Animer Efficacement Son Equipe

Hermann H.
CAKPO
GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE 1

H&C PUBLISHING
2 GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE
Hermann H. CAKPO
Ce que les managers d’équipe insufflent comme

énergie pour créer de la synergie et tirer le meilleur
de leurs collaborateurs et les rendre heureux.

H&C PUBLISHING
ANIMER EFFICACEMENT SON EQUIPE
H&C
Achevé d’imprimer le 15 Mai 2021, sur les presses de
HIGH PRINTS AFRICA - HPA; Cotonou, Bénin : +229 95 05 32 27
Tous droits réservés@Hermann H. CAKPO

NOTES INTRODUCTIVES
Je ne sais pas si vous avez déjà vécu l’expérience
douloureuse de vous sentir seul, de voir que les
membres de votre équipe ne peuvent pas vous aider
ou ne sont pas encore en train de vous aider ou qu’ils ne
se sentent pas concernés par ce qui vous préoccupe. Et
que parfois, lorsque vous essayez de pouvoir compter
sur eux ou les sollicitez, vous êtes plutôt déçu, bref, vous
avez l’impression que vous êtes définitivement seul ?
Lorsque j’ai fait mon examen de conscience, je me suis

rendu compte de ce que cela ne nous arrive que lorsque
nous ne savons pas que bâtir et animer efficacement
une équipe est l’une des tâches déterminantes d’un
manager. C’est une tâche qui ne peut être déléguée, qui
ne peut être négligée et qui ne peut être automatisée
(pilotée sans intervention et sans engager). Si vous
ne voulez plus vous retrouver à être la seule personne
inspirée, emballée et déterminée à accomplir la mission
de votre équipe, il faut tout simplement faire de la
construction et de l’animation efficaces de votre équipe
une priorité.
Je me suis rendu compte de ce que je n’avais pas

d’équipe le jour où je comptais sur celui que je
considérais comme mon N°2 pour aller à une mission
et il n’a pas voulu y aller. Je n’avais tout simplement pas
d’alternative. Cela m’avait envoyé quatre signaux :
1. je n’ai pas donné aux gens autour de moi des raisons

pour se battre et s’investir pour moi ;

2. Je n’ai pas une grande profondeur de banc avec la
remplaçabilité qui me permettrait de remplacer à
tout moment une personne défaillante ;
3. Je n’avais jamais fait de la construction d’équipe un
projet déterminant et prioritaire pour le succès
durable de notre organisation ;
4. Je ne monitore pas assez bien la dynamique au sein
de mon équipe et ne sais pas exactement les gens
qui pourraient quitter et pourquoi ils pouvaient
quitter, si cela était négligeable, à anticiper et/ou à
éviter absolument et comment.
J’ai compris que j’étais défaillant dans la construction

solidifiée d’une équipe et de son animation efficace.
Ce n’est pas toujours évident de se rendre compte de
ses failles. Mais je l’ai compris en challengeant mes
résultats. Si vous n’avez pas les résultats que vous
voulez, il est possible que vous avez besoin de construire
et animer efficacement une équipe. Une équipe, ce ne
sont pas les gens qui sont dans l’unité ou l’organisation
à la tête de laquelle vous êtes actuelle. Une équipe, c’est
ce que vous obtiendrez lorsque vous aurez fini d’en
construire une et de piloter efficacement les leviers de
son animation optimale.
Si vous avez les poids suivants qui vous pèsent, il y a de

fortes chances que vous n’ayez pas encore d’équipe
et que vous devez en construire une et l’animer avec
application et détermination.
1. Vous êtes obligé de reprendre le travail de vos

collaborateurs et très souvent. Ce qui veut dire que
vous n’avez pas encore des gens à qui vous pouvez
déléguer et faire garantir le résultat ;

2. Vous subissez la surcharge physique, émotionnelle
et intellectuelle (tout seul). Si vous êtes en train de
construire une équipe ou n’en avez pas, cela est
normal. Mais ce ne devrait pas être le cas tout le
temps ;
3. Vous êtes fatigué de répéter à chaque fois la même
chose aux collaborateurs. Ce qui veut dire qu’ils ne
se sont pas encore appropriés la mission ni ne sont
capacités pour l’accomplir avec vous ;
4. Trouver une tâche trop délicate pour la déléguer.
Ce qui veut dire que vous n’avez pas encore réussi à
décider de vous reposer sur une équipe ni miser sur
la performance collective.
5. Etre le seul à pouvoir accomplir une tâche. Ce qui
veut dire que vous n’avez pas encore fait le travail
de décortication et d’optimisation des processus,
que vous allez documenter pour le mettre ensuite à
la disposition de vos équipes avec la formation et le
coaching pour les amener à l’utiliser pour obtenir les
mêmes résultats que vous ;
6. Avoir des collaborateurs qui veulent votre place et
qui vous en veulent. Ce qui veut dire qu’ils ne sont
pas gagnants dans votre jeu collectif et ont intérêt
à ce que vous échouiez. Ce qui pose un gros défi de
cohésion d’équipe ;
7. Vous avez trop de défis à la maison parce que vous
n’avez pas le temps pour les vôtres. Parce que vous
ne pouvez pas prendre de congé et que vous faites
le travail de vos collaborateurs pendant qu’ils sont
avec leurs familles ;
8. Avoir des collaborateurs qui n’ont aucune
considération pour vous. Ce qui veut dire que vous
n’avez pas atteint la crédibilité minimum requises
avec votre équipe.

Nous avons consacré deux guides pratiques à la
construction et à l’animation d’équipe :1) BATIR SON
EQUIPE et 2) ANIMER SON EQUIPE. Ces deux guides
sont conçus pour vous aider à régler la question du
management efficace d’équipe qui est l’une des grosses
problématiques de la performance managériale.
Nous espérons que vous allez pouvoir les étudier et vous

concentrer à les appliquer pour avoir du résultat. Nous
ne sommes pas sûrs d’avoir abordé tous les aspects
même si nous avons travaillé à être le plus exhaustifs
plutôt. Vous trouverez également des informations
et outils complémentaires dans les autres guides
de la collection METHODES DE MANAGEMENT SIMPLIFIÉ
tels que CAPACITER ET COACHER SES COLLABORATEUR,
ORCHESTRER LA PERFORMANCE, SIMPLIFIER SA VIE DE
MANAGER ou encore REUSSIR SA PRISE DE FONCTION.
Nous avons un seul objectif : faciliter et simplifier votre

excellence managériale. D’ici là, nous espérons que
vous allez pouvoir bâtir et animer efficacement une
équipe qui vous soulage et vous facilite la vie.
A votre excellence managériale !
Hermann H. CAKPO

SOMMAIRE
CHAPITRE 1 CE QUE CELA SUPPOSE QUE DE DIRIGER ET ANIMER
EFFICACEMENT UNE EQUIPE
11
CHAPITRE 2 IMPRIMER UNE BONNE DYNAMIQUE MANAGERIALE,

OPTIMISER L’ATTRACTIVITE DE SON EQUIPE 27
CHAPITRE 3 COMPRENDRE LA DYNAMIQUE D’UNE EQUIPE POUR

MIEUX LA STRUCTURER ET L’ANIMER 51
CHAPITRE 4 LE MANAGER ET L’EQUATION DE LA BONNE

DYNAMIQUE DE GROUPE 83
CHAPITRE 5 COMMENT RENFORCER LA SOLIDARITÉ ET

LE SENTIMENT D’APPARTENANCE 107
CHAPITRE 6 AMENER SON ÉQUIPE À S’ENGAGER ET À RÉALISER

DES EXPLOITS 119
CHAPITRE 7 SEDUIRE. EMBALLER. MOBILISER. OPTIMISER.

RECADRER 141

CHAPITRE 1
CE QUE CELA SUPPOSE QUE DE DIRIGER ET
ANIMER EFFICACEMENT UNE EQUIPE
Comme vous avez pu le sentir dans les notes

introductives, être à la tête d’une unité ne veut pas
dire que vous êtes à la tête d’une équipe. Déjà, il faut
avoir une équipe pour en prendre la tête. Mais comme
promis, nous allons vous guider pas à pas pour finir par
relever le défi. Comme je le disais la dernière fois à une
dirigeante que je coache : « On n’a pas à se plaindre
de ne pas avoir une équipe, on a à juste remplacer les
plaintes sans action par des plans d’actions qu’on met
systématiquement en oeuvre ». C’est ce que nous allons
travailler à faire ici. Dans un premier temps, il y a des
questions à résoudre, des erreurs à éviter et surtout
des ajustements et adaptations suivant le scénario par
lequel vous êtes arrivé à la tête de l’équipe.

POINT 1
LES QUESTIONS A RESOUDRE
On y est ! Il y a des préalables pour savoir quel type

d’équipe il vous faut, comment l’animer, comment
l’orienter et surtout quelle posture vous allez avoir
personnellement pour y arriver. Commencez par
résoudre les questions suivantes :
1. Quels sont les 5 résultats clés attendus de ma

mission à la tête de l’équipe?
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Si vous savez les résultats que vous devez produire, vous

saurez quelle équipe il vous faudra et surtout comment
la calibrer et l’animer.

2. Quelle est la part que je peux accomplir?
A priori, vous devez pouvoir vous dire que tout le résultat

à accomplir devrait être réalisé par vous-mêmes. Mais
si c’était le cas, vous n’aurez pas besoin d’une équipe.
Quels sont les aspects que vous maîtrisez ? Quels sont
les résultats que vous pouvez atteindre déjà ?
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3. Quelle est la part pour laquelle j’ai besoin de me

former?
Comme vous vous en rendrez compte, un manager

d’équipe doit tout maîtriser dans le fonctionnement et
les actions quotidiennes de l’équipe. Si vous ne savez pas
comment ça marche, vous aurez du mal à sélectionner
et coacher une équipe pour le faire pour vous. Du coup,
s’il y a des aspects de votre mission pour lesquelles vous

n’avez aucune idée de comment cela marche, il faudra
les lister et vous faire former pour savoir comment ça
marche.
Qu’est-ce que vous ne maîtrisez pas et devez

apprendre ? Vous pouvez y ajouter (l’animation et le
coaching de l’équipe).
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4. Quelle est la part pour laquelle j’ai besoin de mon

équipe?
Qualificativement, vous avez besoin de savoir comment

ça marche et comment atteindre les résultats fixés à
votre équipe. Quantitativement, vous pouvez ne pas
avoir le temps matériel ni l’énergie de tout faire (ce
n’est d’ailleurs pas efficace de faire tout le temps par
soi-même). Alors quelle est la part quantitative et
qualitative de la mission pour laquelle li vous faudra
une équipe ?
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5. Qui je dois attirer, inspirer, former et coacher pour

m’y aider et à quelles conditions?
Vous avez certainement des gens au sein de votre

équipe qui peuvent vous aider à faire le job. Vous aurez
besoin d’aller en chercher d’autres. Maintenant, qu’allez-
vous faire pour les attirer, les inspirer, les former et les
coacher et quelles sont les autres conditions que vous
allez devoir remplir pour qu’ils vous aident à accomplir
la mission de votre équipe ?
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POINT 2
LES ERREURS A EVITER LORSQUE VOUS VOULEZ

VOUS REPOSEZ SUR UNE EQUIPE
La principale chose à faire lorsque vous êtes à la tête

d’une équipe, c’est de faire briller l’équipe et la faire
gagner. Par conséquence toute attitude ou réaction
ou méthode qui va dans le sens contraire à l’objectif
de faire briller l’équipe sera donc contreproductive.
Assurez-vous donc de ce que vous ne commettiez par
les erreurs suivantes :
1. S’approprier tout seul la mission de l’équipe. Lorsque

c’est une mission d’équipe, il est impossible qu’une seule
personne puisse l’accomplir. Si vous voulez vraiment bâtir
une équipe et voulez donner envie aux gens de venir se
battre avec vous, même si vous êtes le responsable de la
réussite de la mission, ne leur dites ni leur donnez surtout
pas l’impression que c’est votre mission. Evitez les phrases
du genre : « Moi j’ai des comptes à rendre » ou encore «
Ce n’est pas toi qui sera sous pression après ».
2. Garder dans son équipe des gens en qui l’on n’a

plus confiance. Il n’est pas question de renvoyer
systématiquement les gens en qui vous n’avez pas
confiance. La bonne nouvelle, c’est que la confiance
peut être provoquée et rétablie. Mais si vous ne croyez
pas que ce sera le cas, autant passez à la séparation.
A vrai dire, si vous faites des efforts, dans beaucoup de
cas, la confiance se rétablit. Si vous pensez que vous
n’allez pas en faire, ne gardez pas dans votre équipe (ou
ne comptez pas sur) des gens en qui vous n’avez plus
confiance.

3. Laisser prospérer au sein de son équipe des
caractèresetattitudesincompatiblesavecl’excellence
recherchée. Comme nous ne verrons dans le guide
pratique, s’il y a des attitudes qui sont malvenues au
sein de votre équipe, c’est à vous de les éradiquer. Bien
évidemment en utilisant la bonne approche.
4. Penser que la punition exemplaire peut renforcer

les attitudes attendues. La motivation collective, la
solidarité, l’esprit famille, la conscience d’un destin
commun, la fermeté sans menace sont plus en mesure
de vous amener à avoir les attitudes attendues que
la punition exemplaire. Sévir une personne peut faire
frémir les autres ) mais imaginez que cela ne les fait
pas frémir. La chicotte, priver de cadeau, renvoyer de
la maison sont de bonnes méthodes pour amener
les gens à être corrects jusqu’à ce que cela ne leur
fasse plus rien. Si vous renforcez les fondamentaux
de la cohésion et jouez votre partition d’exemplarité,
la punition sera un joker que vous n’utiliserez jamais.
Ne soyez pas pressé de l’utiliser parce que cela vous
amènera à être plus craint que respecté. :
5. Essayer de diviser pour mieux régner oubliant que

vous cassez ainsi la dynamique de groupe. Si vos efforts
en tant que manager d’équipe devenaient fructueux,
ils vous auront conduit à avoir une équipe soudée. Vous
êtes la dernière personne qui voudra la diviser. Cette
option est plutôt suicidaire, c’est une façon de se tirer
des balles dans le pied, que sa tâche soit facile ou
difficile. Ne travaillez pas contre les membres de votre
équipe. N’opposez pas les membres de votre équipe les
uns contre les autres. Ne profitez pas de leurs guerres
pour les affaiblir ni profiter d’eux. Ne cassez pas ce

que vous devez construire et renforcer – c’est-à-dire la
solidité et la cohésion de votre équipe.
6. Donner des instructions au lieu de bâtir un système

autonome utilisable par tous. Comme vous le verrez
dans le guide BATIR SON EQUIPE, il y a trois conditions
pour y arriver : avoir une mission claire et des objectifs
affectés, bâtir un système de production de résultat à la
mette à la disposition de l’équipe pour qu’elle produise
les mêmes résultats que vous et enfin asseoir les bases
de la cohésion et de l’efficacité collective. La deuxième
condition est tout le contraire du fait de donner des
instructions et atteindre. Construire une montre à
donner aux gens pour qu’ils aient l’heure eux-mêmes,
c’est mieux que leur donner l’heure à chaque fois. Non ?
7. Laisser l’hypocrisie prospérer au sein. Si vous êtes

franc avec les gens, ils seront francs avec vous. Si vous
êtes sans façon et ouvert d’esprit, les gens finiront par
le devenir. Si vous mettez la transparence au cœur de
votre système, les gens seront transparents (à moins de
se sentir en insécurité – même ça, ça dépend de vous).
Quoi qu’il en soit, montrez aux gens que vous ne cachez
rien et ils vont faire pareil ou vous fuir. Soyez du style : «
Rien à cacher. On met tout sur la table » !
8. Penser que les gens vont faire des choses différentes

de ce que le dirigeant fait. Nos collaborateurs sont
comme les enfants qui font ce que les adultes font. Ce
sera difficile d’imprimer des attitudes et un état d’esprit
differents de celui que vous avez vous-mêmes. Votre
attitude est une semence qui vous fera récolter à peu

près la même chose chez vos collaborateurs. Pas la
peine de leur dire de faire ce que vous dites et non ce
que vous faites. Ça ne marche pas. Nous le savons tous
!
9. Ne pas définir des règles claires vécues par les
dirigeants en premier. Il est possible que vous respectiez
des règles et que vos collaborateurs ne les respectent
pas. Mais s’il y a une règle que vous ne respectez pas, il
va être difficile de demander aux gens de les respecter
et avoir gain de cause.
10. Faire du 2 poids, 2 mesures. Si vous ne traitez pas

les gens de la même manière, si les gens ne savent
pas à quelles conditions ils ont des faveurs et à quelles
conditions ils n’en auront pas et pensent que tout
dépend des liens particuliers avec vous, votre équipe ne
trouvera pas les bases d’une cohésion durable parce
que vous serez ainsi en train de détruire l’une des choses
qui fait sa force : le destin solidairement commun et
équitablement profitable à tous.
11. Transiger sur les valeurs de l’équipe. Les valeurs, c’est

ce qu’une équipe a de plus chère. C’est leur respect qui la
différencie des autres , fait sa force et crée son identité.
Si les valeurs ne sont pas respectées, votre équipe
devient une équipe différente. Donc si vous ne voulez
pas aboutir à autre chose que le type d’équipe que vous
voulez bâtir, ne transigez pas avec les valeurs.
12 . Se contenter du règlement intérieur et ne pas

avoir une charte d’équipe mémorisable. Les gens ne
souviennent pas de ce qui est écrit dans un règlement
intérieur. Ayez quelques phrases fortes, des leitmotivs,
des slogans, des principes courts et simples que vous

pouvez vous passer pour vous auto-recadrer comme
nous le verrons lorsque nous parlerons de charte
d’équipe dans le guide pratique BATIR SON ÉQUIPE.
13. Faire le travail de 20 personnes et penser qu’on

est un héros. Un est un chiffre trop petit pour faire de
grandes choses. Et si vous arrivez à faire le travail de 20
personnes, vous êtes en train de sous-performer parce
qu’il vous fallait juste modéliser votre approche et vous
dupliquer et vous serez en train d’avoir le résultat de
200 personnes. Soyez un peu plus stratégique et pensez
à former des gens qui viennent vous épauler.
14. Oublier de célébrer les victoires ensemble. Autant

vous ne pouvez efficacement faire le travail qui a
besoin d’une équipe, autant vous ne pouvez pas vous
permettre de voler les victoires de votre équipe même
si le niveau de leur contribution individuelle n’a pas
atteint le vôtre, c’était un travail d’équipe. Portez et
célébrez les victoires ensemble. Cela encouragera les
gens à s’engager dans l’aventure la prochaine fois –
même s’ils n’ont fait que peu cette fois-ci.
15 . Ne pas venir en aide aux collaborateurs en difficulté.

