Boite À Outils de L'accompagnateur

Boite à outils de l’accompagnateur 1
BOITE A OUTILS DE
L’ACCOMPAGNATEUR
Programme IRTIKAE pour le renforcement des capacités des associations
Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE

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Contenu
Introduction à l’accompagnement ............................................................................................................................. 4
Ce qu’est l’accompagnement ..................................................................................................................................... 5
Définition de l’accompagnement .......................................................................................................................... 5
1. L’accompagnement des associations dans le ................................................................................................. 7
Cadre de programme Irtikae .................................................................................................................................... 7
Le processus de réalisation du programme Irtikae ............................................................................................... 8
2. Approche de l’accompagnement ................................................................................................................ 9
3. La relation accompagnateur/accompagné ............................................................................................ 13
3.1. Les taches de l’accompagnateur ...................................................................................................... 14
3.2. Attitudes de l’accompagnateur ........................................................................................................ 14
Séance d’accompagnement ..................................................................................................................................... 15
5. Les techniques de l’accompagnement ........................................................................................................... 17
1. Les techniques à utiliser .......................................................................................................................... 17
2. Ce que l’accompagnateur doit impérativement éviter .................................................................... 20
Le parcours de l’accompagnement des associations ........................................................................................... 22
....................................................................................................................................................................................... 23
Evaluation des capacités ................................................................................................................................ 24
Organisation de l’évaluation des capacités .................................................................................................... 25
1. Qui participe à l’évaluation des capacités? ........................................................................................... 25
1. Réunion de prise de contact ....................................................................................................................... 26
1.1 Qui participe à la réunion de prise de contact ............................................................................ 26
1.2 Déroulement de la séance de prise de contact ............................................................................ 27
2. Positionnement de l’association.................................................................................................................. 28
2.1 Outil du positionnement organisationnel de l’association ........................................................... 28
2.2 La démarche du positionnement de l’association.......................................................................... 28
2.3 Déroulement de la séance d’accompagnement 1 : Positionnement de l’association .... 30
3. Analyse des ................................................................................................................................................... 31
pratiques ................................................................................................................................................................. 31
3.1 Identifier les causes de son positionnement actuel ....................................................................... 31
3.2 Analyser ses pratiques : ..................................................................................................................... 32
2.4 Déroulement de la séance d’accompagnement 2 : analyse des pratiques .................... 35
4. Le Parcours de capacitation ........................................................................................................................... 36
Accompagnement ....................................................................................................................................................... 41
De la capacitation ..................................................................................................................................................... 41
1. Implémentation .................................................................................................................................................. 42
des acquis de la formation ...................................................................................................................................... 42
2. Capitalisation de............................................................................................................................................... 47
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bonnes pratiques ........................................................................................................................................................ 47

3- Suivi-Evaluation du développement des capacités........................................................................... 50
4. Clôture de ................................................................................................................................................. 54
L’accompagnement ........................................................................................................................................... 54
Les outils de l’accompagnement .............................................................................................................................. 56
Outil N°1 : Fiche d’identification de l’association ........................................................................................... 56
Outil N°2 : Echelle d’évaluation des capacités ............................................................................................... 59
Outil N°2 -A : Checklist des documents à consulter ........................................................................................ 67
Outil N°3 : Fiche de positionnement de l’association ..................................................................................... 71
Outil N° 4 : Fiche d’analyse des capacités de l’association ......................................................................... 73
Outil N° 5 : Fiche du parcours d’accompagnement de l’association........................................................... 74
Outil N° 7 Document du parcours de développement des capacités de l’association .......................... 75
Outil 8 : Etat des lieux des capacités des associations.................................................................................. 78
Outils 9 : Fiche d’analyse des raisons de non implémentation des acquis de la formation ................... 79
Outil10 : Fiche d’analyse des pratiques implémentées après la formation .............................................. 80
Outil 11 : Fiche de la capitalisation de bonnes pratiques ............................................................................ 81
1. ............................................................................................................................................... .............................. 81
2. ............................................................................................................................................... .............................. 81
3. ............................................................................................................................................... .............................. 81
1. ............................................................................................................................................... .............................. 81
2. ............................................................................................................................................... .............................. 81
3. ............................................................................................................................................... .............................. 81
Outil 12 : Fiche de suivi de l’amélioration des capacités de l’association................................................. 82
Outil N°13 : Compte rendu de la séance d’accompagnement .................................................................... 85
Outil N° 14 : Carnet de suivi de développement des capacités de l’association.................................... 87
Outil n° 15 : Fiche d’évaluation du développement des capacités ............................................................ 89

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Introduction à
l’accompagnement

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Ce qu’est
l’accompagnement
Définition de l’accompagnement
Etymologie
Accompagner c’est "se joindre à quelqu’un pour aller où il va en même temps que lui" –, et
relever les idées associées : mouvement, synchronisme, non-substitution partage et solidarité.
Accompagner n’est pas
 Conduire : qui suppose l’exercice d’une autorité pour entraîner l’accompagné dans une
certaine direction ; c’est le registre de l’éducation ;
 Guider : qui n’est pas conseiller à autrui telle ou telle orientation, mais veiller à ce qu’il
prenne SON chemin (de l’obscurité vers la lumière, du caché vers le révélé) ; c’est le domaine
du conseil ;
 Escorter : qui évoque le souci de protéger, défendre contre un danger ; on se trouve dans la
dimension de l’assistance d’une personne en situation de faiblesse.
Accompagner c’est :
Assurer une relation suivie dans une période définie qui permet à l’individu (une personne /une
institution) d’obtenir des résultats concrets et mesurables. A travers le processus
d’accompagnement, l’individu approfondit sa connaissance de soi, de son potentiel et améliore
ses performances.
Accompagner c’est viser la responsabilisation et l’autonomie de l’individu, il s’appuie sur les
valeurs du collectif tout en favorisant l’affirmation de l’identité de l’accompagné.
L’accompagnement conduit à développer l’initiative, l’expression, la curiosité, l’écoute et l’esprit
critique.
Accompagner des associations
C’est accéder au développement d’une association en répondant à un problème posé, et

également de développer les compétences de ses membres. Cette intervention doit être faite
suite à une demande de la structure qui souhaite être accompagnée.

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La définition de l’accompagnement comporte ainsi quatre dimensions :
1. Ponctualité de l’intervention : L’accompagnement s’inscrit dans une temporalité ;

l’intervention doit avoir un début et une fin.
2. Adaptabilité : L’accompagnement est une solution adaptée au besoin spécifique d’une
association, identifié lors du diagnostic qui précède l’accompagnement
3. Volontarisme : L’accompagnement répond à un besoin réel de l’association qui exprime une
volonté de développer ou de consolider l’organisation et son activité
4. Construction de compétences : L’accompagnement doit permettre à l’association d’acquérir
de nouvelles pratiques
Pourquoi une association s’engagerai- t-elle dans un processus d’accompagnement ?
Examiner les facteurs dont dépend son succès
Évaluer ses propres forces et faiblesses en tant

qu’organisation à la lumière de ces facteurs
Tracer son parcours d’amélioration priorisé
Mesurer ses progrès
Valoriser ses capacités
Communiquer autour de ses compétences aux bailleurs

de fonds potentiels et au grand public

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1. L’accompagnement des
associations dans le
Cadre de programme Irtikae
L’accompagnement dans le cadre du programme Irtikae vise la qualification des associations
actives dans le domaine du développement social en vue de leur certification.
L’objectif global du programme est de contribuer à la mise à niveau des compétences des
associations pour participer à la conception, la mise en œuvre et l’évaluation des politiques
publiques et des programmes sociaux.
Objectifs spécifiques
1. Qualifier les associations en vue de leur certification

2. Améliorer la qualité et la performance des interventions des associations afin d’atteindre
leurs objectifs ;
3. Renforcer la concertation et l’échange entre les associations et leurs environnement pour
participer au processus de développement ;
4. Consolider les bonnes pratiques de gouvernance, de transparence et de responsabilité.
Résultats attendus
1. La gouvernance et la démocratie interne des associations sont améliorées ;

2. La qualité des services offerts par les associations est améliorée ;
3. Les bonnes pratiques développées par les associations sont vulgarisées ;
4. La participation des associations dans le développement du territoire est renforcée
5. L’expertise locale dans le domaine de renforcement de capacités est développée
Les 7 axes du programme Irtikae
1. La gouvernance interne
2. La planification stratégique
3. La gestion administrative
4. La gestion financière
5. La communication
6. Le montage de projets
7. Le partenariat et la mobilisation de fonds

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Le processus de réalisation du programme Irtikae
Communication /information sur le programme
Sélection des associations qui s’inscrivent dans le

programme
Evaluation des capacités des

associations
Elaboration des parcours

d’accompagnement
Contractualisation
Mise en œuvre des parcours
Accompagnement Partage Formation Equipement
Evaluation du développement des

capacités des associations
Certification Irtikae

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2. Approche de
l’accompagnement
L’approche de l’accompagnement des associations dans le cadre du programme IRTIKAE est une
approche globale qui vise le développement de l’ensemble des capacités organisationnelles de
l’association. A la fin du programme, l’association est sensée être en mesure de participer
efficacement au développement social au niveau de son territoire, d’où la focalisation sur les
dimensions de l’autonomie de l’association, sa durabilité, sa viabilité et son efficacité
managériale.
Les dimensions la qualification

des associations
Atteindre le stade de l’autonomie par l’association requière des adaptations de l’organisation,

l’établissement de nouvelles règles et l’implémentation de bonnes pratiques qui concordent
avec le référentiel du développement organisationnelle des associations. Ceci implique,
l’intégration par l’association de son processus de changement interne en vue de développer
ses capacités organisationnelles.
C’est l’association qui est acteur de son propre processus de changement, l’accompagnateur
suscite ce changement, aide l’association à analyser ses pratiques et appui le cadrage de ses
activités de développement de capacités, leur planification, leur mise en œuvre et l’évaluation
de leurs résultats.

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L’accompagnateur est facilitateur du changement, il n’apporte ni recettes ni vérités toutes

faites, il est engagé à soutenir l’association dans l’optimisation de ses potentiels. Ce sont les
acteurs de l’association qui sont les acteurs de leur développement de capacités
Un processus de renforcement de capacité en 3 phases
Le processus de renforcement des capacités des associations dans le cadre du

programme Irtikae est réalisé en 3 phases :
1. la prise de conscience de l’association de son besoin en compétences

2. la construction des compétences
3. le développement de l’autonomie
3- Développement 1- Prise de conscience

de l’autonomie du besoin en
Evaluation du Evaluation compétences
développem des
ent des capacités de
capacités l’association
Elaboration
du parcours
Accompagne du
ment développeme
nt des
capacités
Partage et
transfert des Formation
acquis
2- Construction de
la compétence
1. La prise de conscience de l’association de son besoin en compétences
La prise de conscience de l’association de ses insuffisances, de son besoin en compétences,

de son potentiel ainsi que de l’accessibilité du changement sont des déterminants de
l’engagement de l’association et son implication tout au long du processus de renforcement
de capacités.
Une association retenue dans le cadre du programme Irtikae n’est pas forcément consciente
de ses besoins et ses potentiels. Aussi, le processus de développement des capacités et un
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processus assez long et demande une mobilisation, de la part de l’association, de ressources

humaines et parfois de ressources matérielles, voir financières. Le maintien de l’engament de
l’association requiert la conscience du manque à gagner et de l’accessibilité de l’objectif, d’où
sa responsabilisation dans le processus d’évaluation de ses capacités et l’élaboration de son
parcours de développement des capacités.
Cette première phase qui vise la responsabilisation de l’association est effectuée dans une
démarche d’accompagnement de l’association et se compose de quatre actions :
1- Prise de contact de l’accompagnateur avec l’association et présentation du processus de

renforcement des capacités
2- Mesure des capacités organisationnelles de l’association : Positionnement de
l’association
3- Analyse des pratiques de l’association
4- Elaboration du parcours de développement des capacités de l’association.
Dans la première action, l’accompagnateur est instructeur, il présente explique et répond aux
questions. Il veille à la sécurisation de l’assistance et à l’établissement de la confiance.
Dans les trois autres actions, l’accompagnateur est facilitateur, il appuie l’association de
manière à lui faciliter la réalisation de son positionnement, son analyse et l’élaboration de
son parcours.
2. La construction des compétences
La construction de la compétence est réalisée à travers les activités de renforcement de

capacités autres que l’accompagnement : la formation, les actions de partage qui sont
prévus dans le cadre du PRCA
3. Le développement de l’autonomie
Objectif de l’accompagnement post formation, l’autonomie de l’association est

progressivement développée par l’implémentation de des acquis des formations et d’actions
de partage, par la consolidation de l’organisation de l’association et par l’intégration des
bonnes pratiques.
Compte tenu des objectifs du programme Irtikae, l’accompagnement envisagé dans le cadre
du programme constitue une Aide à l’association pour atteindre le changement attendu
L’accompagnement dans le cadre du programme IRTIKAE est individuel, chaque association

est appelée à établir son diagnostic, à analyser sa situation et à élaborer sa feuille de route
du développement de ses capacités. Ceci dans la perspective de s’inscrire dans un processus
de développement continu.

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1- Tracer son 2- Améliorer

propre chemin son
au organisation et
développement processus
institutionnel.
4- Accroître la
participation de
l’association au 3- Améliorer
développement son efficacité
durable de la
société
Le développement des capacités de l’association s’inscrit dans un processus de changement

que l’association prend en charge. L’accompagnateur stimule, facilite et émule le processus
de changement, il n’apporte ni solution ni recettes aux problèmes et disfonctionnement
identifiés au niveau de l’association. L’accompagnateur amène les acteurs de l’association à :
 analyser leurs pratiques,

 identifier les sources des problèmes,
 identifier les solutions
 implémenter les solutions
Aussi, l’approche de l’accompagnement de l’association se base sur les dogmes suivants :
1- La solution est dans l’association, le rôle de l’accompagnateur est de

développer la capacité de l’association à faire émerger cette solution.
2- L’action des acteurs de l’association est au cœur du changement.
3- La coopération entre acteurs contribue à augmenter l’efficacité

professionnelle.
4- La confiance entre acteurs est un levier organisationnel important
L’accompagnement de changement touche aux valeurs, schémas, croyances,

présupposés et habitudes de chacune des associations, ce qui peut entrainer des
résistances voire des réactions d’opposition de la part de certains responsables ou acteurs
associatifs. Il faut veiller à sécuriser les accompagnés et les mettre en confiance.

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3. La relation
accompagnateur/accompagné
L’accompagnateur ne fait que mobiliser, stimuler, conforter et challenger l’association (son
client). Il ne guide pas les acteurs de l’association et ne fait pas à la place de l’association.
Les prestations de l’accompagnateur sont multiples mais relèvent de la pratique de tendre le

miroir à son client (association) pour qu’elle se voie, qu’elle prenne conscience de son
positionnement en termes de capacités organisationnelles et puisse décider par elle-même de
ses actions d’amélioration.
Le développement des capacités de l’association requiert un changement profond au niveau de

l’association. Pour y parvenir, le processus de changement doit être conçu et conduit à tous les
niveaux, par les acteurs de l’association eux-mêmes. Vécu sur le terrain par les acteurs de
l’association, le changement sera :
 plus profond et pérenne,

 plus rapide et maniable,
 plus sûr et moins coûteux.
La relation entre l’accompagnateur est l’association est fondée sur des engagements
réciproques, elle est formalisée par un accord de collaboration qui est le parcours de
l’accompagnement de l’association.
Le parcours de l’accompagnement de l’association constitue le projet de développement des

capacités de l’association, il l’inscrit dans le plan de renforcement des capacités du programme
Irtikae et se réfère au référentiel du programme. Cependant, il reste un projet propre à
l’association, il traduit ses ambitions
 Les objectifs du projet sont les capacités organisationnelles ciblées.

 Les activités sont définies par l’association.
 Les moyens sont à mobiliser par les deux parties; association et ses partenaires et
services du programme Irtikae.
 Le processus, c’est l’itinéraire de l’accompagnement choisi.
 Les échéances pour chaque pour la réalisation de chaque activité sont définies par
l’équipe de l’association en cohérence avec ses potentiels. A la fin de chaque séance
d’accompagnement, l’échéancier est revu pour être ajusté.
 Les évaluations constituent des moments d’analyse, de capitalisation, d’établissement
du bilan et de prise d’un nouveau départ.
En pratique, l’association s’engage dans son développement organisationnel, ce qui implique

pour l’association :
 La prise d’initiative et la mise en action
 Donner du sens à son action : Etre producteur et acteur Du développement de ses
capacités
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 Se responsabiliser : l’association est maitresse de ses décisions et responsable de leurs

conséquences
3.1. Les taches de l’accompagnateur
A. Faire faire par les acteurs de l’association

B. Pousser les acteurs de l’association à la réflexion sur les méthodes et démarches
C. Aider à remettre en cause les schémas habituels, inopérants
D. Aider les membres, les acteurs de l’association à hiérarchiser les problèmes et à
prendre du recul
E. Améliorer la façon dont les décisions sont prises
F. Instaurer l’exigence : amener les acteurs à être convaincu de l’exigence du résultat,
sans l’imposer
G. Impulser la planification et l’établissement des objectifs
H. Faire apprendre à réussir
3.2. Attitudes de l’accompagnateur
 Se focaliser sur l’autre et construire un climat fondé sur la confiance et le respect, en

favorisant l’écoute
 Ecouter avec attention les dits comme les non-dits et favoriser l'expression personnelle des
participants.
 Favoriser l’expression en posant des questions pertinentes qui permettent de révéler les
informations essentielles.
 Bâtir une compréhension partagée de ce qui est exigé et se mettre d'accord avec les acteurs
sur les procédures de l’accompagnement
 Se garder d’agir à la place des membres de l’association. L’accompagnateur reste dans
l’influence, il ne peut prendre le pouvoir et prendre des décisions à la place des acteurs
concernés, même si sa proposition est plus judicieuse. Il explique, il démontre l’intérêt et
surtout il pose des questions. Il peut suggérer, mais ce sont les membres de l’institution
accompagnée qui décident.
 Être capable de centrer son attention sur ce qui est important pour l’association (son client)
et la laisser assumer la responsabilité de ses décisions.

