Animer et motiver une

quipe oprationnelle
Le Management
dune quipe
performante
quipe

produit

CLIENTS
Objectifs du sminaire

Maitriser les fondamentaux du

management
Piloter l'activit d'une quipe
Motiver et animer son quipe dans la
dure
Mettre en place une dynamique de
progrs .
 Programme de la formation
I/ Manager : un mtier

Les concepts cls du management :

Les quatre rles du manager
Les techniques et comptences du manager
Les qualits du manager
Se Positionner aujourdhui en tant que manager

Les 4 styles management :

Dfinition
Le Management situationnel
Efficacit et limites

Les bases et outils dune communication efficace avec ses quipes

Les lois de la communication
Lcoute
Conditions et stratgie dune communication efficace

Laffirmation de soi
Style daffirmation de soi
LAssertivit
 Programme de la formation
II / Manager : des actions et des outils
Russir ses entretiens de management
II / Manager : des actions et des outils
Entretien de flicitation
Motiver ses collaborateurs
Pourquoi fliciter ?
Les cls de la motivation
Type de flicitations
Lien avec la pyramide de Maslow
Lentretien de flicitations
Place de la reconnaissance
Entretien de non respect des rgles
La dlgation
Dfinitions : erreurs et fautes
Quoi dlguer ?
Conduite de lentretien de recadrage
qui dlguer ?
Entretien dvaluation
Comment dlguer ?
Les enjeux de lvaluation pour les
Place du feedback dans le diffrents acteurs (manager-
management collaborateur-entreprise)
La dmarche suivre pour russir
lvaluation
Conduite de lentretien dvaluation
Russir ses Runions
Conclusion du sminaire
CHAPITRE 1

Manager , un mtier
 Les concepts cls du
Management dquipe
 Equipe

1. Quest-ce quune quipe ?

2. Quest-ce quune quipe performante ?

3. Quattendez-vous de votre quipe?

 Le

Un groupe peut se dfinir comme un

ensemble de personnes lies pour des raisons
ethniques, religieuses ou tout autres raisons
Tout groupe possde un chef. Selon K. Lewin
Le groupe est un ensemble dindividus
interdpendants ayant par consquent une
influence les uns sur les autres.

11
 Equipe

Une quipe
est un groupe de personnes qui collaborent et
interagissent pour atteindre un but
commun
 Equipe
performante

Elle est compose de collaborateurs qui mobilisent leurs

comptences pour travailler ensemble de manire
stable et pour longtemps

Equipe = chef + quipiers

 Equipe ou groupe de travail?
Groupe de travail Equipe

Objectifs fixs par lorganisation Objectifs fixs par lquipe

Le chef domine et contrle Le chef facilite et encadre

Le chef donne des ordres Lquipe planifie les tches

Accent sur la performance individuelle Accent sur la performance collective

seulement

Concurrence directe entre les individus Travail collaboratif

Communication verticale (vers le chef) Communication dans les 2 sens

Rtention dinformations Partage de linformation

Dcisions exclusivit du chef Dcisions prises par lquipe

Ncessite responsabilit individuelle Ncessite responsabilit individuelle et

collective
 Management

Dfinition du mot management ?

Le mot "management" drive de mange (exercices de dressage d'un

cheval, puis lieu de droulement des leons)
Il peut aussi avoir t influenc par mnage (manire de tenir une
maison).
Avoir la responsabilit de quelque chose qui ne nous appartient pas
(vieux Franais-18me sicle)
Du cheval aux affaires il n'y a eu qu'un saut que la langue anglaise a
franchi avec "to manage", d'o est venu le terme de "management (
gestion et administration)
 Management
Le management comprend:
2 horizons:
Management stratgique
Management oprationnel

2 volets :
Management des personnes
Management des moyens
 Typologie du Management
Le management stratgique Le management oprationnel

Dfinition des orientations Formalisation des mthodes et

Clarification des missions
Mobilisation des nergies par la dfinition
de projets concerts
Dfinition et mise en uvre dune
politique de communication interne
procdures de travail
planifiant les moyens humains et
matriels
contrle lapplication des processus
assure l'volution de leur qualit.

Gestion des changements et des

volutions

Les rles lis au contact
(interpersonnels)
Rattacher lunit
lenvironnement interne et
externe
Typologie des Rles
Les rles lis linformation Les rles dcisionnels
Observateur actif de son Entrepreneur :
environnement pour le amliore la structure dont il a la
compte de son quipe charge, ladapte aux changements
et volutions des projets

Responsable du travail de ses Collecte, tri et diffuse Rgulateur:

collaborateurs (leader) linformation gre les contraintes et les
perturbations

Savoir motiver, conciliant les Porte parole: Gestionnaire de ressources:

besoins individuels avec les rend compte sa hirarchie, rpartit les ressources et contrle
objectifs de lentreprise communique avec ses leur utilisation
interlocuteurs externes

Agent de liaison entre de Ngociateur

nombreux acteurs:
collaborateurs, hirarchie,
partenaires ,etc..
 Le Manager

1. Quelles sont les comptences dun manager ?

2. Quelles sont les qualits dun manager
3. Quattend de vous votre quipe ?
4. Quattend de vous lentreprise ?
 Management et Manager
Pour bien dfinir ce quest le management, prcisons tout dabord le cadre :
lentreprise.
Lentreprise est une faon de raliser une action organise dans le but
datteindre un rsultat

le management assure la dfinition du rsultat atteindre travers 5 domaines

qui dfinisse le rle du manager dquipe
Cette vision du management constitue une synthse de plus dun sicle de
management entre FAYOL (1906) et DEMING (1951).

