Management D'équipe - Support

Management d’équipe
2, 3 et 10 avril 2019
Intervenant : Julie Mistral

Présentations
Mon métier Mes Attentes
Mes
Ma Passion
Préoccupations
Objectifs
• Développer sa capacité à fédérer
• Responsabiliser, mobiliser son équipe
• Apprendre à faire évoluer les pratiques, les compétences, les
comportements
• Obtenir la meilleure performance possible
Sommaire
Développer sa posture – Leader vs Manager
• Peut-on développer son leadership et comment
• Styles de Leadership & climat
Une équipe mobilisée et responsabilisée
• Les facteurs requis pour une équipe mobilisée et responsable
• Les générer et les orchestrer au quotidien
L'appréciation des compétences

• Savoir évaluer et faire évoluer les compétences
Comprendre les mécanismes de motivation

• Savoir les utiliser pour maintenir une équipe performante et motivée durablement
• Identifier les indices de démotivation et savoir intervenir
Sommaire
Communiquer pour obtenir plus d'adhésion
• Savoir expliquer, faire adhérer aux projets, aux missions, aux objectifs, aux règles, aux
changements
La résolution des problèmes & prise de décision

• Savoir gérer les écarts, les comportements difficiles, les résistances, les manques de
compétences, les démotivations
Planifier
• Règles de base de la planification
• Les étapes clés
Sommaire


Vision
« Begin with
the end in
mind* »
*Commencez en visualisant le résultat

Pourquoi définir sa vision ?
✓ Elle motive
✓ Elle inspire
✓ Elle invite à l’action
✓ Elle permet de faire des plans et de fixer des objectifs
✓ Elle facilite la prise de décisions
✓ Elle permet de se focaliser

Le Management consiste à s’assurer que le travail est bien fait
Le Leadership c’est s’assurer que l’on travaille sur les bons sujets
Leadership vs Management
• Etablir une direction • Planifier et gérer

• Aligner les ressources • Organiser et recruter
• Motiver • Piloter et résoudre les problèmes
• Inspirer • Prévoir
• Conduire le changement • Approche court/moyen terme
• Approche long terme
Les éléments d’une vision efficace
Claire
Positive
Courte
Inspirante, ambitieuse
Implique le cœur et la tête

Exemples de vision
"En 2020, nous sommes le leader sur le marché de l’édition de logiciels
de gestion en région Sud. Nous nous adressons à une cible de PME
auprès desquelles nous sommes reconnus pour notre sérieux et notre
adaptabilité"
"En 2020, nous sommes la référence en matière d'établissements

hôteliers 3*** dans le Vieux Québec. De par notre engagement à
promouvoir notre ville, notre volonté de préserver et entretenir son
charme, sans oublier notre démarche écologique"
Exercice n°1 : Quelle est votre vision ?
En quelques lignes,
décrivez à quoi votre
service ressemblera dans
12 mois, en terme
d’organisation, équipe,
ambiance…
6 styles de Management / Leadership
Chef de file
(Pace
setting)
Participatif Coach
Collaboratif Directif
Visionnaire
Directif : “Faites ce que je vous dis”
Directif
Objectif : Obtenir l’accord immédiat des équipes

• Donne une direction claire en disant ce qu’il faut faire
• Attend des équipes une « obéissance » immédiate
• Contrôle étroitement et demande souvent des rapports détaillés
• Donne du feed-back qui met plus souvent en évidence le négatif
• Motive par la « menace » ou la punition
Directif
• Tâches relativement • Tâches complexes

directes/faciles • Sur le long terme
• Situation de crise • Employés motivés et
• Risques élevés si déviation compétents
• Employés « délicats »
Visionnaire : “Dresse la vision du futur”
Visionnaire
Objectif : Fournir une direction à long terme et une vision