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4. Déroulement d’une
Séance d’accompagnement
Les séances d’accompagnement ne sont pas des moments de mise en œuvre des activités qui
sont programmées dans le parcours de renforcement de capacités de l’association. La séance
d’accompagnement ou entretien d’accompagnement est dédié à faire le point sur ce qui a été
fait durant la période précédente, comment il a été fait ? Suivant quelle démarche ? Pour
atteindre quel résultat ?
En fait la séance d’accompagnement est :
un moment (présent) d’analyse

Pour comprendre de ce qui a été fait dans le passé (période entre les
deux séances)
Afin de discerner
Pour choisir et décider
Puis agir dans
l’avenir
Accompagner, c’est avant tout faire apprendre à l’association à être autonome. Ceci consiste à
amener l’équipe de l’association à apprendre à analyser ce qui était réalisé pour comprendre
les processus et méthodes de réalisation, ce qui implique le discernement de ce qui est
appropriée de ce qui est non approprié dans la démarche, pour décider les ajustements à
apporter et ensuite passer à l’action.
L’objectif de la démarche ne se limite pas à apporter des ajustements à la situation analysée, le

but est de faire transférer la démarche sur d’autres situations, en d’autres termes transférer.
La séance d’accompagnement se déroule comme suit :
1. Etablir le constat ou la situation de l’avancement vers le changement cible : Quel

avancement a été réalisé dans la mise en œuvre des activités programmées dans la
séance précédentes et quels résultats.
2. Faire Analyser la démarche de la réalisation et l’avancement vers l’atteinte des résultats :

analyser la démarche. Quel processus ? quels moyens ? quelle programmation ?...
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3. Faire émerger les axes de l’amélioration : S’imprégner des éléments d’une situation,
concevoir des pistes de solutions, discuter lesdites solutions et choisir la plus appropriée.
4. Cadrer la planification des actions de l’amélioration : Définir comment lesdites actions

d’amélioration de la performance seront réalisées ; qui fait ? Quoi ? Quand ? Comment ?
Et avec quels moyens ?
5. Faire intégrer les actions d’amélioration dans le cadre du plan d’action de l’association.
Ceci conformément à la logique d’interdépendance des actions.
6. Mettre en œuvre les actions programmées au sein de l’association : Cette étape une fois
que la séance d’accompagnement est achevée. Elle ne concerne que l’équipe de
l’association.

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5. Les techniques de
l’accompagnement
Le premier contact est un moment crucial dans l’accompagnement, généralement la première
impression détermine la relation, d’où l’importance de bien préparer le premier contact pour
engager une relation de collaboration fondée sur la confiance et le respect mutuel.
L’entretien d’accompagnement (séance d’accompagnement) est fondé sur l’écoute et

l’observation.
(Le mot accompagné désigne l’association, il peut être un individu ou un groupe d’acteurs de
l’association, ceci dépondra des situations de l’accompagnement.)
1. Les techniques à utiliser
Observer l’accompagné:
Observer le comportement non verbal (mimiques, aspect physique, mouvements du corps) car il
donne de bonnes indications sur la manière dont se sent «l’accompagné». Observer c’est écouter le
non verbale : le corps s’exprime aussi et en dit beaucoup plus long que bien des paroles, surtout sur
l’état émotionnel de l’interlocuteur.
L’écoute l’accompagné:
L’écoute, technique de communication interpersonnelle, est fondée sur les notions de respect,
d’empathie et de confiance ; elle nécessite une attention particulière à ce qui se dit et à la
compréhension. Si elle est bien maîtrisée, elle permet d’appréhender les obstacles ressentis par
l’interlocuteur et faciliter la communication.
Dans le cadre d’un entretien d’accompagnement, l’écoute est nécessaire à une bonne
communication et à une bonne compréhension de la situation et garantit donc un feedback
approprié.
Pour écouter il ne suffit pas d’entendre les paroles de son interlocuteur et d’en saisir le sens. Il
faut aussi tenir compte des différentes significations d’un même mot sa charge culturelle et
affective ; les mots sont généralement relayé par le ton de la voix, les expressions du visage, les
gestes et les expressions du corps.

r
Être à l’écoute c’est :
Être tolérant : Se montrer bienveillant :

Savoir garder le silence :
Se retenir d’interrompre.
Garder la neutralité. Ni blâme, Écouter avec un intérêt
Laisser l’interlocuteur aller
ni éloge. Ne pas montrer véritable. Regarder
jusqu’au bout, quoiqu’il dise.
qu’on est choqué ou étonné si l’interlocuteur sans s’occuper
Savoir supporter les silences,
la personne se contredit ou si d’autre chose. Savoir montrer
ne pas saisir les moments de
elle est illogique. Ne pas par son attitude qu’on l’écoute
silence pour prendre la parole
réagir aux sentiments attentivement et qu’on veut le
et les meubler. D’autant qu’un comprendre. Loin d’être
exagérés ou destructifs qui
silence est souvent révélateur passive, cette écoute
doivent s’exprimer pour se
d’une hésitation ou d’une silencieusement est
calmer.
difficulté à exprimer quelque profondément active.
chose.
Poser des questions :
Poser des questions simples et claires qui invitent l’autre à s’exprimer. Poser des questions
pertinentes et éviter les questions orientées qui induisent les réponses – Privilégier les questions
ouvertes (Pour quelle raison… ? De quelle manière… ?) Ceci en veillant à ne pas poser trop de
questions pour ne pas endosser le rôle de l’inquisiteur.
Assurer le feedback :
Le but du feed-back est de guider une personne (ou un groupe) vers un état désiré, en indiquant
à quelle distance elle se trouve de ses buts. Le feed-back s’assure de l’efficacité de l’amélioration
et en mesure les progrès.
1. Le feed-back motivationnel : Lié au feedback positif qui permet de soutenir le client en

reconnaissant les efforts qu’il a déployés et les compétences dont il a fait preuve jusqu’ici
pour s’attaquer aux problèmes.
2. Le feed-back de développement : Lié au fait de rendre une personne consciente d’une

faiblesse, d’obtenir son acceptation de la faiblesse et son engagement à l’éliminer : Faire
en sorte que le client participe pleinement à son développement
Donner un feed-back consiste à donner à l’interlocuteur les informations à partir desquelles il

peut réagir. Le feed-back doit permettre à l’interlocuteur d’analyser son mode de raisonnement
et sa manière de présenter ses solutions pour pouvoir développer sa performance.
Exemple :

r
Dans le cas d’une procédure inappropriée, l’accompagnateur pose une série de questions qui
pourraient qui mèneront le responsable de l’association et son équipe à réfléchir sur la
démarche et acquérir la méthodologie appropriée. Ces questions pourraient être formulées
ainsi :
 « Quel est le principal objectif de votre procédure ? ».

 A qui cette procédure est destinée ?
 Dans quelle mesure pensez-vous que cette version de la procédure atteint l’objectif ? ».
 A votre avis quel autres points devraient être davantage mis en valeur ? ……
Poser une question du genre « Que pensez-vous de votre procédure ? » Ne permet pas au
concepteur de la procédure de s’approprier son travail, aussi, il peut répondre de façon évasive
à la question, ou d’émettre un jugement de valeur plutôt que d’en faire une analyse utile.
Donner un feed-back c’est aussi s’interdire de faire une critique qui risque de susciter des
réactions de défense et compromettre la communication et la relation de confiance entre
accompagnateur et accompagné.
Exemple :
1. Une exclamation du type « Vous n’avez rien fait ! », est d’une critique personnelle
qui réduit à néant l’estime de soi et la confiance, ce qui est susceptible de diminuer le
niveau des performances.
2. Une intervention telle que « Ce rapport ne sert à rien ! » est un jugement catégorique
sur le rapport. Certes on n’attaque pas la personne qui l’a rédigé, mais cette critique
n’est guère moins nuisible que la précédente à l’estime de son soi de son rédacteur.la
critique n’apporte pas davantage d’information à partir desquelles ce rédacteur
pourrait essayer de le modifier.
3. « Le contenu de ce rapport est clair et précis, mais sa présentation n’est pas au niveau
des gens à qui nous souhaitons le faire lire. » On évite ici l’écueil de la critique pour
donner à l’interlocuteur quelques informations à partir desquelles il peut réagir, mais
sans donner assez de détails et sans permettre l’appropriation du travail.
Reformuler:
Il s’agit de redire avec ses propres mots et d’une manière compréhensible pour celui qui s’est
exprimé et l’autre partie, ce qu’on a compris, ou ce qu’on peut comprendre de ses propos.
La reformulation pour but de vérifier la bonne compréhension. Elle réduit les risques de
« projection » et donne le temps d’entrer dans la cadre de référence de son interlocuteur. Elle
permet d’être sur la même longueur d’onde que son interlocuteur.
Les objectifs de la reformulation sont :

1. vérifier la bonne compréhension
2. valoriser l’interlocuteur en donnant de l’intérêt et de l’importance à ses propos
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3. Piloter la discussion.
Aussi la reformulation permet d’une part de vérifier qu’il y a une bonne compréhension et
d’autre part témoigner de la réalité de l’écoute.
La reformulation « clarificatrice » : Reprendre avec d’autres mots ce que l’autre vient de dire
pour s’assurer d’avoir bien entendu. Comme : « Si j’ai bien compris… », « Donc, vous me dites
que… », « Ainsi, vous pensez que... »
La reformulation « synthèse » : consiste en un résumé de ce qui a été dit. Elle s’utilise dans le
cas d’une intervention longue et embrouillée.
La reformulation « écho » : consiste en une répétition des derniers mots de la phrase. Elle
s’utilise pour faire parler votre interlocuteur, elle est également très utile pour le traitement des
objections.
Recadrer :
Le recadrage est une reformulation ou il y a changement de cadre. Il s’agit de faire ressortir les
préoccupations cachées derrière une affirmation inacceptable en tant que telle en écartant la
partie « nuisible » sans en altérer le sens. Elle est notamment réalisée chaque fois que les
propos expriment une position, une agression, une menace ou un préjugé.
Recentrer :
Demander poliment à la personne de se concentrer sur son souci principal. « Je sais que tous ces
problèmes vous inquiètent beaucoup, mais y en a-t-il un en particulier que nous pouvons tenter
de régler ? »
2. Ce que l’accompagnateur doit impérativement éviter
Juger
Juger consiste à imposer ses valeurs à une personne et à apporter des solutions à ses problèmes.
Quand on juge, on n’écoute pas attentivement ce que dit l’autre.
Exemples de jugement :
 Critiquer : « Vous ne comprenez pas ? » ;
 Diagnostiquer : « Vous ne vous intéressez pas vraiment à la question » ;
 manipuler par la louange – « Avec un peu plus d’efforts, vous pourriez réussir beaucoup
mieux. »

r
Suggérer des solutions
Dire la solution à laquelle on pense peut agacer l’interlocuteur ou l’empêcher d’exprimer son idée de
départ. Cette attitude risque également d’inciter le client à attendre que nous réglions son problème,
au lieu de lui offrir la possibilité de prendre lui-même une décision. Ce genre de communication peut
aussi lui donner l’impression que ses sentiments, ses valeurs et ses difficultés sont sans importance.
Quelques exemples :
 Ordonner – « Tu t’exerceras deux heures chaque jour » ;
 Menacer – « Si vous ne faites pas ça, vous aurez… » ;
 Faire la morale – « Vous devriez agir ainsi » ;
 Poser trop de questions ou des questions déplacées – « Où étiez-vous ? Qu’avez-vous fait ?
 Finir les phrases à la place du client.
Ignorer les préoccupations de l’autre
Dans ce genre de situation, l’accompagnateur ne s’intéresse pas au problème du client, ne tient pas
compte de ses sentiments et de ses inquiétudes. Il ne veut pas entendre ses craintes, son anxiété et
ses soucis.
Exemples :
 Donner des conseils – « Le mieux serait de... » ;
 Présenter des arguments logiques – « La seule façon d’améliorer tes résultats, c’est de ….. »
 Rassurer – « Tout ira bien », ce qui peut soulager sans toutefois résoudre le problème ;
 Démotiver – « Oui, mais... ».
Il faut aussi éviter de :
Laisser s’installer une

Prendre des décisions à Faire des promesses relation de dépendance
la place du client ; impossibles à tenir ; à L’égard de
l’accompagnateur

r
Le parcours de
l’accompagnement des
associations

r

r
Evaluation des
capacités
1-
• Réunion de prise de contact
2-
• Positionnement de l’association
3-
• Analyse des pratiques de l’association
4-
• Elaboration du parcours de l’association

r
Organisation de l’évaluation des

capacités
L’évaluation des capacités des associations permet à ces dernières de mieux appréhender leurs
forces et faiblesses mais aussi à identifier les bons leviers de l’action. L’évaluation des capacités
doit être menée de manière à faire accéder l’association à une parfaite connaissance de ses
potentiels et lui procurer une meilleure lisibilité de ses perspectives.
1. Qui participe à l’évaluation des capacités?

L’engagement de l’association dans une démarche d’accompagnement doit être porté par les
représentants légaux de la structure : les dirigeants. Il est donc important d’impliquer
pleinement ces acteurs dans la démarche de diagnostic.
Aussi les employés de l’association, qu’ils soient salariés ou bénévoles sont aussi impliqués dans
la gestion du quotidien de l’association, ainsi leur participation à l’évaluation des capacités de
l’association est fondamentale.
Une analyse globale des capacités de l’association implique la prospection d’une double
représentation, celle du dirigeant employeur (bénévole) et celle du salarié. Ainsi, il est
recommandé de veiller à la participation du :
 Président de l’association et les membres du bureau exécutif

 Les membres du conseil d’administration
 Les bénévoles membres de l’association
 Le directeur de l’association et son équipe constitué d’employés de l’association.
Comment on participe à l’évaluation des capacités de son association ?
Les acteurs associatifs : membres et employés de l’association participent à l’atelier d’évaluation des
capacités de l’association (établir l’état des lieux) et à la planification du projet d’amélioration des
capacités organisationnelles de l’association. Les participants forment tous une seule et même
équipe. Ils s’activent ensemble à développer le projet de développement de leur institution.
La participation active du personnel de l’association est un facteur essentiel de motivation de ces

derniers et d’appropriation des objectifs et de la démarche du renforcement des capacités de
l’association.

r
1. Réunion de prise de
contact
La réunion de prise de contact avec les associations constitue la première étape du diagnostic, elle est
réalisée juste après l’atelier de démarrage du programme IRTIKAE au niveau du territoire concerné.
Chaque accompagnateur rassemble les associations qui lui sont affectées pour concrétiser la mise en
relation entre l’accompagnateur et les associations accompagnées, ainsi que les associations entre elles.
Lors de cette réunion, la mission de l’accompagnateur consiste à :
Accueillir  Se présenter aux associations

 Présentation des associations
S’ouvrir :  Mettre en confiance :

 Présenter le cadre du travail
 Ecouter les associations présenter leurs expériences
dans le cadre de renforcement des capacités
Echanger  Mise en commun

 Présenter la démarche de l’accompagnement
 Présenter les outils de l’évaluation des capacités
Recueillir  Ecoute réciproque
 Susciter la participer les représentants des associations
dans la présentation des outils
 Ecouter et répondre aux questions
Fonder  Un terrain d’entente pour la mise en œuvre

 Formuler la procédure de mise en œuvre
 Planifier des activités de mesures de capacités des
associations
1.1 Qui participe à la réunion de prise de contact

Assiste à la réunion les représentants les 15 associations qui seront accompagnées. Chaque association
est représentée par un membre désigné par son équipe dirigeante.
Il faut veiller à ce que le représentant de l’association :
 Ne soit pas le président de l’association ou son trésorier. Ceci afin d’éviter toute confusion entre
les missions de ces derniers et l’analyse des capacités de l’association.
 Soit mandaté par le conseil d’administration ou le bureau exécutif pour animer et faciliter le
processus de l’analyse des capacités au sein de son association
 Soit en mesure d’assurer la mission

r
1.2 Déroulement de la séance de prise de contact
 Se mettre en relation
Objectif de la  Cadrer l’accompagnement de l’association
séance  Préparer l’association à organiser les séances d’évaluation de
ses capacités
 Les représentants des 15 associations qui seront accompagnées

Assistance par l’accompagnateur
 La présentation de l’accompagnateur
 La présentation du processus de l’accompagnement et des
services d’appui assurés dans le cadre du programme Irtikae
 Présentation de l’échèle de mesure des capacités
o Expliquer les critères de l’évaluation des capacités
o Expliquer la démarche du positionnement de l’association
Déroulé de la o Homogénéiser la compréhension de chacun des 4 items
séance relatifs à chaque capacité
 Démonstration
o Simulation du positionnement d’une association
 La planification de la phase de l’évaluation des capacités de
l’association : présentation des outils (qui fait quoi, quand et
avec quels moyens)
 L’association remet à l’accompagnateur la fiche de présentation

de l’association (outil N° 1)
 L’accompagnateur demande à l’association de préparer tous le
Documents à document administratif et documents de communication pour
remettre par être consultés lors de l’atelier de positionnement de l’association
l’association (séance 1 de l’évaluation des capacités)
Durée de la  3 heures et demi à 4 heures

séance
 Boite à outils de l’accompagnateur
Documents
exploité

r
2. Positionnement de
l’association
2.1 Outil du positionnement organisationnel de l’association

Le positionnement de l’association est effectué à l’aide d’une échelle d’évaluation des capacités des
associations qui se réfère au référentiel des capacités organisationnelles des associations.
Outil 2 : échelle de mesure des capacités
A chaque capacité correspond une échelle graduelle de 4 items qui reflètent les différents niveaux
de développement institutionnel d’une association. Chaque capacité est traduite en une question à
4 alternatives qui retracent les 4 étapes du développement organisationnel :
4-
Maturité
3-
Développement
2-
Croissance
1-
Création
1. Capacité basique qui correspond au stade de lancement d’une association

2. Stade de développement
3. Stade de consolidation
4. Stade de maturité
L’équipe de l’association choisie l’alternative qui correspond le plus à sa situation. Ce choix exprime
le positionnement de l’association par-rapport à la capacité évaluée.
2.2 La démarche du positionnement de l’association

