LA BOÎTE À OUTILS

DU Responsable
R&D

■ Fabrice
Devaux
Maquette de couverture : Maogani
Maquette intérieure : Nord Compo

© Dunod, Paris, 2010

ISBN : 978-2-10-055069-2
 Remerciements
Remerciements

Ce livre est dédié aux copains du radeau de l’Agence de l’innovation indus-

trielle.
Il s’est nourri des échanges animés entre ingénieurs, économistes et finan-
ciers venus de plusieurs secteurs industriels et publics pour la création de
l’Agence, ainsi que des discussions avec les porteurs de projets de R&D
rassemblant des entreprises grandes, moyennes et petites.
Il doit aussi beaucoup aux expériences partagées avec les collègues de
France Télécom, d’Alcatel-Lucent et d’Essilor.
Ce livre n’aurait pu voir le jour sans le soutien, les encouragements et les
créations graphiques de Véronique, mon épouse. Je la remercie du fond
du cœur.
Merci aux relectrices Véronique, Francette et Sophie.
En espérant, enfin, que ce livre puisse donner une image fidèle de la diver-
sité et de la richesse de la recherche et développement (R&D) aux jeunes
et aux étudiants…

3
 Avant-propos

La plupart des entreprises n’hésitent plus à investir dans la recherche et

développement (R&D). Pour beaucoup, elle est un vivier de compétences et
d’idées au cœur de l’entreprise. Dans un monde ouvert et concurrentiel, où
chacun a accès aux mêmes ressources, la R&D est surtout un investissement
qui doit apporter à l’entreprise des produits et des services qui lui permettent
de se démarquer. Pourtant, selon l’étude « Innovation 2007 » du Boston
Consulting Group auprès de nombreuses entreprises, le retour sur investis-
sement reste trop aléatoire, le temps de développement excessif et la coor-
dination des moyens et des hommes difficile. Cet ouvrage rassemble les
outils que le responsable de R&D peut utiliser pour répondre à ces difficultés.

La R&D, un métier aux multiples visages

À l'instar du marketing, du contrôle de gestion ou de la communication, la
R&D est un métier essentiel de l'entreprise. Selon les secteurs, la fonction
R&D est désignée par bureau d'études, direction technique, ingénierie,
laboratoire ou centre de recherche. Dans tous les cas, il s'agit de dévelop-
per des connaissances techniques spécifiques au-delà de l'état de l'art et
de les articuler pour proposer un nouveau produit ou un service.
Les connaissances techniques sont enseignées dans les écoles et les univer-
sités. Les activités de recherche, en laboratoire ou en entreprise, permettent
de repousser les frontières de la connaissance dans le cadre d’une commu-
nauté technique et de construire les savoir-faire de l'entreprise. L'ingénieur
utilise ensuite ces connaissances pour élaborer des objets ou des concepts
innovants.

Au cœur de l'entreprise
À partir de ces connaissances et des savoir-faire, le responsable de R&D
propose et développe les produits et services les plus adaptés aux besoins
de l'entreprise et du marché. Coordonnant de multiples domaines d’activité
(technique, humain, projet, financier, juridique) sur des échéances à long
terme, il pilote le futur de l'entreprise.

4
 Avant-propos
Face à cette responsabilité, le responsable de R&D utilise des outils multi-
ples, regroupés ici dans cinq dossiers transversaux et trois dossiers spécifi-
ques à la recherche, aux projets et aux produits. Les outils des cinq premiers
dossiers s’appliquent à l’ensemble des activités de R&D : fixer une direction,
protéger les inventions, financer, évaluer, gérer les ressources humaines de
R&D, stimuler la créativité. Les outils des trois dossiers suivants s’appliquent
sélectivement à certaines entités selon leur distance au marché. Le dossier
« Développer la recherche et collaborer » rassemble des outils pour les acti-
vités scientifiques. Le dossier « Manager la R&D par les projets » intéresse
les laboratoires plus orientés vers l’application ainsi que la R&D industrielle.
Le dossier « Concevoir un produit » rassemble les outils spécifiques au déve-
loppement industriel de produits ou de services dans des centres de R&D
industriels ou appliqués.
Fabrice Devaux – boiteaoutils.retd@gmail.com

2.
Évaluer et
financer la R&D

valo
D

Pro l’inno
la R&

rise
orga iriger et

6. Développer la recherche
tég
3. et
r
1.

et collaborer
er ation
niser
D

7. Manager la R&D
par les projets

8. Concevoir un produit

les es
5 4. per ain
la Stim . p um
cré ule v elo s h &D
at r e
ivi Dé urc en R
té s o
res

dossiers transversaux
dossiers par stade de R&D

5
 Sommaire

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Dossier 1 Diriger et organiser la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Outil 1 Caractériser les stades de R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Outil 2 La trajectoire technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Outil 3 La feuille de route . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Outil 4 Organiser et localiser la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Outil 5 Faire ou acheter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Outil 6 Choisir le bon partenariat R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Outil 7 Le partenariat R&D client-fournisseur . . . . . . . . . . . . . . 32
Outil 8 Innover par les normes et les standards . . . . . . . . . . . 34
Dossier 2 Évaluer et financer la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Outil 9 Cibler les résultats de la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Outil 10 Estimer la valeur d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Outil 11 L’arbre de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Outil 12 L’évaluation des choix techniques . . . . . . . . . . . . . . . 48
Outil 13 Amortir les dépenses de R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Outil 14 Financer avec les aides publiques (France) . . . . . . . . . 54
Outil 15 Le crédit d’impôt recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Outil 16 Financer avec les aides publiques (Europe) . . . . . . . . . 62
Outil 17 La notification d’une aide d’État à la CE . . . . . . . . . . . 66
Dossier 3 Protéger et valoriser l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Outil 18 Identifier les innovations à protéger . . . . . . . . . . . . . . 72
Outil 19 Protéger les savoir-faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Outil 20 Les fiches innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Outil 21 Déposer un brevet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Outil 22 Définir une stratégie de propriété intellectuelle . . . . . . . 84
Dossier 4 Développer les ressources humaines en R&D . . . . . . . . 88
Outil 23 La cartographie des compétences . . . . . . . . . . . . . . . 90

6
 Sommaire
Outil 24 La pyramide des effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Outil 25 Créer des niveaux d’expertise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Outil 26 La transmission d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Dossier 5 Stimuler la créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Outil 27 La boîte à idées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Outil 28 Les groupes de créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Outil 29 La créativité structurée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Outil 30 La méthode TRIZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Outil 31 Les méthodes marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Dossier 6 Développer la recherche et collaborer . . . . . . . . . . . . . 112
Outil 32 Expérimenter et simuler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Outil 33 Le plan d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Outil 34 Organiser un laboratoire de recherche . . . . . . . . . . . 122
Outil 35 Faire un état de l’art technique . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Outil 36 Publier un article scientifique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Outil 37 Optimiser la notoriété . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Outil 38 La charte de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Outil 39 Le transfert de technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Outil 40 Valoriser la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Outil 41 Monter un projet collaboratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Dossier 7 Manager la R&D par les projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Outil 42 Optimiser la prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Outil 43 Lancer un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Outil 44 Décomposer un projet en tâches . . . . . . . . . . . . . . . 148
Outil 45 Planifier un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Outil 46 Suivre un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Outil 47 La gestion dynamique de projet . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Outil 48 Le retour d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Dossier 8 Concevoir un produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Outil 49 Exprimer un besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Outil 50 L’analyse fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Outil 51 Le cahier des charges fonctionnel . . . . . . . . . . . . . . . 170
Outil 52 L’analyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Outil 53 Le jalonnement de la vie produit . . . . . . . . . . . . . . . 176
Outil 54 Le cycle en V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Outil 55 L’analyse des défaillances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

7
 Mode d’emploi

La Boîte à outils,
mode d’emploi
Une double page de présentation de la thématique
Les outils sont
classés par dossier

L’intérêt du métier vu Un menu déroulant

par un expert en R&D des outils

8
 Les outils du responsable R&D sur 2 ou 4 pages

Mode d’emploi
Une signalétique
claire

La représentation
visuelle
de l’outil

Les apports
de l’outil
et ses limites
L’outil L’essentiel
en synthèse en anglais

Un cas pratique
Un approfondissement, commenté
pour être plus
opérationnel

L’indispensable

9
 Dossier

1
Diriger
1
et organiser
la R&D
Dossier

L ’activité de recherche et développement (R&D) représente souvent

l’axe majeur de la stratégie d’innovation de l’entreprise. Sa mission
principale est alors la mise au point de produits et services nouveaux.
Selon les cas, les dépenses de R&D peuvent représenter une part impor-
tante du budget de l’entreprise. En microélectronique, par exemple,
elles atteignent 20 % du chiffre d’affaires de l’entreprise.

Situer sa R&D
Le terme R&D rassemble sous une même appellation des activités très diffé-
rentes, de la recherche fondamentale au bureau d’études. La caractérisation
des activités selon la méthode de Frascati permet de situer la R&D entre
ces extrêmes. Elle est indispensable pour bénéficier de l’aide publique.
L’entreprise se situe dans un écosystème technique et économique. Ses pro-
duits font partie d’une ou plusieurs chaînes de valeur, où chacun est le
fournisseur de l’autre. La connaissance de cet environnement est d’autant
plus importante que l’innovation émerge souvent des échanges et des par-
tages aux interfaces entre les acteurs d’une chaîne de valeur.

Donner une direction technique

Le responsable de R&D n’est pas forcément l’expert le plus pointu du
domaine. Il doit a minima construire une vision des évolutions technologi-
ques du domaine. Il peut s’appuyer sur la trajectoire technologique de
l’entreprise pour déterminer les évolutions les plus probables à court terme.
Les feuilles de route technologiques constituent des outils de partage entre
plusieurs acteurs d’un même écosystème industriel.

10
 1 • Diriger et organiser la R&D

Dossier 2
Organiser la R&D
Plusieurs structures d’organisation existent du laboratoire central de R&D
aux unités essaimées. Une question importante dans les grands groupes est
aussi la localisation de la R&D : synergies en central, proches des clients,
dans les pays à bas coût, etc.
L’organisation dépend aussi de la réponse à « Développer soi-même ou
acheter une technologie nouvelle ? ». Le responsable de R&D contribue à
répondre à cette question difficile.

Interagir
Plusieurs études ont montré qu’une des missions principales du responsable
de R&D est l’articulation des activités de R&D avec le reste de l’entreprise.
En amont, le marketing fixe les objectifs de développement des nouveaux
produits : contenu, date de mise sur le marché, etc. La R&D participe à de
nombreuses actions avec le marketing : élaboration des feuilles de route
produit, participation de clients avancés à la création de nouveaux produits
(lead users), laboratoire d’usage où les clients sont observés, etc. En aval,
le développement industriel accueille les résultats du projet de développe-
ment pour sa mise en production et sa mise sur le marché.
Le responsable de R&D interagit avec les autres entreprises (alliances, four-
nisseurs, clients), les entités de normalisation et les organismes publics sus-
ceptibles de contribuer au financement d’activités de R&D.
Ce dossier détaille quelques outils essentiels pour chacun de ses axes de
direction.

■ Les OUTILS
1 Caractériser les stades
Partenaires de R&D ...................... p. 12
Standards 2 La trajectoire
technologique .............. p. 16
Trajectoire
technique

3 La feuille de route ....... p. 20

Interagir

gir

4 Organiser et localiser
a
Inter

la R&D ....................... p. 24
nis
Orga er 5 Faire ou acheter ? ....... p. 28

Situer 6 Choisir le bon

Acheter

la R&D partenariat R&D ........... p. 30

Faire

< choix >

Direction générale 7 Le partenariat R&D
client-fournisseur .......... p. 32
L o c a li s e r Interagir
dans l’entreprise 8 Innover par les normes
et les standards............ p. 34
Marketing Production

11
Outil 1 Caractériser les stades de R&D
Les stades de R&D selon le manuel
de Frascati

Mise sur
le marché

Nouvelles
Savoir-faire
connaissances
Nouvelles en vue de
orientées Produit
connaissances développer
vers une
un produit
application
Dépenses de R&D

Prototype

Démons-
trateur

Concept

Théories Préséries Séries

Modèles

Recherche Recherche Développement Développement Industrialisation et

fondamentale expérimentale expérimental industriel commercialisation

Distance au marché

En résumé
La R&D rassemble des activités très variées. Elles peu-
vent être regroupées, selon le manuel de Frascati, en
stades de R&D de recherche fondamentale à déve-
loppement industriel. Les stades sont caractérisés par
leur proximité à la commercialisation (distance au
marché). Ils se distinguent par un objectif propre
(nouvelles connaissances par exemple), des livrables
(prototype) et un coût croissant.
I n sigh t s
The R&D term encompasses very diverse activities.
They can grouped together in R&D stages defined by
the Frascati manual from basic research to industrial
development. Stages evolve towards an increased
proximity to the market. They distinguish themselves
by specific objectives (new knowledge for example),
deliverables (prototypes) and an increasing cost.

12

1 • Diriger et organiser la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les activités de R&D sont classifiées selon
les stades de R&D de recherche fondamen-
est multiplié
tale à développement industriel. Il est alors
plus facile de comparer ses activités de par un facteur
R&D avec celles des partenaires ou des
concurrents. La classification permet aussi
d’adapter l’organisation, le niveau de
dépense et le mode de management de la stade de R&D.
R&D selon chaque stade.
Contexte
Pour beaucoup, la R&D constitue l’ensem-
ble des activités techniques qui précèdent
la production de nouveaux produits ou ser-
vices. Les activités de R&D se distinguent
plus finement par « leur distance au mar-
ché ». À partir du stade de recherche fon-
damentale, les résultats vont devenir plus
appliqués et leur maturité va évoluer vers
celle nécessaire pour la production.
Les stades utilisés sont ceux du manuel de
Frascati. Ils permettent de distinguer fine-
ment plusieurs stades quelle que soit la
diversité des domaines de R&D. Les prati-
ques sont en effet très différentes dans
l’automobile, les études pharmaceutiques,
les logiciels ou les sciences humaines.
Cette classification est aussi utilisée par les
administrations pour évaluer l’éligibilité
des activités à des financements publics.
Ceux-ci s’arrêtent généralement aux activi-
tés de développement expérimental.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Découper la R&D selon les facteurs exis-
tants : entités organisationnelles, projets,
études, sources de financement.
1
Outil
• Rassembler ces facteurs sur un dia-
gramme « distance au marché » - « orga-
nisation ».
• Ajouter les livrables majeurs.
Le coût
Méthodologie et conseils
Les projets et les études peuvent être trans-
verses à plusieurs stades de R&D. Le
découpage peut s’inspirer du cycle de
2à4
développement, de jalons ou de niveaux
à chaque prédéfinis de maturité technique.
Attention de ne pas juger une activité sur
son apparence scientifique ou sa com-
plexité. Une visualisation au microscope
électronique peut être utilisée aussi bien en
recherche fondamentale qu’en production.
Il vaut mieux rechercher l’objectif de cha-
que activité pour pouvoir caractériser le
stade de R&D.
Le coût d’une activité est un bon indicateur
du stade de R&D. Plus l’activité est proche
du marché, plus il faut en effet prévoir des
dépenses importantes, notamment en
démonstrateurs, prototypes ou préséries.
Avantages
✔ Classifier
les activités de R&D selon
des stades universels.
✔ Justifier
l’éligibilité d’activités de R&D
à un financement public.
Précautions à prendre
✔ Se concentrer sur l’objectif de chaque
...
activité plutôt que sur sa nature.
13
Outil 1 Caractériser les stades de R&D
Comment être plus efficace ?
Le manuel de Frascati
La création de l’Europe s’est accompagnée
d’un besoin de mieux cerner les activités de
R&D d’un point de vue statistique. Une pre-
mière « Méthode type proposée pour les
enquêtes sur la recherche et le développe-
ment expérimental » a été publiée en 1963
à l’occasion d’une conférence à Frascati
(Italie) sous l’égide de l’OCDE (Organisa-
tion de Coopération et de Développement
Économiques). La version 2002 est la 6e édi-
tion de ce manuel. Il définit trois stades de
R&D décrits ci-dessous, à l’exclusion des
activités d’enseignement et de services
scientifiques (bibliométrie, collecte de don-
nées, normalisation…).
Les définitions des trois stades de R&D
La recherche fondamentale consiste en des
travaux expérimentaux ou théoriques entre-
pris principalement en vue d’acquérir de
nouvelles connaissances sur les fondements
des phénomènes et des faits observables,
sans envisager une application ou une utili-
sation particulière.
La recherche appliquée consiste également
en des travaux originaux entrepris en vue
d’acquérir des connaissances nouvelles.
Cependant, elle est surtout dirigée vers un
but ou un objectif pratique déterminé.
Le développement expérimental consiste en
des travaux systématiques fondés sur des
connaissances existantes obtenues par la
recherche et/ou l’expérience pratique, en
vue de lancer la fabrication de nouveaux
matériaux, produits ou dispositifs, d’établir
de nouveaux procédés, systèmes et services
14
(suite)
ou d’améliorer considérablement ceux qui
existent déjà.
L’interface entre le développement
expérimental et industriel
Cette interface marque la limite des activités
de R&D précompétitives qui sont suscepti-
bles d’être aidées par des financements
publics. D’une manière générale, le déve-
loppement expérimental vise des améliora-
tions et s’arrête quand les résultats obtenus
sont potentiellement commercialisables en
l’état. Le manuel de Frascati précise des cas
particuliers importants comme les prototy-
pes, les outillages, les logiciels ou les essais
cliniques. Par exemple les dépenses d’une
installation pilote de production peuvent être
prises en compte dans la limite où des essais
en vraie grandeur sont nécessaires pour
mettre au point des procédés nouveaux.
Les services
Il est plus difficile d’identifier la R&D dans
le secteur des services car les livrables sont
plus abstraits. De plus, la R&D est souvent
répartie entre plusieurs départements et plu-
sieurs domaines. Dans ce contexte les critè-
res discriminants sont la nouveauté, les
métiers et la distance au client.
Citons quelques exemples :
• Étude de nouvelles méthodes ou instru-
ments permettant de mesurer les attentes des
consommateurs ;
• Procédures de localisation et de suivi
logistique ;
• Recherche de nouveaux concepts de
voyages et de vacances.
 1
1 • Diriger et organiser la R&D

Outil
Cas des Stades de R&D dans une banque
Recherche Recherche Développement Développement
POLE DE
RECHERCHE NATIXIS Expérimental Appliquée Expérimental Industriel
MÉTIERS
Recherche économique • publications •diffusion •publication • économistes
•analyses économiques dans revues d’informations restreinte • économètres
sur 40 pages économiques sur les marchés aux clients
•suivi des marchés • statisticiens
• études •analyse pour
de taux de changes, économiques besoins internes, Bac+5
d’actions • indicateurs recommandations et au-delà
* Patrick Artus Fondation Natixis
Recherche crédits •publications •recommandations
•analyse du marché restreintes aux aux clients •« stratégistes »
des crédits clients crédit
•utilisation de base
•suivi de 5 secteurs •constitution de de données
bases de données
•analystes
Recherche actions •analyses financiers
•suivi d’environ financières
seniors (160)
350 sociétés
•veille techno- •ingénierie financière
Recherche quantitative •modélisation des logique •proposition en •ingénieurs
•évaluation des instruments financiers •exploitation de interne financiers
produits financiers •statistiques nouveaux outils de nouveaux •mathématiciens
•analyse des risques du risque financiers produits financiers •statisticiens
et modélisation * Michel Grouhy

Proposition de stades de R&D pour les activités des pôles de recherche de Natixis (réalisé d’après le document de référence
Natixis 2008 et les données sur le site internet Natixis en août 2009 http://cib.natixis.com/)

• Lesstades de R&D • des études, de la documentation et des indica-

dans les services bancaires
La recherche est une priorité stratégique de la
banque de financement et d’investissement Na-
tixis. Répartie en plusieurs de pôles d’expertise,
elle fait partie des services support à la direction
générale au même titre que les ressources humai-
nes ou le secrétariat général. Les résultats princi-
paux sont :
• des orientations stratégiques pour la direction et
les business divisions ;
• des publications d’analyses et de données pour les
services internes (traders) et les clients ;
• des propositions de nouveaux produits au dépar-
tement « opérations » ;
teurs accessibles à la communauté financière et
économique.
• Les critères
La recherche est constituée de pôles d’experts di-
rectement rattachés à la direction. Le savoir dif-
fuse jusqu’à l’opérationnel puis au client (forma-
tion interne, publications, conseils). La
classification en stades de R&D dépend essentiel-
lement du résultat visé de l’activité. Autres indi-
ces : les métiers des personnels, la présence de
personnalités en interface entre la société et le
monde académique, et le financement (ici une
fondation). ■

15
Outil 2 La trajectoire technologique
La trajectoire produit – savoir-faire
d’un fabricant d’équipements de taillage
de verres pour opticiens

Meuleuse fraisage
numérique
Meuleuse perçage
manuelle Meuleuse 3 axes
à gabarit rainage
Meuleuse chanfreinage
PRODUITS

motorisée

1960 1980 2000

meules meulettes forêts fraises
Outils de coupe

Mécanique
SAVOIR-FAIRE

3 axes

Moteurs

Asservissements, logiciel embarqué

Interface homme-machine

En résumé
La trajectoire technologique est l’histoire conjuguée
des produits et des savoir-faire de l’entreprise ou de
l’entité R&D considérée. La mise en regard de cette
expérience et de la feuille de route produit permet
de s’assurer de la cohérence de la stratégie produit
et d’anticiper les changements de compétences en
R&D, voire les ruptures (éclair sur la figure).
I n sigh t s
The technological path is the combined history of the
company products and know-how (or of the consid-
ered R&D entity). Comparing the path with the prod-
uct roadmap allows to make sure of the coherence of
the product strategy and to anticipate changes in
R&D competences or even disruptive changes (light-
ning in the figure).

16

1 • Diriger et organiser la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Tracer la trajectoire technologique d’une
entité de R&D consiste à reconstruire l’his-
toire des savoir-faire et des produits. Elle
permet de s’assurer de la cohérence des
objectifs et de la vision de l’évolution des
produits avec la capacité réelle de l’orga-
nisation.
Contexte
Tout comme une personne, une entreprise
ne peut évoluer que selon ses compétences
accumulées et son expérience. Étant donné
les savoir-faire capitalisés au cours du
temps, une structure de R&D ne peut être
contrainte de sortir notablement de sa tra-
jectoire naturelle. Le responsable de R&D
doit confronter cette tendance naturelle
avec les besoins du marché et les innova-
tions apportées par la concurrence. Si la
différence est faible, l’entité R&D pourra se
doter des moyens nécessaires pour acqué-
rir de nouvelles compétences et mettre au
point de meilleurs produits. Si la différence
est trop grande, l’entité doit faire face à
une rupture technologique. Il faut alors
déployer des moyens spécifiques.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Construire l’histoire des produits mis sur
le marché, y compris les échecs commer-
ciaux.
• Retrouver les compétences et les savoir-
faire présents dans l’entreprise au cours du
temps.
• Tracer les évolutions produit et compé-
tences en soulignant les évolutions conti-
nues et les ruptures.
2
Outil
• Mettre en regard avec la feuille de route
produit pour les années futures.
Méthodologie et conseils
Il n’y a pas La trajectoire peut être réalisée par un
groupe de travail constitué pour une partie
de vent
d’anciens.
favorable L’historique des produits est généralement
bien documenté. L’évolution des savoir-
pour celui
faire peut être partiellement reconstruite
qui ne sait par les compétences des personnes en
où il va. place et leur ancienneté. La difficulté est
d’évaluer les compétences perdues, le plus
(Sénèque) souvent par le départ des personnes.
Il est utile de distinguer les raisons princi-
pales d’évolution des produits. En voici
quelques exemples : l’augmentation régu-
lière d’un facteur de performance (fré-
quence des processeurs par exemple), la
pression des prix, de nouveaux usages,
etc.
Il peut arriver que des compétences soient
présentes sans être utilisées pour des pro-
duits. Le responsable de R&D doit s’effor-
cer d’en comprendre les raisons pour sortir
de cette situation de sous-exploitation des
savoir-faire disponibles.
Nota : un savoir-faire non remis en cause
par des besoins nouveaux tend à disparaî-
tre par défaut d’apprentissage.
Avantages
✔ Assurerune cohérence entre les ambitions
d’une entité R&D et ses compétences.
✔ Préciser les changements majeurs auxquels
l’entreprise doit se préparer.
Précautions à prendre
✔ S’assurer que l’entité R&D a toujours
besoin d’apprendre pour garder
...
les personnes motivées.
17
Outil 2 La trajectoire technologique
Comment être plus efficace ?
Les cinq trajectoires technologiques
Bien que chaque cas soit particulier, il est
possible de s’aider de l’exemple de cinq tra-
jectoires type. Développées par K. Pavitt,
elles proviennent de l’analyse de deux mille
innovations au Royaume-Uni.
1) Les entreprises puisent leurs technologies
principalement chez leurs fournisseurs (agri-
culture ou textiles, par exemple). Leur trajec-
toire dépend donc d’acteurs externes.
2) Les sociétés de production de masse
(matériaux, automobile…) puisent leur
savoir-faire dans les activités d’ingénierie, la
production, les bureaux d’études ou les four-
nisseurs. Elles les intègrent progressivement
dans des systèmes complexes qui font leur
spécificité.
3) Les entreprises à dominante scientifique
développent leurs technologies par leur R&D
(électronique, chimie, biotechnologie). Leur
trajectoire se nourrit d’avancées en recher-
che amont.
4) Les banques, les éditeurs, les opérateurs
de télécommunications sont des exemples
d’entités dominées par l’information. Leurs
innovations proviennent des technologies de
l’information. Elles tendent vers la mise en
place de systèmes d’information complexes.
5) Les fournisseurs spécialistes (instrumenta-
tion, équipements, applications) construisent
leur trajectoire par leur capacité de concep-
tion. Ils s’appuient en général sur des clients
18
(suite)
désireux de tester les dernières techniques
(lead users).
Les compétences de cœur
G. Hamel et C.K. Prahalad ont observé en
1990 que la seule poursuite de l’efficacité
et du rendement court terme pouvait
conduire à une perte des compétences de
l’entreprise. Face à cette tension financière,
ils proposent un management orienté par les
compétences. Ils définissent en particulier
les compétences de cœur. Elles constituent
les racines profondes de l’entreprise (les
adhésifs pour 3M ou les moteurs à deux
temps pour Honda).
Dans ce contexte, il est utile de cerner les
compétences principales de l’entreprise et
de les mettre en correspondance avec les
produits existants. Cette analyse peut aussi
conduire à des propositions de diversifica-
tions.
Les ruptures techniques
Les trajectoires ne sont pas forcément conti-
nues. Il incombe au responsable de R&D
d’anticiper les ruptures techniques pour per-
mettre à l’entreprise de se préparer. Or les
entités de R&D tendent à produire un certain
conservatisme technique. Il existe plusieurs
moyens pour pousser à penser out of the
box : veille technique, étude de diversifica-
tion, structures R&D « sorties », etc.
 2
1 • Diriger et organiser la R&D

Outil
Cas de la Matrice technologies-produits
d’un fabricant de composants optoélectroniques
Niveau de besoin dans produits

Niveau Laser Amplifi-

Diviseur
Technologies de Lasers Photodiodes de cateur
1→ n
maîtrise puissance à fibre

Croissance épitaxiale × × ×
***

Fabrication sur plaque × × ×

***

Passivation ** ×× ×××

Circuits électroniques – ×××

Couplage avec fibre × × ××

**

Fibre optique – × ×

Fibre optique dopée ×

*

Réseau sur fibre × ×

*

• La matrice technologies-produits • Analyse de la société

Elle constitue un outil simple et efficace du
management par les compétences. Les com-
pétences et les savoir-faire sont tout d’abord
inventoriés, éventuellement avec l’aide d’un
intervenant extérieur. Ils sont listés dans la
première colonne du tableau avec un niveau
de maîtrise quantifié. Les colonnes contien-
nent l’évaluation de l’importance de ces tech-
nologies par famille de produit. Il est alors pos-
sible d’évaluer l’adéquation de la stratégie
produits avec les compétences principales de
l’entreprise.
Cette société fabriquait des composants
optoélectroniques pour le marché des télécom-
munications. Ses compétences de cœur corres-
pondent à celles nécessaires pour la conception
de lasers, le produit principal. L’opportunité de
diversification aux photodiodes se heurte à la
faible maîtrise des circuits électroniques rapi-
des. L’extension aux lasers de puissance a né-
cessité des efforts importants pour maîtriser les
technologies de passivation et de réseau sur fi-
bre. La fabrication des amplificateurs à fibre et
des diviseurs semble hors portée. ■

19
Outil 3 La feuille de route
La feuille de route produit – projet – étude

2011 2012 2013 2014

Produits : 10G WDM+
Lasers 2,5G
HP
10G
Photo- APD
diodes 2,5G

Projets :

XENON
ARGON
HYDRE
Xe +
HELIUM

Études :

NMAT
PUMP

Nouveau produit Nouvelle option Retrait du marché

En résumé
La feuille de route produit est le plan de mise sur le
marché des nouveaux produits et services. Il inclut
les fins de vie et les retraits de marché. Il est soutenu
par un plan de développement et d’études. Ces plans
permettent de mieux dimensionner les efforts de R&D
et de synchroniser les départements de l’entreprise.
I n sigh t s
The product roadmap plans new product and service
market launches. It includes ends of life and market
withdrawals. It is supported by a development plan
and another one for research. They are used to
dimension more precisely the R&D resources and
coordinate the company departments.

20
 3
1 • Diriger et organiser la R&D

Outil
Pourquoi l’utiliser ? • Affiner chaque proposition (contenu,
coût, revenus,…)

Objectif Méthodologie et conseils

La feuille de route constitue le plan produits La feuille L’établissement d’une feuille de route
et services de l’entreprise. Sa construction nécessite la participation de toute l’entre-
permet de transformer une vision stratégi- de route
prise pour être à la fois fructueuse, perti-
que en lignes d’actions. La feuille de pro- produit est nente et suivie. Le marketing exprime le
duit est aussi un outil de management besoin et assemble la feuille de route. La
interne permettant à l’ensemble des confidentielle. R&D propose des solutions techniques. Les
acteurs, la R&D en tête, d’adhérer à un Des extraits autres acteurs, comme la production ou les
ensemble d’objectifs et de travailler en
coordination. sont partagés achats, apportent eux aussi des avis pro-
fessionnels pour alimenter les débats.
avec En tant que collectivité, les entreprises ont
Contexte
les partenaires. une personnalité avec des points forts et
Les entreprises sont le plus souvent organi- des points faibles. Une structure jeune peut
sées en départements fonctionnels : marke- avoir tendance à proposer des solutions
ting, R&D, achats, production, etc. Une ambitieuses mais irréalistes. Une autre
feuille de route commune leur permet de res- ayant subi un échec peut s’avérer trop pru-
ter coordonnés. Pour qu’elle soit effective, dente. Cette connaissance de l’historique
elle doit être partagée par tous les acteurs est nécessaire pour mieux anticiper les tra-
de l’entreprise. Elle n’est donc pas une vers naturels et les corriger.
vision venue du haut, mais plutôt la rencon- Les dirigeants doivent fixer dès le début les
tre de trois éléments : les besoins du client, limites essentielles pour éviter que des
les contraintes financières et stratégiques de groupes de travail ne se perdent dans des
l’entreprise et l’expérience du personnel. directions inutiles. En même temps, ils doi-
vent s’abstenir de donner leur avis trop tôt
sous peine d’avoir une feuille de résultat
Comment l’utiliser ? qui ne reflète que leur opinion.

Étapes Avantages
• Formaliser la stratégie de la direction ✔ Mobilise l’entreprise autour d’objectifs
de l’entreprise ainsi que les limites et les long terme.
contraintes.
• Les décliner en objectifs par ligne de pro-
duits et y associer des groupes de travail : Précautions à prendre
– Collecter les besoins du client et les
✔ Commencer par une phase créative puis
évolutions possibles de l’environnement. trier selon des critères quantifiables
– Laisser les groupes proposer des solu- (revenus, coûts, compétences) dans un
tions sans contrainte a priori (brainstor- second temps.
ming). ✔ Recommencer à zéro la feuille de route

...
– Dans un deuxième temps, évaluer plus périodiquement.
finement chaque solution et prioriser.
• Valider les propositions principales avec
la direction de l’entreprise.

21
Outil 3 La feuille de route
Comment être plus efficace ?
La feuille de route produit, avec ses dates
prévisionnelles de nouveaux produits, est un
document tenu secret, vis-à-vis des concur-
rents en particulier. La feuille de route tech-
nologique, pour sa part, a vocation à être
partagée. Elle développe la vision commune
de plusieurs acteurs sur une technologie (les
microprocesseurs par exemple) ou un thème
(les transports urbains…).
Les vertus
La constitution d’une feuille de route techno-
logique nécessite les efforts conjoints de plu-
sieurs entreprises et entités de R&D. Ils se
justifient par l’amélioration de l’efficacité
d’un écosystème industriel et par un soutien
accru des pouvoirs publics.
L’efficacité est améliorée grâce à une
meilleure coordination des acteurs d’un éco-
système. Par exemple, une feuille de route
sur les robots industriels permet aux fabri-
cants, aux clients, aux fournisseurs et aux
laboratoires de faire émerger un consensus
sur les évolutions possibles dans ce secteur.
De fait, ils vont diriger leurs actions pour
synchroniser leurs besoins mutuels et attein-
dre les évolutions prédites.
Interagir avec l’État
Le soutien public est un moyen efficace pour
pousser les acteurs d’un écosystème indus-
triel à coopérer. À ce titre, la Région, l’État
ou la Communauté européenne demandent
souvent aux acteurs sollicitant des aides
publiques d’établir une feuille de route com-
mune dans leur domaine. Cela permet
d’assurer que les financements ne sont pas
dispersés dans des actions divergentes.
Grâce à elle, il est aussi plus facile de coor-
22
(suite)
donner les actions publiques pour aider un
secteur. Par exemple, l’établissement de
tarifs de rachat de l’énergie solaire est une
conséquence de la feuille de route des tech-
nologies photovoltaïques.
Étapes à suivre
La première étape du processus est la défi-
nition de l’objectif collectif reprenant la tech-
nologie (par exemple « les composants
GaN pour les télécommunications ») ou le
thème (« Accroître les énergies renouvela-
bles à 20 % de toutes les formes d’éner-
gie »). Il est utile de bien cerner les limites
et les contraintes à prendre en compte. Il
faut en particulier trouver les facteurs dont
l’évolution permettra à chaque acteur
d’adapter son activité selon l’évolution
générale (la fréquence d’horloge des pro-
cesseurs, le coût au kilo du silicium solaire,
etc.).
La deuxième étape est la phase créative :
contributions de chacun aux évolutions des
technologies, évaluations de l’environne-
ment, groupes de travail sur les problémati-
ques du thème, etc.
La dernière phase est la convergence. Les
contributions sont sélectionnées et priori-
sées. Un document est rédigé et soumis à
l’approbation de l’ensemble des acteurs.
Au cœur de cette activité de coordination,
il existe le plus souvent une structure com-
mune qui permet l’animation : groupe de
travail, rapports, événements, publications.
Il existe plus d’un millier de feuilles
de route technologiques
disponibles au grand public via
internet.
 3
1 • Diriger et organiser la R&D

Outil
Cas de la Feuille de route de la microélectronique
Nœuds : 130 nm 90 nm 65 nm 45 nm 32 nm

KrF + HT ArF + HT -> ArF + PSM -> ArF + Immersion EUV / ArF+HRI
Lithographie

STI (HDP-CVD) STI (other)

Isolation

poly Si Metal
Électrode
porte
SiON SiON/High-k -> High-k
Isolation
porte
CoSi2 NiSi Raised S/D NiSi
RTA->spike anneal Spike anneal-> laser anneal /laser anneal
Jonction

Barrière PVD – Ta/Cu CVD – Ta (N)/Cu Direct plating

/ métal

Diélectrique FSG (k=3.6) SiOC (k=3.0 -> 2.6) Low-k (2.4-2.6) Low-k (2.2-2.4)
Inter-couche

Mobilité Canal Si contraint-> SSOI -> CanalGe

Résistance SD (100) Canal-p TR -> (110) face TR Metal-SD

Source : Réalisé d’après la feuille de route 2007 de la société Renesas

• Lafeuille de route de la société Au fur et à mesure de la mondialisation des

Renesas en microélectronique
Dans l’exemple ci-dessus, l’entreprise Rene-
sas exprime sa vision des technologies néces-
saires pour fabriquer des transistors MOS de
taille décroissante (130 à 32 nm). Ainsi les
techniques de lithographie doivent évoluer au
fur et à mesure de la diminution des transis-
tors. Pour les plus petits, il sera nécessaire de
faire appel à une lithographie fonctionnant
avec des rayonnements ultra-violets (UV).
• Unedémarche au niveau
mondial
L’industrie microélectronique doit faire face à
des investissements de plus en plus impor-
tants, que des acteurs isolés ne peuvent déci-
der. Dans les années 1980, les industriels ont
collaboré à travers des structures nationales.
échanges, le partage et l’établissement de
feuilles de route se sont établis à une échelle
continentale : Europe, Japon, Taiwan, États-
Unis, etc. Les associations correspondantes
(ESIA, JEITA, SIA…) se sont enfin assem-
blées pour créer une structure internationale
telle que l’ITRS (International Technology
Roadmap for Semiconductors). Cette struc-
ture met à jour et propose une évolution des
besoins produit, des paramètres clés et des
changements technologiques majeurs.
Au lieu de se mettre en concurrence, les en-
treprises de microélectronique ont donc choisi
de réduire les risques de développement en
partageant les informations en amont. Les
changements majeurs tels qu’une nouvelle
technique de lithographie ou une grille en ma-
tériau à haute permittivité sont ainsi anticipés
de manière synchronisée par plusieurs acteurs
simultanément. ■

23
Outil 4 Organiser et localiser la R&D
La typologie des centres de R&D

Recherche Recherche Développement Développement

fondamentale appliquée expérimental industriel
Distance
du
marché
Centralisé
Au Dans centre de profit
+ Vision long terme
cœur + Efficacité
– Valorisation difficile
– Innovation incrémentale
Spécialisé
+ Excellence scientifique
– Myopie technique
Commun Commun public-privé
En public-privé + Synergies techniques
partage + Idées neuves – Management difficile
– Confidentialité

« Sorti » « Projeté »
+ Innovation + Efficacité, coût …
Aux de rupture – Dispersion
bords – Divergence

Distance
du cœur de
l’entreprise

En résumé
La R&D peut être organisée et répartie en plusieurs
centres de R&D spécifiques. Il en existe plusieurs
types selon les besoins et le contexte : le laboratoire
central, la R&D intégrée à la business division, le
laboratoire en commun avec un organisme de
recherche public ou une autre société, l’équipe de
R&D « sortie » du reste de l’entreprise pour pouvoir
innover et l’entité « projetée » pour se rapprocher
des marchés locaux.
I n sigh t s
The R&D activities can be organized and distributed
in several specific R&D entities. They can be classi-
fied into several types according to the needs and the
context : the central laboratory, the R&D embedded
in the business division, the laboratory in common
with a public research body or another company, the
R&D team “thrown out” from the rest of the com-
pany to be able to innovate and the “off-shore” entity
to get closer to local markets.

24

1 • Diriger et organiser la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’organisation en centres de R&D vise à
répartir les ressources dans des entités
dédiées à une mission spécifique. Elle vise
à s’assurer que les objectifs principaux de
la R&D sont réalisés aussi bien à court
terme qu’à long terme. Cela inclut notam-
ment la mise sur le marché de nouveaux
produits, l’anticipation des principales évo-
lutions technologiques, l’adaptation aux
marchés locaux et les orientations stratégi-
ques de l’entreprise.
Contexte
Il n’existe évidemment pas de structure par-
faite ou idéale. L’organisation évolue,
s’adapte, parfois oscille, selon les besoins
et le contexte. Elle est souvent modifiée
mais rarement remise à plat.
S’il est gratifiant de démarrer un nouveau
centre de R&D, il est plus difficile de le réo-
rienter ou de l’arrêter. Un centre de R&D
est en effet constitué de personnels spécia-
lisés accumulant de la compétence sur des
échelles de l’ordre de la dizaine d’années.
Son inertie naturelle s’oppose à des chan-
gements trop importants : apparition
d’autres technologies, évolution des
besoins du marché, réduction de l’effort
nécessaire, etc. Il faut donc bien définir la
mission et ses limites dès le début, surtout
pour les entités les plus loin du marché.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Répartir les activités selon les stades de
R&D.
• Rassembler autant que possible les acti-
vités amont.
• Segmenter le reste en entités séparées
selon le nombre et la taille des projets.
4
Outil
• Prévoir des structures « sorties » pour les
activités nouvelles ou en rupture.
• Selon la répartition des marchés, prévoir
des unités « projetées » sur d’autres conti-
Le modèle nents.
du grand
Méthodologie et conseils
laboratoire
En plus de la structuration en centres de
centralisé, R&D, il est fréquent de séparer les activités
type IBM de recherche, de développement et
d’industrialisation. Ce choix résulte d’un
ou Xerox, compromis entre un professionnalisme
n’est plus accru pour chaque entité et les difficultés
de coordination. En pratique, hors recher-
considéré che amont, la R&D peut rester intégrée
comme pour 1 à 3 nouveaux produits par an. Au-
delà, elle est séparée en deux, voire en
la panacée. trois au-delà de 20 produits par an.
Nota : la typologie s’applique essentielle-
ment à l’organisation de la R&D privée.
Dans le secteur public, il est difficile de
remettre en cause l’existence ou la taille des
laboratoires et instituts. Pour dynamiser ces
entités, des structures virtuelles sont créées.
Elles fonctionnent avec des personnels déta-
chés des laboratoires existants. Il est alors
possible d’atteindre une masse critique,
d’être visible et de rivaliser avec des struc-
tures comparables sur d’autres continents.
Avantages
✔ L’organisation permet aux personnels
de R&D de mieux se situer et d’orienter
leurs efforts vers un objectif précis.
Précautions à prendre
✔ Prévoirdes ressources pour la coordination
et le management quand l’organisation
devient complexe (5 à 25 %).
✔ Fixer précisément la mission de chaque
...
centre de R&D.
25
Outil 4 Organiser et localiser la R&D
Comment être plus efficace ?
La R&D intégrée dans un centre de profit
Les ressources de R&D sont intégrées fonc-
tionnellement dans la business division.
L’objectif essentiel est de mettre sur le mar-
ché de nouveaux produits. Les indicateurs
sont les coûts et les délais de développe-
ment, la qualité du produit mis sur le mar-
ché, son coût de revient, etc. L’inconvénient
principal est la mise au second plan des
fonctions d’innovation et de développement
des compétences. Les produits sont amélio-
rés de manière incrémentale au détriment
de l’anticipation de nouvelles technologies.
Le laboratoire central de recherche
Cette structure est commune aux grandes
entreprises multinationales : Xerox, Alcatel-
Lucent, IBM, etc. Elle permet de se concen-
trer sur les évolutions majeures susceptibles
d’influencer les marchés de l’entreprise. Ras-
semblant une masse critique d’experts, elle
fait progresser l’état de l’art mondial. Les
savoir-faire développés sont stratégiques
pour l’ensemble des business division. De
par leur taille et leur influence, de tels cen-
tres de R&D sont susceptibles d’influencer
les normes ou les politiques publiques. Ils
constituent aussi d’excellentes vitrines tech-
nologiques pour les clients.
L’inconvénient principal est la difficulté à
transférer des résultats aux business divi-
sions, les clients internes.
Le centre de R&D spécialisé
Il s’agit d’atteindre un niveau d’excellence
scientifique dans un domaine précis. Cette
26
(suite)
spécialisation est utile pour l’exploration de
nouveaux domaines (les supraconducteurs à
haute température critique par exemple) ou
pour construire de nouvelles compétences
avec un partenaire. Alcatel et Fujitsu ont par
exemple mis en commun leur R&D sur les
équipements de télécommunications mobiles
3G dans le cadre d’une joint-venture.
L’inconvénient majeur d’un centre spécialisé
est sa propension à pousser la technologie
qu’il maîtrise, parfois au détriment d’autres
techniques plus adaptées au problème à
résoudre.
Les unités de R&D « sorties »
L’entreprise peut éprouver des difficultés à
développer des activités déviant trop forte-
ment de sa trajectoire technique. Pour favo-
riser le développement d’activités
radicalement nouvelles, il faut parfois les
sortir du cadre contraignant de la R&D :
équipe délocalisée, « start-up » virtuelle ou
structure juridique séparée. La société SUN
a, par exemple, dû isoler les activités liées
au logiciel Java.
Le centre de R&D thématique
Il mobilise des ressources pour résoudre un
problème donné. Il peut associer des acteurs
privés et publics. En devenant plus visibles
et plus utiles à la collectivité, les centres thé-
matiques permettent d’obtenir plus facile-
ment des financements publics ou les dons
de fondations.
 4
1 • Diriger et organiser la R&D

Outil
Cas de la Délocalisation d’une équipe de R&D
d’une entreprise d’équipement mécanique
Facteur de décision de la localisation de la R&D Risque Opportunité Commentaire

À former. Forte rotation

Utilisation de compétences locales Faible des personnels.

Aides locales à l'implantation Faible

Adaptation des produits

Remontées des besoins client Stratégique en local.

Proximité des organismes normalisateurs Très faible

Mais observation
Risque de contrefaçons Moyen à la source des contrefaçons.

Système juridictionnel
Défense des droits de propriété industrielle Fort peu favorable.

Motivation principale.
Attention
Fournisseurs à faibles coûts Stratégique Attention réactivité élevée
qualité
demandée.