• Fournit une direction claire
• Sollicite quelques avis
• Considère la capacité à influencer comme une des qualités
principales du leader
• Persuade en expliquant le « pourquoi »
• Pilote la performance et équilibre feed-back positif et négatif
Visionnaire
• Besoin d’une nouvelle vision et • Leader ne développe pas les

de standards employés
• Leader perçu comme • Leader peut être perçu comme
« expert », légitime pas « crédible »
• Nouveaux employés qui ont • Favoriser l’autonomie des
besoin de l’avis du leader pour équipes et une prise de
avancer décision participative
Collaboratif : « L’équipe d’abord »
Collaboratif
Objectif : Créer l’harmonie

• Considère les problèmes de l’équipe et sa popularité
comme les aspects les plus importants
• Ne donne pas toujours une direction claire, des objectifs ou
des standards
• Fournit la sécurité du poste, les avantages sociaux, les
aménagements nécessaires pour le bonheur de l’équipe
• Evite le conflit
Collaboratif
• Utilisé comme une partie • Mauvaise performance

du répertoire • Crises ou situation
• Besoin d’aide/soutien nécessitant une direction
• Besoin de faire travailler claire et du contrôle
ensemble des personnes ou • Employés orientés sur les
des équipes en conflit tâches
Participatif : “Recueille tous les avis”
Participatif
Objectif : Obtenir l’engagement, le consensus et générer de

nouvelles idées
• Considère la supervision étroite et la direction spécifique inutile
si la confiance est établie
• Préfère prendre les décisions par le consensus
• Organise des réunions pour écouter les membres de l’équipes
• Récompense la performance et donne rarement du feed-back
négatif
Participatif
• Employés compétents • Crises

• Besoin de coordination • Employés incompétents,
plutôt que de management manque d’informations
• Manque de clarté du leader cruciales
sur la meilleure approche • Besoin de supervision
étroite
Chef de file :
« Fais
comme moi
sinon je le
fais moi-
même »
Chef de file
Objectif : Accomplir des tâches avec haut standard de qualité

• A des standards élevés
• Mène par l’exemple
• Peut avoir des problèmes pour déléguer
• Peu tolérant à la non-performance
• Peut-être « loup solitaire » et manquer de coordination
Chef de file
• Employés très motivés, • Le leader ne peut pas faire

compétents, autonomes l’ensemble de son travail
• Faire avancer l’organisation personnellement
rapidement • Besoin de direction,
• Développer des employés développement et
similaires au leader coordination
Coach : Développe les collaborateurs
Coach
Objectif : Développer les collaborateurs sur le long-terme

• A des standards de performance élevés
• Considère que le leader doit aider et montrer comment
améliorer la performance
• Encourage le développement professionnel
• Dirige en demandant aux équipes de se fixer leurs propres
objectifs, développer un plan, identifier des solutions
Coach
• Employés reconnaissent un • Le leader manque

écart de performance d’expertise
• Employés en recherche de • Grand besoin de direction
développement et de feedback des
professionnel employés
• Crise
True leaders don’t create
followers, they create more
leaders
6 styles de leadership
Chef de file
(Pace
setting)
Participatif Coach
Collaboratif Directif
Visionnaire
Alors… saurez-vous reconnaître ces styles…?
• https://www.youtube.com/watch?v=ami3nF3N0T4
• https://www.youtube.com/watch?v=uiqdA1B3_Nc
• https://www.youtube.com/watch?v=Kx9teghRcPc
Extraits de « Remember The Titans »

Exercice n°2 - Réflexion
• Quel style utilisez-vous le plus ?
• Quels résultats obtenez-vous ?
• Quel style gagneriez-vous à développer ?
Climat
Perception de la façon dont nous nous

sentons au travail dans un
environnement particulier, c’est
« l’atmosphère au travail »
Créer un environnement motivant
Styles de
Climat Résultats
leadership
Climat
Plus de 30
70 % des différences de climat
performance s’expliquent
dans l’entreprise par par
s’expliquent les différents
les styles
climats organisationels
de leadership employés
19 - 20 juin 2017 Formation Management Golden Tulip

