Manager Avec Les Outils Du Développement Personnel

MANAGER
AVEC LES OUTILS

DU DÉVELOPPEMENT
PERSONNEL
Martine BOUANA • Micheline LEFÈVRE
MANAGER
AVEC LES OUTILS
DU DÉVELOPPEMENT
PERSONNEL
 S’ajuster aux différentes situations

 Consolider la confiance en soi
 Renforcer son leadership
 S’épanouir dans le management
© Illustrations : Dominique Bruneton
Conception maquette intérieure : Ici et ailleurs
© Dunod, 2014
5 rue Laromiguière, 75005 Paris

www.dunod.com
ISBN 978-2-10-071197-0
« Celui qui dirige les autres est peut-être puissant,
mais celui qui s’est maîtrisé lui-même a encore plus de pouvoir. »
Lao Tseu
Remerciements
Nous remercions chaleureusement tous ceux qui nous ont accompa-
gnées dans l’élaboration de cet ouvrage.
Serge Bouana, Diane Breton, Valérie Briotet, Stéphane Diaz, Benjamin

Maignan, Cathy Metz, Arnaud Stimec.
Nous remercions également nos enseignants, nos accompagnateurs,

tous nos clients et nos partenaires qui nous font confiance.
6
Sommaire
Introduction................................................................................................... 11
Outil 1 : La théorie de l’apprentissage.............................. 16
Outil 2 : La réflexion préalable à l’échange...................... 19
Outil 3 : Le DE(E)SC.......................................................... 20
Étude de cas 1 Rappel des règles de comportement..................... 23

1. Les objectifs.................................................................. 27
2. Les outils....................................................................... 28
Outil 4 : Les drivers ou petites voix du passé.................. 28
Outil 5 : Les positions de vie............................................ 33
3. L’analyse du cas............................................................ 36
4. Nos préconisations....................................................... 37
Étude de cas 2 Apprendre à dire non.................................................. 41

1. Les objectifs.................................................................. 45
2. Les outils....................................................................... 45
Outil 6 : Les comportements passifs................................ 46
Outil 7 : L’assertivité.......................................................... 49
3. L’analyse du cas............................................................ 51
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.
Étude de cas 3 Prise de recul émotionnel.......................................... 57

1. Les objectifs.................................................................. 61
2. Les outils....................................................................... 61
Outil 8 : Le singe sur l’épaule............................................ 62
Outil 9 : Le feedback........................................................ 63
3. L’analyse du cas............................................................ 64
7
Manager avec les outils du développement personnel
Étude de cas 4 Entretien de recadrage............................................... 69

1. Les objectifs.................................................................. 73
2. Les outils....................................................................... 74
Outil 10 : Le « Y » de la communication............................ 74
Outil 11 : Établir le rapport............................................... 75
3. L’analyse du cas............................................................ 78
Étude de cas 5 Motiver et valoriser ses collaborateurs.................. 81

1. Les objectifs.................................................................. 85
2. Les outils....................................................................... 85
Outil 12 : Les signes de reconnaissance........................... 85
3. L’analyse du cas............................................................ 90
Étude de cas 6 S’adapter à son interlocuteur................................... 93

1. Les objectifs.................................................................. 97
2. Les outils....................................................................... 97
Outil 13 : Les quatre émotions de base........................... 97
Outil 14 : Le schéma PNL de la communication............... 102
3. L’analyse du cas............................................................ 104
Étude de cas 7 Être en phase avec soi-même.................................... 111

1. Les objectifs.................................................................. 115
2. Les outils....................................................................... 115
Outil 15 : La collection de timbres................................... 116
Outil 16 : Le triangle dramatique de Karpman................. 117
3. L’analyse du cas............................................................ 121
8
Sommaire
Étude de cas 8 Manager ses ex-homologues.................................... 129

1. Les objectifs.................................................................. 133
2. Les outils....................................................................... 133
Outil 17 : L’imago.............................................................. 133
3. L’analyse du cas............................................................ 135
Étude de cas 9 Faire adhérer au changement.................................... 141

1. Les objectifs.................................................................. 145
2. Les outils....................................................................... 145
Outil 18 : Le processus de changement........................... 145
Outil 19 : Fait, opinion et sentiment.................................. 149
3. L’analyse du cas............................................................ 151
Étude de cas 10 Accompagner un nouveau collaborateur............ 157

1. Les objectifs.................................................................. 162
2. Les outils....................................................................... 163
Outil 20 : Le SCORE........................................................... 163
3. L’analyse du cas............................................................ 165
Outil 21 : L’ancrage............................................................ 170
Conclusion...................................................................................................... 177
Bibliographie.................................................................................................. 179
Annexes
1. Historique de l’AT et de la PNL..................................... 181

2. Les raisons de notre choix d’outils............................... 185
3. À propos des auteures................................................ 186
9
Introduction
La raison d’être de cet ouvrage
Le manager évolue dans sa carrière. Il encadre différents types de

personnalités.
La direction a le souci de garantir le rôle économique et le rôle social

de l’entreprise.
Les collaborateurs se mobilisent sur les préoccupations opération-

nelles du quotidien.
Le manager représente le lien entre ces deux dernières entités. Il a le

devoir d’harmoniser les décisions stratégiques de la direction et d’insuf-
fler la motivation à ses collaborateurs. Il a pour mission d’atteindre les
objectifs fixés chaque année. Sa réussite passe sans conteste par l’accep-
tation de la politique de l’entreprise, la compréhension des typologies
des différents acteurs.
Pour ce faire, il développera et sera valeur d’exemple d’ouverture d’es-

prit, indispensable pour mieux fonctionner ensemble.
Cependant, chacun de ses actes et chacune de ses paroles, conditionnés

par une ou plusieurs intentions positives cachées, seront la résultante
du cadre de référence construit dès sa prime enfance. Une prise de
conscience de son propre cadre de référence et des limites qu’il fixe,
facilitera l’ouverture d’esprit. Il découle de cette connaissance un élar-
gissement du nombre d’options possibles dans les différentes situations
vécues ou à vivre.
Libre à chacun d’élargir et d’enrichir son cadre de référence.
11
Par ailleurs, plusieurs contraintes de savoir-être s’imposent à l’ensemble

des acteurs de l’entreprise :
–– adopter un comportement d’ouverture aux autres,

–– s’autoriser à accepter les différences individuelles,
–– choisir la flexibilité,
–– intégrer l’importance du facteur temps…
Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive.
La genèse de ce livre
Pour répondre à ces contraintes multiples, vous découvrirez dans cet

ouvrage des techniques concrètes pour vous soutenir dans votre
action managériale.
Notre cheminement a consisté à :
–– nous mettre à la place des nombreux managers rencontrés, accompa-

gnés et formés lors de nos interventions en entreprise ;
–– nous familiariser avec le contexte externe et interne de l’entreprise
cliente ;
–– décoder les différentes personnalités impliquées dans les probléma-
tiques abordées.
Nous nous sommes posé quatre questions essentielles :
Comment combler la solitude du manager au moment de la prise de

décisions relationnelles face à un enjeu toujours plus prégnant ?
Comment enrichir la réflexion du manager avant de passer à
l’action, tout en prenant en compte ses besoins de développement
personnel ?
Comment accepter, s’approprier, incarner la théorie et comment la
mettre en pratique ?
12
Introduction
Comment chacune des questions posées sur le comportement mana-

gérial au quotidien peut-elle trouver sa réponse dans cet ouvrage ?
Pour chaque apport, nous avons incarné et vécu le cas contextualisé
pour lequel nous avons élaboré une logique de réflexion pour aboutir
à une préconisation.
Notre but vise à vous offrir un recueil de ressources accessibles, pragma-

tiques et simples d’utilisation. Ce livre est une « chaîne de production »,
depuis la théorie de l’outil jusqu’à la mise en œuvre de la solution. Il est
le fruit d’une compilation de savoirs, d’expériences, de rencontres qui
nous a donné de multiples occasions de nous enrichir, de nous ouvrir
aux autres, de croire en l’Homme.
Nous abordons différentes études de cas. Chaque situation propose un

outil sous sa forme théorique et pratique. Nous analysons chaque cas
grâce à des mises en situation. Nous vous communiquons notre analyse
pour laquelle nous nous sommes axées vers un important travail de
simplification dans le but de vous faciliter l’approche des outils. Chaque
outil est accompagné d’une proposition des co-auteures. Nous l’illus-
trons par un dialogue imaginaire.
Mode d’emploi du livre

Analyse de 10 cas numérotés
Vous pourrez retrouver tout au long de cet ouvrage un accès facilité par
son organisation. Chaque étude de cas aborde une situation délicate
précise qui vous est relatée. Le contexte de la situation est identifié.
Vous retrouvez alors des étapes récurrentes et structurées :
Introduction
Cette introduction vous délivre des axes de travail.
13
Contexte
Une historiette campe le décor de l’étude de cas.
Phase de réflexion
Cette phase est le moment indispensable de prise de recul du
manager pour construire son plan d’action.
Objectif de l’entretien
La réflexion porte sur le quoi, c’est-à-dire le fond. Le manager définit
les points à atteindre à l’issue de l’entretien.
Objectif du manager
La réflexion porte sur le comment, c’est-à-dire la forme. Le manager
programme la manière de guider l’entretien.
Outils
Cette phase d’apport théorique vous donne la définition de l’outil
de l’Analyse Transactionnelle (AT) ou de la Programmation Neuro-
Linguistique (PNL) ou encore de la communication générale.
Analyse du cas
Nous mettons en regard l’outil face au cas proposé pour vous faci-
liter son intégration. L’idée est de vous aider dans la résolution du cas
soumis.
Nos préconisations
Nos préconisations représentent le regard que nous posons sur cette
étude de cas au travers de nos multiples expériences. Nous l’expri-
mons par une ou plusieurs hypothèses de solutions.
Dans tous les cas évoqués, différents outils vous aideront à résoudre des
situations délicates. À vous de choisir, parmi ceux que nous vous offrons
dans cet ouvrage, celui que vous manieriez avec le plus d’aisance, d’effi-
cacité et de pertinence selon votre contexte.
Il s’agit également pour vous d’être prêt à tester ces outils.
14
Introduction
Comment ce livre est-il organisé ?
Nous présentons une situation de management que nous avons vécue

et/ou observée soit dans notre pratique managériale, soit dans l’une
de nos entreprises clientes auprès de qui nous sommes intervenues, et
dont nous conserverons l’anonymat. Les noms des personnes mises en
scène sont le fruit de notre imagination.
Nous proposons de traiter cette situation de management en appli-

quant un ou plusieurs outils issus de la communication générale, de la
Programmation Neuro-Linguistique ou de l’Analyse Transactionnelle.
Nous présentons stricto sensu un ou plusieurs de ces outils. Nous citons
nos sources.
Pour une communication managériale constructive
Le cadre de référence
Chaque acte et chaque parole exprimés sont conditionnés par une ou

plusieurs intentions positives cachées. Elles sont la résultante du cadre de
référence que la personne s’est construit dès sa prime enfance, c’est-à-dire
les éléments constitutifs de sa personnalité. Nous y retrouvons la culture,
les valeurs, les croyances, l’éducation, l’influence du milieu familial, sco-
laire ou religieux, de l’environnement géographique et social... dans les-

quels la personne a évolué, évolue et évoluera encore.
Accepter ce postulat implique d’intégrer de nouvelles méthodes de

communication. Notre expérience nous a démontré que, pour avancer
efficacement, trois critères semblent indispensables à toute situation
d’échanges relationnels dans notre milieu professionnel :
–– la théorie de l’apprentissage (outil 1),

–– la réflexion préalable à l’échange (outil 2),
–– le DE(E)SC (outil 3).
15
Lors d’un échange, un manager peut souligner le comportement, positif

ou négatif d’un collaborateur. Il lui fait prendre conscience1 de son
potentiel et de ses capacités à évoluer. Il est fréquent d’être confronté à
une résistance lorsque le changement est inévitable.
La prise de conscience en est la première étape. Puis débute l’apprentis-

sage du changement. Un des rôles du manager est d’accompagner ses
collaborateurs en phase de changement demandé ou imposé. Notons
que le manager lui-même peut se trouver en phase d’apprentissage
lorsqu’une nouvelle tâche lui est attribuée. Intégrer de manière lucide
cette phase permet de fixer un objectif réaliste.
Outil 1 : La théorie de l’apprentissage
L’apprentissage se décompose en quatre étapes.
1. Inconsciemment incompétent : Je ne sais pas que je ne sais pas.

2. Consciemment incompétent : Je sais que je ne sais pas
3. Consciemment compétent : Je sais que je sais
4. Inconsciemment compétent : Je ne sais plus que je sais
Développement de cette théorie
1. Inconsciemment incompétent
Si je ne prends pas conscience par un déclencheur, quel qu’il soit, que
mon comportement peut changer, je reste dans la méconnaissance2 et
continue à faire la même chose.
““ Je ne sais pas que je ne sais pas.
1. Dans ce sens le mot conscience ou inconscience signifie que le fait est ou n’est pas
encore entré dans le champ de conscience.
2. La méconnaissance est un concept d’AT. Il s’agit d’un concept inconscient qui
nous conduit à ne pas voir la réalité telle qu’elle est.
16
Introduction
Exemple
Nous pouvons supposer que, bébé, nous ne savons pas marcher et que cela ne
nous manque pas.
2. Consciemment incompétent
Je prends conscience de mes limites, mais l’étape est difficile à accepter
car je sais de manière consciente ou inconsciente que je vais devoir
travailler pour acquérir une compétence que je n’ai pas. Mon premier
réflexe est donc de refuser le changement.
Exemple
““ Je sais que je ne sais pas.
J’ai observé que pour marcher il faut mettre un pied devant l’autre mais je pré-
fère continuer à marcher à quatre pattes car je vais plus vite.
3. Consciemment compétent
Je sais faire et je m’exerce, conscient des gestes que je dois mettre en
œuvre pour y arriver. Donc, si je ne suis pas très attentif et très vigilant,
mes anciennes habitudes reprennent vite le dessus. Cette phase est plus
ou moins longue selon la volonté que j’y mets et le talent que j’ai à inté-
grer la compétence.
Exemple
““ Je sais que je sais.
Je sais comment je dois faire pour marcher mais le travail est difficile, il sera
donc intermittent car les nombreuses chutes que je vais subir avant la réussite
risquent plus d’une fois de me décourager.
17
4. Inconsciemment compétent
Je sais faire et je n’ai plus besoin d’y penser pour agir.
Exemple
“ Je ne sais plus que je sais.
Je sais marcher et je ne me pose plus la question de savoir quel pied je mets

devant l’autre. C’est un réflexe totalement intégré.
Ces quatre phases sont incontournables et impliquent un temps

plus ou moins long selon les individus et le contexte. Demander à
un collaborateur d’intégrer un nouveau comportement sans lui accorder
le temps dont il a besoin selon sa typologie, sans lui fixer un objectif clair
ou encore sans l’accompagner est contre-productif.
Comprendre ce cycle avant d’aider un individu à progresser est le pre-

mier secret qui mène à la réussite. Le manager doit être en mesure
d’identifier clairement le comportement inadapté du collaborateur et
d’exprimer tout aussi clairement les changements attendus. À défaut,
le collaborateur reste dans la confusion de ce que son manager attend
de lui.
Nous pouvons remarquer que les phases 1 et 4 sont des

phases de confort alors que les phases 2 et 3 sont des phases
qui mettent l’apprenti dans l’inconfort d’une action non
encore automatisée.
Accompagner un collaborateur ou se faire aider dans les
phases déstabilisantes a pour avantage d’accélérer le pro-
cessus de changement.
18
Introduction
Outil 2 : La réflexion préalable à l’échange
Le manager a pour objectif d’être compris afin que ses demandes soient
mises à exécution, alors sa pensée doit être claire, pertinente et construite.
Quelques étapes préalables serviront positivement cette démarche.
1 Clarifier son objectif

Pour clarifier son objectif le manager se pose la question de base
« qu’est-ce que je veux ? » à l’aide des interrogations suivantes :
Quel est le contexte général ?

Quelle est la situation aujourd’hui ?
Quel est le problème ?
Qu’est-ce que je veux changer ?
Qu’est-ce que je veux ?
Qu’est-ce que j’attends ?
Qu’est-ce que cela apportera à l’entreprise, au service, à moi, à lui, etc. ?
2 Émettre son message

Au moment d’émettre son message le manager se demande « comment
vais-je le dire ? ».
Il est incontestable que le fond est utile pour s’accorder, toutefois, la

forme revêt une importance primordiale.
Albert Mehrabian, né en 1939 en Iran, professeur émérite de psycho-

logie à l’Université de Californie, avance la règle de constitution d’un
message : 7 % le verbal, 38 % le ton, 55 % le non-verbal, c’est-à-dire les
trois vecteurs de l’émission d’un message. Ses études aboutissent à une
règle qui relativise l’importance du verbal et du non-verbal dans les
échanges. De manière inconsciente, la part du message qui englobe
le ton de la voix et le langage corporel, représenterait l’essentiel du
message dans la manière dont nos interlocuteurs nous perçoivent.
N’oublions pas cependant l’importance du verbal. En effet, le poids
19
des mots est d

’autant plus essentiel que notre récepteur les entend, les
reçoit et les filtre à travers son cadre de référence. La foi et l’honnêteté
avec lesquelles une personne transmet son message démontreront sa
congruence au travers de ces trois vecteurs de communication.
Ceci expliquerait pourquoi la confiance accordée à l’interlocuteur

dépend essentiellement du « comment le dire ».
7%
Verbal
38 %
Non verbal
55 %
Ton, rythme, débit,…
Figure 1.1 – Les trois vecteurs de l’émission d’un message
Outil 3 : Le DE(E)SC
Cette méthode, préconisée par Sharon A. et Gordon H. Bower (Asserting

yourself, 1976), se retrouve dans de nombreux ouvrages de management
encore aujourd’hui. Notons que nous le trouverons écrit DESC. Nous
vous proposons d’ajouter un E dans certains cas qui s’avéreraient utiles
et dont vous trouverez le détail ci-après.
Notre expérience montre que cet outil, indispensable à tout manager,

reste incontournable.
Le DE(E)SC permet de pratiquer de façon sereine l’affirmation de soi en

toute situation. Cette méthode structure la manière d’exposer la situation :
Description de la situation et des comportements par des faits1.
1. Voir outil 19, p. 149.
20
Introduction
Expression de votre ressenti, face à ce comportement.

Écoute et échange pour comprendre les motivations.
Suggestion de modifications réalistes de la situation, de comporte-
ments, de solutions constructives pour faire progresser la situation.
Conséquences positives à présenter pour l’entreprise, pour soi-même,
pour l’autre et les autres.
Le DE(E)SC, exemple d’une utilisation possible

Monsieur Duval est responsable du back office d’une entreprise depuis
deux ans. Ses relations internes comme externes sont irréprochables.
Cependant, ces deux dernières semaines, les réclamations de clients
affluent. La récurrence des remarques des clients porte sur la difficulté à
entrer en contact avec le bon interlocuteur.
D Vous collaborez avec nous depuis deux ans et j’ai de nombreux retours
positifs. Toutefois, ces deux dernières semaines, le nombre de plaintes a sen-
siblement augmenté.
E Je suis inquiet de constater que l’image de notre service se dégrade.
E Accorder un temps d’écoute
S Je vous demande d’analyser cette situation et de revenir vers moi dès

demain avec des propositions d’améliorations.
C L’entreprise retrouvera son efficience et vous, votre niveau professionnel

attendu dans l’entreprise. Vous maintiendrez l’image que vous avez su entre-
tenir jusqu’alors.
21
Exercez-vous et appropriez-vous le DE(E)SC.

EXERCEZ-VOUS
Un de vos collaborateurs, consciencieux et fiable a parfois du mal à
accepter vos retours lorsqu’il s’agit de lui demander d’améliorer ou de
refaire une tâche. Vous souhaitez le lui dire sans le brusquer.
Comment le dites-vous à l’aide du DE(E)SC ?
.......................................................................
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22
Étude de cas 1
Rappel
des règles
de comportement
La performance managériale implique de développer des compé-
tences d’affirmation de soi.
Comment s’affirmer dans le respect des règles de l’entreprise et
de ses collaborateurs ?
Introduction
L
’une des forces du manager véritable bras de fer. Vouloir gagner
est celle de pouvoir, devoir et la partie lors d’un de ces bras de fer
savoir s’adapter à des collabo- éloignerait les protagonistes du but à
rateurs de tout type de personna- atteindre.
lité. Il appartient donc au manager de
Ces différences constituent une clarifier ses propos afin de se faire
véritable richesse pour l’entreprise. comprendre de ses collaborateurs. Il
Parfois elles risquent de déclencher restera assertif et flexible face à des
des discordes, des points d’achop- tempéraments divergents. Guider son
pements ou encore des incompré- entretien après une réflexion métho-
hensions entre interlocuteurs. dique lui permet d’atteindre son
Lorsque les points de vue sont objectif.
trop éloignés l’un de l’autre, ces ten- Pour étudier ce cas vous décou-
sions risquent de ressembler à un vrirez deux outils issus de l’AT.
24
Étude de cas 1 І Rappel des règles de comportement
Le contexte
La société Magiklou commercialise ses produits à l’in-
ternational. Sur le marché de la visserie elle occupe la
place de challenger.
L’entreprise regroupe des équipes de professionnels

performants à chaque niveau de poste. Les perfor-
mances et l’évolution des équipes sont des préoccu-
pations constantes de la direction qui a pour objectif
de devenir leader sur le marché européen dans un pre-
mier temps.
L’entreprise, en phase de progression, accroît sa vigi-

lance quant à l’image qu’elle diffuse. Les budgets
affectés à la publicité et au marketing sont lourds. La
direction générale est très attentive à ce que chaque
département véhicule une image forte et soit perfor-
mant dans chaque action engagée.
Le directeur commercial, Benoist Ledop, est en pre-

mière ligne avec son équipe de négociateurs pour
porter une image d’entreprise dynamique, ceci
implique que les membres de son équipe soient soli-
daires. Depuis quelque temps, Benoist Ledop observe
plus particulièrement Nicolas Punchy, un collaborateur
expérimenté. Nicolas est très indépendant. Il atteint
régulièrement ses objectifs commerciaux et se main-
tient en tête de l’équipe commerciale. Nicolas arbore
un comportement un peu hautain, sûr de lui, tel que
défini par les autres collaborateurs. Il est fréquemment
mal perçu.
25
La phase de réflexion
‹› Rédiger une description factuelle du comporte-
ment inadéquat du collaborateur.
‹› Réaliser une évaluation comparative entre le

comportement du collaborateur, les critères et les
valeurs attendues de l’entreprise dont voici quelques
exemples :
–– esprit d’entraide,
–– respect des délais de reporting,
–– état d’esprit d’ouverture vers les autres membres de

l’équipe.
26
1. Les objectifs
L’objectif de l’entretien
Faire prendre conscience au collaborateur de l’inadéquation de son

comportement face à celui attendu par l’entreprise.
Faire définir des objectifs de progression au collaborateur.
L’objectif du manager
Rappeler clairement les règles de comportements définies.

