Support Module Management RH & Conduite Du Changement - Exe MBA EHTP

Management RH et Conduite du Changement
Asmâa Tazi Lamtaib
Supports de formation
21, 22 & 23 janvier 2022
Baptème du Collectif
Séquentiel du Module
Les moments forts

Brise glace
Portrait croisé : les apprenants se
mettent deux par deux, et prennent
5 minutes chacun pour se présenter
à l’autre. Ensuite, chaque apprenant
a 1 ou 2 minutes pour présenter
son binôme à l’ensemble du groupe. COURBATURES
PHYSIQUES
2. Les règles du Collectif RH
Ecoute et
Ponctualité
bienveillance
Pas de
Confidentialité
téléphone
Objectif du Collectif RH
Objectifs individuels
Quelles sont vos 3 principales Attentes de ce module ?

Sommaire du Module
Management RH et Conduite du Changement
1ère Session Leadership & Management

1ère Partie :
- Compréhension de l’environnement de l’entreprise et de ses parties prenantes
- Définir le rôle du leader
- Les stratégies de développement du leadership en entreprise
2ème Partie :
- Ce qui distingue le leadership du management
- S’approprier les concepts pertinents en vue de penser ses pratiques de leader
- Le management de « la réussite » : de la motivation à l’intégration des individus
3ème Partie :
- Importance de la cohésion d’équipe.
- Les leviers d’influence sur les comportements.
- Les leviers de motivation individuels et collectifs.
Sommaire Management RH et Conduite du
Changement
2ème Session Comprendre & Conduire le changement

1ère Partie: COMPRENDRE LE CHANGEMENT
1. FACTEURS DE CHANGEMENT DANS UNE ORGANISATION
a. Un processus planifié et volontariste
b. Un processus en réponse à une crise
2. DIFFERENTS TYPES DE CHANGEMENT

3. ANTICIPER LES CAUSES DE RESISTANCE
a- Les résistances organisationnelles
b- Les résistances humaines
2ème Partie : CONDUIRE LE CHANGEMENT

LES LEVIERS DU CHANGEMENT
a- Légitimer le changement
b- Mettre en œuvre le changement
- La méthode classique de « gestion de projet »
- La méthode de Kanter, intitulée « La Roue du Changement »
c- Mesurer le suivi du changement
Changement
3ème Session Réussir le changement
3ème Partie : REUSSIR LE CHANGEMENT

GARANTIR LES CONDITIONS GAGNANTES
I. Dispositive d’accompagnement au changement
II. Communication autour du changement
III. Structure du dispositive de changement
4ème Partie: L’ORGANISATION APPRENANTE : LE ROLE DU LEADER

Changement
1ère Session Leadership & Management
1 Environnement de l’Entreprise
2 Rôle du leader
3 Leadership & Gestion d’équipe
4 Leadership & Cohésion d’équipe
5 Leadership & Motivation
6 Les leviers d’influence sur les comportments
7
01 Environnement de l’entreprise
L’environnement de l’entreprise/Organisation
Un cadre de réussite pour tous les leaders
Le monde change à un rythme sans précédent. Chaque jour, les managers prennent
d’innombrables décisions et font face à des problèmes qu’ils n’ont jamais
rencontrés auparavant. Ce qui fonctionne aujourd’hui peut ne plus être pertinent
demain. La vitesse est sans relâche, les enjeux sont importants mais les
récompenses sont merveilleuses pour ceux qui peuvent diriger une équipe pour
atteindre avec régularité des résultats extraordinaires.
Comment les leaders peuvent-ils garder une longueur d’avance, se différencier eux-
mêmes et leurs équipes quand tout change si vite ?
Contexte de l’entreprise/ Organisation
Orientation sur le futur, la stratégie
Strategic Partner Business Partner

• Prévoir • Manager les talents
• Aligner • Coacher les managers
• Mesurer • Transformer l’organisation
Focalisation sur les Focalisation sur les

processus personnes
Expert Administratif Human Partner
• Administrer • Écouter
• Sécuriser • Dialoguer
• Garantir • Engager
Orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel

1er Modèle de D. Ulrich (1996)
Les missions de la DRH – Modèle de compétences de David Ulrich
Fourni les solutions RH

capables de valoriser le
capital humain
Gère à la fois la culture Met en place des systèmes
de l’organisation et le Human de récompenses financières
changement Capital et no-financières
Culture Curator Total
and Rewards
change steward
Champion
Évalue les contextes Paradox

Strategic Credible Instaure des relations de
internes et externes, puis Navigator
Positioner activist confiance et d’influence
aide à orienter la stratégie Gère les attentes
contradictoire et les
tensions qui en
résultent Technology
Compliance
and media
manager Analytics integrator
designer Capitalise sur les outils
Connaît le cadre
and technologiques pour
réglementaire et s’y interpreter atteindre la performance
conforme
Utilise les métriques pour
améliorer l’efficacité de la
prise de décision
Les missions de la DRH – Modèle de compétences de David Ulrich
Fourni les solutions RH

capables de valoriser le
capital humain
Gère à la fois la culture Met en place des systèmes
de l’organisation et le Human de récompenses financières
changement Culture Capital et no-financières
and Curator Total
change Rewards
Champion steward
Strategic Paradox Credible

Positioner Navigator activist
Technolog
Compliance y and
manager Analytics media
designer integrator
and
interpreter
Manager les Une politique RH en ligne avec

organisations et la stratégie du Groupe
Culture and les changements
change
Champion
Le maintien et le
Développer les
développement de
compétences et
Human l’employabilité des
gérer les talents
Capital collaborateurs (ressources
Curator Groupe & Mobilité)
Manager la Le maintien de la compétitivité

Total Rewards performance et externe et de l’équité interne
Steward rétribuer au juste
prix
 la complexification des organisations : internationalisation, fusion,

centralisation, décentralisation …
 La complexité et l’hétérogénéité des process RH : évaluation, gestion de
carrière; recrutement, formation ..
 l’hétérogénéité des outils de gestion des RH : GPEC, SIRH, reportings, règles
de promotions…
 Le raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire des salariés
 L’évolution continue des attentes des talents
Dynamique itérative
Change Management
02 Rôle du leader
Définition du leadership
• Les termes leader et leadership ont été adopté en français par Binet
en 1990.
• Le terme Leader désigne « toute personne, à la fois les hommes et
les femmes, qui a une influence marquante sur les membres de son
équipe, qui contribue à la cohésion de l’équipe, à la satisfaction des
besoins de ses membres et à la réalisation des objectifs communs. »
• Qu’il ait ou non un titre ou un rôle de direction, les membres de
l’équipe considèrent le leader comme une ressource, une référence.
• Le leadership signifie l’utilisation de cette influence par le leader et la
reconnaissance de cette position par les membres de son équipe.
Rôle du leader
Les organisations et entreprises ont besoin de leaders capables de :
• Penser GRAND et s’adapter avec rapidité
• Traduire la stratégie en un travail plein de sens
• Coacher les personnes pour une performance supérieure.
Les 4 rôles essentiels développent des leaders capables de maîtriser ces

compétences de manière cohérente dans un dispositif unique.
La question est se centré et se concentré sur le développement de Qui est un

leader et ce que Fait un leader.
Rôle du leader
Les 4 rôles Essentiels du Leader

Rôle du leader
Les 4 rôles Essentiels du Leader
Même dans les moments les plus tumultueux, les leaders tiennent 4 rôles
hautement prédictifs du succès.
Nous les appelons essentiels car lorsque les managers se pilotent et dirigent
leurs équipes en alignement avec ces rôles, ils construisent les fondations
d’un leadership efficace.
Rôle du leader
Les 4 rôles Essentiels du Leadership

Les 4 rôles essentiels sont :
1. Inspirer Confiance : Soyez le leader crédible que les autres choisissent de

suivre, autant avec le caractère que la compétence.
2. Créer une vision : Définissez clairement où va votre équipe et comment elle

va y arriver.
3. Exécuter la stratégie : Atteignez systématiquement des résultats avec les

personnes en utilisant des processus disciplinés.
4. Coacher le potentiel : Libérez la capacité de chaque membre de votre

équipe pour améliorer les performances, résoudre des problèmes et
développer leur carrière.
Rôle du leader
Apprendre à devenir un bon leader
Sens du leadership
• Pour persuader, être convaincant.
• Pour être convaincant, être crédible
• Pour être crédible, être sincère
(Edward Murrow, in Kouzes, J. et al. 2004)
Les formes du leadership
Analyse qualitative des questions ouvertes

Leadership par 1
Leadership par
Améliorer les interactions entre la Holding et les
autres entitésAdaptation
du Groupe: sites de production / Services
centraux / Siège
1
Manipulation
Continuer à communiquer régulièrement, sur
les objectifs du groupe et les moyens déployés
pour les atteindre.
.
Renforcer l’esprit d’appartenance au Groupe
22
4
Partager méthodiquement les informations (orientations
Leadership par
3
Leadership par
stratégiques, résultats).
Dans mon entreprise - Avoir une meilleure
communicationSoumission
Adhésion
Former et favoriser la mobilité interne. Garantir la
sécurité des employés et des clients (sécurité
entre chaque entité.
alimentaire)"
Zone émotionnelle d’inertie
Leadership par 1 (Atonie, apathie)

autres entitésAdaptation
du Groupe: sites de production / Services
centraux / Siège
1
Laisse faire, justifieContinuer
les situations,
les positions
s’appuie
prises,
à communiquer
sur la méthode
pour les atteindre.
commente
régulièrement, sur
les objectifs du groupe et les moyens déployés
22
« C’est le dernier qui parle qui a raison »
.
4 + pas régulé
• Tensions apparaissent car le Groupe n’est
+
o Relation agréable avec les collaborateurs • Pas d’amélioration de la productivité
o Pas démotivant • Pas de rectification des dérives (Cible et
3
stratégiques, résultats).
o Laisse cadre) Dans mon entreprise - Avoir une meilleure

Formerjouer
et favoriser la mobilité interne. Garantir la communication entre chaque entité.
o Facilite la créativité et l’initiative • Niveau de sélection de l’équipe insuffisant
alimentaire)"
-
Leadership par
2 Zone émotionnelle de dissimulation
(Peur, hypocrisie, fausse complaisance)

Manipulation
autres entités du Groupe: sites de production / Services
centraux / Siège
1
Procédés détournés, Continuerévite
parler »par derrièreles»,objectifs
critique
les régulièrement,
à communiquer conflits,sur fait
lesetabsents.
du groupe les moyens déployés
pour les atteindre.
.
22
La manipulation est toujours une faiblesse et se
paie à long terme avec des gens de valeurs.
4 + +• Créateurs de conflits
o Réussit bien dans les granges structures • Créateurs de tension
non productives
3
stratégiques, résultats). • Développe la peur
o Peut-être très diplomate
Former et favoriser la mobilité interne. Garantir la • Improductif
alimentaire)"
-
Zone émotionnelle d’Affrontement
Leadership par 3 (Hostilité, colère, agacement)
1
Peu motivant. Il ne fait donner aux collaborateurs
Soumission
leur énéergie que
Continuer à communiquer régulièrement, sur
par dulagroupepeur
les objectifs et déployés
et les moyens non par
centraux / Siège détermination personnelle sur lesatteindre.
pour les objectifs.
22
Il prépare peu à l’initiative, à la prise de décision, à
.
la responsabilité individuelle.
« Quand le chat n’est pas là les souris dansent ! »
o Efficace sur un court terme

4 ++
• Peu motivant
o Permet desstratégiques,
actions résultats).
correctives rapides • Peu créateur d’initiatives
Former et favoriser la mobilité interne. Garantir la
sécurité des employés et des clients (sécurité 3
alimentaire)"
-
4
Zone émotionnelle de concordance
(Intérêt, enthousiasme, joie)
Leadership par
1
Enthousiaste sur les objectifs, donne du sens,
Améliorer les interactions entre la Holding et les Continuer à communiquer régulièrement, sur
Adhésion
cherche l’accord, accepte
les objectifsles points
du groupe de
et les vue.déployés
moyens
centraux / Siège pour les atteindre.
22
Il ne s’agit pas ici de vaincre, mais plutôt de
.
convaincre.
o Motivant
o Active les performances 4 + +• Demande du temps
Obtenir une bonne compréhension et
stratégiques, résultats). adhésion, travailler la cohésion du groupe,
Obtenir une bonne compréhension et écouter et comprendre, faire partager les
Former ettravailler
adhésion, favoriser la mobilité interne. Garantir
la cohésion du lagroupe, objectifs collectifs et les structures, tout cela
-
écouter et comprendre,alimentaire)" faire partager les prend du temps.
objectifs collectifs et les structures, tout cela
prend du temps.
Renforcer le leadership
Comment développer un leadership d’Adhésion ?

