GESTION DE LA COMMUNICATION

ET DES PARTIES PRENANTES

16 et 17 janvier 2021

25 novembre 2023
02 décembre 2023
 Logistique

➢ Horaires : 10H00 – 17H00

➢ Pauses de 15 minutes : matin et après-midi

➢ Pause déjeuner : 1H00

 Objectifs pédagogiques

▪ Découvrir les principes de management d’équipe projet

▪ Comprendre comment mettre en place une cartographie

des parties prenantes

▪ S’approprier les outils pour l’élaboration du plan de

communication projet

3
 PLAN DU COURS

▪ Partie I : Gérer une équipe de projet

▪ Partie II : Manager les parties prenantes d’un projet

▪ Partie III : Gestion de la communication d’un projet

4
▪ Importance de la communication dans le projet

▪ Retour expérience : difficultés en matière de

communication projet

▪ Attentes particulières

5
Partie I :
Management d’une équipe projet

6
 Plan
Chapitre 1
• Etre chef de projet

Chapitre 2
• Faire preuve de leadership

Chapitre 3
• Animer l’équipe

Chapitre 4
• Gérer le changement

7
 Plan du cours
Chapitre 1 Chapitre 2
Etre chef de projet Faire preuve de leadership
❑ Les missions du chef de projet ❑ Les styles de leadership

❑ La position dans l’organisation ❑ Le leader transformationnel

❑ Le management transversal ❑ Développer son leadership

Chapitre 3 Chapitre 4
Animer l’équipe Gérer le changement
❑ Faciliter le travail du groupe ❑ Le changement

❑ Améliorer la satisfaction ❑ Les phases du changement

❑ Motiver à agir ❑ Les résistances et conflits

8
 Management d’Equipe Projet
Chapitre 1

Chapitre 1
❑ Les missions du chef de projet

❑ Sa position dans l’organisation

❑ Le management transversal

Etre chef de projet

9
Les missions du chef de projet

Organisation

Technique
Chef de Gestion
projet

Humain

10
 Les missions du chef de projet
• Organiser le fonctionnement de l’équipe
• Définir les outils
• Gérer la documentation

Organisation
• Apporter son • Fixer les objectifs
expertise métier • Définir la
planification
• Anticiper les Technique Chef de projet Gestion • Fixer le budget
risques • Suivre le tringle QCD
techniques
Humain

• Définir le groupe projet, coordonner le travail,

• Faciliter la prise de décision
• Animer les réunions
• Gérer le changement et les conflits éventuels
• Communiquer auprès des parties prenantes
11
 La position dans l’organisation

Direction Générale ▪ Pression d’autant plus forte que le

projet est stratégique
▪ Manque de réalisme sur la faisabilité

Chef de
projet

Equipe projet ▪ Arbitrage entre la mission fonctionnelle

et le projet
▪ Allocation du temps
▪ Intérêts parfois contradictoires
▪ Freins, résistances aux changements
12
 La position dans l’organisation
Approche hiérarchique

Direction Générale
Manageur 1 Manageur 2 Manageur 3 Manageur 4

Fonction Fonction Fonction Fonction Approche

1 2 3 4 transversale

13

Le manageur hiérarchique
• Gère une équipe assurant une
fonction précise de l’entreprise
au quotidien
• A une autorité directe sur ses
collaborateurs
• Est souvent spécialiste de son
domaine
• Travaille en incertitude faible
Management
hiérarchique
vs transversal
Le manageur transversal
• Conduit une équipe issue des
différentes fonctions vers la
réalisation d’un objectif commun à
moyen ou long terme
• N’a pas d’autorité directe (ou double
autorité en structure matricielle)
• Ne peut pas être spécialiste de tous
les champs abordés par le projet
• Travaille en incertitude forte
14
 Les formes de pouvoir

Le manageur hiérarchique Le manageur

Selontransversal
Max Weber

Les pouvoirs liés à la Les pouvoirs personnels

fonction
• Le pouvoir de compétence
• Le pouvoir légitime : avoir le
statut de « chef »
• Le pouvoir charismatique :
• Le pouvoir de la récompense
lié à la personnalité
• Le pouvoir coercitif : exercer
une contrainte

Les formes de pouvoir

Selon Max Weber 15
 Le management
transversal
Difficultés
- Ne pas être spécialiste de
l’ensemble des domaines
- Mobiliser l’équipe sans pouvoir
hiérarchique
- Gérer les résistances au
changement, les conflits
- Concilier des intérêts différents,
des cultures différentes (commerciale
et technique par ex)
Bénéfices
+ Faciliter la réalisation du projet,
être plus efficace
+ Impliquer, motiver les membres
de l’équipe par le projet
+ Permettre une circulation de
l’information plus fluide
+ Savoir mieux travailler ensemble
Qualité du management
humain
16
 Conclusion
Chef de projet : un rôle multifacette

Organisation

Chef de
Technique Gestion
projet

Humain

Une position particulière dans l’organisation

Un bon chef de projet est

un bon manageur d’équipe.