Se mettre dans un état d’esprit gagnant/gagnant.
La communication s’effectue à deux niveaux :
–– le contenu du message,
–– la relation.
Le manager jonglera habilement entre le fond et la forme. Lorsqu’il rap-

pelle les règles attendues, il affirme. Il est alors dans son rôle d’expert.
Lorsqu’il conduit l’entretien, il rassure sans démobiliser, il régule sans

museler. Il est alors dans son rôle d’accompagnateur.
Le piège pour le manager, serait de se positionner comme le « sachant »

sans écouter le point de vue et les suggestions du collaborateur.
Découvrons les outils et comment les utiliser.
27
2.Les outils
Les deux outils présentés pour remplir ces objectifs sont issus de l’AT :
–– les drivers ou petites voix du passé,

–– les positions de vie.
Ces outils sont des grilles de lecture pour vous aider à approcher un déco-
dage de certains aspects observés du fonctionnement interrelationnel.
Ces outils offrent au manager la possibilité de se préparer à l’échange

avec ce collaborateur et l’aident à anticiper la posture la plus appropriée
au contexte.
Outil 4 : Les drivers ou petites voix du passé
Nos petites voix intérieures viennent de notre passé. Elles sont appelées
drivers par Éric Berne1. Nous les avons entendues, à plusieurs reprises,
sous forme d’injonctions dans notre prime enfance. Elles nous struc-
turent et illustrent la construction de notre personnalité. Elles nous
guident et parfois nous contraignent à agir de telle ou telle sorte. Ce
qui génère des comportements inconscients ou non maîtrisables… c’est
plus fort que soi.
Éric Berne les nomme aussi les cinq messages contraignants :
–– Fais effort
–– Sois fort
–– Sois parfait
–– Fais plaisir
–– Fais vite ou dépêche-toi.
1. Voir annexe « Historique de l’AT et de la PNL »
28
Chacune de ces petites voix possède ses qualités et ses points de pro-
grès. Lorsqu’elles prennent les commandes, nous pensons que c’est
évidemment la meilleure façon d’agir, cependant cette option nous
amène à ne pas envisager d’autres options possibles. Certaines qualités
s’avèrent performantes dans certains cas, dans d’autres elles se transfor-
ment en véritables freins.
Pour nous, une qualité mal dosée bascule dans l’inconfort. Cette bascule
est liée au phénomène des croyances dont voici la définition en PNL :
« Les croyances sont des affirmations personnelles que nous pensons vraies,
elles reflètent nos propres interprétations. Elles font l’objet d’une percep-
tion et d’une représentation uniques pour chaque individu à l’instant T. Le
consensus entre plusieurs personnes à propos d’une croyance ne présume
pas pour autant de sa réalité. »
Voyons maintenant comment chaque driver se traduit au niveau du lan-

gage et au niveau du comportement.
Fais effort
Les croyances présupposées :
« Croire que la vie est difficile. »

« Avoir peur de ne pas être à la hauteur. »
Tableau 1.1 – Fais effort
Force Inconfort Remèdes

Prendre du recul.
Il affronte les difficultés et Faire des choix.
Il en fait plus que nécessaire
entreprend de les résoudre
et il s’épuise. Structurer son temps.
avec beaucoup d’entrain.
Se fixer des priorités.
29
Sois fort
« Il pense pouvoir tout faire seul. »

« Il lui est difficile d’exprimer son ressenti. »
Tableau 1.2 – Sois fort

Il est doté d’une grande
Développer l’écoute de soi et
discipline. Il oublie de se détendre. des autres.
Rien ne l’arrête. Méfiant, il garde ses Travailler sa flexibilité.
Pour lui, une situation égale distances.
Accepter de l’aide.
une solution.
Sois parfait
« Il est sûr qu’il n’y a pas de place pour l’erreur. »

« Il fait difficilement confiance et s’oblige à tout contrôler. »
Tableau 1.3 – Sois parfait

Il a du mal à se remettre Accepter l’erreur.
Il a une analyse pertinente et en cause pensant être le S’enrichir de la différence des
détaillée de chaque situation. meilleur. autres.
Il a des valeurs fortes. Pour lui, la délégation est un Accompagner dans la
risque. délégation.
30
Fais plaisir

« Il pense que pour être aimé, il faut dire oui. »
« Il a peur des désaccords et du conflit. »
Tableau 1.4 – Fais plaisir

Garder son cap tout
Il recherche le consensus. Il ne sait pas dire non. en se centrant
Il propose son aide et se rend Trop disponible, il dévie sur ses propres besoins.
disponible. de son cap. Développer le courage de dire
non lorsque c’est nécessaire.
Fais vite
« Pour faire bien, il faut faire vite. »

« Toute inaction est du temps perdu et est donc dommageable. »
Tableau 1.5 – Fais vite

En sur-stress, il contamine Hiérarchiser ses priorités.
son entourage.
Il développe de l’efficience. Évaluer le temps nécessaire
Il ne va pas au fond par action.
Il va droit au but.
des choses.
Il communique son S’imposer la réflexion avant
Il ne comprend pas que les de passer à l’action.
enthousiasme.
autres ne fonctionnent pas
au même rythme. S’accorder des récréations.
Nous avons tous en nous ces cinq drivers ou messages contraignants à

des niveaux variables. Lorsque nous vivons une situation déstabilisante,
certains de ces drivers prédominent et ils prennent les commandes.
Nous sommes alors en pilotage automatique.
31
Retrouver notre liberté de penser et d’agir implique de mieux se

connaître, de prendre conscience de ses propres zones d’inconfort et
participe à une meilleure maîtrise de soi.
Découvrez une facette de votre personnalité.

EXERCEZ-VOUS
Soyez attentif à vos comportements répétitifs, ils peuvent être des indi-
cateurs de vos drivers.
Quels sont les drivers qui vous animent ?
–– Isolez-vous, détendez-vous et revivez des situations vécues pour vous amener
à identifier vos drivers.
Par exemple, lorsque votre direction vous confie une mission, qu’est-ce
qui est important pour vous ?
Ou encore l’un de vos amis vous implique dans l’organisation d’un évé-
nement, quelles seront vos priorités ?
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VOS NOTES
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.......................................................................
Maintenant, pouvez-vous répondre à la question « Comment ces drivers

ont-ils influencé votre efficacité ? »
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32
Outil 5 : Les positions de vie
Selon Vann Joines, la position de vie représente la position fondamen-

tale de quelqu’un par rapport à la valeur intrinsèque qu’il s’accorde à
lui-même et qu’il accorde aux autres.
Notre vision simplifiée de cette définition est que nous décidons

dans l’échange relationnel, de manière unilatérale, de notre place et
de la place que nous concédons à l’autre. Cela satisfait notre besoin
de nous mesurer aux autres par une confrontation constante de notre
propre confiance en nous. Cela se construit hors de notre champ de
conscience. Ces positions de vie s’expérimentent quand nous entrons en
contact avec l’autre. Elles proviennent des convictions dont nous avons
été nourris enfant.
Chaque position de vie porte en elle-même des scénarios qui condi-

tionnent des fins particulières, souvent récurrentes.
Ainsi, dans l’échange, nous pouvons entrer en relation selon deux types
de représentations, celle que nous avons de nous-même, celle que
nous avons de l’autre.
Chacune d’elles est positive ou négative. En AT, il est de coutume de

symboliser cet échange en +/-, +/+, -/-, -/+.
Dans le schéma ci-après, les émotions mentionnées sont une sélection

parmi les quatre émotions de base définies en AT, à savoir la colère,
la peur, la joie et la tristesse. Pour chaque profil, l’émotion citée est
l’émotion dominante.
En conséquence, les comportements qui en découlent sont ceux que

nous pouvons observer de manière plus ou moins nuancée.
33
JE + TU - JE + TU +
La personne se survalorise et dévalorise La personne reconnaît sa valeur et reconnaît
l’autre la valeur de l’autre
Émotion ressentie : Émotions ressenties :
• colère • joie, peur, tristesse, colère
Pensée dominante : Pensée dominante :
« Je détiens la vérité » « Je m’enrichis des différences »
Comportement préférentiel : Comportement préférentiel :
• l’arrogance • coopération
Type de relation instaurée Type de relation instaurée
Gagnant/Perdant Gagnant/Gagnant
JE - TU - JE - TU +
La personne se dévalorise
La personne se dévalorise et dévalorise l’autre
et survalorise l’autre
Émotion ressentie :
Émotion ressentie :
• tristesse
• peur
Pensée dominante :
Pensée dominante :
« Nous ne pouvons rien y faire, tout est perdu »
« Je ne pourrai jamais atteindre son niveau »
Comportement préférentiel :
Comportement préférentiel :
• défaitisme
• admiration
Type de relation instaurée
Type de relation instaurée
Perdant/Perdant Perdant/Gagnant
Figure 1.1 – Les positions de vie
34
Prenez un instant pour réfléchir à l’une des facettes de votre propre per-
EXERCEZ-VOUS
sonnalité.
–– À l’aide du schéma ci-dessus, pensez à des rendez-vous individuels, profes-
sionnels ou personnels, pour lesquels l’enjeu est ou était important pour
vous.
Quelle représentation vous faites-vous de votre interlocuteur avant
d’aborder cet échange ?
Quel comportement adoptez-vous en face à face ?
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Maintenant, pouvez-vous répondre à ces deux questions « Comment
VOS NOTES
s’est déroulé l’entretien ? »
« De votre point de vue, votre attitude vous a-t-elle servie ou desservie ? »
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35
3.L’analyse du cas
À l’aide du premier outil, les drivers, essayons de comprendre la person-
nalité du collaborateur. Nous savons qu’il réalise sans faille ses missions
et atteint les résultats fixés par la direction.
Nous pouvons supposer que l’un des bénéfices personnels qu’il peut en
retirer est la « réussite ». Atteindre ses objectifs, être le meilleur, gagner,
semble représenter pour ce collaborateur des valeurs essentielles pour lui.
Deux des drivers évoqués pourraient être à l’origine de ses croyances.
Avez-vous deviné quels sont ses drivers ?
Regardons de près le « sois fort » ou/et le « sois parfait ».
Nous retrouvons dans les forces de sa personnalité plusieurs indicateurs

qui pourraient motiver son comportement.
Dans le cas du « sois fort » :
Il est doté d’une grande discipline.

Rien ne l’arrête.
Pour lui, une situation égale une solution.
Ou encore, dans le cas du « sois parfait » :
Il a une analyse pertinente et détaillée de chaque situation.

Il a des valeurs fortes.
Croisons ces caractéristiques avec les croyances présupposées qui sous-

tendent le comportement du « sois fort » et du « sois parfait » :
Il pense pouvoir tout faire seul.

Il lui est difficile d’exprimer son ressenti.
Il est sûr qu’il n’y a pas de place à l’erreur.
36
Il fait difficilement confiance et s’oblige à tout contrôler.

Soulignons que toutes ces pensées sous-tendent des intentions
positives.
Nous avons alors quelques indicateurs pour orienter notre échange.
Analysons maintenant la situation à l’aide du second outil, les positions

de vie.
Une hypothèse possible est que ce type de personnalité trouve sa moti-

vation dans une position de vie +/-.
Nous comprenons mieux pourquoi les différents interlocuteurs de

ce collaborateur s’accordent à dire qu’il montre « un comportement sûr
de lui et un peu hautain ». Ainsi, ils peuvent ressentir au travers de sa per-
sonnalité une certaine supériorité et une certaine indépendance.
Lors de sa préparation le manager tiendra compte de cette

analyse. Il sera important de reconnaître les forces de ce col-
laborateur afin de pouvoir également lui suggérer quelques
pistes d’amélioration comportementales. Celles-ci lui seront
utiles pour avancer en phase avec les attentes de la direction
et du service.
4.Nos préconisations
Le manager a rédigé son objectif. Il peut alors choisir le moment
opportun pour mener son entretien. Ses propos sont clairs. Son attitude
éveille le respect et l’empathie.
Il est très important, pour mener de façon constructive cet entretien,

d’adopter une position d’écoute, de compréhension et de développer
une relation gagnant/gagnant.
37
Comment lui dire ?
« Je constate que vos objectifs de chiffre d’affaires sont atteints chaque mois,
je vous en félicite. Sachez que j’apprécie et reconnais votre rigueur profes-
sionnelle. Vous savez que ce ne sont pas les seuls critères de résultats que
nous évaluons dans l’entreprise. En effet, certaines règles de comportement
sont aussi importantes que les résultats chiffrés.
J’ai eu l’occasion à plusieurs reprises de vous rappeler à l’ordre sur la remise

en temps voulu de vos reportings ainsi que sur la collaboration et l’entraide
que je souhaite voir mettre en œuvre dans mon service. Je vous avoue que
l’attitude très indépendante que vous adoptez me gêne beaucoup vis-à-vis
de l’équipe et de l’état d’esprit constructif que j’attends de tous. »
Laisser un temps de silence pour permettre au collaborateur d’intégrer

votre message, également de prendre la parole s’il le souhaite. L’écoute
et l’empathie impliquent le respect mutuel et la compréhension réci-
proque pour arriver à fixer un objectif clair au collaborateur.
« Je sais que vous mettez un point d’honneur à atteindre vos objectifs sans
aide de quiconque, cependant, je vous propose de réfléchir à la façon dont
vous pouvez collaborer de manière plus régulière avec vos collègues et de
rendre vos reportings à temps comme le reste de l’équipe. J’aimerais égale-
ment que vous prépariez un court exposé sur la méthode que vous mettez
en œuvre pour obtenir de si bons résultats de façon constante.
Nous trouverons rapidement un moment opportun pour partager votre

expérience et ainsi maintenir le bon état d’esprit attendu au sein de l’équipe.
Par ailleurs, vos collègues se sentiront entendus et notre service pourra être
cité en modèle. Je serai à vos côtés pour vous soutenir et renforcer votre
message. »
38
En règle générale, vous mettre à la place de votre collabora-

teur vous permet d’appréhender la manière dont votre mes-
sage peut être perçu.
Pensez que votre collaborateur n’a peut-être pas le réflexe de
se préparer comme vous à cet entretien.
N’hésitez pas à prendre du temps pour les échanges sensibles.
Démontrez-lui ainsi, le respect que vous lui témoignez.
Traduisez notre proposition avec vos propres mots.
EXERCEZ-VOUS
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39
Étude de cas 2
Apprendre
à dire non
Savoir dire non est un art souvent difficile.
Oser dire non implique d’accepter qu’il n’y ait pas une adhésion
majoritaire.
Comment garder le leadership ?
Introduction
C
ertains obstacles peuvent nous regarderons plutôt les freins qui
freiner la mise en œuvre de proviennent des impairs ou des certi-
l’avancement de projets en tudes comportementales.
cours, voire nuire au climat du groupe Vous savez comme il est impor-
de travail impliqué dans ces projets. tant d’adopter une ligne de conduite
Ces obstacles peuvent trouver leurs claire vers l’objectif visé pour créer
origines dans le manque de moyens. l’adhésion des équipes.
Dans ce cas, il est du ressort du manager Dans ce cas sensible, les outils que
de rechercher des solutions qu’il devra vous explorerez vous amèneront à
négocier auprès de sa hiérarchie. mieux comprendre les personnalités.
Dans le contexte que nous vous Celles de vos collègues mais aussi la
soumettons dans ce deuxième cas, vôtre.
42
Étude de cas 2 І Apprendre à dire non
Le contexte
La société Jassurtout, PME filiale d’une grande com-
pagnie, est implantée sur le territoire français. Cer-
taines caractéristiques des garanties inscrites dans les
contrats offrent un accès privilégié vers une niche de
clientèle. La prospection est ainsi facilitée pour gagner
des parts de marchés conséquentes.
En fin d’année calendaire, le directeur commercial,

Frédéric Buzmann, organise un symposium annuel
avec l’ensemble de ses équipes commerciales au siège
social de l’entreprise à Paris. Le regroupement, d’une
durée de quatre journées, de ses équipes dispersées
sur l’ensemble des régions françaises, implique une
organisation et un timing très pointus.
La période actuelle affiche un contexte économique

global en crise. Cette situation est alarmante car le
chiffre d’affaires de Jassurtout est en forte baisse, ce qui
est une nouvelle donne pour cette entreprise inscrite
dans une progression constante de son chiffre d’affaires.
L’enjeu de l’atteinte des objectifs pour l’année à venir

est crucial pour la survie de l’entreprise. Le résultat de
l’année échue est au juste équilibre et bloque ainsi tout
investissement.
Le directeur commercial rencontre de fortes person-

nalités dans son équipe. Certains commerciaux sont
souvent enclins à utiliser la négociation au chantage.
Tacitement, la direction accepte ce comportement
inapproprié.
43
Au cours de cette réunion, le manager pressent qu’il y
aura des revendications exprimées par son équipe aux-
quelles il devra dire non.
‹› Il a conscience que son mode de management

habituel risque d’être trop consensuel avec cette
équipe.
‹› Il se prépare à anticiper les objections poten-

tielles de l’équipe.
44
1. Les objectifs
L’objectif de la réunion
Faire admettre à l’équipe que le contexte n’autorise aucune dérive

économique.
Faire ressentir à chacun que l’enjeu est capital car la situation est
grave.
Faire intégrer la nécessité de réaliser des économies sur chaque poste
et que toute dépense sera proscrite.
Défendre les intérêts de l’entreprise tout en maintenant une commu-

nication constructive avec chacun de ses collaborateurs.
Rester ferme sur les décisions de direction.
Résister à la négociation au chantage.
2.Les outils
Le concept des comportements passifs, outil issu de l’AT, nous éclaire
sur le risque à ne pas adopter un comportement d’assertivité, outil de
communication générale, en particulier lors d’échanges relationnels.
Une posture managériale est celle qui rassure les interlocuteurs et assoit
la crédibilité du manager. Ces deux outils apportent un nouvel éclairage
45
sur les différentes attitudes possibles. Pour être valeur d’exemple, un

manager efficient incarnera l’assertivité.
Mis en regard l’un de l’autre, ces deux outils nous aident à comprendre
comment un individu, de manière inconsciente, peut être amené à cana-
liser toute son énergie à éviter d’affronter un problème et donc ne pas
voir de solution possible.
Outil 6 : Les comportements passifs
Ce concept d’AT aborde l’hypothèse suivante :
Quelles sont les stratégies comportementales d’évitement face à la

résolution d’une situation difficile ?
Comment canaliser toute son énergie à ne pas traiter le problème ?
Il est très important d’intégrer que ces comportements passifs

sont totalement inconscients.
Quatre manières d’évitement sont envisagées :
– l’abstention,
– la suradaptation,
– l’agitation,
– l’incapacitation ou la violence.
L’abstention
L’abstention est la forme la plus évidente de ne pas traiter le problème. Éviter de

prendre une décision est une des formes de passivité. La personne mal à l’aise
ne dit rien, se croit incapable de penser ou d’agir. Elle méconnaît sa capacité à
agir. Elle concentre son énergie à s’empêcher d’agir.
46
Exemple
Lors d’une réunion de service, le manager demande à chacun des collabora-
teurs d’être force de proposition sur le projet présenté au préalable. Au cours du
tour de table, l’un d’entre eux reste muet, incapable de se positionner.
La suradaptation
La personne en suradaptation procède à de la lecture de pensée de son inter-

locuteur. Elle agit selon ce qu’elle pense être le désir de l’autre sans le vérifier
auprès de l’intéressé.
Une personne suradaptée a tendance à agir sans tenir compte de

ses propres désirs, objectifs ou besoins, ou même sans les ressentir.
La personne s’enferme dans son propre cadre de référence, certaine de
son efficacité selon sa propre perception. Elle en oublie involontaire-
ment celle des autres.
Exemple
teurs d’être force de proposition sur le projet présenté au préalable. Au cours du
tour de table, l’un d’entre eux s’exprime à la place des autres utilisant plutôt
le « on » ou bien d’autres pronoms impersonnels.
L’agitation
Elle se manifeste par une forme de dispersion, d’occupation désor-

donnée ou inappropriée à la situation. La personne n’est pas dans l’ici
et maintenant. Une partie de son énergie est canalisée vers une activité
intense, répétitive, parasitaire et improductive.
47
Exemple
teurs d’être force de proposition sur le projet présenté au préalable. L’un d’entre
eux montre de l’impatience en tapotant du bout des doigts sur la table et
s’agite sur son siège.
L’incapacitation ou la violence
L’incapacitation est une forme de violence tournée vers soi-même. La

personne se met dans l’impossibilité physique de résoudre un pro-
blème, qui peut aller jusqu’à une somatisation, voire une maladie grave.
Quant à la violence, elle est tournée vers l’autre ou vers l’objet. La per-
sonne peut manifester des comportements d’agressivité extrême.
Exemple
Lors d’une réunion importante, tel collaborateur oublie de venir, tel autre part
en claquant la porte sans en mesurer les risques ou encore tel autre se
déclenche une crise de foie l’immobilisant chez lui.
Dans ces quatre cas, le problème est ressenti inconsciemment

comme une menace pour le cadre de référence de la per-
sonne concernée.
Il met en danger les comportements stéréotypés des protago-
nistes qui se protègent ainsi par un comportement passif.
Dans certains cas, le problème est récurrent car il n’est pas
clairement posé. Dans d’autres cas, les protagonistes parlent
du problème sans décider de le résoudre.
Nous assistons à un évitement du problème.
48
Outil 7 : L’assertivité
L’assertivité peut se définir par l’affirmation tranquille de soi. L’asserti-

vité conduit l’émetteur du message à s’affirmer sans agressivité, sans
ressentir de malaise dans l’échange. Elle consiste à afficher ses positions
sans émotion excessive, exercer ses droits sans nier ceux des autres, être
capable de résoudre des conflits interpersonnels. Cet échange se passe
dans le respect mutuel.
Comment se comporte une personne assertive ?
La personne sait faire face à une situation délicate. Elle est authentique.
Elle exprime clairement ses pensées et ses sentiments. Elle sait formuler
ses attentes tout en pratiquant une écoute active et sincère des autres.
Elle pratique l’empathie sans compassion, opère des feedbacks, sait
s’affirmer dans son comportement. Elle respecte profondément les per-
sonnes avec qui elle est en relation. Elle s’efforce de construire des rela-
tions « gagnant/gagnant » et pratique l’objectivité. La personne assertive
s’accorde à elle-même et accorde aux autres le droit à l’erreur.
L’origine
Le psychanalyste Andrew Salter (1914-1996) a imaginé l’outil « asserti-

vité ». Il était thérapeute du comportement et s’inspira de la théorie de

Pavlov, prix Nobel en 1904, qui détermina que certains de nos compor-
tements réflexes sont préprogrammés.
Les recherches opérées par Andrew Salter le conduisirent à définir que

certains de nos blocages auraient pour origine nos comportements
réflexes qui prédominent sur notre volonté consciente d’agir.
Certaines situations nous procurent un sentiment d’inconfort. Elles

peuvent, parfois, nous faire perdre nos moyens, du moins partiellement.
49
Dans ces contextes, notre peur de ne pas être à la hauteur de la situation,

de ne pas renvoyer l’image souhaitée par nous-même ou attendue
par les autres peut nous contraindre à nous faire glisser dans un état
émotionnel perturbateur. La qualité de notre communication est alors
diminuée, voire contre-productive. Le réflexe conditionné par notre
inconscient peut alors revêtir trois types de comportement selon la
personnalité :
– la fuite,
– l’agressivité,
– la manipulation.
Sans prendre de recul lors d’une situation embarrassante, chacun glissera

dans sa zone de fragilité, c’est-à-dire qu’il risquera de développer l’une
des trois attitudes précitées.
Le mode inconscient des comportements passifs interdit le

développement des comportements assertifs.
Nous remarquons fréquemment un lien étroit entre ces deux
outils. Seule, une prise de conscience offrira à l’intéressé le
choix de sortir de son comportement passif pour entrer dans
un comportement assertif.
Lors de nos différentes expériences, nous avons pu constater une

certaine difficulté d’appropriation due à la complexité de ces deux
concepts. Voici donc un exemple pour apporter un autre éclairage.
Exemple
Un manager excédé par le comportement récurrent d’un collaborateur rebelle
peut spontanément se créer des dialogues internes du type :
« Je préfère ne pas réagir sinon les rapports vont devenir impossibles ! »
50
Une telle réaction mise en œuvre peut s’apparenter à une forme de fuite ou
d’abstention face au problème.
« Je vais bien trouver, à un moment, le moyen de le piéger pour qu’il comprenne ! »

Ce mode réactionnel cherche en suradaptation à manipuler l’autre. Parfois en
s’alliant la complicité d’autres personnes pour atteindre son but.
« J’en ai assez de ton comportement inacceptable ! Si cela continue... »

Cette réaction peut probablement amener à proférer une menace à un interlo-
cuteur sur un mode agressif et violent.
Une option constructive s’offre à nous, il s’agit d’un quatrième
comportement, l’assertivité. Reprenons donc notre cas 2 et élaborons
ensemble une réponse assertive à un comportement inadéquat d’un
des collaborateurs.
Le manager organise rapidement un rendez-vous avec son collaborateur