• La localisation d’un centre des équipements mécaniques pour plusieurs

de R&D
Les centres de R&D peuvent être maintenus
au cœur de l’entreprise ou au contraire im-
plantés dans des zones plus éloignées. Cela
peut être pour se rapprocher des marchés
émergents, comme la Chine ou l’Inde, ou
pour profiter de la puissance capitalistique de
pays tels les États-Unis. L’implantation de la
R&D est une décision importante, d’autant
plus qu’elle est médiatique et susceptible
d’affecter l’image de l’entreprise, en interne
comme en externe.
• Les facteurs de décision
Ils sont regroupés dans le tableau ci-dessus et
illustrés pour le cas d’une entreprise fabricant
secteurs. Elle envisage de développer quel-
ques produits en Chine pour augmenter leur
part de marché sur l’Asie.
Les deux facteurs clés sont, dans ce cas, la
propriété industrielle et la proximité du client.
Il existe en effet un fort risque de contrefaçon.
Ce risque est limité par l’étroitesse du marché
visé. Une présence locale permet de plus de
mieux détecter les contrefaçons et d’entamer
des poursuites locales.
Le retour direct des clients permet d’adapter
plus rapidement les produits. La participation
à des organismes professionnels locaux abou-
tit à une meilleure connaissance des besoins.
La difficulté essentielle est le travail avec les
fournisseurs locaux pour tenir un coût de re-
vient sans sacrifier la qualité. ■

27
Outil 5 Faire ou acheter ?
Diagramme d’aide à la décision
d’achat d’une technologie

Besoins du marché

Long terme Transitoire

Potentiel de profits
Réguliers Court terme

Retombées

Uniques à l’entreprise Utiles à d’autres

Exploitation des compétences

Toute la vie du produit Pendant le développement

Coût d’acquisition
Élevé Faible

Coût de sortie
Élevé Faible

FAIRE : 4
COLLABORER : 2
ACHETER : 1

En résumé
Une entreprise ne peut développer en interne l’ensem-
ble des technologies nécessaires pour la réalisation de
ses produits ou de ses services. Le responsable de R&D
doit donc choisir quelles technologies seront déve-
loppées par la R&D et comment les autres seront
acquises à l’extérieur. Le diagramme d’aide à la
décision reprend les critères principaux de ce choix
crucial pour l’entreprise. Une voie intermédiaire
consiste à collaborer.
I n sigh t s
A company cannot develop internally all the neces-
sary technologies for its products fabrication. The
R&D manager thus has to choose which technologies
will be developed internally and how the others will
be acquired outside. The diagram of decision-making
contains the main criteria of this crucial choice for
the company. An intermediate way consists in
collaborating.

28
 5
1 • Diriger et organiser la R&D

Outil
Pourquoi l’utiliser ? • La somme donne une indication sur la
meilleure décision.

Objectif Méthodologie et conseils

La grille d’évaluation aide à déterminer la Il est souvent Les critères doivent être évalués comme
meilleure stratégie vis-à-vis d’une nouvelle
peu efficace pour une décision d’investissement majeur,
technologie à maîtriser : la développer en c’est-à-dire avec la direction, le contrôle de
interne ou la sous-traiter à un tiers. Si de développer gestion, le marketing, la production et les
aucune de ces deux possibilités ne se déta- en interne autres directions importantes. En théorie,
che, une voie intermédiaire consiste à la cette décision peut être prise selon les cri-
développer en partenariat avec un tiers. Le des technologies tères financiers habituels : retour sur inves-
savoir-faire et la propriété intellectuelle bien maîtrisées tissement, valeur actuelle nette, etc. En
sont alors partagés. pratique, il est difficile d’évaluer les consé-
ailleurs. quences multiples à l’échéance de plu-
Contexte sieurs années : formation, après-ventes,
barrières à l’entrée ou à la sortie, etc.
La maîtrise d’une nouvelle technologie ou
L’appréciation nécessite donc une certaine
d’un nouveau savoir-faire nécessite des
expérience.
efforts de R&D importants sur plusieurs
La décision d’achat peut se concrétiser de
années. Dans certains cas, la maîtrise
plusieurs manières : sous-traitance, licen-
d’une technologie est déterminante et
ces onéreuses, prestataires, etc. Entre faire
affecte la valeur de l’entreprise sur les mar-
et acheter, il existe de nombreuses voies
chés. Le responsable de R&D détermine la intermédiaires. Le co-développement est un
meilleure manière de gérer ses investisse- partage des coûts, des risques et de la pro-
ments selon les besoins de l’entreprise. La priété intellectuelle, par exemple. ■
tendance naturelle des personnels de R&D
est de développer en interne pour augmen-
ter les compétences propres et minimiser
les dépendances externes. Il est souvent
préférable cependant de se concentrer sur
quelques technologies clés et de laisser à
des tiers la maîtrise des technologies qu’on
ne peut exploiter totalement.

Comment l’utiliser ? Avantages

✔ Savoir décider de développer en interne
Étapes ou de sous-traiter permet de se concentrer
• Identifier la technologie à développer en sur l’essentiel.
interne ou à sous-traiter.
• Évaluer les six critères principaux en pla- Précautions à prendre
çant une barre dans le diagramme à gau-
che, au milieu ou à droite. Selon ✔ Limiter à quelques experts
l’importance du critère, utiliser deux, voire la représentation technique dans le comité
de décision.
trois barres.

29
Outil 6 Choisir le bon partenariat R&D
Tableau de choix d’un partenariat R&D

CLAUSES RELATIVES
À LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE*
Partager Exploitation
OBJECTIFS Technologies FORMES DE
des droits des résultats
DE PARTENARIAT pré-existantes PARTENARIAT
de PI* de PI*

Obtenir un résultat R&D Peu •Expertise

Rare Rare
pour l’entreprise de partage •Prestation
•Sous traitance

Co- Accord Accord •Cabinet de développement

Partager
propriété de licence de licence •Collaboration R&D
une activité R&D
•Partenariat client/fournisseur

Partager des objectifs

Co- Accord Accord •entité R&D commune
de R&D
propriété de licence de licence (GIE, GIP, JV …)
dans un domaine

Co-propriété Licences Licences •Participation à des normes

Ouvrir les résultats
ou patent pool diverses diverses •Association de standard
de R&D
•Laboratoire d’usage

En résumé
Les entités de R&D doivent engager de nombreux
partenariats pour rester efficaces, créatives et à la
pointe de leur domaine. La forme de ces partenariats
est déterminée par des paramètres multiples. L’objec-
tif est précisé en premier. Les conditions sur la pro-
priété intellectuelle sont déterminantes : droits sur la
création, accords d’exploitation et accès aux techno-
logies préexistantes.
I n sigh t s
R&D entities have to engage in numerous partnerships
to remain effective, creative and on the top in their
domain. The implementation of these partnerships is
determined by multiple parameters. The objective is
clarified in the first stage. The conditions on intellec-
tual properties are determining: property rights on
creative activities (foreground), agreements of exploi-
tation and access to background technologies.

30

1 • Diriger et organiser la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Il existe de nombreuses formes de partena- Une bonne la copropriété dans des conditions à pré-
riat R&D. Le bon choix consiste à marier
la meilleure forme juridique aux objectifs
et intérêts de chacun. Les clauses relatives de coopération trictions, etc.
à la propriété intellectuelle sont particuliè-
rement importantes pour l’équilibre à long
terme du partenariat.
de se consacrer les règles de partage des revenus d’exploi-
Contexte
La R&D est une activité réclamant de nom- à l’essentiel. déterminées.
breuses relations avec l’extérieur. Pour son
fonctionnement, elle a recours à des parte-
nariats lui permettant d’obtenir plus rapide-
ment des résultats qu’en essayant de
développer les compétences par elle-
même. Au-delà de la R&D, l’entreprise peut
se tourner vers des partenariats qui enga-
gent toute l’organisation : entreprise com-
mune, standards, etc.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Préciser le type d’objectif du partenariat
(colonne 1).
• Déterminer le partage des droits de pro-
priété intellectuelle.
• Négocier l’accès aux technologies
préexistantes et la répartition des revenus
issus des droits partagés de propriété intel-
lectuelle.
• Fixer la forme du partenariat
(colonne 4).
Méthodologie et conseils
Plus l’intérêt des partenaires est clair, plus il
est facile de choisir la meilleure forme de
partenariat. Un coup d’essai est parfois
nécessaire pour bien définir les objectifs par-
tagés de partenaires qui se connaissent peu.
6
Outil
Les droits de propriété sur les résultats sont
souvent réclamés par l’industriel ou par
le financeur prédominant. Pour concilier
les exigences, il est possible d’opter pour
ciser : domaines, quote-part, nécessité
stratégie
d’accords préalables à l’exploitation, res-
Les organismes publics, qui ne peuvent
permet
exploiter les résultats en propre, peuvent
à la R&D réclamer des royalties. Plus généralement,
tation de chaque partenaire doivent être
Il ne faut pas oublier de négocier l’accord
aux technologies préexistantes. Pour
exploiter les nouveaux résultats, il faut en
effet parfois recourir à des technologies
maîtrisées par l’autre. Il convient donc de
faire un inventaire détaillé des technolo-
gies maîtrisées par chacun et de négocier
les droits antérieurs dès le début. Ils pren-
nent souvent la forme de concession de
licences limitées et non cessibles.
Un critère important dans le choix du par-
tenariat est le financement public. Il existe
en effet de nombreuses possibilités de
financement français ou européen favori-
sant les collaborations entre entreprises et
organismes de recherche. ■
Avantages
✔ Trouver la meilleure forme juridique
d’un partenariat R&D.
✔ Permettre le développement à long terme
des partenariats.
Précautions à prendre
✔ Prendre le temps de se connaître avant
de s’engager dans un partenariat.
✔ Se concentrer sur l’exploitation
des résultats plutôt que sur les droits
de propriété intellectuelle.
31
Outil 7 Le partenariat R&D client-fournisseur
La synchronisation de la R&D
dans la chaîne de valeur

R&D Industrialisation

R&D Industrialisation

Sans partenariat R&D client-fournisseur Mise

R&D Industrialisation sur le
marché

Avec partenariat R&D client-fournisseur

R&D Industrialisation

R&D Industrialisation

Mise
R&D Industrialisation sur le
marché

En résumé
Le partenariat R&D entre un client et un fournisseur
consiste à faire collaborer directement les services
R&D du client et du fournisseur. Pour la conception
de ses futurs produits, le client utilise les produits de
prochaine génération de son fournisseur, sans atten-
dre leur industrialisation et leur commercialisation.
Ce type de collaboration amont peut être généralisé
aux acteurs d’une même chaîne de valeur ou d’une
filière industrielle.
I n sigh t s
The joined customer-supplier R&D partnership is a
direct collaboration between the R&D activities of a
customer and a supplier. The customer may then
design his new products based on the next generation
of the supplier’s ones, without waiting their industri-
alisation and market launch.
This kind of partnership can be extended to the actors
of a value chain or of an industrial sector.

32

1 • Diriger et organiser la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le partenariat R&D client-fournisseur syn-
chronise les activités R&D de sociétés suc-
client-fournisseur chacun. Choisir les interlocuteurs pour évi-
cessives dans la chaîne de valeur d’une
filière industrielle. Il permet de mettre sur
le marché des produits beaucoup plus rapi-
dement.
Contexte
En l’absence d’un tel mécanisme, la R&D
d’une entreprise doit attendre la stabilisa-
tion des produits de ses fournisseurs princi-
paux pour pouvoir confirmer les
orientations de ses activités de R&D et de
ses produits. Par exemple, la filière indus-
trielle des cellules solaires se décompose en
sociétés centrées sur les activités suivantes :
extraction pour fournir du silicium en vrac,
transformation en silicium métallurgique,
purification en silicium de grade solaire,
fabrication des cellules solaires, mise en
panneaux. L’innovation ne se transmet que
lentement à travers cette chaîne de valeur
car chaque société dissimule ses orienta-
tions jusqu’au moment de la commerciali-
sation des produits. En situation de
compétition internationale, il est souhaita-
ble d’accélérer et d’améliorer le cycle
d’innovation de l’ensemble de la filière.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Identifier les fournisseurs.
• Cerner les intérêts mutuels.
• Définir un programme de travail et un
accord de partenariat.
Méthodologie et conseils
La première tâche consiste à identifier les
fournisseurs avec lesquels un accord
7
Outil
gagnant-gagnant peut être trouvé. Pour
cela, il faut identifier les composants du
produit les plus critiques pour les perfor-
mances.
Le partenariat Un premier contact permet de présenter
mutuellement les activités et les besoins de
est souvent ter de retomber dans la relation client-four-
nisseur déjà établie.
utilisé
Généralement, l’intérêt d’une collabora-
dans un cadre tion amont est spontanément perçu dès les
premiers contacts. Il peut s’agir, sans être
national
exhaustif :
pour mieux – de développer de meilleurs produits
grâce à une meilleure connaissance des
affronter
besoins d’un client spécifique ;
les concurrents – d’utiliser des outils de mesure de son
client hors de sa portée ;
d’autres pays.
– de sceller un contrat d’approvisionne-
ment long terme.
L’étape finale consiste à formaliser
l’accord trouvé à travers un projet commun
de R&D et un accord juridique. Le projet
reprend les objectifs communs, les moyens
mis en œuvre, les activités prévues et le
management mis en place. Un contrat per-
met de formaliser les obligations des par-
ties afin que les intérêts mutuels puissent
être tenus. ■
Avantages
✔ Le partenariat client-fournisseur accélère
la mise sur le marché des produits.
✔À plus grande échelle, il rend la filière
industrielle plus efficace et concurrentielle.
Précautions à prendre
✔ Négocier une période d’exclusivité pour
éviter que les compétiteurs bénéficient trop
rapidement des progrès du fournisseur.
✔ Assurer la confidentialité.
✔ Accepter de rester à son niveau
de la chaîne de valeur pour instaurer
la confiance entre client et fournisseur.
33
Outil 8 Innover par les normes et les standards
Le processus d’élaboration des normes ISO

Filière TC/SC

1
NP
(proposition d’étude
nouvelle)
Produits

1er

2
CD (projet de Comité)
Édification du consensus
entre experts ou ISO/PAS (Spécification
publiquement disponible)
FILIÈRE RAPIDE

DIS ou ISO/TS

3 Édification du consensus (Spécification technique)

au sein de TC/SC
ISO/TR (Rapport technique)
pour document non normatif

4
Texte final pour traitement
Enquête sur DIS (projet
comme FDIS (projet final
de Norme internationale)
de Norme internationale)

5
Vote formel sur FDIS
Texte final de la Norme
(contrôle d’épreuve
internationale
par le secrétariat)

6 Publication
de la Norme internationale
Norme internationale ISO

En résumé
Les normes ISO (International Standard Organisation)
sont obtenues par un processus visant à obtenir un
large consensus d’un écosystème industriel et des auto-
rités publiques. À partir d’un besoin exprimé lors du
comité technique, un projet de norme est établi par un
groupe d’experts. Ce projet est détaillé au fur et à
mesure des retours du comité et des pays. Après être
passé par les stades DIS et FDIS, il devient une norme
officielle.
I n sigh t s
ISO (International Standard Organization) standards
are obtained through a wide consensus of an industrial
ecosystem and the public authorities. Starting with a
need expressed during the technical committee, a project
of standard is established by a group of experts. This
project is detailed according to the feedbacks of the com-
mittee and the countries. After having been through the
DIS and FDIS stages, it becomes an official standard.

34

1 • Diriger et organiser la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’établissement d’une norme vise à définir ISO provient
des règles et des caractéristiques parta-
gées par une très large communauté. Les du grec isos,
normes ISO (International Standard Orga- signifiant égal.
nisation) reflètent un consensus entre tous
les acteurs d’un secteur industriel, les grou-
pements professionnels, les organismes de
recherche et les gouvernements des pays
membres.
In fine, l’établissement d’une norme permet
l’émergence de nouveaux marchés. Des
normes telles que l’ISA (Industry Standard
Architecture) ont facilité l’interconnexion
des cartes électroniques et ont permis au
marché de la micro-informatique de se
développer considérablement.
Contexte
L’établissement des normes naît du besoin
de s’entendre entre plusieurs acteurs. Long-
temps initiées et gérées par les collectivités
publiques, les normes deviennent industriel-
les au début du XXe siècle, plus particulière-
ment aux États-Unis et dans l’électronique.
Elles se développent rapidement depuis. Il
en existe aujourd’hui plusieurs dizaines de
milliers, dont une partie seulement est réel-
lement exploitée.
Les normes industrielles correspondent le
plus souvent au besoin d’interopérabilité
ou de communication entre les parties de
systèmes plus larges (télécommunications,
transport…). En rendant les produits subs-
tituables, les normes permettent certes le
développement du marché global mais
elles diminuent aussi les barrières pour les
concurrents.
8
Outil
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Faire reconnaître son besoin par son sec-
teur industriel et le faire approuver par le
comité technique (phase 1).
• Assembler une proposition technique
dont les spécifications sont acceptables
par la majorité (phases 2, 3,4).
• Faire approuver formellement le projet
de norme. La norme est alors publiée au
catalogue ISO. (phases 5,6).
Méthodologie et conseils
L’ensemble du processus nécessite un à deux
ans au minimum. Il existe une filière rapide
pour les projets réalisés dans d’autres orga-
nisations à vocation normative.
Il est préférable de ne pas restreindre la
norme par des conditions d’accès à la pro-
priété intellectuelle. Cela risque en effet de
limiter son utilisation. Si nécessaire, l’ISO
impose que des conditions d’accès soient
raisonnables et non discriminatoires
(RAND en anglais).
Pour gagner du temps, l’ISO propose des
formats plus flexibles comme l’accord
d’atelier international.
Avantages
✔ Favoriser l’émergence de nouveaux
marchés en rendant des produits
interopérables ou compatibles.
Précautions à prendre
...
✔ Veiller aux normes concurrentes.
35
Outil 8 Innover par les normes et les standards
Comment être plus efficace ?
La norme est l’outil de standardisation le
plus abouti. Il en existe d’autres, dont les
variations se mesurent par deux critères : la
taille de la communauté de consensus (d’un
seul acteur à l’ensemble d’un écosystème
industriel) et les conditions d’accès à la pro-
priété intellectuelle (gratuité, royalties, par
contrat spécifique, etc.). Culturellement les
Européens tendent à aborder les normes par
une approche réglementaire alors que les
États-Unis favorisent une approche commer-
ciale.
La norme
Elle est délivrée par de grands organismes
tels que l’ISO, l’Afnor (Agence Française de
Normalisation) ou l’ITU-T (International Tele-
communication Union). Ils s’appuient sou-
vent sur les travaux réalisés dans des
organisations spécialisées ou des forums,
tels le W3C (World Wide Web Consortium)
ou l’association DVB (Digital Video Broad-
casting).
L’ISO, par exemple, publie environ 16 000
normes, révisées tous les cinq ans. Les nor-
mes sont généralement libres d’utilisation. Si
l’accès à un droit de PI est nécessaire, il doit
l’être de manière non discriminatoire et
dans des conditions raisonnables.
À noter : le mot norme n’existe pas en
anglais. Il peut être traduit par standard de
jure.
Le standard ouvert
Un large consensus peut être obtenu autre-
ment que par le recours à un grand orga-
nisme. Par exemple, le format pdf s’est
imposé comme un standard de facto. Pour
soutenir leur diffusion à grande échelle, des
36
(suite)
regroupements professionnels optent pour
un format ouvert. Ils s’engagent notamment
à donner soit un accès gratuit, soit des licen-
ces de coût raisonnable à tout demandeur.
Un standard ouvert, tel que celui des CD-
ROM, permet aux clients et aux fabricants
de n’utiliser qu’un seul système. Dans ce
cas, le standard a dû s’imposer face à
d’autres standards défendus par d’autres
communautés d’intérêt.
Le logiciel libre (Open Office) est un exem-
ple de fonctionnement en standard ouvert et
accès gratuit.
Le standard propriétaire
Certaines entreprises choisissent d’imposer
leurs spécifications comme standard de
facto. L’accès au standard est restreint et
payant. Un contrat spécifique est souvent
obligatoire. Apple, par exemple, fonc-
tionne avec ses propres standards qu’ils
licencient à des partenaires. Contrôlant
l’ensemble de la technologie, Apple peut
garantir une grande qualité de service.
Autres exemples : Microsoft et la suite
bureautique ou la société Soitec délivrant
des substrats avancés.
Accords multipartenaires
À défaut de standard, il est possible de réa-
liser des accords entre plusieurs fabricants
(ou Multi Source Agreement). Par exemple,
le groupement XFPMSP rassemble des fabri-
cants de composants optoélectroniques. Il a
pour but de créer des accords multipartenai-
res sur les émetteurs et récepteurs 10 Gb/s
de petite dimension. Ils spécifient notam-
ment les boîtiers, les connecteurs et les pro-
tocoles.
 8
1 • Diriger et organiser la R&D

Outil
Cas du Standard de diffusion de télévision
pour mobile DVB-SH

1 Diffusion satellite en bande S

•Mobilité
•Couverture nationale et européenne
2 Diffusion par relais GSM en bande S
•Couverture urbaine et dans les bâtiments
•Capacité additionnelle
3 Diffusion unicast par relais GSM en 3G
•Nombre illimité de canaux
1 •Interactivité

Bande S

Source : Alcatel-Lucent

• Un système hybride terrestre phone, puces) et propose le standard DVB-

et satellitaire de diffusion
de la télévision sur mobile
De nombreuses études de marché soulignent le
potentiel de la diffusion de la téléphonie sur mo-
bile. Pourtant la diffusion par le 3G est limitée
en capacité et l’utilisation du standard DVB-H
est restreinte à certains pays par l’usage de la
bande UHF. Alcatel-Lucent émet l’idée d’un
nouveau système diffusant en bande S simulta-
nément en satellite et en terrestre via les relais
GSM. Ce système permettrait un déploiement
rapide à l’échelle européenne.
• Une démarche de longue haleine
Pour développer son système, Alcatel-Lucent
s’allie avec d’autres fabricants (satellite, télé-
SH au groupe DVB (Digital Vidéo Broadcas-
ting). Ce standard doit trouver sa place parmi
d’autres : le DVB-H poussé à l’origine par
Nokia, MediaFlo un standard propriétaire de
la société Qualcom, le S-DMB utilisé en Co-
rée et des velléités de la Chine d’assembler
son propre standard. Tout en conduisant en
parallèle un projet collaboratif avec ses parte-
naires, Alcatel-Lucent obtient en deux ans
l’approbation du standard par le groupe DVB
et l’ETSI (European Telecommunications
Standards Institute).
En parallèle, il demande à l’ITU l’accès à la
bande S pour un usage hybride terrestre et sa-
tellitaire. Étant donné la nouveauté de l’ap-
proche, il faut obtenir l’accord de la Commis-
sion européenne, puis celui du parlement… ■

37
 Dossier

2
Évaluer
2
et financer
la R&D
Dossier

L a R&D est avant tout un investissement de l’entreprise visant à géné-

rer des revenus futurs, tout comme la recherche amont est un inves-
tissement de la société pour créer de l’activité et du progrès. En termes
financiers, la R&D présente l’inconvénient majeur de ne porter ses fruits
que dans un horizon lointain. Il est difficile d’en évaluer le risque, et
donc la valeur.

Pour autant, beaucoup de projets R&D sont déviés ou arrêtés non pas
à cause des difficultés techniques mais à cause d’un changement de
la valeur potentielle : diminution des charges financières, prise en
compte tardive du marché accessible, évolution de la concurrence,
nouvelle réglementation, etc. L’évaluation des résultats est donc au
cœur du management de la R&D.

La valorisation financière

Le principe de prudence conduit souvent à comptabiliser les dépenses de

R&D comme une charge dans les comptes de l’entreprise. Cette approche
est très réductrice par rapport à la valeur de la R&D. Elle tend à l’éloigner
des niveaux de décision les plus élevés de l’entreprise où la question de la
R&D se résume à un simple problème d’attribution de budget. D’un point
de vue comptable, il est heureusement maintenant possible d’amortir une
partie des dépenses de R&D et de les considérer comme des actifs.
Il existe plusieurs méthodes pour valoriser les projets, dont plusieurs seront
détaillées.

38
 2 • Évaluer et financer la R&D

Dossier 2
Au bout du compte, le rendement financier du projet doit correspondre au
moins au rendement du capital de l’entreprise, soit 8 à 25 % selon les sec-
teurs. L’apport de fonds publics peut contribuer à diminuer le risque finan-
cier initial.

La valorisation des connaissances amont :

trop d’incertitudes ?

Les connaissances issues de la recherche sont caractérisées par une diffu-

sion large et l’absence a priori d’application précisément identifiée. Le cal-
cul de la valeur du projet est rendu très aléatoire par l’importance du risque
et l’éloignement des premiers revenus. À ce titre, ces activités se déroulent
dans des organismes publics ou sont aidées plus ou moins par des fonds
publics. Les décisions stratégiques ne peuvent s’appuyer sur une valorisation
précise. Elles reposent alors sur des éléments plus qualitatifs. Un comité ad
hoc peut, par exemple, inventorier des applications éventuelles et des élé-
ments tels que la taille des marchés ou le nombre de concurrents.

La part immatérielle

La valeur de la R&D ne se réduit pas à celle de ses projets. Elle est fixée
in fine par les marchés financiers. Or la valeur de l’entreprise sur le marché
financier est souvent plus élevée que la valorisation comptable. Une partie
de cette différence peut être attribuée aux valeurs immatérielles portées par ■ Les OUTILS
la R&D : compétences, réputation, potentiel, etc.
9 Cibler les résultats
de la R&D .................. p. 40
10 Estimer la valeur
d’un projet ................. p. 42
11 L’arbre de décision ..... p. 46
12 L’évaluation des choix
techniques .................. p. 48
13 Amortir les dépenses
de R&D ...................... p. 52
14 Financer avec les aides
publiques (France) ........ p. 54
15 Le crédit d’impôt
recherche ................... p. 58
16 Financer avec les aides
publiques (Europe) ...... p. 62
17 La notification d’une aide
d’État à la CE ............. p. 66

39
Outil 9 Cibler les résultats de la R&D
Exemple d’analyse FoPASPI
du laboratoire central d’un grand
équipementier télécom français

Mesure
Stades Résultats Revenus Coûts Priorité
de la valeur

Tous Formations Pas de revenu direct. Coût de formation Temps consacré 20 %

techniques ou de prestations à la formation
pour l’ensemble des experts de niveau en R&D.
de l’entreprise équivalent
sur le marché

Recherche Publications Accès à des communautés Investissement Coûts de recherche. 5 %

de connaissances d’experts. nécessaire
nouvelles. Constitution d’un par un nouveau
capital d’expertise. venu pour entrer
sur le marché.

Développe- Acquisition Revenus de transferts Revenus générés + Coûts R&D 30 %

ment de savoir-faire. de technologie. plan d’affaires spécifiques
Prototypes. Licences. Prestations des produits
Démonstrateurs. d’expertise. développés
Unités pilote. Exploitation interne. en interne.

Développe- Standards. Normes. Contrôle indirect Part de marché Part des experts 20 %
ment Collaborations. d’une part sécurisée. dédiés aux activités.
de marché par influence
sur des réglementations
ou standards.

Développe- Produits Revenus associés Plan d’affaires. Coûts 5%

ment et de services à la commercialisation de développement.
industriel des produits.

Tous Image Prise de part Affaires et clients Participation 20 %

de l’entreprise de marché supplémentaires aux conférences,
attribuables salaires
à la réputation R&D. de personnalités, etc.

En résumé
Les principaux résultats de R&D sont obtenus par
analyse du tableau FoPASPI (Formation, Publications,
Acquisition de savoir-faire, Standards, Produits,
Image). Chaque catégorie de résultat conduit in fine
à des revenus. Leurs méthodes d’évaluation sont le
plus souvent spécifiques. Une comparaison des
valeurs des principaux résultats peut alors mener à
cibler les objectifs.
I n sigh t s
The main results of R&D are obtained by analysis of
the TiPASPI board (Training, Publications, Acquisi-
tion of know-how, Standards, Products, Image).
Every category of result leads ultimately to revenues.
Evaluation methods are generally specific. A value
comparison of every category can then lead to target
some objectives.

40

2 • Évaluer et financer la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’outil permet de déterminer les objectifs
prioritaires d’une structure de R&D. Elle
met en regard les objectifs principaux
répertoriés par le tableau FoPASPI et la à de multiples valorisation consiste à imaginer et à trou-
valeur apportée à l’entreprise.
résultats. souvent très différents de celui dans lequel
Contexte
Les résultats apportés par la R&D à la
valeur créée par l’entreprise sont de plu-
sieurs natures. L’objectif principal est sou-
vent connu et partagé dans l’entreprise ou
le laboratoire : concevoir de nouveaux
produits ou maîtriser de nouvelles techno-
logies. Les autres résultats sont moins
connus et leur importance varie d’une
entreprise à l’autre : formation des person-
nes pour l’entreprise, image, accès aux
réseaux, etc. Ils peuvent néanmoins contri-
buer de manière importante au succès de
l’entreprise. Mieux reconnaître les résultats
ciblés permet de leur attribuer les ressour-
ces nécessaires et de mettre en place un
suivi adéquat.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Constituer un groupe de sponsors de la
R&D (dirigeants, investisseurs, utilisateurs).
• Détailler chaque objectif FoPASPI et illus-
trer par des cas concrets.
• Estimer la valeur potentielle de chaque
résultat et le coût associé.
• Hiérarchiser avec une note de 0 à
100 %.
Méthodologie et conseils
Pour les entreprises, la valorisation des
résultats est liée à la commercialisation des
produits et à la prise de part de marché.
9
Outil
Il faut constituer un groupe de personnes
expérimentées avec un point de vue affai-
res, marketing et production.
Pour les laboratoires limités au développe-
La R&D ment, la valorisation nécessite l’expertise
de spécialistes de la valorisation et de la
conduit propriété intellectuelle. La difficulté de la
ver des applications dans des domaines
il a été développé. Par exemple, un maté-
riau plastique mis au point pour les réac-
teurs nucléaires peut être utilisé et licencié
pour des pneus de voiture ainsi que pour
des emballages ménagers. Selon la taille
du laboratoire, un groupe spécialisé dans
la valorisation permettra d’optimiser le
taux de valorisation des résultats. L’évalua-
tion de ce taux peut être obtenue par com-
paraison avec des sociétés similaires.
Pour les organismes publics, l’analyse est
plus complexe. Il faut considérer comme
revenu le surcroît d’activité et de richesse
créé dans les entreprises grâce à l’action
de l’organisme. Cette analyse nécessite
alors une certaine prise de distance. ■
Avantages
✔ Reconnaissance et optimisation de toutes
les fonctions de la R&D.
Précautions à prendre
✔ Exigerla participation de personnes ayant
une vue à la fois large et précise
de l’impact de la R&D sur l’entreprise
(ou sur la société pour les organismes
publics).
41
Outil 10 Estimer la valeur d’un projet
Le plan d’affaires simplifié

Approche descendante : Approche ascendante :

Marché global Marché • Enquête
⇒ segment 1 (x %) accessible • Nb utilisateurs type A
⇒ segment 2 (y %) • Nb utilisateurs type B

Part de marché

Estimation des revenus

Coûts variables
–

Coûts fixes
(investissements, frais fixes,
– outils de fabrication,
administration)

– Coûts de développement
du projet R&D

Valeur
= Flux d’argent du projet

Année 1 2 3 5

En résumé
La valeur d’un projet R&D réside essentiellement
dans les revenus que son exploitation permettra de
générer. La méthode du plan d’affaires simplifié
consiste à évaluer approximativement les revenus
potentiels des produits visés par le projet de R&D et
d’en soustraire les dépenses estimées. Le flux net
représente la valeur financière du projet.
I n sigh t s
The value of a R&D project lies mainly in the
incomes generated by its exploitation. The simpli-
fied business plan consists in evaluating the poten-
tial turnover of the targeted products and in
subtracting the estimated costs. The project value
is the net cash flow.

42

2 • Évaluer et financer la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’évaluation d’un projet de R&D dans sa
phase initiale permet de décider de la per-
tinence d’investir des moyens humains et
financiers. Dans le cadre d’un portefeuille
de projets, l’évaluation contribue à la
sélection des projets. Pour l’investisseur ou
le financier, l’évaluation du projet est une
étape importante.
Contexte
L’estimation de la valeur d’un projet de
R&D par la méthode des plans d’affaires
simplifié est particulièrement adaptée lors-
que la finalité en termes de produits ou de
services est clairement identifiée. Elle est
utile pour aider aux décisions importantes
telles que le lancement d’un nouveau pro-
jet, la sélection dans un portefeuille de pro-
jets ou un arrêt.
Elle est applicable pour les projets plus
amont tant que le périmètre d’activité reste
dans la même entreprise. Il est plus difficile
de l’utiliser quand il y a transfert entre des
organismes de recherche et des entreprises.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Définir les produits et les services visés.
• Évaluer le marché accessible par une
analyse du marché globale (approche des-
cendante) et par une enquête de marché
(approche ascendante).
• Estimer la part de marché atteignable en
fonction des atouts et faiblesses, des ressour-
ces disponibles et des autres facteurs clés.
• En déduire une prévision de chiffre
d’affaires. Déduire les coûts variables (coûts
de revient, de vente, de logistique…).
10
Outil
• Estimer les coûts fixes nécessaires à la
prise de part de marché (usine, publicité…).
• Calculer le flux d’argent en déduisant
des revenus l’ensemble des coûts.
Ce plan
Méthodologie et conseils
d’affaires
L’estimation du marché par la méthode des-
simplifié cendante est la plus accessible. Le cas illustré
à la page suivante est un dispositif médical
est aussi
de traitement de l’hyperparathyroïdie. Le
un réflexe point de départ est la population mondiale.
pour les Elle est multipliée par le pourcentage de per-
sonnes atteintes de cette maladie, puis par
entrepreneurs. le taux de variantes non traitées par l’appro-
che classique. Les résultats de cette approche
peuvent être optimistes.
L’estimation du marché par la méthode
ascendante est plus réaliste et plus difficile
à mettre en œuvre. Dans le cas illustré, une
enquête peut être réalisée dans plusieurs
centres de dialyse. L’hyperparathyroïdie
conduit en effet à une insuffisance rénale
traitée dans de tels centres. Le marché
accessible est directement déduit des résul-
tats de cette enquête et du nombre de cen-
tres de dialyse en Europe.
La valeur in fine du projet provient des flux
financiers calculés : valeur des investisse-
ments nécessaires, revenus nets lorsque le
produit est sur le marché, etc.
Avantages
✔ Justifier
une demande de financement
public ou privé pour un projet de R&D.
Précautions à prendre
✔ Confronter les données et la méthodologie
avec des personnes d’autres horizons
(entrepreneurs, financiers…).
✔ Prévoir une estimation haute et une
...
estimation basse.
43
Outil 10 Estimer la valeur d’un projet
Comment être plus efficace ?
La méthode du plan d’affaires simplifié
aboutit à une prévision de rentrées et de sor-
ties d’argent. L’analyse de ces flux finan-
ciers permet au financeur (direction de
l’entreprise, banque, organisme public…)
de comparer différentes hypothèses. La
méthode des flux actualisés est la plus utili-
sée.
L’actualisation
La valeur d’un euro varie avec le temps.
Pour le grand public, la variation est expri-
mée par l’inflation. Pour l’homme d’affaires,
le taux de l’argent investi varie de 4-5 %
(aucun risque) à 20-30 % (risques très éle-
vés). Il existe des valeurs de référence par
secteur. Par exemple, le taux de l’argent
investi dans le médical est d’environ 15 %.
Une analyse à long terme exige donc
d’actualiser les flux financiers, c’est-à-dire
de les rapporter à leur valeur présente. Un
taux d’actualisation constant est utilisé pour
prendre en compte le secteur ou le risque.
Les flux financiers sont ensuite dépréciés de
ce taux chaque année. Dans l’exemple ci-
contre les flux financiers de 2017 sont dimi-
nués de 50 % par rapport à la valeur de
référence de 2009, pour un taux d’actuali-
sation annuel de 10 %.
La valeur actualisée nette (VAN) est la
somme des flux financiers futurs corrigés de
ce taux d’actualisation. Elle représente la
valeur en euros d’aujourd’hui des revenus
futurs. Dans l’exemple ci-contre, le projet de
44
(suite)
développement vaut 2 M€ avant son lance-
ment pour un taux d’actualisation de 10 %.
Taux de rendement interne (TRI)
Une autre manière d’analyser les flux finan-
ciers est de les comparer à un placement
financier ordinaire avec une phase de capi-
talisation et une phase de revenus. Le taux
de rendement interne (TRI) du projet est
obtenu en cherchant le taux d’actualisation
menant à une VAN égale à zéro (la formule
est disponible sous Excel). Dans l’exemple
des dispositifs médicaux, le TRI est de 16 %.
Un taux plus faible aurait probablement
conduit à l’arrêt immédiat du projet étant
donné les risques et l’immobilisation sur une
longue période de l’argent investi.
Autres analyses
Ces deux indicateurs sont très utilisés pour
comparer entre eux des projets. Il faut pren-
dre en compte aussi l’exposition financière
(– 4,4 M€ dans l’exemple), le point d’équi-
libre (2019 dans le cas), etc. Attention tou-
tefois à ne pas se perdre dans des chiffres
dont la pertinence est très relative à plus de
trois ans d’échéance. L’important est à cher-
cher dans l’histoire qui accompagne l’ana-
lyse : le business case.
Cette méthode permet de calculer
la valeur actuelle nette (VAN)
d’un projet ainsi que son taux
de rentabilité interne (TRI)
et le point d’équilibre.
 10
2 • Évaluer et financer la R&D

Outil
Cas du Projet de développement
d’un dispositif médical
Estimations
en millions d’euros 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total

(a) Dépenses de R&D 1,0 1,0 1,0 4,0

(b) Développement
0,5 1,0 0,5 2,0
industriel

(c) Ventes 0,2 0,5 1,0 3,0 6,0 10,0 12,0 12,3 45,0

(d) Autres dépenses 0,2 0,4 0,7 2,1 3,6 6,4 8,4 9,2 31,0

(e) Flux net = c – (a + b + d) –1,0 –1,5 –2,0 –0,5 0,1 0,3 0,9 2,4 3,6 3,6 3,1 9,0

(f) Taux équivalent (TRI sur e) 16 %

(g) Actualisation =
1/(1+10 %)^n 100 % 91 % 83 % 75 % 68 % 62 % 56 % 51 % 47 % 42 % 39 %

(h) Valeur actualisée nette

à 10% (cumul e x g) –1,0 –2,4 –4,0 –4,4 –4,3 –4,1 –3,6 –2,4 –0,7 0,8 2,0 2,0

• Un dispositif pour traiter
l’hyperparathyroïdie
Les parathyroïdes sécrètent la parathormone
favorisant la régulation des taux de calcium et
de phosphore dans le sang. Une hyperpara-
thyroïdie peut être primaire ou secondaire. Un
nouveau dispositif à ultrasons permet de trai-
ter les glandes parathyroïdes pour les cas se-
condaires, en alternative à un traitement mé-
dicamenteux.
• Plan d’affaires
Le marché visé initial doit être limité à la
France étant donné les difficultés sur le plan
réglementaire et les conditions d’accès aux
autres marchés. Le marché européen ne se-
rait accessible qu’à un horizon de trois ans.
Les revenus pourraient alors atteindre 12 M€
par an. Étant donné les coûts de développe-
ment (3 M€), de l’unité d’assemblage (2 M€)
et des dépenses de fonctionnement, le projet
devrait permettre un résultat net d’environ
3 M€ par an à partir de 2018.
• Indicateurs financiers
L’analyse des flux financiers (ligne e) montre
que le projet est équivalent à un placement à
un taux de 16 %, un taux suffisamment élevé
pour justifier le risque technique et le blocage
de l’investissement sur cinq ans.
L’analyse de la valeur actualisée est effectuée
avec un taux de comparaison de 10 %. Ce der-
nier correspond pour le holding financier en
charge de l’affaire au taux habituel dans son
domaine d’investissement (le médical). La va-
leur actualisée nette (VAN) du projet est de
2 M€. ■

45
Outil 11 L’arbre de décision
Arbre à trois niveaux et calcul de
la valeur actuelle nette (VAN)

P.U. = 50 c
6% 30 000
30 % (coût 3 000)

P.U. = 70 c
50 % (coût 1 500) 10 % 15 000
Techno 1
Coût 6 000
20 % Échec 4% – 9 000
20 %

P.U. = 50 c
30 % (coût 3 000) 9% – 3 000

P.U. = 70 c
50 % (coût 1 500) 15 % – 6 000
COÛT Techno 2
3 000 Coût 3 500
30 % 20 % Échec 6% – 6 500

P.U. = 70 c
90 % (coût 1 500) 9% 500
Techno 3
Coût 1 200
10 % 10 % Échec 1% – 4 200

40 % Échec 40 % – 3 000

Exploration Développement Industrialisation Probabilité VAN estimée

VAN moyenne = 723

En résumé
L’arbre de décision reflète les évolutions possibles
d’un projet de R&D de son début jusqu’à la commer-
cialisation du produit final. La valeur actuelle nette
(VAN) de chaque branche est estimée. La probabilité
de chaque scénario est obtenue en multipliant les
probabilités à chaque nœud de l’arbre. La somme
des produits donne l’espérance de valeur du projet.
I n sigh t s
The decision tree reflects the possible evolutions of
a R&D project, from its start to the marketed prod-
uct. The net present value (NPV) of each branch
is estimated. The probability of each scenario is
obtained by multiplying those of each node. The
sum of all the products yields the mean value of
the project.

46
 11
2 • Évaluer et financer la R&D

Outil
Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseils
Les jalons peuvent être des points de déci-
sion importants dans le déroulement du
Objectif projet R&D. Ils peuvent aussi matérialiser
L’arbre de décision décrit les évolutions Les arbres des risques ultérieurs : risque de ne pas
possibles d’un projet de R&D selon les de décision atteindre un coût de production donné, ris-
choix et les résultats obtenus lors de l’avan- que de mise sur le marché, etc.
cement du projet. L’outil permet d’estimer permettent L’arbre de décision est typiquement établi
la valeur moyenne en prenant en compte de calculer en début de projet. Dans cette phase de
les probabilités et les valeurs finales de définition, l’arbre de décision peut mettre en
chaque branche. l’espérance évidence des branches menant à des
mathématique échecs. En supprimant dès le départ ces
Contexte « branches mortes », il est possible de res-
Il est souvent irréaliste de supposer qu’un de la valeur treindre le nombre d’éventualités à risque et
projet de R&D va se dérouler de manière du projet. ainsi de maximiser les chances de succès.
linéaire et selon le plan initial. Plus les ris- L’arbre peut être mis à jour au fur et à
ques sont importants, les échéances lointai- mesure de l’avancement. Les probabilités
nes et la recherche amont, plus il est utile et les valeurs sont affinées en même temps
de jalonner l’évolution du projet. À chaque que le projet est mieux maîtrisé. ■
jalon, le projet peut évoluer de plusieurs
manières : choix entre plusieurs technolo-
gies exploratoires, décision go/no go,
recherche de nouveaux partenaires, etc.
L’évaluation du projet doit alors prendre en
compte toutes les possibilités, c’est-à-dire
non seulement les opportunités de gain
mais aussi les risques de pertes.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Identifier les jalons qui ont un impact
déterminant sur la valeur finale du projet Avantages
(part de marché, prix de vente, coût de
développement). ✔ L’espérance de gain en cas de succès est
mise en balance avec les risques de
• Déterminer les éventualités à chaque
pertes.
jalon et estimer leur probabilité.
• Calculer la valeur de chaque scénario
possible ainsi que sa probabilité totale Précautions à prendre
(produit des probabilités de chaque nœud
✔ Se concentrer sur les décisions modifiant
de la branche).
le plus la valeur du projet.
• La moyenne des valeurs pondérées par
les probabilités de chaque branche corres- ✔ Multiplier
les estimations des probabilités
auprès des membres du projet.
pond à l’espérance de valeur du projet.

47
Outil 12 L’évaluation des choix techniques
Les quatre axes d’évaluation
et leur compromis

Option A ou B ?

Retard Coût
A=?€ A=?€
de mise du produit x
B=?€ sur le marché B=?€
quantité

A=?€ Réduction Coût A=?€

des de
B=?€ B=?€
performances développement

En résumé
Les choix techniques ont souvent de nombreuses
conséquences hors du domaine purement technique.
Une méthodologie de décision permet d’éviter les choix
arbitraires. L’outil présenté consiste à quantifier finan-
cièrement les impacts selon quatre axes principaux. La
décision est alors plus facile à prendre et à partager.
I n sigh t s
Technical choices often have numerous consequences
beyond the purely technical domain. À methodology
of decision allows to avoid arbitrary choices. The
present tool consists in quantifying financially the
impacts according to four main criteria. The decision
is then easier to make and to share.