La dimension humaine est essentielle pour

réussir un projet. 17
 Réflexion et questions
Les missions du chef de projet
• Parmi les 4 dimensions du rôle de chef de projet, identifiez
celle qui vous est la plus facile et celle(s) sur laquelle
(lesquelles) vous devez travaillez.

Le management d’équipe projet

Prenez un projet sur lequel vous travaillez en équipe.
• Quels sont les avantages en inconvénients du mode de
management de ce projet (hiérarchique ou transversal) ?

18
Management d’Equipe Projet
Chapitre 2

Faire preuve de leadership

19
 Qu’est-ce que le leadership ?

Définition

Le leadership est la capacité d’un individu à exercer une influence

sur un groupe.

Le chef de projet ayant du leadership est capable de :

• Donner du sens au travail de son groupe,

• Motiver par son attitude et sa communication
• Faire les arbitrages ou prendre des décisions acceptées par le
groupe
• Représenter et défendre le groupe auprès des parties prenantes

20
 Les styles de leadership
Quelques Questions ?
1 Le plus
important pour 1A Sur les personnes de l’équipe projet
1B Sur le résultat à atteindre
réussir est de se
concentrer

2 Vous considérez
• 2A Par les récompenses et l’intérêt personnel
que le groupe • 2B Par le partage d’une vision commune
projet est motivé

Le leadership est exercé différemment en fonction des attitudes révélées

par ces questions.
21
 Les styles de leadership
1 Le plus important pour réussir est de se
concentrer
1A Sur les personnes de
l’équipe
Le style « country-club » (social) Le style « catalyseur »
Cherche à développer l’autonomie, S’appuie sur la confiance et le
loyauté et esprit d’équipe pour plus respect mutuel, tout en ayant une
de motivation. exigence élevée pour les résultats

Le style compromis
Cherche un équilibre entre l’intérêt Selon Blake et Mouton
pour les personnes et pour le
résultat.

Le style laisser-faire. Le style autocratique

Ne dirige pas le travail, évite les Commande, prend les
conflits .S’appuie sur des routines décisions.

1B Sur le résultat

22
 Le leadership transformationnel
2 Vous considérez que le groupe projet est motivé
2A Par les perspectives de
récompenses et les intérêts personnels
Leadership Transactionnel
• Motive par des récompenses, qui
répondent à l'intérêt personnel.
• Echange , négociation
• Objectifs clairs ,
• Chaîne de commandement directe.
2B Par le partage d’une vision
commune
Leadership Transformationnel
• Motive par sa vision, son
enthousiasme,
• Est une source d'inspiration en
faisant appel à des idéaux plus
élevés
• Provoque le changement par la
qualité de ses relations humaines,
par sa capacité d'influence et son
charisme.
23
 Le leadership transformationnel
Selon Bernard Bass

Charisme Capacité du leader à déclencher des comportements

d’identification et d’imitation

Motivation inspirante Le leader emploie des qualités émotionnelles au processus

d'influence

Stimulation Prise de conscience des problèmes et capacité à les

intellectuelle résoudre adoptant de nouvelles approches innovantes

Considération Le leader montre une attention particulière aux

individualisée personnes. Il est à l’écoute des besoins de chacun.

 motiver le groupe à aller

au delà de ses espérances
24
 Conseils
1. Parlez un peu plus fort, soyez concis
Charisme 2. Ayez une posture droite, soignez votre apparence
3. Souriez, faites preuve d’enthousiasme

4. Partagez une vision motivante de l’avenir

Motivation 5. Soyez aussi exigeant envers vous-même qu’envers
inspirante votre équipe
6. Faites réussir les autres

7. Cherchez les solutions plutôt que les coupables

Stimulation 8. Poser des questions au lieu de donner les solutions
intellectuelle 9. Innovez, sortez du cadre

10. Ecoutez le dit et le non dit

Considération
11. Acceptez l’erreur
individualisée
12. Observez les progrès, faites les remarquer,
complimentez

25
 Réflexion et questions
Les styles de leadership
• Identifiez le style des leaders qui vous entourent
• Quel style préférez-vous ? Pourquoi ?

Développer son leadership

• A titre personnel, quels sont les 3 éléments qui vous
aideraient à développer votre leadership.
• Quelles actions concrètes pouvez-vous mener, dans les 2
prochaines semaines pour développer votre leadership.