1- Développer son Charisme Managérial
2- Trouver son Mentor
3- Développer la Confiance en soi
4- Trouver sa voie et s’aligner
5- Humaniser votre mission
6- Fixer des objectifs SMART
7- Personnifier Les Valeurs de L’entreprise
8- Encourager la transmission du savoir
9- Encourager le Changement
10- Donner du sens: orchestrer
11- Partager une vision
12- Cultiver Son Savoir Être
1- Développer son CHARISME MANAGERIAL
1- Développer son CHARISME MANAGERIAL
• Capacité d’influencer d’autres personnes
• Développer son pouvoir d’attraction sur les autres
• Existence d’un aspect surnaturel, reposant sur l’éloquence, la
mise en scène, la fascination
• Mise en place d’un lien quasi mystique entre le manager et son
équipe
• Relation de confiance entre le manager et son équipe
• Meilleure mise en dynamique des équipes
• Développer un réflexe d’apprentissage ou une nouvelle compétence
• Trouver une personne inspirante dans votre entourage
• Cette personne devrait incarner le type de charisme correspondant à
votre métier ou vos objectifs dans la vie
• Observer cette personne : tenue vestimentaire, attitude, vocabulaire
• Identifier des points de repère pour suivre notre voie
• Maitriser les missions qui nous sont confiées
• Se préparer physiquement et mentalement aux nouvelles
activités
• S’aimer soi-même : identifier son discours intérieur
• Tenir un journal des petites victoires
• Exercer une activité physique régulière pour mieux respecter notre corps
et vivre en harmonie avec notre esprit
• Trouver sa voie et son discours
• La conviction de notre discours vient de l’alignement de la ‘tête, le cœur et

les tripes’ :
• La tête - je pense : l’aspect rationnel du discours (les sujets et idées

importantes pour moi)
• Le cœur - je sens : identifier et mieux gérer ses émotions
• Les tripes - je veux : nos convictions les plus profondes liées à

notre système de valeurs
• Trouver sa voie et son discours
• La conviction de notre discours vient de l’alignement de la ‘tête, le cœur et

les tripes’ :
• La tête - je pense : l’aspect rationnel du discours (les sujets et idées

importantes pour moi)
• Le cœur - je sens : identifier et mieux gérer ses émotions
• Les tripes - je veux : nos convictions les plus profondes liées à

notre système de valeurs
• Apprendre à communiquer d’humain à humain
• Développer une écoute bienveillante pour donner aux autres
le sentiment d’exister et d’être reconnus
• Un savoir être empathique : se mettre à la place de l’autre
et le comprendre
• Une relation de confiance en étant sincère,
authentique et en respectant nos engagements
• Privilégier la reconnaissance et les feedbacks
Spécifique : Définir précisément l’objectif à atteindre
Mesurable : Prévoir des indicateurs d’évaluation
Atteignable : S’assurer du temps et des moyens à

disposition
Réaliste : Fixer des objectifs adaptés à vos besoins
Temporellement défini : S’engager sur un délai de réalisation

(date début, date fin)
7- Personnifier Les Valeurs De L’entreprise
7- Personnifier Les Valeurs De L’entreprise
• Fédérer les équipes autour des valeurs de l’entreprise
• Partager les valeurs en les incarnant
• Donner l’exemple : les actions doivent refléter les valeurs de

l’entreprise
• Créer un environnement propice à l’échange et la transmission de

savoir
• Se concentrer sur la montée en compétence des collaborateurs
• Libérer les talents
• Encourager la créativité et l’innovation
• Partager de nouvelles idées
• Faire confiance à l’intelligence collective
• S’appuyer sur toutes les énergies disponibles pour avancer et faire
avancer vos collaborateurs
• Donner du sens et expliquer aux équipes
• Adopter un discours clair et compréhensible de tous
• Faire participer pour impliquer en donnant la possibilité
de passer à l’action
• Rendre la vision accessible aux équipes
• Savoir déléguer en donnant les moyens pour réussir la mission
• Observer, comprendre et agir pour donner du signe et du sens

• Tenir son rôle en s’appuyant sur des valeurs mobilisatrices :
rectitude, enthousiasme, courage, amour, abnégation
• Avoir une vision ambitieuse et à long terme : ‘notre mission est de
gagner la guerre’
• Etre cerveau total : intelligence émotionnelle, relationnelle,
imaginative, rationnelle, organisationnelle
• Savoir s’exprimer : cultiver sa dialectique

• Exprimer toujours sa compréhension : jamais surpris toujours curieux
• Inspirer la confiance : se faire confiance et faire confiance
• Savoir gérer les erreurs : agir dans le silence, se faire aider et exprimer
un sentiment
Les prérequis pour developer son Leadership
Connaitre la Vision
>La vision est à la fois un contenu et un
processus
>Sur le plan du contenu, la vision est une

description qui formalise le sens, la direction
dans laquelle une organisation, une équipe
souhaite aller.
>Le Leader est porteur de la vision de

l’entreprise à moyen et long terme.
Connaitre la vision et les axes prioritaires

A quoi sert notre organisation ?
Qu’est ce qui manquerait s’il n’existait pas ?
A partir de notre mission ET de notre stratégie, quelle est notre ambition
Quels résultats voulons nous atteindre ?
Quelles valeurs partageons-nous ?

Comment travaillons-nous ensemble ?
Quelles sont nos priorités d’actions ?

Que devons nous changer ou faire évoluer ?
Comment déclinons-nous nos axes prioritaires ?

Qui porte quoi ? Comment suit on l’avancement ?
CONTENU D’UNE VISION :

Entreprise comme communauté de personnes ET Entreprise comme
acteur économique
Nos objectifs économiques Nos Valeurs
Quelle place voulons-nous occuper dans le jeu
concurrentiel ? Quelles valeurs avons-nous l’ambition de
Quel niveau de performance visons-nous ? partager et d’incarner ?
Notre Raison d’être
Nos Activités  Quelle est notre vocation, Nos Managers et Collaborateurs
notre mission ?  Que leur apportons-nous ?
Comment définissons-nous nos métiers ?
Quelles sont nos activités ?  Quelle est notre ambition ?  Qu’attendons-nous d’eux ?
 Quelle contribution voulons-  Qui voulons-nous attirer et fidéliser ?
nous « apporter au monde » ?
Nos Clients Notre organisation
 Quels clients et quels besoins voulons-nous Quel est notre mode de gouvernance ?
servir ? Quels sont nos principes d’organisation / de
 Que leur apportons-nous ? fonctionnement ?
L’enjeu de la vision est de trouver le bon curseur entre :

Le « rouge » et le « noir »
Le « dehors » et le « dedans »
03 Leadership & Gestion d’équipe
1. Définition d’une équipe
 Une équipe est un groupe de personnes qui collaborent afin de

réaliser des objectifs communs.
 Le travail d’équipe désigne le processus par lequel un ensemble de

personnes collaborent activement à la réalisation d’objectifs communs.
• Bruce Tuckman a modélisé les différentes phases de vie d’une équipe,

qui sont autant d’étapes par lesquelles un groupe passe au cours de son
existence.
• Cette modélisation des étapes de formation d’un groupe restreint est
particulièrement intéressante pour repérer le niveau de maturité d’une
équipe,
• et permettre au leader d’utiliser les bons leviers d’animation au bon
moment.
Les cinq étapes de constitution d’une équipe
Les étapes de développement (Tuckman&Jensen )
1. Constitution
2. Tumulte
3. Cohésion
4. Performance
5. Dissolution
1- L’étape de constitution
Comportements typiques : Le doute ?
• On ne se sent pas très engagé ou concerné : on pourrait s’en aller
• On se demande ce que l’on fait là!
• On examine les autres, on écoute plus qu’on participe
• On se demande si on pourra s’entendre avec ces personnes
• On a le sentiment d’avoir du temps et de pouvoir revenir sur nos
positions plus tard
• On ne comprend pas nécessairement bien la tâche à faire
• Le doute s’installe…le leadership est contesté,
1- L’étape de constitution
Comportements typiques : Le doute ?
o Activités pour faciliter cette étape
• Expliquer la tâche, le contexte et les objectifs
• Clarifier les attentes de l’organisation et du travail en équipe
• Demander aux participants de se présenter
• Demander ce qu’ils attendent ou ce qu’ils comptent retirer de leur
participation
• Planifier une activité de socialisation
• Clarifier les rôles et expertises de chacun
• Demander aux gens de décrire la contribution qu’ils pensent
apporter au groupe / au projet
2- L’étape de tumulte
Comportements typiques
• On dit plus ce que l’on pense

• On se questionne, on suggère, on remet en question la façon de
s’organiser et les objectifs poursuivis
• On propose de nouvelles façons de faire
• Il y a généralement du désordre à cette étape
• Il peut y avoir encore plus de buts individuels que d’équipe
• Le temps commence à mettre de la pression
2- L’étape de Tumulte
Comportements typiques :
• Encourager le groupe à définir les tâches à accomplir, à faire un

échéancier et à partager le travail
• Encourager les gens à identifier les zones de confusion et de désaccord
• Prendre du temps pour discuter des désaccords
• Différencier ce qui est sous le contrôle du groupe de ce qui est prédéfini
dans le projet
• Jouer un rôle de médiateur
• Encourager l’utilisation de l’humour: dédramatiser l’objectif ou les
objectifs.
3- L’étape de Cohésion
Les normes régissent habituellement trois dimensions de la vie du groupe:
– La façon de travailler ensemble (gestion du temps, modes de prise de
décision par exemple)
– Les relations entre les membres de l’équipe
– Les relations avec les gens de l’extérieur
• Les communications et interactions augmentent
• Évaluation de soi, du groupe, du travail accompli deviennent positives
• Plus hostile face à l’extérieur
• Conformité et influence
• Détermination et productivité
3- L’étape de Cohésion
• Animer de telle sorte que les idées sont reçues et respectées

• Encourager activité sociale, souligner les succès et renforcer les
contributions positives pour permettre aux gens de développer de la
satisfaction au fait de faire partie de l’équipe
• Amener les membres à s’entendre sur leurs rôles et contributions de
chacun
• Identifier les règles de fonctionnement ( procédures, règles) et les
standards explicitement
3- L’étape de Performance
On concentre toute son énergie sur le projet à accomplir:
– Les façons de travailler sont connues, claires & acceptées
– La confiance règne
– La connaissance et utilisation des capacités et rôles des autres

membres
3- L’étape de Performance
• Suivre les performances et en discuter
• Revoir les standards et les façons de faire régulièrement
• S’occuper des problèmes qui apparaissent de la façon la plus
collégiale possible
• Procurer de la rétroaction structurée aux membres
• Célébrer les succès, donner les crédits à l’équipe
• Encourager la communication ouverte
• Parler des succès de l’équipe à l’extérieur du groupe
• Valoriser la performance collective
2. Comment créer une équipe performante
La vie du Leader ne s'apparente pas toujours à un long fleuve tranquille.

Parfois, des personnalités difficiles peuvent lui donner du fil à retordre. Entre
le colérique, la diva ou encore l'anxieux. D’où l’intérêt de créer une équipe
performante.
 Des personnalités difficiles passées au crible
Le Leader doit composer avec des personnalités diverses et parfois

difficiles.
La maîtrise de soi est primordiale.

