoire (ESPA): not de la mme manire que TEMP.

Volatilit de la machine virtuelle (VIRT): la machine virtuelle est la combinaison

de matriel et de logiciel sur laquelle le produit logiciel est dvelopp. Ce facteur sera not
faible si cette machine n'est modifie qu'occasionnellement (une fois par an), moyen si elle
est modifie tous les six mois et trs lev si elle est modifie toutes les deux semaines.

Contraintes du systme de dveloppement (CSYS): note de trs faible

pour le dveloppement l'aide d'un systme interactif, trs leve pour un systme non
interactif et peu disponible.

- 51 -
Modle intermdiaire Cocomo 81

Attribut du personnel: Ils sont tous nots de trs faible, qui signifie peu ou pas
d'exprience, trs lev. qui signifie plus de trois ans d'exprience, en passant
par moyen, qui signifie au moins un an d'exprience.

Aptitude l'analyse (APTA)

Exprience dans le domaine d'application (EXPA)
Exprience en machine virtuelle (EXPV)
Aptitude la programmation (APTP)
Exprience en langage de programmation (EXPL)

- 52 -
Modle intermdiaire Cocomo 81

Attribut du projet: Les attributs du projet sont lis l'utilisation d'outils, au contrle
de l'avancement du projet et l'utilisation de mthodes de programmation
modernes telles que la conception fonctionnelle descendante, les revues de
conception et de codage, la programmation structure, etc.

Mthodes de programmation modernes (PMOD): not de trs faible, en l'absence

de mthode, trs lev lorsque la mthode est volue et l'quipe exprimente dans son
utilisation

Outils logiciels (OLOG): la disponibilit d'outils logiciels peut avoir un impact significatif
sur l'effort ncessaire au dveloppement d'un systme. Cette disponibilit est note de trs
faible lorsque seuls des outils trs primitifs, tels que des assembleurs, sont utiliss, trs
leve lorsque des outils couvrant l'intgralit du cycle de vie sont disponibles

Dure du dveloppement requise (DREQ): cet attribut dterminera l'cart entre la

dure de dveloppement et la dure obtenue avec le modle COCOMO de base. Une valeur
trs faible signifie quon veut courter la dure, alors qu'une valeur trs leve signifie quon
veut rallonger la dure. Des valeurs leves ou des valeurs faibles impliquent toutes deux un
effort de dveloppement supplmentaire

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Dtermination de la charge
Facteur de Description Taux
cot
Trs Faible Nomi lev Trs Extra
EAF est le produit de faible nal lev lev
toutes ces valeurs Product

FIAB Fiabilit requise du systme 0.75 0.88 1.00 1.15 1.40 -

DONN Taille de la base de donne - 0.94 1.00 1.08 1.16 -
CPLX Complexit du produit 0.70 0.85 1.00 1.15 1.30 1.65
Computer
TEMP Contrainte temps dexcution - - 1.00 1.11 1.30 1.66
ESPA Contrainte espace mmoire - - 1.00 1.06 1.21 1.56
VIRT Volatilit machine virtuelle - 0.87 1.00 1.15 1.30 -
Par ailleurs, seule la CSYS Contrainte systme de devpt - 0.87 1.00 1.07 1.15 -
valeur de a change (b, c Personnel
et d restent inchangs): APTA Aptitude de lanalyste 1.46 1.19 1.00 0.86 0.71 -
EXPA Exprience en application 1.29 1.13 1.00 0.91 0.82 -
Mode a APTP Aptitude en programmation 1.42 1.17 1.00 0.86 0.70 -
EXPV Exprience en machine virtuel 1.21 1.10 1.00 0.90 - -
Simple 3.2
EXPL Exprience en langage de prog 1.14 1.07 1.00 0.95 - -
Moyen 3.0 Project
PMOD Mthode program moderne 1.24 1.10 1.00 0.91 0.82 -
Complexe 2.8
OLOG Outils logiciels 1.24 1.10 1.00 0.91 0.83 -
DREQ Dure dveloppement requise 1.23 1.08 1.00 1.04 1.10 -
- 54 -
Modle Cocomo avanc
Les facteurs de pondration diffrent suivant la phase de dveloppement. 4
phases de dveloppement sont proposes:
tude globale (RPD : requirements planning and product design)
tude dtaille (DD : detailed design)
programmation (CUT : code and unit test)
intgration (IT : integration and test)

La charge se calcule donc phase par phase partir de la formule du

Cococmo81 intermdiaire avec une pondration diffrente pour chaque
phase. Par exemple pour APTA:
Cost Driver Rating RPD DD CUT IT
Trs
1.80 1.35 1.35 1.50
Faible
Aptitude Faible 0.85 0.85 0.85 1.20
lAnalyse Nominal 1.00 1.00 1.00 1.00
(APTA)
lev 0.75 0.90 0.90 0.85
Trs lev 0.55 0.75 0.75 0.70
- 55 -
Modle Application Composition de Cocomo II

Utilis dans le prototypage. Au lieu de qualifier la taille du logiciel en SLOC

(lignes de code source), on utilise ici les "points objets".

Les objets considrs sont les crans, les rapports et les programmes en
langage de 3me gnration.

Chaque objet est caractris comme simple, moyen , complexe. Les

programmes en langage de troisime gnration sont caractriss
comme complexes.