26
Management d’Equipe Projet
Chapitre 3

Animer l’équipe

27
 Animer l’équipe
Ce qu’ils pensent vraiment…
Qu’est-ce
Ensemble, qu’il y a ce
nous allons midi à la On a déjà
Je n’ai pas
réussir cantine ? essayé…
que cela à
faire…

Il aura
changé d’avis
dans 1 mois

28
 Le rôle de « facilitateur »
1. Simplifier, aller à l’essentiel

2. Poser des questions au lieu de donner les solutions

3. Rester objectif, utiliser les faits dans son argumentation

4. Accepter de ne pas avoir toutes les réponses et le faire

accepter au groupe projet.

5. S’assurer que tous participent, distribuer la parole

6. Rester maître des réunions : fixer les objectifs, les

« règles du jeu », gérer les digressions

29
 Ambiance de travail

1. Travailler avec un respect mutuel, de l’écoute, de l’humour.

2. Etre positif : souligner les bénéfices, les résultats, les progrès

3. Chercher des solutions gagnant-gagnant

4. Anticiper les objections, préparer des réponses adaptées à

l’avance.

30
 La satisfaction au travail
Le palmarès des entreprises où il fait bon travailler

Source :
Enquête Best
Place to Work
 Satisfaction et Motivation

Facteurs Salaire, ambiance de travail, Satisfaction

qualité de l’encadrement, générale
d’hygiène de vie Conditions de travail, Evite la
et d’ambiance de sécurité …
démotivation

Accomplissement personnel, Satisfaction

Facteurs de statut, reconnaissance, travail
motivation stimulant, Responsabilités, élevée,
progression de carrière … Motivation
 Implication

La théorie des deux facteurs

Selon Frederick Hertzberg

image : source
 Motiver à agir

Etat actuel

Ecart Tension Action

Etat désiré

Motivation

33
 Motiver à agir

3 Approches pour générer la motivation

1. Par la stimulation :
=> approche externe
– Approche taylorienne : paiement aux pièces

2. Par les besoins :

=> processus interne de satisfaction
– c’est la fameuse pyramide de Maslow.

34
 Les facteurs de
motivation
Selon Abraham Maslow Selon Clayton Alderfer

Réalisation
de soi Croissance

Estime
Sociabilité
Appartenance

Sécurité Existence

Besoins physiologiques
 Motiver à agir
3 Approches pour générer la motivation

1. Par la stimulation :
=> approche externe
– Approche taylorienne : paiement aux pièces

2. Par les besoins :

=> processus interne de satisfaction
– c’est la fameuse pyramide de Maslow.

3. Par les critères :

=> Critère (sens donné à l'engagement) + Contexte
– Penser non pas en termes de causes ("pourquoi"), mais
de buts sur la bases des critères adoptés par l’individu
 Motiver à agir
3. Par les critères :

– créer les conditions de la motivation, le contexte adapté

=> Critères + contexte = motivation

Ambition Générosité Ouverture aux autres

Appartenance Harmonie Passion
Clarté Honnêteté Persévérance
Confiance Honneur Pouvoir
Conformisme Indépendance Professionnalisme
Exemples Confort Initiative Progression
Créativité Intégrité Réalisation de soi
de Curiosité Joie Reconnaissance
critères Défi
Désintéressement
Liberté
Loyauté
Respect
Responsabilité
Développement de soi Nouveauté Réussite
 Difficulté Obéissance Rigueur
Ecoute Ordre Sécurité
Efficacité Organisation Solidarité
Entente Originalité Utilité
37
 Réflexion et questions
Faciliter le travail du groupe
• Lors de la dernière réunion de travail à laquelle vous avez
assisté, l’animateur a-t-il été facilitateur ?
• Quels éléments peut-il améliorer pour obtenir davantage
d’engagement des participants ?

Motiver à agir
Reprenez la liste des critères.
• Quels sont ceux qui vous motivent personnellement ?
• En quoi votre contexte actuel répond-il ou non à ces critères ?

38
 Conseils

Faciliter le travail du 1. Refusez la complexité, simplifiez

groupe 2. Posez des questions au lieu de donner les solutions
3. Assurez-vous que tous puissent s’exprimer librement

4. Favoriser l’esprit d’équipe

Améliorer 5. Maintenez de bonnes conditions de travail
la satisfaction 6. Viser l’efficacité, l’utilité, les solutions gagnant-gagnant

Motiver à agir 7. Responsabiliser les personnes, demandez les solutions

8. Prêtez attention aux 3 dimensions : existence /
sociabilité / croissance
9. Identifiez les critères individuels et créez le contexte
 approprié
10. Récompensez !