Le colérique:
Identifier la situation : Il s'agit d’un collaborateur qui va avoir des réactions
émotionnelles incontrôlées, parfois violentes et imprévisibles.
Il s’emporte à la moindre directive, à la moindre contrariété.
Le colérique: Pistes

- Jauger le degré d’ agressivité : acceptable ou non ?
- Ouvrir le dialogue : Si la personne dépasse les bornes (insultes...), il faut
couper court immédiatement à l'échange. Tout en laissant la possibilité au
collaborateur d'en reparler, une fois la température redescendue.
- De notre côté, nous devons vous même attendre que votre ressentiment
passe. "Il faut savoir gérer ses émotions lorsque l'on est patron pour éviter
d'aller soi-même dans la colère, voire la peur dans certains cas ».
- Une fois le dialogue restauré, adoptons une attitude distanciée et
écoutons-le jusqu'au bout.
Le colérique: Pistes
- L’une des pistes est d’utiliser la technique de reformulation.
- Les avantages ? Améliorer l’écoute, pour traduire avec ses propres mots ce
qui a été dit vous permettant par là même de s’ assurer d’une bonne
compréhension,
- Encourager l’échange et invitez à aller plus loin.
- Par exemple, si le salarié déclare : "c'est vraiment le bazar dans ce bureau, je
n'arrive plus à me concentrer!", demandez-lui : "si j’ai bien compris, en ce
moment le bureau est un peu bruyant, c’est bien cela ? ". "Cette capacité à
reformuler va entraîner un arrêt de la colère puisque la personne va se
focaliser sur la problématique et non plus sur sa rage. Et à partir de là, une
négociation pour solutionner les choses est possible",
 L'anxieux :
Il s'agit d'une personne qui a peur de ne pas être la hauteur et perd ses moyens.
Chaque nouvelle tâche devient ainsi une épreuve.
L’anxieux: Pistes
- Identifier la source de cette anxiété et analyser si elle est justifiée, au vu des
compétences du collaborateur. Il faut donc poser la situation à plat.
- Par ailleurs, c’est un collaborateur qui a besoin d’un manager disponible et à l’écoute,
qui est capable de nourrir sa reconnaissance, sans tomber dans l’excès bien sûr.
- Une nouvelle mission à lui proposer ?
- N'hésitez pas à le mettre face à une réussite passée pour lui montrer, via des
situations factuelles, que ses craintes sont infondées.
- N’hésitez pas à faire des points réguliers en face à face.
 Le démotivé :
Plus rien ne le motive, il ne s’implique pas.
Il oppose une résistance passive et fait le strict minimum. il s'agit là de la
personnalité la plus difficile à manager.
Car le blasé ne produit rien, à la différence de l'anxieux qui, même si cette
énergie n'est pas toujours bénéfique, à au moins le mérite d'être actif.
Le démotivé: Pistes
- Là encore, rien ne vaut une discussion pour identifier les sources de démotivation
du collaborateur et apporter une réponse concrète si elle est possible
(augmentation, nouvelles missions, etc.).
- Si aucune entente n’est possible, le manager doit occuper le terrain et ne pas
laisser la situation s’enliser.
- il ne faut pas hésiter à se montrer frontal, en optant pour un ton délibérément
provocateur. Et lui demander ouvertement pourquoi alors, si rien ne lui plaît, il n'a
pas encore quitté l'entreprise.
- Ou encore ce qu'il a de mieux à proposer si rien ne lui convient.
- Enfin, il faut l'aiguiller pour qu'il réussisse à sortir de lui-même de cette spirale. En
lui proposant par exemple une formation ou encore un bilan de compétences. À
condition de ne pas lui mâcher le travail, pour le rendre acteur et reprendre du
plaisir à travailler.
 La diva
Enfant gâté, susceptible, individualiste, personne imbue d’elle-même, la diva
se tient en haute estime, à tort ou à raison d’ailleurs. Elle ne manque aucune
occasion de se mettre en avant.
Elle peut n’en faire qu’à sa tête, sans respect pour sa hiérarchie et les
consignes.
La diva: Pistes
- "L'humour , peut être une bonne approche ».

- Vérifier si la diva dispose bel et bien de l’expertise qu’elle revendique. Si tel
est le cas, il semble urgent, au passage, d'organiser en interne un transfert
de compétences. Dans tous les cas, la diva a besoin de reconnaissance mais
aussi d’être recadrée.
- Ne pas rentrer dans son jeu et de la laisser vous manipuler. Il ne faut ni
accepter ses excès, ni sa dictature ou chantage. Soyez ferme et ne cédez
pas.
- Dans le cas où les compétences prétendues par la diva ne sont pas
confirmées, vous devez être factuel pour la faire redescendre de son
piédestal, et ne pas hésiter à lui demander clairement ce qu'elle a de si
original à proposer.
-
04 Leadership & Cohésion d’équipe
Cohésion d’une équipe
La cohésion désigne la volonté des membres de faire partie

de l’équipe
 La norme correspond à un comportement, une règle ou

un principe qui doivent suivre les membres de l’équipe
Comment mettre en œuvre une équipe performante ?
 Formulez des objectifs de rendement ambitieux

 Donnez le ton dès la première réunion d’équipe
 Créer un sentiment d’urgence (!)
 Assurez-vous que les membres de l’équipe possèdent les compétences
requises
 Fixez des règles claires sur les comportements au sein de l’équipe
 En tant que manager, donnez l’exemple par vos propres comportements
 Faites en sorte que l’équipe connaisse rapidement des succès
 Fournissez constamment à l’équipe de nouvelles données
 Faites en sorte que les membres de l’équipe passent beaucoup de temps
ensemble
 Donnez une rétroaction positive et récompensez le rendement élevé
Le modèle en système ouvert de

Intrants
l’efficacité du travail d’équipe
Contexte organisationnel
Ressources
Technologies Production Extrants
Structures
Récompenses Processus de groupe Efficacité de l’équipe
Informations
Nature de la tâche Manière dont les coéquipiers Réalisation des résultats

Clarté interagissent et collaborent souhaités
Complexité pour transformer les  exécution des tâches
intrants en extrants  satisfaction des membres
Taille de l’équipe
Nombre de membres
Nombre pair ou impair
Caractéristiques des membres

Compétences
Valeurs
Personnalités
Rétroaction
L’incidence de la cohésion de l’équipe et des normes de

rendement sur la productivité de l’équipe
Élevée
 Productivité faible  Productivité élevée
 Fort engagement à l’égard  Fort engagement à l’égard
 de normes défavorables  de normes favorables
Cohésion
d’équipe
 Productivité faible à modérée  Productivité modérée
 Faible engagement à l’égard  Faible engagement à l’égard
 de normes défavorables  de normes favorables
Faible
Négatives Positives
Normes de
rendement
L’incidence de la cohésion de l’équipe et des normes de

rendement sur la productivité de l’équipe
Sentiment Développement des Mettre les bases Mettre l’accent sur

d’accomplissement & compétences et des d’une culture la communication
développement connaissances d’entreprise
professionnel des salariés Création de rituels
Besoin exprimé en Définir les Valeurs du collectifs
besoin exprimé en Formation Groupe
Système de gestion de la
performance
Stratégies pour affaiblir ou renforcer la cohésion

d’un groupe
POUR RENFORCER LA
COHÉSION
POUR AFFAIBLIR LA COHÉSION
CIBLES
 Renforcer l’adhésion
o Susciter des désaccords • Les objectifs du groupe  La rendre plus homogène
o La rendre plus hétérogène • La composition du groupe
• Les interactions au sein
 Les accroître
o Les restreindre
• de l’équipe  La réduire
o L’augmenter
• La taille de l’équipe  L’orienter vers d’autres
o La stimuler au sein de l’équipe • La compétition équipes
o La lier aux résultats individuels • L’attribution des
 La lier aux résultats de
o Rapprocher l’équipe des autres • récompenses
• L’emplacement l’équipe
équipes
• La durée de vie  Isoler l’équipe des autres
o de l’organisation de l’équipe
• équipes
o L’abréger : démanteler l’équipe
 L’allonger : maintenir
l’équipe en fonction
Les 10 critères d’évaluation de la maturité d’une équipe
GROUPES IMMATURES GROUPES À MATURITÉ

1. Médiocres 1. Excellents
1. Mécanisme de rétroaction 2. Dysfonctionnels 2. Fonctionnels
2. Modes de prise de décision 3. Faibles 3. Fortes
3. Cohésion du groupe et loyauté des membres 4. Rigides 4. Souples
4. Procédures 5. Insuffisantes 5. Excellents
5. Utilisation des ressources Individuelles 6. Confuses 6. Claires
6. Communications 7. Mal acceptés 7. Bien acceptés
7. Objectifs 8. Bien marqués, 8. Moins formels,
8. Rapports hiérarchiques relativement plus souples
rigides
9. Participation au leadership 9. Forte
9. Faibles
10. Respect des opinions minoritaires 10. Fort
10. Faibles
La répartition du leadership aide l’équipe à combler ses

besoins en matière de tâches et de soutien
La répartition des fonctions de leadership dans les équipes
Les managers d’équipe établissent les Les managers d’équipe établissent les
activités axées sur la tâche activités de soutien
o Lancer les démarches o Jouer le rôle d’observateur
o Mettre en commun les informations o Apporter des encouragements
o Résumer – conclure o Suivre le mouvement
o Entrer dans les détails o Veiller à l’harmonisation
o Donner son opinion o Diminuer les tensions
Les managers d’équipe évitent

les activités nuisibles
• Être agressif
• Faire obstruction
• Faire des apartés inutiles
• Faire concurrence aux autres
• Rester à l’écart - Être dissipé
• Rechercher la reconnaissance
Le leadership dans la dynamique de groupe : les activités liées aux

tâches et les activités liées aux relations
LE LEADERSHIP PAR LA LE LEADERSHIP PAR
CONTRIBUTION AUX TÂCHES L’ENTRETIEN DES BONNES
RELATIONS
o Lancer les idées L’EXERCICE
o Clarifier les suggestions DU • Encourager les autres
o Fournir de l’information LEADERSHIP membres
o Chercher l’information DANS
• Harmoniser les
o Résumer le contenu des UNE ÉQUIPE
différences
o discussions
• Communiquer les normes
• Exprimer son accord
• Stimuler la participation
Activité de leadership liée aux tâches : Activité de leadership liée aux relations
activité qui contribue directement à : activité qui permet à une équipe de
l’accomplissement des tâches maintenir sa cohésion et sa vitalité en
importantes incombant à une équipe tant qu’entité sociale en évolution
Exercice : L’efficacité d’une équipe
Critères d'efficacité collective
Sécurité psychologique
“Je suis libre d'agir et d'échanger sans craindre d'être jugé de façon négative par mes collègues."
Fiabilité de chacun
“Je peux compter sur mes collègues."
Transparence de l'objectif, des moyens et des responsabilités

"Je connais et comprends les objectifs de l'équipe, les moyens mis en œuvre, et la répartition des rôles
entre chacun des membres de l'équipe pour les atteindre."
Le sens, le "pour quoi"

“Mon travail est important, il est utile et est en cohérence avec mes valeurs."
L'impact
"Je perçois la valeur ajoutée de mon travail, et celle de mon équipe au-delà de l'objectif premier."
Team score Promotion 1 Exe MBA
Sécurité psychologique
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
L'impact 1,5 Fiabilité de chacun
1
0,5
0
Transparence de l'objectif,
Le sens, le "pour quoi" des moyens et des
responsabilités
RÉSULTATS DE L’ÉTUDE
05 Leadership & Motivation

Le management de « la réussite »
le management de « la réussite »s’intéresse davantage aux problématiques

concrètes de la motivation, de l’adhésion et de l’intégration des individus
AUTREMENT DIT : DONNER DU SENS.

