Pourquoi un SIRH

De nos jours, la gestion des ressources humaines est une tâche compliquée, souvent
complexe, dont les multiples aspects sont étroitement imbriqués les uns dans les autres. Les
informations se multiplient en effet de façon quasi exponentielle. Parallèlement, le rôle du
gestionnaire des ressources humaines se fait de plus en plus stratégique et exige un accès
rapide à des données précises et mises à jour quotidiennement, ce qui lui permet de contribuer
significativement à l'efficacité organisationnelle des entreprises.

Très rapidement, lorsque la taille d'une entreprise atteint un point critique, la somme
d'informations devient tout à fait impossible à gérer manuellement. Il faut donc à ce moment-
là investir dans la technologie. Le système informatisé ou SIRH, dont les multiples
fonctionnalités permettent de gérer tous les aspects de la fonction ressources humaines,
devient alors un outil essentiel.

Un outil à valeur ajoutée…

Véritable solution technologique, le SIRH apporte une valeur ajoutée indiscutable à notre
gestion. D'abord, par la variété des renseignements disponibles qu'il propose, que ce soit sur
les employés (leur âge moyen, la répartition selon le sexe, etc.) ou sur certains indicateurs de
performance tels le taux de roulement du personnel, les coûts d'accidents du travail, les postes
à pourvoir, la gestion des expatriés, la formation en ligne, la rémunération, les régimes de
retraite, etc. Il agit aussi comme soutien à de nombreux programmes.

Ensuite, grâce à la rapidité d'accès à cette information, le SIRH est devenu un outil essentiel,
voire un allié indispensable pour tous les processus de gestion des ressources humaines. En
effet, il permet de compiler, d'analyser et d'interpréter les données pour en faire des
indicateurs de gestion fiables et combien utiles à la prise de décision et au soutien des
processus de gestion des ressources humaines.

Une multitude de données…

Il faut donc savoir que le SIRH permet d'obtenir une énorme quantité de données d'une grande
précision, ce qu'aucune compilation manuelle ne peut faire. Ce système informatisé, et c'est là
sa beauté, rend possible la production de rapports de toutes sortes, adaptés selon les besoins. Il
permet aussi de recouper les informations pour obtenir une image précise et pertinente d'une
ou de plusieurs facettes de notre gestion.

Surtout, faire parler les données

Cependant, notre rôle, en tant que professionnels de la gestion des ressources humaines et des
relations industrielles, va bien au delà de l'administration de ces données et de la production
de ces rapports. Il consiste surtout à amener les dirigeants de l'entreprise à souhaiter obtenir
une information de gestion et non pas seulement des données brutes.

Nous devons aider nos collègues à utiliser cette information de manière stratégique par
l'intermédiaire soit d'indicateurs de gestion, soit de tableaux de bord présentant la
performance de l'organisation sur le plan de ses ressources humaines.
C'est ainsi, en nous libérant des tâches fastidieuses autrefois exécutées manuellement, que le
SIRH nous donne la possibilité de nous consacrer à des activités beaucoup plus stratégiques,
génératrices de résultats concrets, et à mieux assurer notre place à la table de direction.

Geneviève Fortier, M.A., CRHA est présidente du Bureau

Source : Effectif, volume 4, numéro 3, juin / juillet / août 2001

Implantation d'un système de gestion des

ressources humaines
Vous avez choisi et acheté votre logiciel de gestion des ressources humaines. Vous êtes ainsi prêt à
procéder à l'implantation, n'est-ce pas? Pas nécessairement. Avant de commencer l'implantation, il y
a de nombreux facteurs à prendre en considération. Lorsque l'on entreprend un projet de cette
ampleur, il faut prendre certaines mesures pour s'assurer que l'implantation sera un succès.
Comment procède-t-on?

prêt à procéder à l'implantation, n'est-ce pas? Pas nécessairement. Avant de commencer

l'implantation, il y a de nombreux facteurs à prendre en considération. Lorsque l'on entreprend
un projet de cette ampleur, il faut prendre certaines mesures pour s'assurer que l'implantation
sera un succès. Comment procède-t-on?

Une des premières étapes consiste à définir clairement et à consigner l'objectif sous-jacent à
l'implantation du nouveau système de gestion des ressources humaines. En d'autres mots, il
faut déterminer quels éléments du système doivent absolument être mis en place et quels
éléments il serait intéressant d'établir. Il faut également déterminer la taille de l'organisation,
le nombre total d'employés et l'ensemble des produits à livrer. Enfin, il est utile de consulter
d'autres professionnels qui ont participé eux-mêmes à des implantations importantes. Voici
une liste des éléments clés à prendre en considération pour commencer un projet
d'implantation exhaustif et réaliste.