à un moment propice pour lui, et ce, dans l’idée de générer un échange
de qualité. Il y consacrera le temps nécessaire et s’efforcera d’utiliser un
langage sans ambiguïté. Ainsi, les deux parties seront à l’écoute l’une de
l’autre.
Notons ici l’importance de l’environnement, du moment choisi et

du temps accordés à cet échange.
Le manager
« J’ai remarqué tel jour avec Untel, tel autre jour en réunion que vous avez du
mal à écouter les arguments de vos collègues lorsqu’ils ne sont pas en accord
avec les vôtres. Je ressens même de l’agressivité dans vos propos.
51
J’ai à cœur d’entendre chacun exprimer son point de vue. Chaque argument
est respectable et constructif pour avancer ensemble.
Même si j’apprécie beaucoup votre franchise et votre spontanéité, je vous

invite à calmer un peu vos ardeurs dans la manière de vous exprimer.
Cette écoute réciproque donne à chacun l’occasion d’améliorer ses

pratiques, de les partager sans se sentir jugé. Il en découle un renforcement
de notre équipe.
Nous pourrons également observer les répercussions positives sur

l’image de notre service, auprès des acteurs tant internes qu’externes à
l’entreprise. »
Dans cet exemple de recadrage assertif, vous pourrez remarquer que

nous utilisons le message « je ». Il permet de parler de soi au travers
de sa propre perception et de son propre ressenti. Il ouvre donc le
dialogue.
Le message « tu » « tue » parce qu’il rend le récepteur responsable du res-

senti de l’émetteur, qu’il culpabilise. Il est probable, dans certains cas,
que le récepteur, déstabilisé, l’accueille négativement. L’une des raisons
en est que, le plus souvent, le « tu » se conjugue alors avec l’auxiliaire
être qui parle de l’identité du récepteur, porteur ainsi d’un jugement de
valeur. Il ferme donc le dialogue même avec une question.
Cette formulation pourrait

susciter un dialogue
Pourquoi es-tu en boucle donc fermé.
agressif ?
Cette formulation
Je suis paralysée reste ouverte
quand tu emploies et sans accusation.
ce ton.
52
La pratique d’une assertivité sincère présente l’avantage de favoriser la

pérennité d’une communication et d’une collaboration efficientes. Les
acteurs peuvent ainsi accéder à des relations durables et performantes.
Nous résumons cette notion à développer sa capacité à oser. Notre cap

est clair, avancer ensemble. La compréhension mutuelle nourrit la qua-
lité relationnelle.
Nous rapprochons cette définition des concepts de congruence et d’in-

congruence de Carl Rogers. Il définit la congruence comme l’état d’être
en accord avec soi-même, ce qui est synonyme d’authenticité.
La congruence est une attitude cohérente entre la pensée, l’expression

de la pensée et l’attitude externe affichée. Elle offre confiance et stabilité
dans le comportement face à un interlocuteur.
A contrario, l’incongruence est une attitude où les mots, c’est-à-dire

le verbal, ne sont pas en cohérence avec le non-verbal, reflet de notre
pensée consciente ou inconsciente.
L’assertivité implique la congruence du comportement.
En adoptant le DE(E)SC1, nous nous entraînons à montrer notre compor-

tement assertif. Rappelons que le manager donne l’exemple et que la
communication s’opère en miroir.
Pour conclure ce chapitre, soulignons que la mise en œuvre d’un

comportement assertif permet de déjouer une partie des comporte-
ments passifs.
1. Voir outil 3, p. 20.
53
Face à l’abstention : susciter une réponse, un engagement,
une suggestion de la part de son interlocuteur. Lui poser une ques-
tion claire et ouverte, garder la neutralité afin qu’il ne se sente pas
jugé, éviter l’induction, lui laisser un temps de réflexion, respecter
son rythme, l’aider à reformuler, si le besoin s’invite, peut enrichir la
compréhension.
Face à l’agitation : rappeler le contexte, faire le constat, recadrer res-
pectueusement l’interlocuteur s’il s’éloigne du cadre, l’inciter à prendre
des pauses et à se ressourcer de temps à autre, l’aider à s’organiser, l’ac-
compagner à optimiser la gestion des priorités.
Face à la suradaptation : inviter son interlocuteur à parler en son
nom, l’inciter à ralentir ses prises de décisions, lui faire exprimer ses
propres besoins, lui suggérer d’écouter et d’entendre les autres pour
prendre en compte chaque point de vue.
Face à la violence : si l’interlocuteur tourne la violence contre lui-
même, creuser ses sources de motivation, évoquer avec lui les difficultés
rencontrées, mener une réflexion commune pour aborder les solutions
possibles. Si la violence s’exprime par de l’agressivité tournée vers les
autres, recadrer fermement l’interlocuteur à l’aide du DE(E)SC, clarifier
vos attentes vis-à-vis du comportement attendu, afficher une posture
solide et stable, utiliser la désynchronisation pour aider l’interlocuteur à
retrouver son calme, le laisser exprimer son ressenti.
Pratiquer l’assertivité contribue, au quotidien, à accroître sa

propre conscience et ainsi celle de ses interlocuteurs, et ce,
dans un respect mutuel.
54
Souvenez-vous et notez la dernière situation relationnelle constructive
EXERCEZ-VOUS
durant laquelle l’un de vos collaborateurs était en désaccord avec votre
point de vue. Vous avez réussi, lors de cet échange, à amener votre inter-
locuteur à accepter votre décision. Vous avez su gérer la situation avec
justesse et efficacité sans user de votre pouvoir hiérarchique.
.......................................................................
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.......................................................................
Notez ce qui a favorisé l’échange pour aboutir à un accord. Remémorez-
VOS NOTES
vous l’écoute dont vous avez fait preuve, le ressenti qui vous animait, votre
attitude ou tout autre détail qui a favorisé une issue positive à cet échange.
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Rapprochez cette analyse des comportements étudiés précédemment.

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55
Étude de cas 3
Prise de recul
émotionnel
Le manager est conscient de ses responsabilités. Sa première pré-
occupation consiste à aider ses collaborateurs. Le risque de faire à
leur place est réel.
Comment prendre du recul dans des situations sensibles ?
Comment reconnaître la part de responsabilité de chacun pour
éviter d’infantiliser ses collaborateurs ?
Introduction
U
ne des difficultés dans le le juste équilibre entre la prise de
management consiste à résister décision et la réaction.
à la tentation de céder à ses Changer votre perception pour
émotions lorsque celles-ci l’envahissent, choisir une action constructive et
qu’elles soient positives ou négatives. pérenne est votre challenge.
L’envahissement émotionnel est Ce cas 3 vous invite à découvrir
trop souvent générateur de stress et deux nouveaux outils dans l’idée de
d’instabilité dans la ligne de conduite faire la part des choses entre action,
du manager. Vous saurez déjouer les réaction et proaction.
pièges si vous apprenez à prendre Ces deux outils donnent des
du recul face à la situation probléma- moyens de prendre du recul lors
tique. Pour cela il vous faudra trouver d’une situation sensible.
58
Étude de cas 3 І Prise de recul émotionnel
Le contexte
Oscar Quiet est le responsable du service comptabilité
de l’entreprise Carbure qui intervient dans le secteur
de la fabrication de sièges haut de gamme pour les
constructeurs automobiles.
Oscar Quiet manage une petite équipe de quatre

comptables dont l’ancienneté oscille entre six à treize
ans chez Carbure. La moyenne d’âge des personnels de
ce service est de 39 ans.
Oscar Quiet, quant à lui, occupe ce poste à responsa-

bilités depuis trois ans. Il est âgé de 35 ans. Il reporte
directement auprès du directeur général. Depuis sa
prise de fonction, Oscar Quiet est globalement satis-
fait des résultats et du fonctionnement de son service.
Les relations entre les personnes sont distantes tout en
restant professionnelles, ce qui leur permet un fonc-
tionnement opérationnel dans leur espace de travail
ouvert en open space.
Clarisse Gegémi, comptable chez Carbure depuis

douze ans, est âgée de 33 ans.
Lors d’une rencontre informelle dans un couloir,

Clarisse Gegémi se plaint auprès d’Oscar Quiet du
comportement de Benjamin Courtois, l’un de ses

collègues. Elle explique :
‹› Il passe beaucoup d’appels personnels.
‹› Il parle fort.
59
‹› Il aborde des sujets parfois intimes qui ne nous
regardent pas.
Dans une telle situation, le manager peut être tenté
de réagir de façon très spontanée, soucieux de vouloir
aider sa collaboratrice, voire de la sauver pour traverser
une période difficile. La collaboratrice, quant à elle, a
besoin d’être entendue.
Cette phase de réflexion est simultanée à la plainte

exprimée. Pour le manager, le piège serait de vouloir
traiter et résoudre cette problématique immédiate-
ment. Néanmoins, il se doit d’accuser réception de
cette plainte. Il fixera un rendez-vous rapidement dans
des conditions favorables. Cette formule permet au
manager de mieux se préparer à ce type d’entretien
délicat.
60
1. Les objectifs
Écouter sans juger.

Identifier clairement le problème.
Déterminer à qui appartient le problème.
Proposer une ou plusieurs solutions.
Le manager n’est pas le témoin direct des faits qui lui sont rapportés.
Garder le recul nécessaire pour éviter de prendre parti personnellement.

Amener la collaboratrice à prendre conscience de ce contexte.
Guider la collaboratrice sur le « comment faire ».
2.Les outils
Ce cas vous amène à découvrir deux outils issus de la communication

générale :
–– le singe sur l’épaule,

–– le feedback.
61
Outil 8 : Le singe sur l’épaule
Dans une situation de ce type, le risque est d’escalader vers un conflit. La

métaphore du singe sur l’épaule illustre bien cet exemple. Cette méta-
phore symbolise un problème dont une personne veut se débarrasser.
Tel le singe, ce problème saute d’une épaule sur une autre.
Exemples
Une personne entre deux portes vous dit :
« J’ai un problème qui est... »
« Quelle est votre position sur... »
Un conseil bienveillant : refuser de discuter d’un problème dans les
couloirs !
Une personne entre dans votre bureau et vous dit :

« Je n’ai pas le temps de.... »
« Je ne peux pas.... »
Un conseil bienveillant : être totalement en éveil car le singe a déjà pris son
élan pour sauter sur votre épaule et ainsi soulager celle de l’autre !
Si vous donnez une amorce de réponse avant l’étape de réflexion : trop tard, le
singe est déjà sur votre épaule !
Les choix à faire
Refuser de prendre des décisions à chaud entre deux portes.

Suggérer à la personne face à vous de prendre rendez-vous et de vous
rencontrer dans votre bureau.
Se poser les questions :
–– Est-ce de ma mission ?
–– Cela relève-t-il de mes compétences ?
Demander à votre interlocuteur de venir vous voir avec des sugges-
tions et/ou des solutions.
62
Expliciter que vous apportez votre aide mais que vous refusez de faire
ou de décider à la place de l’autre.
Outil 9 : Le feedback
Le feedback permet de mettre en commun une information. Nous l’ap-

pelons aussi une rétroaction ou un retour d’information.
Il s’utilise pour donner des indications et des pistes d’améliorations à une

personne, tant sur son comportement que sur les réactions qu’il suscite
dans l’environnement. Il a pour but d’aider la personne qui le reçoit à
devenir plus consciente de son impact auprès de ses interlocuteurs. Elle
saura ainsi ce qu’elle doit modifier et comment s’y prendre si elle décide
de le faire.
La posture efficiente pour délivrer un feedback est la position de res-

pect et de confiance en soi et en l’autre dans un état d’esprit gagnant/
gagnant.
Pour atteindre cet objectif, nous différencierons faits, opinions et res-

sentis1. Dans l’élaboration de notre message, nous privilégierons l’ex-
pression des faits et de notre ressenti. Nous savons que, contrairement
aux opinions, ces deux éléments sont non discutables.
Donner un feedback efficace passe par une écoute active du collabora-

teur. Voici donc quelques règles à respecter.
Choisir le moment opportun :

–– le plus tôt possible,
–– lorsque le manager est en phase avec sa propre horloge biologique,
–– lorsque le collaborateur est disponible.
1. Voir étude de cas 10.
63
Préparer son entretien : avec le DE(E)SC ou toute autre méthode que

le manager maîtrise.
Instaurer un climat propice à l’échange.
Consacrer le temps nécessaire pour éviter d’y revenir.
Différencier le feedback d’appréciation et le feedback infor-
matif : le feedback d’appréciation, du type « c’est bien » ou « ton travail
m’a beaucoup plu », sert à maintenir une bonne relation alors que le
feedback informatif s’appuie sur des faits observables par tous et donc
modifiables.
S’abstenir de tout jugement de valeurs.
Limiter le retour à un nombre réduit de comportements claire-
ment décrits : dans le cas contraire, l’effet sera contre-productif, la capa-
cité d’assimilation à un moment donné est limitée.
Commencer et finir par une information positive : elle permet de
se mettre réciproquement, dans des dispositions favorables.
Dans cette étude de cas, le singe sur l’épaule nous alerte sur l’importance
d’identifier à temps à qui appartient le problème. Le manager n’a pas pour
rôle de régler des situations qui ne lui appartiennent pas. Il est de son
devoir d’apprendre, dès sa prise de fonction, à diagnostiquer une situa-
tion, à savoir accompagner ses collaborateurs à résoudre leurs probléma-
tiques quotidiennes pour les conduire vers le chemin de l’autonomie.
L’objectif pour lui est de responsabiliser ses équipes.
Dans ce cas, un de ses collaborateurs vient se plaindre auprès de lui

du comportement d’un de ses collègues. La plainte est illustrée par la
64
métaphore du singe sur l’épaule. Le risque consiste à répondre trop rapi-

dement. Se donner le temps d’évaluer la situation est indispensable.
Le second outil, le feedback, vous aidera de manière pragmatique à pré-

parer étape par étape, le retour à faire au collaborateur.
Mémorisons trois étapes :
Situation : plainte = alerte.

Réflexion/analyse : prise de recul avant toute décision.
Action : résolution ou gestion de la situation.
Situation
Lors de la plainte, le manager visualise la métaphore du singe sur

l’épaule.
Lors de la rencontre informelle dans le couloir, lorsque Clarisse Gegémi

se plaint auprès de Oscar Quiet du comportement de Benjamin Courtois :
Il passe beaucoup d’appels personnels.

Il parle fort.
Il aborde des sujets parfois intimes qui ne nous regardent pas.
Le rôle du manager Oscar Quiet consiste à accuser réception du message

et à proposer à Clarisse Gegémi d’en parler à un moment plus opportun.
Par exemple, l’inviter à venir le voir dans son bureau dès le lendemain. Il
serait maladroit de remettre cet entretien à un moment trop éloigné du
jour de la plainte.
65
« J’entends bien ce que vous me dites. Je vous propose que nous évo-
quions ce sujet demain, en fin d’après-midi dans mon bureau. Je vous
attends à 18 heures. »
Le manager a eu le temps de comprendre le contexte global de la situa-

tion. Il a donc conscience qu’il n’est pas témoin de cette situation.
Il dispose de peu d’éléments mais suffisamment tout de même pour

amorcer sa réflexion.
Réflexion/analyse
Lors de l’entretien, à l’aide de questions ouvertes du type « Comment

souhaiteriez-vous que cela se passe ? », « Qu’aimeriez-vous lui dire ? » ou
encore « Comment puis-je vous aider ? », il amène sa collaboratrice Clarisse à
exprimer les faits qui la gênent ainsi que son ressenti.
Il la conduit à prendre conscience que le problème appartient aux deux

protagonistes, Clarisse et son collègue. Il n’est donc pas du ressort du
manager d’intervenir directement, mais plutôt de suggérer à Clarisse de
se préparer à en parler avec son collègue. Le rôle du manager consiste à
accompagner Clarisse et à réfléchir au « comment faire ».
Action
Résolution ou gestion de la situation : le manager lui suggère de

s’accorder un temps de réflexion suffisant pour préparer et planifier un
échange avec son collègue.
66
Cette étude de cas met en exergue l’importance d’identifier à

qui appartient la responsabilité de la gestion d’une situation.
Le manager n’a pas vocation à faire à la place de l’autre ; dans
ce cas il serait dans un comportement passif de suradaptation1.
Listez une ou deux situations managériales récentes au cours de laquelle
VOS NOTES EXERCEZ-VOUS

vous avez pris « le singe sur votre épaule ».
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
En étiez-vous conscient au moment où vous avez pris cette décision ?

Si vous deviez revivre cette situation, comment vous y prendriez-vous ?
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
1. Voir étude de cas 2.
67
Étude de cas 4
Entretien
de recadrage
Quel manager ne s’est-il pas posé la question : « dois-je intervenir ? ».
Ou encore : « que dois-je faire lorsqu’un collaborateur réalise ses
objectifs de résultats mais n’adopte pas le comportement attendu
dans un service où l’esprit d’équipe doit régner ? ».
Introduction
T
outes les tâches opération- Paradoxalement, faire un retour
nelles, la pression des résul- négatif sur un comportement inadapté
tats, le stress ambiant ne alors que les résultats sont excellents
doivent pas détourner l’attention du s’avère être un exercice hasardeux.
manager. Son rôle est d’entretenir un Ceci expliquerait pourquoi il est fré-
état d’esprit positif, une motivation quent que certains recadrages soient
générale et une production quali- inexistants.
tative. Une communication asser- Le manager est conscient qu’une
tive est un des moyens d’y parvenir. intervention maladroite risque de
À l’inverse, les non-dits peuvent être démotiver un collaborateur. Il est impor-
sources de démotivation ou donner tant qu’il soit également conscient que
une impression de légèreté, voire de son silence peut cautionner une atti-
discrimination. tude inappropriée.
70
Étude de cas 4 І Entretien de recadrage
Le contexte
L’entreprise Ducellier fait partie du top 5 du marché
des prestataires de services informatiques. Catherine
Albertini appartient à l’équipe DRH. Elle exerce en tant
que responsable de la mobilité et de la gestion des car-
rières. Elle manage une équipe de trois personnes. À sa
fonction, s’ajoutent les spécificités de la gestion des
personnels détachés chez la clientèle.
Discrète, avenante, elle est opérationnelle et sait être

à l’écoute de tous les acteurs de son environnement.
Attentive aux autres, altruiste, elle sait se rendre dispo-
nible aux attentes et aux besoins de tous.
Depuis quelques jours, son comportement est fermé et

son attitude est peu courtoise, quel que soit son inter-
locuteur. Son entourage professionnel a cependant
décelé quelques indices dans ses expressions et son
comportement. À certains moments, il a pu observer
tristesse, abattement ou encore inattention allant par-
fois jusqu’à l’étourderie. Un des traits de son caractère
consiste à se replier sur elle-même en cas de difficulté.
Cette attitude érige une frontière entre elle et les autres

qui ne savent plus comment l’aborder.
71
Le manager se doit d’être valeur d’exemple. Une atti-
tude ouverte et dynamique reflète le leadership d’un
manager.
Ce nouveau cas met en lumière des répercussions à

trois niveaux de hiérarchie :
‹› le N+1 qui remarque l’attitude inappropriée de

Catherine,
‹› le N, Catherine elle-même,
‹› les N-1 chargés d’exécuter les consignes de

Catherine.
72
Dans ce contexte, la réactivité du N+1 est importante.
La performance managériale, qui passe par la qualité de ses feedbacks,

est déterminante dans la qualité de l’entretien de recadrage. Le collabo-
rateur peut ainsi s’en inspirer pour adapter le comportement adéquat.
Il est donc primordial de savoir mener efficacement un entretien

tout en acceptant de recevoir le retour de son collaborateur, quelle
qu’en soit la forme.
N’oubliez pas que les collaborateurs n’ont pas toujours eu la chance

d’être formés aux techniques de communication.
1. Les objectifs
Faire en sorte que le collaborateur comprenne, retienne et exécute la

demande du manager.
Équilibrer habilement fermeté et maintien de la motivation de son

collaborateur.
Accentuer l’importance de son rôle comme valeur d’exemple face à
son équipe.
Stimuler son N-1 et l’encourager.
73
2.Les outils
Le manager est aguerri à la pratique d’un feedback de résultats. Cela fait
même partie de son quotidien.
Délivrer un feedback relationnel peut s’avérer un exercice plus difficile.
Deux outils donnent des moyens de prendre du recul lors d’une situa-
tion sensible et d’anticiper les réactions éventuelles de l’interlocuteur en
se projetant à la place du collaborateur.
Outil 10 : Le « Y » de la communication
Qu’est-ce que Qu’est-ce que

je veux qu’il je veux qu’il
comprenne ? retienne ?
Qu’est-ce que
je veux qu’il
ressente ?
Qu’est-ce que
je veux qu’il
exécute ?
Figure 4.1 – Le « Y » de la communication
Il s’agit d’un outil précieux pour aborder avec efficience un entretien

délicat. Le « Y » de la communication aide le manager à choisir l’orien-
tation qu’il souhaite donner à son entretien tant sur le fond que sur
la forme. Une préparation consciencieuse d’un entretien permet au
74
manager d’utiliser les bons mots, de refléter une posture authentique

et sincère.
À l’aide des quatre questions du « Y », en phase de préparation, le

manager construit son intervention.
Le cheminement de cette réflexion produit une certaine flexibilité pour

l’échange futur.
Ce questionnement préalable à l’entretien prépare le manager à afficher

la stabilité indispensable à un échange de qualité.
Outil 11 : Établir le rapport
Ce second outil, issu de la PNL, livre un moyen de créer les conditions

favorables à l’échange.
Communiquer repose sur deux dimensions importantes et complémen-

taires, l’échange d’informations et la relation – ou autrement dit le fond
et la forme. Dans l’optique de la PNL, la priorité est donnée à l’établisse-
ment d’une relation suffisante, de confiance mutuelle et de sécurité, le
rapport.
Le rapport s’établit à un niveau conscient et inconscient dans une atti-

tude qui envoie un message du type « je suis désireux et capable de com-

prendre votre point de vue ».
La métaphore de la bulle peut évoquer cet outil. En effet, lorsque deux

personnes établissent le rapport, elles se trouvent alors dans un espace
protégé dans lequel chacune est concentrée sur ce qui se passe dans l’ici
et maintenant. Elles vivent totalement ce qui se joue, elles s’écoutent,
s’entendent et se comprennent. Elles peuvent ne pas être en accord tout
en se respectant mutuellement. Toutes les conditions sont réunies pour
entamer le dialogue.
75
Il en découle une écoute active, la communication reflète une cer-

taine forme de synchronisation, d’harmonie. Cette concordance les fait
avancer vers une vision partagée voire acceptée.
Créer le rapport
c’est entrer dans le modèle du monde de l’autre
Le rapport est l’état de la plus grande réceptivité
Le rapport c’est se synchroniser sur l’autre
Le rapport consiste à rendre les outils opérants et l’intervention efficace
Le rapport est la clé de voûte de toute la communication
Figure 4.2 – Établir le rapport
Avant l’entretien
Préparer l’entretien de recadrage.

Identifier clairement les raisons du recadrage.
Écrire l’objectif de l’entretien.
Rédiger de manière factuelle les points à passer en revue avec le col-
laborateur concerné.
Préparer l’entretien à travers la méthode du feedback.
Organiser l’entretien en fonction de votre agenda, c’est-à-dire en
fonction de votre disponibilité d’esprit et de temps pendant la période
de recadrage.
Informer le collaborateur du rendez-vous.
Choisir le lieu de l’entretien en cohérence avec l’importance à donner
à l’échange.
76
Pendant l’entretien
Cadrer l’entretien en rappelant l’objet, la durée de l’échange et votre

objectif.
Développer les raisons du recadrage.
Présenter votre feedback.
Donner la parole au collaborateur.
Pratiquer une écoute active, se centrer sur les perceptions et le res-
senti de votre collaborateur pour l’aider à s’exprimer.
Entendre ses commentaires selon ses perceptions, son cadre de
référence.
Définir les besoins et les attentes réciproques pour atteindre les
objectifs de progression.
Mettre en place un calendrier de contrôle d’atteinte des objectifs
arrêtés ensemble.
Après l’entretien
Contrôler le/les changements mis en place.

Encourager, stimuler, féliciter, accompagner le collaborateur et ajuster
si nécessaire.
Les deux outils proposés dans cette étude de cas nous amènent à réflé-
chir sur la façon de nous mettre à la place de notre interlocuteur.
Avec le Y de la communication, nous préparons notre intervention en

posant noir sur blanc les réponses aux questions du Y.
77
Qu’est-ce que Qu’est-ce que
je veux qu’il je veux qu’il
comprenne ? retienne ?
Que ce type de Que je serais

comportement doit être intransigeant si cela
proscrit dans le service. se reproduisait.
Qu’est-ce que
je veux qu’il
ressente ?
Que je suis là pour l’aider et l’accompagner

dans le changement d’attitude que je demande.
Qu’est-ce que
je veux qu’il
exécute ?
Qu’elle retrouve une attitude avenante

et ouverte vis-à-vis de ses interlocuteurs.
Figure 4.3 – Utilisation de l’outil
Dans ce type d’entretien, il nous semble essentiel de rester vigilant à
tout moment sur les émotions ressenties par soi et celles perçues chez
son collaborateur, ceci dans l’intérêt commun.
Pensez à présenter de manière factuelle les points de reproches.
Une option possible

Comment planter le décor pour aborder l’entretien du cas 4 ?
78
Prise de rendez-vous du N+1 avec Catherine
« Catherine, je souhaite vous voir pour faire un point intermédiaire sur le

fonctionnement de votre service. Je vous propose de nous retrouver dans
mon bureau à 14 h. »
Entretien de recadrage en face à face
« J’ai souhaité vous voir tout d’abord pour vous féliciter de vos résultats de
gestion.
Pourtant, j’ai noté plus de distance et je ne vous vois plus sourire. Cela me
gêne parce que je remarque de la retenue dans vos échanges professionnels.
Ceci génère un impact réducteur dans la circulation de l’information.
La modification de certains de vos comportements, le soin apporté à votre

communication envers vos interlocuteurs, vous gratifieront de résultats
encore plus performants, et ce, dans un climat plus propice au maintien de
la motivation des acteurs de votre équipe.
Que pouvez-vous faire ?