A. Présentation de l’échelle du positionnement organisationnel de l’association :
a. Le facilitateur (le membre de l’association qui a assisté à la réunion de prise de contact)

présente l’échelle de positionnement et son utilité.
r
b. Demande à l’équipe de l’association de se répartir en deux groupes (chacun des deux

regroupe les élus et les employés de l’association) et il met à la disposition de chacun des
deux groupes l’échelle de positionnement de l’association.
c. Il demande à chacun des deux groupes de lire attentivement et de discuter les différentes
questions et leurs alternatives (15 à 20 minutes)
d. Il fait lire chaque question et ses alternatives de réponse et s’assure du partage de la
compréhension (s’assurer qu’il n’y a pas d’interprétation non appropriée)
Mesure des capacités

e. Chacun des deux sous-groupes attribue à chaque capacité la valeur de l’alternative qui
correspond à la situation actuelle de l’association
f. L’accompagnateur demande au second groupe de valider la valeur. Cette démarche permet
de susciter la discussion entre les membres de l’équipe et d’approcher la valeur accordée
de la situation réelle de la capacité de l’association
g. Le facilitateur écrit la valeur attribuée sur la première colonne de la fiche d’évaluation des
capacités organisationnelles de l’association (outils 3 : fiche d’évaluation des capacités de
l’association)
Exemple
‫تموضع‬
‫القدرات‬
‫الجمعية‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
2 ‫حددت الجمعية رؤيتها و مهمتها بوضوح‬ 1‫س‬
‫ تتوفر الجمعية على مخطط استراتيجي‬:‫مشروع الجمعية‬
1 2‫س‬
‫متوسط أو طويل المدى‬
‫يشارك أعضاء الجمعية في تحديد االختيارات‬
1 3‫س‬
‫االستراتيجية‬
1 ‫الجمعية متمكنة من أليات اعداد المخطط االستراتيجي‬ 4‫س‬
1 ‫تتوفر الجمعية على نظام لتتبع وتقييم برامجها‬ 5‫س‬
‫ تهتم الجمعية برد فعل األطراف‬:‫مشاركة األطراف المعنية‬
1 6‫س‬
‫المعنية‬
L’accompagnateur doit être attentif au jeu d’influence qui peut être exercé par
les responsables de l’association pour donner une photo améliorée de la situation des
capacités de l’association. Il faut veiller à ce que l’analyse soit objective.

r
2.3 Déroulement de la séance d’accompagnement 1 :

Positionnement de l’association
L’accompagnateur intervient auprès de l’association qu’après la réalisation de son positionnement,

travaux orchestré par le facilitateur de l’association.
La première séance d’accompagnement de l’association commence par la présentation des
résultats de l’action du positionnement de l’association et son déroulement.
 Validation du positionnement de l’association

Objectif de la  Préparation de l’analyse des pratiques de l’association
séance (séance 2 de l’accompagnement)
Assistance  Les acteurs de l’association : (responsables, membres et

employés de l’association)
1- Validation du positionnement de l’association

 Présentation de la fiche de positionnement de l’association par le
responsable de l’association concerné
 Vérification de la cohérence du positionnement avec la
documentation disponible sur l’association (administrative,
rapports et documents de communication)
 Discussion et définition du positionnement approuvé par tous les
participants.
 Validation du positionnement = adoption de la situation de
référence
Déroulé de la
2- Préparer la seconde séance d’évaluation des capacités par:
séance
 La présentation de l’outil 4 : Fiche d’analyse des capacités de
l’association.
 Pratiquer la démarche sur au moins une capacité de chaque axe,
en Veillant à la correction des erreurs liées à la formulation du
problème et ses causes et à la définition des actions à
entreprendre
3- Programmation des séances de l’analyse des pratiques de

l’association qui seront animées par le facilitateur de
l’association
4- Définition de la date de la 2ème séance d’accompagnement
 Tous les documents figurant sur le check-list

Documents à
remettre par
l’association
Durée de la  La séance est d’une durée de quatre heures en
séance moyenne
 Outil 2 : Echelle de mesure des capacités organisationnelles

Documents de l’association
exploités
 Outils 3 : Fiche de positionnement de l’association
 l’outil 4 : Fiche d’analyse des pratiques de l’association
r
3. Analyse des
pratiques
L’évaluation des capacités organisationnelle de l’association ne se limite pas à établir la situation,
l’équipe de l’association doit chercher les raisons profondes qui ont influencé sa prestation et de
déterminer ses pratiques positives, quelle doit renforcer et ces pratiques négatives, qu’elle doit
veiller à changer.
3.1 Identifier les causes de son positionnement actuel

Poser des questions est l’outil qui permet à l’équipe de l’association de clarifier les relations de
causalité entre ses pratiques et ses capacités. Ainsi l’équipe s’apercevra des changements
nécessaires dans son fonctionnement et méthodes d’intervention pour atteindre les objectifs
escomptés en matière d’amélioration de ses capacités. L’outil de questionnement utilisé est le
QQOQCP : (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment et Pourquoi ?)
Qui ? :
Qui est concerné : responsables, acteurs : Quels sont les personnes, entités et sites concernés
par la situation ? Qui est acteur, responsable ? Quelle est la fonction impliquée ?
Quoi ?
De quoi s’agit-il : objet, méthodes, opérations : Quels sont les éléments, actions, opérations qui
caractérisent la situation ? Qu’est-ce que c’est ? Que fait-on ?
Où ?
Où le problème apparaît-il : salles, direction, processus : Où se passe la situation, à quel
endroit ? Dans quel milieu ? Auprès de la communauté, association ? Dans quelle entité, à
quel poste de travail ?
Quand
Date, durée, fréquence, planning : Quand se passe la situation : date, mois, jour, ... ? Quelle
est sa fréquence, à quel moment se produit-il ? Depuis quand le problème a-t-il été
découvert ?
Comment ?
Moyens, matériels, procédure, manière : Comment se déroule la situation ? De quelle manière
: procédures, instructions, modalités ? Avec quel outillage ?
Pourquoi ?
A chaque question, se demander pourquoi ? Pourquoi réaliser telle action ? Pourquoi
respecter telle procédure ?
Combien ?
Combien et quelle unité ? Combien ça coûte ? Quel est le gain ?
La discussion des causes du positionnement actuel de l’association peuvent virer vers

des accusations des responsables de l’association. L’accompagnateur doit mettre en
confiance tous les participants en insistant sur l’objectif de l’analyse « l’identification des
forces et faiblesses pour pouvoir définir le chemin de l’amélioration ». L’accompagnateur est
appelé à valoriser les points forts identifiés
Aussi le facilitateur de l’association doit être préparé à affronter ce genre de situations

r
L’analyse du positionnement actuel concernera chacune des capacités analysées. Devant chaque
position l’équipe de l’association est appelée à définir, la ou les causes cause majeures de la situation.
(Remplir la troisième colonne de la fiche d’analyse du besoin)
‫اآلجال‬ ‫طبيعة األ نشطة‬ ‫التموضع‬ ‫األنشطة المقترحة من أجل‬ ‫أسباب التموضع‬ ‫التموضع‬
‫القدرات‬
‫المستهدف‬ ‫تحسين تموضع الجمعية‬ ‫الحالي‬ ‫الحالي‬
‫تغيير احداث تطور استدامة‬
‫حددت الجمعية رؤيتها و مهمتها‬
0 2
‫بوضوح‬
‫ تتوفر الجمعية‬:‫مشروع الجمعية‬
0 1 ‫على مخطط استراتيجي متوسط أو‬
‫طويل المدى‬
‫يشارك أعضاء الجمعية في تحديد‬

0 1
‫االختيارات االستراتيجية‬
0 1 ‫الجمعية متمكنة من أليات اعداد‬

‫المخطط االستراتيجي‬
0 1 ‫تتوفر الجمعية على نظام لتتبع وتقييم‬

‫برامجها‬
‫ تهتم‬:‫مشاركة األطراف المعنية‬
0 1
‫الجمعية برد فعل األطراف المعنية‬
3.2 Analyser ses pratiques :
L’identification des raisons du positionnement de l’association par rapport à chacune des

capacités organisationnelles constitue un moment de réflexion collective de l’équipe de
l’association sur ses propres pratiques.
L’analyse des pratiques est une démarche de pensée, une manière de regarder ce que l’équipe de
l’association fait : son agir au quotidien, ses manières de faire sur les plans relationnel,
organisationnel et technique, en vue de surmonter les difficultés quotidiennes rencontrées dans le
travail associatif. Il s’agit d’examiner sa conduite, de l’approfondir, d’en considérer les détails et
d’en évaluer les qualités et les faiblesses dans la perspective d’améliorer son fonctionnement et
son rendement.
Ainsi, dans l’évaluation de ses capacités, l’équipe de l’association sera appelée à Identifier ses bonnes
pratiques à renforcer et ses mauvaises pratiques à changer, ainsi que les nouvelles pratiques qu’elle
doit adopter.

r
En fait, l’équipe de l’association classe ses pratiques en 4 catégories, suivant le modèle qui suit :
Pratique à renforcer Pratique à initier
Pratique efficace qu’il faut La situation demande la mise

pérenniser en œuvre une nouvelle
pratique
Pratique à développer Pratique à transformer
Pratique peu ajustée qu’il faut Pratique non appropriée, son

améliorer changement est nécessaire
1. Les pratiques à renforcer, sont les bonnes pratiques, les pratiques appropriées, dont l’efficacité
est tangible, que l’association est appelée à capitaliser, afin de les pérenniser au niveau de
l’association et de les partager avec les autres associations de son territoire dans le cadre des
actions de partage.
2. Les pratiques à développer, ce sont des pratiques qui vont vers le sens de l’efficacité
professionnelle, mais qui restent inachevées, déstructurées ou informelle
Exemples
 Une association qui définit ses procédures, mais qui ne les formalise pas dans des
documents de gestion, ce qui peut induire à des interprétations
 Une autre association qui rédige son manuel de procédures, dans le cadre d’un projet,
mais qui ne le fait pas partager avec ses employés et ses bénévoles
Lesdites pratiques sont à développer et à ajuster de manière à aboutir à l’efficacité de la pratique.
3. Les pratiques à initier, ce sont des pratiques qui ne sont pas en usage dans l’association.
Toutefois, leur déploiement est indispensable pour une bonne gouvernance de l’association et la
professionnalisation de ses interventions. Lesdites pratiques sont à mettre en place. Ainsi,
l’initiation des nouvelles pratiques s’inscrit dans un processus à plusieurs étapes que l’équipe de
l’association doit prévoir et programmer ; soit plusieurs actions qui s’enchainent et que
l’association intègre dans son parcours de développement des capacités.
4. Pratiques à transformer. Ce sont des pratiques inappropriées qui réduisent l’efficacité de

l’association et qui nécessitent un changement. Toutefois, ces pratiques sont ancrées dans le
quotidien de l’association et certains acteurs de l’association perdraient certains avantages par
leur changement. Aussi leur transformation nécessite du temps et s’inscrit dans un processus qui
se compose de plusieurs actions qui sont à programmer suivant leur enchainement logique.

r
4.1- Définir les actions à entreprendre
Définir les actions à entreprendre par l’association pour développer ses capacités et améliorer sa
gouvernance, son management et l’efficience de ses interventions, découlent de l’analyse des
pratiques
Identifie les raisons qui Analyse ses Détermine la nature de

sont à l’origine du pratiques en l’action à entreprendre Définit les actions
positionnement actuel de relation avec la « Changement, Initiation , d’amélioration
l’association (problème cause/le problème développement ou
et ses causes) pérennisation)
L’association définie les actions qu’elle doit entreprendre à court et moyen termes pour améliorer ses
capacités, tout en tenant compte de ses ressources, ainsi que des services prévus dans le cadre du
programme IRTIKAE (Remplir la cinquième colonne de la fiche d’analyse des capacités).
Afin de mieux entreprendre la phase du détail de l’action à entreprendre, (préciser les activités et
leur succession dans le temps) il est important de définir devant chaque action prévue la nature
du changement préconisé :
 Est-ce un changement des pratiques qui ne sont jugées non appropriées ?
 Est-ce une initiation ou mise en place d’une pratique qui n’existait pas dans l’association ?
 Est-ce le développement d’une pratique qui n’est pas suffisamment adaptée ?
 Est-ce le renforcement d’une pratique appropriée à pérenniser et à capitaliser ?
Ceci consiste à remplir la colonne « Nature de l’action »
4.2- Définir les objectifs de développement des capacités de

l’association
Ce n’est qu’à la fin de cette étape et après avoir bien analysé la situation et identifié ce qui est
réalisable avec les moyens propres à l’association et ceux mobilisés dans le cadre du programme
IRTIKAE que l’association sera en mesure de définir ses objectifs d’amélioration de ses capacités. Ces
objectifs seront exprimés en situation souhaitée : le positionnement cible de l’association.
Le positionnement souhaité doit être réaliste et réalisable. Certes ledit positionnement couvrira les
différentes capacités ciblées par le programme Irtikae, toutefois, l’association n’est pas tenue de
définir une même évolution au niveau de toutes les capacités. L’équipe de l’association peut exprimer
une très grande ambition de changement au niveau d’un certain nombre de capacités et le choix de la
stagnation au niveau d’autres capacités. Toutefois le niveau de la capacité souhaité (échelle de quatre
niveaux) doit concorder avec le seuil fixé dans le cadre du programme Irtikae.

r
2.4 Déroulement de la séance d’accompagnement 2 :

analyse des pratiques
L’accompagnateur n’intervient auprès de l’association qu’après la réalisation de l’analyse des
pratiques de l’association. Action initiée par l’accompagnateur lors de séance précédente et
animée par le facilitateur de l’association durant la période qui sépare les deux séances
d’accompagnement.
La seconde séance d’accompagnement de l’association commence par la présentation des
résultats de l’analyse des pratiques de l’association et son déroulement.
 Analyser les pratiques de l’association en relation avec 7 domaines

de capacités organisationnelles couverts par le programme IRTIKAE
Objectif de la  Identifier les actions à entreprendre pour le développement des
séance capacités organisationnelles de l’association ; améliorer son
positionnement

1- Validation de l’analyse des pratiques

 Présentation de l’analyse des pratiques de l’association par le
facilitateur de de l’association.
 Vérification de la cohérence entre le positionnement, les
raisons/problèmes et les actions de changement à entreprendre
 Discussion de la cohérence entre l’échéancier et les activités,
composant chacune des actions d’amélioration
 Validation des objectifs /valeurs cibles des capacités
 Validation de l’échéancier
Déroulé de la
séance 2- Préparer la seconde séance d’évaluation des capacités par:
 La présentation de l’outil 5 : Canevas du parcours de
développement des capacités (capacitation) de l’association.
 Pratiquer la démarche sur au moins une capacité de chaque axe,
en Veillant à la correction des erreurs liées
3- Programmation des séances de l’élaboration du parcours de

l’association qui seront animées par le facilitateur de
l’association
4- Définition de la date de la 3ème séance d’accompagnement
Documents à  La fiche d’analyse des capacités de l’association validée

remettre par
l’association
séance moyenne
 Outil 4 : Fiche d’analyse des capacités de l’association
Documents
exploité
 Outil 5 : Canevas du parcours de développement des capacités
de l’association
 Outil 7 : Document du parcours de développement des
capacités de l’association

r
4. Le Parcours de
capacitation
L’accompagnement se traduit par la mise en œuvre du parcours de renforcement des capacités
de l’association « le parcours de capacitation »
Une fois l’analyse des capacités est établie l’association peut se projeter dans l'avenir : la
construction de son projet de renforcement des capacités organisationnelles. Il s’agit là de
construire son projet, son plan d’action, au regard de ses aspirations, son projet associatif, ses
motivations, et ses potentialités. L’élaboration du projet du renforcement de capacité est l’objet
en premier lieu d’un travail interne, effectué par l’équipe de l’association guidée par le
facilitateur de l’association (responsable de l’animation de la phase de l’évaluation des capacités
et principal interlocuteur de l’accompagnateur).
4.1- Planification des activités de développement des

capacités :
Une fois la fiche de l’analyse des pratiques de l’association est validée, l’équipe de l’association
entame l’élaboration du parcours de développement des capacités de l’association. Il s’agit de
compléter le travail effectué dans la précédente étape : préciser les activités, définir les
responsabilités et affirmer les échéances.
Action réalisées en
Action prévues dans le cadre d'Irtikae
interne
positon Position Responsabl
Capacités Pratiques Actions d’amélioration Indicateur Echéance
actuelle cible e
Aide de
Formation Partage Echange Equip. San soutien
Partenaire
Outil N°5 : Fiche du parcours de capacitation de l’association
Les contenus des colonnes (1,2, 3,4 et 5) sont transféré de la fiche analyse des pratiques. Au
cours de la présente phase on définit :

r
A. Le cadre dans le lequel l’activité sera réalisé, ce qui renseigne sur les ressources
mobilisables et en conséquence la faisabilité de l’activité, il s’agit de préciser si l’action sera
réalisée par :
a. Les moyens internes de l’association. Il s’agit des actions d’organisation et de
structuration de l’association… (création de commissions, formalisation des rapports et
des réunions …) que l’association peut réaliser sans recours à des externes
b. Des moyens mobilisables auprès de ses sympathisants, donateurs ou partenaires. Ce
sont les actions qui demandent une compétence ou des ressources financières, dont
l’association ne dispose pas mais qu’elle peut mobiliser. Comme, faire appel à une
personne ressource sympathisante de l’association pour formaliser une procédure/
créer le blog de l’association, ou faire le classement des documents de l’association
(grâce à un don en nature)
c. Les moyens mobilisés dans le cadre du programme IRTIKAE. ce sont les actions qui
seront réalisées par le biais des services offerts dans le cadre du programme IRTIKAE,
telle que la formation ou le partage.
B. Les ressources humaines qui vont être chargées de la réalisation de chacune des activités,
principalement le responsable, celui qui doit rendre compte au reste de l’association.
En ce qui concerne les formations qui seront suivies dans le cadre du programme Irtikae,
l’association désigne la personne qui va suivre la formation et qui va se charger de
l’implémentation des acquis de la formation au niveau de l’association : l’accompagné.
C. Les échéances, ce qui consiste à définir les délais, les dates auxquelles les activités seront
achevées.
D. Les indicateurs : pour chacune des activités l’équipe de l’association doit définir un
indicateur, un indice qui démontre que l’activité était réalisée et qu’on a atteint le résultat
escompté.
4.2- Programmer les activités : le chronogramme

Une fois la fiche du parcours de l’association est finalisée, l’équipe de l’association procède à la
sélection des activités suivant leurs délais pour pouvoir répartir les activités par mois. Ainsi,
l’association aura un planning mensuel d’amélioration de ses capacités, ceci lui permettra
d’établir un suivi mensuel de la réalisation du parcours de l’évolution des capacités de
l’association.

r
Cadre de Echéance
thème Capacité Actions d’amélioration responsable Indicateur
l'action
Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4
Planification
stratégique
Gouvernance
Outil N°6 : Chronogramme de la réalisation du parcours de capacitation
Le planning mensuel est ajusté chaque mois par l’équipe de l’association en fonction de
l’avancement des activités prévues durant le mois précédent. Aussi seront intégrées au planning
les activités relatives à l’implémentation des acquis des formations, une fois que la formation
sera réalisée et ses résultats partagés avec l’équipe de l’association. (Voir Accompagnement post
formation)
4.3- Elaboration du document du parcours de l’association