48

2 • Évaluer et financer la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’outil vise à faciliter le choix entre plu-
sieurs options lors de l’avancement d’un
projet de R&D. Il peut s’agir de choix tech-
niques (faut-il réaliser cette pièce en acier techniques
ou en composite ?) ou de méthodologie
(faut-il sous-traiter ce sous-ensemble ?).
Chaque option est évaluée selon quatre
axes permettant de favoriser, selon les
priorités, le temps de mise sur le marché,
le coût de développement, le coût produit
ou la qualité du produit.
Contexte
Le bon déroulement d’un projet de R&D
dépend en grande partie de la capacité
de l’équipe à choisir entre plusieurs
options. En l’absence de méthodologie, les
décisions deviennent rapidement arbitrai-
res, voire conflictuelles. La plupart des
choix techniques ont en effet des consé-
quences multiples sur les coûts, la tenue
des délais, la maintenabilité, les possibili-
tés d’évolution, etc. Pour éviter les choix
arbitraires, il faut s’efforcer de prendre de
la distance et de partager les critères de
décision.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Formaliser les différents scénarios à
départager A, B, C…
• Détailler l’impact sur la date de mise sur
le marché, sur le coût produit, sur le coût
de développement et sur les performances.
• Évaluer l’impact financier d’un retard de
mise sur le marché.
• Évaluer l’impact sur les ventes d’une
diminution des performances.
12
Outil
• Comparer quantitativement les quatre
facteurs de choix et décider.
Méthodologie et conseils
La plupart Dans cette approche, l’évaluation finan-
cière est volontairement simplifiée afin que
des choix
chacun puisse se l’approprier. Il n’est donc
pas utile de détailler des plans d’affaires
mais plutôt de définir des règles simples
peuvent
permettant d’évaluer l’impact de chaque
se décider paramètre.
grâce La décision est alors souvent évidente. Le
simple fait de se mettre autour d’une table
à une et de définir les différents scénarios permet
quantification souvent de réduire les choix possibles.
L’évaluation doit ensuite mettre en évi-
selon dence des différences importantes sur les
quatre axes. quatre axes. Celles-ci sont à comparer aux
priorités du projet : délai, coût, etc.
Si l’évaluation ne permet pas de trancher
de manière évidente, c’est que le choix n’a
pas un impact majeur sur le projet.
Avantages
✔ L’amélioration du processus de décision
permet de rendre le projet de R&D plus
efficace (délai, coût, qualité).
Précautions
✔ Définir la démarche dès le début du
projet : méthode de décision, priorité du
projet entre délai, coût et qualité, et facteur
...
de quantification du retard et de la qualité.
49
Outil 12 L’évaluation des choix techniques (suite)
Comment être plus efficace ?
Les mauvais choix techniques sont souvent
découverts en fin de projet, c’est-à-dire
lorsqu’il est trop tard pour les corriger. Une
faible partie peut être décidée sur la base
de critères purement techniques. Les autres
nécessitent la mise en balance de critères
tels que le coût, le délai ou la maintenance.
Évaluation du retard de mise sur le
marché
Dans ce contexte, le coût d’un retard est un
indicateur important. Son estimation néces-
site une bonne connaissance du marché et
du client. Voici trois cas extrêmes :
• L’impact d’un retard est négligeable. Les
clients sont fidèles, les prix évoluent peu, la
concurrence est faible ou lente.
• Les non-ventes dues au retard ne sont pas
récupérables car la concurrence est impor-
tante et les clients volatiles. Le coût du retard
correspond aux marges perdues des non-
ventes.
• L’ensemble des ventes sont affectées car
l’image de l’entreprise se détériore. Le coût
du retard est alors équivalent au profit perdu
sur l’ensemble des ventes de l’entreprise.
Évaluation de l’impact des performances
La valeur d’une fonctionnalité ou de son
niveau de performance se mesure par la
propension du client à acheter. La percep-
tion de cette valeur est souvent très différente
selon les personnes de l’équipe projet.
L’étude de marché, l’observation de compor-
tement ou l’étude de prix sont probablement
50
les moyens le plus efficaces pour déterminer
cette valeur. Quand le temps ou les ressour-
ces sont insuffisants, il est utile de disposer
d’un échantillon représentatif de personnes
pouvant représenter le client ou l’utilisateur.
Par défaut, il est utile d’estimer grossière-
ment la valeur de chaque fonction à réaliser
dès le début du projet, avant même que les
choix se présentent et influencent les évalua-
tions.
Évaluation de l’impact coût
Les options entraînent des variations de coût
de développement et de coût de revient du
produit ou du service. L’impact sur le coût
produit nécessite une bonne connaissance
des éléments qui affectent le coût de revient
du produit, notamment le coût d’achat des
composants et le coût de fabrication.
L’impact d’une variation de coût produit est
simplement le produit du surcoût par la
quantité totale de produits qui seront fabri-
qués jusqu’au prochain produit.
Attention cependant aux économies ponc-
tuelles qui impliquent des dépenses supplé-
mentaires ailleurs : influence sur les autres
composants, assemblage plus difficile, inter-
vention supplémentaire en après-vente, etc.
Pour faire les bons choix,
l’ingénieur doit pouvoir
appréhender quantitativement
les conséquences des choix
pour l’entreprise.
 12
2 • Évaluer et financer la R&D

Outil
Cas du Choix d’un type de batterie
pour une nouvelle perceuse

Marché : 5 millions d’unités/an

Part de marché visée : 10 %
Coût du produit : 80 € Marge cumulée totale :
Prix de vente : 115 € 52 500 000 €
Durée de vie du produit 3 ans
Durée du projet 24 mois
Coût du projet : 9 000 000 €

Mise sur le marché Coût produit Coût développement Performances

Options Impact Impact Impact Part Impact
de batterie Délai Surcoût Impact
marge marge coûts de marché marge

Ni-Cd (ancienne) +2 mois 2 187 500 € –1 € 1 500 000 € Équivalent

+3 mois 1 125 000 € –3 % –15 750 000 €
Ni-MH (objectif initial) 0€ 0€ 0 € nominal 0€ 0% 0€

Équivalent
Li-ion (opportunité) –9 mois –9 843 750 € 3 € –4 500 000 € –1 125 000 € 1% 5 250 000 €
–3 mois

• Conflit chez un fabricant batterie Li-ion, de par sa légèreté, permettrait

d’outillage électromécanique
La société a lancé un projet de développement
d’une nouvelle perceuse. Trois mois après son
lancement, un ingénieur revenant d’une expa-
triation au Canada remet en question le choix
de la nouvelle batterie Ni-MH. Ce type de
batterie est déjà dépassé ! L’équipe est divisée
en trois camps : garder l’option prévue pour
tenir le planning, viser un meilleur produit
avec une batterie Li-ion et le retour à la bat-
terie Ni-Cd des modèles précédents pour rat-
traper le temps perdu en discussions.
•À la recherche d’un compromis
Une équipe marketing et R&D s’attache à
évaluer les trois scénarios. L’utilisation d’une
de gagner 1 % de part de marché, soit environ
5 M€ de marge cumulée sur la durée de vie
du produit.
D’un autre côté, étant donné la forte concur-
rence, le coût d’un retard de mise sur le mar-
ché est estimé à 100 % du profit perdu, soit
environ 1,5 million d’euros par mois. Or le
temps supplémentaire pour la mise au point et
la validation de la batterie Li-ion est de
9 mois ! À ceci s’ajoute le surcoût du compo-
sant entraînant 4,5 M€ de diminution de
marge cumulée.
Au final l’équipe s’accorde pour rester sur
l’option nominale. Il est aussi décidé d’éva-
luer quelques modifications mineures per-
mettant le passage ultérieur aux batteries
Li-ion… ■

51
Outil 13 Amortir les dépenses de R&D
Répartition en charges et amortissements

Recherche fondamentale

Recherche appliquée

AMORTISSEMENTS
CHARGES

Développement expérimental

Développement industriel

En résumé
Certaines dépenses de R&D peuvent être amorties au
même titre que d’autres investissements. S’il répond à
des critères précis, un projet de R&D peut être inscrit
à l’actif des comptes de l’entreprise. Les dépenses cor-
respondantes peuvent être étalées sur plusieurs exerci-
ces comptables.
I n sigh t s
Some R&D expenses can be paid off in the same way
as other investments. If it answers precise criteria, a
R&D project can be registered as an asset in the com-
pany accounts. The corresponding expenses may be
spread over several accounting years.

52

2 • Évaluer et financer la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Certains coûts de R&D peuvent être amortis
sur plusieurs années. Cette comptabilisa-
tion permet notamment de faire face à une
augmentation importante des dépenses de
R&D sur une période limitée. Plus généra-
lement, les dépenses de R&D ne sont plus
considérées comme des charges mais
comme des actifs incorporels, augmentant
d’immobilisation
d’autant la valeur de l’entreprise.
des activités luation plus systématique des résultats de
Contexte
Le principe de prudence amène souvent à
gérer la R&D comme un centre de coût. Un
budget lui est alloué annuellement et les
dépenses sont ventilées selon des coeffi-
cients arbitraires dans les coûts de revient
des produits.
Cette approche est réductrice car elle tend
à éloigner la R&D des niveaux de décision
les plus élevés de l’entreprise. Le manage-
ment de la R&D est réduit à l’attribution
d’un budget. Il néglige la valeur apportée.
Face à ce problème, les normes comptabi-
lité (PCG, IAS), évoluent dans le sens d’une
prise en compte des projets de R&D.
Depuis 2005, les dépenses des projets doi-
vent être capitalisées et les dépenses amor-
ties sur une période correspondant à la
durée de vie des produits visés.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Classifier les activités de R&D selon les
stades de Frascati : recherche amont,
appliquée, développement expérimental et
industriel.
• Identifier les projets de R&D s’appuyant
sur une faisabilité technique, un marché
accessible et une capacité financière pour
13
Outil
finaliser le développement industriel et la
commercialisation.
• Inclure dans le périmètre les marques et
les brevets.
La loi • Amortir les dépenses selon les règles de
dépréciation en vigueur et la durée esti-
du 18 avril
mée.
2006 • Remettre à jour annuellement la valeur
du projet et les amortissements selon
a précisé
l’avancement.
les critères
Méthodologie et conseils
Les nouvelles normes nécessitent une éva-
R&D, une meilleure communication entre la
de R&D.
R&D, la finance et le management et une
mise à jour des systèmes d’information
comptables.
Pour distinguer les parties d’un projet de
R&D qui peuvent être amorties de celles
qui seront prises en compte en charges, il
est intéressant de s’appuyer sur le cycle de
développement de l’entreprise. ■
Avantages
✔ Le projet de R&D est considéré comme un
investissement et non comme une charge.
✔ Les dépenses sont réparties sur plusieurs
périodes comptables.
Précautions à prendre
✔ Lesfuturs amortissements diminuent le
budget de R&D des années suivantes.
✔ La capitalisation de dépenses de R&D peut
s’avérer incompatible avec l’éligibilité au
crédit d’impôts recherche.
53
Outil 14 Financer avec les aides publiques (France)
Matrice de choix des dispositifs
d’aide publique à la R&D en France

PME GRAND ORGANISME

< 250 pers. < 5 000 pers. GROUPE PUBLIC
• Jeune Entreprise • Financement public
Toute activité R&D Innovante (JEI) direct
expérimentale
• Crédit d’impôt recherche (CIR) : 30 à 50 % jusqu’à100 M€ • Par entreprise, via CIR

• Aide au partenariat
Avant projet technologique (APT) :
Étude subvention OSEO région

Projet R&D • Aide au projet R&D :

seul avance remboursable OSEO

Projet R&D • avance rem- • Par PME : 30 %

avec grand compte boursable 30 % Passerelle OSEO

Labellisation pôle puis comité de mutli-financement (projet jusqu’à environ 3 M€ )

Projet R&D collaboratif • OSEO : avance remboursable PME
pôle de compétitivité • Conseil régional : subvention
• Fonds unique Interministériel : subvention
• ANR : subvention laboratoires

Projet R&D collaboratif • OSEO ISI : subvention et avance

France remboursable pour projet 10 M€ max

Projet R&D collaboratif

Europe • cf. 7e programme cadre CEE

En résumé
Il existe de nombreux dispositifs, au niveau national
ou régional, pour aider l’entreprise à investir plus
dans les activités de R&D et ainsi à prendre plus de
risques. La matrice ci-dessus aide à choisir le dispo-
sitif le plus approprié selon quelques facteurs princi-
paux faciles à déterminer.
I n sigh t s
Several public funding authorities, at the national or
local level, can help companies to invest more in R&D
activities, and so to take more risk. The matrix above
allows to choose the most adapted funding scheme
according to a few simple factors.

54

2 • Évaluer et financer la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La matrice ci-contre permet de déterminer
les dispositifs d’aide publique applicables
aux activités de R&D. L’aide contribue à
optimiser le financement de la R&D. Elle
permet surtout à l’entreprise de prendre
plus de risques dans l’exploration de solu-
tions innovantes.
Contexte
qui se déroulent vante (JEI) est particulièrement intéressant.
En France, les principaux bailleurs sont
OSEO (fusion de l’ANVAR et de la
BDPME, banque des PME), les Régions et
l’État (incluant impôts, fonds unique inter-
ministériel, agence nationale de la recher-
che…). Les aides sont octroyées sous forme
de subventions et d’avances remboursa-
bles. Dans ce dernier cas, les sommes per-
çues sont reversées ultérieurement selon
des conditions prédéfinies. Pour l’entre-
prise, l’avance remboursable est un finan-
cement fiable pour des activités risquées
pour lesquelles aucun autre investisseur tra-
ditionnel (banque, capital risque) n’inter-
viendrait seul.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Pour toutes les entreprises, appliquer le
crédit d’impôt recherche en priorité.
• Déterminer les facteurs principaux affec-
tant le choix d’un dispositif d’aide :
– Type d’entreprise :
• PME au sens communautaire (< 250 per-
sonnes, cf. recommandation de la Com-
mission dans le Journal Officiel L 124 du
20 mai 2003) ?
• Grand groupe (>2 000 ou 5 000 per-
sonnes, selon les cas) ?
14
Outil
– Type d’activité :
• Les activités de R&D sont-elles limitées à
la recherche et au développement expéri-
mental (cf. manuel Frascati 2002) ?
Les aides • S’agit-il d’un projet de R&D limité à
l’entreprise, réalisé avec un grand compte
publiques ou dans un cadre collaboratif plus large ?
françaises • Choisir les dispositifs d’aide adaptés à
l’aide de la matrice ci-contre.
concernent
les activités Méthodologie et conseils
de R&D Si l’entreprise est une PME au sens commu-
nautaire, le statut de jeune entreprise inno-
sur le territoire La plupart des dispositifs d’aide ont des
conditions préférentielles (taux d’aide plus
national. élevés) pour les PME.
Tous les cas ne sont pas couverts. Le gou-
vernement choisit d’orienter l’aide publi-
que selon ses priorités. Les grands groupes
ont, par exemple, accès à peu de disposi-
tifs parce qu’ils sont aidés de manière
importante à travers le crédit d’impôt
recherche. Les organismes publics sont plu-
tôt aidés pour les projets par l’agence
nationale de la recherche (ANR).
Avantages
✔ Augmenter la prise de risque des activités
de R&D.
✔ Optimiser le financement de l’entreprise.
Précautions à prendre
✔ Définir dès le départ la limite entre ce qui
peut être partagé et ce qui doit rester au
sein de l’entreprise.
✔ Prévoir des ressources dédiées pour le
...
suivi administratif.
55
Outil 14 Financer avec les aides publiques
Comment être plus efficace ?
L’obtention d’une aide publique nécessite la
rédaction d’une demande d’aide. Sa qualité
détermine en grande partie les chances de
succès auprès du comité de sélection. Cha-
que entité a son propre format de demande
d’aide. Les dossiers comportent en général
les parties suivantes.
L’objectif et le contexte
L’objectif technique doit être suivi de la des-
cription des ruptures technologiques par
rapport à un état de l’art. Il faut ensuite pré-
ciser les impacts du projet en termes de fina-
lités pour les partenaires (produits
commercialisés). Les retombées pour la col-
lectivité peuvent aussi justifier le recours à
une aide publique.
La description des partenaires du projet est
particulièrement importante (activité com-
merciale, acquis techniques, organisation,
personnes clés, etc.) ainsi que leur complé-
mentarité.
La description du projet
Elle sera lue par les experts en charge de
l’évaluation. L’activité du projet doit être
clairement structurée pour faciliter sa com-
préhension progressive : découpage en
lots, enchaînements des activités, points de
décision, livrables, acteurs, moyens, etc.
Les évaluateurs accordent généralement de
l’attention à la description de la gouver-
nance du projet : modalités de décision,
gestion des risques, mécanismes d’adapta-
tion, procédures de contrôle, gestion des
partenaires, etc.
Les coûts du projet sont détaillés lot par lot
dans une annexe financière selon des caté-
56
(suite)
gories précises comme dépenses de person-
nels, dépenses de fonctionnement,
amortissements, etc.
Exploitation des résultats
Cette partie est déterminante pour le finan-
ceur car elle lui permet d’évaluer l’impact
de sa contribution en termes de création
d’activités et d’emplois. Pour les projets les
plus amont, il faut s’efforcer de convaincre
du potentiel et de l’ampleur des retombées.
Pour les projets plus industriels, de véritables
plans d’affaires sont demandés afin d’ana-
lyser la cohérence de la finalité du projet,
mais surtout de la réelle intention des
acteurs d’exploiter les résultats en cas de
succès.
La partie contractuelle
In fine la demande d’aide se traduira par
un ou plusieurs contrats. Quand un format
est imposé, il est conseillé de se le procurer
et de l’analyser. Il n’est pas rare que les ver-
sements d’aide soient conditionnés à l’éta-
blissement d’accords de consortium signés.
La soumission de la demande d’aide peut
aussi nécessiter l’établissement de mandats
de représentation et de négociation entre les
acteurs du projet et le chef de file.
Les accords de propriété intellectuelle entre
les acteurs constituent la partie délicate des
accords de consortium.
Étant donné l’effort nécessaire
pour réaliser un bon dossier
de demande d’aide,
une présélection avec dossier
simplifié est parfois mise en place.
 14
2 • Évaluer et financer la R&D

Outil
Cas du Projet KEOPS de la société Imaginec
Projet KEOPS II Projet KEOPS IV
Projet KEOPS I Projet KEOPS III
8 M€ 8 M€
5 M€ 9 M€
Cadre : Pôle de Cadre : auto-
Cadre : CEE Cadre : région
compétitivité financement

Infineon 12 M€
(Allemagne • Aide 40 % CEE
et France)

2 M€
• Aide 30 % CEE 4 M€ 2 M€
CEA-LETI • Aide 100 % CIR
• Support 30 % • Aide 100 % CIR
(organisme via Imaginec
Imaginec via Imaginec
public)

1 M€ 3,5 M€ 7 M€ 8 M€
Imaginec • Aide 50 % CEE • Aide 50 % OSEO • Aide 40 % région • Non aidé
(PME) • CIR 25 % • CIR 25 % • CIR 30 %

0,8 M€ 0,5 M€
ST Micro- • Aide 40 % CEE • Aide 40 % FUI
electronics • CIR 5 % • CIR 5 %
(grand groupe)

Recherche Recherche appliquée Développement Industrialisation

Maturation du projet

• Un nouveau capteur grands groupes Infineon et STMicroeletro-

microélectronique
La société Imaginec a été créée par deux an-
ciens ingénieurs de recherche du CEA-LETI.
Ils élaborent un projet visant à explorer, déve-
lopper et mettre sur le marché un nouveau
capteur microélectronique pour le marché
médical.
• Un financement adapté en
fonction de la progression du
projet
Le projet est divisé en quatre selon la maturité
du développement. Un financement européen
sera demandé pour la phase d’exploration en
amont effectuée en collaboration avec les
nics, et le CEA-LETI. La phase de recherche
appliquée, KEOPS-II, sera financée grâce à la
labellisation par le pôle Minalogic à Grenoble.
Le développement expérimental est lui aidé
par la Région. L’industrialisation, phase IV du
projet, est entièrement autofinancée par Ima-
ginec.
Pour les phases I à III, le crédit d’impôt recher-
che vient en complément des autres aides et
finance à 100 % la collaboration avec le CEA-
LETI dans la phase II.
Au global, Imaginec investit progressivement
et au fur et à mesure que les risques sont le-
vés : 250 k€ , 880 k€ , 2,1 M€ et 8 M€ suc-
cessivement. ■

57
Outil 15 Le crédit d’impôt recherche
Calcul du crédit d’impôt recherche

Dépenses R&D doublées Subventions

assiette Avances remboursables
Organismes
de recherche

+ 200 % – 100 %
x3 *
0%
* 0%
Crédit x3
Impôt
Recherche

x 30 %*

+ 100 %

Dépenses R&D acceptées

Amortissements, personnels,
fonctionnement, brevets & normes, veille

* 30 % en-dessous de 100 M€ et 5 % au-delà. Taux augmenté à 50 % pour PME et nouveaux entrants.

En résumé
Le crédit d’impôt recherche (CIR) est une aide fiscale
destinée à augmenter les dépenses de R&D. Son
assiette couvre une grande partie des dépenses de
R&D dès lors que les activités sont suffisamment
amont. Le taux d’aide est de 30 %, voire plus impor-
tant pour les collaborations avec des organismes
publiques et pour les jeunes entreprises.
I n sigh t s
The “crédit d’impôt recherche” (CIR) is a tax
credit intended to support R &D activities. The
calculation basis includes most R &D expenses as
long as the corresponding activity is sufficiently
upstream. The support rate is 30 % or even more
important for collaborations with public labora-
tories and for small companies.

58

2 • Évaluer et financer la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le crédit d’impôt recherche (CIR) est un Le CIR
avantage fiscal destiné à soutenir les acti-
est déclaré
vités de R&D expérimental des entreprises.
Il permet de financer 30 % des dépenses sur l’année civile
de R&D éligibles. Le CIR intervient aussi en
par le
complément des activités de R&D déjà
financées par d’autres aides publiques formulaire
(État, collectivités, Europe…). À noter : les
2069 A
dépenses liées aux jeunes docteurs et aux
collaborations avec les organismes publics (4 feuillets).
sont aidées à un taux très important, attei-
gnant 100 % pour les jeunes entreprises
innovantes.
Contexte
De par La loi de Finances 2008 (arti-
cles 69 et 70), le CIR devient l’aide publi-
que principale aux activités de R&D. Limité
auparavant à 40 % de l’accroissement des
dépenses et à 16 M€, la portée de cet
avantage fiscal est augmentée considéra-
blement : 30 % d’aide jusqu’à 100 M€ de
dépenses et 5 % au-delà, 50 % pour les
jeunes entreprises, assiette doublée pour
les collaborations avec les organismes
extérieurs, etc.
Le CIR est de plus mobilisable sous forme
d’avoir fiscal dans certaines conditions. Il
améliore de plus le compte de résultat.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• L’effort de mobilisation du CIR est-il justi-
fié ? (typiquement oui pour des dépenses
de R&D amont non capitalisées supérieu-
res à 500 k€).
15
Outil
• Le contrôle de gestion, en liaison avec le
responsable R&D, adapte le suivi des
dépenses en fonction des critères d’éligibi-
lité du CIR.
• En fin d’année civile, les justificatifs sont
collectés et le formulaire 2069A est rempli.
Méthodologie et conseils
Les jeunes entreprises innovantes, particu-
lièrement intéressées par le CIR, peuvent
manquer de ressources administratives
pour pouvoir le mobiliser. Il est possible de
sous-traiter une partie de ces activités.
Pour les grandes entreprises, le CIR peut
être mobilisé en central par les spécialistes
financiers et fiscaux. Les responsables
opérationnels de R&D ne sont pas toujours
au courant qu’une partie de leur activité
est financée par l’État. Cela peut s’avérer
contre-productif quand des collaborations
R&D sont arrêtées faute de financement
apparent.
Avantages
✔ Le CIR diminue le risque financier lié aux
activités de R&D amont.
✔ Ilpermet d’augmenter les collaborations
avec la recherche publique.
Précautions à prendre
✔ Le CIR peut s’avérer incompatible avec les
critères de capitalisation des projets de
R&D.
✔ Pour les grands groupes, le CIR devrait
être répercuté dans les comptes des
...
centres de profit incluant la R&D.
59
Outil 15 Le crédit d’impôt recherche
Comment être plus efficace ?
Même si les procédures ont été allégées
considérablement, la demande de crédit
d’impôt recherche (CIR) nécessite un effort
important. Il inclut une adaptation du sys-
tème comptable de l’entreprise et un support
juridique et administratif.
Éligibilité selon les stades de R&D
Le CIR ne concerne que les activités de R&D
très en amont de la mise sur le marché. Les
stades éligibles de recherche fondamentale,
recherche appliquée et développement expé-
rimental sont décrits précisément dans le
manuel de Frascati (voir outil 1). Ce n’est pas
tant la complexité qui caractérise une activité
mais son éloignement de la commercialisa-
tion. Sont par exemple à exclure : les projets
visant le développement d’un produit identi-
fié et réputé faisable, les pilotes industriels,
les préséries, l’outillage pour la production,
l’ingénierie, les activités d’enseignement et
les adaptations aux normes.
Pour être éligible, les activités R&D doivent
aussi pouvoir justifier d’un objectif visant à
dépasser l’état de l’art des techniques.
Dépenses prises en compte
Les dépenses prises en compte sont les
dépenses de R&D éligibles stricto sensu.
Les dotations aux amortissements sont consi-
dérées, par exemple, au prorata de leur uti-
lisation aux stades de R&D éligibles et de leur
partage avec d’autres entités.
Les salaires des chercheurs et techniciens sont
retenus au prorata du temps passé sur les
activités éligibles. La qualification des person-
nels concernés doit pouvoir être justifiée par
la nature de leur activité, par leur diplôme ou
par référence au barème de formation à cinq
niveaux du Ministère de l’éducation natio-
nale. Les doctorants comptent double.
Dans un souci de simplification, les dépen-
ses de fonctionnement (secrétariat, adminis-
tration, consommables, etc.) sont forfaitisées
60
(suite)
à 75 % des dépenses de personnel (200 %
pour les doctorants).
Les activités de R&D sous-traitées sont éligi-
bles si les sociétés privées ou les experts sont
indépendants et labellisés par le Ministère.
Elles sont éligibles et comptent double si
elles sont confiées à des organismes publics
de recherche, des universités ou des centres
techniques industriels indépendants.
Les frais de brevet sont généralement accep-
tés à l’exclusion des dépôts de dessin,
modèle ou marque.
Les activités de normalisation sont prises en
compte à hauteur de 50 % de leur coût. Les
dépenses de veille technique sont limitées à
60 000 € par an.
Prise en compte des autres aides
publiques
Les aides publiques reçues de l’État, des col-
lectivités territoriales et de l’Union européenne
doivent être déduites de la base de calcul du
CIR. Les avances remboursables sont traitées
de la même manière. La perte de CIR est res-
tituée lors du remboursement de l’avance.
Imputation
Le CIR est déduit lors du paiement du solde
de l’impôt. Pour les petites entreprises
(<250 personnes) le CIR est remboursé
immédiatement. L’excédent d’impôt non
encore imputé peut être remis à l’escompte
auprès de BNP Paribas, d’OSEO ou de la
Société Générale.
Les renseignements peuvent être
obtenus auprès du service CIR
du Ministère de l’Enseignement
supérieur et de la Recherche ou via
le réseau DRRT. De nombreux
professionnels peuvent aussi être
consultés pour les formalités et les
adaptations de l’entreprise.
 15
2 • Évaluer et financer la R&D

Outil
Cas du Dossier de justificatif de la société OMNION

Société OMNION
Justificatif pour le crédit d’impôt recherche
Projets R&D
Salaire brut Nombre Date
Personnes Diplôme Titre
annuel d’heure embauche VAL XL2010 SuperY X42 Heures Charges
Ingénieur
Alain BRAUD Mines de recherche 48 450 € 1 602 h 01/06/03 800 802 1 602 48 450 €
Mastère Responsable
Philippe DERVO opto + thèse équipe YAG 55 050 € 1 602 h 01/09/01 1200 200 1 400 48 109 €
INSA Lyon
Slimane DEROUICHE + Thèse Chef de projet 63 600 € 1 598 h 01/12/94 1598 1 598 63 600 €
Ingénieur
Cécile LAPLACE ESPCI de recherche 57 300 € 1 598 h 03/01/99 900 698 1 598 57 300 €
Responsable
Paul N’GUYEN X + thèse groupe laser 79 575 € 1 598 h 05/08/92 215 220 480 915 45 564 €
Master
John ZAO Berkeley Thèse de doctorat 42 300 € 1 602 h 02/02/03 820 300 300 202 1 622 42 828 €
DÉPENSES DE PERSONNEL 8 735 305 851 €

Catégories Forfait Charges Heures Frais

Chercheurs et techniciens 75 % 263 023 € 7 113 197 267 €
Thèse de doctorat 200 % 42 828 € 1 622 85 656 €
DÉPENSES DE FONCTIONNEMENT 282 923 €

Catégories Date achat Acquisition Amorti avant Résiduel Durée Dotations

Microscope électronique 05/02/03 2 567 200 € 1 026 880 € 1 026 880 € 5 ans 171147€ 171147€ 171147€ 513 440 €
Réacteur OMVPE 3 01/01/05 3 122 000 € 2 497 600 € 5 ans 624400€ 624 400 €
Autres équipements 1 278 076 € 639 038 € 319 519 € 79880€ 79880€ 79880€ 79880€ 319 519 €
AMORTISSEMENTS 1 457 359€

Collaborations Date début Budget total Durée Dotations

CEA – LETI 05/02/03 2 567 200 € 5 ans 432000 € 432 000 €
CETIM 02/05/03 230 000 € 2 ans 46000 € 38333€ 84 333 €
DÉPENSES DE R&D CONFIÉES À DES ORGANISMES PUBLICS 516 333 €

TOTAL DES DÉPENSES ÉLIGIBLES ET RETENUES 2 562 466€

La société Omnion vise à commercialiser des • la déclaration résumée ci-dessus ;

lasers de puissance pour la thérapie par pro- • les feuilles d’imputation ;
ton. Après deux ans d’existence, la société
• les dossiers de lancement de projet incluant
décide d’optimiser le financement du départe-
l’état de l’art, les objectifs, les verrous techno-
ment de R&D constitué de six personnes. Une
logiques et la description des travaux à réaliser ;
personne est affectée à temps plein ainsi
qu’un budget de support juridique et adminis- • les justificatifs d’avancement (livrables, réa-
tratif. Elle demande en parallèle le statut de lisations, publications, brevets…).
« jeune entreprise innovante ». Il est soumis annuellement au commissaire au
compte.
• Le dossier justificatif
La société Omnion adapte son système comp- • La mobilisation du CIR
table pour que les dépenses de R&D puissent Le montant du CIR est de 1 539 400 € , soit
être affectées aux quatre projets en cours. Une 100 % des dépenses de R&D confiées à des or-
procédure de déclaration hebdomadaire d’im- ganismes publics et 50 % pour les autres. La
putation des heures de travail est mise en place. somme sera mobilisée en avance grâce à la
Le dossier justificatif comprend : participation d’OSEO. ■

61
Outil 16 Financer avec les aides publiques (Europe)
En résumé
L’administration européenne dispose de nombreux dis-
positifs pour soutenir l’innovation. Le 7e programme
cadre (FP7) propose notamment des outils pour aider
les activités de R&D, de la recherche amont et explora-
toire aux projets collaboratifs et ciblés en passant par
de nombreuses actions de mise en réseau au niveau
européen.
62
I n sigh t s
The European administration proposes several ways
to foster innovation. The 7 th framework program
(FP7) contains in particular many tools to support
R&D activities ranging from exploring scientific fron-
tiers to targeted collaborative projects and network-
ing actions at the European level.

2 • Évaluer et financer la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les outils de financement européens visent
à stimuler les activités de R&D à l’échelle
européenne. Beaucoup de participants indispensable
apprécient aussi l’opportunité de collabo-
rer entre entités européennes. Ils consti-
tuent un cadre idéal pour étendre son par une visite pour explorer, faire du lobby, préparer les
périmètre d’activité au-delà du cadre natio-
nal ou régional.
Contexte
L’Europe dispose de moyens considérables
pour financer les activités de R&D ainsi
que toutes démarches innovantes visant à cordis.europa. demandés dans les formulaires. La rédac-
créer des activités nouvelles. Le budget du
7e programme cadre est d’environ 50 mil-
liards d’euros pour la période allant de
2007 à 2013. Les principaux programmes
sont les projets collaboratifs, dont certains
aidés par une association public-privé
appelée « Joint Technology Initiative », les
réseaux d’excellence, les actions de coor-
dination ERA-net des projets nationaux, les
aides aux infrastructures de R&D et le pro-
gramme EUROSTARS dédié spécifique-
ment aux PME.
Comment l’utiliser ?
La demande d’un financement européen
doit être anticipée 12 à 18 mois avant la
date prévisionnelle de lancement de projet.
Étapes
• Déterminer un outil du FP7 (comme
l’aide aux projets collaboratifs de R&D).
• Sélectionner le prochain appel à candi-
dature correspondant au domaine d’intérêt.
• Rechercher des partenaires européens.
• Établir un programme de travail et les élé-
ments principaux du contrat de consortium.
16
Outil
• Remplir les formulaires via l’EPSS (Elec-
tronic Proposal Submission Service) avant
la date limite.
• Après la procédure d’évaluation, négo-
Il est cier avec la CEE les conditions de finance-
ment.
de débuter Méthodologie et conseils
Il est nécessaire de prévoir des ressources
détaillée dossiers. Le chef de file doit prévoir des
moyens plus importants, notamment sur le
du site
plan juridique.
Cordis Il est souvent préférable de bien s’entendre
(http:// sur le contenu de la collaboration avant de
se lancer dans la rédaction des documents
eu/fp7) tion d’un bon dossier nécessite une expé-
rience qu’il est possible d’acquérir à travers
les services de sociétés spécialisées.
Avantages
✔ Favoriser la coopération transnationale à
travers des projets de R&D.
✔ Permettrede lancer des activités de
recherche exploratoire aidée à 100 %.
Précautions à prendre
✔ Prévoirles ressources nécessaires pour le
support administratif.
✔ Rencontrer le project officer à Bruxelles
...
pour bien cerner les facteurs de succès.
63
Outil 16 Financer avec les aides publiques
Comment être plus efficace ?
Le volet « Coopération » du 7e programme
cadre (FP7) soutient les activités de R&D
dans dix domaines stratégiques gérés indé-
pendamment : santé, alimentation, technolo-
gies de l’information, nanosciences,
énergie, environnement, transport, sciences
humaines, espace et sécurité.
La recherche collaborative
La majeure partie du budget du volet « Coo-
pération » est destinée à aider des projets
de R&D collaboratifs :
• Les réseaux d’excellence (network of excel-
lence ou NoE) visent à rassembler durable-
ment les expertises trop souvent fragmentées
à l’échelle européenne pour atteindre un
niveau d’excellence mondial. Le programme
de travail de 5 à 7 ans inclut des thèmes
d’études et d’échanges partagés par plu-
sieurs partenaires dans au moins trois pays
différents. Le financement concerne en prio-
rité les activités de vie du réseau.
• Les projets intégrés (Integrated Project ou
IP) se distinguent par leur taille (> 10 M€
de dépenses) et par leur objectif appliqué.
Ils visent à développer des connaissances
pouvant mener rapidement à de nouveaux
produits, processus ou services. De tels pro-
jets englobent généralement les étapes de
recherche amont et de développement expé-
rimental sur une durée de 5 ans.
Les projets STREP (Specific Targeted
Research Project) se distinguent principale-
64
(suite)
ment des projets intégrés par une taille plus
petite (1 à 5 M€ de dépenses).
La synchronisation des projets nationaux
Une partie du financement est consacrée à
l’harmonisation des initiatives nationales.
Les actions ERA-NET donnent, par exemple,
un cadre pour permettre aux acteurs natio-
naux d’harmoniser leur programme de tra-
vail. Les actions ERA-NET + permettent
d’organiser une animation et des appels
européens via un financement spécifique.
Les plates-formes technologiques
(Joint Technology Initiatives ou JTI)
Dans quelques domaines particuliers, la
taille des investissements et les enjeux justi-
fient de mettre en place une structure de par-
tenariat public-privé long terme. Dans ce
cadre, les acteurs industriels et publics tra-
vaillent étroitement pour promouvoir la com-
pétitivité européenne. Les conditions de
financement sont spécifiques à chaque JTI et
le plus souvent multiples avec des abonde-
ments nationaux et européens aux investis-
sements privés.
Ainsi ENIAC (European Nanoelectronics Ini-
tiative Advisory Council), un JTI créé pour
rendre l’industrie microélectronique compé-
titive au niveau mondial, publie des appels
à projet de R&D. Les premiers projets sont
sélectionnés depuis 2009.
 16
2 • Évaluer et financer la R&D

Outil
Cas des Projets collaboratifs STREPs
9 8 7

Evaluation by Evaluation
Invitation to
funding program summary
negotiate
committee report

10 11 6

Grant
1 Final Final
agreement
evaluation evaluation
Prepare project :
– find partners
– fill part A & B

5
3 4
2
Acknowledgement Evaluation Invitation to
Coordinator by independent hearings
– Submit Project of receipt
expert
through EPSS

• Des projets de R&D ciblés Les formulaires à remplir sont habituels aux
projets européens. La partie A est un formu-
Les projets STREPs (Specific Targeted Re-
laire administratif comportant les informa-
search European Projects) visent à produire des
tions sur les participants et la proposition de
résultats utilisables pour développer ensuite un
projet. La partie B rassemble le programme de
produit, un service ou un processus industriel.
travail dans un format standard de rapport.
Les résultats peuvent être des connaissances,
Les documents sont soumis sous forme de fi-
des simulations, des prototypes ou des démons-
chier pdf via un portail web.
trations.

• Un management plus souple que
les projets intégrés
Les projets STREPs rassemblent au moins
trois partenaires des États de la CEE ou des
pays associés (Albanie, Israël, Suisse, Tur-
quie… voir liste sur site Cordis). Ils comptent
généralement 5 à 10 partenaires pour un bud-
get de 1 à 4 M€ sur une durée de 18 à 36 mois.
Un coordinateur est désigné par le consortium
pour monter le projet et le soumettre à la
CEE.
• Financement
La CEE apporte une aide financière sur la base
des coûts réels et complets des activités de R&D.
Les coûts indirects (administration, assistance,
frais d’établissement, etc.) sont admis sous
forme de forfait ou de coûts réels selon les cas.
Les activités de R&D sont financées à 50 %
jusqu’au stade de développement expérimental
et à 75 % pour les laboratoires publics. Les PME
bénéficient de bonus. Les activités de coordina-
tion et de management sont aidées à 100 %. ■

65
Outil 17 La notification d’une aide d’État à la CE
Mise en balance d’une aide d’État
supportant un projet de R&D

– R&D
+ R&D

défaillance de marché
effet d’incitation
nécessité de l’aide effet d’assèchement

moyen d’action adapté pouvoir de marché

proportionnalité de l’aide

Effets positifs de l’aide Effets négatifs de l’aide

Source : d’après www.europeaneconomics.com

En résumé
De par le Traité de Rome de la Communauté euro-
péenne (CE), les aides d’État sont interdites. Elles ne
sont autorisées qu’à titre dérogatoire. Lorsque l’aide
d’État octroyée à une entreprise pour un projet de R&D
dépasse une dizaine de millions d’euros, l’autorisation
doit être demandée à la Direction Générale de la
Concurrence de Bruxelles. Celle-ci mettra en balance
les effets positifs de l’aide pour la collectivité avec les
effets négatifs en termes de distorsion de concurrence.
I n sigh t s
As stated in the Rome treaty starting the European
Community, State aids are forbidden. They are
authorized only in certain cases. When a State aid
granted to an R&D project exceeds about ten million
Euros, the authorization must be requested from the
Directorate General for Competition in Brussels.
They will balance the positive effect of the R&D
project for the common interest and the negative
effects, namely the resulting distortion of competition
and trade.

66

2 • Évaluer et financer la R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’outil vise à obtenir de la part de la Com-
mission Européenne l’autorisation de ver-
ser une aide d’État à un projet de R&D.
Contexte
L’article 87 du Traité CE précise que les
aides d’États sont interdites par défaut.
Elles sont autorisées dans certains cas défi-
nis par la Direction Générale de Concur-
30/12/2006 l’importance des revenus qu’il va générer.
rence (DGC) sur la base des textes
européens. La DGC autorise l’aide
lorsqu’une mise en balance montre que les
« encadrement qu’un financeur privé peut se passer d’une
effets positifs pour les intérêts communs
sont supérieurs aux effets négatifs de dis-
torsion des échanges et de la concurrence.
La notification individuelle est obligatoire
lorsque l’aide attribuée est supérieure à
7,5 M€.
Comment l’utiliser ?
L’autorité publique ayant octroyé l’aide
(OSEO, ministère, ANR…) constitue une
équipe de travail avec un économiste
(ministère, consultant…), un juriste (de
l’entreprise porteuse du projet par exem-
ple) et des experts indépendants. Lorsque
l’aide est octroyée, elle informe dès que
possible la DGC.
Étapes
• Rédiger un argumentaire et envoyer le
dossier de notification parfaitement relu.
• Attendre le jeu de questions de la DGC
(maximum deux mois).
• Fournir sous 20 jours les éléments sup-
plémentaires.
• Réitérer jusqu’à la décision publiée par
la Commissaire déléguée à la DGC.
17
Outil
• Si la décision est positive, communiquer
les éléments à masquer dans la décision
de la DGC qui sera publiée sur le site
internet.
La bible est • Dans le cas contraire, la décision peut
être l’ouverture d’une enquête directe
le Journal auprès des concurrents, une procédure lon-
Officiel gue et incertaine visant à déterminer
l’impact de l’aide.
de l’UE
Méthodologie et conseils
C323/4
Les entreprises sont habituées à démontrer
du
le faible risque du projet de R&D ainsi que
Ce type d’argument est à proscrire. Dans
ou
le cadre d’une notification, cela signifie
aide publique. Il vaut donc mieux laisser
RDI ».
la plume à des économistes et des juristes.
Il convient en particulier de ne s’en tenir
qu’à l’essentiel. Il est recommandé par
exemple de dire ce qui va être démontré,
de démontrer ce qui est annoncé et de
conclure sur ce qui a été démontré.
L’entreprise s’efforcera de faire ressortir les
intérêts communs pour la société : diffusion
de connaissances, création d’emplois, nou-
velles activités, création d’une norme, etc.
Il existe des avocats et des économistes
spécialisés, dont certains sont localisés à
Bruxelles près des locaux de la DGC.
Avantages
✔ Obtenir rapidement une autorisation de
recevoir une aide d’État importante.
Précautions à prendre
✔ Se tenir à une ligne argumentaire
...
cohérente et professionnelle.
67
Outil 17 La notification d’une aide d’État à la CE (suite)
Comment être plus efficace ?
Les subventions et avances récupérables
Il est plus difficile de justifier des aides d’État
sous formes de subventions. Un barème est
indiqué selon les stades de R&D (voir Outil
1) : l’intensité de l’aide peut être 100 %
pour la recherche fondamentale, 50 % pour
la recherche appliquée et 25 % pour le
développement expérimental. Des primes
sont ajoutées pour les PMEs (+20%) et pour
des coopérations entre entités indépendan-
tes (+10%).
Plus la distance au marché est petite, plus il
est intéressant d’utiliser les avances récupé-
rables, notamment pour le développement
expérimental. L’intensité de l’aide peut alors
être supérieure au barème. Il faut définir les
modalités de remboursement en cas d’issue
favorable et calculer le taux équivalent du
prêt que constitue l’avance. Ce taux doit
être supérieur au taux de référence et
d’actualisation (JO C 273 du 9/9/1997).
L’incitativité de l’aide
La pierre angulaire de la plupart des argu-
mentaires réside dans l’incitativité de l’aide.
Celle-ci doit modifier le comportement du
porteur de projet. Grâce à l’aide, il accroît
la taille, la portée ou le rythme du projet.
L’incitativité est démontrée par une analyse
contradictoire des scénarios avec et sans
aide. Il faut justifier dans chaque cas des
montants d’investissements et des flux de tré-
sorerie. Les analyses financières doivent
démontrer qu’il est plus rentable a priori de
ne pas faire le projet, mais que, grâce à
l’aide, l’entreprise est prête à prendre le ris-
68
que grâce à une rentabilité améliorée et à
un apport de trésorerie.
Au-delà des chiffres, un examen approfondi
par la DGC requiert des pièces justificatives
telles que des procès-verbaux de conseils
d’administration ou d’autres documents
confidentiels.
Le risque
Il est important de souligner le niveau de ris-
que du projet pour montrer que celui-ci ne
pourrait être réalisé sans aide. Le risque
technique est justifié par la nouveauté, l’état
de l’art et l’avis d’experts indépendants. Le
risque peut aussi être de nature industriel ou
financier (investissements irréversibles, bar-
rières à la sortie, etc.). Cumulée avec le ris-
que commercial (méconnaissance du
marché, nouveaux clients), la prime de ris-
que peut alors atteindre 10, 20 ou 30 % par
rapport au taux de référence.
Défaillances de marché
Le marché est réputé efficace pour générer
les projets de R&D qui en valent la peine.
Ainsi, pour que l’aide d’État puisse préten-
dre être légitime, il faut démontrer qu’aucun
acteur n’entreprend sans aide le même type
de projet, et en expliquer les raisons. L’aide
se justifie particulièrement lorsque des
acteurs sont amenés à coopérer pour la pre-
mière fois. La clause d’alignement peut aussi
être invoquée pour s’aligner avec des aides
distribuées par des pays tiers depuis trois
ans. Elle est souvent invoquée pour la micro-
électronique, largement subventionnée dans
tous les grands pays.
 17
2 • Évaluer et financer la R&D

Outil
Cas de la Notification du programme TVMSL
porté par Alcatel-Lucent
NE
COMMISSION EUROPÉEN

7
Bruxelles, le 10.V.200
C(2007) 1954 final

Demande de financement
13 février 2006
par Alcatel-Lucent
Octroi de l’aide
19 avril 2006 par l’Agence de l’innovation
3.5.5. Conclusion
ramme de R&D
dère que l’aide au prog
la Commission consi concurrentiel des
(154) En conséquence, re à pertu rber le fonctionnement
de natu
TVMSL n’est pas l’intérêt commun.
proportion contraire à
marchés visés dans une

industrielle 3.6. Mise en balance

(155) Les aides d’un mont
Envoi d’un rapport
10 juillet 2006
préliminaire à la DGC
(156) L’aide d’un mont
23 octobre 2006 Questions préliminaires
de la CEE
20 décembre 2006 Envoi du formulaire
de notification à la DGC
Questions officielles
9 février 2007
des économistes
Envoi des réponses
6 mars 2007
de la France
bénéficiaires
ns d’EUR accordées aux
ant inférieur à 7,5 millio s par les
de compatibilité prévu
répondent aux critères
autres qu’Alcatel-Lucent I.
adrement R&D&
chapitres 5, 6 et 8 de l’enc
à Alcatel-Lucent
ant supérieur à 7,5
millions d’EUR accordée en
8. À l’issue de son exam
aussi les critèr es des chapitres 5, 6 et
vérifie elle
on estime que :
approfondi, la Commissi ;
de marché identifiées
– l’aide vise à remédier
à plusieurs défaillances
ion adapté ;
– l’aide const itue un moye n d’act
itation ;
– l’aide a un effet d’inc
;
– l’aide est proportionnée marchés visés
ment concurrentiel des
– l’aide n’est pas de natur
e à perturber le fonctionne
à l’intérêt commun.
dans une mesu re contr aire
les effets positifs de
mission considère que
ces éléments, la Com effets négatifs en confo
rmité
(157) Au regard de cent l’emportent sur les
uée à Alcat el-Lu
l’aide attrib R&D&I.
itre 7 de l’encadrement
avec les critères du chap
4. DÉCISION
atible avec le traité CE
r l’aide comme comp
a décidé de considére
(158) La Commission e 87, para graphe 3, sous c).
son articl
en application de
tion.
de ma haute considéra
le Ministre, à l’assurance
Veuillez croire, Monsieur
Par la Commission

Neelie KROES
Décision de la CEE Membre de la Commissi
on
15 mai 2007
à la France

• Le programme TVMSL • Argumentaire

Il vise à développer un système hybride terres- La DGC répond par plusieurs pages de ques-
tre et satellitaire de diffusion de la télévision sur tions détaillées et compliquées. Réunions
téléphone mobile. Porté par Alcatel-Lucent, le d’urgence, demande de délai, coups de télé-
projet associe un écosystème de petites et phone aboutissent à un recentrage sur l’argu-
grandes entreprises. L’Agence de l’innovation mentaire principal : le standard DVB-H est
industrielle lui octroie une aide de 37,6 millions ouvert et bénéficie à la collectivité. De nou-
d’euros dont 16 millions de subventions et veaux justificatifs sont fournis (lettre certifiée
21,5 millions d’avances remboursables. du management par exemple).
Un rapport préliminaire est envoyé à la DGC Après plusieurs échanges officieux, la déci-
pour tâter le terrain. Un jeu officieux de ques- sion positive, signée de la Commissaire dé-
tions de la DGC permet d’avancer et de rédi- léguée à la DGC, est enfin publiée. Elle est
ger l’argumentaire final. L’aide est notifiée. positive ! ■

69
 Dossier

3
Protéger
3
et valoriser
l’innovation
Dossier

L es créations innovantes constituent un patrimoine précieux pour la

croissance et le développement de l’entreprise. À ce titre, elles doi-
vent être identifiées, protégées et valorisées.