Comment puis-je vous aider à trouver des solutions ? »
Qu’attendez-vous de moi quant aux moyens à mettre en œuvre ?
Transposez cet outil à un prochain échange de feedback relationnel EXERCEZ-VOUS

que vous aimeriez formuler à l’un de vos collaborateurs. Élaborez votre
propre feedback, dans votre propre style et avec vos propres mots.
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
79
Étude de cas 5
Motiver et valoriser
ses collaborateurs
Maintenir la motivation des collaborateurs est l’un des précieux
talents d’un leader.
Comment faire pour motiver, valoriser, répondre à tous les impé-
ratifs managériaux dans un contexte tendu où la pression est un
rendez-vous quotidien ?
L’un des impératifs managériaux repose sur une gestion sans justifi-
cation ni culpabilité.
Introduction
U
ne tendance que nous avons de l’antipathie qui manifeste un rejet
croisée à de nombreuses des émotions de l’autre. La com-
reprises lors de nos interven- passion quant à elle, vient du latin
tions est un besoin d’argumentation « cum patior » qui signifie « je souffre
inutile du manager lorsque le mes- avec ». Un ton compassé peut être
sage à délivrer est difficile. Ceci pro- interprété et/ou ressenti par votre
voque un inconfort dans l’échange, interlocuteur comme une sorte de
voire une déstabilisation. manipulation.
L’empathie est une qualité requise La préoccupation dominante est
alors que la compassion est contre- de maintenir le difficile équilibre
productive. entre relations humaines et résultat
L’empathie est la faculté d’entrer chiffré.
dans la perception de l’autre pour Tel est l’enjeu de ce cas 5 où nous
en comprendre le sens. Elle est à dis- retrouvons la délicate perspective de
tinguer de la sympathie qui consiste pondérer le respect de l’autre sans se
à adopter les é motions de l’autre ou laisser détourner par son affect.
82
Étude de cas 5 І Motiver et valoriser ses collaborateurs
Le contexte
La situation se déroule un lundi matin, il est 8 h 30.
Nous sommes au siège de l’entreprise Touturgent qui
intervient sur le marché de la restauration collective.
Le taxi du directeur des opérations, Sidney Lundispot,
l’attend dans l’entrée de l’entreprise pour l’accompa-
gner à l’aéroport.
Le temps est compté pour Sidney Lundispot. En effet,

samedi matin ce déplacement, non prévu, fut décidé
de toute urgence dans le but de régler une situation
quelque peu conflictuelle dans l’agence de Toulouse.
Les préoccupations de Sidney Lundispost, face à cet
événement, portent sur les enjeux de l’entreprise, les
négociations à mener, les actions à mettre en place,
l’implication des acteurs concernés.
Quelqu’un frappe à sa porte. Alors qu’il s’apprête à

rejoindre son taxi, il voit entrer son collaborateur,
Julien Dupont. Vendredi dernier, Sidney Lundispot
a demandé à Julien Dupont de rédiger un rapport
détaillé sur la dernière conférence animée par le PDG

de l’entreprise. Sidney Lundispot lui a précisé qu’il sou-
haitait disposer de ce compte-rendu au plus vite.
Le directeur des opérations a décidé de confier cette

mission à ce collaborateur dans le but de le valoriser
et de le responsabiliser. Cette mission permettra au
manager de mesurer Julien Dupont sur sa réactivité et
sa faculté, tant à intégrer les informations transmises
qu’à les restituer par écrit.
83
Julien Dupont décide de consacrer une partie de son
week-end à rédiger ce rapport. Il pourra le remettre à
son manager dès lundi matin. Il spécule alors sur une
gestion de son temps efficiente. Il ignore que ce lundi
matin son manager doit prendre un avion en urgence.
Il en découle que celui-ci n’aura guère la possibilité de

lire ce rapport dans les premiers instants.
Comment gérer plusieurs situations cruciales sans frus-

trer aucun des protagonistes ? Tel est le raisonnement
de Sidney Lundispot.
Nous assistons à un signe de reconnaissance offert par
le collaborateur à son manager. Celui-ci a obligation
de le reconnaître et d’envoyer à son tour un signe de
reconnaissance à son collaborateur :
‹› Organiser un échange immédiat et rapide avec

le collaborateur soit en direct, soit par e-mail, soit
par téléphone.
‹› Prendre dès son retour un rendez-vous en face

à face afin de communiquer ses impressions sur ce
rapport.
‹› S’apprêter à donner des signes de reconnaissance.
84
1. Les objectifs
Rassurer, remercier et féliciter le collaborateur pour son implication

personnelle dans le respect des délais.
Valoriser le professionnalisme du collaborateur.

Écarter toute frustration éventuelle.
Entretenir la motivation du collaborateur.
Encourager le collaborateur à poursuivre son investissement.
2.Les outils
Outil 12 : Les signes de reconnaissance
Les signes de reconnaissance ou strokes sont un des puissants outils

de motivation. Toute personne accomplit son travail à la condition qu’il
reste motivé, quel que soit son rôle dans l’entreprise.
Le stroke est un terme américain qui se traduit par « coup » ou « caresse ».

En français, nous le traduisons par le signe de reconnaissance. Chaque
individu a une soif vitale de stimulation qui se nourrit de signes de
reconnaissance.
85
Le signe de reconnaissance que nous abrégerons par SdR est une unité
d’attention que nous accordons à l’autre. Celle-ci peut lui faire plaisir ou
ne pas lui faire plaisir.
Éric Berne nous dit dans son livre Des jeux et des hommes (Stock) :
« … Sur le plan biologique, il est probable que la privation émotive et
sensorielle a tendance à faire naître, ou bien à encourager, certaines
modifications organiques. Si le système réticulaire d’activation de la tige
cérébrale ne se trouve pas stimulé suffisamment, il peut s’ensuivre, au
moins de manière directe, une dégénérescence des cellules nerveuses…
On peut donc postuler l’existence d’une chaîne biologique menant de
la privation émotive et sensorielle, par l’intermédiaire de l’apathie, à la
dégénérescence et à la mort. En ce sens, l’appétit de stimulus présente
avec la survie de l’organisme humain la même relation que l’appétit de
nourriture… »
Le signe de reconnaissance est une unité d’attention que nous accor-

dons à l’autre. Elle fait plaisir ou ne fait pas plaisir. Cette unité d’at-
tention provoque une stimulation qui génère de l’énergie. Chaque
individu ressent des niveaux de besoins différents de stimulus. La
stimulation est indispensable pour tout être vivant. Le manque de
stimulus mène à la dépression, à la maladie. Vécue à l’extrême, la
privation émotive peut aller jusqu’à provoquer une issue fatale. Il en
découle le concept de l’appétit de stimulus que nous nommons éga-
lement la soif de stimulation, il s’agit de l’une des soifs primordiales de
l’individu.
Nous avons tous besoin de signes de reconnaissance sur le plan psy-

chologique. Ce besoin fondamental nous est vital. Les SdR sont
indispensables à tout individu pour vivre. Le manque de SdR mène
au dépérissement de la personne. Il en découle que les personnes
recherchent activement des SdR puisqu’il s’agit de leur survie. Il est
86
essentiel pour chaque individu d’être nourri de SdR en fonction de sa

faim du moment.
Les SdR s’expriment au niveau verbal ou au niveau non verbal. Il

est donc préférable de comprendre le besoin de son interlocuteur.
Interrogeons-nous : préfère-t-il, à ce moment de l’échange, des SdR
verbaux ou des SdR non verbaux ?
Il existe deux types de SdR.
Les signes de reconnaissance conditionnels positifs

et négatifs
Reconnaître la personne pour ce qu’elle fait :

Exemple : « La façon dont vous gérez cette situation respecte parfaite-
ment les procédures du service ».
Exemple : « Votre réponse à ma demande est incomplète ».
Les signes de reconnaissance inconditionnels positifs

et négatifs
Reconnaître la personne pour ce qu’elle est :

Exemple : « J’apprécie de travailler avec vous ».
Exemple : « Vous êtes insupportable ».
La gestion des SdR
Donner
Recevoir
Demander
S’en donner
Refuser
87
Les lois des vrais SdR
Spontané
Authentique
Gratuit
Dosé
Spécifique
Échanger des signes de reconnaissances implique d’être

sincère et de tenir ses promesses dans la durée.
À l’aide de cet outil, le manager peut prendre un temps de réflexion

pour rédiger les SdR inconditionnels positifs et négatifs puis les SdR
conditionnels positifs et négatifs pour son collaborateur. Ainsi il prend
conscience de l’image qu’il renvoie à son entourage.
Dans ce cas 5, nous remarquons la bonne volonté du collaborateur,

l’implication, la motivation. Ces SdR sont conditionnés par la situation
actuelle.
Identifiez dans votre équipe un collaborateur avec lequel la communica-

EXERCEZ-VOUS
tion est fluide. Notez 3 qualités que vous lui reconnaissez.
.......................................................................
.......................................................................
Est-ce que vous possédez également ces 3 qualités ?
Oui Non
Maintenant, notez 2 qualités supplémentaires que vous lui reconnaissez.
.......................................................................
.......................................................................
88
Est-ce que ce sont des qualités que vous possédez également ou que
EXERCEZ-VOUS
vous aimeriez posséder ?
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
Pensez à un collaborateur avec lequel la communication manque de flui-

dité. Notez 3 qualités que vous lui reconnaissez.
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
Maintenant, notez 2 qualités supplémentaires que vous reconnaissez à

ce même collaborateur.
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
Notez 2 pistes d’amélioration à travailler en priorité pour chacun d’eux.
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
89
Il est évident que tout retour négatif, ou toute critique, risquerait de
générer un mal-être de la part du collaborateur. Il a su investir de son
temps personnel (SDR conditionnel positif dans le contexte de cette
mission) dans le but de respecter le délai (SDR conditionnel positif) de
remise du rapport tel qu’il l’interprète. Grâce à son implication personnelle
(SDR inconditionnel positif), il soutient l’action de son manager qui
prend la mesure d’un état d’esprit positif (SDR inconditionnel positif).
Dans cette situation, nous pourrions peut-être reconnaître à Julien deux
points qui auraient mérité une clarification.
D’une part, l’omission de vérifier quel était le degré d’urgence de la
mission confiée par son manager, soit en le questionnant à ce sujet, soit
en lui proposant un délai convenable pour lui-même,
D’autre part, la réaction « suradaptée » à la demande de son manager,
revoir l’étude de cas 2.
Dans cette situation, il prend bien en compte les besoins de Sidney Lun-
dispot mais n’en oublie-t-il pas les siens ?
L’imprécision dans les messages transmis et la suradaptation
peuvent, en cas de récidives trop fréquentes, être sources de
démotivation et de frein à l’entretien d’une collaboration efficace
et sereine.
« Bonjour Julien. J’apprécie vraiment la façon dont vous vous investissez
dans votre fonction et je vous remercie d’avoir pris le temps de travailler sur
ce dossier pendant votre week-end.
90
Un imprévu important m’appelle à prendre un vol à la première heure. Je

profiterai de ce temps pour lire attentivement votre rapport et nous fixerons
un rendez-vous dès mon retour pour avancer ensemble sur ce dossier. »
ou encore
« Bonjour Julien. Je vous remercie d’avoir pris le temps de travailler sur ce

dossier pendant votre week-end et j’apprécie votre implication.
Un rendez-vous important et imprévu m’appelle à prendre un vol à la pre-

mière heure. Je mettrai à profit ce temps pour lire attentivement votre rap-
port. Je vous propose que nous réservions un moment dès mon retour pour
vous donner mon feedback. Je reviens mardi, retrouvons-nous à 14 h dans
mon bureau. »
Lors de la lecture du rapport, le manager s’applique à préparer ses ques-

tions pour clarifier certains points et ainsi pouvoir délivrer à Julien, des
SdR conditionnels positifs ou négatifs. Le manager restera vigilant à
rassurer le collaborateur quant à l’utilité de son travail. Il évoquera les
points de performance retenus à la lecture du rapport.
Dites-le avec vos propres mots.
.......................................................................
VOS NOTES
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
91
Étude de cas 6
S’adapter à son
interlocuteur
Un manager peut se trouver déstabilisé lors d’un échange, lorsque, de
son point de vue, son interlocuteur réagit de manière très inattendue.
Comment garder le contrôle et faire les meilleurs choix de commu-
nication lorsque nous sommes sous stress ?
Introduction
N
ous avons découvert tout entre deux ou plusieurs personnes en
au long de cet ouvrage des présence.
méthodes, des outils et des Ce nouveau cas nous offre l’oc-
moyens pour adopter une posture casion d’aborder deux nouveaux
de prise de recul. outils, l’un issu de l’AT et l’autre de
Nous découvrirons au travers de la PNL.
ce nouveau cas comment éviter de Parmi les outils déjà étudiés, nous
tomber dans le piège d’une réaction rappellerons, au moment opportun,
trop vive. Une nouvelle théorie qui « le singe sur l’épaule » (p. 62) et
souligne les enjeux invisibles et/ou « le cadre de référence » (voir intro-
indicibles lors d’une communication duction).
94
Étude de cas 6 І S’adapter à son interlocuteur
Le contexte
Nous sommes dans une agence immobilière implantée
en plein centre ville. La clientèle est sensible à la qua-
lité des biens proposés à la vente, renforcée par la qua-
lité des prestations relationnelles développées par les
acteurs de l’agence.
L’équipe est constituée de trois personnes, la directrice

d’agence est Héloïse Tonus. Elle assure le management,
la gestion de l’entreprise, les ventes. Elle est soutenue
dans son action par deux assistants. L’un, Rodolf Lex-
pert, prend en charge la gestion administrative des
dossiers, il reçoit également les clients. La seconde
assistante est Bérénice Lancien. Elle intervient davan-
tage sur la partie technique du métier. Héloïse Tonus,
attentive à reconnaître les besoins de chacun, s’attache
à valoriser ses collaborateurs.
Bérénice Lancien est une collaboratrice conscien-

cieuse, investie, motivée. Lors d’un échange informel,
elle « craque », pleure et laisse entendre à Héloïse Tonus
qu’elle aimerait bien être reconnue à sa juste valeur.
L’émotion est forte et la déborde. Le temps d’échange

est limité car Héloïse Tonus est attendue dans les pro-
chaines minutes par l’un de ses clients. Elle ne possède
pas la disponibilité indispensable pour gérer qualitati-
vement cette situation dans l’immédiat.
Rodolf Lexpert, observateur de cet échange, est très

surpris par cet événement impromptu qui lui semble
quelque peu inapproprié. Toutefois, il n’intervient pas.
95
Il pense, à juste titre, que cela ne relève pas de ses
compétences.
Nous observons un grand écart de perceptions entre
les deux protagonistes : d’une part, le manager sen-
sible à reconnaître la valeur de ses collaborateurs ;
d’autre part, l’assistante qui demande à être reconnue
à sa juste valeur.
Pourtant, la demande de l’assistante est claire et porte

sur un besoin de signes de reconnaissance. L’émotion
présente est forte, toutefois le moment est mal choisi
pour traiter l’information. Souvenons-nous du singe
sur l’épaule. Le manager dispose de cinq minutes.
Ce temps doit lui servir pour entendre le message de
sa collaboratrice, l’accueillir et proposer d’y revenir à
un moment plus opportun. Le piège consisterait à vou-
loir solutionner immédiatement la situation et donc à
accepter de recevoir le singe sur l’épaule.
‹› Le manager devra comprendre ce qui motive

cette remarque.
‹› Il réfléchit étape par étape aux différentes

options.
96
1. Les objectifs
L’entretien aura pour objectif de comprendre ce que la collaboratrice a

voulu lui dire, quel est le message caché derrière sa réaction.
Écouter.
Accueillir.
Comprendre.
Différer sa réponse.
2.Les outils
Découvrez les deux outils que nous proposons ici, l’un issu de l’AT et
l’autre de la PNL :
–– la gestion de l’émotion,
–– de la perception au comportement.
Outil 13 : Les quatre émotions de base
L’AT reconnaît quatre émotions de base : la peur, la colère, la tristesse

et la joie.
97
Dans son livre L’A.B.C. des émotions, Claude Steiner écrit, à propos des
« racines de la conscience émotionnelle » :
« Les émotions sont innées, générées automatiquement dans la partie la

plus primitive, reptilienne, limbique de notre cerveau. La peur, la colère, la
tristesse, l’amour et la joie nous rappellent constamment notre nature ani-
male. Ces émotions sont modifiées et façonnées par les expériences qui nous
entourent tout au long de notre vie. Élevés par des parents violents, nous
deviendrons probablement – des recherches le montrent – des adultes vio-
lents ; élevés par des parents affectueux, nous serons vraisemblablement des
adultes affectueux.
La plupart d’entre nous sont peu conscients de la force de nos émotions ou

de ce qui les déclenche. En fait, nous sommes peu à savoir quelles émotions
nous ressentons, sauf dans le cas de quelques émotions fortes telles que la
colère, la peur et l’amour. Sans une telle conscience, nous ne pouvons pas
espérer développer les capacités d’empathie et d’interaction qui sont les
aboutissements les plus importants d’une éducation émotionnelle. »
Les émotions fortes gérées par le cerveau limbique mobilisent le cer-

veau reptilien ou archaïque. Le néocortex, zone du cerveau de l’élabora-
tion de la pensée, est alors inaccessible, ce qui limite le raisonnement et
la prise de recul. L’émotion est donc une réaction à un stimulus. Elle s’ex-
prime, en externe, par une attitude verbale et non verbale. Un échange
relationnel soulève des émotions. Dans une même situation, les pro-
tagonistes peuvent ressentir des émotions différentes voire opposées
dont l’intensité est plus ou moins forte selon leur cadre de référence.
Dans certains cas, elles seront à l’origine d’un stress ou d’une angoisse,
voire un cumul des deux.
Dans tous les cas, les réactions attendues face à ces stimuli doivent être
« entendre, rassurer, consoler ».
98
Éviter de se précipiter sur une solution.

Entendre ses propres besoins.
Entendre les besoins de l’autre.
Rechercher une solution qui intègre les deux niveaux de
besoins.
Une émotion génère un comportement. Fanita English, dans Analyse

Transactionnelle et émotions, en présente le concept. « Tous les enfants
du monde possèdent le même patrimoine émotionnel, ensuite la culture de
chaque pays les différencie. »
La colère
La colère est au service de la survie, de la sauvegarde, de l’identité phy-
sique, morale et psychologique. Elle se manifeste par une révolte, causée
par un risque de perdre son identité. Elle s’active lorsque nous ressentons
un sentiment d’injustice, de frustration, d’intrusion dans notre territoire.
Elle nous donne l’énergie nécessaire pour nous défendre contre ce que
nous vivons comme une attaque, selon nos croyances et nos valeurs.
Elle est une protestation contre ce que nous ne voulons ni tolérer, ni
accepter. Elle nous permet de défendre notre espace vital, notre inté-
grité. Elle précise les limites que nous ne voulons pas dépasser.
Nous attendons d’être entendus par l’environnement.
La colère n’est pas la violence car la violence est l’outil de la rage

impuissante.
Face à la colère d’autrui :
Garder son calme.
Laisser la personne s’exprimer jusqu’à ce qu’elle soit silencieuse.
Faire exprimer la raison réelle de la colère.
Chercher à comprendre.
99
Comportement à éviter :
Juger la personne.
Prendre parti.
La peur
La peur est une réaction face à une situation de danger.
Nous activons l’émotion de peur face à ce que nous percevons comme

un danger pour soi, tant lors d’une situation que vis-à-vis d’une per-
sonne. Elle est « normale » face à l’inconnu puisqu’elle renvoie à une
incapacité à assurer le contrôle. Elle nous met en alerte face au risque
encouru, cependant, en cas d’excès, elle nous inhibe. La peur nous
permet d’anticiper le futur et ainsi de nous y préparer.
Notre cerveau déclenche le signal d’alarme dans notre organisme et

mobilise l’énergie nécessaire pour affronter cette menace, nous pro-
téger ou fuir le danger en présence.
La personne ressent le besoin d’être rassurée, toutefois lorsqu’une personne

est envahie par la peur, il est difficile de la réconforter. Comme les autres
émotions, la peur est irrationnelle. Notons que la peur d’une personne peut
faire peur à autrui car il s’agit d’une émotion peu reconnue et peu acceptée.
Face à la peur d’autrui :

Rester calme pour rassurer.
Faire exprimer la personne sur ce qui lui fait peur.
Aider la personne à construire des solutions qui lui conviennent.
Refuser d’entendre.
Écouter de manière passive.
Vouloir la rassurer.
100
La tristesse
La perte de quelque chose ou de quelqu’un génère la tristesse. Nous

devons alors apprendre à faire le deuil, à couper les liens afin de pouvoir
en créer de nouveaux ailleurs.
La personne ressent le besoin d’être consolée.
Il est naturel d’être triste lorsque nous perdons un être cher, une relation,
un lieu, un espoir… ou tout objet d’attachement. La tristesse manifeste
l’acceptation de la perte, elle est l’expression du deuil. La tristesse n’est
pas la dépression.
Face à la tristesse d’autrui :

Écouter, accompagner, inciter la personne à pleurer.
Manifester de la compassion.
Garder une distance émotionnelle.
Surprotéger.
Parler de soi, de sa propre expérience.
Dire « ce n’est pas grave » ou encore « ce n’est rien ».
La joie
La création de nouveaux liens peut générer de la joie et appeler le

partage.
Nous ressentons de la joie lorsque les situations et les personnes

sont « bonnes » pour nous. Recherchons au maximum à vivre ces situa-
tions, à rencontrer, à échanger, à construire avec ces personnes.
La joie est liée au plaisir, aux sentiments de réalisation de soi, à la créa-

tion de nouveaux liens, de réussite, d’atteinte d’objectifs, d’événements
heureux pour soi.
101
Dans une période de joie, la personne éprouve le besoin de partager

avec les autres, la joie est communicative et ressource d’énergie. Une
sensation d’exister profondément est alors présente. Elle crée une sti-
mulation à la créativité, une facilité à la prise de décision, démultiplie la
résistance physique et psychologique, transmet la motivation.
Face à la joie d’autrui :

Rire avec la personne.
Se réjouir avec elle.
Être sincère dans le partage.
Encourager à parler de ce qui la rend heureuse.
Ignorer le sujet.
Passer à autre chose.
Rationaliser la situation.
Outil 14 : Le schéma PNL de la communication
En PNL, nous posons le postulat que tout comportement est condi-

tionné par une intention positive pour toute personne adaptée à la
vie en société. Cette intention positive est animée par le cadre de réfé-
rence (expliqué dans l’introduction). Il est possible à chacun de décider
d’élargir et d’enrichir ce cadre de référence.
Vous découvrirez dans le schéma de la communication ci-après qu’au

cœur du décodage du message reçu se trouvent le sens que nous
lui attribuons et l’émotion ressentie qui nous stimule à ce moment
précis.
102
Ce schéma de communication précise les étapes de construction de

notre comportement. Il est une aide pour comprendre où peut se situer
le point d’achoppement dans une difficulté relationnelle. Il aide égale-
ment à réfléchir sur le « comment lui dire ? ».
Une information me parvient, c’est le stimulus externe.
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4
STIMULUS INTERPRÉTATION ÉMOTION OU COMPORTEMENT

EXTERNE ÉTAT INTERNE EXTERNE
Ce que je perçois Le sens que Ce que je ressens Ce que je fais et

de la situation je lui donne en fonction du sens que je montre
que j’ai donné en cohérence avec
les phases 1, 2 et 3
Figure 6.1 – Le schéma PNL de la communication
Dans les échanges, nous nous attachons davantage à regarder, les

phases 1 et 4, « action » > « réaction ». Or, ce schéma démontre que
les deux étapes intermédiaires sont capitales dans l’influence du com-
portement généré. Notons également que ces deux phases intermé-
diaires passent le plus souvent inaperçues quand nous nous trouvons
dans un échange spontané. Arrêtons-nous quelques minutes pour les

identifier. Nous pouvons constater qu’un simple changement d’inter-
prétation en phase 2 donnera naissance à un ressenti en phase 3
différent, donc à un comportement en phase 4 qui sera également
différent voire inadapté.
103
Dans ce cas, le stimulus externe qui touche Bérénice Lancien est une
information ou un vécu non identifié par Héloïse Tonus et qui la per-
turbe. Elle a besoin de clarifier la situation. Nous sommes en phase 1.
Héloïse Tonus entend le sens que Bérénice Lancien a donné à cette scène
« je ne suis pas reconnue dans mon travail » sans en connaître l’origine.
L’émotion qui semble l’envahir est la tristesse, peut-être aussi la colère,
vraisemblablement un sentiment de frustration, ses larmes coulent.
L’expression de ce ressenti livre les phases intermédiaires 2 et 3.