Aujourd’hui, les clefs de la réussite reposent sur la capacité du manager à
développer la stratégie et piloter la performance.
Cela passe par :

• une organisation rigoureuse.
• la concentration de chacun sur son métier.
• et quelques recettes de mesure de la performance.
COMMENT ASSURER LE « MANAGEMENT DE LA REUSSITE » ?
Un bon coach peut se prévaloir « manager de la réussite » lorsqu’il parvient à mobiliser

autour de lui des hommes et des femmes de bonne disposition et chez qui, il crée la
motivation et l’adhésion afin de mettre en place des équipes dynamiques et efficaces.
Pour ce faire, quatre principaux attributs doivent gouverner son action :

a. Le leadership,
b. La planification,
c. L’organisation,
d. Le contrôle.
a- Le Leadership
Le leadership se manifeste par la capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour

d'une action collective.
On mobilise les collègues en exerçant sur eux une influence positive grâce à une
motivation probante et à une coordination efficace.
Une personne ne peut exercer une influence que si elle est capable de communiquer
avec les autres.
l’une des qualités essentielles d'un bon leader est dans sa capacité à communiquer
efficacement.
Elle influe largement sur la motivation des collaborateurs.

a- Le Leadership (Suite)
La sur-communication écrite ne remplace par l'échange oral.
Il faut donc réduire les emails intempestifs et trop nombreux qui, s’ils ont le mérite
d’informer rapidement le plus grand nombre, laissent peu de place aux relations
humaines nécessaires et enrichissantes.
Les entretiens de mobilisation et de prise en compte des attentes des équipes

doivent être réguliers et organisés.
Indispensables dans une logique d’information descendante.
Bien prendre garde qu’en la matière, les excès peuvent avoir des effets pervers sur le
degré de motivation.
Un leader c’est d’abord une grande capacité d’écoute

avant d’être force de proposition.
b- La planification
La planification se définit comme le processus par lequel le manager fixe les

objectifs à atteindre et dresse les plans de travail devant mener à leur réalisation.
La planification se fonde en général sur une :

- analyse du chemin parcouru,
- des ressources à mettre à disposition,
- de l’acquis et des buts à atteindre.
b- La planification (Suite)
Outre sa dimension temporelle (Quand), la planification prend forme selon ses

autres dimensions que sont :
1. le périmètre des objectifs du projet (Quoi),

2. les ressources (Qui),
3. la manière et le chemin (Comment)
4. et les obstacles possibles (Risques).
c- L’organisation des équipes
L’organisation consiste à définir la composition des équipes et coordonner leurs

activités dans une « logique de réussite de groupe ».
La valorisation individuelle, certes importante par sa dimension « stimulus », cède

le pas à la dimension de groupe.
La prise en compte du travail en équipe devient la priorité et la réussite ne peut être

que collective.
Le management de la réussite passe nécessairement par l’appartenance à une

équipe et sans qu’il y ait de « de laisser pour compte ».
d- Le contrôle
Le contrôle est obligatoire pour s’assurer que les résultats obtenus sont conformes
aux buts et si besoin, pour introduire rapidement les mesures correctives nécessaires
et réorienter l’action vers l’objectif fixé.
Le contrôle est un processus critique qui incite les commerciaux à la pertinence des
objectifs et des normes de l’organisation.
Une bonne gestion suppose un contrôle systématique pour comparer les résultats
avec les prévisions, et expliquer les écarts.
Le contrôle fournit au manager des données sur la base desquelles il établit ses plans
et prend ses décisions.
Le manager de la réussite, se doit de planifier

et d’assurer des visites sur le terrain.
Dans ce but, il a pour mission de :
•Identifier & rechercher des solutions aux obstacles qui entravent la

production ;
•Mettre en place les mesures correctives en fonction des spécificités de

l’unité ;
•Proposer les axes d’amélioration de la gestion du temps;
•Rechercher une meilleure adéquation entre les moyens et les objectifs;
•Etre force de proposition dans l’amélioration de la connaissance de son

environnement de travail.
Il sera également alerte sur les entraves à une plus grande efficience notamment celles
relatives à :
des problématiques de moyens : humains et matériels ;

La qualité des équipes pour identifier les potentialités de chacun;
Aux faiblesses procédurales et leurs effets sur la qualité des prestations;
 à la logistique physique et informatique concernant l’environnement du travail.
Echelle des besoins individuels selon Maslow
La Pyramide de Maslow
La motivation
Principes de la motivation
• L’homme est motivé quand il a la possibilité de réaliser ses propres idéaux de vie
personnelle et professionnelles.
• L’homme est stimulé chaque fois que son comportement est sanctionné par des
appréciations méritées (positives ou négatives).
• L’Homme est démotivé par tout jugement négatif sur sa personne ou sur un
comportement qu’il ne peut pas changer.
Il n ’y a pas plus grande source de motivation pour l ’Homme que d ’atteindre l’

objectif qu’il s ’est lui-même fixé.
La motivation
Comment motiver ?
o S ’informer de l’ambiance de travail.

o Eviter les frustrations successives.
o Dialoguer avec les intéressés.
o Accorder des compensations.
o comprendre et persuader.
Définir avec l ’intéressé, en commun, les responsabilités et la conception de son
rôle dans l ’entreprise.
Et surtout : Savoir féliciter et valoriser.
La motivation
 Valorisez les succès

Voici un puissant antidote aux conflits.
De manière générale, nous réagissons au négatif et pas assez au positif.

C’est pourtant le réflexe inverse qu’il faut développer.
Valoriser et récompenser les réussites, les succès, les mettre en exergue. « Dis-moi ,
explique-moi comment tu as réussi cette vente, ce projet, etc., et laissons-le s’exprimer. »
Vous verrez, après quelques moments d’hésitation, la personne se mettra à vous

expliquer sa démarche, sa méthode… et son plaisir de l’avoir fait.
La motivation
 Cultiver son Savoir-être
La motivation
 Cultiver son Savoir-être
• Savoir s’exprimer : cultiver sa dialectique
• Exprimer toujours sa compréhension : jamais surpris toujours curieux
• Inspirer la confiance : se faire confiance et faire confiance
• Savoir gérer les erreurs : agir dans le silence, se faire aider et

exprimer un sentiment
La motivation
• Les systèmes d’appréciation du personnel

 Définition et objectifs :
 Processus de jugement du personnel, systématisé dans une procédure
formalisée qui en fixe les règles et conditions de mise en œuvre
 Ensemble de pratiques permettant de réunir de informations qualitatives
sur les RH
 Objectifs :
 Rendre plus rationnelles les décisions relative aux salariés : promotion,
formation, rémunération : discrimination des contributions et
reconnaissance
 Améliorer la communication hiérarchique et créer un climat de travail
plus favorable : échange, information, communication
La motivation
 Une question de … performance, mais ??? :

 Des sens multiples :
 rapport d’un résultat obtenu par rapport à des objectifs
 rapport d’un résultat obtenu par rapport aux moyens développés
et mis en œuvre pour l’obtenir
 Performance =f(contexte ; motivation ; compétences)
 Une notion subjective :
 Est performant celui qui est jugé comme tel par une autorité
habilitée à le faire, en référence à un système de valeur dominant
 La performance dépend des référents choisis et est donc
contextuelle à chaque organisation
La motivation
Adaptation des structures

et des moyens
PERFORMANCE
Système formel de
Définition des récompenses et de
responsabilités et sanctions
des objectifs Système de
Adéquation communication
homme / poste
Attitudes des
autres personnes
NIVEAU
D'EFFORT
déployé dans le Motivation CONSEQUENCES
travail liées à la réalisation
du travail
Aspirations et
Système de valeurs besoins individuels
individuelles
Répétition de
comportements appris
dans un contexte
habituel satisfaisant SATISFACTION Équité
(comparaison sociale)
La motivation
Les objets de l’appréciation :

L'individu : - points forts / à améliorer
- qualités / défaut
- compétences
- potentiel
-…
L'organisation :
Le poste :
- résultats
- conformité / définition - intégration
- adéquation / compétences - partage des valeurs
requises -…
La motivation
Les acteurs de l’appréciation : les N + 1
N+2
N+1
Client N N1 N2 N3
N-1
360°
La motivation
Les différents types d’appréciation : entre contrôle et développement
APPRECIATION - APPRECIATION –
CONTROLE DEVELOPPEMENT
Communication,
Evaluation, sanction,
Objectifs compréhension, conseil,
jugement, sélection
formation
Notation, classement,
Diagnostic, pronostic
Forme résultats
(tournée vers l'avenir)
(tournée vers le passé)
Actif, impliqué dans la

Rôle du Passif ou réactif,
démarche (propositions,
subordonné souvent défensif
aspirations)
La motivation
Procédures d'appréciation : de la notation à l’entretien

d'appréciation
Entretiens : entretien annuel d’activité (EAA)
 Priorités :
 Améliorer les comportements au travail
 Évaluer la performance
 Développer les collaborateurs
 Des finalités variables selon la contingence et les choix politiques, mais
avec la nécessité de rechercher objectivité et dimension de
développement
 Contenu :
 Communication : diagnostic, représentations
 Négociation : intérêts orga. et souhaits individuels
La motivation
 Trame type :
 Bilan sur année écoulée
 Fixation nouveaux objectifs
 Actions de développement
 Conditions de succès :
 Savoir-faire relationnel : objectivité, écoute, affirmation
 Nécessité de formation des appréciateurs
 Préparation et formalisation
 Soins logistiques
 Risques :
 Absences ou mauvaise appréciation
 Contrôle social et manipulation
 Détournement du rôle de l’évaluateur
RÉSULTATS DE L’ÉTUDE
06 Les leviers d’influence sur les comportements
03
Les leviers d’influence sur les comportements
PAS DE LEADERSHIP SANS VISION :

Ni un simple exercice de communication, ni un slogan, ni un pur acte de
créativité, ni une stratégie, .. elle est porteuse de sens
Que voulons-nous être,

et pourquoi ?
AVOIR DU SENS,
DE LA SIGNIFICATION

Vers où voulons-nous
aller,
et pourquoi ?
DONNER LE SENS,
LA DIRECTION

Comment créer un
défi aspirationnel
pour tous ?
TOUCHER NOS SENS,

CRÉER DE L’ÉMOTION
AVOIR DU SENS, DONNER LE SENS, TOUCHER NOS SENS,

DE LA SIGNIFICATION LA DIRECTION CRÉER DE L’ÉMOTION
La vision reflète la façon unique dont le leader de l’entreprise voit son avenir
et ce qu’ils considère comme essentiel
Comment identifier les leviers d’influence
sur les comportements des acteurs dans l’entreprise ?
1- POUVOIR
Peuvent-ils le faire ?
• Organisation
• Systèmes d'info, de gestion
• Processus clés, procédures
• Interface autres fonctions
• Outils
• Indicateurs de gestion
• Ressources

2- SAVOIR
Savent-ils le faire ?
• Pédagogie active et passive
• Communication
• Traduction individuelle
• Expérimentation
• Mise en situation
• Formation PRESSION
Objectifs clairs
• Coaching par des proches
Evaluation des résultats
• Importation de compétences

3- INTÉRÊT
Ont-ils intérêt à le faire ?
• Pression / contrainte
• Définition des objectifs
• Dispositifs d'évaluation
• Modes de rétribution
• Développement personnel et professionnel

4- ENVIE
Ont-ils envie de le faire ?
• Participation à la conception
• Emulation, Fierté
• Valeurs
• Projet collectif
• Identification à des modèles
• Modes de management
• Situation d'enseignement
• Exemplarité - Labellisation

ORGANISATION & PRATIQUES
POUVOIR SAVOIR
Peuvent-ils le faire ? Savent-ils le faire ?

MOTIVATION & INCENTIVES
INTÉRÊT ENVIE
Ont-ils intérêt à le faire ? Ont-ils envie de le faire ?

A court terme A moyen terme

ORGANISATION MOTIVATION
& PRATIQUES & INCENTIVES
POUVOIR SAVOIR INTÉRÊT ENVIE

Peuvent-ils le faire ? Savent-ils le faire ? Ont-ils intérêt à le Ont-ils envie de le
faire ? faire ?

