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9

Dessins : Rachid Maraï

NÖ u+ rop{0gIenê d0nC que loup rqX0Ù u0t<¥, elle 0v ot0Ù ,

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s‘il génAro sée dons' les '+lobIisumem* Gn><I 'Augu›‹ins, 73ÏXÎô Rail.

Ö Dunc'd, 2t1I4
5 rue Larcimiguière, 75tlfl5 Paris
www.duric›ct.cnm
ISBN cs-2-J‹›-4v Hz›-5

te Code de la pfopriêlë •n‹eïIec1ueIk n”auiofïsanf, aux er mes de l’anïcle

L 1 22-S, 2“ et 3 o[, d’ une gofi, que les + copies ou reproduc1ions strictement
rë+er 4es ü l’u+age privé du copiste U non de›‹i në<s ö une u‹iIisarion collective •

d' illustro fion, « ‹oule repr+tentation ou reprod uction inÏ•igroIe e partielle foi+e
sons le consentement de î’oufaur au de ses ap nts droit ou o}roals cou6e est
iIlisi\e •(oN t. î 22-4).
Ca1fe représentation ou reproducfi on, por quelque pro oèidä que ce soit, consfîtue•
‹oil donc une conirelopon is«crionni< por let or iicles L. 335s +t ›u nie du
 Remerciements
J
e tiens d’abord à remercier les centaines de participants de tous niveaux hiérarchiques
qMi ont suivi nos formations et gr8ce aMxquels j’ai pu affiner les techniques que je
vou s présente dans cet ouvrage. ridties à notre approche pédagogique basée sur
l'expérimentation, c’est de la confrontation pratiqMe entre la thtor ie et les attentes et les
objectifs des participants que des outils réellement opérationnels ont pu ndltre.
Je remercie aussi toute l'équipe de formateurs de Eapite Eorpus, pour ieurs retours sur
le contenM et le d4roMlement de nos formations. Nos nombreMx Echanges ont contribMt à
nourrir ma réflexion au quotidien età alimenter mutuellement notre créativité pédagogique.
Je remercie enfin ma femme, poMr son soMtien indéfectible, et mes enfants pour leur
patience. Je Ieur dddie ce livre m€me s’iis sont encore trop jeunes pour en entreprendre la
IectMre et je souhaite qM’en IeMr temps, il puisse les noMrrir.
Je souhaite sincèrement qMe chaqMe IecteMr troMve dans cet oMvraqe des réponses
extrêmement pratiques aux questions qu’il se pose sur son développement personnel. S’il
peMt contr ibMer à créer Mne étincelle poMr aider à trouver sa voie oM mieMx exploiter son
potentiel, j'en serais largement récompensé.
Pour me contacter, par l’intermédiaire de notre site web • ccc'.capîfecorpus.com
OM bien à l'e-mail sMivant • info@capitecorpMs.com

-3-
 Avant-propos
« Si le seul outil que vous possédez est un marteau, vous aurez tendance à voir tous
vos problèmes comme des clous. a
Abraham Maslow

e développement personnel est un terme qui fait encore peur en entreprise.

› certains appréhendent, à juste titre, que des techniques proches de i'ésotérisme
peu compatibles avec l'approche économique des organisations y soient présentées.
Pourtant, il est possible - et nous en sommes la démonstration - de faire du déveioppement
personnel de manière praqmatlque.
s D'autres se questionnent aussi fort logiquement sur le retour sur investissement pour
l'entreprise d'une telle démarche. Or l'individu est un toMt, et toMt bénéfice personnel se
répercute mécaniquement sur son environnement de travail, avec ses colltques et son ma-
nagement.

Malgré ces freins, le déveioppement personnel est une véritable demande des entreprises
aMjoM rd’hMi. Les employeMrS attendent de leMrS collaborateurs qu'iis développent et
maîtrisent des soi't sxî//s, c’est-à-dire la panoplie des compétences iiées au savoir-être. À
niveau de connaissance et d’expertise métier, ce sont ies compétences comportementales
qMi font la différence, qui sont de plus en plus reconnMes, et que les organisations et les
managers doivent apprendre à mieux évaluer.
Qu'attendre de a lecture de cet ouvrage 7
s Satisfaire une saine curiosité et découvrir les outils derrière les concepts de PNL, AT...
s Mieux se connaître, comprendre ses réactions et le cas échéant les modifier.
3 TroMver des solMtions pratiqMes à un problème précis.
s Eompléter sa qamme d'outils pour choisir la meilleure option dans une situation donnée
oM toMt simplement éviter d'être démMni.
s Améliorer votre commMnication inter personnelle et développer des relations pius harmo•
nieMses avec les aMtres.
3 RetroMver un éqMilibre psychologiqMe et les moyens de s'épanoMir (aM travail).
s S'engager dans un processus pius qlobai de changement personnel.
 Les 71 outils qMe nous vous présentons sont issus des 5 qrandes approches actuelles :

œssica z S’atlmer et Ïévelopper

œssi zn 3œssizn a
sa conflance
D4veiopçer son InteIIIgenœ
cdrer sen
stress

3 L’École de Palo Alto Ee coM rant ná dans łes années 1950 a fait la synthtse de nombreMses
approcnes et a donné naissance à la thérapie familiale et à la thtrapie brève. La plupart des
oMtils de développement personnel puisent à Mn moment oM à Mn aMtre dans cette école.
3 La programmatlon neurollnqulstlque țPNL). Eet intitulé barbare rectle une bolte à outiis
créde par R. Bandler et J. Grinder dans les années 1970 en modélisant dans les moindres
détaiis ies bonnes pratiques de qrands communicants et psychothérapeutes. L'approche ne
s’intéresse pas aM « poMrqMoi ça marche 7 » mais aM « comment ça marche 7 » poMr fournir
des modes oDératoires.
3 L’analyse transactlonnelle {AT). Éric Berne a élaboré cette théorie de la personnalité et de
la communication à partir des années 1950 pour mettre à jour ies pnénomènes qui se pro-
duisent tors des échanqes relationnels. EIIe foM rnit des grilles d'interventÓn pour résoudre
ies probitmes Òentifiés.
› La communlcatbn non-vlolente îCNV). Eette méthode de commMnicatÓn, élaborte par
Marshall B. Rosenberg, aide à strMctMrer un message en qMatre temps, 4dulcort des pièges
haÒtMels qui génèrent des ten sions. EIIe est notamment Mtilisée pour qé er les conflit s.
3 Les th4raples comportementaleş et cognltlves țTCC). Le plMrèl traduit en fait diff4rents
courants selon si i'accent est mis plut8t sur le cõté comportemental ou sur le cõté cognitif.
CeS th4rapies ont d4montrt leur efficacit4 dans le traitement de la d4pression, des phobias,
des troubles de la personnalitt...
 o ae
PoiJr voies mieux vous repérer, nous indiquant entre parenthèses les outils issus de la PNL,
IUT ou la cfifv.
Remerciement s........................................................................................... 3
Avant-propos............................................................................................... 4

Dossier 1 Communiquer efficacement..............................................o

Outil J La construction de la réalité............................................................12

o:,.!î f:!:t.L.ä.fh:r\”:t”‹zu.i.ti.n““”“”“”““”
Outil t
”“..
Les niveaux de discours (CH V)............................................................20
Outil 5 Le pouvoir des mots....................................................................Z2
Outil b Les types de questions.....................................................................24
Outil T La synchronisation (PNL)......................................................26
outil B L’écoute active (PH L).......................................................................2B
Outil 9 La reformulation......................................................................CO
Outil JO La compréhension de l'autre par le « DOG » (PNL).........................3Z

Dossier 2 d'estimer et développer sa confiance..................26

Outil J1 La valeur personnelle............................................................................CB
outil JZ Le diagnostic Johan..............................................................40
Outil J3 Les messages contra ignants (AT)........................................................42
Outil J•ï L’aptimisme par la méthode « ACraReDi »...............................46
Outil Jui Les positions de vie (AT).................................................................4B
outil 16 L’état de flow.........................................................................50
Outil J7 Le recyclage des échecs.......................................................................52
outil JB Le schéma d’amélioration « ArCaCom x..............................................54
Outil J9 La pyramide des valeurs......................................................56
Outil ZO La définition d’objectifs de vie.........................................................BB
Outil ZI Le plan B...............................................................................60

Dossier 3 Développer son intelligence émotionnelle.................m

n ’I n ’:':::: : : ::: :::: : :
Outil Z3 LX bandit à s sensate

si. . .ït' g,.i.e,'/Vïi .”n.e”,“i..)::::::::::::::::::::::: ””””””””””” ” ” ”::ä

Outil Z6 L’acceptation des émotions........................................................72
Outil Z7 La transformation des émotions par l'action apposée......................74

Dossier 4

:tt:I 3, ::e:tt:e••:nd.:eé:ï:a: :›::›:u:Une::: ::: ::: : :.

:::::
Outil 33 La stratégie de coping face au changement....................................BB
Outil 3'4 Les croyances Ifmita ntes (PNL)................................................90
-6-
 D U DË VE L 0 PPEM E N T PE P S 0 NN EL E N E N T PE PP I S E

e u
L’ ntp r n ce à lt’inc ertquee ............ ........ ......... ........ 2
F

L'e*’orb e'il In à papi et e en tal e ..........................................................î0 0

La resp irati on..........................................................................................102
La cohérence cardia que.........................................................................î 06
La rela xa tion m uscula ire.......................................................................î08
La visualiEa tion.......................................................................................110

S'affirmer..................................................................................................114
La déc la ra t ion deE droi t E personnels...................................................1ï 6
L es Eigne E de reconn ai EEan ce (s Cries) (AT).....................................ï ï 8
L’ expr essi on d’une criti que a vec I e « DESC »....................................12 O
Le pouvoir de dire non.......................................................................ï22
La form ul ation d’ une dem an de........................................................ï26
’' on nO ’ CCN V) ...... ........ .... ............. .... ........ .....
La form uln on nnse'i l
...’
Là thre on : e e r m’e ende hon ora ble . .... ........ .... 34
ept onu
La réception d'une cri t ique justif ié e................................................138
La réponse a une a t ta que..............................................................140

Gérer son temps................................................................42

Les voleur s de tempE.........................................................................î 44
ike ue t/important.................................. . 4
:. .5 ,Oi
i ' fa..........................................................................4
i
La ! i ste deE t bhes
La pla ni fica tion........................................................................................156
La qesti on des interr uptions « DOD »..............................................158
La méthode GTD................................................................................î 60
Le tra item ent de la « ma iii ngite »....................................................î62

Développer son potentiel créa tif....................................164

Le double entonnoir............................................................................1&6
L' al t érati on...............................................................................................7 0
La m atrice com binatoire......................................................................72
Le s cén ario cata strophe.....................................................................76
L' anal oqie.................................................................................................î8 0
L es men t om............................................................................................1B2
L' avo cat de I' ange...................................................................................î8 4
Le m ind map.............................................................................................î 86
L es 6 cha peaux de I a r éf lexion............................................................î8 8
Biblio gr aphie......................................................................................................190
7
/ La Boîte à outils,
mode d’emploi
Comment utiliser
les OR codes de ce livre 7
Téléchargez un lecteur de OR code gratuit et
ouvrei l’applkation ce votre smartphone
Photographlez Ie OR o0de ave¢ votre mobile.
DëcolNrez iœ œnten\je inters¢tifs sur votre
4martph0rie.
COMMUNIOUER
EFFICACEMENT
« Pn xc peal pa s n e pas commun iqucr. »
Paul Wat zlawick

Connaître les mécanismes de la communication

I La construction de la réalité
DE LA RÉALITÉ AU COM PORTEMEN T
Filtre rïitre
neuroloqique cultureI
5 sens Orlqlne
Âge Raclros
Sexe Rellqlon
Valeurs
Not ra perconnaliU
En résumâ
Platre personnalité repase sur un ensemble
de para mètres qui peuvent être orqanis6s
en trois catégories : neuroDqiques, cukureis
et personneis. Chaque catégorie agit comme
un filtre qui d6forme les situations que ‹öufi.
vivons à chaque instant pour r›ous en donner
une représentatio rL
Les paramètres qui composent ces filtres sont
propres à chaque individu et cela expiîque
que, face à une même réalité, aeux pe‹son fed
auront des représentations nécessairement
différentes, et parfois même opposées Par
exemp le, i’un ver ra dans la situation une
oppor- tunité, abri que l’aut re y verra ur›e
merace : et pourtant la réalité à l’origine est
la même pour les deux i
Autrement dit : »oTaE vision du rnonae n'est pat
rr monde.
- 12 -
riltre
personnel
Ma rta IItê
Une repréæ ntatlon
= le monde tel que je me
le repréœnte
Mllleu soclal
Éducatlon
Exptrlence
Croyances
o or personality is based on a set oi pa‹amefers
that can be organized into three ‹:alegofies:
neorolog”Kal, cu/fwa/ ar›¢f personal. cach ¢afe-
gorr acts as a rioter tiat distorts the situations
•e /i•e in e•err moment to gf•e us a r pr men-
tation Ibr each of fhem.
The parameters that inane up these filters are
spe¢ir/c foeach ind?vidua/ and tt›is is fhe reason
•t›'/ when facing the same reality, t•e peoae
aiiII recessaifily have di fferent, sometimes even
opposed, representat”›ans. rorexampie, one ciii
see an opportunity in tfe situation •t›ereas
flue otAer w'i// See a f/treaf; and yef fhe rea/ifr
betind is tfe same for bott›I
In other a/ords: oue visi‹m of fhe world is not
re world.
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM

Pourquoi l'utiliser ? reconsidërez-ia sous un autre anqle, en répon-

Objectif dant à ces questions :
y Les indivîdus réagcsent à b représentatîon › « Quels sont les autres éléments de la réa-
qu'ilS Se font des Chases (Ce qu’iß pensent qu'iIS lité que j'ai - inconsciemrnenl - occulté 7 »Lłr+e méme réalité
viventî plutó t qu'à ce qu'ilS vkent réellemenŁ › « Quels avantaąes cette situat an pour- produît autan I de
y Dans un grand nombre de situations, b réa- raă -eiie avoir pour moi 7 » repr 'senta fians
lité est rarernent un problème en soi, mais › « Queis sont les autres points de vue pas- que d'individns. Et
c’est rotre repré sentatÒ n de la ré alité qui bibles de cette situation 7 » chaque personre
pose problème. D'ailłeurs łes interverition4 a le droit d’avoîr
Mčtkodologie et conseils son propre point
thérapeutiques visent souvent à faire éa-
luer la repré sentation des chases, des é vé - 3' Reconsid6rer urie situat Ón différemrnent de cue, différent
cements.. ii est en etfet pius e flicace et plus œmarae un véritabłe effort I Les schemas des autres.
rapîde d’aqir sur soi plutô t que de vOul0ir agir cognitifs sont qénëialemerit bien ancrés el ii est
sur b réalité (notre environnerrent, ies autres› diffìciłe de łes modifier saris se faiłe vÒlence
parce que notre influence est so went limitée D’ailłeurs le phik›sophe Abin disait : « le n6gäi-
visme ekt d'humeur, l'optimisme est de volorité ».
Contexts 3' Pour vous entraîner, prenez une personne
dont vous ne voyez que let d6fauts et trou- ver-
II est done nécessaire d’avoir conscience en
permanence de i'existence de ces filtres qui iui un maximum de qualités. æ
dëforment b réalité. Ceb devient mime inais-
pensable iorsque b représentation que vous
vous faites d'une situation est r›ć'gative ou
limitante En etfet, łe réfiexe premier des indi-
vÒ us est d'agir sur l’orîgine externe d'un pro-
blèrne, c'est-ã -dire bien sowent sur les autres
pour qu’iß ckangent de comportemenL Dans
ce Cds, oufi. Fisquez une double sanctan :
3' II est peu probable que l'oriqine de ce que
yous percevez comrne un problème chanqe
› \łOufi. vivez Mat la situation avec toute ia
panoplie d’émotions négatives que l’on peut
§ ima9iner : łrust rał to n, anqoisse, colère-..

ț Comment l’utiliser ?
ł ćta s
ğ 1. Lorsque yous parlez d'une situatÒn, prenez
ğ łe r6flexe æ comrnencer vas phrases par « je
QPflSe Que•.. s, « iP vOiS Q Ue... s, « İl fee sefilbie
que... • pour rriontrer aux auties que vous avez
conscience que voł re poinł de vue n'esł pas uné
wrsel eł que vous ees done ouwri à i’èc nar•je
2. Dane eerie sit uałiofl, ii vołre reprësenta-
tion qé riëre une réattion nëqałive en vous,

- 13 -
 La fenêtre de
AMÉLIORER SES RELATIONS EN AUGMENTANT
SA « ZONE PUBLIQUE »
En réeumé
La fenêtr e de Johari, élaborée par Lufl et
Inqham, est un modèle de communication uti-
lisé pour améliorer la connaissance de soi et
ies reiations entre individus
Chaque cadran (zones représente une part du
« soi », définie par des comportements, senti-
ments, expériences, capacités, points de vue
gâFti¢ uIi+2Fk, COfinK par Soi et au sujet d’un
a4re personne ou qroupe L
La reiatan entre les individus est d'autant piUk
efficace que la zone 1 (publique› est grande,
matérialisant ainsi le fait que les individus
échangent natureiiement de l’information
et coopërent pour limiter res. distorsans, res.
incompréhensions, voire les conflits.
- 14 -
the Jofiari Windo w' developed by Luff and
/ngham, is a communication model used fa
improve sell-awareness and relationships
between individoais.
Each quadrant (areaJ represents a part or fhe
“Self" defined 0y spefii f”K 0ef›a«iours, fi°'eJingS,
expefiemes, abilities, points oi view about oth-
ers ‹person ‹›r groopy known to sell.
Relationships between in‹fividoals afill be most
errecfive wten area i ( pobl”<) is large, thus ilius-
f/afing fhe /âcf fñaf peooie r›afura//r exe/range
inrarmafion and cooperate fo limit distort'/ons,
misunderfifianaings and even conflicts.
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM

Pourquoi l'utiliser ? Mčthodoloqie et conseils

3' II vous appartient de prendre l’initiatiw de
O*Ñ t l ’ la communication, aussi bien pour se ać' oiier
cet outii permet de prendre conxience que la que pour demander un feeaback. V0us accep-
connaissance de soi passe aussi par une com- terez en effet d’autant mieux le feedback que Développer sa
munication plus ouwrte : vous l’aurez soli ité. zone J fpuòfiqueJ
esŁ un sÎqne
3 Pius bus parlez de Maus et pius ks autres › Lorsque le contezte est approprié, parta-
d’intelliqence
en stent our yous : vous vous faites mieux ęez spontanérnenł des informations de œtre
émožianneîfe,
comprendre et vous pouvez établir les bases zone 3 (cach6e) : Nos pensées, sentiments,
toriöamental ponr
d'une relation de confìance. objectifs...
coriduire et motives
3 Plus voUS écoutez et plus vous savez ce que › vous powez (et devez mfirne),si laconfiance cfes colłaborateurs
łes autres pensent de vous : voUS vous co est suffisamment forte, faire aussi part óe vas
prenez mieuz et pouvez vér#ier i'enet que problèmes et diflìcuitéx
bus produisez sur les aulrea › 5i des personnel souhaitent mieux voUS
connaXre, eiies ant sou ent, de manière
Contexts »r que, dévoiler dev iivorrrations de leur
L’outil peut čtre utilisé de deux manières : zone 3 (cachée\
› pour soi, pour établir un « diagr›osti¢ » de
son mode ae fonctionnement reiat annei et
mieux se connazre :
y en équipe, pour faire à la fois prenare
coriscience de l'iritérët de parler de soi et pour
encourager l'expressÒn (et l’acceptat Òn) de
feedback constr until

Comment l'utiliser ?

II s'agit d'auqmenter la taille de a zone pubiique

en diminuant ceiie des trois autres zones. Tout
chanqement dans une dev zones se répercute
instantanórnent our fee trois autres
3 2. Aveuqle = demanded : en recherchant
activement des feedbacks de la part des per-
sonnel avec iesquelk4 vous 9tes en
interaction 3' 3.Cæh6e = partager : en dévoilant
aux gens comment vous fonct Ònnez, quels
Sant vas repères, vok liqnes directri¢es, et
tout en pré- servarit - bien sûr - votre
iritimité I
3 4. Inconnue = dãcawrir : en se prątant à de
nouveiies expériences, en Portant de sa zone
de conforL

-15- 2
 La fenêtre de
Comment être plus efficace ?
La taille œs quadrants zones ou domaines) dement générer un climat de défiance ou de
est représentée proportionnellement au suspicion.
niveau de « connaissance » d'une personne, 3' 2one 4 {inconnue). ces personnes ont une
en particulier ans un groupe aonné. inteiii9ence émotannelle en sommeil. Elies
prétextent participer au groupe par l’écoute
Description das quatza grands profils
et lobservation. Elles sont perçues comme
Les quatre quadrants représentant notre renfermëes voire rriystérieuses, les autres ne
« soi » ont des tailles différentes qui reflètent parœnant pas à les situer. Elles dépensent
de manère proportionnelle l’information
beaucoup d'énergie à s'entourer d'une sorte
qu'une personne détient sur eMe- même et sur
œ toucher, alors qu'eiies aevraient se faire
une autre. Une traduction en termes d’intelli-
violence pour se découvrir
gence érnotîonreile peut être faite Drsqu'une
zone est dominante en termes de taille : Utilisation de IoutII en situation de
3 Zone1 (publique). Ces personnes sont dotées manaqement
d'une grande intelligence énxitionnelle. Elles
Lorsqu’un noweau membre intègre une équipe
saæ \t dévoiler l'information utile en fonction
existante, la taille de b zone 1 (publique) est
du contexte et aemander spontanément deb
reiativernent petite puisque peu d'information
feedbacka Elles sont perçues comme fôcilek
est encore partagée
d'accès, ouvertes aux autres
Le röle d'un manager est de pronxiuvoir une
y Zone 2 {8veugIe\ cet personnes ont une communicatan ouverte et pasitive ainsi
faible inteiiîgence émotionneile. Elles sont
qu’un partage de connaissances entre tous
souvent perçues comme « agressives », dans
les membres Plus les membres de son équipe
ie sens où eiies donnent beaucoup ae feea-
seront capables de se comprendre et ae com-
baCh (voire ae critique) aux autres ‹qui ne sont
muniquer et pius l'équipe sera efficace. ii peut
pas toujours sollicités› et eiies en demandent
pius particulèrement intervenir directement à
peu. Elles semblent peu conscientes ou peu
trois niveaux :
à i’éco4e d'eiie-marne ou œ ieur environne-
ment. Ceia entraw ieur capacité à powoir t ra- 1. Poser des questions pour inciter la personne
vailier en équipe. à dévoiler des informations cachées Ozone 3î
tout en respectant le seuil de discrétion de
y Zone 3 {cæhée). Ces personnes ont un
chacun. Le manager doit au moins encoura-
niveau d'intelligence émotionneiie « sus-
ger à i’expression des sentiments qui iui per-
pect », comme Ieur comportement peut le
mettront d'avoir une indkat ion sur le mode de
Iaisser paraître Eiles gardent au maximum
fonctionnement du collaborateur.
privé ce qu'eiIes savent d'eiies et se dévoilent
2. Faire réguièrement et directement des
peu. Elles ñ0 k'impliquent pas dans ie groupe
feedbacks rapides sur le travail et ie compor-
et créent un sentiment de qfine vis-à-vis de
tement de b personne.
ieurs coiiègues ce qui rena ia collaborat Ôn
3. Mettre en place des activit és de décou-
délicate Ces personnes contrôlent gënëra-
verte, d'analyse de pratique ou de tutorat pour
lement la coiwersation en posant beaucoup
réduire Id zo ne 4 (inC0nnue).
de questions aux autres. Elles peuvent rapi-

-16-
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM
EXEMPLE d'Appiication de l'outil en situation
de manaqement
Ca6 A : intégration d'une nouvelle personne
Cas A : la zone 1 (publique) et la zone 2
‹aveugle› so»t œtites parce que les autres
membres de l'équipe ne connacsent pas
grand-chase du nowel arrivant, qui n'a pas
encore d6voilé' beaucoup d’information le
concernant Zone 3›. Dans l'exempie, la zone
4 (inconnue› est grande parce qu’il s’agit
d'un collaborateur relativement junior dans la
fonction, qui manque er<ore d’expérience.
c as a : par ie processus de « aévoilerreni »
et de feedback (encouragé et réalisé par le
manager), la zone publique s'est étendue
el réduit la taille des trois autres zones
Progressivement, en mettant ie collaborateur
à l'aise, l'ensemble des membres de i’équipe :
-17-
Cas B: membre établit d'une équipe
- l’incitent à parler de lui et donc à transférer
de l’information de la zoræ 3 vers \a zo‹e 1-
La culture d'entreprise et l'ambiance œ tra-
vail auront à ce suiet une influence impor-
tante :
- lui livrent de l'information sur ia manière
ant ii eût perçu, en transférant de l'infor-
mation de la zone 2 à la zone 1 :
- lui permettent de se mettre « en danger »en
sortant de sa zone de mafirise pour réaliser
de nouveiies taches. Le ieu d’essai-erreurs
qui s'opérera permettra de transférer de
I1nformat ion de la zone 4 vers la zone 1. a
I Le ratio Losada de la communication
LES QUATRE ZONES POUR SITUER L’IMPACT
DE SON LANGAGE SUR SON ENVIRONNEMENT

_ Nombre d'lnte factlons pQsltlves

" Nombre Inte factlons ntgatlves

En réeumâ
Une décennie d’études dans plus de 100 entre-
prises a permis au psychologue u. Losada de
mettre en éviœnce un chiffre: 2,9013. Ce
chiffre représente le ratio du nombre d'inte-
ractions positives divisé par le nombre d’in-
teractions négatives pour qu'ure équipe soit
performante.
Autrement dit, il faut au rr›oins trois commen-
taires positifs pour combler les enets raæ-
qeurs d'un seui négatif. Une critique r•é9ative
a malheureusement plus d’impact qu'une
pasitive, aont l'effet est circonscrit à queiques
heures..
Constr uire un environnement (professionnel
mais pas seulement) épanouissant nécessite
donc de dëvebpper une communication posi-
tive, dans un ratio de 3 à 6 pour 1 négative.
A decadeotstudies in more than 10ä œmpanies
enableô psycfiologist Mr Losaöa fo A/ghî/ghf a
figure: Z 90IA This figufe represents the ratio
bet++'een the nurz/ber at positive
interaction+s
divided by the n uniber at negative interac-
rians for a team fo be sm‹:essiui.
/n offer words, if fates af least firee pasifive
comments to counter tie ae•astating efrectsoi
a single negative one A negative cnt”xism has
unfortunately m‹›re impact f/›an aposifive one,
•t›ose effect is limited fa a /éa/ hoors...
Therefore, building a foifiiiing environment
‹not only professionals requires de«eioaing
posifi«e comrnunicatian in a raf/o or 3 fo 6
pos time commenfs to I negati•e-

- 18 -
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM

Pourquoi l'utiliser ? › Déveiopper la confiance, en donnant he

Ob}ectif
3 La critique (dans le sent n6gatif) est une
pratique bien ancrée dans les entrepr isea Ei
rr›ême fi.i l'intenti0n Maus-jacenłe est bonne
(faire proqresser), elle produit souvent
plus d’effet négatif que pasitif parce qu’eIłe
aëcienche ur›e réa¢tîon de ju4tification, voire
de contre-attaque La critique constitue aussi
souvent une qrande partie des interactions
entre ies rnembres d’une équipe.
y Or, une équipe est d’autant plus perfor-
mante que ses rnembres sont « connectés ».
Les Audes récentes ont nxintré que cette
connexan se traduit de manère concrète dans
le łanqage qui y est utilis6. Lorsque ie ratio dev
intera¢tÓns pasitiws sur let négatiœs Our
une PërÒde de temps donnée› est compr is
ent re 3 et 6, alors i’environnement est pro-
pice à une performance coilective.
Contexts
5i v0Us travaillez dans une équipe dëmotivée
qui fonctlonne selon dev processus routiniers,
dont les membres rie cherchent pas à mieux se
connazre (ni eux-mąmes, ni ies autres›, abF4 it
est probable qUe v0tre ratio soit be Au-deiã
du contexte de l’équipe, le ratÓ peut s’appIi-
quer à l'ensemble des relations humaine
l’autonomie et dev responsabilčés aux ęens.
ł Développer les interactions, pour inciter les
ęens à communiques ies uns avec ies autres Dé velopper de
plutöt que ae rester focalisës sur eux et leurs meilleures relatìaris
en s’incïfant à
3' Encourages ies iaëes, en questionnant tormułer au mains
chaque proposition pour mettre à iour tout J cammenfaireø
son potentiel.
J néqatif.
Mčthodologie et conseils
3' La communicatÒn ne sera reçue comrrie
pos'it ive que si le fond et la for me de votre
diSc0UFk SOrit aliqnéa
3' U n autre moyen dauqrnenter votre rat la
consiste aussi à faire les commentaires néga•
t1s que bus powez faire sur les autrea
ł Pour mesurer Notre proqression, vous pou-
vez tenir un mini-carnet de bard pour y consi-
gned le nombre de commentaires positifs et
n6gatifs que v0us formuiez chaque iour.
› Marne si l'étude initiate était circonscrite
au champ œ i'entreprise, d'autres études ont
rr›ont ré les niwaux de ce rat Ó dans d'autres
sphóres : ies personnel ač'pressives ont par
exempłe un ratio ae o,s (c'est-ã-dire 2 com-
meritaires négatifs pour 1 positif), ies rnoines
tibétains un ratÓ de 4 et les mar iages qui
durent un rata de 5- •

3 Comment l'utiliser ?
t ćtaws
L’enjeu consiste à dãvelapper votre ratie
g et doric une communication plus positive en
“ s’inspirant ae ces six stratéqies :
g 3 Gč'rer vos énxitlons, pour diffuser une
ambance œ travail aqréable et positive.
› Dé hopper le réflexe de prendre ies gens en
k situation de bien faire, afin d'avoir de la małière
pour communiques sur ce que yous appréciez
(ans ieurs actions, ieur comportement...›.
ğ 3 Commenced et conciure par du pasitif vas
échanąes pour cue empëcher de ne parler
que ae ce qui va maL

-19-
I Les niveaux de discours fCNV)
LES DIFFÉRENCES ENTRE LES TROIS TYPES DE DISCOURS

En rrKxle <ca«4sœpe » :
— « je vols. ». « jbl
obæn•d
En mode <verbatlm »
— « j¥ ntends que.. {+
cltatlon au rrot le m•Xï », «
vous dltœ que-. »
La pr4cislon des fal8 :
— \-e contexte/la date/les données
chIffrée$
Les analyses. leTavàet Nn L’expresslon pure :
daDn0älŒ — « je suls.. (+ sentlment} »
— « je rre sens »
Attention : ies lave mB
—e e $en$ q UÇ, »
—« Ja I Ie Œl tlrrent 4Uw. »
Attentlon : Ie$ f¥Ux aæt¥n¥rlt6, 4UI
impiiüuent i'avtre ev présentent
un fe proche à läutre

Dinlciie æ décrire une situation Naturel I Représente s5 %° des DlifldIe œr rdœcslte de

sans l'évalue r atamoænt lorsqu'll œmTnUntcattOn4 rœonnaite ses érrotlons
s glt de œmporterren8 ’seIonnoÆeerpédenœ

En réeumé
Lorsque nous communiquant, nous mébn- When communicating, •e unconsciously mix
qeons sans en avoir conscience trois niveaux f/iree levels of discourse wh'<h t›a•e different
de discours, qui produisent des effets différents
effects ‹in the persons •e are speaking to Even
sur nos iriterDcuteura Même s’il n’est pas pos- ii it is not possible fo live without interpreta-
sible de vivre sans interprétations, brsqu’eiiek
tions, foo manr interpretations ‹an lead to
sont trop présentes dans notre discours, eiiek
cornrnunicafion Iensi‹ms. 7Jwefore, impmving
pewent créer des tension Ainsi, pour amélio-
relationships n ith others requires rebalancing
rer nas reiations aæc les autres, il est néces-
saire ae rééquilibrer nare communîcatan :
the cars oi expressing ourselves:
• en ajoutant i'expiicitation des faits sur Ies-
•br expiairfing the facts ‹in •v ”Kh ominterpre-
tations are the resulting feelings are based
queb on base ses interprétations et les sen-
up on;
timents que l'on en éprouve :
• by era‹:Iicating “You messages”;
• en supprimant les « messages-tu » qui blô-
rrent et accusent : • b/ q‹aIit/ing express'ons using “I messages”
to leave room Par ot/›er p‹:fints of vies.
• en relativisant ses propos ave¢ des « mes-
sages-”je a pour rester ouvert à d’autrek
points de vue.

- 20 -
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
› Une communication qui repase uniquement
sur ie niveau ae l'interprétation présente un
danger : elle manifeste une tendance à affir-
mer sans vérifier ou actualiser ier faits sur les-
quels la personne se bæe Elie rentre ans une
r0 Utine, perd sa curîasité et pe Ut, pet it à pet it,
radkaliser son discours (sur tous les sujets\
L’individu se présente alors comme a£'tenteur
de LA vérité, la seuie et bonne manère de voir
les choses Il perd ses capacités d'écoute pour
n'entendre que ce qui conforte sa vision.
y Lorsque deux indivîaus échangent exciusi-
verrient sur ce niveau de discours, b cor•'er-
sation tourne vite en « discutailles », ckacun
voulant imposer sa vérité à l’autre, ou abri
l'un des deux Se met en retrait, se conten-
tant de relaœes molles type « hum hum... oui
oui .. » mais en étant totalement imperméable
à tout ce qui est diL
CO¥ïtêXtG
Dans chacune de vos communications, vous
devez pouvoir « découper » voDntairement
votre discours en sebn les trois niveaux.
Comment l’utiliser ?
a 1. Les faits. Le bngage factuel est « non éva-
iuatif », c'est-è•dire qu’il ne porte aucune
connotation tant pasitive que négative. il s’agit
, de décr ire en détail, sans poser d'étiquette, ae
critique, d’analyse...
› oécr ivez la situation ou ie comportement
face à v0uS, de sorte que n’importe quelle
autre personne puisse la voir exactement
comme •our
2. vôtre inter pfdtation. Le processus inféren-
tiel, qui consiste à donner une siqnification à
une situat ion, est la piupart du temps totale-
ment inconscient et reflète nas croyance'4, SUF
nous, les autrek et ie monde.
3' Évitez i'écueil du « message-tu » qui blâme,
accuse, reproche : « tuez.. », « tu aevraie.. »,
« tu fat.. ». ce genre de message génère
naturellement des réactions de contre-at- en dÎstïng uanf les
taque qui peuvent amener au conflit- Jacques fais duxena quon
SaDmë dit que le « tu tue ia communication ». Ieur donne ef de
3' Préférez le « message-}e » dans lequel vous la nëac£on qu’e/Ie
affichez qu'il s'agit de votre point de vUe' : « }e suscite en sor
pense que... », « œ mon point de vue... ».
3. Vôs sentiments (et émotions). IIS véhi-
culent l'impact de ia situation Sur vous, dont
l’autre n'a pas toujours conscience d'ailleurs I
3' Évitez surtout les faux sentiments, qui tra-
duisent des jugements et des critiques des
comportements des autres.
M“ethodologie et conseils
3' VOus ne pouvez décrire que ce que vOUS
observe Attention, personne n'a jamais pu
observer les intent ions, pensées ou senti-
ments de queiqu’un d'autre, ni les causes, rai-
sons ou b signification d'un comportement. Le
bnqage factuei ne fait donc pds d'hypothèses
sur les comportements ou les nxitivations d'un
individu
3' U n « message-je » présente un discours
(de niveau « inter prëtation ») pius audible
puisque vous ne cherchez pius à voufi. impo-
ser aux autres ii montre que v0US savez que
vas interprétations sont rebtive a
.
- 21 -
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM
Le pouvoir des mots
REM P LAC E R C E RTA III S MOTS DA NS SA COM MUN ICATION
Tout le monde
Aucun
de suIs(+ émoGon)
Mals
Traduit une pensëe de fype « b lane ou noir »
Impact fort fêmdlonne Ilement› sur sol
En résumé
Le I anga ge p ermet a I 'homme d'expr imer et de
c ommuniquer ses pens ées. E n cel a i I a un r ôl e
déterminant dans la construction de la person“
nal ité et son évolution da ns le temp s. Autant
I es c ompét enc es verbale s des ètres huma
ins I eur per mett ent de construir e des strat égi
es p our faire face à des difficult és
diverses, a utant I 'a bus de c ertains mots ou lo
cutions crée des limites et des règles qui f iniss
ent pa r I 'empri sonner.
L es « mots-p oi sons », ident ifia bles dans le di
s- e ours, sont I e r ef let d'une pere eption li mitée
et I imitante de I a r éal itô qui p eut av oi r des c on
sé- guences sur la gestion de ses émot i ons et
ses relati on s ave c les autres.
Presque ]amaIs
La plupart des gens
Rarement
Je ressens(+émoCion)
Et
Traduit une pensée ty pe « nuances de gr is »
I mpact p lus modêê sur so L P rlses cle ô eta ne et
de responsabilité
/ns/q/it
Lan gua ge allow5 man to expre55 and commu-
nicate thoughts. In this s ence language plays a
key role in shaping personality an0 its evolution
over time. Human beings ‘ verbal skill5 allow
them to buiiâ strategies to face variou s difñ-
culties. However the a6use of cer tain words or
phrases crea tee boundaries and rules tLat can
/ead Fa dead emY5.
“Poison words“ that can be identified in the
conversation reflect a limited and limiting
perception of reality which may have conse-
quences on emotions anâ interpersonal rela -
tionships manapemenL
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
y Comme l’indîque le Dr Andrew Newberq
(Woiös Can Change Yoor 8rarnj : « Le bngage
façonne notre comporterrient et ckaque mot
que nous utilisons est impréqné d'une muitî-
tude ae significations personneiłea »
3 Les rrots et les tournures de phrases créent
rr›ême des « réa¢tîonk sëmantîques » qui
affectent notre système r›euroIogique et bien
sùr nos érr›otÓn
y Lorsque notre discours est empreint de sur-
gén6ralisat Òns, d’affìrmdt ÒnS type « n0ir ou
blanc », abrs it traduit dev pensé'es catégo-
riques, qui par ricoChet entraïnent un compor-
tement prédëterminé qui n’est peut-être pas
adapté à la situation et qui peut cr6er dev ten-
sions relatÓnnelle
CO¥ttüXtB
Le choix dev mots que vous emplayez a
conditionner la manière ant vous aliez
(ré)agir ddris une situation donn6e et d0nt few
autres réagiront viS-ã-vis de vou
c'est ma røture› est très différent Óe « je tra-
verse un passage aëpressif ».
3' En compliment, l'utilisat ion de la conjunc-
tion « et » vous permettra d’apprendre à Changer
conteztuaiiser les 4”ituations. Une personne consciemmenf son
peul ëtre « compétente » et « paresse«se •, vocabułaire pour
selon les circonstance changer sa manière
› Dans l’outil « reconnaissance des Emotions » de penser et ses
nous vous incitons à verbaliser vas Emotions Emotions.
soul la forme « je Luis -. (+ Emotion) ». C’est effe
¢tivement un premier pas indispensable.
Ensuite, et pour prendre conscience ae i’as-
pect transitoire de ce que soul vivez, il sera
préférable de dire « je lessens en ce moment...
(+ gmøt¡øø) ø.
ł Au-deb des « rrob-poisons », l’approche
doit aussi vous irivite r à identifier łes mots
ğUi 0nt g0Ui” Ouk Uñe « puissance d’évo¢a-
tion », c’est-ã-dire qui déclenchent une forte
charge émotionnelle et dont il faut apprendre
à se détæher. ø

Comment l'utiliser ?

II s'aą* d'apprendre à repérer puis à rempia-

cer ces « mots-poisons » dans votre discour
1. Lorsque vous voUs exprimez, notez si l’un de
‹es m‹as apga‹a4 dans v0tre ianęaęe.
2. Reformulez en ułilisant un « rr›ot-anti-
dote », avec une formulatÓn type : « enfin,
je veux dire piutót que... (+ reformulation) ».

Măt hodologie et conseils

3 Le wrbe ątre a fait l’objet de nomb reuses fi\
ø‹fi›k, f\otamment en séma«tique générale. Si
son utilisation en tant qu'auxiIiaire est incon-
tournable, brsqu'iI est utilisë pour d6sïgner un
état ou une quality, il contribue à fìger la per-
sonne, à l’assimiier totalement à cet étaŁ Par
exempie : e je suis déprimé » (tout le temps,
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM
Les types de questions
COMMENT CHOISIR LE BON TYPE DE QUESTION 7

En rśeumš
Łłotre viSÓn des chases, nare manère de
Our visìon, our understanding of situations is
concevoir ies situations transparaX dans la æñec fed in the gramnati‹ai œnstroction or
construct Òn qrammaticale de nas questions
oor questions.
Comparonk deux types de questions :
Let us Compare fc'0 types of questions:
• a: « Queue est votre stratégie pour redresser
i'entrepr ise 7 »
ø F: « Pensez-vous que votre stratégie pour
• C “DO '/ou USA or Strateg / fO łum łhe
redresses i'entreprise est la bonne 7 »
company ar unrf is appropńap'7 “
La quektion O est ure question neutre, aans ie
onestion o is a na•trei fi•estion in the sense
sens où elle ne reflète pas les pens6es ou let
that it dœs not reflect the thonghfs or beliefs
croyances ae celui qui l'émet Eiie invite l’inter-
or the person who is asking. it requires tt›e
iocuteur à fournir de i’iivormatîon, à déveiop-
otf›erperson to provide in/ômatiõn, to de eiop
per son point de vue.
his/her poinf or view.
La questÒn F à l'opposé, est une question
On the œntrar/, question C is an iacf•ct/ve
inąuctriæ, puisqu’eiłe contient ce que la per-
quest”ion sWe it œntains the person’s opin-
sonr›e pense du sujet ou encore dev jugementk
ion on the snbjec t or even canoe )ndgements.
de valeuE Elle incite l'interbcuteur à se justi-
/t enœurages łhe oł/›er pers‹m ło,iosłî/r mm-
fier, à présenter des arqumenü qui sont favo-
Se/r//›erseJr, fo present arguments in favonr or
rables ou en opposition avec la proposition
against tfe proposal œntaired in tie question.
émfi.e daf fi. \a question.

- 24 -
 Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
La réaction produite par chaque type de ques-
tion (O ou F) est différente. ii est done utile
d'apprendre à utilised celle qui correspond
à I’objgCtif suivi viS-à-viS de votre interDcu-
teur. Or, i’expérience montre que let adunes
utilisent jutqu’ă 90 96 de questient Mrmćet
(type r› dans leurs ãchanqes. La question
ouverte, qui marque l'intér9t à l'autre et ur›e
ouverture d'esprit est done i’exception, abrs
qu'elIe devrait Øre b règle I
Contexts
Dans tous vas éChanqes, en dévebppant votre
capacité à poser des questÓns ou ertes, vous
moritrerez à votre iriter bcuteur que vous
l'abordez en tarit qu’indivîdu, ou sa SitudtÓn,
sans y płaquer vas préjugés ou vos
convictions Vous libérez un espæe
d'expression qui vous permettra d'obtenir des
réponses insoupçon- nées et r›on une simple
confìrmatÒn de Notre point de vUe (comme
łes questÓns ferm6es [type rj amènent).
Comment l’utiiiser ?
Utiliser le ban type de question demande une
ęymnastique qui se travaille en mettant en
piace une sorte de test :
1. 06finissez ce que voug recherchez vis-à-viS
votre interbcuteur. Est-ce...
y o : Est-ce que v0us voulez une information
Ê 3 F : Est-ce que vous attender une confir-
mation de votre point de vUe ou cue vouiez
par un verbe (est-ce que... 7 Avez-voul.. 7) ?
Dans ce cas, il s'agit d’une questÓn fermée I
La question fermée correspor›a-elle bien à
votre object if 7
3. Dans la nóąative, reformulez votre ques-
tionobliąez-vous ă dé'marrer par un pronom
intcrroąatif (CQQCOQPL Le reste de la ques-
tÒn suivra sans problèrne I La quafité de nos
questìans retłête
Mčthodologie et conseils notre auvert ure
› De manère un peu réductrice, use question aux aufres et au
fermëe présente toujours le risque de donner mande.
une réponse basique type oui/now Lorsque
vous entenaez de la part de votre interbcu-
teur une succession de oui ou de non, plu-
tót que d’en concIure qu'iI n’est pas loquace,
faite4 d'abord votre autos ritîque pour vérifier
que v0us n'avez pas enchayné les questions
fermée
› U ne question ouverte peut donner une
réponse courte (par exempie un chiffre, une
date...î. Mais, rngrne si b réponse est brèw,
elle contient toujours plus d'informat ÒnS
qu’un Simple oui/rioit
ł Ce nude opëratoire d6clenche des hésita-
tÒnS au début, mais ces queiques seconded ae
siience Sant vite rentabilisées par la richesse
des informatÓns obtenue ø
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM
I La synchronisation (PNL)

REFLÉTER SON INTERLOCUTEUR SUR TROIS DIMENSIONS

fillveau da la œmmunkat bn
To i Mo i
Consclent

Inconsclent « tol et mol on æ resæ mble » La Z dlrnanslons sur

laquelle se synchronlse r

Po s: ure \‘O i fi Lan Jaq e

bla bla bla bla
bla bob a bla
bla bla bla bla
bla bla bla bla

V d a

En réeumâ
La synchronisation est une des techniques
issues ae la PNL ier pius utiles Eiie est basëe
sur ie fait (prowé Scientifiquement) que
les personnes qui communiquent en toute
confiance coordonnent naturellement et spon-
tanément ieurs mowement4, jusqu’aux mimi-
gUOS gâFfOiS I
En tant que technique, b synchronisation
consiste à reproduire consciemment et subtile-
ment ce processus, avec toutes les personnes
avec lesquelles nous communiquant. Elle
s’opère à trois niwaux: la pasture, la voix et le
vocabuaire ‹et rr›ême pius pour ies juristes de
PNL), ce qui rend son apprentissage séquentiel
et plus facile.
Synchronization is ‹me of fhe r»asf use/u/ HLe
te‹:hniques. if is based on the fact ‹•t›i‹:fi is
sc”entificaIly prov9nj that when communicating
rift a›nfidence, people nafura//y ard spon-
taneously coord?nafe their movements inclu-
ding facial express”ions in some casesi
is a te‹:finique, sYmhmnizat'on a›nsists in
reproducing this pro:ess a›nscionsIy and sob-
fly c'if/t all the people •e commur›icafe *vifh. Jf
takes piace at three levers: posb›re, voice and
vo‹:ab‹iIary (and even more for LLP poristsl,
•t›'<h makes its learning sequential and easier.

- 26 -
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
La synchronisatan est une aes techniques
pharek permettant d’établir le rapport entre
deux individus, c'est-à-dire de poser fee
bases d'une relation et d'une communicatÒn
harmonies
Contexts
Ehe s'utilise plus particulièrement dans deux
3 Lorsque •ous rencontrez une personne pour
la premiere fois (aussi bien en interne dans
i'entreprise, qu'en externeŁ
3' Pour renouer le dialogue, lorsque b rebtlon
a connu dev tensans
Comment l’utiiiser ?
Étapes
3 La première dimension - et probablement
la plus simple - our IaqueMe se synchroniser
concerns la posture (position des jambes,
du buste, des bras et de la tëteŁ II s’aqit
de renvoyer en miroir la posture de Notre
interiocuteur-
3 La seconds dimension est celle de b voix,
et notamrnent le débit et le volume. 5i vous
parlez văe, ralentissez ie aëbš et mënagez del
gdus 'k . Si ufi. parłez fort, baíssez ie v0lume.
3 La troisième dimension est celle du Bn-
gage. Le choix des mots gon vocabuaire›
et b manère de construire ses phrases @
syntaxeî sont les reflets de I"•Jentité. 1 Notre
tour de parole, gardez le rngme registre ae
anqage pour présenter vas iaëe4, en utilisant
notamment les n2mes moth-CIés que Notre
interloc4eur.
Mét hodologie et conseils
3 1 la lecture de la m6thode, Iappréhen-
sion courante consiste à penser que « ça æ
Se v0ir » I Non, ça ne se v0it pas, parce que
Iorsqu'une personne parle, elle est davanlaęe
concentrée sur eiie, our ce qu'eMe hit, que our
son interiocuteur.
3' Lorsque la personne change de pasture,
attender 5 à 10 seconded, puis adoPtez la nou- La synchronisation
veiie position, dans un mouvement natures est l’art de crfier
ł Pour obtenir l'effet voulu, vous deæz ètre des simîlitudes
aussi à l'aise : veilłez à adopter une posit Òn avec son
comfortable pour cue, compte tenu de votre interłocute nr
rr›orphoIogie. Les messîeurs par exempts, pour rendre la
peuwnt difficilernent croiser łes jambes comrne commiJnïcatian
fee dames... plus effîcace.
ł Concernant b gestuelle, boas pouwz prati-
quer la « synchronisatÓn différée ». Repérez
õanfi. re discours de votre interDcuteur curtains
gestes r6currentk, ğu'iI utilise notammenł pour
poœtuer son discour À votre tour de parole,
et Drsque ce sera cohérent aveC votre dis-
cours, faitek ce mime geste de ponctuatan.
3' La synchronisation sur le łar›gage r›éces-
site œ faire preu e œ « soupiesse inteilec-
tuelle » : ne restez pas accrochë à un terme
en parliculier pour l'imposer à l'autre. Peu
importe łe terrne, du rr›ornent que cue com-
prenez la mąme chose que votre interiocuteur.
3' La synchronisatÓn demands une vériłable
attention à l’autre, tant our le fond que our la
forme. Pour maïtriser cette technique, saisis-
Sez t0utes les opportunités de mise en appli-
cation I ø
“ ° ' "
.s
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM
L’écoute active (PNL)
LES DIFFÉRENTS TYPES D'ÉCOUTE

B Trl sur so1 I rusłr4.