6 dimensions du climat
Clarté Standards Récompenses
Responsabilité Flexibilité Engagement

Clarté
• Les employés savent clairement ce qui est attendu d’eux
• Ils comprennent comment ces attentes s’inscrivent dans

les objectifs de l’organisation
Mission et Organisation
Direction et attentes
Standards
• L’accent est mis sur l’amélioration de la performance
• Les employés se dépassent, leurs objectifs sont

ambitieux et atteignables et fixés pour l’organisation et
ses collaborateurs
Amélioration Excellence
Récompenses
• Les employés sont reconnus et récompensés pour leur

travail
• Cette reconnaissance est directement liée au niveau

de performance
Récompenses
Reconnaissance
liées à la
et compliments
performance
Responsabilité
• Les employés ont beaucoup d’autonomie et de

responsabilités déléguées
• Autorité des employés pour prendre des décisions et

se sentir pleinement responsable du résultat
Autonomie Prise de
risques
Engagement
• Les employés sont fiers d’appartenir à l’organisation
• Ils fournissent les efforts nécessaires si besoin, et ont confiance

dans l’engagement de tous vers l’atteinte d’un objectif commun
Dévouement Fierté
Coopération Sympathie
Flexibilité
• Peu de règles, de procédures, de politiques inutiles qui

ralentissent l’accomplissement des taches
• Nouvelles idées prises en compte
Bureaucratie
minimisée Innovation
Exercice n°3
Styles de
leadership et
climat
Clarté
❑Directif
❑Chef de file
❑Visionnaire
❑Collaboratif
❑Participatif
❑Coaching
Standards
❑Directif
❑Chef de file
❑Visionnaire
❑Collaboratif
❑Participatif
❑Coaching
Récompenses
❑Directif
❑Chef de file
❑Visionnaire
❑Collaboratif
❑Participatif
❑Coaching
Responsabilité
❑Directif
❑Chef de file
❑Visionnaire
❑Collaboratif
❑Participatif
❑Coaching
Flexibilité
❑Directif
❑Chef de file
❑Visionnaire
❑Collaboratif
❑Participatif
❑Coaching
Engagement
❑Directif
❑Chef de file
❑Visionnaire
❑Collaboratif
❑Participatif
❑Coaching
Synthèse
• Quel climat est-ce que je souhaite instaurer dans les 6 mois

à venir ?
• Que puis-je faire pour développer ce climat?
Sommaire


Equipe performante
Objectifs
Valeurs
Rôles
Importance de fixer des objectifs
• Piloter la performance
• Mesurer le progrès
• Motiver
• Prendre des décisions
• Gérer son temps
• Être plus efficace
Objectifs SMART
✓ Spécifique : doit décrire un objectif précis

✓ Mesurable : son atteinte doit pouvoir être mesurée
✓ Atteignable : doit pouvoir être atteint
✓ Réaliste : doit tenir compte des moyens disponibles
✓ Temporel : doit être défini dans le temps
Un objectif est un rêve avec une échéance
Rappel J1
Exercice n°4 : Ecrire ses objectifs
• Identifier ce que vous voulez accomplir

• Le formuler de façon positive
• Rendre l’objectif SMART
• Planifier
• Comment allez-vous mesurer le progrès ?
• S’inscrit-il dans l’objectif global de l’entreprise/du service…?
Valeurs
• Croyances
fondamentales qui
guident ou motivent
notre comportement
et nos actions
• Aide à determiner ce
qui est important pour
nous
Exercice n°5
• Quelles valeurs souhaitez-vous que votre équipe reflète ?
• Par quels comportements cela se manifeste ?
• Quel sera votre rôle pour faire vivre ses valeurs ?
Rôles
Pourquoi est-ce que

certaines équipes
réussissent tandis que
d’autres échouent, quel
que soit leur niveau
intellectuel ?
Dr Meredith Belbin
Belbin
• Rôles orientés Action
• Rôles orientés Humain
• Rôles orientés Réflexion