Le contexte, les interlocuteurs, les expériences précédentes, le vécu
commun entre le manager et sa collaboratrice, les cadres de référence
de l’un et l’autre, amènent le récepteur à donner un sens au message.
Lors de l’échange informel, l’équipe vit la phase 4 et observe la réaction
de Bérénice. Elle exprime ce qui la dérange alors que son émotion la
déborde.
En règle générale, la pensée et le ressenti de chaque interlocuteur

peuvent être positifs, négatifs ou neutres. L’intensité de l’émotion qui en
découle influencera le ton et l’état d’esprit dans lesquels se déroulera le
futur entretien.
Le comportement en phase 4, révèle, dès les premières secondes de

l’échange, le ressenti qui anime l’interlocuteur, de manière consciente
et surtout inconsciente, ce que nous comprenons mieux en rapprochant
ce concept du camembert d’Albert Merhabian en pages d’introduction.
Dans un échange spontané sans prise de recul, la phase 4 devient le
stimulus de son interlocuteur. Dans ce cas, face au stimulus négatif, la
réaction et donc le comportement ont de fortes chances d’être aussi
négatifs.
104
Un remède imparable est la prise de recul. Dans ce cas, nous ne sommes

plus en réaction mais dans la proaction qui inclut un temps de réflexion
avant l’action. Ce temps conduit à s’interdire de porter tout jugement
de valeur sur ce qui se joue. Nous développons ainsi notre curiosité de
l’autre et mettons de côté toutes nos hypothèses pour accueillir le colla-
borateur sans a priori, l’accepter sans le juger par l’adoption d’une atti-
tude d’ouverture.
Nous assistons ici à l’expression d’une demande forte de reconnais-

sance, mêlée à une méconnaissance car ce constat est infondé pour
le manager. De plus, le moment choisi, pour aborder cette remarque
amène le manager à être très vigilant pour ne pas recevoir le « singe sur
l’épaule » à un moment inapproprié pour toute l’équipe.
Dans ce cas, il est impératif de distinguer trois temps :
Dans le premier temps, le manager accueille l’émotion en prenant

garde de ne pas s’y installer avec son assistante. Il n’oublie pas que l’ar-
rivée de son client est imminente.
Dans le deuxième temps, il sera nécessaire de revenir sur cette
remarque pour donner à la collaboratrice l’occasion d’une explication,
l’entendre et en prendre bonne note.
Le troisième temps sera consacré à apporter une réponse satisfaisante
à sa remarque.
105
Temps 1
« J’entends bien que vous ne vous sentez pas reconnue et je vois que cela
vous contrarie. » Héloïse Tonus observe un moment de silence pour
permettre à Bérénice Lancien de se ressaisir avant de continuer.
« Je vous propose que nous revenions sur ce sujet dès que possible et très
rapidement. Mon client doit arriver dans cinq minutes et cela ne nous laisse
pas le temps de traiter ce sujet comme il le mérite. »
Ce premier temps prend en compte la remarque de l’assistante, dans le

respect de son émotion. Bien que le manager ne dispose que de cinq
minutes, la prise en compte de sa remarque ainsi que le moment de
silence permettent à l’assistante de s’apaiser.
Temps 2
Dès le lendemain, une occasion se présente pour Héloïse Tonus et Béré-

nice Lancien de se retrouver toutes les deux dans le cadre d’une réu-
nion de travail. Elles disposent alors de temps pour revenir sur le sujet et
explorer les raisons qui déstabilisent Bérénice Lancien.
Héloïse saisit l’occasion pour lui dire : « Bérénice, j’aimerais revenir sur
notre échange d’hier. Pouvez-vous m’expliquer ce qui fait que vous ne vous
sentez pas reconnue ? »
En revenant calmement sur ce sujet et rapidement après les faits,

l’intensité de l’émotion a diminué, le dialogue peut s’instaurer. Ce
moment, en tête à tête avec son manager et à distance de l’émotion
106
qui la dépassait la veille, offre à l’assistante, dans une ambiance rassu-

rante l’occasion de livrer ce qui la dérange.
Dans ce cas, Bérénice Lancien exprime qu’elle ne souhaite pas d’aug-

mentation de salaire. Elle a remarqué que les nouvelles personnes recru-
tées à un niveau équivalant au sien le sont à un tarif horaire supérieur. Ce
constat l’amène à dire qu’elle ne se sent pas reconnue à sa juste valeur.
Héloïse Tonus accuse réception du message de son assistante. Elle s’en-
gage à vérifier cette information qui lui paraît contraire à ses directives.
Nous remarquons que Bérénice Lancien avance un message contradic-
toire en précisant que l’augmentation ne l’intéresse pas. Toutefois elle
exprime une différence au niveau de sa rémunération.
Le piège pour le manager serait de souligner cette contradiction. En

effet, nous pouvons supposer ici que l’assistante a du mal à exprimer
clairement son ressenti sans perdre sa dignité. Elle exprime une explica-
tion qui cache un autre message.
Temps 3
Dès le lendemain, après vérification de l’information qui s’avère inexacte,

Héloïse Tonus revient vers elle pour l’en informer et la rassurer.
« J’ai fait vérifier l’information que vous m’avez communiquée hier. Je vous
confirme que vous êtes la collaboratrice qui bénéficie du taux horaire le plus
élevé de l’entreprise pour cette fonction. Cette rémunération est de plus
majorée de votre prime d’ancienneté. J’ajouterai que je reconnais et que
j’apprécie votre conscience professionnelle et votre implication. »
Bérénice Lancien a exprimé qu’elle ne souhaite pas d’augmentation. La

réponse du manager la satisfait.
Nous constatons, dans ce cas, la difficulté à comprendre la véri-

table raison de sa réaction qui porte sur le besoin d’être rassurée et
107
reconnue. L’absence de jugement de part et d’autre, dans un climat

de sécurité et de respect réciproque, favorise une sortie gagnant/
gagnant de cet échange sensible.
À ce stade, nous pouvons souligner certaines qualités indispensables au

manager :
L’écoute pour comprendre le besoin de la collaboratrice.

La flexibilité pour s’adapter et accepter le rythme de l’autre.
La prise de recul pour désamorcer le trop-plein émotionnel et agir
dans la proaction et non en réaction.
La capacité d’analyse pour poser le diagnostic approprié.
La congruence pour développer la confiance.
L’assertivité pour gérer calmement la situation.
L’honnêteté pour l’exemplarité.
Le courage pour oser dire les choses et éviter les non-dits.
Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive. À vous de la compléter lors de
vos expériences.
Lorsque le manager ne se sent pas prêt à prendre le recul nécessaire

pour être dans la proaction, il peut décider de différer l’entretien.
Il ne s’agit en aucune façon d’une fuite mais bien d’un moyen pour
se préparer à adopter une attitude d’écoute active qui déclenche
respect et empathie.
Certaines problématiques confuses méritent d’avancer étape

par étape au rythme de chacun.
108
Souvenez-vous d’une situation qui vous a laissé un souvenir très positif
EXERCEZ-VOUS
lors d’un échange avec votre interlocuteur.
Comment avez-vous perçu le stimulus ? Positif/négatif/neutre ?
Décrivez les étapes 2, 3 et 4 du schéma de la communication desquelles
découle ce stimulus.
Analysez les différentes étapes en retrouvant le sens que vous avez
donné à cet échange et le comportement que vous avez adopté alors.
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
Vous pouvez aussi reprendre une situation dont le souvenir vous laisse
un goût amer. Vous pouvez poursuivre votre réflexion à travers une
situation neutre.
Analysez les différentes étapes en retrouvant le sens que vous avez
donné à cet échange et le comportement que vous avez alors adopté.
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
109
Étude de cas 7
Être en phase
avec soi-même
Dire ou ne pas dire, telle est la question !
Dans les deux cas, nous courrons le risque que le message émis soit
éloigné voire contradictoire avec le message reçu.
Alors que faire ?
À maintes reprises, nous avons observé que certains managers
étaient touchés par certaines réactions de leurs collaborateurs.
Pourtant, il n’est pas rare qu’ils choisissent d’ignorer ce fait plutôt
que de l’évoquer pour le dépasser.
Introduction
S
ous-estimer l’impact d’une manager ne doit pas abuser de son
incompréhension de l’expres- pouvoir hiérarchique, il doit néan-
sion et du ressenti de son moins se faire respecter.
interlocuteur risque de bloquer une Ainsi, pour travailler à la fois la
situation, de laisser chacun se foca- pérennité de la relation et la qualité
liser sur une auto-perception et non des rapports professionnels avec les
pas sur la perception exprimée par collaborateurs, le manager, lui aussi, a
l’autre. besoin de se sentir reconnu. De plus,
Vous pouvez penser, à juste titre, il est important que sa crédibilité le
qu’il est inutile de revenir sur certains soit aussi.
détails de crainte d’aggraver une Ce cas propose de revoir un pos-
situation qui, somme toute, fonc- tulat de base de la communication
tionne plutôt bien. générale repris par les modèles
Lorsque nous parlons d’une de comportement et de relation
situation gagnant/gagnant, nous à l’autre. Vous découvrirez à cette
sous-entendons la condition non occasion deux nouveaux outils issus
négociable d’un respect mutuel. Si le de l’AT.
112
Étude de cas 7 І Être en phase avec soi-même
Le contexte
Nous sommes dans un atelier de fabrication artisa-
nale de lampes en pâte de verre, la société Bellampe.
Les nombreuses étapes de fabrication de ces lampes
impliquent des activités diverses au sein de cet ate-
lier, depuis la fabrication jusqu’à la commercialisation.
L’atelier Bellampe regroupe dix-sept personnes. Cha-
cune occupe un poste dont la mission est très spéci-
fique et représente un maillon essentiel de la chaîne de
production.
Anaïs Young est la directrice générale de Bellampe, elle

apprécie la collaboration qu’elle a développée avec
son adjoint, Kévin Sincère, dont la fonction consiste
à l’assister sur ses missions de direction générale. Il le
lui rend bien depuis cinq années. Ce collaborateur est
fiable et efficace.
Depuis quelque temps, Anaïs Young comptabilise des

déceptions qui lui paraissent anodines. La difficulté
réside dans le fait qu’elle ne s’est jamais autorisée à les
partager avec son adjoint. Il s’agit, entre autres, de ce

jour où il lui a fait une remarque désobligeante en pleine
réunion ; de cet autre jour où il souligne son étourderie
en entretien de clientèle ! Il lui revient aussi en mémoire
ce jour où Kévin Sincère, assistant si compétent, critique
ouvertement ses directives. De ce fait, il remet en cause
les choix de la direction. Hier, sans raison apparente,
Kévin Sincère s’est permis d’adopter un ton qu’Anaïs
Young a ressenti particulièrement provoquant. C’est « la
goutte d’eau qui a fait déborder le vase » !
113
Anaïs Young, habituellement calme et respectueuse
face à son assistant, sent la colère monter, elle craint de
réagir sur le même ton agressif.
Nous remarquons que le manager Anaïs Young a
accepté plusieurs remarques désobligeantes sans mot
dire. Par cette non-réaction lors de l’incident, elle mini-
mise l’impact que peuvent avoir celles-ci sur les rap-
ports manager collaborateur au quotidien. Lorsque
« le vase déborde », le trop-plein d’émotion l’envahit et
la déstabilise.
La difficulté pour le manager consiste ici à prendre

conscience que le problème lui appartient. Si elle fait le
choix du silence, elle laisse ainsi au collaborateur le soin
de fixer les limites acceptables par lui et l’entreprise. Le
manque d’assertivité d’un manager provoque une
inversion du pouvoir relationnel.
‹› Anaïs Young prend conscience que le problème

lui appartient.
‹› Elle réfléchit aux différentes situations qui,

cumulées, soulèvent cette émotion.
‹› Elle identifie, de manière factuelle, ce qu’elle

reproche à son assistant.
‹› Elle se prépare à formaliser certaines règles.
114
1. Les objectifs
L’entretien visera à clarifier la situation, les rôles de chacun, les règles de

fonctionnement relationnelles et comportementales.
Prendre du temps pour rappeler les règles de comportement attendu

dans l’entreprise.
Poser un cadre sécurisant pour explorer la motivation de l’assistant.
S’autoriser à différer ses réponses pour ne pas réagir à chaud.
S’approprier le postulat de PNL « tout comportement cache

une intention positive » permet au manager d’aborder la ges-
tion de l’entretien sans a priori. L’appropriation d’un com-
portement assertif (voir p. 49) lui apportera la force de
s’affirmer dans un respect mutuel pour construire à deux la ou
les solution(s) ad hoc.
2.Les outils
L’AT propose deux outils susceptibles de vous aider à clarifier cette situa-
tion : la collection de timbres et le triangle dramatique de Karpman.
115
Outil 15 : La collection de timbres
Cette analogie trouve son origine dans l’AT pour illustrer les consé-
quences que peuvent avoir les non-dits. Elle fait référence au cumul des
points de fidélité instaurés dans les points de vente. Lorsque le quota est
atteint, le détenteur de la carte de fidélité échange ses timbres contre un
cadeau. Le choix du cadeau, lorsqu’il existe, est très limité.
Les timbres représentent les ressentis mal vécus dans certaines situa-
tions avec une même personne. Certains sujets de contrariété, cer-
taines remarques estimées infondées, certains stimuli externes perçus
de façon négative peuvent faire l’objet de timbres alimentant la
carte de fidélité. L’échange en « cadeau » prend alors la forme d’une
manifestation émotionnelle disproportionnée à la situation présente.
C’est ici qu’intervient « la goutte d’eau qui fait déborder le vase ».
Notons également qu’un membre de l’entourage, animé d’une inten-

tion positive, peut venir alimenter la collection de timbres d’une autre
personne.
Exemple
« Tu as entendu comment il t’a parlé, tu ne vas pas te laisser faire tout de même ! »
Une nouvelle fois, la prise de recul du manager sera nécessaire pour

le responsabiliser dans ses choix de communication, sans se laisser
influencer par le contexte et l’entourage.
Chaque fait représente un timbre. Chaque timbre stimule une émo-

tion qui fragilise le manager. Être conscient de ce qui se passe pour lui
l’amène de nouveau à prendre du recul avant d’agir pour renforcer ses
compétences relationnelles.
116
Outil 16 : Le triangle dramatique de Karpman
Ce titre choisi par Stephen Karpman évoque le drame.
Dans le Larousse, en voici la définition : « Du grec drama, action. Un drame

est une pièce, un film, etc., d’un caractère général grave, mettant en jeu des
sentiments pathétiques et des conflits sociaux ou psychologiques (par oppo-
sition à la comédie) ».
Si nous approfondissons, à l’aide de l’AT, les origines de ce triangle dra-

matique, nous y trouverons des sources lointaines. Dans le cadre de cet
ouvrage, nous proposons de le découvrir sous l’angle comportemental.
Il vous aide à prendre conscience de la part de responsabilité qui vous
appartient dans la naissance d’un différend.
Comme dans un drame, le scénario comporte trois rôles : le persécuteur,

le sauveur et la victime. Stephen Karpman le représente à l’aide d’un
triangle, pointe en bas.
Persécuteur Sauveur ou
Sauveteur
Victime
Figure 7.1 – Le triangle dramatique de Stephen Karpman
L’idéal consiste à rechercher des solutions constructives et positives

pour toutes les personnes engagées dans une situation relationnelle,
ceci implique bien évidemment de mobiliser notre énergie positive. Il
arrive parfois dans certaines situations que ce soit une énergie négative
qui soit mise en action par les protagonistes d’un jeu.
117
Nous pouvons, dans les situations conflictuelles, jouer l’un des trois rôles
du triangle dramatique, cependant nous entrons plus aisément dans le
même rôle. Rappelons que ce choix automatisé remonte à la construc-
tion de notre personnalité. Quel que soit le rôle choisi, une chose est
certaine, c’est que les relations établies sont confusionnelles, elles
manquent d’authenticité.
Nous rencontrons trois rôles principaux tout comme dans les tragédies
grecques. Il est à noter que chaque participant, sujet à ce mode de fonc-
tionnement, vit une situation difficile dont aucun des acteurs ne sort vic-
torieux. Le bénéfice du triangle dramatique est négatif.
Pour observer une dynamique relationnelle, utilisons le triangle drama-

tique de Stephen Karpman.
Chacun des rôles représente une partie de notre personnalité. Sponta-

nément ou lorsque nous sommes fragilisés, nous ferons le choix incons-
cient du trait de caractère dominant. Nous endosserons un des trois
rôles présentés dans ce triangle.
Ce nouvel outil se rapproche de deux autres outils déjà étudiés qui sont les
positions de vie dans l’étude de cas 1 et l’assertivité dans l’étude de cas 2.
Le persécuteur
Il exerce une pression sur les autres par les reproches, les critiques, les
accusations qu’il exprime.
Il méconnaît la valeur et la dignité de son interlocuteur.
Avec dureté, il met en place des règles chimériques.
Il manifeste une propension à s’en prendre à plus faible que lui.
Il attaque facilement, donne des ordres, développe un comportement
et des attitudes sévères.
Il est capable d’exprimer sa victoire lorsqu’il domine l’autre, de res-
sentir de la frustration, d’éprouver de la rancune.
118
Il serait possible que le persécuteur ait un objectif caché comme par

exemple désengager sa responsabilité, rendre les autres responsables
des dysfonctionnements, etc.
Le sauveur ou sauveteur
Au niveau conscient il exprime le besoin d’aider autrui.

Son action a pour effet de rendre les acteurs du triangle dramatique
dépendants, voire incapables de fonctionner par eux-mêmes.
Il mésestime la capacité des personnes à penser, agir, réfléchir par
elles-mêmes.
Il recherche des signes de reconnaissance.
Il peut être oppressant, apporter une aide étouffante, générer une
passivité de la part des acteurs du triangle dramatique.
Un objectif caché pour le sauveur pourrait être de garder le contrôle sur
les autres.
La victime
Elle se dévalorise, se sent inférieure et est en désaccord tant avec elle-

même qu’avec les autres.
Elle a le sentiment de se faire avoir.
Elle exprime essentiellement les côtés négatifs de sa situation.
Elle est dans la plainte sans appeler clairement à l’aide.
Elle laisse les autres décider à sa place.

Elle ne voit pas comment les choses peuvent s’améliorer. Pour elle, les
autres sont également responsables de sa vie, de ses échecs.
Elle a une faculté à oublier lorsque cela l’arrange.
Elle attire, elle irrite, elle happe, elle énerve, elle fait pitié…
Le bénéfice pour elle consisterait à ce que les autres la prennent en

charge et réalisent à sa place. Ses plaintes manifestent sa soif de signes
de reconnaissance. Face à un persécuteur ou à un sauveteur, le piège est
de faire perdurer l’état de victime.
119
Sortir de ce triangle dramatique nécessite avant tout de prendre

conscience de ce qui se joue et des rôles de chacun des protagonistes.
Nous pouvons tenir tour à tour chacun de ces rôles ou observer celui
qu’endosse notre interlocuteur.
Ce « jeu » inconscient se joue le plus souvent à deux, l’un des deux

acteurs passant dans le troisième rôle pour en sortir.
Exemples
« C’est toujours pareil avec toi, il faut toujours te relancer pour obtenir les
dossiers en temps et en heure ! » (persécuteur).
« Ce n’est pas de ma faute, le service X ou Y m’a demandé de réaliser une tâche
en urgence ! » (victime).
« Tu devrais apprendre à gérer les priorités ! » (persécuteur).
« Oui, mais il faudrait savoir si mon rôle est de faire ce que mes supérieurs
hiérarchiques me demandent ou si c’est à moi de décider ce qui est urgent et ce
qui ne l’est pas ! » (victime).
…
…
« Bon, je te propose de te donner un coup de main sur ce dossier pour éviter de
prendre du retard supplémentaire » (sauveur).
Une autre hypothèse serait qu’une tierce personne vienne sauver la situa-
tion. Dans cet exemple, le supérieur hiérarchique pourrait être amené à
arbitrer cette situation, donner de nouvelles directives pour lesquelles
chacun saura clairement ce qu’il doit faire. Quelle qu’en soit l’issue, ce
mode d’échange relationnel laisse un goût amer à tous les acteurs.
Afin de mieux comprendre cet outil, nous vous suggérons, dans un pre-
mier temps, d’analyser quelques situations que vous avez vécues par
le passé en essayant d’identifier les rôles. Dans un second temps vous
pouvez réfléchir aux actions à mettre en œuvre pour sortir de ce triangle.
120
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VOS NOTES
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.......................................................................
.......................................................................
Dans le cas qui nous préoccupe, l’accumulation de vexations vécues par
Anaïs Young active une émotion susceptible, à un moment inattendu,
de se transformer en décision radicale vis-à-vis de son assistant. Le risque
serait d’aller jusqu’au point de rupture. Anaïs Young a donc le devoir
d’éviter d’en arriver là ! Ce qui signifie avant tout de prendre conscience
qu’un certain nombre de situations antérieures vécues péniblement par

le manager n’ont pas été élucidées au moment adéquat.
Identifier les faits qu’elle a vécus comme des vexations est nécessaire.
S’interroger sur ce qui l’a empêchée d’intervenir en situation éclaire le
manager sur ses points de progrès.
Apprendre à se connaître fait partie des forces que doit développer
un manager.
Le manager a eu, à plusieurs reprises, l’occasion d’intervenir de manière

factuelle sur le comportement de sa collaboratrice. Il ne s’est pas rendu
121
compte qu’il alimentait sa « collection de timbres ». Nous voyons dans

ce cas que la situation peut tourner au conflit si l’un des deux acteurs
renforce sa position. Aussi, devant la difficulté intuitée du manager
d’exprimer le message efficient à chaud, il choisit de garder le silence.
Son intention positive explique ce silence.
Pourtant, en faisant ce choix, elle laisse son collaborateur prendre

la place du persécuteur. « Hier, sans raison apparente, il se permet
d’adopter un ton qu’elle ressent particulièrement provoquant. »
Elle se place alors inconsciemment dans celle de victime au cours de la

période où elle subit des vexations et colle des timbres. Elle attend le
moment idéal pour riposter, le cadeau !
Le triangle de Stephen Karpman donne une possibilité d’analyse d’une

situation dans laquelle chaque acteur joue un rôle. Nous sommes en
phase de réflexion.
Nous attirons votre attention sur le risque de voir les rôles s’inverser. Le
manager aurait ainsi l’occasion d’user de son pouvoir hiérarchique. Il se
transformerait en persécuteur, il conduirait le collaborateur à endosser
le rôle de victime.
Dans ce cas, si aucun sauveur externe à leur relation ne venait à la rescousse,

ce différend pourrait évoluer en conflit. Les protagonistes saisiraient alors
la moindre occasion pour renforcer les tensions au niveau de leur commu-
nication. Dans cette escalade chacun chercherait à avoir le dernier mot.
Comment sortir du triangle ?
Ce « jeu » entretient les acteurs à renforcer le rôle qu’ils se sont attribué

inconsciemment. Ils vivent la phase d’inconscience incompétente, pre-
mière étape de la théorie de l’apprentissage que vous pourrez retrouver
en début d’ouvrage.
122
La prise de conscience du rôle endossé par les acteurs est la phase pri-
mordiale pour sortir de ce triangle. Chaque acteur peut alors décider de
transformer ce triangle pernicieux en triangle vertueux et ainsi inverser
les polarités de chacune des pointes du triangle.
Le persécuteur évolue vers un rôle de protecteur. Il veille à maintenir

une relation dans la sécurité.
Le sauveur ou sauveteur évolue pour offrir des permissions à son interlo-

cuteur. Il reste à sa juste place, en toute bienveillance.
Enfin, la victime s’autorise à reconnaître sa véritable puissance, sa part

de responsabilité dans cette situation.
Ce nouvel échange constructif offrira à chacune des parties l’opportu-

nité d’une sortie gagnante.
Voici une permutation possible du triangle dramatique. Il s’agit

du triangle positif, palliatif favorable à une démarche orientée vers un
chemin de confort pour chacun des membres de la triade en cause.
Protection Permission
Le pôle Protection Le pôle Permission
génère la confiance apporte
en soi grâce à une autorisation
un soutien sécurisant qui permet
de passer à l’acte
Puissance
Le pôle Puissance
Amène la personne
à développer un comportement
d’autonomie
Figure 7.2 – Le triangle positif
123
Sortir du rôle de persécuteur
Donner des informations claires, concises, précises.

Élaborer des contrats explicites.
Utiliser le message « je » plutôt que le « tu » qui « tue ».
Définir ou rappeler les règles.
Sortir du rôle de sauveur
Vérifier qu’il y a une véritable demande.

S’interroger sur ses compétences à prendre en charge la situation :
est-ce que cette résolution est de ma responsabilité ? Souvenez-vous du
« singe sur l’épaule » de l’étude de cas 3.
Établir un contrat avec la personne.
Entendre les « oui, mais », équivalence d’un « non ».
Vérifier les informations détenues par la personne avant de lui expli-
quer les choses.
Sortir du rôle de victime
Reconnaître et accepter sa propre peur.