Une formalisation progressive des connaissances

En amont du processus de création, les connaissances sont partagées et

transmises par le système éducatif. Ces connaissances sont utilisées par les
chercheurs pour explorer et construire de nouvelles connaissances spécia-
lisées. Ils en déduisent des théories, des modèles ou des concepts qui sont
publiés dans des journaux scientifiques.
En utilisant ces connaissances publiques et spécialisées, les ingénieurs et
techniciens de R&D construisent un savoir-faire, ensemble formalisé de
connaissances utilisables pour des applications valorisables.

La propriété intellectuelle (PI), un actif incorporel

La propriété intellectuelle est constituée par les droits de propriété sur les
créations intellectuelles, qu’elles soient techniques, esthétiques ou artisti-
ques. Il peut s’agir de propriété industrielle (brevets, marques, dessins), de
droits d’auteur ou de certificats d’obtention végétale.
Ces droits permettent principalement d’exploiter les résultats et d’en tirer les
profits tout en interdisant à un tiers de l’utiliser sans autorisation.
Les droits de PI permettent aussi aux laboratoires de transférer leurs résultats
vers l’industrie et de percevoir des revenus en retour.

70
 3 • Protéger et valoriser l’innovation

Dossier 2
Brevetabilité
Tout n’est pas brevetable. Les idées, les théories, par exemple, ne peuvent
pas être protégées. En quelques mots, seules les solutions techniques à un
problème pratique sont éligibles à un dépôt de brevet. Cela peut concerner
un nouveau produit, un procédé de fabrication ou une application nouvelle
d’une technologie existante.
Trois critères doivent être démontrés. La création doit apporter un élément
nouveau par rapport à l’état de l’art. Ensuite la solution technique doit être
le résultat d’une activité inventive. Enfin, la solution technique doit être utile
et conduire potentiellement à des débouchés commerciaux.

Protection des logiciels

Les logiciels ne sont pas brevetables en Europe. C’est le droit d’auteur qui
s’applique et permet au développeur d’éviter que ses lignes de code soient
recopiées sans autorisation.

Les stratégies des droits du savoir

Le savoir-faire et les droits de propriété intellectuelle peuvent devenir un
formidable levier pour développer de nouvelles affaires et une arme redou-
table pour freiner la concurrence. Il appartient à chaque R&D et à chaque
entreprise de déterminer sa stratégie dans ce domaine. Il existe de nom-
breuses variantes : secret, échanges croisés, patent pool, champs de mines,
standards, etc.
Ce dossier détaille les principaux outils que le responsable de R&D est amené
à mettre en place et à utiliser pour protéger et valoriser les résultats obtenus.

■ Les OUTILS
Droits 18 Identifier les innovations
Juristes, de propriété à protéger .................. p. 72
comptables intellectuelle
(brevets) 19 Protéger
les savoir-faire ............ p. 74
Ingénieurs,
techniciens Savoir-faire 20 Les fiches innovation ... p. 78
21 Déposer un brevet ....... p. 80
Chercheurs Développement des connaissances
22 Définir une stratégie
de propriété
intellectuelle ................ p. 84
Grand public,
étudiants Transmission des connaissances

71
Outil 18 Identifier les innovations à protéger
Les créations intellectuelles
d’un réveil

Savoir-faire (secret) Dessins (dépôt)

– Double compensation – Design du produit
thermique du quartz – Forme de la grande
– Conception compacte touche d’arrêt sonnerie
et robuste avec éclairage clignotant
– Procédé de fabrication
de la coque en plastique

Savoir-faire (brevets) Marques

– Affichage de l’heure – Entreprise
sur le mur via un projecteur – Nom du produit
intégré dans un réveil
– Logiciel de synchronisation
via un canal FM

Droits d’auteur
Standards (normes) – Mélodies de sonnerie
– Protocoles d’échanges – Logiciels
avec horloge atomique – Pictogrammes

En résumé
La mise au point d’un produit nécessite des formes
multiples de créativité : conception technique, pro-
cédé de fabrication, design ou marque. Il existe pour
chacune des méthodes de protection et des droits
adaptés. Les droits de propriété intellectuelle soumis
à un dépôt protègent notamment les savoir-faire et
les modèles. Les droits d’auteur protègent les activités
créatives telles que la musique ou les graphismes. Un
régime spécifique existe pour les bases de données.
I n sigh t s
Product development requires several types of cre-
ativity: technical work, manufacturing process,
design or brands. For each one, there is a protection
method and specific rights. Intellectual property
rights protect the know-how and the models. They
are based on a filing process. Copyrights protect the
creative activities such as music or graphics. A spe-
cific regime exists for databases.

72

3 • Protéger et valoriser l’innovation
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Il s’agit d’inventorier les créations intellec-
tuelles susceptibles d’être protégées par
des droits de propriété intellectuelle (dont
les droits d’auteur). L’objectif principal est
de préserver son droit d’exploitation et
d’éviter une copie partielle ou totale par
des concurrents.
Contexte
être protégées. un titre de propriété intellectuelle sur un
Il est souvent plus facile d’améliorer que
d’innover. Les droits de propriété intellec-
tuelle donnent un avantage décisif aux pré-
curseurs, à ceux qui prennent le risque de
concevoir un nouveau produit ou un nou-
veau service.
Les savoir-faire essentiels sont générale-
ment brevetés ou tenus secrets. Il ne faut
pas oublier pour autant de protéger
d’autres éléments distinctifs comme le
design, les interfaces homme-machine, etc.
Ces éléments sont en effet visibles et dis-
tinctifs pour l’acheteur et peuvent être aisé-
ment copiés.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Identifier les savoir-faire essentiels pour
réaliser le produit et choisir le mode de
protection le plus adapté :
– Brevet. Les concurrents peuvent pren-
dre connaissance du procédé ou de
l’idée, mais ne peuvent l’exploiter sans
autorisation pendant 20 ans.
– Secret. Les concurrents sont libres de
l’exploiter s’ils ont acquis la même maî-
trise.
– Partage. Le savoir-faire est partagé
avec d’autres acteurs économiques.
18
Outil
• Inclure dans la réflexion les dessins et
modèles : design du produit, interface
homme-machine, logos, pictogrammes,
formes particulières, etc.
Toutes • Protéger les marques et noms associés
au produit et ses déclinaisons.
les formes • Déposer les créations artistiques pour le
de création droit d’auteur : animations graphiques ou
sonores, textes, logiciels, etc.
intellectuelle
valorisables Méthodologie et conseils
peuvent Les savoir-faire tenus secrets doivent abso-
lument être tracés. Si un concurrent dépose
procédé tenu secret par l’entreprise, il peut
empêcher son exploitation à moins de pou-
voir prouver que ce procédé existait et était
utilisé dans l’entreprise auparavant.
À l’heure d’internet et de l’exploitation
massive des données, la protection des
bases de données peut devenir un enjeu
majeur pour l’entreprise. Leur constitution,
si elle correspond à une activité créative
originale, est protégée par un régime spé-
cifique. Il existe d’autres modes spécifiques
pour les variétés végétales, les masques uti-
lisés en électronique ou les appellations. ■
Avantages
✔ Assurer le droit d’exploitation et bloquer
les concurrents.
Précautions à prendre
✔ Assurer la traçabilité des savoir-faire tenus
secrets.
✔ Protéger le design et les graphismes.
73
Outil 19 Protéger les savoir-faire
La confidentialité

Accès :
• Zones sensibles
• « Badgeages »
• Serveurs sécurisés
• Mots de passe
Juridique :
• Contrats de travail
• Accords de confidentialité
pour les tiers
Documents :
• Marquage
• Règles de diffusion
• Identification

En résumé
Le savoir-faire tenu secret ne peut être protégé que
si des mesures effectives ont été prises pour en limiter
l’accès. La confidentialité est obtenue en contrôlant
les accès des personnes aux lieux et aux serveurs
informatiques, en limitant la diffusion des documents
et en s’assurant que les personnes sont soumises à
l’obligation de confidentialité.
I n sigh t s
The secret know-how can be protected only if effec-
tive actions have been taken to limit its access.
Confidentiality is obtained by checking person
accesses to dedicated zones and to data servers, by
limiting the distribution of documents and by making
sure of the obligation of confidentiality of every per-
son detaining part of the know-how.

74

3 • Protéger et valoriser l’innovation
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La figure ci-contre résume les actions princi- « Tout fait
pales à mener pour limiter l’accès au savoir-
quelconque
faire. Il s’agit de pouvoir démonter que le
savoir-faire est délimité et que sa diffusion de l’homme,
est contrôlée au sein de l’entreprise.
qui cause
Contexte à autrui
Un savoir-faire est un ensemble organisé un dommage,
de connaissances acquises au cours du
oblige celui
temps par des tentatives répétées, des
essais ou des expérimentations. Il n’est pas par la faute
forcément technique mais peut être lié à la
duquel
connaissance du marché ou aux achats
par exemple. il est arrivé,
Le savoir-faire n’est pas protégé en lui- à le réparer. »
même. Par contre, le vol de fabrique peut
être sévèrement puni. La société VF diffu- (article 1382
sion, par exemple, a été condamnée à du code civil)
12 millions d’euros pour détournement de
savoir-faire du fabriquant de soutien-gorge
Chantelle. Dans ce dernier cas, il a fallu
démontrer au préalable que toutes les
mesures avaient été prises pour limiter
l’accès au savoir-faire identifié. Le secret
de la fabrication du Coca est, lui, toujours
bien gardé…
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Déterminer précisément les savoir-faire à
conserver secret.
• Limiter les accès aux zones concernées
et aux serveurs informatiques contenant les
informations.
• Marquer les documents avec un « confi-
dentiel » et limiter leur diffusion aux per-
sonnes ayant signé un accord de
confidentialité.
19
Outil
• Identifier les personnes clés et s’assurer
que le contrat de travail contient une
clause de confidentialité.
Méthodologie et conseils
L’étape la moins intuitive est l’identification
du savoir-faire à protéger. Il faut en effet
du recul pour être capable d’évaluer la
valeur des savoir-faire acquis par l’entre-
prise. Il est donc préférable de faire appel
à des personnes ayant une large expé-
rience de l’entreprise. Une astuce pour
séparer le bon grain de l’ivraie : imaginer
que le savoir-faire considéré doit être trans-
féré sur un nouveau site éloigné.
L’obligation de discrétion, notamment
concernant les secrets de fabrication, est
sous-entendue dans tout contrat de travail.
Elle s’impose donc à tous les salariés. Une
obligation de confidentialité est cependant
parfois ajoutée pour souligner son impor-
tance aux yeux de l’employeur. Signalons
aussi la clause d’invention qui implique
que toute invention réalisée par le salarié
dans le cadre de l’exécution de son travail
appartient à l’employeur. La clause de non-
concurrence protège, quant à elle, les
secrets d’affaires.
Une mobilisation des salariés peut aussi être
obtenue par une charte de confidentialité.
Avantages
✔ Prouver sa bonne foi en cas de tentative
de vol de secret de fabrique.
✔ Mieux délimiter le savoir-faire utile à
l’entreprise.
Précautions à prendre
✔À l’heure de la numérisation, accorder des
ressources à la gestion des données
...
informatiques.
75
Outil 19 Protéger les savoir-faire
Comment être plus efficace ?
Les dangers du secret non formalisé
Une idée répandue est qu’il est astucieux de
ne pas formaliser un savoir-faire pour éviter
sa diffusion. Cette méthode risque cepen-
dant d’entraîner de graves conséquences en
cas de détournement par un tiers de ce
savoir-faire. En l’absence de preuves, il
devient en effet impossible de démontrer
que le savoir-faire était préexistant. Le voleur
peut alors interdire son exploitation !
La traçabilité, un potentiel de preuve
Il existe de nombreuses manières d’établir
la traçabilité des savoir-faire tenus secrets.
Nous détaillons ci-dessous les cahiers de
laboratoires et les dépôts probatoires.
Citons-en quelques autres : les mémo-inno-
vations rédigés en interne et soumis aux réu-
nions brevet, les manuels d’utilisation
interne, les dossiers d’investissement, etc.
La mise en place d’outils de traçabilité
s’avère très utile pour les collaborations R&D
entre plusieurs sociétés. Ils contribuent à
résoudre des conflits sur la paternité d’idées
nouvelles.
Les contrats de collaboration définissent en
général :
• les connaissances antérieures (back-
ground) rassemblant les technologies
préexistantes à la collaboration. Elles sont
listées le plus précisément possible ;
• les connaissances nouvelles (foreground)
issues des travaux réalisés dans le cadre de
la collaboration. Les rapports et les présen-
tations des travaux permettent de tracer les
76
(suite)
évolutions et de retrouver l’origine d’une
idée nouvelle.
Les cahiers de laboratoire
Véritables journaux de bord, ils sont remplis
par les ingénieurs et les chercheurs au fur et
à mesure de leurs travaux (à l’encre indélé-
bile, bien entendu). Les cahiers numérotés
sont datés et signés par leur auteur. Le
caractère probatoire peut être accentué par
une datation d’huissier.
Les dépôts probatoires
Ils visent à laisser une preuve d’existence
datée chez un tiers indépendant. De simples
copies suffisent pour les droits d’auteur (logi-
ciel, graphisme, création artistique). Une
forme répandue est l’enveloppe Soleau
déposée à l’Institut National de la Propriété
Intellectuelle (INPI). Il est aussi possible de
recourir aux huissiers et aux notaires, parte-
naires à la fois fiables et indépendants. Ils
peuvent tracer des éléments plus variés :
documents volumineux, enregistrements télé-
phoniques, reproductions d’œuvres uni-
ques, etc.
La société des gens de lettres (SGDL) pro-
pose plusieurs outils pour déposer les
œuvres écrites. La société civile des auteurs
multimédia (SCAM) accepte des dépôts
sous forme de documents, de CD ou de cas-
settes. L’agence pour la protection des pro-
grammes (APP) défend les intérêts des
auteurs de logiciels. Plusieurs dispositifs sont
proposés pour déposer et dater les logiciels
et les bases de données, dont le Logibox.

3 • Protéger et valoriser l’innovation
Cas de l’Enveloppe Soleau de l’INPI
• Dépôt à l’Institut National de la
Propriété Intellectuelle (INPI)
L’enveloppe Soleau permet de constituer une
preuve de création à moindre frais (15 €
+ frais d’envoi). Elle est constituée par une
enveloppe en deux parties contenant chacune
une copie identique de la création. Un exem-
plaire est renvoyé au créateur et l’autre est
conservé par l’INPI. En cas de litige, les enve-
loppes sont ouvertes par huissier. Leur carac-
tère probatoire est incontestable.
Les enveloppes Soleau ne confèrent pas de
droit de propriété. Elles permettent essentiel-
lement de dater une création. En cas de dépôt
ultérieur de brevet par un tiers, le créateur
conserve le droit d’exploiter son savoir-faire
pour son propre profit.
19
Outil
• Les conditions
L’enveloppe Soleau peut être commandée à
l’INPI par internet ou par courrier. Les élé-
ments constitutifs de l’invention (schémas, des-
sins, photos…) doivent pouvoir être contenus
dans une enveloppe de format A5 de moins de
5 mm d’épaisseur. Il peut s’agir de sept feuilles
A4 pliées en deux. La matière est libre. Elle doit
néanmoins pouvoir être perforée par laser.
L’enveloppe est ensuite envoyée à l’INPI avec
accusé de réception. La date enregistrée est celle
de la réception. La partie « créateur » lui est en-
suite renvoyée cachetée et perforée par courrier.
Elle ne doit être ouverte en aucun cas. Il vaut
donc mieux conserver une copie de son contenu.
L’autre partie est conservée cinq ans par l’INPI
avec une possibilité de renouvellement unique. ■
77
Outil 20 Les fiches innovation
Exemple de fiches innovation

TITRE Fiche 1823

A/ Problème à résoudre C/ Description de > Avantages
la nouvelle solution et inconvénients

+ + –
B/ Meilleures solutions D/ Démonstration
existantes et faisabilité

> Limites de ces solutions

AUTEURS : Soumise à décision
secret

DATE : Dépôt brevet publiée

En résumé
La fiche innovation est un document court qui permet
de formaliser une idée, une proposition d’innovation.
C’est la première étape du processus menant au dépôt
de brevet. C’est aussi une opportunité de constituer
une base de données, image du savoir-faire de l’entre-
prise.
I n sigh t s
The innovation card is a short document which
allows to formalize an idea or an innovative pro-
posal. It is the first stage of the process leading to the
patent registration. It is also an opportunity to estab-
lish a data base reflecting the company know-how.

78

3 • Protéger et valoriser l’innovation
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La fiche innovation formalise une idée de
brevet pour la soumettre à avis ou à un
innovation est
comité de sélection. Si l’idée doit être
tenue secrète, la fiche innovation, dûment
datée, constitue un élément de preuve de
son existence. L’assemblage des fiches
d’innovation permet enfin de constituer une
base de données reflétant le savoir-faire de
l’entreprise.
Contexte
Le chemin de l’idée au titre de propriété
intellectuelle est long. Si l’idée peut surgir
de n’importe qui, la rédaction du brevet
nécessite l’effort soutenu d’un expert pour
aboutir à un document de 20 à 50 pages
dans lequel chaque mot est mûrement
pesé. La fiche innovation constitue l’une
des premières étapes conduisant au bre-
vet. Elle est rédigée par les inventeurs eux-
mêmes sur environ deux pages. Malgré
son format court, la fiche sera utile à de
nombreuses personnes :
– aux inventeurs pour préciser leur idée ;
– au marketing pour évaluer l’intérêt du
marché ;
– aux décideurs pour évaluer la pertinence
d’un investissement ;
– aux professionnels de la propriété intel-
lectuelle pour faire les recherches d’anté-
riorité, juger de la brevetabilité et évaluer
la portée et la force d’un éventuel brevet.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Rassembler les acteurs pertinents pour
créer un processus brevet (qualité, R&D,
direction, marketing, licensing…).
20
Outil
• Définir le circuit et la méthode de déci-
sion de dépôt d’un brevet.
• Proposer une fiche innovation contenant
au moins :
La fiche – le problème à résoudre ;
– les solutions existantes et les défauts
des meilleurs d’entre elles ;
la première – la description de la nouvelle solution.
• Assurer la traçabilité de la fiche : signa-
formalisation tures, marquages, approbations, etc.
d’une idée.
Méthodologie et conseils
Les idées ainsi formalisées conduiront soit
au dépôt d’un titre de propriété intellec-
tuelle, soit au secret (par exemple si le pro-
cédé est invérifiable), soit à l’abandon de
protection (publication). Dans tous les cas,
les fiches doivent être gardées et pouvoir
être consultées ultérieurement (pour éviter
de réinventer par exemple).
Constituant une image du savoir-faire, ces
fiches doivent être traitées comme des
documents confidentiels et leur diffusion
limitée. ■
Avantages
✔ Améliorerl’efficacité du processus menant
au dépôt de brevet.
✔ Constituer une base du savoir-faire de
l’entreprise.
Précautions à prendre
✔ Assurer la confidentialité et la traçabilité
de ces fiches.
79
Outil 21 Déposer un brevet
Chronologie du dépôt de brevet

CONFIDENTIEL PUBLIC ET PROTÉGÉ PUBLIC

1er dépôt en France

Rapport de recherche Fin du brevet en France
Dépôt du brevet hors France (délai maximal)
Fin du brevet à l’étranger
Publication de la demande de brevet
Délivrance du brevet

T
mois

mois

mois

7 ans

ans

ans
T + 20

T + 21
T + 10

T + 12

T + 18

T+3à

Brevet France

Autres brevets nationaux

En résumé
Le brevet est un titre de propriété intellectuelle confé-
rant à son propriétaire un monopole d’exploitation
dans le pays qui le délivre. Le dépôt de brevet est une
procédure longue. Il faut environ trois ans pour obtenir
un brevet. En contrepartie, la propriété est conférée
pour vingt ans. L’extension du brevet à d’autres pays
peut être décidée un an après le dépôt initial.
I n sigh t s
The patent is a deed of intellectual property confer-
ring to his owner a right of exploitation in the country
where it is delivered. The patent registration is a long
procedure. Approximately three years are needed to
obtain a patent. In return, the property is conferred
for twenty years. The extension of the patent in the
other countries must be decided about one year after
the initial deposit.

80

3 • Protéger et valoriser l’innovation
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le dépôt de brevet assure à son proprié-
taire le monopole d’exploitation pendant
une durée déterminée. Il peut exploiter lui-
même, concéder des licences ou céder le
titre.
Contexte
En France, le propriétaire du brevet est le
premier qui dépose. Ce n’est donc pas for-
cément l’inventeur. Si ce dernier n’a pas
déposé de brevet, et qu’il peut prouver sa
bonne foi, il peut toutefois exploiter le bre-
vet pour son bénéfice personnel.
L’employeur est propriétaire des créations
réalisées par ses employés dans le cadre
de leur mission. Des dispositions particu-
lières doivent être prises pour les autres
catégories de personnel (stagiaires notam-
ment).
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Rédiger le brevet avec les parties suivan-
tes : résumé, description (incluant l’état des
techniques et le problème résolu par
l’invention), figures et liste de revendica-
tions.
• Déposer le brevet à l’Institut national de
la propriété intellectuelle (INPI).
• Décider de l’éventuelle extension à
d’autres pays sur la base du rapport de
recherche délivré neuf mois après par
l’Office européen des brevets (OEB).
• Négocier avec l’examinateur et amélio-
rer les revendications jusqu’à la délivrance
du brevet.
• Payer les annuités, soit environ 35 € au
début et 600 € en fin de vie du brevet
pour la France.
21
Outil
Méthodologie et conseils
Le rapport de recherche réalisé par l’OEB
est une opportunité d’évaluer plus en détail
la valeur de son brevet. Quelle est l’éten-
Les entreprises due de la protection conférée par le brevet
(portée) ? Comment se compare-t-il avec
peuvent
les brevets détenus par des concurrents ?
faire appel Quelle est l’intention réelle de l’exploiter,
aux conseils totalement ou en partie ? Ces réflexions
permettront notamment de décider de
en propriété l’extension du brevet à d’autres pays.
intellectuelle Les revendications (claims) déterminent la
portée et sont donc particulièrement
(cncpi.fr). importantes. Elles peuvent être modifiées
au cours de la procédure d’examen. Les
revendications débutent généralement
par l’objet et se terminent par la liste des
caractéristiques. Pour plus de clarté, cer-
taines revendications sont exprimées,
sous forme de plusieurs revendications
dépendantes.
Avantages
✔ Le brevet confère un monopole
d’exploitation pendant 20 ans.
✔ Un portefeuille de brevets permet de se
protéger de revendications d’un
concurrent.
Précautions à prendre
...
✔ Ne breveter que ce qui est vérifiable.
81
Outil 21 Déposer un brevet
Comment être plus efficace ?
Mettre en place une organisation
de la propriété intellectuelle
Si l’entreprise a peu d’expérience, la pre-
mière étape est de désigner une personne
volontaire pour défendre l’intérêt de la
démarche dans l’entreprise. Les éléments
suivants sont à définir avec des personnes
expérimentées ou le conseil d’un cabinet en
propriété intellectuelle : une fiche de propo-
sition d’idée, un comité de sélection chargé
d’évaluer les fiches (experts techniques, mar-
keting, directeurs, experts PI) et une procé-
dure de soumission des fiches idée. La
procédure inclut idéalement une validation
des auteurs pour éviter les conflits de pater-
nité.
Les premiers dépôts
En pratique, le brevet est plutôt écrit par un
professionnel ou par une personne du ser-
vice central de la PI. Une partie de la valeur
du brevet dépend en effet de la clarté de la
rédaction et de l’utilisation d’un langage
spécifique et codifié. L’inventeur doit surtout
s’attacher à bien répondre aux questions du
rédacteur et relire attentivement le docu-
ment. Ce dernier point n’est pas trivial tant
le langage utilisé est peu parlant pour un
non-spécialiste.
L’entretien de la PI
Une fois l’entreprise propriétaire de plusieurs
titres de propriété intellectuelle, il faut les
entretenir et les exploiter. L’entretien consiste
à s’acquitter des annuités et à répondre aux
procédures éventuelles d’opposition. Il faut
82
(suite)
aussi surveiller les titres des autres et s’y
opposer le cas échéant.
Il existe enfin de nombreux cas d’interdé-
pendances : un brevet peut nécessiter
l’application d’un autre brevet détenu par
un tiers. Il faut alors négocier des autorisa-
tions spécifiques.
L’exploitation de la PI
Pour les organismes publics, cette étape est
appelée « valorisation ». Cela consiste à
trouver des applications possibles dans
l’industrie puis à négocier des cessions
(vente de droits) ou des accords de licence
(location de droits).
Pour les entreprises, la première étape est
la surveillance des contrefaçons. Une
réponse graduée est généralement utilisée :
simple information, mise en demeure puis
procédure judiciaire.
Selon les cas, les entreprises valorisent aussi
leur propriété intellectuelle à travers un ser-
vice « valorisation » ou « licensing ». Cette
démarche peut être justifiée pour des bre-
vets dont le domaine d’application dépasse
le cadre de l’entreprise. Elle peut prendre
de multiples formes au-delà de la cession ou
de la licence : échanges croisés, patent
pools, franchise, cession en capital sous
forme d’apport, etc.
Une charte de propriété
intellectuelle peut être diffusée
dans l’entreprise pour
homogénéiser les pratiques.

3 • Protéger et valoriser l’innovation
Cas de la Veille brevet avec espacenet.com
• Lesbrevets, une mine
d’informations
Grâce à internet, les bases de brevets se
sont considérablement démocratisées. Il est
maintenant possible d’accéder aux brevets
internationaux les plus récents grâce à des
méthodes de recherche par mot-clé.
La quantité d’informations contenue dans les
bases de brevets est considérable. Plus de la
moitié des informations contenues dans les
35 millions de brevets ne peuvent être trou-
vées ailleurs. Contrairement aux moteurs de
recherche comme Google ou Yahoo, les
bases brevets s’appuient sur une structuration
solide de documents écrits selon un format
précis. Il est donc possible de trouver des
informations très précisément et rapidement.
21
Outil
• La veille active
Trop souvent, les bases de brevets ne sont
consultées qu’au moment du dépôt. Il est
pourtant aujourd’hui possible de consulter les
brevets existants dès la première idée. Cela
évite de redécouvrir ce qui a été fait par un
tiers ou… par sa propre entreprise parfois !
Une veille active prend peu de temps ; il suffit
de consulter régulièrement un ou deux sites
de référence avec quelques mots clés prédé-
finis : technologies, concurrents, application
principale, etc.
Voici quelques bases : www.inpi.fr pour
les marques, modèles et statuts brevets,
www.espacenet.com pour les brevets euro-
péens et patft.uspto.gov pour les brevets
américains. ■
83
Outil 22 Définir une stratégie de propriété intellectuelle

Les six stratégies principales

de la propriété intellectuelle

S
opportuniste

R F ouverture

pu
er

bli
vet

dominante

er
bre

savoir-faire

i
défensive
Garder secret

f
partenariale

Z
minimaliste

En résumé
La stratégie de propriété intellectuelle détermine l’uti-
lisation du savoir-faire et des droits associés. Elle
oriente et mobilise les acteurs vers une gestion cohé-
rente des activités créatives (protection, mise au
secret, partage). Elle s’exprime comme une combi-
naison de six stratégies principales, selon les capa-
cités de l’entreprise et selon son environnement
économique.
I n sigh t s
The intellectual property strategy determines the use
of the know-how and its rights. The actors in the
company follow a consistent management of the cre-
ative activities (protection, secret, publication). The
company strategy is expressed as a combination of the
six main strategies, depending on the capabilities of
the company and its economic environment.

84

3 • Protéger et valoriser l’innovation
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La stratégie de propriété intellectuelle (PI) L’importance
mobilise les ressources liées à l’innovation
de la stratégie
vers le projet de l’entreprise ou la mission
du laboratoire. de PI est
déterminée
Contexte
Pour les entreprises en création, la PI cons- par la valeur
titue souvent un des actifs principaux. Pour de l’innovation
les entreprises matures, la PI est une arme
au service du développement. Elle définit dans
l’exploitation et la valorisation des savoir- l’entreprise.
faire et de l’innovation.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Préparer les facteurs déterminants selon
les trois axes suivants : la volonté de
l’entrepreneur ou des actionnaires, les
acteurs du marché (portefeuilles brevets,
comportements, stratégies) et ses spécifici-
tés (barrières à l’entrée, accords, nor-
mes…) et la capacité interne à innover.
• Adapter la stratégie de l’entreprise selon
les six stratégies principales suivantes :
– Minimaliste : l’entreprise se contente
de préserver son droit d’exploitation.
– Défensive : construction d’un porte-
feuille brevets pour protéger tous les
savoir-faire existants, ainsi que les évo-
lutions possibles à moyen terme, en
incluant le droit des tiers.
– Dominante : le portefeuille brevet est
un « champ de mines ». La majorité des
brevets servent de monnaies d’échange
en cas de litige.
– Opportuniste : à ce stade, l’entreprise
se sert de la PI comme un de ses outils
de développement majeur. Elle est prête
22
Outil
à s’opposer activement en cas de tenta-
tive d’utilisation de ses droits.
– Partenariale : le savoir-faire est déve-
loppé en commun, notamment lors des
projets de R&D en partenariat, ou les
joint-ventures.
– Ouverte : le savoir-faire est ouvert et
partagé à travers un standard, voire est
cédé libre de droits.
Méthodologie et conseils
La stratégie doit ensuite être diffusée et
déclinée en plan d’actions. Les actions pré-
cisent la veille technique, les procédures de
collection d’idées et de sélection, la rému-
nération des inventions, l’organisation
(coordinateur PI, pôle brevets, service licen-
sing, etc.), les ressources pour le recours
aux professionnels de la PI et du juridique
et les règles de dépôts à l’étranger.
Avantages
✔ Donne la cohérence aux actions liées à
l’innovation.
✔ Évite les décisions dans l’urgence.
Précautions à prendre
✔ Faire appel à des personnes
expérimentées tant pour les capacités
internes de l’entreprise que pour la
connaissance du marché et des
...
concurrents.
85
Outil 22 Définir une stratégie de propriété intellectuelle (suite)
Comment être plus efficace ?
Mis à part le cas des employés dont les
créations réalisées dans le cadre de leur
mission sont propriété de l’employeur, il
faut prévoir une convention adaptée avec
les autres catégories de personnels, et
notamment les stagiaires.
De même, des clauses spéciales avec les
prestataires et les sous-traitants doivent être
négociées pour que la propriété intellec-
tuelle générée appartienne au commandi-
taire. Les activités des projets de
collaboration R&D, enfin, doivent bien être
précisées pour pouvoir identifier la pro-
priété d’une éventuelle invention.
Le droit des tiers
Il peut arriver qu’une invention brevetée ne
puisse être exploitée qu’à l’aide d’un pro-
cédé breveté par un tiers. Cela peut notam-
ment arriver quand la solution constitue un
perfectionnement d’un procédé déjà bre-
veté. Il faut alors négocier une cession ou
un accord de licence pour pouvoir exploi-
ter le brevet.
La revendication
Dès qu’une démarche de dépôt de brevet
est engagée, il faut considérer les moyens
à mettre en œuvre pour faire respecter sa
propriété. La première étape est tout sim-
plement l’affirmation claire et visible de
86
son titre de propriété. Citons le copyright
« © auteur 2009 » ou les avertissements
de type « Toute utilisation sans le consen-
tement exprès de… ». Ces mentions peu-
vent être apposées sur tous les supports
physiques ainsi que les supports électroni-
ques tels que les sites web et les fichiers.
Cette démarche assertive permet de se pro-
téger contre les atteintes par négligence.
Protection de la copie
Il existe de nombreuses façons d’empêcher
la copie d’une création. La démarche qui
consiste à piéger son œuvre pour être en
mesure de pouvoir démontrer ultérieure-
ment l’acte de copie est légale, si elle ne
porte pas préjudice à des tiers.
Il est ainsi possible d’introduire des fautes
volontaires dans du texte, des erreurs dans
des bases de données, du code inutile
dans un logiciel, etc. Le tatouage numéri-
que (digital watermark) permet d’inclure
un message visible ou invisible dans une
image ou une vidéo.
Notons enfin que des mesures techniques
comme le cryptage ou le brouillage peuvent
être légalement utilisées pour empêcher
l’accès à des données protégées par le droit
d’auteur. Le contournement de ces mesures
techniques est sanctionné pénalement.

3 • Protéger et valoriser l’innovation
Cas de l’Architecture des ordinateurs
Architecture ouverte
• Normes et standards
La stratégie de propriété intellectuelle n’est
pas limitée au brevet et au secret. Dans de
nombreux cas, en effet, il est plus intéressant
de partager un savoir-faire collectif que de dé-
velopper des savoir-faire spécifiques.
Les ordinateurs utilisent par exemple des
standards ouverts permettant l’interopérabi-
lité de leurs éléments : cartes PCI (Peripheral
Component Interconnect) standardisées par
Intel ou cartes ISA (Industry Standard Archi-
tecture) normalisées à l’IEEE, etc. Ces stan-
dards ouverts sont accessibles à tous, soit gra-
tuitement soit dans des conditions financières
raisonnables et non discriminantes (FRAND).
À l’opposé, l’entreprise Apple a développé la
plupart de ses ordinateurs avec une architec-
ture et un fonctionnement propriétaires.
22
Outil
Format propriétaire
Tout composant ou logiciel fonctionnant sur
ces ordinateurs doit être approuvé et vérifié
par Apple.
• Avantages et inconvénients
Les raisons de mettre en commun des savoir-
faire pour réaliser des standards sont variées :
interopérabilité, développement d’applica-
tions exigeant un seul standard (Blue-Ray par
exemple), contrôle du marché, baisse des
coûts de développement ou exigence des pou-
voirs publics en échange de subventions.
À l’opposé, de nombreuses firmes préfèrent
conserver l’ensemble des droits et l’exclusi-
vité afin de maximiser le profit, de contrôler
le fonctionnement ou de gérer l’image. Les or-
dinateurs Apple sont par exemple réputés plus
fiables (notamment face aux virus). ■
87
 Dossier

4
Développer
4
les ressources
humaines en R&D
Dossier

Des travailleurs pas tout à fait comme les autres

La valeur de la R&D réside essentiellement dans les savoirs des hommes et

des femmes qui la composent. Les garder motivés et efficaces est une vraie
difficulté et un enjeu majeur pour la R&D.
Les personnels de R&D sont des travailleurs intellectuels. Leur niveau d’étude
est élevé. Ils sont en général peu substituables et souhaitent prendre part à
la gouvernance et à l’action stratégique.
Évoluant dans le monde des idées et des concepts, les chercheurs appré-
cient les autres pour leurs connaissances et leur intelligence. En général, ils
favorisent la rationalité, la justice et les grands principes.

Expert, un modèle de réussite personnelle

L’expert capitalise au cours de nombreuses années des connaissances tech-

niques. Il construit en même temps une réputation.
L’expert est pour l’entreprise une ressource précieuse qui demande un enga-
gement sur la durée. Sa valeur provient de sa maîtrise technique dans un
domaine stratégique. L’engagement est lié au grand investissement person-
nel de l’expert : 10 ans, 20 ans, voire toute une carrière. Quand le marché
évolue, l’expert peut se retrouver bloqué avec des connaissances qui ne
sont plus utiles.
Tout aussi indispensables pour l’entreprise sont les autres personnels de R&D
avec des compétences techniques larges. Celles-ci permettent de lier les
développements spécifiques et de concevoir les produits et les services.

88
 4 • Développer les ressources humaines en R&D

Dossier 4
La mobilité des personnels de R&D

La R&D est souvent la porte d’entrée de l’entreprise. La réorientation vers

le marketing, la production ou l’après-vente peut être facilitée par des com-
pétences de management de projet. En se réorientant, le chercheur aban-
donne une partie importante de son expertise qui, jusqu’à cette étape,
représentait aussi sa valeur pour la communauté technique. La sortie de la
R&D est donc une épreuve pour laquelle il faut se préparer, par exemple
en acquérant un second diplôme en cours de carrière.

La motivation des personnels de R&D

Le chercheur est surtout motivé… par son travail ! C’est souvent un pas-
sionné, avec qui il faut passer beaucoup de temps pour argumenter afin
que l’effort de chacun concoure à un résultat collectif.
Ce n’est pas l’argent qui pousse le chercheur à exceller. Il peut par contre
s’avérer plus touché que d’autres par la valeur symbolique d’une augmen-
tation ou d’un bonus. Le chercheur se montre en effet très sensible à la
reconnaissance de la qualité ou de l’utilité de son travail.
L’atteinte d’objectifs ou de résultats peut être un facteur de motivation pour
les stades les plus proches du développement. La prime de résultat n’est
pour autant probablement pas toujours un outil très efficace dans le milieu
de la R&D. Il est en effet difficile d’apprécier les résultats de R&D, et plus
encore de distinguer la part de chaque personne dans les résultats globaux.

■ Les OUTILS
23 La cartographie
des compétences ......... p. 90
24 La pyramide
des effectifs ................. p. 92
25 Créer des niveaux
d’expertise ................. p. 94
26 La transmission
d’expérience .............. p. 96

89
Outil 23 La cartographie des compétences
Le diagramme réseau des compétences d’un fabricant
d’équipements de taillage de verres pour opticiens

Plasturgie
10
Mécanique Compétence de cœur taillage

Cinématique Connaissance produits

Asservissement Simulation système

0

Électronique numérique
Logiciel embarqué

IHM Électronique de puissance

Développement sur PC Optique

État des compétences

Besoin en compétences

En résumé
La cartographie des compétences représente graphi-
quement les compétences techniques acquises par les
personnels d’une entité de R&D. Les écarts avec le
besoin peuvent être utilisés pour bâtir un plan de for-
mation et de recrutement. La cartographie est une
application du management par les compétences. Ce
dernier permet de mieux évaluer les personnes indivi-
duelles et de prévoir les parcours professionnels.
I n sigh t s
The competency chart maps the technical skills
acquired by the R&D staff. The difference with the
needed level of skills can be used to build a training
and recruitment plan. The competency chart is an
application of the management by skills. It allows
a better evaluation of everyone and supports the
career’s plan.

90

4 • Développer les ressources humaines en R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les compétences individuelles sont éva-
La gestion
luées pour les domaines techniques. La
cartographie des compétences permet tout
des emplois
d’abord aux managers d’établir un cadre et des
d’évaluation pour chaque personne, de
proposer des formations adaptées et
compétences
d’envisager des parcours professionnels. (GPEC)
Elle permet ensuite une comparaison avec
les compétences nécessaires pour que la
est imposée
R&D remplisse sa mission. Un plan par la loi
d’actions peut être élaboré à partir des
écarts observés. Pratiquée régulièrement,
de cohésion
l’évaluation des compétences permet aussi sociale (2005).
d’observer les dérives et les métiers à
risques.
Contexte
Dans le cadre de l’entreprise, la compé-
tence est un savoir agir évaluable par rap-
port à un objectif. Elle est liée à des moyens
de travail, s’apprend et doit être maintenue
ou développée sous peine de régresser.
Enfin, elle est reconnue par la collectivité,
et le management en particulier.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Définir le référentiel des compétences
par métier ainsi que l’échelle de notation.
• Évaluer les compétences individuelles
lors des entretiens individuels et des chan-
gements de poste.
• Ajuster éventuellement la cohérence
avec une deuxième évaluation par des
référents techniques.
• Analyser le tableau des compétences :
– additionner les évaluations individuel-
les pour obtenir un niveau collectif dans
une compétence ;
23
Outil
– additionner la fréquence de l’échelle
de notation par personne pour obtenir
son profil de compétences.
Méthodologie et conseils
Il est utile de distinguer les compétences
qui caractérisent le cœur de l’activité de
l’entreprise. Elles sont généralement acqui-
ses uniquement par expérience, sont indis-
pensables aux produits et ne peuvent être
sous-traitées facilement. Celles de Canon,
par exemple, sont la mécanique de préci-
sion, l’optique de qualité et la microélec-
tronique. La plupart de leurs produits
s’appuient sur ces compétences clés.
L’échelle de notation doit être la plus claire
possible et être largement partagée. Une
description de chaque niveau rappelle que
l’évaluation ne concerne que les compéten-
ces pratiquées. Par exemple : 1-débute, 2-
applique, 3-maîtrise, 4-domine.
Pour faciliter le travail d’évaluation, les
compétences peuvent être divisées en sous-
catégories. Plus la compétence est simple
et concrète, plus elle est facile à évaluer.
Le référentiel métier peut s’inspirer de clas-
sifications statistiques (INSEE, BIPE…) et de
l’observatoire des métiers de la branche
d’activité concernée. ■
Avantages
✔ Harmoniser les entretiens individuels et
l’évaluation des compétences techniques.
✔ Partager une photographie des compétences
et les écarts par rapport au besoin.
Précautions à prendre
✔ Installerla démarche dans le temps
et la régularité.
✔ Éviter
les systèmes trop complexes
ou administratifs.
✔ Relativiserles résultats forcément très
dépendants du regard des managers
directs de chacun.
91
Outil 24 La pyramide des effectifs
Exemple de pyramide
d’un laboratoire de 9 permanents

Études Capitalisation Management Recherche

R&D 15,5 2,5 3 Contrats 2

Coût
Répartition des activités salarial
Management R&D (2) 140 k€
Ingénieurs R&D confirmés (3) 165 k€
Ingénieurs R&D débutants (4) 180 k€
Post-docs et thésards (6) 180 k€
Stagiaires (8) 160 k€

En résumé
Les entités de R&D sont souvent composées de quelques
permanents encadrant des personnels dont la présence
est limitée dans le temps. La pyramide des effectifs
permet d’ajuster la répartition idéale des personnels
de R&D selon leur profil. Les facteurs d’optimisation
sont liés au temps consacré par chaque profil de per-
sonnel à des activités clés pour la structure de R&D.
I n sigh t s
R&D structures often work with a core of permanant
staff managing several people staying for a limited
duration. The workforce pyramid allows a fine tuning
of the R&D staff distribution according to the people
profile. The optimization criteria are connected to the
total time dedicated by every profile of staff to key activ-
ities for the R&D structure.

92

4 • Développer les ressources humaines en R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’outil vise à déterminer le nombre idéal C’est souvent
de personnes en contrat à durée détermi-
née (stagiaires, intérimaires, thèses de doc-
les stagiaires
torat, post-doc…) et de permanents. Leur et les thésards
répartition dépend de la finalité de la struc-
ture R&D (recherche amont, bureau d’étu-
qui réalisent
des, etc.) et de l’apport de chaque profil. l’essentiel
Contexte
du travail
La performance d’une structure de R&D dans les
dépend de la variété de compétences
laboratoires.
nécessaires pour couvrir les sujets d’étu-
des. Il faut notamment des experts pointus
dans les domaines clés et des ingénieurs à
large spectre de compétences pour permet-
tre la communication et la synchronisation
des activités.
Il faut ensuite prendre en compte l’apport
de chacun selon son profil d’activité : tra-
vail technique, capitalisation, coordina-
tion, représentation, recherche de contrats,
etc. Un expert confirmé, par exemple, n’uti-
lise qu’une faible partie de son temps à
l’activité technique proprement dite. Le
reste du temps est utilisé typiquement pour
des conseils, la participation à des événe-
ments et l’évaluation du travail des pairs.
À l’opposé, un doctorant va consacrer la
majorité de son temps au travail de recher-
che et le reste à la rédaction d’un mémoire.
Chaque personne a sa trajectoire profes-
sionnelle. Il faut par exemple beaucoup
de temps pour former un expert. Seuls
quelques-uns persévèrent suffisamment
longtemps, les autres évoluent vers des
métiers techniques moins pointus, du
management de projets ou d’autres
métiers dans l’entreprise.
24
Outil
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Distinguer les profils (nature de contrat,
durée de travail, diplômes…).
• Déterminer les activités clés selon la fina-
lité de la structure R&D : développement
technique, capitalisation, spécification,
représentation, management, etc.
• Évaluer pour chaque profil le temps
consacré à chaque activité.
• Pour une répartition d’effectif donnée, cal-
culer le temps total pour chaque activité.
• Ajuster la répartition des effectifs pour
obtenir une répartition cohérente du temps
total pour chaque activité.
Méthodologie et conseils
Voici quelques exemples de règles permet-
tant d’ajuster la pyramide des effectifs :
– temps de travail d’étude technique
= 50 %-60 % du temps total ;
– temps de coordination = 5 à 20 % du
temps total selon la proximité au marché ;
– temps de capitalisation = 10-20 % du
temps de travail technique.
Les règles sont à ajuster en fonction des
finalités et des objectifs de la structure de
R&D. ■
Avantages
✔ Une méthode objective pour la répartition
des effectifs.
✔ Une structure d’effectif adaptée
aux besoins.
Précautions à prendre
✔ Sortir des effectifs officiels les stagiaires
et les thésards afin que les plafonds
de recrutement ne les affectent pas.
93
Outil 25 Créer des niveaux d’expertise
Grille d’expertise des experts
en optoélectronique

Niveau technique Apports Référence

Leadership reconnu Force de proposition Reconnu au-delà de l’entreprise.

sur un ensemble Invité régulièrement
E de composants
pour la direction.
Catalyseur d’innovation. en congrès. Influence auprès
optoélectroniques. des autorités publiques.