Massage

En rśsurná
L'écoute active est la combinaison d'un état
Ac tive listening is the combination or a state
d'esprit et d’une attitude ayant pour 0bjeCtif
of mind and an attitude aiming at encoura-
d1nciter à l’expresslon. Pour qualifier l'état
ging expression. To descnbe the required state
d'esprit requis, la PNL utilise une distinction
of mind, Nte uses a d strncłiõn 0ef•een f•o
entre aeux moaes:
modes:
• Tri gUr ¥oi: votre écoute e4t quciée par
ø finif-sorting your listening is ąuided by your
vas propres intérëtk, ewe est relatiwment
own interests, it is rather distracted. You
distraite. Vous interprétez ce que dit l’autre
interpret •t›at tt›e other person ìs saying
et y réagissez spontanérnent par aes conceits,
and sp«mta»eonsir react to it with advKe
des jugementx Vous exprimez ies diffé‹encefi.
and judgements. You express the a fferen‹es
et ies similituaes a•ec l'autre.
and similarities with the other person.
ø Tri sur l’autre : votre 6coute est quaée par
a fiazYinq an otMia.‘ your 1is łening is guided
un réel intérêt pour l'autre. Vous ątes tout
by a real interest for the ott›er person. Your
entîer concentré sur ies propos de v0tre
•rok attention is iacussed on what the other
interDcuteur et le manifestez physiquernent.
person is saying and itsf›ons ph ys"rcaIIy.
vous iouez alors łe rôie d'un miroir pour
Yon œnseqnently a¢ł as a mirror for tie
ceiui qui s’exprime, afin de l'aider à mieux se pers«m
connazre, se comprendre. •v/›o is ø/1ing so as ło help him gef fa
mom, fo uńderstara herseiffhimseir æfta
- 28 -
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM

Pourquoi l’utiliser ? Mčthodoloqie et conseils

Ob}ectif
La quality d’un 6change d6pend a votre capa-
city à démontrer à l'autfe un vër itable intérêt
pour iui et ce qu'iI dit. M effet, si v0K ne réa-
q\seen pas ă ‹e qui est dit, si vous 6łes cor<eri-
tré sur •ous, aide si vous coupez la parole, cue
constaterez apîdement que la discussion va se
taric 1 i'excès cue risquez i’isoiemenł, fee per-
sonnel vous fuyant parce qu'elIes n'auront pas
run pius eiwîe ae bus offrir ce qUe vous n'êtes
pas capable de faire pour eiles: łes écouter I
Contexts
L’écoułe active est une quality à mettre en
œwre au moin4 à ckaque question que
vOu4 posez. En effet, si vous posez une
question et ne montrez pas d’intér5t, rr€'rne si
votre inten- tÒn première était bonne, yous
allez vite qéné- rer chez l’autre ae la
frustration. II a penser
« à quoi ban répondre, b question n'est que
pour la forme, dans le fond, il s’en rr›oque » I
ł Réporidez au silence par dev silences et évi-
ter de vouloir rambler à tout priz fee blancs :
personne ne peut enchafner un discours sane L’écou te est
av0ir besoin de mornerits de țïd¢i594, iùd”iSț ñ- une vérîtabłe
sables pour nourrir sa réflexion. Respectez ces actîvîté ! On a
silences gt vous serez surpris de voir ies gens le
se reiancer seuis. ref/eI cłiez ł’autre
3' LorSque vous coupez la parole à queIqu'un de son propre
cela dérrontre votre mar›que de patience et cornportemenł.
un certain égôisme, de peur d’oublier ce que
voufi. avez à dire.
› Tant que votre ego sera occupé à interpré-
ter ce qui ekt dit et à préparer une coritre-
arqumentatÒn, votre écoute ne sera pas
qualitative-
3' La QF ifiCigdle diffiCulté tient souvent au
fait dóvoir peur de se retrou er en pasit Òn
« dassistante sociale » puisque l'interbcu-
teur est invité à parier de iui. cela revient à se
poser une question-cl6, pr6alablement à tout
éckar›ge : « ai-je er•'ie de m’intéresser à elle
ou ai-ie ervie ae parier de moi 7 » æ

Comment l'utiliser ?
ćt - - -•
1 Passez en programme « tri sur l’autre ».
Tuez dans l’œuf taste tentative de votre e9o
ae couper la paroie pour parłer de iui. impasez-
lui le Silence.
Z. Synchronises-voU4 sur ątre iriterbcuteur
(Cf. outil T)
Erivoyez à votre interbcuteur des siqnaux non . _

3 Hochement de tête.
3 COntact Dculaire, notamment pour observer
le non-verbal de volre inlerlocuteuc
3 Expressions du visaqe en adéquation ave¢ le
discours de l’autre.
1 Parallèlement, faites des onomatopóes type
« hum, hum », « oui, oui », « d'a¢cord »... Dec
études ont montré qu’eiies amënent à parler
davantape I
4 Complëtez é entueiiement par de la refor-
mulation (Cl. Outil 9).
 La reformulation
OUELLE REFORMULATION 7

— Structurer la pensée de votre — balancer votre Interlocuteur

InterloctJteur, l'aider mettre de l'ordre — Stlmuler sa rèflexlon
dans œs Idées
— Lul falre prendre consclence de ce qu'Il
— Sy nthétlær une masse d'lnfQ rmat vlent de dIre
Ions
pour vous asurer que vous avez salsl
I ii vont dit Vous reformnlez
Vons reforrnnlez

En résumé fnsîqJst
Les incompréhensîons trouvent souvent ieur u isonaerstaraings are oiten roofed in a lacs oi
origine dans un défaut de reformulation : reformuia tion: chen thinking we undersfood
croyant avoir saisi la teneur du dressage de the ofher personne message, we do not srste-
l'a4re, par soucis d'économie ou de rapidité, maf/¢a//y chef ouf understariding with hifn/
nous n'avons pas le réflexe de iui faire valider her ror fée sam or economr or speed.
notre compréhension. a m• annulation is tie best goarantœ
Or, la reformuiatîon efi.t fi› garant de b trans- ror er/ëcti•e message transmission be‹ause it
mission efficace d’un message parce qu’elle a//o•s the otherpers‹m fo:
peut permettre à notre interlocuteur : . p gw »• wv wssm is
o de prendre conscience de la manière dont undersfooJ;
son message est compris ; a adjust it aocor‹fingly.
o de l’ajuster en conséquence. This is chr fhe nofion ai reiarmoiat”›an is infi-
C'est pour cela que la notion de reformulation mafeîy li ked fo fhaf al listening. this is an
est intimement iîée à ceiie de i'écoute et que essentiel hnoïv-i›o• fnat has fo æ cu/tivaterf on
c'est un samir-faire inaispensable à cultiver au a dany basis.
quotidien

-30-
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
y Pour vous, la retormulation sera un outil
précieux pour vous assurer que vous avez
bien compris le message qUe veut faire pas-
ser votre inter bc4eur. Qui pius est en refor-
mubnt, vOUS c0ntribuez aussi à mëmoriser
l'infor mdtÓrL
3' Pour votre interlocuteur, la reformuatîon
œ marquer votre intérèt : v0uk fñontrez indi- re
¢terrient que vous portez réellernent de l’in-
térąt à ce qu'iI dit. En ayant un retour sur ce
que bus aæz compris de son message vous
iui donnerez aussi l’opportunité d'affiner, de
rrødifier, ou encore de compléter son message.
Contexts
La reformulałÓn devrait Øre un réflexe de base
à mettre en ¢e\jvre tors de to4e communica-
tion. Vous aurez probablement déiã entendu un
militaire reformUler, mot par mot, b consigne
qui lui est donnée (aussi courte soit-elle) pour
acter łe fait qu'il l'a reçue et comprise
Comment l'utiliser ?
Étapes
1 intervalies réguliers, asez interrompre at re
interloc uteur pour reformułer ses propas
(mêrne si vous avez IImpression que łe mes-
sage e4t clair pour vOUS I) :
1. Envoyez un s•gnaI nor›-verbal, comme un
pet it signe de la main ou en owrant b bouche,
pour montrer votre volonté de prendre ia
paroie.
2. Enchaîhez avec une formule type :
3 « autrement dit... »
3 « si je commends bien... »
3s ce que vous voułez dire, c'est... »
3. Et complétez-b soit :
3' en verbalisant avec vas propres mots ce que
vous avez compr is, pour synthdtiær ses pro-
pos ou ies structures. C’est la reformubtion
« synthèse » ;
› en répëtant mot par nut ce que vient de
dire votre iriterbcuteur, pour iui faire un effet
mirair et le reBncer. C'est ce qu’on appeiłe la
reformubt Òn « écho ». fi4arquez votre
écoute en
Mčthodologie et conseils reformułant pour
ł Ł b suite de Notre reformulation, soyez donner envie ã
attent if au premier rrot communiquë par Notre l’autre de vous
interlocuteur : il v0us renseignera très vite our accoróer la méme
le niveau de compr6hent Òn rń¢ipr0que qui attention łorsque
s'établit entre vou Un oui et vous êtes en vouz parferez.
phase, un non/pas to4 à fait et il y a néces-
Sité d'ajustement.
3' La reformuiatÓn doit rester centfde $ur ce
que vient de dire ątre interiocuteur, même si
Maus i’exprimez avec vas mots Évitez œ aon-
ner votre avis ou de porter un jugernent sur łe
message émis par votre interlocuteur : łe temps
de b reformUlatÒn n'est pas fait pour ça
3' La reformulation peut aussi Øre utilisée
pour (au besoin) demanded des c Iarif”øat Òn$
à vatre interlocuteur Si queQue partie que
ce soit de son discours n'est pas claire pour
vous : « Ce que łe ne saisis pas, c'est... 2 »
› La reformuiation « écho » peut paraère
infantile, en vous donnant un cöté « perro-
quet ». L'expë'rience montre r›on seuiement
que ësgensne
pencndentpoøcompbemaZ
e*pUsquiZapp%cæntln
" °' “
 La compréhension de l'autre I
I par le « DOG » (PNL)
METTRE À JOUR LES FAITS OUI SE CACHENT DERRIÉRE LES DISCOURS

Vous ide ntitiez dans ie d lscours

de votre Interioc uteur une...

D lstorsion (fvepères syntaxiques) Ouestlon type

de, parce 9tie

G énérallsatlon
quanfffkaj ir7ouf, lo Ibu /s, /amafs, aucun
oo4raBur «odalde rfo/s, î/ 7aut, le Ciel oeuf (Pal.-

Pour remonter aux falls

En réeumê
Le langage permet ne matériaiiser ier pensées,
mais il rend compte imparfaitement de tout ce
que la personne sait ou veut (peut-6treî com-
muniquer du suîeL
La grille « DOG » permet de repérer les iné-
vitables raccourcis de lanqape faits par tout
orateur. Pour éviter les incompréhensions,
eiie incite à poser des questions destinë'es
à remonter à i’expérience, aux faits qui se
cæhent derrière Ie discours
Cet outil met en piace « un chien de garde »qui
analyse le langage pour éviter les maientenau
j_angnage a/lows materializing thoughts, bnt
it imperfectly reflects everything the person
knows or fmaYbe) • an Is fo cornrnonicafe on
the subject.
The "DOG" matrix allows identiirim anr
speakers’ inevitable shortened language
e xpress”ons. to awid misunderstandims, it
emouraqes asking quest”ions referring to expe-
riences and facts hidden behind the speech.
This tool sets op a language analysing "watch-
dog" to avoid misunderstandings.
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM

Pourquoi l'utiliser ? › une Gënëralisation : une affirmat Òn catégo-

Ob}ectif
3' Notre lanqage est imparfait : fee rr›ots,
mêfïî0 k'il existe des définitioris officieiies,
sont d'abord ie refiet de notre propre expé-
rience. C’est pour cela qu’un mgme mot peut
re¢ouper des réalités très différentes selon
les individus I
3' De plus, pour 6ł re plus efficace dans sa
communi¢at Òn, l'èt re humain fait un certain
nombre de raccourcis : it supprime ou 4iMplifie
spontanë ment une partie de l'iriformation, en
laissant à son auditoire le soin de remplir fee
viaes, qui sont autant de sources potentieMes
d'inC0Mpré h0fi4iOn ou œ ma lentendus.
3 La qrille Dot permet de rnettre à łour l'ex-
périence or igineMe qui se cache derriëre ia
f0 FMUlat Òn de l'irIteFl0CUteUF- Elle viS9 Ó0riC
à transformer Iø discours de l'interbcułeur
en baits, prêcis et observables. Elle per met
ain4i d’établir une réalité commune sur la base
duquei un échange plus sain peut s'établir.
Contexts
cet outil s'uł ilise dans n’importe queue
conversatan (personneile ou profession-
nelle), dès tors que vous voulez mieux com-
prendre votre interbcuteur et son cadre de
référence. L’utilisation de cet outil semble par-
ticuièrement nëcessaire aux managers et aux
commerciaux.
rique qui ignore les exceptans ou ies condF
I ÒnS particulère
2. Rebondir par urie ou piusîeurs) questÓn{s)
de précisÓn, dont l’objectif est de re enir aux permeŁdè
faits, à i’expérier›ce qu’a réeiierrent vécu ątre faJæpsícrser
interlocułeur.
s’est perdne en tre
Mčthodologie et consails îa pensée profónde
› Au-deià des questÓnS types que propane et ‹:e qui en est dit.
b grille, vous devez rechercher la réponse à
ia question suivante : « Concrètement que
s'est-it passë qui iui fasse dire ça 7 »
› Pour apprendre à repérer les raccourcis
œ bnqage, au-deb öefi. repères syritaxiques,
amusez-voK à voufi. représenter la situatîon
telle que la personne Maus l'expose. rermez au
besoin ies Yeux et faites-vous un film à partir
œ ce qui vous est dit en ne faisarit fiqurer que
ce qui est observable et en fioutant le reste.
VoUS voUS apercevrez bien vite qUe votre film
a de qrandes zones d’ombre, qui sont autant
œ poirits sur lesqueß vous pouvez question-
ner votre interlocuteuc

Comment l’utiiiser ?

ğ L’outil s'utilise en deux temps:

1.Repérer danslaphrase de vołre interbcuteur :
§ 3' une DistorsÓn : une situation présen-
tée sous un anqle étrangement favorable
pour votre interDcuteur (dć'responsabiIisant,
culpabilisant...) :
3' une OmissÓn : une informatÒn vous est
présentée de manióre vague ou un peu trap
o synthétique :

-33-
10
 La compréhension de l'autre
par le « DOG » (PNL)
Comment être plus etticace ?
La qrille Dos est ur›e simplification d'un outil - « Let ciîents sont tous de mauvaise foi »
extrąmement puissant issu de ia PNL et appelé » tous 7 sans aucune except ion 7
le « m6ta-mrxJèle ». De la même manère, it sert y Op6rateurs modaux : it s'agit des verbes
à détecter let anomalies (des « violations » devoir falbir, pouvoir. Ces verbes traduisent
dans ie langage œ la PNL) dans notre langage, des règles ou aes contraintes que la personne
mais aæc une finesse bien pius qrande. Noun se fixe, mais qu’eiie n'explicite pm
en présentons ici łes principałes catégories, - « II faut er•'oyer un rou eau rr›odèle d1ci à
dans un ordre qui facilite läpprentksage : let iundi » » en quoi est-ce ure obligatÓn 7
omissions étant les plus fa¢iles à repérer... - « Je ne pourrais pas finir ce dassier pour la
réunÓn » » qu'est-ce qui t'en empêche 7
l'ypas d’omlsslons 3' Dictons : petite phrase ou sDgan qui semble
3 Simple : il manque dans la phrase des com- 9tre un juąement définitif tombë du ciel.
pi ments (de temps, d'objgt, he manière ..L - « Let Am6ri¢ains som de qrands enfants I »
- « Le client a élé misau courant » » de quoi 7 » qUi dił ça 7
quand 2 par qui ?
y Mots non spécirques : it s'aqit œ noms, 5 dĞ dlstorsions
de verbes ou d'adjectifs qudlifiCatifs qui Sant 3' Cau9e à cflat : affirmation où une chase est
vagues et qui ne d6criwnt pas précisérrient ce présentée comrne provoquée par une autre,
qui est vécw alors qu'il n'y a pas de iien direct et logique.
- « La situation est impossible I » › queue - « Let frais que v0us me prélevez me renaenł
situatÓn 7 Ă quoi fais-tu référence 7 malade » › comment dev frais pewent rendre
3 Comparative : comparaison avec queiqu'un malade 7 (fee frais ne sont pas un virus)
ou queique chase, mais qui n'e4t pas meritionné. 3' Lecture ąe pensée : croire que i'on connaz
- « Jean n’est pas assez payé » » par rapport let perisées, ies sentiments, łes iritentions
à qUi 7 d'une autre personne - sans base réelle ou
3 Absence d’index de fdf4rence : b phrase ne d'Obs0rvation directs
mentÓnne pas la personne qui agit. - « Vous essayez de me faire passer pour un
- « Les gens ne t'apprécient pas » › qui idÓt I » » qu'est-ce qui vous fait dire ça I
exactement 7 3' Equivalence complexe : affirmation où des
- « Ce dassier est nut » » en quoi est-il nut 7 Situdtioris compiexes, des ìdfiefi., del objets
3 Naminalisations : un œrbe (d6crivant un ou leur siqnifìcation font présentées comme
process us› est remplacé par le nom qui iui cor- synonyme
respond (et qui fige le processes›. La piupart - « Le patron a la porte ae son bureau ferm6e.
des nome qui terminent par le suffìxe a -tÓn » II envisage de me virer » » en quoi sa porte
sont dev nominalisation ferm6e signifie forcément que tu seras viré 7
- « Dec transformations sont n6cessaires » fd9upposition : déclaration ans łaqueiie
› que faut-il transformer ? uñ éłëfñ0ńt implicite est suppos6 ètre vrai pour
que la phrase ait du sens.
l'ypas de qúnúralisations - « Queiest ton problème 7 »(présuppasit îon :
3 Ouantificateurs uniæreels : ce sont des adder- vous a•ez un problèmeî › qu'est-ce qui te
bes type tou}ours, jamais, aucun, tout, rien... fait dire que j'ai un problèrne ?

-34-
 DOS SI E R 1 COM M UNIOUE R E FF ICAC EM

EXEMPLE d'Appiication de ia méthode DoG

LE DOG EN SYNTHASE
D Istorslon Îï'epdres synłaxJgues
SI-. alols, ¢omme-. al0rs, è ¢dMse de, pame gMa è Chdg ue cds 4Me ¢0Cl-. ¢eIa
Vous 4tœ, vous pensez quo vous vous dflœ quo 0s savent blen quo. Cela slqnlfle que, done, en œnséquence, cela dolt vo
L'exlsłence rngrre de suelque chose. queIsu'Mn, un type de chose ou un róIe
partlCMller de qMelqMe Ch¢6e OM qMelgM’Mn est lrripllclte

Manque les complements d6bjet eUó u clrconstanclels

Adjectlfs quallfkatlfs. hpe étlquette - ł/ est.-, cbsž urr-
uorns vaques verses æcrivanț un processes
On, ça, lls, nous. sueIsu'un, personnw.
râtdrenn Ter«es déslqnant un qroupe : Yes gens, Yes Françals, Iœ syndlcats..
Trap, aSSeZ, {leł plMS, (leł mdns, mellleMr. md rr•3, pl n•-.

Moms termlnant en a -tlon », nome assoclés a un veroe: change«enŁ réfore.

G énërallsatlon
oo4øtuir rrodai ue djs, II faut. le œux ii œt possi¢ie. ii esț néCessdlre..
ŒafztTfkatejfs unNereels Tout, toujouïs. jamals. aucun. rlen, tout le temps à cheque fols systématlquement..

La compré hension del ’ aut re par le« DOG»

DÏCØn T0uț a şI0r¡an » țu luqernenț Inçqndlt lțnnei dç›nt ia source nest pas IrdlqMée

Vous discutez avec l’un de vos colłègUes et il - « De quel dassier tu parted ? •

vous dit : « Hieç j'ai travaillé dur our un qras - « Quand tu dis, travailłer dur, qu'est-ce que
dossier jusqu'à tard I »Certes, it est possible ae tu as fait exactement 7 »
répondre en expr imant toute votre sympathie Vous apprendrez alors qu’iI s’agit du dossier
(« mon pawre I »L MaiS vous powez aussi ZET45,quiest pour vous undassier « basîque ».
profited œ i’occasion pour vOUS intéresser à Vous apprenarez aussi qu'ii y a passë 10 h,
votre coiłè que et en mąme temps pratîquer sane pause repas, et qu’iI a dû refaire une
la qrille DOG. La question est aDrs de savoir : vérifìcatÒ n complète du dossier parce que de
queues questions paser 7 tous petiß details avaient ëté négligés (et ça
5i vous faites un film de ce que vous raconte voufi. ne ie saviez pas, puisque pour vous, c’est
votre collè gue à ce stade, vous ne pouwz y du « basique »L
faire figurer qu'une personne a son bureau, Ainsi, en d6vebppant le r6flexe de questÒ nner,
éventuelłement jusqu'à b nuit tombëe. MaiS voufi.évitez de réaqiFdu tae-au-ta¢ et d'apporter
vous n'avez rien pour vous représenter vos propres soiutîons, sans qu'eiies Maus les
ce qu’est de « travailler dur » (aver a•e soient demand6e II est sowent plus efficace
rnassue 7› et ce « qras dossier ». Vous pouvez - et c'est d'ailieurs la logique du caachinq - de
abrs enqugter, pour faire préciser la situation faire trouver par la personne la solution à son
que votre colłèque a vécUe : problème. •

-35-
S'ESTINER
ETDÉVELOPPER
SA CONFIANCE « C'cs t I' imaq c que nous avon s d c n ous mc mc qu i f ait notr c d cs tin. »
Nathaniel Br anden

D istinguer estime et confiance en soi

 La valeur personnelle
REC ENS ER SES RÉALISATIONS POUR P REN DRE CONSCI ENCE
DE SA VA LEUR
En résumé
Pour av oir de Ia vale ur, il n'y a ri en ä fa ire, i I suf-
fit d*ètre I à. Cha que ètre huma in est i mpo rt
ant. Mal heure usement tout Ie monde est I oin
d'en être convaincu. L'environnement dans I
equel nous a vons grandi ou certaines de nos
action s ont pu nous faire penser le contraire.
Notr e voix intér ieure a alors progressivement mi
s en plac e des petit es phrases dévalorisa nt es
qui nous tirent ver s le ba s, dan s un cerel e v i ci
eux.
La v al eur per sonnell e consiste à réha biliter
des croyance s positives en nos tal ent s. Il s'aqit
de les faire r éémerger de manière conscient e
dans notre esprit en for mal isa nt des dôclara “
ti ons personnell es.
-38-
/ns/q/it
Being of value does not require anything. Being
there is sufficient. Each human being is import-
anf. Un/brtunate/y everyone is far mom beinp
convinced of it. The environment we grew up
in and borne of our actions could make us think
otherwise. Our inner voice then gradually intro•
duced small demeaning phrases tha I pull us
don'n in a vicious circle.
Persona / va /ue consists in reinsfatinp positive
beliefs in our talents. It is about having them
re-emerge consciously in our mind by formali-
zing personal 5£atement5.
 Pourquoi l'utiliser ? 3' de manière pas itive : « je suit voDntaire »
Ob}ectif 9t fłO fi gds « j0 rIj2 SUiS gds góMif s'.
3. Répétez-vous ckaque d6cbratÒn au
3 Les personnel sùres d’elłes ont plusieurs
rr›oins cinq fois par jour jusqu'à ce que Notre Lłtiliser res
traits essentieß que les autres nõnt pm
petite voiE intérieure se ies wait totalement réussites pour
Eiles croîent qu'eMes peuvent obtenir tout ce
app‹op‹”fiefi., pour devenir votre pius grand crêef de5
qu'eiies décaent, ne se parłent pas négative-
« supporter ». décłara tions
ment à eIIes-rr€'mes, ne critiquent pas łeur
4. Dans fee moments difliciles, réa¢tivez ce va/orisanfes
propre performance, et ne se comparent pas
Supporter pasitif qui est en bus pour éviter
à d'autres. Ellek CFoîent tout kiMplement dank
d'ètre tiré hers Ie be
leurs propres talenü.
3 Le change ment personnei est lió à la capa• Mčtkodologie et consails
cité à reprendre passession œ ses monolo-
3' II y a souvent une confusion entre la ałeur
gues intérîeurs et à les transformer en
personnel łe et l'égo'îs me. Or, voir ce qu'îl y
positif plutôt qu'à les laisser dans le négatif
a de ban et de posit if en soi est très diff6-
daris lequei iis ont vite fait œ tomber.
rent de ne voir que set pFopres intérêt4, sans
prendre en compte autrui. II n'y a done pas de
COI]tQXt*
contre-indicatÓn à croire en soi I
La négativité entame fortement i'ektime ae
3' Pius vous serez en mesure de voir as réus-
soL Apprendre à Stre son meilleur ami et à se fi.”flee, mêmes ies pius petšes, et pius v0us
voir sous un anqie positił est un des premiers réuss irez à déwbpper votre valeur et done
pas pour un rer›oweau. votre confiance en vou D'ailłeurs, no us vous
iiwitons à conserwr votre carnet de
réalisa- I Òn à portée de main paur :
Comment l'utiliser ? - vous y référer notamment łorsqUe vous
voUS sentez mains bien :
- l’actualiser réqulîèrement avec de r›ouwaux
1. Li4tez dans ie carnet de réalisatîons per- succès et déwDpper un cercle vertueux. •
sonneiies fee succès qUe v0uS avez eus dans
votre vie dans ckaque catégorie. Focalisez-
yous our łes réalisations dont cue Otes fier.
Cette étape doit vous permettre de prenare
conscience de vos talents
jt 2. Ensuite, vous allez cr6er des dč'cIarations
afin de confìrmer votre valeur personnelle. II
s’aqit de courtes phrases, comme des slogans,
Ê qui joueront un rôle d'er›couragement et de
valorisat Òn. Elles mettent en avant soit vas "
aptituaes et vas qualité4, S0”á öefi. a‹:žiOnfi. que
ğ bus avez br illamment réussies. Cen décbra-
ø tions doivent 6tre formulées
› en utilisant ie « ie • : « ie suis-.. »et non pas
« c'est... » :
3 au présent de l'indicatif : « je suis volon-
faire » et non pas « je serai olontaire » .

-39-
 DOS SI E R 2 5' E 5ï I M E R ET D ÉV E LOPPE R 5 A CON FIA
Le diaqnostic Johari
CA TÉGO RISE R SES QUA LIT ÉS ET DÉ FAUTS POUR
MIEUX L ES A N ALYSER

En résumé
Développer son est ime de soi néce ssi te d'av oir
Developing self•esteem requires a clear view of
une visi on clai re de ses force s et se s faib le
one‘5 strengths and weaknesses. A diagnofiia
sses. Un dia gnostic est un acte indi spens ab le
is essential to determine priorities in terms of
pour détermi ner ses pr iorit ôs en t ermes de
personal development.
dév e- l op pement per sonnel .
The Joha ri diaq no sis tool allowfi carrying out
L'outil du di a gno sti c Johari permet de r éal iser
such assessment, which additionally takes inLo
un t el bila n, qui plu s est en i nt égrant Ie poi nt de
account the point of view of people you work
v ue de personne s avec les quel les vous tra v
with (or worked with) and others that know you
ail “ I ez (ou a v ec I esquell es v ous a v ez trava ill é
well. TLierefare, it presents the same advan-
dan s I e pa ssé) et d'autres qui vous connais sent
tages aa a 360-âeqree a5ae55men£, although it
bi en. Il possè de don c les mêmes av antages
is much simpler anâ has no psychological claim.
qu'un e é valuati on à 360º, même s'il est bien
plus simp le et n'a pa s de prét ention psych ol
ogique.

— 40 —
 DOS SI E R 2 5' E 5ï I M E R ET D ÉV E LOPPE R 5 A CON FIA

Pourquoi l'utiliser ? 4. Examiner mainteriant le résultat de ia zorie

Objectif aveuqie : łes personnes autour de vous savent
3 Réaiiser un diaqnast ic œ see qualités et œs chases sur vous, et ce sont peut-ètre
dëfauts est un acte de d6vebppement person- celłes-b qui vous limitent. /î'éaIiser un òi/an
nel fondamental : vous ne pouvez pas chanqer › votre équipe : vous apprendrez peut-9tre de ses q ualîtés
ce dont vous n'êtes pas conscienŁ comment aevenir un meiileur contributeur ef dëfaufs en
et Comment v0us pour riez cœpërer plus intéqrant łes
3 Seulernent, réaliser un autodiagr›osti¢ (done
efficacement... points de vue de
seul) peut se révéłer être limité puisque nous
3' Vas ciients : vous découvrirez pourquoi sari entourage
ne sommes pas toujours conscients de ce que
voufi. concrétisez vOs ventes et ce qui v0K personnel ef
noun fais0ns bien et pouvons améliorer, d'au-
fait échouer... profesa/onne/.
tant plus que r›ous aeons tendance à noun
surestirner. 3' Votre familie : voK apprendrez queiłes sont
y Le moaèie de la fenëtre ae Johari (cr. out it vas mauvaises habitudes ou encore si voUS
2) peut aDrs Øre utilis6 pour réaliser un 9tes dur avec vous alors que ies autres n'en
diagnas- tic pius comput, qui mettra attenaent pas autant de voua..
notamment à jour łes éléments de a aone « 5. Examiner ensuite le résultat de •otre zorie
aveuqie ». cachée. Pour une raison queicor›que, voUS
avez aëcidé de ne pas montrer ces cara¢té-
COÊïtØXtG ristiques à votre entourage. C’était peut-ètre
Ce diagnastic est d'autant pius utik que vOuS justifìé à une époque, mais est-ce encore le
6tes dans une phase où vous rencontrez dev cas aujourd'hui 7
difficultés et que Maus ne parœnez pas à en Mčthodologie et conseils
iaent#ier ies raisona
Pour rnener à bien cet exercice, choisissez des
persennes de canrønce, dans votre sphère
Comment l'utiliser ? personneiłe (amis, famille) ET votre sphère
professÒnnelłe, aussi bien à l'intér ieur de
Étapes votre entrepr ise (collègue, manager) qu'à l’ex-
1.Dans chaque liste (qualités et dëfautsj, choi- térieur (client, fournisseur\ ø
s”i ssez six cr itères qui, sebn vous, vous repré-
sentent łe mieux.
2. Demandez à 5-6 personnel de séłectionner
eiies aussi six critères voufi. COncernant dare
chaque liste.
3. Construisez maintenant votre « diaqnastic
Johari »en catégorisant les informations dans
les quatre cores de la fer›être œ Johari :
3 Publique : les éléments qu'au mains une
autre personne (que vous) a aentifié
3 Aveugle : łes élérrients que les autres out
identifiés et pas Your
y Cæhé : ies éléments que vous avez clenti-
fìés mais que łes autres n'ont pas listé
y Inconnu : les éléments de la iiste que per-
h» e *a séleüónngi
I Les messaqes contraiqnants tAT)
LES CINO MESSAGES CONTRA IGNANTS ET LEURS CARACT ÉRIST IOUES
En résumé
Selon I 'an al yse transacti onnel le, durant l'en-
fance, lorsque les parents per doivent un com-
portement qu'ils considèrent comme une
menac e, ils f ormulent des injonctions. Ces mes-
sa ges établi ssent à un premier niveau les ba ses
de c e « qu’i I fa ut » faire ou non dans I a vie et à
un deu xiè me niveau c e que I 'on « dev rai t é
tre » p our remplir I eurs attentes. Mai s ma
lheureu- sement quoi que I *enf ant fasse, il n*est
(ou ne fa it) j amais assez bi en ; en réact ion,
l'enfant soit accède ces messa ges, soit il I es
combat.
À I 'â ge a dulte, il est née essaire de se libérer
des comportements qui sont enc ore di ctés par
ces messages parentaux souvent critiques et
i rrati onnel s. Il faut pour cel a les identifier et
se donner des permi ssi ons.
/ns/q/it
According to Transactional Analysis, parents
give orders when they perceive behaviours
considered as a threat Ouring childhood. These
me85age5 ze£ op first level Kaunda tions with
\•/hat ”to do" or not in life and at a second level
\•/hat ”should be" done to fulfil II+eir expec•
tations. But unfortunately wLa lever the child
does, i£ iz {or he i5J not pood enouph; in res-
ponse, the child either accepts these messages
/n adu/£hood, if i5 necez5ary fa break free from
behaviours that are still dicta fed by oiten crit-
ical and irrational parental messages. This
requires identifying them and giving oneself
permi55ion fa do zo
DOS SI E R 2 5' E 5ï I M E R ET D ÉV E LOPPE
— R4Z5 —
A CON FIA
 DOS SI E R 2 5' E ST I M E R ET D ÉV E LO PP E R 5 A CON FIA NC E

Pourquoi l’utiliser ? 4. Dans la situat Òn, auto-adminîstrez-vois

Objectif une permissan pour sortir de ątre réponse
3 Nas parents nous ont tFähSMì4 d0S vdleUFS condit Ònnée et vous laisser ie choix d'un
morales et sociales, dev attentes nous concer- autre comporternent. Pour être acceptables fleet tre à jour vow
par votre esprit, ies permissions doivent 9tre croyances farfes
•ant, soul b for me de messages courts Mais
ces « prescriptions » (ou drivers en anglais) le piU4 contextualisées g0SSibłes : « ans cette qui caridïfÎortnent
k”ituati0n, ğ m'autorîse à... ». La permîskÒ ñ Notre mode de
ne s'arrêtent pas à i’enfance et continuent
d'être auiourd'hui le moteur ae nas action doit quasirnent apparałtre comme une excep- foncžîonnemenž au
t Òn à la rëgie, au début. quotìdìen et vos
3 Chaque personne porte en elle au moin4
relafians avec /es
aeux messages cö fit‹aìg fa tfi. ğui dir igent sa Mčthodologie et conseils autres.
vie à son insu et encore plus en période de
3 II est normal qu'une permissÒn déclenche
stress k4ëme s'ib ont des aspects pasitifs sur
un sentiment d'anxiété. Elle remet partieiie-
notre vie, ib provoquent aussi malheureuse-
ment en cause dev croyar›ces fortes qui orit
ment une fuite en a•arit, car pIuS nous cher-
été incubuées durant l'enfance. Reconnaissez
chons à y répondre et plus r›o us nous cr6ons
de contraintes, et done des problèmes.
ce sentiment et aCcgptez-Ie afin qu’il dispa-
raisse par Iui-mčme.
Contexts ł Pour vous libérer de vos drivers, vous devrez
reproduire chaque permissÒn de nombreuses
ii est utiłe œ ies rneflre à iour pour son travail
fat Vos rr›essages contra îgnants exi4tent
quotidien. En effet, fee personnel qui ont dev
œpuis fi.i Dngtemps qu’iI n’est pas passible de
driverk similaires tendent à mieux travailier
fee effacer en une seule action.
ensemble, parce qu'eIłes partagent un rngme
mode de fonctionnement. Ă l'iriverse, dans fee
équipes où ies personnel ont dev messages
contraignants très différents les uns dev
autres, le niveau ae stress général auqmente.

Comment l'utiliser ?

Tout n'est pas inutile dans les messages

contraîgnants. Pour en conserves ies béné-
fices tout en supprimant ies inconvénierits,
vous pouwz procéder comme suit :
1. łaentifiez vas deux principaux messages
contraignants à partir du tableau.
2. Pour chacun d'eux, reconnaissez fee cõtés
positifs que vo\JS apporte ce ar'ver- .
2. Sayez ensuite attentif aux sitUatian8 que ° " '
vous rencontrez dans lesquelles vous vous
voyez adopter un comportement qui est quidé'
par i’un de ces driers. Cara¢térisez cette
p situation : où est-ce 2 avec qui 7 que vous
o a-I-on demandé 7

13
13
Les messaqes contraiqnants (AT)
Comment être plus efficace ?
Les messages contraiqnants peuvent fournir
de précieuses indications à un manager pour
améiîorer ie travail en équipe.
Le rôle du manager sera aDrs, une fois le driver
principal de son coiiaboMeur détecté, de l'aiaer
en lui donnant un cadre de permissions passibles
pour guider son trahit et canaliser son énerqie.
Bî¢'n Sûr iek conseil s.dit ùtfi. S’âg gligU0fit âUMi
lorsque vous êtes votre propre manager I
Sois parfait. Votre collaborateur a tendance à
se perdre dans les détails. Il préfère travailler
seul pour tout maîtriser. Il fatigue ses collè-
gues par son niveau d’exigence excessif sous
stress, il peut devenir relativement rique.
vos enjeux sont donc :
y de le (re›focaliser sur les taches importantek
dans son travail ,
› ae iui apprendre à déléguer :
3 de fixer avec iui un nivgau d'exigence réa-
liste par rapport à Son nivœu optimal à lui,
c'est-ä-dire lui permettre de ne pas rendre un
travail « parfait ».
Sois fort. Votre collaborateur fait prewe d'un
manque de sensibilité (il paraX froid et dis-
tant) et n'accepte aucun signe de faibles
Sous stress il se reiverme, car il ne sait pas
demander de l'aide et a du mépris pour ceux
qui ie font.
Has enjeux sont don¢ :
3 de IInciter à « tomber le masque », à expri-
mer ses émotions, en commençant par exemple
à exprimer une joie vér itable en cas de réussite
(ce qui ne manquera pas d'arriver avec iui) :
› ae iui rappeler que pour vous, il n'est pas
déshonorant de venir poser une questan ou
demander de l’aide :
y de le faire travailier avec d'autres en tant
que tuteuc
0dp9che-toi. Votre collaborateur s'aqite beau-
coup (dans tous les sens du terme›. ii ne sait
travailier que dans i'urgence et communique
un certain stress. Son niveau d'énergie osciiie
constamment em re 0 % et 100 46. sous
st ress, il peut devenir agressif.
Vos enieux sont donc :
3' de lui faire consacrer plus de temps à la
planification .
7 de lui faire prioriser ses tg•¢hes :
y œ trower avec iui des aéclencheurs à l’ac-
tion piutôt que le Iaisser reporter jusqu'à ce
qu’il se sente envahi par l’urgence.
Fait des efforts. Votre coiiaborateur mani-
feste verbalement el n0n verbalement toute
difficulté. Il rer•J les choses plus difficiles
qu'eiies ne sont- sous stress, il rejgtte la res-
ponsabilité de ses échecs sur les autres ou des
circonstances externes
Vas enjeux sont don¢ :
3' de lui faire abolir l'utilisation du verbe
« essayer » et le remplæer par l'action à
réaliser .
3' de lui (faire) fixer des objectifs réalistes :
› œ iui aemander fréquemment comment il
peut simplifier ce qu'il fait :
3' de ie faire se focaliser sur ure tache à la fois
Fais pbisic Votre collaborateur est particulière-
ment anxieux de la manère dont il est perçu. Il
dépense beaucoup d'énergie à essayer de devi-
ner ce dont les autres ont besoin. II a tenance
à dire toujours oui,sans paser de question. Sous
stress, il peut rngme devenir envahissant.
Vas enieux sont aonc :
3' de iui faire fixer des objectifs qui répondent
â ses besoins (à sa fonctan) :
3' de lui faire communiquer ses objectifs aux
autres :
y de l'inviter à poser des questions et à écou-
ter les réponses plutöt que faire lui-même les
questions-réponses ,
3' de lui apprendre à dire non
EXEMPLE d'Appiication en management
LES AANTAGE5/INCONVÉNIENTS DE CHAOUE DRfg'€R POUR I-ÉOUIPE
Onjanlsé Autonome
A ie soud du naàle
d4taii
Vous êtes manager d'une petite équipe de
trois personnes qui compte un expert, une
assistante et un technicien. Pour améliorer
l'efficacité globale de votre équipe, vous
décidez de Ieur donner des « permissions »,
qui vous sembleront bien sùr acceptables et
faisabl04 g0uF Chacun d'entre eux.
Votre expert a comme drzver prioritaire « sois
parfait ». Il vous fournit toujours aes rapports
impeccable4, mais rarement dans ies temps.
Vous décidez de iui demanœ r de « dégrade r »
son travail en vous rendant un rapport V1 en
mode brouilD rL
Votre assistante est sur un mode « fais
plaisir ». Elle est particulèrernent serviable et
VII unæe centll
Prend des Travallleur Servlable
td§IdN
jubile Drsqu'eiie a réussi à anticiper l'une ae
vas attentes Mais elle perd aussi du temps à
faire aes chases aont vous nâvez absoiument
pas besoin. Vous décaez œ iui aemanœr ae
ne rien entreprendre sans •ous avoir d’abord
questionné sur vas besoins r6els.
Votre technicien a qUdnt à lui le drive/ « SoiS
fort ». Lorsque vous I1nter rogez tout va
toujours bien pour iuî uais vous avez malgré
tout eu aes remontées de client4 IUi marquent
une certaine insatisfaction sur quelques-unes
‹fi ses interventions Vous décidez de le convier
en entretien pour analyser avec iui ces motifs
d'insatisfaction et déterminer un seuil auquei
il devra impérativement œmander de l'aide. •
 L’optimisme par la méthode
DOS SI E R 2 5' E 5ï I M E R ET D ÉV E LOPPE R 5 A CON FIA
« ACroReDi »
DÉCORTIQ UER LA CHAÎ NE DES PENSÉES PESSIM IST ES
En résumé
Il est prou vé depuis longtemps que les p er-
s onn es o oti mistes sont plus heure uses, plus
produ ctiv es et en mei Il eur e santô que I es pes“
simi stes. Le pessimisme est même un des indi
- c at eur s de I a dép res sion.
Mart in S eli qm an, célè bre pour avoir init i
é I a psych ol oqie positive, a déve lo ppé
une a ppro che p our aider à penser de manière
plus o oti mi ste. Sel on I ui , I' ootimis me est en
ef f et une compétence qu'il est possible
d'apprendre. Il a f ormalisé pour cela une m ét ho
de en quat r e é t a pe s « A-Cro-R e-Di » qui v ise
à transformer un di scours interne pes simiste,
soit de manièr e p onct uell e, soit de mani ère pl
us dur able.
/ns/q/it
It wa5 proven long a go tha I optimistic people
are Liapoier, more pr‹xJuctive and healthier
than pessimistic people. Pessimism is also an
indicator of depression.
JNartin Sel’Hyman, famou's /or having initiated
Positive Psychology, developed an approach
promoting pos itive thinking. According b him,
optimism is indeed a skill that can be learned.
for this, he form alized A -Pro-Pe -D i ", a lour-
shep mefho d w/tic/t a img a t frank /ôrminp
punctually or sus tainably pesaimis tic internal
s peech.
— 46 —
 DOS SI E R 2 5' E 5ï I M E R ET D ÉV E LOPPE R 5 A CON FIA

Pourquoi l’utiliser ? 3. La prochaine fois que l'un de ces schémas

Objectif
Pour seligman, les optimistes se dittérencient
aes pessimistes par ieur « style expikatił »,
c’est-ã-dire la manère dont its s'explîquent
à eux-mąrnes ure situatÓn donnóe Le style
expiicatif repose sur trois dimensions :
3 Permanence : alors que łes pessimistes
pensent que a cause d’un événement ekt
permanence, ies optimistes la voient comme
temporaire.
y Omniprésence : Drsque queique chose va
mat, les pessimistes se disent que toute łeur
vie est sapée abrs que łes optimisrnes y voient
juste i'et fet de circonstances à court ter me.
3 Personnalisatlon : tors d'une situation diffi-
cite, les pessimistes s’en blârnent, aDrs que
łes optimistes trouvent des causes ans ieur
environnement.
On comprend dès tors pourquoi le style explica-
tif d'un pessimists pe4 conduirgà la dóprgSSÒn
et pourquoi it faut apprenare à s'en éDiqnec
Contexts
Le quotidien proïessÓnnei est rempli de situa-
tan of nous ams à faire face à l’adver4ité
dorit il vaut mieux savoir rebondir facilernent.
Comment l’utiliser ?
se produit, vous allez rajouter une étape et
4iliser l'une aes deux techniques :
3' DistratÓn (Di) : détournez votre attention en Lłtiliser îadversîfé
combinant un rituei physique (taper dev doigts pour modìtìer son
bUr la table par exempłe› et en vOUS fOcaIi- état d’esprit et
sant vobntairerrent sur queique chose d'autre â ter rzie pa uvoir
pendant au rrioins une minute. anfîcîper une issue
3' Discussion (Di) : au-delà d'une fi.i mile dis- plus positive.
cussion entre vous et voufi., CFé9z une e dis-
pute » interne pour contester nos pens6es et
croyances et mettre à jour ure a4re cause
possible à cette situation, en veillant à pro-
duire des arquments rat Ònnels.
M“ethodologie et consails
› La technique de la discussion product de résuF
tats plus durables que ceiłe ae la diktFôCtÓil
3' Les arqurnents que vous produisez doivent
ètre véritablement convaincants et reposer
sur des faits Ne basculez pas non plus dans
l’excès en invoquant la Cause la plus terrible
qui soil : préférez-iui une cause qui soit modi-
fiable, pr6cise et impersonneiłe.
3' La notion de « dispute » peut paralre
excessiw, mais pour que ia technique soit effi-
cd¢e, v0us deæz vér itablement faire comme si
vous teniez t6te à queIqu’un d'autre et Maus rie
lã¢hiez rien tant qu’iI n’a pas a¢cepté un autre
point de vue. •

La méthode ACroRedi a pour but d’inter-

rompre i'enchaînerrent cognitif qui résuite
d'un style explicatif pessimiste.
1.Pour cela, v0uS devez d’abord prenare
conscience de vas croyances Drsqu'une diffi-
culty survienl. Lorsque Maus faiths faœ è l’adver-
sitá (Ay, queues conséquences (Re) vas pensóes
(Cra) produisent-elłes ? Pendant quelques iaurs
(au ïxiins deux), vous allez r›oter toutes let
s6quences A-Cro-Re que vous rencontrez.
2. Iœntifiez ensuite ceiles qui se reproduisent
sebn ies mëmes sch6mw Ce sont sur ces sché-
rnas que vous allez maintenant vous localised
 Les positions de vie (AT)
LES 6ARACTÉRISTI0UES DES OUATRE POSITIONS DE VIE
En résumê
Selon l'analyse transactionnelle, les décisions
sur soi, le rr›onde et sa relation aux autres
sont cristallisëek dans une position de vie qui
reflète la valeur que i’on se aonne à soi-n2me
et aux autres: elle peut fitre positive (OK +î ou
négative fox - .
Même S'il existe une pos.”fliOn de vie « exister-
tielle » relativement stable, nous ne restons
pas dans celle-ci en permanence et nous 6vo-
tuons entre quatre pasitans au fil du temps, en
fonction de not re contexte personnel et de ‹›os.
interbcuteur
nous powons abri choisir dödoPter une pasi-
tion de vie et devons më'me le faire pour déve-
Dpper un cadre de travail et des relations saines
- expræsîons : e rwt de rre faute î ».« tu
vaus mîwx 9/s m¢î w eJe ra o,iîs pæ à ia
hautæir »
- sentT«ænt = aImîratTo'i, halte, culPabîlTt4
la:ording to Transactional Analysis, decisi‹ms
tar ‹meseIt tt›e •erld and interpersonal rela-
tionships are represented in a life position that
rejects tfe Maine ‹jivento oneself and others; it
can be posifi•e O + J ar negative OX -1.
Although there is a relatively stable "exis-
fenf/a/" like pos/fion, we do mt pennanentl/
remain in this ‹me. i t'e evolve between iéur
posit”*ons over time, aa:‹in:ting fo our
personal confa‹f anrfour partners.
Then, we ‹:an ‹loose to adopt a liié positi‹m, •e
even /›ave fo a if to aéveiop /›ea fhy Marx en•i-
ron‹nent and interpersonal ieiat”ionstiips.
 DOS SI E R 2 5' E 5ï I M E R ET D ÉV E LOPPE R 5 A CON FIA

Pourquoi l'utiliser ? - (- +) : mettez à jour consciemment vas

Objectif
3 L’analyse transactionneile définit quatre
gos”û Ô fifi de vie qui reflètent comment ier per-
sonnes se sentent vis-â-vis d’elles et comment
eiies se sentent viS-à•viS des a4re Ces pasi-
tions ont notamment un impact sur :
- b nature des relations développées aæc les
autres:
- b manère de satisfaire nas besoins :
- l'utilisation que r›ous faisons de nas érr›otions ,
- notre manière d'accepter et de donner des
signes de reconnaissances (cr. o4iI 44j aux
personnes que nous côtoyons au quotidien.
3' Chaque personne a une pasition préférée
qu'eiie utilise notamment sous stress. L'objectif
consiste à ètre conscient de a manère art
cette pasition influence ses relations aux
autres et surtout de se créer des alternatives
En effet, deux positions sont notamment épuî-
santes et improductives :
- dominant (+ -) : b personne a lutter
constamment pour positionner ies autres
dans la pasition inverse (- +) :
- domin6 (- +) : la personne cherche à se
convaincre sans cesse de son impuissance.
Contexte
Un malaise dans une relation avec quelqu’un
est souwnl un bon indicateur de l'adoption
d'une mauvaise position de vie viS-à-vis de IuL
qualités et travaillez sur votre sieur
personneiie (cr. outil 11\
3. Identifiez aussi les positions de vie de vos Changer se vision
caMè9ues pour dé'terminer, à votre niveau, les de •x›i et des autres
piëgefi. danfi. lesqueis ne pafi. tomber. en se totalisant
- (+ -) Vous devez éviter soit de passer en voi0rifairemerif ef
position complémentaire (- +) puiSqu’aIors consciemment s ur
vous iui donnez ie baton pour vous faire les points positifs.
battre, soit d'entrer en compétition en
adoptant une position identique (+ - î qui va
vous conduire à b surenchère, la critique,
i'agression ou ia fausse bienveiiiance.
- (- +) La personne cherche inconsciemment
un (+ -î qui le rabaissera Ne rentrez surtout
pas dans cette iogîque i
M“etkodologie et conseils
y La posit ion de vie (+ +) ne conkiste gai â
ètre gentil mais piutôt à affirmer ses besoins,
accepter ceux des autres, et rechercher le
rneilieur comproml
3' Le concept des pasitîoris de vie est très lië à
l’image que nous a•ons de nous et à la
wleur personnelle que nous nous attribuant En
appre- nant à adopter uhe pasitîon (+ +) nous
dévelop- pant en rngrne temps notre estime de
soi. •

Comment l’utiliser ?