39
 Conclusion

Faciliter le travail du
groupe

Facteurs d’hygiène de
Améliorer la
vie et d’ambiance
satisfaction
Facteurs de
motivation Motiver à agir
1. Par la stimulation
2. Par les besoins
3. Par les critères
40
Management d’Equipe Projet
Chapitre 4

Gérer le changement

image : source
41
 Le changement
Inévitable, de plus en plus fréquent, de plus en plus rapide

Il est causé par l’évolution de l’environnement :

• Instabilité : vitesse de changement de l’environnement
• Incertitude : on ne sait pas comment il va évoluer.

L’entreprise doit s’adapter…

… Les personnes aussi !

Les projets sont presque toujours destinés :

• à générer des changements,
• à organiser le changement
• à s’adapter au changement.

42
 Les phases du changement
Pour l’entreprise
Efficacité
Situation idéale
100%
80%

2
4
Temps

1
1 Situation de départ
3
2 Décision

3 Aggravation

4 Rebond
43
 Les phases du changement
Pour les personnes
Motivation
4

1 Déni

2 Résistance
1
3 Exploration
Temps
2 3 4 Engagement

44
 Les résistances au changement

Normales et attendues dans la mise en œuvre du changement.

Elles se manifestent de différentes manières :

• Passivité
• Objections
• Jeux politiques
• Conflits ouverts

45
 Les résistances au changement
Accord apparent, pas d’action ou très
Passivité
lent, absence, désintérêt

Cherche des problèmes aux solutions :

Objections
« c’est impossible », « on a déjà essayé »

Que faire ?
Jeux Cherche des appuis « politiques », passe
politiques par la hiérarchie, monte les parties
prenantes contre le projet

Conflits Opposition affichée, colère, menaces …

ouverts

46
 Conseils
Passivité Accord apparent, pas d’action ou très lent, absence, désintérêt

À éviter A faire
=>S’en contenter  Questionner pour amener la
personne à reconnaître la
nécessité de changement
 Demander de contribuer la
solution
 Pousser à l’action

1 Déni

47
 Conseils
Objections Cherche des problèmes aux solutions :
« c’est impossible », « on a déjà essayé »

À éviter A faire
=> Considérer que  Questionner / Ecouter
c’est de l’opposition  Argumenter avec des faits
systématique  Obtenir un accord pour une
exploration

2 Résistance

48
 Conseils
Jeux Cherche des appuis « politiques », passe par la hiérarchie,
politiques monte les parties prenantes contre le projet

À éviter A faire
=> Entrer à son tour  Communiquer vers les parties
dans les jeux prenantes
politiques  Intégrer les leaders d’opinion au
projet et les responsabiliser
 Confirmer l’appui de la direction
 Passer à l’action

2 Résistance

49
 Conseils
Conflits Opposition affichée, colère, menaces …
ouverts

À éviter A faire
 Perdre son calme  Considérer que c’est un bon
 Faire sans lui signe !
 Passer par la  Traiter les conflits en tête à tête
et dans le calme
hiérarchie
 Techniques de communication :
écoute active, empathie
 Responsabiliser la personne
 La faire passer en phase
d’exploration

2 Résistance
 Conclusion
Pour l’entreprise Pour les personnes

Les résistances
Passivité
Objections Jeux
politiques Conflits
ouverts
 Réflexion et questions
Les phases du changement
Pensez à votre dernier changement professionnel important.
• Par quelles phases êtes-vous passé ?
• Comment cela s’est-il manifesté concrètement ?

Les résistances et conflits

Prenez une personne de votre entourage qui est en résistance.
• Comment cette résistance se manifeste-t-elle ?
• Que peut faire le manager/leader pour amener cette
personne à l’engagement ?

52
 Conclusion
Porter son attention à la fois sur les personnes et les résultats

Devenir un leader
transformationnel Etre « facilitateur » et développer un
esprit de groupe, une ambiance positive
1 Charisme

2 Motivation inspirante Motiver par 1 La stimulation

Stimulation Les besoins

3 intellectuelle 2

Considération 3 Les critères

4 individuelle

Considérer les résistances et les conflits comme

un signal positif du changement en cours

53
 Management d’équipe Projet

Communication
Charisme Ambiance Questionner
Leadership
Implication
Solutions Faits
Vision Equipe Projet Sourire
Changement Enthousiasme
Motivation
Action
Efficacité Ecoute
Simplifier

54
 Logistique

➢ Horaires : 10H00 – 17H00

➢ Pauses de 15 minutes : matin et après-midi

➢ Pause déjeuner : 1H00

Communiquer autour
du projet
 Sommaire de la journée

➢ Les objectifs de la communication de projet

➢ Etablir un Plan de communication

➢ Etapes clés du Plan de communication

➢ Quels outils et supports efficaces ?