Pour les crans et les rapports, la complexit dpend du nombre de tables

de donnes source et du nombre de vues

- 56 -
Modle Application Composition de Cocomo II
nombre de tables de donnes nombre de tables de donnes
ECRAN Rapport
sources sources
nombre nombre
<4 <8 >=8 <4 <8 >=8
de vues de vues

<3 simple simple moyen 01 simple simple moyen

37 simple moyen complexe 23 simple moyen complexe

8 et + moyen complexe complexe 4 et + moyen complexe complexe

Aprs avoir dnombr les objets par type et complexit, un facteur (poids de
complexit) est affect chaque objet:

type/complexit simple moyen complexe

cran 1 2 3

rapport 2 5 8

composant 3GL - - 10

- 57 -
Modle Application Composition de Cocomo II

De plus, le fait de rutiliser des composants dj existants est pris en

considration avec un coefficient donn par un pourcentage : R
(pourcentage d'objets rutiliss). Par ailleurs, la productivit est
galement prise en compte selon le tableau suivant.

exprience de
trs basse basse moyenne forte trs forte
dveloppement
performance
trs basse basse moyenne forte trs forte
du produit
push 4 7 13 25 50

La formule magique donnant la charge est alors la suivante:

charge (en moisxhommes) = (nombre de points objet)*(100-R)/(100*push)

Pour un projet o toutes les composantes sont rutilises (R = 100), la

charge de dveloppement est nul

- 58 -
Mthode des points fonctionnels
Dfinie Chez IBM par Alain Albrecht (1979) et sappuie sur une description
fonctionnelle du systme dvelopper, en terme d'units d'oeuvre,
mais aussi en terme de complexit. A chaque couple (unit, complexit)
on affecte un poids appel point de fonction

tapes du comptage en nombre brut de points de fonction:

Dtermination du primtre de lapplication

Identification de chaque composant

valuation de la complexit de chaque composant

Calcul du poids en points de Fonction de chaque composant

Calcul du nombre brut de Points de Fonction

- 59 -
Mthode des points fonctionnels

Composants
fonctionnels :

Groupe logique de donnes internes (GDI), pouvant tre constitu de sous-

ensembles logiques de donnes (SLD) eux-mmes composes de donnes
lmentaires (DE)

Groupe logique de donnes externes (GDE)

Entre de traitement (ENT), les informations saisies se rfrent des GDI ou

des GDR (groupe de donnes rfrencs), composs de DE

Sortie de traitement (SORT), GDR composs de DE

Interrogation (INT), combinaison E/S qui ne fait pas de mise jour de GDI
- 60 -
Mthode des points fonctionnels

La complexit des composants fonctionnels est dtermine comme suit:

Complexit des GDI - GDE Complexit des SOR - INT

6 19 20 DE
51 DE ou 1 5 DE
1 19 DE 20 50 DE DE ou plus
plus
0 ou 1
1 SLD faible faible moyenne faible faible moyenne
GDR
25 23
faible moyenne leve faible moyenne leve
SLD GDR
6 SLD 4 GDR
moyenne leve leve moyenne leve leve
ou plus ou plus

Complexit des ENT

20 DE ou
1 5 DE 6 19 DE
plus
0 ou 1 GDR faible faible moyenne
2 3 GDR faible moyenne leve
4 GDR ou
moyenne leve leve
plus
- 61 -
Mthode des points fonctionnels

On affecte ensuite des points de fonction chaque unit d'oeuvre

suivant sa complexit :
complexit faible moyenne leve
points de fonction des
7 10 15
GDI
points de fonction des
5 7 10
GDE
points de fonction des
3 4 6
ENT
points de fonction des
4 5 7
SOR
points de fonction des
3 4 6
INT

Connaissant le nombre d'units de chaque type et leur complexit, on

obtient le nombre de points pour chacune d'elles . On en fait ensuite la
somme pour obtenir le nombre brut de points de fonction NBPF.
- 62 -
Mthode des points fonctionnels

On ajuste ensuite NBPF par une opration de correction base sur 14

caractristiques gnrales du systme. Pour chaque caractristique, on
value le degr d'influence DI compris entre 0 et 5 (O : aucune influence,
5 : trs grande influence)

On obtient le nombre net de points de fonctions NNPF suivant la formule:

NNPF = [ 0,65 + ( DI)/100 ] * NBPF
Facteur dajustement ou facteur technique de complexit

Degr d'influence
communication de donnes systme distribu

performance intensit d'utilisation de la configuration matrielle

taux de transaction saisie interactive

convivialit mise jour en temps rel des GDI
complexit des traitements rutilisation du code de l'application
facilit d'installation facilit d'exploitation
portabilit de l'application facilit d'adaptation

- 63 -
Mthode des points fonctionnels

Albrecht met lhypothse quil existe une relation entre le nombre de

points de fonction et la charge de dveloppement. On peut passer du
NNPF la charge en multipliant le premier par un ratio dpendant du
type de projet. Le tableau ci-dessous donne un ordre de grandeur du
coefficient de transformation:

La mthode de PF permet aussi de donner une estimation sur le nombre

dinstructions source (LOC: Line Of Code) utile pour COCOMO via la
formule :
LOC (langage procdural) = 118, 7 * NNPF - 6490

- 64 -
Gestion de projets informatiques

Chapitre 3
Planification dun projet

SMI S6 El Mohajir
lments de planification

La fonction du chef de projet et de fournir un plan pour:

lexcution des activits, lutilisation des ressources matrielles, personnel
sassurer que la ralisation du projet est conforme aux objectifs fixs

Le planning est la prvision dans le temps de lexcution dun projet. Ceci

revient dfinir, parmi diffrentes possibilits, l'ordonnancement dun
ensemble doprations sur le plan des dlais et sur le plan de
l'utilisation des ressources.