Rôles orientés Action
Propulseur Organisateur Perfectionneur

Action – Propulseur
• Aime les défis

• Dynamique et fonceur, travaille bien
sous pression, avec le courage et la
capacité de surmonter les obstacles
• Peut provoquer les autres et être
parfois blessant, mais sans intention
malveillante
Action – Organisateur
• Discipliné, fiable, ordonné,

méthodique et efficace.
• Transforme les idées en actions
concrètes et pratiques
• Peu conciliant ou flexible
• Lent à réagir dans les nouvelles
opportunités
Action – Perfectionneur
• S'assure que le travail est bien fini
• Consciencieux, à la recherche des erreurs
et omissions
• A le souci de la perfection
• Enclin à s'inquiéter pour chaque détail
• Difficultés à déléguer
Rôles orientés Humain
Coordinateur Soutien Promoteur

Humain - Coordinateur
• Mature, confiant
• Attentif aux autres et diplomate
• Clarifie les objectifs et fait progresser
les prises de décision
• Parfois perçu comme calculateur
• A tendance à déléguer le travail
personnel qu'il n'aime pas faire
Humain – Soutien
• Sociable, coopératif, posé, sensible

et conciliant
• Attentif aux autres et à leurs
besoins, et plein de tact
• Indécis et souvent mal à l'aise dans
les situations cruciales ou de crise
• Facilement influençable
Humain – Promoteur
• Extraverti, enthousiaste et
communicatif.
• Explore les opportunités et
développe les contacts à l'intérieur
et à l'extérieur
• Manque parfois de réalisme et peut
se désintéresser des projets après
l'enthousiasme initial.
Rôles orientés Réflexion
Concepteur Priseur Experts

Réflexion - Concepteur
• Créatif, imaginatif, peu orthodoxe
et surtout anticonformiste
• Propose de nouvelles idées et des
solutions originales.
• Tend à négliger les détails
pratiques.
• Trop absorbé pour se soucier de
communiquer.
Réflexion – Priseur
• Modéré, stratégique
• Fait preuve de discernement et
envisage toutes les options
• Evalue les idées avec précision
• Perçu comme manquant de
dynamisme
• Peut être trop rationnel, et parfois
trop critique
Réflexion – Expert
• Déterminé, autonome, concentré vers
un seul objectif
• A une source de connaissances et de
compétences utiles à l'équipe
• Possède un champ de compétences
généralement étroit
• A tendance à négliger la "vision
globale"
Synthèse
Personne n’est parfait, mais une
équipe peut l’être
Meredith Belbin
Formation Management Golden Tulip

Exercice n°7
• Comment déléguez-vous ?
• (questionnaire)
Avantages
• Augmentation de la capacité de travail

• Gain de temps sur le long terme
• Meilleure efficacité
• Montée en compétence des équipes
• Motivation et implication des équipes
Les freins
Il n’y a que moi
qui sait le faire
Ce sera plus
rapide si je le Je n’ai
fais personne à qui
déléguer
La qualité ne
sera pas au Je vais devoir
rendez-vous tout vérifier
Déléguer
3 points à prendre en compte avant de déléguer
Déléguer
• Clarifier vos attentes

• Etablir des points de contrôle
• Déléguer les résultats et non le processus
• Définir votre rôle
• Parler des conséquences
Sommaire


Pourquoi évaluer les compétences ?
Organisation
• Détecter des talents
• Rémunérer les salariés à leur juste valeur
• Optimiser sa gestion des compétences
• Avoir des collaborateurs compétents dans leurs métiers
Salarié
• Faire reconnaître leurs aptitudes, talents et performance,
• S'épanouir durablement dans leurs missions
• Gérer l'évolution de leurs carrières
• Négocier une promotion ou une augmentation
Des objectifs aux compétences
Objectifs service/équipe
Objectifs collaborateur
Compétences & Savoir-être requis
Evaluation
Plan de développement
Objectif collaborateur
Nom : Service :
Manager : Projet (si N/A

applicable) :
Date de revue 2019-06-30 Date de revue annuelle : 2019-12-15
intermédiaire :
Objectifs Mesure de la performance