Solutions complexes au-delà

Maîtrise globale Reconnu comme une référence
de l’état de l’art. Exploration
d’un composant en interne. Interventions
D (photodiode, laser,
de nouveaux domaines.
Proposition d’outils, concept, régulières en congrès.
coupleur). Transmission du savoir.
produits. Prise de risque.

Maîtrise globale Solutions dans un domaine Spécialiste reconnu

d’un métier. élargi. Prise en compte dans son métier.
C Connaissances de toutes les contraintes Interventions dans
d’une partie des composants. du métier. Analyse de risque. des congrès. Pédagogie.

Maîtrise d’une partie Solutions dans métier, Reconnu

d’un métier
B (simulation – épitaxie –
en collaboration
avec les spécialises.
par les spécialistes du métier.
Réputation interne.
process).

Connaissances théoriques.
A En cours d’apprentissage. Ponctuels. –

En résumé
Une communauté technique définit les critères permet-
tant d’évaluer et de reconnaître le niveau d’expertise
de ses participants. Ces niveaux constituent une
échelle parallèle à la classification officielle des postes
dans l’entreprise. Elle permet de reconnaître la pro-
gression de la compétence des personnes sans néces-
sairement changer leur fonction ou leur positionnement.
I n sigh t s
A technical society defines the criteria to evaluate
and recognise the expertise level of its members.
Those levels form a parallel ladder to the official job
classification. It allows to recognize the improve-
ment of competence without necessarily changing
the job function or position.

94

4 • Développer les ressources humaines en R&D
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Une échelle de niveaux parallèle à la clas-
sification officielle des postes vise à donner
une perspective d’évolution aux personnels
de R&D ayant choisi la voie de l’expertise
technique. Par exemple un chimiste peut
être apprécié, indépendamment de sa
position hiérarchique ou fonctionnelle,
selon des niveaux d’expertise tels que
junior, confirmé ou senior.
Cette échelle peut être associée éventuelle-
ment à une politique spécifique de valori-
sation : rémunération, prime, acquisition
de points liberté, etc.
Contexte
L’acquisition de compétences techniques
nécessite un investissement personnel sur
une grande durée. Pour autant, cette accu-
mulation des connaissances mène rare-
ment à un changement de poste ou de
rémunération. Elle est même parfois insuf-
fisamment reconnue. Les personnels de
R&D n’ayant bénéficié d’aucune évolution
de poste ou de rémunération peuvent
d’ailleurs s’estimer dévalorisés par rapport
à d’autres personnes dans des métiers de
l’entreprise conduisant à des évolutions
(apparemment) plus rapides.
Inversement, un manager ou les ressources
humaines peuvent trouver arbitraire que la
rémunération d’un poste donné varie forte-
ment d’une personne à l’autre. La défini-
tion d’une échelle d’expertise permet de
mieux les justifier.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• S’appuyer si possible sur des niveaux
d’expertise définis par une organisation
25
Outil
professionnelle (par exemple la Société
française des chimistes).
• Sinon définir une grille selon le modèle
ci-contre applicable à l’ensemble de la
Dr Spock R&D.
• Utiliser cette grille lors des entretiens indi-
est un expert viduels.
de niveau A7 ! • Ajuster et stabiliser la grille selon les
remarques et les répartitions obtenues.
Méthodologie et conseils
L’utilisation de critères définis par une
organisation professionnelle indépendante
comporte de nombreux avantages pour
l’entreprise : légitimité renforçant la valeur
de l’échelle parallèle, indépendance vis-à-
vis de la hiérarchie, cérémonies et remises
publiques de distinctions. À défaut, il est
possible de créer une structure interne ras-
semblant la communauté technique : uni-
versité interne, académie technique, etc.
Une personnalité faisant référence doit être
disponible pour son animation. Attention,
toutefois, que le processus d’évaluation
n’aboutisse pas à distinguer des niveaux
d’expertise proportionnellement au rang
hiérarchique. ■
Avantages
✔ Favoriser l’évolution des experts et
reconnaître leur progression.
Précautions à prendre
✔ Évaluer les niveaux plus objectivement.
✔ Attribuer
les plus hauts niveaux à des non
managers.
95
Outil 26 La transmission d’expérience
L’engagement d’un expert au cours de sa carrière

Expert Missions
senior stratégiques
reconnu

Jeune
expert

Formations
Enseigne
ment

Expertise Coaching
Capitalisation de connaissance

Consultant

Arrivée dans R&D Départ programmé

En résumé
La mission principale d’un expert est d’accumuler de
la connaissance et des savoir-faire utiles à l’entreprise.
Sa deuxième tâche est la transmission d’expériences
aux nouveaux arrivants afin de préserver et faire vivre
les compétences stratégiques. Cela se concrétise par
du temps consacré à la capitalisation et à la formation.
Un plan de transmission permet d’optimiser le transfert
de compétences aux plus jeunes.
I n sigh t s
The main mission of an expert is to accumulate
knowledge and know-how useful for the company.
His second objective is the expertise transmission to
newcomers in order to preserve living strategic skills.
It translates into time devoted to capitalization and
training. À transmission plan allows to optimize the
know-how transfer to the youngest.

96
 26
4 • Développer les ressources humaines en R&D

Outil
Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseils
Le statut d’expert est plus ou moins officia-
lisé selon les entités de R&D. Dans le cadre
Objectif de la transmission d’expérience, il est
La transmission d’expérience vise à préser- La connaissance important d’y associer un niveau d’enga-
ver le patrimoine de l’entreprise ou de gement pour la capitalisation et la forma-
l’entité R&D. Elle est aussi une manière de
s’acquiert
tion. La capitalisation se mesure par
rendre plus rentable le processus de forma- par l’édition de plans, de notes, de rapports
tion des experts qui requiert de longues
années d’investissement.
l’expérience. publiés et approuvés. Et la formation par
le temps passé à former des collègues
Tout le reste moins expérimentés.
Contexte Le plan de transmission est abordé au plus
n’est que
Le départ d’un expert représente le plus tard une dizaine d’années avant la
souvent une perte importante de savoir- de l’information. retraite. Il est conseillé toutefois de l’abor-
faire construit au cours de nombreuses (A. Einstein) der le plus tôt possible. L’expert peut en
années. Même si elle est un peu moins effet souhaiter entamer une deuxième car-
d’actualité, l’expérience transmise est par- rière dans un autre domaine. L’évolution
ticulièrement précieuse à ceux qui appren- des technologies est telle qu’il est en effet
nent et prennent le relais. Erreurs, échecs, difficile garder un niveau suffisant tout au
méthodes, recettes, trucs, tout est utile. Une long de sa carrière. ■
partie se transmet par écrit mais le plus
précieux est souvent dans le reste.
La motivation et la participation de l’expert
sont indispensables aux projets de capita-
lisation et de transmission d’expérience.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Définir les critères requis pour accéder
aux niveaux d’expertise.
• Lorsqu’un expert est arrivé à son plus
haut niveau, solliciter régulièrement son
support pour des missions stratégiques.
• Convenir d’un plan de transmission
incluant par exemple : un plan de forma-
tion de jeunes ingénieurs, du temps libre
pour de l’enseignement, une date de
départ programmée et les besoins éven-
tuels après cette date.
• Suivre l’application du plan et le mettre
à jour annuellement.
Avantages
✔ Valoriser le rôle de l’expert
dans l’entreprise.
✔ Assurer le renouvellement
et la transmission d’expérience.
Précautions à prendre
✔ Ne pas brider l’initiative et l’enthousiasme
des nouveaux arrivants ; laisser tenter
ce que les experts jugent impossibles.
✔ Ne pas tout vouloir transmettre ; laisser
du champ libre pour que l’expérience
obsolète se perde.

97
 Dossier

5
Stimuler
5
la créativité
Dossier

Le côté obscur de l’efficacité

La recherche de l’amélioration de la R&D mène généralement à un déve-

loppement produit plus rapide et moins coûteux. Cette efficacité peut cepen-
dant se développer au détriment de la créativité : les processus étouffent les
initiatives et l’innovation devient incrémentale. Lorsque les concurrents avan-
cent dangereusement ou que le succès tarde, la R&D découvre alors qu’elle
peine à proposer de nouvelles orientations. Innover devient la priorité. Un
climat créatif ne se construit cependant pas en un jour. La créativité a notam-
ment besoin de processus ouverts où la gestion des opportunités importe
autant que celle des risques. Cela nécessite une plus grande tolérance pour
les comportements individualistes, les intuitions et les échecs.

Pas de créativité sans tension

Deux ingrédients semblent indispensables à la créativité : les contraintes et

les conflits (constructifs) d’interfaces.
En l’absence de contrainte, la R&D explore tous azimuts, enfle et s’essouffle
comme un artiste peignant sur une toile infinie. Les contraintes et les limites
permettent de mobiliser les acteurs sur la nécessité de trouver. Des ressour-
ces limitées, de nouvelles lois ou des objectifs marketing peuvent être des
contraintes mettant la recherche sous tension. L’important est que la
contrainte soit objective et s’impose à tous. Il vaut mieux impliquer le per-
sonnel de R&D dans l’inacceptable réalité plutôt que de la maintenir dans
la tour d’ivoire d’un univers idéal ou qui n’arrivera jamais. Cela peut se

98
 5 • Stimuler la créativité

Dossier 5
concrétiser par des analyses de la concurrence, des examens de retours
client ou des visites sur le terrain.
Les experts constituent une source essentielle de créativité. Pour faire émer-
ger les bonnes idées, il faut souvent organiser des rencontres, des débats,
voire des confrontations. Attention cependant aux incompréhensibles que-
relles d’experts. Le responsable de R&D doit encourager l’émergence
d’ingénieurs de recherche moins spécialisés et à plus large vue pour faire
le pont entre les communautés de spécialistes.

Les méthodes créatives

L’équipe, lorsqu’elle tourne bien, est le réceptacle idéal de ces contraintes

et de ces échanges : elle les absorbe, plus ou moins facilement, les digère
et accouche, le cas échéant, de propositions. L’esprit d’équipe s’entretient,
comme en d’autres domaines, par le partage équitable des résultats et des
retombées, par un manager averti et par la sélection de chercheurs non
seulement brillants mais capables d’échanger.
Il existe de multiples outils pour stimuler la créativité. Nous aborderons les
techniques les plus classiques tels que les groupes de créativité, le brains-
torming ou les techniques marketing d’écoute client. Citons aussi les activités
de veille technique, les primes, les distinctions et autres facteurs de fierté
individuelle ainsi que l’attribution d’un budget pour travailler sur des projets
libres ou hors système (cf. IBM, 3M).
Un dispositif doit permettre le tri et l’évaluation des idées en vue d’une
décision : comité ad hoc, concours interne ou un simple exposé oral. Peu
importent les modalités de ce tri, l’important est la valeur qui lui est accordée
par l’équipe dirigeante.

■ Les OUTILS
27 La boîte à idées ........ p. 100
28 Les groupes
de créativité............... p. 102
29 La créativité structurée p. 106
30 La méthode TRIZ ....... p. 108
31 Les méthodes
marketing ................. p. 110

99
Outil 27 La boîte à idées
La collecte d’idées et la sélection
par catégorisation

En résumé
La collecte d’idées ouvre le processus de créativité
à l’ensemble du personnel. Face aux idées reçues
et entendues, la boîte à idées permet d’ouvrir des
voies d’explorations et d’améliorations. Elle suscite
de plus l’adhésion de tous et stimule la créativité de
l’organisation.
I n sigh t s
Collecting ideas opens the process of creativity to
the entire staff. Faced to established and well-
known ideas, the suggestion box allows to open new
paths to improvements or disruption. It generally
is well accepted by the staff whose creativity is
stimulated.

100

5 • Stimuler la créativité
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La boîte à idées est l’outil de base de la
créativité. Elle est utilisée pour recueillir les
idées des salariés d’une entreprise ou d’un
département. L’objectif principal est d’aug-
menter le nombre et la qualité des sugges-
tions. En R&D, la collecte d’idées est une
première étape menant à la fiche innova-
tion puis au brevet. Elle permet de capita-
liser et de tracer les bonnes idées.
Contexte
Mettre en place une collecte n’est pas aussi
facile que l’image de la boîte à idées le
suggère. Il faut en effet encadrer soigneu-
sement le processus pour que les résultats
soient accessibles et correspondent au
besoin de l’entreprise. Une structure d’ani-
mation dédiée est fort utile pour organiser
et coordonner ces actions.
La boîte à idées est un concept ancien. Le
processus participatif de collecte n’a cepen-
dant été remis au goût du jour que dans les
années quatre-vingt-dix avec les cercles
qualité. Ceux-ci visent à faire participer
l’ensemble du personnel à la résolution des
problèmes. Dans la même lignée, le kaizen
est synonyme d’amélioration continue à tra-
vers la participation de tous.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Désigner les animateurs du processus.
• Définir l’objectif, les critères d’évaluation
et les règles.
• Collecter les idées selon le format pres-
crit et accuser réception.
• Évaluer les idées, éventuellement avec
un dossier complémentaire pour les
meilleures d’entre elles.
27
Outil
• Sélectionner les meilleures idées.
• Communiquer les résultats et les actions
prévues.
Le mot kaizen Méthodologie et conseils
Il est préférable de quantifier l’objectif de
( ) est la
l’opération (10 idées, 3 brevets par per-
fusion des deux sonne…) et de lister les domaines visés et
ceux non concernés. L’animation peut être
mots signifiant
réalisée par une petite équipe centrale et
respectivement relayée par les managers de proximité.
« changement » Les critères d’évaluation doivent être com-
préhensibles par tous et sans ambiguïté
et « bon ». pour susciter la participation. Un comité,
un jury, la direction ou une personnalité
indépendante sont désignés pour mener
l’évaluation et la sélection. La rétribution
(prime, cadeaux ou prix) est un facteur de
motivation important.
Dans certains cas, il est préférable de gar-
der l’anonymat lors de l’évaluation des
idées.
Ceci est facilité par l’utilisation des systè-
mes d’information : soumission via intra-
net, outils de gestion documentaire ou
logiciels spécialisés.
La figure ci-contre montre l’utilisation de
quatre catégories pour sélectionner les
idées. Ces catégories peuvent être asso-
ciées à des couleurs comme dans la clas-
sification proposée par Mark Raison. ■
Avantages
✔ Augmente le nombre d’idées et fait
participer l’ensemble de l’entreprise.
✔ Stimule la créativité.
Précautions à prendre
✔ Définirsi l’opération est ponctuelle
ou récurrente.
101
Outil 28 Les groupes de créativité
L’individu propose des idées
avec le support du groupe
En résumé
Le groupe de créativité consiste à mobiliser une équipe
de personnes pour proposer des solutions à un pro-
blème ou pour répondre à un besoin spécifique. Un
animateur compétent guide l’assemblée à travers plu-
sieurs phases : l’imprégnation, l’éloignement et la
convergence. Lors de ce cheminement, l’animateur crée
une ambiance positive où chaque personne se sent en
confiance pour proposer et contribuer aux résultats.
102
I n sigh t s
The creativity group mobilizes a team to propose
solutions to a problem or to answer a need. À com-
petent animator leads the group through several
phases: impregnation, going away and convergence.
During this progress, the animator creates a positive
atmosphere during which every person feels confi-
dent to propose and to contribute to the results.

5 • Stimuler la créativité
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les groupes de créativité mobilisent l’éner-
gie d’une équipe pour apporter des solu-
tions nouvelles à un problème. Celui-ci
peut être une question technique, une amé-
lioration de procédé, une transformation
de l’existant, de nouveaux produits ou des
concepts disruptifs.
Contexte
La créativité est souvent portée par quel-
ques individus particulièrement expérimen-
tés et imaginatifs. Le responsable de R&D
favorise autant que possible cette créativité
individuelle en améliorant les compétences
et en restant à l’écoute des propositions.
La créativité individuelle est cependant
limitée par les biais et les préjugés (préfé-
rence pour ce qui est maîtrisé, intérêts per-
sonnels…). Une idée individuelle, en étant
associée à une personne, peut aussi ne
pas être adoptée par la collectivité.
Le groupe de créativité apporte une très
grande puissance de propositions. Plus
consensuelles, ses idées sont facilement
adoptées et leur mise en œuvre est plus
efficace. Elles sont par contre moins origi-
nales. Pour cette raison, les groupes de
créativité sont moins adaptés à la recher-
che amont.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Constituer un groupe et choisir un anima-
teur.
• Imprégner le groupe avec le problème à
résoudre.
• Favoriser, lors d’une première phase
créative, l’émergence d’idées en mettant
en suspens le jugement et l’évaluation.
28
Outil
• Faire émerger des propositions lors de
la phase de convergence.
• Synthétiser et classer les propositions.
La créativité Méthodologie et conseils
Un animateur est nécessaire pour aider le
d’un groupe
groupe à surmonter le changement de
est moins mode de travail. Il faut commencer par
mettre le groupe en confiance, le plus sou-
originale
vent en dehors des lieux habituels de tra-
mais plus vail.
Il est préférable de choisir des tempéra-
ouverte
ments complémentaires pour les membres
que celle du groupe. Citons la catégorisation de
G. Puccio : le clarificateur, le générateur
de l’individu.
d’idées, le développeur, le réalisateur.
Il est important de charger émotionnelle-
ment le problème à résoudre par des jeux
de rôles ou d’autres techniques d’appro-
priation. À l’issue de la phase créative, il
est normal d’éprouver un certain chaos.
Dans la phase suivante, les membres de
l’équipe sont à l’écoute les uns des autres
et se risquent à essayer de construire des
formes cohérentes. L’individu est alors
comme le funambule qui se lance. Il doit
être soutenu par l’ensemble du groupe.
Avantages
✔ Multiplier les idées nouvelles.
✔ Faciliter
l’adoption des idées
pour leur application ultérieure.
Précautions à prendre
✔ Ne pas inclure le client dans le groupe,
ni l’expert de référence.
✔ Préciser
d’emblée les règles
...
d’appropriation des idées.
103
Outil 28 Les groupes de créativité
Comment être plus efficace ?
Les techniques de dissociation par détour
Elles s’appliquent dans la phase d’éloigne-
ment pour des problèmes bien délimités :
amélioration d’un produit, transformation
d’un procédé, etc. Il s’agit de casser les liens
habituels entre les éléments du problème.
Voici par exemple un dizaine de catégories
de verbes, proposée par Guy Aznar, pour
« jouer » avec le problème et le désarticu-
ler: agrandir, diminuer, prendre l’opposé,
combiner des éléments indépendants, éco-
nomiser ou gaspiller, isoler ou supprimer un
élément, rechercher des contradictions.
Un autre ensemble de techniques fait se ren-
contrer deux univers complètement indépen-
dants. Par exemple, l’amélioration de la
synthèse du benzène avec la fabrication des
pyramides. Une matrice de croisement est
utilisée pour suggérer des rapprochements
et arriver à une prise de distance.
Les techniques de détour projectives
Il s’agit de créer de nouveaux produits,
voire de proposer des concepts en rupture.
Les techniques projectives s’éloignent
encore plus du rationnel que les précéden-
tes. Elles nécessitent des personnes habi-
tuées à la créativité.
Les techniques d’identification consistent à
demander à chacun de s’imaginer qu’il est
une partie du problème. Une approche effi-
cace est le mime. Par exemple : « je suis
dans la boîte de vitesse… ». L’individu ou
le groupe avance pas à pas dans la
compréhension du problème et des solutions
surgissent.
104
(suite)
D’autres reposent sur la projection d’images
abstraites sans rapport direct avec le pro-
blème. En décrivant ce qu’il y voit, le groupe
fait ressurgir d’autres manières d’appréhen-
der le problème. Les images peuvent être
des dessins allégoriques, des photos de
grands ensembles, etc.
Les techniques par analogie
Elles sont adaptées à la résolution de pro-
blèmes technologiques. Étudiées notamment
par W. J.J Gordon, elles visent à déplacer
la résolution du problème sur un autre
domaine analogue.
Les domaines d’analogie varient selon
l’objectif : la nature, l’histoire, la mécanique
pour un problème biologique, le symboli-
que, etc. L’analogie avec le vivant est parti-
culièrement puissante. C’est la démarche de
la bionique.
Le brainstorming
Proposé par Alex Osborn en 1938, le brains-
torming est devenu une technique populaire.
Il vise à mitrailler le problème et à générer
une grande quantité d’idées. Facile à mettre
en œuvre, il est souvent réalisé avec des pan-
neaux et des post-it. Le principe essentiel est
que chacun s’exprime librement et que le
jugement est suspendu. Il faut ensuite classer
et évaluer les propositions.
Le cadre des séances est d’autant
plus éloigné du lieu de travail
que la prise de distance doit être
grande.
 28
5 • Stimuler la créativité

Outil
Cas de la Carte mentale de résolution
du chirping

Ingénierie
Zone de variation Oui mais forte pertes des matériaux ?
d’indice nul ?
Dispositifs de modulation Modulation Relation de Kramers-Konig
2
à électroabsorption Modulateurs synchrone
Dispositif de modulation en série ? Modulation Équivalent à
3
interférométrique asynchrone
la modulation
Moduler le flux synchrone
En éteignant/allumant lumineux sans Répertorier
les matériaux
la source lumineuse 1 modifier sa phase ? Oui si n1e1=n2e2
Le shutter a indice Avec deux shutters ? ☺ Et contraste ok sur un graphe
Par occultation ? absorption - indice
différent de l’air !

Réalisé sous Mindmap Freemind 0.8

• La modulation de phase • Les cartes mentales

résiduelle ou chirping
Le concept de ces cartes heuristiques fait
Les télécommunications par fibre optique uti- suite aux travaux du psychologue Tony
lisent la modulation du flux lumineux pour Buzan en 1970. La présentation d’une démar-
coder et transmettre des données. À très haut che intellectuelle par une arborescence reflète
débit, il est constaté que les bits lumineux se la tendance à réfléchir par associations, intui-
déforment au fur et à mesure de leur propa- tions et mots clés.
gation dans la fibre. Le phénomène s’explique
Il existe des applications dédiées pour la repré-
par l’effet conjugué de la dispersion chromati-
sentation des cartes mentales. Certaines sont
que de la fibre et de la modulation résiduelle
gratuites (Freemind, Xmind, ViewYourMind,
de la phase de la lumière (phénomène appelé
etc.). D’autres sont payantes comme iMind-
en anglais chirping).
Map ou Mindmanager.
Moduler la lumière sans affecter sa phase est
un problème nouveau pour les fabricants de Face à l’engouement pour cet outil, souli-
composants optoélectroniques. La recherche gnons l’existence de limitations. Les représen-
de solutions est illustrée ici par l’utilisation tations heuristiques peuvent par exemple
d’une carte mentale. rapidement devenir difficiles à comprendre
par d’autres personnes que l’auteur. ■

105
Outil 29 La créativité structurée
Les chapeaux de Bono

BLANC ROUGE NOIR

L’information, L’intuition, La prudence,

les données les émotions le jugement

JAUNE VERT BLEU

La vision positive, Les idées nouvelles, Contrôle

l’optimisme la créativité du processus

En résumé
La créativité structurée vise à faire émerger de nouvel-
les idées par une démarche rationnelle. Pour enrichir
la réflexion, le problème est analysé sous plusieurs
angles. Par exemple, mettre les chapeaux ci-dessus
permet d’analyser un même problème sous plusieurs
angles. La réflexion peut alors s’enrichir et mener, par
un travail individuel, à des propositions construites.
I n sigh t s
The structured creativity aims at bringing to the fore-
ground new ideas by a rational approach. To enrich
the reflection, the problem is analysed under several
points of view. For example, putting the hats above
allows several analysis of the same problem. The
reflection can then grow richer and lead, by an indi-
vidual work, to mature propositions.

106

5 • Stimuler la créativité
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
À l’opposé du brainstorming qui mène à La pensée
grand nombre d’idées non ordonnées, la
latérale
technique de la pensée latérale est une
démarche créative structurée pour mener à consiste
un nombre limité d’idées construites et
à se déplacer
cohérentes.
pas à pas
Contexte
dans
Face aux méthodes stimulant l’intuition uti-
lisées dans les années quatre-vingt, le rationnel.
Edward Bono prône un cheminement créa-
tif restant dans le domaine de la rationa-
lité. Dans ce contexte, la pierre angulaire
de la créativité est l’effort individuel et la
rigueur.
Pour sortir des schémas prédéfinis, la
méthode de la pensée latérale propose une
progression pas à pas où les déplacements
sont obtenus par des provocations aléatoi-
res. L’utilisation des chapeaux de Bono est
l’exemple le plus connu. En adossant un
des six chapeaux, l’individu peut exprimer
plusieurs raisonnements sans se contredire.
Bien que le cheminement reste rationnel, il
ne suit pas nécessairement la logique. Il est
donc possible de dissocier le problème
pour mieux trouver des solutions.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Présentation de l’objectif à l’équipe.
• Travail en individuel pendant une durée
prédéterminée.
• Présentation tour à tour des résultats de
chacun.
• Échanges, discussions et suggestions de
développement.
29
Outil
• Répétition des trois étapes précédentes
jusqu’à finalisation des contributions indi-
viduelles.
• Évaluation et sélection.
Méthodologie et conseils
La durée de travail entre chaque présenta-
tion varie, selon la difficulté du sujet, de
cinq minutes à une semaine. L’animateur
accompagne le travail individuel de créa-
tivité en provoquant des déplacements de
point de vue. L’utilisation des six chapeaux
est vite apprise. Chaque personne se sent
plus légitime à intervenir et l’équipe fonc-
tionne mieux.
Selon Edward Bono, il est aussi possible
de sortir du rationnel en utilisant par exem-
ple l’absurde ou l’imaginaire. Dans ce cas,
il recommande de commencer sa phrase
par « Po ». Par exemple « Po : et si les
motos avaient trois roues ? ».
L’équipe peut aussi être animée en utilisant
la méthode Delphi. Celle-ci est générale-
ment utilisée pour extraire un avis global
d’un panel d’experts. Elle consiste à faire
écrire à chacun sa recommandation, à
tourner les papiers et à faire construire une
nouvelle recommandation à partir de la
précédente, et ainsi de suite. ■
Avantages
✔ Apporter des idées plus abouties que les
groupes de créativité.
Précautions à prendre
✔ Motiver et mettre en confiance l’équipe.
107
Outil 30 La méthode TRIZ
La matrice des contradictions TRIZ

Paramètre à ne pas dégrader

1 2 3 4 5 … 39

Productivité
d’un objet

d’un objet

d’un objet

d’un objet

d’un objet
Longueur

Longueur
statique

statique

Surface
mobile

mobile

mobile
Masse

Masse

…
Masse d’un 15,8 29,17 35,03
1 objet mobile x x x
29, 34 38,3435. Modification
… de paramètre
24,37
Masse d’un 10,01 • Modifier l’état 01,28
physique d’un objet
2 objet statique x x x x … forme de gaz, de liquide
(ex : sous
Paramètre à améliorer

29,35 15,35
Longueur d’un 08,15 15,17 ou de solide) 14,04
3 objet mobile x x x …
29,34 4 • Changer la concentration
28,29
ou la consistance
Longueur d’un 35,28 30,14
4 objet statique x x x x • Modifier
… le degré de flexibilité
40,29 7,26
• Modifier la température
Surface d’un 2,17 14,15 10,2
5 x x x …
objet mobile 29,4 18,4 34,2
… … … … … … … … …
35,26 28,27 18,04 30,07 10,26 …
39 Productivité x
24,37 15,3 28,38 14,26 34,31

En résumé
La méthode TRIZ s’appuie sur une liste de principes
inventifs répertoriés par l’analyse d’un très grand
nombre de brevets. Elle propose des solutions géné-
riques ayant déjà été utilisées pour résoudre des pro-
blèmes similaires. La matrice des contradictions, par
exemple, recense les principes inventifs pour amélio-
rer un paramètre (le poids par exemple) sans dégra-
der un autre (la longueur dans l’exemple).
I n sigh t s
The TRIZ method relies on a list of creative principles
obtained from the analysis of a very large number of
patents. It proposes generic solutions having already
been used to resolve similar problems. The matrix of
contradictions, for example, points out the creative
principles to improve a parameter (the weight for
example) without degrading another one (the length
in the example).

108
 30
5 • Stimuler la créativité

Outil
Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseils
La méthode peut être utilisée seul ou en
groupe.
Objectif Il est possible de se familiariser avec la
La méthode TRIZ vise à améliorer l’inventi- Teoriya méthode en utilisant la matrice des contra-
vité technique en explorant des analogies
Resheniya dictions sur www.triz40.com. Après avoir
extraites d’une grande masse de brevets. modélisé le problème sous forme de
L’hypothèse de départ est que la plupart Izobreatatelskikh contradictions entre les paramètres, la
des inventions utilisent des principes simi- matrice indique les principes inventifs à
Zadatch :
laires pour résoudre les mêmes compromis. appliquer pour optimiser un paramètre
Plutôt que de réinventer la roue à chaque Théorie sans en dégrader un autre. Dans l’exemple
fois, la méthode TRIZ propose une démar- de Résolution ci-contre, il s’agit d’alléger un produit tout
che systématique pour développer l’inven- en conservant sa longueur.
tivité. Elle permet notamment de consolider des Problèmes Les associations TRIZ peuvent aider à aller
et développer un portefeuille de brevets. Inventifs plus loin via des publications, des forums
et des consultants.
Contexte Un algorithme générique nommé ARIZ
La méthode a été développée dans les regroupe l’ensemble des outils de la
années cinquante par Genrikh Saulovich méthode TRIZ. Il peut être appliqué comme
Altshuller. Travaillant dans un bureau bre- une démarche systématique. ■
vet, il s’attelle à discerner des principes
inventifs génériques applicables dans une
grande base de brevets. Il continue son tra-
vail dans un goulag à l’époque de Staline
et publie sa théorie de résolution des pro-
blèmes inventifs. Un véritable mouvement
se développe dans les années soixante-dix
pour promouvoir et développer la méthode
TRIZ. Il existe maintenant une association
française, européenne (www.etria.com) et
mondiale (www.triz.org).

Comment l’utiliser ?
Avantages
Étapes
• Décrire le problème spécifique à étudier ✔ Élargir
le champ inventif en se référant à
une méthode.
par un schéma fonctionnel.
• Extraire les mécanismes génériques ✔ Augmenter la portée des brevets.
répertoriés par la méthode TRIZ.
• Lister les solutions génériques connues. Précautions à prendre
• Explorer l’application de ces principes
inventifs au problème à résoudre. ✔À utiliser pour animer des discussions
techniques.
• Trier les idées les plus intéressantes.

109
Outil 31 Les méthodes marketing
La méthode de l’utilisateur averti
(lead user)
En résumé
Les utilisateurs avertis sont des clients particulièrement en
avance sur le marché. Ils cherchent à disposer de pro-
duits bien meilleurs que ceux qui existent. Frustrés, ils
essaient même de les adapter par eux-mêmes. Leur par-
ticipation au processus d’innovation permet à l’entre-
prise de sortir du cycle d’innovation incrémentale de ses
produits et de se projeter vers des besoins spécifiques
ressemblant probablement au marché de demain.
110
Source : © Ioannis Kounadeas – fotolia.com
I n sigh t s
The lead users are customers particularly ahead of
the market. They try to have products much better
than the existing ones. Frustrated, they even try to
adapt them by themselves. Their participation in the
process of innovation allows the company to exit from
the cycle of incremental innovation and to project
itself towards specific needs, which probably look like
the market of tomorrow.

5 • Stimuler la créativité
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’intervention d’un utilisateur averti dans la
création de nouveaux produits et services
permet de mieux anticiper les évolutions du
marché. Il permet en outre à l’entreprise de
préparer les ruptures technologiques.
Contexte
L’innovation en termes de produits et de ser-
vices est le fruit de la collaboration étroite
entre la R&D et le marketing. Plusieurs
méthodes de créativité marketing permettent
de mieux marier leurs compétences et points
de vue : le recours aux clients avancés, les
« focus group », les produits concepts, les
laboratoires d’usage, etc.
La méthode du lead user consiste à faire
intervenir dans le processus d’innovation
des clients ayant une forte motivation à
conserver de l’avance sur le marché et une
capacité à imaginer des solutions nouvel-
les. La plupart d’entre eux ont une expé-
rience d’utilisation intense du produit et ont
déjà essayé de l’adapter à leur besoin
avec leurs propres moyens.
Par exemple le VTT (vélo tout terrain) a
été inventé par deux bricoleurs frustrés de
ne pouvoir descendre en vélo les pentes
du mont Tamalpais (San Fransisco). Les
mountain bikes se sont ensuite répandus
rapidement.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Identification des utilisateurs avertis :
– par sélection de communautés d’inté-
rêts spécialisées ;
– par recommandations d’experts dans
plusieurs secteurs autour du domaine
principal ;
31
Outil
– par l’organisation d’événements où les
clients avancés peuvent participer.
• Participation de l’utilisateur averti au pro-
cessus créatif :
La méthode – dans la phase concept par un atelier
de travail avec plusieurs utilisateurs aver-
du lead user tis dans des domaines complémentaires
a été et des spécialistes techniques ;
– dans la phase de définition par le test
proposée de maquettes ;
par Eric – dans le développement par la contri-
bution à la validation des prototypes.
von Hippel
en 1986. Méthodologie et conseils
L’utilisateur averti n’a généralement pas
besoin d’être rétribué car il est fortement
motivé par l’amélioration des produits.
L’innovation provient aussi de la rencontre
de plusieurs lead users dans des domaines
complémentaires. Nortel, par exemple, a
recensé des utilisateurs de ses applications
web dans des domaines très spécialisés :
juridique, médical et tracking.
La méthode est particulièrement adaptée
aux biens industriels avec un temps de
développement long. Elle nécessite de plus
de partager des informations confidentiel-
les au-delà du périmètre de l’entreprise. ■
Avantages
✔ Prévoirplus rapidement les innovations
majeures attendues par les clients
de demain.
✔ Se préparer aux ruptures technologiques.
Précautions à prendre
✔ Prévoir des conditions adaptées
pour la confidentialité et les droits
de propriété intellectuelle.
111
 Dossier

6
Développer
6
la recherche
et collaborer
Dossier

Quand la recherche est séparée du développement

Notre pays est riche de laboratoires et de grands organismes de recherche
créés par l’État, notamment dans les années 1945-1960, pour maîtriser des
domaines stratégiques (CNRS, INRIA, ONERA, CNES…).

Le monde d’en haut et le monde d’en bas

L’écosystème de l’innovation est illustré sur la figure ci-contre : le monde
d’en haut, où évoluent les acteurs économiques, et le monde d’en bas,
source de connaissance et savoir-faire.
L’entreprise est symbolisée par l’arbre. Il puise la sève (le savoir) par ses
racines (les activités de recherche), la canalise dans le tronc (le développe-
ment) et la transforme en feuilles et en fruits (les services et les produits).
Le monde d’en haut est alimenté par le soleil (l’argent) qui stimule notam-
ment la croissance des arbres. Il est peuplé d’acteurs commerciaux et finan-
ciers (les oiseaux) souvent peu intéressés par le monde d’en bas.
Le monde d’en bas doit être irrigué par de l’eau (l’action publique). Il est
constitué de nombreux éléments minéraux et organiques (écoles, laboratoi-
res, projets de recherche, associations, organismes, la défense, etc.).

Les barrières au développement

La centralisation des moyens de recherche permet d’atteindre une masse
critique, d’être visible, de bâtir de grandes infrastructures ou d’attirer des
experts de grande renommée. Elle entraîne aussi des difficultés spécifiques :
• barrière à la valorisation et au transfert des résultats de recherche ;

112
 6 • Développer la recherche et collaborer

Dossier 6
• justification permanente d’existence ;
• priorités variables selon les financeurs, les dirigeants ou la politique ;
• critères de succès parfois déconnectés du monde économique ;
• risques de dérives par rapport à la mission publique.

Les objectifs du responsable

de recherche
En pratique, la mission première du responsable de R&D est avant tout de
développer la richesse scientifique et humaine de son laboratoire : niveau
d’expertise technique, rigueur de la méthodologie scientifique, capacité à
modéliser et qualité des publications scientifiques.
Les personnels de laboratoire bénéficient généralement d’une sécurité
d’emploi qui leur permet de se projeter dans le long terme. Le management
s’exerce alors principalement par influence et le style est collaboratif.
L’objectif principal est la notoriété des activités de recherche de ses équipes.
Comme dans d’autres professions, la notoriété se construit dans le temps
selon le mécanisme dit des « avantages cumulatifs ».
Si les recherches sont suffisamment appliquées, il existe aussi un objectif
de financement et de valorisation.
C’est dans ce contexte que sont présentés une dizaine d’outils spécifiques
aux activités de recherche fondamentale et appliquée.

■ Les OUTILS
32 Expérimenter
et simuler ................. p. 114
33 Le plan d’expérience . p. 118
34 Organiser un laboratoire
de recherche ............ p. 122
35 Faire un état
de l’art technique ...... p. 124
36 Publier
un article scientifique p. 126
37 Optimiser la notoriété p. 128
38 La charte de recherche p. 132
39 Le transfert
de technologie .......... p. 134
40 Valoriser la R&D ....... p. 136
41 Monter un projet
collaboratif ............... p. 138

113
Outil 32 Expérimenter et simuler
La méthode scientifique :
Faraday à la Royal Society
En résumé
La méthode scientifique est un processus collectif de
construction du savoir. Elle repose sur une démarche
expérimentale et une approche théorique. Les obser-
vations expérimentales sont partagées, critiquées et
reproduites. Les théories font l’objet d’un débat
contradictoire dans la communauté scientifique. Des
expérimentations sont conduites pour confirmer ou
réfuter les théories nouvelles.
114
I n sigh t s
The scientific method is a collective process to
increase the knowledge corpus. It rests on an experi-
mental methodology and a theoretical approach. The
experimental observations are shared, reviewed and
reproduced. The theories are discussed within the sci-
entific community. Experiments are led to confirm or
refute the new theories.

6 • Développer la recherche et collaborer
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La méthodologie scientifique vise à cons- Roger Bacon
truire un corpus de connaissances partagé
(1214–1294)
par la communauté scientifique. Le corpus
est constitué d’une partie théorique et est l’un
d’observations expérimentales pour la
des pères
confirmer. La méthodologie garantit le
sérieux et la rigueur du travail de recherche. de la méthode
scientifique.
Contexte
L’approche scientifique est récente dans
l’histoire de l’humanité. L’approche expéri-
mentale ne s’est généralisée qu’à partir du
e
XVIII siècle. Les activités de recherche fonda-
mentale et appliquée sont aujourd’hui struc-
turées par cette approche dans le monde
entier : expérimentation, publication dans
les journaux scientifiques et revues critiques
par les pairs (peer reviews).
La tentation existe cependant de se libérer
de la contrainte du consensus de la com-
munauté scientifique, notamment quand il
existe une valorisation ou une exposition
médiatique. Le premier réflexe, devant de
nouveaux résultats scientifiques, reste donc
de vérifier leur reproductibilité par d’autres
équipes et l’avis des pairs à travers les
publications.
Comment l’utiliser ?
La méthode scientifique comprend une
démarche expérimentale et une approche
théorique.
Étapes
• La démarche expérimentale consiste à :
– s’assurer de la reproductibilité des
observations expérimentales à l’intérieur
du laboratoire : répétition de l’expé-
32
Outil
rience, changement de manipulateur,
critique des collègues de recherche,
métrologie ;
– publier les observations expérimenta-
les en les documentant suffisamment
pour qu’elles puissent être critiquées et
reproduites.
• L’approche théorique est une itération
d’hypothèses et d’expérimentations visant
à les confirmer :
– Construire en parallèle une nouvelle
théorie permettant d’expliquer les phé-
nomènes observés.
– Imaginer des expérimentations visant à
réfuter ou à confirmer la nouvelle théorie.
• Le processus converge lorsqu’un consen-
sus est atteint sur le phénomène observé et
la théorie permettant de l’expliquer.
Méthodologie et conseils
Dans la pratique, les équipes de recherche
se concentrent soit sur la théorie, soit sur
l’expérimentation. Plusieurs théories
coexistent tant que des expérimentations
décisives ne permettent pas de décider
celle qui répond le mieux aux observa-
tions. Les meilleurs laboratoires sont sou-
vent ceux qui permettent d’associer les
meilleurs théoriciens aux expérimentateurs
les plus habiles.
Avantages
✔ La méthode scientifique garantit la rigueur
et l’acceptation par la communauté des
experts.
Précautions à prendre
✔ Se porter volontaire auprès d’un journal
scientifique pour les activités de revues
...
critiques (peer review).
115
Outil 32 Expérimenter et simuler
Comment être plus efficace ?
L’approche scientifique ne peut être réduite
à une seule méthode. La méthodologie impli-
que cependant toujours quatre phases : le
doute, la formulation de la question, la
recherche des réponses possibles, la sélec-
tion ou la validation des réponses. Ce che-
minement s’effectue à la fois dans le réel et
dans la théorie qui le représente.
L’observation et la modélisation
L’observation consiste à observer attentive-
ment le déroulement de phénomènes natu-
rels sans les perturber. La méthode s’impose
quand il est difficile d’interagir avec les phé-
nomènes observés : climatologie, astrophy-
sique ou géologie. Elle est aussi utilisée
quand il existe naturellement de nombreuses
variations des phénomènes étudiés : scien-
ces humaines, économie, etc. Bien qu’appa-
remment passive, l’observation nécessite à
la fois rigueur et intuition. Elle est d’ailleurs
souvent la première étape des grandes
découvertes scientifiques.
L’observation conduit à la modélisation du
réel. La modélisation empirique consiste à
analyser les données observées par des
méthodes statistiques. Les meilleurs coeffi-
cients d’une formule générale sont calculés
afin de minimiser les écarts entre le calcul
et le mesuré. Si les phénomènes peuvent être
ainsi modélisés avec une précision suffi-
sante, ils ne sont pas pour autant compris et
les formules ne peuvent être généralisées.
Une modélisation de plus haut niveau impli-
que une explication de l’observation sous
forme d’enchaînements d’événements maîtri-
sés par la théorie. Il est alors possible
d’obtenir une formule rendant compte des
116
(suite)
phénomènes observés avec un minimum de
coefficients d’adaptation. Ce modèle forma-
lise la compréhension des observations.
L’expérimentation
L’expérience est une reproduction de phéno-
mènes naturels dans un environnement
contrôlé : le laboratoire, la chambre de col-
lision de particules ou le réacteur chimique.
L’objet de l’expérience est de cerner les fac-
teurs influençant le phénomène, de détermi-
ner leur amplitude et de comprendre
l’origine ou la cause du phénomène.
L’expérimentation se distingue de l’observa-
tion par une intention initiale : démontrer
une nouvelle théorie, tester une explication
ou un modèle. L’expérience est ensuite
conçue spécifiquement pour y répondre.
Le talent d’un expérimentateur consiste à
trouver l’expérience décisive, celle où un
seul phénomène peut être analysé et facile-
ment reproduit sans risque de variables
cachées ou indirectes.
La simulation numérique
L’ordinateur est de plus en plus utilisé en
mathématiques pour des démonstrations
dont la complexité dépasse les possibilités
humaines ou pour trouver des exceptions
qui permettent d’infirmer des propositions
mathématiques.
La théorie quantique prédit
que, dans l’infiniment petit,
l’observation d’un phénomène
lève l’indétermination
et donc l’influence.

6 • Développer la recherche et collaborer
Cas de la Simulation d’un crash test
Simulation du choc frontal d’une Citroën C6
• La simulation numérique
La simulation numérique est très utilisée par
les ingénieurs pour prédire l’évolution de phé-
nomènes complexes. Les exemples sont nom-
breux, de la propagation d’une onde électro-
magnétique à la simulation d’une explosion
nucléaire.
La puissance de calcul des ordinateurs permet
de résoudre des ensembles d’équations ma-
thématiques provenant d’une modélisation
très complète du phénomène observé. Celle-
ci peut prendre en compte des phénomènes
physiques multiples à plusieurs échelles : dé-
formation mécanique avec écoulement d’un
fluide et échange thermique par exemple.
La méthode de Monte-Carlo est utilisée
quand le phénomène est très sensible à des
paramètres non maîtrisés (en météorologie ou
en physique des particules par exemple). Elle
consiste à multiplier le nombre de simulations
32
Outil
en prenant en compte une distribution aléa-
toire des paramètres d’entrée. Leur sensibilité
sur les résultats en sortie est ainsi quantifiée.
• Exemple du crash test
de véhicules
Les constructeurs automobiles partagent de-
puis une vingtaine d’années leur modélisation
de la déformation des véhicules lors d’un ac-
cident et des impacts sur les passagers. Affi-
nés au cours du temps et des essais, les mo-
dèles sont suffisamment maîtrisés pour
permettre de réduire le nombre de crash tests.
Ils incluent la modélisation du comportement
du corps humain dans ces cas extrêmes.
Les simulations s’avèrent aussi indispensables
lors de la conception de la voiture. Les
contraintes de sécurité sont ainsi prises en
compte dès le début et le risque de reconcep-
tion est minimisé. ■
117
Outil 33 Le plan d’expérience
Étude d’une réaction chimique
selon un plan d’expérience

Concentration réactif B
Type de solvant

A
ctif
a
ré
n
tio
a
ntr
e
onc
C

Source : © Stefan Rajewski – fotolia.com

En résumé
Le plan d’expérience consiste à planifier des cam-
pagnes d’expérimentations en vue d’optimiser l’ana-
lyse des résultats selon des méthodes statistiques. Le
nombre et le type d’expériences sont optimisés pour
obtenir la réponse recherchée du système étudié.
I n sigh t s
The design of experiments consists in planning cam-
paigns of experimentations to optimize the analysis of
the results according to statistical methods. The num-
ber and the type of experiences are optimized to
obtain the best response of the studied system.