Connaissant le "poids" du projet en terme de charges et de dure, on

dtermine la succession des tches permettant daboutir un calendrier
des oprations optimal

Dans le dveloppement dun projet, le plan permet:

deffectuer rgulirement des contrles de suivi
dapporter ventuellement des modifications au calendrier

- 66 -
Dcomposition structure des activits (WBS)

La planification commence par un recensement des tches raliser

dans le projet. La dcomposition structure des activits (WBS Work
Breakdown Structure) permet de recenser l'ensemble des activits d'un
projet et de les dcomposer

Lorganisation des activits dans le temps revient dabord valuer les

dpendances entre elles tout en estimant l'effort ncessaire pour chaque
activit (dure maximum et minimum)

La WBS doit tre complte et non ambigu car elle conditionne le budget.
Elle doit dfinir des activits dont le rsultat est mesurable, ces activits
feront l'objet d'affectation de ressources

Cette dcomposition en tches lmentaires permet au chef de projet

dtablir le graphe PERT et le diagramme de Gantt pour le suivi
budgtaire du projet

- 67 -
numration des activits (WBS)

Critres darrt de dcomposition et de compltude microscopique:

Entres et sorties (livrables) dfinies

vnements dentre et de sortie dfinis

Processus dfini

Ressources ncessaires dfinies

Cot (effort), dure, facilement calculables

tat davancement mesurable

Droulement de lactivit indpendant des autres

Ampleur raisonnable de lactivit

- 68 -
Program Evaluation and Review Technique (PERT)

PERT est un modle de gestion de projets invent en 1958 par le US Navy

du dpartement de dfense pour un projet de lancement de missile

PERT utilise une reprsentation en graphe pour dterminer:

le temps ncessaire pour complter chaque tche en tenant compte

des contraintes denchanement (ordonnancement)
le temps minimale ncessaire pour la terminaison du projet complet

- 69 -
Graphe des taches et vnement

Une tche est reprsente par un rectangle et les transitions par des
flches

Un vnement (fin d'une tche par exemple) est reprsent par un ovale et
les tches par des flches.

- 70 -
Types de contraintes
La ralisation des diffrentes tches doit tre projet en respectant les
contraintes logiques denchanement et les contraintes de
disponibilits de ressources. On cite 4 catgories:

Contrainte dantriorit: respect de rgles de succession entre les

diverses tches

Contrainte de localisation temporelle: exprime que le dbut et la fin

dune tche sont effectus lintrieur dune priode de temps impose

Contrainte disjonctive: exprime que plusieurs oprations ne peuvent

tre simultanes (utilisation de mmes ressources humaines et matriels
dont le nombre ne saurait tre augment)

Contrainte cumulative: exprime qu un moment donn, les moyens

ncessaires ne peuvent dpasser un certain plafond
- 71 -
Liens entre tches

Lien fin dbut:

+ / n jours
Tche A Tche B

la tche suivante (B) ne peut commencer que si la tche prcdente (A) est finie,
(-) veut dire quon peut commencer lavance
(+) veut dire quon commence en retard

- 72 -
Liens entre tches

Lien fin fin:

Tche A

+ / n jours

Tche B

la tche suivante (B) se termine quand la tche prcdente (A) se termine

(paralllisation partielle)

- 73 -
Liens entre tches

Lien dbut dbut:

Tche A

+ / n jours

Tche B

le dbut de la tche prcdente (A) dclenche le dbut de la tche suivante (B)

(paralllisation partielle)

- 74 -
Liens entre tches

Lien dbut fin:

Tche A

+ / n jours

Tche B

le dbut de la tche prcdente (A) marque la fin de la tche suivante (B)

- 75 -
PERT: reprsentation Rseau

Exemple de reprsentation Rseau de graphes de tches avec

paralllisme fort. Les flches reprsentent les liens

Tche B Tche C Tche D

dbut Tche A fin

Tche E Tche F Tche G

Reprsentation Rseau

- 76 -
PERT: reprsentation normale

Exemple de graphes des potentiels vnements

Jalon 2 Tche C
Tche B
Tche A Tche D
Dbut Jalon 4 fin
Jalon 1
Tche G
Tche E Tche F
Jalon 3

Noeud
Jalon:
Point de rfrence marquant un vnement important dans
lavancement du projet
Utilis pour contrler lavancement du projet

Un jalon correspond une tche, en gnral de dure nulle

- 77 -
Paramtres cls du rseau PERT

Parmi tous les chemins d'un graphe PERT, il en existe un appel chemin
critique. Il relie les tches "critiques" qui sont les tches dont le retard
provoquera un retard sur la dure prvue du projet entier

Supposons un projet qui commence au temps D et finit au temps F (date

limite). Pour chaque tche, on peut calculer les paramtres suivants:

dates au plus tt : dbut (D_tt) et fin (F_tt)

dates au plus tard : dbut (D_tard) et fin (F_tard)

marge (total Slack): (D_tard) - (D_tt) = (F_tard) - (F_tt)

- 78 -
Dates pour tche au sein du projet

Supposons une tche Ti se trouvant au sein du projet et de dure estim di:

dates de dbut au plus tt et de fin au plus tt:

dbut (D_tt(Ti)) = sup {F_tt (prdcesseurs(Ti))}
fin (F_tt(Ti)) = D_tt (Ti) + di

dates de fin au plus tard et de dbut au plus tard:

fin (F_tard(Ti)) = Inf{D_tard(successeurs(Ti))}
dbut (D_tard(Ti)) = F_tard (Ti) - di

- 79 -
Dates pour tche en dbut du projet

Supposons que la tache Ti, la dure estim est di, se trouve en dbut de projet:

date de dbut au plus tt :

dbut (D_tt(Ti)) = t0 (date de dbut de projet)

date de fin au plus tt:

fin (F_tt(Ti)) = t0 + di

- 80 -
Dates pour tche en fin du projet

Supposons que la tache Ti, la dure estim est di, se trouve en fin de projet:

date de fin au plus tard :

fin (F_tard(Ti)) = tf

date de dbut au plus tard:

dbut (D_tard(Ti)) = tf - di

- 81 -
Paramtres cls du rseau PERT

Avec les trois sries de rgles prcdentes, il est possible de dterminer le

chemin critique. On procde de la manire suivante:

En commenant par les tches de dbut, on dtermine les dates au plus tt

puis en commenant par les tches de fin, on dtermine les tches au plus tard
On calcule ensuite, pour chaque tche, la marge totale

Le chemin critique est le chemin correspondant aux marges nulles,

ou dans le cas chant aux marges les plus petites

On parle aussi de la marge libre (free Slack) qui nest rien dautre que le
retard maximum que peut encourir une activit sans compromettre le
moment de dmarrage au plus tt des activits consquentes

- 82 -
Exemple dapplication

Soit un projet constitu des tches suivantes (dure en jours):

Donnez le graphe PERT et dterminez le chemin critique?