➢ Objectifs des réunions : de lancement, d’avancement,

Comité de pilotage
 Communiquer autour du projet

En sous-groupe

➢ L’utilité de communiquer sur le projet ?

➢ Bien communiquer autour du projet, c’est quoi ?

➢ Qui ? Quelle forme ? Pour qui ? Fréquence ?

 Communiquer autour du projet
Les objectifs de communication :

Pourquoi souhaitez-vous communiquer ?

Quelles informations voulez-vous transmettre ?
Quels sont les résultats attendus avec la communication du projet ?

Pour que votre plan de communication soit viable et efficace, il faut définir les
objectifs de communication, notamment :

• Faire adhérer au projet ;

• Informer sur l'avancée du projet ;
• Alerter sur un problème ou une difficulté ;
• Aider à la prise de décisions ;
• Obtenir du soutien ou des ressources supplémentaires ;
• Préparer le terrain pour la conduite du changement.
Quelle place pour la communication dans votre projet?

En ce qui concerne le projet en tant que tel, on y retrouve classiquement les 4 phases suivantes

Exécution
Réaliser ce qui a
Initialisation Planification été prévu
Dire ce qui sera Dire comment cela Finalisation
produit sera produit Evaluer le
projet
Contrôle
Vérifier ce qui
est réalisé
 A. Communication ponctuelle

Communication
ad hoc
Projet

B. Communication à la suite du projet

Communication
suite au projet

Projet Plan de communication

 . C. Communication parallèle au projet

Projet
Projet
La communication démarre avec le
projet et ensuite suit une voie parallèle
Projet + plan
Plande
decommunication
communication

. D. Communication intégrée au projet

Plan intégré

Projet + plan de communication

 Communiquer autour du projet
Etablir un plan de communication :
Alors que tous les projets ont pour impératif commun de mettre en place
une communication projet efficace, les besoins en information et les
méthodes de diffusion varient considérablement.

La planification des communications doit être incluse dans

la planification globale du projet.

Il faut déterminer :
✓ la fréquence nécessaire des réunions.
✓ les relations de responsabilités entre parties
prenantes et l’organisation en charge du projet (partie interne : équipe,
intervenants, client, …) / partie externe (fournisseurs, utilisateurs, …).
 Communiquer autour du projet
Etablir un plan de communication :

✓ Les disciplines, services et spécialités impliquées

dans le projet.

✓ L’implantation géographique et la mobilité

géographique des acteurs du projet.

✓ Les besoins en information externe (par exemple la

communication avec les médias).
 Communiquer autour du projet
Etablir un plan de communication :

Etabli en début de projet le Plan de communication a pour but de faciliter la

communication pendant le projet.

Parfois appelé « Plan de management de la communication »,

c’est un document qui présente :

• les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents

types d’informations. Les procédures doivent également
préciser les modalités de collecte et de diffusion des mises à jour et des
corrections apportées à des documents précédemment diffusés.

• Les destinataires de l’information en fonction de la nature

des informations (rapports d’avancement, données, calendrier, documentation
technique...) , les méthodes utilisées pour diffuser les divers types d’information
et les diffuseurs de ces informations.
 Communiquer autour du projet
Etablir un plan de communication :
• Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le
degré de détail, les conventions et définitions à utiliser.

• Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque type

d’information est émis.

• Les méthodes pour accéder à l’information entre deux communications

prévues.

• Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de communication

au cours du projet.

• Le plan de communication peut être formalisé ou informel, peu ou très

détaillé, suivant la nature du projet.
 Communiquer autour du projet
Etapes clés du plan de communication :

1 - Décrire les objectifs :

La première étape consiste à décider des objectifs pour le plan et ce que
vous voulez réaliser grâce à une communication efficace.
Cela peut inclure :
• La prise en charge du projet
• L’amélioration de l’engagement des parties prenantes
• Le rassemblement des différentes contributions de
l’équipe du projet.
Il est important de lier vos objectifs au plan de projet global afin de vous
assurer que l’équipe est parfaitement alignée et de bien comprendre les
paramètres de réussite.
 Communiquer autour du projet
Etapes clés du plan de communication :

2 - Définir le public :

Ensuite, créez une liste de personnes ayant besoin de recevoir des

informations sur le projet.