Apprendre à faire une demande d’aide.
Reconnaître sa vulnérabilité.
Anaïs Young, à l’écoute de ses émotions, s’interrogera sur les raisons qui
donnent naissance à cette émotion qu’elle ressent comme dispropor-
tionnée à la situation présente. Cette émotion inappropriée est le signal
qui l’alerte sur le risque à réagir. Attentive à ce signal, elle choisit de dif-
férer sa réaction et de s’autoriser une phase de réflexion préalable.
124
Le fait d’analyser ce qui se passe, à distance, offre l’occasion à Anaïs

Young d’évaluer les enjeux de la situation et de prendre une décision en
adéquation avec le contexte.
Anaïs Young laisse, à plusieurs reprises, passer l’occasion de rappeler

les règles de comportement attendu. Le nombre de timbres s’accroît
dans sa collection et renforce peu à peu son émotion négative. Elle peut
choisir de rappeler tout ou partie des différents faits lors d’un entretien
formel. Elle apprécie les compétences professionnelles de son assistant
et perçoit qu’il peut s’agir de maladresses de communication. Lorsqu’elle
se sent prête, elle planifie un entretien avec lui. Une introduction chaleu-
reuse et formelle invite les deux acteurs à se mettre dans une attitude
d’ouverture.
Le manager : « Je suis heureuse que nous puissions prendre un peu de temps

pour échanger ensemble et je souhaite vous remercier pour l’application
et l’implication que vous mettez dans votre travail au quotidien. Je sou-
haite également revenir sur la dernière réunion au cours de laquelle vous
avez remis en cause mes directives sur un ton que j’ai ressenti provoquant.
Pouvez-vous m’en expliquer la raison ? »
Kévin Sincère : « Je suis content que vous souleviez ce problème. Je me suis

bien rendu compte que je n’aurais pas dû vous dire cela mais il me semble
qu’en modifiant un peu notre façon de faire, sur le projet «Dupont», nous
pourrions gagner en qualité. D’ailleurs, nous aurions pu envisager cette solu-
tion il y a plus d’un mois lorsque nous avons eu à traiter le projet «Durand».
J’avais pensé que nous pouvions procéder de la manière suivante… »
Aujourd’hui, Kévin Sincère exprime calmement son point de vue de

manière clarifiée. À l’époque, son intention positive était masquée par
un ton provoquant irrecevable par son interlocuteur.
Nous comprenons qu’il ne s’est pas senti autorisé, avant cet instant pré-
sent, à être force de proposition comme il le fait à ce moment. Quand il
125
a « malmené » son manager, son intention positive était de la faire réagir.

Anaïs Young, dans son comportement, n’a pas donné la permission à
son collaborateur d’exprimer son point de vue. Ce jour-là, elle a choisi
de manager, consciemment ou inconsciemment, de manière directive.
Ce nouvel échange, dans une atmosphère conviviale, d’autorité induite

et non directive, offre l’opportunité aux deux acteurs de trouver une
solution satisfaisante. De cet échange ils peuvent dégager une règle
de comportement constructive. Nous retenons dans cet exemple
l’importance d’un certain équilibre relationnel. Chacun a sa part de
responsabilité dans les conséquences qui découlent de l’échange. Nous
pouvons dire que si chacun fait la moitié du chemin, la relation est équi-
librée sur le mode gagnant/gagnant. Elle débouche alors le plus souvent
sur une issue constructive pour les deux parties.
Anaïs Young : « Je vous remercie de votre franchise, je vais étudier votre proposi-
tion, nous en reparlerons avant le début de ce nouveau projet. Cet entretien nous
offre l’occasion de poser une nouvelle règle de fonctionnement entre nous. Allon-
geons nos réunions de 10 minutes afin de laisser à chacun le temps de s’exprimer
dans un dernier tour de table. Pour conclure, je vous rappelle mes attentes en
matière de comportement de chacun dans notre équipe. Nous devons, d’accord
ou pas d’accord, appliquer les directives de la direction et véhiculer les valeurs
de l’entreprise. J’attends également de mes collaborateurs qu’ils expriment leurs
idées avec courtoisie et respect vis-à-vis des autres. »
126
Vous avez probablement le souvenir d’une situation où vous étiez le
EXERCEZ-VOUS
témoin d’un différend entre deux personnes. Nous vous proposons de
revisiter cette scène.
Interrogez-vous :
–– Qui a initié ce différend ?

–– De quelle façon ce différend s’est-il installé ?
–– Comment les rôles étaient-ils distribués ?
Identifiez concrètement de quelle manière les protagonistes sont sortis
de cet échange.
Si l’issue a été positive, notez ce qui a fait basculer la communication
vers cette issue.
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Si l’issue n’a pas été positive quel est, à votre avis, le rôle qui a bloqué
l’évolution de la situation ?
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127
Étude de cas 8
Manager ses
ex-homologues
Se retrouver à encadrer un ex-collègue est probablement ce qui est
le plus difficile dans la progression d’un manager.
Toutefois voici l’occasion de progresser très rapidement pour rem-
plir la mission confiée.
Il est peu aisé pour un nouveau manager de développer des capa-
cités à prendre conscience de ses insuffisances. Demander à temps
l’aide de sa hiérarchie peut être une ressource précieuse.
Introduction
V
ous découvrirez dans cette s’opposent pour produire un mouve-
étude de cas 8 l’importance ment.
de poser un diagnostic Le pouvoir personnel, leadership
précis et aussi d’accepter la remise en du manager, vient de sa capacité à
question du manager qui se trouve exercer une influence mobilisatrice
être une autre qualité à cultiver. sur autrui et à montrer la voie. Il s’agit
Un manager repose sur un trépied du pouvoir qui fera la différence
de pouvoirs : le pouvoir de position, entre un manager hiérarchique et un
le pouvoir personnel, le pouvoir de manager leader. Prenez garde à ce
groupe. que le manque de temps, une ges-
Le pouvoir de position vient de tion des priorités inefficace, la pres-
l’autorité déléguée au manager par sion des résultats ne vous conduisent
sa hiérarchie et l’organisation, pouvoir à user de votre pouvoir hiérarchique
de récompense et de sanction. au risque de vous mener vers une
Le pouvoir de groupe vient des certaine pratique de l’autocratie.
collaborateurs. Il est la résultante des Il en découle un pouvoir formel et
forces qui se combinent, s’allient ou un pouvoir informel.
130
Étude de cas 8 І Manager ses ex-homologues
Le contexte
Depuis un an, Céline Légale est promue responsable

de service dans la filiale parisienne d’un laboratoire de
diététique.
Céline Légale devient ainsi le manager de collabora-

teurs qui, jusqu’à présent, étaient ses homologues
dans une même équipe. Elle est le lien avec la direction
de l’entreprise.
Son équipe se plaint auprès de Virginie Lomme, DRH

de l’entreprise. Aux dires de ses collaborateurs, Céline
Légale manquerait véritablement d’une dimension
managériale. Les besoins émergeant s’orientent
vers une meilleure motivation et une meilleure
communication.
Les relations sont tendues, le comportement déve-

loppé par le nouveau rôle de Céline est ressenti comme
un manque de respect. Les collaborateurs vivent avec
difficulté ce management considéré comme brutal.
Céline Légale, quant à elle, ressent les relations avec ses

collaborateurs comme inconfortables, ce qui l’amène à
prendre des décisions parfois maladroites.
Virginie Lomme la convoque pour analyser avec elle

la situation. Consciente du malaise réciproque et
des enjeux encourus, elle veut profiter de cet entre-
tien pour évoquer ses besoins de formation ou de
coaching en termes de renforcement de ses compé-
tences managériales.
131
Cet entretien les conduit à se mettre d’accord sur la
nécessité, pour Céline, de progresser en qualité rela-
tionnelle dans sa pratique quotidienne. Le but est
d’instaurer des relations propices à des échanges har-
monieux, à la motivation des collaborateurs dans une
ambiance conviviale et professionnelle.
La mission managériale présuppose de développer son

leadership vis-à-vis des collaborateurs de cette filiale.
‹› Préparer l’entretien avec la DRH.
‹› Recenser les arguments qui justifient sa

demande de développer ses compétences managé-
riales et son leadership.
‹› Déterminer et noter les bénéfices qui découle-

ront de cette démarche.
132
1. Les objectifs
Sensibiliser la DRH aux difficultés qu’elle rencontre à être le manager
de ses anciens collègues.
Faire prendre la mesure de l’urgence à agir.
Réagir avant de laisser certaines habitudes improductives s’installer.
Obtenir un accompagnement personnalisé imminent.
2.Les outils
Outil 17 : L’imago
Selon la définition d’Éric Berne, l’imago est « toute représentation men-

tale, consciente, préconsciente ou inconsciente de ce qu’un groupe est ou

devrait être ».
Trois niveaux d’imago
L’imago provisoire
Il correspond à un phantasme, une représentation mentale, une projec-
tion, un transfert d’une perception imaginaire de ce que peut être un
groupe ou une personne. Cette représentation se construit en amont de
la rencontre du groupe ou de la personne.
133
Une fois de plus, cette représentation est formatée par le cadre de

référence de l’individu en recherche. Le vécu de l’individu l’amène à
construire l’imago en fonction de ses expériences antérieures, de ses
besoins, de ses attentes, de ses convictions, de ses appréhensions.
Nous savons que nous sommes animés par cinq types de besoins :
–– besoin biologique de stimulation,

–– besoin psychologique de structuration du temps,
–– besoin social d’intimité,
–– besoin de temps programmé,
–– besoin provisoire fondé sur des expériences antérieures.
Ces cinq besoins interviennent, à des niveaux différents, dans la

construction de l’imago.
L’imago adapté
Nous rencontrons ici une première modification de l’imago provi-
soire. Il s’agit pour la personne d’une confrontation entre sa repré-
sentation et la réalité. Elle activera donc sa capacité d’ajustement.
La réduction de la distorsion existante entre l’imago provisoire et
l’imago adapté sera influencée par la détermination et la propension
d’un individu à modifier voire à sacrifier ce qu’il considère comme
réel. Cependant, ce qu’il considère comme réel ne colle pas à la
réalité.
L’imago opératif
L’individu modifiera en profondeur la perception qu’il a de sa place dans
le groupe.
Le manager est le leader de l’équipe, ses collaborateurs rencontre-

ront des difficultés à se positionner face à lui si son imago s’avère
imprécis.
134
De même, lorsque les membres du groupe ne reçoivent pas une image

précise de l’imago du groupe il leur sera peu aisé de s’y assimiler. À ce
niveau d’évolution, le membre teste sa place et celle des autres pour
s’engager davantage, gagner en assurance. L’activité progresse avec
l’ajustement de l’imago à la réalité.
À la lecture de ce contexte, nous mesurons la distance comportemen-
tale qui existe dans la pratique du métier de collaborateur et dans celui
de manager. Rappelons que nous traitons d’une récente promotion de
la responsable, Céline Légale qui a pour mission de manager ses anciens
collatéraux. Il s’agit ici d’une opération délicate. Elle s’interroge vraisem-
blablement sur « Comment le vivre ? » ou sur « Comment le faire ? » ou
bien encore sur « Comment leur dire ? ». Il est insuffisant de se reposer sur
le seul rôle formel de la mission confiée.
Dans ce cas 8, cette personne est propulsée dans cette nouvelle mis-
sion sans accompagnement. Son mode d’intervention est alors intuitif,
ce qui provoque des décisions et des manières de faire maladroites voire

blessantes pour ses interlocuteurs. Nous pouvons présupposer un réel
inconfort pour la personne elle-même dans un rôle qu’elle ne maîtrise
pas. Qu’en est-il du respect de soi et des autres dans une situation vécue
de façon si inconfortable ? A-t-elle conscience de l’impact de ses actes
avant que ses collaborateurs réagissent ?
Imaginons maintenant quelles peuvent être, selon Céline Légale, les

points principaux de sa représentation du rôle de manager en fonction
de sa pratique actuelle. Peut-être pense-t-elle que :
135
–– le passage en force serait un symbole d’autorité,

–– pour faire réaliser les tâches il faudrait être tranchant,
–– l’important est de faire réaliser les tâches,
–– ils me connaissent, je n’ai pas besoin de « prendre des gants » pour
leur parler.
Il semblerait qu’elle manque de qualités comportementales dans

son mode de management puisque perçu comme « brutal » ce qui
sous-tend une expression, une formulation, des attitudes inadéquates
dans les relations humaines. Les membres de l’équipe formulent une
demande sur leur besoin d’avoir un responsable qui maîtrise les tech-
niques managériales, ils subissent une véritable carence à ce niveau.
Tout ceci conduit l’équipe à ressentir un « manque de respect » à leur
égard.
Nous pouvons aisément imaginer un stress important, une ambiance

délétère, une démotivation pour les collaborateurs. Si très Céline
Légale n’agit pas sur sa manière d’être, elle pourrait observer rapide-
ment une équipe susceptible de faire des erreurs, des blocages, des
absentéismes… La priorité de Céline Légale est donc de mettre à plat
sa vision du management à travers l’outil Imago afin de changer sa
perception.
Le travail de réflexion de Céline Légale s’appuiera sur les trois niveaux
de l’imago. Munie d’un crayon et d’une feuille de papier, elle notera ses
idées pour suivre ainsi son évolution dans le temps.
136
La première action de Céline Légale portera sur son imago provisoire

dans sa mission de manager. Elle s’attachera à apporter des réponses aux
cinq types de besoins présentés dans l’outil l’imago, en toute honnêteté
sans indulgence avec elle-même. Il lui sera incontournable de mesurer
le niveau d’importance qu’elle accorde à chacun des cinq niveaux de
besoins. Pour ce faire, elle prendra appui sur des scènes vécues depuis
sa prise de fonction et les effets induits sur ses nouveaux collaborateurs.
Elle finalisera, par écrit, cette réflexion par une description précise de sa
représentation actuelle du comportement d’un manager, telle qu’elle la
perçoit actuellement.
Une deuxième période consistera à regarder son Imago adapté. A ce

degré de réflexion, Céline Légale confrontera sa propre perception
du rôle d’un manager avec le comportement managérial attendu par
l’entreprise. Elle prendra la mesure de son niveau de distorsion entre
sa représentation et la réalité de l’entreprise. Ce décalage l’amènera à
regarder de manière factuelle les comportements à proscrire dans ses
actions au quotidien. Dans un esprit d’aide, elle pourra s’interroger sur
les modèles managériaux qui ont influencé sa perception et ancré cer-
tains de ses comportements inadaptés.
La troisième période finalisera l’évolution de Céline Légale qui percevra

son Imago opératif, ceci passe par une définition de son management
harmonisé entre sa pratique, les besoins de son équipe et de l’entre-

prise. Elle développera alors un comportement qui sera reçu et accepté
par son entourage professionnel.
137
EXERCEZ-VOUS
Pour ce nouvel exercice, nous vous suggérons de repenser à une expé-

rience vécue, lorsque vous avez rejoint un nouveau groupe, qu’il s’agisse
d’une nouvelle équipe professionnelle, une nouvelle classe ou groupe
d’étudiants, un nouveau groupe de sport ou d’activité de loisir, ou tout
autre groupe qui vous reviendra en mémoire.
Rappelez-vous et décrivez ci-dessous de quelle façon a évolué votre
représentation de ce groupe.
Avant de le rejoindre, quelle idée vous en faisiez-vous ?
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Lorsque vous le découvrez, quelle idée vous en faites-vous ?
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138
Après avoir trouvé votre place au sein de ce groupe, comment cette
EXERCEZ-VOUS
représentation a-t-elle évolué ?
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139
Étude de cas 9
Faire adhérer
au changement
Seul le changement est permanent.
L’entreprise a pour obligation d’évoluer. À défaut, elle prend le
risque de régresser, voire de disparaître.
Or, pour rester pérenne, elle doit sans cesse s’adapter aux contextes
externe et interne.
Introduction
L
e contexte externe est celui qui entreprise pérenne est celle qui saura
va s’imposer à l’entreprise si elle anticiper les imprévus.
veut continuer à jouer un rôle Dans cette perspective, un des
sensible dans son secteur d’activité, rôles du manager est celui de coa-
entre autres, à l’échelle régionale, cher ses équipes pour accompagner
nationale voire internationale. Elle le changement. Son challenge pri-
pourra être amenée à repenser sa mordial est de faire progresser son
stratégie. équipe au rythme du changement
Le contexte interne est celui qu’elle environnemental dans le but de
devra moduler selon l’évolution du pérenniser l’entreprise. Il aura pour
contexte externe et les conséquences mission d’accélérer l’acceptation du
qui en découleront en interne. Une changement.
142
Étude de cas 9 І Faire adhérer au changement
Le contexte
Une entreprise de services de haute technologie
regroupe 300 collaborateurs en France dont trois
sites implantés à Paris. La situation économique de
l’entreprise est tendue. La direction générale, assurée
par Camille Hagil, envisage de supprimer deux sites
parisiens afin de réunir les trois équipes sur un seul et
même site.
Lors d’une réunion annuelle, Camille Hagil informe l’en-

semble de ses collaborateurs que le regroupement des
équipes parisiennes est programmé pour le semestre à
venir, sans licenciement. Une nouvelle mission s’ajoute
à celles des managers. Elle porte sur l’accompagne-
ment des collaborateurs dans le changement annoncé.
Le manager de proximité est le relais de la direction
pour impulser les nouvelles orientations stratégiques
auprès des équipes. Il doit intégrer un nouveau rôle,
celui de coach, pour la mise en application et la réussite
de ce plan d’action. Il en découle qu’il doit renforcer ses
compétences managériales et acquérir de nouveaux

outils pour développer un comportement de manager
coach.
Retenons pour ce cas, le service de suivi de commandes

où quinze personnes évoluent au quotidien sous la
direction de Virginie Hosterre. Ils interviennent comme
interface entre le service commercial et le service
informatique. L’espace de travail, organisé en open
space, doit se réduire d’un cinquième.
143
‹› Comprendre les différentes étapes du chan-
gement pour s’approprier constructivement ce
regroupement.
‹› Imaginer les réactions possibles à cette annonce.
‹› Anticiper le coût émotionnel du changement.
‹› Lister les arguments positifs du plan d’action

pour lever les freins.
144
1. Les objectifs
Véhiculer un état d’esprit positif du changement.

Écouter et entendre le point de vue de chacun.
Argumenter pour lever un à un les freins exprimés.
Ces objectifs pourront être atteints lors d’échanges formels ou informels

avec les collaborateurs.
Accélérer le processus de changement.

Raccourcir les délais d’intégration du changement.
Conserver une dynamique efficiente.
2.Les outils
Outil 18 : Le processus de changement
Tout changement est difficile et parfois douloureux. Souvenez-vous de

la théorie de l’apprentissage. Vivre un changement nécessite de se réap-
proprier de nouveaux comportements, de nouvelles habitudes, voire
de mettre en œuvre de nouvelles capacités dans un environnement qui
change.
145
Certaines phases sont inconfortables voire douloureuses. Se faire

accompagner ou, en qualité de manager, accompagner ses collabora-
teurs facilitera l’intégration de ces changements imposés.
Le processus de changement est comparable au processus de deuil :
Le deuil est le chemin à parcourir pour parvenir à l’acceptation de la

rupture d’un attachement.
Le travail de deuil permet de retrouver la motivation.
L’individu subit de nombreux changements professionnels, parfois non

désirés, tels qu’un changement de poste, de société, le départ d’un col-
lègue ou d’un supérieur, les promesses non tenues...
Nous remarquons qu’un temps plus ou moins long est consacré à

refuser ou à remettre en cause cet état de fait. Au cours de cette
période, l’énergie est canalisée vers un objectif contradictoire au bon
fonctionnement du collaborateur, du manager, du service et donc de
l’entreprise.
Découvrir les étapes à vivre nous ouvre de nouveaux horizons, nous

conduit à porter un regard bienveillant et conscient sur les faits. Si nous
dépassons les obstacles nous accédons à des solutions insoupçonnées.
Colère
Déni
Marchandage
Abattement
Acceptation
Figure 9.1 – Cinq attitudes face au changement

dans le domaine du groupe
146
Le Dr Elisabeth Kübler-Ross a assisté de très nombreux patients atteints de

maladie en phase terminale. Elle a tiré de ses observations un cycle type
de réactions à l’annonce de nouvelles traumatisantes. Elle définit cinq
phases successives (voir figure 9.1) dans le cycle des réactions aux chocs
émotionnels.
Face à l’environnement, au stress naturel, le groupe construit son sys-

tème de défense et de régulation tant au niveau de la tâche à accomplir
que de son inconscient collectif.
Ce système de défense doit être suffisamment fort pour permettre

au groupe de garder son identité et de s’adapter aux fluctuations de
l’environnement.
Tableau 9.1 – Étapes et phénomènes du changement

Comportements
Étapes Vécu Dialogue interne
observables
Je me révolte face
Injustice/
Pourquoi moi ? au changement
Colère Souffrance/
Ce n’est pas juste ! inacceptable
Blessure
pour moi.
Ce n’est pas vrai. Je poursuis mon
Déni Fuite Je n’y crois pas. chemin comme
Je vais me réveiller ! si rien ne changeait.
Je négocie la
Si je retrouve ce
situation pour
Marchandage Manipulation que j’ai perdu, j’irai
faire disparaître
allumer un cierge !
le problème.
Je suis fatigué,
Je ne m’en remettrai
Abattement Tristesse je décompense
jamais !
et j’abdique.
Je commence à voir
les avantages de la
J’avance sans retour
Acceptation Sérénité nouvelle situation.
en arrière.
Je construis et je me
projette dans le futur.
147
Anticipez les remarques potentielles de vos collaborateurs et rédigez

EXERCEZ-VOUS
une réponse.
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VOS NOTES
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148
Outil 19 : Fait, opinion et sentiment
Fait
Il relève du domaine informatif.
Il s’agit d’un acte, d’un événement observable, vérifiable à tout moment

par tout le monde.
Le fait est incontestable, non négociable, indéniable, irréfutable.
Quelques exemples de faits :
« Je suis allée à Londres du 25 au 29 septembre. »

« Mon avion a décollé de Paris-Charles de Gaulle à 18 h 15 en direction
de Barcelone. »
« Cette année, j’ai augmenté mon CA de 20 % par rapport à celui de
l’an dernier. »
Opinion
Elle relève du domaine des croyances.
Elle consiste en une pensée individuelle ou collective, donc elle appar-

tient à un cadre de référence, c’est-à-dire à une personne ou un groupe
de personnes.
Elle n’implique que celui qui l’exprime ou se l’approprie. Elle est assimi-
lable à un jugement de valeur.
Nous pouvons négocier, argumenter sur une opinion, la faire bouger, la

modifier.
Un fait inéluctable est d’avoir des opinions, la personne a besoin des

convictions que sont ses opinions. 80 % d’opinions construisent nos
messages. Il en découle une difficulté de communication. Pour optimiser
la qualité de nos échanges, réduisons l’émission d’opinions.
149
Quelques exemples d’opinions :
« Cet ordinateur est le meilleur du marché. »

« L’assistant de la DRH est vraiment agréable. »
« Le marché de l’automobile est très difficile en ce moment. »
Sentiment
Il relève du domaine de l’affect.
La personne exprime son ressenti du moment, du contexte, de la situa-

tion, de la personne face à soi. L’expression du sentiment crée un climat
favorable à un échange productif.
Quand la personne exprime son ressenti, elle exprime un sentiment

qui lui appartient. Il est donc également incontestable, non négociable,
indéniable, irréfutable.
Quelques exemples de sentiments :
« Cela me plaît beaucoup. »

« Je me sens très en forme. »
« Je suis navrée de votre départ. »
« Je suis ennuyée par cette décision et suis gênée à l’idée de
l’annoncer. »
Attention au piège qui consisterait à dire : « J’ai le sentiment

que ce collaborateur n’est pas à la hauteur de ce qu’attend
l’entreprise ».
Il ne s’agit aucunement d’un sentiment mais bien plutôt d’une
opinion.
150
La construction d’un message selon la structure

Fait/Sentiment ou Sentiment/Fait
Il convient de qualifier la performance des échanges. L’autre nous entend

dans notre perception, il comprend notre message. Notre capacité à sys-
tématiser ce type de construction nous conduit à sortir de l’émission de
jugements.
Les sentiments exprimés dénotent notre capacité à nous impliquer dans

l’action. Dans la plupart des cas, cela nous conduit à éviter d’entrer dans
des dialogues de sourds ou d’incommunicabilité.
Quelques exemples de construction fait/sentiment ou sentiment/fait :
« Vous me remettez vos rapports la veille de la réunion hebdomadaire

Fait et j’apprécie Sentiment cette attitude. »
« Lors de votre présentation au cours du symposium annuel Fait, j’ai
aimé Sentiment votre maîtrise du sujet. »
« Je suis contrariée Sentiment par vos deux retards de cette semaine
chez nos clients Fait. »
« J’apprécie Sentiment les résultats que vous avez obtenus lors de
cette négociation Fait. »
« Je trouve que vous vous impliquez bien dans l’équipe. » Attention
ceci est une opinion !
Faisons confiance à notre pouvoir de dépasser une situation. Le sens que
nous choisissons de donner à une situation difficile peut être salvateur.
151
La nouvelle situation imposée par la direction dans notre cas 9 initie un

processus de changement. Parmi les membres d’une équipe, chacun
avance à son rythme. Le manager devra traverser cette nouvelle épreuve
avec tout son talent de leader pour stimuler ses collaborateurs à arriver
le plus rapidement possible à l’étape d’acceptation.
Ceci ne signifie pas que les quatre étapes qui précèdent l’acceptation – à
savoir, la colère, le déni, le marchandage et l’abattement – ne seront pas
à vivre. Son talent consiste à accélérer cette traversée. Il accompagnera
chaque collaborateur à vivre cette descente.
La réussite de ce nouveau challenge implique que le manager soit

conscient de ce processus. Il identifiera pour chacun l’étape qu’il
traverse.
Les collaborateurs pourront faire des remarques désobligeantes

comme :
« C’est impossible de tous tenir dans ces locaux ! »

« Je ne pourrais jamais être à l’heure compte tenu de la distance. »
« Ce ne sera plus jamais comme avant » ...
Ils attendront alors d’être rassurés et stimulés pour découvrir les béné-
fices de cette nouvelle situation.
Chaque échange devra alors faire l’objet d’une réponse appropriée à

l’émotion cachée ou affichée.
152
Face aux différentes questions, voici quelques suggestions :
–– « C’est impossible de tous tenir dans ces locaux ! »

–– « Effectivement, les surfaces réduites nous poussent à être créatifs
pour plus de motivation et de plaisir. À ce propos, je souhaiterais que
nous prenions un temps lors de la prochaine réunion de service, afin
d’échanger sur des options et de faire de cette nouvelle contrainte une
opportunité pour mieux travailler ensemble. »
–– « Je ne pourrais jamais être à l’heure compte tenu de la distance. »

– « Bien, je comprends votre inquiétude. Dans le but de gagner du temps
afin de trouver la meilleure solution pour la société et pour vous-même,
prenons un moment pour en parler ensemble. Demain en fin de journée ? »
–– « Ce ne sera plus jamais comme avant... »

–– « Effectivement, pour nous tous, ce changement sera un nouveau
challenge. C’est pourquoi il est important que nous puissions l’accepter
le plus rapidement possible. Restons solidaires les uns des autres ! »
Le réel pouvoir du manager se situe à ce niveau de prise de conscience.