118

6 • Développer la recherche et collaborer
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Les plans d’expérience visent à trouver Les plans
empiriquement les facteurs optimisant la
réponse d’un système à étudier : le dosage d’expérience
de plusieurs médicaments pour obtenir un utilisent
effet thérapeutique, la température et la
l’analyse
pression pour optimiser la croissance d’un
cristal, etc. L’influence de chacun des fac- statistique
teurs est quantifiée dans le même temps.
de la variance tifs (concentration d’un réactif) ou
Des méthodes de criblage évoluées per-
mettent de plus de réduire au minimum le de données
nombre d’expériences.
expérimentales. leurs p valeurs, soit pn expériences. Par
Contexte
Les plans d’expérience sont particulière-
ment utilisés quand le phénomène à étu-
dier dépend de multiples paramètres dont
l’influence n’est pas quantifiable a priori,
soit parce que le système étudié n’est pas
modélisable (médecine, biologie, généti-
que) ou trop complexe (chimie, physique
du solide).
Les plans d’expérience sont nés des tra-
vaux de Ronald Fisher en agronomie et en
analyse statistique des données au début
du siècle. Il a proposé notamment des
méthodes pour réduire le nombre d’échan-
tillons au minimum.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Définir précisément l’objectif du plan
d’expérience et choisir la ou les réponses
du système étudié.
• Identifier les facteurs principaux à faire
varier pour optimiser la réponse.
• Construire la campagne d’essais selon la
méthode de criblage adaptée. La plus sim-
ple est le plan factoriel complet comportant
toutes les combinaisons possibles.
33
Outil
• Réaliser les essais.
• Analyser les résultats par régression mul-
tilinéaire et par l’analyse de la variance.
Méthodologie et conseils
La réponse doit être aussi répétable que
possible et facile à mesurer.
Le choix des facteurs repose sur des hypo-
thèses et des expériences précédentes.
Leur nombre doit être réduit le plus possi-
ble (< 5 environ). Ils peuvent être quantita-
qualitatifs (type de réactif). Le plan complet
consiste à faire varier les n facteurs selon
exemple, un plan de trois facteurs à trois
valeurs chacun nécessite 27 expériences.
La réponse au 1er ordre est le plus souvent
une combinaison linéaire des facteurs. Les
coefficients sont obtenus par une régres-
sion linéaire multiple.
Si l’expérience est influencée par des fac-
teurs aléatoires, il est préférable d’augmen-
ter le nombre d’expériences en gardant
des facteurs constants deux à deux
(méthode des carrés latins).
Avantages
✔ Gain de temps et d’efficacité dans la
quantification de l’influence des facteurs
expérimentaux.
Précautions à prendre
✔ S’assurerde la répétabilité et de la rigueur
du protocole de mesure.
✔ Choisir des valeurs robustes pour tous les
...
facteurs de l’expérience.
119
Outil 33 Le plan d’expérience (suite)

Comment être plus efficace ?

Le plan factoriel complet est le plan d’expé-
rience le plus simple. Il nécessite cependant
le plus grand nombre d’expériences. Les
plans factoriels fractionnaires permettent de
réduire ce nombre. Il en existe de nombreux
autres : plans composites centrés, réseaux
de Doehlert, etc.
a) Les plans factoriels fractionnaires
Nous avons vu qu’un plan factoriel complet
nécessite 2n expériences pour l’étude de n
facteurs pouvant prendre deux valeurs. Ce
nombre peut être diminué à 2n-1 en réduisant
le ne facteur à l’interaction des autres. Dans
l’exemple ci-dessous, le plan complet de deux
facteurs A et B est utilisé pour construire un
plan fractionnaire de trois facteurs A, B et C.

A B AxB A B C
1 –1 –1 +1 1 –1 –1 +1
2 +1 –1 –1 2 +1 –1 –1
3 –1 +1 –1 3 –1 +1 –1
4 +1 +1 +1 4 +1 +1 +1

b) Les plans D-optimaux d) Les plans pour les sciences humaines

Plus complexe, cette méthode prend en
compte les contraintes entre plusieurs fac-
teurs (par exemple p2 – p1< 5 bar) et un
nombre d’expériences quelconque fixé a
priori. En termes mathématiques, le facteur
D à optimiser est la somme des valeurs pro-
pres de la matrice d’expérimentation. La
détermination du meilleur plan d’expérience
est obtenue par calcul itératif à partir d’une
proposition initiale intuitive.
Précurseur dans le domaine des plans
d’expérience, l’agronomie utilise plusieurs
plans d’expérimentation type. Dans l’exem-
ple du carré latin ci-dessous, trois traite-
ments A, B, C sont comparés dans trois
séries de trois blocs d’expérimentations.
Chaque traitement est présent une seule fois
dans chacune des lignes (séries) et des
colonnes (blocs).
a b c

c) Réduire l’influence du bruit I A B C

La méthode de Taguchi est une approche des II B C A

plans d’expérience prenant en compte
l’influence de facteurs non désirables tels que
le bruit ou les défaillances. La procédure
inclut la définition de ces facteurs aléatoires
et l’utilisation de matrices d’expérimentation
orthogonales spécifiques.
III C A B
Mentionnons enfin la méthode en double
aveugle utilisée en recherche pharmaceuti-
que. Elle permet de s’affranchir de la sub-
jectivité du patient et de l’examinateur en
utilisant des placebos. La taille des groupes
doit être optimisée pour que la réponse
observée soit significative d’un point de vue
statistique.

120

6 • Développer la recherche et collaborer
Cas de la Recherche d’optimum
Paramètre B par la méthode du simplex
C D
B
A
Paramètre A
• La méthode du simplex
La recherche empirique d’un optimum est
réalisée par l’algorithme du simplex mis au
point par W. Spendley en 1962. Elle est illus-
trée ici par la recherche d’un point maximum
dans un espace à deux dimensions (paramè-
tres A et B).
Les trois premiers points expérimentaux sont
A, B et C. La première règle du simplex est
que le point correspondant à la plus mauvaise
valeur (A) est éliminé et remplacé par un nou-
33
Outil
veau point (D) symétrique par rapport aux
deux points restants (B et C).
En appliquant cette règle itérativement, le tri-
plet de point converge vers l’optimum. La
deuxième règle doit être utilisée à la fin : si le
nouveau point trouvé correspond à un point
déjà éliminé précédemment, il faut éliminer le
second moins mauvais.
L’optimum est atteint lorsque le simplex
tourne autour d’un point pivot (non illustré
ici). ■
121
Outil 34 Organiser un laboratoire de recherche
La structure d’un laboratoire de recherche public

Employeur

Ministères Autres
Universités (labo,
Écoles Organismes
industrie,…)
Équipements
Dotation

Partager
propre

Locaux

– ATER – Chercheurs – Personnels

dédiés une grande
– Maître conf. – Ingénieurs infrastructure
Financement

– Prof. Univ. – Techniciens – Thésards

Agences
financements

publiques
Démontrer
Autres

– Post-docs l’utilité
Industrie pour
– Stagiaires
– Visiteurs la collectivité
Dons

Transmettre Rayonner
le savoir dans un domaine
scientifique

En résumé
Les laboratoires de recherche doivent prendre en
compte des missions multiples : enseignement, recher-
che, animation d’une communauté scientifique et valo-
risation. Cela se traduit par une diversité de moyens et
de financements. Le bon fonctionnement nécessite une
cohérence entre les moyens et les missions principales.
I n sigh t s
Research laboratories have to take into account sev-
eral goals: teaching, research, coordination of a sci-
entific community and transfer to the industrial
world. It is translated by a variety of means and
financing. The everyday operation requires a good
coherence between the means and the main missions.

122
 34
6 • Développer la recherche et collaborer

Outil
Pourquoi l’utiliser ? lité pour la collectivité des activités de
recherche.

Objectif Méthodologie et conseils

L’organisation d’un laboratoire de recher- Le laboratoire Dans certains domaines, il est judicieux de
che consiste notamment à répartir les mettre en place des grandes infrastructures
de recherche
dépenses selon les diverses ressources. Il de recherche telles que des lasers de puis-
faut optimiser le fonctionnement et les est le cadre sance, des accélérateurs de particules ou
objectifs pour correspondre aux besoins des sources de rayonnement X. Il faut alors
de travail
de chacun des financeurs, public ou privé. rassembler des financements exception-
des chercheurs. nels, voire créer des structures dédiées
Contexte (CERN, ITER…).
Il existe une volonté politique pour que les
Dans tous les pays du monde, l’organisa-
moyens de recherche se rassemblent, tant
tion de la recherche est proche de l’ensei-
pour accroître l’efficacité de recherche que
gnement et des universités. Ces dernières
pour atteindre un rayonnement comparable
exigent une mission d’enseignement mais
à celui d’autres structures de recherche à
n’ont pas forcément les moyens de financer
l’étranger. Cela s’est traduit par la création
les activités de recherche à un niveau
d’organismes de recherche dédiés
suffisant. Des organismes de recherche
(INSERM, INRIA…). La tendance
contribuent à renforcer les laboratoires aujourd’hui est à la mise en réseau, à la
pour qu’ils puissent atteindre le niveau création de structures virtuelles nationales ou
d’excellence dans le domaine visé. internationales et aux pôles régionaux (pôles
de compétitivité en France ou clusters). ■

Comment l’utiliser ?
Étapes
• La mission d’enseignement est définie
par l’université. Celle-ci s’engage sur le
financement d’infrastructures et de person-
nels (attachés temporaires d’enseignement
et de recherche (ATER), maîtres de confé-
rence, professeurs d’université).
• La mission de recherche est définie par Avantages
plusieurs acteurs : l’université, des organis-
✔ Équilibrerles activités en fonction des
mes de tutelles et des acteurs tiers. Ils four- missions et des ressources.
nissent la dotation du laboratoire.
L’objectif essentiel est en général l’excel-
lence scientifique, mesurée par la notoriété Précautions à prendre
du laboratoire. ✔ La différence de statuts entre les personnels
• Les autres financements proviennent de nécessite une attention en termes de
projets collaboratifs avec d’autres labora- ressources humaines, de capitalisation de
toires et des industriels. Les objectifs sont données et de protection de la propriété
intellectuelle.
des projets. Il s’agit aussi de montrer l’uti-

123
Outil 35 Faire un état de l’art technique
La recherche bibliographique

Recherche

Acteur 1

Acteur 2
du domaine de recherche

Références
Élargissement

principales :
Mots – thèses
Thème clés Acteur 3
– review papers Synthèse
initial – brevets
– rapports

Acteur 4

Acteur n

En résumé
L’état de l’art scientifique et technique est obtenu par
une recherche bibliographique. Cette étape est le
préalable à toute activité d’étude, de recherche ou
d’ingénierie.
I n sigh t s
The state of the scientific and technical art is
obtained by a bibliographical work. This stage is the
prerequisite to any activity of research or engineering.

124
 35
6 • Développer la recherche et collaborer

Outil
Pourquoi l’utiliser ? • Rechercher à partir des mots clés et des
acteurs de nouvelles références bibliogra-
phiques.
Objectif • Sélectionner de proche en proche les
Avant de débuter une étude, une recherche Des recherches références les plus significatives : rapports,
ou une conception technique, une étude mémoires, thèses, etc.
bibliographique est réalisée. Elle livre un biblio- • Analyser et synthétiser les résultats.
état de l’art préalable et rassemble les graphiques
idées, les propositions, les réalisations qui Méthodologie et conseils
ont été publiées ou brevetées dans le professionnelles Les laboratoires ont souvent accès à des
domaine visé. Elle permet d’éviter les réin- peuvent être ressources documentaires payantes
ventions et rend l’activité de recherche comme les revues scientifiques. À défaut,
mieux ciblée. réalisées
des recherches sur internet sont d’autant
par l’INIST. plus pertinentes que de nombreux résultats
Contexte sont rendus disponibles par les chercheurs
Les activités de recherche visent spécifique- eux-mêmes. Le moteur Google Scholar
ment à apporter des éléments nouveaux répertorie de nombreux résultats en
par rapport à l’état de l’art. Toute thèse de incluant le nombre de citations. Les
doctorat, par exemple, doit inclure un état moteurs Scirus et NDLTD sous VTLS sont
de l’art scientifique afin de montrer l’origi- particulièrement riches en références. Le
nalité du travail réalisé. De même une pro- CCSD (Centre pour la Communication
position de brevet n’est acceptée que si sa Scientifique Directe) rassemble des thèses
nouveauté est démontrée par une recher- de doctorat françaises. ■
che d’antériorité.
Cet état de l’art est d’autant plus précieux
que les découvertes et les résultats de R&D
s’avèrent être souvent des redécouvertes
ou des modifications de résultats précé-
dents.
Comme les entités de R&D publient ou bre-
vètent leurs résultats, l’état de l’art inclut
celui du laboratoire lui-même, reflet de sa
capitalisation des savoirs.

Comment l’utiliser ? Avantages

✔ Minimise le risque de redécouverte.
Étapes
✔ Enrichit la réflexion de départ.
• Définir précisément le thème de départ.
• L’élargir à des sujets proches. Cette
étape contribue fortement à l’exhaustivité Précautions à prendre
et la qualité du résultat final. Une première ✔ Ne retenir que les références les plus
liste de mots clés est assemblée. significatives.
• Chercher les acteurs principaux dans les
✔ Vérifier la qualité des références.
domaines retenus.

125
Outil 36 Publier un article scientifique
Un article dans une revue scientifique
En résumé
La publication d’un article scientifique dans une
revue spécialisée est un des moyens essentiels du
chercheur pour communiquer ses résultats. Les élé-
ments nouveaux par rapport à l’état de l’art sont
décrits et discutés selon un format strict incluant titre,
auteurs, résumé, discussions, conclusions, remercie-
ments et références.
126
I n sigh t s
The publication of a scientific paper in dedicated
journals is the principal mean for the researcher to
communicate its results. The new elements com-
pared to the state of the art are described and dis-
cussed according to a strict template including title,
authors, summary, discussions, conclusions, thanks
and references.
 36
6 • Développer la recherche et collaborer

Outil
Pourquoi l’utiliser ? pagne. La liste des auteurs nécessite
beaucoup d’attention : ordre, omission,
affiliation, tout doit être discuté.
Objectif La partie la plus importante pour la visibi-
La publication dans une revue vise à enri- La publication lité de l’article est le résumé (abstract).
chir l’état de l’art scientifique et technique Limité à 100 ou 200 mots, il sera visible
de nouveaux éléments. Elle explique les en ligne par les moteurs de recherche.
résultats afin que la communauté scientifi- est plus rapide La qualité scientifique et méthodologique
que puisse les vérifier et les utiliser. du travail se juge dans le corps du texte :
mais raisonnement, données, figures et tables.
Contexte son impact La conclusion, reprenant les termes de
La publication est le résultat principal des l’abstract, est suivie de remerciements aux
est plus faible. financeurs et collaborateurs non cités en
activités de recherche fondamentale. Pour
la recherche appliquée, le dépôt de bre- auteur. La fin de l’article contient la liste
vet précède la publication. Elle contribue numérotée des références. La rigueur du
aussi à la reconnaissance de l’activité raisonnement s’appuie sur la qualité des
créative et au rayonnement de l’équipe de articles cités. Les références citées seront
recherche. créditées d’une citation supplémentaire.
Le pair est le plus souvent un chercheur
d’un autre laboratoire. Bien qu’anonyme,

Comment l’utiliser ? il est possible de le reconnaître avec de

l’expérience. quelle que soit la différence
de point de vue, il faut répondre à ses
Étapes questions de manière constructive. Si vous
• Choisir la revue scientifique la plus estimez que son avis n’est pas partial,
adaptée. soumettre à une autre revue. ■
• Écrire l’article en suivant strictement les
recommandations et le soumettre à l’édi-
teur.
• Attendre sa réponse : acceptation avec
ou sans corrections, refus avec ou sans
possibilités de resoumettre. Elle est élabo-
rée selon l’avis de pairs (reviewers).
• Soumettre les corrections et les révisions
et valider la version finale.
Avantages
✔ Marquer l’antériorité de la découverte.
Méthodologie et conseils ✔ Accroîtrele rayonnement de l’équipe
Le choix de la revue est un compromis de recherche.
entre sa visibilité et la probabilité d’être
accepté. Avant d’aborder un article
(paper) dans une revue majeure (journal),
Précautions à prendre
il vaut mieux se faire un nom avec une note ✔ Faire relire l’abstract par son entourage.
(letter) dans une revue moins cotée ou une
✔ Expliquer les hypothèses.
publication en ligne plus rapide.
Le titre doit être court (<12-15 mots) et ✔ Référencer toutes les affirmations
et les évidences.
accrocheur. Une liste de mots clés l’accom-

127
Outil 37 Optimiser la notoriété
Les éléments du rayonnement
d’un laboratoire

Statuts d’expert
– Reviewers
– Évaluateurs
pour la CEE …

Thème
de recherche Quelques chercheurs
buzz words « stars »
(facteur H élevé)

Large
équipe
Valorisation
industrielle

LIVRES

Review
papers Université
ou Institution
Publications réputée
dans journaux
visibles
impact factor
Histoire
dans le domaine
CONFERENCES
INVITED PAPERS

Source : © Onidji – fotolia

En résumé
Le rayonnement d’un laboratoire n’est pas déterminé
uniquement par la qualité des travaux scientifiques.
Il existe une logique du succès et de la notoriété. Il
vaut mieux connaître ces lois afin de prendre en
compte les bons éléments et accroître son impact sur
le monde scientifique et économique.
I n sigh t s
The laboratory reputation is not only determined by
the quality of the scientific works. There is a process
in success and fame building. It is worth knowing
those rules to take into account the main success fac-
tors and increase its impact on the scientific and eco-
nomic world.

128
 37
6 • Développer la recherche et collaborer

Outil
Pourquoi l’utiliser ? • Se laisser inviter dans les comités scien-
tifiques.

Objectif Méthodologie et conseils

Si la notoriété n’est pas une fin en soi, elle « À celui qui a, Cette démarche n’est évidemment pas
n’en demeure pas moins le critère principal appliquée telle quelle par les responsables
d’évaluation. Même si la qualité des tra- il sera
de laboratoire car leur attention se porte
vaux techniques reste le vrai objectif, beaucoup principalement sur la qualité du travail
l’amélioration du rayonnement du labora- scientifique. Si cette liste est un peu irrévé-
toire est une arme puissante pour augmen- donné
rencieuse, c’est pour mieux mettre en évi-
ter ses moyens, démultiplier son impact sur et il vivra dence les vecteurs principaux du succès.
la communauté scientifique et améliorer la En pratique, le choix des sujets de thèse
valorisation industrielle. dans
est déterminant. Le succès des résultats
l’abondance, conditionnera la carrière du chercheur et,
Contexte donc, la réputation du laboratoire. La taille
mais à celui
Selon l’adage, le succès appelle le succès. de l’équipe à l’origine des publications
De même, le principal facteur pour accroî- qui n’a rien, peut être augmentée en publiant de manière
tre la notoriété future est la notoriété déjà il sera tout pris, commune avec plusieurs laboratoires.
acquise. La théorie des avantages cumula- Un indicateur pratique de la réputation est
tifs explique ce phénomène. Ainsi l’effet même le nombre d’invitations à participer aux
Matthieu est l’observation selon laquelle comités scientifiques des journaux et des
ce qu’il
les chercheurs les plus reconnus reçoivent conférences ainsi qu’aux évaluations réali-
plus de mérite que leurs collègues à travail possédait. » sées à la demande d’institutions publiques
égal. Dans ces conditions, l’important est Saint Matthieu (ministère, agence de financement, CE).
la pente de départ, c’est-à-dire la notoriété
des premiers résultats. Ils permettent
d’obtenir du crédit et des moyens supplé-
mentaires, qui permettront à leur tour
d’avoir d’autres résultats et d’accroître
encore plus la réputation. Et ainsi de suite.

Comment l’utiliser ?
Avantages
Étapes
✔ L’améliorationde la notoriété entraîne un
• Choisir un domaine de recherche por-
accroissement de moyen et un impact plus
teur. fort.
• Se faire accueillir par une ou plusieurs
institutions renommées.
• Publier les premiers résultats dans des
Précautions à prendre
journaux dont le facteur d’impact est élevé. ✔ Asseoirla notoriété sur une qualité

...
• Faire croître son équipe avec des cher- éprouvée de résultats scientifiques.
cheurs susceptibles de publier à leur tour.
• Si l’ambition est grande, recruter un
chercheur senior de grande réputation.

129
Outil 37 Optimiser la notoriété
Comment être plus efficace ?
Le facteur d’impact des journaux (impact
factor)
E. Garfield a créé, en 1958, l’Institut de
l’information scientifique (ISI) avec le soutien
de l’administration américaine. Il publie
périodiquement les données extraites de
l’analyse des publications scientifiques : le
SCI (Science citation index) et le JCR (Jour-
nal Citation Reports). Le facteur d’impact est
le ratio du nombre moyen de citations des
articles d’une revue dans les deux années
qui suivent leur parution par le nombre
d’articles publiés sur une année.
Les sources de données
Les données proviennent le plus souvent
d’ISI, aussi appelé Web of knowledge. Cet
organisme est maintenant une entreprise pri-
vée rachetée par Thomson. Scopus.com est
une alternative développée par Elsevier.
Dans les deux cas, les organismes de
recherche s’acquittent d’un montant forfai-
taire de l’ordre de 10 000 €. Charge à eux
de réaliser les calculs de facteurs de cita-
tions et d’en modérer les interprétations.
Google Scholar est une base de données
accessible au grand public.
L’analyse des données bibliométriques
Il existe un risque de dérive important dans
l’utilisation des données bibliométriques.
Celles-ci ne peuvent être utilisées qu’en sup-
port d’une analyse plus large réalisée par
des professionnels. Citons quelques limita-
tions. Elles omettent une partie importante
de la littérature scientifique : les livres, les
130
(suite)
conférences et les publications rédigées
dans une autre langue que l’anglais. Le
nombre moyen de citation varie considéra-
blement d’un domaine à l’autre : de 3 en
mathématiques, 8 en physique à 16 en bio-
chimie. Il peut aussi exister des inexactitudes
sur des noms identiques, des laboratoires
d’appartenance ou des changements de
carrière. Enfin les pratiques varient considé-
rablement d’un secteur à l’autre : ordre des
auteurs, autocitations, etc.
Publish or perish
En l’absence d’autres indicateurs de valori-
sation de l’activité de R&D, les publications
restent la référence principale pour l’évalua-
tion. Étant donné les enjeux (salaires, pos-
tes, carrières), il existe un risque de
pratiques sujettes à controverses : la publi-
cation à l’identique dans plusieurs journaux,
le saucissonnage de résultats en plusieurs
articles et l’autocitation. Des calculs d’index
de citation élaborés permettent de s’en
affranchir partiellement (voir facteur H ci-
contre par exemple). D’autres suggèrent que
le nombre de publications pertinentes pour
se porter candidat à des postes importants
devrait être limité à 3 ou 5…
Le classement de Shanghai
des organismes de recherche
est calculé sur le nombre
de publications dans deux revues
scientifiques et sur le nombre
de prix Nobel. Il est très connu
mais aussi très contesté.
 37
6 • Développer la recherche et collaborer

Outil
Cas du Calcul de l’indice H
200

180

160

140
Nombre de citations

120

100

80

60 Facteur H = 12
12 papiers ont été cités
40 au moins 12 fois

20
12
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Papiers publiés
Calcul du facteur H de l’auteur

• L’indice H ayant été citées n fois au moins. Dans l’exem-

Jorge E. Hirsch est professeur de physique à
l’université de Californie à San Diego. Il est
connu pour sa proposition d’un nouveau fac-
teur bibliométrique. Cet indice, dit H, prend
en compte à la fois la quantité d’articles pu-
bliés et leur impact sur la communauté scien-
tifique. Il recommande, par exemple, une va-
leur de 12 pour un poste d’université, de 20
pour un professeur ou un membre d’une
société savante et au-dessus de 45 pour son
admission à une académie des sciences.
• Calcul du facteur
Il repose sur la liste des publications et leur
nombre de citations. Il est obtenu dans
l’exemple ci-dessus par Google Scholar. Le
facteur H est le nombre n de publications
ple ci-dessus, les douze premières publications
ont été citées au moins douze fois. L’indice H
vaut 12 bien que la première soit citée 193 fois
et que l’auteur ait publié environ 200 papiers
et communications.
• Limites et prudence
L’indice H croît avec le temps même si le
chercheur s’arrête de publier. Il est par ailleurs
peu pertinent si le nombre de publications est
faible. Ainsi Albert Einstein n’a publié que
quelques articles dans son début de carrière
mais leur retentissement a été très grand. Son
facteur H était cependant limité à 10 à ce
moment-là.
On observe que le facteur H évolue en
moyenne comme la racine carrée du nombre
de publications. ■

131
Outil 38 La charte de recherche
Les risques liés à la réputation
et les actions à mettre en place

Sanctions
PERTE D’INTÉGRITÉ
– plagiat
– subjectivité, Procédure de dénonciation
dérive collective
Cahier de labo
– fraude

CONFLITS D’INTÉRÊTS
Audits ciblés
– influence du financeur
– responsabilité
publique et privée Limitation des mandats
sur un seul acteur
Transparence
des embauches

DÉRIVE DE LA MISSION
PUBLIQUE
– résultats réservés Charte, directive, déclaration
– résultats non publiés

PEUR DU PROGRÈS
– progrès trop rapide Comité
– éthique du vivant d’éthique

PREVENIR TRAITER SANCTIONNER

En résumé
La charte de recherche est la clé de voûte d’un plan
d’actions visant à protéger activement la réputation
d’un organisme de recherche ou d’une entité acadé-
mique. Elle assure les acteurs tiers du respect de la
mission publique et de l’éthique ainsi que de la res-
ponsabilité et de l’intégrité du chercheur.
I n sigh t s
The research charter is the keystone of an action plan
to protect actively a research body or an academic
entity reputation. It gives the assurance that the pub-
lic mission and the ethics are taken into account and
that the researcher behaves with responsibility and
integrity.

132

6 • Développer la recherche et collaborer
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La charte de recherche vise à donner
confiance aux acteurs extérieurs d’une
entité académique ou d’un organisme de
recherche. Ces acteurs incluent le public
au sens large, l’État, les partenaires indus-
triels, les fondations ainsi que les autres
bailleurs de fonds privés.
Contexte
Dans une époque où les craintes sont
amplifiées par la loupe des médias, les
organismes de recherche doivent anticiper
les risques et les actions de communica-
tion. Il ne suffit pas d’avoir des chercheurs
de haut niveau pour assurer une image
intègre. Il existe en effet toujours un risque
résiduel de dérive (fraude, plagiat, conflit
d’intérêts…) susceptible de semer le doute.
Le grand public porte par ailleurs des
attentes sur l’éthique et une anxiété quant
au progrès. Il attend des chercheurs un
comportement responsable, voire un enga-
gement, face à la société, aux médias et
aux décideurs publics.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Lister et prioriser les risques susceptibles
d’altérer la bonne réputation de l’orga-
nisme de recherche.
• Réaliser un plan d’actions couvrant les
trois volets prévenir-traiter-sanctionner en
s’aidant de la figure ci-jointe.
• Communiquer en interne, puis en externe.
Méthodologie et conseils
La démarche doit être menée par et avec
les personnels de recherche. Ils sont les
premiers à comprendre et à bénéficier
38
Outil
d’un plan d’actions. Il est possible de s’ins-
pirer d’exemples au Danemark, en Suisse
ou aux États-Unis. Les National Institutes of
Health (NIH), par exemple, exigent l’exis-
La liberté tence de règles moralisatrices avant de dis-
tribuer des fonds.
du milieu La communication est réalisée via une
académique charte, une déclaration ou une directive.
Pour être crédible, elle doit inclure des
est indissociable règles de comportement, une liste d’inter-
de l’intégrité dits et les mesures à prendre en cas
d’infraction.
et de la La mise en place d’audits ciblés est parti-
responsabilité. culièrement flexible et efficace. Le ciblage
est réalisé par l’évaluation de facteurs à ris-
que : liberté et autonomie, exposition
médiatique, niveau de compétition, enjeux
financiers et importance du financement.
La recommandation de la CE du
11 novembre 2005 inclut une charte euro-
péenne du chercheur ainsi qu’un code de
conduite pour le recrutement. ■
Avantages
✔ Construire une image qui donne
confiance.
✔ Encourager l’ouverture dans le
recrutement.
Précautions à prendre
✔ Protéger les personnes ayant eu le courage
de dénoncer.
133
Outil 39 Le transfert de technologie
Les éléments essentiels
d’un transfert technologique

Convention de collaboration

Redevances Contrat de propriété intellectuelle

– Licences (domaines, zones)
– Redevances…
–…

Plan de développement
– Plan de travail
– Jalons
– Plans de repli
– Engagement de moyens
– Transfert de personnes
–…

Soutien Financement du développement Financement

public privé
– Personnes
– Investissements
– Plans de repli
–…

En résumé
Une technologie mise au point dans un laboratoire
est transmise à un acteur privé. Un programme de
développement commun permet de rendre cette tech-
nologie plus industrielle et commercialisable. Ce
transfert s’accompagne d’accords sur l’exploitation
de la propriété intellectuelle. Il peut être financé par
des fonds publics spécifiques.
I n sigh t s
The results obtained in a public laboratory are trans-
mitted to a private actor. A shared development
project transforms those scientific results into a set of
robust technologies compatible with industrial devel-
opment. The transfer comes along with agreements
on the exploitation of intellectual property. It can be
financed by specific public funds.

134

6 • Développer la recherche et collaborer
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le transfert de technologie désigne une
transmission de connaissances d’un labo-
de recherche
ratoire public à une entité privée. La fina-
lité est le développement de nouveaux de Kelkoo est
produits et services. Il s’accompagne d’une
cession de droit de propriété intellectuelle.
Contexte
Le transfert de technologie est difficile car
la prise de risque est dissymétrique. Le ris-
que supplémentaire pris par l’industriel se
justifie par une espérance de gain plus
importante. L’acteur privé doit néanmoins
être rassuré sur l’engagement du labora-
toire en cas de difficultés.
Le transfert de technologie peut aussi être
réalisé du laboratoire central d’une entre-
prise vers les centres de profit. Les paramè-
tres restent identiques mais l’entente est
plus complexe car rarement formalisée par
un contrat.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Attendre que les motivations de part et
d’autre soient solides !
• Un plan de travail détaillé est défini
selon l’accompagnement nécessaire au
transfert. Il inclut des jalons pour le suivi et
des plans de repli en cas de difficultés ou
d’échec partiel.
• Après négociation des accords de pro-
priété intellectuelle et leurs rémunérations,
une convention de collaboration est établie
en incluant les méthodes de management
du projet.
• Un financement public est recherché en
parallèle.
39
Outil
Méthodologie et conseils
Le rapport de recherche est le mode de
transfert le plus simple. Viennent ensuite :
l’expertise ponctuelle, la collaboration puis
Le moteur le détachement de personnel.
Pour obtenir un partage réel du risque de
développement, il vaut mieux envisager
toutes les éventualités, et non pas que le
succès. Le laboratoire s’engage à consa-
le résultat
crer des moyens dans les cas identifiés.
d’un transfert L’entreprise doit être aussi fortement moti-
vée pour être capable de maintenir ses res-
de technologie
sources quels que soient les événements
de l’INRIA. qui l’affectent.
L’expérience montre que le transfert est
plus efficace lorsqu’il est accompagné par
des personnes : séjour d’un ingénieur dans
le laboratoire pour préparer le transfert,
détachement d’un chercheur, travail de
thèse en interface, etc.
De nombreuses structures telles que les
CRITT (Centres régionaux d’innovation et
de transfert) proposent des prestations
techniques et des conseils pour faciliter les
transferts. Environ 40 sont labellisés CRT
(Centre de ressources technologiques). Des
agences régionales de valorisation orien-
tent vers les sources de financement les
plus appropriées. ■
Avantages
✔ L’entreprise
obtient plus rapidement et
à moindre coût une avance technologique.
Précautions à prendre
✔ Les accords de propriété intellectuelle
doivent inclure les limites en termes
de zones de vente, domaine d’application
et volumes de fabrication.
✔ Signer des accords de non-divulgation
pour les phases de préparation.
135
Outil 40 Valoriser la R&D
Le triptyque des activités
de valorisation

Transferts technologiques

Prestation de R&D
Cessions PI
Licences PI

Essaimage

Études de marché
Exploitation PI
Prospection

Financement
Écoute

Primes

Conseils
Veille

LES PRODUITS
€€€
L’APPROCHE LES AIDES
COMMERCIALE À LA VALORISATION
€€ €€

En résumé I n sigh t s
La valorisation est l’activité ultime des organismes de The transfer of research results is the ultimate activity
recherche appliquée. Elle justifie les investissements of public laboratories. It justifies the public invest-
publics en R&D par la création d’activités nouvelles ments in R&D by the creation of new activities in the
dans le secteur privé. Ces activités seront sources de private sector. These activities will induce supple-
richesses supplémentaires pour l’ensemble de la mentary wealth for the overall society. The transfer
société. Le transfert de savoir-faire se manifeste aussi of know-how is realised through licensing, develop-
par l’octroi de licences, des cessions de brevets, des ment collaborations or company spin-offs.
prestations d’accompagnement, de l’essaimage, etc.

136

6 • Développer la recherche et collaborer
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La valorisation de la R&D consiste à rendre La valorisation
utilisable les résultats de R&D et à accompa-
gner leur transfert vers des acteurs privés. est à l’interface
Au-delà des revenus supplémentaires qu’elle du monde
apporte, la valorisation constitue aussi un
moyen important pour justifier de la mission technique
publique de l’organisme de recherche. et économique.
Elle nécessite
Contexte
La valorisation est un des objectifs princi- des
paux des organismes publics de recherche compétences
appliquée. Les revenus générés (licences,
cessions de brevets, redevances…) peu- variées
vent représenter selon les cas 5 à 30 % du dans les deux
coût total des activités de recherche.
Seuls les grands organismes de R&D appli- domaines.
quée peuvent se doter de moyens spécifi-
ques de valorisation. La structure dédiée
CEA Valorisation, par exemple, va
jusqu’au financement en fonds propres
d’entreprises nouvelles.
Nota : Certaines entités sont spécialisées
dans la prestation de R&D (Bertin Technolo-
gies par exemple). Elles sont regroupées
sous le nom de SRC (Sociétés de recherche
sous contrat). La valorisation des activités de
R&D devient alors une activité lucrative indé-
pendamment de toute mission publique.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Définir les résultats de R&D que le labo-
ratoire peut envisager de valoriser (bre-
vets, savoir-faire, etc.)
• Étudier le « marché » : recherche de par-
tenariat industriel, rencontres et écoute
d’industriels…
• Développer l’activité au fur et à mesure
des succès.
40
Outil
Méthodologie et conseils
Pour bien appréhender le marché de la
valorisation, il faut, dans un premier temps,
oublier les certitudes techniques et appren-
dre à écouter les entreprises pour bien cer-
ner leur besoin. Il est utile de prendre du
temps et de rencontrer personnellement les
responsables d’entreprise.
La création d’une cellule de valorisation
n’est légitime que par une activité suffi-
sante. L’ordre de grandeur est une per-
sonne dédiée à la valorisation pour
environ 50 à 100 personnes en R&D. En
dessous de ce seuil critique, les activités
sont distribuées sur plusieurs personnes.
Une partie des activités d’approche et de
support peut s’appuyer sur des associa-
tions professionnelles et des entités
publiques telles que les agences de déve-
loppement, les Conseils régionaux, les
Chambres de commerce, OSEO ou les
pôles de compétitivité.
La valorisation des activités de recherche
plus amont est possible via les organismes
de recherche plus appliquée. Par exemple,
le CNRS peut collaborer avec le CEA pour
valoriser des activités de R&D auprès de
l’industriel Schneider. ■
Avantages
✔ La démarche de valorisation oriente
les activités de R&D vers une visibilité
et une utilité plus grande pour la société.
✔ Les revenus de la valorisation constituent
un surcroît de financement, qui peut être
réinvesti pour générer de nouvelles études.
Précautions à prendre
✔ Vendre les prestations au prix du marché
pour éviter de fausser la concurrence.
✔ Conserverdes profils très techniques
même pour les fonctions les plus
commerciales de la valorisation.
137
Outil 41 Monter un projet collaboratif
Les étapes de maturation
du projet collaboratif

CONTRAT
DE CONSORTIUM

Accords
de propriété
intellectuelle

Accords
de gouvernance

Définir
Rechercher Financer
le plan
des partenaires les activités
de travail

Motivation
initiale

En résumé
Monter un projet collaboratif entre plusieurs labora-
toires et d’autres entités de R&D nécessite de trouver
un accord sur plusieurs plans. Le premier est celui
des activités de R&D de chacun dans le plan de tra-
vail. Le second est celui du management des activités
et de la coordination des acteurs. Le dernier porte
sur les droits de propriété intellectuelle et l’exploita-
tion des résultats.
I n sigh t s
Starting a collaborative project between several lab-
oratories and other R&D entities requires finding an
agreement on several issues. The first one is definition
of each activity in the work plan. The second one is
the management and the coordination of the actors.
The last one concerns intellectual property rights and
the exploitation of the results.

138

6 • Développer la recherche et collaborer
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Il existe différentes motivations pour tra-
vailler en projet collaboratif au niveau de
la R&D. La plus fréquente est la nécessité collaboratifs fortement d’un financeur à l’autre.
de progresser sur un sujet sur lequel per-
sonne ne possède la totalité de la maîtrise.
Une autre est d’atteindre une masse criti- particulièrement entreprise, financement par dons. Un
que et d’améliorer l’impact des travaux.
Autre cas : le projet associe des fournis-
seurs de technologie et des utilisateurs pour les stades collaboration naturelle. L’Agence Natio-
potentiels, voire tous les acteurs d’une précompétitifs nale de la Recherche distribue des finan-
chaîne de valeur.
Contexte
Le projet collaboratif consiste à mobiliser
les ressources de plusieurs acteurs vers un
seul et même objectif. Une fois l’objectif
atteint, le projet est terminé et les ressour-
ces utilisées pour d’autres activités. Il existe
des formes de collaboration plus perma-
nentes comme les laboratoires mixtes ou
les plates-formes techniques.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Préciser la motivation à collaborer.
• Rechercher les partenaires.
• Définir un plan de travail.
• Choisir les modes de financement en
fonction des critères de sélection.
• Définir les accords de gouvernance.
• Finaliser le contrat de consortium en
incluant les accords de propriété intellec-
tuelle
Méthodologie et conseils
Bien entendu la méthode n’est pas linéaire.
Il est souvent nécessaire de revenir en
arrière pour obtenir un ensemble cohérent
pour les trois étapes 2, 3 et 4.
41
Outil
Le financement en particulier génère de
nombreuses contraintes. Pour diverses rai-
sons, les projets ne sont jamais financés
uniquement sur dotations ou sur fonds pro-
Les projets pres. Le recours à un financement extérieur
implique des règles de sélection qui varient
sont Dans certains cas, le financement peut être
privé : thèse de doctorat, contrats avec une
pertinents financement public partiel est souvent
nécessaire pour surmonter les obstacles de
cements à des projets collaboratifs de
de R&D.
recherche fondamentale ou appliquée
incluant des laboratoires et des industriels.
Les pôles de compétitivité fédèrent d’autres
sources de financement pour favoriser
l’émergence d’écosystèmes économiques
forts (FUI, OSEO, régions, etc.). La Com-
munauté européenne propose de nom-
breux outils de financement aux projets de
R&D européens ainsi qu’à la constitution
de réseaux scientifiques. Tous ces finan-
ceurs proposent des outils pour aider à la
recherche de partenaires.
Avantages
✔ Être plus efficace en travaillant à plusieurs.
Précautions à prendre
✔ Formuler les exigences de propriété
intellectuelle le plus tôt possible.
✔ Signer des accords de confidentialité dès
...
les phases préliminaires de discussion.
139
Outil 41 Monter un projet collaboratif
Comment être plus efficace ?
Les instances de gouvernance
La qualité de la gouvernance est un indica-
teur de succès important pour les financeurs.
Sa définition commence par la désignation
du chef de file qui assemble le projet et le
soumet.
La gouvernance est généralement structurée
autour d’un comité de direction, d’un comité
exécutif et d’un comité technique. La taille
et l’importance de chacun varient selon le
contexte du projet.
Le comité de direction est une instance de
décision pour les grands événements du pro-
jet : orientations stratégiques, budgets ou
nouveaux partenaires. Il est composé en
général d’un représentant de chaque parte-
naire du projet.
Le comité exécutif coordonne les activités
des partenaires au quotidien. À sa tête, le
coordinateur du projet fait le lien entre le
comité de direction et les niveaux opération-
nels. Il gère sur le terrain la mise en appli-
cation du plan de travail. Il s’assure aussi
de la collecte des données, de l’avancement
des livrables ainsi que du reporting finan-
cier.
Le ou les comités techniques émettent des
avis sur les résultats des travaux. Ils permet-
tent d’arbitrer des choix techniques ou de
suggérer des orientations au projet.
Le plan de travail
Il comprend un découpage en lots, sous-
lots,… jusqu’à l’activité élémentaire. En pra-
140
(suite)
tique, il est difficile de suivre plus de 20 à
30 activités dans un même ensemble.
Bien que beaucoup d’attention soit donnée
au plan de travail, celui-ci est souvent obso-
lète dès le début des travaux. Il doit être
adapté continuellement pour prendre en
compte les résultats obtenus, les aléas et les
opportunités.
Un plan de travail complexe et détaillé ne
favorise pas la flexibilité nécessaire. À
l’inverse un découpage en plusieurs strates
indépendantes entre elles et disposant de
leur logique propre permet une reconfigura-
tion plus rapide. Les jalons apportent de la
flexibilité au plan de travail en prévoyant
dès le début une décision à prendre. Dans
ce contexte, il est utile de préciser le proces-
sus de modification du plan de travail.
Les projets d’infrastructures
Il faut distinguer les projets d’infrastructure
et les plates-formes techniques. Ils visent la
mise en place de moyens qui seront utilisés
dans un deuxième temps pour atteindre un
objectif et créer de la valeur. N’ayant pas
de logique économique en propre, il est plus
difficile de convaincre les financeurs habi-
tuels.
Les grands projets d’infrastructure (lasers de
puissance, télescopes, accélérateurs, sour-
ces de particules) peuvent s’appuyer sur des
instituts publics (CEA par exemple) ou des
structures dédiées (CERN, ESA…).

6 • Développer la recherche et collaborer
Cas de L’accélérateur de particules LHC
Source : CERN LHC © André Montaud – fotolia.com
• Un grand projet scientifique
international
Le grand collisionneur de hadrons ou LHC
(Large Hadron Collider) est le plus puissant ac-
célérateur du monde. Il est installé dans un
tunnel circulaire de 27 km en Suisse. Plus de
9 000 aimants supraconducteurs refroidis à
1,9 K (– 271,3 °C) maintiennent les particules
sur une orbite circulaire et les accélèrent
jusqu’à 7 TeV. Pour atteindre ces températu-
res, il faut 10 000 tonnes d’azote et 60 tonnes
d’hélium liquides.
Des détecteurs ultra-sensibles, répartis dans
quatre expériences (Atlas, CMS, Alice,
LHC-B) doivent permettent de détecter de
nouvelles particules, dont le fameux boson de
Higgs.
41
Outil
• Des difficultés liées à la taille du
projet
Le projet LHC, de par son ampleur mondiale,
a posé des problèmes de management spéci-
fiques. En particulier, le CERN, grand labora-
toire international orienté vers l’excellence, a
dû s’adapter pour traiter rigoureusement avec
des firmes industrielles, notamment dans le
domaine de la gestion de configurations.
Des sous-ensembles complets ont été distri-
bués, selon les financements, entre les parti-
cipants et des fournisseurs. La gestion des
configurations n’est plus basée sur un logiciel
maison mais sur un logiciel existant adapté.
Des fichiers spécifiques d’assemblage et de
tests suivent l’évolution du projet tandis que
des procédures permettent de traiter les de-
mandes de modification. ■
141
 Dossier

7
Manager la R&D
7
par les projets
Dossier

Le mode projet
Les retards prohibitifs et les dépassements de budget constituent le frein
principal à l’investissement en R&D. Le travail en mode projet est la réponse
adaptée à ces dépassements. Il convient particulièrement aux activités de
R&D et au développement de produits. Dans ce dernier cas, il faut par
exemple coordonner les activités des centres d’expertises en R&D avec les
autres services (marketing, production, qualité, achats…).
Même s’il se généralise depuis le début des années quatre-vingt-dix, le
management par projet demeure un changement important pour les orga-
nisations. Le projet est par définition l’affectation transitoire de ressources
à l’atteinte d’un objectif précis et limité dans le temps. Il s’oppose souvent
aux structures hiérarchiques orientées vers des missions permanentes. Sa
mise en place et son optimisation s’étale fréquemment sur de nombreuses
années. Nous nous concentrons ici sur les outils fondamentaux. Les outils
plus évolués sont accessibles dans la littérature (voir références) et auprès
des organisations professionnelles de management projet (AFIS, PMI).

Tenir ses objectifs de coûts et de délai

Le directeur R&D est souvent le responsable principal de la tenue des objec-
tifs des projets. Même si les petits retards sont inévitables (pour maintenir
la motivation des équipes, par exemple), il peut s’appuyer sur les recom-
mandations suivantes pour éviter les dérives importantes.
a) Environ 30 à 50 % du temps entre l’idée et la commercialisation résident
dans la prise de décision. L’outil 42 « Optimiser la prise de décision » per-
met à l’organisation de décider plus rapidement du lancement du projet.