A court terme A moyen terme


Peuvent-ils le faire ? Savent-ils le faire ? Ont-ils intérêt à le Ont-ils envie de le
faire ? faire ?
Agir sur la structure Agir sur les hommes Agir sur la structure Agir sur les hommes
Moyens d'accompagnement, court terme / moyen terme

Peuvent-ils le faire ? Savent-ils le faire ? Ont-ils intérêt à le faire ? Ont-ils envie de le faire ?
• Organisation • Pédagogie active et passive • Pression / contrainte • Participation à la conception
• Systèmes d'info, de gestion • Communication • Définition des objectifs • Emulation, Fierté
• Processus clés, procédures • Traduction individuelle • Dispositifs d'évaluation • Valeurs
• Interface autres fonctions • Expérimentation • Modes de rétribution • Projet collectif
• Outils • Mise en situation • Développement personnel et • Identification à des modèles
• Indicateurs de gestion • Formation professionnel • Modes de management
• Ressources • Coaching par des proches • Situation d'enseignement
• Importation de compétences • Exemplarité - Labellisation
Agir sur la structure Agir sur les hommes Agir sur la structure Agir sur les hommes
CONVICTION PRESSION SUPPORT

Continuité du discours Objectifs clairs Allocation de moyens
Présence terrain Evaluation des résultats Rétribution, encouragements
o Leviers d’influence sur les comportements collectifs
Face à la dégradation de la communication en entreprise, la gestion des

conflits est devenue une priorité pour les managers qui souhaitent devenir
des Leaders.
L'objectif ?
Former les managers afin de prévenir les risques psychosociaux.
Voici conseils pour y parvenir.

a - Apprendre à gérer sa position sur l’échelle du stress
Enthousiaste à l’instant, frustré une minute plus tard, nous faisons tous le yoyo sur
l’échelle des émotions positives et négatives.
Tant que nous revenons facilement dans la zone des émotions agréables, tout va
bien. En revanche, si nous restons bloqués dans celle des sentiments désagréables
voire pénibles, il faut y remédier.
Pour se maintenir dans cette zone de stress positif, il convient de s’impliquer dans des
activités : source de grand plaisir (passion, rencontre avec des amis, fêtes),
permettant de se dépasser, de se lâcher (sport, théâtre, art martial) ou contribuant à
créer un meilleur avenir (projet, études).
b - Précisez et cherchez à comprendre la source du désaccord
Lorsqu’une situation vous contrarie, essayez d’identifier dès que possible ce que
vous éprouvez (irritation, frustration, impatience, déception, impression de ridicule,
stress, inquiétude, culpabilité, honte).
Les émotions ressenties sont des indices que quelque chose vous dérange ou ne
vous convient pas. Soyez à leur écoute et précisez ce qui pose problème pour vous
dans la situation. Décrivez la situation en termes de comportements observables sur
lesquels vous pouvez agir, plutôt que d’étiqueter négativement les personnes
impliquées.
c - Apprendre à gérer ses émotions
L’agression est le véritable déclencheur du conflit. Et un mot, un geste, un

manquement d’attention peuvent à eux-seuls engendrés de l’agression chez
n’importe qui. La colère n’est pas dangereuse, il faut savoir faire la part des
choses et ne pas la prendre contre soi c’est-à-dire ne pas la prendre de façon
personnelle.
Et qu’en est-il de la frustration ? Celle-ci est déclenchée par un événement

contrariant nos désirs. Un événement qui d’après nous, n’aurait pas dû arriver.
Exemple : vous aidez un collaborateur dans un projet et celui ci ne vous dit pas
merci… La frustration est présente que si vous vous attendiez à un merci.
d - Améliorer sa communication interpersonnelle
Améliorer sa communication revient à renforcer l’aptitude que nous

maîtrisons le moins.
Les affirmatifs (directs, dynamiques, rapides, centrés sur la parole) doivent
apprendre à se taire, poser des questions, écouter les réponses.
Les empathiques (plutôt calmes, posés, centrés sur l’écoute) doivent
apprendre à proposer, argumenter et oser davantage.
« Ce ne sont pas les personnes qui ont un problème :

c’est la relation qui a le problème »
Thomas GORDON
e – Former une coalition positive
Changement
2ème Session Comprendre le changement

1ère Partie: COMPRENDRE LE CHANGEMENT
1. FACTEURS DE CHANGEMENT DANS UNE ORGANISATION
a. Un processus planifié et volontariste
b. Un processus en réponse à une crise
2. DIFFERENTS TYPES DE CHANGEMENT

3. ANTICIPER LES CAUSES DE RESISTANCE
a- Les résistances organisationnelles
b- Les résistances humaines
2ème Partie : CONDUIRE LE CHANGEMENT

LES LEVIERS DU CHANGEMENT
a- Légitimer le changement
b- Mettre en œuvre le changement
- La méthode classique de « gestion de projet »
- La méthode de Kanter, intitulée « La Roue du Changement »
c- Mesurer le suivi du changement
Changement
1 Facteurs de changement
2 Différents type de changement
3 Anticiper les causes de résistances
4 Conduire le changement
5 Leviers de réussite du changement
6 L’organisation apprenante: Rôle du RH
7
Changement
2ème Session – 1ère Partie Comprendre le changement
1 Facteurs de changement dans une organisation

2ème Session – 2ème Partie Conduire le changement
5 Les leviers de réussite du changement
01 Facteurs de changement
Les organisations traversent de nombreux changements tout au long de

l’année. Il peut s’agir de changements importants touchant les produits, les
collaborateurs, les lieux de travail. Il peut aussi s’agir de changements plus
opérationnels touchant le fonctionnement quotidien. Les individus sont
amenés à vivre plusieurs changements au cours de leur vie professionnelle.
L’enjeu de la conduite du changement est que chaque individu concerné

adhère au nouveau comportement demandé.
1. Facteurs de changement
Le changement est une action qui conduit à une nouvelle organisation dans le but d’obtenir
un nouveau résultat. Le changement n’est pas une fin en soi, c’est le moyen de réaliser de
nouveaux objectifs. En règle générale, un changement vise une meilleure performance d’un
individu ou d’une organisation.
Afin de préparer un changement, quelques étapes préliminaires sont importantes :

 Pourquoi changer :analyser le contexte du changement (interne et externe) ainsi que
les raisons qui poussent à changer,
 Que changer : définir précisément ce qui doit changer (un collaborateur, une manière
de fonctionner, un produit, un résultat, etc.),
 Qui changer : étudier les acteurs du changement, leurs rôles et responsabilités ainsi que
les scénarios de résistance (voir plus loin),
 Comment changer :préparer la séquence d’étapes qui vont permettre le changement,
notamment la phase de communication,
 Quels résultats : prévoir les mesures d’évaluation du changement, son impact et ses
limites.
Pourquoi changer :
Le contexte Les raisons
Combien : Quoi
Qui
Les résultats Le contenu Les acteurs
Comment :
Le pilotage
Les facteurs de changement ont été classés en plusieurs catégories par la littérature
dans ce domaine. Nous citons ci-dessous les deux catégories principales :
1. UN PROCESSUS PLANIFIÉ ET VOLONTARISTE
Dans ce cas, le changement est volontaire, en général pour améliorer un objectif. Il

est souvent plus réussi car les acteurs ont plus de temps pour le planifier et le mettre
en œuvre.
2. UN PROCESSUS EN RÉPONSE À UNE CRISE
Dans ce cas, le changement est subi et peut générer des résistances et du stress auprès
des acteurs concernés. Il est cependant inéluctable et doit être mené avec méthode.
Dans les deux cas, les facteurs de changement peuvent être internes (structure, choix du
manager, proposition d’une équipe) ou externes (conditions de concurrence, demande du
client etc.)
Il existe principalement 4 types de facteurs externes générant des changements dans les
entreprises d’aujourd’hui :
1.Les facteurs économiques : concurrence, accroissement des parts de marché

2.Les facteurs politiques : nouvelle législation, changement de cap politique
3.Les facteurs technologiques : évolution des technologies, innovation
4.Les facteurs sociaux : besoins en compétences spécifiques, autonomie des
collaborateurs, précarité de l’emploi etc.
Au niveau des facteurs internes, se trouvent les collaborateurs pouvant proposer de

nouveaux modes de fonctionnement ou encore des besoins inhérents à l’adaptation de
l’organisation. Les facteurs du changement doivent être bien identifiés pour mener une
politique de changement efficace.
Zoom : « La créativité managériale, une des trois qualités essentielles du dirigeant

pour faire face a la complexité d’après une grande étude d’ibm en 2010 »
Selon l’étude menée par IBM auprès de plus de 1500 dirigeants dans 60 pays dont près de
150 dirigeants en France, gérer la complexité est devenu leur plus gros défi. En 2010, ce que
les dirigeants ressentent de façon plus intense est une complexité toujours croissante.
Cette dernière est définie comme multi-facettes, issue d’une multiplicité de sources et
interconnectée à des facteurs externes non structurés qui la rendent encore moins
prévisible et compréhensible. Sur les cinq ans à venir, 79% des dirigeants de l’échantillon
complet prévoient un niveau de complexité plus élevé. Ils sont même 85% pour la France.
Toutefois, les mêmes dirigeants français sont aussi plus nombreux (56%) à se sentir prêts à
affronter cette complexité alors qu’ils ne sont que 49% au niveau mondial.
Si un environnement plus complexe est en passe de devenir la nouvelle norme, comment les
organisations peuvent-elles gérer et tirer profit de ce nouvel environnement ?
Il est primordial que les dirigeants mettent en œuvre de nouvelles stratégies afin de mieux
piloter dans cet environnement incertain.
(…) En 2010, 60% des dirigeants dans le monde et 63% en France ont pour priorité de
rompre avec
les status quo et de s’appuyer sur une innovation managériale, un leadership créatif
permettant de produire cette innovation. Cette qualité est plébiscitée de façon unanime pour
l’ensemble des dirigeants dans le monde, loin, avec 16 points d’écart, devant la deuxième
proposition retenue (l’ouverture). Cette créativité est élevée au rang de style de leadership et
de management.
(…) 47% des dirigeants et 61% des leaders les plus créatifs disent vouloir gérer la complexité,
la réduire pour le bénéfice de leur organisation, de leurs clients et de leurs partenaires. Ils le
font de deux façons : en simplifiant les modes opératoires et de production, les produits et
services qu’ils délivrent et en accroissant leur adaptabilité face aux changements que
représentent les nouveaux modes de fonctionnement, les nouvelles façons de travailler…sur
différents marchés et différents continents.
IBM, 18 mai 2010. CEO Global Study. [en ligne] Accessible via <http://www-
03.ibm.com/press/fr/fr/pressrelease/31679.wss>. Consulté le 1 avril 2012.

2. Différents types de changement
Les différentes causes de changement amènent également différentes formes de

changement. Chacune des formes appelle à une méthode de mise en œuvre différente.
De manière large, les auteurs dans le domaine de la gestion du changement constatent

principalement deux types de changement :
1. Le changement centré sur l’objectif : face à un constat de dysfonctionnement, le

dirigeant détermine un changement à adopter. Les collaborateurs s’opposent en
général à ces changements imposés. Une crise peut en découler, et générer un
changement salutaire.
2. Le changement centré sur le processus : le changement est une démarche constante

au sein des équipes qui repèrent elles-mêmes les potentialités d’amélioration et y
adhèrent plus volontiers. Ces changements s’opèrent en général dans une structure
encourageant la culture participative des collaborateurs et la gestion par projets.
De plus, les changements peuvent avoir deux types de conséquence

différentes :
 Celles qui transforment l’organisation : changement majeur.

 Celles qui modifient simplement son fonctionnement : changement mineur.
Selon la plupart des études empiriques effectuées, les changements ne peuvent

pas s’opérer sans la collaboration et l’appropriation des collaborateurs
concernés (Soparnot, 2010). Or le changement génère un certain nombre
d’émotions voire de stress auprès des individus.
Zoom : « Les Équipes transverses, un dispositif clé pour la performance de l’Alliance Renault-
Nissan »
Les équipes transverses ont été introduites chez Nissan en 1999 et ont contribué à
l’élaboration du « Nissan Revival Plan ». En 2005, Renault adopte à son tour ce dispositif et
s’appuie aujourd’hui sur dix équipes transverses rattachées directement à la direction
générale. Leur activité consiste à traquer les opportunités de progrès au sein de l’entreprise.
Chaque équipe travaille un thème spécifique avec une approche transversale et innovante :
politique de sourcing, optimisation des investissements, réduction de la complexité produit,
valeur client, ventes et marketing, management, ressources humaines...
Le but de l’équipe est de travailler dans la plus grande transversalité pour proposer à la
direction générale des ruptures et générer de la performance.
Ces 10 équipes transverses, s’appuyant sur des outils qu’elles développent et des
benchmarks, ont un rôle d’aiguillon chargé d’apporter des idées nouvelles.
Quels sont leurs principes de fonctionnement ?
Les équipes transverses sont constituées autour d’un « leader », membre du Comité de Direction, et
animées par un « pilote », choisi parmi les cadres à haut potentiel. Elles sont constituées d’une quinzaine
de cadres, tous volontaires, appelés « équipiers ». Elles présentent leurs conclusions trois fois par an
devant le Directeur Général délégué aux opérations. Les équipiers consacrent environ 25% de leur
temps à leur équipe transverse et y restent en moyenne deux ans.
Qu’est-ce qui rend ce dispositif efficace ?
La philosophie des équipes transverses chez Renault, comme chez Nissan, c’est qu’il n’y a pas de sujets
tabous. Chaque équipe a carte blanche pour challenger les métiers et creuser les pistes de gains qui lui
semblent intéressantes. L’important est de s’appuyer sur une analyse solide de l’existant et apporter des
éléments de benchmark venus d’autres entreprises.
Lettre des conférences des grandes écoles, Entretien avec Anne Tran, Directrice à Renault-Nissan, Octobre 2011. [En ligne] Accessible via <
http://www.cge-news.com/main.php?p=373>. Consulté le 2 avril 2012.

