Les outils du coach, comment les

choisir ?
Jean Luc Monsempès

La construction d’un parcours de formation au coaching devrait

s’appuyer sur une réflexion à propos des diverses situations
auxquelles le coach sera confronté, et aussi des spécificités des
outils ou modèles susceptibles d’y répondre. Le futur coach devra
donc à un moment donné choisir ses futurs outils. Ce qui est
souvent une difficulté, car choisir nécessite de comprendre et
clarifier la fonction principale de chaque outil ou approche de
coaching. Si de nombreuses publications inventorient les outils
ou modèles à la disposition du coach, je n’ai pas trouvé d’articles
donnant des repères pour faire des distinctions claires entre les
outils et faciliter ainsi les choix. Il est important de réaliser que
chaque outil en sciences humaines a été conçu pour répondre à
une situation spécifique. Chaque outil possède donc son domaine
d’excellence et aussi d’inefficacité. Déclarer qu’une approche est
plus performante qu’une autre est aussi dérisoire que de dire
qu’un marteau est plus efficace qu’un tournevis ou une clé à
molette. Le coach professionnel a donc besoin d’une palette
d’outils tant pour analyser une situation que pour y apporter un
changement. Le choix de ces outils devrait reposer sur des
critères de complémentarité, et d’autre part sur leur adéquation à
des situations de coaching qui sont bien distinctes de celle de la
thérapie. Pour apprendre à faire des distinctions entre les
différents outils de coaching, je propose le modèle de la vision
intégrale de Ken Wilber (1). Après avoir expliqué ce modèle, nous
tacherons d’y positionner les différentes approches du coaching.
Puis nous rappellerons que ces outils, avant d’être des
instruments d’amplification d’un geste ou d’une technique,
doivent surtout faciliter la construction de la posture de coach et
sa relation au coaché. Et enfin, à la lumière de ces différentes
information, nous chercherons à donner aux principaux outils du
coaching la place qui nous semblera la plus appropriée sur les
différents quadrants du modèle de Ken Wilber.
Quatre perspectives fondamentales pour analyser une
situation

Selon l’approche intégrale de

Ken Wilber (1), tout objet (individu, situation, méthode, système,
etc.) peut être appréhendée ou analysée à partir de quatre
perspectives fondamentales, ou quatre positions de perception
différentes. Ces perspectives résultent du croisement de deux
dimensions d'analyse: d'une part Interne-Externe pour définir si
on porte son attention sur l'intériorité ou l'extériorité de la
situation ou de la personne; et d'autre part individuel-collectif
pour définir si on porte son attention sur l'individu ou le groupe
auquel il appartient ou avec lequel il est en relation. En croisant
les deux dimensions Interne-Externe et Individuel-Collectif, on
obtient quatre perspectives, quatre quadrants ou quatre
"vérités" On peut ainsi facilement comprendre les
incompréhensions voir conflits qui peuvent exister entre ces
différents points de vue. La prise en compte de ces quatre
"vérités" va contribuer à donner une vision intégrale d'une
situation. Ces quadrants sont les suivants :

Le quadrant supérieur-droit (l’extérieur de l’individu)

C’est le domaine de l’OBJECTIVITE, de l’observation scientifique
et de la compréhension des phénomènes. C’est le point de vue du
« ça », qui décrit quelque chose que l’on perçoit à l’extérieur de
soi et dans un contexte donné. C’est la seconde positon de
la programmation neuro-linguistique ou PNL. C'est donc le
domaine traditionnel des sciences « dures » (physique, chimie,
biologie, médecine…etc) qui peuvent faire l’objet de mesures. En
sciences humaines il s’agit de l'analyse du comportement, de
l’énergie et des constituants du corps physique. C’est dans le
modèle de Tim Gallwey, le « Jeu extérieur » du coaching.

Le quadrant supérieur-gauche (l’intérieur de l’individu)

C’est le domaine du SUBJECTIF et de L’INTENTIONNEL, c’est-à-
dire le lieu de la conscience, des états mentaux, des capacités et
croyances, du ressenti et de la subjectivité individuelle. C’est le
point de vue du « Moi/Je », c’est-à-dire de la personne décrivant
son vécu subjectif. C’est la première position de perception de la
PNL. C’est le domaine traditionnel de la psychologie, et du « Jeu
intérieur » du coaching dans le modèle de Tim Gallwey.

Le quadrant inférieur-gauche (L’intérieur du collectif)

C’est le domaine de l’INTERSUBJECTIVITE, des intériorités
partagées donc de la culture : les valeurs et croyances, les idées,
des modèles, des mentalités. C’est le point de vue d’un « je » en
relation avec d’autres « je », ce qui signifie que chaque « Je »
appartient à de nombreux « Nous». C’’est une quatrième position
de la PNL. C’est le champ d’étude de la culture au sens large et
des visions du monde (la conscience ressentie et partagée dans
un groupe).

Le quadrant inférieur-droit (l’extérieur du collectif)

C'est le domaine de l’INTEROBJECTIVITE et des systèmes
collectifs tels qu’ils sont appréhendés de l’extérieur. C’est le
point de vue du « Eux » et de ce qui témoigne de la vie
collective des individus (Economique, Géographie, Architecture,
Social, Ecologie environnementale…). C’est une troisième
position de la PNL. En sciences humaines, c’est le champ d’étude
de la sociologie, de l'ethnologie, des approches systémiques et
de la théorie des systèmes.

La différence entre l’individu et le collectif porte surtout sur la

manière d’observer quelque chose. Les frontières entre individu
et collectif sont donc arbitraires et ouvertes. On peut analyser un
organisme vivant comme un ensemble de parties, ou comme un
tout en interaction avec son environnement. Les molécules sont
des ensembles d’atomes, les cellules un ensemble de molécules,
les organismes un ensemble d’organes, un groupe un ensemble
d’individus…et tous ces éléments sont interconnectés. L’individu
et le collectif forment un couple indissociable et s’influencent l’un
l’autre. Chaque élément ne pouvant se définir sans se référer à
l’autre. On ne peut parler de valeurs communes et de culture sans
décrire l’organisation sociale des individus qui en sont à l’origine
et sans évoquer la manière d’influencer chacun de leurs
comportements.