Il affichera une stabilité et une assurance face à la déstabilisation des
collaborateurs. Il saura les entendre, les rassurer, peut-être les consoler

pour accéder à l’acceptation.
Le talent du manager fera la différence dans l’intégration du processus

de changement. Ce talent nécessite qu’il ait lui-même accepté les nou-
velles directives.
Minimiser ce processus risque d’allonger le temps à passer à le résoudre.
Dans cette étude de cas, le manager devra consacrer beaucoup d’énergie

à accompagner les collaborateurs dans leurs processus de deuil.
153
Ils solliciteront probablement le manager régulièrement avant d’être

rassurés et d’entrevoir les bénéfices de cette situation. Le manager sera
vigilant à maintenir un état d’esprit positif et interviendra au moindre
doute face à un comportement rebelle.
Des qualités indispensables lui seront utiles :
–– Rester toujours positif dans le discours,

–– Avancer les bénéfices lors de chaque échange avec ses collaborateurs,
–– Rester patient face au temps nécessaire à l’intégration du changement,
–– Accepter que le changement ne s’intègre pas au même rythme pour
chacun,
–– Impliquer les collaborateurs en tant qu’acteurs dans le changement
attendu,
–– Les solliciter pour créer des solutions où les besoins réciproques sont
respectés,
–– Rester neutre en toutes circonstances.
La formulation des messages du manager seront construits avec l’outil

Fait/Sentiment ou Sentiment/Fait dans le but d’éviter d’entrer dans
des échanges interprétatifs et donc inadaptés surtout en période de
changement. Une communication inadéquate serait dommageable et
risquerait d’entraîner les protagonistes dans un cycle infernal de négo-
ciation ce qui n’est certes pas souhaitable en période tendue.
Entourez la réponse de votre choix (F pour fait, O pour opinion et S pour

EXERCEZ-VOUS
sentiment).
J’adore ta nouvelle imprimante F O S

Mon bureau a une superficie de 25 m 2
F O S
Ce téléphone est en fin de vie F O S
Cette voiture est performante F O S
154
Aujourd’hui je quitte le bureau à 17 h 30 F O S
EXERCEZ-VOUS
Le restaurant d’entreprise est fermé ce midi F O S
Je n’aime pas votre façon de travailler F O S
L’alarme de l’entrée est inefficace F O S
La géolocalisation des véhicules de société est ancienne F O S
Votre contrariété me touche F O S
(Vous retrouverez la correction en fin d’ouvrage p. 189.)
Construisez des formulations fait/sentiment ou sentiment/fait dont vous
VOS NOTES
aurez besoin dans votre pratique managériale.
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155
Étude de cas 10
Accompagner
un nouveau
collaborateur
Un autre rôle du manager est celui de recruteur. Plus il va évoluer tout
au long de son parcours professionnel, plus il aura besoin de déve-
lopper ce type de compétences. Soulignons qu’un recrutement
mal évalué représente un coût important susceptible de mettre un
service voire une entreprise en difficulté financière.
Introduction
L
es jeunes collaborateurs récem- preuve d’une certaine arrogance,
ment formés ont à cœur de convaincu qu’il se doit de paraître
montrer leur motivation à inté- déterminé !
grer un poste qui les séduit. Ils se Maladresse et arrogance expriment
font même un devoir d’afficher une peut-être une forme de protection.
confiance en soi, même si celle-ci n’est Comment le manager saura-t-
pas encore totalement incarnée. La il déceler les jeunes talents s’ils se
crainte d’un refus de candidature ou cachent derrière une attitude inap-
la quête de reconnaissance peut être propriée ?
la source d’un comportement surjoué. Vous découvrirez deux nouveaux
Le talent du manager recruteur outils issus de la PNL – le SCORE et
consiste à percevoir la différence l’ancrage – pour clarifier votre objectif
entre l’attitude affichée et la véritable face à ce type de personnalité. Vous
personnalité du candidat. Parfois, vous préparerez ainsi à adopter la
un collaborateur maladroit peut faire bonne posture.
158
Étude de cas 10 І Accompagner un nouveau collaborateur
Le contexte
Vous, Arnaud Hofil, êtes le manager du service clients
dans une entreprise de télécommunications. Cette
entreprise est l’un des leaders dans ce secteur d’acti-
vité. Vous avez pris en charge ce service il y a quatre ans
et vous avez peu d’expérience de recrutement.
Vous avez intégré, voici un mois, Alexandre Dinamic. Ce

recrutement est le troisième que vous validez depuis
votre prise de fonction.
Il vous a présenté un cursus BAC + 3 puisqu’il sort d’une

école de commerce avec un BTS action commerciale.
Son expérience professionnelle se limite aux seuls

stages obligatoires. Il présente des évaluations très
satisfaisantes à l’issue de ceux-ci.
Il a bien intégré la théorie. Il lui reste à passer à la

pratique.
Tout au long des entretiens de sélection, son discours

structuré et affirmé, doublé d’une forte motivation
pour exercer dans le secteur d’activité de l’entreprise,

ont retenu toute votre attention.
Aujourd’hui, après ces deux premiers mois d’intégra-

tion, il s’avère qu’Alexandre Dinamic affiche un com-
portement trop sûr de lui, qui se manifeste par des
réactions plutôt enfermées dans ce qu’il croit être la
seule vérité possible. Il reste souvent campé sur ses
positions, il réfute la perception des autres dès qu’elle
est différente de la sienne. Vous craignez que ce qui
159
apparut comme des forces dans vos critères de sélec-
tion de ce candidat ne se transforme en facteurs de
risques pour l’image de l’entreprise et l’harmonie que
vous avez su instaurer dans l’équipe.
Néanmoins, plusieurs raisons vous motivent à tenter

un renouvellement de sa période d’essai.
Tout d’abord, sa forte personnalité qui augure d’un

tempérament commercial précieux dans un secteur en
forte concurrence.
La deuxième raison est le budget dont vous disposez

pour ce poste. Vous ne pouvez pas vous permettre le
recrutement d’un collaborateur expérimenté.
Enfin, la difficulté à sélectionner les candidats pourtant

nombreux vous amène à réfléchir avant de mettre fin à
sa période d’essai.
Vous décidez donc de faire le maximum pour lui

donner tous les moyens nécessaires à sa réussite. De
plus, vous vous fixez l’objectif de lui faire comprendre
qu’une telle attitude est inacceptable dans votre
équipe.
Le manager a conscience des limites de ce qui lui
appartient. Dans un laps de temps si court, seul son
leadership pourra convaincre ce jeune collaborateur à
changer d’attitude.
160
‹› Il sait qu’il s’agit d’un véritable challenge. Aussi

il définit des critères factuels et conditionnels dans
cette entreprise.
‹› Il choisit l’honnêteté pour aborder son entretien.

Il privilégiera un discours direct.
‹› Il décide d’explorer la véritable motivation

d’Alexandre Dinamic.
‹› Un plan d’action sera nécessaire pour optimiser

les résultats attendus.
161
1. Les objectifs
L’entretien de renouvellement de période d’essai sera factuel et sans

ambiguïté pour Alexandre Dinamic. Il s’organisera en quatre parties :
Information sur la prolongation de la période d’essai.

Exploration de la motivation du collaborateur après cette première
période d’essai.
Rappel des règles attendues dans l’entreprise, dont l’une d’entre elles
reste indispensable, l’ouverture d’esprit.
Conclusion de cet entretien avec pour objectif un engagement réci-
proque pour cette seconde période d’essai déterminante.
S’accorder sur un objectif compris et accepté par les deux

interlocuteurs.
Afficher sa détermination à atteindre cet objectif commun.
Motiver Alexandre Dinamic à jouer le jeu.
Faire comprendre à Alexandre Dinamic qu’il sera à ses côtés pour le
soutenir dès qu’il en aura besoin.
Lui proposer dès aujourd’hui de travailler sur le plan d’action de ces
deux mois à venir.
162
2.Les outils
Voici deux nouveaux outils puissants issus de la PNL.
Outil 20 : Le SCORE
Le SCORE est un moyen mnémotechnique qui permet de disposer d’un

modèle pour clarifier un objectif lors d’une situation délicate à fort enjeu.
Il arrive parfois que nous ayons une sensation de confusion, de tourner

en rond dans certaines circonstances. Ici, l’enjeu est de réussir un recru-
tement. Un recrutement est un moment important pour l’entreprise et
les managers, une erreur peut coûter très cher à une entreprise. Par ail-
leurs, le temps est toujours compté pour avancer efficacement dans les
actions managériales. Disposer d’une méthode qui facilite la réflexion
est un point clé dans les compétences du manager.
Le SCORE a pour objectif :
–– la recherche de l’information,
–– la clarification de son véritable objectif,
–– l’identification des obstacles et des ressources possibles à l’atteinte de
cet objectif,
–– l’accroissement de la pertinence du plan d’action envisagé,
–– la clarification des différentes étapes d’un accompagnement vers le
changement.
Nous pouvons nous souvenir de cette citation connue : « Ce qui se conçoit

bien s’énonce clairement. Et les mots pour le dire arrivent aisément » (Nicolas
Boileau).
Nous pouvons émettre des messages clairs si, au préalable, nous avons
clarifié ce que nous attendons de nos collaborateurs. Manager avec
163
c harisme impose d’effectuer une gymnastique d’esprit pour éviter la

confusion, valoriser le fond tout en respectant la forme. Le SCORE a pour
but de nous y aider.
SCORE est un acronyme dont le :

S représente le symptôme, ce qui se manifeste et qui ne convient
pas ou ne convient plus dans la situation actuelle. Il s’agit d’une phase
d’approfondissement de l’état de conscience de la situation présente au
moment de la réflexion.
C représente les causes qui révèlent ces manifestations symptoma-
tiques. Ce sont les éléments responsables du maintien du symptôme.
Elles peuvent être en lien avec le passé, le présent ou l’avenir :
–– passé : parmi les causes liées au passé, certaines expériences néga-
tives généralisées peuvent inconsciemment créer des freins à une situa-
tion actuelle ;
–– présent : les causes liées au présent sont plus facilement identifiables
car elles font référence au contexte interne ou externe actuel. Elles sont
donc vraisemblablement conscientisées ;
–– futur : les causes liées au futur peuvent, quant à elles, se nourrir d’une
certaine difficulté à se projeter dans l’avenir, d’un manque de confiance
en soi ou encore d’une appréhension à travailler dans une ambiance qui
procure un ressenti inconfortable.
L’analyse des causes procure un éclairage précieux sur la capacité à inté-

grer ou non le changement nécessaire au bon fonctionnement du groupe.
O représente l’objectif visé pour changer cette situation inappro-

priée, c’est-à-dire ce qui se concrétisera si le symptôme disparaît.
R représente les ressources nécessaires pour atteindre l’objectif
visé et régler cette situation non désirée.
E représente les effets obtenus si l’objectif est atteint. Ce sont les
motivations sous-tendues par les valeurs qui se révèlent une fois l’ob-
jectif atteint.
164
Regardons, au travers de cet acronyme, comment nous pouvons ana-
lyser cette situation dans l’entreprise d’Arnaud Hofil. Notons qu’il est
capital de clarifier ce que peuvent attendre l’entreprise et Arnaud de la
part d’Alexandre Dinamic, dans l’option où il serait confirmé à ce poste.
Dans ce cas précis, l’exercice se fera en deux temps.
Une première exploration aboutira à l’objectif attendu d’Alexandre. Puis
un second temps sera accordé à clarifier l’objectif que vise Arnaud lors
de son entretien avec Alexandre.
Temps 1 Clarification de l’objectif d’Alexandre

attendu par Arnaud
S représente le symptôme. Ici, il s’agit d’un jeune collaborateur,
Alexandre Dinamic, recruté depuis deux mois. Ce dernier adopte une
attitude différente de celle attendue dans l’entreprise. Cette attitude
risque d’inciter ses interlocuteurs à se fermer aux échanges. En effet, il
arrive qu’Alexandre refuse d’entendre les points de vue des autres dans
la mesure où il est convaincu que le sien est le meilleur.
C représente les causes qui révèlent ces manifestations symptoma-
tiques. Les causes peuvent avoir diverses origines. Nous avons vu que sa
jeunesse l’entraîne à croire qu’il est important de paraître sûr de soi. Par ail-
leurs ses récentes études, encore fraîches dans son esprit, l’amènent parfois
à affirmer des théories sans tenir compte du contexte de l’entreprise. De
plus, Alexandre Dinamic a peu démontré sa capacité à s ’intégrer à l’équipe.
Une exploration de sa volonté profonde à prendre sa place sera à vérifier.
O représente l’objectif visé pour changer cette situation inappropriée.
Il est capital pour Alexandre Dinamic d’apprendre à écouter les autres afin
d’entendre les points de vue différents ou contradictoires de ses collègues.
165
Nous évoquerons le E avant le R dans l’analyse du cas à l’aide de cet outil.

Les effets de l’objectif atteint, constituent la raison la plus importante
dans l’acceptation ou le refus du changement demandé. Si ce résultat
n’est pas conforme aux valeurs qui animent Alexandre Dinamic, il y aura
de fortes chances pour que ce changement ne puisse pas être acté.
E représente les effets obtenus si l’objectif est atteint. Pour l’entre-
prise, si Alexandre Dinamic atteint son objectif, il sera davantage en phase
avec ses collègues, il sera ouvert pour intégrer de nouveaux appren-
tissages, améliorer ses performances commerciales et ses résultats.
Arnaud Hofil communiquera efficacement lorsqu’il lui donnera de nou-
velles missions à mener.
Quant à Alexandre, si son efficience augmente, si son attention est plus res-
pectueuse envers ses collègues et si son écoute est plus active, il améliorera
la réponse aux besoins de ses clients, de son manager, de son entreprise. Il
obtiendra une valorisation et une reconnaissance de ses pairs et également
de sa hiérarchie dans son travail. Une certaine solidarité saura s’installer
au sein de l’équipe stimulant ainsi la créativité et la confiance réciproque.
À ces effets explorés par Arnaud Hofil, d’autres pourront être ajoutés par
Alexandre Dinamic lors de l’entretien de prolongation de sa période d’essai.
R représente les ressources nécessaires pour atteindre l’objectif
visé et régler cette situation non désirée. Alors de quoi Alexandre
aurait-il besoin pour atteindre cet objectif ? Tout d’abord que quelqu’un
parvienne à lui démontrer cette progression. Cette action est du res-
sort d’Arnaud Hofil. Puis qu’Alexandre Dinamic accepte d’apprendre
à écouter activement ses collèges et son entourage. Le rôle de son
manager sera alors de l’aider à :
comprendre ce que désigne l’écoute active. Il l’entraînera ainsi à la
pratiquer ;
apprendre à formuler un feedback recevable si son avis est contraire à
celui de son interlocuteur, afficher un respect mutuel.
166
obtenir un engagement de sa part, alors indispensable lors de l’entretien.
Cette analyse faite, Arnaud Hofil détient plusieurs arguments pour éla-
borer le plan d’action à proposer à Alexandre Dinamic.
Toutefois, pour aborder au mieux cet entretien, Arnaud Hofil aura lui-
même besoin de ressources. Plus l’enjeu est fort, plus la performance
est nécessaire.
Temps 2 Clarification de l’objectif que vise Arnaud

pour réussir son entretien de reconduction
de la période d’essai
Arnaud Hofil a clarifié ce qu’il attend d’Alexandre Dinamic. Maintenant il

doit définir quels sont ses propres besoins afin de réussir l’intégration de
ce nouveau collaborateur dans l’équipe. Pour procéder à ce travail, nous
reprenons le contexte de la situation.
Plusieurs raisons vous motivent à tenter un renouvellement de sa

période d’essai.
Tout d’abord sa forte personnalité qui augure d’un tempérament com-

mercial précieux dans un secteur en forte concurrence. (S) et (C)
La seconde raison est le budget dont vous disposez pour ce poste. Vous
ne pouvez pas vous permettre le recrutement d’un collaborateur expé-
rimenté. (C)
Enfin, la difficulté à sélectionner les candidats pourtant nombreux, vous

amène à réfléchir avant de mettre fin à sa période d’essai. (C)
Vous décidez donc de faire le maximum pour lui donner tous les moyens
nécessaires à sa réussite, de plus vous vous fixez l’objectif de lui faire com-
prendre qu’une telle attitude est inacceptable dans votre équipe. (O)
167
Cette analyse établit les faits qui conduisent le manager à prendre la

décision de reconduire la période d’essai du collaborateur. Il détient
ainsi plusieurs arguments concrets pour aborder son entretien.
Travaillons maintenant avec le E et le R.
Si l’objectif est atteint les effets qui s’en suivront seront :
L’intégration d’Alexandre Dinamic.

Cette intégration se vérifiera par une plus grande solidarité entre
les collaborateurs. Une ambiance détendue au sein de l’équipe per-
mettra à chacun de se concentrer sur les véritables objectifs.
Des résultats chiffrés.
La rentabilité est quantitative et peut donc se mesurer de façon très
concrète. Les objectifs fixés pour Alexandre Dinamic seront atteints.
Un comportement constructif de la part d’Alexandre Dinamic.
Une écoute active et l’acceptation de s’enrichir de la vision des autres
collaborateurs seront des indices concrets de la réussite de cette
intégration.
Regardons ensemble les Ressources dont Arnaud Hofil aura besoin
pour réussir cet entretien sensible.
Anaud Hofil se connaît bien et sait qu’il peut être facilement déstabilisé
par des personnalités « qui ont tendance à argumenter sur le fait qu’ils
ont raison sans toutefois entendre l’autre » ou encore « qui restent enfer-
mées dans ce qu’elles croient être la seule solution possible ». Lorsque
Arnaud est déstabilisé, il se raidit, il perd sa flexibilité et son empathie.
Il en déduit qu’il a besoin de calme et de détermination pour rester

stable et flexible à la fois. Voici donc les deux Ressources indispen-
sables pour Arnaud à la réussite de ce futur échange avec son nouveau
collaborateur.
Vous découvrirez ci-dessous comment il peut s’y prendre pour acquérir

ces ressources. Auparavant, exercez-vous au SCORE.
168
Reprenez un objectif que vous devez fixer à l’un de vos collaborateurs
EXERCEZ-VOUS
et qui nécessiterait une clarification.
Notez de manière factuelle les symptômes de la situation puis les causes.
.......................................................................
.......................................................................
Précisez l’objectif visé. Vérifiez s’il est formulé correctement, de manière

positive.
.......................................................................
.......................................................................
Puis travaillez sur les effets attendus si l’objectif est atteint.
.......................................................................
.......................................................................
Enfin, posez les ressources nécessaires à la réussite de cet objectif.
.......................................................................
.......................................................................
.......................................................................
Découvrons ensemble le deuxième outil proposé pour ce cas, l’an-

crage. Il vous donnera les moyens de vous approprier ces ressources.
169
Outil 21 : L’ancrage
Un phénomène commun à tout individu est d’inscrire spontanément ses

expériences avec une connotation positive, négative ou neutre, celles-ci
formant des réponses stéréotypées.
L’ancre est un stimulus qui génère une réponse réflexe. Lors d’une sti-
mulation spécifique, une même ancre déclenche une même réaction
intuitive, instinctive.
L’ancrage est le processus, conscient ou inconscient, qui génère l’ins-

cription d’une nouvelle ancre réactivée de manière répétitive.
L’ancrage volontaire a pour objectif de retrouver facilement un état

émotionnel.
Il consiste à appliquer une ancre, déclencheur qui suscitera une réaction

automatique. L’ancre fait appel à nos cinq sens : visuel, auditif, kinesthé-
sique, olfactif et gustatif.
En PNL, l’état émotionnel ou ressenti est aussi nommé état interne. Il

peut parfois être une aide ou au contraire un handicap. Tout dépend du
contexte.
Remémorez-vous l’émotion qui vous inonde lorsque vous sentez le

parfum d’une personne aimée. Souvenez-vous encore de cette image
interne qui ravive immédiatement des souvenirs de vacances heu-
reuses. A contrario, une approche trop autoritaire ne risquerait-elle
pas de déclencher cette sensation désagréable que vous connaissez
bien ?
Ces réflexes s’activent dès que l’un de nos sens est sollicité, en lien avec
notre propre vécu.
L’ancrage volontaire est une action utilisée pour déclencher automa-

tiquement une pensée et une émotion associées à un comportement.
170
Notons que l’ancrage peut se faire de façon inconsciente comme nous

venons de le découvrir dans les exemples précédents. Nous vous pro-
posons de nous intéresser ici à l’ancrage conscient, celui que nous pro-
grammerons de façon volontaire.
Exemple
Imaginons un étudiant qui passe un examen dans les prochaines 48 heures.
Une ressource, indispensable pour lui, consiste en la capacité à prendre de la
distance avec son stress, afin de retrouver facilement le savoir stocké dans sa
mémoire. L’ancrage aura pour vocation, à l’aide d’un simple geste ou d’une
image ou encore les deux associés, de retrouver le calme et la concentration
utiles pour revivre un état émotionnel favorable à sa situation d’examen. Dans
ce cas, il procédera à un auto-ancrage, l’étudiant lui-même ancrera la ressource
dont il a besoin pour une circonstance particulière.
La ressource utile est liée à un contexte à un moment précis. C’est du

« sur-mesure » selon les besoins.
L’auto-ancrage consiste à choisir un stimulus qui servira à rappeler

l’expérience interne que nous voulons retrouver, un mot directement
associé à l’expérience, un son, un contact physique, un objet, une sen-
teur, une image… Quelques exemples : poing serré, doigts croisés, posi-
tion du corps, image interne, objet fétiche…
Auto-ancrage de ressource
L’objectif de l’ancre portative consiste à se placer automatiquement

dans cet état interne ressource. La compréhension et l’appropriation de
cet outil nécessitent de passer par l’exercice p. 173.
L’analyse du cas à l’aide de l’ancrage
Revenons à notre cas 10. Pour se préparer à l’entretien avec Alexandre