3. Anticiper les causes de résistance
Il existe plusieurs types d’obstacles potentiels à un changement. En premier

lieu, les obstacles peuvent être d’ordre structurel, liés à l’organisation ; en
second lieu, les défis concernent plutôt les résistances liées aux
collaborateurs.
1. LES RÉSISTANCES ORGANISATIONNELLES

2. LES RÉSISTANCES HUMAINES
1. LES RÉSISTANCES ORGANISATIONNELLES
Les changements peuvent être difficiles à conduire du fait d’une structure organisationnelle
complexe.
Par exemple, les entreprises qui font face à une concurrence très rude, comme dans le
domaine de la haute technologie doivent s’adapter de manière rapide et sur des domaines
très pointus. Le changement requiert une fine connaissance du marché, de la demande du
client, des avancées scientifiques etc.
Dans ce cas, l’organisation peut mener plusieurs changements à la fois (équipe,

fonctionnement, produit, logo etc.) et les objectifs peuvent aller à l’encontre les uns des
autres. Le système n’est pas prêt à mener trop de changements, trop rapidement au risque
de s’enrayer.
2. LES RÉSISTANCES HUMAINES
De manière générale, l’être humain craint le changement. Il craint de perdre le confort de la

situation établie, même si cette situation n’est pas optimale.
Un changement dans le cadre professionnel peut avoir plusieurs conséquences telles que :
a. Une nouvelle manière de fonctionner dont le collaborateur n’a pas la maîtrise,

b. Une nouvelle façon de voir les choses perturbant l’ordre établi,
c. Une nouvelle équipe, une nouvelle hiérarchie,
d. Une surcharge, une perte d’autonomie etc.
Ces changements peuvent être considérés comme des « deuils » de savoir-faire, de vision
du monde ou de relations humaines.
Par conséquence, toute annonce de changement, même soigneusement préparée pourra

générer de l’angoisse et du stress auprès des collaborateurs.
Par exemple, lors de l’annonce d’un déménagement des bureaux dans de nouveaux locaux
: certains collaborateurs pourront réagir avec une légère angoisse, symbolisée parfois par
des mécontentements sur l’aménagement des nouveaux locaux, le positionnement du
bureau, la taille de la fenêtre etc.
En réalité, l’individu a besoin de passer tout d’abord par une première étape : celle
d’acceptation de la fin d’une situation existante (dans notre exemple : quitter les anciens
bureaux). Ce n’est qu’une fois que cette idée sera acceptée, que les collaborateurs
pourront ensuite accepter les nouveaux locaux.
Cette compréhension du cheminement des étapes du changement est issue des

recherches de la psychiatre suisse Elizabeth Kübler-Ross (2009), récemment
célébrée comme une des plus grands penseurs du XXIe siècle. Ayant accompagné
de nombreux malades en fin de vie, elle a établi une courbe du « deuil », aujourd’hui
reprise sous la forme de « courbe du changement » par la plupart des cabinets de
conseils en gestion du changement.
Sérénité, Croissance
Cette courbe permet de symboliser les étapes par lesquelles les individus cheminent en
général à l’annonce d’un deuil ou d’un changement important.
 Une phase descendante et négative pouvant générer de la peur, de la colère ou
de la tristesse
 Une phase d’acceptation engendrant une phase positive et sereine face au
changement.
Selon les personnes et les contextes, les phases peuvent être plus ou moins longues.
Les difficultés peuvent survenir dans l’entreprise lors que les changements s’enchaînent de
manière trop rapide et ne permettent pas aux collaborateurs de cheminer vers
l’acceptation et la phase productive.
Des résistances peuvent alors s’ancrer durablement dans certains individus (« c’était
mieux avant ») qui deviennent en général improductifs ou distillent un esprit de nostalgie,
voire d’amertume au sein de l’organisation.
Le sociologue Kurt Lewin (1947) a donné une vision similaire des réactions face au
changement chez les individus. Il a identifié 4 phases :
1. Le dégel ou la décristallisation : les individus prennent conscience du besoin de

changement,
2. La transition : l’énergie des individus se porte sur l’acquisition de nouvelles façons de
faire
3. Le regel ou la recristallisation : phase de changement dans laquelle les nouveaux
comportements sont adoptés.
La métaphore de la transformation de l’eau en glace et vice-versa est particulièrement

efficace à la compréhension du phénomène humain qui s’exerce face à une situation de
changement.
Ce modèle, comme beaucoup d’autres, insiste sur la phase de transition, période pendant
laquelle l’accompagnement du « parrain » du changement (manager, haut dirigeant) et du
responsable des ressources humaines est essentiel.
Voyons à présent comment conduire le changement de telle sorte que la phase

d’acceptation (regel) soit la plus rapide possible et qu’elle puisse mener les collaborateurs
à suivre et réussir le changement.
Zoom : Des résistances mal anticipées, le cas de l’entreprise Les Thés Damman
Frères
« Déménager son entreprise : quand les salariés font blocage... »
« les thés Dammann Frères se sont installés à Dreux, en septembre 2011, dans des locaux
idéaux pour assurer leur croissance. Mais au prix d'une vive opposition interne. Le récit du
PDG, Didier Jumeau-Lafond.
Dammann Frères est une très ancienne maison de thé reprise par mon père au début des
années 50. Nos acheteurs parcourent le monde pour sélectionner les meilleurs thés. Une
partie de la production est vendue en vrac dans les boutiques spécialisées, le reste est
conditionné en sachets "cristal" qui ne dénaturent pas le thé.
Nous étions à l'étroit dans l'usine d'Orgeval [dans les Yvelines, ndlr] que nous occupions
depuis plus de trente ans, et d'énormes travaux de rénovation étaient indispensables.
Mieux valait donc déménager.
Zoom : Des résistances mal anticipées, le cas de l’entreprise Les Thés Damman Frères
Début 2011, nous avons commencé à chercher des locaux autour d'Orgeval, puis dans un rayon de
10, 20 et 30 km, mais tout était beaucoup trop cher. Au printemps, notre directeur technique nous a
mis sur la piste d'anciens locaux industriels abandonnés par Philips à Dreux [Eure-et-Loir, ndlr]. Ces
locaux de 25 000 m2 en parfait état nous permettaient de doubler notre surface pour un coût
identique à celui d'Orgeval.
Je n'ai pas hésité une seconde. Nous quittions la région parisienne, mais Dreux n'est qu'à 70 km
d'Orgeval. J'ai pensé que ce n'était pas insurmontable, excepté pour une dizaine de salariés. J'étais
d'autant plus confiant que nous avions prévu d'aider les salariés en proposant, à ceux qui voulaient
faire la navette quotidiennement, la mise à disposition gratuite pour chacun d'une Renault Twingo
pendant trois ans, et des primes spécifiques à ceux qui acceptaient de déménager.
Hélas, les choses ont dérapé : le CE s'est montré hostile au déménagement et une grève avec blocage
de l'usine a éclaté en juin. On m'accusait de délocaliser l'entreprise, comme si j'avais décidé de partir
produire à l'étranger !
Une décision trop rapide

‘Vous êtes la moyenne
des 5 personnes que
vous fréquentez le
plus’
Jim Rohn
les relations ne sont pas éternelles, si vous n’en

prenez pas soins elles disparaissent
Brise glace
Vrai ou faux : chaque apprenant
doit se présenter en révélant 3
talents (2 vraies et 1 fausse). Le
reste du groupe doit identifier le
talent inventé.
COURBATURES
MENTALES
4. Conduire le changement
Lorsqu’un manager décide d’impliquer son équipe dans la réalisation

d’une transformation, nous avons vu qu’il doit savoir anticiper et
comprendre les causes de résistances. Une fois cette étape de
préparation accomplie, il doit atteindre trois objectifs principaux pour
assurer le succès du changement :
I. Légitimer le changement,
II. Mettre en œuvre le changement,
III. Mesurer le suivi du changement.
I- LÉGITIMER LE CHANGEMENT
Il existe principalement quatre étapes importantes pour légitimer un changement

auprès des acteurs et s’assurer de leur collaboration dans la transformation requise :
1. Les acteurs doivent comprendre les raisons et les objectifs du changement grâce
à une communication claire
2. Les acteurs doivent pouvoir exprimer leurs critiques, craintes et suggestions par
rapport au changement afin de négocier un processus qui soit accepté
3. Les acteurs doivent proposer les modalités de mise en œuvre du changement
4. Les acteurs doivent être soutenus dans leurs besoins pour réaliser le changement
(formation, accompagnement etc.)
Cette démarche est complexe pour un manager. Ce dernier peut faire face à de fortes
résistances de la part des collaborateurs. Il doit donc posséder des compétences de
leadership importantes comme :
1. Savoir communiquer sa vision avec enthousiasme et clarté,

2. Obtenir la confiance des acteurs (subordonnés, supérieurs, partenaires externes etc.),
3. Maîtriser ses propres craintes et ses ressources personnelles (patience, énergie etc.),
4. Maintenir l’intérêt des acteurs tout au long du processus de changement grâce à la
planification des buts et des objectifs.
Fréquemment, les transformations de grande ampleur font l’objet d’un accompagnement

par le service des ressources humaines ou des consultants externes. Ces derniers
s’appuient souvent sur des exercices de mise en situation, de jeux de rôles ou encore
d’échanges ouverts d’idées pour faciliter la compréhension du changement et de ses
conséquences.
Un « parrain » est souvent vecteur de réussite du changement.
Un parrain est un acteur bien visible et légitime pour le plus grand nombre, parfois un des
plus hauts dirigeants de l’entreprise. Ce dernier peut contribuer à des actions concrètes
comme l’attribution de récompenses ou la sanction des collaborateurs qui rechignent à
s’engager.
Synthèse des actions permettant la phase de légitimation et d’acceptation du changement
o Montrer les problèmes récurrents

Phase 1 o Montrer les risques que cela cause pour l’organisation
Mettre en avant o Mettre en avant les coûts humains et financiers des
les défauts actuels dysfonctionnements
Phase 2  Repérer et écouter les résistances

Légitimer le changement  Encourager les collaborateurs à s’exprimer
 Insister sur le besoin de changement impulsé par un parrain (dirigeant,
expert)
o Expliquer les objectifs attendus du changement
Phase 3 o Apporter de l’information sur les conséquences réelles du
Communiquer clairement changement (et non sur les craintes, ressentis etc.)
o Discuter le plan d’action du changement
Phase 4  Récompenser les collaborateurs favorables au changement (prime,

Encourager le changement remerciement)
 Apporter toutes les ressources nécessaires (formation, information etc.)
 Reconnaître les efforts consentis par chacun
II- METTRE EN ŒUVRE LE CHANGEMENT
Comme nous l’avons vu, Kurt Lewin a analysé les trois étapes du changement : «
décristalliser, changer, recristalliser ». Après avoir donc communiqué et légitimé les
transformations, les individus ont pris conscience qu’il faut évoluer. Cela peut avoir généré
des tensions, un malaise, des craintes etc. C’est la période de « deuil » que nous avons
abordé plus haut. Cette phase est importante et ne doit pas être précipitée pour s’assurer
du succès du changement.
Il faut néanmoins à présent planifier les transformations à l’aide d’objectifs très précis à
atteindre et d’une durée dans le temps. Il existe de nombreux instruments pour mener le
changement : de manière générale, ils se divisent en deux tendances:
1. La première est axée sur la collaboration : fondé sur le travail en équipe et la discussion,
tous les acteurs suggèrent et participent au changement.
2. La seconde est axée sur une gestion traditionnelle des projets : les acteurs sont
méthodiquement listés, plusieurs scénarios sont envisagés, les forces et les faiblesses
du projet sont analysés.
Nous présentons ci-dessous deux exemples de ces grandes tendances. Il est utile de
rappeler qu’il n’existe pas d’instruments meilleurs que d’autres, mais plusieurs outils
permettant à chaque manager de choisir son propre cheminement en fonction du
contexte.
1. La méthode classique de « gestion de projet »

Cette démarche consiste à conduire le changement comme l’on conduit un projet au sein
de son organisation. Le changement fait l’objet d’un plan constitué d’un objectif, de tâches
à mettre en œuvre et de « délivrables » (des produits). Le changement est mis en œuvre
par un « chef de projet» qui constitue une équipe dédiée. Le mandant supervise et
mesure les résultats accomplis.
Dans cette démarche, les acteurs du changement ne sont pas consultés sur la rationalité
du changement ; ils sont des moyens au service d’une fin.
2. La méthode de Kanter, intitulée « La Roue du Changement » (2001)