Il est donc possible

de porter quatre regards différents sur la même situation, ou sur
une même personne. C’est lorsqu’on tente de nier ou passer outre
l’un des quatre regards que les problèmes commencent. Pour
obtenir une vision intégrale d’une situation, il est important de
prendre en compte les quatre quadrants. C’est déjà ce que l’on
fait avec une approche PNL lorsqu’on interroge l’écologie de tout
changement.

Chacun de ces quatre quadrants possède un chemin d'évolution,

ce qui permet d’explorer en détail le développement d’une
personne dans toutes ces dimensions. Quel que soit le quadrant
qui sert de point de départ d’un processus de développement, il
influence les autres quatre quadrants. Au-delà des quatre
dimensions interconnectées, le développement individuel se
déroule selon plusieurs axes : identité, cognitif, moral,
interpersonnel et valeur, chaque axes pouvant se situer à des
niveaux différents. Par exemple, une personne pourrait se
développer au-dessus du taux moyen en capacités cognitives,
mais ayant un développement moral lent.

Si vous voulez qu’un coaching soit durable, il est important que

ces quatre aspects de la vie d’un individu soient pris en compte.
Un coaching réussi est celui qui produit les résultats mesurables
attendus (Individuel Externe), alignés avec la carte du monde de
l’individu (Individuel Interne), qui nécessite une relation (Collectif
Interne) et dont les conséquences ont été évaluées au niveau des
valeurs de la communauté (Collectif Interne) et de
l’environnement social et naturel (Collectif Externe). Le coach
doit donc s’équiper d’approches, modèles et outils pour analyser
une situation selon ces quatre perspectives et y apporter des
solutions spécifiques.

Les différentes approches du coaching

Les 4 quadrants de Ken Wiber permettent également de situer les
différentes approches du coaching, chaque approche reposant
sur un certain nombre de postulats concernant la « bonne
manière » d’accompagner un individu dans la réalisation de ses
buts. Comme pour tout système ouvert, chaque quadrant est une
porte d’entrée possible d’un changement qui aura des
répercussions sur les autres quadrants.

Le changement survient dans les conditions suivantes :

a) du fait de nouvelles prises de conscience (Intérieur Individuel),
par exemple au niveau des valeurs et croyances ou de l’identité ;
b) du fait des actions réalisées et des résultats obtenus
(Extérieur Individuel) par exemple en définissant des objectifs,
les moyens et la responsabilité de leur réalisation ;
c) du fait d’une conversation avec une autre personne (Intérieur
Collectif), car c’est une connexion avec autrui qui permet
d’accéder à de nouvelles réalités ;
d) du fait de la compréhension du fonctionnement des systèmes
(Extérieur Collectif) familiaux, professionnels. Aucun des quatre
changements n’est suffisant sans l’apport des autres.

Coaching ontologique
Le coaching ontologique, issu du travail de Fernando Flores et
Hubert Dreyfus dans les années 70, puis de Julio Olalla avec la
création du réseau Newfield, vise à explorer l’Etre dans sa
globalité et se pose la question de « Qu’est-ce que c’est d’être
humain, et comment l’exprimer ». Dans ce modèle le langage est
un moyen fondamental de nous connecter et de nous engager les
uns envers les autres. La pratique du coaching ontologique aide
l’individu à prendre conscience de sa participation à la
construction de la réalité qu'il perçoit, à définir qui il est en
s’affranchissant du regard des autres et des "conditionnements"
d’un héritage familial et sociétal, pour agir en fonction de ses
propres valeurs.

Le coaching somatique
Notre corps se «construit» à travers nos expériences de vie, la
façon dont nous avons été élevé, nos relations à notre famille,
nos amis. ….tout cela s’inscrit dans nos muscles et tissus qui
mémorisent ces souvenirs. La forme physique de votre corps
devient la somme de nos expériences du passé. Notre corps dit
en réalité plus de nous que nos mots ! Le corps exprime son
influence sur le mental, et montre l’interaction du corps et de
l’esprit. Mais parfois la configuration corps-esprit avec laquelle
nous vivions ne permet pas de réaliser nos buts de vie. La
technique du coaching somatique (3) privilégie l’approche globale
de la personne en mettant le corps (soma) au service du mental.
Le corps est un "soi" intelligent, et en s’y reconnectant, on crée
de nouvelle manière de s’exprimer dans le monde. Être incarné
vous permet de croire et de faire confiance à notre compétence.
Le coaching somatique est un processus qui fait avancer le corps
en tant que défenseur de la création d'un lieu de changement et
de transformation.

Le coaching constructiviste et développemental

Le coaching constructiviste et développemental fait référence
au travail de Robert Kegan (1980), professeur d’Havard en
apprentissage et développement de l’adulte, qui met l'accent sur
le développement des processus de signification de l’individu au
cours d’une vie. Le «constructivisme» traite de la façon dont une
personne construit sa réalité selon sa manière d’interpréter ses
expériences. Le coaching constructiviste procède donc de la
conviction que les individus ne subissent pas la réalité de façon
passive mais la construisent de façon plus ou moins pertinente à
travers leurs représentations. L’aspect «développemental» se
réfère aux stades de développement cognitif, qui deviennent de
plus complexes au fil du temps, et qui nous permettent
d’interpréter le monde différemment. La PNL de 3ème génération
et lecoaching génératif s’inscrivent dans ce courant.

Le coaching comportemental et cognitivo-comportemental

Le coaching comportemental (ou plutôt cognitivo-
comportemental) est une approche psychologique d’inspiration
sportive qui se veut scientifique, qui se focalise sur les résultats
à atteindre dans le futur (plutôt que sur les comportements
répétitifs du passé), et qui se veut basé sur des techniques ayant
fait leurs preuves scientifiques (dont la PNL, le modèle GROW…)
et des résultats mesurables. Le coaching comportemental se
concentre sur les stratégies et les actions des individus qui
permettent d’accroître les performances professionnelles. Le
coaching le plus fréquent est cognitivo comportemental car il se
concentre sur les résultats attendus du coaché et les moyens
personnels et organisationnels à mettre en oeuvre pour les
atteindre. L’efficacité de ce type de coaching doit pouvoir être
mesuré. Ce type de coaching se focalise plus sur le faire et
l’action que sur l’être comme dans le coaching ontologique.