- 83 -
Exemple dapplication

Graphe PERT et chemin critique:

Dates au plus tt
Dates au plus tard
Marge

Le chemin critique est l'pine dorsale de l'volution du projet. Les modifications

portent ensuite sur les tches qui ne sont pas sur le chemin critique

- 84 -
Diagramme de Gantt

Le graphe PERT a t tablit sans tenir compte des contraintes des

ressources et de leurs disponibilits (ressources infinies, maximum de
paralllisme, dlai dexcution minimum)

A partir du graphe de PERT, on peut dresser le diagramme de Gantt qui

permet dtablir un calendrier de travail en considrant les ressources et
leurs disponibilits. A chaque opration on affectera une ressource

Supposons que l'on dispose de deux ressources (personnes)

interchangeables. Une possibilit de programmation serait:

- 85 -
Diagramme de Gantt

On peut aussi planifier au plutt:

On peut aussi planifier au plus tard:

- 86 -
Diagramme de Gantt

Si l'on ne dispose que d'une seule ressource, bien entendu, la dure du

projet sera rallonge; le diagramme de Gantt devient donc:

Deux oprations peuvent tre appliques sur le diagramme de Gantt:

le nivellement et le lissage.

- 87 -
Diagramme de Gantt

Le nivellement consiste maintenir les ressources en dessous dune

certaine limite, en gnral une rduction allonge la dure du projet. le
passage de deux ressources une seule en est un exemple.

Le lissage consiste en un ajustement de rpartition de la charge de travail

de chaque ressource pour viter les surcharges ou les sous charges. Si,
par exemple, la ressource R1 travaille mi-temps et la ressource R2
temps complet, on pourra avoir, avec l'exemple tudi:

- 88 -
PERT probabiliste

Il existe une version du PERT qui prend en compte les alas sur les dates et
les dures de ralisation des tches. Parmi ses objectifs:

Calculer la probabilit quun projet se termine dans un dlai dtermin

Estimer le risque et l'incertitude de chaque tche, utile pour des projets

forte incertitude

La mthode PERT probabiliste prend en considration lalatoire en gestion

de projets. Le fait que la dure de chaque tche comprend une variable
alatoire implique que la dure totale de projet comprend aussi une
variable alatoire

conditions dapplication:
nombre de tches suffisamment lev (min. 4 sur le chemin)
ordre de grandeur semblable pour toutes les tches
indpendance entre les dures des tches
- 89 -
PERT probabiliste

1re tape :
Concerne la recherche de la loi de probabilit de la dure de chaque
tche Ti. Dans la pratique on adopte une loi universelle: la loi Bta base
sur trois paramtres :

la dure optimiste de la tche Ti : topt(Ti)

la dure pessimiste de la tche Ti : tpes(Ti)
la dure vraisemblable de la tche Ti : tvra(Ti)

On dfinit quelquefois le risque par la quantit:

R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)] / tpes(Ti).

Risque faible: R < 0.25:

Risque moyen: 0.25 < R < 0.5:;
Risque fort: R > 0.5
- 90 -
PERT probabiliste

2me tape :
A partir des paramtres prcdents, on calcule de nouveaux paramtres
(pour la loi Bta) :

topt tvra tpes

la dure probable de la tche Ti :

tprob(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)] / 6
l'crat-type
e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)] / 6
la variance
v(Ti) = e(Ti)2
plus la variance est grande moins l'estimation sera prcise
- 91 -
PERT probabiliste

3me tape :
Pour chaque chemin, on peut alors calculer:

la dure estime pour toutes les tches Ti du chemin:

la variance estime pour toutes les tches Ti du chemin:

l'cart-type estim :
Eest = Vest1/2

- 92 -
PERT probabiliste

On suppose usuellement que la dure des chemins obit la loi normale (de
Gauss) de paramtres Dest et Eest. En utilisant une table de Gauss on
peut alors en dduire soit une dure une probabilit fixe, soit une
probabilit d'achvement du projet dans un dlai donn

On obtient la dure du chemin pour laquelle la probabilit davoir termin le

projet sera p:
D(p) = Dest + Eest x G(p)

o G est la fonction associe la

loi normale centre rduite (extrait):

- 93 -
Table de Gauss

p G(p) p G(p) p G(p)

99.9 3 90 1.28 42.1 -0.2
99 2.31 89.1 1.23 34.5 -0.4
98 2.06 85.1 1.04 27.4 -0.6
97 1.88 80.2 0.85 21.2 -0.8
96 1.75 75.2 0.68 15.9 -1
95 1.65 70.2 0.53 11.5 -1.2
94.1 1.56 65.2 0.39 8.1 -1.4
93.1 1.48 60.3 0.26 5.5 -1.6
92.1 1.41 55.2 0.13 3.6 -1.8
91 1.34 50 0 2.3 -2

- 94 -
Exemple dapplication
On dsire planifier un projet comprenant 13 tches repres 1 13 avec
la logique suivante:

Tracer le planning PERT normal

Calculer les dates au plutt et les dates au plus tard
Tracer le chemin critique
Dterminer pour chaque tche la valeur des marges: totale et libre

- 95 -
PERT: Trac normal et calcul des dates

- 96 -
PERT: Calcul des marges

- 97 -
Reprsentation Gantt

- 98 -
Reprsentation Rseau

- 99 -
Reprsentation MILESTONES

Cette reprsentation synthtique permet de visualiser lensemble des dates

importantes du projet:

- 100 -
Dures

Il faut distinguer entre la dure estim et la dure ralise

Ladure critique est la dure minimale du projet (sans tenir compte des
ressources)

Duredu projet est le temps entre le dbut et la fin du projet (en tenant
compte des ressources disposition)

Dure critique dure du projet

Charge (aussi appele Dure effort)

= (Dure tche i * taux de mobilisation tche i )

Taux
de mobilisation est le nombre dunits de ressources mobilises en
mme temps: Nombre dunits (1, 2, 3 personnes) ou part de temps (20%, 100%)

Charge = Dure * Taux de mobilisation

- 101 -
A retenir

PERT reste le meilleur outil de rflexion pralable pour mener un projet

PERT se dessine de faon trs simple et permet le travail en quipe

Grce aux dates calculs, chemin critique, probabilit de terminaison,

PERT permet davoir une ide globale de la faisabilit du projet et de
modifier les logiques au fil de la rflexion

Quand on a une bonne ide du planning, on peut donc utiliser un logiciel

de gestion de projet qui permettra la reprsentation sous forme de PERT
rseau et Gantt

- 102 -
Gestion de projets informatiques

Chapitre 4
Pilotage dun projet

SMI S6 El Mohajir
Concept de Pilotage

Le pilotage consiste modifier le train du processus projet de faon

maintenir la possibilit daboutir aux rsultats dsires

Le pilotage est un:

Ensemble des processus permettant de matriser et de guider
lvolution dun systme
Ses deux concepts principaux sont le contrle et la rgulation

- 104 -
Gestion des ressources humaines

Un projet se ralise avec une quipe. Le management des ressources

humaines (organisation, communication, motivation) est un facteur cl
pour la russite ou d'chec d'un projet

L'un des rles du chef de projet est de manager lquipe ce qui est
certainement le rle de plus difficile (chef dorchestre)

Le choix et la composition de l'quipe charge du dveloppement du projet

sont des aspects cruciaux (leadership, expertise)

- 105 -
quipe du projet

L'quipe doit comprendre des personnes comptentes sur le plan de la

matrise des technologies et sur le plan de l'exprience: base solide

L'effectif de l'quipe doit tre raisonnable (fonction de la taille du projet) afin

de couvrir les dlais prvus et pour un management efficace de la part du
chef de projet

La stabilit de l'quipe projet est aussi un facteur trs important. Rien n'est
plus dstabilisant qu'un turn over du personnel (en gnral au moment
critique !). Il faut donc s'assurer que l'quipe ne bougera pas (c'est
malheureusement gnralement pas le cas !) jusqu' la fin du projet et
donc limiter les risques: Rcompenser, motiver et valoriser

- 106 -
Organisation du projet

Pralablement son lancement, le chef de projet se doit de "penser" son

organisation. Celle-ci doit porter sur plusieurs aspects, notamment:

la rpartition du travail

le systme d'information du projet

les structures de consultation ou de dcision

la dfinition des "livrables"

le plan d'assurance qualit

- 107 -
Rpartition du travail
Le dcoupage d'un projet en phases, tapes, modules, .... implique une
rpartition des membres de l'quipe projet entre ces diffrents
composantes

Cette rpartition doit bien videmment prendre en compte les comptences

et adquation de chacun des membres de l'quipe projet et viter
certains points de blocage (non souhait, confier une tche critique une
seule personne!)

L'inconvnient vident de la division du travail est le risque de manque de

cohrence. Une coordination doit donc accompagner la rpartition et la
ralisation des tches:
Cette coordination peut se manifester de relationnelle (concepteurs-
dveloppeurs, chef projet membres de lquipe)
La coordination peut aussi exister sous une forme codifie
(rsultats, processus: adoption de mthodes et modles communs
etc.)

- 108 -
lments de rflexion pour le partage de travail

Les diagrammes suivants donnent une ide de la dure du projet en fonction

du nombre de personnes affectes dans 3 cas diffrentes:

- 109 -
Profils des membres dune quipe
Ces profils doivent tre choisis en fonction de l'intervention dans les
diffrentes phases du cycle de vie. Nous rpertorions les qualits requises
suivant les phases:

Dfinition et analyse des besoins

Savoir anticiper; Savoir analyser les stratgies
Spcifications fonctionnelles

Clart, prcision, cohrence, rigueur

Conception

Cette phase demande des communications intenses; Capacits

formaliser et abstraire
Programmation et tests unitaires

Discipline de programmation (style), rigueur, communication, sens du

groupe
Intgration

C'est une phase o la comptence requise est bien souvent celle d'un
ingnieur systme.
- 110 -
Types dorganisation

Les extrmes:
PETIT GROUPE DE TRAVAIL SANS AUTORITE DEFINIE : EGOLESS PROGRAMMING
Le travail s'effectue par consensus; le travail de chacun devient le travail
de tous. L'quipe s'enrichit par le travail quotidien en commun, les revues
et inspections de code. On limine l'attachement son programme, ses
ides.

- 111 -
Types dorganisation

L'ORGANISATION "CHIEF PROGRAMMER TEAM"

Il s'agit d'une structuration de l'egoless programming, faisant suite un
projet russi publi par IBM en 1970.
Un ingnieur en chef ou chef de projet ou senior programmeur dirige
l'quipe compose de 2 5 personnes.
Il coordonne, planifie et vrifie le travail effectu. L'adjoint seconde
l'ingnieur en chef et peut tout instant le remplacer.