Généralement, vous devriez impliquer :

• Les parties prenantes

• L’équipe en charge du projet
• Fournisseurs externes
• Départements internes pertinents.
 Communiquer autour du projet

Etapes clés du plan de communication :

3 - Décider de l’information nécessaire :

Les différents membres de l’équipe ont besoin d’informations

différentes pour contribuer à leur manière positivement.
L’adaptation des informations permet également d’économiser du
temps pour le destinataire.
Qui doit savoir quoi :
• Les parties prenantes : plan de projet, statut, budget, demandes de changement
et gestion des risques.
• Équipe de projet : affectations, statut, travaux en cours,
problèmes et suivi des risques, les leçons apprises.
• Fournisseurs externes : calendrier et échéances, statut et délais.
• Départements internes pertinents: le statut, y compris toute
modification des délais livrables.
 Communiquer autour du projet

Etapes clés du plan de communication :

4 - Méthodes et fréquence :

La clé de la communication efficace est de

découvrir les besoins des autres et d’adapter vos
méthodes de communication en conséquence.
 Communiquer autour du projet

Quels outils et supports efficaces ?

L’obtention d’une communication efficace pendant le projet passe par le

choix des outils et des supports adaptés au projet.

• L’urgence du besoin d’information : le succès du projet dépend-il

d’une information mise à jour régulièrement et disponible à tout moment,
ou est-ce que des rapports écrits réguliers suffisent ?

• La technologie disponible : les technologies déjà en place suffisent-elles

pour communiquer ou faut-il mettre en place de nouveaux moyens de
communication (Intranet, installations de logiciels de télé-conférence...)
Quels types de communication mettre en place ?

Finalité
Type de Moyens
pour le Destinataires Information
communication (exemples)
projet
Opérationnelle Faire fonc- Experts Détaillée Réunions (formelles,
tionner le projet Personnes informelles)
ressources Mail

Décisionnelle Arbitrer Comité de pilotage Synthétique Réunions

Sponsor permettant de formelles
prendre les
décisions
Promotionnelle ‘Vendre’- motiver Clients Synthétique incitant Journal du projet
Personnes à faire savoir, faire Réunions (formelles
ressources comprendre, faire agir et informelles)
Experts Utilisateurs Brochures Folders
Collègues Partenaires Intranet Site web
Journalistes Vidéo Evénements
 Communiquer autour du projet

Quels outils et supports efficaces ?

• Le niveau de qualification des parties prenantes du projet : Les systèmes

de communication proposés sont- ils compatibles avec l’expérience ou le
niveau de compétence des participants. Si tel n’est pas le cas, des formations
aux outils de communication sont à prévoir.

• La durée du projet : Dans le cas de projets longs, il faut se demander si la

technologie actuelle n’est pas susceptible d’évoluer et ne nécessite pas de
mise à jour au cours du projet.
 Communiquer autour du projet

En sous-groupe

➢ Quelles types de communication envisagez-vous ?

➢ Quelles réunions ?
 Communiquer autour du projet
Différents types de communication :

✓ Réunions informelles entre deux parties prenantes du projet.

✓ Réunions officielles entre responsables d’un projet.

✓ Les documents produits peuvent être de simples documents Word écrits et

diffusés par e-mail ou mis à disposition sur une partie de l’Intranet dédié au
projet.

✓ La dispersion des acteurs du projet sur le Plan géographique nécessite

le recours à des outils de communication spécifiques tels que les outils
de téléconférence ou ceux de vidéo-conférence.
 Communiquer autour du projet
Différents types de communication :
• Les réunions : les réunions de projet sont un excellent moyen
de rassembler l’équipe et de résoudre des problèmes.
 Communiquer autour du projet
Objectifs de la réunion de lancement :
 Communiquer autour du projet
Ordre du jour de la réunion de lancement :
 Communiquer autour du projet
Objectifs de la réunion d’avancement :
Communiquer autour du projet
Objectifs de la réunion d’avancement :
 Communiquer autour du projet
Objectifs de la réunion d’avancement :
✓ Ces réunions ne doivent pas durer plus de 1 H

➢ Les participants doivent avoir préparé la réunion et les éléments d’avancement

de leurs tâches

➢ Elles doivent être menées à un rythme rapide. Tout problème complexe non
préparé à l’avance ou ne concernant que quelques participants et ne pouvant
être solutionné en moins de 10 mn devra être traité en dehors de la réunion.
Seules les modalités de traitement (qui, quand, comment…) seront arrêtées en
réunion.