Une approche cognitiviste ou cognitivo-comportementaliste

associera la performance comportementale à la pertinence des
cartes mentales du client, ce qui orientera une intervention vers
la recherche des stratégies les plus efficaces. Ce type de
coaching est souvent associée à la recherche d’une performance.

Coaching d’organisation
Un coaching d’organisation est l’accompagnement d’un système
humain composé d’équipes (ou d’équipes) dans le traitement de
ses dysfonctionnements organisationnels et l’obtention des
résultats souhaités. Cela concerne des situations de
changements dans l’entreprise, par exemple lors de
restructurations, fusions, acquisitions, réorganisations,
réorientations stratégiques, transformations de la culture
d’entreprise. Ce type de coaching fait souvent intervenir plusieurs
coachs (coachs de personne, d’équipe, de projets…)
Les outils fondamentaux du coaching : l’épée et le
cœur
Le coaching consiste à développer le niveau d’autonomie de
l’individu, c’est-à-dire faciliter chez le coaché la capacité à définir
par lui même de nouveaux buts, des ressources pour les
atteindre, un sens donné à l’action et une évaluation des
conséquences de ses choix pour lui et son environnement. Hors,
il n’y a pas de développement de l’autonomie sans un cadre de
protection. Les individus ont besoin de se sentir en confiance
pour prendre le risque de changer ses habitudes. A propos d’un
processus d’accompagnement, Robert McDonald, un formateur
américain en PNL parle des deux outils fondamentaux de
l’accompagnateur que sont l’épée et le cœur.

L'épée est le symbole de la technologie et de la méthodologie

d’intervention. L’épée est centrée sur la réalisation d’une tâche,
et elle permet d'aboutir à un résultat. L'épée permet de trancher
un fruit sur un arbre et de l'offrir à quelqu'un, ou de tuer cette
personne. Le cœur est centré sur la relation, c’est la métaphore
de l’acceptation de l’autre, de l'amour et de la compassion et seul
l'individu peut apporter la compassion nécessaire à l'atteinte d'un
résultat. L'épée seule n'a pas de sens car l'outil est dépourvu
d’émotion ou de compassion. Le cœur seul est impuissant, car la
compassion pour l'autre ne suffit pas à l’aider efficacement, par
manque d'outils ou de techniques. La présence d'un seul élément
est un appauvrissement, alors que l'intégration des deux
éléments permet une compassion capable de résultats, et
capable de conférer un certain pouvoir à l'autre.

Cette métaphore de l’épée et du cœur souligne l'importance de

prendre en compte dans tout travail d'accompagnement, autant la
tâche à réaliser pour obtenir le résultat souhaité que la relation à
celui qui doit effectuer le dur travail de changement. La relation
est même un prérequis au travail de changement. La qualité
d’une relation de coaching transcende tout usage des outils de
résolution de problème ou de recherche de solution. Toute
technologie utilisée sans empathie ou compassion devient
manipulatoire ou destructrice. Et plus un changement important
est attendu, plus la relation devient un facteur clé. Le prérequis à
la magie des résultats obtenus en coaching génératif, est la
profonde relation établie entre le coach et son coaché. La
générativité émerge ni de l’un ni de l’autre, mais du champ
relationnel entre les deux. Ce n’est que dans un cadre d’amour et
de protection inconditionnelle que l’ego peut commencer à se
relâcher pour laisser la place à un niveau de conscience plus
élevé. Le coach a donc besoin de développer des compétences
dans le champ de la relation (à soi et à l’autre) ainsi que dans
celui des techniques d’intervention.

Les capacités relationnelles

Elles permettent d’établir la confiance et la sécurité. Le client
peut se sentir valorisé, écouté et compris. Le coach peut
découvrir le modèle du monde de son client, entendre les
processus de fonctionnement (croyances, valeurs..) explicites ou
implicites (les présupposés).
Trop d’attention à la relation peut comporter des inconvénients.
Faute d’une juste distance relationnelle, le coach peut se noyer
dans la problématique de son client, en oubliant le but de cette
relation. Le coach qui n’a pas fait un travail personnel pour
dépoussiérer ses propres blessures prend le risque de rentrer
dans une relation de transfert, de contre transfert et une série de
jeux psychologiques.
Pour Stephen Gilligan, trois conditions sont nécessaires au
changement : un sujet congruent dans sa demande de
changement, un intervenant extrêmement bienveillant et capable
d’accueillir tout ce que le client révèle de son modèle du monde,
et accessoirement un rituel de changement (une technique).

Voici quelques outils relationnels indispensables pour la relation

de coaching :

- Rapport selon la PNL (synchronisation puis guidage) et relation à

soi (Stephen Gilligan)
- Ecoute active selon Porter (silences, accusés de réception
relances, reformulations…)
- Techniques de Feed-back
- Techniques linguistiques (questionnement, accès aux
ressources, métaphore)
- Les techniques de centrage et d’alignement.

Les capacités techniques

Que peut devenir l’excellence de l’artisan ou de l’artiste, quand ce
dernier est privé de ses outils. De même le coach va être rassuré
de savoir qu’il peut intervenir sur la problématique de son client
grâce aux outils et méthodologies apprises. Une méthode
rassure. Et le coaché peut être rassuré des compétences du
coach quand il constate qu’il semble savoir ce qu’il fait en suivant
les étapes d’une méthode. Mais il y a un danger à être trop centré
sur la technique. Si l'attention du coach est accaparée par le
choix de la technique, il ne sera plus en mesure d'écouter
réellement le client. Le coach peut parfois chercher à faire
rentrer la problématique du client dans le cadre des techniques
qu’il maîtrise et dont il a abusivement généralisé les pouvoirs (le
couteau suisse du coaching). Trop de techniques cachent bien
souvent le besoin de toute puissance du coach et présente
le risque d’instrumentalisation du client du coaching.