1. Sit uez votre position de vie préfêrêe dans

votre contexte professionnel. À la lecture
du tableau, dans queiie position de vie pen-
sez-sus sus trouver 7 et sous stress 7
2. Actionner les pistes pour c hanter votre
posit iore Vous vous voyez co mme :
- (+ -) : Iîstez au moins cinq qualiték OU poi ùtk
iO ftfi. que vous powez reconnaXre aur
personnes avec lesquelles vous travaillez.
 Üétat de flow
LES NEUF CRITERES POUR IDENTIFIER UN ETAT DE FLD¥g

Alors vous avez expérlmenté le flow...

tif' Une corcentætlon totale sur la tdche

t,r' une rétrœctlon Immédlde pour ajuster

l'açtlgn è mesure

t„• Labeen¢s ds ¥îstracron/hne attention

aP' Le æntlrnent de rnaïtrlse, de pleln œntr0le t,’ Labeen<s æ préœcupatîon à papa & soi tir' L

S/nœi, œus dt/ez dans l’un des 7 autres +ïfats

En résum4
Le flo• est un concept mis à jour par le psy-
chologue kt Csikszentmihalyi pour désigner
une zone d’expérience optimale : « Le fio•
est un état que i’on expérimente natureile-
ment, quand nous nous trouvons totalement
absorbée par une tache au point d'en oublier
toute naion du temps, ainsi que toutes f<k
# FéD¢Cujïdt i0ùS- G
The I/ow is a concept discovered by psycholo-
gist or csihszentmihalyi fa describe an optimal
experience zone: “The now is a ¢ond/fién flat
•e r›afura//r experience when •e are tota//r
absorbed in a task fo the p‹:fint of forgetting and
notion or fine as •ell as all our a›ncerns.”
 DOS SI E R 2 5' E 5ï I M E R ET D ÉV E LOPPE R 5 A CON FIA

Pourquoi l’utiliser ? vous vous sentez apathique ou vous voțJS

ennuyez, abrs vous devez prendre œs actans
Objectif pour changer les chases, en v0US aidant de ces
Le psycholoque u. Csikszentmikałyi a cher- deux questions : At teiridre une
Ché à sdv0ir pouiqu0i CeftaineS pefsonnes Sant › Queue capacity aevez-vous améliorer 7 meilleuze effJcacifé
capables de rédiser des tãches prenantes, com- › Quei challenge suppiémentaire (ou nîveau ae en recńercńant
plexes et rn¢'rne dangereuses alors qu'iI n'y a pas difficułté) allez-vous voUs fixer maintenant 7 activernent et
de récompense à b c łë (par exempie, un alpinisteX quotìdìermemenI
Ld raisori ti¢ñt aJ fait que nous rełir0nS une Mčthodoloqie et conseils cet é tat de f/o++'.
qrarde satisfactÓn de l'exp4ience elle-rr•ême, 3 Pour atteindre l'état de flow, il faut réunir
qui noun met da«s un état dynamique de bien- trois conditions :
être, ae plënituae, de ioie, d'implîcation totale - dev abjectiß bien dëfìnis pour canaliser
Cet 6tat est urie rdœmpenee en Iui-même ! Notre attention ;
- un 4quiiibre entre îe niveau ae compétence
Contexts
et ae chaiłer›ge perks :
L’étude du flow voUS permettra notamment de - un fœdbæk immédiat et clair qui Iève tout
vous situer dans votre activity professÒnnelłe, doute sur ce que vous aæz à faire.
pour continuer à vous y iiwestir ou peut-être › ii est ti”èk difficile d’atteindre i'état de flow
v0us aiaer à prendre la d6cision d’en changer. dans dev aCtivités passives (comme retarder
b téłévislon). Vous deæz fournir un mini-
Comment l’utiliser ? mum d’effort pour rentrer dans l'a¢tiv ité.
Paradoxałement let activit#s œ bisirs pro-
Éźapes curent rarement des ét&fi. de how. •
L’enjeu consiste à identifier si fee activiłés que
vous réalisez produisent du how ou non. Pour
cela, vous allez faire un autcdiaqnastic :
1. Programmes une alarms huit fais par jour
(óe maniëre ałëatoire›
z. 1 chaque fois que ie signal se déclenche,
r›otez dans un carnet :
3' Acfîvîł4 : ce que vous êtes en train de faire,
avec qui et of
3' Ćmofron : votre état érr›otionnel dans ce
rrørnenł précis (en évitant le terme « bien »
qui n'est pas assez spécifique) parmi ies huit
possibles : apathique, ennuYeux, inquiel...
3. Après queiques iour , compiles ies données
de ątre carneŁ Pour chaque activitë que vOuS
avez répertoriée, créez un qraphique de flow
(comme sur la paęe préc6dente). Évaluez let
nivgaux de compAences et de défi que vous
avez perçus dans ie moment et faites un point
dans la zone émotionnelle concern6e
4. Analyses maintenant vas qraphique 5'iI
y a beaucoup de moments pendant lesqueis
I Le recyclaqe des échecs
METTRE A JOUR LE POSITIF DERRIÉRE UN ÉCHEC

« Je n'al pœ pu finlr « Je ne suls pæ

« Je rre suls « A ¢bIs prëvolr une
œ«e tache ans ies rlqoueux »
«arge supplé«entalre
l'lnforrnatlon » de 30 % pour œ
genre de palet »

La plèqa ! Vous réaqlsœz par une qénérallsatbn

en vous référant à un tralt de caractère né'gatlf L’aute-racadraga : La solution • vous
qu'll sera dlfflclle de falre changer. vous Indlqiæz ce que écrlvez Icl uro actlon,
vous avez gagnt {ou un campo rterrant que
Vous aVez æslml lé un comportement spéclflque préœwé} vous devrez FAIRE la
à votre personnallté fols prochalne

En réeumé
Benjamin Franklin disait : « Je n'ai pas échoué
au test, j'ai jUSte aécowert 100 manièrek de ie
faire mal. »La défi nition de i'échec est en effet
toute personnelle, puisqu’elle dépend du cadre
de référence de chacun
Vivre ses échecs aussi fa¢ilement que SeS Suc-
cès est le signe d’une confiance en soi profon-
dément ancrée. Pour y parvenir il faut savoir
faire la différence entre sa personnalité et un
comportement donné dans une situation don-
née. Un comportement s'analyse en termes de
bénéfices cachés et de leçons à tirer, qui tous
deux v0nt permettre d'cientifier du pasitif qui
év4era de reproduire i'erreur.
Benjamin fi“ranklin used to say: “I tame not failed
the test, 1jost found I00 cars to do it wrong.”
The definition of iâiiore is iraeed Herr personal
as it depends on each ind vidual ’s frame of
re/érer›ce.
Expeifiencinq failures as easily as successes is a
sign of deep-rooled sell -c‹mtidence. To acfi'eve
this, it is r›e‹essay fo mare the difference
between personality and behaviour in a given
situation. A behaviour is awal ysed in terms of
hidden benefits and Iess‹ms to be learned, daft
aI nt›ifi afill allow identi lying positiw aspects
to avoid repeating the error:

- 52 -
 DOS SI E R 2 5' E 5ï I M E R ET D ÉV E LOPPE R 5 A CON FIA
Pourquoi l'utiliser ?
Ob}ectif
3 La confiance en soi se b&tit sur la capa¢ité à
pouæir rebondir de ses éche¢a II n’est effecti-
wment pas possible de « qagner » à tous fee
coups II est important de pouvoir garder la
tète haute pour ne pas se détourner de see
ob”jectifs de vie.
3 La peur de l'6chec se manifeste sowent par
une réticence à essayer de nouwIIes chosen
ou à s'impliquer ans del projets Stimulants,
wire par de l'auto-sabotage. Elie pe4 même
conduire à l'imrriobilité totale (on parle abrs
« dàtychiphobie », en vous « obligeant » à
rester dans un empłoi que vous détestez ou
une reiałion qui v0K mine.
3 Or, les échecs ont aussi une fonctÒn pasitîve :
iß aîdent à saæir queb chemins évner à iãænir
pour trouwr plus fæilement b bonne directÓn.
Contexts
Toutes let oCCasions sorit banner pour recy-
cier see 6checi D'ailieurs, une première tenta-
tive rat6e peut aussi servir d’inspiration pour
essayer à noweau, en changeant un petrt
dëtail qui fera toute la diflérence.
Comment l'utiliser ?
Étapes
1. Un échec dépend totałement du regard que
vous portez sur lui. Commer›cez done par
prendre une situatÒn récente que vous avez
véCUe comme telle.
2. Hatureiiement, puisqu'eiłe est assocîée à
une charge émotionnelle parfois forte, nous
avons tendance à ie voir comrne une pre we
de notre incapacité, une manifestation d’un
trait œ caractère que r•ous n'aimons pas chez
mum eeportez abrs les jugernents négatifs
que Maus portez our vous dans cette situa-
tÒn : vous vous êtes probablement attribUë
uñ 0u giuki‹2 uFS Öéfaut ce stade 2 vous mène
daris l’impasse, puisqu'iI est en effet difficile
de changer votre personnalité.
3. Le stade 3 opère alors un « auto-reca-
drage » dans le Sens où vous allez maintenarit
diktinquer ie comportement que vous avez eu
de votre personnalité. II s'agit de mettre à Se donner
iour łe bénéfice caché der rière ce comporte- de nouve/fes
ment. II y a touiours une bonne raîson pour oppartnnités en
chæun d'entre no us de nous comporter d'une cfépassanł za peur
certaine manière, male r›o us n’en sommes pas de ł’échec et en
touiours coriscients : idenfifianf ce qui
y « Qu’aæz-vous qagné à bus comporter de doit étre changé
b sorte dans cette situation 7 a/« Qu’est-ce concrèternent.
que cela vous a appo rté ? »
4. Erifin, it s'agit de mettre à jour la felon
que Maus devez tirer de eel événernent. Pour
vous țtre r6eIlernent profitable, veillez à ce
qu’eiie soit formuiée en termes d’ætîon, ave
¢ le ver be « faire ».
ł « Qu’allemous faire différemment la fais pro-
chaine pour éviter que cela se reproduîse 2 »
Mčthodoloqie et consails
› Comme le dii le dìcton, « nous avons les
d6fauts de r›os qualités el inversernent ». La
notion de quaiité ou de défaut est done taste
reiative et ii est bien pius enicace de raisonner
en termed de comportement.
› Au stade 4, it s'aąit d’observer lasituation Maus
un aulre anqle. Comment une personre, un coF
Ièąue, s'y serait-il pris dans cette situation 7
› Marne si notre tableau ne le fait pas ressortir,
it peui Y avoir piusieurs ensei0rements à tirer
d'un rngrne 6chec. He vous limiter done pas. •
 Le schéma d'amélioration
« ArCoCom »
SOLLICITER UN FEEDBACK EN POSANT TROIS QUESTIONS SIMPLES

Les guesżfcøs à poser pcur Ćmo/fon

fiecueł1ltr un feedback pa fistb1e Yes qtiesÎfons ò se poser
en rdarłJon an feedò arż reçu
euss»ce qw)e dots — 0keIIe 0gpOI łu nltë 0e chanqement povrralt crëeI t
Ar ARRŽTE R de fatre 7
—Comment ¢eIa va-I-II changer {pœltlverrent) vd æ
travall, votre vle personnellw. I
— Ouelle{s} œpwltë{s} ou œmpéterœgł avez-
COHTIHUER è faire ? yous mls en æuvre poor oätenlr œ r4suitat t
— Comrrerrt pourrlez-yous les utlllser a d¥utres
tdches ay d'autres proJets I
—Ouel est l’avantage wur vous et pour les aut æs de

Qv’est-ce quø }e — SI v•xis l’ avlez(plus ou rrolns consclemoænt}

Com d01s COMM ENCER è évlk. de auol avlez-yous peur t
- SI v•xis saviez qu'ii faiiait ie fan wurquei avez-yous

Antlclpez votre érnotlon pour

Exp to Itez Ilnfo rrnatlon reçue en
vis pos nt des quætlons

En rśsumś
Klaus manquons qénéralement de feeakack,
parce que ies autres ne savent pas nous en
donner, mais aussi parce que Yous be sql fi.
pas comment le demanded
Un professeur en psycholoqie de i'U niwrsité
de Briqham Young aux É tats-U nis a mis à iour
un sc hém a en trois question s qui permet de
soiiiciter faciłement un retour de a part del
a4re
Ces trois questions, simpies et brèves, incitent
vos interlocuteurs à dire ce que vOUS pourr iez
faire mieux ou différemment, et ies encourage
à identifier fee chases que vous faites déjà bien.
Le niveau d’informatÒ n obtenu en réponse
â ces que4tans est extrąmement concret et
tourn6 vers l’actioit
we generaiir ia‹:k feedback be‹:ause otier
pœpie do not know for ø give some but also
because •e do i›ot know how ø ask.
A professor in psychology from Br”igtiam
Young Un*«ers4r rn the united States set up a
fhree-question diagram a/hìch alło nrs reques-
łżr›g reedbacŁ rrom otAer people easily.
These three simpie and bnei qnest”›ans rncîłe
the pers‹ms yon are talking with to say • hat
you œutd do ö ełter or dîr/erenf/y and enœur-
age thent to identify the tt›ings ttat You aireadr
do •el/. /he keel or in fomiation obtained in
n•sponse Ø these questions is extremely œn-
crefe are acf'on-orienfed-
 DOS SI E R 2 5' E 5ï I M E R ET D ÉV E LOPPE R 5 A CON FIA

Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
y Le fœdback est un facteur essential du
aé ebppement personnel En effet, c’est par
un retour d'înformatÓn que chæun peut iden-
tifier et constr uire les competences dont il
aura besoin pour s’accomplir.
3 Mais solliciter un feedback peut être intimi-
ddrit, kUrtout quand r›ous c raiqnons que ce ne
soit pas posit if. L'outil Arcocom est un rr›oyen
simple d’oser demanded un retour qui soit pré-
cis et basë sur l’action.
Contexts
5i votre manager est plutót avare en termed
de communkation, loutil est alors parfaile-
ment adapłé pour prendre l’initiative d’alier
mrs iui sans risquer œ ie rendre inconfor-
table. Au-delã, le schëma de questionnement
ArCoCom peuł aussi s’empbyer aæc see coF
Ièąues ou dans un cadre familial.
Comment l'utiliser ?
DOG (cf outil 10) pour poser des questions óe
précision à ątre interlocuteur et mieux com-
prendre son retour.
4. Vér ifiez que la réponse est bien formu- Qbtenir en
iée en termes d'action afin que yous puissiez 5 minutes un retour
mesurer rapciement ce que vous avez à faire. prat”ique sur see
Au besoin, receritrez ątre interDcuteur : cornporYemenłs
ł « Cor<rèternenl, d'après toi, qu'est-ce que et actions poor
je devrais faire 7 » identifier ses points
forts ef res poinfs
Méthodologle et consails d’améłioratìan.
3' Cet outil ne peut être mis en œuvre sans ur•e
capaciM è Hre ouvert et accePter la critique.
› Dec réa¢t Òns émotionneiies sont prévi-
fi.ibies . pour mieux accePter ie fœdback pré-
parez-yous à ressentir cefi. iypes d'émotion
3' En compliment du feeaback et Si vous avez
un doute, demanœz ur›e ciarification suppié-
mentaire pour comprendre pourquoi ce poirit
est important pour votre interloc uteur.
› Le schéma ArCoCom peut aussi être utilisë,
de manère symčtrique, pour formuler un fee-
dback et le délivrer à une personne (un colla-
borateur, un colk'que...X •

1. Interpeilez la personne dont vOUS vouiez

avoir ie feedback, en expiîq«ant notamment
la finality que yous recherchez.
3 « 5i tu as 5 minutes, j'ai trois questions
extrêmement rapaes à te poser et j'aimerais
av0ir t0n retour (+ rn0tivation) pour m’am6Iio-
rer/pour faciliter notre travail/pour diminuer
łes t ensions entre nour.. »
2. Pasez ensuite ies quektioris ArCoCom, en
deux temps : dabord enchaînez-les toutes let
trois, puis revenez sur chacure en laissant le
temps de la réflexion à votre interbcuteur.
3 « Daprès toi, aujourd’hui, qu'est-ce que ie
devrais Ar rëter, ou Continuer, ou Comrner<er "
ă faire dans mon travail 7 Qu’est-ce que
je devrais notamment arrêter 7 (temps ae
réflexion) »
a. Écoutez la réponse en siience, fianfi. cher-
cher à v0K justified utilises au besoin la grille
 La pyramide des valeurs
DÉ FI NI R LA HIÉRA RC HI E DE SES VALEURS

La c ur ias ito pour mo i c ’es t :

— Ou'esf-ce qui est Comment la valeur

imporfanf pour moi se matérialise-L-elle Entre tes deux valeurs, En haut de ma pyramide,
dans la vie 7 concrètement pour moi * laquelle a le plus la valeur qui a recueilli le
dümporlan¢e pour moi ? plus d+ point
— Qu'e suce Q ue je (Au moins 3 ré panse s›
rechert rte en b isan t
f5 i égalité , aïî r ibu+z
1 point à chacune›
— Ou'e sf-ce que je veux
éviter dans la v ie ?
î Lis ie de maxlmum 1Ö
valeurs›

En résumé
/ns/q/it
L es valeurs tradui sent ce qui est important
Valu e s reflect wha I in important tar a pen on in
p our une pers onne dan s la vie. Ce so nt des
/ife. 7 eve are enduring and general beliefs that
croyances durab les et gônérale s qui dé f i
define what is best far an individual.
nissent ce qui est préîéra bl e pour un indivi du.
Therefore, values guide individuals’choices and
L es v aleurs gui dent donc les ch oi x des indi
allowassessing behaviours {of our ow'n and oth-
- v i dus et per mett ent d' éva luer I es c omporte-
ers‘) and ziIsa tions. They allow deciding what is
ments (de soi et de s autres) et I es situat ions.
good or bad, useful or unnece5aary...
El les p ermettent de déci der ce qui est bon ou
By upda ting our orâer of values (our pyramid),
mauva is, uti Ie ou superflu...
i+'e identify our priorities and cLieck that we are
E n mettant a jour l'ordre de no s v al eurs (notre
well in line with them. We can also reorder them
pyrami de), n ou s ident i fion s nos pri orit és et
to get nen/ choices.
v érifi on s que nous v ivons bien en conf ormit é
a v ec ell es. Il est aus si possible de Ies
réordon- n er pour se donn er de nouve au x
choix.
DOS SI E R 2 5' E 5ï I M E R ET D ÉV E LOPPE R 5 A CON FIA
Pourquoi l'utiliser ?
Ob}ectif
3 Identifier ses valours permet de vivre sa vie
de manîère authent ique et co hérente avec
soi-mime. Ce sont ewes qui - au quotidien -
motiveront ies actions et voUS aiderorit à fee
pr Òriser, en rnettant en avant celles qui fee
satisfonŁ
y Les valours cr6ent une charge érnotîonneiłe
négat ive (potentiellement très puissante) Iors-
qu'eiies sont menacées et positive brsqu’eMes
sont miser en æuvre. On peut en ełfet se
battre pour déłendre ses valours. Un mana-
ger (et a Ortiari une entrepr ise) a done intérêt
à défi nir les valeurs de son équipe.
Contexts
La d6finition de la pyramids des valours
est utile lorsque vous traverses un Episode,
rætamment au travail, oiJ voUS vous sentez
incoivortable et mëme malheureux. Vous aliez
peut-6tre à i’encontre de vos œleurs...
Comment l'utiliser ?
1.Commences d'abord par un brainstorming
pour meltre vas valours à jour. Une valeur Se
traduit par un mot-clé abstrail. Complétez-le
au besoin par dev listes, comme ceiie du
Pr 5haDm Schwartz, qui a menë beaucoup
d'éłudes our ce sujeł.
2. 5éłectÓnnez maintenanl au maximum
10 valeura
3. Traauisez chaque aleur en comportemenM
précis et observables (il y en a qénéralernent
plusieurs I) pour vous permettre d’identifier
clairement ce qu'eiIe représente pour vOw
4. Évaluez ensuite l'importance respective
de ckaque valeur en fee comparant 2 par 2 :
« Est-ce qUe (valeur A› est plus importante
que (vaieur B) 7 » : oui, notez 1 point à A, non
1 p0inł à &
5. Faites ie total et piacez vos valours dans
l’ordre pour constituer votre pyramid.
Modifies l'ordre ae la pyramids pour char•jer
vas pr Òr ités dans la vie. fleet tre à jour ce qui
est important pour
Mčthodologie et conseils soî atin d’avoir iJn
› Le nombre de valeurs qu'un indîvidu pas- rétéren tiel qui aide
sède est en qénéral rełativement faible (< 10a à faire des choix
Dans tous ies cas, essayez de vous limiter pertinents
Sinon vous risquez dóvoir du mai à łes
satis- faire tauter
3' La pyramids dev valours est représentatîve
de chaque personne. Elie dîffère ae i'une à
l’autre. C'est ce qui explique que let rčves des
uns et des autres et łeurs choiz de vie Soient
fi.i différenß.
3' Les valeurs sont dans leur d6nominat Òn
abstraites, mais se rapportent à des com-
portements précie C'est aussi pour ceia que
nous pou•ons avoir del manières différe ntes
de concrétiser des ałeure
3' NaS valeurs peuwnt èt re pius ou mains
compatiblek eritre eiłes : ie powoir et la bien-
wilbnce par exemple. Heureuserrient, nous
cherchons rarement à ies atteindre dans une
même tãche. •
.
° ° '
 DOS SI E R 2 5' E 5ï I M E R ET D ÉV E LOPPE R 5 A CON FIA
I La définition d'objectifs de vie

METTRE Ä JOUR LE CHEMIN POUR RÉALISER SA VISION

MA VISION
MES OBJECTIF S DE VIE
Otal art la chamln pour y arrlvar I

O§jectifs d’étape
Ou I est le premler pa 7
Ouels sont les jalons t

En réeumé
Trop de gens ont le sentiment de travailler
dur et en même temps la frustration de ne gai
arriver à queique chose qui en vaUI la peine:
a pourquoi je fais ça 7 », « à quoi ça sert 7 ».
Les objectifs de vie (aUSsi appelés projet de
vie› sont des 0bjeCt ils motivarils qui orientent
la vie pour une larqe période de terne En
effet, les personnes qui poursuiwni une vision
sont plus heureuses que celles qui n’en ont pas,
tout simplement parce qu'ils peuvent inscrire
chaque petite ætion du quotidien comme par-
ticipant à ieur construction personnelle, à une
final*é (même si eile est atopique› à aqueiie
ils aspireni.
Too many people think they work hard and at
the same time feel frustra fed rat being abie B
achieve anything worth while: "Why am I doing
thief”, “ what’s the points “.
Life goals ‹also callea lire pr jecfj are challen-
ging goals ‹erecting lire ov9r a long pefiod of
tine. In fact, peoole pnrsoing a vis'/on are hap-
pier than fhose c'/o are not simoly because
they can consider everr small daily action as a
part oi their personal construction press or a
step fo•ards fhe goa/ lever if unrealistT they
aim af.
 Pourquoi l'utiliser ? iuer vas réalisations et de mesurer vas pro-
Objectif gFè1 Si vOK n’avez pas Id YiSib ilité Sur
3 La définition œ ses objectifs de vie est un i’ensemble des êtapek , amorcez ie prr›cessus
processus consistant à rneflre à jour S0n futur avec au rrioins votre « premier pas »... Donrer du sens à
id6al pour se motiver à transformer cette sa vie en identifian t
Mé thodologie et conseils les grandes
vision du futur en réalité.
Les objectifs Ô e vie que vous voUS fiwz doivent réa/ïsafïana que
3 Les objectifs de vie donnent un sens à notre
réponare aux critères suivdrit4 .' l’on a à taire pour
vie, une raison d'être. Ils éclairent en même
3' Intrinsèques : ils doiwnt répondre à une affeindre son îdéa/.
temps nos act ans quaidiennes, orientent l'ac-
motivation personneiie authentique ‹et non
quisition de connaissances nouveiies et nous
pas à la recherche d’argent par exemple).
permettent d'ar bitrer notre temps.
3 Authentiques : ils doivent être en phase avec
COÊïtÆXtG votre pyramae des afi›uîk (¢r. outil 19› et vas
L’outil est d’autant pius urgent à mettre en croyances les pius profondes ce ne sont pas
œwre pour vous que vous avez le sentiment non plus ceux que vas parents ont voulus pour
« d'errer » ou que •ous trowez votre vie insa- sus I
tisfaisante sur bien des cô tés 3' Harmonieux : ils ne doivent pas être en
contradiction les uns avec les autres
› É motionneis : il doivent provoquer en vOUS
Comment l'utiliser ? une forte charge é motionneile.
› Pasit ils : ils ne doivent gas. contenir de
Etats négati0rL æ
1. Idettez à jour votre « vision ». Chaque per-
sonne nourrit en eMe un monde idéai, utopique,
qui satisfait à l'ensemble ae sa pyramcle ae
meurs Faites une description (même na'î•e et
béate) du futur que vous imagineriez en com-
plé tant la phrase suivante :
y « de rëve d’un monde dans IequeL.. »
2. Identifiez les objectifs de vie nécessaires à
mettre en œuvre pour atteindre cette viSiorL Alors que la vision dé crit « un monde de oui- oui », IeS objectifs de v

§ 3' « Comment powez-vous matérialiser cette

vision à etre niveau 7
réaliser pour atteindre

3 « Que aevez-vous 6tre 7

3. Décliner-les en objectifs d'étape : ce sont
aes abns extr9merr›ent pré cis à afleindre
pour conCrétiSer un Objectif de vie. ce sont
notamment eux qui voUS permettront d'éva-
 DOS SI ER 2 5' E 5ï I M E R ET D É V E LOPPE R 5 A CON FIA
Le plan B
ÉLABORER UNE SOLUTION ALTERNATIVE EN QUATRE TEMPS
SftMatfon
! ..'" "’ '’
q# n ........ ...............
quleoleccedadeounon
Échec PLAN B
Tristesse, colè re, dégoôt
En réeumâ
La Dqique du plan B répond à celle du fil
d'Ariane grace auquei Thésëe a pu trouver la
sortie du labyr inthe : ii permet de savoir où
aller lorsque la situation semble bloquée.
Le pius diflicile est de mettre à iour un pan e
qui soit à b fois acceptable et réaliste pour soi
: d'a4ant plus que rous avons naturellement
tendance à nous raccrocher à r›otre sol4ion
oriqineile, en croyant qu'il n'y aque ceiie-
bqui peut « faire notre bonheur ».
L'outil nécessitera donc à la fois une certaine
c réativité dans Son ébboratîon mais aussi un
certain « Iëcher prise »dans sa mise en
œuvre.
1 FaIre un bra fnstorm-
fnq pour fdentff fer
toMs les plans B
possibles
2 Sélect fonner les Z-3
3 ÉtMdfer concrèternent
Ieur fafsabflftt res pectfve
FaIre le chofx ffnal
The B ptan princiole rieets that of Ariane’s
thread tt›anks B which These‹›s oauld find his
alat ouf or f/›e mane: if ie/ps rr›ding tfe car
• hen fee s/fuaf/on seems fo de sfuck
The hardest f/ting is drawing up an accept-
able and reaiist”< B olan for oneself espe‹”aiiy
a/t ›en we naturally lend to stich to onr original
soiot ” on, believing this is tt›e on/ r «me that flan
“make our day.”
Therefore, tt›is tool •fiIl at tt›e same fime
require creafivity w'hen dewiooing and “/effing
go” wfen implementing.
 Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Lorsque dans une situation donn6e, nous aæns
une soiutan et une seule, si pour une raison
ou ur›e autre étui ne a6pend pas forcément ae
r›ous) ceIÎe-ci ne peut 6tre réalisée, abrs nous
pouvons en ètre totalement dédabilisë, dautant
pIUS qUe nous y avons pla¢é tous ras e4poirs I
Contexte
Le plan B est un réfiexe absoiument incontour-
nable aès bre qu'une négociation peut s’enga-
ger - nous entendons le terme négociation au
sens large et pas seulement au sens négocia-
tion économique.
Vous résoudrez d'autant mieux des situations
de tensions voire de conflits que vous aurez
plusieurs solutans à propaser à etre inter-
Dcuteur, puisque c’est sowent parce qu'il ne
semble y avoir qu’une seule solution acceptable
pour chaque partie que la 4”ituation dé génè re.
Comment l'utiliser ?
vous allez procéder et combien de temps et
d'argent cela va vous prenare.
4. Choix final : S6leCtionnœ l’option qui pr4
sente sebn vous le meilleur rapport utilité/coù L Sortir de l’impasse
en prévoyant
Méthodologie et conseils s zstemotiquement
› Pour rnefl re à iour d'autres solutions, voUS
pouvez aussi raisonner en termes de besoin
b satisfaire (cr. outil 24). Identifiez le besoin à ure situation
profond que votre solution oriqinelle cherche donnée.
à satisfaire Gé'néralemeni la réponse tient en
un mot : sécurité, respect, reconnaissance...
Pasez-vous ensuite la question de savoir ce
que sont toutes les solutions qui peuvent
contribuer à satisfaire ce besoin.
3' Toute solution a un coû t, ne soyez pas
surpris de ie voir apparaitre dans vos salu-
tans anernatives. Vous l’aviez probablement
accusé pour votre soiution origineiie parce
que vous y aviez mis une charqe affective qui
a masqué' cette autre partie de la réalité (c’est
un processus naturel).
7 de cherchez pas le plan B id6al, il n’existe

Vous devez donc mettre à iour un plan B pour

chaque situatÔ n de votre vie qui pouriait aboutir
à un bDcage ou ure img ii est rare devoir
spontanément l’idée d’une alternative. Pour
sus aider à accoucher de votre pbn B, nous
vous propasons un schëma en quatre étapes :
t 1. Brainstorminq : mobiliser toute vol re créa-
tivité pour lister un maximum de solutions
alternatives À ce stade ne vous interdisez pas
les solutions les plus folles : même si vous ne
les retiendrez pas, eiies sont servir à alimenter
votre réflexion...
ions

a 3. É tude : définissez maintenant œ manière

pratique, comment chaque salut ion peut être
mise en œuvre- vous devez abo4ir quasi-
ment à un plan d’action pour chacune qui
dus d0nne Id visibilité sur la manère aoû t
 DOS SI ER 2 5' E 5ï I M E R ET D É V E LOPPE R 5 A CON FIA

DÉVELOPPER
SON INTELLIGENCE
ÉMOTIONNELLE
« N’ouölions pas que lbs pm I ites ñ mo I ion s sont Ice qra nds capita incs dv nos vies ct
gU’a CO BIOS-/a ¢ 0 US y 0bĆ/S I 0¢ S S an S Ie S a 0/r. »
Vincent Van G oqh

Découvr ir cette nouvelle compétence

 DOS SIER 3 D ËV E LOPPE R NON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE
La reconnaissance de ses émotions

IDENTIFIER L’ÉMOTION POUR RCAGIR DE M ANIÉRE ADAPTÉE

En résumé
Dans notre société, les émotions Sont sowent In our society, emotions are ohen perceived as
perçues comme un signe de faiblesse parce
a s'ign of weakness because they show abmptl/
qu'elles s'expriment brusquement et qu’elles arxf tend fO be or f OI confro/. HO• ever, aS Boris
ont tendance à échapper à notre contrôie. Or, Cyru/nil said, “we woutd be mere mact›jres and
Comme le dit B0riS Cyrulnik, « nous serions de
or rices •onid be bland" ii •e rided without
vulgaires machines et rotre existence serait
ernoti‹ms.
bien faae » si nous vivions sans émotions
emotions send si4neis that •e can use rlen
Les émotions ‹öufi. envoient des signaux
thinking and a¢f/r›9 fa aettcr adapt fa the so-
que r›ous powons utiliser pour l'action ou la rounding world. They lead us to perform cer-
r6fiexion, pour mieux rous adapter au rr›onae tain actions rather than offers. In order f/tey
qui nouk entoure. EII04 ù0us préparent à can fully play their role, parf/cu/ar/y regarding
accomplir certaines actions préférentîeilerrent interpersonal relationships, being abie to rec-
à däutres. Pour leur permettre de jouer à plein
ognize them is essential.
ieur rôie, notamment dans les reiations inter-
personneiies, ii est fondamental de pouvoir ie4
reconnanre.
 Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
y Toute Emotion e4t à la fois utile et łégaime.
En revanche, cea ne siqnifie pas que sa réac-
tion - le comportement que nous mettons en
œuvre pour r›ous y adapter - est pertinente
à la situation et au moment. En
reconnaissant l'érnotÒn et sa justesse, on
peut alors mieux adapter son comportement
à la situatÓn et éviter une ac tÓn réïiexe
dysJbnctiannelłe.
3 Les Emotions sont aussi œntagieuses et
personne n'appréCie travailier avec une per-
sonne qui apporte - malgré eile, parce qu’eiłe
n'est pas conscience des éffatÒnfi. qu’eiie véhi-
cute - de la négativité à un qroupe.
ou ant i¢ipat Òn d’un événement négat if impos-
fifib re ä contrôler ou éviter.
3' D6goùt : siqne d’un reiet.
› surprise : signe d'un événement inattendu,
d'une r4 dlat Òn. l’érnotion n”est que
a- k un aeux ièrne niveau pour l'émotÓn pr i- łe véhicułe d’on
maire iaeritifiée, pasitanr›ez ie curseur de l'in- message ïrøpozYanf
tensîté émotionnelle sur une échelłe de 0 à 10 à enfenóre.
(en trouvant éventuellernent le mot qui y est
4. Erifin, it s’agit de mettre à iour ie message
que veut vous communiquer cette érriotÒn :
3 Ł quel besoin @tisfait ou r›on) répond cette
Emotion 7
3' Votre réact Òn est-elle proportionnée à I1n-
tensitd dmotionnelle 7

Contexts Mčthodologie et conseils

5i vas réactions semblent réquiièrement déca-
łées par rapport à votre ervironnement, c'est
que •ous êtes probabłernent en rræde « pilote
automatique » et que yous n'9tes pas assez à
l'écoute de as æsoiw
L'outil ne consiste pas à ne reconnaître que
few érr›otÓns n6gative En apprenant aussi
à reconnaXre les Emotions pasitives, it a été
mantré que let persanne5 sant plus créa-
tives, ont une meilleure mémoire et sont plus
enclines à akier ies autre æ

Comment l’utiliser ?

1. Ă partir d'un événement déclen¢heur, scan-

nez votre corps, de haut en bas, à la recherche
des sensations physiques et des nxidifications
physÒDqique
2. Associez maintenant à un premier niæau
l'émotion primaire qui se manifeste derrière
cet ensemble de pararnètres :
y Joie : siqne d’un a¢complissement, d’une
réussite et d’un achèvement.
Ê 3 Tristesse : Signe d'urie rupture ou d’une
perte (irréversible) œ queiqu’un ou quelque
chase d'important. "
d’un manque, d'ure frus-
tration, d'une volonté de blârne r autrui (ou
queique chase) qui est tenu resporisable d’un
événement négatif.
3 Peur : signe d’un danger objectif, d’une
menace eiwers soi, ses proches ou see biens
DOS SIER 3 D ËV E LOPPE R NON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE
-65-
 La connexion à ses sensations

REPÉRER LES SENSATIONS CORPORELLES ÉMOTION NELLES

+/— Inte nses

Sensafi ons +/— Agréables
+/— Comp le xes

Baule dans la gorge

Sensatlon de chaleur dinuse

uuscies déten4u6 au repo

lfifiua de fi›. fi›htltppot, L'Érnotton et psychot hérapte, p. 36

En réeumê
Les émotions sont œs Signaux, nous rensei-
gnant en permanence sur nous, nos valeurs,
nas besoins, b nature de notre relation avec
l'a4re- Malheureusement, beaucoup ae per-
sonnes (et notamment les hommesj se sont
coupées intellectuellemeñt Ô0 I0urS ‹fiïTi0tÔñfi.
pensant éviter la douleur qui y est associée.
Une émotion non traitée, parce qu'eux n'est
pas iœntifiée, ronge œ l’intérieur et occupe
progressivement ae pius en pius de piace.
Ainsi, iiest nëcessaireae rétablir une connexion
entre le corps et l'esprit en r6apprenant à
ressentir, pour distinguer nas sensations avec
pius de finesse
-66-
emotions are signals providing constant infor-
mation about us, our names, our needs and
fhe r›afure or our relationship • ift fee offer
Lin forfunatel¿ many people (men especaiir›
are intellectually cut orr rrom their emotions fa
avoid tfe associated pain. untreated ernoti‹›ns
for I ad‹ of identit'<at'›nn a/iII be eating at us
inside and mill progressively becozze more and
more signif”xanL
1t is them re‹:essay fo reconnect body are
mind gy relearning low fa reel fa make a clea-
rer distinction between our sensations.
 DOS SIER 3 D ËV E LOPPE R NON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
y Les Emotions sont inhërentes à i'être
humdin. Mais, au cours de ieur Education, ae
nombreuses personnel ont été punies pour
i'expressÒn spontanëe de leurs émotion
Même si eiies ont aIOF4 ágpris à contrôier łeur
expression érnotionneile, l’actîvation physiolo-
qique, elle, a subsisté. Par conditionnernent,
cette punitÓn a transformé I'érnotÒn en stres-
seur, qui, cumulë à l’actiætion physÓbqiqUe,
induit un risque accru de problèrnes de santé.
› ii est done fréquent que i'on ait choisi (incon-
sciemment) de se couper d'un type ae sensa-
tloris, révéłateur d'une Emotion particulière,
parce qu'eiie n’était pas accePtée dans le
contexte familial (« Tu ne ais pas płeurer I=
done, être triktel moñ file l »). Or iek Emotions
fervent à r›ous informer de l’ełfet que noun
font ies situatÒris que nous vivons, afin que
nous puissions nous y adapter au mieux. C'est
done un handicap que de se primer de cette
source d1nformatÓw
L’outil est partčulèrement adapłé à ceux qui
« entretiennent » une séparation entre corps
et esprit, qui se matérialise par une inhibi-
tion émotionnelle et peu de capacité - ou de
volonté - à l'intraspection.
Comment l'utiliser ?
1. k partir d'un événement déclencheur, scan-
ner votre corps, de ha4 en bas, à la recherche
des sensatÓns physiques et des nxidifications
physÒDqique
2. Localises-ies et qualifies-les sur ces diffé-
rents criłères :
3 Physique : tonus musculaire 7 yeux et sour-
cils 7 rides ? pails 7 points 7 mains moites ?
voix 7 b0ule dans la ęorqe 7
- 67 -
3' Phy$ Øłoqique : rythme cardiaque 7 orqane
7
tempërature 7 respiratan 7 transpiratan 7
salivation 7 teint de la peau 7 Identifier łes
› CarecMre : intensité 7 durée 7 agrément indicafeurs
(plaisarit/déplaisant) 7 corporals eŁ
physiologiques
Mčthodologie et consails
› Pour entamer ce travail, it faut aussi accep- prfisents tors de
ter de remettre en questÒn les schémas qui chaqne situatiort
vous ont été incułqu6s dans votre éducatÒa
La bonne intention qui a prévaiu à i'enfance
n'est probabłement plus pertinente pour v0us
à l’ăge adulte.
› Le travail de « re¢onnexion » à ses sensa-
tions peut ątre difficiłe au début si v0us avez
d6 eloppé le réflexe de les igr›orer. Au début,
vous aurez l'impressÓn de ne rien ressentir,
ffiaifi. ce n’est pas passible, it faut ątre mort
pour cela
3' L'intensité des serisat Òns ressenties aëpend
aUSSi Óe' ątre étôt phySi0log iğUe ôvant l'évé-
nement. Un cr issernent de pneus n’aura pas łe
mëme impact sur vous selon que vous Øes en
train de marcher dans la rue ou tranquiliement
affalé sur votre canaPë : b peur s'ajoutera à
une activation basse ou élevée. •
 Les besoins fCNV)

RECONNAÏYRE ET EXPRIMER SON BESOIN

c Tu as s ; c Tu as fat/die s
Assœlatlons/attaques/déresponsablllsatlon
Rdact bn causa
appaæ nta

Rdactlœs da
cnnpr4 tension Causa
ø raaiB
d’acoaptat bn Ț

Trlstesse Réconfort soutlen

e*’

Surprlse Informatlon.
œm rdhenslon
e la su B [êrrotlon}, parcø qua /al besoln [besoins »

En rśeumá
Les besoins recouvrent i’ensembłe de tout ce
qui paraït être n6cessaire à ure personne. Ill
sont Iégitimes, universeb, et ne sont ni bans
ni mauval Un besoin dć'signe ure abStraC-
tion : « ce n'est pas queQue chose qu'on peut
faire, ni prendre ou touched », selon la d6fini-
tion de M. & Rosenberg, qui les place au cœur
de son approche de la « communication non
vi0iente ».
Chaque être humain cherche à ies satisfaire et
c'est cette satisfaction (ou non› qui génère ie4
é motiow En expr imant nas besoins on aiae
Iä utre à mieux nous comprendre et on peut
par-IA mąme identifie r d'autres straté gies pour
ie satisfaire.
The term Needs encompasses afl a person
se ems to fired. They are legitimate, universal,
and are neither gœd nor bad. A need re fers fa
an at›sfract'on: according fo tAe aerJr›if/on 0y
GB Rosenberg •t›o prayes them at ł/›e cenfre
of Els approach to “non-violent œmrnonì‹a-
tion”, “this is not something e can do, tax or
łouch.”
Each human befing meets Ø folfiI them and this
fu/I*/o›ent (.of abserx:e or fu/ń /menfy will gener-
a fe emotions. ør expressing our needs •e t›eip
ofrers better un‹ierstara us. This •a'/ •e flan
even iaënfirr offer strateg'es to ru/ïł/ f/›es.

- 68 -
 DOS SIER 3 D ËV E LOPPE R NON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE

Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
3 LorSqUe thoufi. vfi+łOûS Uñ0 SitUat ion diffic ile,
la réaction pre mère efi.t qénéralerrent d'impu-
ter la cause de l’émotion que nous ressentons
à l'autre- or, comme une rr•êrne situatÒn pe4
gér›ć'rer des Emotions très différentes chez let
indivÒK, c'ekt done que b cause n'est done
pas directement liée à l'autre.
y La cause réelle de nos Emotions ekt iriterne :
ce sont nas besoins, selon qu’iß sont satis-
faits ou r›on dans ia situation, qui déCłenchent
l'émotîon en question. Seuiement notre condi-
tionnement social et familial ne nous out maF
heureusernent appris à le reconnaXre ni à fee
exprimer I
3 En prenant conscience de f›ofi. beS0ins, nous
mettons à iour la rriotivation sous-iacente à
r›otre réaction dans la situatÓn et pouvons
trouver d’autres manières de chercher à la
satisfaire.
type est : « je suit (+ érriot Òn) parce que j'ai
besoiri de (+ beso in) ».
4. Mettre à iour ies autres strategies qui
pewent satisfaire votre besoin dans cette Identitìez les
situation, pour éviter le blocage- ressorts de votre
› « Queiles peuvent Ątre let autres manières action quotïdienne
œ satisfaire ce besoin 2 » et la source de
nos Emotions ponr
Mčthodologie et consails vivre de manìère
3' Ce n’est pas parce qu’on ignore un besoin
qu’iI disparałt ; au contraire, il risque de réap-
paraîtr e d'ur›e façon ou d'une autre-
3' L'expression du besoin peut tenir :
- en un mot : « je suis tFi4te parce qUe j'ai
besoin de soutîen » .
- en une paraphrase : « }e suis en colère parce
que j'ai besoin qu’on me parłe difléremment
arc des mots pius court0iS (= j’ai besoin de
poiitesse) ». ø

Contexts
La reconnaissance et l'expression de ses
besoins est absolument indispensable si
votre communicat Ón crte r4gMlitrement
des tensions voire des conflits.

Comment l'utiliser ?
z ćta s
Dans chaque situation véCue, nous devoris •
aë hopper quatre réfiexes :
1.Éviter de répondre à l'autre en Ibccusant
de tous nos mauz : « tu en.. ». On dit souveni
§ que Ie « tu tue la communication ».
2 Mettre ă jour łe besoin que manifeste
de l'émotion est justement

Quei besoin je cherche à satisfaire 7 »

3 « Quel besoin n'est pas satisfait 7 »
3. Exprimer son æsoin, plutöt que réponare
par la contre-attaque imm6diate. La phrase
 Les parasites émotionnels tAT)
LES TROIS PA RASITES ET LEURS CONS É OUE NCES

Elas: iqu e Racke:

Expresslon excesslve due à
l'analogle de la sltuatlon av+c
une expêrlence pas sée
Expr+s slon « e xploslve » à partlr
d'un dêc lencheur m In+ur et
xls-à-vls d'un Interlocuteur non
conternê
Expresslon émotlve stérëotypëe
et rêpét ltlve « quel que salt » l+
déclencheur /souvent la seule
tolérée dans l'erivlronnement
famlllal›

Clarliier vol re re ssenll :

« L'ëmotl on que Je resse n s act nelle me nt a-1-elle u n lien avec la s ltuat lon q ue Je vls actuel lement 7 a

En rësumé Instqht
En tant qu'aduItes, nous sommes en core p ar
As adults, we are still partially contaminated by
ti ell ement contaminés par des modes de ion c-
operational modes inherited from our parents
ti onneme nt que nou s av ons ac qui s de no s
or pa5t experiences (our chiidho‹xJ especially).
p arent s ou lo rs d*expéri en ces pa ssées (not re
This contamination is being expressed through
enfane e notamment). Cette cont aminati on
e notional parasites which are often repetitive
s'expr ime au tra vers de pa ra si t es ém o ti on-
n el s, souve nt rép ét itifs et in app ropr iés.
JI is therefore necessary to identify parasitic
Il s'aq it d one d' identifier ses sentiments para -
sites, a doptés inconsci emment, pour r econ-
feelings which are unconsciously adopted, to
identify the emotion in the here and now and
n aître I * émotion dans I *ici et mai nt en ant et
react appropriately to the situation.
rô agir de ma ni ère a da otô e à I a situation qui
se produit.

— 7O —
 DOS SIER 3 D ËV E LOPPE R NON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE

Pourquoi l'utiliser ? 3' Quel sentiment avez-vous ressenti lorsque

Ob}ectif
3 L’analyse transactÓnnelłe invite à vérifier
si les Emotions que nous ressentons dans le
momerit son authent ïues, c'est-ã-dire qu’eiłes
sont bien en adéquatÒn avec la situatÓn,
que les autres pewent comprendre. Lorsque
l'émotîon e4t appropriëe à i’événement en
intensité et en quality, aDrs b réaction efi.t
« fructueUse », car l'énerqie contenue en soi
est libérée.
3 LOrsq«e ce n'efi.t has ie cas, on party d'émo-
tloris parasites, c'est-à-dire dev érrotîons qui
masquent I'érr›otÓn véritabłe et qui rajoutent
abrs au probłème.
Contexts
Pour éviter d'Ptre soumis à eel parasites érr›o-
tionnels, it est nécessaire d’apprendre à recon-
naxre ies situations qui décknchent ie mime
sch6ma familiar et réCur rent.
Comment l'utiliser ?
Étapes
1. Élastique : pensez à une s*uation daris
laquelle l’intensité de l’émolion que voUS avez
ressentie a été disproportionnée par rapport
au décIenci›eur.
› 1 queue expérience de votre passé cette
situation vous a-ł-elle ramen6e 7
› Quei est exactement le déclencheur (un
mat 7 une attitude 7) qui provoque chez vous
ğ cette énxitlon ?
° 3 Comment pouvez-vous faire « ie deuii » ae
§ cette ancienre expërience 7
2. Timbres : ren›é'morez-vouk un événement
récent au C0uFk duquei Maus Maus ètes retenu
ğ de dire ce que vous pensiez et ressentiez
ø r6ellernent.
g* 3 QU’ãUI i0z•&U4 ãimé youb ii dire 7
3' Qu’avez-vous dit à b pbce 7
y Queue raison bus êtes-vous donné à
bus-mčrne 7
voufi. v0ut 9tes donnë cette raisofi 7
3' Comment pourriez-vous maintenant « pur-
ger » łes timbres que vous avez accumuiés 7 fleet tre à jour
l’érno tion véritabłe,
3. Ræket . pensez à une situatÒn récente
cachêe soiJs un
dans laquelłe Maus avez subi une contrariété
masque, pour
queicorque- 5i vous aæz ressenti en mąme
réagir de rnanİère
temps œux sentimerits, c’est que votre pre-
appzopriée à fa
mier sentiment, spontané et naturel, a été
rapidernent réprimé et rempla¢é par un autre
« pius accePtabie ».
› Pour iaentifier votre premier sentiment, au
court de la situation, quelled sensatÓns avez-
vous ressenties 7
› Quei est ce aeuxème seritiment que v0K
avez fréquemment lorsque les chases ne vont
pas comrne vous le voulez 7
3' Qu'est-ce qui vous a empëchë d'exprimer ątre
sentiment originel 7 Que boas êtes-•ous dit 2
Mčthodologie et consails
› En réponse à ces questionk, v0us devez
prendre la d6cisÒn de procé'der à un change-
ment, rngme mineur, la prochaine fair qu'urie
4”itUation SP prodUit : écouter vo fi. Serisations,
d6cortiquer votre réponse automatique...
3' Un dev premiers char›gemenü possible est
notamment d’expr inner see Emotions et ses
besoins, même si ceb peut čtre source d’an-
xîété ou d'appréhension.ø
"

- 71 -
 L'acceptation des émotions

SE RECONNECTER AVEC SES ÉMOTIONS EN QUATRE ÉTAPES

—...p
£xprewTon Acceptatlon

• en mol ? sa tolérance
•dans mon ä la détresse
envlronnefnent 7 » pour ne pa

€omrrænt nomrræ r

est ressentl 7
a Comment mon co rps a réaql t
> Mot ou Non-
expresslon verbal
• vlsage

•attltude

En réeumé
Les émotions négatives s’accompagnent gënë- Negafi«e enmtions are usually assoc”iated
ralement d'une douleur, parfois forte, ce qui
•ifh pain that ‹an sometimes be sharp march
les rend difficiles à vivre. Elles deviennent alors
makes them di I fifiult fO bear 7f›en they /0g/-
logiquement ie problème à résoudre et se tra-
calm i›ecome tie problem fa be solved and are
duisent par œs comportement inadaptée
rem fed in maiadjusted behaviours.
Pour éviter ces comportements et Ieurs consé-
To avoid sucfi beha•ioors and their oonse-
queœes, il est utile æ rneflre en place une
qnences, it is useful fo setup an err›otionai regs-
régulation émot anneile qui vise à diminuer
ration aiming at reducing pain in iensitY without
l'intensité aouloureuse, fianfi. s uppr imer totale-
ment l’érriot Ôrc Ainsi, pour gérer ses érr›ot ions,
tofaiiY eliminating emotion. Hence, enot”›anai
management requires observing, understand-
il est nécessaire à un premier niveau d’obser-
ing and expressing emot”ons in a inst stage in
ver, comprendre et exprimer ses émot ans,
order fa accepf them in a second stage.
pour à un deuxèrne niveau les accepter.

- 72 -
 DOS SIER 3 D ËV E LOPPE R NON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE

Pourquoi l'utiliser ? situation, alors il est préférabłe d’accepter plu-

Objectif
y L’expression œs Emotions est régie par dev
rèqles sociales renforcées par un contexte
familial, qui rendent certaines personnel
incapable$ de reconnazre et surtout d'expri-
mer leurs émoti0ns dans certaines situation1
Une Emotion ne peuł être qérée que si ewe
est reconnue consciemrnent, et la verbalisa-
tian participe ae ce processu
3 Lorsque ni la situatÓn, ni l'expér ience que
l'on en a ne peuvent Ątre chanqées, du rrioiris
pour le moment, abrs it est nécessaire de i'ac-
cepur et de aevenir « tol6rant à la détresse ».
En effet, rroins b douleur est acceptée, plus
eiie est assurée et intensifiée.
Contexts
Ce processus, issue de la th6rapie comporte-
rnentale dialeCtique a fait res prewes dans le
traitement œk \toubiek d'anxiëté : ii est d'au-
tant plus Utile pour v0us que votre •ocabuIaire
émotÓnnel est limité, signe que vous n’avez
pas l'habituae d'expr inner vas émot Òw
tót que de faire empires b situation ».
Mčthodologie et consails Réguler set
3' LOFsque ies se‹\sažÒnfi. se maniłestent, it Emotions par
faut apprendre à ne pas les bloquer, les cup- /''cceptation ef îa
primer, łes repousser, łes intensifier... tolérance de łeur
3' 5i cet exercise vous rend mat à Iäise, rappe- préserice.
łezwous que vous n’Øes pas votre énxitÒn ou
remémorez-vous un temps où vous vous êtes
senti différemment.
3 C’est souvent la manière dont les érr›ot Òns
sont inteiłe¢tualiséek qui rend ie4 chases pires
qu’eiies ne sont.
3' Làcceptation n'est ni I’approbatÓn ni ur•e
marque d'accord. La tolërance à la dëtresse
est une compétence qui per met d’accepter la
vie €omme elle est dans le moment. Elle né'ces-
site de ia ælonté pour faire face à l'obstina•
tan de i'esprit. •
" °'“

Comment l'utiliser ?

1. verbalisez ce que voUs ressentez, en vous

posant ies questions suivantes :
› Quei mot ou queile expression peut d6crire
ce que vous ressentez 7 = « je suis
(qualificatif) »
› Queue action ou m6taphore peut représen- " - • * • *- ^-
ter ces sensations I = « je me sens comme ...
(métaphore› »
2. ácceptez ensuite ces sensatÒns et cette
émotÓn. Ne jugez pas votre énxitÒn comme
étant inadaptée, mauvaise, inju4te, pénible,
embarrassante... rłe v0US critiques pas brsque
vous ressentez cette Emotion. Acceptez votre
Emotion comme ewe est dans le moment. Dites-
vous : « je ne peux rien faire pour Ie moment
pour Changer Ce que je ressens ou changer la
 La transformation des émotions I
par l'action opposée

PRENDRE UNE POSTURE OPPOSÉE Ä L’ÉMOTION ACTUELLE

physlques de
votre tmotlon et postures

En résumâ
bas émotions sont fortement infiuencëes Our emotions are strongly influenced by our
par les postures corporelles et les expres- body postures and facial expressions. A sim-
sÔns faciales que nous adopton Une simple
ple exper/menf shows ttiat you •filI start fa feel
expérience vous montrera qu'en adoptant iek
angry •new adopting the facial expressions oi
expressions faciales de la colère, sus allez
comrneœer à vous sentir en colère.
The sctool of Dialec tic Behav'Our Therapy, with
Le courant de la thérapie comporternentale
Linet an and we›‹ter part” uiarfy, identi ifiea that
dialectîque, (issu ae la thérapie comportemen-
it be‹o‹nes possible fo ae/ar a/k•iate or inter-
tale et coqnitiw) au travers notamment de
rupt a negative emof/on dy ad'opfing f/+e exacf
Linehan et wexier, a identifié qu’en adoptant
opposite post ure and expression to that fell.
une po st ure et une exprès s ion exactement
inverse à celle ressentie, il devient possible
ror examoie, anger d”es down when verbalized
iA a rn0zto fon9 vAide.
de retarder, de diminuer voire d'inter rompre
une énxition négative Par exemple, la coiè're
se dissipe iorsqu'on la verbalise aæc une voie
monocorde.
 DOS SIER 3 D ËV E LOPPE R NON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
3 LorsqUe I Oufi. adaptors i'expression faciale
d'une Emotion partîcuière et la pasture
congr uente avec cette-ci, nous expérirnentoris
aDrs l'émotion donnée.
3 En mettant en pbce l'attitude physique
(le comportement) exactement inverse de
ceile qui serait spontanëment mise en œuvre
sous le coup de i'émotion, it devient passible
de réduire let effeü de cette Emotion. Par
exempie :
- Garder ies mains ouvertes vers ie haut
lorsque l’on a envie de Wrapper.
- S'approcher ae queiqu'un qui fait peur piutót
que ie fuir.
- Murmured piutôt que crier.
- Respirer lentement et profondément plutót
que d'hyperventiłer.
Contexts
Le quotidien professionnel reqoręe de situa-
tions dans lesqueiies vous 4ies susceptibles ae
ressentir une vive émotón : fee relations entre
Services, la relatÒn client... Lõutil per met
d'6viter que des dëbordernents se produisent
et ruinent votre réputation praessionneiie.
Däilleurs, la colère qui présente souvent dev
manifestations physiques publiques, parfois
drarnatiques, est une des Emotions cibles de
la technique de i'actìon oppasée.
Comment l’utiliser ?
1. kłentifìez une situation dans laquelłe vous
adopter un comportement particulier sous
l'effet d'une Emotion.
2. Caractérisez votre pasture et ątre attituae
dans łes moindres d6tails et prenez conscience
que de la sorte vous er•'oyez à Notre cerwau
l'ordre de sentir cette Emotion parti¢uiière.
3. Hotez ies actions oppas6ek que v0us pour-
riez faire pour chaque élément caractérisé.
4. Enłra1ez-vols à mettre en piace cette
action oppo Ezpérimentez volontairement
i’érnotion negative indësirable (en aaoptant
le comporternent identifié) puis, a switches » Ré9uler uiie
dans l’action opposée. Emotion par use
réaction physique
Mčthodologie et conseils arifiriomi9ue avec
3' II n’y a rien de mat à ressentir une érr›otÒn i’émofion ressenfie.
rݑgat ive, puisqu'une Emotion n'est finaiement
qu’un signal, une information qui vise à nOUS
mettre en ætÓn et nous indiquer quel besoin
n'est pas satisfait. La technique vise à suppri-
mer le comportement (dektF uctif) qu’eiie pour-
rait noun faire aaopter. Elle ne cherche pas à
nous faire renier I'érr›otÓn en questÓn.
› ii est d’autant pius facile de mettre en œuvre
l’outil que i’on est alerte, c’est-ã-dire que i'on
sait reconnaìtre ses énxitÒns Iorsqu'elłes se
présentent.
› Les études rnontrent que la visualisation
peut aussi permettre la mise en œwre de la
technique de i'act Òn opposč'e S'imaginer ser-
rer dans ses bras une person ne envers qui on
ressent de l’agressivité fonctÓnnerait aussi
efficacement. •
e
.
° ° '
 La qestion de la colère
LES OUATRE STRATÉGIES POUR GÉRER LA COLÉRE

 chau d Ä Ț roid
— Comptez ]usau’a \4 — Adopter Ie pd nt de — Faltes 10 qmndes — klentlflez les
avant de répondre vue de lbutre : « de resplratlons déclencheurs pour
p| g pp qtj t0fI #olftt de Y\Æ . 6 — Falte$ une aCtIvIté ^!
pŒsIbIe— fal’e
arrlè æ — Reformuler œ que p4ysque disparue ies cavss
— R›callsez votre d’lrrltat lon de votre
— oéfoUlez-
quot ldlen.
^^ " "^ attention sur dN voUs en frappant
— Exprl mez calmement détalls du paysage un ereiiier/ un — kientiflez i’éve«tueiie
œ qul vous énerve en punchlriçl-ball émotlon soJsgaœnte
— Contra ez/ el hez pour la tralter elle
qgçç
8 Ñs focallsant sur
sans dire œ critique d'une personne
des pleds, malns} — Faltœ de l'empathle
neutæ
— Pardonnez
a l'autre

En réeumâ
La colère est une des érriotÔns les plus fré-
quentes ans le monde prolessionneL Elie
s’inscrit Sur une échelle qui va de l'agacement
à la rage et peut être dirigée aussi bien contre
soi que contre les autres Néanmoins, expri-
mée de manère totalement incontrôiée, eiie
peut être destructrice, en mettant à mal la
réputation professionnelle ou en anéantissant
ses relations soc iale
k chaud, eile peut se gérer en utilisant t ‹Oifi.
stratégies différentes et à froid il est essentiel
de vérifier si eiie ne cache pas d'après érr›o-
tions que les individUS seraient plus honteux
d'exprimeF et Sur iesqueiles il faudra travailler
Anger is ‹me of tt›em ›ost a›mm‹m emoti‹ms in
pmressiona//ire. if fits on a scale that goes
rrom imitat”›an to rage ara can be directed
against
OreSelf Or Of/›ers. HO•ever Cohen expressed in
a fofa//r unconfro//ed •a¿ it can be destructive
by undermining professional reputation or des-
troying soc”iaI relationships.
In tt›e heat of action, it ‹:an be managed using
three different strategies and retrospectively
it is essential fa make sure it does i›ot conceal
other emotions peoaie would be are sharie-
fu/ to express and on x/t ›”<h work a/ill have B
be done.
 DOS SIER 3 D ËV E LOPPE R NON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE

Pourquoi l'utiliser ? › i’erivie (voire ia iaiousie) parce que yous pen-

Ob}ectif
3 La colère peut Øre une émot Ón saine et
utiłe en r6a¢tÓn à certaines situatÓnS au
travail : eiie per rrel ae se aëfendre, voire
ae se soubger. Jusqu'à un certain niveau,
elle donne de l’énerqie et permet d'agir de
manière constructive dans la situation. Rass6
ce seuii, eile crée beaucoup de consêquence4
nëgatives pour soi et iek autre
3 La coière troupe ses causes daris la frustra•
tÒn, l'injustice, la critique ou ia menace er•'ers
Sri ou ses proches. Mais elle peut aussi cacher
une autre Emotion.
y La colère peut être extérîorisëe ou étouf-
f6e, mais Iorsqu'elIe devient I'érr›otÓn domi-
nante, les études rr›ontrent qu'elIe peuł avoir
aes etfets sur ia santé.
Contexts
La ęestÒn de la colère est d'autant plus utile
que vous avez tendance à r6aqir instantané-
ment et vivement à des siqnes que voUS per-
cevez Ątre dev menaces r6eIIes mais qui n'en
sont pas (toujour'g.
Comment l'utiliser ?
Sez qUe voUS méritez les gains et ies promo-
tions obienues par les autres collèques :
3' la peur, car vous sentez votre fonction Exprìmer sa
meracée par un collèțiue ou l'orąanisation : cofèze de rnanière
3' la tristesse, car vous avez peur de passer ^ ptée et éviter
pour ure personne faible, de rnontrer que *• IJÊ óéóordemenf
vous pourriez craqxr. vertial ou physique.
3. Reconnaissez et acceptez cette Emo-
tion et identifies le besoin insatisfait auquei
eiie répond. Cherchez abrs les dinérentes
manières dont cue pourriez satisfaire ce
besoin la prochaine fair La décowerte que
vouk avez faăe va vous permettre d’entamer
un travail personnel pour établir un meilleur
équilibre émolionneL
Mčthodologie et consails
› k mekure que vous apprenez à interrompre
łe cycle négatif de la cołère, soyez vigilant à
tout signe annonciateur de colère- Plus voțJS
pouvez łes reconnanre tót et pIuS il vous sera
facile de v0us extraire de ia situation
› II ne faut pas confondre la colëre avec sa
manifestation parfois vioiente qui peut en
résulter. II est done passible d'exprimer sa
colëre, tant qu'il n’y a pas de débordement
verbal ou physique •

1. Dans une situation où vous ressentez use

forte colère, interrompez le cycle négatif, en
jt utilisant une ou piusieurs des techniques ae
distractan,de communication ou d’évacuatÓrL
1 fraid, analyses cette situation pour com-
b prendre quels sont let décłencheurs d’une
cok're chez yous et surtout pour vérifìer que
cette colère ne dissimule pas une autre Emo-
tion, comme : " " ° * ° * " ^ "
3 Ianxi6té, car elle siqnale que vous perdez Ie
contröie aes événements :
3 la culpability, car elle rrøritrerait que vous
yous y 4tes mat pris et avez mime potentieF
lement échoué daris certaines tóches :
 La courbe du deuil

LES CIN Q ÉTAPES D’UN DEUIL FACE Ä UN CHANGEMENT

En réeumé
Le Dr Elisabeth Kubler- RŒS a théoFi5é fi k
or Elisabeth xubier-Ross theorized the vaifious
différents staaes par lesqueis une personne
sfages thafa person goes through • ten discov-
passe brsqu'eIIe apprend sa mort prochaine.
ering death is near: This model is also relevant
Ce modèle est aussi pertinent pour analyser
to analyse ar›d understand the different steps
et comprenare les différentes étapes par Ies- people go through • ten a change is to take
q celles les individus passent brsqu'un change-
place in fheir company.
ment est d6cidé dans Ieur entrepr ise.
at an individual level, people experirnenf a five-
IIS c0nnaisSent un pr oc essus de deuil en cinq
step mourning process towards li Ie’s uncer-
étapes face aux aléas de la vie, notamment
tainties, especially when facing tfem tar tt›e
lorsqu’il y sont confrontés pour la première
first time and/or when di fficnlty iS perceived as
fois et/ou que b difficuité rencontrée est per-
a f/treat.
çue comme une menace.
 DOS SIER 3 D ÉV E LOPPE R SON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE

Pourquoi l'utiliser ? s. Autoforrnez-vous, recherchez ie positif

Objectif
y Les causes de changement æns i’entreprise
sont muitiples : dévebppement, réorganisation,
délocalisat ion, licenciement... Une organisation
ne pe4 réellement profiter des bénéfices d’un
changement que lorsque ses collaborateurs ont
eux-mëmes fait ce changement.
y Un changement est d'autant mieux tolëré
par un individu qu'il peut comprendre l'impact
que ce chanqernent aura sur luL En anticipant
les étapes par iesquelles il est susceptible de
passer et en mettant en piace les act ans adé-
quates à chacune d'entre eiies (seui ou accom-
pagné par sa hiérarchie), le colbborateur vivra
mieux la transit ion.
Contexte
L’out il sus permet d’entreprendre la tran-
sition pius facilement, en anticipant vas
rédCti0W
dans la nacelle situation.
Méthodologie et conseils
3' La courbe ae œuil est avant tout un guide p/us facilement et
plutöt qu'un processus rigide ou un encha1e- plus rapiöemen t
ment d'étapes obIiqaIoirei li est tout à fait en an fïcïpanf
possible de faire son deuil sans passer par ier étapes par
i’ensemble nes étapes, mais en en vient au lesquelles on est
ITtOiflS Ô0Ux. susceptïôfe de
3' Le temps pass6 dans chaque phase dëpend passer:
œ chaque personne- il n'y a pas de frontière
claire entre chaque phase.
3' ll manque parfois ure phase préalable au
moaèle: ies collaborateurs pewent souhaiter
que les choses changent et ils peuwnt éprou-
ver selon Ieur tempérament soit de l'anxiété,
soit une certaine joie.
3' La vitesse de transition d'un individu aëpend
notamment de son expérience antérieure, de
sa confiance en iui et surtout sa capaité à
voir le positif dans le ckançement. •

Comment l’utiliser ?