Pendant que vous serez en train de vouloir créer un
mouvement d’ensemble, il y a ceux qui s’opposeront.
Mais il y en a d’autres qui auront de la difficulté, qui
auront besoin d’attention, de faveur, de coup de pouce,
d’accompagnement et d’assistance particulière pour
finir par être, faire et avoir ce que vous recherchez. Ne les
jetez pas avant d’essayer de leur donner ces choses.
Lorsque vous faites le point, quelles sont les erreurs

que vous commettez plus ? A quel point cela vous

est préjudiciable et qu’allez-vous faire pour ne plus
commettre lesdites erreurs ?
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POINT 3
ADAPTER ET AJUSTER SA STRATEGIE POUR

MIEUX REUSSIR LA MISSION D’ANIMATION
D’UNE EQUIPE
L’une des clés les plus déterminantes dans toute

aventure, c’est la capacité à s’adapter et à s’ajuster en
fonction des conditions que l’on a en face. La même
chose est vraie lorsque vous devez prendre la tête d’une
équipe et la piloter de façon efficace. Vous n’aurez pas
le même accueil selon que vous êtes un ancien de
la maison, que vous maîtrisez le domaine, que vous
veniez d’un autre département, filiale ou entreprise… Il
y a environ trois profils récurrents qu’on leur peut avoir
lorsqu’on prend la tête d’une équipe. Voyez ce que vous
pouvez faire en fonction du profil que vous avez.
LE PIONNIER
Le métier est nouveau. Et vous devez créer le service

ou département et le structurer de fond encombre
Si votre supérieur hiérarchique maîtrise le nouveau

métier, sollicitez son coaching et son accompagnement
et surtout restez dans le cadre de sa vision. Dans
l’un ou l’autre cas, faites appel à un consultant et
coach accompagnateur en design organisationnel
et management « agile » d’équipe. Utilisez le plan
de libération managériale (voir BATIR SON EQUIPE)
pour tester des approches (après benchmarking et
études des meilleures pratiques et l’intégration de
vos innovations et touches personnelles), ensuite

structurez-les en systèmes et formez vos équipes
dessus pour délivrer le résultat tel que décrit dans le
plan de libération managériale.
Lisez les livres, participez à des séminaires et salons sur le

succès, intégrez des groupes de partages d’expériences
(créez en un si vous n’en trouvez pas) pour apprendre
de vos paires. Abonnez-vous à des revues spécialisées
pour apprendre sur le sujet et savoir comment aborder
le déploiement. Vous devez être chirurgical même si le
métier est nouveau. Allez-y vite !
L’APPRENTI OU L’ANCIEN COLLEGUE

Vous étiez assistant comme vos nouveaux
collaborateurs et vous devez désormais les diriger
C’est certainement le cas le plus récurrent. Si votre

ancien boss est toujours là, faites-vous porter, coacher
et demandez-lui de vous aider à vous légitimer. En
général, si vous avez été un bon assistant senior, la tâche
sera d’autant plus facile parce que vous aurez déjà un
certain leadership et une sorte de légitimité. Dans l’un
ou l’autre cas, n’essayez pas de devenir trop sérieux ni
vous déconnecter de vos anciens collègues. Vous aurez
besoin d’affirmer votre autorité et vous faire respecter
? Oui mais en vous respectant, en les respectant et en
produisant du résultat respectable. Tout le reste sera
un effort inutile pour démontrer que vous êtes le chef
maintenant. Mais ce n’est certainement pas pour cela
que vous avez été nommé. Vous avez été nommé pour
faire briller l’équipe et accomplir brillamment la mission
avec elle.

Sollicitez un mentor (cela peut être votre ancien patron
ou un autre). Pratiquez d’abord le leadership sans titre et
faites comme si vous n’avez pas de pouvoir hiérarchique.
Pas la peine de rappeler que vous êtes maintenant
le boss. C’est ce qu’ils vont tenter de combattre ou
redoutent. Donc concentrez-vous sur la construction
et la légitimation par la maturité de votre approche
et la qualité de vos résultats – et ils vont rapidement
accepter votre autorité. Même s’il y a des gens qui vous
combattent, ne vous laissez pas distraire pour essayer
de les affronter. Concentrez-vous à produire du résultat
et ils accepteront rapidement votre autorité (ou tout au
moins, vous aurez le soutien de ceux qui vous auront
mis là).
LE NOUVEAU MANAGER
Vous venez d’un autre service, d’une filiale ou

d’une autre entreprise et devez prendre
une équipe existante
Evaluez et adaptez-vous au contexte sans vous faire

manger les défis et l’adversité (hostilité) ni vous laisser
impressionner par les acquis et atouts en place. Bien
évidemment, ne soyez pas pressé de tout révolutionner
ni de tout importer. Faites l’évaluation stratégique du
système, des relations et du cadre stratégique. Optimisez
les acquis, éliminez les goulots d’étranglement et
renforcez les leviers de performance pour dynamiser
et saisir les opportunités.
Sur la base de votre profil et du contexte, quels sont

les ajustements et adaptations que vous devez opérer

pour être sûr de réussir dans la prise en main de votre
équipe (même si vous êtes déjà en place) ?
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CHAPITRE 2
IMPRIMER UNE BONNE DYNAMIQUE
MANAGERIALE, OPTIMISER L’ATTRACTIVITE
DE SON EQUIPE
L’une des lourdes responsabilités que nous pouvons

avoir en tant que manager, c’est que nous sommes le
seul à devoir travailler pour rendre notre équipe forte et
la calibrer pour qu’elle produise pour nous les résultats
que nous désirons de tous nos vœux. La plupart des
managers ne se préoccupent pas forcément de
bâtir l’équipe la plus soudée, la plus dynamique, la
plus épanouie et donc la plus attractive qui soit. Ils se
contentent en général de forcer à la performance et
de prendre du plaisir à commander et à donner des
instructions.
Point besoin de rappeler qu’on n’est pas à la tête

d’une équipe pour la diriger mais pour la faire briller et
l’amener à délivrer les meilleurs résultats possibles. Le
but du jeu : se fixer comme objectif de réussir sa mission
de manager, réussir avec son équipe et faire réussir
chacun de ses membres.
Pour y arriver certains points sont déterminants. Voyons-

les ensemble.

POINT 1
5 QUESTIONS À RÉSOUDRE POUR OBTENIR

L’ADHÉSION DE SES COLLABORATEURS
Parfois nous tentons de forcer l’adhésion de nos

collaborateurs. Parfois nous sommes frustrés de voir
que nous n’avons pas leur adhésion ;e parfois, nous
pensons que cela va de soi, que le fait qu’ils ont besoin
d’un emploi ou intérêt à travailler avec nous suffit pour
que nous les ayons avec nous. Curieusement, les êtres
humains sont particuliers et lorsqu’il faut optimiser une
bonne dynamique d’équipe, la passivité ou la dictature
ne suffiront. Il faut répondre aux questions suivantes
par rapport à chacun de nos collaborateurs ou nos
collaborateurs dans leur ensemble, afin de savoir
exactement sur quoi travailler pour avoir leur adhésion.
1. Qu’est-ce qui l’intéresse?
J’ai appris à mes dépens que les gens s’intéresseront à

nous à chaque fois que nous avons ce qui les intéressent.
Et curieusement, à chaque fois que je n’ai pas réussi à
créer une bonne dynamique d’équipe, c’est que je n’avais
pas ce qui intéressait les gens : une bonne rémunération
soutenue et régulière, l’opportunité d’apprendre,
l’opportunité de vivre et s’épanouir ensemble, le bonheur
de faire des choses exceptionnelles que le marché
apprécie, l’opportunité de diriger et d’être associé et
valorisé…Je continue à travailler à offrir ces choses-là
parce qu’à chaque fois où je les ai offertes ne serait-ce
qu’à 50%, j’avais des équipes formidables.

Alors qu’est-ce qui intéresse les gens dont vous avez
besoin de conserver et faire performer au sein de votre
équipe afin d’atteindre vos objectifs ? Si vous ne savez
pas, demandez-leur !
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2. Qu’est-ce qui les fait rêver, réjouir, pleurer, danser,

prendre plaisir?
L’une des choses qui émeuvent mes associés et

collaborateurs à H&C, c’est le fait de pouvoir réaliser des
choses que les autres n’arrivent pas à réaliser et de se
voir démystifier l’accès aux grandes entreprises en un
temps record. Entre autres, ils aiment à savoir que je suis
proche, que je leur donne l’opportunité de se réaliser et
prennent du plaisir à célébrer les victoires ensemble. Ils
aiment bien les moments où nous nous soutenons dans
la difficulté et engageons des opérations Kamikaze
pour relever des défis inédits. Je n’ai pas toujours réussi
à garantir cela mais quand j’y arrive, nous sommes
vraiment heureux et prospères ensemble.

Et vous, qu’est-ce que vous devez offrir pour faire rêver,
réjouir, pleurer de joie, danser et donner du plaisir à vos
équipes ?
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3. Qu’est-ce qui les fera me suivre, m’écouter et rester

avec moi?
La dernière fois où j’ai vu un collaborateur (qui a

toujours été disponible et serviable) me défier, j’ai été
décontenancé et ensuite outré et puis énervé. Ensuite
je me suis arrêté pour me demander : « Pourquoi il
n’est plus aussi docile comme d’habitude ? A quel
niveau aurais-je failli ? ». Au départ, je me suis dit qu’il
était devenu trop ambitieux. Ensuite je me suis rendu
compte de ce que je ne l’aidais plus à réaliser son
rêve et que je ne le soutenais plus comme j’en avais
l’habitude. J’ai procédé à des ajustements rapides
même si je n’ai pas été optimal – le résultat est en train
d’être meilleur et il est redevenu un bon élève. Je sais
maintenant que lorsque les gens ont tout à gagner
avec nous et gagnent avec nous, ils nous écouteront,
ils nous suivront et ils resteront avec nous.

Et vous ? Lorsque vous prenez vos collaborateurs clés
et vos collaborateurs dans leur ensemble, qu’est-ce qui
fera qu’ils vont vous suivre, vous écouter et rester avec
vous ?
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4. D’où vient-il et comment aimerait-il être traité?
De toute évidence, il y a des gens qui ne supportent pas

les embêtements (comme on le dit chez moi au Bénin)
ou des foutaises. Si une personne dit : « Moi on ne me
parle pas comme cela », en général, ce n’est pas de la
défiance. Chacun de nous, suivant ses origines et ses
traditions et valeurs, s’attend à être traité d’une manière
donnée. Si vous arrivez à savoir comment chacun de
vos collaborateurs aimeraient être traité du fait de leurs
valeurs et leurs spécificités culturelles, vous allez créer
des liens incroyables avec eux.
Le jour où j’ai su qu’un collaborateur avait un amour

propre débordant, j’ai pris la résolution ne plus jamais
rien faire qui lui donne l’impression d’être dévalorisé. J’ai
eu particulièrement de la difficulté avec un collaborateur
qui est plutôt narcissique. Ses résultats ne sont pas

bons et j’ai du mal à l’encenser. Mais je continue de
chercher la bonne approche. Mais je sais qu’il aime
particulièrement qu’on le félicite pour le moindre effort
qu’il fait. J’applique cela actuellement et ça marche
mieux.
Lorsque vous prenez vos collaborateurs clés, est-ce

qu’il y a des valeurs qui leur sont chères et que vous
devez respecter absolument et des traitements
qu’ils ne supporteraient pas et que vous devez éviter
absolument ? Prenez chacun d’eux et clarifiez, les
façons ont ils auraient aimé être traités et ce qu’ils ne
supporteraient point.
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5.Qu’est-ce qu’il a toujours voulu être, faire et avoir

et que personne ne lui a jamais donné l’occasion et
l’appui pour être, faire et avoir jusque-là?
Rien ne rendra les gens redevables que lorsqu’ils

tombent sur une personne qui a fini par accélérer pour
eux la possibilité de réaliser ce qu’ils ont toujours voulu
être, faire et avoir dans leur vie et dans leur carrière
et que personne n’a réalisé pour eux jusque-là. J’ai
la chance d’avoir des collaborateurs et associés qui

sont très attachés à notre organisation parce que
c’est l’opportunité pour eux d’être, de faire et d’avoir
des résultats exceptionnels. Je dois compléter la
liste et peaufiner le cadre pour optimiser cela. Mais
tout le monde veut réussir et avoir un homme. Faites
votre l’objectif d’aider vos collaborateurs à devenir
quelqu’un.
Et vous ? Lorsque vous prenez chacun de vos

collaborateurs clés, qu’est-ce qu’ils veulent être, faire
et avoir dans leur vie dans leur carrière et qui si vous
les aidez à l’être, faire et avoir les attacheront à votre
équipe et les amènera à s’engager davantage ?
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POINT 2
3 CHOSES À OFFRIR POUR OPTIMISER

L’ATTRACTIVITÉ
Les collaborateurs dont nous avons besoin pour

atteindre nos objectifs ont des attentes et des besoins,
attentes et conditions pour exceller. A nous de leur
offrir ce qu’il faut pour cartonner. Croyez-moi, les gens
ne viennent pas rejoindre notre équipe pour nos beaux
yeux. Il y en aura qui nous considèreront comme un
mentor, une personne à suivre, aux côtés de qui ils
sont heureux d’être. Mais la plupart du temps, ils ont
des attentes claires que nous devons systématiser et
structurer sous forme de plan. En tout état de cause,
construisez et déployez les trois (3) plans suivants :
LE PLAN DE REMUNERATION
Avant, j’étais en mesure de dire que le salaire n’est pas

la raison fondamentale pour laquelle les gens viennent
travailler avec nous. Mais aujourd’hui, j’ai changé. Voilà,
je pense clairement que la plupart des gens veulent
l’argent et en plus de plusieurs autres choses mais ils
veulent surtout l’argent (un minimum incompressible).
Curieusement, ils peuvent ne pas produire du résultat
même si vous leur payez un bon salaire. En revanche,
si vous offrez tout le reste et qu’au bout d’un temps,
le salaire n’est pas substantiel, compétitif et régulier, ils
vont vous laisser.
Donc, assurez-vous d’avoir un bon plan de rémunération

autrement, votre équipe ne sera pas très attractive
et en mesure de retenir les meilleurs éléments. Pour

s’engager à performer avec nous, les gens doivent voir
clairement qu’il y a de l’argent et des avantages à gagner
et que c’est attrayant et substantiel. Ils doivent voir que
le système de rémunération est clair et transparent.
Ils doivent savoir combien on gagne au début chez
vous ; combien on peut gagner à certains niveaux de
résultat et de position… Ils doivent savoir exactement
les conditions à remplir et pouvoir y accéder lorsqu’ils
remplissent ses conditions. Si ce n’est pas le cas, il va
être difficile de les retenir et de leur donner envie de se
donner et de rester. Encore une fois, ne soyez pas fier de
payer un bon salaire aux gens. Assurez-vous de ce que
c’est compétitif et valorisant pour eux.
Discutez avec vos patrons si ce n’est pas vous qui

prenez la décision et assurez-vous de ce que vous ayez
le meilleur plan de rémunération pour attirer et retenir
les meilleurs collaborateurs possibles.
Alors, qu’est-ce que vous devez ajuster et optimiser

pour offrir aux membres de votre équipe un bon plan
de rémunération ?
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LE PLAN DE CARRIERE
Les gens doivent voir clairement qu’il y a la possibilité

de rentrer PETIT et de gravir des échelons pour
DEVENIR TRES GRAND et profiter de l’amélioration de
la rémunération et des avantages offerts. L’une des
questions que la plupart des managers se posent, c’est
de savoir si les gens voudront vraiment faire carrière
dans une organisation. C’est vrai qu’on en trouve de
moins en moins. La vérité, c’est que nos organisations
ne proposent plus de plans réels de carrière soit par
saturation ou par immobilisme.
Mais lorsqu’il y a une voie qui permet de commencer

stagiaire et de gravir des échelons (en travaillant et
en étant correct et respectueux), que le chemin est
clair et qu’on est supporté sur le chemin, l’organisation
deviendra plus attractive. Par exemple, 60% de nos
directeurs de filiale (en 2021) ont fait moins de trois (3)
ans dans notre organisation. Et je travaille à continuer
de la développer de sorte que les gens ne touchent trop
tôt des plafonds de verre. C’est important pour les gens
de pouvoir réaliser leurs rêves et le plan de carrière leur
permettra d’en avoir une idée claire et de s’investir. Ce
plan doit être générique (un parcours par métier) mais
également personnalisé. Lorsqu’un entre comptable
stagiaire, est-ce qu’il y a une fois rapide et structuré pour
devenir Directeur Financier et Comptable dans la même
entreprise ou dans une autre filiale. Si une personne a
une offre d’emploi, est-ce qu’il peut voir clairement que
sa carrière est tellement claire et dessinée chez vous

que si elle s’en va, ce serait un gâchis ? Y a-t-il des
gens qui sont à d’excellents postes et qui montrent que
lorsqu’on est fidèle à votre organisation, on finit toujours
par gagner.
Avez-vous un plan de carrière à offrir à chaque

membre au sein de votre équipe ? Sinon, quels sont les
ajustements que vous devez opérer pour que les gens
voient qu’on peut entrer petit et gravir des échelons
chez vous (en travaillant bien, en étant correct et
respectueux) ?
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LE PLAN DE FORMATION ET DE COACHING
Les gens doivent voir qu’il existe une démarche et un

système d’accompagnement pour les aider à devenir
capables d’atteindre les objectifs, bénéficier du plan
de rémunération, monter en compétence ET gravir
les échelons ET atteindre leurs objectifs personnels de
réalisation de soi.
En 2019, j’ai été challengé par mes associés et collègues

lors de notre convention annuelle que s’était tenue à
Accra au Ghana. Ils m’ont reproché le fait que je les
accompagnais pas assez pour réaliser le rêve d’être
des directeurs de filiale performants et des coaches
de classe internationale (capable de coacher des
dirigeants). J’avais plutôt honte parce que je pensais
le faire. C’est alors que j’ai structuré un plan qui devrait
nous amener à organiser des formations chaque
trimestre en présentiel, chaque semaine en ligne et
que j’aiderais les coaches à écrire des livres et à réussir
l’accompagnement de nos clients avec de l’appui
commercial et technique.
Depuis lors, nous avons investi près de 120 millions dans

la formation interne. Mais je peux vous dire le niveau
de nos équipes s’est drastiquement amélioré. En 2018,
nous étions deux à pouvoir animer des formations de
haut niveau. Aujourd’hui, nous sommes 15 dont 6 qui
peuvent me remplacer parfaitement.
Et vous, quel plan de formation et d’accompagnement

vous allez mettre en place pour aider les gens à être,
faire et avoir ce qu’ils veulent être, faire et avoir (être

capacité à atteindre les objectifs que vous leur avez
fixés ainsi que leurs objectifs personnels) pendant
qu’ils sont avec vous et vous aident à réaliser la
mission de l’équipe ?
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POINT 3
RÉGLER LES QUESTIONS DE L’ENGAGEMENT ET DE

L’ALIGNEMENT INDIVIDUELS ET COLLECTIFS
Le succès en toute chose obéit parfaitement à la loi

de la semence. Vous devez semer des choses précises
si vous voulez en récolter le résultat correspondant.
Et vous devez en semer tout le temps si vous voulez
constamment récolter. Je puis vous dire que c’est très
lassant de devoir travailler aussi constamment pour
optimiser son équipe. Mais c’est pour cela que nous
sommes managers. Si bien que lorsque nous voulons
optimiser l’engagement et l’alignement individuels
et collectifs, nous devons travailler constamment les
questions suivantes. Elles ne sont pas banales et celui
qui ne les travaille pas à fond ne peut se plaindre de ce
que son équipe ne performe pas assez.
1.
Est-ce que chaque membre de l’équipe a la volonté

de se donner pour faire réussir l’équipe ?
Vous ne pouvez pas conserver dans votre équipe des

gens qui n’ont pas la volonté de réussir et de se battre
à vos côtés pour réussir. Parfois ou très souvent, ils
peuvent ne plus avoir la volonté parce qu’ils sont déçus,
fatigués et désengagés et ne voient plus d’intérêt à le
faire. Alors comment créer la volonté chez les gens ?
En les inspirant. Et comment les inspirer ? En étant, en
obtenant, en faisant et en tenant des choses qui leur
tiennent à cœur et auxquelles ils tiennent.