Le document du parcours de capacitation de l’association constitue le contrat qui définit les
engagements de chacune des parties : l’association et le programme Irtikae représenté par
l’accompagnateur qui est l’interlocuteur de l’association. Le document du parcours de
capacitation de l’association comprend :
 Les objectifs : vers où on veut aller. Soit un objectif global qui exprime l’ambition de
changement de l’association
 Les résultats attendus : Le positionnement cible. Devant chaque capacité, l’équipe de
l’association écrit l’item correspondant au positionnement souhaité (échelle de mesure des
capacités)
 Les activités à entreprendre, ce qui va être fait pour améliorer les capacités ; chaque activité
que l’équipe de l’association va réaliser pour atteindre les résultats ciblés par capacité.
 L’indicateur de l’atteinte du résultat à définir pour chaque activité, ainsi que pour chaque
résultat.
 Le responsable de l’activité au niveau de l’association et aussi les ressources humaines
concernées par la réalisation de l’action.
 Les moyens avec lesquels on va réaliser lesdites activités (l’appui du programme Irtikae,….)
 Les échéances de la réalisation des activités, qui seront traduit en planning de la réalisation
du parcours de capacitation de l’association.
Outil N°7 : Document du parcours de capacitation de l’association

r
4.4- Déroulement de la séance d’accompagnement 3:

Elaboration du parcours de capacitation
De même que pour les séances d’accompagnement précédentes, l’accompagnateur n’intervient

auprès de l’association qu’une fois que l’équipe de l’association aura terminé l’élaboration de son
parcours, sachant que l’accompagnateur a initié l’activité lors de séance précédente.
L’élaboration du parcours de l’association est animée par le facilitateur de l’association durant la
période qui sépare les deux séances d’accompagnement.
La séance d’accompagnement de l’association commence par la présentation du parcours de la
capacitation de l’association
 Préciser l’itinéraire du renforcement des capacités

organisationnelles de l’association
Objectif de la
séance  Définir le chronogramme
 Préciser les engagements des deux parties

1- Finaliser le parcours de l’association

 Finaliser les moyens de réalisation des activités Internes, appui
Irtikae, appui des autres partenaires
 Valider les acteurs responsables de chaque groupe d’activités
 Définir les accompagnés un responsable par axe de capacités
organisationnelles : les interlocuteurs de l’accompagnateur pour
chacun des 7 domaines de capacités
 Valider le chronogramme de la réalisation des activités
d’amélioration
Déroulé de la
2- Engagements
séance
 Préciser les engagements de l’association
 Préciser les engagements de l’accompagnateur (programme
Irtikae)
 valider la liste des acteurs de l’association qui vont participer à
chacune des formations réalisées dans le cadre du programme
Irtikae.
3- Planification
 Formalisation du planning du premier trimestre et du parcours
de capacitation de l’association
Documents à  La fiche d’analyse des capacités de l’association validée

remettre par
l’association
séance moyenne
 Outil 5 : Canevas du parcours de développement des capacités
Documents de l’association
exploité
 Outil 6 : Chronogramme de la réalisation du parcours de
capacitation
 Outil 7: Document du parcours de capacitation de l’association

r
Au cours de cette étape de l’évaluation des capacités de l’association,

l’accompagnateur amène l’association à identifier parmi ses membres, les personnes les
plus aptes à assurer et à gérer les différents aspects du développement des capacités des
associations. Ce sont les principaux responsables de l’avancement des activités de
développement des capacités et les participants aux sessions de formation

r
Accompagnement
De la capacitation
1-
• Implémentation des acquis de la
formation
2-
• Capitalisation des bonnes pratiques
3-
• Suivi-évaluation du développement des
capacités
4-clôture de l'accompagnement

r
1. Implémentation
des acquis de la formation
L’accompagnement pour l’implémentation des acquis de la formation constitue la continuité des
activités de formation, il est réalisé en étroite collaboration avec les formateurs. En fait, la formation
doit répondre aux besoins des associations identifiés dans la phase de l’évaluation des capacités et
l’accompagnement doit tenir compte des apprentissages effectués au cours de la formation.
1.1 Evaluation, formation et accompagnement : quels liens ?

Suite à la réalisation de la première étape de l’évaluation des capacités des associations ; le
positionnement de l’association par rapport à l’échèle de mesure des capacités, l’accompagnateur
établie la situation du positionnement des 15 associations qui relèvent de sa mission.
A- Les termes de références de la formation
Les situations soumises par les 4 accompagnateurs sont consolidées par le manager de projet en un
état des lieux pour chaque thématique.
Capacités relatives à la planification stratégique

Les membres de
Association Nom du participant L’association L’association L’association dispose L’association
L’association a défini l’association
dispose d’un plan maitrise les outils d’un dispositif de tient compte du
précisément sa participent à
stratégique à de la planification suivi évaluation de feedback des
vision et mission définition des choix
moyen terme stratégique ses programmes parties prenantes
stratégiques
A1:
A2:
A3:
A4:
A5:
A6:
A7:
A8:
Outil N°8 : Etat des lieux des capacités des associations (planification stratégique)
L’état des lieux des capacités des associations constitue avec les objectifs pédagogiques l’essentiel
des termes de référence de la formation, remis au formateur. Ce dernier doit en tenir compte dans la
préparation de la formation pour les différents groupes d’associations concernées.
B- Evaluation des acquis de la formation

r
Après la formation, le formateur établit son rapport de la formation qui comprend, entre autres,
l’évaluation des acquis des participants. Devant le nom de chaque participant, il inscrit son
appréciation par rapport à chaque objectif pédagogique.

Les membres de L’association
Asso Nom du participant L’association L’association dispose L’association tient
L’association a défini l’association maitrise les outils
dispose d’un plan d’un dispositif de compte du
précisément sa participent à de la planification
stratégique à suivi évaluation de feedback des
vision et mission définition des choix stratégique
moyen terme ses programmes parties prenantes
stratégiques
Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir
A1: Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir
faire être faire être faire être faire être faire être faire être
A2:
A3:
A4:
A5:
A6:
A7:
A8:
Fiche d’évaluation des acquis de la formation en planification stratégique
Chaque case est remplie par une des trois appréciations suivantes :
 Acquis : Le participant a acquis les apprentissages prévus et à atteint l’objectif

 En vois d’acquisition : l’objectif n’est que partiellement atteint
 Non acquis : Le participant n’as pas acquis l’apprentissage
C- Evaluation à froid de l’accompagné
Deux semaines après la session de la formation, l’accompagné envoie à l’accompagnateur la fiche

d’évaluation à froid, qui comprend 3 parties :
 L’appréciation de ses acquis de la formation

 Le partage des acquis avec le reste de l’équipe de l’association
 L’implémentation des acquis de la formation au niveau de l’association
La fiche de l’évaluation à froid, est envoyée à l’accompagnateur après que l’accompagné l’ait discuté
avec les membres de l’association impliqués dans le processus de renforcement des capacités
« L’équipe accompagnée »
1.2 Préparation de la séance de l’accompagnement.
L’accompagnateur analyse la fiche de l’évaluation de la mise en œuvre de l’acquis de la formation

dans la perspective d’identifier :
- Les avancées de l’association : les pratiques et outils intégrées

- Les pratiques et les outils non intégrés
- Définir pour chaque pratique non instauré au niveau de l’association, les raisons
(causes /problèmes) de son non intégration :

r
Les causes de problèmes d’implémentation des acquis de la formation sont reparties en 4 catégories
comme suit :
Pratiques Raison de non intégration

(Acquis de Capacités de l’accompagné Milieu de Méthodes Outils de travail
la l’association
formation) - Capacités - Capacités - Organisation - Procédures - Equipements
non liées au liées à la - Le lieu - Disponibilités et supports
intégrées thème communic
ation et
au
partage
Pratique1 : - - - - -
- - - - -
Pratique 2 : - - - - -
Outil N°9 : Fiche d’analyse des raisons de non implémentation des acquis de la formation
Cette analyse de la fiche de l’évaluation permet à l’accompagnateur de structurer son

accompagnement et de préparer les axes de l’analyse de la situation.
L’analyse établie par l’accompagnateur n’est qu’un exercice qui aide ce dernier à
mieux appréhender la séance d’accompagnement. Elle n’est pas révélée à
l’association et elle ne doit pas constituer la base du débat. L’équipe accompagnée est
appelée à établir sa propre analyse, d’identifier les avancées et problèmes, ainsi que
les causes des problèmes pour pouvoir définir les actions de remédiation
1.3 Déroulement de la séance de l’accompagnement.
Les séances d’accompagnement post-formation sont programmées après 3 semaines de la date

de la réalisation de la formation.
Durant cette période le membre de l’association ayant participé à la formation « l’accompagné »
doit avoir réalisé les actions de partage et programmé les actions de mise en œuvre des acquis de
la formation. Ainsi 7 séances d’accompagnement post-formation seront prévues, à moins que
l’association ne soit pas concernée par un thème de la formation.
La séance de l’accompagnement post formation se déroule en 6 étapes :
1. Etablir le constat ou la situation de l’avancement vers le changement cible :
L’accompagné présente l’état d’avancement du développement des capacités de l’association

relatives au thème traité.
A. Ce qu’il a appris à la formation

B. Le partage avec les membres de l’association qu’il a effectué
r
C. Les pratiques mises en place au niveau de l’association

D. Les pratiques qu’il est en cours de mettre en place en précisant leur programmation
E. Les pratiques qu’il considère ne pas pouvoir mettre en place et les raisons qui l’ont
amené à cette conclusion
2. Appréciation et valorisation des réalisations
Suite à cette présentation de l’accompagné, l’accompagnateur fait vérifier auprès de l’équipe

accompagnée les avancements cités par l’accompagné : distinguer et valoriser les résultats ; les
acquis de l’association.
Pratique Démarche Les moyens utilisés Niveau de difficulté Possibilité de Appréciation
intégrée poursuivie transférer
Comment ? Par quels moyens?
Outil N°10 : Fiche d’analyse des pratiques implémentées après la formation
Cette analyse de la démarche permet à l’équipe accompagnée d’identifier si sa démarche de travail

est efficace ou si le changement (pratique intégrée) repose sur des éléments qui relèvent d’un
contexte précis ou d’une conjoncture spécifique. Dans le second cas l’implémentation de la
pratique risque de ne pas être durable.
Exemple : Pour mobiliser des bénévoles l’accompagné a recruté des volontaires parmi les membres
de sa famille, ses collègue ou ses élèves. Certes c’est une mobilisation de bénévoles mais qui
repose sur la relation affective entre l’accompagné et les bénévoles. L’engagement est éphémère
parce qu’il ne s’appuie pas sur partage effective des valeurs et des objectifs de l’association.
L’analyse de la démarche permet à l’équipe accompagnée de voir au-delà du résultat immédiat les
moyens de sa permanence, ainsi que la possibilité de transfert de la démarche à d’autres activités.
Grace à cette méthode d’analyse l’équipe accompagnée peut identifier ses bonnes pratiques et les
moyens de les valoriser et les partager.
3. Analyse des causes de l’incapacité de mise en place des pratiques
Une fois les réalisations sont analysées et valorisées, l’équipe accompagnée se penche sur les
pratiques non intégrés pour identifier les raisons de non accomplissement des activités prévues.
Ceci pourrait résulter de différentes déficiences qu’on peut regrouper en quatre grandes
catégories.
A. Des raisons propres à l’accompagné et ses capacités de communication de transfert et de

partage du savoir, savoir-être et savoir-faire acquis dans la formation. En d’autres termes, il se
peut qu’il n’ait pas atteint les objectifs de la formation, ou qu’il ne soit pas apte à les partager.
Dans ce cas il faut renforcer la capacité individuelle de l’accompagné ou le faire appuyer par un
autre membre de l’association ou une personne ressource qu’on peut mobiliser… la solution doit
émaner de l’équipe accompagnée
B. Des raisons liées au milieu, l’environnement interne de l’association, son local, son organisation.
r
C. Des raisons relatives aux méthodes, il s’agit du comment : est-ce qu’on s’est concerté avec les
concernés ? Est-ce qu’on leur a donnée le temps qu’il faut pour pouvoir intégrer et réaliser ce qui
était demandé ? Est-ce qu’on a respecté leur disponibilité ? Est-ce qu’on a utilisé les didactiques
appropriées ? …
D. Les raisons liées à la disponibilité des outils de travail, ceci consiste à définir si l’équipe disposait
des outils, équipement et supports lui permettant de réaliser les activités demandées
L’analyse de l’équipe accompagnée s’appuie sur le même outil utilisé par l’accompagnateur dans la
préparation de la séance
Capacités de l’accompagné Milieu de Méthodes Outils de travail

l’association
- Capacités - Capacités liées - Organisation, - Procédures, - Equipements
liées au à la lieu, Disponibilités et supports
thème communication ,…
et au partage
- - - - -
- - - - -
- - - - -
4. Faire émerger les axes de l’amélioration : Suite à l’analyse de la situation, l’équipe

accompagnée et amenée à déduire des conclusions et à concevoir des pistes de solutions,
discuter lesdites solutions et choisir la plus appropriée.
5. Cadrer la planification des actions de l’amélioration : Pour chacune des solutions /action
d’amélioration, l’équipe accompagnée et amenée à définir comment lesdites actions
d’amélioration seront réalisées ; qui fait ? Quoi ? Quand ? Comment ? Et avec quels moyens ?
6. Faire intégrer les actions d’amélioration dans le plan d’action de l’association. Il s’agit
d’intégrer les actions identifiées lors de la séance d’accompagnement dans le plan d’action de
l’association (parcours de capacitation) ceci, conformément à la logique d’interdépendance
des actions.
2.1- Après la séance de l’accompagnement

Mettre en œuvre les actions programmées au sein de l’association : Cette étape commence une
fois que la séance d’accompagnement est achevée. Elle ne concerne que l’équipe de l’association.
Au cas où les causes de non implémentation des acquis de la formation sont

étroitement liées aux capacités de l’accompagné, l’accompagnateur doit prévoir une
action « d’accompagnement collectif » au profit des accompagnés identifiés comme
ayant besoin d’un renforcement. L’action est programmée dans le cadre des
ajustements prévus dans la mise en œuvre du programme

r
2. Capitalisation de
bonnes pratiques
Capitaliser, c’est mettre en forme l’expérience pour la rendre partageable ; c’est transférer une
expérience en connaissance qu’on peut dupliquer et partager. Capitaliser consiste à trouver les
moyens de passer de l’expérience à sa traduction en connaissance (fiche de capitalisation), au
partage, en accordant un intérêt particulier au processus ; le comment.
Au cours de l’analyse des pratiques de l’association (évaluation des capacités de l’association et

durant le processus de l’accompagnement pour implémentation des acquis de la formation, des
bonnes pratiques sont identifiées. La présente séance d’accompagnement vise la valorisation
desdites bonnes pratiques dans la perspective de les partager en interne et avec les autres
associations au cours des actions de partage principalement les forums.
Grâce à la démarche d’analyse prônée tout au long du processus d’accompagnement, l’association

apprend à tirer les leçons de son expérience pour
 améliorer ses pratiques
 répliquer lesdites pratiques
 les partager
Toutefois, le passage de la pratique, (ce que nous avons fait) à un modèle (une bonne pratique)
nécessite la formalisation de cette pratique ; décrire la pratique sur une fiche de capitalisation.
3.1. La fiche de capitalisation

La vocation première d’une fiche de capitalisation est de rendre la pratique partageable. Une fiche
de capitalisation n’est pas un témoignage. Au-delà du résultat la fiche apporte un éclairage sur les
méthodes, l’organisation et les moyens mobilisés pour l’atteinte de l’objectif. D’autre part, la fiche
de capitalisation permet la transcription de la pratique pour la rendre accessible à ceux qui n’ont pas
participé à l’expérience, ce qui permettra :
 Au niveau interne de valoriser puis de rassembler la connaissance produite par les équipes de
l’association, préserver la connaissance produite dans l’association pour qu’elle soit exploitée
par les nouveaux membres de l’association même après le départ de ceux qui ont participé à
la production de la dite connaissance.
 Au niveau externe mutualiser les expériences, partager avec les autres associations pour
pouvoir aussi profiter des expériences des autres. L’organisation d’ateliers de partage et les
forums créent le contexte propice au partage entre associations
Contenu de la fiche de capitalisation : Outil N° 11

r
La fiche de capitalisation d’une bonne pratique comprend :
 Le thème duquel relève la bonne pratique

 Le problème que solutionne la bonne pratique
 Les ressources humaines qui ont participé et comment elles ont été mobilisées
 Les moyens matériels et financiers et comment ils ont été mobilisés
 Les méthodes, par quel processus : les étapes suivies pour atteindre le résultat.
 l’organisation et communication : comment les membres de l’équipe se sont-ils organisé
pour réaliser les activités et comment ils communiquaient entre eux.
3.2. Démarche de la capitalisation
A. Recueillir la bonne pratique : la démarche d’analyse pratiquée tout au long du processus

d’accompagnement, sollicite l’équipe accompagnée à définir si la démarche pratiquée est
une pratique appropriée. Si elle est définie comme une pratique, l’équipe accompagnée est
appelée à la répertorier pour la documenter.
B. Documenter la bonne pratique : consiste à établir la fiche de la bonne pratique,
C. L’organisation de la documentation : Suppose des modes de classement, d’archivage, de

répertorier les bonnes pratiques permettant de les retrouver. Les bonnes pratiques sont
répertoriées par thématiques. On peut les rassembler dans un répertoire de bonnes
pratiques, comme les intégrer dans les manuels de procédures
D. Partager la bonne pratique. C’est la mettre à la disposition des autres ; les membres de
l’association, ainsi que les pairs.
 Au niveau interne, organiser des séances de valorisation des bonnes pratiques, incitera
les équipes de l’association à consulter les manuels de procédures, à saisir leur utilité et
aussi à innover.
 Au niveau externe, la participation aux ateliers de partage et aux forums organisés dans
le cadre du programme Irtikae, permettra à chacune des associations de faire valoriser
son savoir-faire et savoir-être, ce qui incitera l’échange et renforcera les bases de
coordination et de mise en réseau des associations

r
3.3. Déroulement de la séance d’accompagnement relative à la

capitalisation des bonnes pratiques
 Valoriser et documenter des bonnes pratiques identifiées dans les

Objectif de la séances précédentes
séance  Préparer le partage des bonnes pratiques documentées
Assistance  L’équipe accompagnée
1. Valorisation des pratiques

 Le choix de trois pratiques identifiées par l’équipe de
l’association dans les séances d’accompagnement précédentes
 La description des pratiques (3 exemples maximum)
 Définir les effets desdites bonnes pratiques sur le
fonctionnement de l’association
2. Elaboration des fiches des bonnes pratiques
 Rédaction des fiches des 3 bommes pratiques
 Répertorier les bonnes pratiques par thème
Déroulé de la
séance 3. Prévoir les actions de partage en interne et en externe
 Définir les actions à entreprendre en interne et en externe
 Préparer un poster de présentation de la bonne pratique à
partir de la fiche
 Préparer la participation aux forums
4. Planifier des actions de capitalisation et de partage
 Planification des actions à entreprendre par les acteurs de

l’association pour capitaliser leur bonnes pratiques et pour les
présenter dans le cadre des forums et autres actions de
partage
Documents à  Liste de bonnes pratiques identifiées durant les séances

remettre par d’accompagnement précédentes
l’association
séance moyenne
 Outil 11 : Fiche de capitalisation d’une bonne pratique
Documents
exploité

r
3- Suivi-Evaluation du
développement des
capacités
3.1. Le suivi du développement des capacités de l’association
Le suivi de l’évolution des capacités de l’association comprend le suivi en interne par l’équipe de
l’association et aussi le suivi assuré par l’accompagnateur, à chaque fois qu’il assure sa séance
d’accompagnement.
Au niveau interne : A la fin de chaque mois l’accompagné remplit la fiche de suivi des activités de
développement des capacités de l’association, ceci au cours de la réunion mensuelle de suivi au
quelle assiste l’équipe accompagnée.
Outil N°12 : Fiche de suivi de l’amélioration des capacités de l’association.