142
 7 • Manager la R&D par les projets

Dossier 7
b) Il faut définir soigneusement le projet avant de se mettre à la table à
dessin. Trop souvent des spécifications essentielles sont oubliées ou des par-
ties prenantes reviennent sur leurs besoins ou leurs engagements. Un lan-
cement détaillé et largement partagé évite une cause de retard majeure : le
retour en arrière.
c) Le risque de retard augmente exponentiellement avec la taille et l’ambi-
tion des projets. Plus le projet est long, par exemple, plus il s’expose à des
erreurs de planification, qui elles-mêmes allongent la durée du projet, etc.
Il est donc préférable de travailler avec un portefeuille de petits projets.
d) La cohésion de l’équipe projet est essentielle. Elle peut être renforcée en
travaillant en plateau-projet. L’essentiel est que les personnes soient à por-
tée d’oreilles les unes des autres.
e) Le chef de projet doit être suffisamment technique pour comprendre les
activités du projet et leur attribuer des priorités sans être expert pour
conserver la distance nécessaire à l’évaluation de l’avancement.

S’organiser en projet

L’entreprise dans son ensemble apprend graduellement l’organisation pro-

jet. Le pouvoir donné aux chefs de projet et les mécanismes de négociation
des ressources sont deux indicateurs importants. Une manière efficace de
s’améliorer est la mise en place d’un retour d’expérience à chaque fin de
projet.
La structure de project office est souvent créée à l’occasion de l’affectation
d’un chef de projet expérimenté. Il faut pouvoir cependant justifier quanti-
tativement son apport (meilleure tenue des objectifs, coûts de développe-
ment moindres…) pour maintenir la structure sur une longue durée.

■ Les OUTILS
42 Optimiser la prise
de décision .............. p. 144
43 Lancer un projet ......... p. 146
44 Décomposer un projet
en tâches ................. p. 148
45 Planifier un projet ...... p. 150
46 Suivre un projet ........ p. 154
47 La gestion dynamique
de projet ................... p. 158
48 Le retour d’expérience p. 160

143
Outil 42 Optimiser la prise de décision
Les revues d’opportunités pour améliorer
les décisions en amont du projet

1
Le fuzzy front-end
1

1 5
Développer les idées
Détecter les idées

20
Sélectionner

1 Projet
5 Décision
de développement

1 20
5
1

1 5
1

En résumé
La période précédant le lancement de projet (fuzzy
front-end) est souvent excessivement longue. Ce délai
peut être réduit en jalonnant cette période de revues
d’opportunités régulières. L’objectif est de détecter
les idées, de les développer puis de les sélectionner
pour la création d’un projet.
I n sigh t s
The fuzzy front-end preceding the project kick-off is
often excessively long. It can be improved by reviewing
opportunities regularly. The objective is to detect new
ideas, to develop them and then to select them for a
final decision of project creation.

144

7 • Manager la R&D par les projets
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’optimisation de la prise de décision vise
à améliorer le délai entre la première idée
et la commercialisation du produit ou du
est la période projet ou d’une faisabilité.
service. Elle rend l’entreprise plus apte à
saisir les opportunités et à développer les d’indécision
innovations.
Contexte
Les entreprises dépensent beaucoup d’un projet. Elles rassemblent la R&D, le marketing, le
d’énergie pour accélérer la dernière phase
des projets. C’est à ce moment que le
retard est pleinement perçu et comparé à
l’attente du client. Le sentiment d’urgence
provoque des plans d’actions précipités,
une présence accrue du management et
des dépenses supplémentaires. Il est pour-
tant avéré qu’un projet est d’autant plus dif-
ficile à modifier qu’il est proche de la
phase finale. En d’autres termes, il faut
déployer une très grande énergie pour un
faible résultat.
À l’opposé, la modification en amont du
projet est aisée et aboutit à des résultats
appréciables en gain de temps. Il a été
observé qu’entre la première idée et la
mise sur le marché, environ 30 à 50 % du
temps était nécessaire pour seulement déci-
der du lancement de projet. C’est donc
dans cette phase mal définie (fuzzy front-
end) que réside le plus grand potentiel
d’amélioration du délai de développement.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Passer au crible les idées lors de revues
régulières. Se limiter à un format d’une
page.
42
Outil
• Affecter les meilleures opportunités aux
personnes adéquates pour développement
en cinq pages.
• Développer les meilleures d’entre elles en
Le fuzzy leur consacrant un peu plus de ressources.
• Analyser les opportunités développées et
front-end
sélectionner celles qui feront l’objet d’un
Méthodologie et conseils
précédant Les étapes ci-dessus peuvent être réalisées
le lancement dans le cadre de revues d’opportunités
régulières (bimensuelles par exemple).
business développement, les ventes et la
direction.
Une réelle amélioration est obtenue en
mesurant le temps de décision entre la pre-
mière idée soumise et la réunion de lance-
ment de projet. L’attribution des tâches à
des personnes précises est un autre moyen
efficace.
Une telle démarche nécessite une atmos-
phère propice à l’innovation : esprit
d’équipe, ouverture, acceptation du risque
et de l’échec, disponibilité, etc.
Le nombre d’idées peut être accru en réa-
lisant une activité de veille (environnement,
concurrence, marchés) et en analysant les
attentes client par des outils marketing tels
que les laboratoires d’usage, les groupes
de discussion ou la sélection de clients
avancés (voir Dossier 5). ■
Avantages
✔ Mettredes produits sur le marché plus
rapidement.
✔ Rendre l’entreprise plus réactive
et innovante.
Précautions à prendre
✔ Impliquer la direction dans
le développement des opportunités.
145
Outil 43 Lancer un projet
La réunion de lancement de projet

Lettre Cahier
de des
mission charges

RN SB e
f
Équipe projet (noyau)
Expert

j
Client

Sponsor

K
Autres
parties
Plan prenantes
projet initial
Direction

Go ?

Lancement de projet

En résumé
Le lancement de projet consiste à faire valider les
objectifs et le plan projet par l’ensemble des parties
prenantes. Il est rédigé par le noyau de l’équipe pro-
jet et soumis à l’approbation générale. Ce lancement
formel donne la possibilité à l’équipe de s’approprier
le projet et de commencer à définir précisément les
activités en fonction des objectifs.
I n sigh t s
The formal launch of a project consists in having all
the stakeholders approving the objectives and the pre-
liminary scope statement. It is drafted by the kernel
of the project team and subjected to the general
approval. This formal launch empowers the project
team to precise further the scope statement.

146

7 • Manager la R&D par les projets
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le lancement de projet transfère la respon-
sabilité des initiateurs du projet au noyau
de l’équipe projet en charge de sa réalisa-
tion. En mettant tout le monde autour de la
table, l’ensemble des conditions sont clai-
rement définies. Cela permet d’éviter des
remises en question ultérieures. L’équipe
projet peut se concentrer sur les détails de
la définition du projet sans craindre une
remise en cause majeure de l’objectif glo-
bal et des moyens associés.
Contexte
La phase de lancement est l’étape du pro-
jet la plus « sensible » : la moindre modifi-
cation a un impact important sur le
déroulement du projet. Dans l’enthou-
siasme initial, il est souvent tentant d’avan-
cer rapidement sur certains sujets bien
définis au détriment de ceux à éclaircir.
Chaque partie prenante tente aussi de
maximiser son intérêt indépendamment de
celui des autres. Le marketing, par exem-
ple, exige le plus de fonctionnalités alors
que la Direction souhaite limiter les coûts
de développement au minimum. Une réu-
nion de lancement permet aussi de traiter
ces sujets conflictuels et de convenir du
meilleur compromis.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Faire désigner un champion dans
l’équipe de direction.
• Demander à ce sponsor une lettre de
mission représentant les intentions de
l’entreprise.
• Obtenir (ou contribuer à) un cahier des
charges complet.
43
Outil
• Préparer un plan projet initial (chef de
projet).
• Lancer le projet en validant le plan avec
la Direction, le noyau projet, le client et les
Un projet autres parties prenantes.
hâtivement Méthodologie et conseils
lancé risque La lettre de mission précise l’intention de
ceux qui initient le projet. Elle donne des
fortement
indications sur les objectifs coût-délai-qua-
de dériver lité, en précisant les priorités ou les com-
promis possibles.
en coûts
Exiger en tant que chef de projet que le
et délais. cahier des charges soit complet et qu’il ne
puisse plus être modifié ultérieurement.
Sinon repousser la réunion de lancement.
Le plan projet est préparé par le noyau de
l’équipe projet. Il exprime une proposition
répondant à la double demande de la let-
tre de mission et du cahier des charges. Il
contient typiquement l’objectif, les caracté-
ristiques visées, les critères d’acceptation,
les limites, les livrables exigés, les contrain-
tes, les hypothèses, l’organisation du pro-
jet, les risques principaux identifiés, les
jalons principaux, un premier découpage
en bloc d’activités, une estimation initiale
des coûts, etc. ■
Avantages
✔ Synchroniser l’ensemble des parties
prenantes sur les objectifs et les moyens.
✔ Permettreà l’équipe projet
de se concentrer sur la définition détaillée
du plan projet.
Précautions à prendre
✔ Prendre l’avis des experts.
✔ Comparer si possible avec des projets
similaires terminés.
147
Outil 44 Décomposer un projet en tâches
La tâche à l’intersection de plusieurs
logiques

Chemin projet

Arborescence produit

Tâche

Logique d’organisation
’

En résumé
Le cadre et la structure étant clarifiés, le projet est
décomposé en tâches élémentaires. Elles constituent
des unités de travail à l’intersection de plusieurs logi-
ques : l’arborescence produit, le cheminement projet,
l’organisation, les livrables contractuels, etc.
I n sigh t s
The objectives and the structure being clarified, the
project is broken down into elementary tasks. They
are working bits at the intersection of several
domains: the product breakdown, the project path,
the organization, the contract deliverables, etc.

148
 44
7 • Manager la R&D par les projets

Outil
Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseils
La structure comprend souvent six niveaux.
Les trois niveaux supérieurs sont réservés
Objectif
aux activités intégrées pour le manage-
La décomposition en tâches élémentaires La ment ou le client : programmes, projets,
finalise la phase de définition du projet. ensembles intégrés, etc. Les trois autres
Elle permet d’affiner le plan de travail et décomposition niveaux sont purement techniques. Par
les coûts de développement. Elle est aussi en tâches exemple : domaines, groupes de travail
un préalable au démarrage opérationnel : thématique, ateliers spécifiques.
attribution des tâches, mise en place d’un est la traduction Pour les grands projets, les tâches peuvent
suivi, etc. de work être répertoriées par des numéros repre-

Contexte breakdown nant ces six niveaux : X-Y-Z-a-b-cc par

exemple.
La décomposition en tâches est précédée structure Il est préférable de valider la décomposi-
par les objectifs du projet (cahier des char- ou WBS. tion avec le contrôle de gestion (tâches
ges, spécifications, date visée, etc.) et la quantifiables), les équipes (tâches claires
préparation du lancement (contexte, défi- et attribuables), le suivi de projet (tâches
nition des participants, budget global…). avec un objectif précis) et d’autres parties
La logique du cheminement projet est prenantes selon le contexte. ■
exprimée, par exemple, sous forme d’un
diagramme de Gantt et les livrables prin-
cipaux sont listés. La décomposition en
tâches élémentaires consiste à rassembler
les activités dans des unités de travail à
l’intersection de ces différentes logiques :
par partenaire, par livrable, par sous-
ensemble produit, etc.

Comment l’utiliser ?
Étapes
• Identifier les logiques qui structureront la
décomposition : partenaires, coûts, livra-
bles, sous-ensembles, etc.
• Définir les tâches élémentaires à leur Avantages
intersection en incluant au minimum les
dates de début et de fin, l’objectif quantifié ✔ Décrire le plan de travail avec précision.
et le coût de développement. ✔ Permettre un suivi de l’avancement
• Rassembler les tâches élémentaires pour et des coûts.
constituer le plan de travail.
Précautions à prendre
✔ Limiter
le nombre de tâches élémentaires
au minimum nécessaire.

149
Outil 45 Planifier un projet
Le diagramme de Gantt

Date Avancement
actuelle à date

Bar
commencé de résumé
ou fini

Période
Début à Début de congé
Dépendance avec décalage
Début à Fin 1 sem

En résumé
Le diagramme de Gantt est une représentation graphi-
que du plan projet. Il résume sous forme de barres
les activités principales du projet. L’avancement à
date est exprimé par le remplissage de la barre.
D’autres options graphiques permettent d’affiner les
détails du plan projet : dépendances des activités,
jalonnements, périodes de vacances, etc.
I n sigh t s
The Gantt chart is a graphic representation of the
project schedule. It summarizes in the form of bars the
main project activities. The progress to date is
expressed by the filling of the bar. Other graphic
options may detail the project plan : dependencies,
milestones, periods of holidays, etc.

150

7 • Manager la R&D par les projets
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le diagramme de Gantt est plutôt un outil
de communication qu’un outil de planifica-
tion. Il a pour objet principal de montrer à
la direction et aux équipes les grandes
lignes du projet et l’avancement prévu et à
date. Il permet à tous les acteurs de se syn-
chroniser sur les étapes principales et de
discuter des évolutions possibles en cas de
difficulté.
l’avancement
d’un programme une tâche commence quand la précédente
Contexte
Avec le cahier des charges, le budget glo-
bal et les dates visées, le responsable pro-
jet peut élaborer la décomposition en
tâches et l’évaluation du planning et des
ressources. Le planning est illustré avec ce
diagramme.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Décomposer le projet en tâches.
• Évaluer la durée de chacune.
• Assembler les tâches en activités princi-
pales.
• Juxtaposer à la liste des activités des bar-
res sur une échelle de temps.
Méthodologie et conseils
La durée de chaque tâche peut être esti-
mée de plusieurs manières :
– le jugement d’un expert ;
– la comparaison avec des projets similai-
res ;
– l’estimation paramétrique : la durée
dépend de paramètres comme le nombre
de lignes de codes ou le nombre de
canaux d’un récepteur ;
– l’évaluation selon la méthode des trois
points.
45
Outil
Dans ce dernier cas, la durée probable dr
est obtenue à partir de la durée optimiste
(tout va bien – do), de la durée pessimiste
(cas le pire – dp) et de la durée moyenne
Au début estimée (dm) selon la formule : (do + dp
+ 4 dm)/6.
des années
Les diagrammes de Gantt peuvent être
1900, enrichis de nombreux autres éléments. Les
logiciels de gestion de projet (Open Work-
Henry Gantt
bench, Microsoft Project…) incluent les
représente barres de résumé de phase et les dépen-
dances entre activités. La dépendance la
plus commune est appelée finish-to-start :
est terminée, avec éventuellement un déca-
par ce
lage prédéfini (lag). Il existe d’autres
diagramme. dépendances telles start-to-start pour les
activités qui commencent en même temps
par exemple.
Pour faciliter la lecture, plusieurs jalons
peuvent être ajoutés à une barre d’activité.
Ils permettent de suivre et de tracer l’avan-
cement en fonction d’événements précis.
Avantages
✔ Informerlargement sur le contenu
du planning et son avancement à date.
Précautions à prendre
✔ Utiliserdes réserves financières en cas
d’incertitudes et les évaluer régulièrement.
✔ Prévoir un diagramme global pour
la communication et d’autres plus détaillés
...
pour les équipes.
151
Outil 45 Planifier un projet
Comment être plus efficace ?
La représentation en graphes
Pour les projets comportant un grand nom-
bre de tâches interdépendantes, des repré-
sentations sous forme de graphes permettent
de mieux appréhender la date la plus pro-
bable de fin. En particulier le diagramme
PERT (Programme Evaluation and Review
Technique) représente le projet comme un
ensemble d’états liés par les activités du pro-
jet. Inventé en 1956 à l’occasion du pro-
gramme américain Polaris, le diagramme
PERT permet de calculer le délai et les ris-
ques de projets de grande ampleur.
Le chemin critique
Dans la représentation PERT, le chemin cri-
tique est le chemin dont la durée est la plus
longue. Contrairement aux autres, les états
du chemin critique n’ont pas de marges
libres : les activités qui les précèdent et qui
les suivent ne peuvent être retardées sous
peine de retarder l’ensemble du projet. Il
convient donc de les suivre avec plus
d’attention.
Le diagramme PERT
Associés aux statistiques, les réseaux PERT
permettent de calculer les probabilités
d’avance et de retard. Il est, par exemple,
possible de varier les paramètres de durée
de quelques activités critiques pour étudier
leur impact sur la durée globale du projet.
Pour une distribution probabiliste normale,
les dispersions de durée des activités s’addi-
tionnent selon une loi quadratique sur le che-
min critique. L’écart-type de la durée ainsi
152
(suite)
calculé représente la dispersion de la date
de fin.
Les activités non critiques peuvent être déca-
lées d’une marge calculable. Cela peut être
mis à profit pour niveler l’utilisation des res-
sources humaines et financières. Le nivelle-
ment optimise en particulier le recours aux
experts, aux prestataires, aux pôles de com-
pétences, etc.
Comment accélérer un projet ?
Devant le constat de retard, il est parfois
nécessaire d’accélérer le déroulement prévu
du projet. Il existe deux techniques d’accé-
lération de projet : le crashing et le fast-trac-
king.
Le crashing consiste à accélérer des tâches
critiques en acceptant une augmentation du
coût. Il est utilisé quand le coût du retard est
élevé au regard des coûts nécessaires pour
obtenir un gain de temps.
Le fast-tracking consiste à faire en parallèle
ce qui devrait être fait en série. Il n’implique
pas nécessairement de surcoût.
Si les deux techniques peuvent effectivement
mener à une livraison plus rapide, elles aug-
mentent aussi le risque et peuvent aboutir
à… des retards ! Elles sont donc à utiliser
avec prudence.
Il incombe au chef de projet
d’utiliser les outils de planification
avec discernement. Plus l’outil
est complexe, plus les résultats
sont théoriques. L’analyse
des tâches critiques par l’équipe
projet est la référence.
 45
7 • Manager la R&D par les projets

Outil
Cas du Diagramme PERT du projet Icare

PROJET ICARE
Activité
B. SIMS installé Diagramme PERT
(délai dr)
11 16
a (11) f (6) État

A. Début b (15) C. ECP installé e (4) E. HFET fabriqué g (3) F. HFET mesuré G. Validation
0 0 15 15 19 19 22 22 h (6) 28 28

c (10) d (6)
D. GaN épitaxié Chemin Date Date
10 13 critique au plus tôt au plus tard

DURÉE DES ACTIVITÉS (semaines)

ACTIVITÉS Moyenne (dm) Optimiste (do) Pessimiste (dp) Prise en compte (dr) Écart-type (σ)
a Installation SIMS 10 6 20 11 2,3
b Installation ECP 15 12 18 15 1,0
c Epitaxie GaN 9 8 16 10 1,3
d Lithogravure 6 5 7 6 0,3
e Gravure ECP 3 3 9 4 1,0
f Calibration 6 5 7 6 0,3
g Mesure fréquence max 3 3 3 3 0,0
h Analyse 6 5 7 6 0,3
Durée chemin le plus long : 28 1,5

• Le projet Icare en gras) et sa durée est 28 semaines. La date

au plus tôt de chaque état est obtenue en ad-
Le projet Icare vise à valider un nouveau tran- ditionnant les durées des activités de gauche
sistor haute fréquence HFET. Il est fabriqué à droite. Les dates au plus tard sont obtenues
à partir d’un matériau encore mal maîtrisé : le en remontant de la fin, de la droite vers la gau-
nitrure de gallium ou GaN. Le projet est dé- che. La différence entre la date au plus tôt et
composé en huit activités numérotées de a à la date au plus tard est la marge libre. Elle vaut
h. Les activités lient les événements, indexés trois semaines pour l’état D, par exemple.
de A à G, selon le réseau logique ci-dessus.
L’écart-type sur la durée du projet peut être
La durée des activités dr est estimée par la for- estimé à partir des écarts-types des activités
mule des trois points (do + dp + 4 dm)/6. critiques. Ceux-ci sont obtenus par la for-
mule σ = (dp – do)/6. L’écart-type total est
• Analyse du diagramme PERT donné par la racine carrée de la somme des
carrés des écarts-types des activités critiques.
Le chemin critique est le chemin le plus long. Dans le cas présent, la durée du projet est 28
Il est composé des activités b, e, g, h (flèches +/– 1,5 semaine. ■

153
Outil 46 Suivre un projet
La méthode simplifiée du suivi
selon la courbe en S

Écart
budgétaire
Coûts cumulés

Dépenses
réelles

Budget
initial

Temps Retard
prévu

En résumé
Le suivi du projet est réalisé en traçant l’évolution
des coûts cumulés en fonction du temps. La courbe
initiale provient de la planification détaillée des
tâches élémentaires. Sa forme ressemble générale-
ment à un S. Les dépenses réelles suivent une courbe
similaire. Son extrapolation conduit au décalage tem-
porel du projet et à l’écart des coûts de développe-
ment par rapport au budget initial.
I n sigh t s
The project follow-up is based on a plot of the cumu-
lative costs versus time. The initial curve is obtained
from the cost and duration estimates of the elementary
tasks. Its shape is most of the time an S. The actual
expenses follow a similar curve. Its extrapolation leads
to the time shift of the project and the deviation of
development costs with regard to the initial budget.

154

7 • Manager la R&D par les projets
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le suivi de projet vise à déterminer l’avan-
cement du projet. Celui-ci est exprimé en
termes de dépenses réalisées et est com-
paré aux coûts prévus. La comparaison
avec la courbe idéale en S permet d’esti-
une première vant aucune formule mathématique et qui
mer la tenue du délai et la tenue des
dépenses.
de l’avancement réels est qualitative. Elle repose sur une esti-
Contexte
De par la complexité de leurs tâches, les
projets de R&D sont difficiles à suivre.
L’avancement des activités techniques, en
particulier, est difficile à cerner avec des
indicateurs simples. Le recours au jugement
des experts donne des résultats très varia-
bles selon les personnes consultées.
Dans ce contexte, le suivi de projet tente
d’évaluer ce qui a été fait par rapport à
ce qui était prévu de faire. Le simple suivi
des dépenses n’est pas suffisant. Un dépas-
sement de budget peut être dû, par exem-
ple, à un retard important ou à un coût
supplémentaire de certaines tâches. Pour
les projets simples, l’utilisation de la
courbe en S permet de mieux séparer les
coûts de développement de l’avancement
vers le résultat final.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Établir un plan projet détaillé incluant les
tâches élémentaires.
• Estimer pour chaque tâche la date cible
et le coût. Tracer la courbe des coûts cumu-
lés prévus en fonction du temps. Interpoler
une courbe en S initiale.
• Lors des suivis de projets, calculer les
coûts cumulés à date et extrapoler la
courbe en S des coûts réels.
46
Outil
• Les décalages selon les axes x et y entre
les courbes en S donnent la tenue du délai
et l’écart au budget.
Le suivi réel Méthodologie et conseils
vs budget La forme en S reflète le démarrage progres-
sif, la montée en puissance et la fermeture
permet du projet. C’est une forme moyenne, ne sui-
peut être tracée à la main. Dans ces condi-
estimation tions, l’extrapolation de la courbe des coûts
mation budgétaire sincère des coûts du
d’un projet. reste à faire. Le délai du projet à la fin doit
être cohérent avec le décalage de la courbe
dans sa phase de forte croissance.
Il est possible d’utiliser d’autres indicateurs
que les coûts cumulés. Les ressources impu-
tées, par exemple, permettent de séparer
le temps travaillé des achats et des inves-
tissements. Ils suivront plus souvent la
courbe en S.
L’outil est peu adapté pour les projets de
R&D amont car l’objectif est difficile à quan-
tifier. Son intérêt est aussi limité lorsque le
mode projet est peu établi et que l’alloca-
tion des ressources est peu pratiquée.
Avantages
✔ Donne une vision globale et objective de
l’avancement projet.
✔ Aide l’entreprise à s’organiser en mode
projet.
Précautions à prendre
✔ Prendre le temps nécessaire pour définir et
planifier le projet initial.
✔ Utiliser
surtout pour les projets bien ciblés
...
en termes de résultats.
155
Outil 46 Suivre un projet
Comment être plus efficace ?
Suivi avec valeur acquise (earned value
analysis)
Le suivi simple des dépenses ne permet pas
de séparer les déviations dues à des retards
de celles provenant du dépassement de bud-
get. Par exemple, un niveau de dépense
dans les limites du budget prévu peut cacher
un retard au démarrage et un niveau de
Indicateur Abréviation
Coût planifié CP
Coût réel CR
Valeur acquise VA
La clé de cette approche réside dans le cal-
cul de la valeur acquise. Elle représente le
coût du travail réalisé selon l’estimation uti-
lisée au budget initial. Une manière simple
d’obtenir VA est de multiplier l’avancement
de la tâche exprimé en % par son coût
prévu. Il est fréquent de limiter les avance-
ments à quelques valeurs discrètes (0, 50 et
100 % par exemple).
Pour faciliter l’estimation de la valeur acquise,
il est souhaitable de diviser les tâches en plu-
sieurs sous-tâches plus courtes. Dans ce cas,
la majorité des sous-tâches sont faciles à éva-
luer car finies ou non commencées. Un exem-
ple est donné sur la page ci-contre.
Analyse des courbes en S
Le suivi projet contient trois courbes : les
coûts planifiés, les coûts réels et les valeurs
acquises. À la date du suivi, la variance en
coût est donnée par vc = VA-CR et l’indice
de performance coût par IPC = VA/CR. Une
valeur inférieure à 100 % indique un dépas-
156
(suite)
dépense trop important qui se compensent.
Pour éviter cette ambiguïté, le département
de la défense américain a mis au point la
méthode de suivi en S avec valeur acquise.
Dans cette approche, trois indicateurs sont
estimés pour chaque tâche élémentaire du
projet :
Description
Coût budgétisé du travail prévu
Coût réel du travail fait et constaté
Coût budgétisé du travail fait et constaté
sement des dépenses par rapport à ce qui
est planifié.
La variance temporelle est vt = VA – CP.
L’indice de performance délai IPD = VA/
CP. Une valeur inférieure à 100 % indique
un retard du projet (voir exemple ci-contre).
Coût prévisionnel
L’estimation du reste à faire peut se faire de
trois manières :
a) Chaque tâche non terminée est ré-estimée
individuellement. C’est la méthode la plus
réaliste et la plus longue.
b) La courbe des coûts réels se réaligne sur
celle des coûts planifiés. Le budget à l’achè-
vement est égal à CR + (budget initial – VA).
Les causes de retard ou de surcoûts sont maî-
trisées.
c) La courbe des coûts réels évolue selon la
tendance initiale. Le budget à l’achèvement
est estimé par CR + (budget initial – VA)/IPC.
La date d’achèvement peut être extrapolée
de manière similaire avec l’indice IPD.
 46
7 • Manager la R&D par les projets

Outil
Cas de la Courbe en S du projet Icare

CP CR VA
Budget
initial a 100 105 150

b 150 140 150

Budget c 30 32 30
à l’achèvement
d 50 45 40
Coûts cumulés

e 200 180 120

Activités
Variance
Valeur
délai f 60 65 60
acquise VA

Variance g 70 0 0
Dépenses coût
planifiées CP
h 100 0 0

Coûts
réels CR
Temps Temps

• Calcul des coûts du projet • Courbe en S

Comme détaillé dans l’outil précédent, le pro-
jet Icare vise à valider un nouveau transistor
haute fréquence HFET utilisant du nitrure de
gallium. Les activités a à g sont évaluées en
fonction de leur coût planifié (sur la barre), du
degré d’avancement (sous-barre) et du coût
réel. Les coûts planifiés (CP), réels (CR) et la
valeur acquise (VA) sont indiqués dans le
tableau à droite des barres.
Les trois coûts ci-dessus sont tracés en fonc-
tion du temps sur le graphique de gauche.
L’indice de performance coût vaut 110 % : le
niveau de dépense est inférieur à celui prévu
(à activité égale). L’indice performance délai
est de 75 %, ce qui signifie un avancement
plus lent que prévu.
Si la tendance est confirmée, la durée du
projet sera dépassée d’environ 25 % et le coût
inférieur de 10 %. ■

157
Outil 47 La gestion dynamique de projet
La gestion des demandes de modifications

Plan Demande
Cahier de
de Livrables
des manu-
manage-
charges facturing
Lancement ment
Exécution
et définition
Indica-
Modifi-
teurs
cations
exécutées

Mise à jour Modifica-

du plan tions
de mana- refusées
Suivi
gement
Mise à jour Modifica-
cahier tions
des acceptées Recom- Prévisions
charges mandation reste
de modifi- à faire
Intégration cation
Fermeture Comité
de décision

En résumé
Un projet ne peut se réduire à l’exécution d’un plan
soigneusement préparé. Il doit prendre en compte les
évolutions extérieures. Et saisir les occasions de s’amé-
liorer selon les résultats. Pour cela, un ensemble de
procédures est mis en place dès le début du projet.
Elles formalisent l’analyse des demandes de modi-
fication, la proposition de solution, la décision et
l’implémentation.
I n sigh t s
A project is more than the strict implementation of a
carefully prepared plan. It has to take into account the
environment evolutions and to capture the opportuni-
ties to improve. For that purpose, a set of rules is pre-
pared from the start of the project. It encompasses the
analysis of the change requests, the proposal of solu-
tions, the decision and the implementation.

158

7 • Manager la R&D par les projets
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
La gestion des modifications du projet est
anticipée par la mise en place de procé-
dures spécifiques. Elles permettent au
projet de s’adapter rapidement et efficace-
ment aux changements : nouvelles deman-
des client, problème technique inattendu,
opportunités, etc.
Contexte
Les phases de lancement et de définition
de projet nécessitent de nombreuses réu- l’avancement.
nions et la rédaction de documents
comme le plan de management. La tenta-
tion est alors grande de ne plus rien modi-
fier en phase d’exécution : le chef de
projet se borne à ce qui a été défini au
début. Si cette attitude est probablement
sage dans beaucoup de situations (mode
projet peu mature, sollicitations désordon-
nées, etc.), elle n’est pas optimale. Il est
en effet difficile de tout anticiper dès le
début du projet. Un fonctionnement effi-
cace doit prendre en compte la néces-
saire adaptation à ce qui n’était pas
prévu et aux variations non prévisibles de
l’environnement.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Classifier les types de modifications à
prendre en compte : technique, cahier des
charges, partenaires, etc.
• Formaliser la demande de modification
(DM) : objet, motivation, conséquences,
priorité.
• Définir pour chaque type de DM les per-
sonnes qualifiées pour proposer des solu-
tions et des recommandations.
47
Outil
• Constituer des comités ayant autorité
pour approuver les DM et les recomman-
dations associées.
• Inclure la procédure dans le plan de
Le plan management.
projet Méthodologie et conseils
doit pouvoir
Le format des DM peut s’inspirer des sept
s’améliorer questions QQOQCCP (Qui fait Quoi ?
Où ? Quand ? Comment ? Combien ? et
au fur Pourquoi ?).
et à mesure Il y a généralement deux comités de déci-
sion : un comité technique et un comité de
de management réunissant toutes les parties
prenantes. Pour éviter une dérive des spé-
cifications et du projet, il est important de
documenter plus particulièrement les DM
affectant le cahier des charges et de les
faire approuver largement.
La gestion des modifications permet aux
grands projets de saisir des opportunités
et de s’adapter. Pour les petits projets, elle
apporte plus de rigueur et de cohérence
dans les décisions.
Lorsque le projet est un développement de
produit, la gestion des DM s’élargit à la
gestion des configurations. C’est dans le
domaine du développement logiciel que le
plus d’outils et d’applicatifs ont été déve-
loppés : base de données d’anomalies,
tests de non-régression, gestionnaires de
versions, etc. ■
Avantages
✔ Saisir les opportunités.
✔ Améliorer le produit par la prise en compte
des remontées terrain.
Précautions à prendre
✔ Préciserles limites de ce qui est
modifiable.
159
Outil 48 Le retour d’expérience
Enseignements à tirer en fin d’un projet

Base de données Plan d’actions

Enseignements

Produits Projet Technique Mise sur le marché

Équipe projet

Partenaires Direction Animateur

En résumé
Le retour d’expérience consiste à s’arrêter pour tirer
les enseignements principaux d’un projet. Dans des
domaines prédéfinis (technique, produits, après-
vente…), les équipes proposent les points à capitali-
ser et les suggestions d’améliorations. Celles-ci nour-
riront des bases de données de bonnes pratiques et
serviront pour des actions d’amélioration. Attention
le retour d’expérience n’est pas une évaluation du
succès ou de l’échec du projet mais une introspection
sur les méthodes de travail.
I n sigh t s
The experience feedback consists in having a pause
at the conclusion of a project to assemble the main
learned lessons. In predefined domains (technical,
product, after-sales,…), the team proposes the posi-
tive teachings to be capitalized and suggests several
improvements. These lessons will feed databases of
good practices and will serve for actions of improve-
ment. Attention the experience feedback is not an
assessment of the project results but an examination
of the methods and ways.

160

7 • Manager la R&D par les projets
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le retour d’expérience (REX) vise à tirer les
enseignements sur le déroulement d’un pro-
jet, incluant les points positifs à capitaliser et
les pistes d’améliorations. In fine, il contri-
bue à l’amélioration continue des processus
projet, de l’entreprise et des produits.
Contexte
Le retour d’expérience est un des leviers
principaux de l’entreprise apprenante.
C’est une pause programmée consacrée à
l’introspection et au partage. Il agit géné-
ralement sur trois niveaux : l’équipe, le pro-
duit et l’entreprise (à l’exclusion du niveau
individuel pour lequel il existe des outils
comme le coaching ou le 360°).
Les freins au retour d’expérience sont
cependant réels : difficulté à s’arrêter
(signe de non-engagement, peur de passer
en mode réflexion, coûts), crainte d’expo-
ser des échecs ou des limites personnelles,
résistance aux changements…
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Définir précisément les domaines visés
(technique, fonctionnement, produits, four-
nisseurs, résultats commerciaux…).
• Assembler les éléments d’ancrage : indi-
cateurs, résultats principaux, faits saillants.
• Collecter les points positifs et les sugges-
tions d’améliorations (entretiens, réunions,
questionnaires…).
• Synthétiser et faire valoriser par l’équipe
les enseignements principaux.
• Partager les résultats et enrichir les bases
de données de gestion de la connaissance.
48
Outil
Méthodologie et conseils
Dans un format minimal, le REX peut être
réalisé lors d’une revue direction ou qua-
lité. Pour les projets plus importants, il est
Le retour préférable d’y consacrer au moins deux
demi-journées pour toute l’équipe. Un ani-
d’expérience
mateur indépendant permet d’apporter la
est un des outils neutralité et le recul.
Il est important de segmenter les réflexions
principaux
selon les domaines retenus et de faire par-
de l’amélioration ticiper les intervenants extérieurs idoines
(partenaires de R&D, fournisseurs…).
continue.
Les résultats peuvent être capitalisés par
des bonnes pratiques, des bases de don-
nées d’enseignements (notamment dans les
grandes entreprises) et des propositions
d’actions préventives ou correctives. Le
REX peut aussi être utilisé de manière
continue dans une communauté de prati-
ques. Il s’agit alors de capitaliser une expé-
rience commune. ■
Avantages
✔ Amélioration continue du mode projet,
des produits et de l’entreprise.
Précautions à prendre
✔ Concentrer les discussions
sur les enseignements au détriment
de celles sur l’appréciation du projet
et de son bilan.
161
 Dossier

8
Concevoir
8
un produit
Dossier

C
’est la finalité de la R&D, du bureau d’étude, de l’ingénierie ou
de la direction technique : fournir à l’entreprise les nouveaux pro-
duits et les services innovants dont elle a besoin pour se développer.

Le développement en cascade

Face à un produit nouveau à concevoir, l’approche naturelle est l’empirisme

dont la particularité est de mettre les problèmes en cascade. Face à la dif-
ficulté de s’entendre sur les choix techniques, les ingénieurs réclament des
spécifications. Celles-ci leur permettent de départager les solutions techni-
ques envisagées. De proche en proche, les choix techniques et les spécifi-
cations sont affinés, puis la conception du produit et le cahier des charges
sont finalisés… en même temps !

Les défauts de l’empirisme

Si la méthode fonctionne pour des produits simples, elle aboutit souvent à

des produits qui s’avèrent être des échecs sur le marché. Il faut alors repren-
dre la conception. Citons quelques exemples :
• le produit est trop performant là où ce n’était pas nécessaire, ou vice-
versa ;
• le produit est trop cher ou trop tardif par rapport au besoin ;
• le produit est difficile à maintenir, à déployer ;
• le produit doit être entièrement reconçu pour prendre en compte une régle-
mentation négligée.

162
 8 • Concevoir un produit

Dossier 8
La valeur d’un produit est dans la
qualité de sa conception
Si l’ingénieur a tendance à concevoir un produit directement sous l’angle
technique, c’est qu’il valorise naturellement le produit par le contenu tech-
nique du produit. La valeur perçue par le client ou par l’entreprise est cepen-
dant tout autre. Le client valorise l’usage et le service rendu. Il en déduit le
prix qu’il est prêt à payer. L’entreprise valorise le produit par la part de
marché saisie (time-to-market, image…) et par la maîtrise des risques finan-
ciers. Les dépenses liées à une mauvaise conception peuvent en effet être
rédhibitoires : coûts de production trop élevés, dépendance vis-à-vis
d’approvisionnements critiques, maintenance lourde, etc. In fine, la valeur
du produit est surtout dans l’adéquation du produit aux besoins du client
et de l’entreprise.

Les produits complexes nécessitent une approche

progressive et maîtrisée
Plus le produit développé est complexe (voiture, satellite, centrale
nucléaire…), plus l’approche de conception doit être progressive, réfléchie
et structurée. Les ingénieurs ont développé et mis au point des méthodes
de conception qui répondent à ces enjeux. Les quelques outils présentés
dans ce dossier obligent à analyser le besoin, à le traduire en fonction, à
spécifier puis vérifier, à valider, etc. Au bout du compte, le produit corres-
pond au besoin client dans les meilleures conditions de coût pour l’entre-
prise et le produit reste compétitif.

■ Les OUTILS
49 Exprimer un besoin ... p. 164
50 L’analyse fonctionnelle . p. 166
51 Le cahier des charges
fonctionnel ............... p. 170
52 L’analyse de la valeur . p. 172
53 Le jalonnement
de la vie produit ....... p. 176
54 Le cycle en V ............ p. 180
55 L’analyse
des défaillances ........ p. 184

163
Outil 49 Exprimer un besoin
La maîtrise d’ouvrage, acteur
de l’expression du besoin

Demandes

Entretiens Enquêtes Observation

Maîtrise d‘ouvrage

Besoin

Simulations Chiffrages Scénario

Maîtrise d’œuvre

En résumé
L’expression du besoin est l’étape initiale de la
conception d’un nouveau produit ou d’un service.
Elle part de demandes exprimées par des clients ou
des utilisateurs pour aboutir à un besoin pertinent,
clair, simple et complet. Elle est un des livrables prin-
cipaux de la maîtrise d’ouvrage et constitue la réfé-
rence pour la maîtrise d’œuvre.
I n sigh t s
Expressing the need is the first step in designing a new
product or a new service. It starts with an initial
request expressed by customers or users to end with a
need expressed in a relevant, clear, simple and com-
plete way. Expressing the need is one of the main task
of the project sponsor and the main input to the
project manager.

164

8 • Concevoir un produit
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’expression du besoin vise à transformer Ma demande
les attentes d’un client en un besoin utilisa-
ble comme donnée d’entrée pour un pro-
jet. Elle est initiée par le commanditaire du est une villa
produit à concevoir.
Contexte
L’expression du besoin est très utilisée pour
les grands systèmes (d’information, de télé-
communications, de transport) afin
d’extraire les besoins des clients utilisa-
teurs.
Lister de manière exhaustive les exigences
des utilisateurs ne suffit pas. Les études
montrent par exemple que les utilisateurs
utilisent moins de 25 % des fonctions
demandées. C’est précisément le rôle de
la maîtrise d’ouvrage de cerner le besoin
principal et valorisable.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Distinguer la maîtrise d’ouvrage par sa
double capacité à exprimer les exigences
et à les financer.
• Collecter les demandes des utilisateurs.
• Identifier le maître d’œuvre par sa capa-
cité technique à chiffrer, évaluer, modéliser
les demandes.
• Avec l’aide du maître d’œuvre, cons-
truire une représentation du système résul-
tant des demandes (taille, poids, coût,
durée, dessins, etc.).
• Demander aux utilisateurs de prioriser
ou modifier les demandes en fonction de
la représentation du système et des
contraintes financières.
• Par itérations successives, converger vers
les besoins principaux.
49
Outil
• Exprimer les besoins principaux sous une
forme pertinente, compréhensible, simple
et complète.
Méthodologie et conseils
L’équipe maîtrise d’ouvrage doit pouvoir
initiale
jouer le rôle du client : exprimer des sou-
haits et les évaluer (en vue de les payer).
La collecte des souhaits est réalisée par des
à la mer.
entretiens, des enquêtes ou des observa-
Mon besoin tions.
principal La capacité à évaluer les besoins est plus
difficile à mettre en place. Il faut utiliser des
est un grand limites telles que le délai, le coût, la durée
appartement de développement pour obliger l’utilisateur
à trier ses souhaits. Des systèmes plus inno-
près du travail. vants de valorisation des besoins peuvent
aller jusqu’à l’utilisation de jetons à répar-
tir, un aspect ludique ou un véritable sys-
tème de pari. ■
Avantages
✔ Concevoir un système qui répond
au besoin principal et éviter les « usines
à gaz ».
✔ Éviter les solutions qui ne répondent pas
réellement au besoin.
Précautions à prendre
✔ Éviter d’exprimer les demandes sous forme
de solutions.
165
Outil 50 L’analyse fonctionnelle
Le diagramme de la pieuvre

Ordinateur

Main Œil
FP1

FC4
Produit « souris »
FC3
FP2

FC2
FC1 Énergie
Bureau

Normes

En résumé
L’analyse fonctionnelle est une méthode visant à défi-
nir et à détailler les fonctions du produit attendu,
avant même d’envisager un mode de réalisation. Un
groupe de travail commence par définir l’environne-
ment du produit. Le besoin est ensuite traduit en fonc-
tion de service (ou principale - FP) et en contraintes
(FC).
I n sigh t s
Function Analysis is a technique used to define and
detail all the functions expected from a new product.
It is performed before any consideration of practical
implementation. First a working group defines the
product environment. Then the need to be satisfied
by the product is translated into a list of service func-
tions and constraints.