Cette structure en 5 verbes constitue la colonne vertbrale de la norme de

management ISO 9000 version 2000.

Le chef dquipe , lanimateur dquipe ou manager dune quipe est le

facilitateur qui coordonne et dveloppe une quipe intelligente et motive afin
datteindre les objectifs.
 Rles du Manager
2. Planifier Dfinition des buts et des
objectifs, laboration des plans daction suivre

1. Organiser Management 3. Diriger

Distribution du travail en taches Prise de dcision, faire
individuelles et coordination participer, communication,
encouragement linitiative
et motivations, recherche de
solutions collectives.

4.contrler
5. Amliorer Excution des plans daction et
Amliorer les processus, suivi , valuation, feedbacks
produits et services mise niveau si ncessaire
 Qualits dun manager

Attitude positive Dynamisme , volont Flexibilit,

capacit dadaptation
Manager
Vision
chef dquipe
Empathie

Communication
Motivation Courage
 Rle du Manager: Grer des paradoxes et
des contradictions
Centraliser
Faire respecter les contraintes
Manager les personnes
Prserver une stabilit
informer
Aller vite
Obtenir des rsultats rapides
Traiter laccessoire
Obtenir des rsultats
Travailler sur loprationnel
Imposer
dlguer
Entretenir la paix sociale
Manager les quipes
Initier les changements
Diffrer linformation
Prendre le temps
Garantir la qualit
Traiter limportant
Entretenir un bon climat
Anticiper le stratgique
Consulte
 Les nouveaux rles du manager

Grer et contrler Stimuler et coordonner

Montrer lexemple Accompagner et raliser

Dcider, transmettre des directives Faire comprendre les dcisions

Dfinir les fonctions Confier les missions

Avoir des ides Faire merger les ides

Grer lexistant Amliorer lexistant

Innover grer et animer des individus Grer et animer une quipe

 Les 5 attentes des collaborateurs

1. Dfinir les rgles du jeu

Missions et objectifs
Valeurs
Comportements

2. Connaissance et prise en compte de leurs attentes

personnelles
3. Dveloppement des comptences
4. Vision donner du sens
5. Donner du Feedback
Les styles de management
 Historique
19m sicle : Ecole Taylor (1856-1915) , Fayol 5 principes :
classique (1841-1925) - prvoir et planifier
- organiser
- commander
- coordonner
- contrler

Annes 30 : Ecole des Mac Gregor (1906-1964) -Management autoritaire :

Relations humaines Thorie X
-Management participatif :
Thorie Y
Annes 50-60 : Ecole du Drucker (1909) -Direction par objectifs
management DPO

Aujourdhui : Ecole Mintzberg (1939) -rles de contact

systmique - rles dinformation
- rle de dcision
 Les 4 styles de management
Dfinis en fonction du degr d'engagement et de coopration du
manager
Tendance vers
l'engagement

Directif Persuasif

Dlgant Participatif

Tendance vers la coopration

Style Organisateur Participatif Directif Raliste Persuasif

Relation Oui, correct Non, toute Oui, claire, Oui , Charnire pour 1
hirarchique sans plus lquipe est base sur la Courtoise, bonne
solidaire du comptence base sur le communication
rsultat respect dans les 3 sens
mutuel
Comportement Savent ce Comprennent Ont cur Apporte
des quipiers quils ont la ncessits dassumer concours
faire de collaborer, leur la
parle responsabili ralisation
ouvertement ts des objectifs
Influence du Donne des Encourage ses Aime Consulte Rgule le tout
managers ordres mais collaborateurs influencer toujours ses par les objectifs
aussi les avoir une vnements collaborateu
facilits pour influence sur et quipiers rs pour les
excution lui dcisions
importantes
Pouvoir Droits et Sadapte aux L exerce de Y a accder Doit exercer 1
devoir quil hommes et faon juste par la force pouvoir utile
accomplit aux situations et de son
avec ncessaire exprience
conscience
 Styles de management
Deux styles de management coexistent :
management directif
management participatif
ces deux styles sont souvent mis en opposition
Cependant il est difficile de dfinir un bon style
de management.
Chaque dirigeant adapte son style en fonction de
la situation (nature du travail+personne)
on parle alors de management adaptatif ou
situationnel
 Management situationnel
Les 4 styles de leadership de Blanchart

COMPORTEMENT
ENCOURAGEANT
EPAULER ENTRAINER

S3 S2
S4
DELEGUER
DIRIGER
S1
COMPORTEMENT DIRECTIF
 Management situationnel
Conditions du collaborateur