S.M.A.R.T. (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, limité dans le Temps) Satisfaction client, Délais, Qualité – Quoi et Comment
1.Clients •Mis en place du Net Promoter Score (NPS)

•Assurer un taux de satisfaction clients élevé •Atteindre un NPS supérieur ou égal à 7
•Fidéliser les clients existants •Réponse aux commentaires négatifs < 72h
•Développer les ventes additionnelles •+10% de C.A. pour les abonnés par ventes additionnelles
Compétences & Comportement : Orientation client, Sens Commercial
2.Processes •100% processes formalisés sous Visio
•Formaliser les processes •Standardisation en collaboration avec Nice
•Exécuter de façon systématique •Mettre en place des mesures appropriées
•Mesurer la performance et améliorer •Améliorer régulièrement en fonction des retours clients et des statistiques
Compétences & Comportement : Rigueur, Culture de l’amélioration continue, Esprit
d’équipe
3.Outils •Maîtrise des fonctionnalités de base
•S’approprier Office 365, Sage et salesforce •Adéquation outil/process
•Utiliser le meilleur outil pour un process •Veille technologique
•Evolution et renouvellement régulier de la boîte à outils •Adoption d’outils de dernière génération
Compétences & Comportement : Efficacité, Professionnalisme, Proactivité
4.xxx •
•
•
5.xxx •
•
•
Evaluation des compétences
Compétences Niveau du collaborateur Niveau Différence

requis
1 2 3 4
1. Pratique occasionnelle 2. Pratique usuelle 3. Maîtrise 4. Expertise

Plan de développement
Différence Actions à mener Echéance
Rappel J1/J2
Rappel J1/J2
Sommaire


Motivation
Intrinsèque Extrinsèque
Facteurs internes, désir personnel Facteurs extérieurs

Théorie de Mc Clelland’s
3 besoins fondamentaux
Accomplissement Appartenance Pouvoir

Réussite / Accomplissement
• Besoin important de se fixer et

d’atteindre des objectifs
ambitieux
• Prend des risques calculés pour
réaliser ces objectifs
• Aime recevoir du feedback
régulier sur leur progrès
• Aime souvent travailler seul
Appartenance
• Veut appartenir au groupe

• Veut être aimé, et s’accordera
souvent sur ce que le groupe
veut faire
• Favorise la collaboration plutôt
que la compétition.
• N’aime pas les risques élevés
ou l’incertitude
Pouvoir
• Veut être “en charge”

• Accorde de la valeur au statut, à la
reputation
• Besoin d’influencer
• Aime gagner et la compétition
Sommaire
changements

Planifier
Information et Communication
Informer c’est produire et diffuser

un message
Communiquer, c’est établir

une relation
Les filtres du message
100% Ce que je veux dire
80% Ce que je dis réellement
Ce que l’autre entend

60%
Ce qu’il comprend
40%
Ce qu’il retient
20%
19 - 20 juin 2017 Formation Management Golden Tulip

Prérequis de la communication
Message
Émetteur Canal Récepteur

5 niveaux d’écoute
Cadre de référence
Empathique de l’interlocuteur
Attentive
Sélective
Son propre cadre
de référence
Prétendre
Ignorer
Commencer par le Pourquoi ?
Start with WHY
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=fr#t-462695
Exercice n°10
• Communiquer une décision, un changement à venir et qui impacte
votre service
• Prenez un cas concret actuel, qui vous concerne actuellement