- 112 -
Types dorganisation

Les structures intermdiaires:

CHEF DE PROJET POUR PLUSIEURS EQUIPES

- 113 -
Taille quipe et facteurs humains
Une quipe projet est constitu gnralement de 2 10 personnes (nombre
magique 7 +/- 2)

Outre l'organisation du travail d'quipe il faut veiller:

Aux motivations individuelles et la motivation collective de l'quipe.
Aux relations entre les membres et avec l'extrieur.
A la dynamique du chef de projet.
Aux cueils viter :
Sur-spcialisation; Trop de niveaux;
Pas assez de niveaux; Dresponsabilisation
A la formation et en particulier au temps d'apprentissage du domaine.

Les grandes variations lies aux facteurs humains peuvent tre rduites par
Mthodologies de dveloppement.
Standards, normes,
"Confort" : matriel, logiciel
Mais en aucun cas ces variations ne peuvent tre annules

- 114 -
Systme dinformation du projet

Le systme d'information du projet est un rfrentiel pour tous les membres

de l'quipe projet sur les lments caractristiques du projet (systmes de
documentation et dchange dinformation, Requte de changementetc.)

Dans la plupart des cas, le SI projet sera constitu:

d'une partie "actualits" prcisant l'objectif, le dcoupage, le planning,

les acteurs, .... (avec mise jour permanente)

d'une partie "dictionnaires" rpertoriant tous les objets constituants du

projet de manire ce que le vocabulaire soit commun tous les membres
de l'quipe projet (nom du projet, nom des phases et procdures,
responsables dapprobationetc.)

- 115 -
Structure de consultation et de dcision

En dehors du comit directeur du projet, l'instance importante est le

comit de pilotage qui rassemble des reprsentants de la matrise
d'ouvrage et de la matrise d'oeuvre.

Le comit de pilotage aura pour rle d'effectuer un suivi du projet sous tous
ses aspects. Il devra se runir priodiquement et prendre des dcisions
d'ordre oprationnel, souvent suggres par le chef de projet (grce au
tableau de bord).

- 116 -
Structure de consultation et de dcision

Le chef de projet est, quant lui, l'lment pivot d'un projet. Son rle est
trs important (et pas facile !). Il se dcline en les tches suivantes:

fixer les objectifs, quelquefois la stratgie, dfinir les horaires, les

tapes, les moyens, les dlais et les cots

coordonner les actions et les travaux, suivi du plan projet

matriser, c'est--dire modifier les horaires, les tapes et les

ressources si l'objectif volue (et il voluera !) et modifier les tapes
suivantes en consquence

optimiser la rpartition des ressources en vue d'arriver une solution

optimale au moindre cot

- 117 -
Autres acteurs principaux dun projet

Le responsable qualit: Il est responsable de la mise en oeuvre du manuel

qualit sur un projet donn. Il rdige et fait appliquer le plan qualit du
projet.

Le responsable des ressources matrielles: Il assure la disponibilit du

matriel conformment la planification.

Le responsable de l'intgration: Il est responsable de la mise en oeuvre du

plan d'intgration

Le responsable de la qualification: Il est responsable de la mise en oeuvre

du plan de qualification

- 118 -
Autres acteurs principaux dun projet

Le responsable des performances: Il est responsable des tests de

performances conformment au cahier des charges et au plan qualit. Il
prend les mesures ncessaires pour atteindre les objectifs de performance
dfinis dans le cahier des charges (simulation, prototypes)

Le responsable de la maintenance: C'est le responsable de l'quipe qui

prendra en charge la maintenance du produit (en gnral diffrente de
l'quipe de dveloppement).

Le responsable de la documentation: Il est responsable de la

documentation du projet. Ceci ne veut pas dire qu'il rdige toute la
documentation associe au projet, mais plutt qu'il s'assure de sa
rdaction. Il dfinit les normes de prsentation des documents en accord
avec le manuel qualit de l'entreprise. Il s'assure de la mise jour de la
documentation

- 119 -
La documentation

Le systme documentaire est une composante du systme d'information

du projet. Il constitue une rfrence commune tous les acteurs du projet
et, par consquent, concourt la coordination gnrale.

Quelques rgles gnrales:

Concevoir, aprs rflexion et discussions, l'architecture du systme

documentaire, en particulier le systme de classement des documents ce
qui implique une stratgie d'indexation (recherche facile)
Proposer, puis imposer une structure type de chaque sorte de document.
En particulier, pour chaque document, doivent figurer son titre, type, date
de cration ou de mise jour, son ou ses auteurs, version, statut...
Faire signer chaque document par ses auteurs; c'est une opration de
responsabilisation des collaborateurs
Bonne rdaction, lisible et comprhensible. Utiliser un vocabulaire
commun pour viter les ambiguts (un glossaire serait le bienvenu).