La fiche du suivi fait état de la réalisation des activités de développement des capacités durant le
mois, l’écart entre ce qui était prévu et ce qui était réalisé, la justification des écarts et les actions
de remédiation, ainsi que le planning du suivant. Ledit planning est ajusté après considération des
résultats du mois précédant et intégration des activités d’ajustement programmées durant le
mois qui suit.
La fiche du suivi de l’amélioration des capacités de l’association, une fois validée par l’équipe
accompagnée est envoyée à l’accompagnateur.
Suivi de l’accompagnateur : De son côté l’accompagnateur fait l’état de l’évolution des capacités
de l’association, à chaque fois qu’il assure une séance d’accompagnement pour implémentation
des acquis de la formation.
Outil N°13 : Compte rendu de la séance d’accompagnement
Exploitation des données du suivi :
L’accompagnateur établit un fichier « Carnet de suivi de l’évolution des capacités » de chacune des
associations indiquant la progression de l’acquisition de chacune des capacités cibles

r
Situation de l'implémentation
Capacité Date prévue de
Thème Ecart Commentaire
ciblée l'implémentation Mise en place le En cours Nécessite Non
un appui implémenté
Remplir par la
date
C
Outil N°14 : le carnet de l’intégration des capacités ciblées.
Ce dernier outil permet à l’accompagnateur d’identifier la date à laquelle on peut considérer que
la capacité est acquise et les pratiques qui ont découlent sont intégrées dans la pratique
quotidienne de l’association, ce qui facilitera :
 le remplissage de grille de l’évaluation du développement des capacités

 le renseignement des fiches de suivi du programme
Le carnet de suivi est actualisé chaque mois, après la réception de la fiche de suivi de
l’association.
3.2. L’évaluation du développement des capacités
L’évaluation du développement des capacités de l’association repose sur un outil qui associe :
1. l’auto-évaluation du développement des capacités effectuée par l’équipe de l’association
2. l’évaluation de l’accompagnateur de cette évolution.
Equipe de Accompagnateur Observations/

Domaine de Capacités l’Association explication des
compétence écarts
A B C D A B C D
1. Veille à ce que ses structures de
gouvernance soient
Gouvernance
fonctionnelles et agissent dans la

complémentarité
interne
2. Veille à ce que ses statuts et son

règlement intérieur soient
partagés et consentis par ses
membres
1.
Outil N°14 : Fiche d’évaluation du développement des capacités
La fiche d’évaluation est d’abord remplie par l’équipe accompagnée et remise à

l’accompagnateur qui remplit la partie qui lui est dédiée après consultation et analyse des
données consignées sur le carnet de suivi de l’association.
Les résultats de l’évaluation sont discutés entre l’équipe de l’association et son accompagnateur
lors d’un entretien qui permettra de commenter les décalages de perception, la surestimation ou
la dévalorisation du progrès réalisé.

r
Dans le cadre du programme Irtikae 2 évaluations sont prévues :
1. L’évaluation mi-parcours : A pour objet de permettre aux responsables de l’association de

prendre du recul sur leur expérience et de prendre conscience du développent de leurs
capacités, réalisé au cours du processus de renforcement de capacités.
2. L’évaluation de fin de parcours : Utilisant la même démarche et le même outil que

l’évaluation mi-parcours, l’évaluation de fin de parcours apprécie l’évolution des capacités de
l’association et prépare le désengagement de l’accompagnateur. Elle est appliquée lors de la
séance de clôture de l’accompagnement
3.3. Démarche de l’évaluation :
Une fois que la fiche de l’évaluation est remplie par les deux parties, l’accompagnateur réalise la
séance d’’accompagnement pour l’évaluation de l’évolution des capacités, conformément au
calendrier prévue avec l’association. A l’instar des autres séances d’accompagnement la présente
séance commence par la présentation de la situation, elle se déroule en 7 étapes.
1. Présentation de l’avancement perçu par l’équipe de l’association : l’accompagné présente

la fiche d’évaluation telle qu’elle est remplie par son équipe. L’accompagnateur demande les
commentaires de l’assistance puis présente la fiche d’évaluation complétée.
2. Identification des écarts : l’accompagnateur demande à l’équipe de l’association d’identifier

les écarts entre la situation perçue par l’équipe de l’association « autoévaluation » et
l’avancement effectif évalué par l’accompagnateur qui repose sur un constat établi suivant
les situations mensuelles de suivi, ses observation et ses rapports des séances
d’accompagnement.
3. Identifier les raisons de cet écart : Une fois les écarts identifiés l’accompagnateur incite
l’analyse des écarts en considérant les causes desdits écarts pour identifier les moyens de
dépasser les décalages de l’autoévaluation.
4. Apprécier le développement de l’autonomie de l’association : Dans cette étape

l’accompagnateur invite l’équipe de l’association à apprécier le développement de sa
capacité de l’analyse de ses pratiques et ce que lui apporte cette capacité en termes
d’efficacité de gestion.
5. Dégager les bonnes pratiques développées par l’association : En continuité avec l’étape
précédente l’accompagnateur pousse l’association à mettre en évidence « matérialiser » les
résultats de l’intégration de la démarche de l’analyse des pratiques. En pratiquant l’analyse
qu’est ce qu’on a appris à faire ? quelles pratiques ont a développé ?
6. Apprécier l’écart par rapport aux objectifs du parcours de renforcement des capacités : Ce
n’est qu’après avoir identifié les acquis de la démarche de l’amélioration des capacités et
leur valorisation que l’accompagnateur fait analyser l’écart entre le prévu et le réalisé,
l’appréciation des raisons des écarts et l’identification des actions à entreprendre pour
réduire l’écart.

r
7. Actualiser l’échéancier du parcours de développement des capacités : A la fin de la séance

L’équipe accompagnée passe à l’ajustement du parcours de développement des capacités de
l’association ; son plan d’action.
 Mesurer l’évolution de développement des capacités

Objectif de la  Valoriser les acquis
séance  Renforcer l’autonomie de l’association
Assistance  L’équipe accompagnée
1. Ajuster la pratique de l’autoévaluation

 Présentation des résultats de l’évaluation
 Identification des écarts
 Analyse des écarts
2. Valorisation des acquis en termes d’autonomie
 Apprécier le développement de la capacité d’analyse
 Matérialisation du développement de l’analyse par
Déroulé de la l’identification de bonnes pratiques de gestion
séance
3. Evaluer le développement des capacités organisationnelles (7

thèmes)
 Identifier l’écart entre le prévu et le réalisé
 Analyse de l’écart
 Identification d’action pour réduire l’écart
 Ajustement de la planification
Documents à 
remettre par
l’association
séance moyenne
Documents Outil N°14 : Fiche d’évaluation du développement des capacités

exploité

r
4. Clôture de
L’accompagnement
La séance de clôture est une séance d’accompagnement qui cible 3 objectifs :
1. Etablir le bilan du renforcement des capacités

2. Capitaliser la démarche de l’amélioration continue
3. Accomplir le désengagement de l’accompagnateur
4.1. Etablir le Bilan :
Utilisant le même outil que l’évaluation mi-parcours, l’évaluation de fin de parcours apprécie
l’évolution des capacités de l’association dans les 7 domaines de capacités organisationnelles
couverts par le programme Irtikae. Il s’agit d’établir le bilan du renforcement des capacités au niveau
de l’association en termes d’atteinte des objectifs : Est-ce que l’association a atteint les objectifs
définis dans son parcours de renforcement de capacités.
Dans cette étape on pratique la démarche de l’évaluation décrite précédemment
4.2. Capitaliser la démarche de l’amélioration continue

La séance de clôture est aussi un moment de capitalisation des méthodes et du processus poursuivie
dans le renforcement de capacité de l’association, qui adopte la démarche de l’amélioration
continue.
En fait, l’accompagnement de l’association cible le transfert des compétences de l’analyse, de la

planification, l’efficacité de de la mise en œuvre et le suivi des activités et de leurs résultats. Ces
capacités méthodologiques doivent être intégrées par l’association. A cette fin, la séance de clôture
est essentiellement consacrée à la capitalisation du transfert des compétences qui constituent les
clés de l’autonomie de l’association, ce qui implique le renoncement à l’aide et favorise le
détachement de l’accompagnateur.

r
Dans cette seconde étape de la séance l’accent est mis sur :
1. Retour sur l’expérience, ce qui s’est passé, les objectifs, les moyens utilisés pour l’atteinte
des objectifs
2. Reformuler l’ensemble de ce qui a été fait, comment il a été fait et ce qui a été atteint
3. Exprimer comment a été vécu le processus de changement
4. Mettre en perspective, le cheminement, l’avancement la progression et les changements
opérés
5. Mettre en projet : repérer des démarches, prévoir de nouveaux objectifs, maintenir
l’attention sur les points non résolus
4.3. Accomplir le désengagement de l’accompagnateur

C’est l’étape du dénouement, elle repose sur la conclusion qui doit être faite par l’accompagnée. Ce
dernier met en exergue les acquis de l’association et démontre l’autonomie de l’association, ceci
consiste à préciser :
 Ce que l’association a retenu du processus de renforcement des capacités, notamment

l’accompagnement : ce qui est important pour le maintien de son autonomie et la poursuite
de son développement, ainsi que ce de quoi elle va s’en servir ; les démarches, les procédés
et les outils.
 Ce que l’association envisage de faire

o Son en projet en termes de développement de capacités pour une nouvelle période ; ses
objectifs et les activités qu’elle compte mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs.
o Mise en action du projet : comment elle compte réaliser son projet suivant quelle
organisation et moyennant quels outils et quels moyens
 Mise en état de séparation : déclarer la fin du contrat de l’accompagnateur, l’association est

autonome, elle n’a plus besoin du service de l’accompagnateur.

r
Les outils de
l’accompagnement
Outil N°1 : Fiche d’identification de l’association

‫‪Boite à outils de l’accompagnateur‬‬ ‫‪57‬‬
‫‪r‬‬
‫معلومات عامة حول الجمعية‬
‫اسم الجمعية‬
‫تاريخ تأسيس الجمعية‬
‫عنوان الجمعية‬
‫هاتف الجمعية‬
‫الفاكس‬
‫البريد االلكتروني للجمعية‬
‫الموقع االلكتروني للجمعية‬
‫ماهي مجاالت تدخل الجمعية ؟‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مقر الجمعية‬
‫تتخذ الجمعية من مسكن الرئيس أو أحد أعضاء المجلس اإلداري مقرا لها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تتخذ الجمعية من دار الشباب أو إحدى المؤسسات العمومية مقرا لها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تتوفر الجمعية على مقر خاص بها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تتوفر الجمعية على مقر خاص يحتضن جزءا من أنشطة الجمعية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ما هي مصادر تمويل الجمعية؟ ( يتم الرجوع الى التقارير المالية للجمعية لتعبئة الجدول)‬
‫‪Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE‬‬

‫‪r‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫جحم التمويل بالدرهم للسنوات الثالث األخيرة‬ ‫مصادر التمويل‬
‫السنة ‪3‬‬ ‫السنة ‪2‬‬ ‫السنة ‪1‬‬

‫الموارد الذاتية‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسات العمومية‬ ‫‪‬‬
‫المركزية‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪ ‬المؤسسات العمومية‬
‫المحلية‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ ‬المبادرة الوطنية للتنمية‬
‫البشرية‬
‫‪ ‬الجماعات المحلية‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪ ‬القطاع الخاص‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪ ‬محسنين‬
‫‪.9‬‬
‫‪.11‬‬

‫‪r‬‬
‫‪Outil N°2 : Echelle d’évaluation des capacités‬‬
‫االختيارات‬ ‫القدرات‬
‫رؤية ومهمة الجمعية غير واضحتين‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .1‬التموضع االستراتيجي‪:‬‬
‫الجمعية حددت بدقة رؤيتها ومهمتها وسجلته في ملفات ووثائقها التواصلية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫رغم أن رؤية ومهمة محددتين اال أن عددا كبيرا من المشاريع ليست في‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل حددت الجمعية رؤيتها‬
‫تطابق مع غرض الجمعية‪.‬‬ ‫ومهمتها بوضوح؟‬
‫كل مشاريع الجمعية متطابقة مع غرضها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .2‬مشروع الجمعية‪:‬‬
‫ال تتوفر الجمعية على اي مخطط‪ ،‬تحدد اختياراتها وفقا للظرفية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تعد الجمعية برامج سنوية‪ ،‬غالبا ما تتم مراجعتها خالل السنة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫هل تتوفر الجمعية على‬
‫الجمعية تتوفر على مخطط يتصف بالشمولية وذي طبيعة استراتيجية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫مخطط استراتيجي متوسط‬
‫الجمعية تعد مخططا استراتيجيا وبرامج سنوية تشكل أدوات التفعيل‬ ‫‪.4‬‬ ‫أو طويل المدى؟‬
‫االستراتيجية‬
‫رئيس الجمعية هو الذي يعد المخطط االستراتيجي‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .3‬استراتيجية متقاسمة‪:‬‬
‫يتولى المجلس اإلداري اعداد المخطط االستراتيجي‬ ‫‪.2‬‬
‫تتم استشارة كل األعضاء الفاعلين خارجين إطار هياكل الجمعية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل يشارك أعضاء الجمعية‬
‫يتم إشراك كل أعضاء الجمعية من خالل النقاش داخل مختلف هياكل الجمعية‬ ‫‪.4‬‬ ‫في تحديد االختيارات‬
‫االستراتيجية؟‬
‫الجمعية ال تضبط منهجية التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .4‬إعداد المخطط‪:‬‬
‫الجمعية غير متمكنة من أدوات التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪.2‬‬
‫الجمعية متمكنة من أدوات التخطيط االستراتيجي لكن تفتقد الى التنظيم‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل الجمعية متمكنة من أليات‬
‫الجمعية متمرسة تعد مخططها االستراتيجي بشكل منتظم وتعمل على تحيينه‬ ‫‪.4‬‬ ‫إعداد المخطط االستراتيجي؟‬
‫وفقا لمستجدات التنمية االجتماعية‬
‫ال تتوفر الجمعية على أية آلية للتتبع والتقويم‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .5‬التتبع والتقويم‪:‬‬
‫أعدت الجمعية بعض أدوات التتبع والتقويم لكن ال يتم استغاللها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يتم تتبع انجاز المخطط االستراتيجي وفقا الطار لقياس األداء‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل تتوفر الجمعية على نظام‬
‫نظام التتبع والتقييم مدمج في نظام المعلومات ويستغل في اتخاذ القرارات‬ ‫‪.4‬‬ ‫لتتبع وتقييم برامجها؟‬
‫التقويمية‬
‫ال تهتم الجمعية برد فعل األطراف المعنية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .6‬مشاركة األطراف‬
‫يستقصى رد فعل األطراف المعنية بشكل غير منتظم في إطار لقاءات‬ ‫‪.2‬‬ ‫المعنية‪:‬‬
‫تتوفر الجمعية على أدوات ومنهجية الستقصاء رد فعل األطراف المعنية‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل تهتم الجمعية برد فعل‬
‫يستقصي رد فعل األطراف المعنية بطريقة منتظمة ودورية ويستغل في تقييم‬ ‫‪.4‬‬ ‫األطراف المعنية؟‬
‫النتائج‬

‫‪r‬‬
‫يتم التجديد بشكل تلقائي‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .1‬انتخاب أعضاء‬
‫بتوافق فئة من المنخرطين‬ ‫‪.2‬‬ ‫المجلس اإلداري‪:‬‬
‫فئة محدودة من المنخرطين تقوم بالتصويت‬ ‫‪.3‬‬
‫تصويت كل المنخرطين‬ ‫‪.4‬‬ ‫هل يتم انتخاب المجلس‬
‫اإلداري ‪ /‬المكتب التنفيذي‬
‫بشكل ديمقراطي؟‬
‫‪ .2‬الجمع العام‪:‬‬
‫يجتمع ألسباب انتخابية فقط‬ ‫‪.1‬‬
‫يجتمع الجمع العام فقط من أجل المصادقة على التقارير األدبية والمالية وفقا‬ ‫‪.2‬‬ ‫هل يقوم الجمع العام‬
‫للفترة المحددة في النظام األساسي‬ ‫بمهامه؟‬
‫يؤثر الجمع العام في اتخاذ القرارات ويطرح مقترحات‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يحدد الجمع العام التوجهات االستراتيجية واألولويات‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .3‬مهام المجلس اإلداري‪:‬‬

‫الجمعية ال تتوفر على مجلس إداري‬ ‫‪.1‬‬
‫المجلس اإلداري مكون من شخصيات عامة تعمل على تعبئة الموارد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫ما هي مهام المجلس‬
‫المجلس اإلداري يجتمع حينما يدعوه المكتب التنفيذي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫اإلداري؟‬
‫المجلس اإلداري يعمل على تخطيط مشروع الجمعية‪ ،‬تعبئة مواردها ومراقبة‬ ‫‪.4‬‬
‫سيرها العام‪.‬‬
‫‪ .4‬أنشطة المجلس‬
‫المكتب مهيكل لكن عدد قليل من أعضائه نشيطون‬ ‫‪.1‬‬ ‫اإلداري‪:‬‬
‫المكتب منظم في إطار لجان‪ ،‬لكن بعض أعضاءه فقط نشطون‬ ‫‪.2‬‬
‫يعمل المكتب على تعبئة موارد داخلية‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل يقوم المجلس اإلداري‬
‫المكتب يخلق ديناميكية ويعبئ موارد داخلية وخارجية‬ ‫‪.4‬‬ ‫بدوره؟‬
‫كل التوجيهات تصدر عن الرئيس‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .5‬مهام القيادة‪:‬‬