La connaissance de cet outil doit voUS per-

mettre de rendre b courbe moins profonde
(limiter les émotions négativesj et plus étroite
(augmenter la vitesse de transition).
1. Recueillez le maximum d'information sur la
situation future. Vérifiez l'information en croi-
sant es rwi ruYez les rumeurs, les on-dit.
Acceptez la « dure réalité ».
2. Objectives la menace perçue, en faisant ur›e
analyse (Objective› des conséquences pasi-
tives et négatives Exprimer votre émotion
ans déborderrient). Parler .
3. 5i vous voulez négocier, venez préparé “ “ '
dans l'optique de définir un compromis et sur-
tout avec un plan B I
4. Prenez du temps pour « digérer » le chan-
gement. Au æsoin, dernanaez-en fi.i on vOuS
met la pression. Éventueiiement, coflsultez un
professionnel de laccompagnernent.
 L’identification des émotions I
de l’autre
OBSERVER LES DÉTAILS DU VISAGE POUR DISCERNER
L’ÉMOTION DE BASE
Les rldes et pllssefnents
La sourc Ils et la pauplèæs

Les yeux et les rldula

La couleur de la peau

La narlnes

En résumâ
Même si un nouveau-né manifeste des réac-
tions différentes aux expressions fæiales
de son entourage, la capæité à identifier
consciemment ie message émotionnel d'un
visage eût ur•e compétence appr ise qui n'est
maîlr isée qu'à l’adolescence et qui est un puis-
sant indicateur de la réussite socaie future.
L’expression faciale est le royaume des émo-
tions qui s'y affichent involontairement, rngme
s’il est possible d'afficher tre expression par-
ticulière vobntairemen£ Ainsi, la compréhen-
sion des émot ions d’autr ui et inverse ment,
Ieur bonne transmission, est un vér itable enjeu
pour obtenir une communÑatîon efficace.
even ii a re•born shows different rea‹t”ions fa
his entourage’s facial expressions, the abi//fy fa
c‹msc'›ausl/ identify face emof/ona/ messages
is a learned shill tbat is n0t mastered be f0re
teeiafie Years and chicfi is a powerful indicator
rar ruture social sua:ess.
meal expression is tfe realm oi einot”ons ‹fis-
played inadvertently even ir if is possible fa
show particular expressions intentionally. Thus,
understanding athers’ emotions and «”ce
versa, and transmitting tfem properly is a real
challenge for effec five oommuni‹:ation.
 DOS SIER 3 D ÉV E LOPPE R SON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
3 Dans la communication interpersonnelle, le
visage joue un röle très important, notamment
parce qu’il est pratiquement toujours visible
à i'interbcuteur et qu'il permet d'exprimer un
larqe éventail de messages
y Mais l'expression directe œs émotions n'e4t
pas toujours Souhaitable Socialement. EIIeS
sont a filmées » par des règles implicites qui
rendent le visage moins expressif. Lorsqu’on
le remarque, ii est utile de questionner son
interloc4eur sur ses intentions réelles
3 Le psychoDque P- Ekman a montré que
le contrôie automatique des expressions
du visage se relâche pour manifester des
micro-expressions, des expressions fax iales
spontanées et brèves (< 1 seconae\ ces micro-
expressions sont précieuses et mani- festent
la difliculté de b personne à admettre ou à
manifester ses émotion
COÊït6XtG
L’outil est d'autant plus utile que vous avez
le sentiment de parfois mal comprendre
les autres et d’adopter des comportement
inadaptés
t Comment l’utiliser ?
jt 1 titre d'exercice gt pour développer votre
Sensibilité auz signaux nOn verbaux des émo-
• tions, vous pouvez procéder en quatre temps
Ê 1. Examiner en détail chacune des expressions
préS9ritéeS dañs le tableau.
2. Pour bien vous familiariser, imiter-les
en vous observant dans un miroir. L’un des
Troyens d’y Parvenir est de retrouver en soi
d0S SitudtioùS qui reproduisent la situation
émotionnelle recherchée.
3. Observez ensuite à la téI¢'vision les expres-
s”ons faciales ae personnes interviewées et
täChez d'y aétecter îes signaux érr›ot ionnels,
même subtils.
4. Après •ous être e•traïnë, passez à la pra-
tique : brsqu'une personne parle, soyez atten- Dé velopper
tif à i'ensemble aes paramètres œ son visage et sa capacifé
cherchez i'émotion sous-jacente à son discours. d’observation
pour identifier
Méthodologie et conseils de manière plus
3' Bien sûr, il est possible d'afficher des expres- fine î'émo f*an qui
sions facaies volontairement, localement accompagne un
acceptables Lorsque l’expression vous semble discours.
trop convenue, attendez un relâchement de la
personne pour détecter une micro-expressan
furtive qui pourra v0uS renseigner pius fine-
ment. Elles se repèrent dautant mieux du côté
ipsilatéral du visage fdroit pour les droitiers).
3' Cet outil a notamment été popularisée par
la série TV L•° fa me. Au-delà du divertisse-
ment, elle peut ëtre un rr›oyen de s'entraîner
à identifier les signaux avec pius de finesse et
de justesse.
› Pour permettre aux autres de mieux vous
comprendre, voUS pouvez inversement
apprendre à devenir plus expressif aveC votre
visage. •
* . .s -
 Les positions de perception tPNL)
LES TROIS POSITIONS DE P ERCE PTION POUR DÉCO PI POSER
U NE SITUATION
En résumé
Ava nt de p orter un jugement ou de f aire une
c ritigue â quel qu'un, il est préférable de se
mettr e ä sa pla ce p our ess ayer d'identifier et
de comprendre les r aisons qui ont pu I e pous-
ser à agir ainsi.
La t ethnique des posi ti on s de percept ion,
i ssue de la boÎt e à outil s de la PNL, aide j us-
tement à se mettre dan s les chaussures de
quelqu'un d'autr e pour voir le monde de son
p oi nt de vue, ainsi qu' ä a dopt er le p oint
de v ue d'un obser v ate ur totalement ext
érieur à I a situat ion. Ces deux points de v ue
suppl é- mentair es p ermettent d' éclairer le
nôtre et de prendre de s décisi on s plus approp
ri ées.
Instqht
Before making any |uogement or criticism to
someone, it is advisable to put oneself in his/'
her 8/toe5 fa Fry Fa identify and onder5£amY the
reasons far hislher behaving in this way.
The ol perceptiontechnx’ jue from
the NLP toolbox Lielps putting oneself in
Someone else‘s shoes to see the world from
hislher point of view', as ua J/ as adopting a
neutral observer‘s point of view. These two
additional points of view allow enlightening
ours and making more appropriate deci5ion5.
DOS SIER 3 D ÉV E LOPPE R SON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE
 Pourquoi l'utiliser ?
Ob}ectif
3 Les positÒris de perceptÒn permettent d'en-
visager comment une situation @uvent diffi-
ciłe de notre propre point de vUeî pe4 être
appréhendée par d’autres personnel.
3 La technique invite à imaqine r ce qu’une
autre personne peut percevoir de ia situat ion,
en s'immerqeant totalemenł « à fi.a place »
qrãce à ses cinq sens pour appréhender łe
mieux possible sa réalité.
3 Elle apporte en pius une position d'observa-
teur ne4re qui aide à prendre de la distance,
à se déta¢her de la compasante érnotÓnneMe
de la situation, pour l'analyser de manère pius
objective
Contexts
L’oułil s’utilise dans aeux principałes situations:
y Lorsqu'il existe ure tension avec une autre
personne, un colłèque, un client, son maraąer...
3 Pour anłiciper ou étudier l'iMpd¢t d’une com-
munication sur quelqu'un d'aułre, par exemple
pour conduire un entretien, faire une critique,
annoncer une aëcision, néqocier...
l’autre- Préseniez ia situation de ce point óe
vUe Seton le mime principe.
3' L'observateur. 0e son point de vue, qu'est-ce
qui peut iui apparałtre œ noweau ou diffé- Explorer une
rent 7 Que peut-it conciure à partir des infor- sit uation •x› us trots
mations communiquées daris ies positions ønqłes dilterents
1 et 2 7
îeø facfeurs óe
Mčthodoloqie et conseils cornpJèxiłé ef é vîter
3' L'outil prend tout son sens Drsqu'on sort de la simp/ifJcafian.
la pasitan 1 pour adopter les deux autres pasr
tons : c'est à ce moment-là que dev 6claira0es,
des compréhensions r›ouwlIes surqissent.
› II peut 9tre nécessaire ae faire piusieurs
aliers-relours dans ies dlf4rentes positions
pour mettre à iour tous les enseignernents de
la situat IorL
› ii peut aussi 6tre utile de faire i'exercice
avec un collègue qui }oue le röle de quóe et
vous questionne dans chaque pasition pour
vous aider à approfondir votre réfiexion. ce
travail peut rr›Ł'rne 6tre mer›ć' duranl une réu-
nion de service pour préparer une éChéance
reiative à i'équipe. •

Comment l'utiliser ?
Étapes
a 1.représente
Prenez une situatÒn (passée ou futures qui
pour vous un enjeu en termes ae
4t communication. V érifiez aussi qUe vOUS 9tes
prët à chercher des solutions constructives
à cette situation, parce que si vous attribuez
toute ia responsabilité he votre problème à " ° * ° * " ^"
l'autre, i’exercice sera inutile.
2. Jouez la situatÒn en prenant alternative-
ment chaque pasition :
3 Mač Présentez la situation de votre point de
g* vUe, d'abord factueiiement, puis en présentant
as conclusÒw
3 LButre. Si vous avez du mai à adopter cette
pos”ition 2, faitek « comme fi.v.. a v0K étiez
 DOS SIER 3 D ËV E LOPPE R NON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE
L'empathie fCNV)
LES TROIS DEGRÉS D'EMPATHIE

PrerKlre en comple le pdnt de
vUe de la pe rsonne üUl pdrle,
de le rœonnaître et d'y volr as
élérrents de vërlté
Adopter une axit vde de < non-
Juqeoænt » de l'autre. cëst-B-
dlre rrettæ æn e'zo en somrrell
Évaluer ou devl er I'é mtlon qul
peut 4te la slenne, œmpte tenu
de æn cadre de rétérenœ
Fomuler volæ empathle :
— nlveau ï = écho:
«j'entends blen v‹s
dlffkultés »
— nlveau 2 = œmpiet :
« ]'lmajlne sue tu pulsses
te sentlr (+ érr¥tlon
sUp pŒée parœ 4Ue tU dols
probablement avolr beæln de

A/steIr\ent éventuel an fonction du feedback da la personIæ

En réeumé
L'empathie se définit comme la capacité à
partager et mëme à éprower, par voie d"den-
tificalion partielle, ies sentiments d'un autre.
Il s'agit de se mettre dans les « baskets de
l'autre • pour comprendre la situation de son
point de vue, puis à iui proposer un miroir de
son état émotionnel.
L’empathie est part uièrernent aidante dans
la mesure où eiie faciiite ia reconnaissance et
l'acceptation des émotions. En accompagnant
Iäutre dans les profondeurs de ses pensées el
de ses émotions, nous iui rriontrons que nous la
comprenons et qu'eiie n’est pas coincée seuie
dans cette situation.
Empathy is defined as the ability fo share and
even experience another perfion's seeings
through partial identification. It consists in pot-
ting oneself into the “otfer person’s shoes” fa
urxfersBnd fhe situation rrom his,Yrer poinf or
view and fa orrer /›irrYf›er a mirror or ftisY/›9r
emotional state.
£mpafhy is espe‹::fially helpful insofar as it facil-
itafes tt›e recognition and acceptance of ela-
tions. BY aa:o‹npanYing the otfer person deep
in fiber thongfits and emotions •e sho•v fhaf
•e understand hirn/le r and that te/she is not
trapped alone in tt›is situation.
Pourquoi l’utiliser ?
Ob}ectif
En exprimant l’érrøtion que ressent quelqu’un,
vous l’aiœz à re¢onnazre cette émotan et
aonc now iui permettez de ia qérec son sou-
lagement viendra nołamment d'une meilleure
« connexion » aveC voUS. L’empathie est au
cœur œs approches dévebppées par des psy-
chothérapeułes de renom comme Carl Rogers
ou nornas Gordon.
Contexts
L’empathie est un outil à ut iliser dès bra
que l'on échange avec une personne que lõn
voit être impact6e émotionnellernent par une
situation.
Comment l'utiliser ?
› Au niveau 2, la structure « érrætion
+ besoin », issue ae l'approche de la commu-
nication non violente, offre à l’autre le miroir
le plus compleł. Se met tre à la
place de l’autre eI
Mčthodoloqie et conseils łui ottnr en miroir
3' L'empathie est un process : en fonctÓn des ł’érno tion et le
informatÓns que vo\JS donne vat re interbcu- besoin qui peuvent
teur et de la justesse ae l'émotîon que vOUS étre les siens dans
verbaliserez, it pourra ètre n6cessaire ae łe rnomen t.
« boucler ».
3' L'attitude ae noa-juqerrent œ l'autre
est probablement plus diffìcile, notamment
brsque ia sîtuat Òn pe\Jt voțjs sembler triviale,
fnaifi. COndӇionne b suite.
ł Au niveau 1 de l'expression de l'empathie, il
vaut mîeux éviter d'utiliser « je comprends »,
qui peut revenir en boomerang : « Non I Vous
ne pouvez pas comprendre » i •

1.Cognitl. IIS'agit de « voir » en l’autre, C’gSt- ã-

dire de comprendre ¥on łônctionnement,
see pensée Pour y parvenir, vous pouvez
vous identifier à l’autre un court instant pour
essayer de vivre sa k”áuation de i’intérieur.
2. Émotionnei. Vous dmez chercher à entrer
en « rdsonar›ce êrnotionnelle » aveC votre
interloc uteur. Pour ceb, vous devez procéder
en deux temps :
3 D'ab0rd, identifier I'émotion ou le sentiment
que peut ressentir I autre et le besoin sous-
jacent : bien súr c’est une hypothèse, vous
n'avez pad œ Ce'rtitude.
3 Ensuite, vous « connecter » en vous avec
queique chose qui connafi I’érriotÒn que ia
personne face à vous exPër imente, pour faire
« comrne si » bus éprouviez la mërne chose.
3. RelationneL VoUs aliez maintenant expri-
mer à l'autre ie fruit de votre travail coqnitif
et érr›otÓnneL
3' Au niveau 1, cela consiste à refMter ct faire
écho à ce que dit ia personne. 1 minima utili-
ses la formula : « Je re sais pas quoi te dire
dans cette situation, mais je suis content que
tu m’en aies parlé ».
 DOS SIER 3 D ËV E LOPPE R NON I Nï E LLIG ENCE É MOTI ON NE

« Cc n’csł pa s lv sfrcss gun nous łuc ma/z la man/č re donł n ous y rća ç/sson s. »
Hans Selye

Définir le stress
 La stratéqie de copinq face I
I au chanqement
LES TROIS ÉTAPES DU MODÉLE DE COPîNG

Oue/les sato' les

Comment 6freIce â ce
œnsdguences de ce c/tarigeman/ 7 Comn:lem
changement sur mol ?

Menaces Opportunltës
Probab IIItéX
XX
de réallsatlon X

Œe fati:e dans c+lle sf/ua//o1 7

En réeumê
La notion de copinq (faire fa¢e, d’ajuster) a
été formalisée par Lazarus el Folkman Iors de
Ieurs travaux sur les différentes étapes par les-
quelles les indivaus passent en réponse à un
événement négatif.
Cet enchaînement d'étapes peut ëtre Iaissé
à l'inconscient, mais peut aussi 6tre dé¢om-
pasé ælontairement pour char•jer la réponse
spontanée donnée face à l'annonce d'un
changement.
En cherchant ier opportunités et en analysant
les ressources dont nous disposons, nous pou-
vons mettre en place la stratégie (de contrôle
oud'évitement› lamieux adaptée àlasituatan.
The ”coping” notion ‹facing, adapting) was
rorma/ized by Lazarus arid rolhman during
their work on the «anons stages individuals go
through in response fo a egatiw ev‹mt
This seqn‹m‹:e otsleps can be left la tt›e um‹m-
sc'›aus bnt it can also be purposely bra ‹m down
to ‹:t›ange the spontaneous response given fa a
chanse annow¢ernenL
Seeking opportunities and analysing tt›e
resources we have allows implementing tt›e
strategy (control or avoidance) best suited to
the situation.
 Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
y Le changement est inhérent au monœ pro-
fessionnel aujourd'hui. Et quoi que i’on fasse,
il n’est pas possible (voire souhaitable ?î de
chercher à l'ar rątec
3 Hotre attitude er•'ers łe chanqement coridi-
tÒnne b manère dont rio us le vivons : s'il
e4t perçu de manère pok”áive, it deviant une
chance d’apprendre et de se d6veDpper :
perçu de manière négative, il devient quelque
chose à éviter.
Contexts
Pour mieux vivre ie quotidien, noun aevons
apprendre à gërer les changements qui se pro-
duisent à deux ni eaux :
3 macro : touchant à l’organisation (réorgani-
sati0n, fusÒn, implémeritation des nouveiłes
technologies..) ,
3 micro : reiatif à notre travail (rnodificatÒn
de procéaures, intégratan d'un nouvœu coF
laborateur dans l’équipe...).
Comment l'utiliser ?
un tei chanqement. CŁassez-ies ensuite en œux
catégories, SeI0n qUe v0K avœ dëjã ¢eS ïeS-
sources en Maus ou à diSpaSiłÓn ou bien qu'eIłeS
vous manquent et que cue devrez les acquérir. Délinir sa propre
3. Effórt9 d'ajustement- Ł ce stade voUS stratégie de qestion
aevez choisir entre deux stratéqies d’ajuste- du changernent
sent opposées : ôasée sur /‘ana/yse
3' Contrite : vous refuses d'6tre une victirne et de see ressoumes
vous faites ce qUe vous pouvez pour prendre pour y faize face.
part à la soiution. Hour powez notamment
Maus faire un plan d'ætÒn personnel afin de
Maus permeltre de dévebpper vas ressources
manquantes : (auto)formation, dëveDppe-
ment personnel..
3' Éviternent : vow perisées et actÒns vous font
esquiwr, repousser les diflicultée Cette stra-
téqie est peut-ëtre viable à court terme mais à
bng terme elle peuł devenir une part du pro-
blèrne, sauł à l'assurner totalernent et àquitter
a situation probIć'rnatique ‹dëmission) pour
Changer d'environnement.
Mčthodologie et conseils
Ce process us en trois étapes pe4 aussi 6tre
4ilis6 par un manager qui voudrait (dans urie
posture de cœ¢h) aîder set collaborateur4 â
faire face à un changement annoncé. ø

Cet outil vise à analyser 0bje¢tivement un

chanqernent pour déterminer la réponse la
plus efficacy à y apporier.
1.Analyæ d'impact . ceite premère étape doit
yous permełtre d’identifier si le chanęernenl
jt aura un impact rݎgatif ou posit if sur vow II
s'a‹j ”fl ă ce stade de prendre ae la distance par
• rapport à la réactÒn érriotionnelle en lisant de
manère ratÓnnelle, probabilités à l'appui :
y Les menaces : queiles consëquences néga-
tives est-it réaliste d'anticiper sur votre travail " - • * • * - ^-
au quotØien 7
Les opportunités : en quoi ce ckanąement
peut-it améiîorer votre travail ou v0us renare
la vie plus facile 2
2. Evaluation des ressourcex Faites une liste
de tout ce dont it est nécessaire pour réussir
 DOSS I ER 4 GÉ RE R NON 5 T
Les croyances limitantes (PNL)
LE PROCESSUS DE REMPLACEMENT D'UNE CROYANCE

AÆOO 7a¢cepte æ /’æer, alors queyaura/s CO a're no• parœ que eva
ra me mefire encore dus en refazd

*or^é^^erœ* ’& ^^! Je ra/s peuf-4tre a/ær + contrecœur et/e rak me crder un
'^!! ’! ^^ croyanœ !!"! ’+ stress xipp/ëmenta/e pour tracer mes propres d¢ridanes 4ans

g * yanœ de ^"P! ’! des gens peurenf comprwide œ ens sije leur propœe une

Mon enjoin me demande yustement de /a/‹s pour.. A ne xik

Mlæ en æuvre dans des pas bkponfo/e & suite et /e r#cf‹e be rffze non et rfe Proposer
une afterzotfre

En réeumê
Toute croyance est rationneMe au moment
de sa formation, mais devient obsolète, ina-
déquate et dysfonctionnelle brsqu’elIe per-
siste dans un contexte différent. On dit alors
qu'eiIes aeviennent limitantek pour représen-
ter les limites qu'un individu se fixe, à partir
de ce qu'il pense possible, alors qull aurait les
capacités pour faire pius ou mieux
Même si effectivement, certaines choses sont
plus facilement réalisables que dautres, les
croyances limitantes empêchent d'accomplir
un certain nombre d'actions, par ie simple fait
que i'on pense r›e pas en ëtre capable. Eliek
fournissent rngrne parfois un excellent pré-
texte pour ne pas faire, pour éviter œ fournir
des efforü pour surmonter une situatan qui
pase problème.
Any belief is rational when appearing bnt
becomes outdated, inadequate af›d dysfunc-
f/ona/ in a d//ferent confexf. N’e fhen say fled
bea›ne limiting and represent the limits an
individoai sets regar‹fing stat be thinks possi-
ble •f›9reas ne cou/rfab more or t›effa
Although s‹me things are actually more easily
a‹:fiievaae f/tan of/ters, limiting 6e//ers prevenf
perfomim act”›ans simply because e thlnt •e
are not able tc Sometimes, tfe/ even provide
an ex‹eiient excuse for not daing and avoiding
mahing efforts fa o•er¢ome a pra0/ernat/c
sit‹at”›an.
 Pourquoi l'utiliser ?
Ob}ectif
La mise à łour de nos croyances limitantes est
une étape in¢ontournable bUr la voie du déve•
Dppement personnel D'une certaine manière,
łes pensées d'un indiv<Iu sont ¥on premier
ennemi, et saffranchir de ses obstacles
internet est un rroyen de retrouver ur›e liærté
d'action qui peut décupier son potentiei.
Contexts
Les croyances limitantes sont souvent incon-
scientes. Leur mise à iour se justifie d'autant
plus que vous vous Stes fìxé un objeCtif que
yous ne parvenez pas à atteindre. II peut bien
sú r y avoir un problème de compétence (vOuS
ne savez pas faire› mais aussi de manière pius
sour r›oise votre « petite voix » qui Maus bride.
Comment l’utiiiser ?
3 et 4. DanS la actuation donnée, ó entifìez
si votre croyar<e est limitante en mettant à
jour les conséquer<es néqatives, pour vous,
ae ce comportement.
3 « de suis une personne sans intér6l. »
s. Mettez à iour leur raison d'Hre, c’est-ã-dire
łe{S) b6n6fi¢e{s} que v0us retires à v0us ëlre
fixé - inconsciemrnent - cette limite, en répon-
dant à la question : « Quei avantage est-ce que
j'ai retiré œ cette croyance jusqu'à présent 7 »
Je rrie suis protéęé des rr›oqueries dev
autrei
• 6. Remplacer votre croyance limilante par une
Ê røuvelle croyance qui conserve le béMrce
que vous avez mis à iour pré¢édemment et qui
f lat” (ajout ou
8. Trowez urie situation daris laqueiie vous
pourrez expérimenter cette nouveiie croyance
œ manère coivortable et si passible en v0us
ąaranlissant le maximum de chances de Prendre conscience
réussne- de ses limiter
› « de vais à la rencontre de rrel coilèques à psychołoqiques que
la machine à café et je saisis urie occasion de ł’on se fixe eł /es
faire un trait d'humour. » rernplacer par des
crayances aidantes
M“ethodoloqie et consails
› La dernère étape consistant à transformer
vas pensées en acte est fondamenlale pour
la mise en place de la nouvelle croyance.
5aiSissez vrairnent toutes ies opportunités
œ mise en œuvre pour a consoiaer jour
après iour et repousser toute veiiéaé à ątre
ancienne croyance de revenir.
› En fon¢tion de votre personnalité, la formu-
lation œ la croyance pourra :
- soit 6tre nuancč'e : « je aeviens de pius en
pIU1.. ,»
- soil à l’inverse, exagérée : « ie Luis totale-
menøt... ».
• •• -

Je suis ur›e personne qu a l'humour et

ø* qui peut pratiquer l'autodérision. »
7. Rdpčtezwous réguiièrerrient cette cro-
yance, comme un credo, plusieurs foil par
iour, pour l’ancrer.
 DOSS I ER 4 GÉ RE R NON 5 T

COMPUTER LA FICHE D'AUTOÉVALUATION POUR TRAITER

SES PEN SÉES AUTOMATIQUES

Emo:ion P esu Isa:

au:o ma:ig ue s r a:ion nell e

Anxlété
Anxlété

Autre :

I ntenslté
Intensltd /10

Nnspfrdedeíaßc*edäułodeluaübm de8ec#)

En rśsumá
Les pensées autom atiques Se matér ialisent
par del pa‹oies sponfi› nfiet que i'of S9 dit à
So i-rnë me, dans l'aCti0n, mdis qui present sou-
vent inaper§ ues. Ellen s’er<hałnent les unes
aux autres, comme une cascade, sans aucun
effort intentionnei, et prédispasent à agir de
manière stér6otypée en face de situatÒ ns
précise
Les pensées automatiques iouent un rô ie
extrêrnernent important dans la santé psycho-
logique. En effet, eiles détermineni en qranae
partie les émotans I Autrement dit, les Emo-
tions peuvent aécouier œs pensées
Mais, mąme si eiies échappent au contrćiIe, par
i'entralement, eiles peuvent aussi Ątre cap-
tées consciemrnenł pour aqir our eiiei
Automatic thoughts materialize through spon-
taneous words one says to onesei during tt›e
aeros ö uł •MJ ones go uvohœõ . /her
/ał/o• one another like a ‹:as‹ade •fitfout and
inłenhor›a/ e float and predispose fo a¢ł in ste-
reotypical ways in front or specii”« situat”ions.
Aut«m›atic thoughts play an exfreme/y 'mporł-
ant rare in psychoiog”«aI health. Indeed, they
iar9eir aefermir›e ernot”›ansi in other zones,
ernoti‹ms may arse from th‹›nghts.
auł, even ir fher are ouf or œntro/, with prac-
tise •e can ‹apture them œnsčousiy to act on
łhern.

- 92 -
 Pourquoi l'utiliser ? Les pensées
Objectif
Un des principes fondamentaux de ia théra-
pie cognitive est que b cause de nas émo-
tloris et r›os humeurs n'est pas imputable au
rrønae extérieur main à ia représentatÒn que
i'on en a et à nos pensëea Oès Drs, prenare
coriscience œ ses pensées automatiques et
réfléchir à une réponse plus « narrate » et
plus ratÓnnelłe des chases, permet d'aqir sur
see Emotions, de modifier son comportement,
wire ses habitude
II s'aąit d'apprendre à devenir « métacoąni-
tif », c'est-ã-dire à réfl6chir à la manère aont
r›ous pensoris pour mettre à łour l'origine de
nos comportements-
Contexts
ii est important de reconnałtre au maxi-
mum ses pensées qui ont des répercussions
émotÓnneII+2k ñfipat sefi. pour les empêcher
d'avoir des répercussÓns sur son effica¢ité et
son rö łe au travail La technique est couram-
merit apprîse brs de thërapîes pour progres-
sîvernent pouvoir gërer seul les probłèrnes
quotidien
Comment l'utiliser ?
Selon Aaron Beck, aont ies travaux sont à
l'or igine de la thérapie cognitive, pour dépro-
jt grammar ses pensées automatiques, il faut
procéaer en trois temps, observation, prise
• de conscience et remise en question, qui se
Ê décompasent plus finement en cinq étape
1. Situation : décrire le pius factueiłement pas-
t sible b situatÒn qui a déclenché une érrotÒn
négative dans le momenL
3 « Mon responsable me confie une noweMe
z. Pensées automatiques : écoutez ce que dit
spontanémerit at re petite voix en réponse à
cette k”ituation.
3' « Ouh Ià IA i c’est compliqué I Je ne suis pas
capable. »
3. Érrotlon : décrire votre Emotion à la suite
œ‹es pensdei Sortir de ses
3' « de Luis dëmuni... » autornatis zries ponr
4. R6ponse rationnelle : analyses mainte- choisir la réponse
nant vow pensées pour identifier nos distor- la mieux adaptée ã
mans coqnitives (cr. ci-après) et formulez une
approche rationnelle passible pour vous dans
la situałiorL
› « J’ai dëjã travaillé sur piein de nouveiles
chases el en cas de blocdęe je peux aeman-
der de l’aide. »
5. Résultat : après amir rationalisë ia skua-
tion initiate, 4vaiuez maintenant votre Emotion
et compares-la avec la colonne Emotion pour
apprécier l'évolution.
Mčthodologie et conseils
3' Détaillez-łes mgme si, quand vous les met-
tez à jour consciemrnent, eMes Maus paraissent
fi.t upöefi. ou absurdea
3 Der rière •os pens6es, vous trouwrez bien
souvent del CFoyances iimitantes ‹cr. outil 34).
Vous pou ez done r6alise r ce traøil pour les
mettre à iour et les traiter aæc le rrode opé-
ratoire propasč' ci-aprè
3' Conserves vas fiches pour apprécier ątre
Evolution dans łe temps.
35
 DOSS I ER 4 GÉ RE R NON 5 T

Comment être plus efficace ?

La thérapie cognitive repase sur un pastulat hommes, ce ne sont pas ies chases, mais les
déjã formulé danfi. l'antiquité qrecque paF iefi. représentatans qu'ib en fabriquent ».
stôiciens, dont Epictète : « ce qui trouble lefi.

Vos coqnltlons
Vœ connaksanæs, croyarcœ
et repr6seritatloia mentales
vous oonduBent à donner une
interpr6tation toute person-
nelłe à cet 6vénement
« ii penæ que mon document

L’čv6nement Votre rdponæ dmotlonnelłe

vous vivez une skuatlon En bout de chdlne. cette lnter-
donn6e prétatlon ęénère chez vous
« Pierre m’a demandd Un rap- un æntlment, une humeur
port en uręen¢e, et óepub que partkuiß're
}e lul al envoy6 par e-mall. je « be suls déplté »
n'al pæ de retour de sa part »

Dans leur qrande sagesse, fee stôíciens avaient pas de problème d'arqent, son climat famiIÒI
aussi pos6 let bases d’un traitement théra- est sain, sa santé est bonne...
peutique : « Ainsi done, à toute iaëe p4'nibIe, ce schéma est malheureusemerit fréquent et
prends soin œ dire : «Tu es idée, et tu n’es pas repase sur ce qui s’appeiie aes « distortions
du tout ce que tu représente » Examine-la, et coqnitives ». ObjeCtivement, il n’y a aucune juge-
la selon les règles dont tu dispases I...]. » raison de dépr inner, sauf qUe la personne com- (Manuel
d’Epi¢tëte› met œs erreurs de jugement et d'appréciation
Ainsi, pour changer une réponse émotionnelle de la r6alité, occultant tout ou partie de ces
face à un événement, il faut travailler sur see faits Let distorsÓns conduisent en effet à des
cognitions intuitivement, r›ous savons Óé'jà interprétatÒùS Syktématiquement biaisëes en
qu'iI faut agir à ce nivedu lorsque ‹was vöyonfi. focalisant l’attentîon sur une viSÓn n6gative
un proche tomber en dépressÓn abrs qu'ob- des chosen
jectivement sa vie sembłe satisfaisante : il n'a
 LISTE des Distorsions copnitives
Pour aentifier see pensées automatiques, il
peut être aîdant de se référer à a iiste aes
distortions ccgn fi efi. les pius courarites
(inspirée de1 Beck 6 D Burris).
1. La pensée dîchotomique. L’indivØu fonc-
tionne sur un mode e tout ou rien » a•ec use
perte totale des nuances II pense que si une
chose n'est pas exa¢tement comme il ie sou-
haite, abrs it s'agit d’un échec.
- « 5i je n'ai pas une standing ovaf/on à la fin
de ma présentatÓn c’est que je suit nuL »
2. La sufgénêralisatioit Ă partir d’un seui
événement négatif passé, l’indivîdu construit
des règles pour son comporterrient futur qui
se wait alors voué à l'6CheC.
- « II ne m'a pas confié ce æssier . je vois bien
que je ne pourrais jamais prendre pius ae
responsabilitéa »
3. Eabstraction sêIective. La personne met
en place un fibre mental qui ne aisse perce-
air que ie côté nëgat if des chosen ou qui la
localise sur les d6taib déplaisant
- Ur›e personne intervient réqulièrement et
avec pertinence durant une réunan. 1 un
moment, eiie I fifi.”be å répondre à une ques-
tion qui lui est pos6e Ă cause de cet « inci-
dent », eiie en concl4 que sa participatÒn
n'a eu aucune valeur ajo4ée.
4. La disqualification du positif. Cela consiste
transformer une expérience neutre ou pasi-
tive en expérience négative.
° - La personne r6aqit à un compliment qui lui
§ est fait en pendant que « tout le rr›onde sail
que c'est faux, on me dit ça juste pour me
faire plaisir ».
s. Les futures des pens6es d'autruv La per-
sonne croit connaXre les pensëes dev autres
en se fiant à des indices minime
- « Mon patron ne mä pas salué ce matin, il
ne me respecte pan »
6. Leg erreurs de voyan¢e. L’individu fait
des pr6di¢tions pessímistes et les consÒère
comme vraie
- « de vais rester à ce paste toute ma vie. »
7. Exagération (dramdtisati0n) ct minimali-
¥ation. La personne exagère see erreurs ou
minimise ses points forts
- « J’ai fait une erreur ans ma présentation,
toute b division va ie savoir et je serai com-
płèternent rids ule. » (exagératÓn)
8. Le raisonnement ã'motionreL Cela consiste
à se servir œ ses sentiments comme fi.'it s’agis-
sait de preuve
- « de me sens dése8péré, donC rnes probłèmes
doivent Øre impossibles à résoudre »
9. Le9 fausses obligations. L’individu se fìxe
des butt à atteindre (« je doin.. », « il faut que
'p... >j de manère totalement arbitraire, qui
gënère un fort sentiment de cuipabilité k'i\s ne
sont pas atteint1 Ou aDrs it fire aes règies
arbitraires aux autres « on ne pour rait... »)
aæc le risque d’un fort ressentirnent ou d'une
amertume si i’obligation n'e4t pas remplir.
- « Après tout ce que j'ai fait pour Mi¢hel, il
pourrait au rrioins țtre reconnaissant. »
10. Ečtiquclage. La personne porte aes juqe-
ments définitifs et émotÓnnellement charqés
bur IeS and‹efi. ou sur ewe-même.
- Direa je suis stupÒe » au lieu de dire « j'ai
fait une erreur ».
11.La per6onnali6atØn. L’individu se serit
responsable du comportement dev autres,
pendant à tort pouvoir gérer łeur vie (alors
qu’il ne peut au mieux que l'infiuencer).
- « 5i Pierre ne proqresse pas, c'est parce que
je Luis un mauvais formateur. »ø
 DOSS I ER 4 GÉ RE R NON 5 T RE
Üintolérance à l'incertitude
DÉCORTIQUER LE PROCESSUS DE L'ANXICTC
POUR Y METTRE FIN

Situation
(déclencheur}

Scénario ham

• SI jamals..
• Peut - dtre que..

Su æst luation
Focalisation du rlsqua, das
sur la néqatlf consaquancas naqat Uas

d’tvitarrænt

En résumê
L'iritolér ance à l'incertitude peut se décrire
comme le fait d'imaginer que les pires scéna-
rios pourraient se produire malgré ieur trèk
faible probabilité. En effet, comme le scénario
est le fruit de l'imaginaire, aucune preuw ne
peut être apportée que cela n'arr ivera pas: ie
pire aevient passible voire certain. ii est alO‹ fi.
impassible de chasser cette pens6e ae i'ekprit
et cela conduit à d’incessants doutes et rumi-
nations L'intolérance à l' incertituae gër›L're
donc le æsoin d’ètre rassuré en vain...
La difficulté réside dans le fait qu'il n’est pas
completement impass ible qu’un événement
négatif puisse se produire malgré sa faible
probabilité.
In tolerance to uncertainty can be described as
i zza gining ttiat worst-‹:ase scenarios conid hap-
pen despite t/›e/r very low pro0a#i/ifF. indeed,
as scenafios result from imagination, no evi-
dence ‹:an pmve this •filI not t›appen: fhe •orsf
is passive and even certain. it is then impossi-
#k fa c/9ar this ff›oughf rrom our mind wtiich
reads to c‹›ntinuons doubts and rominat”›ans.
Therefore, intolerame to uncertainty generates
a neea for vain reassurance...
The ‹fiiticuitr lies in the iâct that it is Sof com-
pletely impossible for a nega fire e•enf fo occur
despite its o•v probability.

-96-
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
L’incertituae provoque une anxîëté que let
geris cherchent à réduire par l'évitement, dev
vérificatlons compußives, des questÓ ns récur-
rente .. Cen comportements ne résoivent pas
probłème i Pire, ib pewent contribuer à ali-
rnenter l'incertituae, faisant devenir l’indivîdu
anxieux face à des situations de plus en plus
banale En mime te mps, iß consomment
beaucoup d'énerqie, pouœnt mener à l'épui-
sement mental et physique. L'intolérance à
l'incertitude peut done deænir un vér itable
kandtatx
4. Çomportement : réponaez à la quest Ò n
« comment avez-vous cherché à vous rassu-
rer 7 » pour iaentifier łe(s) comportementß›
que vous devez stopper. Meł me łln à
5. Analyse rationnelle : ex pli¢itez/verbalisez ses scenarios
fee réponses à ces trois questions : « queile est imaginaires
b pire chase qui peut arbiter 2 », « quei est łe iricoriscierits
degré de qravité de ce problème I • et « quelle pour rełrou ver sa
est la probability que ceia se produîse 7 » sérónitè.
6. Action : maintenant que vous avez décorti-
qué votre schéma, passez à l’actÒ r Vous allez
devoir, daris cette situat Ò n ou urie situat Ò n
kiMilaire, aqir COMME 5I voUS étíez toIë rant
à l'incertitude ou comme que bu'un ae ątre
entourage qui le sera it (c/. outil 3TŁ

Contexts Mčthodologie et consails

L’intolérar•ce à l’incertitude (b tendance à ne 3' Daris la phase d'acti0n, il eat passible que
pas a cepter ie danger potential› est un dev vous ressentiez un certain malaise en faisant
moteurs du stress II faut cibler les aspects de i’exercice . il est normal gt va diminuer qra-
sa vie canté, familie, finance, travail...j bur IeS- dueilemenŁ Résistez à la tentation de retour-
quels elle se manifeste avec łe plus d'intensité. ner à as anciennes habitude
› ii est recommandé de comrnencer avec des
fi.”HUdU RS (et done des act Ó ns) qui ne voUS
Comment l'utiliser ? apparaissent pas trap difficiles, peut-ètre en
trazaillant sur des aspects de votre vie où votre
intołérance s'exprime mains @nté, traøøil...).
II säqit de mettre à łour ses schémas
inconscients pour proqressivement mettre en
place de nou elles action
1. Ddclencheur : aentifiez ure situation qui
a nourri une inquiétuae du fait qu’eile était
inCerlaine, fI0Ue ou ambiqué.
3 « Mon responsable a demand6 à me voir
dans son bureau »
2. CwntualiM : en réactìon à ce d6clencheur,
notez l'hypothèse que vous avez formulée
av « ET 5l... ».
y « El si c'é tait pour me parier de ia

" restructuratÒ n... »

3. scánara : aentifìez i’enchaînement de vas
pe tfies et ruminations anxieuses en utilisant
« ET ».
› « El comme je suis le Ó ernier arrivé et en
pIuS c0mme j'ai fait une b0ulette dernèrement
aans ie dassier Vecaiucl »
 DOSS I ER 4 GÉ RE R NON 5 T RE

■ L'exposition volontaire

SE CONFRONTER Ä SES PEURS POUR S'Y HABITUER

Skuæbn
« J'ai peur de parler en public » """""--t Stress
ferc le ¡
vertueux :
Expositions
1 rdpAé es

1 4

AnxlAë' • ”"

Temps
vicieux
• •••--------¥ STOP = d'exposer
• en imaginaire

É vltement « Je m'imaqirie parler about face à

« Je sis rœil à Mise Je mes responsables durant la réunion »
resfe muef en réunion »
› odrou/ez /escënaû o4squ’au.
eéo4fez-le piusieurs fois jnsqu’â œ
que l’intensité öaisse.

En ré sumé
Lorsque i’on est confronté à l’éventualité d'une wfien faced wif/t a pof9rtfa/ r9ared situafion
situation que l'on redoute, le fait d'éviter d'y avoiding thinking about it increases anx'ety.
penser alimente l’anxiété. Plus on essaye de The rr›ore fry nof fo fh/nk adopt /t, the are
ne gai y penser, pius on y pense i De pius, en you do1 rurthermore, by escaping this situa-
évitant la situation, on se prive ae b possibilité
tion, •e deprive a ‹seises aI tfe opportunity fa
de vérifier que cette éventualité a une réelle
check that this event is likely fO 5dq09n.
probabilit é d’apparition
To break this •” ious circle, tie princ pie is B
Pour sortir de ce cercle vicieux, ie principe voiuntarily confront (In fantasy or realityj fhe
cons iste à d'exposer volontair ement (en ima-
feared sib›ation. airing this exercise, •e real-
qinaire ou en réalité) à la situation redoutée.
ize t0af fee /éared c‹mseqner›ces do nof wfe-
Lors œ l'exercice, on comprend que fi›fi. consé-
r”ialize and f/›ere/ére f/›ere is no need B escape
quences redoutées ne se matérialisent pas et
rrom if. This tEniqne is based on the habit-
qu'il n’y a donc pas besoin de l'éviter. Cette uati‹m principle consisting in progressively
technique est basée sur le print ipe d'habitua-
dmreasing tie infensitr felt throngs repefition-
tion, qui par répétition, fait diminuer peu à peu
l'intensité ressentie.
 Pourquoi l'utiliser ?
Ob}ectif
L’obje¢tif n'est pas d’6viter à tout prix qu’une
peur survienne mais plutöt d'apprendre à ne
plus la craindre. Dans nombre de situations,
une certaine dase d'anxi6té est normałe.
Plutöt que de ouDir la suppr inner totalement
(ce qui pourrait ątre ae l’inconscience I), it
s’aqit de trouser le ban niveau qui permettra
de mieux régulier ses Emotions et de mettre
en piace aes comporternents effica¢e
Contexts
La méthode s'emploie nolamrnent brsque
vous êtes confronté à une situation que vous
appréhenaez, et que votre anziëté iatente
vous fač mettre en piace dev stratéqies pour
reculer ou éviter ce momenL
Comment l’utiliser ?
nuer- ii est normal de ressentir un vrai malaise
phy4ique (suée, nausée, trembłementț
3' R6aIiM : l'expositlon doit refléter des situa-
t Òns réeiies teMes que voțJS appréhenaez La peur de la peur
d'y ètre confronté et pas un xénario /iğhł, est plus qrande que
fït0iñS ãfig0iMăńł , grévu fi.@¢iăA ïTn2ń\ g0ur îa peur elle-méme *
l’exercîce.
› R4pdtition : refaites łe même exercise
plusieurs fois jusqu'à ce que vous puissiez
affronted votre souci. Ă chaque fais, l'anxiété
montera mains haut tandis que i’intensité de
b peur baíssera Seuie b répétition permet
d'éduquer le cerveau et de lui apprendre qu’iI
n'y a pas de anger.
› Progressive : faites une liste de vas
angoisses et classes-les par ordre croissanL
Expérimentez la m6thoae d'abord avec celłe
qui 9énère l'intensité la plus faibie, en auę-
meritant progreksivement la diffìcuké. VoK
pouvez mțme scinder une situat Òn anxÒgène
en piusieurs étapes, en pratiquant la technique
pour chacur›e d’eritre eiles. •

L’expasitÒn vobntaire est une aes techniques

pharek de la thérapie cognitive. Elle suit le
déroułernent d'un exercise de visualisatÒn.
1. In4taIiez-cue en pasition assise dans un - ° '"
endroit calme.
2. Ferrnez let yeux, relaxes-vous et respirez
profondć'rnent (par le ventre› ‹cr. o4iI 39).
a. irnaginez maintenant que vous ëtes con-
t fronté à la situation que v0us appréhende
g Vívez mentalement la situatÓn comme si
ÎÎ vous étiez dans un film, en vous imprégnant
des images, des sons, des oaeure.. _ _
4. Déroulez les 6tapes de volre scénarlo røir, “ “
rr›¢'me si cela vous sembłe terrifianl. Affrontez
les images qui vOuS viennent et allez jusqu'au

Mét hodologie et conseils

Pour être efficace, la méthode doit remplir
quatre critères :
3 Durčø : it faut rester dans la situation angois-
1
g sante un temps suffisamrnent Dngtemps
0 Ș1o mn) pour voir sa peur commencer à dimi-
 DOSS I ER 4 GÉ RE R NON 5 T
La corbeille à papier mentale

FAIRE UNE VIDANGE DE SON ESPRIT Ä L'ÉCRIT

1 Mon s uppo
rt 2 Ma « vidange » 3 Mon analyse

Schéma Grlboulllls

uoi

Mes réact Ions après avolr vldt mon esprlt :

(Facultatif)

En réeumâ
Françoise Doko disait que nous sommes des quana c'est le cas, les étuaes
êtres de iangage. Le langage nous construit et montrent que chercher à
nous aide aussi à réguier notre équilibre pfi.y- dé'cortiquer sa douleur ne fait
chologique. Mais malheureusement, il n'est pas que la reivorcer.
toujours possible de trouver queiqu’un à qui Les psychobques conseillent
parler pour livrer ses état4 d’âme Et n2me plutôt d'analyser les érr›otions «
avec distance •, et c'est juste- ment ce que
permet I’ écr itur e, en apprenant à vider toutes
les accumulations de négativité stockées dans
notre es.p‹fi.
- 100 -
fi“ranooise Oolto said that e are béings of lan-
guage. Language builds us and heps regu/afe
Our ps ycfi 0i0g”rcal balance. Bnt unfortunately, it
is rat all ads possible fa rnd someone fa fa/\
to and share our state of mica. and e•e •/›en
this is the case, studies sro •v that trying fa
decipher pain does nothing but strengthens it.
instead, psyl ›oiogists advise fa analyse emo-
tions “with distance”• This is what 'ritin g
a//o•s, dy warning fa c/9ar a// tie a•xurnu/a-
tions or negativit;y stored in our mind.
 DOSS I ER 4 GÉ RE R NON 5 T

Pourquoi l'utiliser ? Mčthodologie et conseils

Ob}ectif
3 Soumis à une charge émotÓnnelle, la plu-
part d’entre r›o us eksa”effi öe i’oubiier, en la
« mettarit de cõté ». Mais ur›e Emotion non
traitée gënère dev ruminat Òns anxieuses et
agqrave potentîelłement le problème
y Les qualités d’éco4e ae notre entourage
sont malheureusernent bin d'Øre optimales
et Ià où nous recherchons une oreille atten-
tive, no us re¢evons souvent del jugemenß ou
aes conceits, voire ur›e minimization (« c'efi.t
pas si grave I »\
y Dans la société actueiłe, notre esprit est
aussi sursollicité et on peut comprendre qu'il
lui soit profitable de se « vider » régulère-
ment, comme on réinit ialîse ur›e machine.
Contexts
Faites l’expérience au mains une fais d'écrire
ce que vous avez en t9te, à un rriornent queF
corque de la journëe, en réaction à un pro-
blème par exempłe, ou bien ce soir, avant de
yous catcher.
3' LorSque votre érriot Òn est liée à une per-
sonne en particulier, vous pouvez aussi écrire
un diabque que v0us auriez avec eile. Parler ã nne feui//e
3' Dans les premiers temps, voUS aurez proba- blarinhe plutô I
blerrient une certaine retenue qui est riatureMe. que tout qarder
Avec la répétit ion, vous ar riverez progressive- pour soï ef suòir
ment à un 6tat de Iãcher prise qui rendra cet une pollution
exercice encore plus bénéfique émołianneîfe ou
› Le frein principal à i’utilîsat an de cet outil acnumułer de la
réside dans le fait que rous nainxins pas négafïvifé.
écrire sur r›ous pour deux Maisons :
- II y a pe4-être dev chases que no us n’osons
pas rous avouer, dev zones d'ombres que
r›o us pr6férons masquer. II est peut-ètre
justement temps de trailer ie problërne...
- Nous avons peur que ces écritk soient ius par
d’autre 5i c'est le cas, il suffìt de d6chirer
la feuille après avoir écrit. Le processus est
plus important que ia trace matér ielle. ø

Comment l'utiliser ?
ćta s
Vous allez « parler » à une feuille de papier,
iui parler dans son langage, c'est-à-dire
l'écriture...
3 Écrivez-.. Ëcr ivez tout ce qui vous passe par
la tote. Hidez votre e4prit œ tauter let pen-
s6es, réfiexiofis, impressions qu'iI a accumu-
łées au regard d'un événerrient de la journée
ou ae toute votre iournée.
y Écrivez notamment vOs Emotions : vous
avez compris à quel point il est important de
mettre œs rræts ‹ou des images› sur dev res- " ° ° " ' "
sentis pour s'en libërer. Écrivez done at re
joie, votre peine, votre coière...
y He vOUS limiter pas aux mots : traauisez
aussi Nos pens6es en dessiris, qribouillis, sché-
mas, diaqramrnes.