Les 7 clés d’un message efficace
Clair – Être clair sur l’objectif de votre message
Concis – Se tenir au sujet. Ne pas tergiverser
Concret – Donner une idée précise. Soyez focalisé
Crédible – Augmente votre crédibilité
Cohérent – Logique. Lien entre les points et le sujet
Complet – Donne toutes les infos nécessaires
Correct – Adapté à votre public. Sans faute
108
L’impact du non verbal
7%
Mots
38%
Langage corporel
Ton de la voix
55%
« Si tu veux connaître quelqu’un,
n’écoute pas ce qu’il dit mais
regarde ce qu’il fait »
Dalaï Lama
Synchronisation
Signification du non verbal
Chercher à se protéger, se fermer, supériorité

Ennui, pas d'intérêt, réflexion

Etonnement, doute, réflexion

Ouverture, Confiance
Accusation, Attaque, Conviction

Ces petits gestes qui nous trahissent…
✓ Se pencher vers son interlocuteur × S’incliner vers l’arrière

✓ Le regarder × Soupirer
✓ Sourire × Jouer avec un objet
✓ Le client sourit et parle avec × Dire non lentement de la tête
enthousiasme de la proposition/du × Regarder sa montre
produit
× Pointer du doigt
✓ Bras et mains ouvertes
× Croiser les bras
✓ Prendre des notes
× Tapoter les doigts avec agitation
✓ Assis au bord de sa chaise
× Froncer les sourcils
✓ Posture droite
× Frotter le nez / menton
Feedback - Fenêtre de Johari
Connu de moi Inconnu de moi
Connu des autres Public Angle Mort
Privé Inconnu
Inconnu des autres
Feedback
• Permet de progresser, évoluer

• Prendre conscience
• S’améliorer
• Evite que les situations ne s’enveniment (48h maxi)
Conseil sur le Feedback
En faire une expérience positive
Être opportun (48h)
Le faire régulièrement et en privé
Se préparer
Fournir des suggestions spécifiques
Suivre l’évolution
En demander
Donner du Feedback
1. Commencer par le positif

2. Être spécifique et factuel- un sujet à la fois
3. Utiliser « Je », jamais « Tu/vous » accusatoire
4. Fournir des suggestions spécifiques
Recevoir du Feedback
Exercice
• Vous devez donner du feedback à un membre de votre équipe sur un
sujet actuel qui vous dérange, que vous souhaiteriez améliorer.
Définition
L’assertivité, c’est s’autoriser à défendre

ses droits sans chercher à empiéter sur
ceux d’autrui
Une personne assertive…
• Développe sa personnalité sans chercher à plaire
• Favorise la communication
• Affirme ses droits et limites
• Respecte la différence d’opinions
• Sait recevoir des critiques pour avancer
• N’évite pas les conflits
• Prend en considération sa propre responsabilité
Ce n’est pas….
Communication non violente
• Toute situation doit pouvoir être

observée sans juger les autres
• Interagir en accord avec ses valeurs
• A exprimer ses besoins

Marshall Rosenberg
• A formuler ce que l’on attend de
l'autre
Les 5 registres de la communication
Pensées (jugement) Observations(faits) Sentiments
Demandes d’action Besoins

Quel est le registre utilisé ?
• Nous aurions dû commencer la réunion à 9h
• J’ai terminé ma réunion à 11h
• Je suis contrarié et en colère
• J’ai besoin d’utiliser utilement mon temps
• Essayons de restreindre cette partie de la réunion à ¼