‫يصدر التوجيه عن األعضاء المؤسسين‬ ‫‪.2‬‬
‫يصدر التوجيه عن أعضاء المكتب الشاغلين للمناصب األساسية‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل القيادة تتم بشكل تشاركي‬
‫كل أعضاء المكتب التنفيذي يساهمون في تحديد التوجيهات وفي تنمية‬ ‫‪.4‬‬ ‫بين أعضاء المكتب؟‬
‫الجمعية‬
‫ال تتوفر الجمعية على لجان‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .6‬عمل اللجان‬

‫أحدثت الجمعية عددا من اللجان التي ال تجتمع بشكل دوري وال تتوفر على‬ ‫‪.2‬‬ ‫هل برامج عمل الجمعية‬
‫برنامج عمل‬ ‫مهيكلة في اطار اللجان؟‬
‫اللجان مهيكلة تقوم بتنفيذ بعض األنشطة‬ ‫‪.3‬‬
‫تقوم اللجان باقتراح مشاريع وتعمل على تنفيذ برامج عملها في اتساق مع‬ ‫‪.4‬‬
‫باقي اللجان والفريق االداري‬
‫ال تتوفر الجمعية على أي هيكل تنظيمي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .7‬الهيكل التنظيمي‬

‫تتوفر على هيكل تنظيمي دون تحديد للمهام‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫للجمعية‪:‬‬
‫مهام كل من أعضاء المكتب وفرق العمل واإلدارة محددة ومدونة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مهام مختلف الهيئات المنتخبة واإلدارية متجانسة ومتكاملة ومصادق عليها‬ ‫‪.4‬‬ ‫هل تتوفر الجمعية على تنظيم‬
‫‪r‬‬
‫من قبل الجميع‪.‬‬ ‫مهيكل؟‬

‫تقوم فرق العمل بمساهمة تقنية فقط‪ ،‬في حين أن القرارات العملية تؤخذ من‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .8‬تفويض المهام‪:‬‬
‫طرف المكتب‪.‬‬
‫بعض أعضاء فرق العمل يشاركون في اتخاد القرار لكن أغلبية المشاريع‬ ‫‪.2‬‬ ‫هل هناك تفويض للمهام إلى‬
‫تسير من طرف الرئيس أو أعضاء المكتب‪.‬‬ ‫فرق العمل؟‬
‫بسير الفريق اإلداري ما هو يومي لكنه يعود الى الرئيس أو أعضاء المكتب‬ ‫‪.3‬‬
‫كلما تعلق األمر بقرار مهم‪.‬‬
‫الفريق اإلداري يقوم بالتدبير ويقدم للمكتب عناصر القرارات االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ليس هناك أي تنسيق بين الفرق‪ ،‬الكل يرد على طلبات الرئيس وبقية أعضاء‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .9‬التنسيق‪:‬‬
‫المكتب‬
‫تعقد اجتماعات دورية يدعو إليها المكتب التنفيذي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫كيف يتم التنسيق بين مختلف‬
‫يتم التنسيق بشكل دوري عبر اجتماعات اللجان‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫الفاعلين في الجمعية؟‬
‫وضعت الجمعية آليات للتنسيق تستخدم نظام المعلومات واجتماعات التنسيق‬ ‫‪.4‬‬
‫الدورية‪.‬‬
‫‪ .11‬اتخاذ القرار‪:‬‬
‫تؤخذ القرارات من طرف الرئيس دون أية مرجعية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫نسق اتخاذ القرار غير منظم‬ ‫‪.2‬‬ ‫هل هناك شفافية في اتخاذ‬
‫نسق اتخاذ القرار منظم‪ :‬وجود مساطر مكتوبة تحدد كيفية اتخاذ القرار‬ ‫‪.3‬‬ ‫القرار؟‬
‫نظام اتخاذ القرار مصادق عليه من طرف الجمع العام ومعلوم من قبل‬ ‫‪.4‬‬
‫الجميع‪.‬‬
‫أعضاء الجمعية من النساء لسن أعضاء في المكتب‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .11‬إدماج مقاربة النوع‪" :‬‬
‫مهام النساء‪ ،‬أعضاء المكتب‪ ،‬غير محددة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫تمثيلية النساء"‬
‫جميع عضوات المكتب نشيطات يتوفرن على مهام محددة‬ ‫‪.3‬‬
‫إحدى عضوات المكتب تشغل أحد المناصب الرئيسية في المكتب علي األقل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫هل تصل النساء إلى تمثيلية‬
‫مقنعة على مستوى الهياكل؟‬
‫تستغني الجمعية على عمل المتطوعين من غير أعضاء المكتب‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .1‬تعبئة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تقوم الجمعية ببعض األنشطة للتعريف بعملها واستقطاب المتطوعين‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫من مهام أعضاء المجلس اإلداري تعبئة المتطوعين من داخل الجمعية‬ ‫‪.3‬‬ ‫تعبئة المتطوعين‪ :‬هل تعمل‬
‫وخارجها‪.‬‬ ‫الجمعية على تعبئة‬
‫تتوفر الجمعية على استراتيجية لتعبئة المتطوعين يتم تفعيلها عبر لجنة‬ ‫‪.4‬‬ ‫المتطوعين؟‬
‫تعبئة الموارد‪.‬‬
‫ال تتوفر الجمعية على أي وصف للوظائف إال ما تم النص عليه في‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .2‬تنظيم العمل‪:‬‬
‫القانون األساسي‪.‬‬
‫تتوفر الجمعية على وصف الوظائف األساسية المرتبطة بالتسيير اإلداري‬ ‫‪.2‬‬ ‫هل تعمل الجمعية على‬
‫(كمدير الجمعية‪ ،‬منسق مشروع ‪)....‬‬ ‫تنظيم العمل؟‬
‫تتوفر الجمعية على وصف لمجموع الوظائف‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أعدت الجمعية وصف الوظائف بمشاركة المعنيين مع تحديد قواعد العمل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪r‬‬
‫تنمية الموارد البشرية ظرفية‪ ،‬انطالقا من الفرص المتاحة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .3‬تطوير الكفاءات‪:‬‬
‫جهود تنمية الكفاءات تتمحور حول احتياجات الخاصة بالمشاريع‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫جهود تنمية الكفاءات تستند إلى تحديد للحاجيات وتعتمد برنامجا لتكوين‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل تطوير الموارد البشرية‬
‫الكفاءات يتوافق وغرض الجمعية‬ ‫يعتبر مسألة استراتيجية‬
‫تنمية الموارد البشرية تعتبر جزءا مندمجا في استراتيجية الجمعية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫بالنسبة للجمعية؟‬
‫غياب أو انعدام التكوين‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .4‬التكوين‪:‬‬

‫التكوين يعتبر أساسي‪ ،‬يكون ظرفيا‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التكوين مبرمج بشكل عام لكنه يبقى غير منظم وليس كافيا‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل يتم التخطيط للتكوين‬
‫التكوين يتوافق مع الحاجيات االنية للتسيير الجمعية وتدبير برامجها‬ ‫‪.4‬‬ ‫بشكل يستجيب لحاجيات‬
‫تطور الجمعية؟‬
‫ال يعتبر األداء الفردي‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .5‬التحفيز‪:‬‬

‫األداء الفردي معترف به بطريقة غير منظمة‬ ‫‪.2‬‬
‫يوجد نظام منظم لتقييم األداء واالعتراف بالفرد‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل هناك تحفيز كاف للموارد‬
‫يوجد نظام منظم لتقييم األداء واالعتراف بالفرد والعاملون يشاركون في‬ ‫‪.4‬‬ ‫البشرية؟‬
‫تحديد األهداف ويعرفون ما ينتظر منهم‪.‬‬
‫المساطر االدارية لفظية غير مدونة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .6‬المساطر اإلدارية‪:‬‬

‫المساطر اإلدارية مدونة لكنها غير متالئمة‪ ،‬ال يوجد دليل للمساطر‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تتوفر الجمعية على دليل للمساطر لكنه غير محين‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل دونت الجمعية مساطرها‬
‫دليل المساطر محين ومطبق‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫اإلدارية؟‬
‫ال يوجد أي نظام لتصفيف الوثائق‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .7‬أنظمة المعلومات‬

‫الوثائق مصفوفة لكنها ليست كاملة وال منظمة‬ ‫‪.2‬‬ ‫األرشيف‪:‬‬
‫الوثائق منظمة في المتناول لكن هناك عراقيل في استغاللها‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل تتوفر الجمعية على نظام‬
‫الملفات متكاملة‪ ،‬منظمة وفي متناول الجميع‬ ‫‪.4‬‬ ‫للتوثيق؟‬
‫ال تتوفر الجمعية على أي من وسائل االتصال‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .1‬توفر الجمعية على‬
‫ال تتوفر الجمعية إال على وسائل االتصال التقليدية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫وسائل التواصل‪:‬‬
‫تتوفر الجمعية على المعلومات وتلج لشبكات التواصل االجتماعي لكنها ال‬ ‫‪.3‬‬
‫هل تتوفر الجمعية على‬
‫تستغلها في تسيير الجمعية‪.‬‬
‫وسائل االتصال األساسية؟‬
‫تستخدم الجمعية بطريقة منهجية وسائل االتصال المعلوماتي في االتصال‬ ‫‪.4‬‬
‫الداخلي والخارجي‬
‫ال تنتج الجمعية أي وسائل لالتصال مكتوبة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .2‬إنتاج أدوات لالتصال‬
‫تقتصر الجمعية في تواصلها على التقارير المالية واألدبية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تنتج الجمعية أدوات للتواصل حول مشاريعها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تتوفر الجمعية على بوابة إلكترونية تحين باستمرار‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .1‬التواصل بين األفراد شفوي وغير منظم‬ ‫‪ .3‬نظام التواصل الداخلي‪:‬‬

‫‪ .2‬اجتماعات العمل تنظم بصفة غير دورية‬
‫‪r‬‬
‫‪ .3‬التواصل منظم ويعتمد على مختلف أدوات التواصل تقارير دورية‬ ‫هل تطور الجمعية تواصلها‬
‫واجتماعات دورية‬ ‫الداخلي؟‬
‫‪ .4‬تقيم الجمعية باستمرار نظم التواصل داخلها من أجل ضمان التعاون بين‬
‫مختلف فاعلي الجمعية‬
‫الجمعية مغمورة ال يعرفها إال ممولوها والمستفيدين المباشرين من خدماتها‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .4‬العالقات العامة‪:‬‬
‫الجمعية معروفة داخل محيطها لكنها ال تتواصل من اجل الترويج‬ ‫‪.2‬‬
‫ألنشطتها‬ ‫هل طورت الجمعية‬
‫الجمعية لها عالقات مع المانحين وتنظم أنشطة للتواصل مع الجمهور من‬ ‫‪.3‬‬ ‫استراتيجية التسويق‬
‫خالل وسائل االعالم‬ ‫االجتماعي؟‬
‫الجمعية قادرة على االلتزام بحوار مع مانحين يما يخص مجال عملها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الجمهور ومانحين يعرفون جيدا الجمعية وانجازاتها‬
‫الجمعية غير ملمة باإلطار القانوني للتدبير المالي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .1‬اإلطار القانوني‪:‬‬
‫الجمعية ملمة بمختلف القوانين المحددة للتدبير المالي لكنها ال تتقيد بها‬ ‫‪.2‬‬
‫الجمعية تطبق مختلف المقتضيات القانونية‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل تعمل الجمعية في إطار‬
‫الجمعية تتقيد بمختلف القوانين التنظيمية لمالية الجمعية وتعمل على فصل‬ ‫‪.4‬‬ ‫القوانين المرجعية للتدبير‬
‫الوظائف المرتبطة بالتدبير اإلداري‪ :‬األمر بالصرف‪ ،‬المصادقة‪ ،‬األداء‬ ‫المالي للجمعيات؟‬
‫والتسجيل ومهام المراقبة‪.‬‬
‫ال تفرض الجمعية اإلدالء بالوثائق الثبوتية لجميع معامالتها المالية‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .2‬التوثيق المالي‪:‬‬
‫تعمل الجمعية على تجميع مختلف الوثائق لكنها ال تصنفها وفقا لمتطلبات‬ ‫‪.2‬‬
‫المحاسبة‪.‬‬ ‫هل توثق الجمعية مختلف‬
‫تعمل الجمعية على تصنيف مختلف الوثائق الثبوتية ومختلف السجالت‬ ‫‪.3‬‬ ‫عملياتها المالية؟‬
‫المحاسبة‬
‫تحتفظ الجمعية بجميع وثائقها الثبوتية وسجالتها المحاسبة لمدة تفوق‬ ‫‪.4‬‬
‫المنصوص عليها ‪ 5‬سنوات‪.‬‬
‫الموارد ال تغطي تكلفة المشاريع‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .3‬االستدامة المالية‪:‬‬
‫الموارد المتوفرة تغطي تكلفة المشاريع على المدى القصير‬ ‫‪.2‬‬
‫تتوفر الجمعية على استراتيجية للتمويل على المدى المتوسط وموارد كافية‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل تخطط الجمعية لمواردها‬
‫لتغطية مصاريف المشاريع على المدى القصير‪.‬‬ ‫المالية؟‬
‫تتوفر الجمعية على برنامج للتمويل على المدى البعيد وتتوفر على موارد‬ ‫‪.4‬‬
‫كافية تغطي مصاريف المشاريع وتكاليف التسيير‪.‬‬
‫لم تعد الجمعية أي مساطر للتسيير المالي‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .4‬تدوين مساطر التدبير‬
‫بعض المساطر المالية تفقد التناغم‬ ‫‪.2‬‬ ‫المالي‬
‫تتوفر الجمعية على مساطر مالية لكنها ال تحترم‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل المساطر المالية‬
‫الجمعية تتوفر على دليل المساطر المالية منظم (مصادق عليه) يتم تطبيقه‬ ‫‪.4‬‬ ‫للجمعية مدونة؟‬
‫من قبل جميع المعنيين‬
‫‪ .1‬تتوفر الجمعية على ميزانيات متفرقة حسب المشاريع تطبق فقط بالنسبة‬ ‫‪ .5‬الميزانية‪:‬‬
‫للموارد الممنوحة من طرف الممولين‪.‬‬
‫‪r‬‬
‫‪ .2‬تعد الجمعية ميزانياتها بشكل ظرفي‪.‬‬ ‫هل تتوفر الجمعية على‬

‫‪ .3‬تعد الجمعية ميزانية شاملة سنوية‬ ‫مقاربة شاملة لميزانياتها؟‬
‫‪ .4‬التخطيط المالي يرتكز على ميزانية شاملة تأخذ بعين االعتبار الوضعية‬ ‫(االطالع على الميزانية)‬
‫العامة للجمعية على المدى البعيد‪.‬‬
‫النفقات تسدد من خالل المداخيل دون أخد حاجيات التحقيق بعين‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .6‬تدبير الخزينة‪:‬‬
‫االعتبار‪.‬‬
‫تتوفر الجمعية على برنامج تحصيل ال يتم تتبعه‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫هل تتوفر الجمعية على نظام‬
‫تتوفر الجمعية على برنامج للتحصيل يتوافق مع برنامج النفقات‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫يسمح لها بتحصيل الموارد‬
‫الجمعية تتوفر على برنامج التحصيل يتوافق مع برنامج النفقات ويتم‬ ‫‪.4‬‬ ‫الكافية لضمان أداء النفقات‬
‫تتبعه باستمرار‪.‬‬ ‫في الوقت المناسب؟‬
‫(االطالع على برنامجي‬
‫التحصيل والنفقات)‬
‫ال تتوفر الجمعية على نموذج محدد للتقارير المالية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .7‬التقارير‪:‬‬
‫التقارير المالية واضحة‪ ،‬لكن غالبا ما تكون غير وافية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تشكل التقارير المالية أداة تسيير‪ ،‬حيث أن هده التقارير واضحة مكتملة‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل تستطيع الجمعية إعداد‬
‫وتعد بشكل يحترم اآلجال‪.‬‬ ‫التقارير في الوقت المطلوب؟‬
‫التقارير ونظام المعلومات يوفران صورة واضحة عن النظام المالي العام‬ ‫‪.4‬‬ ‫(االطالع على التقرير المالي‬
‫حيث تعد التقارير وفقا لطلبات التسيير وتوضع رهن اشارة المعنيين‪.‬‬ ‫االخير للجمعية)‬
‫ال يتم التحقق من الحسابات من طرف مفتحص خارجي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .8‬مراقبة الحسابات‬
‫التحقق الخارجي من الحسابات ال يتم اال بطلب من الممول‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫المالية‪:‬‬
‫تتم التحقق الخارجية من الحسابات بطريقة غير منتظمة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تتم التحقق الخارجية من الحسابات بطريقة منتظمة حسب السنة‬ ‫‪.4‬‬ ‫هل تتم مراقبة حسابات‬
‫الضريبية وسنوات المشاريع‪.‬‬ ‫الجمعية بالشكل الذي يتوافق‬
‫مع المساطر القانونية؟‬
‫تنحصر الشراكة في التعاقد من أجل التمويل‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .1‬مفهوم الشراكة‪:‬‬
‫تعمل الجمعية على بناء شراكات متنوعة مع المتدخلين في مجال عملها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تعمل الجمعية على بناء شراكات تجمع مختلف األطراف المعنية بمشروع‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل تعمل الجمعية على تنمية‬
‫ما‪.‬‬ ‫الشراكة؟‬
‫سطرت الجمعية استراتيجية لعقد شراكات مستدامة تصب في تحقيق‬ ‫‪.4‬‬
‫برنامجها االستراتيجي‪.‬‬
‫تعاني الجمعية باستمرار من عدم احترام شركائها بالتزاماتهم إلى أخر‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .2‬تدبير الشراكة‪:‬‬
‫المشروع‪.‬‬
‫غالبا ما تتوفق الجمعية في تعبئة شركائها إلى نهاية المشروع‬ ‫‪.2‬‬ ‫كيف تدبر الجمعية الشراكة؟‬
‫سطرت الجمعية منهجية لتدبير الشراكة حيث يستمر التعاون إلى ما بعد‬ ‫‪.3‬‬
‫المشروع‪.‬‬
‫سطرت الجمعية منهجية وأعدت آليات وأدوات للتدبير الشراكة تمكنها من‬ ‫‪.4‬‬
‫استدامة شركائها‪.‬‬
‫الجمعية فاقدة للثقة في اإلدارة العمومية والجماعات المحلية وفرص‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .3‬العمل مع اإلدارة العامة‬
‫‪r‬‬
‫التواصل نادرة‪.‬‬ ‫والجماعات المحلية‪:‬‬