- 120 -
La documentation

Les familles de documents lis une phase du cycle de vie:

le cahier des charges dtaill: prsentation dtaille du projet, description
dtaille des fonctionnalits du produit raliser, description des schmas
d'utilisation du produit, liste des donnes concernes par le produit

le cahier des spcifications techniques: architecture logique du produit,

spcifications logicielles, description technique des diffrents composants,
moyens matriels et logiciels mis en oeuvre,...

le plan dintgration

la procdure de validation: test unitaires, rgression

- 121 -
La documentation

Documents transversaux la vie du projet:

le glossaire, la liste des abrviations

le plan du projet

le plan qualit

Documents remis au client:

le manuel utilisateur

le manuel dinstallation

le manuel maintenance

- 122 -
Le suivi du projet

Un projet tant organis et planifi, il faut maintenant en effectuer le suivi

afin de sassurer de sa ralisation et de prendre des dcisions au bon
moment

Divers facteurs ncessitent souvent un rajustement: besoins mal identifis

l'origine, non validation d'tapes, sous-estimation des charges,
changement de l'environnement, alas divers

D'une manire gnrale, le suivi d'un projet s'effectue par tenue et examen
d'un tableau de bord qui peut comporter divers composants, notamment:
un suivi individuel des ressources humaines affectes au projet
un suivi global du projet

Enfin de projet, un rcapitulatif global permet de capitaliser des

connaissances sur le projet, points de succs et points de dfaillances
(elles pourront servir de guide pour l'estimation et ralisation de projets
futurs).
- 123 -
Suivi individuel

Le suivi individuel rcapitule les tches affectes chaque personne. Pour

chaque tche, les paramtres suivants sont consigns:

la charge initiale ncessairement estime

la charge affecte: personnalisation de la charge initiale (dpend de la

personne, en particulier de son exprience et de ses performances)

la charge actualise (rajustement continue au cours du temps)

l'activit priodique : temps T pass sur la tche pendant la priode

(consommation de ressource humaine) et "reste faire" R (valeur de la
diffrence :(charge affecte ou actualise - temps pass) ou valeur estime
de cette diffrence).

- 124 -
Suivi individuel

priode :
mois de juin charge charge charge temps reste
tches
2001, initiale affecte actualise pass faire
semaine 1 T R

Ali Taher programmation du module traitement 24 24 23 3 20

cong annuel 2

Aya Kalal tests de l'interface de saisie 4 4 4 4 0

activit syndicale 1

Said Nil programmation du module sorties imprimes 12 12 11 2 9

maladie 3

- 125 -
Suivi individuel

Il peut tre intressant d'avoir des indicateurs se rapportant l'avancement

du projet, la productivit et la performance des personnels. On dfinit
alors les paramtres suivants :

avancement en fin de priode n: A(n) = R(n-1) - R(n)

productivit de la priode n: Prod(n) = A(n)*100/T(n) ;

ce paramtre mesure la vitesse d'excution ou vitesse davancement.

performance :
Perf = (Charge affecte*100)/(temps total pass + reste faire);
ce paramtre mesure le degr d'atteinte des objectifs.

Ces paramtres peuvent apparatre dans deux documents : le rcapitulatif

individuel mensuel et le bilan individuel mensuel.
- 126 -
Rcapitulatif individuel mensuel

moi de semaine 1 semaine 2 semaine 3 semaine 4 total mois

charges
juin tches
affectes

2001 T R A T R A T R A T R A T R A

prog. module
traitement 23 3 20 3 4 14 6 3 11 3 2 9 2 12 9 14

Ali prog. module

Web 16 2 14 2 3 11 3 5 11 5
Taher

tests module
interface 4 1 3 1 1 3 1

total 43 18 23 20

T: temps passe / R: reste faire / A: avancement

- 127 -
Bilan individuel mensuel

mois
de Rcapitulatif depuis le
juin charges dbut du projet
2001 tches T(2) R(2) T(3) R(3) A(3) Prod(3)
affectes
temps total
Perf
pass

prog. module
23 14 9 7 1 8 114,29 21 104,54
Compta.

prog. module
16 5 11 10 1 10 100,00 15 100,00
Web

Ali
Taher tests module
4 1 3 3 0 3 100,00 4 100,00
saisie

Total 43 20 23 20 2 21 105,00 40 102,38

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Suivi global

Le suivi du projet reprend la comptabilisation des travaux effectus par les

diffrents membres de l'quipe. A priodes rgulires, on peut ainsi
valuer:

l'volution de la charge restante = T(n) A(n)

Donne la tendance du pass rcent entre le mois n-1 et le mois n

l'volution globale de la charge dfinie par:

evol = temps total pass + reste faire - charge initiale estime
et son quivalent en pourcentage:
%evol = evol * 100 / charge initiale estime

l'avancement :
%avan = (charge initiale estime - reste faire)*100/charge initiale estime

- 129 -
Suivi global

Dautres paramtres conomiques peuvent aussi tre estims:

CBTP : Cot Budgt du Travail Prvu,

budget initial bas sur lestimation des charges et des ressources

CRTE : Cot Rel du Travail effectu,

Cot rel la date t des travaux raliss

CBTE : Cot Budgt du Travail Effectu.

Cot des travaux raliss valoriss au cot standard utilis pour le CBTP

- 130 -
Tableau davancement du projet

mois n-1 mois n

volution
Charge Temps volution
Tches charge %avancement
initiale total pass globale
restante
T R T R A

- 131 -
Capitalisation

Il est videmment intressant, en fin de projet, de procder une

capitalisation du savoir-faire. On dresse alors une fiche de bilan du projet
dont la physionomie ressemble la figure suivante:

%cart par
charge initiale charge nombre de
tches rapport la
estime constate jours d'cart
charge estime

A 25 50 25 100 %

B 20 10 -10 -100 %

C 30 30 0 0%

- 132 -
Gestion de projets informatiques

Chapitre 5
Qualit et gestion des risques

SMI S6 El Mohajir
Systme dinformation de qualit

Orient Business: rpond parfaitement aux besoins des clients et utilisateurs

Oprationnel: stable et convivial de point de vu administration

Intgre: non corrompu

Performant: temps de rponse raisonnable

Extensible: permet une augmentation du volume des donnes

Maintenable: code lisible et architecture flexible

- 134 -
Dfinition du risque

Dictionnaire: Danger ventuel plus ou moins prvisible

Assurance: ventualit dun vnement ne dpendant pas exclusivement

de la volont des parties et pouvant causer la perte dun objet ou tout
autre dommage