Vous tenez une personne aussi longtemps que vous
tenez ses intérêts et les servez. Elle n’aura pas besoin
de volonté, tant qu’elle veut ce que vous avez, elle sera
là. Bien évidemment, si les gens conditionnent leurs
contributions, vous devez clairement leur dire ce qu’il
faut pour avoir ce que vous avez et à quoi ils tiennent
(autrement, c’est un marché de dupe).
Alors avez-vous ce que les gens veulent et dont ils

auront durablement besoin ? Sinon comment allez-
vous faire pour avoir ce à quoi les gens tiennent afin
qu’ils acceptent se battre et contribuer à votre côté
pour en bénéficier ?
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NB : Ce n’est pas que le salaire puisqu’il y a des gens
qui ont le salaire (auxquels ils tiennent sans performer).
Il y a d’autres choses (voir les 3 plans). De toutes les
manières, le salaire est ce qui intéresse les gens lorsque
vous n’avez rien d’autres qui les intéresse.
2.
Est-ce que les collaborateurs comprennent les

enjeux ?
Un collaborateur peut être lent et négligent parce qu’il

comprend pas les enjeux. Un jour, un entrepreneur
(responsable d’une PME) demanda à son assistante
d’aller déposer une facture chez un gros client le
lendemain avant 9h. Bien évidemment, il a oublié de
préciser les enjeux. C’est-à-dire que 1. Le DG voyageait
à 15h et devrait quitter le bureau avant 12h30. Donc il
doit valider la facture, faire émettre et signer le chèque
avant 12h30. 2. Le chèque allait être déposé pour passer
sur leur compte le 28 du mois afin que les salaires
soient payés le 29 du mois (avant-veille de la Tabaski).
3. Le DG allait voyager pour deux semaines si bien que
s’il ne signait pas le chèque, rendez-vous dans deux
semaines. La collaboratrice a pris son temps comme
c’est souvent le cas et ne déposera la facture qu’à 18h.
Vous pensez qu’elle est négligente ? Non, son manager
ne lui a pas présenté les enjeux.
Il m’est arrivé de présenter les enjeux à mes collègues,

leur expliquant que nous risquons d’avoir des difficultés
si nous ne produisions pas plus de résultat et qu’ils m’ont
donné l’impression de ne pas être concernés. J’avoue

que c’est parce que j’avais raté les points précédents
(avec une bonne erreur de casting). Mais lorsque les
gens vivent les situations avec vous, voient pourquoi
chaque fois tout est critique, que vous leur présentez
souvent les situations pour qu’ils voient l’action adéquate,
le rythme adéquat et le sens de l’urgence qu’il faut avoir,
ils comprennent mieux, sont plus proactifs et son plus
diligents.
Si vous amenez un collaborateur en charge d’un dossier

chez un client et que le client vous allume ensemble ou
que vous leur forwardez l’email qui vous a été envoyé et
de quoi votre équipe a été traitée, il comprendra mieux
les enjeux. Vous avez juste à lui demander : « Est-ce que
nous méritons d’être traités comme cela ? Que devons-
nous faire pour laver cet affront ? ».
Alors, quels aspects de résultats, vos difficultés et défis

vous ne présentez pas souvent à vos collaborateurs
et qui font qu’ils ne comprennent pas souvent les
gens enjeux ? Qu’allez-vous pour mieux créer l’élan
et la détermination collectif grâce à une maîtrise
individuelle et collective des enjeux ?
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NB : Ne protégez pas vos collaborateurs contre les
gravités. Amenez-les à vivre les défis et les situations de
très près et expliquez-leur pourquoi vous faites ou telle ou
telle chose ou opérez certains choix incompréhensibles.
Sinon, si vous êtes le seul à vous battre, c’est parce que
vous êtes le seul à comprendre les enjeux et à savoir ce
que VOUS Y GAGNEZ et CE QUE VOUS RISQUEZ. Autrement,
expliquez et présentez les ENJEUX A VOS COLLABORATEURS.
N’attendez pas d’être aux aboies et énervés.
3.
Est-ce que vous parlez le même langage?
Des gens qui sont dans un monde différent et qui

portent des enjeux différents et qui ne parlent même
pas le langage ne peuvent pas faire équipe, grandir et
gagner ensemble. Beaucoup de parents ne savent pas
pourquoi ils n’arrivent pas à créer des équipes soudées
avec leurs enfants ni pourquoi la relation parent-enfant
est devenue difficile à manager. En fait, c’est parce qu’ils
ne parle pas le même langage.
Dans nos équipes, nous nous énervons parce que nous

devons répéter et montrer les mêmes choses à chaque
fois. En réalité, c’est parce que nous n’avons pas encore
réussir à instaurer un langage commun qu’il en est ainsi.
Curieusement, c’est en se répétant qu’on finit par parler
le même langage que les gens. Donc, ne soyez pas
fatigué de vous répéter.
Répétez, répétez encore et encore les objectifs, les

priorités, le rythme à suivre, le timing, les échéances,

les enjeux, les pourquoi, les slogans et phrases clés, le
leitmotiv, la vision, les valeurs, les motifs et le but du jeu
jusqu’à ce que cela soit clair pour tout le monde. Faites-
le sans cesse et sans vous lasser. Les gens ont besoin
de prendre pour que les choses prennent. Alors, ne pliez
pas avant qu’ils ne prennent le pli.
Quels sont les éléments de langage et les points clés

et clairs que vous aimeriez que les gens aient à l’esprit
pour finir par parler le même langage que vous – ET
que vous devez répéter encore et encore ? Formulez
quelques points clés SVP.
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4.
Est-ce que vous avez les mêmes priorités?
Parfois, vous allez être choqué que le mercredi soir, il

n’y a rien qui va préoccuper vos collaborateurs qu’un
match de football et que les dames seront en train de
parler passionnément du scénario d’une telenovelas.
Ne vous en faites pas, l’oisiveté est le maître de tous
les vices. Ils ne sont pas assez occupés ou vous ne
les avez pas assez occupés. Ils ne connaissent pas
les enjeux, vous n’avez pas prévus des indicateurs de
performances et les objectifs et quotas (affectés) et ils
ne sont pas assez challengés.
Enfin, ils ne risquent rien à ne pas atteindre les objectifs.

Alors, élaborez un plan stratégique avec des objectifs
trimestriels, hebdomadaires, journaliers et imposez un
rythme de travail. Fixez des quotas à réaliser chaque jour
et soyez présent au milieu d’eux. Affichez les résultats,
challengez les approches, rappelez les enjeux. Ensuite
multipliez les sessions comprendre les défis techniques
et personnels de chacun d’eux et traitez-les. Utilisez la
formation et les sessions de Team Building. Bientôt, ils
seront assez préoccupés par les priorités pour ne plus
avoir du temps pour les futilités. La nature a horreur du
vide.
Rappelez-vous : Les gens donnent priorité à ce que

le manager priorise et récompense. Si le manager
veut que ses collaborateurs fassent une chose, 1) Il
doit en parler constamment 2) Montrer comment le
faire et quand le faire ; 3) Féliciter quand c’est fait et
réprimander quand ce n’est pas le cas. 4) Etre patient

mais insister et insister encore et encore jusqu’à ce
qu’ils voient clairement quelles sont les attentes et les
priorités.
Quels changements d’approches et de langage

vous devez opérer pour amener vos équipes à savoir
prioriser et se concentrer sur ce qu’il faut pour travailler
sur les résultats et délivrer du résultat ?
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5.
Avons-nous le même idéal?
Le fait qu’une bonne partie de votre équipe n’ai pas le

même idéal que vous ne pose pas un défi. C’est à vous
de continuer à rendre le rêve possible, à les amener à
réaliser l’impossible. Ceci dit, lorsque les difficultés seront

là, beaucoup vous montreront que vous n’aviez pas le
même idéal. Si à la fin du processus, vous avez une ou
deux qui sont prêts à se donner presque comme vous,
c’est déjà pas mal. Bien évidemment, c’est toujours plus
intéressant d’avoir des gens qui y croient autant que
vous.
Si vous n’en trouvez pas, ne vous en faites pas. L’essentiel,

c’est d’avoir une réponse fortement positivement pour
les quatre premières questions. En effet, c’est difficile de
tomber sur des gens qui ait le même idéal de vie que
vous. Chacun ayant ses propres motifs et idéaux de
vie. L’essentiel est d’amener les gens à savoir qu’ils ont
intérêt à travailler avec vous.
Alors est-ce qu’il y a de vraies raisons pour les gens

continuent à se battre à vos côtés et donnent le
meilleur d’eux-mêmes pour réaliser la mission qui est
celle de votre équipe ou organisation ? Quelles sont
ces vraies raisons ?
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Si vous avez 5 bonnes raisons qui correspondent aux

aspirations et aux intérêts de la plupart des membres de
votre équipe, vous avez commencé à avoir une équipe.
Nous allons travailler sur les autres points d’optimisation
dans les lignes à venir.

CHAPITRE 3
COMPRENDRE LA DYNAMIQUE D’UNE EQUIPE
POUR MIEUX LA STRUCTURER ET L’ANIMER
La plupart des managers ont du mal à construire

une équipe (pour ceux qui essaient d’en créer) tout
simplement parce qu’ils perdent de vue que tout ce que
l’on veut avoir dans la vie, il y a un prix à payer ; et que
justement ce sont ceux qui acceptent en payer le prix
qui arrivent à obtenir ce qu’ils veulent.
Qu’est-ce que vous voulez donc ? Qu’est-ce que

vous recherchez lorsque vous souhaitez bâtir et faire
fonctionner efficacement votre équipe ? Avoir plus
de temps pour vous ? Sortir de l’opérationnel ? Vous
démultiplier pour avoir plus d’impact ? Optimiser vos
performances ? Elargir votre couverture ? Aller plus loin
et faire plus que ce que vous auriez pu faire par vous-
mêmes ? Ceci est possible. Mais pour y arriver, il y a
quelques prix à payer.

POINT 1
LES PIEGES ET LES RISQUES A EVITER LORSQUE

VOUS DEVEZ BATIR UNE EQUIPE
Avant de comprendre ce que cela suppose que de devoir

avoir une équipe, lorsque je regardais le comportement
et certaines réactions de mes associés et collègue,
j’étais plutôt déboussolé. « Comment les gens peuvent-
ils avoir ces genres de réactions? Et pourtant ce sont
des … ? ». J’adorais me plaindre (je continue de le faire
mais avec moins de frustrations). Un jour, un de mes
associés me dit : « Tu sais, cela fait longtemps que tu es
dans ce truc. Il y a des choses qui sont évidentes pour toi.
Mais nous, nous venons de commencer. Donne-nous le
temps de comprendre les choses et surtout aide-nous
à comprendre les choses ».
LE PIEGE DE LA RECHERCHE DES SEMBLABLES
Le reflexe que nous avons , nous les managers, et à juste

titre, c’est que nous recherchons désespérément des
gens qui voient les choses comme nous, pensent les
choses comme nous et font les choses comme nous.
Cela n’existe pas. Pourquoi ? Parce qu’il faut être dans
notre position pour qu’il en soit ainsi. Les managers se
comprennent souvent entre eux quant à comment il
faut concevoir les choses. Mais il faut être exactement
à leur place et à dans leur peau pour concevoir, voir et
faire les choses ainsi.
Le piège majeur auquel le manager doit travailler à

échapper lorsqu’il doit bâtir une équipe, c’est le fait de

faire tellement confiance à sa façon d’être, de faire et
son excellence technique au point de ne plus tolérer
aucune autre différence ni carence.
Vous ne tomberez pas sur des gens qui sont comme vous
(sinon ce sera la guerre des egos). Vous allez tomber
sur des gens qui doivent devenir comme vous et qui
ne le sont pas encore. Donc arrêtez de rechercher vos
semblables. Il faudra s’assembler avec des gens, former
une équipe avec eux, partager les mêmes idéaux peut-
être, cheminer ensemble, parler le même langage, avoir
les mêmes intérêts et progressivement se ressembler.
.
LE RISQUE DU MANAGER SOLITAIRE
Du coup, qu’est-ce qui arrive souvent donc aux

managers qui s’obstinent à rechercher et à tomber sur
leurs semblables ? Ils ont du mal à trouver des gens qui
répondent parfaitement à leurs critères. Ils retrouvent
tout seul. J’ai été longtemps dans ce piège et j’étais
même convaincu que mes collègues n’étaient pas
capables d’écrire des articles ou des livres jusqu’à ce
que je me rende compte de ce qu’il est possible de les
accompagner à le faire. Avant j’étais le seul à animer
nos formations et nos classes digitales. Aujourd’hui, j’ai
compris que j’ai juste à créer le cadre et à faciliter la
tâche à mes collègues pour qu’ils fassent le boulot.
Avant lorsqu’un collègue est en train d’animer un atelier

ou en présentiel, je vais rester à suivre pour voir s’il fait
bien. Lorsqu’il y a la moindre faille, je m’irritais. J’étais
tenté de devoir animer la prochaine classe digitale
parce que je veux garantir la qualité. Curieusement, au
fur et à mesure que je lâchais prise et faisais confiance,

les clients se sont mis à apprécier et à remercier mes
collègues pour leurs prestations. C’est alors que j’ai
compris que j’avais maintenant une équipe.
A quoi est-ce que vous vous accrochez qui va faire que

vous allez vous retrouver sans équipe ?
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Quelles sont les peurs inutiles que vous allez devoir

éliminer pour réussir à bâtir une équipe sur laquelle
vous allez pouvoir vous reposer ?
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POINT 2
A TOLERER POUR POUVOIR COMPOSER ET

DEVELOPPER UNE EQUIPE
Vous n’avez pas une équipe lorsque vous vous retrouvez

seul, n’est-ce pas ? J’étais avec un manager la dernière et
elle était plutôt choquée par le fait que les collaborateurs
autour de lui ne comprenaient rien. Secrètement, elle les
traitait, en général, de paysans.
Je lui ai dit : « Bon faisons simple ! Vous risquez devoir

travailler seule si vous ne pouvez pas tolérer la différence
d’approche, la lenteur, les erreurs et l’échec. Avant de
finir par bâtir une équipe performante qui tourne à plein
régime et de façon satisfaisante, il va falloir supporter les
ratées et les anomalies ». Elle me répondit : « Mais c’est
déjà le cas ». Je lui dis donc : « Il va falloir faire gaffe donc
et s’attendre à les supporter plus longtemps ! ».
1.
LA DIFFERENCE DE VUE ET D’APPROCHE.
Les gens qui doivent vous rejoindre ou sont dans votre

équipe viennent d’horizons, de cultures, de parcours et
d’expériences divers. Ils ne peuvent donc pas voir les
choses de la même façon que vous. Pendant longtemps
, j’ai eu de la difficulté à recruter des gens d’une certaine
catégorie parce que leur façon de faire était différente
de la nôtre (nous sommes plutôt très chauvins et
sectaires à H&C). Heureusement, j’ai découvert que la

transformation s’opère par influence positive. Lorsqu’une
personne a une approche différente, je ne lui dis rien. Je
l’accepte avec moi. Ensuite, il voit mes résultats et voit
que ses résultats ne sont pas à la hauteur des miens. Et
curieusement, il commence par demander : « Comment
tu fais ? ». Vous voyez. La transformation s’opère par
influence positive.
Selon un adage populaire, il ne faut pas jeter l’enfant

avec l’eau de bain. Et c’est ce que j’avais l’habitude de
faire. Parce qu’une personne a une approche différente,
je la jette (avec son approche) au lieu de l’accepter et
ensuite l’influencer de façon positive en le tirant vers
mes résultats attrayants qui l’obligeront à changer ou
varier son approche au cas où il tient à atteindre des
résultats semblables.
Et puis, j’ai remarqué autre chose : Parfois une personne

peut ne pas procéder de la même manière que moi et
avoir un résultat exact ou meilleur que le mien. C’est
pourquoi désormais, je sais me dire : « Ecoute Hermann,
tu n’as pas la science infuse ».
Et vous, qu’est-ce que vous devez vous dire pour tolérer

la différence d’approches ?
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2.
LA LENTEUR.
C’est vrai que la lenteur est le signe le plus criard de

l’incompétence. C’est simple, si une personne est lente,
c’est parce qu’elle n’a pas de l’aisance, ou en général
ne sait pas diagnostiquer (parce qu’elle n’a pas été
habitué à plusieurs cas de figure) ou parfois, elle ne sait
tout simplement pas par quel bout prendre les choses
parce que les approches et les étapes n’ont pas été
diagnostiquées pour elle. Et ça, c’est le manager qui doit
faire ce travail d’optimisation. Et aussi longtemps qu’il
ne l’a pas fait, il doit tolérer que certains collaborateurs
soient lents. C’est cela même la responsabilité
managériale (voir Le Guide Pratique SIMPLIFIER SA VIE DE
MANAGER).
Le travail majeur que vous serez appelé à faire, c’est

d’imprimer un rythme et amener les gens à prendre le
pli et bien sûr après les avoir formés et démystifié les
processus pour eux. En attendant que la mayonnaise
ne prenne, vous allez devoir tolérer de la lenteur et du
retard. Et puis jusqu’à ce que vous les ameniez à prendre
le pli, il va falloir être très patient.
Avez-vous du mal à tolérer la lenteur ? Qu’est-ce

que vous devez désormais remplir comme condition
avant de trouver vos collaborateurs lents ?
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3.
LES ERREURS.
C’est vrai que nous auriez aimé garantir à chaque fois du

résultat impeccable que ce soit par nous-mêmes ou par
nos équipe. Ce qui fait qu’en général, nous avons du mal
à supporter les erreurs. C’est vrai que les erreurs coûtent
très chères. Ce n’est intéressant lorsqu’un collaborateur
enchaine les erreurs. La bonne nouvelle, c’est qu’il y a
un superviseur. Et nous sommes le superviseur, celui-là
que doit vérifier les choses en dernier pour voir s’il n’y a
pas des erreurs et demander des corrections.
Que celui qui fait le contrôle qualité découvre des erreurs

et des défaillances, n’est qu’une bonne nouvelle. C’est le
signe qu’il fait bien son travail ; c’est le rappel qu’il faut
toujours contrôler le travail fait par les collaborateurs.
On n’a pas besoin de râler pour cela. Au contraire, les
erreurs sont un bon signal pour un manager. Elles lui
permettent de savoir quel aspect du dispositif et quel
acteur est à améliorer. Pas besoin de s’énerver. Vous
optimisez le dispositif pour éviter les erreurs, vous
proposez des check-lists et vous formez ceux qui ont
besoin de mieux maîtriser les étapes : voilà le bon réflexe
à avoir face aux erreurs.
Pas la peine de décréter trop tôt qu’une personne est

trop agitée pour y arriver ou qu’il ou elle n’est pas faite
pour le job. Suivez le processus d’optimisation. Et statuez
plus tard - alors-là largement plus tard.
Comme me l’a appris mon père, on ne punit pas un

ignorant parce qu’il ne sait même pas ce qu’il a fait de

mal. Apprenez minutieusement les choses aux gens,
avant de penser à les liquider
Pourquoi vous ne tolérez pas les erreurs de vos

collaborateurs et qu’est-ce que vous devez vous dire
désormais pour utiliser les erreurs à profit ?
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4.
LES ECHECS.
Tous nos succès sont des échecs ratés. J’ai tellement

échoué tellement de fois que j’ai appris à m’autoriser
à échouer. Surtout lorsque je fais une chose pour la
première fois. Il paraît qu’il y a deux types d’échecs. Le
premier est stupide : vous n’arrivez pas à faire ce que
vous avez l’habitude de faire. Le deuxième est audacieux
et permet d’apprendre : c’est la première fois que vous
vous y essayez ou n’avez pas encore réussi cela (Et ce
n’est pas grave, il faut reprendre le process et s’ajuster
au fur et à mesure jusqu’à finir par réussir).