166

8 • Concevoir un produit
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’analyse fonctionnelle permet d’invento-
rier l’ensemble des fonctions attendues
d’un produit pour répondre à un besoin ini-
tial. Elle aboutit au cahier des charges
fonctionnel utilisé ensuite par les ingénieurs
pour proposer des solutions techniques.
Contexte
La tendance naturelle de l’ingénieur est de
démarrer immédiatement les activités de
conception une fois le concept identifié.
Bien que rapide, cette méthode réduit
d’emblée le champ des solutions techni-
ques et contraint les fonctionnalités possi-
bles. En procédant de cette manière, il
n’est pas rare d’oublier certaines fonctions
importantes. Au final, le produit doit être
en partie redéveloppé ou son coût réduit.
L’analyse fonctionnelle force à définir
l’objectif complet avant de tracer le pre-
mier coup de crayon.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Déterminer les états de vie du produit
(actif, en veille, en maintenance, stocké…).
• Pour chaque état de vie, identifier sur un
diagramme les acteurs de l’environnement
du produit.
• Définir les fonctions principales (FP) du
produit par un lien entre plusieurs acteurs.
• Établir de manière similaire les fonctions
contraintes (FC).
Méthodologie et conseils
L’analyse fonctionnelle est idéalement exé-
cutée par un groupe de travail de moins
de dix personnes représentant le besoin :
chef de produit, marketing, usager, etc.
50
Outil
Les fonctions principales sont exprimées
sous forme d’un verbe d’action exprimant
une finalité. On peut distinguer les fonc-
tions d’usage (désigner un point sur
Écouter le client l’écran) des fonctions d’estime (être com-
pact). Les fonctions contraintes traduisent
avant de foncer une contrainte de conception liée à la prise
sur la table en compte d’un acteur de l’environnement
(consommer peu d’énergie, être ininflam-
à dessin. mable).
Pour que l’analyse soit exhaustive, procé-
der en deux étapes. La première approche
part du besoin et aboutit à toutes les fonc-
tions nécessaires a priori. Une deuxième
passe affine l’analyse en reprenant des
produits analogues ou précédents.
Il est important de privilégier l’écoute client
et d’approfondir chaque besoin. Truc :
demander pourquoi trois fois.
Avantages
✔ Concevoir un produit dont le mode
de réalisation, et donc le prix, est le mieux
adapté au besoin du client.
Précautions à prendre
✔ Raisonner en faisant abstraction
des solutions.
✔ Attentionaux fausses contraintes issues
...
de choix implicites.
167
Outil 50 L’analyse fonctionnelle
Comment être plus efficace ?
L’analyse fonctionnelle est la première étape
de l’analyse de la valeur. Depuis sa création
en 1940, plusieurs méthodologies ont été
proposées. En 1965, Charles Bytheway,
ingénieur de la société Sperry Univac, pro-
pose la méthode FAST (Function Analysis Sys-
tem technic) à la convention internationale de
la Society of American Value Engineers.
La méthode FAST
Elle repose sur l’utilisation d’un diagramme
regroupant les fonctions du produit selon un
axe de lecture à double sens. Une lecture
de gauche vers la droite, permet de passer
d’une fonction à la suivante en répondant à
la question « comment ? ». Par exemple, la
fonction « Projeter une présentation »
répond au comment de la fonction « Trans-
mettre des informations ». Inversement une
lecture de la droite vers la gauche répond
au questionnement « pourquoi ? ». Par
exemple, la fonction « Projeter une présen-
tation » répond au pourquoi de la fonction
« Générer de la lumière ».
Au lieu d’aboutir à une simple liste de fonc-
tions, le diagramme FAST produit repré-
sente les fonctions et leurs dépendances.
Cette dernière information est précieuse
pour mieux apprécier ensuite les paramètres
de réalisation et les priorités.
Le diagramme FAST technique est une
variante souvent utilisée pour les sous-
ensembles à un niveau plus proche de la
conception.
168
(suite)
Une méthodologie simple et intuitive
La première étape est la constitution d’une
équipe multidisciplinaire d’une dizaine de
personnes et d’un animateur. La première
activité peut consister à écrire sur des post-
it les fonctions du produit ou du service visé.
Il est important que la formulation d’une
fonction soit un verbe et un nom.
Dans un deuxième temps les post-it sont
disposés sur un tableau pour répondre au
double sens de lecture « Pourquoi ? » et
« Comment ? ». Il s’agit d’un processus ité-
ratif. La fonction de plus haut niveau est
placée à gauche. La fonction suivante est
celle qui répond le mieux à la question
« Comment ? ». Une fois le raisonnement
de gauche à droite terminé, il faut essayer
de remonter à partir des fonctions les plus
à gauches en répondant à la question
« Pourquoi ? ». Les deux processus sont
répétés jusqu’à ce que l’ensemble
devienne cohérent et satisfaisant pour le
groupe.
L’axe haut-bas peut être utilisé pour ordon-
ner les fonctions selon une autre logique :
ordre causal (« Quelle est la cause ? »,
« Quelle est la conséquence ? ») ou hiérar-
chisation des fonctions de l’accessoire à
l’indispensable. Des fonctions contraintes
peuvent être ajoutées par un code couleur
pour indiquer qu’elles doivent être minimi-
sées. Des sous-systèmes peuvent être déga-
gés en rassemblant des blocs fonctionnels.
 50
8 • Concevoir un produit

Outil
Cas du Service « changer un pare-brise
en une heure »

COMMENT POURQUOI

Facturer Utiliser
et payer le système
d’information

Appliquer Préparer
un procédé l’outillage, Former
de changement l’utiliser des opérateurs
rapide et le ranger

Changer Analyser Définir la liste Modéliser

des modèles Définir
de pare-brise le type la fréquence l’implantation
en 1 heure de pare-brise pour 80 % des besoins
des besoins

Fonction de sortie Fonctions d’entrée

• L’analyse fonctionnelle Le diagramme FAST a permis à l’équipe

appliquée à la mise au point
d’un nouveau service
L’analyse fonctionnelle, et la méthode FAST
en particulier, peut être appliquée non seule-
ment à des produits mais aussi à des services.
La mise au point d’un nouveau service suit les
mêmes étapes que celles d’un nouveau pro-
duit. Le cas illustré ici est l’analyse fonction-
nelle par la méthode FAST d’un service
consistant à changer un pare-brise en une
heure.
chargée de la mise au point de ce nouveau
service de détailler les fonctions essentielles à
réaliser pour aboutir à la fonction principale
en partant de fonctions d’entrée : définir l’im-
plantation du garage, former des opérateurs,
utiliser le système d’information de l’entre-
prise. Il en résulte trois systèmes désignés par
les blocs en pointillé. L’étape suivante est
d’associer à chaque fonction un coût, des res-
sources, un objectif quantitatif ou d’autres
paramètres pour aboutir au cahier des char-
ges fonctionnel. ■

169
Outil 51 Le cahier des charges fonctionnel
Le CdCF du dispositif pointeur (souris)

Fonction Exigences Niveau Flexibilité Vérification Validation

Rafraîchissement
de la position 20 Hz Faible
et l’affichage du curseur
Désigner un endroit Déplacement du curseur Mesure sur banc
de simulation Test d’usage
de l’écran en fonction proportionnel à la position
FP1 du déplacement de la main
a) minimum de mouvement sur panel
a) W 200 pixels utilisateurs
de la main avec panel
a) W résolution de l’écran automatiquement
d’écrans
(pixel) selon écran b) ajustable
b) M mouvement de la main b) M 10 à 30 cm par utilisateur
maximum selon utilisateurs
1% de déviation Mesure sur banc Test d’usage
Détecter le contact Fidélité de la lecture
FP2 avec bureau du mouvement
sur une plage Moyenne de simulation sur panel
écran de mouvement utilisateurs
Être compatible Certification
FC1 avec norme CE
Rayonnement lumineux Classe D Aucune
fournisseur
Aucune

Hystérésis < 5 % Test d’usage

Mesure de l’hystérésis
FC2 Glisser sur le bureau Absence de blocage sur 10 mouvements Moyenne
sur panel de matériaux
sur panel
maximum utilisateurs

Durée de vie avec

2 mW
Consommer Puissancemètre une pile standard
FC3 peu d’énergie
Puissance consommée en mouvement Moyenne
dans les deux modes lors du test usage
200 µW en repos
= 350 h

Être agréable Design moderne Test d’usage sur

FC4 à regarder et haut de gamme
Grande Aucune
panel utilisateurs

En résumé
Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) est l’abou-
tissement de la phase initiale d’analyse des besoins.
Il permet de démarrer la conception avec une défi-
nition complète et précise des attendus. Il détaille
pour chaque fonction retenue, le niveau d’exigence,
la manière de le vérifier en fin de conception ainsi
que la méthode de validation du besoin.
I n sigh t s
The project specification is the main outcome of the
request analysis. It allows to start the product design
with a complete and precise definition of the expec-
tations. For each identified function, the requirement
is detailed together with the verification method of
the technical specifications and the validation of the
initial request.

170

8 • Concevoir un produit
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’établissement du cahier des charges fonc-
tionnel (CdCF) vise à fournir de manière
complète et précise les données de départ
pour l’équipe en charge de la conception
du produit. Il est constitué notamment de
l’ensemble des exigences fonctionnelles.
dans la norme du produit.
Contexte
Afnor X50-151. Nous avons inclus dans le CdCF les métho-
Le CdCF est à la fois le principal résultat
de la maîtrise d’ouvrage et le document de
référence pour la maîtrise d’œuvre. Il part
de la liste des fonctions obtenues par une
méthode d’analyse fonctionnelle. Les spé-
cifications fonctionnelles sont ensuite utili-
sées pour définir l’architecture du produit
puis les exigences des sous-ensembles ou
des composants. La qualité de la concep-
tion et le succès du produit dépendent for-
tement de la complétude et de la précision
du CdCF.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Débuter par la liste des fonctions à
accomplir (voir analyse fonctionnelle).
• Déterminer les critères permettant de
caractériser chaque fonction.
• Évaluer le niveau à atteindre pour cha-
que critère ainsi que sa flexibilité (maxi-
mum, indispensable, +/–20 %...).
• Définir la méthode qui permettra de véri-
fier que le niveau de chaque critère est
atteint.
• Indiquer comment valider l’adéquation
de chaque niveau spécifié au besoin utili-
sateur.
51
Outil
Méthodologie et conseils
L’établissement des niveaux d’exigence
requiert un travail d’équipe aux interfaces
de plusieurs groupes : les utilisateurs, la
Un modèle maîtrise d’ouvrage, le responsable projet,
les concepteurs, la qualité, etc. Étant
très complet
donné le coût élevé que peut engendrer un
de CdCF oubli, il vaut mieux prendre le temps de
vérifier son contenu auprès de toutes les
est disponible
personnes impliquées dans l’élaboration
des de vérification et de validation. Les
tests de vérification permettent de vérifier
que les exigences fonctionnelles sont
atteintes, par exemple sur les premiers pro-
totypes. Les tests de validation assurent que
les spécifications techniques correspondent
bien au besoin. La définition de ces tests
permet en effet à l’équipe technique de
mieux appréhender les objectifs et mini-
mise les corrections en phase finale.
Il est possible que certaines exigences
s’avèrent inatteignables, insuffisantes ou
moins prioritaires. Il faut donc prévoir un
mécanisme de mise à jour de ce document
de référence. ■
Avantages
✔ C’estune étape incontournable
dans la conception d’un nouveau produit.
✔ Ilfavorise le dialogue entre le demandeur
et le projet.
Précautions à prendre
✔ Valider le contenu par des entretiens
avec les représentants de tous les métiers
impliqués.
✔ Identifierles méthodes de vérification
et de validation.
171
Outil 52 L’analyse de la valeur
Analyse de la valeur appliquée
à un produit

Évaluation
de la satisfaction client
par fonction

Satisfaction
Valeur =
Coût

Emploi des ressources

et analyse des coûts

En résumé
L’analyse de la valeur est une méthodologie de tra-
vail de groupe visant à optimiser la satisfaction client
sans sacrifier le coût. Dans cette approche, la valeur
du produit se mesure par la qualité du compromis
entre les fonctions visées et l’emploi des ressources
pour y parvenir. En d’autres termes, le produit visé
est non seulement performant et répondant au besoin
du client mais aussi économiquement viable et
compétitif.
I n sigh t s
Value analysis is a working method for a group to
optimise customer satisfaction without increasing
cost. In this approach, the product value is measured
by the ratio of performance and capability to supply
resources. In other words, the targeted product is not
only of high quality but also economically sound and
competitive.

172

8 • Concevoir un produit
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’analyse de la valeur est utilisée en com-
plément de l’analyse fonctionnelle pour
s’assurer que les ressources sont
de la valeur
employées au mieux pour les fonctions les a été créée
plus importantes, c’est-à-dire celles qui
apportent le plus de satisfaction au client.
par Lawrence
Contexte
L’analyse de la valeur s’applique potentiel-
lement à l’optimisation de tout système
pour lequel il est possible de définir des
fonctions, des missions ou des buts d’une
part et des ressources à utiliser d’autre
part. Elle doit être utilisée idéalement en
début de conception pour tous les nou-
veaux produits. En pratique, malheureuse-
ment, elle est souvent utilisée dans un
second temps pour répondre à un besoin
de réduction de coût.
Comment l’utiliser ?
L’analyse de la valeur débute avec l’ana-
lyse fonctionnelle. Celle-ci peut être réali-
sée avant ou être intégrée dans la
démarche.
Étapes
• Définir précisément l’objectif de la
démarche.
• Constituer un groupe de travail multimé-
tiers (<10 personnes).
• Évaluer le profil de satisfaction désiré
des fonctions.
• Assembler une liste initiale d’idées visant
à atteindre l’objectif (brainstorming).
• Décomposer les coûts du produit et les
répartir par fonction.
• Trier et analyser les idées du groupe en
optimisant la répartition des coûts sur les
52
Outil
fonctions à satisfaire en priorité selon le
profil de satisfaction.
• Itérer jusqu’à la convergence des propo-
sitions du groupe.
L’analyse
Méthodologie et conseils
Détailler le plus possible l’objectif et ses
limites. Exemple d’objectif : « Réduire le
coût de l’agrafeuse ZK40 de 20 % ». Il
faut demander : est-il possible de changer
Miles en 1945 de modèle d’agrafe ? Faut-il prendre en
pour optimiser compte des contraintes de temps, de nor-
mes, de dépenses ? Est-il bien exact que
l’utilisation l’acier Z6C13 est imposé par la norme ?
de matériaux Dans ce dernier cas, par exemple, il peut
s’avérer que le matériau est simplement
rares. cité en exemple. La norme n’impose en fait
que l’utilisation d’un acier inoxydable avec
au moins 0,05 % de carbone. Le
Z2CN18, moins coûteux, peut donc être
candidat…
Avantages
✔ Permettreaux équipes de développement
de communiquer et d’atteindre un
consensus.
✔ Concevoir un produit optimisé selon les
besoins de l’utilisateur.
Précautions à prendre
✔ Se focaliser uniquement sur la réduction de
coût risque de dégrader le produit. Laisser
une marge d’amélioration fonctionnelle
ou une possibilité de différentiation.
✔ Mettre le besoin client au centre
...
des discussions.
173
Outil 52 L’analyse de la valeur
Comment être plus efficace ?
Les analyses de la valeur
L’analyse de la valeur a été créée pour les
composants lors de la Seconde Guerre mon-
diale, dans un contexte où les matières pre-
mières étaient rares. La méthode s’est
ensuite généralisée pour s’appliquer aux
sous-ensembles et aux produits. Elle optimise
la valeur V définie par le rapport niveau de
performance P sur le coût C.
Le niveau de performance P
Pour un composant électronique, P peut être
la rapidité d’un processeur et C son coût.
Pour un produit, P est par exemple le prix que
le client est prêt à payer pour la fonction.
Dans tous les cas, l’essentiel est d’aboutir à
une hiérarchisation des fonctions.
Il est d’usage de distinguer les fonctions sui-
vantes :
• les fonctions fondamentales qui doivent
être absolument réalisées pour que le pro-
duit soit reconnu comme tel (recevoir un pro-
gramme et l’afficher pour une télévision) ;
• les fonctions secondaires dont la réalisa-
tion apporte une satisfaction supplémentaire
(la beauté du design, l’option affichage pho-
tos d’une clé USB) ou un niveau de perfor-
mance différentiant (rafraîchissement à
100 Hz des écrans plats LCD) ;
• les fonctions d’intégration qui permettent
au système de fonctionner avec l’environne-
ment (le châssis, le raccordement…).
174
(suite)
La répartition des coûts
La répartition des coûts sur les fonctions
doit être la plus objective possible. Si le
sous-ensemble participe à la réalisation de
plusieurs fonctions, identifier la fonction
principale visée par le sous-ensemble. Rai-
sonner ensuite en surcoût pour les autres
fonctions en évaluant le coût supplémen-
taire spécifique. Par exemple, le coût de la
dalle LCD du téléviseur doit être attribué en
grande partie à la fonction « afficher une
image ». Un coût supplémentaire peut être
évalué pour que cette dalle corresponde à
la fonction « être compatible avec la norme
CE ».
Un travail de groupe
L’analyse de la valeur s’apparente plutôt à
un projet. Son efficacité dépend des mêmes
paramètres : clarté de l’objectif (ce qu’on
peut changer, ce qu’il n’est pas possible de
modifier…), implication du management,
richesse de l’équipe projet, etc.
Il vaut mieux privilégier des personnes à
compétences larges et nouvelles plutôt que
des experts ou des directeurs. Ces derniers
doivent être consultés au début lors de la
définition de l’objectif et des contraintes. Les
experts pourront être consultés pour répon-
dre à des questions spécifiques du groupe
de travail.
 52
8 • Concevoir un produit

Outil
Cas du Dispositif pointeur (souris)

électronique

Coussinets
et capteur
plastique

Circuit
Satisfaction Importance

Capot
Fonctions Exigences Total

LED
client de la fonction

FP1 Rafraîchissement de
la position et l’affichage Très bien Secondaire ** 3,20 € 3,20 €
Désigner un endroit du curseur
de l’écran en fonction Déplacement
du déplacement du curseur proportionnel
de la main Bien Indispensable 1,50 € 1,50 €
à la position
de la main
FP2 Détecter le contact Fidélité de la lecture
Bien Secondaire *** 0,50 € 1,00 € 0,20 € 1,70 €
avec bureau du mouvement
FC1 Être compatible Rayonnement
Indifférent Indispensable 0,10 € 0,10 €
avec norme CE lumineux
FC2 Glisser sur le bureau Absence de blocage Très insuffisant Secondaire * 0,50 € 0,20 € 0,70 €
FC3 Consommer Puissance
Insuffisant Secondaire *** 1,00 € 0,50 € 1,50 €
peu d’énergie consommée
FC4 Être agréable Design moderne
Bien Secondaire * 2,50 € 2,50 €
à regarder et haut de gamme
Sous-total 3,00 € 6,20 € 1,60 € 0,40 € 11,20 €

• Amélioration d’un pointeur nécessite un coût supplémentaire de 50 cents.

Les fonctions du pointeur sont définies par le
cahier des charges fonctionnel. Elles sont clas-
sées par le marketing en « indispensable » ou
« secondaire ». Ce dernier attribut comprend
trois niveaux d’importance : *, ** ou ***. Une
enquête sur un panel de cinq clients permet de
quantifier la satisfaction du produit existant.
Le groupe extrait de la nomenclature les coûts
de fabrication. Il estime ensuite la répartition
des coûts de chaque sous-ensemble sur les
fonctions impliquées. Par exemple, le coût du
sous-ensemble LED-capteur est associé prin-
cipalement à la détection de mouvement. La
version LED pour consommer peu d’énergie
L’adaptation à la norme CE n’entraîne un sur-
coût que de 10 cents, lié aux variations de prix
des fournisseurs de LED selon le type d’ho-
mologation.
Les données sont intégrées dans le tableau
coût-fonction ci-dessus. Il met en correspon-
dance le degré de satisfaction de chaque fonc-
tion avec son coût. Son analyse permet de
cerner des pistes d’améliorations. Par exem-
ple, la carte électronique peut être reconçue
en attribuant plus de priorité à la consomma-
tion de puissance (FC3 insuffisante coûtant
1,50 €) et moins au rafraîchissement (FP1 sur-
satisfaite coûtant 3,20 €). ■

175
Outil 53 Le jalonnement de la vie produit
Exemple de cycle de vie produit

Vie
Mise au point Fin de vie
produit
Développement

et après-ventes
sur le marché
Conception

Vie produit

du marché
Recherche

industriel

Garantie
Retrait
Mise

En résumé
La vie du produit est découpée en phases de la nais-
sance au retrait du marché : concept, développe-
ment, production, etc. Le contenu et l’objectif de
chaque phase sont détaillés selon le type de produit
et le contexte de l’entreprise. Les jalons sont des
revues de décision permettant de passer d’une phase
à la suivante.
I n sigh t s
The product life cycle is defined as a succession of
phases from the first idea to the market launch :
concept, development, production, etc. The content
and objective of each phase is defined according to
the product type and the company context. The life
cycle milestone is a decision review allowing to go
from one phase to the next one.

176
 53
8 • Concevoir un produit

Outil
Pourquoi l’utiliser ? • Établir pour chaque phase les activités,
les livrables, les responsabilités et les critè-
res de passage.
Objectif • Mettre en place des mécanismes de mise
Le cycle de vie définit les grandes phases Comme un être à jour du cycle de vie.
du développement au retrait du marché.
humain, Méthodologie et conseils
L’objectif de ce découpage est de mieux
définir les activités, les responsabilités et un produit naît, La mise en place d’un cycle de développe-
les niveaux de performance propres à cha-
se construit, ment nécessite plusieurs années avant de
que phase. Il permet aussi de rassembler porter ses fruits. Il vaut mieux commencer
l’entreprise autour des décisions importan- devient adulte, progressivement pour que les acteurs
tes de la vie du produit : lancement com-
puis vieillit s’approprient parfaitement l’outil.
mercial, arrêt de production, etc. Les durées sont liées au temps de vie pro-
et meurt. duit. Ce dernier varie d’un secteur à
Contexte l’autre : 6 mois pour les ordinateurs,
Le jalonnement du cycle de vie produit est 10 ans pour les voitures ou 50 ans pour
un processus transversal impliquant une centrale nucléaire. Typiquement le
l’ensemble de l’entreprise. Il est idéalement découpage en grande phase est 25 %
lié à un mode de fonctionnement projet. Le pour la mise au point, 50 % pour la vie du
chef de projet oriente et structure les acti- produit et 25 % pour la phase de retrait
vités en fonction du prochain jalon. (démantèlement, garantie…). La mise au
Le jalonnement des phases en amont de point est typiquement divisée en 3 à 7 pha-
l’industrialisation est aussi appelé cycle de ses de développement de durées égales. ■
développement. Ce dernier formalise le
degré de maturité du développement à tra-
vers une liste de critères à atteindre.

Comment l’utiliser ?
Le critère de succès de cet outil est avant
tout l’appropriation par l’ensemble de Avantages
l’entreprise. Il faut donc prendre soin
✔ Coordination transversale facilitée.
d’impliquer un grand nombre de person-
nes à travers des groupes de travail. La ✔ Meilleureadaptation de l’entreprise
démarche est pilotée par un chef de projet. aux exigences du produit
dans ses différentes phases.

Étapes ✔ Outil de suivi pour le management.

• Définir les grandes phases du cycle de

vie telles que « mise au point », « vie pro-
duit », « fin de vie ».
• Détailler en phases plus petites pour
assurer une cohérence d’activité et une
durée limitée par rapport au temps de vie
produit.
Précautions à prendre
✔ Vérifierque le cycle de vie correspond
à la réalité sur les produits précédents.
✔ Impliquer l’ensemble des services
de l’entreprise.

177
Outil 53 Le jalonnement de la vie produit
Comment être plus efficace ?
Le cycle de développement produit
La phase de développement est une des plus
délicates à suivre. En phase commerciale ou
en fin de vie, il est possible de mesurer
l’avancement (ventes, retour de pièces
défectueuses, etc.) et les actions correctives
ont des effets rapides. En phase de dévelop-
pement, il y a peu d’indicateurs et les avis
semblent diverger entre les experts techni-
ques, les concepteurs, les services de pro-
duction, la logistique, le marketing, etc.
Le cycle de développement, l’ossature
de la R&D
La modélisation et le jalonnement du cycle
de développement produit répondent à cette
difficulté. Tous les cycles de développement
se ressemblent (voir cas ci-contre) mais il est
nécessaire de les redéfinir précisément pour
chaque entreprise. Les méthodes de déve-
loppement d’une carte électronique, par
exemple, sont très différentes de celui d’un
moteur à réaction. Dans le premier cas, tout
est conçu et simulé sur ordinateur alors
qu’un moteur nécessite plusieurs prototypes
avant de valider une faisabilité. D’autres
facteurs influencent le cycle de développe-
ment : la taille de l’entreprise (PME ou grand
groupe), volume de production (petite,
moyenne ou grande série), la localisation
géographique, etc.
In fine le cycle de développement est spéci-
fique à l’entreprise.
178
(suite)
La maturation du développement produit
Le cycle de développement est une tentative
d’encadrer la maturation du produit de
l’idée à la mise sur le marché. Cette matu-
ration peut se mesurer selon trois axes prin-
cipaux.
Premièrement le développement conduit à
une amélioration des performances. L’éva-
luation de ces dernières nécessite le déploie-
ment de moyens spécifiques : identification
du cahier des charges fonctionnel et des exi-
gences techniques, mise en place de
moyens de vérification, détection des écarts,
etc. Il ne faut pas oublier en ce domaine les
exigences de fiabilité, souvent difficiles à
mesurer.
Le deuxième axe de maturation est l’indus-
trialisation. Même si toutes les performances
sont atteintes sur des prototypes, il peut en
effet rester beaucoup de chemin à parcourir
pour fabriquer le produit en série. La pro-
gression sur cet axe se mesure par les mar-
ges de conception, par l’utilisation
d’équipements industriels et de composants
grande série ainsi que par la validation sur
un nombre d’échantillons de plus en plus
grand.
Le dernier axe de maturation est lié aux
aspects commerciaux et économiques :
identification des marchés et des revenus
potentiels, retours clients, etc.
Pour les revues de décision,
prévoyez des outils prédéfinis
avec les questions à aborder et,
si possible, une évaluation
indépendante.
 53
8 • Concevoir un produit

Outil
Cas du Processus de développement
de nouveaux substrats
PHASES ACTIVITÉS LIVRABLES CRITÈRES

– identification de nouveaux – projets R&D collaboratifs

Recherche

– 5 échantillons démontrant l’attente

A-Exploration concepts – état de l’art
des performances clés
de concept – études de faisabilité – publications
– analyse propriété intellectuelle
en laboratoire – dépôt brevet

– études des briques

– analyse des risques techniques – faisabilité des briques technologiques nouvelles
technologiques nouvelles
B-Définition – cahier des charges – disponibilité des moyens
– identification des clients
– plan de développement – analyse de la concurrence
partenaires
Développement

– assemblage des briques – 5 échantillons avec 90 % des fonctionnalités

– CdCF et AMDEC fonction
technologiques – premiers éléments de fiabilité
C-Démonstrateur – plan d’intégration industriel
– évaluation des partenaires – 20 substrats en ligne hors étapes nouvelles
– processus de fabrication
et des fournisseurs – plan d’affaires
– AMDEC processus – démarrage des tests de fiabilité et premiers résultats
Mise en place de la ligne
D-Intégration – plan de contrôle – 200 substrats pour ligne pilote
pilote
– échantillons de recherche – plan de financement

– plan d’équipement industriel – 100 % fonctionnel et durée de vie démontrée

E-Optimisation Optimisation des procédés
– échantillon produit – 10 séries non consécutives de 200 substrats

– plan de production – validation du client partenaire

Industrialisation

Mise en place de ligne

F-Pré-série – livraison au client partenaire – 4000 substrats avec rendement > 85 %
de fabrication
– certifications – logistique mise en place
– mesure des rendements
Évaluation et optimisation – procédé qualité
G-Qualification – plan de qualification
de l’outil de production – plan de lancement commercial
– échantillons commerciaux

• Déploiement d’un nouveau client potentiel dès la phase de définition. Ce

processus dernier a accès plus tôt que les autres aux
substrats nouveaux. Il peut ainsi fournir des
Ce fabricant de substrats semiconducteurs composants plus performants en avance par
fournit des substrats avancés aux fabricants rapport au marché. L’entreprise, de son côté,
de composants microélectroniques. Sept pha- prend le risque de dévoiler ses projets mais
ses ont été identifiées en amont de la mise sur gagne la validation en amont par un client
le marché d’un nouveau substrat produit, important.
dont cinq au niveau développement et deux
en industrialisation. Ces phases ont été pro-
posées par le comité de direction puis modi- • Les revues de décision
fiées par le groupe de travail chargé de mettre Le passage d’une phase à l’autre est décidé
en place le premier processus de développe- lors d’une réunion de jalon. Les livrables iden-
ment produit. Il est appliqué depuis plusieurs tifiés dans le tableau sont discutés ainsi que
années et amélioré chaque année. les critères de décision. Si la décision est
Le processus de développement implique no- positive, les objectifs de la phase suivante
tamment un partenariat privilégié avec un sont présentés. ■

179
Outil 54 Le cycle en V
Le cycle de développement en V

Besoin Validation
client

Cahier
des charges Vérification
fonctionnel fonctionnelle

Tests
Architecture d’intégration

Exigences Tests
techniques techniques
unitaires

Développement
par métier

En résumé
Le cycle en V est une des procédures de développe-
ment les plus utilisées dans l’industrie et les services.
Le chemin de définition, bras descendant du V, mène
du besoin client aux exigences techniques par
métier. Le développement est réalisé au niveau de
chaque métier. Dans le bras montant du V, des tests
sont réalisés pour aboutir à la validation finale du
client.
I n sigh t s
The V model is a development process widely used in
the industry and for new services. The definition
pathway -the V arm going down- starts with the cus-
tomer need and ends with the technical specifica-
tions. The technical developments are then realized
in each domain. In the up going arm, tests are real-
ized to lead to customer validation.

180

8 • Concevoir un produit
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le cycle en V structure le processus de
développement en phases successives.
L’avantage principal est que le développe-
ment proprement dit ne commence que
lorsque l’ensemble des exigences techni-
ques est établi. Le risque de découvrir tar- en 1991
divement un problème est minimisé. Cette par K. Forsberg
méthode est particulièrement adaptée pour
des systèmes complexes incluant plusieurs et H. Mooz.
technologies (optique, mécanique, électro-
nique…).
Contexte
Le cycle en V a été mis au point aux États-
Unis en 1980 pour le développement de
systèmes satellite intégrant des technolo-
gies multiples. Indépendamment, le Minis-
tère allemand de la défense avait
commandité une procédure de développe-
ment pour les projets logiciels. Le concept
du cycle en V a été ensuite codifié à travers
plusieurs publications dans les années
quatre-vingt-dix.
La spécificité de ce modèle de développe-
ment est la maturation progressive du sys-
tème du niveau général aux détails de
développement. Elle minimise les risques
de redéveloppement.
Comment l’utiliser ?
L’implémentation du cycle en V implique
de nombreux services de l’entreprise. Sa
mise en place initiale ne peut s’effectuer
que dans une démarche de changement et
d’adaptation de l’organisation.
54
Outil
Étapes
• Détailler chaque bloc d’activité pour les
développements spécifiques de l’entre-
prise.
La référence • Identifier pour chacun les interfaces, les
ressources et les responsabilités.
du cycle en V
• Mettre en place une structure pour faci-
a été établie liter les activités et piloter l’évolution de la
conception (project office, qualité…).
Méthodologie et conseils
Les deux piliers du cycle en V sont la néces-
sité d’une analyse globale et exhaustive
avant de débuter les activités de dévelop-
pement et la vérification systématique de
l’atteinte des objectifs. Les résistances
apparaissent généralement au niveau de
l’analyse (trop lourd, trop de papier, évi-
dent…) et au niveau des tests (inutiles, pas
le temps ou pas préparés).
Pour ces deux raisons, la mise en place du
cycle en V est adaptée aux projets de
grande taille (>20 personnes en techni-
que) et pour lesquels le risque technique
ou d’usage prime par rapport au délai.
Avantages
✔ Minimiserles risques de redéveloppement
aux dépens du temps.
✔ Mettreen face de chaque spécification
un moyen de vérification.
Précautions à prendre
✔ Prévoir les moyens et le temps pour les tests
et les vérifications.
✔ Peut être inadapté si l’architecture est mal
...
maîtrisée.
181
Outil 54 Le cycle en V
Comment être plus efficace ?
La variété des méthodes
de développement
De nouvelles méthodes de développement
sont apparues depuis une quinzaine
d’années, principalement sous l’influence
des besoins croissants en développement
logiciel. Nous illustrons rapidement les spé-
cificités, les avantages et inconvénients de
chacune.
La méthode en cascade
C’est la méthode la plus ancienne. Elle
repose sur la décomposition du projet en
livrables successifs. Ainsi le livrable « fonda-
tions » doit être réalisé et vérifié avant le
livrable « murs », lui-même suivi par le livra-
ble « fenêtres ».
L’avantage principal réside dans la valida-
tion au plus tôt des étapes ayant des
conséquences importantes. De plus le travail
est bien défini et structuré à chaque niveau.
Le désavantage principal provient de la dif-
ficulté à revenir en arrière si une donnée
nouvelle doit être prise en compte.
La méthode en V
Cette fois le développement ne commence
que lorsque l’ensemble des exigences tech-
niques est connu. Relativement mécaniste, le
processus ne prévoit pas les démarches par
essais successifs ou les interactions entre les
niveaux besoin, architecture et technique. À
la limite, la méthode peut aboutir à un projet
182
(suite)
dont on s’aperçoit tardivement qu’il n’est
pas techniquement possible.
La méthode en double V
La méthode en V ignore le besoin de matu-
ration parallèle et interactif de l’architecture
du système et des développements techni-
ques. Pour des systèmes complexes sous
contrainte temporelle, la méthode en double
V permet une évolution plus parallèle des
niveaux du système (éléments, sous-systè-
mes, assemblages, sous-assemblages, com-
posants).
Les méthodes agiles
Des méthodes plus réactives et moins formel-
les sont apparues depuis les années 2000.
Elles impliquent le client ou le demandeur.
Au total, c’est la satisfaction du besoin client
qui est visée et non la satisfaction des termes
du contrat de développement.
Les méthodes sont diverses mais l’important
réside dans les valeurs qui sont partagées
et appliquées. Tout d’abord l’équipe et les
capacités de travail en collectif sont mises
au premier plan ainsi que la communication
directe (par opposition aux rapports écrits).
Ensuite la livraison de résultats intermédiai-
res rapides au client favorise une conver-
gence efficace. Le client participe aux
développements pour donner un feed-back
rapide. La flexibilité est favorisée par rap-
port à la planification, notamment pour sui-
vre l’évolution des besoins du client.
 54
8 • Concevoir un produit

Outil
Cas du Développement d’un système
de diffusion pour la télévision mobile

Release R0 Release R1 Release R2

Spec. Tests Spec. Tests Spec. Tests

Démo lab CdCF R1 CdCF R2

Besoins Étude marché avec une borne (Clients
Démo terrain
(clients
Démo terrain
utilisateur simulée et cabinet X)
avec 3 bornes
et cabinet X)
sur une ville

Spécifications Compatibilité
Comparaison Spécifications Simulation Spécifications
système 100 %
Système initiales
à la norme système R1 capacité système R2
DVB-SH
DVB-SH (mkt P1,P2) et couverture (mkt P1,P2)
(mkt P1,P2) (Extérieur)

Comparaison
Architecture
Conception intiale
Tests Architecture R1 Tests Architecture R1 simulation –
Architecture (Équipe Core)
de capacité (Équipe Core) de capacité (Équipe Core) mesuré
(Équipe Core)

Standard Mesure
Mesure
Standard DVB-SH de performances
Lien satellite DVB-SH
synchronisme
et spécifications S avec
(hélicoptère)
(P1) hélicoptères

Répéteur Répéteur
Mesure Répéteur Mesure Répéteur
Validation
de couverture DVB-SH R1 de performances DVB-SH R2
sur borne GSM DVB-H
(P0,P1) (P1) (Extérieur) (P1)
client
(P1)

Vérifications
Terminal Terminal Tests de latence Terminal
des
DVB-SH R1 et de rapidité DVB-SH R2
de réception (P3) (P1) (P3)
performances
(P3)

Composant Tests sous pointe

Composant DVB-SH R2 et intégré
terminal (P4) (P3,P4)

• Unsystème complexe Le système est donc développé en parallèle

à maturation parallèle
Le système comprend plusieurs niveaux : les
liens satellite-borne, le réseau terrestre, les
terminaux, les composants de réception et de
décodage. Il n’est pas envisageable de définir
rigoureusement les niveaux les uns après les
autres. À cette complexité s’ajoute celle de la
coordination des partenaires P1, P2, P3 et P4.
avec trois niveaux d’itérations prédéfinis R0,
R1 et R2. Chaque itération permet d’évaluer
la convergence de l’ensemble du système par
rapport au besoin. Pour chaque niveau évo-
luant indépendamment, le développement
suit une procédure de type cycle en V. Le
tableau ci-dessus identifie les spécifications et
les moyens de vérification ou de validation. ■

183
Outil 55 L’analyse des défaillances
Le diagramme en arêtes d’Ishikawa
pour l’analyse d’un défaut observé

Matières Méthodes Machines

Cause Cause
Cause Cause
Cause Cause
Défaut
observé

Cause Cause
se

se
au

au

Cause
-c

-c
us

us
So

So

Milieu Main-d’œuvre

En résumé
L’analyse des défaillances englobe des outils permet-
tant d’analyser, de prévoir et de corriger les
défaillances d’un procédé, d’un produit, d’un service
ou d’un système. Le diagramme en arêtes d’Ishikiwa
en particulier permet de rechercher les causes d’un
défaut observé.
I n sigh t s
Failure analysis encompasses tools to analyse, to
anticipate and to correct possible failures of a process,
a product, a service or a system. The fish bone dia-
gram of Ishikiwa in particular allows to search for the
main causes of a observed defect.

184

8 • Concevoir un produit
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le diagramme d’Ishikawa aide à détermi-
ner les causes d’un phénomène dégradant
de hasard…
la qualité d’un procédé, d’un produit ou
d’un système. Il est surtout utilisé dans le
cadre de la résolution de problèmes.
des imprévus.
Contexte
Sur les routes tracées du plan de dévelop-
pement, l’apparition d’un problème de
fonctionnement, d’une panne ou d’un
défaut de performance est malvenue et trai-
tée dans l’urgence. Malheureusement les
défauts ont souvent des causes multiples et
dépendantes.
Plutôt qu’une analyse individuelle et une
correction ponctuelle, il est préférable de
rassembler un groupe de travail compétent
pour rassembler l’ensemble des causes
possibles. Cette méthode est inspirée d’un
théoricien de la qualité, Kaoru Ishikawa.
Elle s’inscrit dans la ligne des cercles de
qualité.
Comment l’utiliser ?
Étapes
• Décrire le défaut constaté de manière
exhaustive (voir les questions QQOQCCP)
• Constituer un groupe de travail réunis-
sant un large spectre de compétences.
• Inventorier les causes possibles (brains-
torming).
• Classer les causes en familles et sous-
familles.
• Trier en évaluant la probabilité et l’effet
de chaque cause.
• Vérifier les opinions.
• Proposer les causes principales.
55
Outil
Méthodologie et conseils
Le classement en familles de causes peut
s’appuyer sur les 5 M : matières (entrants
fondamentaux), matériel (machines, équi-
Il n’y a pas pements, logiciels), méthodes (modes opé-
ratoires), milieu (environnement) et main-
d’œuvre (l’humain). Aux 5 M peuvent
seulement s’ajouter trois autres M selon le type de
défaut observé : les mesures, les moyens
financiers et le management.
La défaillance observée peut être la consé-
quence d’une cascade de causes. Pour
simplifier, il est préférable de préciser dès
le départ la profondeur de l’analyse : 2, 3
voire 4 (c’est-à-dire cause de cause de
cause de cause).
La sélection des causes principales néces-
site de mettre en œuvre des savoir-faire
variés : analyse statistique des retours
(dont le diagramme de Pareto), observa-
tions et mesures sur produits défectueux,
simulation des effets d’une cause, modifi-
cations afin de vérifier une hypothèse, etc.
L’analyse d’un problème selon le diagramme
d’Ishikawa est une première étape vers
l’apprentissage et l’appropriation des outils
de l’analyse des défaillances. Pour les systè-
mes complexes, il est nécessaire de recourir
aux arbres d’erreurs et aux AMDECs (voir
page suivante). Ceux-ci prennent en compte
les interdépendances entre les causes.
Avantages
✔ Faire participer l’équipe à l’analyse d’un
problème.
✔ Construire une vue exhaustive des causes
possibles.
Précautions à prendre
✔ Prévoirun document annexe pour détailler
...
les causes inventoriées.
185
Outil 55 L’analyse des défaillances
Comment être plus efficace ?
L’analyse des modes de défaillance, de
leurs effets et de leur criticité (AMDEC)
L’AMDEC est une technique d’analyse struc-
turée de travail en groupe pour détecter les
défaillances et leurs effets, et définir les
actions à entreprendre pour les supprimer.
Utilisée initialement pour l’analyse des sys-
tèmes militaires américains en 1940, elle est
récupérée par l’industrie aérospatiale en
1960. L’AMDEC est devenue partie inté-
grante des outils qualité et est utilisée dans
de nombreux secteurs industriels.
Bien que similaires dans leur déroulement,
il existe plusieurs AMDEC selon l’objet étu-
dié : procédé, produit, système, etc.
Les défaillances et leurs modes
L’AMDEC débute par une analyse fonction-
nelle complète. Il faut ensuite bien distinguer
les domaines de l’objet étudié (prenons un
moteur par exemple), de celui des effets (la
voiture tombe en panne) et du domaine des
causes (défaillance d’un piston). Ces derniè-
res peuvent aussi être l’objet d’une AMDEC
composant.
Les fonctions sont ensuite étudiées une à
une. Il existe typiquement 5 modes de
défaillance génériques : perte totale, fonc-
tionnement intempestif, refus de s’arrêter,
refus de démarrer, mode dégradé. Pour
chaque mode, il faut inventorier les causes
possibles (avec un diagramme Ishikawa par
exemple).
186
(suite)
Les effets
Dans cette étape sont répertoriées les
conséquences des défaillances retenues
précédemment. Les effets concernent le
fonctionnement du produit mais aussi la fia-
bilité, la disponibilité, la sécurité et la main-
tenabilité.
La criticité
Un tableau est constitué pour répertorier
l’ensemble des défaillances et leurs effets
détaillés. Pour chaque ligne, il faut évaluer
la gravité (G), la probabilité d’apparition ou
la fréquence (F) ainsi que le degré de non-
détection de la défaillance (ND).
Il est préférable de déterminer précisément
les niveaux d’évaluation avant toute ana-
lyse. Par exemple, les niveaux de gravité G
peuvent être : 1 – panne occasionnelle et
supportable, 2 – défaut gênant pouvant être
réparé à distance, 3 – obligation d’envoyer
un réparateur, 4 – obligation de remplacer
le produit. Pour le paramètre ND : 1 – détec-
tion à 100 %, 2 – détection dans 30 % des
cas, 3 – détection aléatoire, 4 – pas de
détection.
La criticité de la défaillance est exprimée
par le produit des trois paramètres G x F
x D. Les défaillances à haute criticité font
l’objet d’une gestion des risques : le pro-
blème peut être corrigé, prévenu, anticipé
par une solution de remplacement ou
accepté en l’état.
 55
8 • Concevoir un produit

Outil
Cas de L’AMDEC d’un émetteur optoélectronique

Mode
Fonction Effets Contrôle Causes G F ND C Action
de défaillance

Émettre Dérive de Atténuation Mesure Échauffement Sélection épitaxie

un rayonnement la longueur dans les filtres en sortie Épitaxie 3 1 3 9 Contrôle système
lumineux d’onde Propagation de filtre
détériorées

Défaut de fabrication
Pas Perte de contact
Puissance faible Mesure Réseau Bragg Sélection
de rayonnement 4 1 2 8
ou nulle de puissance défectueux back-end
laser
Désalignement

Contact électrique
Moduler Contraste Propagation Mesure
Signal éléectique 2 2 1 4 Risque accepté
le rayonnement insuffisant détériorée de puissance
inadapté
Épitaxie
Propagation Signal électrique
Chirping Aucun appliqué 3 1 4 12 Contrôle système
détériorée
Échauffement

• Le produit • L’AMDEC

L’AMDEC est réalisée lors de la conception
d’un module destiné à émettre une lumière
modulée selon des informations binaires pour
être ensuite propagée dans de la fibre optique.
Il est constitué d’un laser semi-conducteur,
d’un circuit de refroidissement, d’un circuit
électronique de commande, d’une photodiode
pour mesurer la puissance moyenne et d’un
dispositif de couplage entre le laser et la fibre
optique. La lumière émise doit être un signal
laser centré autour de la longueur d’onde de
1,55 µm.
Une partie du tableau de l’AMDEC est illus-
trée ci-dessus. Il est réalisé par une équipe
constituée du chef de projet, du responsable
qualité, du chargé de produit marketing, du
responsable de fabrication et d’un ingénieur
système qui représente l’utilisateur.
Un certain nombre d’actions sont mises en
place suite à cette AMDEC. D’une part, la
sélection des composants sera renforcée en
mettant en place des bancs de mesure spéci-
fiques. D’autre part, le suivi du système global
intégrant ce module sera modifié pour prendre
en compte des défaillances difficiles à mesurer
autrement comme le chirping. ■

187
 Glossaire

Acronymes français
AFIS Association Française d’Ingénierie Système
Afnor Agence Française de Normalisation
AMDEC Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur
criticité
ANR Agence Nationale de la Recherche
APT Aide au partenariat technologique (OSEO)
ATER Attachés temporaires d’enseignement et de recherche
AVR Avance remboursable
CCSD Centre pour la Communication Scientifique Directe
CdCF Cahier des Charges Fonctionnel
CEA Commissariat à l’énergie atomique
CE ou CEE Communauté des États européens
CIR Crédit d’impôt recherche
DGC Direction générale de la concurrence de la Commission euro-
péenne
DGE Direction générale des entreprises
EPA Établissement public à caractère administratif (École polytech-
nique, académie des technologies…)
EPIC Établissement public à caractère industriel et commercial
(ADEME, CEA, IFREMER,…)
EPST Établissement public à caractère scientifique et technologique
(CNRS, INRA, CEMAGREF, INSERM…)
FP7 7e programme cadre de la CEE
FUI Fonds unique interministériel
FoPASPI Formation, Publications, Acquisition de savoir-faire, Standards,
Produits, Image
GIP Groupement d’intérêt public (ANR par exemple)
GPEC Gestion prévisionnel des emplois et des compétences

188
 Glossaire
INIST Institut de l’Information Scientifique et Technique
JEI Jeune Entreprise Innovante
INPI Institut National de la Propriété Intellectuelle
ISI Projets collaboratifs d’Innovation Stratégique Industrielle (OSEO)
R&D Recherche et développement
RDI Recherche, développement et innovation
MOE Maîtrise d’œuvre
MOA Maîtrise d’ouvrage
OEB Office Européen des Brevets
OMPI Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle
PCG Plan comptable français
QQOQCCP Qui fait Quoi ?, Où ? Quand ? Comment ? Combien ? et
Pourquoi ?
PI Propriété intellectuelle
PME Petite et Moyenne Entreprises
TRI Taux de rentabilité interne
VAN Valeur Actualisée Nette

English acronyms
DGC Directorate General for Competition
DoE Design of Experiment
EPSS Electronic Proposal Submission Service
FAST Function Analysis System Technique
FMEA Failure Mode and Effects Analysis
FP7 7 th frame program
FRAND Fair, Reasonable And Non Discriminatory
JTI Joint Technology Initiative
IAS International Accounting Standard
IP Integrated Project
ISO International Standard Organisation
ISI Institute of Scientific Information
MSA Multi Source Agreement
NDLTD Networked Digital Library of Theses and Dissertations
PERT Programme Evaluation and Review Technique
PMI Project Management Institute
RAND Reasonable And Non Discriminatory
SCI Science Citation Index
STREP Specific Targeted Research European Projects
USPTO United States Patent and Trademark Office
W3C World Wide Web Consortium
WBS Work Breakdown Structure

189
 Bibliographie

Y. DE KERMADEC, P. BREESE, La propriété intellectuelle au service de l’inno-

vation, 2e édition, Repères pratiques, Nathan, 2010
CÉCILE DEJOUX, Gestion des compétences et GPEC, Collection Les Topos,
Dunod, 2008.
“Innovation 2007, A BCG Senior Management Survey”, J.-P. ANDREW,
H.L. SIRKIN, K. HAANAES, D.C. MICHAEL, publié par le Boston Consulting
Group (www.bcg.com/documents/file15063.pdf)
GÉRARD LANDY, AMDEC. Guide pratique, 2e édition, Éditions Lavoisier,
2007.
J. TIDD, J. BESSANT, K. PAVITT, Managing innovation: integrating technolo-
gical, market and organizational change, 3e édition, John Wiley & Sons,
2005.
S. FERNEZ-WALCH, F. ROMON, Management de l’innovation : de la straté-
gie aux projets, Vuibert, 2006.
GUY AZNAR, Idées, 100 techniques de créativités pour les produire et les
gérer, Éditions d’Organisation, 2005.
G. ALTSHULLER, 40 Principes d’Innovation, traduit du russe et édité par
A. Sérédinski, 2004.
J. ANTONY, Design of Experiments for Engineers and Scientists, Éditions
Butterworth-Heinemann Ltd, 2003.
HAROLD KERZNER, Project Management, a system approach to planning,
scheduling and controlling, 8e édition, Éditions John Wiley & Sons, 2003.
Manuel de Frascati, 6e édition, Éditions OCDE, 2002
P.G. SLITH, D.G. REINERSTSEN, Developing products in half the time: new
rules, new tools, 2e édition, Éditions John Wiley & Sons, 1998.

190
 Bibliographie
Page de collection à venir

191
Achevé