S1 Management directif :
collaborateur incomptent, rsistant ou inscuris
S2 Management persuasif :
Collaborateur incomptent , volontaire ou confiant
S3 Management participatif :
Collaborateur comptent , rsistant ou inscuris
S4 Management dlgatif :
Collaborateur comptent , volontaire ou confiant
 Management situationnel
Comportements du Manager
Style 1 : Diriger Comportement plus directif et moins encourageant
Le manager donne des directives spcifiques concernant les rles et les objectifs, il surveille
troitement les accomplissements du collaborateur afin de lui donner frquemment du feed-
back
sur ses rsultats
Style 2 : Entraner Comportement plus directif et plus encourageant
Les comportements sont positifs, mme sils sont approximatifs, le manager continue de
diriger laccomplissement des tches
Style 3 : Epauler Comportement plus encourageant et moins directif
Le manager et le collaborateur prennent ensemble les dcisions. Le rle du manager est de
faciliter les
efforts de son collaborateur, de lcouter, de linciter sexprimer, de lencourager et de lui
apporter son soutien.
Style 4 : Dlguer Comportement moins encourageant et moins directif
Le manager donne les moyens son collaborateur de travailler de faon autonome en lui
procurant
les ressources appropries laccomplissement de la tche.
 Larbre se reconnait ses fruits et non ses
mthodes de jardinage ..cependant!!

Mme sil ny a pas de manager parfait,

certaines comptences sont indispensables
pour diriger une quipe!
 Style de commandement
Style de commandement
Centr sur le chef Centr sur le subordonn

Autorit du chef

Libert du subordonn
 Style de commandement
1. Le chef prend des dcisions et les annonce.
2. Le chef vend ses dcisions .
3. Le chef prsente ses ides et demande des avis.
4. Le chef prsente une dcision conditionne quil dclare
prt changer.
5. Le chef prsente le problme, obtient des suggestions et
prend des dcisions.
6. Le chef dfinit les limites et demande au groupe de
prendre une dcision lintrieur de ces limites
7. Le chef Laisse le groupe libre de choisir, tant que certaines
contraintes sont Respectes

 Les bases et outils dune

communication efficace avec
ses quipes
 Introduction la communication
Qu'est-ce que la communication?

Quelques dfinitions des dictionnaires:

Communication: Le fait d'tablir une relation avec (qqn, qqch). (...)

Communiquer: Faire connatre (qqch qqn). (...) Faire partager. (...) Rendre
commun ; transmettre (qqch
(Le Robert)

Communication: Action d'tre en rapport avec autrui, en gnral par le

langage: change verbal entre un locuteur et un interlocuteur dont il
sollicite une rponse. (...) Action de mettre en relation, en liaison, en
contact, des choses.
Communiquer: Faire passer qqch, le transmettre qqch d'autre. (..) Faire
partager qqn un sentiment, un tat (...). (...) Entrer en contact avec qqn,
lui faire part de sa pense, de ses sentiments.
(Larousse)
 Introduction la communication
Qu'est-ce que la communication?
Quelques dfinitions :

Communication: Fait de manifester sa pense ou ses sentiments, par la parole,

l'criture, le geste, la mimique, dans le but de se faire comprendre.
Processus par lequel une source d'informations A tend agir sur un rcepteur
d'informations B de manire provoquer chez celui-ci l'apparition d'actes ou de
sentiments permettant une rgulation des activits de B ou du groupe auquel
appartiennent A et B.
(E. Henriquez, 1971)

Ensemble des dimensions de notre monde rel qui rsultent du fait que des
entits en gnral , des hommes , entrent en relation les unes avec les autres et
se mettent agir les unes sur les autres.
(P. Watzlawick , 1881- Dictionnaire actuel de l'ducation)
tymologiquement, le mot vient du latin communicare, mettre ou avoir en
commun, mot form de cum (ensemble, avec) et munis ou munia (charge,
fonction).
 Ce que la communication nest pas

Communication # Information
INFORMATION
Unilatrale,
A sens unique,
Descendante le plus souvent

A
COMUNICATION
Au moins bilatrale,
Interactive
B
A B
Ce que la communication nest pas

Communiquer # parler

On peut parler sans communiquer

On peut communiquer sans parler

 Les composantes de la communication

Une Relation Un contenu

La reconnaissance de Les informations
lautre Les faits
La sympathie Les questions
Le sourire Les arguments
Lcoute Les ides
La gestuelle
Lintonation

Un change de qualit ncessite une vigilance permanente

pour les deux composantes
Elles sont complmentaires
 Barrires la Communication

Emetteur Recepteur

Emetteur Rcepteur Environnement

Perception Filtrage Bruits
Langage inadapt perception
Degr de Absence dcoute
motivation Contrainte de
Contrainte de temps
temps Ractions
motionnelle
 Les formes de la communication
VERBALE NON VERBALE

Langage Paralangages :
apparence, tenue, gestes
mouvements, mimiques, regards,
Message
volontaire
Paralangages associes la parole :

vitesse /dbit, rythme

mise en valeur des mots
effets de voix
effets de mots / styles, tournures

Perception
Message
involontaire
 Limpact du Non Verbal

Ce que lautre peroit :

Verbe

7%
38 % 55 %

Ton de la voix Communication visuelle

 La perception
Ce que nous percevons :

La perception rsulte d'un processus physique et mental qui

utilise nos cinq sens.
Cette perception n'est pas la mme pour tous.
Pour une temprature donne, certains ont chaud, d'autres
ont froid.
Dans une foule, certaines voient plutt les blonds, d'autres les
bruns. Etc.