-101 -
 La respiration
UT ILISER SONDIAPHRAGM E P OUR R EMP LIR DAVANTAG E
‘ LES P OU MONS
En résumé
Lorsque la pression s'intensi fie nous pouvons
re ssentir de s modification s physi ol ogiques,
c omme I *ac c élération de notre rythme car-
diague et de ndre respiration. Sous l'effet d'un
stress, notre orqanis me se prépare ä enclen-
cher une réponse type « fuir ou combattre ».
L a plupa rt des collaborateurs d'une entrepri se
expérimentent réq ulièrement ces sensations et
certains plus que d'autres. Même si une léqère
pression peut ètre bénéfique, trop de stre ss
peut entraver I 'e fficacitô. Il est donc ut i le d'ai -
der I e corps à se détendre : Ic re spirat ion est
une des techniques incontourn abl es pour cela.
— 102
;
/ns/qht
When pressure increases we can feel physidog-
ical changes Such as hear I ra te and breathing
accelera tion. Ltnder pressure, our b‹xly gels
ready for a 'flee a rim“ type of response.
both company emp/oyee5 experience these
sensa tion5 regularl y and Some more than oth-
ers. Even iI highI press ure can be beneficial,
too much sPress can hamper errntiveness. /t is
therefore nder I w/ he body re/ax; dr ea-
rh/ rig iz an essential technique lor this purpose.
—
 DOSS I ER 4 GÉ RE R NON 5 T

Pourquoi l'utiliser ? gonfier comme ie ïerait un balDn. Mais Notre

Objectif
y La respiration abdominale est une méthode
de reiaxation simple et efficace. Les bénéfices
de la respiration sont connus depuis « b nuit
des temps ».Ceiie•ci constitue ie socie de base
de techniques comme łe yoga ou b méditat ion
3 La plupart des gens respirent de manière
superficîelłe, c’est-à-dire qu'en inspirant ib ne
rempifssent d'air que la partie supérieure du
thorax, ce qui en pérÓde de stress, contribue
à entretenir l'anxiêté.
y La respiration abdominale consiste àcontrac-
ter son diaphragme pour augmented le volume
de la cavité thora¢ique et ainsi remplir profon-
dëment IeS poumons jusque dans łeur partie
la piuk basse, en bas des cótex Lorsque l’air
entre à ce niveau, il pousse les viscères qui
font naturellernent qonfier łe ventre- 1 i'ex-
girótÒfi, it 4uffit de cont racter ie writre pour
expulser l'air viCié.
y En changeant voDntairement le rythme, la
profonaeur et le mode de rekpiration, noun
powons nxidifìer les messages qui sont
er•'oyés au cerveau et ainsi oPërer une régu-
lation cor poreile et agir en retour sur nas
thorax et notamment vofi é gau iefi., ne d0ivent
pas bouqer.
3' Ă l'expiration, votre ventre se aégonfie Aqir volontairernent
jusqu'à former un creux sous ie sternum. sur sa respiration
2. Ensuite, une fois que vous fites familiarisé en cas de sŁress
avec ce ïonctÒnnement, Drs d'un Episode que pour s‘ad'miniafrer
cue percevez comme partîcuièrement stres- un premier auto-
sant, calmer-vous a ec l'exercüe de la respi- traitement sane
ratÒn abdominale 10/10/10 :
› Inspires ienternent en gonflant le centre, en
c0mptdnt jusqu'à 1ß
3' Expires tout aussi lenternent, en comptant
jusqu'à 10.
3' Répétez la sëquence au moiris 10 fois bit
un peu pius de 3 minutes i›-
Mčthodologle et consails
› Pour réquler le ïiux d'air, respirez piutöt par
le nez que par b bouche.
3 Pour mieux comprendre łes sensations,
allonqez-vous our un sol mi-dur, piacez un livre
bur v0tre ventre et inspired de sorte à v0ir łe
livre se soulevec
› Répétez i’exercice plusieurs fais par iour. II
n'y a pas de contre-indication à son utilisation

COÊïtØXtG
Chaque c0ntrarîéłé du quolidien (et eiles
pewent 6Ire nombreuses en entrepriseî est
un prétexte pour aqir sur son corps par la
respiration

Comment l’utiliser ?
1. II s'agit dans un premier temps de redécou-
vrir le fonctionnement de votre respiratÓæ
› Asseyez-•ous conłortabłement, la coDnne
vertébrale bien droite.
ž Posez nos naios our votre abdomen.
3 En inspirant aoucement, v0us aliez chercher
à repousser vos mains : votre ventre doit se

-103-
39
39
La respiration
Comment être plus efficace ?
Au-aei㠜 la respiration abdominale, il existe
de nombreux exercises de respiration qui
contribuent à rélablir un équilibre iritérieur
ou bien Maus permeltent de développer votre
attention et votre capacité ae concentration.
Hous présentons deux exercices réalisables
dans un cadre professÓnneL
La technique « 4-7-8 »
Cette technique peut čtre réalisée à n'importe
quel nxirnent, dans (presque) n'importe quelle
situatan (et positionj.
Préparatioit Placez le bout de Notre lanque
jțjste derr ière ies œnts du ha4, contre ie palais,
et ąarœz-la dans cette pasitan pendant toute
la durée de i’exercice. Lors dev premères fois,
il peut ëtre plus facile à réaliser en position
assise, sec le óos bien droit pour dégaęer ies
poumons (et le ventre›.
Exercise.
y Expires complètement par la bouche (le b0ut
de votre langue touiours en position et en pin-
çant légèrement les Ièvres au besoin), en pous-
sant un son « fuushhhh ».
› rerrnez la bouche et inspires tranquillernent
en compłant mentalernent jusqu’à 4.
› Retenez votre respiration en comptant
jusqu’à 7.
y Expires compk'tement par la bouche sur ie
son « fuushhh » en comptarit jusqu'à 8.
› Rëpétez le cycle quatre fois en tout. Votre
irispiralion est t0ujours silencieuse par le nez
et sor›ore par la bouche.
Analyæ. Respectez bien ie ratio 4-T-6,
i'expiration étant deux f0is plus Dnque
que l'irispiratÓn , fee chiffres indiqués ne
correspondent pas forcément à des seconded,
à vous de trouser un cycie comfortable. II
peut provoquer fee premières fois un łéger
étourdissement.
- 104 -
Cet exercise, pius subtil qu'il n’y paraït,
constitue un tranquillisant naturel pour votre
système rerveux. ii efi.t conseillé de ne pas ie
faire plus de deux fois par jour. Utilises-le dès
que vous ressentez une tension, queue que soit
la Situation, au besoin en rendant ie son de
l’expiration plus discret (mais audible, comme
un qras soupir). fleet d’autant plus efficace que
vOuS le réalisez réqulièremenL
La technique « Zen-5 »
Cette technique est d'une simplicité extrąme
et constitue en mime temps un vrai défi. Son
nom vient du fait qu'eIle est très utilisée dans
la pratique zen.
PrdparatiorL AMeyez-vou8 dans une p0Siłi0n
conforlable, la colonne vertébrale bien droite,
la t9te iéqèrement inclinée en avani et ïermez
ies wux. Faites quelques cycles de respiration
abdominale pour installer une d6tente
Eærcice. En respiranł tranquillement, à vat re
rythme :
3' Comptez mentalement 1 lore Óe votre pre-
mère expiration.
7 Ł l'expiratÓn suivante, comptez 2.
y Et ainsi œ sune jusqu’à •
3' Ä 5, démarrez un nouveau cycle, en comp-
tant 1 à i'expiration suivante
3' Ne dëpassez iamais 5, et comptez unique-
ment sur l'expiratloæ
Analyæ. La difficuné ae i'exercice réside dans
notre capacity à tenir ce cycle sane jamais
dépasser 5. En effet, si vous vous surprenez
à 9tre en train de compter 8, 11 ou mąme pius,
c'est que vołre attention s'est dëtournée de
l’exercče I Dix minutes d’entraînement Maus
perrnełtront d'apprendre à focaliser votre
attention et votre esprit et donC à vOuS libérer
des tracasseries qui peuvent ątre les vótres à
ce moment de la iournée.
 DOSS I ER 4 GÉ RE R SON 5 T RE 55

EXEMPLE d'Utilisation des trois techniques

ŒercJce de dévelop œrnent de l’aflenton

À utiiiær sans IImIte
Intêgrer le prlnclpe dar6 lœ
eærdces de esplrdlon
Réaliser io cycles :
Comptez 1£i sur l'lnsplratlon
Corriptez Ï0 sM r Iëxplratl0n
n6PY6\lx
InspTæz par le n¥z en conptant J
Retenez pendant 7
ŒpTæz par la ruche air a
À utlllæ r avant une tache qui
demande de la concentratlon
Pendant 10 mlnutœ (envl ron} :
œmptez vos cyclœ Insplratlon/
esplratlon juæu’à 5 et
redémarrer un nouveau cycle a 1

VouS venez de vivre un moment éprouvant t
Un client mécontent vous a parlé de manière
irrespectueuse 7 VOK v0us ëtes « pris la tète
» avec l’un de vos collègues 7 Votre
manager a débarqué dans votre bureau en
balayant d'une main vos tôches en court et
en vous demandant de lui remettre un dassier
pour le lendemain 2
Trouvez d’abord un er›aroit pour •ous isoler.
5i vous avez la chance d'avoir votre propre
bureau,aIors fer rriez b porte. 5inon,trouwz une
salle de réunion vide, utilisez ponctueiiernent
le bureau d'un collègue, lorsque la météo le
permet, sortez à l'extérieur ou en désespoir de
cause, 4ilisez ies toilettes i
Asseyez-vous 5i passible tenezwous bien droit.
commencez par queQues grandes inspirations
en soupirant t0ute i’énerqie négative que v0K
avez absorbée dans la situation. Puis pratiques
queiques respirations abdominale Laissez
votre abdomen se goivler tranquiiiement.
Notez iefi. différences par rapport à etre
respiration normale, inconsciente.
Maintenant faites un cyCle de respiration
br›g et profond (10 sur l’inspiration/10 sur
l’expiration). Vous êtes abrs dans les
conditions aéaies pour pratiquer l'un des trois
exercices. Dans les deux premiers cas
présentés en introduction, faites l'exercice
10/10/10 ou 4-T-8 et dans ie troisème cas, ie
Zen-s. •
- 105 -
 La cohérence cardiaque
LES DEUX ASPECTS DE LA VARIABILITÉ DU RYTHME
CARDIAQUE (VRC)

Notre VRC peut dtre cnætique, hdrlssëe

d'emballefnants et de frelnaqes lntempestlfs.
POlJLS=72 Elle prend ceMe forme dans la dtats de stress,
p |
y (baflemenÆs/mtn) d'anxldté ou de colère
» Signal envo yâ an cerveau -— accélère I

VRC VPC

Notre VRC peut aussl dtre œh4rente : elle desslne

alors une belle slnusolde qul falt alterner
|) POlJLS=72 accdldratlons et ralentlssemenD avec une grande
(ba"emen's/mtn) rëgulantd
Elle prend ceMe forme dans la dtats de velle actlve.
de détente et de blen-ëtre.
› Signal enroyd au cerveau = freJne /

En résumê
La cohér ence cardiaque est däbord un
Cardiac caherence is primarily a scientific
constat scientifique, par extension c'est
observation wti'<h b/ extensi‹m be‹ame a
devenu une technique de qestion du Stress.
stress management te‹hri”qoe. Heart poise
Le poub semble refiéter des battements
seems to ieftect lean beats as regniarir as a
car- diaques aussi réguliers qu'un métronome.
mefrororne would. Ho•e•er recenf med/ca/
Mais de récentes étuaes médicaies ont montré
stu‹fies si ›o•e‹t that tie time inferva between
que l'intervalle de temps entre deux
fwo /›9art beats {h9arf rafe var/ab//ity or HeVj
bafiementfi. (b œriabilité du rythme
• as never constant. Arid even better, this Hev
cardiaque ou VRC) n'est jamais constant.
•onId be a means iér the feart to oammon'<ate
Mieux, cette VRC serait comme un moyen pour
•ifh the brain and sera two trpes of
ie cœur de communi- quer avec ie cerveau et
oraers: act:elevate/brake. By learning to
de iui envoyer deux types d'ordre :
intentionally act or this HPv •e can thereiae
accélère/freine. En apprenant à modifier
act on one’s o•n body to get faster control.
voDntairement cette VRC, on peut donc agir
sur son propre organisme et l'aider à se
régulier plus vite.

-106 -
 DOSS I ER 4 GÉ RE R NON 5 T RE 55

Pourquoi l'utiliser ? 3' Dans un second temps, une ïois la méthode

Objectif
› Pour se réguier, l'orqanisme possèae i'équi-
stent de deux pëdales : l’accéłërateur le sys-
tèrne sympathique : et le frein, le système
parasympathique. C'est bien sùr ie cerveau
qui est aux commander, mais fee récentes
aécowertek scientifiques out montré que le
cœur pouvait influencer le cerveau par l’inter-
médiaire du système nerveux autonomy : le
cœur cache anc a pédale de frein i
3 En agissant our ie cœur, il deviant passible
d'eiwoyer un signal au cerveau pour l'inciter
à réguler l'orqanisme. L'état de coh6rence
n1nduit pas nécessaire de relaxation et au
contraire, permet œ rester efficace et luciae
ddñs l'ôCtÓñ.
3 Les recherches our la cohérence cardiaque
ont nxint ré qu'une res pirat Òn réquiière seDn
un cycle particuiier accroz les fluctuations du
rythrne cardiaque et réqułe la pressîon arté-
rielle. Ce cycle est optimal pour six respira-
tÒris par minute
mëcanique maarisëe, vous powez renforcer
l’effet de la méthode par un travail de vi$ua-
IisatianEn évoquant une érr›otion positive au Aqir str son
travers d’un souvenir ‹ou mțme ur›e sc¢'ne rytfirne cardiaque
imaąinć'eî, v0US accélérez la transition vers pour aider łe corps
l’état de cohérence. â se rfiquler to ut
en étan I efficace
Mčthodologie et consails dans
3' Votre respiration doit rester natureiłe : be
cherchez pas à amplifier vas mouvements
respiratoire
3' La coh6rence cardiaque est un état naturel
qui pe4 intervenir spontanórnent, mais il est
rare qu'ii soit soutenu et prolongé, d’où l'im-
parlance d'apprenare à le aéciencher et i'en-
tretenir voDntairement. •

Contexts
La méthode est particuièrement indiquée
Drsqu'on doit ëlre en pieine passession de
see moyens avanl un acte professionnel à
enjeu (faire une présentation orale, une néqo-
ciation...). Elie peut aussi servir à évacuer une
tension après une situation délkate

Comment l’utiliser ?

3' Hour pouvez voUS mettre en éłal de cohé-

rence de manière mãcanique en adopłant un
cycle six respirations par minute, c'est-à-dire
en respirant seion ie rythme 5/S : s seconaes
pour l'inspiration puis 5 se¢ondes pour l'expi-
ration. Vous devez respirer selon ce rythrne
pendant au mains S minutes pour que i’infor-
mation soit « reçue » par ie cervedu et que
vous puissiez en ressenłir les bénéfice

- 107 -
 La relaxation musculaire

LES TROIS TEMPS DE LA RELAXATION TYPE JACOBSON

— Focallæz-vous sur un groupe - Aprts In cinq sœondes de

C0ú'fdC"0ü — Concentrez-vous déllbérëment musculalæ clbleFo cal isa:i on
P el air a-ion
tensÏolz, relâchez amenait sur cette zone et notez la
les rœsclw œitocNs en dlfférence entre la tenslon et
— Prerez Mne resplratlon lente et expîænt en rrdme temps la
relaxatlon
profonde
- V0çis dev0z 6entTr vqg rr¥jsclp — Rester dans Cet état pendant
— Contracter les «x*scks k devenir Mc¥iœ et rroue. que au mdns qulnze
scœrxles
pkis fort pqcslblg p+ndaltt au tçq{ | tsrstons s’gvaaænt avant de pœær au groupe
^æ ^• ¢ ^'1 9¢O*¥I8• dg vw itclSClg0 mMS0Jlalre sMlvant

— vous aevez absolu

ment resæntl r la
tenslon
mMSCMlal re, «due SI ¢ela v0MS
æm§Ie Inçqnforta¢ie
— Attentlon à ne pæ
contracter Iœ autres musdœ
envlronnant votre zone cl0le
de travaii

En résumê
La relaxation musculaire progressive est
particuièrement utile pour détendre ie corps
lorsque les muscles sont tendus. Développée
par Ie Dr Jacobson, son pr incipe consiste à
contracter volontairement et fortement œfi.
petits groupes musculaires pendant queiauefi.
secondes puis à reBcher la tension, pour res-
sentir la différeœe entre ier aux états Ce
processus crée paradoxaIerr›ent une attente
muscubire profonde et aiœ le corps à inter-
rompre sa réponse type «fuir ou combattre ».
Le processus présenté ici est une version sim-
plifiée et il eût possibie, au besoin, de travailler
piuk de groupes muscubire
erogressive muscle relaxation is parf/cu/ar/r
useful to relax the body when muscles are
stretched. developed b/ Dr Jacobson, it con-
sists in deliberately and strongly confracfing
small muscle groups for a few seconds and tfen
releasing tens”›anto leer tfe difference be f•een
fhe f•o states. earadoxicaII¿ tt›is process leads
to deep mosiie relaxation ar›a he ps try body
erad cafe ‘r/ee or right” frpe responses. Tt›e
process presented iere is a simplified Celeron
ar›d it is possible, if necessary, fo work on are
zTtMSC/9 grt i S-

- 108 -
 DOSS I ER 4 GÉ RE R SON 5 T RE 55

Pourquoi l'utiliser ?
- En posit ion assise, teriaez vas jambes et
Objectif contracter vas cuisSe4 ie pius passible.
y La tension muscuiaire est un des symptômes - Pliez vos d0igts de pied le plK fort possible.
les plus communs du strew Elle peut provo- 3' Relaxation minute. C'est l’aspect plus opé- Repérer les
quer des raideurs, des douleurs, un sentiment rat ionnel de la méthode ii pe4 se faire qua- tensions
d'inconfort et même défor mer la past tre- 4iiTlent en situation, à v0tre poste de travail fmuscu/aJreaJ
3 Le Dr dacobson a mis en évidence, il y a tion ie groupe musculaire que sus avez pour les éliminer
un peu plUs d'un sècle maintenant, la rela- besoin de travailler). et retrouver nn
tion entre les émotions et le œqré de tension › identifiez ie groupe musculaire qui vOUS confarf phys”xj ue et
musculaire Il montre qu'à l'inverse un reia- semble tenau en réaction à la situation que psych”ique.
chement musculaire total säccompagne d’u»e vous venez de vivre, contracter-le et relâ-
détente psychique et mentale.
chez-le. Répétez i'exercice sur le rngme groupe
muscuiaire (ou éventuellement sur ier muxles
Contexte autour de la zone cible) quatre ou cinq fois
La reiaxatîon de Jacobson s'4ilîse aès les pre- M“ethodologie et conseils
miers signes d'une tensan muscuiaire. Elle
› N’éludez surtout pas latroisème pkase consis-
b ut d'utiliser à la place des approches qui
tant à vous concentrer délibérément sur le
favorisent l'usage de la parole.
« aænt/èprès » : c’est un temps indispensable
pour vous permettre d'apprécier consciemment
Comment l’utiliser ? et phys”q aeme t la attente ainsi produite.
3' 5i vous êtes une personne sujette à lanxiété,
alors vous êtes probablement tenaue natureile-
Hous pouvez pratiquer cet exercice de deux ment et v0us pourrez avoir du mal à appréhen-
manières, après avoir fait quelques cycles pro- der ce qu'un muscle détendu peut être.
fonds ae respiration abdominale. › Pour porter ses fruits, cette technique ait
3 Relaxation complète. Dans ce cas, prévoyez ètre pratiquée touk les jours penaant queiques
environ quinze minutes, dans un endroit où semaines, rngme si vous ne vous sentez pas
vous r›e serez pas dérangé. vous allez baiayer particulièrement tendu. •
etre corps de la tête aux pieds, en suivant par
exemple ce protocole.
- Levez vas sourcils le pius haut passible.
- rerrnez v0s Yeux en les serrait ie pius
possible.
- Ouvrez votre bouche ie pius qrand passible,
comme si vous vouliez bailler.
- Ramenez vos épaules le plus près passible
de vos oreilles
- Confiez votre thorax et serrez-ie ïorL
- Tenaez vas bras et serrez vas poings le pIuS
fort possible.
- Pliez vos bras et contracter vas biceps le
plus f0rt possible.
- Contracter vas abdominaux ie pius fort
possible.

- 109 -
42
La visualisation
LES DEUX MODES DE VISUALISATION SELON L'OBJECTIF
RECHERCHÉ
vous mettre dans en Etat Interne porttcutier,
nolatzrmenf Cracher des tensions
B¥gulet1on
Déterminez p réclséme r4 Iétat que vous souhaitez
añ elndœ : ca aæ, rte ueux, énemque:
ChechsuunendoIîcams,oùvousneœœupæ
Interrompu assis conforlablemsnt volneaMongé
Protocole F§'pjletlon
— Cholslsez un contexte {réel ou vlrtuel} qul salt
en mesure de solllclter l'état recherché
-Immeqe-vnuloîàemendanlascèneen
soIIIcItanlvos cinq sem
- Lévoœtlon devrait p coq ress Ivement vo us
mrrnette dahè tre that désir
- Savo uez cet Mat aussl Iongtemps que vote
empol du temps le permet
En réeumé
La visualisation est le processus qui consiste à
créer deb images mentales soit pour modifier
un état interne (objectif de régulation), soit
pour optimiser ies chances de réussite brs d'un
événement futur (objectif de proqrammationj.
oe nombreuses ë tuaes scientifiques ont
démontré ier effets pasitifs œ la pratique
de la visualisation « réguiatîon » sur la santé
(baisse de la pression artér ielle, diminution du
stress, arnéliorat ion de la quai îté de vie iors
d'un traitement›.
C'est aussi la visualisation « programmation »
qui aae les athlètes dans ieur qu4'te de perfor-
mance et qui ieur permet de réaliser ie geste
parfait le iour J.
- J10 -
Vons pr@arer en rue do rdussfr un #rdnemen/
fntur
Progremmetlon
Identlflez un événement futur qul préænte un
enjeu ou qul est générateur de stres pour vous
Proflte2 de n'lMpQl te quel taltips mol t p0ur
pratlquer cette vlsuallsatlon ; le brult envlronnant
ne dolt pæ être une gêne pour vous permettre de
F gtPF fo¢dll8é
Protoœle progremruatlon
— Représentez-vous la scène comm sl vous y étlez
— Vlsuallæz-vous en plelne possesslon de
vas moyens, rempll d'tmotlons posltlves et
aldantes
—Dérouler le fllm de votre réusslte étape par
étape, geste par geste s'll le faut : voyez-vous
falfe, entendez vos paroles...
— Remanjue : vous ne devez pas vlsuallser vos
e rreurs, slnQn vous vous condltlonnez à échouer
yisua/izarion is tt›e pr‹:x:ess consisting in area-
tim mental imases either fa modiir an internal
sfafe (re9u/afén ob/ecfi•eJ or fo opfimJze fee
chances of sua:est airing a future event pro-
gramming objective).
Many sc”entin‹ stu‹fies sho•ea the posi-
tive effects of "regulation” visualization on
hearth 9o•er blood pressure, decreased anx-
iety improvement of qualify of life during
freafr»enfJ.
'Programmi ng' visualization also helps att›ietes
in their qnest rorperf0rman¢e and a//o•s from
to ache•e ga›a pertorn›ances on D-day.
 Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le cervœu possëae une arme extrąmement
puissante, malheureuserrent pas assez sollicité
volontairement : I1maqination. L'imaginatlon
est plus forte que la vobnté. Ha us pouvons
mettre cette imaqinatan à nare service pour
y Arr9ter d'envisaęer ie pire avant une k”áua-
tion stressante en s'entraînant à imaqiner
un déroulement optimaL Noun nous donnoris
alors pius de chance de réussir lorsque cette
sauation se présentera réeiiement.
3 Évacuer l'accumulation du stress quolidien
en s'imaqinant dans un environnernent propice
à nous perrnettre de trouver calme, sërénité...
Contexts
La visualisation « programmation » doit
être réalisée quotidiennement jusqu'à Notre
échëance. seuie une répétition assidue œ
perrnett re de renłorcer let connexÓns neu-
roriales qui voUS donneront accès à vas res-
sourced dans la situation, parce qUe vOuS
l'aurez déjã « v6cue » piusieurs for
La visualisation « régulation » pe4 être utî-
lisée sane IimitatÓn ni contre-indication dè8
que vous v0uiez (red rouver un éłat interne
partic ulier.
3' Ressentez les sensations au bo\Jt Óe vas
œiąts, le poids du corps sur let pieds, le
contact œs objets ave¢ v0tre corps..
3' Seniez ies parfums aĘńour óe vous, les se donner plus de
caeurs de nourriture... chance ãe réussir
dans une sifuafion
Mčthodologie et consails ou pour évacuer le
3' La visualisation est d’autant plus efficace s tress.
que vous serez d6tendu et relaxé, proc he
d'un état que l'on appelle sophroliminal dans
łequei le cerveau produk des onaes alpka. Cea
explique aussi pourquoi it est nëcessaire de se
préparer par quelques exercises de respiratÒn
(type 10flofl0, cr- outil 39).
› ii n’est pas nécessaire d’avoir un talent
particulier pour pratíquer la visualisation et
apprendre à s'imrnerger dans cette scène ima-
qinaire. c’est une technique accessible à tout
le mor›ae qui n6cessite juste un peu de pra-
tîque pour la rendre totalement effìcace.
3' L'efficacité de la visualisation dëpend de
votre capæité à solicited tons let sens : ure
image rnentale se compose d’un visuel bien
kûi”, MăiS aussi de sons et aussi de sensations

Comment l'utiliser ?

ğ Quei que soit le type de vikualîsation, ie but ekt

* de chercher à vous immerqer complëtement
Ê dans b situatÓn (réelle ou virtUelleŁ PIuS votre
image est dAaillëe, pius la technique est effi-
can Pour ce faire, mobilisez vas cinq sens: "
ğ 3 Reqardez autour de vous, r›otez les couleurs,
ø obserwz les contrasted, oyez la source de
m* iumière...
3 Soyez attentif aux sons, aux bruits ambiants...
y Ressentez la tempërature, les flux d'air sur
at re oeau...

- J1J -
42
42 DOSS I ER 4 GÉ RE R NON 5 T
La visualisation
Comment être plus efficace ?
Pour apprendre à utiliser la viSualisatÒ n, il Rśqulation > renforcement de l’útat
peut être utile de s'inspirer de « scénaras » de cohúrence cardiaque
préd6fìnis (ou ae créer ies siens) afin que v0tre u de lace servant permet de ren iorœr
espril rente focalisé sur l'objectif. VoUS pouwz /’e/fef de la respirati‹m our /e ryf/xne 5/5.
mğ'rne voUS enreqistrer sur un dictaphone y Visualises et sentez un fl ux d’air traverses la
(ou v0tre smartphone›, en prenant une voiz zone de •otre cœur à chaque respiration.
calme et lente et en mënaqeant des pauses
3' À l'inspirat Òn, ie flux d’air apporte aes nutri-
régulères, et pourquoi pas accompagné d'une
ments qui se aëposent sur votre cœur. 1 i'ex-
musique æuce. piratÓn, le flux d'air qui part dans l'autre sens
Rúqulation > dútente décolle fee d6chets et emporte let toxines à
la poubeiie.
3 Imagines-vous dans l’ervironnement le plus
reposant dont voUs puissiez rêver... Cela peut 3' Imagines łes rrøuwrnents lents et couples
de I’inspiratÓn et ae i'expirat Òn qui Iaksent
aussi bien ątre un iieu réei qui a une significa-
ie cœur se iaver ans ce bain d'air pur, clarifi-
tion particuière pour v0K, qu’un lieu imaqi-
naire... Vous pouvez par exempłe : cateur et apaisant.
3' Connectez-vous aux sensatÓns pms ou
› Ątre allongé sur le sable d'une plage tropi-
mains subłiłes qui se déveDppent dans la
cafe, les doigts de pieds flirtant avec l'œu soul
une iégère brise ; poitrine : chałeur, picoterrent, sensation d'ex-
pansÓn I Accompagnez-les et encourages-les
› être assis sur l'herbe fraïche en pleine mon-
avec la pensč'e et ie souffie Eiles sont sowent
tagne, à cóté d’un petit ruisseau, łes sommets
timides au début, et ne se manifestent que
enneigés en arrière-plan.
très discrèternent.
3 Prornenez-vous trarquillement dans cełte
3' Vous êtes touiours parfaitement bien dans
scène... Appréciez le paysage, sa quiétude.
ce flux d'air pur, et vous 6voquez mainte-
Remaquez ies couieur .. vous entenaez le bruis-
Semerit du writ dans Iæ arbfes, au Din, ægue-
nant un souvenir ou une image qui d6clenche
ment, dev rires d'enfants heureux et insouciants. en cue un sentiment d'arr›our. Ce peut ątre
i’image d'un ètre cher, d'un animai, ou encore
› 1 ckaque inspiratÒn, sentez que vous •ous
une sitUatÓn v6Cue ou imaginaire.
imprégnez œ la beauté du iiea ä i'expiratan,
vos tensÒns et votre fatique se dissipent. 3' Laissez revenir cette image et remplis-
Nez-vous-en płeinement. Laissez revenir à v0us
y Sentez l’air pur sur ątre visaąe et as pou- ies sons, iek couieurs, IeS OdčuFS, Afi. S9 ùS&•
mons qui Se remplfssent. V0us čtes bien... Une tions qui peuwnt arriwr avec cette image.
douce sensałÒn de chaleur réchauffe volre
Revives ia scène ou expiorez-la de différentes
corps, vous Otes comme dans un colon, enrobé
manères pour rester immerqé dedans le pius
dans une soie protectrice et réconfortante
ionqtemps passible.
3' Restez dans cette scène encore un moment
› Laissez monter sur ątre visage un sourire,
à sentir vas tensans s’é aporer-
qui symbolise que v0us ètes pleinerrerit dans
3' ouand Maus l’aurez décidé, Maus prendrez une un bain d'amour et de bien-6tre. Profìtez...
qrande inspiration, voUS étirerez vas rnembres
ientement, et ouvrirez ies yeux pour revenir ici
el mainlenant complètemenl apais6.

- 112 -
 Prog æmmation > en}eu profas-
sionnel : una prúsentation orale
› Hour erărez menlalement dans la pìèce où
a se tenir votre présentatlon oiale. Vout la
i›aiayez du re9ard, appréciez see dimensions,
regardez le modifier et sa dispasitan... l'é¢Iai-
rageel les fenëlres qui apportent de la lumère...
3 Vous ątes debout, droił, ie sourire aux
Iëvrex.. v0us êtes confiant. Vous dyes bonjour
avec courtoisie aux personnel présentes dans
la salle. VoUS voyez leurs visaçes, la manière
dont chaque personne est habillée.
3' Hour entendez leurs voix et captez mčrne
leurs conwrsalÒn Vout entendez aussi le
lager bruit des documents qui sont feuiiletés.
Une odeur de Café chaud a rrive à vas narine1
Des viennoiseries sant disposées à proximity el
déqapent l'odeur exquise des croissants chauds.
y Vous installer tranquiilement votre matériei,
lancez volre diaporama PowerPoint. Vous 6tes
ent housiaste à l'idée de présenter le fruit de
ątre travail et de vOs réfiexana Hous avez
hãte de démarrer. Vient k moment où i’on
yous donne la parole.
› Hous commences votre introduct ait Votre
cix est posée, le volume Iéqèrernent plus halt
que d’habitude. Volre discours s’encha¥e awe
fluidité et faCiliłé. vas qestes accompagnent
ratureilement vos propos, comme pour ies
rrødeler virtuellernent.
› vous otservez le regard attentif de votre
auditoire. VOus ayez certaines personnel
acquiescer de la tčte à vas propos, vous en
oyez d'autres prendre en note.
3 Vous passez à la diapasitive suivante. Hour
m6naęé un effet pour cette-b et marquee
ælontairernent un temps d'ar rąt. Vous obser-
wz ies réactions de surprise et d’amusement.
(Et ainsi de suite jusqu'à b conclusÒn de votre
présentatÓn.)
m* Proqrammation > objactifs de vic
3 Sou enez-yous lorsque vous étiez enfant, yous
r›ourrissiez la vision d’un monœ óéaL railed
apparaître ce monde comrne Si vous aviez une
baguette rragîque 1 quoi ressembleiait-il 7 Que
oyez-bus 7 Qu'entenaœ-Maus 7 Que ressen-
temous à i'id6e de faire partie de ce monde
Óéal 2 Laksez-yous vous imrnerger complète-
ment dans ce moment et ce lieu hors du
tempo..
› Cette vision, ce rêve est inatteiqnable, et
pourtant vous vous êtes fìxé des objectifs de
vie pour vous en rapprocher łe pius pass ible.
Ces objectifs ferment un chemin et bus aliez
oufi. engager sur ce chemin, plein d'assurance
et confiant en l’avenir.
› En enchaîhant q«eiques pas, Maus ayez aëa
b première étape sur ce chemirc £ quoi res-
semble•t-elle 7 Comment eat votre vie à cette
étape 7 Prenez ie temps de voir ce premier
aboutisserrent. L'image que •oufi. avez ae
Maus reflète totalement les valeurs qui sont
fee vótre Où êtes-vous 7 avec qui 7 Que
disent let gens 7 Que ressentez-vous 7 Vous
ëtes parfaitement aIigr•é, en phase aveC v0us-
mëme. Sentez à quel point il est loqique pour
•ous d’0tre i& Peut-être rr›ême dč'cidez-vous
œ célëbrer d’une manère ou d'une autre i'at-
teinte de cette premlè're étape...
(Continues éventuelłement à avance r sur ce
chemin pour matérialiser l'atteinte d'autres
objeCtifs de vie.)
Programmat ion > conseil
supplśmenta me
La situatÒn future comporte en qénéral
piusieurs paramétres incon tU4 .” res personnes
que v0us n’avez encore jamais vue fi., un
ervironnement de travail particulier...
Lorsque c'est łe cas, créez une xène virtuelłe
qui vOK Corivienne et laissez v0lontairemenł
un peu de flou autour de vous sur l’image.
Focalisez-vous majoritairement sur vous,
sur ce que vous dites, ce que v0uS faites et
comment bus le faitei Matér ialisez malgré
tout suffisamment d'éłémenü de contexte et
sollicitez au maximum tous Nos sent pour faire
croire à votre cervœu que vous vivez cette
expér ience pour de vrač æ
DOSS IER 4 GÉ RE R NON 5 T

-113-
« La man/crc don t n ons commun guon s a ccc le s autre s c t a ccc n ons-mcmc s
dù t 0 r/7ï/n 0 /On da /T›0 n ta /¢'/Tïc nt la gUü' f/t c' d¢' nOtr0 /0. »
Ant hony Robbins

Réapir naturellementou«assertivement»7
 La déclaration des droits personnels
LA DÉCLARATION DES DROITS INSPIRÉE DE MANUEL J. SMITH

Vôus avez le drolt
îaiblesœs et vos
limites ‹et de du « Je
ne sals pas », « je ne
œmprends pæ » ou
« je min rrooue »)
vôus avez ie 4roit de
changer dbvls ou d'étre
Illoglque dans vdre
prlæ de déclslon
°Œdrd)ne5guregssdansIafseor ndlemdsnoussem8eimpc an)dànsfecadmdsfenDreprse
Vous avez le drdt
d’avolr et dëxprl oæ r
$e fit Irnent$, pplnIon$
et réactlons {et œnc
d’afflmer vd re unlclté}
tvs avez ie drdt
de juger sl v•xis ttes
responæble de touver
des s0lUtlUis aUX
problèmes des autres
Votjs avez le drolt Vbus avez le drolt
d’être Ceul) juge
de votre propre prUérences au sein
d'un qovpq sue œM-ci
pensées et érrotlons. et sdt œmposë d'égaux
d’gtre æsponæble de ou de personnes
leurs enséouences sur détenant une qUantlté
vote vie Inégale de Peuvolr°
Vous aœz ie droit de vous avez ie droit
ne pæ présenter de
raisons ou dëxcuæs ObOOMSVdOBk öV
pOUr JUstlfler v0t e autres
œmporterrent

En résumê
L’0uvraçe we» ss/ n i reed cuiitr manque
je dis r›on, je me sens coupable) du psychobque
Manuel J. Smith est un best-seller depuis près
de 50 ans et une référence aans le amaine de
Iäffirmation de soi.
Smith y a en e«et présenté la première «
décla- ration des droits de la personne
assertîve •, bas6e sur le pr incipe que pour
faire respecter ses dro its ( psychologiques) il faut
déjä com- mencer gâF iek Fgconnaare.
Une déc la ration des dro its personnels
consiste aonc à se reconnaître aes permis-
sions et à fixer des limites à ce que ies autre4
peuvent attendre ae so*
The bo‹›t it'tien i Sar to, l feel guiIi;y by psychol-
ogist Ivlanoel d. Smith has been a best-seller ror
almost 5o years and a reference in the field of
assertiveness.
Indeed, Smith presented fee first aeclarat”on oi
assertive persons rigt›ts, based on tie princioie
flat fa en/br‹:e ones ‹psrcho/og/ca/y ñ hfs ther
first have to be recognized.
Therefore, a personal rights denlara tion
consists in granfing oneself permissions and
melting limits regarding a/t ›at others can expect
T@rD US.

- 116 -
 DOSS I ER B 5 'A

Pourquoi l'utiliser ? › Que permettez-vous auz autres 7

Ob}ectif
Les indivîdus se sentent d'autant plus asser-
tile (affirm6s) qu'iß ont cbirement défi ni leurs
limited, c'est-ã•dire ies frontiè'res œ ce qui łeur
est acceptable ou now Une limite permet de
matérialiser ce qui a de l'importance pour Koi
et de contröler qui et quoi entrent dans notre
e4pace intérîeur. II n’est pas gŒkible õe vivre
de manère équilibrée en laissant aux autres le
pouvoir de décider pour mum
Contexts
Chaque compartiment de notre vie a see spéci-
ficités el it est nécessaire de dëfinir des limiter
pour chacun, mais c'est encore pIuS vrai pour
votre contexie professionner Les personnel
avec lesqueiies vOUS travaillez out des cadres
de références qui ieur som propres et chaque
différence est une source potentielle de conflit
ou au mains d’anirnosit4.
› Que v0us aulorisez-Maus à v0K-rnëme 7
ä Qu'atiendez-vous des autres 7
4. Enfin, cette aëclaration de droits n'est uliłe Se reconnaïfre
que si elle est communiqu6e. Vous deæz done des droits poor
saisir toutes ies occasans pour indiquer (ou déłimiter un
rappeler) à votre interlocuteur « ątre article cadre qui perznef
de d6clarati0n de dr0its » qui S'applîque ddns de satistaire see
la situat ÒrL besoins et ses
va/eurs.
Mčthodoloqie et conseils
3' Nous vous invitons à formaliser cette dëcla-
ralÒn en bonne et due for me sur un docu-
ment que vous conserverez précieusement
avec vous au début, afin de le consumer réqu-
lièrement et utiliser larticle adéquat dans la
situation.
› La seuie limite aans la réalisation de cette
d6claralion consiste à vérifier que ce que voUS
vous óonnez ie droit de faire ou d’9tre n'af-
fecte pas autruL •

Comment l’utiliser ?

1. Inspires-vous librement de la liste œ Smith

pour établir votre propre dé¢laration de d ‹o”ftfi.
personneis.
2. En compliment, vous pouvez aussi mettre
à iour as droits à partir Óe vow besoins et
WIOUrS .
3 Perisez à une sit uati0n qui a dë¢ lenché chez
yous une forte charge érriot Annette.
› Dăñfi. cette situation, queb Ont été vas
besoiris non sat isfa its ou vas vale urs vÓlées 7
y Pour les faire respe¢ter, quei droit devez-
bus abrs vous reconnalre 7
a. Ensuite, vo us pouœz affine r votre iiste en
créant aes droits spécifiques à chacun de vas ° ’ ° ’ '
contextes quotidiens, teb que le travail, la
Camille, la socîëté mais aussi la vie associative,
as loisir .. Dans chaque contexte, posez-vous
 Les siqnes de reconnaissance
fsfDAes) (AT)
DISTRIBUER DES SIGNES DE RECONNAISSANCE

fconcerne cv lcomeme ce
que l'antfie a One l'antre £S7M
FAIT) an soi parformanca
Féllcltdlons Compllrrænt
posnP r 7U as fall r 7U es un
GpIn Favğrlæ
une rrês tonne eJa-e//enr

Crltlque InsUlte Oiminøe

Nč°atif ú.łłä7°'ł Oév°IOrÏ°°t'0n •

En rśsurná
Un des besoins primaires de chaque personne
est de se sentir reconnu, soit physiquernent
(par un qeste›, soit verbalement (par un ban
mot). Pour salisfaire ce besoin, Érìc Berne, ie
fondateur de l'Analyse Transactionnelle, utilise
ie terme œ stroke, qui désiqne urie uniłé de
reconnaissance. ii en dist inque quatre types,
sebn qu'ilS Sant pasitifs, nëęatifs, c0ndiłÒn-
nets ou inconditionneb.
Le sfro/e' est une ressource natureiie, qra-
tuite, inépuisable et à la porté de tou1 II peut
9tre source d'énerqie positiw s’il reconnaît
ies actions ou ies quaiités de l'autre, ou au
contraire d'énerqie néqative, s'il contribue à
ie dévaDriser.
reeling recogrfized, either physi‹:ally (øJfh a
gesture) or •e ally t• th a gœd words is one
oreaM person s sas/c nœds. To meet łhis need,
er”c Berne, îoun‹Ier of Transactional Anairsis,
uses fhe łerm stroJ‹e , • t›ich is a reœgn/fion
ur›if. i•ie connts /õur frpes, aepend/ng on
vietf›er ther are positive, negapve, condîhona/
or unœnditìonai.
The stroke is a free and inext›austibłe natural
resoorœ aocessibie ø afl. it can be a source
a î positive energr •fien reœgnizing the other
person’s actions or qoaIities, or on the œntrarY
a sonrœ or nega time energr ashen dem eaning
łhe other person’s value.

- 118 -
 DOSS I ER B 5 'A FFIRME

Pourquoi l'utiliser ? Or le besoin de reconnaissance est normal et

Objectif
En introduisant ces distinctions dans les types
öe stroms, Iärialyse transactionnelle fournit
un exceiient moyen d’ajuster sa comm unica•
tion pour formuler des compléments ou des
critiques qui génèrent de l'énergie pasitive
chez Iä4re
COÊït6XtG
Un individu d0it ëtre capable de q4rer ses
stro es. Il doit 6tre capable d'en donner, d'en
revenir, d’en demander, d’en refuser et de
s’en aonner à soi-mëme.
Comment l'utiliser ?
pour le satisfaire il est nécessaire de aévelop-
per ie réfiexe de « stro£er » ce qui est normal
et pas seulement ce qui est exceptionneL Les strokes
› Strokæ dans l’instant, sans attendre. De constituent nne
même, strokez en couFk d0 travail, sans c nourriture
attendre le résultat finaL Pour vous y aider, psychologique x et
ayez une attitude consistant à vouloir « prendre sanf indïspensaÔ/es
l'a4r e en situation de bien faire ». à la vïe.
3' Tous les individus ne sont pas capables de
recevoir la m9me quantité de sfrokes. Certains
pewent vivre avec peu, al0rs que d’autres en
ont besoin de beaucoup. 5euI un ieu d'essais/
erreurs permet Ôe trouver la bonne quantité
pour chacun.
3' Chaque individu a un canal préférentiel de
strodes .” un regard/une mimique, un geste,
un message oral, un message é¢rit... li peut

s •p• ètre utile de varier les modes de distribué ion

‹fi' stro es.
L’utilisation des types de strokes est à adapter › Pius vous annez des strokes et pius vous
selon votre objectif : augmenter les chances d'en recevoir. a
3 Le positif candition ne i est utile pour valo•
riser une action/un résukat ou conforter un
comportement partîcullè'rement adapté dans
la situation ; en cela il déveDppe la confiance
en son
3 Le nd'gatif canditionrel est nécessaire pour
réalise r ure critique constructive, é entueiie-
ment pour recadrer, mais ii nécessite d'être
précis et descriptif sur les faith q ue v0us repro-
ches à lautre, sous peine de la voir rejetée.
y Le positif inœnditannel, en portant un
jugement de valeur p0Sitif, favor ise la ‹efi.po n-
sabilité. Attention toutefois, car s’il est trop
fréquent, il peut détourner de l’a4orité.
3 Le rdgatif inconditionnel est à prascrire
car il est dévalor isant, voire destructif, sauf
s’ii est volontaire ans l’optique d’annoncer une
ruixure.

Méthodologie et conseils
3 Platre culture tend à focaliser notre aflen-
tion davantage sur ce qui ne va pas (le négatif)
que sur ce qui æ (le pasitif›, ce qui est normaL

- 119 -
 L’expression d’une critique avec
le « DESC »
LES 4 (+1) ÉTA PES DE LA klÉTHO DE D ESC

AvanL-propos : courfe In î roducï Ion pour vêrl fier la dlsponIbIIIïê de votre Infer locuteur
« Je voulal s ie volr : est-c+ que îu as de ux m Inu ie s à m 'accorder 2 »
Décrira das faits concrets at obsarvablas:
— P rêse ntez la sltuat lo n et le comportement tel que vous !'o dseruez en termes concrets
et non pas les Intentlons ou la motlvatlons suppaées de votre Interlocuteur
— Pour évlter le langage vague o u les générallsatlons type a toujours >, a jamals », a
tout le temps », spéclflez le temps, la durée ou le nombre de fols où un événement s’at
produit
+ a Lorsque je... et en retour tu æ falt/dlt... >
ex : « Je vous al dêjä solllc Itê quatre fols au cours da trols der nlèra semalna pour une entrevue
et ]e n’al pæ eu de retour de votre part z•
Ex prl mer son êmot lo nYsentlrnent
— UNIIIsez I+ « je » et pas Ie « tu » gul meffra votr+ Inferlot ufeur sur la défenslve
—Allen îlon à l'expres slon « j+ s+ns que » gul est un faux-am I ef qul e x pr Ime une oplnIon e î non
pas une 4marlon
0 a )e me suts sentt.. #/a )at OtO... Æ/c)e suts.. s
ex:a3esutsd tafdtsd‹/uetaqacô^

— Ex pllguez concrètement le comportement gue vous voulez que la personne adopte la

prochalne fols you à pa rtlr de malntenant›
6 a et je te propœe de.. »
ex : a Et je souhalte que nous flxlons malntenant une date et une rte ure de rendez—vo us >

—Avantage = Qu+I est l’intérêt pour lul ier vous› à adopter celle solution ?
— InconvénI+nf = quelles sam I+s conséquences nêgaîlves pour lul ier vous› à ne pas falre 2
+ « sl lu... alors... î +› ef slnon... alors... î-› »
ex : « Afin que j'ale I'+spr II Ilbre pour me focallser sur mon î ra æII, pluf6f que de m 'Imaglner
des scênar los négatlfs s ur vo tre sllence >

En résumé
Nous avons souvent peur de faire des critiques
We are often afraid aI criticizing other people
aux autres parce que notre expérience nous a
beta u5e our experience 5 howed tLiat thi5 o ften
montré que cela conduis ait souv ent au conflit.
leâ to conflict. Indeed, cri ticism, when formu-
E n effet, I a critique, lo rsqu'eIIe est formul ée
lated impu/sive/y {even “sugarcoafing“J, pener-
de manière impul sive (et même en e prenant
a fes a polar reaction, of either coun fler-a ttack,
les for mes »), génère une réaction pol aire, soit
ignorance or Sabotage.
de c ont re-attaque, soit d*iqno rance ou de sabota
ge. Gordon H. Bower, un professeur de
publisLie0 in a best•selIer a specific taur•s tep
psycholo q ie, a pub lié dans un best-se ller
method for making c r href sm accepfaD/e.
une méth ode précise en quat re éta pes pour f
Criticism is then better accepted, change beco-
ormuler une cri- t ique recev a bl e par l'autre. La
mes possible and tLe Iiteliho‹xl of conflict
critique est alo rs mieux reçue, le chan gement
reduced accordingly
devient p ossible et I a probabilité d'un conflit
diminue d'autant.
 — 120 —

DOSS I ER B 5 'A FFIRME

 Pourquoi l'utiliser ?
Ob}ectif
3 Les cadres de référence des individus sont
tous différents et se traduisent par des com-
portements qui pewent parfois 9tre pertur-
bants ou même Pénalisants pour son travail
3 En appreriant à formuler une critique dans
« fee règies de l'art » it devient possible de
leur faire prendre coriscience de l'impact de ce
comportement et de łeur proposer une modifi-
cat Òn réaliste et bénéfique pour tour
COÊïtØXtG
La méthode est utilisable dès que le comporte-
ment d'un de vas colłègues (ou même de Notre
manager) perturbe votre travail.
Comment l’utiiiser ?
3 D. II s’agit de rester ie pius neułre et des-
criptif passible pour éviter que la personne ne
puisse contester dès ce stade.
3 E. Exprimez ątre Emotion arc caime et
congruence : si Maus ètes en colère, votre v0ix
doit être forte et ferrne mais sans excès.
y S. Proposer une soiution précise. Votre
interiocuteur aoit savoir concrëtement ce qu'iI
doił faire, quel comporternent adopter exacte-
ment la fais prochaine.
3 C. Erivisagez cette phase comrne un æte de rente, aveC l’obje¢tif de faire adhérer Notre
mëme aemander à ia personne he vous écou-
ter sane vous interrompre.
3' L'auteur de la méłhode conseille fortement
de rédięer une trame a•ant óe la communi- Faire prendre
ques à l'oraL Cela permet dóvoir un discours conscience des
plus précis el évite de dire des chases qui consëquences d’nn
dëpassenl volre pensée et qui pourraient se comparternent (sur
retourner contre voUS. soİ) ponr obtenir nn
3' Présentez vos propos à l’oral (et non pas changement pasîfif
à l'écrił) pour voir imm6diaternent comment
votre interlocuteur y réaqit et au æsoin les
clarifier. Évitez de le faire devant un publiC,
qui pourrait alors prendre parti pour l'un ou
l’autre.
› Dans la m6thode origineile, l'étape 5 est
formulée de manière plus ferme, type « ie
te amanóe... • ou mąme « je veux que... ».
Cette formulation peut 6tre adaptée selon les
circonstancea
› veillez à ce que ątre trarne reste courte :
flys capacités d’écoute des gens sont réduites
brsqu’iIs se sentent critiqu6 Limitez chaque
étape à maximum trois ou quatre phrases ø

Ê sensibles à ce qu'eIles peuvent perdre ou aux

risques qu'aux bénëfice C'est aussi un rræyen
ae łeur rappeier łeur part de responsabilité.

Mét hodologie et conseils

› Pour rendre son discours pius fiuiae, it efi.t
sowent n6cessaire de le faire précéder d’un
« avant-propas », ur›e courte introductÓn qui
permet de capter i'attentioit VOUS pouvez

-121 -
 DOSS I ER B 5 'A
Le pouvoir de dire non
LA FORMULATION D'UN NON SELON LE SCHÉMA YES I NF YES 7

d• b demæde
Appuyez-vo\es Re¢onnaïssez
demande et vous œmpreez votre ITmTte sur votre I•ém¢gÏon de
faites au besoin l’enJaj sereÏnement d4¢la aÎÏon de feutre en
d roï8 et sur la r4actÏon à votre
” ” d’un sïlenœ ætïsfactîon de refus pour ê!a Phr æn
En Izdme horfæn
îemps, Proposer ure
maintenez Ie alternative

a Je comprends a Je suis a II æ trouve a Je comprends a Est-ce que tu

que ce ælt désolé, NON, ! LII-. X' ! LI6 tU SOIS a pensë tu. ? »
a Ouand ? Important pour ce nest pæ déçu.. » a Slnon, je te
combie n ? » tol » eosslble » e opœe dû . »

En réeumé
Dire toujours oui pour préserver une relation
en acceptant des cta S4't qui vont à i’encontre
de ses propres besoins n’est pas une opti0n
soutenable sur le lonq terme. Savoir dire non
est donc une compétence indispensable à
déveiopper pour préserver ses intérets et/ou
retrouver une vie équilibrée.
William Ury, Professeur à Harvard, expert en
négociation a notamment trowé comment
exprimer un non qui permette de conserver
la relation, puisque c’est b tout l'enjeu. 5a
démarche en trois temps permet de formuler
un non de manière sereine et recevable par
l'autre.
Always saying yes and aa:epting things going
against one’s own interests to maintain a rela-
tionship is not a suslainaae option over the
long term. dna 'iz+g how' to say no is there fore
an essential soil to develop fa saiegnard ore’s
own interests and/or return to a balamed li Ie.
iYiIIiam Amy, e rotessor at Harvard and experf
in negotiati‹m ‹fisa›vered in part”Kuiar how
to express a “no” as this is tt›e ct›aiienge
in maintaining tfe relationship His three-
step approach› allows saying “no” ‹:almIy and
accepfa0/

-122-
 Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
› ii est fréquent de recevoir des demanded
que nous pouv0ns conkidérer comme « exa-
gérées ». Klaus y répondons alors par l'une dev
3 réponses é rr›ot Ó nneIIes réfiexes :
- Stre arrangeant (quitte à entamer son estime
de soi),
- répondre de manière agressive d'un non
sec et saf fi. expiîcation (absolument insup-
portable)
- ou enłin éviter la réponse (ni oui ni r›on), en
espérant que ia demands disparaisse.
3 Savoir dire non corisiste à sortir de ces 3
conditÓ nnernents. II s’agit de trower l'équi-
fibre subtil pour à la fois préserver la reiat Ò n et
affirmer ses æsoins (et ses droits personnebX
COÊïtØXtG
La trame s'utiiise aussi bien en interne, avec
aes coilègues ou son manager, qu’en externe
avec des clients et fournisseur, dans le cadre
de négo¢ iatiow
Mčthodoloqie et conseils
3' Après la premère étape YES I, il est tout à
fait possible œ reporter la deuxièrne partie ó e
la réponse (la formulatÓ n du NO. + YES ?) à Formu/ez un non
un autre moment : « Laisse-moi y réfl6chir et
tout en restart
je te donne ma réponse demain ». ouært â l'autre
3' Pour identifier i’explication authentique, et avec la vołanté
œmanaez-vous pourquoi ce non est impor- de trou ver une
tant pour vous 7 De quoi avez-cue besoin 7 solution acceptable
kientifiez vos prioriłéset vas intér9ts premiers
que vOUS aulez sauveqarder et aëfendre. Si
Ce n0n v0US permet de satisfaire un besoin
fondamenlal, alors il est tout aussi fondarnen-
tal de i'exprirner, rnëme si ceia peut paraère
diflicile.
3' Un non est d'autant pius aceptable qu’il
est exprimë avec un véritabie respect envers
l’autre. 5i ce n’est pas le cas, le non sera perlu
comme un manque d'intérțt voire une marque
ó e mépris.
› La formuiation de volre non doil ëtre
contextualisée à la demande précise qui vous
est faite: yous dites non à la tãche et oui à
la personne.