Connaître en profondeur une technique (la compréhension des

règles qui organisent son efficacité) demande du temps et de
l’entraînement. Donc attention au consumérisme excessif en
matière de techniques d’interventions. Il est préférable de devenir
expert en une ou deux méthodologies que de connaître toutes les
méthodes de coaching. L’apprentissage du coaching n’a rien à
voir avec le tourisme. L’efficacité d’une intervention repose bien
plus sur la relation que vous avez avec votre client et avec les
postulats qui sous-tendent l’efficacité de la technique que sur la
technique elle même. Les techniques de la PNL (ou toutes autres
approches) ne seront efficaces que dans un cadre de protection
et que si le coach a intégré (incorporé) les postulats sur lesquels
reposent l’efficacité des techniques. Comme le dit un ami
comédien et coach « les outils sont pour le coach ce qu’est le
texte à l’acteur »

La boîte à outils du coach

Qu'est-ce qu'un outil de coaching, une technique de coaching, un
modèle de coaching, des postulats en coaching ?
Un outil est un instrument utilisé pour produire un résultat précis.
Un marteau et des clous sont des outils utilisés pour construire
une maison. Vos outils de coach sont par exemple ce qui permet
de faire ce que vous ne pourriez pas faire sans un instrument
spécifique, par exemple établir un profil de personnalité (Process
Communication), questionner (méta-modèle), évaluer (feed-back),
écouter (Porter), recadrer (PNL). Les outils sont ce que vous
engagez en tant que coach dans la conversation de coaching.

La technique est la compétence développée pour utiliser cet

outil et grâce à cet outil. Par exemple l'écoute est un outil, et
l'écoute active est une technique. La technique est le résultat
des heures d’apprentissage et d’entraînement. Les outils et
techniques sont des éléments spécifiques d’un modèle de
coaching.

Les modèles de coaching apportent une vision systémique de

l'intervention de coaching et permettent de comprendre le besoin
de "Structure" dans l'interaction entre coach et client. Les
modèles apportent donc une structure pour développer la
flexibilité d’intervention du coach. Un modèle est un système
théorique contenant un processus implicite. Le modèle est une
métaphore visuelle, comme une boussole, pour guider l’action et
permettre des simulations. Un modèle de coaching est
représentatif de ce qui se passe ou se produit dans la
conversation de coaching et dans les interventions de coaching.

Exemple de modèles : PNL (TOTE, SCORE, ROLE), U Process de

Scharmer, Modèle de Kolb (apprentissage), GROW de John
Whitmore, Cycles de vie de Hudson, Quatre quadrants de Ken
Wilber, EQ model de Daniel Goleman, Courbe du deuil d E. Kubler
Ross
Les postulats sur lesquels reposent les approches et modèles.
Les postulats représentent ce qui doit exister et ce qui est
important dans le modèle du monde d’une personne pour croire
que quelque chose puisse survenir (par exemple les postulats de
la PNL). Les croyances générées par les postulats vont orienter le
type de relation, le choix d’un modèle et d’une stratégie
d’intervention.

Une caisse à outils utile est constituée des outils

complémentaires les plus appropriés à une situation et un
objectif. Nous reprendrons le modèle des quatre quadrants de
Ken Wilber pour montrer la place qui semble la plus appropriée,
de chaque outil ou modèle de coaching.

Les différents outils et modèles de coaching selon les quadrants

de Ken Wilber.
Cette cartographie cherche à montrer la complémentarité des
différents outils et approches du coaching. Cette cartographie ne
se veut pas exhaustive. Le positionnement de certains outils sur
les quadrants repose sur une appréciation personnelle de l’auteur
de ce schéma mais n'a pas fait l'objet d'un consensus.

Quadrant Externe Individuel : que fait cette personne ?

Nous allons trouver ici les outils et modèles permettant la
fixation d’objectif, et les comportements à mettre en œuvre pour
obtenir un résultat observable et mesurable. Des outils pour
répondre aux questions suivantes : quelles actions avez-vous
prises ? Quels en sont les effets ? Quels comportements devez-
vous changer ? Que devez-vous faire pour résoudre ce
problème ? Quelles sont les preuves de l’atteinte de votre
objectif.
Exemples de compétences comportementales : le SMART ou les
conditions de bonne formulation d’un objectif ; le team building
par le sport ; les pratiques physiques et énergétiques.
Exemples d’approches méthodologiques : le
comportementalisme, la PNL conçue comme modèle de
performances, les neurosciences, l’entraînement type militaire, la
modélisation comportementale.
Exemples de mesures : les tests individuels ou collectifs (360°,
MBTI, TMS…etc), ou autres indicateurs et baromètres qui peuvent
procurer au client un miroir de ce qu’il fait. A titre
d'exemple, Well Lead est un outil qui permet de cartographier
les compétences d'un leader ou manager, et les différences de
perception entre le manager et son entourage. Le Conflict
Dynamics Profile (CDP® individuel et Team) établit le profil d'une
personne en situation de stress et décrit surtout les déclencheurs
de sa réaction de stress (les Hot Buttons) sur lesquels il va
pouvoir travailler en coaching.En matière de résiliencel, l'outil
psychométrique REP7 (7 facteurs de Résilience En milieu
Professionnel)permet de reconnaître et de mesurer les facteurs
de résilience dans un environnement professionnel, ce qui
consiitue un guide précieux dans une démarche de coaching
d’individus et d’équipe.

Quadrant Interne-Individuel : qui est cette personne ?

De nombreuses approches du courant humaniste se positionnent
dans ce quadrant.
Les questions sont les suivantes : comment s’organise la
subjectivité d’une personne ? Quelles sont ses valeurs et
croyances centrales ? Quelle est son histoire personnelle ?
Quelles sont ses grandes compétences, mon excellence ? De
quoi est-elle consciente ? Quelle est sa passion, sa vision, sa
mission ?

Dans les outils et modèles proposés, l’Analyse Transactionnelle

et la Process Communication (comme le MBTI, l’ennéagramme,
la psychanalyse, le TMS) se réfèrent à une théorie de la
personnalité, ce qui n’est pas le cas de la Gestalt et la PNL (ni de
la systémique).