Nous agissons avec le postulat que la plupart des gens voient

et ressentent les mmes choses que nous. (Ils voient les
mmes couleurs, les mmes sons, les mmes formes.
Ce postulat est largement confirm par la vie courante et c'est
ce qui permet la communication.
Mais parfois les gens ne voient pas ou n'entendent pas les
mmes choses.
Perception de la ralit et communication

Comment nous percevons ?

1. Nous slectionnons :
Consciemment ou inconsciemment, nous slectionnons ce qui
nous intresse, nous attire, ce que l'on connat.
Certains facteurs favorisent cette slection :
Facteurs environnementaux
Facteurs physiologiques (physiques)
Facteurs psychologiques ( motivation, expriences personnelles,
ducation , vcu etc...)

Chaque individu possde sa propre grille qui rend sa perception de

la ralit diffrente du voisin.
Perception de la ralit et communication
Comment nous percevons ?
2. Nous organisons :
Tout fait peru est slectionn, organis et ordonn.
Nous le faisons en donnant une priorit certains aspects plus qu'
d'autres (Contraste, couleur, forme...)

Chaque personne ayant sa propre faon d'ordonner, il en rsulte que deux

individus qui regardent une mme chose, ne voient pas forcment la
mme chose.

La plupart des problmes de communication rsultent de ces affirmations :

Tout le monde voit ce que je vois, entend ce que j'entends, comprend ce
que je dis
 La dperdition dans la communication

Ce que je veux dire

Ce que je dis
Ce quil entend
Ce quil coute
Ce quil comprend
Ce quil retient
Ce quil fait
Comment lviter?
Message: Dans une communication
Concret, Clair, concis, structur, imag Adapt unidirectionnelle,
linterlocuteur seulement 25% de ce qui
Interaction: est mis est compris
questions, rptition, reformulation
 En matire de communication, ce que lon dit na aucune
importance .
ce qui est important cest ce que lautre a compris

Les question se poser:

Ma faon de dire les choses, mais aussi ma faon dtre sont

elles adaptes celui, ceux qui sont en face de moi?

Comment faire pour quelles le soient?

 Donner des consignes, informer, motiver,
recadrer.

Ecouter,
questionner,
reformuler,
synthtiser.

Sans pour autant, juger ni interprter

 La base de la communication cest lEcoute

Dabord Chercher comprendre

Le Message : les mots, le ton et les gestes

Le Sens et la Motivation sans jugements et sans aprioris

Ensuite valider sa comprhension

Ajouter de la valeur la relation

 Ecouter Activement cest faire quoi ?

Prendre des notes

Etre attentif et concentr
Avoir de louverture : aller jusqu'au bout de de que
dit lautre
Vouloir comprendre donc Poser des questions
vrifier notre comprhension donc Reformuler
 Poser des questions
Le questionnement est un outil de communication verbal trs
efficace quand il est bien maitris et bien utilis !

Typologie des questions

Question Ouverte Ferme

But libre rflexion valider 1 information

Sans ou avec influence sur le
sujet de la rflexion

Rponse large ventail dinformations Oui ou Non

ou informations plus ou Information demande
moins limites
 Techniques de Reformulations
Reformulation Reformulation Miroir ou Reformulation Reformulation
Echo Reflet Rsum ou Clarification
Synthse
Objectif : montrer Objectif : un cran Objectif :dgager Objectif :
que lon a cout, plus loin que lcho, lessentiel dune mare lever une ambigut,
ventuellement que vrifier la de dtails. Permettre chercher le concret et
lon est empathique. comprhension, un recentrage le prcis, amne
marquer lintrt, pour que ,resserrer le dbat linterlocuteur
Comment : rpter linterlocuteur se sente autour dun ou deux clarifier sa pense
les paroles de votre compris points prcis
interlocuteur. Comment :
Comment : Comment : faire une par exemple Savez-
Exemple : Je vais reformulez les propos avec synthse de ce qui a vous que? .
changer de vos propres mots t dit par votre
stratgie. interlocuteur. Exemple : autrement
je comprend, tu Exemple : en dautres ditCela revient dire
vas changer de termes, si jai bien Exemple : en rsum, queen clair
stratgie compris, vous me dites que vous pensez donc que
Si je rsume,au Si je comprends bien ce
final,en deux mots, que tu me dis
 Les questions qui accusent

Elles obligent l'autre, se justifier, quitte en

devenir de mauvaise foi.

" Pourquoi vous n'avez-pas atteint vos objectifs ? " ou "

Qu'est-ce qui vous en empche ? "

" Pourquoi tes-vous encore en retard ? "

 Les questions qui dmoralisent

Elles insinuent que l'ide de l'autre n'est pas bien.

Elles le mettent en dfaut.

Vous tes sr que c'est la bonne solution ? " ou

" Avez-vous bien rflchi cette solution ? "

" Est-ce qu'il n'y a pas un dfaut dans votre projet ? "
 Les questions qui vous desservent

Par effet boomerang, elles obligent dvelopper

des arguments contre soi.