Nos collaborateurs sont souvent dans le deuxième cas
(même si pour plusieurs raisons, ils peuvent parfois
nous sortir des stupidités en faisant mal ce qu’ils ont
toujours bien fait). S’ils sont souvent dans le deuxième
cas, il faut les assister et les accompagner jusqu’à ce
qu’ils y arrivent. C’est pour cela qu’ils ont besoin d’un
encadreur, d’un superviseur, d’un coach comme nous.
Comme la mère ou le père de famille qui doit accepter
que l’enfant tombe des milliers de fois et titube avant de
finir par réussir à marcher avec assurance et fermeté,
le manager doit apprendre à tolérer les défaillances
pendant qu’il bâtit et renforce son équipe
Pourquoi vous ne tolérez pas les échecs de vos

collaborateurs et qu’est-ce que vous devez ajuster
pour les utiliser pour corriger, encadrer, accompagner
jusqu’à faire réussir vos collaborateurs?
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POINT 3
LA METHODE DE L’OBLIGATION DE CHANGER DE CLE
Franchement, ce n’est pas la peine de se demander

pourquoi les collaborateurs n’ont pas les mêmes
réactions, ne comprennent pas les choses de la même
manière que nous. Ce n’est vraiment pas la peine parce
que lorsque vous êtes en train de former une équipe,
vous avez des gens qui viennent d’horizons, de culture,
de parcours, d’expériences, de valeurs, d’attentes, de
philosophies, de pratiques et d’espérances diverses.
Ce n’est pas la peine de se frustrer et dire : “Pourquoi

lorsque j’explique aux autres et ils comprennent mais
ces deux-là ne comprennent jamais rien?”. Ils sont
différents, c’est tout. Et rappelez-vous, vous devez tolérer
la différence pour finir par bâtir une équipe. En réalité,
c’est la clé que vous avez utilisée avec une personne et
qui a marché ne peut marcher avec tout le monde.
Au sein de notre groupe, j’ai affaires à 17 différents

interlocuteurs (direct report) en plus des autres qui
m’approchent et que je suis obligé de gérer. Je mentirai
si vous dis que je ne m’offusque pas de voir pourquoi les
choses simples avec l’un et ne sont pas simples avec
l’autre. Je me demande souvent : « Pourquoi l’autre
s’énerve souvent alors que l’autre comprend à demi-
mot ? ». Et j’ai souvent la réponse : « Parce que le premier
est un bété et le deuxième est un Senoufo particulier et
trop respectueux du droit d’aînesse ».
Rappelez-vous : “Avec un seul bâton on peut diriger un

troupeau mais avec les hommes il faut un bâton par

individu.” Par bâton, entendez « méthode ». Si vous utilisez
une approche avec une personne et que cela ne marche
pas avec les autres, c’est une bonne nouvelle : « La clé
que vous pensiez passe-partout ne passe pas partout.
Vous avez besoin d’adapter et personnaliser votre
approche managériale . Encore une fois, ce n’est pas
facile d’avoir 17 différentes approches – comme dans
mon cas, mais on peut avoir une vision et personnaliser
l’approche avec 17 différentes personnes.
« Pourquoi l’autre ne se plaint jamais de manquer de

moyens et délivre du résultat plus que satisfaisant avec
les moyens de bords alors que l’autre se plaint de ce
qu’on ne l’aide pas assez? ». Le premier est un enfant
gâté qui n’a jamais manqué de rien. Et l’autre est un
beau Bamileke de TChang (au Cameroun) et qui sait
qu’on peut partir de rien et réaliser de grandes choses.
Les collaborateurs ne sont pas de mêmes profils, de

même parcours, de même éducation ni de même
résilience. A vous de vous adapter en fonction de
qui vous avez en face et finir par former une équipe
parfaite. Une équipe n’a pas besoin d’être uniforme
au départ. Elle utilise la diversité et la convergence
vers l’idéal qui oblige à se forger progressivement une
nouvelle mentalité et de nouvelles approches parce
qu’on tient à aller au bout de l’idéal. C’est vous qui allez
orchestrer cela - mais progressivement.
Vous aurez affaires diverses sortes de collaborateurs.

Revisitons-les ensemble !
.

1.
LES COLLABORATEURS BIEN EDUQUES ET CIVILISES.
Ils vous feront bien le travail si vous l’expliquez bien. Ils

ont déjà eu le minimum d’éducation et de préparation
par leurs parents et managers précédents. C’est
comme un manager qui avait fait le séminaire (chez
les prêtres catholiques) qui me dit : « Mais Hermann,
personne ne nous a appris cela ? ». Je lui répondis
: « C’est ce que tu penses ? Au séminaire, tu as été
forgé pour t’autodiscipliner, dépasser les objectifs, te
challenger, avec de la fierté et l’envie d’être toujours
parmi les meilleurs. On t’a appris les bonnes manières
et à être civilisés. Tes managers n’ont pas eu besoin de
te réapprendre cela ». Il m’a répondu : « C’est vrai ! ».
Si vous avez des collaborateurs qui sont dans cette

catégorie, n’exigez pas que les autres soient comme eux.
En revanche, montrez-vous très organisé, très civilisé et
très structuré lorsque vous interagissez avec eux. Vous
pouvez leur confier des tâches et missions délicates,
ils vont les accomplir pour vous. N’oubliez pas de leur
apprendre avec méthode ce qu’il leur reste à maîtriser
pour devenir meilleurs (en utilisant une approche très
maïeutique – comme nous le verront en coaching des
collaborateurs – voir le Guide Pratique Capaciter et
coacher ses collaborateurs).
Qui sont les collaborateurs qui ont ce profil et qu’est-

ce que vous devez adapter et améliorer dans votre
façon de les gérer ?
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2.
RECOMMANDÉS, MAL EDUQUES, FILS/FILLES A PAPA.
La difficulté avec eux, c’est que s’ils avaient le choix, ils

pouvaient bien ne pas bosser. On les a recommandés
vous avez dit ? Ils n’ont pas peur de perdre leur emploi.
A la maison, très souvent, ce sont eux qui dictent la loi
à leurs parents. Ce n’est pas la peine de tenter de leur
crier dessus ni de vouloir les recadrer ou reprimander.
Ils vous diront : « Qui es-tu pour me parler ainsi ? »
(surtout si leurs parents ont des actions dans votre boite
directement ou indirectement) – Pire, ils sont capables
de partir et ne pas revenir le lendemain.
Dans un premier temps, n’essayez pas de vous fatiguer

à vouloir les faire performer ni les laisser vous énerver
par leurs attitudes déplacées et impolies. Votre
malchance, c’est d’être à la tête de l’équipe dans
laquelle ils sont tombés. Il faudra les respecter, les
valoriser, leur montrer qu’ils peuvent prendre en charge
leur vie et les rééduquer. Il ne faut rien leur imposer.
Faites la conversation d’initiation de la relation (Voir le

Guide Pratique Bâtir son équipe) pour les amener à se
prendre en main (si vous réussissez) sinon, laissez-les
jouer au fils ou la fille à papa. (Enfant de boss, c’est boss
– ils sont vos boss infiltrés). Atypique ? Insupportable ?
Adaptez-vous ou démissionnez !
Qui sont les collaborateurs qui ont ce profil et qu’est-ce

que vous devez adapter et améliorer dans votre façon
de les gérer ?
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3.
SELF-MADE MEN/WOMEN, PROMUS SOCIAUX

IMMIGRES POUR QUI LEUR EMPLOI EST DETERMINANT .
Ils donneront tout pour conserver leur emploi. Surtout

s’ils doivent nourrir une famille au village ou au pays. Ils
ont tout à perdre donc ils se sacrifieront. Aidez-les à être
épanoui et offrez-leur un boulevard de réalisation de soi
et de gravissement d’échelon. Vous avez juste besoin
de les former, de les challenger, de dresser la voie de la

croissance pour eux et de leur faire confiance. Ils sont
prêts à tout pour réussir. Ils ont de l’ambiance, ils viennent
de loin et ont intérêt à réussir. Ils sont là pour cela. La
seule chose à éviter avec eux : « La crise sociale. Ils ont
besoin de leur argent, de leur salaire et des chances
d’avancer et de réaliser leurs ambitions ». Si ce n’est pas
le cas, ils vont devoir vite aller ailleurs parce qu’ils ne
peuvent se permettre de mettre leur famille, leur avenir
et leurs ambitions en péril pour rien au monde.

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4.
LES PROVINCIAUX.
Ils peuvent parfois avoir des attitudes déplacées,

manquent de tacts et sont parfois « GAOU ». De temps
en temps, vous serez gênés et mal à l’aise face à leurs
comportements déplacés ou inappropriés : les aisselles
qui sentent, la cravate mal nouée, la paire de chaussures
pas très bien cirées, la chemise grossement carrelée,
ces couleurs qui ne vont pas ensemble, des paroles
naïvement mal placées, des demandes inappropriées,
des attitudes gauches à table, au restaurant et une
frugalité paysanne (il n’y pas moins cher ? ça coûte
combien ?). Ne vous en faites pas. Ils n’ont eu personne
pour leur apprendre les choses. Vous avez du boulot.
Prenez-les et initiiez-les aux bonnes manières avec tact
et patience.
Il faudra les civiliser, leur apprendre avec diplomatie les

bonnes manières et élever leurs standards. Dites-leur
simplement comment les choses se font chez vous et
pourquoi c’est important. Amenez-les à des endroits où
ils peuvent voir les différences et apprendre très vite.
Pendant ce temps, formez-les, challengez-les et portez-
les vers l’excellence.
6.
LES STREETS BOYS/GIRLS.
Il y a des managers qui ne supportent les attitudes

déplacées. J’avoue que j’avais de la difficulté avec les
collaborateurs qui fument ou qui boivent la bière jusqu’à

pousser du gros ventre ou encore ceux qui cherchent «
trop les femmes ». C’est intolérant, n’est-ce pas ? C’est
bon, je tolère maintenant ! Je connais des entreprises
n’accepteraient pas des gens d’une certaine ethnie ou
d’une certaine religion ou orientation sexuelle. J’avais
du mal avec les « voilées » au Sénégal par exemple. Je
suis devenu plus tolérant.
Que dire donc des collaborateurs qui se comportent

comme des caïds, des banlieusards ou des sortis de
ghettos ? Ou encore ce rasta, presque Junkie ? Vous
savez quoi ? Le plus important, c’est de savoir s’il sait faire
le job et arrive à faire le job. En général, vous cherchez
des talents rares et c’est sur lui que vous tombez.
Alors, s’ils sont talentueux et compétents, considérez-
les comme les Dennis Rodman de votre team. Tolérez
leurs écarts en signifiant aux autres qu’ils n’ont pas le
droit de faire pareil. Parfois, il faut un fou et un cinglé
dans l’équipe, à qui tout est permis mais qui délivre du
résultat - et est éloquemment très utile à l’équipe.

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POINT 4
SAVOIR GERER LES DIFFERENCES

CARACTERIELLES POUR TIRER LE MEILLEUR DE
LA PLUPART DES MEMBRES DE SON EQUIPE
Il faut vraiment être tolérant pour bâtir une équipe

comme vous le voyez. Alors, vraiment très tolérant.
L’harmonie viendra après. Et en plus des profils, des
parcours, des origines, des modes d’entrée dans l’équipe,
des attitudes, il y a également des caractères à gérer.
Vous aurez besoin de vous apprêter à gérer quelques
particularités pour bien doser et animer votre équipe et
finir par aboutir à celle qui vous facilite la vie.
1.
L’EXECUTANT DOCILE.
Il veut bien faire le travail, mais pardon, soyez organisé

et prévoyant et vous voulez vous entendre avec lui. Il fait
ce qui est prévu par lui-même et ce qu’il a promis aux
autres mais a tendance à ne pas accepter la nouveauté
et les urgences prioritaires non anticipées. Le prévenir
et lui laisser la possibilité de planifier et s’organiser est
vraiment important pour lui.
Parfois, il peut friser le minimum syndical et se montrer

un peu paresseux. Lancez des challenges à l’équipe et
montrez-lui qu’il peut gagner davantage s’il se donne
plus. Parfois, il ne veut pas se donner plus qu’il ne faut et
aimerait se contenter du peu qu’il a. N’hésitez pas à lui

rappeler qu’il peut gagner plus s’il s’investit davantage
(et qu’il est en train de gâcher son potentiel).
Une fois que vous avez des victoires avec lui (et non sur
lui), lancez-lui de nouveaux défis et commencez par lui
faire comprendre que parfois, il faut savoir gérer les
imprévues et que l’impréparation est quelque chose qui
peut arriver à tout le monde. Aidez-le surtout à sortir de
ses stéréotypes en l’amenant à découvrir de nouvelles
approches efficaces et performantes.

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2.
L’OBLIGÉ.
Vous savez, dans votre équipe, il y a des gens qui savent

courir mais qui ne savent pas démarrer tant qu’on
ne leur donne pas le top. Ils sont capables de faire un
travail mais tant qu’ils ne sont pas sous pression, ils
prennent tout leur temps. Ils font ce que vous leur avez
demandé mais ne prennent pas de l’initiative et donc
attendront toujours votre retour ou vos instructions
pour agir. Parfois, ils savent ce qu’il faut faire mais aussi
longtemps que leur honneur et leur fierté ne sont pas en
jeu et leur orgueil bousculé, ils peuvent avoir tendance,
à ne pas démarrer. Certaines variantes de ce profil sont
des moteurs diesel. Ils ont du mal à démarrer mais une
fois qu’ils ont démarré, ils peuvent être difficile à arrêr.
Comme vous le savez, vous ne pouvez pas être fatigué

de relancer les gens ni de leur rappeler les priorités et les
échéances, donc allez-y ! Forcez-leur la main - surtout
ceux qui attendent d’être obligé avant de passer à
l’action. Portez-les au dos, bousculez-les ! Jouez sur leur
fierté et leur amour propre. Et ils feront le job. Relancez-
les souvent jusqu’à ce qu’ils n’aient plus d’autres choix
que de faire le boulot et bien. Instaurez des rituels pour
les amener à anticiper et s’obliger par eux-mêmes.
Utilisez les mouvements d’ensemble pour les obliger à
rentrer dans le rythme – surtout qu’ils n’aiment pas faire
partie des derniers.

de les gérer ?

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3.
LE SCIENTIFIQUE DUBITATIF OU CONTESTATAIRE.
C’est peut-être le type de profil que je déteste dans

une équipe (excusez-moi l’expression). La dernière fois,
nous étions dans un programme d’optimisation de la
performance dans une entreprise, il y avait un manager
qui était convaincu que rien de ce que nous faisons ne
servira à rien. Il est allé jusqu’à me dire qu’il connaît les
façons de faire de son organisation et que même lui
n’aura jamais une promotion et que ce ne serait pas ce
qu’il cherche.
Sincèrement, il bavardait beaucoup, avec des

démonstrations et des arguments « solides » que
j’avais du mal à contrecarrer. Et très vite, j’ai compris
dans quelles catégories caractérielles il était : « Le

scientifique dubitatif ». Et puis les transformations ont
commencé, avec des soubresauts. Il a pris une petite
clique de gens pour une petite rébellion qui n’était
qu’intellectuelle. Et puis les résultats montaient et les
promotions et les bonus s’en suivaient jusqu’à son
propre tour. Là, il bavarde moins et cherche de l’aide
pour être à la hauteur de ses défis managériaux car sa
mission et ses objectifs ont été revus à la hausse.
C’est cela le scientifique dubitatif ou contestataire. Il

aime l’historique, les nonobstant et les considérant. Il
veut savoir pourquoi on devrait faire telle ou telle chose.
Il veut des preuves scientifiques et des raisons fondées
avant de passer à l’action. Ce que vous avez à faire, c’est
produire du résultat avec les autres pour lui montrer
qu’il doit s’impliquer et ensuite lui envoyer du résultat
et de bons signaux et il va rapidement s’aligner – parce
qu’en général, il n’est pas bête- quand c’est bon, il sait
et accepte que c’est du bon.

de les gérer ?
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4.
LE REBELLE
Comme vous le voyez, il faut de la stratégie pour gérer les

caractères et les gens difficiles. Le plus important, c’est
que vous sachiez faire ce que les meilleurs stratèges
font : savoir s’adapter habilement. Au moment où j’écris
ces lignes, j’ai deux rebelles dans mon équipe : un qui me
défie frontalement et un autre qui me défie de temps
en temps mais qui sait profil bas lorsqu’il a besoin de
moi. Depuis que j’ai compris que l’affrontement et le fait
de sortir sa prérogative de raison d’Etat ne marche pas
lorsqu’on doit former une équipe, je suis devenu très
stratège.
Avec le rebelle défiant, j’ai décidé de l’observer faire

son « cinéma ». Il doit avoir ses raisons et il sait que je
suis terrible lorsqu’il faut ignorer une personne qui me
menace et me fait chanter. Pendant ce temps, j’essaie
d’entendre son message de fond et je pense que j’ai
des choses à ajuster.
Pour un rebelle habile qui sait profil bas lorsqu’il a besoin

d’aide mais nargue le reste du temps, je l’attends
toujours au carrefour. Chez moi on dit, ce n’est pas un
seul jour qu’on a envie d’aller en chier en brousse la nuit
(il n’y avait pas de Water Cabinet au village). Donc il
viendra toujours lorsqu’il aura besoin de moi et ce n’est
pas la peine que je m’emporte lorsqu’il me défie ou me
manque de « respect ». Il a besoin de moi et j’ai besoin
de lui et nous sommes très performants lorsque nous
ne nous affrontons pas.

Bref, ce que j’ai compris avec le Rebelle, c’est qu’il n’aime
pas qu’on lui impose les choses et veut faire les choses
par lui-même. C’est une bonne nouvelle parce que cela
me permet d’économiser mon temps de coaching
et d’encadrement et de le consacrer à ceux qui ont
besoin d’aide et veulent de l’aide. J’ai compris qu’il faut
s’entendre sur les attentes (les résultats à atteindre) et
le laisser travailler à son rythme et à sa façon…
Montrez-lui l’intérêt sans le forcer. Et au besoin, utilisez

le leadership par la conséquence. C’est-à-dire que de
temps en temps, vous lui dites ce qu’il faut corriger et s’il
ne veut pas vous écouter, il écoutera ses résultats. S’ils
sont bons, il continuera sur la même lancée et n’aura pas
besoin de vous écouter ni vous suivre (Que voulez-vous
? Du résultat ou être écouté ?). S’il n’a pas de résultat, il
connaît son joker, il sait ce qu’il doit essayer et vers qui il
doit aller. C’est ce que mon deuxième rebelle fait souvent
et cela me convient parfaitement. Vous avez peur que
les autres fassent comme lui ? Ils ne feront pas comme
lui parce qu’ils n’ont pas le même caractère.
5.
L’ADVERSAIRE DETERMINE :
Parfois il veut vous faire échouer, parfois il veut vous

distraire. Parfois, il ne sait même pas ce qu’il fait. Une
chose est sûre, pendant longtemps, il sera en train de
vous mettre les bâtons dans les roues, de vous saboter,
de vous appeler sur le ring. En réalité, il a peur que vous
réussissiez. Il va gagner, si vous vous laissez distraire. Et
il va perdre si vous restez concentré et accumulez les

résultats positifs. Vous savez quoi ? Le chien aboie, la
caravane passe ? Ne vous laissez pas distraire donc.
Lorsqu’un coaché me demande comment il faut gérer

un cas comme celui-là, je lui dis toujours, ce que j’ai
appris dans la Bible à cet effet. Un jour on demandait à
un maître de la moisson s’il fallait séparer la mauvaise
herbe des bonnes herbes. Il a refusé. Comme pour dire
de continuer à les alimenter positivement (espérant
qu’il y ait des changements) avant de marteler que le
jour de la moisson, la tri sera fait.
Ne vous empressez pas de vouloir combattre

l’adversaire. Continuez à l’arrosez de bons signaux,
continuer à alimenter l’ensemble de l’équipe dont lui-
même. Le jour de la récolte, le jour des résultats, les
tableaux s’afficheront et on verra qui a gagné. Continuez
à l’aimer et à lui tendre la main s’il veut la saisir, mais
ne faites pas de lui votre défi. Et s’il continue de vous
provoquer, rappelez-vous que la provocation est un
test de maturité. Peut-être que vous serez à un moment
où vous aurez la possibilité de l’égorger ? (Pensez à la
sagesse du Samouraï : on ne tue pas un ennemi qui git
dans la boue baignée de son propre sang). Il n’est pas
votre problème. Si votre mission est accomplie, si vos
résultats sont atteints, pourquoi vous en prendre à lui ?

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EN TOUT ETAT DE CAUSE
TIRER TOUT LE MONDE VERS L’ORIENTATION RESULTAT
Quelles que soient les différences d’origine, de caractère

et de façon de procéder, le manager doit progressivement
doser la bonne dynamique de compétences et un état
d’esprit qui amène progressivement à s’obliger à penser
et à agir tel qu’ils doivent penser et agir pour performer
et exceller.