d’heure, est-ce ok pour vous ?
Echelle d’inférence
Action
Croyances
Conclusions
Hypothèses
Sélection
Données
Comportement et intention
Comportement
Intention
4 étapes de la Communication non violente
Observati
Sentiment Besoin Demande
on
Etape 1 : Observation
« Lorsque je vois… »
« Lorsque j’entends »
« Lorsque j’observe… »
• Objectivité
Exercice Observation / Jugement
• Tu fais rarement ce que je te demande
• Je n’ai pas vu Andy gagner un seul jeu en six matchs
• A chaque fois que je travaille avec André, ça se passe mal
• Hier, Jean était en colère contre moi sans aucune raison
• Pierre a frappé le contrôleur lorsqu’il l’a verbalisé
• Elle ne dit jamais bonjour
• Lors de la réunion sur le projet X, lorsque j’ai suggéré certaines
modifications, tu as répondu que cela prendrait trop de temps
• Je ne retrouve pas le dossier de Benoit
• Tu es un perturbateur
• Lorsque tu arrives 30 mn en retard, cela nous oblige à terminer la
réunion à 13h
Etape 2 : Expression des sentiments
« Je me sens… »
• Personnel, « Je » et non
« Tu/Vous »
Acceptez vos
émotions
Etape 3 : Expression des besoins
« Parce que j’ai besoin de… »
« J’aspire à …. »
« J’ai à cœur de… »
« Ce qui est important pour moi
c’est…. »
« J’aimerais… »
• Différence entre besoin et stratégie

Etape 4 : demande concrète
« Est-ce que tu serais d’accord pour… »
• Moyen de satisfaire le besoin

• Prendre en compte les besoins de l’autre
Conditions
• Concrète et précise
• Positive
• Réaliste
• Limitée dans le temps
• Négociable
Exercice n°6
• Un de vos collaborateurs arrivent très fréquemment en

retard à vos réunions
• Votre manager contrôle de façon très étroite votre travail
En utilisant les étapes de la communication non violente,

comment leur feriez-vous part de cette situation qui vous
dérange ?
Sommaire
changements

Planifier
4 étapes de la résolution de problèmes
Définir le problème
Générer des alternatives
Evaluer et sélectionner
Implémenter les solutions

Définir le problème
• Assurez-vous que vous traitez le problème réel et pas ses symptômes
• Différencier faits et jugements
• Enoncez spécifiquement le problème
• Identifier quel standard n’est pas respecté
• Évitez d'essayer de résoudre le problème sans données
Générer des alternatives
• Inclure toutes les personnes impliquées dans la génération
d'alternatives
• Générer des alternatives compatibles avec les objectifs de
l'organisation
• Proposer des alternatives à court et à long terme
• Être ouvert sur les propositions
Evaluer et Sélectionner
• Évaluer des alternatives par rapport à des critères pertinents
• Évaluer toutes les alternatives sans parti pris
• Évaluer les résultats possibles
• Énoncez l'alternative choisie explicitement
Implémenter
• Planifier et mettre en œuvre un test pilote de l’option choisie
• Recueillir les commentaires de toutes les parties concernées
• Rechercher l’acceptation ou le consensus de toutes les personnes
concernées
• Établir des mesures et une surveillance en cours
• Évaluer les résultats à long terme en fonction de la solution finale
Exercice
• Résoudre collectivement un problème avec la méthodologie en 4
étapes
Sommaire
changements

Planifier
Planifier
151
Pourquoi ne planifions-nous pas ?
C’est pas
nécessaire
Trop
d’imprévus, ça
C’est trop
sert à rien…
compliqué…
Ça prend trop Je ne sais pas