‫‪ .2‬وجود عالقات للتعاون في بعض األحيان‪ ،‬في إطار أنشطة محددة‬
‫‪ .3‬التعاون مستمر حيث يطلب من الجمعية القيام ببعض المشاريع‬ ‫هل طورت الجمعية شراكات‬
‫‪ .4‬الجمعية أسست عالقات شراكة استراتيجية مع اإلدارة العمومية‬ ‫مع الفعاليات المؤسساتية؟‬
‫والجماعات المحلية‬
‫ال تتوفر الجمعية على تجربة عمل مع المنظمات غير الحكومية‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .4‬العمل مع المنظمات غير‬
‫المنظمات غير الحكومية تتعامل مع الجمعية في إطار تنفيذ المشاريع على‬ ‫‪.2‬‬ ‫الحكومية‪:‬‬
‫المحلي فقط‬
‫الجمعية تعمل مع المنظمات غير الحكومية الدولية والمحلية وتشارك في‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل طورت الجمعية شراكاتها‬
‫تشبيكها‪.‬‬ ‫مع فعاليات المجتمع المدني؟‬
‫الجمعية تلعب دور الرائد في إنعاش نسيج المنظمات غير الحكومية‬ ‫‪.4‬‬
‫المرافعة ال تدخل ضمن اهتمامات الجمعية‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .5‬المرافعة‪:‬‬
‫تشارك الجمعية في أنشطة للمرافعة‪ ،‬بطريقة ظرفية‬ ‫‪.2‬‬
‫المرافعة منظمة حيث أن الجمعية تطور استراتيجيات المرافعة مرتبطة‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل تعتبر المرافعة مسألة‬
‫بالتأثير الذي تستهدفه‬ ‫استراتيجية للجمعية؟‬
‫المرافعة استراتيجية بالنسبة للجمعية ومندمجة في مهمتها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الموارد المالية للجمعية تأتي من مصدر واحد‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .6‬االستقاللية المالية‪:‬‬
‫التمويل يأتي من مصادر مختلفة‪ ،‬لكن أكثر من ‪ 07‬بالمائة مصدرها واحد‬ ‫‪.2‬‬
‫ال يمول أي مصدر أكثر من ‪ 07‬بالمائة من موارد الجمعية‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل نجحت الجمعية في‬
‫الجمعية طورت موارد داخلية وليس هناك أي مصدر خارجي يمولها بأكثر‬ ‫‪.4‬‬ ‫تطوير مصادر تمويلها؟‬
‫من ‪ 47‬بالمائة‬ ‫(االجابة باختيار واحد)‬
‫ال توجد تعبئة الموارد الذاتية (المنتجات ا الخدمات) من أجل تغطية‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .7‬تعبئة الموارد الذاتية‪:‬‬
‫مصاريف التسيير‬
‫بعض المصاريف المتعلقة بالتسيير تعبأ انطالقا من الموارد الذاتية بطريقة‬ ‫‪.2‬‬ ‫هل الجمعية قادرة على‬
‫ظرفية‬ ‫التعبئة الذاتية لمصاريف‬
‫توجد أنشطة لتعبئة الموارد مبرمجة لكن مدا خيلها ال تكفي لتغطية كل‬ ‫‪.3‬‬ ‫تسييرها؟‬
‫مصاريف التسيير‬
‫استراتيجية تعبئة الموارد الذاتية فاعلة حيث أن الموارد الذاتية تغطى‬ ‫‪.4‬‬
‫مصاريف التسيير السنوية‬
‫ال تعمل الجمعية على تتبع مستجدات التنمية االجتماعية‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .1‬هل الجمعية تتبع‬
‫الجمعية تتطلع على مستجدات التنمية االجتماعية من خالل تواصلها مع‬ ‫‪.2‬‬ ‫مستجدات التنمية‬
‫المسؤولين بالمؤسسات على المستوى المحلي‬ ‫االجتماعية؟‬
‫تعمل الجمعية على تتبع المستجدات من خالل المنشورات الرقمية لمختلف‬ ‫‪.3‬‬
‫المؤسسات والبوابات االلكترونية ووسائل االعالم‪.‬‬
‫تحيين معطيات الجمعية آتي وذلك من خالل مساهمتها في االستشارات‬ ‫‪.4‬‬
‫واستخدامها لالستشعار "محركات البحث"‬
‫الجمعية غير ملمة بتقنيات التشخيص التشاركي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .2‬تعبئة المعنيين‪:‬‬
‫الجمعية متمكنة من آليات التشخيص التشاركي "شجرة المشاكل واألهداف"‬ ‫‪.2‬‬
‫هل تعتمد الجمعية التشخيص‬
‫‪r‬‬
‫ولكنها ال تتمكن من تطبيقها على الواقع‪.‬‬ ‫والتدبير التشاركي؟‬

‫الجمعية تعمل على إشراك المعنيين في التشخيص التشاركي والتخطيط‬ ‫‪.3‬‬
‫للمشروع وفق منهجية التدبير المتمحور حول النتائج‪.‬‬
‫الجمعية تعمل على إشراك مختلف المعنيين في التشخيص والتخطيط‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫انجاز وتتبع وتقويم المشروع‬
‫الجمعية غير متمكنة من المنهجية‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .3‬تخطيط المشاريع‪:‬‬
‫الجمعية متمكنة من المنهجية لكنها ال تستطيع تطبيقها في الميدان‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الجمعية تعمل على تطبيق المنهجية في حالة كونها شرط للتمويل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫هل الجمعية تخطط مشاريعها‬
‫تتخذ الجمعية من التدبير المتمحور حول النتائج منهجية للعمل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫وفق منهجية التدبير‬
‫المتمحور حول النتائج؟‬
‫ال تتوفر الجمعية على منهجية للتتبع يتم تحصيل معطيات اإلنجاز وفقا‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .4‬التتبع والتقويم‪:‬‬
‫للدورية التي تحددها اتفاقية الشراكة‪.‬‬
‫تعمل الجمعية على استقصاء معطيات اإلنجاز بشكل مستمر‬ ‫‪.2‬‬ ‫كيف تتبع الجمعية انجاز‬
‫تعمل الجمعية على تتبع اإلنجاز واألثر وفقا لمؤشرات دقيقة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫ونتائج مشاريعها؟‬
‫تعمل الجمعية على تتبع اإلنجاز وتقويم النتائج وفقا "إلطار األداء" وتعمل‬ ‫‪.4‬‬
‫على تقويم المشروع وفقا لمؤشرات األداء‬
‫تعبئة الجمعية وثيقة التقرير الدوري الذي يفرضه الممول‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .5‬التبليغ والتقارير‪:‬‬
‫تعتمد الجمعية تقارير شهرية تستخدمها في إنجاز التقارير الموجهة للممول‬ ‫‪.2‬‬
‫والتقارير الدورية ألنشطة الجمعية‪.‬‬ ‫كيف توثق الجمعية إلنجاز‬
‫تنجز الجمعية تقارير دورية حول تنفيذ المشروع ونتائجه توجهها لمختلف‬ ‫‪.3‬‬ ‫مشاريعها؟‬
‫الشركاء‬
‫تنجز الجمعية تقارير دورية حول األداء توضح التفاوت بين المتوقع‬ ‫‪.4‬‬
‫واإلنجاز تستخدم في بناء قرارات لجنة قيادة المشروع‪.‬‬

r
Outil N°2 -A : Checklist des documents à consulter
Domaine de Observations/ explication des écarts

Capacités
compétence
3. Veille à ce que ses structures de - Les PV des dernières assemblées
gouvernance soient fonctionnelles et générales
agissent dans la complémentarité
4. Veille à ce que ses statuts et son - Statuts
règlement intérieur soient partagés et - Règlement intérieur
consentis par ses membres
Gouvernance interne
5. Organise l’association en commissions - PV de création des commissions

couvrant les différents aspects du projet - PV de réunion des commissions
de l’association
6. Définit les missions de toutes les instances - Statuts/ règlement

de l’association
7. Délègue des pouvoirs vers les employés - PV de délégation de pouvoir
(bénévoles et salariés) - Fiches de postes
2.
8. Elabore son ’organigramme de - Organigramme de l’association

l’association
9. Instaure la mesure et le contrôle interne - Outils d’audit organisationnel de
l’association.
1. Réaliser un diagnostic stratégique
- Document du diagnostic stratégique
2. Définir son positionnement
3. Elaborer sa vision stratégique de manière

claire et précise
Planification stratégique
4. Préciser sa mission et ses valeurs - Le document du plan d’action

stratégique de l’association.
5. Définir les populations cibles en
cohérence avec la mission de l’association
6. Planifie ses activités en fonction des
besoins des populations cibles.
7. Elabore son plan d’action stratégique.
8. Programme ses activités - La programmation du plan d’action.
9. Etablie son plan de mobilisation de - Le plan de mobilisation des
3.
ressources ressources
10. Décline son plan d’action stratégique en - Plans opérationnels annuels et
plans opérationnels annuels. trimestriels.
11. Rédige le projet stratégique de - Le document du plan d’action

l’association stratégique de l’association.
1. Formalise ses procédures de gestion - Manuel de procédure administrative

administ
Gestion
rative
- Note de service
2. Formalise son rapportage suivant des - Canevas des rapports périodique.
canevas accessibles à tous - Canevas de PV de réunions
Canevas de rapport de mission.
4.
-
r
3. Documente ses activités - Archives des rapports et PV

d’activité.
4. Archive ses documents
5. Précise les circuits de circulation de - Circuit de la communication de
l’information l’information.
6. Exploite l’information produite dans le - Rapport des réunions de suivi.

cadre du suivi de l’activité dans la prise
de décisions
7. Etablit des descriptifs de postes pour ses - Descriptifs des postes.

employés
8. Etablit Les règles de recrutement - Annonce de recrutement +

procédure de sélection.
9. Définie les démarches d’incitation et de - Procédures de motivation du
récompense de ses membres, ses personnel.
bénévoles et ses salariés.
10. Instaure la mesure de la performance - Fiches de notation du personnel.

- Fiches d’entretien d’appréciation.
11. Planifie le développement des - Plan de renforcement des capacités
compétences de ses membres / Formation
1. Instaurer de communication interne. - Document de la démarche de la
communication.
2. Formaliser son circuit de communication - Interne
interne.
3. Organise des ateliers d’appréciation et - Compte rendus des ateliers.
d’amélioration de la communication
interne
Communication
4. Sollicite périodiquement le feedback des - Questionnaire d’appréciation.

parties prenantes. - Correspondance avec les parties
prenantes.
5. Met en œuvre une stratégie de - Document de stratégie de
communication externe. communication externe.
6. Organise des actions de médiatisation - Rapport d’activité de la
de ses services et ses résultats (média médiatisation
5.
classique et réseaux sociaux). - Presse Book de l’association.

7. Evalue les résultats de sa stratégie de - Rapport d’évaluation.
communication externe
8. Actualise périodiquement sa stratégie de - Compte rendu de l’atelier
communication en fonction de l’évolution d’actualisation.
des média
1. Etablit les budgets de projets - Budget des projets en cours.
2. Elabore le budget annuel de l’association - Budget annuel de l’association.
3. Comptabilise ses entrées et dépenses par - Registres comptables.
compte (projet) et par période suivant
Gestion financière
les normes en vigueur.

4. Assure le classement de ses documents - Classement comptable.
comptables
5. Etablit les bilans financiers de ses projets - Bilans périodiques des projets/
convention
6. Etablie son bilan annuel - Bilan annuel de l’association.
7. Met en application un manuel de Document de procédures
6.
-
procédures financières. financières.
- Notes de services relatives au volet
financier.
8. Planifie sa gestion financière en se - Plans des dépenses / trimestriel,
r
basant sur un budget directeur. mensuel
9. Planifie le recouvrement en concordance - Plan de recouvrement des

avec son plan de dépenses. subventions trimestrielles, mensuel.
- Plan de gestion de la trésorerie.
10. Se conforme aux dispositions de la
circulaire du premier ministre sur le
partenariat entre les institutions
gouvernementales et les associations.
11. Assure le contrôle financier interne - PV de subvention de la comptabilité
établie par le conseil
d’administration.
12. Assure le contrôle financier externe - Rapport d’audit.
13. Assure la mise à jour de sa situation - Fichiers comptable.
financière à périodicité rapprochée (par
quinzaine)
1. Elabore ses projets en cohérence avec son - Stratégie
plan stratégique - Document de projet.
2. Mobilise-les concernés dans les - Compte rendu des réunions de
différentes étapes du cycle du projet
Montage et gestion de projets
concertation.
- Outils de suivi évaluation et
rapports
3. Planifie ses projets suivant la démarche - Documents de projets.
de la GAR
4. Programme la réalisation de ses projets - Programmations des projets (fichier)
5. Instaure la démarche de suivi de ses - Démarche
projets - Support de suivi.
6. Rapporte périodiquement (mensuel, - Rapports de suivi + fichiers du suivi.
trimestriel sur ses projets)
7. Systématise le suivi de l’évolution des - Le cadre de performance.
rendements de ses projets suivant un
7.
- Rapports de suivi + compte rendu

cadre de performance des réunions de suivi.
8. Evalue le rendement de ses projets - Rapports d’évaluation des projets.
1. Mobilise des ressources propres - Fichiers / registre de règlement des
(cotisation des adhérents, services cotisations.
payants, donations).
2. Mobilise de manière systématique ses - Registre des rentrées au moins un
ressources propres. an.
Partenariat et mobilisation de fonds
3. Les frais annuels de fonctionnement sont - Budget annuel de l’association

assurés par des fonds propres.
4. Connait les différents bailleurs de fonds -

et les modes de mobilisation de
ressources.
5. Répond efficacement aux appels à - Offre présentés.
projets locaux, régionaux et nationaux.
6. Elabore des dossiers de demande de - Demande de financement envoyé.

financement. - Fichiers de suivi des demandes de
financement.
7. Etablit sa stratégie de levée de fonds - Document de stratégie de levée de
pour l’ensemble de ses activités. fonds.
8.
8. Initie des partenariats avec les autres - Réseaux pilotés par l’association.
associations
9. Propose des actions de partenariat avec - Réseaux d’appartenance de
aux services publiques l’association.
- Partenariats hors appels à projets
r
réalisées.
10. Propose des actions de partenariat avec - Projets proposés aux partenaires
aux collectivités territoriales publics
11. Evalue ses différents projets de - Outils et rapport d’évaluation du
partenariat partenariat.
12. Pérennise ses relations de partenariat - Les partenariats renouvelés sur les 3
dernières années.
1. Assure une veille de l’évolution des
politiques et des projets de
développement social en relation avec la
Développement de son autonomie
mission de l’association
2. Prend des initiatives pertinentes en vue
d’améliorer la qualité de ses services.
3. Conçoit des idées nouvelles, des pratiques

innovantes ou des solutions originales
dans le contexte de développement de
ses capacités
4. Organise des ateliers de réflexion sur

l’évolution de son activité
5. Elabore présentations et bilans, et

formule clairement les points essentiels.
9.
6. Analyse ses pratiques

7. Capitalise ses bonnes pratiques

‫‪r‬‬
‫‪Outil N°3 : Fiche de positionnement de l’association‬‬
‫تموضع الجمعية‬ ‫القدرات‬

‫‪2‬‬ ‫حددت الجمعية رؤيتها و مهمتها بوضوح‬ ‫س‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫مشروع الجمعية‪ :‬تتوفر الجمعية على مخطط استراتيجي‬

‫متوسط أو طويل المدى‬ ‫س‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫يشارك أعضاء الجمعية في تحديد االختيارات االستراتيجية‬ ‫س‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫الجمعية متمكنة من أليات اعداد المخطط االستراتيجي‬ ‫س‪4‬‬
‫‪1‬‬ ‫تتوفر الجمعية على نظام لتتبع وتقييم برامجها‬ ‫س‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫مشاركة األطراف المعنية‪ :‬تهتم الجمعية برد فعل األطراف‬

‫المعنية‬ ‫س‪6‬‬
‫الحكامة الداخلية‬
‫‪1‬‬ ‫يتم انتخاب المجلس اإلداري ‪ /‬المكتب التنفيذي بشكل ديمقراطي‬ ‫ح‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫يقوم الجمع العام بمهامه‬ ‫ح‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫مهام المجلس اإلداري متكاملة‬ ‫ح‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫يقوم المجلس اإلداري ‪ /‬المكتب التنفيذي بدوره بفعالية‬ ‫ح‪4‬‬
‫‪1‬‬ ‫القيادة تتم بشكل تشاركي بين أعضاء المكتب‬ ‫ح‪5‬‬
‫‪2‬‬ ‫تتوفر الجمعية على تنظيم مهيكل‬ ‫ح‪6‬‬
‫‪2‬‬ ‫يتم تفويض للسلطة إلى فرق العمل‬ ‫ح‪7‬‬
‫‪1‬‬ ‫يتم التنسيق بين مختلف الفاعلين في الجمعية‬ ‫ح‪8‬‬
‫‪1‬‬ ‫تتخد القرارات بشفافية‬ ‫ح‪9‬‬
‫‪1‬‬ ‫تصل النساء إلى تمثيلية مقنعة على مستوى هياكل الجمعية‬ ‫ح‪11‬‬
‫التدبير اإلداري‬
‫‪2‬‬ ‫تعمل الجمعية على تعبئة المتطوعين‬ ‫د‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫تعمل الجمعية على تنظيم العمل‬ ‫د‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫تطوير الموارد البشرية يعتبر مسألة استراتيجية بالنسبة للجمعية‬ ‫د‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫يتم التخطيط للتكوين بشكل يستجيب لحاجيات تطور الجمعية‬ ‫د‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫يتم تحفيز كاف للموارد البشرية‬ ‫د‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫دونت الجمعية مساطرها اإلدارية‬ ‫د‪6‬‬
‫‪0‬‬ ‫تتوفر الجمعية على نظام للتوثيق‬ ‫د‪7‬‬
‫التدبير المالي‬
‫تعمل الجمعية في إطار القوانين المرجعية للتدبير المالي‬
‫‪2‬‬
‫للجمعيات‬ ‫م‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫توثق الجمعية مختلف عملياتها المالية‬ ‫م‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫مساطر التسيير المالي للجمعية مدونة‬ ‫م‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫تخطط الجمعية لمواردها المالية‬ ‫م‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫تتوفر الجمعية على مقاربة شاملة لميزانياتها‬ ‫م‪4‬‬
‫تتوفر الجمعية على نظام يسمح لها بتحصيل الموارد الكافية‬
‫‪2‬‬
‫لضمان أداء النفقات في الوقت المناسب‬ ‫م‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫تستطيع الجمعية إعداد التقارير في الوقت المطلوب‬ ‫م‪6‬‬