POINT 5
CE QUE VOUS DEVEZ SOUFFRIR AU SUJET

DE L’EFFORT POUR BATIR UNE EQUIPE
SOLIDE ET DURABLE
Je sais qu’il y a des managers qui ne supportent pas les

défections. Moi aussi, j’avais cette difficulté à accepter
qu’un collaborateur parte. Je prenais cela comme un
échec personnel jusqu’à ce que j’ai appris de John C.
Maxwell qu’une équipe est comme un hôtel ; du coup il
y aura toujours des gens qui vont entrer et des gens qui
vont sortir et il n’y a rien d’alarmant à cela. C’est la loi du
remplissage et de la gestion des flux dans une équipe :
Accepter que les gens puissent partir et accepter que
les gens partent. L’essentiel est qu’il n’y ait pas une odeur
nauséabonde chez vous qui fasse que les meilleurs
refusent d’entrer ou partent aussitôt entrés.
LA LOI DE LA NORMALITE DES FLUX
John C. Maxwell : a raison : « Tous ceux qui sont dans

l’équipe ne veulent pas rester, ne peuvent pas rester et
ne doivent pas rester ». Franchement, pourquoi garder
coûte que coûte les gens qui ne veulent pas rester ?
Pourquoi avoir mal lorsqu’une personne qui ne supporte
ni le rythme ni les conditions chez vous décident de
partir ?
Et pourquoi ne pas laisser partir avec fierté une personne

que vous avez formée mais qui a atteint un niveau où
il faut qu’elle vole de ses propres ailes ou qu’il lui faut
de nouveaux challenges ? Pourquoi devrait-elle mourir

chez vous ? Laissez les gens partir. Parfois, c’est très bon
pour vous. Dans certains cas, c’est un bon débarras.
Dans d’autres cas, c’est le rappel que tout le monde
peut partir. Et puis la bonne nouvelle, c’est parfois bon
de faire partir les gens quand c’est vous qui y pensez le
premier – parce qu’ils finiront par partir. Peut-être que
c’est vous qui allez partir.
Croyez-moi, au départ, naïvement, je croyais que les

gens n’allaient pas partir et que vu mes investissements
en eux, ils ne partiront jamais. J’ai appris : les gens
partiront, ils doivent parfois partir et puis tout ne veut
pas, ne peut pas et ne doit pas rester. J’ai également
appris que cela n’aura aucun impact ; si vous avez un
système, des valeurs, une culture de la performance,
des outils et méthodes à chaque fois innovantes, et une
machine de remplacabilité de tout le monde (dont vous-
mêmes) et d’opérationnalisation rapide des nouveaux
venus et un moule qui les rend meilleurs que les partants
en moins de 3 à 6 mois. C’est ça une équipe durable.
Les anciennes générations sont remplacées par de
nouvelles générations tout autant plus compétentes ou
plus performantes.
Qu’est-ce que vous devez vous dire et accepter pour

mieux gérer les flux au sein de votre équipe ?
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LA LOI DE LA SEMENCE
« Pourquoi former les gens sachant qu’ils vont finir par

partir ? ». Voilà une question qui revient souvent lorsque
nous faisons des formations sur le management
d’équipe et demandons aux managers de former et
former encore. Vous savez la réponse la plus ironique
à une telle question ? « Pourquoi garder des gens que
vous ne formez pas ? Les gens qui ne veulent pas former
les gens qui peuvent partir finissent par ne pas former
les gens qui ne partent pas».
Soyons plus concret maintenant. Voyons : tous ceux

en qui vous aurez investi ne resteront pas mais il
faudra continuer de semer si vous voulez continuer
de récolter. L’un des merveilles du coaching et de la
formation, c’est qu’il est possible et facile de démystifier
le processus pour les collaborateurs à tel point que
cela devienne très facile pour eux de partir et d’aller
créer des structures concurrentes ou d’intégrer des
structures conquérantes.
Mon commentaire ? Et alors ? Ce n’est pas pour cela

que je ne dois pas continuer de démystifier les choses
pour ceux qui sont avec moi. Ce que je sais, c’est que
ceux qui restent seront toujours meilleurs, parce que
je vais semer en eux ce que je n’ai pas eu le temps de
semer dans les autres ».
Voilà ! Continuez à semer pour continuer à récolter.

Une fois que vous savez comment fabriquer des
collaborateurs de qualité, affinez vos semences et vos
méthodes champêtres. Vous regarderez les gens partir

et vous serez heureux de les remplacer par ceux qui sont
restés et que vous rendez meilleurs en un temps record
(voir la méthode de la remplacabilité et l’opérationnalité
record dans BATIR SON EQUIPE).
Qu’est-ce que vous devez systématiser, vous dire et

faire souvent pour ne pas vous retrouver aux aboies
lorsque des collaborateurs vont partir?
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LA LOI DE LA PERENNITE
Une équipe totalement déplumée, j’en ai déjà connu.

Nous étions 35 et je me suis retrouvé avec 3 personnes.
Et une autre fois, nous étions 32, je me suis retrouvé avec
11. Une petite amélioration, n’est-ce pas ? Mais dans
la foulée, j’ai su former de meilleures équipes et des
équipes plus performantes. Et c’est l’une des choses que
j’ai apprises de Koffi Olomidé. Il sait former et fabriquer
des génies. Et lorsqu’un manager sait faire cela, il ne
peut être victime des caprices de génies.

Mais ceci dit, il faut ne faut pas sonner le glas de la
pérennité de son équipe. Sachant que les sorties sont
normales, la survie de l’équipe dépend de la qualité des
Entrants et des rescapés. Si vous arrivez à attirer et à
conserver de la qualité, c’est bon. Si ce n’est pas le cas
et que les meilleurs partent à chaque fois, vous êtes en
sursis.
Alors qu’est-ce que vous devez ajuster à votre propre

niveau si les meilleurs vous quittent en général ?
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CHAPITRE 4
LE MANAGER ET L’EQUATION DE LA BONNE
DYNAMIQUE DE GROUPE
Tout débute avec la volonté du manager de former et de

bâtir l’équipe la plus épanouissante et la plus valorisante
possible – grâce à une approche individualisée de
renforcement de la confiance et des liens. Les équipes
de football ou de basketball le montrent bien souvent.
Oui, il faut de la qualité individuelle pour gagner des
matches. Mais en général la qualité de la dynamique
de groupe et de l’ambiance et un bon entraineur font
souvent la différence. C’est pour cela que la manager
doit résoudre de l’équation de la bonne dynamique de
groupe en prenant en compte les points suivants :

POINT 1
LES PILLIERS D’UN BONNE DYNAMIQUE

DE GROUPE
1. UN IDEAL ET UNE VISION COMMUNE :
Une équipe existe pour réaliser un idéal commun. Dès

le départ, le manager doit clarifier pour ses équipes ce
qu’il attend de la mise en commun de l’équipe et ce
que l’équipe doit se battre pour atteindre comme idéal,
comme résultats et comme vision traduite en réalité.
Vous retrouvez dans le Guide Pratique BATIR SON EQUIPE
des détails sur comment définir la vision et les objectifs
d’une bonne équipe.
Déjà vous pouvez retranscrire ici l’idéal et la vision

que vous allez travailler à réaliser ensemble en tant
qu’équipe.
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2. LE SENTIMENT D’ACCOMPLIR UNE GRANDE MISSION.
Tout le monde aime faire partir des gens qui ont marqué
l’histoire. J’ai toujours été impressionné par l’énergie
et la détermination que les petites équipes mettent
dans leur qualification ou leur participation à une
compétition internationale. Il y a toujours une énergie et
une détermination différente surtout lorsque les joueurs
savent qu’ils sont en train de créer de l’histoire, qu’ils vont
réaliser quelque chose d’unique pour la première fois.
Il est important que vous fixiez des caps significatifs,

une vision unique, une mission exceptionnelle que
votre équipe sera en train d’atteindre pour que vos
collaborateurs s’y engagent complètement et aillent
puiser au fond d’eux l’énergie nécessaire pour y arriver.
Qu’est-ce que vous allez travailler à atteindre

d’exceptionnel et qui donnera l’impression aux
membres de votre équipe d’être en train de réaliser
quelque chose d’unique ?
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3. LA CREDIBILITE ET L’INTEGRITE DES MENEURS.
La solidité et l’efficacité d’une équipe dépend de qui la

dirige et qui la compose. Prenez une équipe où les leaders
sont crédibles, montrent l’exemple et s’investissent et
investissent une énergie exceptionnelle à prendre soin
de chaque membre et vous avez une dynamique de
groupe exceptionnelle. Mais pour peu que les meneurs
n’ont pas la confiance du groupe, que le manager est
désavoué et lâché par son équipe et rien d’extraordinaire
ne peut en sortir.
Alors qu’est-ce qui peut devenir rapidement une toxine

pour la crédibilité et l’intégrité des meneurs de votre
équipe (à commencer par vous-mêmes) et que vous
devez éliminer rapidement pour conserver une bonne
dynamique de groupe ?
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4. L’HARMONIE MALGRÉ LES DIFFÉRENCES.
La discussion franche quoi que amère est nécessaire

pour ne pas survoler les problèmes. L’essentiel, c’est
d’être d’accord sur la vision et les valeurs. Les équipes
les plus performantes sont en général alignées sur la
vision avec des contributions diverses. Et cette diversité
technique et contributive peut en général faire la

différence dans le succès de l’équipe. Oui, les gens ont
besoin de contribuer, de se sentir écoutés et pris en
compte. Ils doivent voir clairement qu’ils ne sont pas
que des pantins, qu’ils sont valorisés quoique challengés
pour exceller. Ils ont besoin de savoir que leur différence
est respectée et que cela n’empêche qu’il y ait une
certaine harmonie malgré les différences.
Quelles sont les différences et les discussions franches

que vous devez créer au sein de votre équipe pour ne
pas simuler l’harmonie artificielle ?
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5. LA SOLIDARITE ET LA VALORISATION MUTUELLES
C’est toujours beau lorsque les managers se mettent

au service de chaque membre de l’équipe et donnent
l’exemple de la solidarité recherchée. C’est encore plus
déterminant lorsqu’ils réussissent à créer la dynamique
qui permet à chaque membre de l’équipe de savoir que la
survie collective dépend de l’attention individuellement
accordée à chaque membre de l’équipe. Se supporter,
se soutenir, s’apprécier et s’appuyer pour réussir

notablement et durablement ensemble ; voilà ce qui
fait la force d’une grande équipe et le manager doit
orchestrer cela.
Quelles sont les pratiques que vous allez instaurer

et les réflexes que vous devez avoir pour renforcer la
solidarité et la valorisation mutuelle au sein de votre
équipe ?
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POINT 2
IMPRIMER SA MARQUE MANAGERIALE : LES

MESSAGES A ENVOYER A SON EQUIPE
Il y a une phrase en communication qui peut être terrible

pour tout manager qui se trouve à la tête d’un groupe
: « Ce que vous êtes parlent si fort que je n’entends
pas ce que vous dites ». Rien ne peut décrédibiliser
un manager autant que lorsque son être et son
attitude disent tout le contraire sur ce qu’il veut que les
collaborateurs entendent. S’il n’y a pas une harmonie
entre ce qu’il prétend et dit aux gens qu’il est, fait et
veut faire et ce qu’il est, fait et montre généralement,
personne ne croira en lui. Et ce sera terrible pour la
cohésion de l’équipe. C’est pour cela que le meilleur
message qu’un manager puisse envoyer à son équipe,
c’est son attitude.
Voici les messages clés qui lorsqu’ils sont bien envoyés

aux travers de l’attitude, de l’être et des réactions et
résultats du manager font renforcer la dynamique de
groupe.
1.
« J’ACCORDE DU PRIX A CECI »
Si une valeur, une approche, un projet, une initiative

et une orientation vous est cher ? Montrez cela à
travers votre engagement et votre détermination
– pas seulement vos paroles. Insistez dessus. Portez

cela vous-mêmes. Soyez strict quand il faut le faire.
Mobilisez-vous et soyez présent quand il faut le faire.
Priorisez cela. Sanctionnez pour cela (récompense
comme punition). Faites un suivi particulier quand cela
est en jeu. Félicitez clairement lorsque c’est bien fait.
Recadrez strictement lorsque cela est négligé.
Quels sont les sujets, les projets, les dossiers et

les valeurs qui vous sont chers et que vous devez
mieux démontrer à travers votre attitude et votre
engagement quotidien ?
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2.
« JE ME SENS CONCERNÉ »
La loi de la réciprocité n’aura jamais été aussi

déterminante que lorsque vous voulez que les gens
s’engagent à vos côtés. Vous devez leur montre que
vous vous souciez vraiment pour eux et que vous êtes

concerné par ce qui ce qui les concerne. Car en effet, il
y a un message en sourdine que les membres de notre
équipe vous envoient en général « Si tu te bats pour
nous, nous allons nous battre pour toi. Si tu te tues pour
nous, on va se tuer pour toi ». Alors, ne faites pas aux
gens seulement ce qui concerne le boulot. Montrez de
l’engagement extracontractuel et extra-professionnel.
Offrez des cadeaux, rendez des services qui n’ont rien

à avoir avec le travail. Sentez-vous concernés par leurs
préoccupations et engagez-vous à leurs côtés pour les
prendre en charge. Renseignez-vous sur leurs projets,
leurs besoins, les états d’être et leurs évolutions. Voyez
ce que vous pouvez apporter pour leur être plus utile.
Demandez-vous souvent d’après leur famille et les gens
qui leur sont chères.
Qu’est-ce que vous devez systématiser et faire plus

régulièrement pour les membres de votre équipe pour
clairement leur montrer que vous tenez à eux et que
ce qui les concerne vous concerne ?
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3.
« JE SAIS QUE VOUS POUVEZ FAIRE LE JOB »
Rien ne peut vraiment aider une personne que le fait de

lui confier une tâche et de lui dire clairement que vous
lui faites confiance pour le faire. Les gens rencontrent
souvent très peu de gens qui croient en eux. Si vous
arrivez à montrer à vos hommes, ils verront qu’ils ont
une valeur et chercherons à la mettre au service de
l’équipe et curieusement à votre service. Lancez-leur
des défis. Rassurez-les, responsabilisez-les et confiez-
leur du travail et dites-leur clairement que vous
comptez sur eux pour relever le défi (avec des outils,
du coaching et des moyens). Faites références à leurs
exploits et victoires passés et dites-leur que vous savez
qu’ils peuvent mieux faire.
Quelles habitudes vous devez développer pour montrer

clairement à vos collaborateurs que vous croyez en eux
afin de réveiller le meilleur en eux ?
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3.
« JE N’AI PAS ENCORE DÉCIDÉ »
Entre nous, nous pouvons nous dire que faire du

management participatif relève en quelque sorte d’un
petit folklore. Parce que c’est vraiment difficile de décider
ensemble. En revanche, le manager a besoin d’entendre
plusieurs voix et plusieurs versions et orientations pour
bien décider. Ceci dit, lorsque vous consultez les gens,
ils doivent savoir que ce n’est pas de la formalité et que
leurs inputs vont vraiment servir à quelque chose. Si
leurs contributions peuvent ne pas influencer la décision
que vous allez prendre, ils doivent voir que vous en tenez
compte dans la mise en œuvre. Tenez compte de leurs
inquiétudes. Parfois, laissez délibérément leurs idées
prévaloir même si vous auriez pu décider autrement.
Restez ferme sur la décision si c’est productif mais soyez
souple sur la mise en œuvre afin qu’ils voient qu’ils ont
été écoutés. Ne leur donnez surtout pas l’impression que
vous faites juste de la formalité.
Si vous n’avez pas l’habitude d’écouter, qu’est-ce que

vous devez systématiser dans votre processus de prise et
mise en œuvre de décision pour vous assurer de ce que
vos collaborateurs se sentent impliqués et écoutés ?
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4.
« J’AI BESOIN D’ÉCLAIRAGE »
Parfois, vous aurez également besoin d’éclairage

technique et de remontée d’information pour améliorer
vos choix et vos analyses. Consultez systématiquement.
Montrez que vous allez décider mais que vous avez
besoin d’éclairage. Utilisez les éclairages pour décider.
Et lorsque vous obtenez du résultat, mentionnez
le rôle important des différents apports dans la
qualité des résultats. Remerciez sincèrement tous les
contributeurs.
Qu’est-ce que vous devez faire désormais pour

montrer à vos équipes qu’ils sont les spécialistes et
que vous avez besoin d’eux pour être éclairé afin de
mieux décider ?
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5.
« J’AI BESOIN D’ENTENDRE LA VERITE ET

LES IDEES DIVERSES »
Parfois, le fou est utile au roi. C’est toujours bon d’avoir

des voix divergentes au sein d’une équipe et des
gens qui vous challengent. Vous avez besoin d’avoir
quelqu’un qui vous disent : « Là tu exagères » ou encore
« Là nous faisons fausse route ». C’est important parce
que si vous avez la chance d’avoir des voix qui peuvent
s’élever contre l’unilatéralisme, vous saurez si vous
faites la bonne chose ou pas.
Ne punissez pas ceux qui vous disent la vérité. Tenez

compte des idées diverses. Demandez des avis sur
les questions délicates. Faites de l’évaluation 360°. Les
feedbacks sont importants pour s’améliorer. Demandez-
vous constamment : « Qu’est-ce qui m’échappe ?
», « Qu’est-ce que je dois mieux faire ? » ou encore «
Qu’est-ce que je dois intégrer pour mieux mobiliser ? ».
Sollicitez vos équipes là où vous avez besoin d’éclairage
et de conseil et sincèrement, utilisez ce que vous devez
utiliser.
Avez-vous souvent peur qu’on vous dise la vérité ou

vous challenge ? Et qu’est-ce que vous devez intégrer
pour y arriver ?
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6.
« JE NE SUIS JAMAIS TROP OCCUPE POUR VOUS »
La disponibilité d’un manager est le meilleur cadeau qu’il

puisse offrir à ses collaborateurs. C’est déjà un casse-
tête de devoir se rendre dans le bureau d’un manager
quand c’est lui qui vous invite. Mais c’est encore plus
difficile quand vous devez aller le voir. Et si vous savez
qu’il n’est pas jamais trop occupé pour vous et qu’il est
disponible, c’est vraiment libérateur. N’est-ce pas ?
Alors, montrez à vos équipes que vous êtes constamment

là pour eux. Gardez toujours votre porte ouverte si vous
n’êtes pas dans un Open Space. Exigez que les gens
s’asseyent et écoutez-les vraiment. Allez vers eux dans
leur bureau et encouragez-les à s’ouvrir. « On peut en
parler maintenant si tu veux ? ». Répondez souvent : «
Okay, je te le fais tout de suite ». Aidez-les à trouver des
solutions. Soyez une vraie porte ouverte pour eux.
Démontrez constamment votre disponibilité à les aider

et à les accueillir. Montrez que vous les avez dans votre
agenda. Ecoutez et soyez vraiment disponible.
Quels sont les changements que vous pouvez et devez

opérer rapidement pour montrer à vos équipes que
vous êtes ouvert et disponible pour les écouter et les
servir ?
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8.
« JE NE SUIS PAS UNE MACHINE.JE SUIS UN HOMME »
J’avoue que mes collègues me considèrent comme une

machine. Peut-être que parce que je réalise souvent
quelques exploits devant leurs yeux. Vous imaginez
lorsqu’un associé t’écrit par Whatsapp à 3h du matin
demandant un éclairage. Certainement parce qu’il
sait que tu es en éveil ; ensuite parce qu’il se dit que tu
n’es pas fatigué. Mais il arrive que je sois en éveil mais
incapable de réfléchir sur autre chose que ce sur quoi
je travaille. Cela est arrivé hier. J’ai dit au collaborateur
: « Au petit matin, écris-moi ; là j’ai du mal à réfléchir
sur autre chose que ce sur quoi je suis concentré
actuellement ».
Même si vous réalisez souvent des exploits, montrez vos

vulnérabilités. Oui une équipe a besoin de savoir que son
leader est fort mais pas omnipotent et surhumain. Cela
peut pousser les équipes à ne compter que sur vous
(c’est une bonne nouvelle) mais ce n’est pas bon pour
l’excellence collective. Dites-leur que vous n’êtes pas
sûr de pouvoir y arriver, que vous n’avez pas de solution
pour l’instant et que vous devez y réfléchir ensemble.
Demandez-leur des suggestions (montrez-vous

incapable de temps en temps). Cela permettra à l’équipe
de savoir qu’ils peuvent compter sur vous mais l’équipe
est plus importante – autrement, ils seront dépourvus
lorsque vous ne serez plus là. Soyez ouvert. Demandez
de l’aide. Soyez naturel. Montrez-vous humain pour les
entendre dire : « Je ne sais pas que vous feriez cela vous
aussi ».

Quelles sont les vulnérabilités que vous cachez souvent
et que vous devez montrer pour que votre équipe se
rappelle que vous restez un humain et que vous avez
besoin d’aide et de compassion vous aussi ?
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SACHANT VOS EXPLOITS, MONTREZ DES VULNERABILITES.