Analyse transactionnelle et Process Communication -

Comprendre la dynamique interne

L'analyse transactionnelle, ou AT, a été créée par le psychiatre

américain Eric Berne (1915-1970) dans les années 1950. Elle
apporte une modélisation des Etats du Moi (Parent, Adulte,
Enfant) à partir desquels le sujet va établir des communications
(ou transactions) avec soi et les autres. L’AT apporte au coaching
des outils forts pertinents, tels que les positions de vie (la
manière de se positionner dans les relations), les jeux
psychologiques dans lequel le coach peut parfois être embarqué,
la structuration du temps, le contrat et les conditions du
changement (Protection, Permission, Puissance), et les scénarios
de stress.

La Process Communication Model (PCM) de Taibi Kahler apporte

une description des six types de personnalité qui coexistent dans
différentes proportions chez toute personne, les points forts et
besoins psychologiques de chacun, les modes de communication
et les comportements de stress (Drivers et masques). La PCM est
certainement un outil important pour comprendre rapidement la
dynamique interne de chaque individu, et de façon intuitive les
difficultés du client.

Gestalt - Faire émerger des solutions à travers ses émotions

La gestalt thérapie a été élaborée dans les années 1950 par Fritz
Perls (1893-1970), un psychanalyste d'origine allemande, son
épouse Laura Perls et Paul Goodman. Une gestalt est une "forme"
qui émerge du fond d’une situation, et des parties qui le
composent. On traite du "présent" de cette forme au niveau
social, intellectuel, affectif et sensoriel. La pratique de la Gestalt-
thérapie se focalise sur l’expérience vécue dans le contact entre
l’individu et l’environnement, soit entre soi et le monde, ou entre
soi et autrui. La PNL de Richard Bandler a beaucoup emprunté à
la Gestalt et en a donné une forme structurée : perception
sensorielle (VAKOG) et le système de représentation, la
distinction contenu/structure de l’expérience, la focalisation sur
le comment versus pourquoi, la distinction « forme versus
fond », la dissociation visuelle kinesthésique, les notions de
responsabilité et authenticité.

Pratiques narratives - Changer en reconstruisant des histoires

plus appropriées

La démarche narrative de l’Australien Michael White (1948-2008),

est issue des approches collaboratives qui considèrent que “le
client est celui qui sait” et du constructivisme social qui
considère que les valeurs et croyances, les mythes et coutumes,
les lois et institutions sont co-construites par les interactions
intergénérationnelles entre les membres d’une culture.
L’expérience individuelle identitaire est ainsi organisée non pas
en termes de schémas, mais en termes d’histoires et de
significations. Les questions spécifiques de l’Approche
Narrative permettent de déconstruire l’histoire dominante, celle
du « problème » et de reconstruire des histoires « préférées » en
accord avec nos préférences et objectifs de vie. L’Approche
Narrative s’appuie sur une méthodologie de conversations et de
questionnements créatifs visant à réduire l'influence des
problèmes dans la vie des gens et à explorer puis « épaissir » les
moments pétillants de leur vie. L'approche narrative se focalise
selon moi sur l'Interne Individuel et collectif.

Le Clean Language et la Modélisation symbolique

le Clean Language (littéralement « langage propre ») est une

technique de questionnement qui a pour fonction d'aider le client
à découvrir et modifier par lui-même les métaphores et les
représentations personnelles de son modèle du monde. Le Clean
Language a été concu dans les années 80 par David Grove, un
psychothérapeute néo-zélandais, dans le cadre d'une recherche
sur des méthodes cliniques de résolutions de traumatismes. Les
questions de David Grove sont "clean" parce qu'elles permettent
de réduire la contamination des perceptions du client par celle de
l'intervenant coach ou du thérapeute. Si David Grove a créé le
Clean Language, son excellence a été modélisée par Penny
Tompkins et James Lawley. Ces derniers ont spécifié les
éléments clés du Clean Language : la syntaxe, les
caractéristiques vocales, les manifestations non verbales et les
catégories de questions clean, et ont étendu leur usage en
dehors du champ de la psychothérapie, dans le cadre d'un
processus de modélisation qu'ils ont appelé « Modélisation
Symbolique ».

Programmation neurolinguistique – une modélisation de

l’excellence humaine

La PNL ou Programmation neurolinguistique de John Grinder et

Richard Bandler est selon Robert Dilts « une école de pensée
pragmatique ». La PNL décrit la dynamique fondamentale entre
l'esprit (neuro) et le langage (linguistique) et la façon dont leur
interaction affecte notre corps et notre comportement
(programmation). La PNL aborde les nombreux niveaux de
l’expérience humaine : la flexibilité comportementale, les
processus cognitifs en rapport avec nos croyances et valeurs,
notre identité et la spiritualité qui nous connecte à quelque chose
de plus vaste que nous. La PNL apporte des outils et des
compétences pour le développement des états d'excellence
individuelle et collective. La PNL propose des outils, modèles et
techniques pour établir la relation avec autrui, communiquer de
façon efficace, et accompagner un changement individuel ou
collectif. Du fait de sa définition (l’étude de la structure de
l’expérience subjective), la PNL est naturellement positionnée
dans le quadrant Interne Individuel. Si les premiers outils de la
PNL s’adressaient plus à l’individu, la PNL de « 3ème
génération » concernent le fonctionnement des groupes
(intelligence collective, collaboration générative, démarche
entrepreneuriale…etc). Les nombreux outils, modèles et
techniques vont donc se retrouver également dans les trois
autres quadrants du modèle de Ken Wilber.

Le coaching génératif - Créer quelque chose qui n’a jamais été

imaginé

Un changement génératif signifie la création de quelque chose de

quelque chose qui n’a jamais existé dans l’expérience d’un
individu. Ce processus issu des recherches de Robert Dilts et
Stephen Gilligan se focalise sur l’état interne de l’individu, car
c’est ce dernier qui fait « la différence qui fait la différence »
dans l’accès à de nouveaux états de conscience et la création de
résultats jamais imaginés auparavant dans la vie d’un individu. Le
postulat du coaching génératif est que le niveau de créativité
d’un individu dépend étroitement de son état interne.
Le coaching génératif se situe comme une approche de
troisième génération de l’accompagnement (après les approches
thérapeutiques et le coaching traditionnel). C’est un travail plus
large et plus profond que le coaching traditionnel. Le coaching
génératifs'assure que ses objectifs/ intentions sont congruents et
résonants, puis va chercher à développer le meilleur état de
conscience pour permettre à l'intention positive de se réaliser.