Dinamic, Arnaud Hofil sait qu’il aura besoin de calme et de détermina-
tion pour le convaincre.
171
Il recherche une situation précédemment vécue dans laquelle il a su faire

preuve de calme et de détermination. Dans son cas, cette situation s’est
produite deux semaines auparavant, lors d’une réunion commerciale. Il
a dû convaincre un de ses collaborateurs de commercialiser un produit
qu’il refusait de vendre jusqu’à présent.
Processus
Arnaud Hofil se replonge, les yeux fermés dans cette situation. Il la revit
dans les moindres détails. Le fait de la revivre en détail lui permet d’en-
trer de nouveau en contact avec ce qu’il a ressenti. Cet état interne de
calme et de détermination l’envahit. À ce moment précis il ferme son
poing. Puis il revient à l’ici et maintenant.
Il vérifie ce que produit en lui le poing fermé et si le ressenti en question

remonte. Si tel est le cas mais que l’intensité émotionnelle est trop faible,
il lui suffira de renouveler l’expérience précédente ou toute autre expé-
rience dans laquelle ces ressentis étaient présents.
Lors de l’entretien avec Alexandre, au moment où Arnaud Hofil le déci-

dera, une simple fermeture de son poing le plongera à nouveau dans
cette sensation de calme et de détermination dans laquelle il ressent un
bien-être propice à la négociation. Il adoptera ainsi la posture adéquate
à cet échange sensible.
Ce cas 10 pointe l’importance pour tout manager d’analyser

le processus en cours, de manière fine, lorsqu’une situation
inappropriée se présente.
Il se doit d’en comprendre les causes pour ne pas la laisser
s’installer.
172
Pour cet exemple, admettons que l’ancre soit le geste de fermer le poing.
EXERCEZ-VOUS
Choisissez un état interne qui vous est souvent utile pour le réac-
tiver automatiquement.
Exemple : détendu, déterminé, calme, dynamique, concentré…
Repérez un moyen d’entrer dans l’état interne choisi et ancrez-le.
Cette seconde étape nécessite de penser jusqu’à revivre très précisé-
ment, une situation passée dans laquelle cet état interne ressourçant
était présent de manière forte.
Lorsque vous êtes en contact avec les sensations et les émotions posi-
tives qui caractérisent cette situation, fermez progressivement l’une de
vos mains. Plus vous êtes en contact avec l’expérience, plus vous fermez
le poing, alors petit à petit votre poing fermé devient l’ancre positive.
Répétez l’expérience trois fois de suite pour renforcer l’association. Si
vous en ressentez le besoin, amplifiez à chaque auto-ancrage l’état res-
source dans lequel vous vous trouvez.
Vérifier votre ancre.
Assurez-vous que, lorsque vous fermez le poing, l’état ressource s’anime.
Si tel n’est pas le cas, répétez les étapes précédentes.
Utilisez votre ancre.
Chaque fois que vous désirerez entrer à nouveau dans cet état interne, il
vous suffira de fermer le poing pour l’expérimenter automatiquement.
Nous sommes à quelques jours de la fin de la période d’essai et Arnaud
Hofil a invité Alexandre Dinamic à se présenter dans son bureau pour
173
aborder cette fin de première période d’essai. Il a prévu de consacrer

environ une heure à ce rendez-vous.
« Entrez Alexandre,
Nous sommes à quelques jours de la fin de votre période d’essai et je sou-

haite faire un point sur ces deux premiers mois passés avec nous.
Comment vous sentez-vous avec nous ? »
Alexandre n’arbore que du positif. Il est sûr que sa période d’essai va être
renouvelée. Arnaud l’écoute attentivement jusqu’à ce qu’il ait terminé.
« Je vous remercie pour cet enthousiasme dont je n’ai jamais douté de votre
part. Je vous annonce en effet, que je souhaite reconduire cette période une
fois, avant de valider, je l’espère, votre recrutement en CDI.
Toutefois, j’ai quelques précisions à apporter sur le fonctionnement de notre

collaboration. »
Arnaud est affirmé juste ce qu’il faut et inspire le respect et l’écoute.
« Vous êtes encore très jeune, vous avez ici l’occasion d’acquérir de
l’expérience dans notre métier qui semble vous passionner. Pour prolonger
cette collaboration j’ai besoin que vous vous engagiez sur un certain nombre
de choses.
Je travaille chaque jour pour que l’équipe reflète une certaine solidarité et
j’attends que chacun se respecte. Cela passe par l’écoute et l’acceptation des
idées de tous. Chaque remarque, chaque idée, chaque façon de faire nous
offrent des occasions de progresser.
En ce qui vous concerne, vos études sont encore récentes dans votre esprit et
les théories, bien qu’indispensables lors de la formation, restent à adapter au
terrain. Vous vous enrichirez à partager l’expérience de vos collègues.
Voici donc quelques pistes d’amélioration que je souhaite que vous mettiez
en place durant cette seconde période d’essai.
174
Tout d’abord il est indispensable que vous appreniez à mieux écouter chaque
point de vue, en particulier au sein de cette équipe. Un point de vue différent
du vôtre est toujours une source d’enrichissement personnel. La force d’une
équipe résulte de la différence des personnalités qui la constitue. Chaque col-
laborateur doit trouver sa place, faute de quoi il n’est pas reconnu par ses
pairs. Si la confiance ne s’installe pas, la créativité diminue et les résultats ne
peuvent être atteints. De plus, l’écoute active est la première qualité à mettre
en œuvre avec vos clients.
Le second point concerne la communication de manière plus large. Le fond

peut être juste et passionnant, si la forme est déplacée, vos idées seront reje-
tées. Que vous inspire ce que je dis ? »
Alexandre a maintenant l’occasion de prendre la parole. Il essaie sans

grande conviction de justifier son comportement mais semble com-
prendre ce qu’Arnaud lui avance.
« Êtes-vous prêt à travailler sur ces points pour continuer avec nous ? »
Arnaud ne poursuivra qu’après avoir entendu l’engagement d’Alexandre
sur sa part de responsabilité.
« Je suis conscient qu’un soutien vous sera indispensable pour progresser

dans le délai imparti. Aussi, je vais vous planifier dès cette semaine, une
demi journée de formation pour rappeler ce qu’est l’écoute active et vous

permettre de vous y entraîner. Je serai à vos côtés pour vous faire un feed-
back chaque fois que le besoin se fera sentir. Je me dégagerai une journée
dès la semaine prochaine, pour vous accompagner en rendez-vous et vous
observer. Je vous donnerai des pistes de progès si nécessaire. En contre
partie, je souhaite que vous entendiez vos collègues et que les idées que vous
avanciez soient présentées commme des propositoins et non des vérités. Le
programme vous convient-il ? »
Si oui, alors Rendez-vous dès demain.
175
Conclusion
Le management est un merveilleux chemin. Il ouvre à des prises de

conscience qui mènent vers une meilleure connaissance de soi, une
meilleure connaissance de l’autre.
Une curiosité bienveillante renforcera la confiance en soi et l’humilité.
Elle est indispensable pour découvrir les innombrables facettes des mul-
tiples personnalités rencontrées et favoriser l’accueil de ses semblables
sans idée reçue ni préjugé.
Nous espérons que cet ouvrage vous a livré quelques précieux secrets à
thésauriser pour conduire votre pratique managériale vers l’efficacité et
la sérénité. N’hésitez pas à tester ces outils magiques. Toutes vos situa-
tions quotidiennes vous serviront de champ d’application pour éprouver
votre leadership.
Fixez-vous des objectifs SMART pour assimiler ces techniques à votre
rythme.
Rappelez-vous que le manager inspire confiance, rassure, reste calme,
prend du recul en toutes circonstances, pose des diagnostics appropriés.
Il a vocation à faire grandir ses collaborateurs, les responsabiliser, les
conduire sur la voie de l’autonomie.
Il prend le temps de réflexion nécessaire en amont de ses décisions pour
aller vers des actions performantes.
Il est le chef d’un orchestre en répétition quotidienne. Il écrit et fait jouer
la partition, il guide les musiciens dans le tempo, au moment opportun,
dans un rythme adapté, méthodiquement, avec talent.
Il est visionnaire et créatif.

Son rôle consiste à écouter et plus encore entendre chaque collabora-
teur pour l’accompagner avec pertinence et professionnalisme.
Nous souhaitons que vous vous appropriiez ces 21 premiers outils pour
renforcer votre crédibilité et votre leadership face à vos équipes.
Nous vous espérons un parcours de manager riche et talentueux.
Vos croyances en votre richesse personnelle, vos ressources inépui-
sables, votre flexibilité vous mèneront à une évolution permanente, à
une maîtrise de vos techniques de développement personnel en mana-
gement. Votre regard sur les relations humaines inhérentes à votre
mission devient écologique pour vous-même et au sein de votre cercle
de proximité. Vous composez aisément avec la diversité des comporte-
ments humains en présence. Vous êtes leur référant, leur modèle, leur
guide, c’est vous qui tenez les rênes !
178
Bibliographie
Les secrets de la communication – Les techniques de la PNL, Richard

Bandler et John Grinder, Éditions du jour, 2002
Que dites-vous après avoir dit bonjour ?, Éric Berne, Tchou, 2012
Les concepts clés de l’Analyse Transactionnelle, Alain Cardon, Laurent
Mermet et Annick Thiriet-Tailhardat, Les Éditions d’Organisation, 1993
L’Analyse Transactionnelle – Outil de communication et d’évolution, Alain
Cardon, Vincent Lenhardt et Pierre Nicolas, Les Éditions d’Organisation,
2009
Derrière la magie, 2e éd., Alain Cayrol et Josiane Saint-Paul, InterÉdi-
tions, 2010
Des outils pour l’avenir, Robert Dilts et Gino Bonissone, La méridienne,
Desclée de Brouwer, 2003
Analyse Transactionnelle et émotions, Fanita English, Desclée de
Brouwer, 1992
Du désir au plaisir de changer, 5e éd., Françoise Kourilsky, Dunod, 2014
La communication efficace par la PNL, René de Lassus, Marabout, 2013
Besoins d’hier, besoins d’aujourd’hui, Carlo Moiso, AT Éditions, 2009
L’A.B.C. des émotions, 2e éd., Claude Steiner, InterÉditions, 2014
Manuel d’Analyse Transactionnelle, Ian Stewart et Vann Joines, Inter
Éditions, 2014
Annexes
1. Historique de l’AT et de la PNL

L’Analyse Transactionnelle (AT)
L’AT fut développée par le médecin chirurgien et psychiatre canadien

Eric Berne, naturalisé américain, de son vrai nom Eric Lennard Bernstein
– 1910-1970 – qui fut l’élève de Paul Federn et d’Erik Erikson.
L’Analyse Transactionnelle gagna rapidement les milieux psychiatriques

américains. En 1980, l’International Transactional Analysis Association
comptait plus de dix mille membres. L’implantation de ce modèle thé-
rapeutique fut plus lente et plus limitée en Europe. Auteur de nombreux
ouvrages, il s’intéressa à la théorie des transactions interpersonnelles, à
la théorie des groupes et des organisations.
Le mot « Analyse » correspond à l’observation du comportement visible

chez soi et chez les autres. Il est donc interprétable par chacun en fonc-
tion de son cadre de référence.
Le mot « Transactionnelle » signifie échange ou inter-échanges entre

deux ou plusieurs personnes.
Aucune définition officielle n’est donnée par Eric Berne lui-même, aussi,
nous vous proposons notre définition compilée de plusieurs ouvrages,
écoles d’AT et plus particulièrement en lien avec l’activité managériale
en entreprise.
Introduite en France dans les années 1970, l’AT est une théorie organisée
de la personnalité permettant de rendre compte et de modifier les rela-
tions interindividuelles. C’est une théorie de la communication interper-
sonnelle, de la dynamique des groupes et des organisations. L’AT fonde
sa théorie sur « les Etats du Moi », distincts et simultanément présents.
L’état du moi est défini comme « un système de sentiments accompagné
par un système lié de types de comportements », ou encore « un ensemble
cohérent de pensées et de sentiments directement associés à un ensemble
correspondant de comportements ». L’AT pose le postulat que chacun est
capable de comprendre les obstacles et de trouver par lui-même, la
manière de les résoudre.
« Chaque individu possède des potentialités qu’il peut exploiter s’il le décide. »
Eric Berne
Eric Berne décède d’une crise cardiaque en 1970. Il laisse un ouvrage

inachevé que ses confrères enrichiront. Ce vivier continue à perdurer
de nombreuses années après le décès d’Eric Berne. Les concepts se
confrontent, s’affrontent et parfois se confondent. Ces différentes
écoles nous livrent différents regards, donnant à l’outil richesse et
souplesse.
Nous pensons que chaque individu est unique et réagit au comporte-

ment de l’autre selon sa propre personnalité. Toute relation entraîne une
coresponsabilité des différents acteurs. Observer ce qui se passe en soi
et chez l’autre initie une prise de conscience individuelle qui génère la
décision d’évoluer. Le passage à l’action nécessite de se fixer des objec-
tifs clairs et précis.
182
Annexes
La Programmation Neuro-Linguistique (PNL)
La PNL, a été fondée par John Grinder et Richard Bandler aux USA dans
les années 1970.
La PNL appréhende la communication au sens le plus large. Elle s’y inté-

resse car elle permet de saisir et de modifier la manière dont les indi-
vidus apprennent, évoluent, changent et se développent. La PNL est une
démarche aux aspects multiples. Il est difficile d’en proposer une défini-
tion unique. De la même façon que pour l’AT, voici donc une compilation
de différentes définitions.
Le mot « Programmation » signifie que nous appliquons et répétons des

programmes comportementaux. Ces programmes, nous les avons créés
en lien avec notre éducation, l’influence des adultes référents qui nous
ont accompagnés dans la petite enfance, notre système de valeurs et de
croyances, nos expériences… .
Le substantif « Neuro » signifie le traitement de l’information par notre

système nerveux.
Le mot « Linguistique » est l’expression de cette perception au travers du

langage utilisé, verbal et non verbal.
Un des aspects marquants de la PNL est l’art de la modélisation c’est-

à-dire le décodage et la reproduction des processus d’excellence qui
peuvent être définis par un processus efficient pour atteindre un résultat
donné. D’autres définitions foisonnent. Selon R. Bandler un de ses fon-
dateurs, « c’est un processus éducationnel pour apprendre aux gens à se
servir de leur cerveau ».
La PNL propose à la fois un modèle général du psychisme humain

et une communication visant à le mettre à jour afin de faciliter le
changement.
183
Cette approche pragmatique, appréhende la façon dont notre

communication est influencée. La communication passe par notre
expérience subjective et la façon dont elle l’influence à son tour. Elle est
pragmatique, dans le sens où aucun de ces fondateurs ou praticiens ne
cherche à prouver le bien-fondé théorique de ses modèles.
Les fondateurs en bref
John Grinder, né en 1940 était professeur à l’université de Santa Cruz

en 1972 au moment où R.Bandler lui demande de superviser sa thèse de
doctorat. John Grinder est linguiste de formation, il avait publié deux
ouvrages significatifs sur la Grammaire Générative de Chomsky dont un
guide de lecture.
« La PNL a pour objet la modélisation de l’excellence humaine. Par là je

veux dire l’identification et le codage des structures comportementales
caractéristiques de personnes connues pour exceller dans un domaine
particulier ».
Richard Bandler, né en 1950, mathématicien et informaticien formé à

la philosophie et à la logique, s’est engagé dans l’étude de la psycho-
logie dès 1972 en organisant un séminaire de recherche à l’université de
Santa-Cruz en Californie. Il est également auteur de nombreux ouvrages.
Pour nous co-auteures, la PNL est une approche détaillée de la commu-

nication interpersonnelle à travers nos cinq sens. Elle offre des outils
pragmatiques pour une meilleure compréhension des personnalités, de
la relation, de l’accompagnement et de la conduite du changement.
La pensée et le ressenti sont des processus internes qui déclenchent

l’expression et l’action vers l’extérieur. Il s’agit de travailler sur l’évolution
de nos perceptions, de nos représentations et des significations qui en
découlent.
184
Annexes
2.Les raisons de notre choix d’outils

Dans une situation identifiée, décrite et contextualisée, nous choisis-
sons de vous proposer plusieurs possibilités avec, éventuellement notre
choix d’un outil préférentiel sélectionné parmi les deux théories de com-
munication. Dans ce cas, nous préciserons les raisons de ce choix et la
description d’un ou deux outils. Le choix final vous appartiendra selon
vos critères personnels, votre sensibilité et la situation en présence.
Posez-vous les questions suivantes :
Dans l’utilisation de quel outil suis-je le plus à l’aise ?

Comment adapter l’outil aux réalités de l’entreprise ?
Comment intégrer l’importance d’agir vite de manière pertinente et
efficiente ?
Comment minimiser les frustrations et le stress dans les choix mana-
gériaux lors de prise de décisions comportementales ?
Les priorités du manager doivent rester le développement de l’entre-
prise dans le respect des hommes, des règles et des contraintes pour
atteindre les objectifs qu’il se fixe en cohérence avec ceux de l’entreprise.
En réponse à ces contraintes managériales, nous vous proposons des

outils parfois réaménagés, voire simplifiés pour c orrespondre aux chal-

lenges de la vie de l’entreprise. Bien évidemment, nous avons pratiqué
les changements présentés. Il s’agit ici, non pas de repenser l’outil, ce
qui serait présomptueux, mais bien de vous aider à travailler de manière
claire, simple et adaptée à votre management quotidien.
185
3.À propos des auteures

Martine Bouana
un chemin en deux temps
Coach, spécialisée en qualité relationnelle et en développement per-

sonnel, elle accompagne des managers de l’entreprise pour atteindre
le meilleur équilibre entre les résultats attendus et la motivation des
collaborateurs.
Dans ce cadre, elle met en œuvre ses compétences pédagogiques et

celles de coach pour accélérer et conduire les changements vers des
pratiques managériales plus qualitatives. Cette démarche a pour objectif
de canaliser l’énergie vers l’efficience, la flexibilité et plus de confort au
quotidien.
De 1987 à 2000, associée puis dirigeante d’une agence de communica-

tion hors média, Martine Bouana développe une clientèle de PME-PMI et
de Grands Comptes pour apporter des réponses adaptées en termes de
supports visuels de communication et d’image de marque. Elle manage
alors une équipe de permanents et de prestataires de services.
En 1997, elle complète ses formations en communication interperson-

nelle et valide à partir de 2001
Une maîtrise en PNL (Programmation Neuro-Linguistique) :
une certification de coach,

une formation de niveau II en Analyse Transactionnelle suivie d’une
année de didactique,
l’acquisition de méthodes de créativité et d’innovation,
une certification de médiateur en entreprise.
186
Annexes
En 2001 elle exerce comme consultante indépendante et coach, puis

fonde en 2004 Rencontres Créatives.
Aujourd’hui, Martine Bouana intervient, entre autres, dans les domaines

de la communication interpersonnelle, de la médiation, du manage-
ment et de la conduite du changement dans les entreprises. Elle s’est
spécialisée dans l’accompagnement des managers.
Micheline Lefèvre
une double compétence
Après avoir exercé des fonctions de responsable de formation, de direc-

trice commerciale associée, elle créé en 2000 un cabinet de ressources
humaines qu’elle dirige pendant onze ans. Auparavant elle a cofondé
un autre cabinet de ressources humaines qu’elle a codirigé. Elle a vingt-
cinq années d’expérience de direction d’entreprise, de management
d’équipe, de consulting RH, de coaching et d’accompagnement de
dirigeants.
Elle se définit en tant que manager consultante coach, métier qu’elle

pratique depuis 25 années maintenant.
Ses champs d’action sont le coaching individuel et d’équipe,

l’accompagnement de managers et de dirigeants, l’animation de sémi-
naires de groupes et la formation dans les domaines du capital humain,
du management, du commercial, de la vie en équipe, de la formation de
formateur interne.
Elle conçoit et anime des cursus évolutifs dans le temps pour des diri-
geants et des managers d’entreprises « les Ateliers du management ».
Elle organise aussi des cursus évolutifs pour un public de commerciaux
« les Ateliers du commercial ».
187
Elle conçoit, pour des équipes de formateurs internes en entreprise, des

books d’animation clés en mains incluant la formation et la mise en œuvre.
Au cours de ses années de pratique, elle est intervenue dans des entre-
prises de toutes tailles et d’activités très diverses. Elle possède une réelle
connaissance des entreprises de services et des entreprises industrielles.
Micheline Lefèvre se forme aux techniques comportementales à travers

un cursus de trente années :
l’Analyse Transactionnelle,
la Programmation Neuro Linguistique,
la Process com,
la Neuro Sémantique,
nombreux séminaires de développement personnel.
Elle utilise ces grilles de fonctionnement comportemental dans ses

interventions.
Le concept de base sur lequel repose la réflexion et le travail de Micheline

Lefèvre est d’amener les personnes à développer leur potentiel, dans le
but de les faire progresser.
La personne est en accord avec sa personnalité profonde, elle exploite

alors ses ressources internes pour être en harmonie avec elle-même et
dans ses relations interpersonnelles. Elle amène ainsi chacun à optimiser
son professionnalisme.
188
Corrigés
Corrigé de l’exercice p. 154-155.
J’adore ta nouvelle imprimante F O S

Mon bureau a une superficie de 25 m2 F O S
Ce téléphone est en fin de vie F O S
Cette voiture est performante F O S
Aujourd’hui je quitte le bureau à 17 h 30 F O S
Le restaurant d’entreprise est fermé ce midi F O S
Je n’aime pas votre façon de travailler F O S
L’alarme de l’entrée est inefficace F O S
La géolocalisation des véhicules de société est ancienne F O S
Votre contrariété me touche F O S

Manager Avec Les Outils Du Développement Personnel

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MANAGER

AVEC LES OUTILS

 S’ajuster aux différentes situations

5 rue Laromiguière, 75005 Paris

Serge Bouana, Diane Breton, Valérie Briotet, Stéphane Diaz, Benjamin

Nous remercions également nos enseignants, nos accompagnateurs,

Étude de cas 1 Rappel des règles de comportement..................... 23

Étude de cas 2 Apprendre à dire non.................................................. 41

Étude de cas 3 Prise de recul émotionnel.......................................... 57

Étude de cas 4 Entretien de recadrage............................................... 69

Étude de cas 5 Motiver et valoriser ses collaborateurs.................. 81

Étude de cas 6 S’adapter à son interlocuteur................................... 93

Étude de cas 7 Être en phase avec soi-même.................................... 111

Étude de cas 8 Manager ses ex-homologues.................................... 129

Étude de cas 9 Faire adhérer au changement.................................... 141

Étude de cas 10 Accompagner un nouveau collaborateur............ 157

1. Historique de l’AT et de la PNL..................................... 181

Le manager évolue dans sa carrière. Il encadre différents types de

La direction a le souci de garantir le rôle économique et le rôle social

Les collaborateurs se mobilisent sur les préoccupations opération-

Le manager représente le lien entre ces deux dernières entités. Il a le

Pour ce faire, il développera et sera valeur d’exemple d’ouverture d’es-

prit, indispensable pour mieux fonctionner ensemble.

Cependant, chacun de ses actes et chacune de ses paroles, conditionnés

Libre à chacun d’élargir et d’enrichir son cadre de référence.

Par ailleurs, plusieurs contraintes de savoir-être s’imposent à l’ensemble

–– adopter un comportement d’ouverture aux autres,

Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive.

Pour répondre à ces contraintes multiples, vous découvrirez dans cet

Notre cheminement a consisté à :

–– nous mettre à la place des nombreux managers rencontrés, accompa-

Nous nous sommes posé quatre questions essentielles :

 Comment combler la solitude du manager au moment de la prise de

 Comment chacune des questions posées sur le comportement mana-

Notre but vise à vous offrir un recueil de ressources accessibles, pragma-

Nous abordons différentes études de cas. Chaque situation propose un

Mode d’emploi du livre

Analyse de 10 cas numérotés

Vous retrouvez alors des étapes récurrentes et structurées :

Il s’agit également pour vous d’être prêt à tester ces outils.

Comment ce livre est-il organisé ?

Nous présentons une situation de management que nous avons vécue

Nous proposons de traiter cette situation de management en appli-

Pour une communication managériale constructive

Chaque acte et chaque parole exprimés sont conditionnés par une ou

laire ou religieux, de l’environnement géographique et social... dans les-

Accepter ce postulat implique d’intégrer de nouvelles méthodes de

–– la théorie de l’apprentissage (outil 1),

Lors d’un échange, un manager peut souligner le comportement, positif

La prise de conscience en est la première étape. Puis débute l’apprentis-

Outil 1 : La théorie de l’apprentissage

L’apprentissage se décompose en quatre étapes.

1. Inconsciemment incompétent : Je ne sais pas que je ne sais pas.

Développement de cette théorie

““ Je ne sais pas que je ne sais pas.

Je sais marcher et je ne me pose plus la question de savoir quel pied je mets

Ces quatre phases sont incontournables et impliquent un temps

Comprendre ce cycle avant d’aider un individu à progresser est le pre-

Nous pouvons remarquer que les phases 1 et 4 sont des

Outil 2 : La réflexion préalable à l’échange

1 Clarifier son objectif

 Quel est le contexte général ?

2 Émettre son message

Étude de cas 1 Rappel des règles de comportement..................... 23

Étude de cas 2 Apprendre à dire non.................................................. 41

Étude de cas 3 Prise de recul émotionnel.......................................... 57

Étude de cas 4 Entretien de recadrage............................................... 69

Étude de cas 5 Motiver et valoriser ses collaborateurs.................. 81

Étude de cas 6 S’adapter à son interlocuteur................................... 93

Étude de cas 7 Être en phase avec soi-même.................................... 111

Étude de cas 8 Manager ses ex-homologues.................................... 129

Étude de cas 9 Faire adhérer au changement.................................... 141

Étude de cas 10 Accompagner un nouveau collaborateur............ 157

Comment combler la solitude du manager au moment de la prise de

Comment chacune des questions posées sur le comportement mana-

Quel est le contexte général ?

Description de la situation et des comportements par des faits1.

Expression de votre ressenti, face à ce comportement.

Faire prendre conscience au collaborateur de l’inadéquation de son

Rappeler clairement les règles de comportements définies.

« Croire que la vie est difficile. »

« Il pense pouvoir tout faire seul. »

« Il est sûr qu’il n’y a pas de place pour l’erreur. »

« Pour faire bien, il faut faire vite. »