➢ Rédiger des comptes rendus synthétiques, centrés sur les besoins

d'information des destinataires, comprenant à minima : La liste des problèmes
rencontrés, Les décisions prises pour leur résolution (quoi ? qui ? quand ?).
Communiquer autour du projet
Objectifs du comité de pilotage :
 Communiquer autour du projet
Ordre du jour du comité de pilotage :

Synthèse sur l’état général du projet (commencer par les bonnes nouvelles !) et faire un point sur:

• L’avancement des livrables (montrer des illustrations lorsque c’est possible)

• Délais : planning macro mis à jour
• Coûts : budget mis à jour (tenant compte des avenants) avec la réestimation à fin de projet
• Rentabilité : fiche de rentabilité mis à jour
• Ressources : indisponibilités, insuffisance
• Fournisseurs : suivi des livraisons
• Risques : plan de maîtrise mis à jour

o Les évolutions de périmètre, avenant, demande modificative client

o Les points bloquants et les propositions de solutions
o Les décisions à prendre
 Communiquer autour du projet
Objectifs du comité de pilotage :

• Transmettre le document de présentation aux membres du comité à l'avance afin qu'ils

soient prêts pour la réunion.
• Rencontrer les membres influents et aidants du comité de pilotage avant la réunion afin
de préparer les décisions.
• Commencer par les sujets les plus importants au cas où vous n’auriez pas le temps de
tout traiter.
• Soyez brefs et concis dans vos présentations et allez droit au but.

• Pour tout problème présenté, préparez des solutions.

• Présenter des options pour toutes les décisions à prendre.
• Insister sur les décisions dont vous avez besoin. En cas d'absence de décision,
soulignez les conséquences et prenez date pour la décision.
 Communiquer autour du projet
Différents types de communication :

• Les rapports de projet : utilisez un outil de projet collaboratif pour

rassembler rapidement les informations pertinentes provenant de différentes
sources dans un format requis.

Les types de rapport comprennent la progression du projet, les tableaux de bord

en temps réel, les risques et les ressources.

• Le e-mail : la forme la plus commune de communication de projet.

Le courrier électronique est un moyen utile de suivre les conversations et les

décisions mais encouragez votre équipe à vous parler ! C’est souvent plus
efficace !
 Communiquer autour du projet
Différents types de communication :

• Les forums de discussion : les forums de discussion en ligne aident les équipes
à collaborer et à partager leurs connaissances et sont particulièrement utiles pour
les équipes travaillant à distance.

• Les référentiels de documents : créez un emplacement central pour les

documents de projet pour vous assurer que tout le monde ait accès aux mêmes
sources.

• Les enquêtes : les enquêtes sont un moyen rapide de vérifier auprès de votre
équipe, lors de l’exécution du projet, les leçons apprises une fois le projet
terminé.
 Communiquer autour du projet
Différents types de communication :

Une fois que les outils sont identifiés, établissez la fréquence de la

communication.

Par exemple, des rapports d’état hebdomadaires par e-mail et des

rendez-vous mensuels en face-à-face avec vos parties prenantes.

Expliquez éventuellement qui est responsable de chaque canal de

communication.
La réunion de lancement (kick-off)
Le lancement marque la transition entre la phase d’initialisation et la phase de réalisation et de
contrôle. Matérialisé par une réunion (appelée kick-off meeting en anglais), il s’agit du démarrage
officiel du projet.
La réunion de lancement est un moment très important dans la vie d’un projet. Elle
rassemble tous les acteurs du projet, qui se retrouvent ensemble très probablement
pour la première fois.

Les enjeux concernent la modalité de la réunion, le partage s’informations, la création

d’un sentiment d’appartenance et la compréhension du projet par l’ensemble de
l’équipe.

Modalité de la réunion de lancement

Partage d'informations

Sentiment d'appartenance

Compréhension du projet
Modalité de la réunion de lancement

Traditionnellement, les réunions de lancement avaient lieu en présentiel,

justement pour réunir les acteurs-projet. Toutefois, avec le
développement du télétravail, il est tout à fait possible d’envisager une
réunion de lancement en ligne. Dans ce cas, il faut prêter encore plus
attention à la compréhension par l’ensemble des acteurs,

Dans le cas des réunions hybrides (avec certains présents physiquement

et d’autres à distance), il faut être particulièrement attentif à ne pas
laisser une partie des participants en-dehors des échanges, le risque
principal étant de voir son attention captée par les échanges avec les
personnes physiquement présentes au détriment de celles qui sont
connectées à distance.
Partage d'informations
Le premier objectif de cette réunion est de s’assurer que tout
le monde dispose du même niveau d’information avant de
commencer à travailler sur le projet. Il convient donc de la
préparer avec soin, avec un ordre du jour, et l’envoi au
préalable des documents clés comme le Cahier des Charges
et le calendrier prévisionnel.
Sentiment d'appartenance
Cette réunion de lancement a aussi pour objectif d’instaurer un
sentiment d’adhésion et d’appartenance. Dans la préparation, il
faut donc prévoir suffisamment de temps pour des échanges, à la
fois pour faire connaissance et pour lever les incompréhensions
ou malentendus. Un compte rendu de cette réunion est
indispensable, comme pour toutes les réunions ultérieures.
Compréhension du projet

A l’issue de la réunion de lancement, chaque acteur devrait avoir une vision

claire de son rôle dans le projet, des tâches à effectuer et leur déroulement
dans le temps, et de ses relations avec les autres membres de l’équipe
projet.