Le quadrant Interne Collectif : le « nous » du culturel

Un coach d’équipe est en mesure de transposer sa posture, ses
compétences, ses outils et sa pratique de coach individuel au
coaching d’équipe. Les outils et techniques non spécifiques au
coaching d’équipe tels que les outils de partage du diagnostic,
des stratégies d’action, et les techniques d’animation des
groupes facilitent le développement des capacités du coach
d’équipe. Les outils de partage du diagnostic des modes de
fonctionnement et de communication d’une équipe font appel aux
styles sociaux (DISC, Préférences Cérébrales) ou indicateurs de
personnalité (Process Communication Model, MBTI, TMS, 360 °…
etc.). Les stratégies d’action comportent le Team Building
(améliorer la cohésion, motivation et fonctionnement collectif)
pour renforcer le « Nous » par l’émergence de valeurs et projet
commun, ou le Team Development pour faire progresser l’équipe
dans de nouveaux stades de maturité (Modèle de Will Shutz, de
Clare Graves et la Spirale dynamique), ces stades influençant
grandement les formes d’organisation et les modes hiérarchiques
du système.
Les techniques d’animation de groupe font appel aux activités
sportives outdoor, aux outils du World Café et de l’Intelligence
Collective pour construire une réflexion collective.

L’Elément Humain® : les facteurs clés du fonctionnement d’une

équipe

L’Elément Humain® de Will Schutz (1925-2002) désigne le facteur

humain qui conditionne le degré de développement et le bon
fonctionnement d’une équipe. Une analyse systématique du
comportement, propose une démarche de développement du
potentiel individuel et collectif. Cette démarche repose sur les
notions de conscience de soi, de choix, d’ouverture (ou de vérité),
de présence et de trois dimensions : l’inclusion, le contrôle et
l’ouverture. Au niveau collectif, la démarche de l'Elément
Humain favorise la cohésion et la performance du groupe, la
compréhension des modes de fonctionnement des autres,
l’authenticité des relations.

La Spirale Dynamique : les niveaux de conscience des individus

et groupes

Clare Graves (1914–1986) était un professeur de psychologie

américain à l'origine d'une théorie en psychologie
évolutionniste. Il a nommé son modèle ECLET (Emergent Cyclical
Levels of Existence Theory) à la fin d’une vie de recherche, et
dans les années 50 aux USA. Ses élèves, Don Edward Beck et
Christopher Cowan ont rebaptisé son modèle « Spiral
Dynamics » en 1996. La Spirale Dynamique est une
modélisation de l'évolution des systèmes de valeurs chez les
individus et les groupes en fonction de leurs conditions de vie. A
chaque condition de vie correspond un niveau d'existence bio-
psycho-sociaux, ou des niveaux de conscience. Ce modèle
permet de prendre en compte les différences culturelles au sein
d’un groupe ou une société et mieux accompagner la personne ou
les groupes, en particulier dans les phases de transitions.

Les renouveaux de la vie adulte de Frédéric Hudson

F. Hudson, professeur de l’université de Colombia, et président du

Hudson Institute à Santa Barbara en Californie, est considéré
comme un des théoriciens du coaching. Son postulat est que
dans le monde moderne le changement est permanent, la vie
n’est plus conçue comme linéaire mais comme une alternance de
« cycles » auxquels l’individu doit s’ajuster en permanence.
Chacun doit donc apprendre à être responsable, à faire preuve de
discernement dans ses objectifs à court et long terme, à
s’appuyer sur des valeurs afin de conserver sa cohérence interne
tout au long de son « parcours de vie ». Penseur et écrivain,
Frédéric Hudson a décrit les deux grandes manières ou
paradigmes de concevoir la vie : soit avec un modèle linéaire, ou
soit comme une source perpétuelle de cycles qui s’adaptent
parfaitement à la vie actuelle, tant personnelle que
professionnelle. Hudson définit un certain nombre de postulats ou
de règles qui vont s’appliquer aux quatre quadrants du modèle de
Ken Wilber : vous devez inventer et réinventer sans cesse votre
propre futur, la vie est un mouvement permanent (un
apprentissage, une aventure, un voyage) avec de nombreux
débuts et fins, pour entreprendre il faut un corps sain et un plan
financier prospère, le meilleur guide de vie à suivre est celui de
vos valeurs et de votre vision de l’avenir, nous vivons sur terre en
interdépendance, « Apprenez à grandir plus et mieux. Passez
Maître en tant que généraliste humain : un modèle de personne
entière, soucieuse d’autrui et pleine de sagesse. Laissez un
testament qui soit différent et modifiez ces règles quand vous en
trouvez de meilleures. »

Intelligence collective et collaboration générative

L'intelligence collective désigne selon Wikipédia, les capacités

cognitives d'une communauté résultant
des interactions multiples entre ses membres (ou agents).
Chaque membre de la communauté a une connaissance limitée,
une perception partielle de l'environnement, et n’a
pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le
groupe. Les interactions entre les membres du groupes et vont
permettre de trouver des solutions à des problèmes
complexes, grâce à un mécanisme fondamental appelé synergie.
Pour Pierre Lévy, auteur de « l'Intelligence collective - Pour une
anthropologie du cyberespace », l’intelligence collective est une
« intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée,
coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation
effective des compétences ». Le travail de modélisation de
l’intelligence collective de Robert Dilts a produit de nombreux
outils et modèles pour améliorer ses compétences dans ce
domaine.

La collaboration générative de Robert DILTS & Stephen Gilligan

permet aux équipes de créer ou générer des idées nouvelles. La
collaboration générative met l’accent sur trois facteurs :
l’intelligence collective pour harmoniser les différentes identités
du groupe ; le leadership efficace pour inspirer et guider un
groupe vers son plus haut niveau de performance ; et la créativité
pour harmoniser l’intelligence individuelle et collective et faire
émerger quelque chose de nouveau. La synergie se produit quand
deux choses ou davantage fonctionnent ensemble pour produire
un résultat impossible à obtenir autrement et indépendamment.
La synergie dont parle Robert Dilts nécessite un échange
d’énergie en plus d’un échange d’information. Elle permet alors de
générer un résultat qui inclut et élargit les capacités des
contributions individuelles. La collaboration générative sous-tend
que les collaborateurs travaillent ensemble pour créer de la
valeur ou générer des idées, quelque chose d’innovant et au-delà
des capacités individuelles de chacun des membres du groupe.