ISO13335: Consquences potentielles dune menace exploitant une

vulnrabilit dun bien ou dun groupe de bien

Possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions:

Date, Cot, Spcifications. Ces carts / prvisions tant considrs
comme inacceptables

Ne pas confondre risque et problme dans le contexte dun projet

- 135 -
Statistiques projets

Succs 16,2%

Retard ou budget dpass 52,7%

Abandon 31,1%

Source : Standish Group, tude de 8.300 projets

- 136 -
Pourquoi la gestion des risques

Un projet ayant par nature un caractre novateur prsente videment

des risques, plus alas projets S.I

Taille des projets de plus en plus grande structure complexe

Complexit des dtails et de lintgration (multidisciplinaire)

Projet time to market

Tout ceci complexifi par la diminution des budgets : Design to cost

- 137 -
Quelques communalits

Un projet mal planifi prendra trois fois plus de temps raliser que
prvu, alors qu'un projet bien planifi ne prendra que deux fois
plus de temps

S'il est quasiment impossible que quelque chose marche mal, a

marchera mal quand mme (Loi de Murphy)

Les groupes de projet dtestent les comptes-rendus hebdomadaires

(ou mensuels) d'avancement du projet, car ceux-ci mettent trop en
lumire l'absence de progrs

Tous les projets progressent rapidement jusqu' atteindre 90 % de

leur achvement, puis ils restent inachevs 90 % pour toujours

- 138 -
Cause dchecs des projets informatiques

Partage des rles entre les intervenants imprcis, fonctions non

identifies, taux de participation trop floue

Absence dtudes de faisabilit / dorientation

Spcifications vagues, incompltes, changeantes

Mauvaise estimation des charges

Interlocuteurs concerns non impliqus. Manque de suivi rgulier

Manque d exprience du chef de projet

- 139 -
Plan gestion des risques

Trois attitudes de base possibles face un risque

limination du risque
Attnuation du risque
Acceptation du risque

Quelques techniques utilises pour constituer un plan de gestion

des risques
Mitiger le risque (plan dattnuation ou dlimination)
Plans alternatifs
Assurance (Navettes spatiales, assurances vies)
Concept de rserve (budget normal + budget risque)

- 140 -
valuer les risques

On ne doit pas attacher la mme importance tous les risques potentiels

dans un projet

Lvaluation des risques aide prioriser lattention accorder aux

diffrents risques auxquels est confront un projet

Deux concepts importants

La probabilit que lvnement survienne
Le dommage potentiel si lvnement survient

Exprimer les types de risques les plus craints sous la forme de scnarios
de faute. Pour chaque scnario, estimer le cot

- 141 -
Dfaillances dans les projets informatiques

Le droulement d'un projet peut tre perturb par diffrents alas :

Alas fonctionnels: volution de la rglementation externe,

changement imprvu des rgles de gestion interne, etc.

Alas techniques : dfaillance des quipements, non disponibilit

des outils ou du matriel informatique.

Alas organisationnels: non disponibilit d'informaticiens ou de

quelques membres de lquipe, locaux non disponibles pour le
dveloppement du projet.

- 142 -
Erreurs humaines

Mauvaise perception

Non respect des procdures

Erreurs de communication

Erreurs dcisionnelles

- 143 -
Organisations dfaillantes

Moyens insuffisants

Instances de pilotage ou de gestion ou de rsolution de problmes

inexistantes ou inadaptes

Circuits administratifs lents

Absence daudit ou de suivi

- 144 -
Risques hors projet

Accident

Malveillance (perte de matriel etc)

Mouvements sociaux (grve)

Catastrophe naturelle

Risque stratgique (produit obsolte)

Risque juridique (utilisation de logiciels sans licence)

- 145 -
Dmarche risque

Dmarche qui regroupe lensemble des mthodes mises en uvre pour

identifier, estimer et rduire les risques du projet

La criticit se calcule de la manire suivante :

Pr : Probabilit ou frquence dapparition ou occurrences
G : Gravit ou svrit des consquences ventuelles
Nd: Probabilit de non-dtection

C = G * Pr
Indice de criticit :

RPN = G * Pr * Nd
RPN : Risk Priority Number
Permet de savoir ce qui le moins et/ou le plus critique

- 146 -
La priorisation du risque

- 147 -
Paramtres risques dans un projet SI

Taille du projet Projet faible risque

Difficult technique

Degr dintgration

Configuration organisationnelle

Changement Projet grand risque

Instabilit de lquipe projet

- 148 -
Processus gestion du risque: les activits

volution du risque durant le projet

- 149 -
Processus gestion du risque

Percevoir et identifier le risque

Mesurer la gravit de chaque risque (dgts )

Qualifier sa potentialit

Dfinir le capteur

Calculer la criticit

Hirarchiser les risques du projet (fonctionnel, organisationnel etc.)

Dvelopper le plan dtaill de gestion des risques

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Les moyens

Gestion de projet
Pilotage plus serr
valuation et planification plus dtaille
Suivi plus prcis de lavancement (profond et frquent)
Communication plus frquentes

Production
Produit intermdiaires (Document, prototypes,..)

Qualification des produits

Approfondir les activits de qualification

- 151 -
Les moyens

Contrle qualit des processus

Contrle du respect des normes en interne
Audit par une tierce partie

Gestion des ressources humaines

Contrle des expertises des membres de lquipe
suivi, formation, coaching

Logistique du projet
Amliorer la logistique:
matriels, logiciels, dispositifs de communication, etc..

- 152 -
Processus gestion des risques
Le modle spiral
Dansce modle, le risque est un facteur qui est pris explicitement en
considration
Analysez le risque au dbut de chaque nouvelle phase

- 153 -
Exemple des risques dans un projet logiciel

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