‫‪r‬‬
‫تتم مراقبة حسابات الجمعية بالشكل الذي يتوافق مع المساطر‬

‫‪1‬‬
‫القانونية‬ ‫م‪7‬‬
‫التواصل‬
‫‪1‬‬ ‫تتوفر الجمعية على وسائل االتصال األساسية‬ ‫ص‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫إنتاج أدوات لالتصال‬ ‫ص‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫تطور الجمعية تواصلها الداخلي‬ ‫ص‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫طورت الجمعية استراتيجية التسويق االجتماعي‬ ‫ص‪4‬‬
‫الشراكة و تعبئة الموارد المالية‬
‫‪1‬‬ ‫تعمل الجمعية على تنمية الشراكة‬ ‫ش‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫تدبر الجمعية الشراكة‬ ‫ش‪2‬‬
‫طورت الجمعية شراكات مع المؤسساتية الحكومية والجماعات‬
‫‪2‬‬
‫الترابية‬ ‫ش‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫طورت الجمعية شراكاتها مع فعاليات المجتمع المدني‬ ‫ش‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫المرافعة‪ :‬هل تعتبر المرافعة مسألة استراتيجية للجمعية‬ ‫ش‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫نجحت الجمعية في تطوير مصادر تمويلها‬ ‫ش‪6‬‬
‫‪1‬‬ ‫الجمعية قادرة على التعبئة الذاتية لمصاريف تسييرها‬ ‫ش‪7‬‬
‫تدبيرالمشاريع‬
‫‪2‬‬ ‫تتبع الجمعية مستجدات التنمية االجتماعية؟‬ ‫ع‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫تعتمد الجمعية التشخيص والتدبير التشاركي‬ ‫ع‪2‬‬
‫الجمعية تخطط مشاريعها وفق منهجية التدبير المتمحور حول‬
‫‪1‬‬
‫النتائج‬ ‫ع‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫تتبع الجمعية انجاز ونتائج مشاريعها‬ ‫ع‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫توثق الجمعية إلنجاز مشاريعها ونتائجها‬ ‫ع‪5‬‬

r
Outil N° 4 : Fiche d’analyse des capacités de l’association
Thè Capaci Posit Les Les Posit Nature de l’action Faisab Echéa Co
me tés à ion raisons actions à ion Change Initia développ pérennis ilité nce ût
dévelo qui ont entrepren cible ment tion ement ation de
pper fait que dre pour l’actio
l’associ améliorer n
ation le
soit à positionn
cette ement de
positio l’associati
n on
1 Faisabilité de l’action : Moyens internes/ Services prévus dans le cadre d’Irtikae / Soutien d’un partenaire
2 Echéance : Immédiatement/ A cours termes / A moyen termes

r
Outil N° 5 : Fiche du parcours d’accompagnement de l’association
Thèmes Capacités Position Actions Responsable Indicateur Echéance Appui Irtikae Réalisée en interne
cible d’amélioration
Format Partag Equip San Aide de
1. ion e ement soutien Partenaire
2.
Gouvernance interne
3.
4.
5.
6.
1.
2.
Planification
stratégique
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
administrative
3.
Gestion
4.
5.
6.
7.
1.
Communi
interne &
2.
externe
cation
3.
4.
5.
1.
2.
financière
Gestion
3.
4.
5.
1.
Montage et
2.
gestion de
projet
3.
4.
5.
6.
1.
mobilisation de
Partenariat et
2.
3.
fonds
4.
5.
6.
7.

r
Outil N° 7 Document du parcours de développement des capacités

de l’association
Programme : …………………………………………………………………………………………….
Association : …………………………………………………………………………………………….
Accompagnateur : …………………………………………………………………………………
Objectifs et résultats du renforcement des capacités :
 Objectif global :
……………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………….
 Résultats attendus
Thème du programme Résultats attendus
Gouvernance interne
Communication
Gestion administrative
Gestion financière
Montage et gestion de projets
Partenariat et mobilisation de
fonds

r
Activités de développement des capacités

1- Planification stratégique
Ressources mobilisables
Capacités PA PC Activité Cadre Indicateur Délais Responsable
R. humaines R. matérielles
1-
A1.1
A1.2
A1.3
2-
A2.1
A2.2
A2.3
A2.4
3-
A3.1
A3.2
A3.3
4-
A4.1
A4.2
5-
A5.1
A5.2
6-
A6.1
A6.2
r
Planning de la réalisation
Mois 1 : ……. 201.

Cadre de
l'action
S1 S2 S3 S4
Gouvernance
Communication
Gestion
administrative
Gestion
financière
Montage et gestion de
projet

r
Outil 8 : Etat des lieux des capacités des associations

Les membres de L’association
Asso Nom du participant L’association L’association dispose L’association tient
L’association a défini l’association maitrise les outils
dispose d’un plan d’un dispositif de compte du
précisément sa participent à de la planification
stratégique à suivi évaluation de feedback des
vision et mission définition des choix stratégique
moyen terme ses programmes parties prenantes
stratégiques
Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir
A1: Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir
faire être faire être faire être faire être faire être faire être
A2:
A3:
A4:
A5:
A6:
A7:
A8:

r
Outils 9 : Fiche d’analyse des raisons de non implémentation des acquis de la formation
Thème de la formation
Date de la réalisation de la formation :
Pratiques (Acquis de la Raison de non intégration

formation) non intégrées Capacités de l’accompagné Milieu de Méthodes Outils de travail
l’association
- Capacités liées au - Capacités liées à la communication - Organisation - Procédures - Equipements et
thème et au partage - Le lieu - Disponibilités supports
Pratique1 : - - - - -
- - - - -
- - - - -
Pratique 2 : - - - - -
- - - - -
- - - - -
Pratique 3 : - - - - -
- - - - -
Pratique 4 : - - - - -
- - - - -
Pratique 5 : - - - - -
Fait à ……………….,le ……………

r
Outil10 : Fiche d’analyse des pratiques implémentées après la formation
Thème de la formation
Date de la réalisation de la formation :
Pratique intégrée Démarche poursuivie Les moyens utilisés Difficultés rencontrées Possibilité de Appréciation
transfert
Comment la pratique a Par quels moyens ? Quels sont les obstacles Est-ce que la pratique Est-ce qu’on peut la
été intégrée ? rencontrés dans le processus est transférable à considérer bonne
de l’intégration de la d’autres contextes ? pratique ?
pratique ?
Fait à ……………….,le ……………

r
Outil 11 : Fiche de la capitalisation de bonnes pratiques
Programme : ………………………………………………………………………
Association : ………………………………………………………………………
Accompagnateur : …………………………………………………………………
Intitulé de la bonne de la bonne pratique :
……………………………………………………………………………………
Domaine de capacités duquel Le problème que solutionne la

relève la pratique pratique
Description de la bonne pratique :
Présentation de la
pratique
Les ressources Comment les RH ont été mobilisées
humaines qui ont été
impliqués
Les ressources Comment les RM ont été mobilisées

matérielles mobilisées
Etapes de mise en 1- ………………… 3- …………………

place de la pratique 2- …………………. 4- ………………….
Communication entre
les membres de
l’équipe concernée
Effets et impact de la bonne pratique :
1. ...............................................................................................................................................
2. ...............................................................................................................................................
3. ...............................................................................................................................................
Leçons tirées :
1. ...............................................................................................................................................
2. ...............................................................................................................................................
3. ...............................................................................................................................................
Fait à ……………….,le ……………

Ajouter un titre à votre document 82
Outil 12 : Fiche de suivi de l’amélioration des capacités de l’association
Programme : …………………………………………………………………………………………….
Association : …………………………………………………………………………………………….
Accompagnateur : …………………………………………………………………………………
Réalisation du mois précédent : …………………

Fait à ……………….,le ……………
Situation de la réalisation
Ecart
Thème Activités réalisée le Reprogrammée Justification
Capacité ciblée En cours de
prévue Remplir par la Déprogrammée Entre délais prévu et
réalisation Le délai prévu
date réalisé
Planification
stratégique
Gouvernance
Communication
Gestion
r
administrative
Gestion
financière
Montage et
gestion de
projet
Partenariat et
mobilisation
de fonds

r
Planning du mois en cours : …………………
Mois 1 : ……. 201.

Cadre de
l'action
S1 S2 S3 S4
Gouvernance
Communication
Gestion
administrative
Gestion
financière
Montage et gestion de projet

r
Outil N°13 : Compte rendu de la séance d’accompagnement
Nom de l’association accompagnée :………………………………………………………... Mission d’accompagnement N° :

………………………………………………………………………………………………………… Volet d’accompagnement :
……… Gouvernance interne Planification stratégique
Nom et fonction des personnes présentes Communication Gestion administrative
- -
- - Gestion financière Montage de projets
- - Partenariat et Mobilisation de fonds
Date de l’accompagnement : ……………./…./201. Lieu :
1. Evaluation de l’avancement réalisé au cours de la période qui sépare les deux missions d’accompagnement : du …………… au ….
Domaines de Activités Constats Points traités Action à conduire

compétences Actions responsable Echéance
Stratégie
Gouvernance
Gestion
administrative

r
Gestion financière
Partenariat et
mobilisation de fond
Montage et gestion
de projet
Communication
interne et externe
Commentaire /appréciation :
................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................

r
Outil N° 14 : Carnet de suivi de développement des capacités de l’association
Programme : …………………………………………………………………………………………….
Association : …………………………………………………………………………………………….
Accompagnateur : …………………………………………………………………………………
Période d’accompagnement : Du ……………….au ……………………….
Date de l’actualisation ……….
Thème Capacité ciblée Date prévue de Situation de l'implémentation Ecart Commentaire

l'implémentation
Mise en place le En cours Nécessite un appui Non implémenté
Remplir par la Actions à Appréciation du Entre délais prévu
date prévoir/Irtikae pourquoi et réalisé
Planification
stratégique
Gouvernance
Communication

r
Gestion
administrative
Gestion
financière
Montage et
gestion de
projet
Partenariat et
mobilisation de
fonds

r
Outil n° 15 : Fiche d’évaluation du développement des capacités
A = Acquis B = En cours d’acquisition C = Non acquis D = Non abordé

Equipe de l’Association Accompagnateur Observations/ explication
Domaine de Capacités des écarts
A B C D A B C D
compétence
10. Veille à ce que ses structures de gouvernance soient
fonctionnelles et agissent dans la complémentarité
11. Veille à ce que ses statuts et son règlement intérieur soient

partagés et consentis par ses membres
10. Gouvernance interne
12. Organise l’association en commissions couvrant les différents

aspects du projet de l’association
13. Définit les missions de toutes les instances de l’association
14. Délègue des pouvoirs vers les employés (bénévoles et salariés)
15. Elabore son ’organigramme de l’association
16. Instaure la mesure et le contrôle interne
12. Réaliser un diagnostic stratégique

11. Planific
stratégi
ation
que
13. Définir son positionnement

r
14. Elaborer sa vision stratégique de manière claire et précise
15. Préciser sa mission et ses valeurs
16. Définir les populations cibles en cohérence avec la mission de

l’association
17. Planifie ses activités en fonction des besoins des populations

cibles.
18. Elabore son plan d’action stratégique.
19. Programme ses activités
20. Etablie son plan de mobilisation de ressources
21. Décline son plan d’action stratégique en plans opérationnels

annuels.
22. Rédige le projet stratégique de l’association

12. Formalise ses procédures de gestion
13. Formalise son rapportage suivant des canevas accessibles à tous
14. Documente ses activités
15. Archive ses documents
Gestion administrative
16. Précise les circuits de circulation de l’information

17. Exploite l’information produite dans le cadre du suivi de
l’activité dans la prise de décisions
18. Etablit des descriptifs de postes pour ses employés
19. Etablit Les règles de recrutement

20. Définie les démarches d’incitation et de récompense de ses
membres, ses bénévoles et ses salariés.
21. Instaure la mesure de la performance
22. Planifie le développement des compétences de ses membres

r
9. Instaurer une stratégie de communication interne.

10. Formaliser son circuit de communication interne.
11. Organise des ateliers d’appréciation et d’amélioration de la
Communication
communication interne
12. Sollicite périodiquement le feedback des parties prenantes.
13. Met en œuvre une stratégie de communication externe.
14. Organise des actions de médiatisation de ses services et ses
résultats (média classique et réseaux sociaux).
15. Evalue les résultats de sa stratégie de communication externe
16. Actualise périodiquement sa stratégie de communication en
fonction de l’évolution des média
14. Etablit les budgets de projets
15. Elabore le budget annuel de l’association
Gestion financière
16. Comptabilise ses entrées et dépenses par compte (projet) et par

période suivant les normes en vigueur.
17. Assure le classement de ses documents comptables
18. Etablit les bilans financiers de ses projets
19. Etablie son bilan annuel
20. Met en application un manuel de procédures financières.
21. Planifie sa gestion financière en se basant sur un budget
directeur.
22. Planifie le recouvrement en concordance avec son plan de
dépenses.
23. Se conforme aux dispositions de la circulaire du premier
ministre sur le partenariat entre les institutions
gouvernementales et les associations.
24. Assure le contrôle financier interne
25. Assure le contrôle financier externe
26. Assure la mise à jour de sa situation financière à périodicité
rapprochée (par quinzaine)

r
9. Elabore ses projets en cohérence avec son plan stratégique

10. Mobilise-les concernés dans les différentes étapes du cycle du
Montage et gestion de
projet
11. Planifie ses projets suivant la démarche de la GAR
12. Programme la réalisation de ses projets
projets
13. Instaure la démarche de suivi de ses projets

14. Rapporte périodiquement (mensuel, trimestriel sur ses projets)
15. Systématise le suivi de l’évolution des rendements de ses projets
suivant un cadre de performance
16. Evalue le rendement de ses projets
13. Mobilise des ressources propres (cotisation des adhérents,
services payants, donations).
14. Mobilise de manière systématique ses ressources propres.
15. Les frais annuels de fonctionnement sont assurés par des fonds
Partenariat et mobilisation de fonds
propres.
16. Connait les différents bailleurs de fonds et les modes de
mobilisation de ressources.
17. Répond efficacement aux appels à projets locaux, régionaux et
nationaux.
18. Elabore des dossiers de demande de financement.
19. Etablit sa stratégie de levée de fonds pour l’ensemble de ses
activités.
20. Initie des partenariats avec les autres associations
21. Propose des actions de partenariat avec aux services publiques
22. Propose des actions de partenariat avec aux collectivités
territoriales
23. Evalue ses différents projets de partenariat
24. Pérennise ses relations de partenariat
8. Assure une veille de l’évolution des politiques et des projets de
de son autonomie
développement social en relation avec la mission de l’association

Développement
9. Prend des initiatives pertinentes en vue d’améliorer la qualité de

ses services.
10. Conçoit des idées nouvelles, des pratiques innovantes ou des

solutions originales dans le contexte de développement de ses
capacités
r
11. Organise des ateliers de réflexion sur l’évolution de son activité
12. Elabore présentations et bilans, et formule clairement les points

essentiels.
13. Analyse ses pratiques
14. Capitalise ses bonnes pratiques

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Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE

bonnes pratiques ........................................................................................................................................................ 47

Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE

Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE

Accompagner n’est pas

Accompagner des associations

C’est accéder au développement d’une association en répondant à un problème posé, et

Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE

La définition de l’accompagnement comporte ainsi quatre dimensions :

1. Ponctualité de l’intervention : L’accompagnement s’inscrit dans une temporalité ;

Pourquoi une association s’engagerai- t-elle dans un processus d’accompagnement ?

Examiner les facteurs dont dépend son succès

Évaluer ses propres forces et faiblesses en tant

Tracer son parcours d’amélioration priorisé

Mesurer ses progrès

Valoriser ses capacités

Communiquer autour de ses compétences aux bailleurs

Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE

1. Qualifier les associations en vue de leur certification

1. La gouvernance et la démocratie interne des associations sont améliorées ;

Les 7 axes du programme Irtikae

Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE

Le processus de réalisation du programme Irtikae

Communication /information sur le programme

Sélection des associations qui s’inscrivent dans le

Evaluation des capacités des

Elaboration des parcours

Mise en œuvre des parcours

Accompagnement Partage Formation Equipement

Evaluation du développement des

Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE

Les dimensions la qualification

Atteindre le stade de l’autonomie par l’association requière des adaptations de l’organisation,

Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE

L’accompagnateur est facilitateur du changement, il n’apporte ni recettes ni vérités toutes

Un processus de renforcement de capacité en 3 phases

Le processus de renforcement des capacités des associations dans le cadre du

1. la prise de conscience de l’association de son besoin en compétences

3- Développement 1- Prise de conscience

1. La prise de conscience de l’association de son besoin en compétences

La prise de conscience de l’association de ses insuffisances, de son besoin en compétences,

processus assez long et demande une mobilisation, de la part de l’association, de ressources

1- Prise de contact de l’accompagnateur avec l’association et présentation du processus de

2. La construction des compétences

La construction de la compétence est réalisée à travers les activités de renforcement de

Objectif de l’accompagnement post formation, l’autonomie de l’association est

L’accompagnement dans le cadre du programme IRTIKAE est individuel, chaque association

Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE

1- Tracer son 2- Améliorer

Le développement des capacités de l’association s’inscrit dans un processus de changement

 analyser leurs pratiques,

Aussi, l’approche de l’accompagnement de l’association se base sur les dogmes suivants :

1- La solution est dans l’association, le rôle de l’accompagnateur est de

2- L’action des acteurs de l’association est au cœur du changement.

3- La coopération entre acteurs contribue à augmenter l’efficacité

4- La confiance entre acteurs est un levier organisationnel important

L’accompagnement de changement touche aux valeurs, schémas, croyances,

Assistance Technique pour la Mise en œuvre du programme IRTIKAE

Les prestations de l’accompagnateur sont multiples mais relèvent de la pratique de tendre le

Le développement des capacités de l’association requiert un changement profond au niveau de

 plus profond et pérenne,

Le parcours de l’accompagnement de l’association constitue le projet de développement des