DIRE PARFOIS QUE VOUS N’ETES PAS SÛR DE POUVOIR
SEUL NI D’Y ARRIVER SEUL. PRENDRE SOUVENT DES
CONGÉS. MANGER AU REFECTOIRE COMME TOUT LE
MONDE. DEMANDER DES AIDES DIVERSES. ETRE NATUREL
POUR LES ENTENDRE DIRE : « JE NE SAIS PAS QUE VOUS
FERIEZ CA VOUS AUSSI ». VOUS AMUSER AVEC EUX.
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POINT 3
COMMENT EVITER DE POURRIR LE CLIMAT

AU SEIN DE SON EQUIPE
Lorsque le climat devient pourrie au sein d’une équipe,

en général, il y a les causes évidentes telles que l’injustice
sociale et salariale, l’autocratie de la part des meneurs,
le manque de confiance et d’engagement de la part des
équipes…Le défi, c’est que parfois ces causes sont très
faciles à éliminer. Travaillez à la éliminer pour renforcer
la dynamique de votre équipe.
1. La carence technique et l’absence d’encadrement

technique
Lorsque le niveau technique des collaborateurs et de

leurs encadreurs n’est pas en adéquation avec les défis
à gérer, ils se retrouvent souvent à faire « du dégagement
en touche », à trouver des excuses de tous genres..
Une personne qui ne connaît pas et ne comprend la
dynamique du compte de résultat et du bilan ni les
points à prendre en compte pour prendre les décisions
financières par exemple, va juste préjuger de ce que la
direction générale ne leur facilite pas la tâche et ne met
pas les moyens à disposition. Il est clair que les gens se
trompent souvent entre le fait qu’ils ne comprennent
pas les décisions (capacité à comprendre et intégrer les
enjeux) et le fait que les décisions ne sont pas bonnes.
Pour corriger cela, il est toujours important de s’assurer

de ce que les gens sont suffisamment formés pour

comprendre, intégrer et gérer efficacement les enjeux
techniques, structurels et organisationnels auxquels ils
sont souvent confrontés. Un manager bien formé sur
les techniques de coaching et de mobilisation de son
équipe par exemple va moins frustrer ses collaborateurs,
créera une meilleure ambiance de travail qui conduira
à un meilleur climat social.
Comment allez-vous faire pour éliminer les carences

qui peuvent pousser à l’ignorance destructive au sein
de votre équipe ?
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2. L’insensibilité managériale
Nos collaborateurs ont sans aucun doute des besoins.

Ils ont besoin d’être écouté, ils ont besoin d’être outillés,
ils ont des besoins personnels et des frustrations qu’ils
trainent. En général, ils savent que beaucoup de leurs
attentes ne seront pas comblées du jour au lendemain.
Mais s’il y a une chose qui est les frustre davantage et fait

qu’ils s’enfoncent et se mettent à miner le climat social,
c’est le fait de savoir que non seulement le manager ne
veut pas les écouter mais quand il les écoutent, ils ne
fait preuve d’aucune compassion.
Même si vous n’avez pas toutes les solutions,

comment allez-vous faire pour démontrer plus de
sensibilité face aux besoins de vos équipes ?
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3. Le sabotage professionnel inconscient
Lorsque les uns et les autres se sentent frustrés et

pas satisfaits, ils se mettent en général à saboter le
travail individuel et collectif. Curieusement, ce sont les
managers qui donnent le ton. 1) Le manager se rend
compte de ce qu’il y a des éléments qui ne veulent pas
faire le travail. 2) Il ne sait pas que c’est parce que ces
derniers ont des attentes et veulent avoir tout au moins
le sentiment d’être pris en compte qu’ils se comportent

ainsi (comme lorsque votre conjoint ou votre conjointe
boude). 3) Le manager décide de les traquer et de les
combattre. 4) Les collaborateurs concernés décident
de répliquer et de saper les efforts et le travail du
manager en répondant que tardivement aux emails,
en ne contribuant pas lors des réunions, en partageant
avec les personnes extérieures les informations
sensibles sur l’équipe.
Avant que le manager ne sache que c’est son

insensibilité qui a contribué à miner davantage le
climat, tout est presque pourri et c’est rarement qu’il
arrive à reprendre le contrôle sauf lorsqu’il investit
des efforts dans la remobilisation des équipes. S’il
est vrai que pour des frustrations (promotion non
obtenue et salaire non équitable, traitement abusif…)
les collaborateurs peuvent accentuer le sabotage
professionnel inconscient, c’est au manager de
surveiller constamment la dynamique du groupe pour
savoir et procéder aux ajustements avant de perdre le
contrôle.
Sachant ce que vous savez, quels sont les ajustements

auxquels vous pouvez procéder pour éviter le
sabotage professionnel venant des membres de
votre équipe ?
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4. L’irresponsabilité individuelle
Dans une équipe où les gens ne sont pas conscients

de façon individuelle et collective de pourquoi ils
sont là, ce qu’ils sont appelés à faire et quelle est la
responsabilité qu’ils ont si les résultats ne sont pas
atteints, l’on assiste souvent à une chaine interminable
d’accusations mutuelles qui finit toujours par pourrir
l’ambiance de travail. Il est clair que si la chaine
d’accusation mutuelle est remplacée par la chaine
de responsabilité, l’ambiance de travail peut devenir
rapidement meilleure.
Mais qu’est-ce qui en effet qu’en général les gens refusent

de façon individuelle d’assumer leurs responsabilités
? C’est simple : ils n’ont pas le sentiment qu’autour
d’eux, dans leurs équipes, les gens ont l’habitude
d’assumer les responsabilités de leurs propres erreurs
ou manquements.
Et si cette habitude n’est pas popularisée et vulgarisée,

c’est parce qu’elle manque d’apôtre. Si le manager n’a
pas l’habitude d’assumer ses responsabilités et ni dit
pas souvent clairement à ses collaborateurs que c’est
lui qui n’a pas fait la bonne chose ou qu’il s’est trompé,
et qu’en plus il punit sévèrement les gens quand ils
sont en erreur, la conséquence est souvent simple : Les
gens font tout pour se dédouaner et trouver des alibis
pour dire que ce n’est pas de leur faute si les résultats
attendus n’ont pas été rendez-vous.
C’est alors que l’accusation mutuelle généralisée ne fera

que miner l’ambiance et la collaboration. L’attitude du
manager fait loi. S’il veut qu’une attitude se généralise, il

doit être le premier à l’exprimer et la démontrer. S’il veut
que les gens deviennent responsables, il doit assumer
en premier ses responsabilités.
Qu’est-ce que vous devez ajuster et optimiser à votre

niveau pour plus de responsabilité individuelle ?
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5. L’inadaptation stratégique des choix du manager

et l’absence de résultat
Lorsque le manager ne s’arrange pas pour faire de sorte

que les résultats soient atteints, l’une des choses qui
arrivent souvent, c’est qu’il sera mis sous pression par
ses interlocuteurs supérieurs ou partenaires. Lorsqu’il est
mis sous pression, il tombe rapidement dans la facilité
à pointer du doigt les équipes. Cela se traduit souvent
par des invectives publiques, les remontrances en privé
ou en pleines réunions et parfois les insultes amères.
Et lorsque les choses prennent une telle dimension, les
équipes frustrées se désolidarisent et commencent
à leur tour à pointer du doigt les défaillances des
dirigeants.

Par principe, lorsque les résultats ne sont pas au
rendez-vous, c’est parce que les managers n’ont pas
été stratégiquement performants. C’est facile pour les
gens de les pointer du doigt. Lorsque le manager ne sait
pas assumer rapidement et pointe du doigt les équipes,
ces dernières font pareil et le climat collaboratif se
détériore.
Comment allez-vous faire pour renforcer vos

capacités techniques, stratégiques et managériales
pour amener l’équipe à gagner et à performer pour ne
pas avoir à accuser vos collaborateurs ?
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CHAPITRE 5
COMMENT RENFORCER LA SOLIDARITÉ ET
LE SENTIMENT D’APPARTENANCE
Toute équipe est dangereusement en sursis lorsqu’elle

ne sait pas garder une bonne proportion et une bonne
dose de ses bons éléments.

POINT 1
RENFORCER LE SENTIMENT D’APPARTENANCE

ET D’UTILITE
Il y a rien de plus choquant pour un manager que de

constater que les hommes et femmes qui constituent
son équipe ne se sentent pas concernés, ne portent pas
les enjeux et banalisent le travail et le besoin d’excellence
professionnelle.
Mais en réalité, le désengagement des collaborateurs

est la conséquence du fait que les managers ne font
en général rien pour renforcer chez eux le sentiment
d’appartenance. Pour amener les gens à se sentir
concernés, il y a des conditions à remplir.
Par , s’assurer de ce que chaque membre de l’équipe

sache qu’il compte et qu’on veut pouvoir compter sur
lui. Tout le monde aime s’installer et rester là où il est le
plus utile et là où il se sent chez lui et le bienvenu.
Si vous voulez créer le sentiment d’appartenance

et le renforcer, travaillez de sorte que les conditions
suivantes soient remplies. Pas évident mais
nécessaires pour monitorer et optimiser le sentiment
d’appartenance.
• Les gens voient qu’on les considère plus que de

simples employés ;
• Le manager ouvre les bras, est à l’écoute et prend soin
de ses hommes et femmes ;
• Les gens ont la réponse « OUI » à la question : « Est-ce
que je suis bien traité ici ? » ;

que je me sens en sécurité ici ?» ;
que je suis le bienvenu ici?» ;
que je me sens en famille ici?» ;
que je peux compter sur les gens d’ici ? » ;
• Les gens ont la réponse « OUI » à la question : « Est-
ce que ma valeur compte ici et est-ce que j’arrive à
contribuer ici?» ;
que je peux grandir, me développer et réussir ici?» ;
ce que je peux réaliser mes rêves ici en aidant mon
équipe et mon entreprise à réaliser ses rêves? Est-ce
que la réussite globale profitera à tout le monde et
nos réussites individuelles en dépendent ?» ;
que j’ai un avenir ici?» ;
ce que j’ai mes meilleures chances de réussite et de
prospérité ici?».
Ce n’est pas du jour au lendemain que vous aurez la

réponse « OUI » à toutes ces conditions et questions.
Même si vous en arrivez à avoir des « OUI », il faudra
continuer à monitorer les différents points collectivement
et individuellement pour être sûrs d’avoir du résultat
durable.

Pendant ce temps, travaillez sur les points suivants :
1. FAITES DE SORTE QUE TOUT LE MONDE SE RETROUVE
Personne ne peut accepter rester dans une équipe

dans laquelle il ne se retrouve et où se passent des
choses qui sont contraires à ses convictions, sa vision
des choses et surtout son idéal de vie.
Qu’est-ce que vous devez améliorer pour que les gens

se retrouvent et se sentent bienvenus dans votre équipe
et la considèrent comme une famille ?
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2. FAITES DE SORTE QUE TOUT LE MONDE GAGNE
La question à laquelle les gens doivent pouvoir répondre,

c’est : « Qu’est-ce que j’y gagne? ». Ne surtout pas
demander aux gens de faire des sacrifices avant de
trouver réponse à cette question. Si vous arrivez à bâtir
une équipe qui profite à tous, les gens s’y attacheront et
en feront leur équipe à défendre et à faire prospérer ?

Qu’est-ce que vous devez ajuster pour que chacun des
membres de votre équipe puissent gagner avec vous ?
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3. FAITES DE SORTE QUE TOUT LE MONDE RISQUE DE PERDRE
Pour élever le niveau d’engagement et la solidarité, les

gens doivent voir clairement qu’ils perdent en voulant
faire perdre les autres et que vous êtes dans le même
bateau. Un soldat lâche sait qu’il met tout le monde en
danger dont lui-même s’il prend le risque de commettre
une lâcheté. Ceci doit être clair pour tout le monde dans
votre équipe. C’est ainsi que la solidarité durable sera
renforcée.
Pour renforcer la solidarité et la fidélité , quelles sont les

co-dépendances que vous devez créer pour que tout le
monde perde lorsqu’une personne décide de faillir ?
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4. FAITES VIVRE AUX GENS LES MEILLEURS MOMENTS DE
LEUR VIE
L’émotion renforce les liens et soude les équipes. Lorsque

les gens vivent les meilleurs moments de leur vie avec
une équipe, ils sont tellement marqués qu’ils se rendent
compte de ce que leur destin est définitivement lié
à celui de l’équipe. C’est alors qu’ils ne veulent plus la
quitter - AUTREMENT ils en ont la nostalgie.
Quels sont les moments merveilleux que vous pouvez

orchestrer pour renforcer les liens, l’attachement et le
sentiment d’appartenance au sein de votre équipe ?
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5. OFFRIR UNE FAMILLE ET UNE COMMUNAUTE
Vous savez que votre équipe est une famille lorsque vos
familles se mélangent pour les célébrations usuelles,
que vous vous soutenez les uns et les autres ET que les

gens voient qu’ils n’ont pas de vrais amis ni de vraie
famille en dehors de leur équipe. Est-ce que quelque
chose que vous arrivez à faire actuellement ? Les
membres de votre équipe sont-ils vraiment familiers et
interagissent en dehors du cadre formel du travail et de
la collaboration professionnelle ?
Qu’est-ce que vous devez instaurer et optimiser pour

renforcer l’appartenance en une même famille et
l’instinct communautaire ?
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POINT 2
CONTENIR EFFICACEMENT LES RISQUES

DE DEFECTION
Toute équipe est dangereusement en sursis lorsqu’elle

ne sait pas garder une bonne proportion et une bonne
dose de ses bons éléments. Faites de sortes que vous
travailliez sur les leviers suivants pour renforcer la
solidarité, la co-dépendance et la coprospérité afin que
les gens risquent gros en vous quittant.
1.
RENFORCER LA CRITICITE DE LA CO-DEPENDANCE
Faites de sorte que les gens voient qu’il y a quelque

chose de TRES GRAND que vous réalisez ensemble et
que personne ne peut réaliser seul et que vous avez
intérêt à faire équipe. Lorsqu’un collaborateur ou un
associé décident de nous quitter, je lui dis souvent : «
Nous faisons de grandes choses ici et si c’est le genre
de choses que tu veux réaliser, autant rester. C’est déjà
difficile ensemble, comment tu comptes t’en sortir seul
? Après, si tu penses que tu t’en sortiras seul et mieux,
je n’ai pas d’inconvénient à ce que tu partes. Si tu as
besoin de quoi que ce soit, je serai heureux de t’aider ». A
vrai dire, je travaille de sorte que nous réussissions plus
ensemble que seul même si je dois ajuster des points.

Et vous, qu’est-ce que vous devez ajuster pour que les
gens aient plus intérêts à rester qu’à partir parce qu’ils
risqueraient très gros s’ils décident de partir ?
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2.
BATISSEZ UN VIVIER VALORISANT DE TALENTS
Les gens vont et restent dans les équipes où ils ont plus
de chances d’apprendre, de gagner, d’avancer, de
s’éclore et de progresser. Faites de sorte votre équipe soit
l’endroit où les talents éclosent plus facilement, où les
meilleurs trouvent leurs places et continuent de devenir
encore meilleurs avec un risque de dépaysement et de
désillusion s’ils tentent d’aller ailleurs.

Qu’est-ce que vous devez optimiser au sein de votre
équipe afin qu’elle devienne un centre d’incubation,
d’optimisation et de valorisation durable de talent ?
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3.
SERVIR BONNEMENT TOUT LE MONDE
Cela s’appelle partager le gâteau. Cela peut être des

responsabilités, du pouvoir, des bonus, des primes et des
réalisations exceptionnelles que les gens n’auront nulle
part ailleurs. Vous ne pouvez pas toujours répondre à
toutes les attentes de tout le monde en temps réel mais
faites de sorte que tout le monde voie qu’il a sa grosse
part autour de la table et qu’il ne peut avoir meilleur
ailleurs.
Quels sont les gros gâteaux que vous devez assurer de

partager à chaque fois pour que les gens aient intérêt
à rester pour continuer à avoir leurs parts ?
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4.
SECOURIR LA FATIGUE EMOTIONNELLE
Personne ne veut quitter une équipe aux grands rêves,

aux grandes potentialités et aux résultats extraordinaires
à moins de ne pas être secouru à temps lorsqu’il est en
plein doute et fatigué émotionnellement. Surveillez ceux
qui atteignent la lassitude et risquent d’abandonner. Dans
la mesure du possible, donnez-leur envie de continuer
à gagner avec vous et à retrouver leur supplément
d’âmes. Allez vite à leur secours et proposez du concret
pour leur donner du regain d’intérêt.
Qui a besoin d’êtes secouru pour rester dans le combat

et que vous devez prendre en charge tout de suite ?
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5.
AIDER LES FAINEANTS ET LES LACHES A PARTIR
Il est possible que vous ayez des profiteurs qui ne

contribuent pas mais qui veulent vous sucer et partir.
Aidez-les à partir. Rendez l’ambiance, le rythme, les
exigences et le niveau d’engagement requis tellement
uniques que les gens qui ne peuvent pas tenir le coup
partent clairement et volontairement d’eux-mêmes
dès les premiers signes de dureté et n’enveniment pas
inutilement le reste de l’équipe. Faites de sorte que le
contexte soit invivable pour les lâches et les hypocrites.
S’il y a une chose que les gens meilleurs détestent,
c’est d’être entourés de gens médiocres qui leur sapent
le moral. Faites partir les lâches, les médiocres et les
fainéants, et les meilleurs resteront et prospèreront.
Qui sont les gens qui doivent partir parce qu’ils ne

rendent pas service à l’équipe et empêchent les
meilleurs de prospérer, afin de libérer la voie à ceux
qui veulent réussir, contribuer, prospérer et gagner
ensemble ?
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CHAPITRE 6
AMENER SON ÉQUIPE À S’ENGAGER ET
À RÉALISER DES EXPLOITS
Le meilleur service que vous puissiez rendre à votre

équipe, c’est de l’amener à réaliser des exploits. Comme
vous le savez, les gens aiment faire partie de l’équipe qui
gagne. Ils aiment aller là où l’herbe est grandement et
grassement verte. C’est à vous de créer le scénario et
d’orchestrer la dynamique qui permettent à votre équipe
de devenir l’équipe qui gagne. Ce n’est pas quelque
chose que vous réussissez à faire du jour au lendemain.
Il faut plutôt le structurer et y travailler étape par étape.
Nous allons voir ensemble des phases précises avec
des optimisations précises à opérer à chaque phase
pour finir par instaurer des équipes qui gagnent.