Comment l'utiliser ?
ćta s
3 YES ! Cette première phase a pour objec-
tif de « bDquer » la réponse énxitÓ nneMe
réflexe face à la demande. Elle permet aussi de
s’accorder un temps de réflexîon pour peser
le choix d’un oui ou d'un non notamrnent par
jt rapport à vas besoins du mome nt.
3' Nß C’est une lapalissade, mais si Maus ne
dites pas run, il ne peut pas Ątre entenda
Rappelez-vous au besoin at re décbration dev ° ’ ° ’
' droits personnels pour
v0us donner « l'autori-
mplétez le non par une explicałlon

a 3 YES 2 II fi.'Ag”fl d'abord de se montrer com-

ø* préhensif et humain. Votre ref us peut 6tre
lourd de consdqueœes pour luL Ensuite,
ouvrez une porte pour trouver une soiutan
acceptable pour les deux parties

46
-12ü-
46 DOSS I ER B 5 'A FFIRM
Le pouvoir de dire non
Comment être plus efficace ?
Pour utiliser pieinement son « pouvoir de dire
non », ii peut être utile de connazre aeux
not ions supplémentaires qui y sont reliées
L'imaqe de soi
L’analyse de situations professionnelles daf fi.
lesquelles les personnes sont arrangeantes
(réponaent oui) montre que ie Ïevier de
motivation renv0ieài’imageaesoi.Lesindividus
cherchent inconsciemment à ce que les autres
(collègues et manager) les trouvent compétent
et efficace, ou fiabie et sérieux, ou encore
indispensable ou travailleur et donc digne de
Ieur salaire et fonction. Tant que les individus
courent après cette vabrisation inconsciente,
ils continuent natureiiement à dire oui à tout.
Il est aDrs utile de réfléchir à la quent ion de
samir si en acceptant cette demande, •ous
êtes sûr que c'est bien de cette manère que
vous Stes perçu M au contraire, n'9tes-vous
pas vu comme une personne trop gentille, avec
laquelle on est à peu près sûr d’avoir le travail
fait sans avoir eu à négocier 7
Il s'agit abrs de savoir quels autres leviers
vous powez activer pour coiier à l'image que
vous v0uiez véhiculer et qui en même temps
vous permettrait de fixer des limites
Les techniques de résistance
Même en ayant suivi à b lettre la trame Yes I
Nn Yes 7, il est passible q\je votre inter bcuteur
insiste. ii utilisera pour cela piusieurs tactiques :
3 La faille. £ l'étape 4, il est fréquent que l'on
donne ur›e explication et que l'on se perde dans
les détaic. PIuS vous donnez d'infoFMôtÎ0fi4
et plus celles-ci peuvent se retourner contre
vous : votre interlocuteur détectera des failles
dans votre raisonnement pour che rcher à faire
pressan et obtenir satisfaction.
-124-
- « Donc sije comprenas bien, à ce moment-là,
tu SeraiS tout de rrlëme disponible 7 »
y Le chamade affectif. Le principe consiste à
faire vibrer votre corde sensible, en invoquant
des principes et des valeurs ou aDrs en vous
flattant.
- « Après toutes ces ann6es ensemble, tu ne
peux pas me faire ça i »
- « Je croyais qu’on pouvait compter i’un sur
Iäutre, ie mois que ce n'est pas le cas. »
- « Tu es le meilleur, le seul capable de faire
ce travail »
3' La culpabilisat ion L'objectif de votre interD-
cuteur est de vous faire porter la responsabi-
lité des conséquences de votre relu
- « Là, tu me mets vraiment en difficuité et
l'ensemble du projet va en pôliE C'est dom-
mage tout de marre- »
Pour vous en sortir, vous powez utiliser l'une
ou l'autre de ces techniques:
1. Le di9que rayd'. Cela consiste à répAer la
même phrase, encore et encore, jusqu’à ce
que la personne arr6le d'insister Quoi qu’il
vous soit dit, même si c’est culpabilisant ou
de mawaise foi, vous aevez vous contenter de
répondre la même phrase en boucie, comme
par exemple :
3' « J’entends bien, mais non. »
3' « J’entends bien, mais je ne peux pas prendre
pius ae travail en ce nxirnent. »
3' « J’entends bien, mais rr›on équilibre passe
avant ce dassier. »
2. E6dreœn. Cela consiste à répondre à
chaque assaut par :
y « C’est vrai », Drsque D personne présente
un fait indisculable.
3' « C’est possible •, brsque la personne émet
une opinion, un jugement.
SYNTHÈSE du Processus pour résister à l’insistance
Ana lyca da l’imaqa da col
— « En quol le falt de dlre oul me permet-ll de

— a QuEst-ce que je dols falre d'autre pour

Pormulatbn d’un no n
La trame : Ya t No yas ?

MAIS... la parGon na insiste :

— Le chantage affectlf
— La culpab IIIsatIon

Édr+don
a Jêntends blen, mals cest non I s a Cèst vral »/a c\•st poslble »

Exemple d’utilisation de l’outil Pierre en moae « disque rayé »: « J'entends

La fdponse en mode Et ! Na. Yes 2
Manager: « Pierre, jaurais besoin de toi
demain soir pour finir le dossier XX. »
Pierre en mode « Yes I Ne Yes 7 » : « Je
sais que le dassier XX est important et je
te remercie pour ta confiance. Mais d£'soIé,
ce sera naît J'ai besoin ae passer du temps
avec ma famille. J'entends bien que ça puisse
être pénalisant pour toi et je pense que Marie
pourrait te dépanner sur le suiet. »
La résistance version dieque rayê
Manager (insiste› : « Pierre, tu sais que tu es
le piuk g+2rformarit de l'équipe et qu’avec toi
ça va aller vite. »
Pierre en moœ « disque rayé » : « Je te
remercie, mais ça sera non I »
Manager (insiste› : « Pierre, tu sais que ce
dossier est capital pour ie service et je ne veux
pas que les autres pensent qu’on ne peut pas
compter sur toi I »
bien, mais ça sera non I »
Manager (insiste) : « Platre qrand patron
inkiste pour que le assier soit rendu dans les
temps I »
Pierre en moae « disque rayé »: « J'entends
bien, mais ça sera non I »
La pression version édredon
Manager (insiste› : « Pierre, tu sais que ce
dossier doit z'tre remis pour lundi I »
Pierre en mode « édreaon »: « C'est vrai. »
Maraçer (insistez : « Marie est moins perfor-
mante que toi. »
Pierre en moae« éaredon »:« C’est passible. »
uara0er (insiste› : « Les autres vont penser
que tu n'es pas digne de coiviance. »
Pierre en mode « édredon »: « C'est pos-
sible » •

- 125 -
 DOSS I ER B 5 'A
La formulation d’une demande
LES SI X C RI TÈRES D’UN E D Ekl A NDE D'ACT IO FJ

La demande Il s'aglî de EII+ dolf être Elle dale Elle prêc Ise Elle offre à
dolt pouvolr d+mander descrlptlve ef pou volr êfre ce que nous la personne
être mlse +n ce que noMs la plus prêclse m Ise en œu vr+ voulons Que le cholx de
œuvre compî+ voulons eï pas posslble dans un d6IaI la pe rsonne répondre oul
tenu de la ce que nous ne Ce n'es pas un court Ipour fa sæ et pas ou non
sIfuaflon, d+s voulons pas « vœu peux » évIt+r qu’on ne ce qu’+lle dolt
capaclîés de la l'oub Ile› être
per sonn+

En résumé Instqht
La m ula ti on d' une dem and e est un act
lvlaR a is t heoretically an ordinary
e a priori banal, mais gui tombe s ou vent dans
action which very often falls into two traps: it
deux tra vers : ell e dev ient une ex iqence et I e
either becomes a requirement whofie refusal ia
re f us n'est pa s acceptable, ou a lors elle est
unacceptable, or it ia manipulative and there-
manipulatoir e, don c peu r esp ectueuse de I a
fore is not very respec tfal of the relationship r\
relat ion avec l'autre.
with the other person.
L'ap proc he de I a communication non-violent e
Marshall Rosenberg‘a approach of non-violent
de Marsha Il Rosenberq définit six crit ères a ux-
communication defines six criteria a request
quels une demande doit r épondre pour s'a s“
has to meet to ensure that it is acceptable and
s urer qu'elI e est rec eva ble et qu'el le permet
alIowfi obtaining the expel ted re5ult5. Beyond
d'obtenir le résultat vi sé. Au-delà de la lor mu-
the wording itself it is also necess art to pro-
I ation en tant que telle, il est au ssi nécessaire
vide for a befare/atfer wording to give a full
de pr évoir un avant/après pour donner à sa
demande tout son impact.

— 126 —
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Klaus vivon4 en iriteraction constante avec let
autres, et jukter«ent, pour réaliser certaines tã
¢ free, nous pouvons avoir beso in des autre
Pour obtenir leur contributÓn, nous pouvons
abrs :
3 soit utiliser un pouvoir hîërarchique et dans
ce cas, it s'agit d'un ordre : le lien de subordi-
natÓn oblige à obéir .
3 soit brsque r›o us somrnes à pied d’égalité,
formuier une demanœ de manière kuffisam-
ment perkuas ive, non seuiement pour inciter
la personne à répondre favorablement, mais
aussi pour la mot iwr à l'art Òrd
COI]tQXtfl
utilises cette trarre dès que v0K v0ulez soF
liciter un collèque et mëme votre manager I
Comment l'utiliser ?
3 Évitez œ « tourner autour du pot », de vOuS
perdre en palabres aunt d'aser aborder le
sujel : cela va agacer ątre interbcuteur s'il
s’en aperçoit et le mettra dans he mains banner
dispasitana Au contraire, aliez droit au but.
- « Jai urie demande à te faire. »
› Pour recueillir l'attention de votre interDcu-
teur, impiiquez-le directement par la formula
vous : ce que vous r isquez ou au contraire ce
que vous pensez gaqner.
- « C'est important pour rrioi parce que ça va
rre permettre œ .. » £orrnuler ses
› Écoutez la réponse, acceptez a ‹Jficifi.ön demandes dans
de votre interlocuteur et queile qu'eiie soit, tee rêgles de ł’art
remerciez-le (au mains de Maus avoir accordé pour éviter de łeur
son écoute›- donner la teinte
d’ure ex x” jence
Mčthodoloqie et conseils ou
3' Une demands n’est pas un oidre ni une exi- d’ure rnanîpuła tion.
ęence: elle offre à volre interlocuteur Iõpportu-
nité de répondre non. Vous deæz an¢ pouvoir
accepier ce rełus el mëme le faire a ec empa-
thie: « Je comprends que tu sois subrneręé et
que tu n'aies pas he temps à m’accordec »
3' 5i bus 6tes capable däccepter un refus, •oas
devez aussi powoir entendre un « oui mais ».
Votre interioc uteur est dispasé à óonner suite
à votre demands, mais il y met une conaitaø
Soyez owert à la discussion et recherchez un
compromis acceptable. II y a souvent plusieurs
manères différentes d’atteindre un résunaL
3' Le ton de •otre voix ne doit pas 6tre trap
ferrne auquel cas, mêrne si cue respectez les
critères, la personne pourrait recevoir ątre
œmande comme un ordre. •

- « J’ai besoin de toi. »

y Anticipez ies objections potentielles de ątre "
interlocuteur pour lui rrøntrer que vous avez
intéqré ses contraintes au rr›ornent de lui
adresser votre aemanae.
- « Je sais que tu as... (conlrainleî. »
3 Formulez votre demanae en respectanł fee
six critères : réalisable, positive, spécifiqUe,
imrrddiate, active et nëęociable.
- « Je souhaiterais que... »
y Accompagnez ątre demands d'une expiica-
tion concernant les enieux de la situation pour

-127 -
48 DOSS I ER B 5 'A FFIRM

La communication non violente fCNV)

LES OUATRE ÉTAPES DE L'EXPRESSION SUIVANT
LE 5CHÉłdA DE LA CNV
La dœcflptløn ìacłuelie eł oò Jecltve mans Juqeræ nt Irłerpr4łaPon nI røprocho d'b ne

Eérrotlon ou le senłlment (plus duæble qu'ure émotlon) que je lessens dans la sltuatlon
pr4sentde précé demment
Oeux écuells à évlter :
—lœ faux sentlrnents qul ImpIIque nt M re autre personne {par exemple - Iqnorë, juqé, rejetë,
crltlqué-.ł » 11s véhlculent le rrøsa?e a tu œ la œ uæ de Iron érrotlori » ;
—ks łaux-amls gul véhiculent noFe Intergréłatlon : a le penæ 4uæ. ». a j'ai ie æntlment gun. »

Ref. outll 26a

La vraîe carve de notre œ nflrrønt Øs que lw aitræ Worit rØst quo n ddclencheu ß
ChagJe malaïæ, chagUe doiieur Nt due à Un besołn non satłstaß

La demands pe ut ét e de de ux typœ :
Î. 0e connexlon, pour vé rlfler ælt comment rotre message a été comprls, sdt quelle ró actlon
II susclte
#— ' eź /â mafnłenanł, /b/merak sarof#gUe fu me ą/sec- »
2. D’actlori, pour Indlquer à notre InterlocMteur q uel œmporłement ou quel acłe nous
attendons en rełour de sa parł
r— ' eź /uoe małnjwiant, /bjmera/s que łu /æses.. »
Ref. outll 47)

En rśsurná
La communication non vial ente est un proces-
Non-vio/en I commuriïcafian is a four-słep Com-
sus de communication en quatre étapes d6w-
mendation process developed by p hołogist
loppë par le psychologue Marshall Ronsenærq
Marshall Rosenberg over 5o years age in this
it y a pius de so ans maintenant. Dans cette approach, the œncepf or need is ce łra/ as 4
a ppm he, la r›otÓ n de besoin est centrale
aIIo•s both understanding ore’s e t'ons and
puisqu'eMe permet à la fois de comprendre son
also f*rxfing solution:s fo rjM ffïose gaps and have
Emotion, mais aussi de trouver dev soiutÒ fi4
‘a more ô eauf/ no /*fe‘.
pour łes rambler et avoir airisi « une vie piuk
comma ication is œnseqnentlY soothed and
belle ».
beœnes more genuine and respec ffui. Bepnd
La communication s'en trowe apaisée et the œmrnuni‹at”ion te‹:fin”ipue, Nvc also pro-
devîent plus authentique et rekpectueuse. Au- motes a state or mica suing kindness and
deb de la technique de communicatÓ n, la CkłV quality inłerpersoral rełati‹mships.
promeut aussi un état d’espr it, visant à la
bîeiweilbnce et à la recherche de la quality
dans ies relations aæc autrui

- 128 -
 Pourquoi l'utiliser ? 3' Demands. La CkIV insiste sur la nëcessité
Ob}ectif œ formuier une aemande d’actan qUi 4géc”1ie
concrë terre nt ce que noun souhait0riS « pour
3 Marshall Rasenberq a observé que rotre
que notre vie soit plus belle ». Restructurer notre
manière de communiquer au quotidien conduit
manìêre de nous
à des rapports de force, gë r›ëre de i'agressî-
Mčthodoloqie et conseils parler en exprirnan I
vité et finalement about it au conflit. Rosenberg
l'appelłe däilleurs le br›gage « charal ».
3' La simpli¢ité apparente de la méthode recèle nos Emotions et
en fait de nombreuses subtilités à chaque leurs besoins sous-
3 En prenant de la hauteur par rapport à r›otre
étape qui pewent en diminuer considërable- jacents.
discours, pour voir fee efłets de nos mots et
ment l'impacl. Pour éviter ae tomber dare ces
de nas qestes our les autres, il devient plus
piëpes, nous vous inviłons à vous reporter aux
facile d'établir dev relatÓ ris saines et de se
outils qui d¢'taiIIent chacune ae ces étape
faire comprendre.
3' Volre demande owre à la discussion et ne
Contexts s'impase pas d’eMe-rną'me- En effei, un besoin
peut 6tre matérialisë de plusieurs manières
La CN V troupe son application de manière
différentes : cette qUe v0US avez envîsdg6e
natureile dès qu'iI s'agił de fortifier les reia-
dans votre demande n’est peut-ëtre pas cette
tions entre aeux personnes ou de let aider à qui semble faisable à votre inter iocuteur. La
résoudre un conflit. Elle sapplique bien à la
solutÓ n finale à retenir est celle qui permet
ęestion des clients difficile
œ satisfaire v0tre besoiit

Comment l’utiliser ?

3 Observation. Présenter la sîtuatÒ n de ia - ° "

manè re aussi neutre que ie ferait une camé ra
qui aura it filmé la situation. Pour rappei ur›e
caméra ne pe4 pas parler des intentÓ ns, dev
rr›otivat Ò ns de l'a4r e Eile présente jțJSte ce
qui est. VOuS pouvez 4usciter une réactan
agressive si voufi. présentez v0tre interpréta-
tion plutó t que let faite
4t 3 É ffî0tio it more ¥0ñk ägpris à taire nos émo-
tions ct en ams mërrie conciu que n›onłrer
° see é motÓ ns é tait une faute. Au contraire,
Ê c’est en exprimant son ressenti que l'on per-
k met aux autres de nous comprendre i " • * • * " ° "
ğ 3 Besoiit 5i noun Hensons que nas Emo-
tions sont causées par ies actions des autres,
a abrs r›o us nous voyoris comme des victimes
ø* impuissante En apprenant à reconna8re
rms besoins (notamrnent insatisfaits) et à fee
exprimer nous auqmentons les chances de let
salisfaire.

-129 -
48 DOSS I ER B 5 'A FFIRM
La communication non violente (CNV)
Comment être plus efficace ?
La trans*ormatbn du dlsroun par
eCNV
Voici q•eiques exempłes pour distinquer la
réactÓn naturelle et I’expressÓn en mode
Ckł V :
3 « Tu es toujours en retard, c'est vrairnent
qonflant I »
- « (0) Nous avions renaez-vous à 9 h et tu
es arrivé à 9 h 2CL (5î Je suit contrarié (B)
parce que j’ai besoin de ponctualité pour
organiser mon travaiL (D) Et je te demanae,
brsque nous avons renaezwous de m’in-
former de tout retard potentiel pour que je
puiMe majuster en conséquence. »
3 « Tu me manques de rekpe¢t I »
- « (0) Lorsque tu me dis bonjour le matin,
tu regarded dans une autre direction et
me tends la main mollement. (5) Je me
sens triste (B) parce que jai besoin d'čtre
reconnu comrne un rnembre à part entère
de i'équipe. ‹D) J’aimerais que tu me d”sek
comment tu réagis à ce que ie viens ae
te dire. »
3 « Tu n’es pas solidaire I »
- « (0) Lorsque nous avons 19 dassiers en
retard à traiter pour la fin de la semaine
et que ce mardi je te vois partir à 16 h, (5)
je Luis très irrité (B) parce que nous avonk
besoin d'aide pour réussir à tenir ies d6laia
(D) Et jäpprécierais que pour les prochains
jours tu nous proposes de traiter ure partie
de eel dassiere »
La réussite ae la méthode tient nolammenl
à la quality de la phase dõbservalion : si
vous parvenez à rester purernent factual et
dexriptif, vOUS placez ia personne en positan
de réceptivité (piutôt qu’en pasitìon de contre-
attaque). Elle peut alors rester owerte et
vous écouter jusqu'au bout, notamment
jusqu'à votre aemanae.
-130-
ii est possible de trouver facilement aes Iistes
d'émotans et de æsoins sur Internet pour
élarqir proqressivement son acabulaire et
trouver le mot le pIUs juste pour d6cr ire ses
états infernos
La pætlque de l’empathlc
Ł un deuxième niveau, la communication
nOn vÒlente invite aussi à déveiopper ses
qualités d'écoute. En effet, la m6thode peut
être utiIisč'e de manière sym6tr ique pour
acier l'autre à exprimer ce qu'iI a en iuL Ce
processes est ceiui de l'empathie puisqu’ii
s'aqit de chercher à identifier l’émot Òn et le
besoin de l'autre.
II s'agit done de deviner •
3' (0) Que an-ii, entena-ii 7
3' (5) Que ressent-il dans cette situation I
3' (B) Quel peut être son besoin insatisfait (ou
satisfait) 7
Puisqu'il s'agit d’hypothè'ses, la pkase de
demands (D› permet devérifier łeur pertinence :
« Est-ce que c'est bien cela 7 » En fonction
de b réponse, il pourra être nécessaire de
refaire ce processes (O»5›B), jusqu’à mettre ie
doigt sur l’émotion précise et łe bekoin exôCt
de l’interlocuteur dans cette situatÓa Mis à
part amir Óé'vebppé une extrąme sensibility à
l’autre (ou de très bien le connaXre›, ii est rare
de viser juste du premier coup.
Au-deb œ la technique et du respect strict des
quatre étapes, c'est l'intention et l’authenticité
qui prirnenł. Vous praliquez déjà l'empathie si
vous vous arr6tez à l’Aape (5ï
Répondre par i’empałhie est un réfiexe à
prendre pour fortified une relatÒn et éviter
fee travers habituels type moraliser, expliquer,
corrięer, abreu er de conseilz..
EXEMPLE d'Utilisation de la CNV en service client

SYNTHESE DES DEUX UTILISATIONS POSSIBLES DE LA CNV

« Une communication orientée æsoins »

La co mm uni ca:i on no n vio len:e ap pli quee h4 01 La c ommun ica: ion non vi ole n:e appliqu e e a L'AUTP E

.. je rre æns..

Et jaimerais maintenir que.. Est-ce que c'est bien ça 7

Formulatlon de I 4mpathle
MORI becoin 3OI4 besoin
R Trouver une solutlon pour satlsfal re les besolns fi
de chacun.

Imaginons une situatan courante dans un
Service client où le collaborateur pour rait
répondre au client quelque chase du type : «
Ce n'est pas en m'agressant que vo\JS
obtiendrez Sdt iSfôCt i0fI I s•
En reformulant cette réponse awc la méthode
appliquée à MOI :
- « (0) Lorsque je vous entendu me parler sur
ce ton (5), je deviens nerveux ‹B) parce que
j’ai bes0in d'un climat serein pour pouvoir
•oufi. rendre service. (D› Je •ous demande
doœ de reformuler votre demande aæc
calme en m'expliquant clairement ce que
vous attenaez de moi. »
En appliquant la méthode à L'AUTRE et donc
l'expression de l'empathie :
- « (O) Quand vous m’entenaez dire que ce
n'est pas paMible, (5) j’imagine que vous
êtes frustré (B) parce que v0US aæz besoin
d’aide pour trouver une solution (DE, c’est
bien ça ? »
Dans cette situation, ie collaborateur a besoin
œ sérénité et ie ciient a besoin d’aide. Les
besoins de chacun sont d’importance égale. Il
sera passible de sortir du conflit en trouvant
une soiutionquipermette à chacun œ satisfaire
son besoin. M CNV, la relation est gagnant-
gagnant : il n'est pas passible de satisfaire ses
besoins au aétrirnent des autres a

-131 -
49 DOSS I ER B 5 'A
La formulation d'un conseil
DU CONSEIL NON SOLLICITÉ AU CONSEIL UTILE
Une personne vous présente un problème la concernant (vous n’fites pas impliqué dans la
s ituat io n).

Ê œ«tez en slienœ {sans l'lnterompre p0Ur ramener la œnver6atlon a vos›

Reformuler et au besoln questlonez pour falre préclser et mleux comprends
La personne qul présente un poblènæ peut avolr beæln :
ï. de soutien > vote présenœ suffR t
2, de çqmpréhensien > dennez-ici de i'empathle
3.daiæ > eiie attend une action æ vote part
4. de clarlrkatlon > elle attend un œnsell
Un œnsell ne peut ëtre reçu que sl la persone ect dlsp<sée a I¥ntende
« Est-ce que je peux te donner un œnsell ? »
« Est-œ que tv veux que Je t'aide a y cor pius ciair 7 »
Pl ulö t que d’al ler dioll a u b ut vous p•xivez att ce volie cons11 e n
perspective en hors temps :
1. « Dans uae sliua lloa el trillsal tes. i la dea;rl pllon
2. « Vol iö œ que ]'ai fall.. » › vos art ioas
3. « St iron conse11 serall.. z. » vol te tœomtriandallon ë ral re q ue lg ue close

Acœmpaqner ia personne dans ia personnalisation de votre oHseii

« ouest-œ 4ue tu en penses ? »
« Comoænt ça pourælt fonctionner Pour tol t »
Prop¢ser un < S+A.\t »
'x SI tv as besol n d ald¥ ddns la mlse en plaœ cou pte sUr rtol B
Encourager votre lntehocvteur
'x Çd devrdlt fonCtlonner œmrte çd î J al œnfld nœ en tol | B

En réeumâ
1 l’écoute d’un problème qui ne nous concerne
pas, un réflexe fréquent est de donner un
conseil. Maifi. un conseil qui n'est pas Sollicité
peut avoir plus de cons6quer›ces négatives
que positives La personne peut être agacëe
de votre manque d’écoute et de compréhen-
SÔ ñ Ou â I0Fk S9 sentit dé vabr isée, parce que
vous vous pasit ionnez en « Super Man » qui a
réponse à tout et pour qui c'est facile I
Donner un conseil est à la fois une question
dättention à l’autre est-il prêt 7) et un acte
péaagoqîque, pour sortir de la petite phrase
toute faite et non documentée qui n'apporte
aucune aieur ajoutée.
wfen listerfing fo somebody elset problerri, our
common rer/ex is to give advice. But unsolicited
adv”<e may have more negative than positive
c‹mseqnemes. The pers‹m ‹:an be annoy b/
your lash of listerfing and understanding or
then ieel undervalued because You are behav-
ing as a super-hem having tfe ifight answers fa
all qoest'ons and fin‹fing everyfMr›g easy.
civing advice is both a matter of ai;tention B
fee otfer person ‹is ie/ferready7) and an edo-
cat'›nnaI act'on to avoid cIi‹:fiés that bring ro
added va/oe

-132-
Pourquoi l'utiliser ? pourrez iui térr›oignez va contribuer à iui en
Objectif donner.
Nous avons tous vécu des situations où nous M“ethodologie et conseils Vérifier que le
avons simpierre et besoin de compréhension,
3' Évitez de réduire votre conseil à une mcai- besoin d’un conseil
de « vider notre sac », et où notre interlo-
est rêel et, s’il
fication d’6tat d'enprit, type « tu devrais ètre
cuteur ne nous Iaisse pas par Ier, mëme pire,
plus optimiste I ». On n’a jamais vu une per- l’est, réaliser un
rapporte la conversation à lui en expliquant acte pédagogique
sonne aëprimée à qui l'on avait dit « tu aevrais
sa recette miracie. cefi. personnes, nous cher- en laissant à la
ètre gaie I » changer instantanément I
chons à les éviter, il s'agit donc de ne pas être
3' Un conseil est donc däutant plus pertinent personne le soïn de
l'une d'eiies i
et utile que vous le présenterez en termes l’adapter à elle.
Contexte d'actions en répondant à b question « com-
ment faire pour... 7 ». D Ailleurs, il pourra
Lorsqu'une personne présente un problème
même gtre utile que vo\JS l'iliustriez ou faS-
ou hësite sur une aëcision à prendre, peut-être
s.Âz une aëmonstration pour aiœr a personne
aura-t-eiie besoin de vas conseils.
à le matérialiser.
3' Lorsque la personne hésite entre piusieurs
Comment l'utiliser ? choix, donnez-iui pour chaque option le maxi-
mum d’informat Ôns SuF I‹2S glui 9t US fñ0iñ1
3' Évitez la tentation de la vaDrisation lorsque
y Vdr ifier le besoin. C'e4t l'étape clé de ia vous donnez un conseil : i'accumulation de
méthode. Comme ie dit ie dicton, « il n'y a pire « et moi... et mac.. et rr›oi... » avec un final
sourd que celui qui ne zut pas entendre ». Il diqne des films holÏywœdiens reflète dawn-
faut donr éviter de dépenser de i'énerqie aDrs tage votre æsoin de reconnaissance que etre
que votre interDcuteur n'est pas prêt à rece- capacité à aider et à v0us mettre au niveau ae
air d'information de votre part. b personne. •
y œnner un conseil, au-delà de l’injonctîon
finale type « tu devrais... •, est un acte péda-
goqique. Il säqit de partager la manière dont
sus sus y 9tes pris dans la situat ion, en
décompasant vos actions étape par étape.
Parfois ie chemin que v0us avez pris pour
atteindre le résultat peut être au moins aussi
aidant pour la personne que ie résukat en tant
que teL
3 Personnaliser le conseil. Les étIdee
montrent que ie conseil est d'autant mieux
accepté qu'il respecte l'autonomie ae b per-
sonne. Aidez votre interlocuteur à s'approprier
votre conseil sebn son cadre de référence,
sans chercher à lui imposer votre soiutîoa
3 Conclure. N’oubliez pas de formuler des
encouragements sincères Pour mettre
en æwre etre conseil, votre interbcuteur
aura besoin d'énergie et la confiance que
vous
DOSS IER B 5 'A
-133 -
 La réasion à une erreur : l'amende
honorable
LES CIN0 ÊTAPE S POUR COMMUNIOUER SUR UNE ERREUR

< Tu m’œ
demandé Ile te « Je re vals pæ « Je æls qu'll ect « Je crols sabot r
transmettre le besoln de cette rre chercher top tard pour que tu travallles
dœsler X avec Informatlon pour d’excuæ Jal falt F9Y0ftlF $UF l6 sur le dossler Z
nos comrrentalres ta pn2æntatlon ue erreur et je sltuatlon. mals je œtte semalna
de servlœ et te prle de min voudrals trower DIs-ml en quol
excuser » une réparatlon Je pourrais t’être
répondu que je pour que ion utile e â md«s
le fella kbls etre déçu de pulsse contlnuer que tu ales besoln
le Jour 4 Je nan mon abse nœ â traælller de md s u r a Am
pas rëpondv a en œntbnœ chose t »
ta relanœ nl œntrar!ê file eæem¢ie »
œmmunlsué les présenter quelque
Informatlons » choce d'lnœmplet,
o0 tu œ d0 avolr â
te Justlfkr »

En réeumâ
Comme le dit le dicton, l'erreur est humaine.
is the saying goes, fo err is human. Llnfor-
ii est donc malheureusement incoritournabie
tunatei'/ it is there fore inevitable that at smne
qu'à un moment ou à un autre, v0us expëri- point or another You suifer tfe consegner›ces
mentiez les conséquences d'une communi- aI harsh commoni‹ation, onkept deadline or
cation un peu dure, d'une échéance ou d'un commifmenf, poor situation analysis...
engagement non tenu, d'une mauvaise analyse
knowing hoia to make amends is necessary fa
de la situation..
$afeguard groiéss'›nnaI repufafian and main-
Savoir faire amende honorable est nécessaire
tain oonstr c five reiat”›nnst›ips with colleagues.
pour ne pas endommager sa réputation profes- i'rien You know how to take and assume
sionneile et maintenir ‹fi›fi. relations construc-
responsibility ior and mistake, you ‹na'/ even
tiws avec ses collègues Lorsque vous savez
borne ‹›nt witt› Wreaked stat‹ne b/ canrnofl-
prendre la responsabilité d'une erreur et que
eating e//é‹:fi•e/y-
vous l’assumez, si vOUS communiquez effica-
cement, vous pouvez mêne en sortir grandi.

-134 -
 DOSS I EP B 5 'A FFIR M E R

Pourquoi l'utiliser ? 3. Faites ensuite arnenae honorable en sui-

Ob}ectif
3 II y a une différence r›otoire entre faire dev
excuses et faire amende honorable. Dans le
premier cas, on se contenłe d'un simple « je
suis dësolé ». Dans le second cas, il s’agit de
prendre de véritables mesures pour réparer le
tort qui a été fait et rétablir la reiation ave¢ la
personne que vous avez pu heurter.
3 Tout comportement qui irait dans le seris
de minimiser son erreur voire d'en reieter ia
faute sur queiqu’un d'autre va cr6er un pré-
cé'dent dont il sera diffìcile de sortir indemne.
3 ReconnaXre une erreur c’est done un acte
de responsabilité personnelle qui paradoxa-
łement (et à conditÓn que let erreurs soient
limitées en nombre› pe4 renforcer votre iégî-
timité professanneile.
Contexts
› oerrière chaque décision, vous prenez ie
risque de vous tromper. Lorsque i’erreur
est avérée, prenez sporitanément l'initia-
tive de communiquer vis-ã-vis des personnel
impactées.
vant la trame propasëe.
4. Tirez enfin iek łeçohs de votre erreur. U be
erreur cache toujours une opportunity dap- Alter au-delà de
prentissage : « dans cette situatÒn, pour- sirr›p/es exe uses
quoi avez-vou4 ó'gi œ cette manère 7 » et en reconnaïøsanf
« que devrez-bus faire différemrnent b fois ef en assurnanI
prochaine » 7 son erreur paor
entretenîr la
Mčthodologie et conseils re/a fian de
3' Ne r6aqissez pas à chaud, soul łe coup
de l’émotion. Ă l’inverse nattendez pas plus
d'un jour pour communiquer et faite4 le pre-
mier pm En situation aéfensive, en réaction à
l’autre, l'effet sera amoindrč
› ii est qénéralement extrąmement inconfor-
table d’avouer une erreur, c'ekt \a raison pour
bquelle peu de personnel osent le faire.
› Le sentimerit de culpability peut bus conduire
à propaser une solution qui surcompense les
cons6quences négatives caus6e À l’inverse,
évitez que votre soiutÒn ne soit réduite à un
geste symboiique, dont l’effet est limité. •

Comment l'utiliser ?

1. Avant Óe communiquer en tant que tei a•ec

a personne (ou ies personnes) impactée{s)
par votre erreur, vous devez pr6alablement
identifier :
y votre rate dans la situatan, ce que vou4
* avez fait (ou ndez pas fait) :
Ê 3 les consd'quences sur i'autre de votre erreur
en essayarit de vous mettre à sa piace :
ğ 3 la rdparation que vous powez proposer
pour compenser cette erreur et « quérir » la
reatan avec l'autre. Au æsoin échangez avec
d'autres coilèques sur la soiution à propaser
dans cette situatÓa
2. Préparez et répëtez votre discours aupara-
want, pour le rendre plus impactant.

-135-
 L’acceptation d'un compliment
LES SIX ÉTAPES POUR ACCEPTER PLEINEMENT UN COMPLIMENT

a Avant-hler Iors de la préæntatlon en réunIon de servlce, je voulals vous dlre que.. Et ffancherrænt, vous
avez falt du bon travall I Bravo I »

Siienœ
M’lnterrom@z pæ la peFs0n n< merle sl v0 B voUS Sentez embarræ9ä
ou lnœnfortablæ Cette érrotlon est rormale et temporalæ
cardez ie œntact visuel avr la personne
A¢C0pt4Z les manli0S\dtlOns de v0tre émotlon glgæs de ner œlté, r0UgeUr,

Sans retenue et avec le æUrlre

Sans cheœher à qæl aue moment gæ œ ælt a vous Jvstlfkr, vous crltlsuer,
•z MeKl j B {le rnlrllrriUm}
Æ OUI CMSI Yfdl | B
lixilgnez a la utre quelle st l’érrot son gue suscite son œmpllrrent
« Ça oæ falt plaislr que tu penæs/dlæs 6a t »
.z C'est Importe nt pour rrd Blue tu rre dlses ça. ton oglnlon compte pour md »
Complétez éventuellewnt par le besoln qul est satlsfalt par ce compllment
« Jbvals justement besdn de econnalssance I »
Reformuler votre rrexl en laccompajnant d'un so rlre

En réeumâ
Platre culture nous conditionne à l’humilité : les
personnes qui se reconnaissent des quaiités
peuvent vite être perçues comme arrogante4
ou prétentieuses I Et pourtant, ies s nefi.
de reconnaissances sont essentiels à l'être
humain : à tei point que nous éprou•ons m9me
ie besoin œ « collectionner » ces e-maib ou
même médailles qui nous ont vaDr is6
Seion notre niveau d'estime de soi (et notre
pasit ion de vie›, accepter un compliment peut
se révéler très difficile et la tentation premère
est sowent ae minimiser : « klon, non ce n'est
rien I »
Le réflexe minimum est au moins d'apprendre
à dire merci. Ce merci est un moyen de rendre
not re bar rière psychologique perméable et de
ie recevoir.
our ‹:nIt‹ne prepan•s us to h‹miIitY: peoole
h”fijht”fijhting tt›eir own qualities can quietly be
perceived as arroganf or prefentiousl •nd nev-
ertheless, s”qns of recognit”›an are essential fa
human beings: to suet an extent that •e even
feel necessary “to oouect” tie emails or medals
recognizing our value.
Aa:or‹fing to our level oi self•estee» ‹and our
life poSifiortJ accep King a corzip/imen I can
resutt very difficult and very often we first feel
tempted to minimize: “No, i rs nothingl ”
The bas”< reaction is at least B learn B ear
thank you. 7his thank you is a way of mak-
ing onr psychological barrier permeable and
acrepfing it.

- 136 -
 DOSS I ER B 5 'A

Pourquoi l'utiliser ? Mčthodoloqie et conseils

Ob}ectif
3 lotre Education et r›otre culture nous ont
conditionnés à voir plus ce qui ne va pas, IeS
dëfauts, les marques que ce qui va, les
qua- lités ou les réussite La consequence
efi.t double: nous ne saxons pas donner des
siqnes de reconnaissance positifs, et à
l'inverse, il ne noun est pas families d'en
recevoir.
› Pourtant iß sont indispensables à i'équilibre
psychołoqique œs indivaus. Dans i'eiwironne-
ment professionnei, its sont génëralement peu
fréquents, abra si nous näpprenons pas à fee
accepter et łes reconnałtre, sans y voir de ia
aritardise ou une fierté mat placée, it deviant
diffìcile de s'épanouir.
Les vrais compliments sont so went rares,
mais il est fréquent de recevoir au mains de
pet its signes ae reconnaissance de la part de
son manager mais aussi de ses collègues.
3' Lore d'une discussÓn, il saqit davantaęe
d'9tre à l’aflût de petites phrases types
« j’aime bien Ce qUe tu aS fait Ià », « ah, c’est Rétablir son
pas mat ça », « ça m'a l’air inłéressant ça ». équilibre psychique
3' Accepted un compliment peut aussi 9tre ia et rehausser
partie émerqée d’une stratéqie visant à obte-
nir de la reconnaissance pour votre travaiL en s’autońsant ã
Pour ce faire, profitez d’un entretien avec recevoir du positif,
votre manager et iistez as dernières réalisa- avec un sïmpfe
tions, mëme mineures et ieur impact sur vous, mercï.
Nos collèąues ou encore l'entreprise.
› ii n'est pas non pius inconqru d'indiquer à
votre manager que vous (et probablement vas
collèques) avez besoin de plus de siqnes de
re¢onnaissan¢e ae sa parŁ
3' Pertains compliments ne sont pas exprimés
par dev mots Le manager qui vous adresse un
qrand sourire iorsqu’il voit qUe vous tra ailiez
dur, vous er 'oie aussi un siqne de reconnais-
sance. Hour pouvez y réagir non verbalement
bien sùr, mais aussi verbałement en suivant
la trame. •

Comment l’utiliser ?

1-2. kł$rne si vous vous seniez ner eux à

l'écoute de ce qui est dit, ré4istez à la tenta-
tion immédiate de v0us esquiver, de minimiser
les propos en pendant que voUs n’en êtes pas
diqne ou que vous ne ïe valez pm Cette 9 ne
est sowent due au fa* que par manque d'ha-
bitude, nous ne savons pas comment réaqir.
3. oites simpiement merci et a¢compagnez-ie .
d'un laręe sourire, siqne eztérieur de l'ac-
ceptation. II n'est pas non plus tolalement
déplacé, si ce n’est pas systématique, d'aæuer
sa fierté : « Je suis content de moi ».
4-5. Accompaqnez le rnerci en expliquant
l'impact que ce compliment a sur vous,
notamment pour faire taire ątre petite voiE
auto-dévalorisanie.
-137-
 DOSS I ER B 5 'A
La réception d’une critique justifiée
LES SIX ÉTAPES DE L'ACCEPTATION D'UNE CRITIQUE
a Je n'al pas du tout appréclé ta présentatlon PawerPolnt I Elle étalt molle, pe u percutante. »

Accueillir I a Pe for muler Faire precis er Fair e hi er arch iser P econnaï r e la I den -if ier
cr i:i que en la cri: ique I a si:ua:io n I' imp o r:ance de cr i:i que une solu:ion
s ilen ce gu i en• raine ch aque el
emen:
vbus poivez

avez
En ¢gmpIg- lg n$TOn œnseïl à la
et Ident
sauvent de la

Jambe

{ChMMMMt 0 a Don¢, SI je *Œnsœ0œtua Oul, c’œta La prochaine

Comprend s bien tu penses que.. d» ls qu'œt-ce qul a d vrai
äprès» tot le plus los le
a de le penæ.. »
ne t’a pœd'l mportance t » reconnals« oue
plu concr'ste- maintenant »SMggè F' MU *
a de penæ que
cest dO t . »

En réeumâ
« La différence entre une critique constructive
et une critique malveillante 7 La premère est
ceiie que ' nifi. faites aux autres. La secor›ae
est celle qu'ils voUS font. » Frank Walsh. Rares
sont en effet les personnes qui apprécient de
s’entendre dire qu’eiie4 ont mit fâ it et certaifi4
s’emploient mêrre à éviter ingénieusernent
tout fœdback négatif.
Mais une critique, ac eue illie avec ouverture,
peut aussi aiaer à progresser et à gagner en
efficacité. Après tout, personne n'est parfait et
il résae en ckacun un pote ntiel d'améliorat ion,
à condition de savoir i'entendre et d'exploiter
cette information.
“ the difference between c‹mstro‹tive andmali-
cious criticism? 7he iirst one is the one flat
you make fa others. 7he second is the one oth-
ersmake fo you.” rrank walsh. lixleed, few peo-
ple apprecia Ie fearing fhey rr›ade mistakes and
some arffu//y endeavour to avoid any negative
feed0acl.
But crificism reserved with openness con etso
help making progress and improving er/écfive-
ness. A Item all, nobody is perfect and paCentral
for improvement dwells in eacfi of us, provided
inforinati‹m is understood and used properly.

- 138 -
Pourquoi l’utiliser ? 4. Certains reproches portent sur ure quan-
Objectif tité de chases dont tous n'ont pas le mëme
impact dans le résukat fiñàL
y Chaque personne a ses qualèés et ses 5. Vous admettez les faits et Ieurs consé- Identifier derrière
défauts Autant il est appréciable de voir quences et présentez au besoin vas excuses- une critique
quand nas qualités sont reconnues, autant 6. Prenez un temps suppI€'mentaire pour tirer l’opportunité
il est aussi nécessaire ae savoir quand nas les enseignements de cette critique. Identifiez d’amélioration
défauts ont pris le œssus et n'ont pas permis les contre-mesures pour que la situation ne se
d'atteindre le résuitat attendu. reproduise pas, en sollicitant éventueiiement progresser
› ur›e critique, même fi.i eiie n'est pas agréable les conseils de l’autre personne
à entendre, efi.t une opportunité d’amélioration
qu'il est important de savoir entendre. Elle est M“ethodoloqie et conseils
d'autant plus acceptable que sus sawz faire 3' La qualité et la profondeur de etre ques-
la part des choses entre l'action ou b situatan tionnement à l'étape 3 vous permettront de
et etre personnalité. marquer clairement la distinction entre un
comportement que sus auriez eu et qui
n'était pas adapté et etre personnalité.
1 chaque situatan qui ne s'est pas réeiiement 3' Vous pouvez m9r•e remercier la personne
pass6e comme prévu, en serutant vas collè- de vous avoir adressé une critique. C’est en
gues gt votre manager vous les inciterez à
effet généralement un moment inconfortable
vous faire un retour, et donc une critique. aussi pour l'émetteur. M savoir qUe v0uS avez
su l'entendre et que ça vous a été utile est
important pour lui aussi. •
Comment l’utiliser ?
Etapes
1. La phase d’écoute initiale est une des plus
aëi ates, car la tentation première est soit ae
Se jUStifier soit de contre-attaquer. La réac-
tion typique est de pointer en retour un d6faul
chez l'autre « toi aussi, tu... ». M ce, d'autant
pius que vo\jS vous 9tes impliqué et avez tra-
vaillé dur.
2. Paraphraser la critique qui v0us est adres-
sée avec es propres rr›ots, sans l’accentuer
ou ia œformer.
a. Paser des questions de précision pour cir-
conscrire le plus précisément passible la situa-
tion qui vous est reprochée : quoi ? quel t
quand 7 où 7 comment 7 En effet, vous ne
pawez pas explaiter un jugement, type « tu
manques de conviction I », mais vous pou-
ez par contre questionner pour mettre à
iour ce que votre interbcuteur a observé Ou
entendu qui lui fait dire qUe v0us manquez de
conviction.

-189-
 DOSS IER B 5 'A
La réponse à une attaque
LA TRAME DE RÉPONSE EN SIX ÉTAPES A UNE ATTAQUE

a Cost du qrand n'lmporte quol cette approche I »

a Votre proposltlon ne peut rlen falre d'autre que nous amener â la rulne I z•

Fai:es |ace calmemen:

Repe ezExprimezDeplacerhlarquez vo-rePr even-er la critiquevo-re surprisele deba- surin:erë:
le fondsa reponsede vue

r4pondrø
préc6aentc

aplxiyam

r4po«se

« selon vous.a Ëcoutez. votea Je comprenæ c'œț du qrțirdremarque me«vquş

Je pense çą mieu
etfeoivement
falț dlre
quoL. »Je a›e rends a œ mon pdnt

je rre s uls
s ûrment mat exprlrrd »

En rśeumá
Pour aes raisons obscures, it arrive que ‹oufi.
soyons dans la cible d’un de nas collègues et
que celui-ci nous adresse łe plus souvent en
public) ure c ritiqUe' vir ulente sur notre travail,
la pertinence ae nas iaëes et ‹fë«e partoifi.
(mais heureusement c'est pius rare› sur noun
Bien súr ce genre d’atiaque vise à déstabiliser
en créant une forte charge émot anneiłe imn›ć'-
diate. En qardant son self-coritrol et en dérou-
tant les six étapes de la tra me de r éponse, on
parvient à sortir de la situatÓn la tête haute et
mąme parfois en renversant la situation, i’at-
taquant se trouvarit finałement ëtre ridicule.
ror some reasons, •e soneti Yes mar be tt›e
łarget or a œlleagne making (usually in pob-
I k J I m:e crİti c sm on our won, Our İdeas æ- ł
e•ance and sometimes youf 'ł is rortunae r
rarer) on us.
Ot œorse this find of attack aims at destabi-
lizing w’hi/e crœhng instant h”igh enmtional
charge it is possible to get out or the situation
hoi‹fi fi head high and even ø reverse tfe situa-
tion, having tie aggressor end up ńdicnled,
br keefifin9 Se/r-¢onłrol anó unø''nd/ng łhe six
steps or the response frame.

-14O-
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Une attaque, une critique injustifiée, cherche
gën6ralement au mieux à v0US tester sinon à
vous déstabiliser. En réagissant du tac-au-tac
par l'émotion vous voUS mettez en diflicuité
parce que vous risquez de rentrer :
3 dans un scénario de combat, aDrs votre
interlocuteur est en pasition de force et sera
peut-6tre mieur arm6 que vous :
3 dans un scénario de capitulalion où vous
cëœz, vaincu sans avoir réagi.
Contexte
Les « petites phrases anodines »sont malheu-
reusement Iëqion en entreprise, m9me entre
collègues et il faut savoir y réagir. Elles sont
encore pius vives dans ies services de reia-
tion client où il est absoiument indispensable
de répondre sec fermeté et courtoisie pour
m6naçer son estime de soi.
Comment l'utiliser ?
rr›ontrant que c'est ce qui a pu créer la confu-
4i0ñ. Cette petite phrase vous permet de vOUS
remettre en pasition de force.
6. Pour éviter de rentrer dans b confrontation Démonter l’attaque
basique, présentez vas arquments en utilisant en mon trant une
un « message-je », c'e4t-è-dire une formula- réacfÎon ïmpassï6/e
tion qui pastule explicitement qu’il s'agit de et en décortiquant
votre point de vue et rien däutre, que d'autres ses arg amen ts
points de vue sont passibles et acceptables et sous •jacents.
que vous êtes owert à la discussion.
M“ethodologie et conseils
La trame repase notamment sur la question-clë
que noufi. v0us invitons à retenir au mot
près : « Qu'est-ce qui vous fait dire ça exacte-
ment 7 » La contre-question est un exceiient
moyen de renverser la pression : c'est main-
tenant à votre interlocuteur de répondre et à
lui de trouver une excellente raison pour avoir
assené cette attaque- ii est rngme passible à
ce stade que sa critique tombe toute seule
puisqu'eiIe ne repose sur rien de concret ou
de pert inent. •

1. La colëre que vo\JS pouvez ressentir à ce

rr›ornent est légitime. Utilisez les te¢hnique4
ae qestion des émotions pour la canaliser à
ce moment-lè. ,
2. Cette étape ne sert qu’à qagner du temps
pour préparer la suite. Il faut absoiument évi-
ter œ répondre par l’ironie ou i’exagération
qui rr›ontreraient qUe vous êtes touché.
3. Faites part de votre surprise, de manière
neutre.
4. Une critique injustifi6e est rarement expri-
mée de manère précise et factuelle. Elle est
souvent formulée comme une évaiuation, un
jugement, une étiquette. En réagîssant direc-
tement à ce niveau de discours par l’affirma-
tion, il y a de qrandes chances pour que vous
sus justifiiez, et donc vous dévaDrisiez.
S. 1 partir des informations obtenuek, prenez
la responsabilité de vous 6tre mal expr inné, en

- 141 -
 DOSS I ER B 5 'A

GÉRER SONTEMPS
« QU "e s I - C C q u e I d viC, Sin o n Õ ti I c mp S * »
A nd rë Mauro is

Gérer ou subir le temps ?

Amélior er la qestion de son temps

LES OUTILS
 DOSS I ER 6 G É RE R 5 ON T
Les voleurs de temps
LES TROIS ÉTAPES DE L'ANALYSE DE SON TEMPS
1- Recuell d'lnformatlon

Z - Analyse quantitative
Rapréæntatlon qraphlque de I'utlllsatlon du temps {rdelle et souhaltab le}

Identlfler la
ajustements
ndcessalres

3 - Analyse qualitative
ldentlflcatlon de votre a top 3 » des voleurs de temps

3 La confllts de pouvolr IZ Vatre perfectlonnlsrna

En résumé
Pour gagner du temps (ou au moins l'optimi-
ser) une des premières démarches doit consis-
ter à identifier les moments où vous en perdez.
L’analyse d’un journal d’activité soigneuse-
ment rempli penaant une semaine peut se
révéler riche d'enseiqnement.
Elle permettra notamment œ mettre à jour vO4
voleurs de temps, c'est-è-dire les actions ou
les personnes qui voUS consomment anormale-
ment du terne L'analyse permet aussi d"aen-
tifier les fonctions qui font partie de vitre fiche
de paste, mais que voUS auriez négligée
To save time for at least tie optimize i I) one
of fhe first steps consists in identifying time-
w'asfing moments. The analysis of a carefully
filled out activity log over a 1-meet period can
result very instructs «e.
It will partifioiarly /›igh/ighf time thieves, strict
stands ior exoessivelr time-consuming actions
or peooie. 7he analysis also allows to ide firr
functions being part of yr )ob descripfion
f/taf you wonld haw new:#m led.