" Qu'est ce qui ne vous plat pas ? " ou " Qu'est-ce qui vous gne ? "
 La question a une tournure ngative

Et entrane des rponses ngatives

" Pourquoi ne voulez-vous pas passer au nouveau systme ? "

La question a une tournure ngative

Et entrane des rponses ngatives

" Pourquoi ne voulez-vous pas passer au nouveau systme ? "

 Reformuler

Reformuler aide :
montrer que lon a cout son interlocuteur
vrifier que lon a compris le sens de ses propos
faire clarifier ou prciser le sens
Nous le faisons souvent dans la conversation
courante, sans nous en rendre compte
 Techniques de Reformulations
Reformulation Reformulation Miroir ou Reformulation Reformulation
Echo Reflet Rsum ou Synthse Clarification

Objectif : montrer Objectif : un cran Objectif :dgager Objectif :

que lon a cout, plus loin que lcho, lessentiel dune mare lever une ambigut,
ventuellement que vrifier la de dtails. Permettre un chercher le concret et le
lon est empathique. comprhension, recentrage ,resserrer le prcis, amne
marquer lintrt, pour que dbat autour dun ou linterlocuteur clarifier
Comment : rpter linterlocuteur se sente deux points prcis sa pense
les paroles de votre compris
interlocuteur. Comment : faire une Comment :
Comment : synthse de ce qui a t par exemple Savez-
Exemple : Je vais reformulez les propos avec vos dit par votre vous que? .
changer de propres mots interlocuteur.
stratgie. Exemple : autrement
je comprend, tu Exemple : en dautres Exemple : en rsum, ditCela revient dire
vas changer de termes, si jai bien vous me dites que queen clair
stratgie compris, Je ne suis pas Si je rsume,au vous pensez donc que
daccord pour refaire ce final,en deux mots, Si je comprends bien ce
travail si ce nest pas que tu me dis
factur. Cest toujours compliqu
Si je comprends bien, vous avec les grosses
ne voulez refaire la maquette agences, on perd du temps
si vous ntes pas pay pour avec elles. Si je
cela? comprend bien vous ne
voulez plus travaillez avec
Laffirmation de soi
 Assertivit ou Laffirmation de soi

Niveau de satisfaction de mes interets Aggressif

Assertif
Niveau de satisfaction Equilibr

Passif
Niveau de satisfaction des autres

Mon intrt versus celui de mes collaborateurs

Les lements cls de lAssertivit

Avoir le courage de sexprimer clairement tout

en respecant les opinions et les sentiment de
lautre.

Comprendre et respecter les opinions et

sentiments de lautre sans tomber dans la
sympathie ou lamiti
Lassertivit implique des comportements..
Un langage verbal Un langage non verbal

clair, concis Regarde dans les yeux

Utilise des verbes actifs
Est factuel
Sexprime en termes de solutions
Ne dit pas oui quand il veut
dire non
Matrise son motion
Est attentif physiquement lautre
Utilise un language corporel clair
Utilise le silence
Support gestuel du language verbal
Sourit naturellement
 Expression des craintes et peurs

Non-verbal Verbal

Attitude passive ou agressive dmobilisation de lobjectif , gneralisation ,

dresponsabilisation
Se mettre en tat dinferiorit en utilisant des
mots comme: bref , petit , trs peu..
Justification ou confirmation dune perception
negative
Commence par je sais que vous.mais.
Questions suggestive:
qui confirme une perception negative dj
exprime par lautre
Commence par Est-ce parce que vous doutez
de lefficacit de .. que..
Le management par
objectifs(DPO)
 Enjeux et Intrts
La dimension Management La dimension Organisation La dimension Psychologique

permet au manager la coordination des quipes Un rle moteur pour les

dexprimer sa volont son par la rpartition et le
quipe,
renforcer son leadership
orienter laction en
cohrence avec les axes
stratgiques et oprationnels
de lentreprise,
mettre ses collaborateur en
mouvement en suscitant
laction.
collaborateurs en favorisant
contenu des objectifs. leur engagement personnel
dans laction.
la programmation des Cela permet galement de
moyens en focalisant les les responsabiliser.
actions suivant un planning
bien tabli, la supervision et
le contrle des actions
 Mthodes pour fixer des objectifs

Mthode en 5 tapes: SMART ou ASMAC

SMART ASMAC
S pour Spcifique A pour Ambitieux
M pour Mesurable S pour Spcifique
A pour Atteignable M pour Mesurable
R pour Raliste A pour Atteignable
T pour inscrit dans le C pour Compatible
Temps
 SMART ou ASMAC
Spcifique : dcrit prcisment la situation atteindre et les
rsultats atteindre. L'objectif est prcis et sans quivoque.
Mesurable : par des indicateurs ncessaires et suffisants. En
rpondant des questions simples, on peut savoir si l'objectif
est atteint ou non.
Ambitieux : implique un effort, un engagement ,qui incite au
challenge
Raliste : prend en compte les moyens, les comptences
disponibles et le contexte.
Compatible : Latteinte dun objectif ne doit pas se faire au
dtriment dun autre. Cette notion introduit la notion de
dveloppement durable
Temporel : dfini dans le Temps avec une dure, une date
butoir, des tapes...etc.
Procdure de construction dobjectif