Le quadrant Externe Individuel : les systèmes humains

Contrairement aux approches du quadrant Intérieur Individuel qui
se focalisent sur l’expérience individuelle (une systémique intra
psychique), les approches systémiques se focalisent sur les
relations fonctionnelles ou dysfonctionnelles établies entre les
éléments d’un système. La théorie générale des systèmes a été
développée par L. Von Bertalanffy à partir de l'analyse des
systèmes biologiques et écologiques et de la cybernétique. Il a
créé un modèle scientifique qui permet de rendre compte de
toute la complexité des phénomènes. La systémique étudie
principalement ce qui relie les choses et les évènements, ainsi
que les propriétés émergentes résultant de cette mise en
relation. On peut de cette façon comprendre, prévoir et agir sur
un système, même complexe, de manière correcte et efficace.
Comme nous allons le voir certaines approches s’adressent à des
groupes ou à des organisations.

L’approche systémique de Palo Alto - Prendre en compte les

relations entre les éléments d'un système

Né dans les années 1950 des chercheurs de l'école de Palo Alto

en Californie, dont les figures de proue sont Gregory Bateson
(1904-1980) et Paul Watzlawick (1921-2007), ont appliqué les
concepts de la systémique aux groupes humains.
Cette systémique appréhende l'ensemble des interactions des
éléments d’un système humain, avec ses règles explicites ou
implicites. Ici l’explication des comportements n’est pas à
rechercher dans ce que sont ou ne sont pas les personnes
(l’intrapsychique), mais dans leur façon d’interagir.

Toute situation de communication, y compris conflictuelle, est

abordée comme un système d’interactions entre personnes et
entre les personnes et leur environnement (l’entreprise et ses
enjeux, ses modes de production, etc.). Et tout comportement
influence nécessairement ceux de l’autre et réciproquement, de
sorte que la réflexion en termes de causalité linéaire, et de
responsabilité disparaît. Le parti pris consiste à découvrir les
« tentatives de solutions » mises en œuvre par la personne et
qui, du fait de leur inefficacité, maintiennent et alimentent le
problème. Les concepts utilisés habituellement par les
systémiciens sont la métacommunication, le recadrage, la double
contrainte, l'homéostasie et le changement d'un système, et
l'intervention dite paradoxale avec un « renversement » des
modes de pensée habituels. L’approche systémique vise à
modifier les interactions entre les personnes plus que les
individus eux-mêmes.

Le coaching orienté solution

Steve de Shazer et son épouse Insoo Kim Berg ont fondé dans les
années 1986 le modèle systémique centré sur la solution,
considérant que l’approche de Palo Alto était trop centrée sur la
notion de « problème ». Leur postulat est que les solutions aux
problèmes sont déjà présentes chez chaque personne, et qu’une
intervention « centrée solution » va consister à construire les
solutions. L’approche thérapeutique « centrée solution » va
donner naissance dans les années 1990 au Coaching centré
solution.

La Théorie Organisationnelle de Berne

La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) est un modèle

sociologique et systémique des organisations. C’est aussi un
ensemble d’outils qui permettent de comprendre et d’agir avec
efficacité sur le pilotage d’un groupe ou d’une organisation. Le
livre d’Éric BERNE « Structure and Dynamics of Organizations and
Groups » publié en 1963, a été synthétisé en 1975 par Elliot FOX
pour donner naissance à la « Eric Berne’s Theory of organizations
». Cette approche apporte une grille de lecture pertinente
permettant de déterminer les points clés qui doivent être
analysés, « les pathologies organisationnelles », de comprendre
les enjeux de pouvoir des groupes de personnes, de sélectionner
les possibilités d’interventions en fonction des situations
rencontrées et de mettre en œuvre des actions pour améliorer le
fonctionnement du groupe.

Le Success Factor Modeling de Robert Dilts

Le Success Factor Modeling™ de Robert Dilts est issu de la
modélisation d’entrepreneurs qui ont brillamment réussi et qui ont
su réaliser du profit tout en contribuant à un monde meilleur.
C’est donc une réussite économique, sociale et sociétale. Ces
succès s’expliquent par la vision « holarchique » et triplement
gagnante (entrepreneurs et collaborateurs, clients et
environnement) de l’entrepreneur et reposent ainsi sur un cercle
vertueux dans lequel chacun est gagnant : l’entreprise qui
contribue le mieux à l’amélioration de la société garantit son bon
fonctionnement. Le SFM apporte une vision systémique de la
pensée qui anime l’entrepreneur et du monde dans lequel cette
entreprise intervient. Le SFM a pour objectif de « créer une carte
instrumentale mise en œuvre par une variété d’exercices, de
formats et d’outils permettant d’appliquer les facteurs de succès
modélisés », afin d’atteindre des résultats clés au sein de
l’organisation.

Une approche intégrative du coaching

Comme nous venons de le voir, les outils et approches du
coaching sont fort nombreuses et issues de champs théoriques
différents. Mais se soucier de la seule efficacité de l’outil et de la
technique n’a pas de sens, car l’utilisation de la technique est
nécessairement influencée par celui qui la met en œuvre ? A qui
sert une caisse à outils sans un savoir-faire technique ? Le
principal outil du coach n’est ni le test X, le modèle Y ou
l’exercice Z, mais le coach lui-même.