Cette démarche a été largement reprise par IBM pour constituer sa méthode de
conduite de changement « Change Way » et est aujourd’hui une méthode
fréquemment citée en modèle. Composée de questionnaires et de grilles à remplir,
cette méthode permet d'identifier trois éléments :
 Les objectifs à atteindre,
 Les conséquences du changement,
 Le niveau de résistance des acteurs.
Le diagnostic de ces trois éléments permet d’établir la conduite de changement approprié :
 Axée plutôt sur la formation des collaborateurs et une bonne communication
Le manager va à la rencontre de tous les acteurs concernés pour leur donner des
informations sur un changement et travaille avec eux sur l’intégration de ce changement
dans leurs méthodes de travail ;
 Axée plutôt sur un esprit de collaboration et de participation des collaborateurs

Le manager explique le changement aux acteurs concernés et les amène à collaborer pour
l’intégration du changement dans leurs méthodes de travail ;
 Axée plutôt sur un esprit directif et de coercition

Une équipe restreinte met en œuvre un changement pour solutionner un problème
urgent. Le commandement est centralisé ;
 Axée sur l’intervention d’une équipe projet

Une équipe projet définit une démarche et sollicite des groupes de travail pour la
proposition et la mise œuvre de solutions ;
Tableau synthétique des différentes méthodes de conduite du changement selon Kanter
Type de Description Méthode du changement

changement
Changement et Adaptation à l’environnement, à la Méthode interventionniste

progressif régulation, à la concurrence etc.
imposé
Changement Nouvelles valeurs, Choix de nouveaux Méthode collaborative et

progressif et produits etc. participative
volontaire
Changement de Solution à un problème urgent Méthode plutôt directive et

crise coercitive
Changement Solution à un dysfonctionnement, Méthode axée sur la

adaptatif volonté d’une meilleure formation et la
organisation communication
III- MESURER LE SUIVI DU CHANGEMENT
Lorsqu’un changement est décidé au sein d’une entreprise, la planification
et le contrôle sont bien des passages obligés. Mais comment évaluer la
portée du changement et comment mesurer l’appropriation du
changement par les membres de l’organisation ? Comment savoir si le
processus de changement a réussi ?
Le succès d’une transformation repose sur trois éléments principaux :
 Les acteurs du changement ont adopté les nouveaux comportements

et y trouvent leur intérêt,
 L’objectif d’amélioration prévu est atteint,
 Le client est satisfait (ou le consommateur, l’usager etc.).
Il importe de mettre en place des indicateurs qualitatifs ou quantitatifs qui permettront de
mesurer le bon accomplissement du changement, et cela dès la phase de préparation du
projet. Il peut être utile également d’établir un mécanisme de récompense pour les individus
qui adoptent avec succès les nouveaux comportements (et des sanctions pour ceux qui font
obstacle à la nouvelle démarche). Il existe plusieurs indicateurs du succès d’un projet de
changement comme par exemple :
1. L’appropriation : le nouveau fonctionnement est intégré dans le travail quotidien des

acteurs. C’est un processus lent d’appropriation individuelle et collective. Il ne peut
se réaliser qu’avec une méthode de conduite de changement participative, dans
laquelle les acteurs ont participé tout au long du projet.
2. Le pilotage peut se mettre en retrait : lorsqu’un changement est bel et bien accompli,
on constate que le leadership du changement peut alléger son action : les nouveaux
processus se réalisent sans leurs interventions.
D’autres indicateurs plus pointus peuvent être mis en place selon les contextes tels que :
 Evaluation de la qualité des nouveaux produits ou services fournis (par exemple, indice
de satisfaction des clients, indice de qualité des produits, labels etc.),
 Evaluation de l’implication des collaborateurs (enquête de satisfaction auprès des

collaborateurs ou des managers pour valider l’intégration des nouveaux comportements
ou l’impact concret d’un programme),
 Evaluation des actions et compétences du management chargé de conduire le

changement (par exemple, au travers des perceptions des collaborateurs, des collègues
etc.),
 Evaluation des résultats quantitatifs et financiers attendus (par exemple, 20% de vente
en plus, réduction de 100 000 euros de dépenses etc.).
Pour qu’un changement s’accomplisse, il faut cependant que l’organisation se donne le

temps. C’est un luxe…
Changement
3ème Partie : REUSSIR LE CHANGEMENT

I. Dispositive d’accompagnement au changement
II. Communication autour du changement
III. Structure du dispositive de changement
4ème Partie: L’ORGANISATION APPRENANTE : LE ROLE DU LEADER

05 Les leviers de réussite du changement

5. Les leviers de réussite du changement

(ET EVITER LES FACTEURS D’ECHEC)
Résumons les conditions qui permettent l’accomplissement d’un projet de changement :
1. DISPOSITIF D’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT
 L’organisation encourage une culture du changement ;

 L’organisation prévoit un dispositif d’accompagnement du changement ;
 Les changements significatifs (stratégiques) sont expliqués et soutenus par la direction ;
 Les changements plus modestes (fonctionnement, changement de procédure) sont
soutenus par un « parrain » convaincu et disponible pour en discuter avec les
collaborateurs (le manager de l’équipe, le manager des ressources humaines par
exemple).
2. COMMUNICATION AUTOUR DU CHANGEMENT
 Les objectifs visés par le changement sont clairs et partagés avec les collaborateurs
concernés ;
 La stratégie et les étapes du changement sont claires ;
 Les responsabilités, notamment de la structure de pilotage, sont claires ;
 Il existe une multiplication des canaux d’information (informelle, formelle, par la
direction, entre les équipes etc.).
3. STRUCTURE DU DISPOSITIF DE CHANGEMENT
 La structure de pilotage du changement est suffisamment dotée en ressources

humaines et matérielles ;
 La structure de pilotage dispose d’une marge de manœuvre suffisante ;
 Des possibilités de formation sont mises à disposition pour accompagner les besoins
des collaborateurs face au changement ;
 Une évaluation des résultats (progression, suivi) est mise en place pour assurer une
amélioration constante du processus de changement (organisation apprenante).
Zoom : Les huit étapes clés du changement selon John Kotter, professeur à Harvard
Business School (Etats-Unis)
Etudier le marché et l’état de la concurrence. Identifier et analyser les crises avérées ou
potentielles ainsi que les opportunités.
Réunir des gens suffisamment « solides » pour fournir l’effort nécessaire. Les encourager à
travailler en équipe.
Développer une vision, élaborer une vision qui sous tende l’effort de changement. Développer
des
stratégies à l’appui de cette vision.
Utiliser tous les supports possibles pour transmettre la vision et ses stratégies. Veiller à ce que
le noyau dur soit le premier à donner le bon exemple.
Eliminer les obstacles, modifier les systèmes ou structures susceptibles de saper votre vision.
Encourager la prise de risque, les idées, les actions et activités non conventionnelles.
Planifier des améliorations visibles de la performance. Veiller à leur réalisation. Sacher
reconnaître
et récompenser les salariés impliqués dans ces améliorations.
Profiter de la crédibilité acquise pour modifier les systèmes, les structures et les politiques qui
ne sont pas en cohérence avec la Vision. Embaucher, former, donner des promotions aux
salariés susceptibles de renforcer le processus. Renforcer l’implication (nouveaux projets,
nouveaux thèmes…)
Souligner le lien entre les nouveaux comportements et les résultats acquis. Assurer la
continuité managériale (développement, succession…)
Pour Kotter, sa méthode porte en elle autant de causes d’échec. Voici les plus courantes
selon lui :
1.Ne pas stimuler suffisamment le sentiment d’urgence du changement

2.Ne pas constituer une équipe pilote qui va porter le changement
3.Manquer de vision
4.Minimiser l’effort de communication
5.Laisser des résistances sans réponse
6.Ne pas se donner de repères sur le court terme
7.Crier trop tôt victoire
8.Ne pas ancrer le changement dans la culture de l’entreprise.
6. L’organisation apprenante: le rôle des RH
Souvent cantonné à un rôle d’accompagnement des transformations dans l’organisation, le

responsable des ressources humaines a pourtant un rôle primordial dans la gestion de ces «
leçons apprises », c’est ce que l’on appelle « la gestion de la connaissance ».
Une organisation apprenante est une organisation qui apprend de son expérience. Elle est
capable de créer du changement mais aussi de modifier son comportement pour refléter les
leçons apprises, dans le cas de succès comme d’échec.
C'est bénéfique pour le collaborateur et pour l'entreprise.

Dans un monde où le rythme des changements et l’obsolescence des compétences
s’accélèrent, où la révolution technologique fait émerger des enjeux inédits de
« upskilling-reskilling », où l’évolution des marchés – et des évènements comme la
crise sanitaire – imposent une adaptation permanente, progresser en tant que «
learning company » est plus que jamais un avantage distinctif. Pour ancrer des
dynamiques apprenantes; sept moments clés de l’expérience collaborateur :
1- Intégration
C’est une étape décisive pour accroître la rétention des salariés, en impulsant un
rythme d’apprentissage sur plusieurs mois. L’objectif est de :
o Faciliter une appropriation de la vision et du métier : « welcome pack »
apprenant (livres ou objets suscitant une réflexion en lien avec les valeurs de
l’entreprise, par exemple) ou atelier pour s’entraîner à présenter en quelques
mots son entreprise (Process d’onboarding).
o Susciter, dès le début, une culture du partage et du mentoring, grâce à un
accompagnement par un ou plusieurs parrains/marraines, qui abordent avec les
nouveaux venus des sujets tels que la culture d’entreprise, l’expertise métier et
le management.
o Inciter à réfléchir sur soi et son développement professionnel, en intégrant un
test de personnalité, un « livret de développement » ou encore des questions
réflexives sur sa capacité à apprendre, à partager et à grandir dans
l’organisation.
2- Les formations internes

Au-delà des programmes formels et des ressources digitales mises à disposition, il est
important de créer les conditions pour autoriser, voire sanctuariser, des « espaces-
temps » d’apprentissage. Pour cela, il faut instaurer des :
o Rituels courts et périodiques, du type « breakfast/lunch & learn », y compris
virtuels : des moments d’inspiration avec des intervenants internes ou externes
qui partagent leurs « bonnes » pratiques, ou encore des « ateliers
philosophiques » sur des thèmes comme l’intelligence collective.
o « learning days », organisés dans différents pays et ouverts à tous, combinant
des moments d’inspiration en lien avec la stratégie business ou RH, des
formations souvent animées en interne, des échanges entre les participants, le
tout autour d’une thématique spécifique.
o Evénements combinant apprentissage et intelligence collective, comme un
hackathon biannuel où les collaborateurs sont invités à imaginer, en équipes
pluridisciplinaires et internationales, des réponses à des problématiques
business ou sociétales.
3- L’auto-apprentissage
L’enjeu est aussi de créer les conditions de responsabilisation des collaborateurs dans
leur développement, en écho avec la notion de « maîtrise personnelle », pour engager
les salariés dans une dynamique permanente d’auto-apprentissage. Cela nécessite en
particulier de :
o Favoriser la connaissance de soi par des outils et des exercices d’introspection,
et proposer des formations pour « apprendre à apprendre » ;
o Diffuser régulièrement des offres de formation qui soient personnalisées, en
fonction du profil et des intérêts de chacun.
o Offrir des « journées de développement », sous forme de « menu »
(participation à des conférences ou à des salons, mécénat de compétences), ou
encore des « cool days ».
o Multiplier les approches d’accompagnement individuel : « coaching bar »,
« speed-coaching » avec des coachs externes disponibles par visioconférence,
ou encore mise à disposition de coachs internes.
4- L’apprentissage social
L’apprentissage est social par nature : chacun peut être apprenant et formateur auprès
de pairs, et cette forme d’apprentissage contribue, deux fois plus que la formation
traditionnelle en salle, à l’acquisition de nouvelles compétences et expertises.
Comment l’encourager encore davantage ? Il faut pour cela :
o Déployer des dispositifs de formation de « peer to peer » et de mentoring à
grande échelle pour accélérer le partage de compétences métiers et/ou
comportementales entre pairs; ou mettre en place des réseaux d’échanges
métiers permettant de trouver rapidement la solution à un problème rencontré;
o Mettre en place des groupes de co-développement, en présentiel ou à distance,
internalisés mais aussi inter-entreprises sur des thématiques ou populations
ciblées du type business developers.
5- Les modes de travail