-1A4-
Pourquoi l'utiliser ? › Queue tãche est particuiiërement chrono-
phaąe 7 Pourquoi d'après vous 7
Objectif Qu'est-ce qui explique selon vous que pour
ce n’est qu'en comprenant exactement la teiie tAche ou a¢tivité Maus consacriez systé- Identifier łes
manière aont v0us utilises ątre temps et ce matiquement pius de temps 7 Quei est le pèęe sources de perte
qui vous pollue qu’iI sera passible de minimiser aans iequel v0uS avez tendance à tomber 7 de temps pour
łes aCtivitéS à faib le vałeur ajouté'e gt d'agir øe rfiapproprier
Classes fee réponses oixenues en aeux coion-
sur ies sources de cette pollution. En tenant nes, selon qu’eiies dépendenł dev autres ou can femps.
un journal d'a¢tivité pendant au rn0inS une
de yous. Identifier parmi toutes ces réponses
semaine, vous objeCtiverez l’analyse de votre
votre « top 3 », celles qui daprès vous ont łe
temps gt voțJS voUS obligerez à sortir tem-
plK d'impa¢t actueilemenŁ Cesont sur ceiievci
porairement le « nez du quaon » pour vOuS
que vous allez devoir agir maintenant.
observer travailler.
Mčtkodologie et consails
Contexts
3' L'erercîce peut parazre fast idieux mais it est
La déterminatlon de vas æleurs de temps à
tellement riche d'enseïgnernents qu'îl serait
partir d'un iour riaI d’activité est d'autant plus
dommage de s'en priver I 5i compłéter un pur-
pertinente que vous aæz déjà une certaine
nal d’ætîvité tout au bng de la semaine voUS
expér ience de b fonction que v0us r›ccupe semble pénible, essayez de le reconstîtuer à
partir de votre agenda et de votre rr›érr›oire.
L'infor matÓn sera rrio ins liable ma is permet-
Comment l'utiliser ? tra de dégager un premier niwau d'analyse.
Étapes 3 Pour l'analyse qualitative, répondez aux
1. RecueiL Créez une fiche activité par jour quektions en aent ifiant iek rekponsabilités
œs a 4res (ce qu’iIs font [ou non] et qui vous
et compłč'tez-la soigr›euserrent votre objec-
empêche de), airisi que votre propre responsa-
tif est d’avoir b photographie a pius précise
bilité, saris concessÒn ; il serait tro p facile et
possible de la manère dont cue utilises Notre
pas très lucae œ remett re tous vas maux sur
temps chaque }ourn6e de la semaine. Hotez
fee autres et sur votre eritrepr ise. •
notamment fee durées et si yous avez été
interrompu et par quL
2. Analyse quantitative. Une fais łes cinq
jours compl6tés, regroupez łes tãches que
vous avez faned seDn le type d’a¢tivité aux-
queues eiles se rapportent : administ ratif,
suivi client, management, projet, product Òn...
caiculez la durée totale que vous avez consa-
crée à chaque activity et matér ialisez ie tout
sous forme de qraphique.
3. Analyse qualitative. Sur la base dev infor-
mations pré¢éaentes et au regard de vas
notes sur vas fiches activity, répondez aux
questions suivantes :
3 Que font (ou non) les autres qui contr ibue à
vous faire perdre du temps 7 Queue personne
précisëment 7

- 145 -
 DOSS I ER 6 G É RE R 5 ON T

UN NOUVEAU RÉFLEXE DE CATÉGORISATION DES TACHES SELON

DEUX CRITÉRES

LTmportanoe MenvoTe auXoonségueooeset d la
'? !té. Elle est corrélée à votre fonction et vot e
nÏveau de res ponsabÏlÏtés
Crttère stable dans le temps, à l'ïwe se de
l’u ence
« Est-ce que les ¢ons@uences sont qraves sÏ la
tdche i 'est pas réalÏsée t » › ouï = \ nou = Ï
L'urqence est d4finle en fonctlon d’une date butolr
et du temps raluls pour réallser la tdche
Elie fiuctue constamment dans Ig temps, à mesure
sue l'échéance se rapproche
a Est-ce que cette tdche a une échéance Infé rleu e
a 4a fr ? » » oul = u, non = u

vaga rfiz cos t8cha dans la rnatrlce

Non urgsnt Oïj

ui ÏBzta*t6 n• ï) »{efeB
e4gUïert u ne att0 tÏïon Ïmm6dÏat9,
lnportont T6clus type e chsw » ou de
¡¡)

NOn lmPott4flt fl) ui {prÏoritd n° 4} s /annuIe ou je fa& vis

Tgches powant 4tre vécues comme Mn sa
de décompresslon, ure échappalolre

En réeumé
Le sentiment d’urqence, par bien des cólés, The sense of urgency lookfi like a drog in many
ressembie à une droque : il nous absorbe com-
wars: it completely submerges us, making us
plètement, nous fait sentir important et rngme
feel important and even creating add”<tive
crée des sensations excilantes qui conduisent
excifing sensations. As any drng, once initial
à i’accoutumance. Comrne toute droque, pas-
moments t›ave passed, it is destro‹ti•e in tt›e
sés les premiers moments, eiie est destructrice
long terrt.
sur fe Dnq terrre.
1t is possible fa dread rree rrom fhe apparenf
li est passible nese libérer óe l'apparentetyran- tYrarinY of emergency b/ learning fo cate-
nie de i’urqence en apprenant à catégoriser iek gorize tasks according to a second criterion:
taches selon un second critère, l’importance. imporfanc9. 7he so-called Eisenhower matrix,
La matrice dite d'Eisenhower, en catégorisant by categorizing tasks in east› o/ the Your quad-
chaque tàche aans i'un des quatre rants aiio•s to sort tiem out and manage time
quadrants, permet de les discriminer les unes more e/ricient/r.
par rapport aux autres et de mieux qérer son
tempi

-146-
 Pourquoi l’utiliser La
? matrice
› ii est parfois possible de négocier Ie cr itère u
Objectif
La matrice Urge nt/lmpo rtant a été pop ula-
ris6e par Stephen R. Covey, auteur de nom-
breux best-sellers sur l'efficacité personnelle.
Basée sur ie constat que le temps est limité, la
rratr ice iiwite à organiser son temps d'abord
par rapport à ce qui est important (pour soi)
pour éviter d'agir constamment en « pom-
pier » ‹case ici›-
Contexte
hIoK vouk iñv”flo ns â commencer chaque jour-
née œ travail par la catégor isatîon de vas
ttc hee du pu r en qardant ce même réflexe à
mesure que de nouvelies tAches arrivent
d'une tache : ne vous en privez pas i Un aëai
kugplérnentaire de quelques jours peut donner
un bol d'oxyqène biewenu I Se libérer de
› Le quadrant ui est ceiui qui ait concentrer îa fyrann*e de
toute votre attention. Il révèle v0tre capacité l’urgence en
à être proactif, c'est ë-dire ron seulement à catégorisant ces
anticiper, mais aussi à raisonner en ter mes tâches selon un
d'investissement. Les actions de veille, d’au- second critère •
to-formation, de réfiexion stratégique entrent leur importance !
par exemple dans cette case et permettent de
moins subir le quotidien ll faut savoir investir
du temps pour en gagner ensuite et s’être fixé
des o bjectif

Comment l'utiliser ?

1.Listez vos taches de la semaine, ae ia

manière b pius exhaustive pass ible. 5i vous
avez une fa-aô iist, fi• travail est déjà fait I
2. Catdgorigez chaque tdche :
3 Commencez par le critère ae l'importance
(I ou i). 5i vous avez du mal à 6tre dichoto-
mique « 0 ou 1 », vous pouwz évaluer t1m-
portance sur une écheiie de 1 (pas grave) à 4
(très grave).
3 Ensuite, identiriez son urgence (U ou u›, .
c'est-è-dire fi.a date butoir : « aujourd'hui
t (et seulement aujourd’hui) est-elle à plus ou
rr›oins de 48 h 7 •
3. organisez votre travaii en traitant dans
l'ordre les taches « UI • puis les « ul ». En
parallèle, vous reporterez ou ajournerez les
« Ui ». Enfin, vous annulerez les « ui ».

OUI ÑOÖ OÎOgÎ4 Et CO¥tselÎs

3 Rappelez-•ous le principe suivant : l’urqence
est un fait fqui vous est impasg') et l'impor-
t tance est un choix (que sus aevez faire›.

-147 -
 DOSS I ER 6 G É RE R 5ON T
Comment être plus etticace ?
Autodiaqnostic
V0U4 pouvez utiliser la matr ère pour mener
un mini-diaqnastic de votre gestion du temps.
En effet, la répartit ion de vas tAChes actuelles
dans ies différents quadrants reflète votre
moae d’orqanisat ion Si sus avez une mayrit4
de tdches dans le quadrant :
Inefficace
C'est Ie cæ le plus courant, des perœ nes qul e
@rent Ieur temps que sM r le crltè re de l'Mrqence,
en mode a pompler »
Stratégies d orqanisation
personnelle pour chaque quadrant
Vous devez décider comment aqir pour traiter
ies taches qUe vous avez catégorisées dans la
Quadrant Ui \urgent et important)
Il faut distinguer deux types de taches U I :
y ceiiek que voUS pouvez anticiper Dant
l'idéal, ces tâches ne devraient pas se trower
dans ce quadrant. Elles reflètent deux écueils :
- v0US faites de la procrä4tination, c'e4t-è-dire
que v0uS repousser sans cesse b réalisation
de la tAche jusqu'à être acculë et oblîgë
d'y travailler dans l'urgence :
- v0us ne panitiez pas (ou mal) votre travail
- 148 -
3' UI = vous subissez la pressio,n la situat ion
n'est soutenable que si eiie est limitée dans
le temps.
3' Uf = vous sawz ant il iper vos tAc hes à venir
et lisser la charge æns ie temps.
3' Ui = vous ne tiavaillez qu'en mode r6a¢tif, vous
YOU4 laissez imposer les priorités öek autres.
3' ui = vous vous ennuyez dans votre paste.
Optimal
C'est Ie cæ optlmal où la perœne @ e œn
temps par rapport au crltère de l'lmportarice en
développant une vèrltable praactlvltè
› ceiles qui se présente nt à la derniere min4e-
Il s’agit des problèmes ou des difficultés qui
se présentent spontanément et qull n'est pas
passible d'esquiver. Pour éviter d’ètre pris de
court, le meilleur moyen consiste à conserver
délibéré ment des créheaux videfi. Chaque iour
dans votre empbi du temps pour amir la capa-
cité d'y faire face sereinement.
Quadrant ul (non urgent et important)
Ce quadrant doit devenir ie pius important de
votre orqanisatan personneiie.
Les tAches que •oas avez catégorisées comme
teiies aoîvent gtre reportées en premier dans
votre outil de pianification. VouS deæz prévoir
des créneaux « inarn0vibles » pour les traiter et
 I La matrice
rétablir votre équilibre psychique Ces créneaux
peuwnt notamment être utilisés pour prendre
du recui sur votre activité el :
› aentifier les causes de ces dernières minutes
qui poiiuent v0tre temps En investissant du
temps pour supprimer la cause, vous 6viterez
de continuer à en subir les effets :
y travailler sur des sujets de fond, ceuz qui
font l’essence de votre métier et qui sont trop
sowent relêqués au second plan ;
› acquérir et déveDpper des compétences,
pour gagner en efficacité.
Bien sûr, ces têches n’ayant pas d'échéance
immédiate, ilsemble facile de les décaler dans le
temps en fonction de lactualilé. C'est un réflexe
contre lequei noUS vous invitons à lutter avec
vigueur. Ce que sus ne prenez pas ie temps ae
faire aujourd’hui se payera demain.
Quadrant Ui {urgent et ron important)
Ce type de tg•¢hes constitue ce que l’on pourrait
appeler des « pollutions ». Elles s'immiscenl
dans votre emploi du temps et vous empêchent
de consacrer votre énergie aux deux quddranls
précédenti
II y a plusieurs réfiexes à déveiopper pour
traiter ces taches :
3 Hégocier ie délai avec ie demandeur et
repianifier la tâche à un autre moment pius
favorable pour vous Vous ëtes en position de
force pour négocier parce que la tache est non
importante pour vous, donc sans conséquence.
3' Déléguer la réalisation à ses collaborateurs,
ou si voUs n'6tes pas manager demander de
- 149 -
l’aide à l'un de ses collègues (mais à charge
de revanche i›-
3' Apprendre à dire non (cl. outil 46d. Même si
la démarche qénère de l’appréhension, eiie est
incontournable pour gérer son temps efficace-
ment.
3' Organiser des réunions pour traiter par lot
ce type de t8¢hes collectivement.
3' Prévoir un créneau quotidien pour trai-
ter ce type ae taches et communiquer à son
entourage que i’on n’est disponible qu’à ce
rr›ornent-là (comme un SAV qui a ses horaires
d'owerture).
3' Enfin, si v0uS ëtes manager, vous pouvez
aussi apprendre à vos collaborateurs à ne vous
solliciter pour leurs problèmes qu'à condition
qu’ils aient au moins deux saiut IonS à vous
propasec
Quadrant ui {non urgent et non important)
Une partie ae cefi. \ ac fies peut tout simpiement
6tre iqnorée ou suppr imée. Il s’agit souvent
de t6ches sans intérêt qUe les personnes se
renvoient jusqu'à ce qu’un bon samaritain
prenne sur iui de les faire. D'où à nouveau
l’intérêt d’apprendre à dire non...
Attention, Si vous cet < atteint » de procras-
tination, vous avez l9rt a vous plonger
dans ce genre ae taches parce que ça vous
dikt Fait, plutöt que vous occuper à traiter vas
véritables priorités En passant moins de temps
à ces tâches et en étant plus disponible pour
traiter ceMe de catégorie ul, voUs parviendrez
à établir un meilleur équilibre de vie. æ
 DOSS I ER 6 G É RE R 5ON T

Les lois du temps

LA DESCRIPTION DES HUIT LOIS DU TEMPS

Plus on dlspoæ de temps pour S#fxerune IImIÆedetemps pour

rëallær une t8che, plus la t8che
prend l'enœmble du temps dlsponlble

Nous avons tendance a sous- Affecter un coefflclent multlpllcate ur

atlmer systématlquement le temps à chaque durde de t8che
nécessalre pour réallœr une t8che

Lapodufllvtéa mænteloœqæ Regrouper la tôcha de manlère

nous pouvons nousconsacner
eictustvemæ d une tBche
Paata aO 96 de notre temps est pollué
‹æ/so› par des tôches æcondalres qul ne
contrlbuont qu'à 20 96 â na résultats
LÆadt Nous avons tendance à commencer
dlftlclle
homo@ne
Llmlter les Interruptlons
Se concentrer sur Ièsœ ntlel,
sur sa mlsslon
Dé|éq Lor
Appllqiær le prlnclpe de la satlsfactlon
dHérée: l'agréable est falt plus tard,
comme une récompense

llùteh Au-dell d' une certal ne durée, le Falre des pausa

temps Iwestl devlent molns productlf Évlter de bloquer des créneaux de
vol re contre-groductlf plus de 90 mlnuta sur une mëme

L'ordre dans lequel nous effectuant Prlorlær absolument sa t8ches

une sérle de tôcha Influe sur le
temps qu’elles nous prennent
Plus une actlv Ité est Intéressante Tmvalller sur les tächæ pé nlb les au
et plus le temps passe vlte. La moment où Ion at Ie p lus en forme
perceptlon du temps est subjec"tIve

En réeumâ
Le temps est une denrée périssable sur laquelle
nous n'avons pas d’autre prise que œ réaffe¢-
ter ce à quoi nous l’employ0n1 Quelquek Ç fa‹\ös.
noms scientifiques ont énonc6 des principes
pour r›ous aider à tirer le meilleur parti du temps
qui passe.
Ces principes taduisent des ressorts psycholo-
giques inconsciente qui, ure fois connus, pewent
ètre mazrisës pour nous permettre ae compen-
ser ras traær Arc des solutions simples, il
devient possible de reprendre passession de son
temps et œ le dépenser œ manère pius efficaœ
Birse is a pefishable Commodity for •hKh •e
/taveno ofher cho/oe f/›an reallocating use. And
precisei¿ a let major sñentif”< names set out
principles as fled • ere ‹fisoo ered to help us
maxe the best use or time.
These principles relief t unconsc”›aus
fiisYcho- Iog'<aI inecharfisms that, one k nox/n, can
be c«mtroiied fa a low us to compensafe /ér our
defeats. Wth simpie solutions •e can regain
c‹mtroI owr time and spend it more effzc/enf/y.

-150 -
 Pourquoi l’utiliser ? iournée par le pius difficiłe et donnez•vous aes
Objectif pet ites récompenses « récréatives » à chaque
Un certain nombre de snuations pewent ëtre (qrasse) tache terminée...
6. IIlitch. Évitez d'en¢haîher fee tãche Pour Cornprendre
6vitées en connaissant ies pr incites simpler
qui réqissent le rapport au temp informatÓn, la durée optimale ae concentra• les limiter de
tan est œ 45 minutes seuiement I certains modes de
Contexts 7.Taylor. Qualifies chaque tâche en termes fancłionnemenł
d'urqence et dImportance pour les pr Óriser et met tre en place
Faites un rapîde diagnastic à partir du tableau
et éviter de ies prendre comme elles arrivent. des contre•mesnres
aes lois du temps auxqueiles yous pensez 9tre
8. Fraigæ. Évitez de déséquilibrer ątre
soumc. Pour chacune, mettez en piace let
agenda en passant trap de temps à ce qui voUS
a¢tÒns nécessaires pour voUS réapproprier
intéresse au détrirnent des autres tâches, que
une partie de votre temp
voufi. devrez aussi traiter.
Mčthodologle et consails
Comment l'utiliser ? 3' Par principe, prenez le réïiexe d’affecter un
Étapes coefficient minimum de 1,5 pour toute tache,
1.Parkieon. Fi»ez-vous une durée maximum même routinère. Au pire, Si vous avez suréva-
lué le temps nécessaire, vous vous retrouvez
pour réaliser la täche : au besoin, meltez un
avec un crédit tempo, que vous pour rez sane
minuteur en marche et travaillez jusqu'à ce
nut doute aflecter à autre chose I
qu'iI sonne-
2.Carlston. Ménaąez-bus une përade de ł Pour contre¢arrer b procrastination, voUS
temps donnëe pour ne v0K consacrer qu’à un pouvez aussi demander à un coMègue ae
type de tâches en particuliec Avant de com- voufi. mefl re ia « pression », en voUS mentant
menced, supprirnez toute distraction poten- vOlOfităirčfTi‹2ñt bur l’échéance Enfin, sachez
tielle : éteiqnez ątre portable, quittez ątre que la plupart dev procrastinateurs suresti-
rnessagerie, isolez-vous dans urie salle de réu- ment łe cóté désagréable de la tãche : il n’est
nion, indiquez que vous n’4tes pas disponible... pas rare qu'une fois au travail, its soient aqréa-
3. MurPhy. Cette loi doił vous inciter à pré- blernent surpris l ø
voir des maręes de sécurité pour prendre en
compte l’imprévu. Pour ce faire, appliquez à
Notre estimalÒn initiate de durée un cœffi-
cient multiPiicateur de 1,5, 2, 2,5 voire 3, en
fonction de la complerăé de la t8che, ae i'ex-
périer<e que vous en avez et de l'intér6l que
• yous y portez-
4. Pareto. ckaque iour, xientifiez une à trois
tãches prìorilaires et commences votre jour-
ğ née par celles-ci. Vous libérerez ainsi votre
esprit et déwDpperez le s9ntime nt d'avoir
accompli queQUe chase durant votre journée.
Relisez au besoin votre fiche de paste.
5. Labor it. La bi explique en partie la ten-
dance à la procrastinatÒn (à reporter sane
cesse certaines t8chesX Commences ątre

-151-
 DOSS I ER 6 G É RER 5 ON T
I La fixation d'objectifs

DÉCOUPAGE D'UN OBJECTIF D’INTENTION EN OBJECTIFS

DE RÉSULTAT

e changer de fonction »

ObjactP da
résuRat ï ObjactP da 0 bjact P
résultat 2 da résuRat
<Consfrufra un 3
argumentaire pour
mci entra//en fnr/îv/due/ ma/ugemen/ d'fcf f2
du J fi4 :fi mofs »

7 critères
5 Décrivez préclsérnent le résultat concret que vous voulez attelndre
Préclsez I’Indlcate ur qul vous perrr«rttra de dlre que l’objectlf est attelnt
Vtrlflez qLo vous avez blen la ressoun-es dlsponlbla, et qLo le nlveau que vous
flxe7 reste aMelqnable ; ll dolt y avolr un mlnlmum de défl pour qu'll solt stimulant
T
Ajoutez obllqatol re fna nt une échéance à laquelle le résultat devra être attelnt pour
vous I nclter à vous rnaM re en actlon
A
Remplamz une formulation négative a ne.. pæ > par son équlvalent paltlf
Utlllsez des verbes d’actlon
Utlllsez le présent de l'lndlœtlf ; jarnals le condltlonnel qul sous-entend l'exlstence
d'une condltlon à votre réusslte
E Rtdlgez votre ob]ectlf et gardez-le à portée de rnaln ou de vLo pour rester focallsé

En réeumê
Le philosophe sénèque disait :« Il n'ya pas de
vent favorable pour le marin qui ne sait pas où
il va I » Pour se réaliser, notamment dans son
métier, il est indispensable d’avoir une direc-
tion claire.
La fixation d'objectifs ne consiste pas simple-
ment à dire « je veux ». C'est un processus à
deux niveaux où la direction initiale, source de
Motivation, est décomposée en tre somme de
réalisations qui nécessiteront du travail et des
efforM Ils sont absoiument indispensables à
identifier pour quiœr l’action au quotidien et
pouvoir arbitrer entre ses priorités.
The ofiiiosoafier Sene‹a said: “7here is no
ra«ourab/e •i/xf ibr tie sailor •vho does nof
£no•v •v/›ere be g‹›es ta/ “oe•e/oprnenf, pro-
fessi‹maI development in part”fi:ular, impl”es B
/tavea c/9arrfirecfion.
Setting targets is not as simoie as saying “J
•vanf fa". it is a two-level pm‹:ess where initial
direcfion (the sour‹e aI motivation) is ‹divided
into a sequence oia‹:fi”e«e‹nents requiring •oN
and efforts. It is absolutely essential fo identify
fhern B gnide the act”onon a daiir basis and be
able to ar0itrafe and choose prioifit”es.

- 152 -
Pourquoi I*utiIiser ? vous offrir une « récompense » pour voUS
Objectif auto-encourager.

Lorsqu’on parle d’objectif, une confusion se Mé thodologie et conseils

fait entre deux niveaux : Se fixer des cape
3' Po U r valider votre motivation, vous pouvez
précis et cancze fz
3 l'objectif d'intention, qui décrit un futur idé ai vous. confronter à votre entourage en e4sayant
pour orienter
de manère ique, tei un væu pieux : ii montre œ le convaincre de l’intérêt pour v0K à réa-
ces ac fïans au
la direction , iiser cet objectif. Une bonne motivation doit
quotidien et mie ux
3 l'objectif de résuitat, qui présente de manière satisfaire vas valeurs ou vos besoins
prioriser.
précise et descriptive un résunat à atteindre : › si i'indkateur qui vous permettra de mesu-
il constitue une 6tape pour réaliser l'objectif rer l'atteinte de l’objectif n’existe pas dans
d'intention. votre mé'tier, il fau dra le créer. D'aille urs, ceia
Ainsi, se fixer des objectifs de rékultats efi.t pourrait n2me être etre prochain objectif
indispensable pour canaliser efficacement son de résukat : a cr6er un indicateur pour rnesu-
énergie et son temps rer ma product ion dans rr›on travail sous une
semaine ».
Contexte 3' II y aura bien sù r des objectifs que vous n'at-
Les objectifs sont trop souwnt fixés de manière teindrez pas. Ce n’est pas forcéme nt un pro-
imprécise auz colbborateurs 0urto4 dans les blème en soi tant que vous prenez ie temps
Services fonctionneisj : réappropriez-voUS vas d'apprenare de votre expérience. C’est sou-
pr iorités en vous fixant v0K-même des objec- vent loccasion de se fixer un objectif d'acqui-
tifs de ré sukat silion de nouveiies compë iericei
› Pour mettre à iour ses objectls de résuitat,
il est aussi passible de procéder sous forme de
Comment l'utiliser ? rAroplanning en partant de la fin et en remon-
tant progressivement jusqu'au dëbUt\ •
É tapes
1. Identifiez votre objectif d'intention. Il est
indispensable de déterminer ie « pour quoi »
vous vouiez réaliser cet objectif. Sans bonne
raison, v0K n’aurez aucune motivation et donc
aucun inté rêt à fournir un travaiL Sans rr›otiva-
tion, voUs r isquez d’abandonner à la première
difficulté, d'être à la fois aëçu et fr ustré.
2. Décliner votre objectif d’intention en
autant d'objectifs de résultat que rdcessaire.
Pasez•vous la question : « Quelles sont iek
6tapes par iesqueMek j ' dois passer pour r6a-
IiSer cet objectif d'intention 7 »
3. Odœupez votre premier objectif de résuF
rai en aulant d’actions er reporter-tes dans
volre iiste ac tä thes
4. Prenez enfin le temps de reœnnaître l'at-
teinte de chaqu• objectif de ré sunat : à ia
fois pour observer ie chemin parcouru, noter
les progrès que v0K avez pu faire et mê me

-153 -
 DOSS I ER 6 G É RER 5 ON T
La Iiste des tâches
LE CANEVAS TYPE D'UNE 7D•DO L UN
En résumê
La Iiste de tàches est le premier outil d'une
qestion du temps efficace. Pour paraphraser le
titre d’un best-seller, eiie seule vous permettra
de « aonner la priorité aux priorités ». Et pour-
tant, c'est un outil qui est encore Ioin d'fitre
utilisé par tout le monae
Le temps pass6 à la compléter (10 minutes par
jour en moyennes est très vite amorti par une
meilleure efficacité et une rneilieure orqanisa-
tion, à condition de i voir toujours ave¢ soi, à
port6e de main. Oes logiciels existent notam-
ment pour vous perrneflre de garder constam-
ment synchronisée votre liste nes taches entre
votre ordinateur, votre smartphone et votre
tablette.
- 154 -
The fas/ra list is fee href foo/ o/ effective fume
management. To paraphrase tt›e fit/e o/ a best-
seller, this is the on/r •er fa allow you fa “give
pñorifr to prionties”. and yet, it is a tool that is
still far from being used b/ everyone.
Provided you keep your list witt›in reach at all
fumes, the fime spent to complete it (IO min-
utes per day on average) pays for itself in a
very short fime fhrough greafer e/r/c•°n¢y and
improved organization. flame softwares aliow
to part”<oiarir keep tasks list constantly sm-
<hmnized between ‹computers, smartphones
ar›a ta#/efs.
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
3 Avoir la pbnification de Ses tâ ches juste
« en të te » efi.t un important facteur ae strew
En effet, la mémoire n'est pas infaillible et cer-
taines taches seront obligatoireme nt oubliées,
ce qui contribuera au retard.
3 Utiliser une liste de tâ che permet de vider
son esprit, œ s’assurer rien n'est oublié et de
mieux organiser son terne Vous n'êtes plus
pris au dépourv u par une tache que vous vous
rappelez au dernier moment, qui vous fait tra-
vailler dans i'urqence et sous stress
CO¥ït6XtG
Une Iiste de tache est le meilleur compagnon
de n'importe quei collaborateur en entreprise.
3' Autaanalyse. Partant du pr incipe que l'on
apprena aussi de ses er reurs, voué pouvez
4iliser la Iiste ae taches pour v0uS améiîorer.
En consîgnant la durée estimée et réelle voUS Preixfre de réflexe
pourrez analyser le pourquoi de i'écart pour de tout noter pour
éviter qu'il ne se reproduise. qa9nser en érênite
ef en efficacité .
M“ethodoloqie et conseils
Il n’y a pas de doqrnatisme sur le format et
le contenu iaéal d'une toto fief : une feuille
volante par jour un cahier, la Iiste des rappels
de Outlook ou GmaiL.. Peu import e ie support,
i’essentiei est que voUS ayez le réfiexe ae i’ac-
tualiser constamment, pour vous vider la t6te
et pour noter l'a•aœement de votre travail. æ

Comment l'utiliser ?

3 Rituel quotidien. Comme le café du matin,

vous devez prendre l'habituae de commen-
cer v0tre journée pdr v0t re iiste de taches.
Reportez-y les taches de la veille non traitées
et ajo4ez-y celles du iour.
y Actualisation constante. 1 chaque solli-
citation (e-mail, téléphone, communication),
r›otez immédiatement par quelle tà che cela
se concré tise pour vous Naez-y aussi vas
id6ex.. Bref, tout ce qui sus passe par la
tête tout au br›g de la journée. 1 I1nverse,
aès qu'une tache est terminée, rayez-ia : vous
pourrez constater comme cette fi.impie action
peut è tre qratifiante I
y Catégorisation Donner à chaque tache son
critère U/u et iii pour mieux arbitrer votre
temps Vous pour rez ainsi identifier en un clin • - . ç . ç - ç -
d'œil les tà ches que •ous powez reporter,
dé lé guer ou supprimer...
3 Priorisation. Prenez toutes les tAches du
quadrant UI et ordonner-les pour la journée,
tout en restant flexibie.

-155 -
 DOSS I ER 6 G É RER 5 ON T
La planification
L'UTILISATION DE SON AGENDA POUR REDONNER
LA PRIORITÉ AUX PRIORITÉ S
y BOCAL

Il y a un ORDRE pour orge nlser son temps 1

Possible R M Dittlelle/lmposslbie
Les grosses plerres en premler{les La qravlers, le sable ou I4au en premler
Incontournables} et I au {le superflu à la fln} {le superflu) et toutes les qrossa plerres ne
rentrent plus dans le bocal I

un agenda
Lundi uarai Jeud I Vendredl

Î0 h
ï2 h
Î4 h

En résumê
La planification Cons iste à identifier votre
Planning a›nsists in k/enfirying t/›e amounf or
temps disponible et à bloquer les créneaux
firr›e available ar›rf securing tfe necessary fime
temps né¢essairek â des dates données pour slots on specif” dates to reach your goals. Br
attendre vŒ 0bje¢tifx En aé vebppant ie de eioaing the hadif or rn9nfioning your “J‹ey
réflexe de matér ialiser vos « qrasses pierres » milestones” in your ca/erdar, jrou give jrourseff
dans votre agenda, vous mettez toutes les
everr ‹trances to rr›axe s”qrfi ficant p nress «in
chances de v0tre cô té pour qu'à ia fin de la
fee very essence or your •oJ dy the end or fee
semaire vous ayez pu avancer efficacement week.
sur ce qui fait l'essence mëme de votre métier.
wt›ile alia 'ing you fa visualise yonr time, otan-
En vOUS permettant de visualiser votre temps,
ning is ore a I tie most effective ways to avoid
la planification est un des moyens res. pluk
flat rout personal o‹panization depends on
efficaces pour é viter que votre orqanisa-
off›ers, bnt also ‹in your desires or einot'onal
tion personneiie soit dépendante aes a4res,
reactions.
mais aussi de vas envies ou de vos réactîofi4
é motionneMe

-156-
 Pourquoi l'utiliser ? Mčthodologie et conseils
3' Les grasses pierres reflètent ce qui est
Objectif important pour voțjs dans la réussite de Notre
L’agenda (papier ou éłectronique) est un out it fonction (et si possible non encore urqent\ fiérer son temps,
indispensable pour gérer son temp En y Ce sont soit des activités sur iesqueiles v0K c’es I avan I to ut
recensant see rendez-vous et principales acti- êtes évalué, soit celles qui d6pendent d'objec-
vités de la semaine, il off re ure visÓn d'en- tifs que voțJS vous 9tes fizé Ce sont de blocs łerr/ps î
semble qui permet de réaiiser des arbitrages inamovibles autour desqueis i'ensemble de
daris l'attr ibution de son tempo vos autres tâches v0nt s'organiser.
3' He planifiez pas pius de æ 9ó Óe votre temps
Contexts pour garder 20 96 de votre temps pour ies iné-
Marne si la iiste œ tãches per met de visua- vitables imprévus et 20 96 pouF lefi. fit Oran ges
liser son quotidien, la planification hebdo- Sociau
madaire est n6cessaire pour •ous perrnettre › Ménagez une marge d'au mains quinze
d'anticiper plus que subir votre tempo minutes entre chaque créneau réservé pour
piusîeurs Maisons Les réunions (et parfois łes
entretîens) font souvent mat cadrées ans łe
Comment l'utiliser ? temps et débordent. Ave¢ une marge, v0K
évitez de Maus rnettre en retard pour b suite.
Ćtapas De pt JS, vous aæz besoin d'un sae de aëcom-
commences (ou finissez › chaque semaine en pression eritre deux activitéx
investissant cinq minutes pour votre pbnifi- 3' 5i un rendez-vous est à l'extérieur, matéria-
cat Òn hebdomadaire : lisez votre tempo de aëpiacernent sur votre
y Reporter d'ure semaine sur l'autre vas agena à l'alłer (pour savoir quand partir) et
« ritueß », c'est-à-dire nos réunlons d’équipe, au retour (pour Savoir à partir de queile heure
points projet, entretien de reporting... vous pourrez prendre de r›ouwaux engage-
ments). æ
y Indiquez tour vos rendez-vous en face
à face et ceux au téléphone aussi bien en
interne qu’en externe Hotez dans votre
agenda le iieu du rendez-vous ou ie numëro
de téléphone.
3 Listez vOS « grosses pó«efi. a, vos activité4
inconłournables (ui› de b semaine et attri-
ø buez-Ieur un ou plusieurs créneaux à chacune.
y Pos”ź ”o nnez aussi del « rendez-vous avec
* vous-même » (en fee repérant 6ventueF
Ê lernent par un astérisqueî pour bénéfìcier
ț ae piages óe travail ininterrompues à forte
productivity.
3 Les créneaux disponibles restants vous
indiquent le temps dont vous dispasez réelle-
o* ment sur la semaine pour traner vołre iiste ae
tã¢hes (notamrnent celles nolées UI el Ui). En
ęén6ral, le temps disponible restant s'élève à
mains œ 50 96 de Notre temps de travail

- 157 -
 DOSS I ER 6 G É RER 5 ON T
La qestion des interruptions « DQD »

LA RÉPONSE EN TROIS TEMPS FACE AUX INTERRUPTIONS

a Est-ce qu je peux te déranger un Instant t »

a J'al un polnt à volr avec tol cit urgent I s

Regardez votre montre du I'horloge sur le mur}

Oul maintenant Œl plus tard Nale

a Je vous propose æ e ida/Aeureusemen/
e: Je rcus acœrde X
pride un nN dè / e M. Zone seJa â méme non, /e ne pourrais
minutes »
m/nue/e JWMJd »

En réeumê
Les interruptions Sont un des fléaux les pIUk
Interruptions are one or tfe most important
importants en termes de productivité. En effet, plagues in terms of productivity. In fact, award-
en vertu de la Ioi de Carlton (cl. outil 51),
ing fo tAe carls‹m's Ian (see time laws t‹:›oI),
une tache prend d’autant moins de temps
a fast taxes ah less ti ›e when ‹carried out
qu’eiie peut être réaliste œ manière
continuously.
ininterrompue. Heureusement, il est passible
rortonatelñ it is possible to confro/ these inter-
de contrôler ces inter ruptions pour éviter
ruptions fa avoi# fheir ml/ir›g our fizne. This
qu’eiies ne dictent notre temps. ii s'agit pour
involves adopting tie "ooo reflex” wt›”<h con-
cela d’adopter ie
sists in narrowing doc n the request with a
« réflexe DQD » qui consiste en queiauefi.
few qnest'ons faf least threel to assess its
questions (au rfxiins trois) à circonsc rire la
re/afive importance and deciae on whether
demanae pour analyser son importance reia-
derf/cafing firne to it or not.
tive et décaer ou non d'y accorder du temps.

-158 -
Pourquoi l’utiliser ? pagnerez d’une explication et ëventueiiement
d'une anernative.
Objectif
Dans la littérature, la notion de sollicitation M“etkodologie et conseils Oualitier rafifide-
est souvent présentée de man ère m6tapho- j' Communiquez avec vos collègues sur vas ment une sollici•
rique par un singe- Une sollicitat îon acceptée besoins et v0tre fonctionnement en termes tation pour choisir
et c'est le singe de vol re coiiègue qui vous d'organisation. Cela Ieur permettra non seule- la meilie are des
saute sur l’épaule et qui vous empêche de ment de comprendre vos réactions mais aussi quatre réponses
vous focaliser sur votre travail En qualifiant œ se caler sur vas « rêgfiafi. du jeu ». Vos coF passïüJès.
précisément la demanae, voUS pouwz éviter lèguek et v0tre manager ne peuvent pas for-
de récupérer le singe. cément deviner ce qui est propice pour vous I
› « Je peux te voir c’est urgent I » : v0K le
COI]tQXt* savez maintenant, ce n’est pas parce que la
Le réfiexe DQD est encore pius indispensable demande œ l'autre personne est dite urqente
à mettre en œuvre Drsque vous travaillez sur qu’eiie est forcément importante. Le pré-
un sujet qui demande de l'attention et de la texte de i'urqence est souvent un moyen
concentration. d'attirer l'attention. La plupart des sollîcita-
tions concernent des problèmes courants qui
pewent attendre : ce sont rarement des situa-
tions de crise.
Comment l’utiliser ? 3' En phase de aécision, apprenez aussi à faire
part de votre état : « Je ne suis pas disponible
3 D - Di$suasan- Au-deb de votre comporte- inteilectueilement pour te répondre, repasse
ment dans b situat Ion, vous powez mettre en me voir à HH. » æ
place des mesures pour éviter d’être aérangé.
La meilleure dissuasion reste encore la porte
du bureau ïerrnée, mais tout le rnor›ae n'a
pas la chance d'avoir Son bureau. En open-
space, c0nvenez d'un code (une pancarte, un
feu trkolore) entre collèques pour savoir qui
pe4 être dérangé et quand. Pensez aussi à
éteindre etre téléphone (portables
3 Q - Questions Les réponses que vous obtg-
nez dépendent en partie de ia qualité de ia
formulation de vŒ questions N’hékitez pas à
adapter vos questions types jusqu'à ce qu’elles
donnent pour vous une réponse qui vous per-
mette ae déccier de manère éclairée.
3 D - 06c ision. Sur la base des réponses, pré-
parez-vous à devoir dirg nan {cf- outil 46). En
étant à b fois ferme et courtois, vous ferez
comprendre que vos n'êtes pas disponible
immédiatement pour traiter des tâches non
urgentes ei/ou non importantes Votre non
sera d'autant mieux accepté que vous l’accom-

-159 -
 DOSS I ER 6 G É RE R 5 ON T

La méthode GTD
LE FLUX DE T RAIT EI•’I ENT D' UNE TÀ C H E SELON LA M É THODE
NET THIN‹fiS DONE (GTD) *';
£-mails Batte roche Courrier Më'nos

Collecte r la mat Iëre premlère dans une « bdtc de nice ptlon a unIque ‹1 se ulo numé rkjueA seule phygkj ue›

Exa mn e r la mat Ièe pemè e

£V<e une Jnformadoc ou une ædrm *

dIdm4fit8IF#(dlé më fit8lF4)

in/ô rmation à Pour ton te Aaes lses oe

aoonne tsar f» el dgouzeuxae l8c8esadfinèzpw:
mwsinuGeà lnformaüonpour ‹e caore a'une aourde ae
slôc*er:A hop uneul3zalkn/ 'eiie.et. rdæisaüonesl
olnbrmaüonslue consuÆalônsurie Je mieur pbc4 > eD6o. une
hnbrmalôna long arme

o e brsque sus êtes dans le contexte. prenez notre Ilste de tâche s et traltez- b en foret bn du temps
dls pan IbIa/do votre nleau d’önergIe/de l'urgence et l’lmportance

Efkctu¥r o^$ nevu¥ hnbdamadaDe pour organser tasemaheà entr on comp Ila nt toute s Ie s sources d' Informatbn mlscs on
puce(aQendalite;det8Deido)

En résumé
Davi d AI len, dans son li v re S‘organiser pour
réussir, a mis au point la m étho de GTD, b asé e
sur deux constats. D'a bord notre esprit est
pol lu é par la recherche con st ame des tâ ches
et info rm at i ons stockées dans not re m émoire.
E nsuite, nous av ons tend ance à repousser I es
a ctions compliquées, pa rce que nous n'avons
p as le réfl exe de les ramener ä des « action s
é lémenta ires » simp les et faisabl es.
Cette méthode propose une vision dynamique
de l'orq anisati on personne lle, en trait ant tout e
mat iè re première d an s un flux work hawk.
/ns/q/it
David Allen in his boot Organizing for Success,
developed he CTD method which is 6ased on
two obser nations. First, our spirit is polluted by
the con5 tant search of taska anâ information
stored in our memory. Then we tend to reject
cornoiica ted actions, because we lack the reflex
to reduce them to simple and feasible “basic
This meth‹xl provides a dynam ic view of per•
canal organization, processing and item into a
Stream (workflow).
— 160 —
 DOSS I ER 6 G É RER 5 ON T

Pourquoi l’utiliser ? Mčthodologie et conseils

Ob}ectif
La m6thode Get Things oore met I a€cent sur
la mise en œuvre pour avancer Ie plus pos-
sible daris la somme des tãrhes à réaiiser au
quotaîen. Elie propane ae centralîser toute ia
matère première qui voUS alirnente dans une
« bołte de réception » et vous per rrettra de
l'avoir vidée tous łes soirs.
Contexts
La liste ae tàches cons titue ie réfiexe n• 1
d’une qestion de son temPs effica Mais lorsque
let tAches s'accumułent (> 20), son cõté
pense- bëte peut alors commenced à rendre
son uti- lisation délicate En effet, le risque
auqmente ae perdre une information
précieuse ou ae mat prloriser. La rnëthode LTD
peut alors vous être utile I
Comment l'utiliser ?
ł Pour que b m6thode soil effìcace, il est pré-
férable de collecter ies informations entrantes
dans un seul et mime lieu : aes I0gicieis s.pêc”r Identifier et
fìques le permettent, mais Outiœk peut faire organiser ses
tout aussi bien. Dans ce dernier cas, il faudra tâches pour
done vous er•'oYer un e-mail à •ous-rr›ême à travaiłler de
chaque noweiłe action. manière foca/isée
3' Rarnenez toute tâche à une somrne däctions et doc plus
éló rnentaires dont la réalisation est clairement prodÏ/ctive siJr
mesurable sur un critère binaire : fait/non fait.
5i votre tóche est macro, définíssez łe traøil áïa/ois
à faire en répondant à ces deux questions :
- Queiest łe résuitat à atteindre 7 (« présenter
les résultats du aossier X »)
- Queue sera la pre mière action à faire pour
atteindre ce résuitat 7 (« lire ie dassier X »)
3' L'eramen de chaque éłément stocké dans
votre « bale de récept Òn » ne doit pas
prendre pius de z0 Sgconde
3' En plus du contextg, v0K powez attribuer
vas actÒns à des pro¡ets (ïg›contexte 6proiet Xî
pour en réaliser pius facilement ie suivč æ

y Collate. Consid6rez toutes fee inforrnatiorc

entrantes, quel que soit le média: e-mail, mes-
sage our boxe •ocaIe, past-it, m6rræ, compte *. . # -
rendu de réunalt.. Rien nedoit voUS é¢happer.
3 Examen. Distír›ąuez la malère première
« actionnabl e » ae ceiie qui ne i’est pm
y Actions. Respectez bien l'ordre du flux : à
faire ou à d6léąuer ou à affecter à l’une de
ąt vas listes de tãches, chacu ne étant définies
e

! i t I'i r c• Ittezte- Un contexte repré-

sente une situation aonrde où nous sommes bien plac4s porr faire certaines chases, c’est-

ment) ou encore
g›GrandChefï
3 Rewe hebğomadaire. Lł ne fois par semaine,
reconsoiaez toutes les sources d'iriformation,
vow cta5sernenłs, vołre agenda..

-161 -
 Le traitement de la « mailinqite »
LE PROCESSUS DE TRAITEMENT DES E•MAILS

o4sactlver l’alerte vlsuelle et audltlve de fdceptlon d'un nouvel emall

5e fixer dœ crénæux {d ou 4/jour} de consultation dœ e-malis. notamment a æs «omerts o0 vote
Consuiter ses e-rnaiis comrne une a r4compgnse » apus une țd¢hg dIfiI¢:iie en dehțrs de ces
Remplacer la ¢onsultatlon par un temœ de pauæ ræsourçant : falre quelques mouvements ph

A¢tlver les rqqles de fiitraqe pour ciasser automatisuernenț ¢erțalns messages dans un doss
a a iire ». ies e-maiis donț pus n’0tes quen ¢opie et pa ie aestinatalfq prlnclpal} • ti ¢qrsulter Î fg
a vellle x les neusletters profeslonnelies ausuelles vous etes abonn9es

 part Ir dœ Informatlons de pr4visuailsatlon (les pemieræ Ilqnes dM mæsage}, sélectlonner

RéporareAjouter a ia iiste Imm4dlatement°de tdches et

Supprirrer auțanțAr¢hlver tqut que
de mesajes mesage
Trdnsrnețțre
qul
possl blene
—dernande
ă la
tout personne
ntst pas
pa de
utlle
à-. st osla Iæutclæær solt dans le concern4e {bouton
a falR sulvre »
0tr6 fat 9n moins dœsler :
de 2 minutes— œur actlon
— en attente d'lnfo

En résumê
L’e-mail a pris une place prépondérante dans
Iäctivité professionnelle quotidienne. Il n'est
piuk rare d'avoir des boues. de réception conte-
nant pius de 1 0œ messages et un v0lume
de plus de T0 e-mails par iouc Cette volu-
métrie peut g4'nérer une « mailinqite »: un
stress qui s'accompagne d'un comportement
quasi-compulsif où l’0n va vérifier piusieurk
dizaines de fois par iour sa boîte de réception.
En appliquant queiques pr incipe4 inspi 5fi. de la
méthoae « inbor zero », il devient passible de
faire le ménage dans sa botte de réception et
de retracer une certaine sérénité, mais aussi
de gagner en efficacité par une meilleure ges-
tion de l'information.
Emails f¢<ik a prominenf place in dai/y work. jf
is no longer unusual to tiave inboxes c‹m lain-
rug snore than 1Oo0 messages and a volume
aI ir›ore than 70 emails per day. This volume
can generafe ’Mailinqite”: a stress that goes
togett›er n ith a qoasi-a›mpolsive befiav”/our
consisting in checking inbox dozens at times a
day.
B/ applying sane princiaies insaired b/ tt›e
“zero inbox” metfod, it deoornes passi#/e B
clean up inbox and iegain serenity bnt also fa
Increase elle •ncy through improved informa-
ti«m management.

-IA-
 DOSS I ER 6 G É RER 5 ON T

Pourquoi l'utiliser ? et l’important, qui devront gtre traités dans la

Ob}ectif
L’e-mail active plusieurs leviers psycholo-
qiques qui en font rapidernent un pèęe : il
suscite la curiasité, crée une interruption et
eat vécu comme une « distraction ». Sachanł
qu'iI faut au mains trois minutes pour revenir
à son élat de concentration initial après une
interruption, la consuitation compuisive de set
e-mails impacte directerrent l’efficacilé.
Contexts
Lorsque trap d’e-maib s'accumułent daris
votre boze de réception et que bus vous
sentez aëbord6, ce prr›cessus v0us sera utile.
Comment l'utiliser ?
iournée. Tous les autres doivent ątre déplacée
M“ethodologie et consails Adopter un
3' Communiques à vow coiłègues et ątre vérìtable processes
manager votre usage de i’e-mail pour qu’ib de traiternent des
4ilisent le ban média pour vous joindre en cas e•maiIs ponr qagner
d'urqence et qu’iß ne soient pas frustrés s’iß en effîcaciłé.
ne voient pas arrived de réponse de ątre part.
3' Plutót que dépłacer vas messages dans les
œssiers « action » et « en attente », vOUS
pouvez les bisser dans votre boze ae r6cep-
I Òn en les marquant avec un drapeau (ñag
ou fag) d'une couleur spécifique, pour bien łes
di4tinquer des autres.
3' En compliment de ce processus, encoura-
ges fi•s personnel aæc iesquelies vous travail
rev â partager des rëgłes similes d'eflica¢ité,
type : 1 e- mail = 1 seul bui‹2t/1 e-mail = 1 objet
explicite... •

3 Limitation Le principe consiste à éviter

de voUS distraire yous-mčrne de la täche sur
laquelle vous 6tes en train de travailler et
que voUS traiterez pius efficacement en étant • • •-
concentré.
3 Fißrage. Les rèqles de fikraęe sont une œs
fonctionnalités ks pius essentieiies d'un ioąF
ciei de messagerie et pourtant une des moirc
ułilisées. Le priœipe consiste à aiąuiller auto-
matiquement un message vers un répertoire
donnë sur la base de critères que vOUs aurez
défini II y a au rrøins urie rèqle à mettre
jt en place : lorsque Notre nom fiqure dans Ie
champ « c¢ : » œ la liste des destinalaire4
š les messages sont ai0uillés vers le réperloire
Ê « à lire
y Consukatan. N’owrez un message que si
vous n’avez ie temps de łe traiter ensuite.
ğ Sinon Maus perdez du temps, vous obligeant
ğ ensuite à devoir le retire pour déterminer ce
que vous allez en faire.
3 TraitemenŁ Ă cette étape il s'agit d’éIimi-
ner ie max imum Óe messages de votre boxe
de réceptîon pour n’y conserver que l'urqent

-1ó3 -
 DÉVELOPPER
SON POTENTIEL
CRÉATIF « tic n n 'est plus dan çc rcux gu'unc /dcc tors gu'on n'a gu'unc /dćc. »
Pa ul Cla udel

Être ou non créatif ?

 Le double
LES TROIS PHASES DU PROCESSUS CRÉATIF

1 c hoi x

En résumé
En 1967, le psychobque J.P. Guillard a mis à
In 19â7, psychoiogist IP c•uiI ford discovered two
jour deu x princ ip aux modes de p en sée :
••i eays of thinkinq:
o La « penS6e c0nverqente »consiste àtrower
a “conv9rgenf thinking” is finding the bestsotu-
la meilleure solution au problème : c'est le
tion to a problem: tt›is is the most oommon
moae de réïiexÔn le pius répandu, surtout
way aI thinking, especially x,ith the develop-
avec i’essor des sciences et de b technologie.
ment or science and technology.
o La « pens6e diverqente » consiste quant à
a “Divergent tt›lnking” is wading for as many
elie à rechercher le maximum d'idées à un
soiot”ons as possible ••ifhouf limitation.
problème, sans se limiter.
Therefore, according to tfese definitions, tt›e
Sebn ces définitions, ie processus créatif
creative process not only requires usim both
nécessite donc d'utiliser non seulement ces
a/ays or thinking duf it also requires treir being
deux rriodes ae pensées mais aussi dans ie bon
used in tt›e r”aght order, firsf/y finding as many
ordre, en trouvant d'abord le maximum d’idë94
soiot”ons as possible and then evaluating fne
pour évaluer ensuite celle qui sera b meilleure.
one •hñh •fiii be mosf convenient.

-1G6-
 DOSS I ER 7 DËVE LOP PER NON POT E Nï I EL CR ÉAT IF
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Une dev principales raisons à notre manque
de Cr6ativité vient du fait que nous ne noun
laissons pas le temps de l'être I Dès qu’une
aée est g4'nórée, r›ous la parsons aussitŒ
au crible pour en vér ifier la pertinence. Hour
devons prendre ie temps de la « divergence »,
c’est-ã-dire le temps de la recherche d’idée
Contexts
Tout problërne peut 9tre aevraił rnëme 9tre›
abordé en connaissance de ce processus créa-
tif en deux temp VouDir gainer du temps
en sautant en phase de coiwerqence à la pre-
mière ióóe conduit maiheureusement à en
perdre car la soiutan est rarement optimale.
En créałivité, le chemin ie pius court n’est pas
le meilleur.
Comment l'utiliser ?
1. En arnont de la phase de divergence, la
manère dont v0us dëfìnissez votre problé-
małique avec toutes see contraintesî doit
être suffisamment stimulante pour mettre en
marche ątre usine à ióée Vous aevez vous
emparer vobntairement ae i’intentan ae
résoudre cette problémalique.
2. La phase de diwręence est une phase
t d'incubatan dont la durée n'e4t pas défìnie
dans ie tempo II s’agit de « dormir sur son
problème » pour que les premères îdées com-
rnencent à venir. Pour favoriser l'i nc ubation,
recherchez de l'iriformatîon à la fois dans
at re mémoire, vas souvenirs, ofi. expériences
faisant preuve ae :
3 Fluidity : ne v0us arrêtez pas à vOs pre-
mères îdées (souvent des réponses stéréo-
typées), cherchez l'abondarice, tirez łe fil de
b pebte de bine.
- 1ó7 -
3' Flexibilitê : changes d'angle et de point de
vue pour vous extraire de votre manère ae
v0ir IeS ch0Se
› OriginaliM : autorisez-vous à river sor- include une phase
tez des sentiers battus, faites abstractÓn du de diverqeme et
regard des autres. se łaisser un Kemps
Ces informatÓns vont s’associer, se combiner d’incnbation pour
(plus ou mains consciemment› entre eiłes pour aoco ucher de see
vous permettre de qér›ć'rer des id6e idées.
3. La phase de convergence est une phase
rationneiie et cartésienne. Elle consiste à
partir de différentes méthodoDqies à trier
fee diwrses solut Óns, à les comparer 6ven-
tuellement entre eiks, pour finaiement char
Air cette qui rép0ñd de manière optimale à la
probl6matîque.
Mčthodologie et consails
› « Dormir our son problème » peut être pris
au sens littéral, puisque les études psychoD-
qiques ont montré les bénéłices du Somrneil
bUr le processus créatif.
3' Votre état d'esprit influence aussi sur Notre
potentiei créatif : vous aurez d’autant pius
d'idées que v0us serez gai, joyeux, amusé...
3' Lorsque vous ètes Maus pression de temps,
oufi. powez utiliser des techniques créatives
pour accélérer le processus et notamment łe
brainstorminq.
“ ° ' "
63
 Le double
Comment être plus etticace ?
La célèbre technique du b rainstarming, mise laisser venir ie pius qrand nombre d'id€'e Le
au point par le publicitaire Alez Osborn en 1953, ju‹iement ne doit être :
est une exceilente illustration de i'efficacité de › n ndqaÊ/r: même si I1dée vous semble stu-
la pens6e divergente pour trouver de nouvelles pae, qardez votre commentaire pour cour
idées Comme ie terme « brainstorminq » s'est Retenez aussi œs critiques non verbales, type
largement banaiisë, ii est nécessaire d'en clarifier soupir, mimique, yeux au ciel. Ne formules
le fonctionnement préco aucune déclaration përemptoire type « on a
déjà essayé », « ce n'est pas passible »
*”! **C! P* 3' ni positif : rr•grne si vous approuvez
l’idëe, Le brainstorminq encourage les personnes à ne l’indiquez pas, n'émettez pas de compli-
présenter Ieurs idées, même les plus loufoque /j\ p' /jt.
certaine4 d’entre elirs pourront réellement Toutes tes personnes el toutes tes idées ouf
contribuer à résoudre le problème abrs que une valeur égale. Chaque personne possède un
dä4res alimenteront simplement la réflexion point de vUe et uùe Q0Fkgg'£tive uniques lui”
du qroupe pour faire jaillir de nacelles idées iä fi.”fluaiön et b solution qui va coritr ibuer à
C'ekt la raison pour iaqueile pendant une sêance simuler les autres
de brainstorming, Afi. Q0rsonnes ne aoîvent ni 2. S’autoriær les idées ies plus folles
critiquer ni valoriser les idées émises Ce n'est Au cours de la séance, il n'y a pas de limite
qu'à la fin de ia session qu'une évaluation pius à l’imagination. Vous aevez expr imer tout
con entionneiie sera réalisée. ce qui sus passe par la tëte, mëme si cela
La technique offre plusieurs avantages : » semble grotesque, enfantin, impassible,
3 Elle incite tous les participafits à grO @ 05¢'* dér isoire, inutile, fantastique... Attention, c’est
des idëes et évite que seul le chef propane les une autorisatan et pas une obiigation.
s îe£I £Ie . Viser la quantité plus que la qualité
y Par la richesse des échanges qui s'y - Dans ie flot ôek idées, il y a en aura forcément
loppe, elle permet sowent de trouwr de meil- des bonnes. La qualité sera une résultante de
ieures sol4ions que seui ia quantité.
3 En impliquant ier personnes dans la recherche leur permeflre à cette règle de s’appliquer
et la sélection d'idées, elle contribue aussi à ii faut donner du rythme et l'expression des
augmente r Ieur adhésion. idées doit se faire à « jet continu ». Une

Les quatre rèqks d’une séance
de bralnstormlng
La réussite d'une s6ar›ce repase Sur ie respect
de quatre règles qui sont malheureusement
trop souvent rn6connues et dont Iabser<e
limite de facto les Oënëfices de la technique.
1. Ne pas juger les idées
C'e4t la rèqie 1 et la plus importante : en ettet,
la phase de divergenze consiste justement à
clarification n'e4t permise que si eiie eût rapae
et indispensable à la compréhension.
4. S’appuyer librement sur les idées des autres
Rebondîssez, approfondissez, modifiez ies
îôées des autres Procédez par association :
« « quoi celte idée sus fait penser 7 » En
coiuéquence, chaque idée appartient au groupe
et ñ0ñ §:ififi. à ra personne qui l'a exprimée. Le
brairistorminq est un processus collectif.