Le meilleur outil du coaching est le coach lui même

Les outils du coach sont importants mais ne font certainement
pas le coach. Ce qui fait le bon coach est l’art d’utiliser les outils,
car « les outils sont au coach ce que le texte est à l’acteur ». Les
meilleurs outils de sculpture ne feront pas de vous un Michel-
Ange. Mais si vous n’avez pas d’outil, vous ne pouvez pas débuter
la sculpture. Les outils permettent au début un gain important
d’efficacité et de temps, car ils facilitent l’acquisition des
comportements appropriés. Au fil du temps, quand les
comportements sont acquis, les outils deviennent inconscients
mais néanmoins présents et le coach a l’impression qu’il en a
beaucoup moins besoin.
Les outils vont avant tout servir à la construction de la posture du
coach. En expérimentant les multiples processus de changement,
il construit ou sculpte sa posture de coach et sa capacité à se
centrer. Car face au coaché, la capacité de centrage devient bien
plus importante que la « caisse à outils ». Quitte à me répéter, ce
ne sont pas les outils qui font le coach mais le cadre relationnel
dans lequel ils sont utilisés. Le premier outil du coach, est donc
le coach lui-même, car par sa seule présence il peut grandement
influencer le processus dans le sens souhaité par le client. Il y a
probablement d’excellents coachs de formation psychanalytique
et de très mauvais coach de formation PNL et l’inverse est
également vrai.

Les outils et techniques confèrent puissance et élégance au

processus du coaching, dès lors qu’ils sont déployés en
conscience, de façon appropriée, avec empathie, bienveillance et
respect inconditionnel de l’autre.

Une approche pluridisciplinaire et intégrative du coaching

Une approche complète et du coaching mérite d’être intégrative,
c’est-à-dire capable d’utiliser et de combiner diverses notions,
outils et techniques, elles mêmes issues de théories ou de
différentes approches.
Une approche intégrative coaching intégratif considère l’individu
dans sa globalité, un système vivant ouvert et connecté à
d’autres systèmes. Cette approche permet de travailler en même
temps sur une recherche de performance, un développement de
la conscience, les conséquences culturelles et sociales d’un
changement. Chaque perspective ou quadrant peut être source de
limitations ou de ressources. Le coaching étant un processus,
chaque outil va naturellement prendre sa place dans les étapes
de ce processus. Prenons l’exemple d’un coaching d’un cadre
d’entreprise.
a) La création d'une relation. Tout coaching débute par la
création d’une alliance, d’une relation de confiance et d’un cadre
de protection et pour cela le coach travaillera sa capacité à se
centrer pour développer sa posture. Le coach a ici besoin d’outils
de communication à soi et aux autres. (AT, PCM, PNL, CNV,
Elément Humain…etc)

b) Un diagnostic de l'individu et de ses relations. Puis le

coaching nécessite de faire un état des lieux, un diagnostic de
l’état présent, pour comprendre le cadre de référence singulier de
la personne qui demande un accompagnement. L’humain étant un
système vivement hautement complexe, il fera appel à des outils
permettant de comprendre et saisir cette complexité, des grilles
de lecture pour comprendre la dynamique interne des différents
aspects de la personne, avec ses ressources et ses limitations.
Les « réducteurs de complexité » que sont le Process
Communication Model, l’Ennéagramme, le MBTI trouvent ici leur
place. La PCM apportera en plus des pistes sur le type de
communication à utiliser et les motivations à poursuivre
l’accompagnement. Dans cette étape de diagnostic, vous pouvez
aussi avoir une idée de l’étape du cycle de changement de
Hudson dans laquelle se trouve le coaché. Le diagnostic porte
également sur les relations fonctionnelles et dysfonctionnelles
qui sont établies avec l'environnement humain.

c) Les buts recherchés. Puis le coaching se poursuit par la

détermination d’un état désiré, en terme d’avoir et de réalisation
précise, ou en terme d’intention et d’être. Dans la première
situation, le travail se réalise au niveau des capacités et des
comportements, et le méta modèle associé aux conditions de
bonne formulation d’un objectif de la PNL seront tout à fait
appropriés car le point d’arrivée rentre dans le champ de
conscience actuel du coaché. La destination est connue, même
s’il peut y avoir des doutes sur les moyens de les atteindre.
L’écologie du changement souhaitée sera évaluée dans les
quadrants du culturel (les autres) et du social (le système et
l’environnement). La seconde situation est un saut dans l’inconnu
en dehors du champ de conscience actuel du coaché, car le
travail de changement se réalise au niveau de l’identité et on ne
peut savoir à l’avance l’expression identitaire nouvelle qui peut
émerger de la relation générative établie entre le coach et le
coaché. Les outils les plus appropriés sont ici ceux de la PNL et
du Coaching Génératif de Robert Dilts et Stephen Gilligan.

d) Les ressources. Puis il s’agit de faciliter l’atteinte du résultat

attendu, en faisant émerger des ressources ou en levant les
limitations. Il convient ici de déterminer une stratégie
d’intervention. Une stratégie qui va se focaliser, soit sur la
systémique externe (Collectif Externe), soit interne (Individuel
Interne). La première situation fera appel aux outils de l’approche
systémique de Palo Alto, par exemple la prescription d’une tâche
paradoxale. Dans la seconde situation on pourra considérer que
les interactions dysfonctionnelles inter individuelles reflètent des
relations dysfonctionnelles au sein de la systémique intra
psychique de l’individu. On cherchera dans ce cas à rétablir plus
d’harmonie ou d’alignement dans les relations à soi et pour cela
différentes approches peuvent répondre à cette situation : la
PNL, l’hypnose éricksonnienne, l’Internal Family System (IFS)…
etc.

e) L'autonomie de l'individu. Une fois le résultat obtenu, il

convient de rendre la personne autonome dans la poursuite de
son apprentissage ou de son évolution. Une limitation
émotionnelle peut être levée relativement rapidement et
simplement pour permettre l’obtention d’un résultat concret et
mesurable. Les demandes qui concernent la poursuite d’une
croissance de l’individu, nécessitent un engagement important du
coaché, bien au-delà de la fin des séances du coaching. Le coach
doit ici aider son client à installer une nouvelle discipline de vie,
avec des rituels à suivre, et pour cela les outils focalisés sur les
comportements (Individuel externe) me semblent bien appropriés.
Et le coaching se terminera par une évaluation des résultats
atteint, parfois avec des mesures ou un système de feedback
(Individuel Externe).

Enfin votre plan de progression personnel vous amènera

probablement à faire de nouveaux choix de formation, soit pour
approfondir l’apprentissage d’outils et méthodologies que vous
connaissez déjà, soit pour découvrir de nouveaux outils. Dans ce
choix, il est utile de penser distinction et complémentarité, et
j’espère que cet article vous y aidera.