PHASE 1
CRÉER LA MENTALITÉ DE SOLDAT D’ÉLITE
La mission et le défi prennent tout leur sens lorsqu’il

y est plus que jamais déterminant de tout faire pour
relever le défi.
1.
PROPOSEZ UNE GRANDE MISSION
Que la mission à accomplir vaille la peine et les rende

uniques. Que les résultats auxquels ils vont aboutir
soient tels que cela vaille la peine de s’investir et de se
donner. Soyez le commandant et le scénariste en chef
qui démystifie le processus pour eux mais que sait les
faire rêver grand, qui les pousse à bout et qui leur dit
clairement qu’ils sont là pour rentrer dans l’histoire. J’ai
l’habitude dire à mes associés : « Comme vous le voyez,
nous faisons de très grandes choses. Nous faisons
vraiment quelque chose de très grand. Avant, nous le
disons seulement, là ce sont nos clients qui en parlent.
Alors, on ne va pas se contenter ! On ne va pas s’arrêter
ce truc ! On va au bout de ce truc ! ». Je peux vous dire
mais l’effet est exceptionnel.
Qu’est-ce que vous devez rappeler et dire à vos équipes

pour qu’ils voient que vous êtes en train vraiment de
réaliser quelque chose d’exceptionnelle ?
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PROPOSEZ UN ENTRAINEMENT ABUSE
Vous vous rappelez mon anecdote sur le fait que mes

collègues trouvaient que je ne les préparais pas assez à
relever le défi d’accompagnement des dirigeants ? Bon,
c’est à nous de préparer nos équipes à relever les défis.
S’il y a un devoir exceptionnel qu’un manager a envers
son équipe, c’est la préparation et l’équipement pour
qu’elle soit assez confiante et capable de remporter
toutes les batailles.
Je me rappelle notre dernier regroupement de nos

directeurs de filiale à la Somone au Sénégal. Nous
faisions le football chaque matin et systématiquement
et c’était vraiment dur. J’étais devant et prêt jusqu’à
avoir les crampes alors qu’à 9h30, j’avais une formation
à animer tout débout et ce pendant 5 jours. J’ai dit à
mes collègues : « Pour être endurant pendant que
vous serez en train d’animer une formation, il faudra se
préparer à l’endurance sur le terrain de sport ». Je les
avais marqués positivement.
Les moments qu’ils passent avec vous, ce que vous leur

faites vivre doivent les préparer à réaliser des exploits,
à dominer le secteur et à établir des records difficiles
à battre. En plus de la préparation des formations,

l’enchainement des évènements, l’enchainement
des programmes, j’impose un rythme d’entrainement
assez soutenu à mes collègues jusqu’à ce qu’un jour
un directeur de filiale m’a dit « Ouf ! Ma femme m’a
demandé quand tu vas partir parce que lorsque tu es
là, je suis cuit les soirs et incapable de faire quoi que ce
soit ». Je lui ai dit : « Tu vois le rythme là ? C’est celui que
tu dois maintenir pour réussir à réaliser des exploits, que
je sois là ou non ».
Et vous, quels entrainements et préparations/rythmes

exceptionnels vous allez utiliser pour préparer vos
équipes à réaliser des exploits ?
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FAITES MONTER LA FIERTE
Créez le sens que personne à part votre équipe n’est

capable de faire certaines choses que vous êtes uniques
et déterminés à faire. Rien que le fait de dire aux gens
qu’ils sont exceptionnels suffit parfois à les amener à y
croire. Chantez constamment aux membres de votre

équipe qu’ils sont exceptionnels, qu’ils ne peuvent pas
se permettre d’avoir, ni d’enchainer les manquements
et ne pas atteindre les objectifs. Créez une dignité
collective pour laquelle l’équipe devra et voudra se
baser constamment pour réaliser des exploits. Chez
nous, on est capable de vous dire : « Djo, ça ce n’est pas
du H&C ça ! ».
Qu’est-ce que vous devez chanter, soufflez

constamment et insufflez pour qu’ils développent la
fierté et la dignité de devoir réaliser des exploits ?
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LANCEZ DES DEFIS IMPOSSIBLES
Je sais maintenant que n’importe qui ne peut pas faire

partie de notre équipe. Je suis vraiment sauvage sur
certains défis. Je garde pour moi le type de défi que je
lance à mes équipes. Mais je me rappelle un jour lorsque
deux assistantes devraient voyager. Elles devraient
voyager un mardi mais le plan de vol a changé à

la dernière minute, il fallait partir le lundi. Il fallait voir
comment je leur ai foutu la pression jusqu’à ce qu’une
me disent : « Vous voulez faire de nous des fous comme
vous quoi ? ». Qu’est-ce que j’allais répondre ? J’avoue
que les gens se moquent souvent de nous lorsque nous
tentons de réaliser des défis impossibles et que nous
sommes vulnérables. En général à la fin, ils voient que
nos résultats sont meilleurs !
Multipliez les objectifs et les échéances outrageusement

audacieux et catalysez-les à les réaliser jusqu’à
augmenter drastiquement leur confiance en leur
invincibilité. Ainsi, vos équipes seront prêtes à réaliser
des exploits et relever des défis impossibles pour vous ?
Quels genres d’exploits et de défis vous devez

challenger vos équipes à relever pour qu’elles
développent un sentiment du « A nous rien n’est
impossible ! » ?
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PHASE 2
AMENER LES COLLABORATEURS A
ACCOMPLIR LEUR MISSION AVEC
ENGAGEMENT TOTAL
Les gens font souvent et s’engagent souvent à faire
ce qu’ils ont intérêt à faire. C’est au manager de
montrer aux membres de son équipe qu’ils ont intérêt
à s’engager pleinement. C’est lui qui doit leur donner de
bonnes raisons de continuer à se donner et à s’engager.
Travaillez sur les point suivants :
1. INSPIRER & ATTIRER.
Vous ne pouvez pas motiver les gens. En revanche,

vous pouvez leur donner envie de s’engager avec vous
parce qu’ils ont intérêt et voient qu’ils peuvent réussir
avec vous. Pour inspirer les gens, vous devez produire
le type de résultat qui leur permette de produire le type
de résultat qu’ils veulent produire. Par exemple, j’arrive à
attirer des gens et à les inspirer parce qu’ils ont envie de
faire ce que nous faisons. Ils ne sont toujours pas prêts
à payer le prix. Mais le premier pas, c’est de leur donner
envie et d’être déjà une source d’inspiration pour eux
et ensuite le leur permettre de réaliser un certain rêve
avec vous.
Qu’est-ce que vous devez proposer et incarner pour

inspirer et attirer des hommes et femmes de qualité
au sein de votre équipe et les amener à s’engager à
vos côtés ?

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2.
JOUER SUR L’OPPORTUNISME.
Ne soyez pas choqué si je vous dis que j’ai déjà brisé des
rêves. C’est-à-dire qu’il y a des gens qui sont venus à moi
parce que je leur avais offert l’opportunité de réaliser
leurs rêves. En général, le prix à payer était trop élevé pour
eux et pour moi. Nous n’avons pas tenu bon ensemble.
Mais pour ceux qui ont tenu bon, l’opportunité reste
d’actualité. J’essaie moins de motiver les gens mais je
sais leur dire qu’il y a de grosses opportunités de réussir
ensemble et le réaliser de plus en plus cette opportunité
pour eux. Je travaille à motiver moins avec ma bouche
qu’avec les résultats et l’offre d’opportunité.
Devenez pour un vrai coach motivateur qui réussisse à

faire entendre aux membres de votre équipe qu’ils ont
l’opportunité de donner du sens à leur vie surtout s’ils
s’engagent avec vous. Pavez le chemin pour eux (vous
ne pouvez pas toujours rendre les choses faciles sans
efforts de leur pas mais montrez qu’il y a une grosse
opportunité).

Comment allez-vous présenter les opportunités pour
vos équipes pour les amener à s’engager auprès
de vous ? Que devez-vous faire pour réaliser ces
opportunités pour éviter les désillusions ?
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3.
OFFRIR L’OPPORTUNITE VALORISANTE.
Montrez-leur qu’ils ont une valeur dont l’équipe a besoin

et que vous avez pour eux l’opportunité de se mettre
davantage en valeur et de se rendre utile. Les gens
aiment rejoindre une équipe où ils seront mis en valeur et
où ils vont occuper des fonctions exceptionnelles, avec
des challenges, l’opportunité d’être quelqu’un et d’avoir
un nom, d’atteindre des dimensions exceptionnelles. Si
vous pouvez offrir cela, ils s’engageront davantage à
vos côtés pour relever les défis avec vous.

Qu’est-ce que vous devez optimiser dans votre offre
pour que les membres de votre équipe s’engagent
davantage pour mettre leurs valeurs à votre service
et au service de votre équipe ?
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4.
CRÉER UNE DOCTRINE A SUIVRE.
Travaillez à les amener à voir clairement que leur vie se

réduit à réussir ce que vous faites pour le meilleur de
tous et à respecter les règles et les valeurs avec fidélité
et de façon stricte pour y arriver. On appelle cela
ENDOCTRINER. Lorsque vos collaborateurs disent par
exemple : « Après XYZ (votre entreprise ou votre équipe),
il y a une vie », c’est qu’ils ne sont pas assez engagés. S’ils
ont épousé la doctrine, ils ne feront aucune séparation

entre leur vie et votre entreprise. Il s’agit de rendre
l’adhésion et l’engagement très cultuels. Les équipes qui
réussissent cela réalisent des choses exceptionnelles.
Je vois ceci chez mes associés et collègues H&C tous
les jours. En fait, c’est la combinaison optimisée des
points précédents qui permet d’y arriver. Vous n’aurez
même pas besoin de « gouroutiser » ni d’endoctriner
intentionnellement. Faites la combinaison des points et
l’alchimie suivra.
Comment allez-vous faire pour créer une doctrine à

suivre avec un « engagement très religieux » de la part
de vos équipes ?
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PHASE 3
EXPERIMENTER LA DÉMYSTIFICATION DE LA
DIFFICULTÉ
Vous voulez que vos équipes développent l’habitude

de réaliser des exploits et démystifient la difficulté
? Il va falloir le scénariser. En effet, l’excellence et les
exploits sont préparés et orchestrés. Et le manager doit
intervenir pour mettre tous les ingrédients nécessaires
pour y arriver. Voyons quelques ingrédients pour y
arriver.
L’INGREDIENT N°1 : LA PERFORMANCE INSOLENTE
J’ai vendu à mes collègues que nous travaillons à créer

la plus grande entreprise d’information, de formation
et de coaching au monde. Au départ, ils croyaient
que c’était une blague. Jusqu’à ce que nous publions
50 livres, commencions à coacher de très grandes
entreprises avec de l’impact positif et visiblement
significatif…jusqu’à ce qu’on ait des applications mobiles
de classe internationale. Et ils voient que la difficulté
et les contraintes sont démystifiées. Là ils y croient
vraiment. C’est au manager de démystifier la difficulté
et les exploits à réaliser pour ses équipes.
Vous voulez qu’ils s’engagent pour réaliser les exploits

avec vous ? Prenez un résultat inédit et exceptionnel et
démystifiez sa réalisation pour qu’ils voient de leurs yeux.
Une équipe a besoin d’un manager productivement
crédible et insolemment performant pour croire que le
rêve peut et va se réaliser.

Quels sont les exploits que vous allez vous concentrer
à réaliser pour démystifier la difficulté pour vos
équipes ?
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L’INGREDIENT N°2 : LA DECORTICATION DES EXPLOITS
Lorsque vous arrivez à réaliser des exploits, vous montrez

à vos équipes que c’est possible. Ça, c’est la première
étape, le premier ingrédient. Le deuxième ingrédient,
c’est de décortiquer les exploits pour eux. L’idée, c’est
de leur dire : « La magie que tu viens de voir là, voici
comment on la réalise. Voici comment j’ai procédé.
Voici les étapes à suivre ». Montrez-leur que ce n’est pas
sorcier. Expliquez-leur étape par étape comment les
exploits sont possibles avec démonstration sur le terrain.
Qu’ils vous voient à l’œuvre. Qu’ils vous suivent dans le
processus de démystification et de décortication sous
leurs yeux.
Quels sont les exploits que vous voulez forger

vos équipes à réaliser et quelles sont les étapes

décortiquées de chaque exploit ? Comment allez-
vous les amener à les voir ?
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L’INGREDIENT N°3 : L’ESSAI RISQUE
La dernière fois j’étais avec mon propre jeune frère

(Samson CAKPO). Nous devrions relever le défi de
développer une filiale qui a été en difficulté pendant
plusieurs années. Je lui ai dit : « Si tu es prêt, on va
relever le défi. Mais cela ne va pas être facile. Ça va
être vraiment dur. Mais si tu peux relever le défi, je serai
là pour te soutenir. Crois-moi ! Je vais t’accompagner
résolument. Tu ne seras pas seul . Mais il faudra que tu
acceptes le risque de souffrir ». Aujourd’hui, il est en train
de relever le défi. Et la filiale n’a jamais produit (derniers
exploits remontant à 11 an) autant qu’il le fait maintenant
depuis maintenant plus de deux ans. Peut-être s’il y a un
exploit que je réalise facilement, c’est l’essai et le choix
risqué d’envoyer des associés et collègues aller créer
une filiale. C’est vraiment chaud ! Mais nous sommes à
14 filiales.

voulez amener vos hommes et femmes à réaliser des
exploits ? Envoyez-les sur le terrain sans préparation,
sans moyens suffisants ni solidarité et ni back-up, ni
formation ni coaching pour leur montrer pourquoi c’est
risqué de ne pas prendre des dispositions et compter
sur l’équipe. Soyez en embuscade pour leur apporter de
l’appui aérien. Montrez-leur surtout que vous êtes une
équipe et qu’ils ne seront jamais vraiment seuls. Et vous
allez voir comment ils vont réaliser des exploits. C’est ce
que je fais avec mes associés et j’ai un taux de réussite
qui frôle les 90%.
Et vous, comment allez-vous faire pour amener les

gens qui ne croyaient pas en eux, à aller au feu et
réaliser des exploits inimaginables ?
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L’INGREDIENT N°4 : L’ENTRAINEMENT TACTIQUE
L ‘une des choses que je fais, c’est d’entrainer mes

collègues et associés sur le terrain. Je dois avouer
quelque chose : ceux qui réussissent, ce sont ceux que
j’accompagne. Et lorsqu’il y a un qui échoue, c’est que je
ne l’ai pas assez accompagné. Aller sur le terrain avec
les gens, c’est vraiment déterminant. Cela vous permet

de les aiguillonner étape par étape et leur montrer
comment gérer chaque cap.
Définissez des niveaux de performance à atteindre.

Elaborez un plan tactique de jeu. Prenez-les un à un ou par
groupe, créez une liste et un enchainement d’exercices
à faire pour développer les qualités nécessaires pour
réaliser les performances et établir des records.
Par exemple, si vous voulez entrainer des vendeurs,

multipliez les formations de motivation, les séances
de coaching personnalisé, organisez des ateliers de
simulation…Lancez-vous des défis que vous réalisez
ensemble et challengez-les.
Comment allez-vous organiser l’entrainement

tactique pour amener vos équipes à réaliser des
exploits ?
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L’INGREDIENT N°4 : LE CORSAGE DES CONDITIONS
C’est peut-être la partie de l’exercice le plus dangereux

mais c’est nécessaire pour ne pas habituer vos équipes
à la facilité. Avec mon associé Samson, j’ai fait le coup à
plusieurs reprises. Je lui obtiens des marchés abondants.
Ils voient que le rêve est possible. Mais je lui dis ensuite

: « Ecoute, tu n’auras accès qu’à 30% des fonds ». Ce qui
fait qu’il va devoir vivre comme s’il n’avait pas autant de
marché. Il vivra des conditions corsées qui vont le faire
grandir et lui apprendre à réaliser des exploits. De toutes
les manières, il sait que je serai en embuscade pour
lui prêter main forte à tout moment. Mais aujourd’hui,
il ne tremble plus face aux défis. Imaginez que j’avais
tout facilité et qu’il n’avait connu aucun défi, comment
apprendrait-il à les démystifier ?
Personne ne grandit émotionnellement en dehors des

complications et des chocs émotionnels. Amenez-les à
trembler et à démystifier les chocs émotionnels.
Quelques exemples de corsages des conditions :
• LA SIMULATION DES DELAIS SERRES : 1. Simulez des

tâches sur des délais serrés. 2. Soyez avec pour leur
dire que vous allez y arriver. 3. Optimisez les conditions
pour réaliser l’exploit pour qu’ils voient qu’il y a plus
de peur que de mal.
• LA PRATIQUE DE LA PENSEE PUISSANCE 10 : 1. Vous

avez les moyens pour un niveau 15. 2. Vous proposez
de réaliser du 150. 3. Vous refusez de réviser les
objectifs et de reculer même lorsque la complication
est gravissime. 4. Vous continuez d’optimiser les
conditions jusqu’à réaliser l’exploit avec eux.
• L’ELIMINATION DES CONDITIONS CLASSIQUES : 1. Vous

supprimez les conditions idéales tout en gardant le
niveau d’objectif largement élevé. 2. Vous challengez
vos équipes à trouver des solutions inédites en
dehors des MOYENS CLASSIQUES. 3. Ils viennent avec

des solutions que vous implémentez en ajoutant
à nouveau les conditions classiques pour réaliser
l’exploit.
Et vous, comment allez-vous simuler le corsage des

conditions pour amener vos équipes à savoir faire
avec les moyens de bords, la difficulté et les délais
serrés afin de s’entrainer à réaliser des exploits ?
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PHASE 4
APPLIQUER LA DISCIPLINE TOTALE
Peut-être que vous vous demandez pourquoi il faut

corser de façon artificielle les conditions pour les gens
afin qu’ils deviennent forts. J’ai appris que les gens
apprennent des difficultés et des échecs que des
succès et de la facilité. Mais, c’est quelque chose que
je suis en train d’appliquer moi-même actuellement. Je
me suis lancé le défi de concevoir et rédiger avec nos
équipes 10 livres et guides pratiques au lieu de 3. C’est la
pensée puissance 10. Cela nécessite une discipline qui
me fait travailler à un rythme inhabituel. Grâce à Dieu,
je vais atteindre un résultat inhabituel.
Une fois que j’ai cette discipline, il est facile pour moi
d’obliger mes équipes à avoir de la discipline également.
Je suis d’une certaine façon tolérant, je l’avoue. Mais je
pousse le bout très loin que les gens ont honte de ne
pas pouvoir faire le dixième du chemin.
1.
VALIDEZ VOTRE LEGITIMITE.
La discipline est importante pour réaliser des exploits.

Mais qui donc peut imposer de la discipline à une équipe
? 1. Une personne qu’ils admirent pour ses exploits. 2. Une
personne très appliquée elle-même. 3. Une personne
qui leur tend la main pour les accompagner et leur
explique clairement les prix à payer. 4. Une personne
qui réalise des exploits sous leurs yeux.

Si vous voulez obliger et conditionner vos équipes à
s’engager, montrez que vous pouvez réaliser la mission
et que vous y arrivez déjà.
Quels sont les exploits que vous devez réaliser sous

les yeux de vos équipes pour gagner la légitimité de
les pousser à la discipline nécessaire pour réaliser des
exploits à leur tour ?
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SOYEZ JUSQU’AUBOUTISTE.
Le type d’équipe que je travaille à bâtir n’est pas le type

d’équipe que tout le monde peut intégrer. Peut-être
parce que le type de clients que nous servons sont
assez pragmatiques, ont des défis réels et ont besoin
de résultats tangibles et ne peuvent pas se contenter
de ce qu’on tourne autour du pot.

Et certains nous ont essayé mais ont dû abandonner.
Parce qu’il y a des prix à payer (que je ne peux obliger
personne à payer). En revanche, je montre moi-même
combien je suis prêt à aller au bout du jeu et combien
je suis prêt à payer de très gros prix. On appelle cela : «
être jusqu’au-boutiste ».
Vous savez, lorsque vous vous battez pour asseoir

une équipe et réaliser des exploits, il y a des gens qui
penseront que c’est une mince affaire et que vous ne
serez pas assez déterminé et discipliné. Montrez par
des actes réels les prix que vous êtes prêts à payer pour
la mission. Payez-les devant les membres de l’équipe.
Montrez de l’engagement et la discipline. Chacun
pourra comprendre ce que cela signifie que de devoir
travailler dans votre équipe.
Quels sont les prix que vous allez vous forcer à

payer devant vos équipes pour vous montrer
jusqu’au-boutiste et montrer clairement le niveau
d’engagement et de discipline qu’il faut pour réaliser
la mission qui est la vôtre ?
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3.
DISCIPLINEZ ET REPRIMANDEZ AVEC LES VALEURS.
Vous allez gagner en légitimité et en respectabilité

lorsque vous savez être discipliné et jusqu’au-boutiste.
J’avoue que personne ne vous prendra au sérieux si
vous n’êtes très sérieux dans votre approche et votre
engagement discipliné. Et de là, vous allez gagner la
légitimité pour recadrer. Si vous êtes impeccable, vous
allez gagner le droit de recadrer. Mais il ne s’agit pas de
réprimander ou de sermonner pour sermonner. Dans
votre discipline appliquée, vous avez montré les règles,
les valeurs et étapes à respecter. Vous avez démontré
les prix à payer.
Soyez ensuite factuel. Si une personne veut un résultat et

qu’il n’y a arrive pas, dites-lui le prix qu’il n’a pas encore
payé, la valeur qu’il a violée et les étapes qu’il n’a pas
encore suivies correctement. Il pourra constater de
lui-même. Montrez comment cela affecte les résultats
de l’équipe, la capacité à réaliser la mission, l’image de
l’équipe et sa propre image. Dites-lui : « C’est banal pour
toi de voir et faire les choses ainsi. Tu connais la valeur
suivant laquelle…. ? Regarde tes résultats. Voilà ce que
cela coûte lorsqu’on viole une valeur ! Cela t’arrange
ça ? Alors comment tu gères cela ? Comment tu évites
cela la prochaine fois ? »
Demandez-lui si cela peut continuer ainsi ? Obtenez

des engagements et monitorez.