de temps… par où
commencer…
Mode projet
Chef de Projet
€€€
153
Avant de démarrer…
• 3 questions indispensables
• Quelles sont les tâches à accomplir ?
• Les lister, sans hiérarchie au départ
• Combien de temps cela va-t-il prendre ?
• Mettre une estimation de durée sur chacune
• Qui doit accomplir ces tâches ?
• Vérifier la disponibilité des équipes au moment du projet et affecter les
tâches
Etapes de planification
1. Comprendre le(s) objectif(s), le périmètre et les livrables du projet
2. Définir les tâches à réaliser
3. Estimer la durée de chaque tâche
4. Ordonnancer les tâches (cf. slides suivante)
5. Attribuer les ressources à chaque tâche
6. Construire votre calendrier de projet
7. Utiliser un logiciel de gestion de projet
Ordonnancer les tâches
❑ Délai longs
Démarrer au plus tôt
❑ Délais incompressibles
Les connaitre
❑ Dépendances
Start to finish, finish to start, finish to finish, start to start
=> Identifier le chemin critique
156
Chemin critique
• Les tâches critiques sont celles qui ne peuvent pas être parallélisées
et dont peut dépendre l’issue du projet.
• Chaque tâche critique ne peut commencer sans que la précédente ne
soit complètement terminée. Elles sont dépendantes les unes des
autres et elles ont une marge nulle, c’est-à-dire qu’elles ne peuvent
absolument pas prendre de retard, sous peine de retarder l’ensemble
du projet.
• Il est bien évident que la décomposition en tâches n’est valable qu’à
partir du moment où elle est exhaustive.
Chemin critique
Contrôler et suivre les actions
Action Données
Décision Analyse
159
Exercices
Planifier un projet sur lequel vous
travaillez actuellement
Plan d’action
• Quelles sont les 3 actions que je vais mettre en place ?
• Quand vais-je le faire ?
4 règles d’or pour mettre la théorie en pratique
#1 Pratiquer un nouveau comportement à la fois

#2 L’essayer au moins 3 fois
#3 Privilégier la quantité
#4 Mettre en pratique dans des situations sûres
Merci

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Mon métier Mes Attentes

L'appréciation des compétences

Comprendre les mécanismes de motivation

La résolution des problèmes & prise de décision

L'appréciation des compétences

Comprendre les mécanismes de motivation

*Commencez en visualisant le résultat

✓ Elle invite à l’action

✓ Elle permet de faire des plans et de fixer des objectifs

✓ Elle facilite la prise de décisions

✓ Elle permet de se focaliser

• Etablir une direction • Planifier et gérer

Implique le cœur et la tête

"En 2020, nous sommes la référence en matière d'établissements

Objectif : Obtenir l’accord immédiat des équipes

• Tâches relativement • Tâches complexes

Objectif : Fournir une direction à long terme et une vision

• Besoin d’une nouvelle vision et • Leader ne développe pas les

Objectif : Créer l’harmonie

• Utilisé comme une partie • Mauvaise performance

Objectif : Obtenir l’engagement, le consensus et générer de

• Employés compétents • Crises

Objectif : Accomplir des tâches avec haut standard de qualité

• Employés très motivés, • Le leader ne peut pas faire

Objectif : Développer les collaborateurs sur le long-terme

• Employés reconnaissent un • Le leader manque

Extraits de « Remember The Titans »

Perception de la façon dont nous nous

19 - 20 juin 2017 Formation Management Golden Tulip

Clarté Standards Récompenses

Responsabilité Flexibilité Engagement

• Ils comprennent comment ces attentes s’inscrivent dans

• L’accent est mis sur l’amélioration de la performance

• Les employés se dépassent, leurs objectifs sont

• Les employés sont reconnus et récompensés pour leur

• Cette reconnaissance est directement liée au niveau

• Les employés ont beaucoup d’autonomie et de

• Autorité des employés pour prendre des décisions et

• Les employés sont fiers d’appartenir à l’organisation

• Ils fournissent les efforts nécessaires si besoin, et ont confiance

• Peu de règles, de procédures, de politiques inutiles qui

• Nouvelles idées prises en compte

• Quel climat est-ce que je souhaite instaurer dans les 6 mois

L'appréciation des compétences

Comprendre les mécanismes de motivation

✓ Spécifique : doit décrire un objectif précis

• Identifier ce que vous voulez accomplir

Pourquoi est-ce que

• Rôles orientés Action

• Rôles orientés Humain

• Rôles orientés Réflexion

Propulseur Organisateur Perfectionneur

• Aime les défis

• Discipliné, fiable, ordonné,

Coordinateur Soutien Promoteur

• Sociable, coopératif, posé, sensible

Concepteur Priseur Experts

Formation Management Golden Tulip

• Augmentation de la capacité de travail

• Clarifier vos attentes

L'appréciation des compétences