Premire tape :
Choisissez un (seul) VERBE DACTION (rduire, augmenter )
Prcisez QUOI (la satisfaction client, les ventes, la rotation du stock ...)
Si vous vous arrtez ce stade, vous venez de dfinir un BUT !
Deuxime tape :
Ajouter des indicateurs chiffrs (pertinents et vrifiables), COMBIEN (5%,
10% ...), QUAND (sur l'anne en cours, avant le 15 juin ...)
Objectif = VERBE DACTION + QUOI + COMBIEN + QUAND
Troisime tape:
En ajoutant POURQUOI, vous donnez du sens votre objectif
Quatrime tape
En dfinissant COMMENT, vous dfinissez le plan d'action
 Impliquer les collaborateurs dans
la dfinition des objectifs

Le capital humain contribue aux rsultats.

Fixer des objectifs, c'est aider un collaborateur comprendre sa part
contributive : condition de donner du sens l'objectif individuel en le reliant
l'objectif collectif.
Lobjectif oriente et clarifie ;
Lobjectif stimule :
Lobjectif donne de la cohrence ;
Manager : des actions et
des outils
 Motiver ses
collaborateurs

1. Dfinissez ce quest la motivation pour vous?

2. Quelle est la place de la motivation dans le management dquipe?
3. Quels moyen(s) ou mthode(s) utilisez-vous pour motiver vos
collaborateurs?
4. Quest ce qui motive vos collaborateurs ?
5. Quest ce qui vous motive ?
 Les concepts de la motivation au jour
daujourdhui
La motivation est la source mme de l'action.

Elle peut tre dfinit comme la recherche de la diminution ou llimination

d'une tension cre par les besoins.

Le levier de la motivation actuellement passe par lvaluation individuelle du

collaborateurs par le manager en face face, centre uniquement sur les objectifs.

Un collaborateur ou employ motiv est l'investissement le plus rentable pour

l'entreprise.

Pour tre en mesure de motiver ses collaborateurs , le manager devra imprativement

connatre leurs besoins.

Le rle du manager de proximit est de concilier le management rationnel - de

tableaux de bord, chiffres - et la dimension motionnelle, en se mettant l'coute des
salaris et de leurs besoins.
 Pyramide des besoins exprims par lhomme
Etre Accomplissement personnel
(morale, crativit, La pyramide de Maslow
rsolution des problmes)

Estime (confiance, respect des autres

et par les autres, estime personnelle)

Besoins d'appartenance et affectifs (amour,

amiti, intimit, famille, sexualit)

Besoins de scurit (du corps, de l'emploi, de la sant,

de la proprit)

Besoins physiologiques (manger, boire, dormir, respirer, se

Avoir reproduire)
Ensemble de besoins exprims par lhomme

La pyramide de Maslow
Un besoin frustr cre un sentiment urgent de le
satisfaire
L'individu a des besoin qui vont crer des tensions ce qui
va le motiver a trouver de quelle faon il va pouvoir les
satisfaire et entraner des actions adquates

Un besoin satisfait nest plus motivant: le regard se porte

vers dautres aspirations
Plus les besoins sont satisfait et plus le degr dexigences
et daspiration est lev
On peut pas motiver tout le monde de la mme manire, chaque individu
est diffrent.

Apprendre connatre les membres de son quipe

doit tre une priorit dans la liste dun manager

Cela ncessite COUTE et

EMPATHIQUE
 Le manager doit sassurer que dans son modle de
management la check-list suivante soit au rendez vous

Le sentiment de contribution effective pour raliser lobjectif de lquipe.

Des missions, tches et projets, qui reprsentent un dfi avec des
responsabilits selon la capacit de lemploy.
Une reconnaissance du progrs et de laccomplissement.
contrler de loin les tches dlgues.
crer un environnement ou lemploy se sent entrain de progresser de
samliorer, et apprendre de nouvelles choses.
Motiver son quipe nest pas un ensemble de techniques ou de
formules appliquer lquipe !
Cest un ensemble dhabitudes ET DE COMPORTEMENTS quil
faut implmenter, et de valeurs humaines auxquelles il faut
adhrer!
 Le moteur de motivation est le manager
Si vous- vous posez la question suivante suis-je lhomme ou la femme de la situation ?

Dans motivation il y a Moteur et le manager doit disposer des cls de contact qui
permettent aux moteurs de dmarrer

Les collaborateurs accordent sur le long terme autant dimportance aux

motivations dtre sinon plus.

Ce qui signifie plus que des primes ou des augmentations de salaires et sont
de lordre du : pouvoir , dlgation, organisation, travail et fonctionnement
dquipe, etc.

La motivation est directement lie limplication : dlgation, ngociation

dobjectifs et dfinition des missions en commun sont source de motivation
 Dlguer

1. Pourquoi dlguer ?
2. Quoi dlguer?
3. Quels moyen(s) ou mthode(s) utilisez-vous pour dlguer
vos collaborateurs?
4. Quel(s) collaborateurs dlguer?
5. Et votre leadership dans tout cela ?
 Pourquoi dlguer?