CHAPITRE 7
SEDUIRE. EMBALLER. MOBILISER.
OPTIMISER. RECADRER
Il y a une énergie à insuffler dans une équipe pour

l’amener à performer et à prospérer, à s’entendre et
à s’épanouir. Le manager d’équipe doit donc savoir
concocter le cocktail qui lui permette d’amener des
collaborateurs à :
1. Se laisser séduire : Ils prennent du plaisir à participer

à l’effort collectif ;
2. Se laisser emballer : Ils rentrent dans la dynamique
et sont prêts à se donner ;
3. Se laisser mobiliser : Ils sont déterminés à faire le job ;
4. S’élever à la hauteur du job : ils sont prêts à se remettre
en cause pour être qualifié pour le challenge ;
5. Se laisser challenger : Ils acceptent se recadrer
pour rester dans la dynamique et le tempo requis
pour atteindre les objectifs.
C’est un travail d’animation managériale constant qu’il

faudra faire, que le manager doit faire pendant qu’il sait
joindre l’utile à l’agréable et donne effectivement l’envie
à l’équipe de se donner et de s’engager complètement
dans l’accomplissement de la mission.
Quelques stratégies, démarches et méthodes seront

indispensables à cet effet.

POINT 1
Créer les conditions d’épanouissement,

de bien-être et d’excellence au sein de son
équipe et renforcer les liens
Qu’est-ce qui permettra à une équipe de créer le cocktail

nécessaire qui permette d’assurer de l’épanouissement,
du bien-être et de l’excellence à la fois ?
• LE PROFESSIONALISME. Lorsque votre équipe est un

groupe de gens très professionnels, vous allez non
seulement atteindre les objectifs mais tout le monde
prendra du plaisir à contribuer et en tirer profit. Le
professionnalisme permet de garantir la qualité, les
délais et d’optimiser les résultats et la rentabilité.
• LA GROSSE REMUNERATION. Les équipes les plus

performantes sont en général les mieux rémunérées
et vous avez des chances d’attirer de meilleurs
éléments avec les grosses rémunérations. C’est
important pour les gens. Et très important d’ailleurs.
Garantissez cela au sein de votre équipe et vous
saurez joindre l’utile à l’agréable.
• LA CONSCIENCE DE LA MISSION. Nous sommes là pour

réaliser une grande mission et si tout le monde en
a conscience, rien que le fait d’y travailler procurera
de l’épanouissement et du bien-être. Rien ne fait du
bien à l’être humain que le fait de se sentir être utile

à quelque chose, d’être en train d’accomplir quelque
chose d’unique. Faites de sorte que vos équipes
ressentent cette utilité universelle au quotidien.
• L’ENTRAINEMENT ET LA PREPARATION. Les équipes

préparées, entrainées et outillées sont plus confiantes
dans l’accomplissement de leurs tâches et se libèrent
des émotions négatives telles que le doute, la peur,
la frilosité et le manque d’engagement. Faites de
sorte que votre équipe soit outillée, entrainée et bien
préparée.
• LA RELAXATION ET LA CELEBRATION. La récréation

fait toujours du bien à une équipe. Les gens doivent
pouvoir avoir du temps pour se faire et se requinquer
- en plus des célébrations qui sont toujours la bonne
cerise sur le gâteau très souvent.
• LA PLANIFICATION, LES PROJETS INTENSES ET

L’ENCHAINEMENT : Cela démontre d’un certain sérieux,
d’une synchronisation parfaite pour des réalisations
précises effectives. Le parcours est schématisé, le
sens de l’urgence est créé et les exploits s’enchainent.
Ce qui fait du bien à toute équipe.
• LA DETENTE & RETOUR AU FRONT : Et viendra le moment

où on peut se détendre après les enchainements. Et
une fois la détente finie, il faudra retourner au front.
• LA DISTINCTION ET LES SOUTIENS MUTUELS : De sorte

que tout le monde profite des victoires et des
exploits.

• LA CONCENTRATION SUR LES OBJECTIFS ET
L’ENCHAINEMENT DES INNOVATIONS. De manière à
ne pas dormir sur ses lauriers et ne pas perdre de
vue les objectifs qui restent à atteindre et qui restent
d’actualité.
Quels sont les points qui ne sont pas assez présents ou

qui doivent être instaurés ou optimisés au sein de votre
équipe pour plus d’excellence et d’épanouissement ?
Comment allez-vous les instaurer et les animer ?
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Complétez avec les rituels, routines et habitudes pour

continuer à joindre l’utile à l’agréable.
1. Fêter ensemble. Occasionnellement ou

systématiquement ;
2. Célébrer ensemble. Lorsque vous gagnez ;
3. Pleurer ensemble. Lorsqu’une personne est en
difficulté ou que vous avez de gros ennuis à gérer ;
4. Connaitre l’histoire des uns et des autres. Pour
savoir mieux comprendre, mieux aider et mieux
collaborer avec les autres ;

5. Se retrouver souvent entre collègues. Pour faire
autre chose que travailler et renforcer les liens ;
6. Avoir des petits Groupes Complices/Grand
Ensemble Cohésif. Pour faciliter la cohésion et la
complicité productive ;
7. Avoir des surnoms partagés. Pour briser la glasse,
cultiver la fraternité productive ;
8. Avoir des Blagues/Blagues de Cousinage
déplacées tolérées/ Conneries /Amusements /
Autodérisions déplacées tolérés. Pour se décriper
et devenir plus naturels ;
9. Généraliser le coaching par les paires. Pour
s’entraider, se soutenir, être fort ensemble, compenser
les faiblesses des uns et des autres
10. Avoir des thèmes complices/argots partagés.
Pour créer une communauté et renforcer le
sentiment d’appartenance
11. Développer la solidarité extrême, la protection des
petits secrets et défaillances connus sur les autres.
Pour rester solidaire et ne jamais livrer l’autre et
pouvoir durablement compter les uns sur les
autres.
Parmi ces rituels, routines et habitudes, lesquels que

vous devez renforcer au sein de votre équipe pour plus
d’épanouissement, d’excellence et de cohésion ?
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POINT 2
QUELQUES PHRASES POUR RASSURER, FÉLICITER,

CONSIDÉRER ET ÉLEVER LE MORAL DES
MEMBRES DE SON ÉQUIPE ET CHALLENGER SES
COLLABORATEURS POUR LA PERFORMANCE
Viendra alors le moment où il faut que le manager

utilise la communication et surtout les phrases fortes
pour insuffler la bonne énergie et surtout amener
l’équipe à se tourner vers la raison d’être et garantir
la cohésion, l’épanouissement individuel et collectif
et l’excellence. Voici quelques situations et contextes
et des phrases pour optimiser l’élan nécessaire à une
bonne dynamique de groupe :
1. RAPPELER LA VALEUR CLE : ‘’Rappelez-vous à chaque

fois pourquoi nous sommes là, nous sommes là pour
montrer aux clients qu’il n’y a pas meilleur choix que
nous’’
2. RAPPELER LA SOLIDARITÉ ET LA DISPONIBILITE

PERSONNELLE : ’Je voulais que tu saches que tu peux
compter sur l’équipe et que l’équipe compte sur toi’’
ou « ’S’il y a quelque chose que je puisse faire pour
toi, n’hésite surtout pas à passer me voir’’
3. FELICITER SINCEREMENT : « Je suis impressionné par

tes progrès remarquables. A cette allure, je pense
que d’ici l’année prochaine, nous tutoierons les
dieux’ »

4. FELICITER ET APPELER A L’ENCHAINEMENT : « Tu as
fait un travail merveilleux. C’est exactement ce que
j’attends de toi. Maintenant, passons au cap suivant.
Nous sommes capables de faire encore plus ».
5. CREER LE SENS DE L’AMÉLIORATION CONTINUER :

« Les gars, vous avez fait un travail immense. Je suis
vraiment fier de vous. Demain, le monde attend de
nous de plus grands exploits face à de nouveaux
défis. »
6. RAPPELER LES ENJEUX ET LES DEFIS : « Ça va être

difficile. Je dirai même très difficile. Et lorsque je
regarde ce que vous avez fait jusque-là, je reste
convaincu que vous serez à la hauteur du défi ».
7. MOBILISER ET FAIRE REVER : «’Cette équipe doit

devenir la meilleure possible, grande, très grande et
insolemment performante et ce sera d’abord grâce
à chacun de nous. Patrick, ATLOZ compte sur toi
aussi’’ ».
8. REMERCIER POUR UN CAP ATTEINT : Nous savons

qui nous sommes maintenant... Des gens qui ne
se contentent jamais et qui savent que tant que
nous respirons, nous pouvons faire encore plus que
n’avons fait»
9. REMONTER LE MORAL APRÈS UN REVERS : «Les choses

ne se sont pas passées comme nous l’aurions aimé.
Je sais que chacun de nous s’est battu…Sachez que
la vie ne s’arrête pas ici…Et quand je vois ce que

vous avez pu faire jusque-là, je vous vois à nouveau
débout parce que ça ne va pas s’arrêter là. Vous
êtes des gens vaillants»
10. REMERCIER POUR UN EXPLOIT RÉALISÉ ENSEMBLE :

«Nous avons été chanceux. Et j’ai vraiment été
chanceux d’avoir des gens aussi engagés et aussi
braves dans mon équipe…Sinon, comment allions-
nous pouvoir y arriver? Merci pour vos contributions
respectives. Nous avions besoin de tout le monde et
vous avez été là»
11. RECADRER SEVÈREMENT : «C’est par notre attitude au

quotidien que nous démontrerons qui nous sommes.
Nous n’aurons pas d’autres occasions»

POINT 3
Amener l’équipe à maintenir le cap de

l’autodépassement et à ne pas
dormir sur leurs lauriers
C’est pendant les moments de succès et d’euphorie que

les équipes oublient souvent de continuer de travailler sur
les fondamentaux pour améliorer leurs performances et
renforcer les bases de la croissance future. Et c’est le rôle
du manager de ne pas tomber dans l’euphorie d’être le
numéro 1 du marché ou de connaître une percée que
peu de gens connaissent sur le marché. Il doit emmener
ses collaborateurs à se poser des questions qu’on ne
pose que rarement en période de vache grasse et dont
la négligence prépare le lit de la chute.
« Est-ce que vous vous êtes demandés ce qui arriverait

si nous perdons 3 à 5 de nos plus gros partenariats?
Pourquoi devrions-nous attendre pour que cela arrive
avant d’avoir du remplacement? »
La dépendance à l’égard de quelques clients ou

partenaires stratégiques est souvent l’une des causes
de la débâcle de certaines entreprises. Et au lieu de
penser qu’on ne sera jamais secoué et que les choses
continueront de se passer bien, il vaut mieux se
concentrer et travailler sur ses plans de contingence et
de remplacement avant d’être obligé de le faire.
« Je sais que nous faisons de très grandes choses par ici

et je remercie chacun de vous pour son investissement

et son temps. Mais est-ce que vous vous êtes
demandés ce que nous ne faisons pas et qui pourrait
nous faire défaut dans le cadre du renforcement de
nos avantages compétitifs ? »
Autant avoir plusieurs cordes à son arc. Un seul avantage

compétitif ne peut pas suffire à assurer la solidité
concurrentielle de votre entreprise. Et tant qu’il y a des
choses que vous pouvez faire pour exceller davantage
sur le marché, autant les énumérer et vous mettre à les
faire.
« Je sais que vous vous sacrifiez beaucoup. Je ne sais

pas à quel point vous tenez à vos emplois. Moi je tiens
au mien. Et si nous ne continuons pas de travailler avec
détermination, nous allons perdre nos emplois et je ne
sais pas qui va venir nous sauver avant nous-mêmes.
Alors quels sont les enjeux que nous devrons embrasser
et adresser le plus vite avant que la tempête n’arrive? »
Le succès et la survie dépendent de ce que l’on fait

avant la tempête. Renforcer ses plans B, affiner ses
stratégies, pratiquer la paranoïa productive, changer
et s’améliorer avant d’être obligé de changer, voilà ce
qui vous gardera fort lorsque les autres seront sous
peine. Autant de se déranger et prendre les dispositions
avant que le pire ne commence. Le pire peut arriver
mais personne ne sait ce sera le cas ou pas. Autant être
prêt.
« La concurrence s’annonce rude et grave et notre part

de marché est menacé. Quelqu’un l’a-t-il remarqué

comme moi ou je suis le seul ? Mai,s alors que devrons-
nous mettre en oeuvre pour garder ce qui est à nous et
aller chercher ce qui est à nous ? »
À un moment donné, il faut décider de se mettre en

mode « chef de guerre » pour tenir sur un marché
concurrentiel surtout si votre part de marché et vos
clients sont en train de vous être volés. Vous ne pouvez
plus vous permettre d’évoluer à la vitesse classique.
Vous ne pouvez pas rester là et ne rien faire. Vous devez
mobiliser vos équipes et les mettre en ordre de bataille
afin de corriger et optimiser ce que vous devez optimiser
et améliorer pour retrouver du poil de la bête.
« C’est une très bonne nouvelle. C’est le genre de nouvelle

que j’attends. Mais de quoi parlons-nous concrètement?
Qu’est-ce qu’on y gagne et qu’est-ce que cela va-t-il
nous coûter? Et à quelle étape du deal sommes-nous?
Qu’avons-nous de conclu et effectif? »
Cette question est utile lorsque vos équipes viennent

avec des annonces euphoriques et que vous avez
besoin de garder la tête sur les épaules.
L’idée ici n’est pas de casser le moral des gens et de

dévaloriser les bonnes nouvelles mais de les dégrossir,
de les décortiquer pour savoir ce à quoi vous avez affaire
et ce qu’il y a de concret. Après tout, le business est trop
concret pour que vous ne le bâtissiez que sur du concret.
Non? Donc il faut du concret et des étapes précises
clairement définies et atteintes et non des promesses
et des adhésions euphoriques vagues.

POINT 4
Comment scénariser et réussir les activités

de TeamBuilding et renforcer la cohésion
d’équipe
Les activités de teambuilding sont déterminants pour la

performance d’équipe et la cohésion de groupe. Vous
pouvez en organiser au moins une fois par an pour votre
équipe. En général, sortez du bureau (off-site) et allez
à dans un hôtel ou un centre récréatif où vous pouvez
travailler à atteindre les objectifs suivants :
1. FAIRE PARTICIPER. Demandez aux participants

de prévoir des activités pour illustrer les résultats
recherchés à la fin de la journée. Cela peut être
des sketches ou des simulations de réalisation du
résultat.
2. PROMOUVOIR LES VALEURS. Prévoyez des activités

qui vont illustrer les valeurs et montrer ce qui est
attendu des gens en tant qu’attitudes en harmonie
avec les valeurs. Ex : Illustration d’attitudes adéquates
VS Bonnes attitudes.
3. RENFORCER LA COMMUNICATION. Prévoyez des

jeux qui permettent de simuler et de renforcer la
qualité de la communication. Avec un avant la bonne
communication et après la bonne communication.

4. PREVOIR DES ACTIVITÉS DE MANAGEMENT DE PROJET.
Ceci permettra à l’équipe de simuler les capacités
de réflexion stratégique commune, de division de
travail et de collaboration opérationnelle efficace.
5. OPTIMISER LA FLUIDITE OPERATIONNELLE. Prévoir

des discussions et échanges entre départements
collaborant souvent pour lever les blocages et défis. Ex
: Café Problème; table ronde interdépartementale.
6 SE CONNAÎTRE POUR MIEUX SE COMPRENDRE.

Prévoyez des activités qui permettent aux
participants de mieux se connaître et de renforcer
la compréhension, la compassion, la sympathie…
7. RENFORCER LA PRISE DE CONSCIENCE. Prévoir des

activités pour amener les participants à savoir ce
qui empêche les performances et comment les
corriger. Ex : Ce qui marche et ce qui ne marche
pas ; L’analyse SWOT ; Atelier de groupe; Keynotes
Speaking…
8. RENFORCER L’ENGAGEMENT TOTAL POUR LE RESULTAT.

Amener les participants à comprendre les enjeux
et savoir qu’il faille se mobiliser pour améliorer les
performances. Ex : Présentation des résultats et
Enjeux ; Brainstorming + Plan d’action…
9. JOINDRE L’UTILE A L’AGREABLE, SE LACHER. Prévoir des

activités ludiques et du divertissement pour
permettre aux équipes de se lâcher et de s’amuser
pendant qu’ils travaillent à renforcer la dynamique

de groupe. Ex : Course l’eau; le Tir au but, Le Tir-Corde;
Zumba ; Bal Masqué…
10. CONNAÎTRE LES TALENTS CACHES. Prévoir les activités

pour valoriser les talents cachés et relever les atouts
individuels et collectifs. Ex : Ce que vous ne savez pas à
mon sujet; Qui a déjà relevé ou sait relever ce défi ?

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Hermann H.

GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE 1

Ce que les managers d’équipe insufflent comme

GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE 3

4 GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE

Lorsque j’ai fait mon examen de conscience, je me suis

Je me suis rendu compte de ce que je n’avais pas

1. je n’ai pas donné aux gens autour de moi des raisons

GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE 5

J’ai compris que j’étais défaillant dans la construction

Si vous avez les poids suivants qui vous pèsent, il y a de

1. Vous êtes obligé de reprendre le travail de vos

6 GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE

GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE 7

Nous espérons que vous allez pouvoir les étudier et vous

Nous avons un seul objectif : faciliter et simplifier votre

A votre excellence managériale !

8 GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE

CHAPITRE 2 IMPRIMER UNE BONNE DYNAMIQUE MANAGERIALE,

CHAPITRE 3 COMPRENDRE LA DYNAMIQUE D’UNE EQUIPE POUR

CHAPITRE 4 LE MANAGER ET L’EQUATION DE LA BONNE

CHAPITRE 5 COMMENT RENFORCER LA SOLIDARITÉ ET

CHAPITRE 6 AMENER SON ÉQUIPE À S’ENGAGER ET À RÉALISER

CHAPITRE 7 SEDUIRE. EMBALLER. MOBILISER. OPTIMISER.

GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE 9

Comme vous avez pu le sentir dans les notes

GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE 11

LES QUESTIONS A RESOUDRE

On y est ! Il y a des préalables pour savoir quel type

1. Quels sont les 5 résultats clés attendus de ma

Si vous savez les résultats que vous devez produire, vous

12 GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE

A priori, vous devez pouvoir vous dire que tout le résultat

3. Quelle est la part pour laquelle j’ai besoin de me

Comme vous vous en rendrez compte, un manager

GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE 13

Qu’est-ce que vous ne maîtrisez pas et devez

4. Quelle est la part pour laquelle j’ai besoin de mon

Qualificativement, vous avez besoin de savoir comment

14 GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE

5. Qui je dois attirer, inspirer, former et coacher pour

Vous avez certainement des gens au sein de votre

GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE 15

LES ERREURS A EVITER LORSQUE VOUS VOULEZ

La principale chose à faire lorsque vous êtes à la tête

1. S’approprier tout seul la mission de l’équipe. Lorsque

2. Garder dans son équipe des gens en qui l’on n’a

16 GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE

4. Penser que la punition exemplaire peut renforcer

5. Essayer de diviser pour mieux régner oubliant que

GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE 17

6. Donner des instructions au lieu de bâtir un système

7. Laisser l’hypocrisie prospérer au sein. Si vous êtes

8. Penser que les gens vont faire des choses différentes

18 GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE

10. Faire du 2 poids, 2 mesures. Si vous ne traitez pas

11. Transiger sur les valeurs de l’équipe. Les valeurs, c’est

12 . Se contenter du règlement intérieur et ne pas

GUIDE PRATIQUE : ANIMER EFFICACEMENT soN EQUIPE 19

13. Faire le travail de 20 personnes et penser qu’on

14. Oublier de célébrer les victoires ensemble. Autant

15 . Ne pas venir en aide aux collaborateurs en difficulté.

Lorsque vous faites le point, quelles sont les erreurs