-168 -
 DOSS I ER 7 DÉVE LOP PER SON POT E NïI EL CR ÉAT 63

EXEMPLE du Déroulement d'une séance de brainstorminq

de 2 h
— Cowler entre clnq et dlx partlclpan8. sl p›csIbIe des peœonnes
d'horizons dlfféren8 ou au mlns un « candlde »
— Identifier un anlmateur, dont le r6Ie est a la fols æ mdlver et stlmvler
le groupe et aussl de falre respecter les r4gles
— Nomoær Un secFétdlre de sédnœ ¢IUl aUid poUF mlsslon de œnslqner la pF0dU
¢tlŒl dU groUpe de mdnlêre ClalFo 0t lntelllqlble sv r des paperb0drd6
— Pr•t'senter ie pro¢ierre a rësoude de manière prëcisq avec tous
ies critères auxquels Il faut rëponda L’affkher de rnanlêre vlslble
— Rappeler IhbJectlf : générer le plus pocslble d’idées
— Pré9e nter la 4UatF0 r+gks de fonol0nneinent 0t vériiler leur œmpFé-
henslon. Les aWkher au mur Pour lœ garder constamrrent a portée de vue
— SI les personnes æ œnrizilssent peu. dérrïarrer par un eærclœ
d’éChd Utf0ltlent. œUr brlser la qlaœ
Eanlmateur doIt:
— enca/rajer lëxpresslon des Idées en rappelant que « tout est permls »
— æillclter les personnes ies plus tlmlæs
— au respecter ies régies et n0tamrnent déoourager qulœnque de
cñtiq er les Idées des autres
— utiliser des techniques crëatlves ¢altératloo. provoœtlon opêratoIn'g pour
StlmUler la prodUCtlOn d'ldées
— changer rëquiièewnt l'univers de rëtiexioz de points de vue
>Objectif = environ une œntalre d'idées
— Fblre Un premler trl des Idées OUI seMble nt idpOi¥lF0 aUX Crltè res v0UlUs
war éliminer Jvsau'a s0 s6 des propositions
— Analyser les CO 96 restantes en étudlant leurs avantages et lnconvënlen8
respœtlfs puls en décldant laquelle retenlr avec une matrlœ de dédslon
” La phase de conrergece Weill ærss/ laire /ô§kt dôme rêunŒ de ddc6îon ä Vert ect¥re. ce gr/ qœmet de ü6ser un

Variante 1 : brainstqrming sqle Variante 2 : brainwriting

ii est possible d'appliquer la technique juste
pour soL D'ailleurs, des étuaes montrent que
Drsque les rèqies de fonctionnement sont
mal respectées par le groupe, la quantité et
ia qualité des idées peuvent 9tre supérieures
en indivciueL
Pour stimuler votreproductiond’idées,utilisezun
support papier pour coucher vas idées à mesure
qu'eiIes arrivent. Faites preuve de flexibilité en
envisageant plusieurs angles différents et pour
chacun, dérouler i'encha›nement des idées
qui v0us viennent jusqu’à l’épuisement, puis
Changez à nouveau d’angle. Rappelez-vous de
ne pas juger vas propres idées à ce stade.
-1G9-
Dans les séances de brairistorminq, il est
fréquent que l'animateur se fasse déborder
et que certains monopolisent b paroie et
orientent b réflexion du groupe en la limitant.
Le brainwriting permet de œpasser cet écueil
et donne la parole à tous de manère
équitable. Chaque participant Se voit distribuer
une feuille Sur laqueiie ii est iiwité à noter trois
idées de manère anonyme en trois minutes
Passé ce d6lai, il passe sa feuille à son voisin
de droite qui s'inspire œs aées notées pour
compiAer b Iiste, et ainsi de suite. 1 la fin du
tour de table, les idées sont notées au
paperboard pour être discutées en groupe. •
 L'altération
LES NEUF OPÉRATEURS POUR RÉALISER DES ALTÉRATION S
C mmblner Fuslonner au Uns deux
u ktaqnifler Gr‹ssl r aj o ndlr étendre
P Plaœr Trower une autre
allleurs Ut Ill6dtlon
R Réorganlær ¢ hanqer Isnlre
En résumâ
5ur b base des travaux de A. Osborn (l’in-
venteur du brainsto rming), & Eberle a mis au
point la Iiste SCAMPER (ou SCAMMPERR dant
sa version extensive). La technique repose sur
Ie pr incipe que toute chose nacelle est une
modification de quebue chose d'existant.
1 chaque lettre correspond une altération que
lon peut faire subir à un problème, un concept
ou encore un produit ou service. Chaque alté-
ration transporte i’étuae du suiet dans un
contexte souvent surr6aliste qui favorise la
product ion d’idées en phase divergente, en
abolissant ure partie des bar riëres que notre
côté rationnel avait mises.
- 170 -
0 uelles fonctlonnalltés/lnqrëdlen8/personnes
0 ue peut-on ajouter t Oue peut-on renforcer t
cocu rrent le mettre en valeur t
À qud pourralt-on l'utlllser d'autre ?
oul dautre pourrait i'vtlllser t
oue æ passeralt-ll st on diangealt l’ordre, la
fréquenœ, l'échéanœ t
Based on tfe work of A. osbom (in•enfor
aI brainsforn›ing), B Eberle developed tt›e
sc.AMPEP jisf ‹or ScAMMPERR in its extensive
version.) 7ie te‹hniqne is based on the prin-
ciple that anyfhing new is a transformation of
sornett›ing that already exists.
cach letter correspoias to a change that ‹an
be made fo a problem, a› kept, prodo‹t or
servKe. ea‹:h ‹t›ange carr”es tie study or fne
subject in a verr orten surreal ‹ont‹:at •t›i‹:h
ra«ours d/v9rgenf fainting dy removing part or
the banners erected b/ our rat'›anaI side.
 DOSS I ER 7 DÉVE LOP PER SON POT E Nï I EL CR ÉAT

Pourquoi I*utiIiser ? 3' mode « alêataire » en pointant au hasard

Objectif une question de la Iiste.
› li est gënëralement difficile de trouver 3. Examinez vas réponses Identifiez celles qui
spontanérr›ent de nouvelles idées sur b base vous semblent viables et che rchez maintenant Faire suôïr des
d'une situation existante. tous restons sou- à vo ir COMïï›e'fII YOUS pOUFF iez IeS trarlSp0Ser fransfrmaiæ
vent enfermés dans notre manière de voir les œ manière réaliste aans votre eiwironnemeni. vrfuelës à un
pæNème donné
chOS4'4, ce qui contr ibue à tuer notre créativité.
M“etkodologie et conseils pour générer de
3 La Iiste 5CAMIdPERR a pour but de stimuler
votre créativité en agissant comme un cataly- › k p‹emö‹e vie, ce‹taink Ogérateurs peuvent nouveles idëes.
seur. Elle fournit à cet effet neuf altérations, sembler 6tra ‹•fiefi. en fonction de votre produit.
neuf manères différentes de regarder à votre Prenez quand même un minimum de temps
sujet. Les veræs et questions de ia iiste vous pour les traduire sous for rr•e de question et
forment à créer œs associations auxqueiles réfléchir à chacun d’eux. En cas de bDcage,
v0us n'aurîez jamais pensé s pontan6 ment et passez au s uivant et revenez-y plus tard.
qui vont générer des id6e 3' Pour trouver plus facilement des réponses,
UtiliS9z Id vikuâlisation : faites apparaX re les
Contexte images que suggère b question sur un écran
La technique daltérat ion trouve des applica- mental
tions natureiies lorsqu’il s’aqit de trouver des y Les techniques d'altération s’ut ilisent sou-
modifications à un produit ou un service. Elle vent en co mplérnent d’un b rainsto rm inq o u
peut aussi 6tre utilisée pour relancer la pro- de l' analoqie pour reiancer la st imulat ion
duction d"xJées au cours d'un processus créa- d'idées a
tif plus large.

Comment l'utiliser ?

1. iaentifiez votre suiet de travail : un pro-

duit à faire évoluer 7 une iaée à trouver 7 un
process à faire évoluer 7 Décompasez-le en
sommes de caractéristiques en vous deman-
dant de quoi il est fait.
2. Faites subir à votre suiet (et ses caracté-
ristiquesî les opérations SCAMMPERR pour en "
akérer les propriétés laentifiez pour chaque
opérateur ök questions que vayk ¡Durriez
poser, en vous inspirant de ceiies du tableau
Puis, vous pouvez procéder de plusieurs
manières :
vitesse » en dérouiant les opéra-
teurs un par un le pluk vite possible
3' mode « proîôndeur » en expbrant au maxi-
mum chaque opérateur avant de passer au
suivant ,

- 171 -
 La matrice
COMBINER DIFFÉRENTS PARAMÈTRE S D'UN PROBLÉME
POUR ÉLABORER DES IDÉES

ConfA1

ConfBZ

ConfA8 ConfBÔç ConfN7

En résumé
Dans ier années 1960, F. Zwicky, un aStrophy-
sicien, a élé confronté à des problèmes tech-
niques extrêmement complexes pour améliorer
les moteurs à propulsion. Pour les ré4oudre, ii
a eu l'id6e de diss6quer un moteur en ses dif-
férents organes, d"xJentifier des alternatives
pour chacun et de combiner ces a8ernatives
de manère aléatoire pour trouver de nouveiie4
idëei
Cette a6e a donn6 naissance à la technique
de la matrice combinatoire (ou « analyse
mur pholoqique » dans son appeiiatîon scienti-
fiques. Le principe consiste à étudier le résul-
tat produit par l'arrangement, ia combinaison
de différent4 COmpasaritS d'un Objet ou d'un
concept.
In the 1960s, r. Zw”<ky, an astrophysicist, faced
e•frerne/y como/e• te Mica/ issues to improve
propuIsi‹m e ngines. To solve them, he had tt›e
idéa of dissecting each part or the engine,
identifrim ai fematives for each one and com-
bining these alternatives randomly fa find new
id06S•
This idea gave birth fa tfe cornbinatoriai
matrix few::finiqoe (or “rnorohoIogi‹aI analysis”
in ifs scientific narneJ. rre principle consists in
studying the resuit produced br the arrange-
ment or the combinat”›an o I different compo-
nents o/ an o§iecf or a concepf.

-172 -
 DOSS IER 7 DËVE LOP PER NON POT E Nï I EL CR ÉAT IF

Pourquoi l’utiliser ? 4. Prenez au hasard un élórnent de chaque

Ob}ectif
3' Un probłème, surtout s’il est complete, pe4
se révéler ardu à résoudre quand il est
abordé' de maniè're gbbaie- ii est plus efficace
œ ie dëcompaser en une liste de compasants et
de traøilłer sur chaCune indivÒuellernent.
3 La créativité nay œ rencontres improbable1
Ainsi, du croisement de deux éłéments qui a
prÒri nont pas de relations entre eux peuvent
émerger de nombreuses iaées nouveiie
y La matrice combinatoire propane justement
d'essa\er des combinaisons improbables entre
łes compasants d'un probłërr›e pour identifier
de nouveiies idée
Contexts
La technique, issue de l'environnement tech-
nique, s'applique natureilement à des pro-
duits, et plus qénéralement à des concepts,
dev îd6es ou phër›ond'res, tant qu’ik sont un
minimum complexes Pour ces derniers, elle
permet d'élaborer des scénarias expDratoire4
ou prospectifa
coDnne et combines ces différents éléments
entre eux. Etudiez ie scénario qui s'offre à
vous, par exemple dans ïutre tableau : ConfA2
+ ConfB1 + ConfC3 + ... + Confhl2. Quelle{s) un três grand
Òée{S) cela bus évDque-t-iI 7 sombre de
5. Passez en revue autant de combinaisons nouve//es idéeø
que passible dans le temps imparti, sans ou des scénarìòs
nëcessairerrent fee prendre dans l'ordre- expîorafoîzes
Mčthodologie et conseils
3' LorSque yous étudiez des combinaisons aléa-
toires, prenez le temps de visualises la com-
bindis0n nouvelłe qui se présente à voua Ne
restez pas bbqué sur ce qui Emerge car l'Òée
apparaït rarement à l'état brut. A4orisez-
voufi. des digressions, des modifications, des
amélioratioris... Laissez fibre court à ątre
imagination I
3' La difficuké de la technique réside dans la
tenłat ion de auDir vérifier immédiatemenł
b viability de chaqUe idée. Procédez dans le
respect du aouble entonroir (cf. o4il 63) :
d'abord une phase ae divergence pour produire
un maximum d'id6es puis une phase de conver-
geœe pour sélectionner let plus pertinente

Comment l'utiliser ?

1. 0éfiniSsez la larqeur d'étuae en mettant

à iour les compasants de votre problèrne. II
saqit d'en ideritifier les paramètres, cara¢-
tér istiques, propriétés, quality .. Parmi tour
łes compasants ne conserves que les dix pius
importants pour vous , au-delà le nombre de ’o
combinaisons à expbrer deviant trap qrand.
2. Présentez ckaque composant en en-t9te
des COlOnneS d'un tableau
3. Défìníssez la profondeur en identifìant (par
un brainstorminq) toutes łes varNations (ou
dëclinaisonk) possibles de ces compDfiâ ùt k
dans łeur forme, format, stYie, coułeur, com-
position... De rr›gme, limiter-yous à dix varia-
tÒris par composant.

-173 -
65
 L matrice
Comment être plus efficace ?
En reprenant le principe de la matrice combi-
natoire de combiner diflérenü paramètre4
d'un pr0blèrne ou d'un pr0duit, deux autrek
outiß ont été élaboré
Matrke d'analyse
La matrice d'analyse est une versÓn simplif'de
de la matrice combinatoire-
confAZ
ConfBZ
Matrke de dúcouverte
Elle consiste à croiser deux listes d'élémenb à
rapprocher, comrne par exemple :
3 des besoins (ou des altentesî à satisfaire et
les moyens (les points fort du Service ou de
i'entreprise› ou les ressources à disposition
pour les rambler ,
3' une oflre et une demande :
› ie contenant et ie content..
54curtt¥îPlahtr
N r•ellr plete-for-e
Nez\refs desÎgn Compńtenoes en 1 ntellt-
genœ artlchlb
- 174 -
Eiie consiste à r›e se localism que sur les
ąeux composants<ids (ceux que vous juęerœ
comme tei›, et à cruiser łes variations possibles
de chaque compasant. Puisque la grsion
est simplifiée, limiter aussi ie nombre he
déclinaisons passible1
Cette variante est à ułiliser lorsque voUS manquœ
de temps ou pour arnorcer le flat d’óées en
démaraąe d’un brainstorming par exempie
ConfA4
II suffìt abrs œ construire ie tableau et
d'étudier chaque intersection :
› certaines correspondront probablement dëjã
àdes solutions éprouvées :aans cecas, posez-y
une croixa X » puisqu'iI n'est pas nécessaire
d'investiąuer plus ;
› ks cases reslantes recèient un potentiei
créałif , étudiez-let une par une pour identifier
ies ióées noweMes aées auxqueiles eiles Maus
conduiraient.
Voici une illustratÓn (à partir du cas ci-après) :
AkIr I la Propretê .
œnAilte
 DOSS I ER 7 DÉVE LOP PER SON POT E Nï I EL CR ÉAT I F
EXEMPLE d'Utilisation de la matrice combinatoire
Pour illustrer la technique de ia matrice
combinatoire, nous vous propasons de vous
imrrerqer dans le cas suivant.
Vous êtes ingénieur RsD chez un const ructeur
automobile et votre direction sus demande
de lui fournir des idées d'amélioration des
véhicules existants.
3 Largeur. Après une rapiae analyse des donner
en votre possession, vous décidez de tiavailler
sur quatre composants : les nxitifs d'insatis- votre bureau d’études
faction œs ciients les équipements optan pi s
les pius ACheték, les types œ design que •otre
bureau d’études popase et enfin b dernère
étude du marketing qui met en avant les qua\¡t#g
que I4'4 Clients attenaent ae leur iture
3 Profondeur. Pour chaque comparant, vos
cherchez à aentifier les variations passibles
d'1nsaÏ;hfe¢tlon eptbnried
Consommatlon
d'essence b luetooth
Panna
SI@es chauffants
Brults
GPS
Prenez une configuration au hasard : odeurs
+ climatisation bizone + caché + propreté
intér ieure.
Vous réfléchissez un moment à cette
combinaison. vous imaginez d'abord que la
climatisation refiue les mauvaises oœuîk
dans l'habitacle... cette idée n’apporte rien,
mais vous ne la refusez pas, sachant que votre
créativité fonctionne par association et que ae
Iè viendra peut-ètre autre chase...
M Justement I Il vous vient I"xJ6e qu'à
i'iiwerse, pour garder l'habita¢le propre, ia
-175 -
Pour vo\JS y aider, vo\CS traduisez votre
recherche sous forme de question.
- Quels sont les nxitifs d'insatisfactions des
clients 7 » Vous ies entendez au quotidien I
- Quels sont les équipements optannels pro-
posës aux ciments 7 › Vous avez un catalogue
à portée de main
- Queues formes dedesiqn peut-on créer dans
l'hâbitôCle 7 › Ce sont les contraintes ae
- Que peuvent attendre en plus les clients d'un
véhicule 7 › Le marketing a fait ie travail
g0UF VOK I
Vous powez compiler les informations dans
une matrice combinatoire, pour Etudier
queiques-uns deb seize xénarîos passibles :
Courbe Sécurltd
- I Bsgut
Carré ” wA de à la condulte
climatisation aspire via des prises d’air cachées
les mauvaises oaeur .. Et fi naiement, il vo\JS
vient encore cette dernère liée : inclure à
Id climdt isdti0n de b voiture un diffuseur de
parfum pour chasser Ier mauvaises odeurs
Vous notez ænc ces œux îaëe4 sur votre iiste.
Vous en évaluerez l’intérêt plus tard.
vos décidez maintenant de prendre ur•e
nouveiiecombinaison au hasard pour continuer
à trouver de r›ouælIes id6es... •
 Le scénario
L’INVERSION D’UN PROBLÉME EN CATASTROPHE
POUR IDENTIFIER DE NOUVELLES SOLUTIONS

Llster toutes la tous la moyens concfats de cont fa r

conséquences cefi conséquences
DB !8!
Identlfler une {yqp pgtgI p'I
aIQrS |gs o bstadgs, quelles ne survlenne nt
sItuatlon, un object II
Se poær la quatlon | rés Istance$
Mn D^Q bl*W *I
peg-gslble sous fome I^ à I la ‹<erllœtlons que vous dev mz résoudre}
de questlon précèdente

En résumâ
Albert Einstein disdit : « On ne peut gafi.
résoudre un problème en adoptant le rngme
schéma de pensée que ceiui qui ies a créés. »
Seion ce principe, la manère aont noufi. dëfi-
nissons un problème limite notre propension
à pouvoir générer de nouvelles idées
En travaillant sur i'iiwerse du problème, et
donc en quebue forte en eiwisageant ie pire,
il Se crée un e perturbation dans notre cadre
de référe nce. Cette perturbation apporte une
dase d’inconnu et d'inattendu propice à ali-
menter un nouveau fIOt d'idées créatives
fiber Einstein said: "me canot some prob-
lems b/ adopting fhe same thinking pattern
or fhose era created fees. “ according fo this
primipie, the war as define pmbians restr”cts
our fer›rfe cr fa pofenfâ//r generate new ideas.
By working on fee inverse or fee problem, and
therefore considefing in sore •vayfi tie •erst
case sceiar”›a, we genera ie a dist nrbarine in
our reference framework. Tt›ls disturbame
introdo‹:es fee unknow’n and unexpected •t›ic
is conducive to a new stream of creative ideas.

-1?6 -
 DOSS I ER 7 DËVE LOP PER NON POT E Nï I EL CR ÉAT IF

Pourquoi l’utiliser ? 3. Listez ensuite to4es ies implicatÓns pas-

Ob}ectif bibles de ce nouvœu problème, éwntueiłe-
ment sur un mode brainSt0rminq pour génërer
Fæe à une situatÒn diffìciłe, nous avons ten-
le maximum d'idées. Envisages /e pire
dance à envisager inconsciemrnent le pire en
échafauant un s€énario catastrophe. k4gme › « Ne pas connałtre les produits : re pas vofonfaizemenf
réponare au télëphone : être impoii : etc. » pour raire
si cette propension natureiie peut paser dev
probłèmes dans la qestion du stress, elle ouvre 4. Enfin, identifies pour chaque point de la apparaîfre /es
aussi une perspective en termes de cr6ativité. liste au mains une solutÒn œncrtte pour évi- zo/ufîanz qui
Ainsi, a question « comment faire pour être ter que ce problème se présente. perrne ttront de
sùr(e› d'arriwr à un 6chec 7 » alimente pius › « Mettre en place dev formations proõuit » /’éviter
facilernent b productÓn d’Øées que son Equi-
valent posit if I
Mčthodoloqie et conseils
3' À l'éłape 1, il peut 6Ire utile de scinder le pro-
Contexts blèrne en diflérentes hypothèses ou enjeux qui
La technique est adaptée pour trower dev seront chacun traités en iiwersan.
amélÒralions à des produits et services Elle 3' L'élape 3 peut rnetlre en Evidence des
est aussi utile pour lister tour ies obstacles sous-problèmes parïois compiexes et óont
qui pewent se présenter face à un Objectif. la réponse imméaiate n’est pas « basique ».
Elle peut ëtre utilis6e seule ouen compliment Dans ce cas, cela peut nécessiter de rentrer
d'une s6ance de brainstorming. dans une démarche Spécifique de résolutÒn
de problème cr outil £) pour les traiter un
par un.
3' Les antidotes îdentifiés à l'étape 4 ne doivent
Comment l'utiliser ? pas 9tre une simpie transpasitan des idées
Ćtapes négatives en pasitif, ce qui a peu d'iritérëL
Chaque solutÒn que vous élaborez doit 6tre
Un scénarÒ catastrophe se déroule en quatre
œcrite ae manière spéc ifique et oi›servabIe.
6tapes :
1.Pasez volre problèrne en une question
simple ; les questÒns stimulant la curiasité,
eiies donnenł davantage envie œ rechercher
une réponse.
3 « Comment amëlìorer la satisfætion client 7 »
2. Prenez maintenant ie point de vue opposó.
II s'aąit d'iriverser ie sens de vołre problème,
de toutes les manlè'res passibles : formuler
négałivernenł, im'erser łe résultał, viser la
dëfaăe, changer de direction.. Cela consiste

de modifier piu4 iargement la formulation de

la phrase pour obtenir une inversion qui ait
du sens et qui soit aussi un peu provocante.
3 « Comment réduire ia satisfaction client 7 »

- 177 -
66
 Le scénario
Comment être plus etticace ?
Le scénario catastrophe (appeië aussi technique
de l'inwrsion) fait partie d'Un catabque piu4
large de technîquek ébboF6ek par ie
psyChobque Edward De Bor›o (cl. outil 71) et
regroupées sous l'appellation de « provocation
op4'ratoire » (Po en abrégée
Principe
Le principe d'une provocation opératoire
consiste à aborder la situation problématique
sous un anqle totalement différent pour
court-circuiter nas schémas-types issus de
notre expérience.
En pratique, il s’agit ne faire une aëclaration
délibérément ilbqique ou totalement déraison-
nable Sur une situation que i’on tient pour
acquise. Pour 6tre efficace, la déclaration doit
être suflisamment choquante et provocante
afin de v0us faire sortir de vas repères
habituels, vous « d6boussoler ».
Le rnoae d'emploi est reiativement similaire au
scénara catastrophe :
1. Identifiez une situation problématiques
2. Formules une prm'ocat ion opératoire en
vous aidant de la typoDqie ci-après
3. Imaginez les implications de la provocation
en vous inspirant des propositions suivantes :
› expliquez-en le mode de fonctionnement en
décortiquant 6tape par étape, point par point,
comme si vous la viviez :
y cherchez les circonstaric9S, res. principe4
sous-¡acents, dans lesquels ceb serait passible :
› mettez à iour ier avantages de cette
déclaration.
4. Utilisez enfin ces implications pour identi-
fier des pistes ae soiution à votre problème. La
provocation n'est qu'un catalyseur pour géné-
rer des id6es : à cette 6tape vous devez vous
en détacher.
La premère utilisation de cette technique est
sowent d6concertarite : certaines öéc\afatîöf fi.
- 178 -
pour font vous sembler 9tre non politique-
ment correctes, invraisemblables, économique-
ment ruineuses, ou tout Simplement stupides..
Susperdez temporairement votre esprit criti- q\
je : il s’agit seulement d'ure technique. La
méthode donne d'exceilents résunats en pius
d'5tre amusante à utiliser notamment en qroupe.
Tÿpa de provocations
La tipologie est une aide à la formulatÓn des
déclaratÒn Elle ne constitue pas un r6féren-
tiel stri¢t à suivre absoiument. D'ailleurs en
Situdt ion, peU iMp0rte le riOM de Id pr0vOCôtîori,
ce qui compte c'est d'en formuler une I
L'5chappée
Il saqit tout s implernent de supprimer, nier,
abandonner un des paramètres du problème.
Attention toutefois à ce que le paramètre ne
soit pas associé à une connotation négatif :
il n'y aura aucun effet provocant à vouloir
échapper à queique chase de négatif I
y pp
Problème : il est nécessaire d'avoir du double
vitrage pour faire des économies d’énerqie.
Po : les maisons n'ont pius de fenetre.
L'exag6ration
Il s'agit de faire varier une qranaeur mesurable
quekonque endehors de ses valeurs normales,
par excès ou par défaut.
¿-pmpg ,
Problème : je passe trop de temps en réunion
Po : je aois dorénaærit passer tout mon temps
en réunion
La distorsion
Elle consiste à bouleverser l'enchaînement
d'actions dans ie temps ou à perturber l'ordre
normal des relations entre les individus
exemple :
Problème : comment palier la pénurie d’effec-
tifs dans la police.
 DOSS I ER 7 DÉVE LOP PER SON POT E Nï I EL CR ÉAT I F
Po : ies crimineis paient pour financer la police.
Le souhait fantaisiste
C'est la formuldti0n d'un rëve, d'un fantasme
dont nous savons parfaitement qu’il est tota-
lement irréaliste-
Problème : optimiser ies flux de passagers à
l'aéroport.
Po : il faut moins de cinq minutes pour accéder
à l'avion en arrivant à l’aéroport.
Eentrèe aléatoire
cette provocat”ion est un peu di ftfirente des
quatre prdc6aëntes. Elle efi.t encore pius simple
rr\ais pas moins effic
Utilisation des Provocations opératoires au service
relation client
VouS voulez t rouver des solutions pour
amëiiorer la satisfaction client au sein de votre
Service.
Vous élaborer d'abord queiques provocations :
- Po : Le produit n'a pas de garantie (exagé-
ration).
- Po : Le ciient répare iui-marne le produit
(diSt0FSî0£i).
- Po : L’assistance technique est gratuite et
illimitée (exagëration).
- Po : ll y a un système d’eiwoi automatique
de produit de remplacement (souhait
fantaisisteL
- Po : Le client est content Drsqu’il appelle le
SAV pour une panne (inversionX
Vous choisissez de commencer à travailler sur
la dernère Po (le client est contente
-179 -
ii re s'agit pius de faire une aéclaration, mais
simplement, dajouter un mot pris totale-
ment au hasard au regard du problème posé'.
Prenez un magazine ou un dictionnaire, fer-
mez les yeux et pointez un rriot du do@. Vous
rie dm'ez changer le mot sous aUcun prétexte.
Exemple :
Problème : réduire b consommation d’es-
sence d’un moteur.
Po : photocopieur.
L'entrée aléatoire est une technique particulië-
remeni utile Drsque vous staqnez dans etre
phase de divergence. Elle peut permettre de
reiancer efficacement un brainstorminp
En imaginait les implications pass ibles ae
cette Po, il vous vient que pour 6tre content,
le client doit:
- gagner queique chase à appeler :
- se sentir totalement pris en charge, 6tre
certain dävoir une solution
L'analyse de ces deux pistes vous permet de
gënërer les idées suivantes :
- Le client qui appeiie pour une panne gagne
des points sur une carte ae fidélité qui iui
offre des réductions Drs du renouveiiement
de ses produits
- Avant d'9tre pris en charge, ie ciîent est
informé du « pédigrée » de i'opérateur
téléphonique (niveau de compétence,
expér ience). a
Le seenario catast
 Üanaloqie
LES QUATRE ÉTAPES DU PROCESSUS ANALOGIQUE
Transpa Itlon
: D écr i r e Ie pr abIéme
OécrInepnAcIsÆmsnî les
ph#nomènes,actoœ,
fonct Ionnemen$ réactlons qul
se produlsent Icl
En résumâ
wc. Goran, créateur d’un courant sur la créa-
tivité (b synectique), a popubrisé l’utilisation de
l'analoqie comme technique partant du principe
que l'on peut « rendre le familier insoiite et l'in-
soiite familier ». M effet, étymoiogîquement,
l'analogie d6siqne une Similarité ou une éga-
lité entre aux iapport La technique consiste
don¢ à résoudre un probk'me présent ans un
domaine donnë (insoiite› en le comparant à
un problème simibire dans un autre domaine
(familier}. La méthode ne fait finaierrent que
formaliser un processus naturei : de to4 temps,
l'homme s’est inspiré de la nature pour iiwenter.
- 180 -
ana logIques
Comment le problème
est-ll solutlonné Icl ?
w.J.1. Gordon, creaforor acurrenf on creafivifr
if/›e 5ynecf/csJ, popularized f/›e use or ar›a/o9r
as a feXnique based on fee principle f/›af •e
can “make tie familiar strange and the strange
familial:” we'M etymo/og/ca/lb fhe ana/age
n•fers fo a similarity or eqoaiitY bet ween toe
relations. Therefore the technique consists in
solving a problem in a given area ‹unusual) by
¢mnparing it fa a similar pn›biern in another
area familiar). K fhe end, tie method only for-
malizes a natural process: since time imzzerno-
r”ial, man has sougfit inspiration from natore fa
help him invent.
 DOSS I ER 7 DËVE LOP PER NON POT E Nï I EL CR

Pourquoi l'utiliser ? recherche aocumentaire en fonction de Notre

Objectif
L’utilisation des anaDqie4 constitue i’un dev
m6căñ fi.ùïE' fi. CFéatifs ies pIuS féconds : la
nature, la vie pewent èt re des réservoirs
de sol4ions à beaucoup de r›os problërnes
quotîdîena
Contexts
L’analoqie est un formidable outil de travail
qui peut 6tre utilisé - consciemment et volon-
tairernent - dès qu’un problërne se pase, mais
encore pius pour trouver de4 soiutions de
ruixure.
Comment l’utiliser ?
Étapas
1. Formulez le problèrne sous for me de ques-
tion pour stimuler votre curiosity, votre inté-
rpt à trouser une rëponse : « pourquoi.. 7 •,
« comment peut-on.. 7 » Puis identifies aans
cette question la function à satisfaire ou le
lien loqique particulier qui existe dans la situa-
tion présente.
y « Comment rendre un centre commercial
altrætif en zone tropicale en l'absence de
climatisation 7 »
2. Recherchez maintenant ies champs ana-
Dqiques dans lesquels cette fer›c tian ou ce
lien loąique existe aussi. Établksez urie liste
et choisissez-en un qui est su«ìsamment éDi-
qné de ątre réaiit4 : c'est en effet souvent
le plus fertile en termes de solutions créa-
tives Décrivez les caractéristiques et le foœ-
tionnement de votre champ analoqique. Qu'y
observe-I-on 7 Queis phénomènes sont à
l'œuvre I ouelIes réactlons se produisent 7
3 « Comment les termites parvienne nt-elles
à maintenir ieur hab*at à une température
fraŁhe et constante 7 •
3. Listez les solutans qui permettent ae
faire fa¢e aur sp6cificités du aomaine analo-
qique. II peut 6tre nécessaire d'effectuer une
niveau de connaissance du sujeŁ
3' « Lea termites dirigent łes courants d'air
frais depuis le sol et... » S’insfifirer óes
4. Tr8nsposez enłin eel soiutans ans ątre solutions trouvées
k”ituation initiaie à partir des similituaek que à un proò/ème
vous pour rez ident iłìec LaiSSez votre imagina- comparable dans
t Òn vagabonder, et si aucure óée n'érnerge, un au tre damaine.
focalisez-vous sur un éiément particuiier œ la
solution anaDqîque.
Mčthodologle et consails
3' Le mot-C Ié pour créer votre analoqie est
« comme ». D'autres termes traduisent aussi
i’îaëe de comparaison : « pareil à », « sem-
blable à ».
3' Lorsque łe probłéme initial e4t compiexe,
scindez-le en sous-problèmes a ec chacun sa
relatÒn bqique ou sa fonction à satisfaire et
appliquez la méthode à chacun d'eux-
3' La priœipale diffìcułté consiste à trouver łe
« ban » champ anaDqique, c'est-ã•dire celui
dank lequei ie problème pourra Øre é¢lairé
œ manère efficacy La nature et les sciences
(dares et rr›oIlesî sont deux réservoirs d'ana-
Dqies particulièrement riches II n’y a pas de
« ban » domaine anabqique : bus devrez
vOu fi. fier à votre intuition l ø
’œ

-181 -
 Les mentors
LES CINO ÊTAPE S POUR TIRER LES BÉNÉFICES DES MENTORS

¥ - F¥ce t un blocage. faire appel À un memo r

FIG Pan P n P

Volt les chofies Vlse le gfiln 1magloa laMet ä )our les Vdt les chofies Dd//nf/ des Vdt les arec na veld,/m
d 'nfant/dg/asu/opfgue/bctfon« 6fzar/a »

I maqinaz-vous adopter ca point da vua et cafia cara<té rBtlqua {vlsuallœz-vous dans la peau du mentor I}
at obce rez votra probBnæ de dê part p‹xir an tl ær das anœlgnarnants

3 - Pour approfondir wtre exploret1on, Identlez la question-cl6 de ce menter

efiefieñ , œmmenf
Ou'est-ce
aimer ce Ou’esf-ceOuest-ce quenoel estComment
9ufin pourrait que ça sous- /e n> tpasfe planfmArfquer
lotre deentend 7vu t outow, äd’attaque 7 les choses 7

M ploæz toutas B6 réponses possibles â B guastlon

J - É coutez k dernier corœell que votre mentor pourrait v‹xo donner

En résumé
Dans la mythologie grecque, Mentor était ie
précepteur de Télémaque, le fils d'Ulysse. II
y est d6crit connerie un guide é clairé, reconnu
pour la qualité œ ses conseils et de ses. gFOgo-
sitions sur b conduite à tenir.
Aujourd' hui, un mentor désiqne une personne
expérimentée dans un amaine qui en accom-
pagne une autre dans sa réflexion et iui donne
des conseils En créativité, la technique s’ins-
pire æ cette aé finit ion et vise à voir le rr›onae
différemment, du point de vue d'un autre, qu'il
soit r6ei ou imaginaire. En se mettant daf fi.
la peau du mentor, on profite de sa manère
u nique de voir ier choses pour se donner un
éclairage différent et entre ir de nouveiie4
idëei
1n creek myfho/ogr e for was flu fufor or
Telernachus, Lll/sse’s s‹m. He is described as an
enlightened teacher, recogni zed iâr the qoaIit/
aI his advice and snggest”ons on tfe act”ion B
be taken.
Today a mentor is an experjenCed persan in a
r/e/d who advises andf guides another person’s
in his/fer thintir›g process. In ‹nativity the
technique is inspired b/ tt›is definition and aims
at seeing tf›e aerld ‹fi fferently from another
person's point or vie , •hefher it is real or
/rr›agin‹d. Br puttim ourselves in the ntor’s
shoes, •e take advantage of his unique a/
aI seeing things B seed a different i”qht and
glimpse new ideas.

-182-
 DOSS I ER 7 DËVE LOP PER NON POT E Nï I EL CR

Pourquoi l’utiliser ? s. Bouciage Pour faire ie tour de votre suiet,

n'hésitez pas à consulted autant ae mentors
Objectif que nécessaire
Notre point de vUe sur un probłèrr›e est par S’enrìchir dn
essence limité. Airisi, en ad0plant virtuelłe- Mčthodologie et consails point de we ef
ment d’autres points de vUe que łe nótre, en 3' L'état d'esprit premier à l’utiliSation de a des consei/s d’un
adoptant fee caares ae références d’a4res per- mét hoœ aoit être i'owerture d'esprit. Vous persorinage réel
fiDßWk, f ous élarqîssons notre perce0tan et devez ëtre en rnesure de tout « entendre » de ou imaginaire
nous ouvrons à l’érnergence ae noweiies idée votre mentor. pour trouver de
3' COmme noun l’av0nS ifiitié ddns le tableau ci- nouveîles idëes.
Contexts contre, une liste de mentors prête à l’empbi fa
Les mentors s'utilisenł däutant plus que vous ¢ilitera qrandement l'utilisation de la tech-
9tes seui ïaeà un problème et que yous n’avez nique. Noun cue invitons à en clentifier entre
pas l'opportunité d’en parler aæc d’autrea cinq et dix pour vous offrir le Choix et Si pos-
sible avec des caractéristiques différentes
des vótres : par exemple, si vous 9tes int
Comment l’utiliser ? roverti, prer›ez au mains un «›entor
extraœrti...
1. AppeŁ Sachez reconnaXre une situation de 3' Tour vas mentors n’auront pas systémati-
blocage et demander de l'aide. C'est d'autant quement un point de vue pertinent sur ątre
plus aisé qUe łe processus est entre vous et problème - comme dank \a vraie vie d’ailleur
VOU1
Doù I1ntérèt d'en avoir plusieurs à disposition
2. Caractéristique. Un mentor efi.t un sp6cia- Vous canstaterez aussi que Pertains seront
liste de son domaine qui off re une manière pius utiles en phase divergente et d'autre
très spécifique de voir ies chosen Identifier piu- ta en phase coiwergente. •
sa caractéristîqUe principals de votre point de
vUe (il n'y a pas de bonne réponse) et impré-
qnez-vous-en pour regarded votre problème
au travers de see yeUx. Vous n’9tes pius
vous i'espace d'un instant, vous incarnez at re
mentor : vous voyez łe rr›onde comme luč
3. Question-cłé. Une questÒn-clé traduit la
préoccupatan pr incipale de votre mentor. 1
cette étape, it ne s'agit plus de voir łes
chosen à traær5 set yeux : dissociez-vous-en
pour répondre à sa question.
4. Oernier conseiL c’est une étape facuitative
et un peu particuière qui ne vise pas iarJ à
ğ trouver de rouwlłes îdées que de se mettre
dans un état interns donné. En effet, à l'éca4e
d'un dernier conceit d’un mentor qui ‹ompe
réellement pour vous, v0us pourrez ressentir
que vous vous impréqnez d'une Emotion par-
ticuiière et, selon ie conseil, 9tre dynamisó,
excité, aflentif, focalisë...

-183-
 Üavocat de l’anqe
ENVISAGER LES DEUX FACETTES D'UNE SITUATION
aeclarsfo dœ dU¥uts
- guësFcsgt ne va pap dans;a
sMualbn adoeÆ2
- gusv&sonImbddIa‹fsoud ncbnnemenrs
posNfve2 ge,|erencod‹s2
— 0ue/les sonf foules les conséquences nd/asfes
nossf6/es y
d e
En réeumê
5e faire « l'avocat du diable » est un réflexe
courant : n0us adoptons f réquemment une
pasition avec bquelle r›ous sommes en désac-
cord pour éprouver les arquments de la partie
adverse et zientifier ses éventuelles. faiblesses
Ce réflexe traduit notre propension à r›ous
focaliser sur ce qui ne va pas, ce qui manque,
ce qui fait dëfaut... Et il contribue souvent à
tuer daf fi. l’œuf aet id6es sans avoir cherché à
en identifier aussi le positif. Le réflexe de l’avo-
cat de l’ange compense cette tendance natu-
reile en voyant aussi ie pasitif, les avantages,
les bénéfices qui étaient a priori cach6 ..
- 184 -
— Ou'est-œ qul est rrês 6/en ¢fans celle s/ruar/on Z
- gtWpsulla %vmde façon
— Ouetfi bënëftœç que/les oçoortun/tës œfte
situation of/re-f-elle ?
— Ou'est-œ que ça me permef ? 0u’cst-ce que /e
peUr y gagner y
de
Playing tt›e “Devil’s advo‹:ate” is an instinctive
response: e rregue t/r adopt a position •e
disagree • ith fo lest tie opposing party’s argu-
ments and identify its possible •eahnesses.
This response reflects our propensity fo locus
on a/t ›at is wrong, missing or lacking ... and
it often helps fa nip ideas in fre 0u# w'ifhouf
even trying B /denfirr f/›e/r pasitive side. The
ange/‘z advocate response a›mpensates this
natural tendency b/ also seeing the positive,
the benefits and advantages •t›i‹:fi were a pri-
ori hidden ...
 DOSS I ER 7 DËVE LOP PER NON POT E Nï I EL CR

Pourquoi l’utiliser ? Mčthodologie et conseils

Ob}ectif
› Ł i’éco4e d'une aée, qu'eiie émane de vous
ou œ quebu'un d'autre, łe réilexe naturei e4t
de chercher sa faille, set faiblesse Marne si
ce processus peut Øre le reflet d’une certaine
pr uaence, il est aussi destr ucteur lorsqu'il est
Sy4télTidtisë. En efłet, proqressiwment let
aix (mime intérieures) se taisent et étoułfent
toute idëe, de peur d'être rełeté ou critiqué.
› Pour permettre aux idëes d'émerger, it faut
done accepter de les rece air et d'en étudier
aussi ies qualités et fee vertu Pour ceia, il
faut apprendre à jouer łe rôie œ i’aæcat de
l'ange pour compenser ceiui de l'av0cdt du
diable.
3' Adoi›ter la pasture de l'aæcat de l’ange n’est
pas naturei, sauf pour les éterneis optimistes -
qui devraìent d’ailleurs apprenare à étudier łes Extraire le pasižif
k”ituati0ñS SOUS l'ãnqle de l'av0cdt du dîdb le. d’ure proposition
Certaines fois, vous percevrez mfirne cet exer- pour favorîser
cise comme un véritable défi, mais n’abandon- ł’expression de
nez pas avant dóvoir au mains quatre raisons solutions créatives
pour lesqueiies c’est use bonne idëe I
› vous Pou•ez aussi proposer ce process us
en réunion. Après que vos coik'ques aient
exprim6 tout ie mat qu'iß pensent d'une Ò6e
quelcorque, proposes-łeur : a Et si on }ouait
à Iàvocat de l'anqe une min4e 7 » Guaez-
fee par un ieu de questîonnement pour łeur
faire accoucher aussi du pasitif (évitez d'6tre
łe seul à répondre, sauf au début pour amor-
cer la machine› •

Contexts
La technique sgrt pl4öt à analyser un pro-
bième, à en affiner la compréhension, piutôt
qu'à réeiiement chercher œs soiutioni Elle
peut aussi servír à préparer b présentatlon
d'un arqumentaire en anticipant łes objections

Comment l'utiliser ?

Lorsqu'une îd6e se présente à vous, qu’eIłe

émane de aus ou bien d’une personne ae
votre entourage, procédez en trois temps :
1. Laissez parler votre avocat du diable, la par-
tie en yous qui a besoin d’aent ifier ies risques, " - • • • • - • -
res faiths, res limites de la pr0g0kit ÒfL
2. Compensez ensuite immédiatement en
jouant l’avocat de l’ange, la partie en vous
qui peut aussi voir du posit if en toute chs
Me«ez à ¡our les avantages, les points forts de
la proposition Cherchez aussi les passibilités,
les opportunités offertes par cette aée-
3. Faites enfin la synthèse de cefi. œUx points
de vue opposés pour enrichir votre vision de

- 185 -
 Le mind map

LES PRINCIPES DE CONSTRUCTION D'UNE CARTE

MENTALE l àflND MAPA

En réeumâ
Tony Buzan, psychologue anglais, a fait le Ton y Buz an, an English psyhologist, obserwd
constat que les péaagoqies traditionneiiek f/taf fradif/ona/ peaagogies unaer-ufi/ise ffte
sous-utilisent les capacités de r›otre cerveau capabilities aI our r”qht brain • arc was a
droit, qui a une approche visuelle, spatiale, visual, spatial, global and :synthetic approach of
glo- bale et synthétique des chase thi zY¢jS•
Pour expDiter au mieur ces formidables facul- To ach”e«e tfe best use or these •onaer-
tés, il a mis au point le concept de mind map,
ru/ capabiIit'es, he developed tie mind map
aussi appeië carte mentale ou carte heuris-
concept also called rnenfa/ map or heuristic
tique en français Le principe consiste à trans-
map in Fresh. Tt›e principle consists in trans-
former une prise de note linéaire et ennuyeuse
formim a nr›ear and boring no te taking info
en une arborescence bqique, synthé'tîque et
a logical, synthetic and visual tree. Then, tt›e
visueiie- La mise en forme graphique aes infor-
graph presentati‹m ai infonnation promotes
mations favorise alors b créativité et facilite
creativity arid ta¢ili tates learni ng.
l'apprentissage.

-186 -
 DOSS I ER 7 DËVE LOP PER NON POT E Nï I EL CR

Pourquoi l’utiliser ? pms vous rentrez dans ies dëtaiß ; iriverse-

Objectif
y Une prise de notes linéaire ne per met pas de
capter l'iriformatîon qui surqit iristantanément
dans notre esprit à rnesure que nous posons
łes chases sur ie papier. Il faut attendre que
łe « ban » paragraphe soit afleint pour la
corisigner... Mais entre-temps, eiie a souvent
été oubliée. Ă l’inverse, Drs de la lecture, une
orqanisat Òn linóaire limite les connexions pas-
sibłes entre bDcs d'informations, ce qui réduit
d'autant la capa¢ité de ménxirisation.
y Le mica map est une méthode de présenta-
tion de l’information à la fais pluk S0upie mais
aussi hiérarchisée. En s’appuyant sur un foœ-
tÒnnement par vis\jalisat Òn et par associa•
tion de notre cervœu, eile offre pius de liærté
et giuk Ó9 Clarté, tout en étant synthétique.
ment, près du centre, on trouve les iaëes force.
Méthodoloqie et consails Organiser
3' Les rèqles de fonctionnement de l'ou- lfinforrnation en
tit, synthétisëes ans ie schéma ci-contre, favarisanf îes
pewent sembłer stricter Mąme si certairis les associafÎons eł en
appliquent avec succès en les respectarit à la s’aìdant de óessinø
lettre, il est aussi larqement passible de déve- et de co uleurs.
bpper votre propre approche en les adaptant
à ątre sensibility. L'essentiel est qu'iI voUS
permelte d’orqaniser vas id6es et de libérer
votre paentiel créatif.
ł Il existe de nombreuz loqicieb de créalÒn
de mind maps, rnëme si, pour un usage créa-
tif, noun recommandons une utilisation papier
mains contraignante. •

Contexts
Les mind maps s'utilisent dans de nombreuses
situations : pour gén6rer des idées, prendre
des notes, organiser l'informatÓn, faire ur›e
synthèse... Tous les services de i'entrepr ise
pewent utilised cet outiL

Comment l'utiliser ?

1. Commences par é¢rire ątre sujet au centre

d'une page en i’illustrant Si gŒ4ible par urie .
t image pour reivorcer son altraă. " "
2. Tracez une branche à chaque information que vous avez qui se rapporte à ce sujet et inscrivez dessu

fique par braœhe principale pour faciliter la

rełecture.

3. Apportez des pré¢isans en ajoutant autant

de nouvelles ramifications que nécessaires.
Ainsi, plus vous voUS ébiqnez du centre et

- 187 -
 Les 6 chapeaux de la réflexion
LES TYPES DE CHAPEAUX ET LEURS CARACTÉRISTIQUES

C hape an lype d'ap pr o che Carac:e rim: igu e

Intëq rer la ¢omp06dl te sUbJ4Ctlv0 à la idflexlon

« oue préférez-vous ? »

Dërn0ntrer la va leur l'In%rgt

« Ouels ænt les avantages de cette idée t »

Bktj Orqanlær et œndulre la réflexlon. vell ler au æspœt des rA0les

« OUeI est Ie t idvall â falre t »

En résumê
La méthode - de référence mondiale - deb
6 chapeaux de la réfl exion a été conceptuali-
sée par Edward de Bono dans les années 1980.
Elle invite à étudier un problème en adoptant
six modes de pensées différents, symbolis6s
chacun par un chapeau de couleur
Chaque chapeau est associé à une posture
mentale spécifique qui permet d’observer le
problème sous un angle particuiier. L'approche
est séquentieiie puisque le problème est vu
successivement au travers des six chapeaux.
Le bénéfice est double : l’énerqie est mieux
canalisée et tous les points de vue sont pris
en compte pour avancer de manère éclairée.
The 6 thinking mats sflod- a world reference
- was conceptualized b/ fidward de Boro in tt›e
1980s. it suggests exoloring a problem adopt-
ing six d/ff9/ent ways or thinking, each one
being symbolized b/ a coloured hat.
zach hat is assoc”iated with a specif”x menfal
a ftitode tha t allo•'fi observim the problem
from a different angie. yhe appmach is seqoen-
tiai since fee problem is smcessivelr seen
through the six vats. the benefit is two ford:
energ y is betfer channelled and all points of
view are taken into acco nf to more /brward in
an infonned o›anner

- 188 -
 DOSS I ER 7 DËVE LOP PER NON POT E Nï I EL CR

Pourquoi l'utiliser ? 7. Noir. Faites-Maus Iävocat du diable, formu-

kz des critiques our ies solutions trowéee
Objectif 8. Rouąe. Précisez la soiution vers laqueile
3 Face à une situation qui présente une diffi- vous 4tes attiré spontanérnent. Strum turer la
cuké, la plupart dev personnes se riqidifient s. Ba»<. ranes un choix finaL résolu tion d’un
dans un comportement donné qui va entrał- proò/ème en
ner dev réactioris polaires : les optimistes Mčthodoloqie et conseils ø‘aÎdanf de six
coritre ie4 pessim”iste4, res ratîonnels contre › En qroupe, il est conseilłé que tous fee par- postures dont
ses émotionneb... Marie seui, not ăÑãÎÿÆÔ * ticipants portent virtueiiement ie mime cha• char urie a ses
rarement la Situation de manière tolalement ptøU £‘'nmëm£‘' tempo Ainsi, ies Energies sont caran férisfÎq ues et
exhausti gt rrøsquons @uvent inconscie I-Tf canalisëes dans la mčme directÓn , cela évite øa ł nalité.
ment) une partie deg chip l’apparilion des prises de positions stériles
3 La technique des 6 chapeaux évite cet écueil type « pour ou contre ».
en invitant à aapter six points de vue diffé- 3' Marquee bien fee transitions ente les séquen-
rents our la situation donnée. Elie crée ainsi un ces,en wrbalisant au besoin : « si je mets main-
processus entier de résolutÒn de probIèITi‹2 - tenant mon chateau ‹couleurj alors.. ».
d'abord l'analyse de ia situation, ensuite ia › Pour que la méłhode fonctionne vous devez
mise à iour dev solutans passibles, enfiri ł£!' vous (avto)discipliner : 1 couleur = 1 de point
ch0fix finåÎ de vue. Ne les méanąez pas I
3' Le chapeau rouęe peut țtre porté très réqu-
lièrement et pour des p¢'riodes ae temps assez
L’outil s’utilise aussi bien seui qu'en qr0upe, courses puisqu'iI s'aąit essentieilement d’ex-
pour identifier les solutloris à un probłè g2 primer un resseriti. ø
donnó.

.. * . . ‹-
Comment l’utiliser ?

Voici un exemple de processus pour résoudre

un problème :
1.Blew Fizez i'objectif (le problëme à résoudre›
et ies 4lapes de la démarche. Précisez une
éch6ance.
2. Bank. Repréciser factueMement la situa-
tion, posez ies données et ies chlfres en votre

3. Røuge. Indiquez •otre opinÒn et votre res-

senti fee au problème.
4. vert- Gë nërer Un Ind xiMUM de S0lUt i0fiS en
v0us appuyarit au besoin sur d’ăutrek tech- »
niques créatives (altération, provocation...\
5. Blanc. Évaluer factueiiernent let soiutÒris
propasées pour ne retenir que ceiłes qui
coriviennent.
6. Jaune. Identifier les a•antages de chaque
solut Òrr

- 189 -
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\ •' Ch0r •» entrggrise

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