Pour dlguer avec succs, il faut d'abord tre convaincu de

l'intrt de dlguer
Les avantages majeurs de la dlgation:
Faire grandir les collaborateurs dans leur implications ,
leurs responsabilits et leurs engagements
Favoriser la ractivit de l'entreprise
"La complexit et le changement font qu'une organisation
n'est ractive que si les collaborateurs la base sont en
position de responsabilit Rf.. Didier Noy
Permettre au manager de se recentrer sur ses fonctions de
manager
 Quoi dlguer ?

Non delegable

Dj dlgu
Dcisions stratgiques,
gestion des personnes

Potentiellement
dlguable

Ne dlguer que ce sur quoi vous avez pouvoir ou autorit

Ne dlguer quune partie des pouvoirs que vous avez.

 A qui dlguer?

Deux critres pour choisir :

Le degrs de motivation
Les comptences ncessaires
Motiver et accompagner si ncessaire
Le choix dpend de l'chance du rsultat attendu :
a court terme, choisir quelqu'un de comptent, en
le motivant si besoin est.
Ncessite dun management individualis : il faut
bien connatre chaque personne( ses comptences,
ses motivations, ses aspirations, ses mthodes de
travail)
 Comment dlguer ?
Dlguer cest confier un collaborateur la mission datteindre un objectif en lui
donnant une certaine latitude dans le choix des moyens.
Ncessit de mthodologie:
1. Prparer la dlgation
2. Prsenter la dlgation au
collaborateur
3. Suivre la dlgation
3. Suivre la dlgation :
Plus la dlgation est importante, plus
les points de rendez-vous seront espacs.
Rendez-vous essentiellement sur le
rsultat.
Le manager n'a plus son mot dire sur
la mthode que le collaborateur mettra
en uvre.
1.Prparation :
Identifier les objectifs et les enjeux
Dlimiter les principes thiques de la
dlgation
2. Prsenter la dlgation:
Prsenter les objectifs et les enjeux
Fixer les modalits de prises de dcision,
le pouvoir confier
Ngocier les dlais, les moyens , les
ressources et les critres de performance
Dfinir un calendrier de suivi et de
contrle des rsultats
4. Dresser un bilan :
Analyser les rsultats avec le collaborateur
Faire un feedback au collaborateur
Grer les situations difficiles
 Comment dlguer ?
Remarques:
Il faut apprendre accepter que
quelqu'un va faire plus lentement et
moins bien quelque chose qu'on ferait Rappelez-vous !
mieux et plus vite Ce n'est pas parce qu'une personne croit
" Le travail pourra aussi tre fait qu'elle sait faire, qu'elle sait rellement faire.
diffremment ou mieux !
Le manager aura apprendre lcher Ce n'est pas parce qu'elle devrait savoir faire
prise qu'elle sait faire.
Le manager aura vrifier que son
accompagnement a t russi (sous- Ce n'est pas parce qu'une personne est
estimation du temps de formation, comptente dans un domaine qu'elle l'est dans
mauvaise valuation des difficults
possibles rencontres par le d'autres domaines.
collaborateur).
Le cas chant, ce sera galement le Si votre niveau d'exigence est trop lev par
moment de rflchir une rapport aux comptences relles, vous allez
rcompense correspondant aux dmotiver la personne.
motivations du collaborateur.
Pour accrotre le niveau des comptence
d'une personne, formez la.
Russir ses entretiens de
management
 LEntretien: un outil de management
Lentretien est un lieu privilgi
de communication entre
manager et collaborateur.
Lentretien est conduit par le
manager dans 2 cas:
Le collaborateur sollicite son
manager
Le manager un but prcis
atteindre
Conditions de russite dun entretien
(quelque soit la situation et le but):
Avoir une attitude positive
Eviter les jugements
Se focaliser sur les faits
Ecouter et valider sa comprhension
(questions-reformulation)
Pousser le collaborateur laction:
conclure toujours avec un plan daction clair
et valid
Lentretien de
flicitations

1. Pourquoi fliciter un collaborateur?

2. Dans quelles situations ?

3. Comment Fliciter ?
 Lentretien de flicitations
Pourquoi fliciter ?
le manque de reconnaissance est une raison de dmotivation trs
frquente chez les collaborateurs.
Cest souvent un grief soulev par une majorit de salaris.
L a flicitation est un moyen de reconnaitre le rle et la participation du
collaborateur dans latteinte des objectifs ou dune russite, aprs une
amlioration.
Pour tre reconnues par le collaborateur , les flicitations doivent tres
explicites et formalises

Typologie
La flicitation minute
La flicitation faite dans le
cadre dun entretien formel
Mthodologie
Dites lui la raison pour laquelle vous tes
satisfait
Demandez-lui comment il a fait pour obtenir
ce rsultat (Ecoute, questions/ reformulation)
Flicitez -le.
Assurez-vous qu'il reste orient rsultats.
Lentretien de non
respect des rgles

1. En cas de non respect des rgles de la part de vos

collaborateurs quelles action prconisez-vous ?