Dans la réalité, au vu de la masse d’informations transmises en réunion de

lancement et du fait que l’appropriation du projet soit un processus
progressif, il est souvent nécessaire pour le chef de projet d’intervenir
ultérieurement, individuellement et / ou collectivement, pour clarifier
certains points et lever des incompréhensions.
 Les parties prenantes concernées

Le commanditaire du projet, aussi appelé la Maîtrise d’Ouvrage (MOA).

C’est la personne qui pilote le projet au niveau stratégique.
Le chef de projet dans le rôle de Maîtrise d’Œuvre (MOE). C’est lors de
cette réunion de lancement que le chef de projet joue pleinement son
rôle de « chef d’orchestre ».
Les membres de l’équipe projet. Détachés ou recrutés spécifiquement,
les membres de l’équipe contribuent au projet, chacun dans son
domaine d’expertise. La réunion de lancement est peut-être la première
fois qu’ils se rencontrent tous ensemble.
Les acteurs métier. D’autres membres de l’organisation peuvent être
invités à la réunion de lancement, surtout dans le cadre d’un projet
interne à l’organisation.
Les points essentiels à aborder en réunion de lancement

Comme chaque projet, chaque réunion de lancement est unique.

Toutefois, il est vivement conseillé de couvrir les points suivants :

•Les objectifs
•Les enjeux
•Le déroulement du projet
•Le rôle et les responsabilités de chaque membre de l’équipe
•Les tâches à effectuer par chacun
•Les mécanismes de contrôle de la qualité et de validation
•Les principes, modalités et outils de communication
Voici les documents de référence qui concernent la réunion de lancement.

• Cahier des Charges : le document de référence principal, il sera envoyé aux participants avec
l’ordre du jour. Chaque membre de l’équipe projet doit l’avoir à disposition pendant la réunion.

• Calendrier prévisionnel : Le calendrier prévisionnel peut aussi être envoyé avec le Cahier des
Charges en amont de la réunion de lancement, pour permettre aux membres de l’équipe projet de
comprendre le déroulement du projet, leurs tâches et leurs moments d’intervention, ainsi que le lien entre
leur travail et celui des autres acteurs. Toutefois, il sera toujours nécessaire d’expliquer ce calendrier en
réunion de lancement.

• Budget : Selon la nature du projet et le niveau de transparence souhaité par la MOA, le budget sera
présenté ou non en réunion de lancement. L’avantage est de renforcer la compréhension du contexte
financier du projet (le coût et les ressources disponibles) parmi les membres de l’équipe projet ;
l’inconvénient est de s’exposer à un risque de déviation, qui focalise les échanges sur ces questions
financières plutôt que sur travail à effectuer dans le cadre du projet.

• Compte-rendu: représente la trace des points abordés lors de la réunion de lancement. Comme
indiqué dans la section précédente, il peut être établi collectivement et en direct pendant la réunion. A ce
stade de lancement d’un projet, il vaut mieux faire un compte-rendu détaillé.
Q1. Quelle est la phrase qui résume le mieux la place de la réunion de
lancement dans le cycle de vie d’un projet ?
1. La réunion de lancement marque la transition entre la phase d’initialisation et la
phase de réalisation et de contrôle.
2. La réunion de lancement marque la transition entre la phase d’avant-projet et la
phase de clôture.
3. La réunion de lancement marque la transition entre la phase d’initialisation et la
phase de clôture.
4. La réunion de lancement marque la transition entre la phase d’avant-projet et la
phase de réalisation et de contrôle.
Q2 Vrai ou faux

Q2- Le chef de projet n’a pas besoin d’envoyer les documents de

référence avant la réunion de lancement.
• Vrai
• Faux
Q3. Compléter cette phrase

Dans la ( préparation ) de la réunion de lancement, il faut prévoir

suffisamment de temps pour des ( ) à la fois pour faire
( connaissance ) et pour lever les (incompréhensions/malentendus°.)
 Q4. Quels sont les points essentiels à aborder en réunion de
lancement ?
1. Les objectifs du projet
2. Le rôle et les responsabilités de chaque membre de l'équipe
3. Les enjeux du projet
4. La météo

Q5- Il est important de réaliser un compte-rendu détaillé d'une

réunion de lancement
• Vrai
• Faux
Merci pour votre attention

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