Selon une étude récente de France Stratégie (« Les organisations du travail
apprenantes : enjeux et défis pour la France », avril 2020), les organisations du travail
qui sont réellement apprenantes, notamment en milieu industriel, se caractérisent par
trois critères : l’autonomie des collaborateurs, la polyvalence et la résolution de
problèmes en équipes.
Les départements formation peuvent équiper les managers et leurs équipes pour
favoriser de telles pratiques, en mettant en place notamment :
o Des rituels d’apprentissages en équipe : temps d’inclusion au début des réunions
(comme la « météo personnelle », particulièrement utile en situation de crise),
valorisation des efforts (« qu’est-ce qui vous a rendu fiers ce mois-ci ? »), points
réguliers sur le fonctionnement d’équipe (présence, place aux questions et
émotions,…), sans oublier les « retours d’expérience » pour apprendre des succès
et des échecs.
o Des modes de travail propices à l’intelligence collective et à l’innovation, des
outils de collaboration: « creativity rooms », dédiées à l’innovation, ou les
brainstormings et le management visuel.
6- Le rôle du management
Le rôle du manager d’équipe est clé en matière d’apprentissage individuel et collectif.
A condition que ce rôle soit clair, et soutenu par des formations et des outils pour :
o Accompagner le développement des collaborateurs : se mettre dans la posture
de « manager coach ».
o Aider à se projeter sur le moyen terme : « Conversations de développement de
Carrière » pour amener chaque collaborateur à révéler ses talents – avec un
guide introspectif -, réfléchir à son projet professionnel et bâtir un plan de
développement ;
o Instaurer des « moments d’apprentissage » réguliers.
7- La mobilité interne et externe

L’évolution de carrière et l’expérience opérationnelle sont parmi les plus importantes
sources d’apprentissage. Comment multiplier les occasions ?
Grâce notamment à :
o Des programmes d’immersion en externe (startups, associations…) ou en interne
qui vise à créer des liens entre les souhaits de développement des collaborateurs
et les opportunités de vivre une nouvelle expérience, au sein de l’entreprise :
missions à temps partiel ou à temps complet, contribution à un projet, rôle de
formateur ;
o Des entretiens approfondis lors des départs, afin de clôturer positivement la
collaboration et améliorer, grâce aux feedbacks, l’expérience collaborateur – et
ainsi la marque employeu.
o L’animation d’un réseau d’anciens, permettant aux alumni de continuer à se
développer en s’appuyant sur cette communauté, et à l’entreprise de bénéficier
d’un réseau d’ambassadeurs, voire de formateurs expérimentés.
L’ORGANISATION APPRENANTE : LE ROLE DES RH

La conduite du changement est une opération assez périlleuse et requiert une méthodologie
solide. Une fois de plus, il n’y pas de recettes miracles et le succès dépendra de nombreux
facteurs tels que l’environnement, l’implication des dirigeants, l’esprit des membres de
l’équipe impliquée dans le changement etc.
Le changement est avant tout un état d’esprit et une culture d’entreprise. L’entreprise ouverte
aux suggestions de ses collaborateurs et qui sait conserver les leçons apprises par
l’expérience sera une organisation ouverte au changement et dont les résistances seront
plus faibles.
Si la question « pourquoi devenir une organisation apprenante ? » est du

ressort de chaque entreprise, celle du « comment » fait appel à plusieurs
dimensions, qui sont elles récurrentes : la vision (source de motivation
intrinsèque pour les individus et les équipes), la culture (pour instaurer un
« growth mindset »), les politiques de formation bien sûr, et enfin
l’organisation et le management, une dimension bien souvent trop peu
exploitée et pourtant clé dans les dynamiques d’apprentissage.
Zoom Axa : une équipe dédiée assure le changement
« Fort d'un effectif de 80 salaries, ce département né en 2006 mène a bien 30 grands projets de transformations par an
dans l'entreprise ».
Considéré comme l'une des entreprises françaises les plus avancées en la matière, Axa-France compte un
département Conduite du changement : une équipe de 80 collaborateurs organisés en centre de compétences est
chargée d'accompagner l'ensemble des projets de changement ayant un impact majeur sur les métiers, de l'amont
(vision cible) à l'aval (accompagnement postdéploiement).(…)
Ce département intervient dans trois types d'opérations : la construction et le déploiement de solutions informatiques,
les projets visant à agir sur des axes stratégiques (la productivité ou la qualité du service, par exemple), les
programmes de transformation ayant un impact sur l'organisation." Dans des missions de quelques mois à plusieurs
années, nous accompagnons des projets de nature et d'ampleur très différentes, explique Emmanuelle Gannat. Nous
appliquons une démarche et des méthodes que nous avons eu l'occasion de structurer, de tester et d'enrichir au fil
des expériences. Nous avons également élaboré une typologie des dix comportements du parfait agent du
changement."
Il s'agit de donner un type d'impulsion dans chacune des quatre dimensions du changement.
1.Donner la direction pour piloter le changement : tous les acteurs du changement doivent avoir une vision
convaincante et réaliste des résultats attendus et des risques associés.
2.Développer le parrainage soutenant la dynamique de changement :un réseau d'acteurs destinés à
porter le changement doit être mis en place.
3.Concevoir et mettre au point les leviers du changement : communication, scénarisation, coconception des solutions,
formation, coaching, accompagnement et assistance des utilisateurs, dynamique de progrès continu, etc.
4.Pérenniser le changement en aidant l'ensemble des équipes às'approprier les enjeux et les solutions."
"Accompagner le changement », c'est comme gérer un déménagement : il faut se préparer longtemps à
l'avance, et penser à tout et à chacun !" assure Emmanuelle Gannat. Cette mission de consultant interne
doit trouver un bon équilibre entre une excellente connaissance des rouages de l'entreprise et le recul
nécessaire à cette activité de conseil." Nous devons constamment nous mettre dans la peau des
utilisateurs - en chaussant leurs propres lunettes - pour les aider à accepter, à vivre et surtout à
pérenniser le changement." Les résultats sont au rendez-vous. La preuve : la demande interne ne cesse
de progresser.
" Partager les bonnes pratiques "

À Axa-France Services, le département Conduite du changement est rattaché à la direction transverse
Conseil et support à la performance. 90 % de ses collaborateurs sont d'anciens cadres, venus à la
conduite du changement par mobilité interne; 10 %, d'anciens consultants en management du
changement. " La valeur ajoutée de notre équipe, c'est son aptitude à capitaliser le savoir-faire et à
partager les bonnes pratiques", explique Emmanuelle Gannat, la n° 1 du département, qui consacre une
bonne partie de son temps au recrutement, à la montée en compétences et à l'animation des équipes de
collaborateurs. "Il faut compter deux à trois ans pour former un consultant autonome pour des
missions simples."
Conclusion
Nous retiendrons que le changement, en tant qu’effort volontaire, consiste à vouloir résoudre un
problème. Une demande de changement est formulée par la direction ou par les acteurs concernés
(clients, collaborateurs) ou s’impose d’elle-même du fait de contraintes extérieures (concurrence,
évolution technologique etc.).
Un responsable ou un groupe de personnes est désigné pour conduire le changement. Cela peut être un
haut dirigeant, le responsable des ressources humaines, un chef d’équipe, une équipe pilote ou encore
un consultant externe.
Pour les collaborateurs, les changements – principalement ceux qui concernent la modification
d’organisation du travail sont sensibles, car ils touchent leur activité quotidienne. C’est la raison pour
laquelle la vision du changement, ses objectifs et ses conséquences potentielles doivent être
clairement explicitées aux collaborateurs. Ces derniers doivent pouvoir exprimer leurs craintes et
soulever les risques potentiels qu’ils entrevoient.
Une fois cette phase de préparation, la mise en œuvre du changement exige une planification
méthodique. Il faut fixer les objectifs détaillés et le rôle de chacun, les délais impartis. Cela peut se
faire grâce à une méthode traditionnelle de gestion de projets ou à l’aide d’outils spécifiquement
conçus pour les projets de changement comme « la roue du changement ». Ces outils doivent être
adaptés au contexte de l’entreprise et des personnes concernées.
Conclusion
Le Leadership d’Adhésion au service de la performance
Performance du groupe Performance individuelle Climat de travail

• Communiquer davantage sur • Communiquer sur les perspectives • Travailler sur la Culture d’entreprise et
l’orientation stratégique, la Vision d’évolution au sein du Groupe, les Valeurs du Groupe
de l’organisation/entreprise: horizontales aussi bien que verticales. • Définir et Communiquer sur la politique
• Echanges réguliers entre les • Clarifier le processus d’ évaluation RH au sein l’organisation/entreprise.
dirigeants et les salariés, individuelle • Clarifier et quantifier les objectifs de
développer la culture du feedback • Former les managers à l’évaluation chaque poste: Fiche de Poste et Feuille
interne, continue des collaborateurs. de Route annuelle
• Créer des rituels collectifs • Réfléchir sur la contribution de Chaque • Mettre en place des groupes de travail
entité au développement du Groupe : sur le terrain pour impliquer les salariés
Bonus en péréquation. dans le projet de transformation
DES QUESTIONS: 25 minutes d’échange
QUESTIONS
Merci pour votre attention!
Asmâa Tazi
06 61 85 19 50
asmaatazi2016@gmail.com

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Management RH et Conduite du Changement

Asmâa Tazi Lamtaib

Les moments forts

Quelles sont vos 3 principales Attentes de ce module ?

1ère Session Leadership & Management

2ème Session Comprendre & Conduire le changement

2. DIFFERENTS TYPES DE CHANGEMENT

2ème Partie : CONDUIRE LE CHANGEMENT

3ème Session Réussir le changement

3ème Partie : REUSSIR LE CHANGEMENT

4ème Partie: L’ORGANISATION APPRENANTE : LE ROLE DU LEADER

1ère Session Leadership & Management

Un cadre de réussite pour tous les leaders

Orientation sur le futur, la stratégie

Strategic Partner Business Partner

Focalisation sur les Focalisation sur les

Orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel

Fourni les solutions RH

Évalue les contextes Paradox

Fourni les solutions RH

Strategic Paradox Credible

Manager les Une politique RH en ligne avec

Manager la Le maintien de la compétitivité

 la complexification des organisations : internationalisation, fusion,

Les organisations et entreprises ont besoin de leaders capables de :

• Penser GRAND et s’adapter avec rapidité

• Traduire la stratégie en un travail plein de sens

• Coacher les personnes pour une performance supérieure.

Les 4 rôles essentiels développent des leaders capables de maîtriser ces

La question est se centré et se concentré sur le développement de Qui est un

Les 4 rôles Essentiels du Leader

Les 4 rôles Essentiels du Leader

Les 4 rôles Essentiels du Leadership

1. Inspirer Confiance : Soyez le leader crédible que les autres choisissent de

2. Créer une vision : Définissez clairement où va votre équipe et comment elle

3. Exécuter la stratégie : Atteignez systématiquement des résultats avec les

4. Coacher le potentiel : Libérez la capacité de chaque membre de votre

Apprendre à devenir un bon leader

Analyse qualitative des questions ouvertes

Zone émotionnelle d’inertie

Leadership par 1 (Atonie, apathie)

Améliorer les interactions entre la Holding et les

o Laisse cadre) Dans mon entreprise - Avoir une meilleure

Améliorer les interactions entre la Holding et les

Zone émotionnelle d’Affrontement

Leadership par 3 (Hostilité, colère, agacement)

o Efficace sur un court terme

Comment développer un leadership d’Adhésion ?

• La conviction de notre discours vient de l’alignement de la ‘tête, le cœur et

• La tête - je pense : l’aspect rationnel du discours (les sujets et idées

• Le cœur - je sens : identifier et mieux gérer ses émotions

• Les tripes - je veux : nos convictions les plus profondes liées à

• La conviction de notre discours vient de l’alignement de la ‘tête, le cœur et

• La tête - je pense : l’aspect rationnel du discours (les sujets et idées

• Le cœur - je sens : identifier et mieux gérer ses émotions

• Les tripes - je veux : nos convictions les plus profondes liées à

Mesurable : Prévoir des indicateurs d’évaluation

Atteignable : S’assurer du temps et des moyens à

Réaliste : Fixer des objectifs adaptés à vos besoins

Temporellement défini : S’engager sur un délai de réalisation

• Fédérer les équipes autour des valeurs de l’entreprise

• Partager les valeurs en les incarnant

• Donner l’exemple : les actions doivent refléter les valeurs de

• Créer un environnement propice à l’échange et la transmission de

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