2. Citez des exemples de situations de non respect des

rgles ?
 Entretien de non respect des rgles
Recadre un collaborateur suite une erreur ou une faute est
essentiel pour ne pas avoir faire face, ultrieurement, de plus
graves dysfonctionnements.
Le seul but du recadrage cest lamlioration du collaborateur.

Mthodologie : en tte tte !

1. Dites lui la raison pour laquelle vous n'tes
pas satisfait
2. Dtaillez quel comportement vous
attendez de lui.
3. Laissez-le formuler la manire dont il
souhaite mettre en place lamlioration.
4. Assurez-vous qu'il a intgres les actions consigne est relle.
entreprendre en lui demandant de les
reformuler.
5. Instaurer une action de contrle et suivi
Remarques
N'entrez pas dans un change 'oui
mais' avec lui.
Assurez vous vous-mme des faits
que vous lui reprochez
Assurez vous que lacceptation des
 Lentretien
dvaluation

1. Quels sont les enjeux de lvaluation des collaborateurs ?

Pour le Manager ?
Pour le collaborateur ?
Pour lentreprise?
 Entretien dvaluation

Les enjeux de lvaluation pour :

Manager: passer des messages, aider son

collaborateur samliorer
Collaborateur: sexprimer, partager avec son
manager, prendre conscience de ses points forts
et points damlioration
Entreprise: dcouvrir les potentiels et les besoins
Entretien dvaluation : Mthodologie
1. Prparation:
Concerne le manager et le collaborateur
Guide par des fiches d'valuation ou d'auto-valuation (tablies par les RH)
Faire le bilan des objectifs atteints et non atteints
Faire le bilan ( au-del des objectifs) des points de succs et les points
damlioration (techniques et comportements)
Rflchir aux nouveaux objectifs qu'il compte fixer et aux perspectives
d'avenir
A faire au calme, avec le plus de recul possible.
 Entretien dvaluation : Mthodologie
2.Lentretien:
A faire dans de bonnes conditions pour
le collaborateur et le manager
C'est le manager qui mne l'entretien
Lentretien nest pas seulement un
expos du manager.
Le manager doit exposer le droulement
de l'entretien et valider avec son
collaborateur
Se mettre d'accord ds le dbut sur les
points qui seront abords et ceux qui ne
le seront pas, pour viter les dceptions.
tout au long de l'entretien, le manager
donne la parole en premier au
collaborateur.
Le manager peut ensuite rebondir,
confirmer, ajouter des points. Cela laisse
un espace d'initiative son interlocuteur
pour approfondir son ide s'il le souhaite.
2.Lentretien:
Aborder les succs en premier
puis les checs
c'est le collaborateur qui
s'exprime en premier:
sur les objectifs atteints et ses
points fort en premier
sur les objectifs non atteints et
ses points damlioration en
second
Avoir une attitude constructive
, de solution
Aider le collaborateur avoir
une attitude positive et
constructive
 Entretien dvaluation : Mthodologie
Lentretien: fixation des objectifs
La dfinition des nouveaux objectifs
est un moment cl de l'entretien.
laisser le collaborateur en proposer
lui-mme:
si ncessaire les complter ou les
rajuster.
L'important tant d'en conserver au
moins un parmi ceux proposs.
il est bien plus facile de motiver
un salari sur un objectif qu'il a lui-
mme soulev .
Lentretien: volution de carrire
Lavenir du collaborateur peut tre
aborde. o ils se verraient long
terme puis court terme pour
avancer vers l objectif
Cette question de l'avenir permet
de replacer les objectifs annuels et
l'activit quotidienne dans une
dimension plus vaste ,plus porteuse
de sens pour eux.
pour le collaborateur, cela signifie
de la prparation : qu'ai-je envie de
faire ? Par quelles tapes est-ce que
je pense passer ? Que me manque-
t-il pour atteindre mon objectif de
carrire ?
Mener une runion
avec succs
Une runion est un acte la fois de management et de communication.
Une runion doit correspondre un besoin reconnu par l'ensemble des
participants.
L'objectif de la runion doit tre partag par les participants pour permettre
d'exploiter leur intelligence collective
Une runion doit aboutir un rsultat et des actions prcises

Une runion a pour but

Informer les collaborateurs
Trouver une solution ensemble
Informer et chercher /trouver une solution
En dehors de ces buts , organiser une runion ne sert rien , il
suffit dutiliser dautres moyens de communication
 Mener une runion avec succs
Mthodologie
1.Prparation: 2. Droulement:
Thme et objectif de la runion Clarifier lobjectif de la runion
Ordre(s) du jour Prciser lagenda et la mthode de
Participants travail ou de droulement de la
Date , lieu, horaires runion
Agenda Si dautres personnes sont
impliques prciser qui fait quoi
Supports
et quel moment ?
Valider avec le groupe leur
adhsion

3. Conclusion:
Rsum et synthse des diffrents
points
Remerciement pour la participation
Pousser laction qui fait quoi
quand?
Faire ou faire faire un compte rendu
2. Droulement:
Sassurer que les participants
respectent la mthode et lagenda
tout au long de la runion
Sassurer que tous les participants
puissent exprimer leurs ides
 Lart de diriger consiste savoir abandonner la
baguette pour ne pas gner lorchestre

Herbert Von Karajan

Chef dorchestre Autrichien