 Appui de la direction
 Gestion et leadership
 Décideurs
 Choix des membres de l'équipe
 Consultants externes
 Emplacement de l'équipe
 Plan du projet
 Durée du projet
 Respect de l'échéancier et du budget
 Solidarité des membres de l'équipe
 Reconnaissance de l'équipe
 Communication
 Gestion du changement
 Définition des attentes des clients
 Gestion de la technologie
 Besoins en matière d'équipement
 Personnalisation
  Documentation
 Conversion des données du précédent système
 Roulement des membres de l'équipe
 Formation de l'utilisateur final
 Soutien pour l'utilisation/service de dépannage
 Avenir

Appui de la direction

Il est fort probable que l'achat et l'implantation d'un nouveau logiciel ont été entérinés et
approuvés par un dirigeant de la société. Si cette approbation initiale est extrêmement
importante, il importe tout autant d'avoir l'appui de la direction pendant la phase
d'implantation. Un projet de cette ampleur qui n'a pas le soutien de la haute direction risque de
présenter des difficultés et de ne pas donner les résultats attendus. La direction doit accorder
un appui approprié pour que les ressources et le financement nécessaires soient alloués au
projet. Selon la taille de l'organisation, le représentant de la direction peut être une personne
ou un groupe représentatifs de l'ensemble des dirigeants. Le concours de la direction signifie
également une participation active et continue pendant la durée du projet. Ainsi, le
représentant de la direction aide notamment à établir les priorités et défend le projet auprès
des autres cadres supérieurs de l'organisation. Lorsque l'implantation commence, son rôle
consiste à aider efficacement à l'élimination des obstacles, à l'obtention d'un consensus sur les
principales décisions de même qu'à veiller à ce que l'équipe livre les produits clés tout au
cours du processus.Gestion et leadership

Selon la taille et la durée du projet, il convient de choisir deux responsables, l'un provenant
des services fonctionnels de l'organisation et l'autre, des services techniques. Ces personnes
auront pour tâche de planifier, d'organiser et d'attribuer le travail, de former une équipe,
d'évaluer le nombre d'heures nécessaires à l'accomplissement d'une tâche, de suivre l'état du
projet, de gérer les fonds, etc. Deux personnes qui se complètent sont davantage en mesure
d'aborder efficacement tous les aspects qui peuvent avoir une incidence sur le projet.

Les responsables du projet jouent également le rôle proactif d'ambassadeurs pour l'ensemble
de l'équipe. Ils aident à diffuser l'information à toutes les parties concernées par le nouveau
système et encouragent la direction à éliminer les obstacles, à arrêter des décisions et à
faciliter le changement.

Décideurs

Qui agira comme décideur dans le cadre de votre projet ? De nombreuses décisions devront
être prises, très souvent dans un délai de 24 à 48 heures. Les chefs de projet auront-ils
l'autorité voulue pour prendre toutes les décisions ? C'est peu probable, surtout si une décision
suppose une modification des politiques de la société. En général, un comité de direction
composé des principales parties intéressées rencontrera régulièrement les chefs de projet pour
les aider à éliminer les obstacles et pour prendre les décisions qui peuvent avoir une incidence
non seulement sur le calendrier d'implantation et sur les produits livrés, mais également sur
l'ensemble de l'organisation.

Choix des membres de l'équipe

II est essentiel de former une équipe de qualité. Il importe de recruter des personnes
appropriées au sein des services fonctionnels et des services techniques. Le personnel
fonctionnel connaît les processus et procédures de l'organisation relatifs à une activité et peut
déterminer s'il faut modifier ou non une politique ou une procédure. Les membres de l'équipe
travailleront de concert avec les membres du sous-groupe et avec d'autres personnes à définir
les caractéristiques du système, examineront la conception envisagée et aideront à créer les
tables à la base du système.

Le personnel technique de l'équipe travaillera avec le personnel fonctionnel à la définition des

exigences du système et à la programmation. Il sera une ressource précieuse par sa
connaissance des programmes et des fonctions du précédent système. Il se préoccupera
également des questions d'infrastructure globales, comme l'établissement du réseau qui reliera
les différents sites, la mise en place des postes de travail, etc.

La combinaison d'un personnel fonctionnel et d'un personnel technique permettra d'assurer la

réalisation, en collaboration, de la conception, de la construction et de l'implantation du
système.

Comme il s'agira sans nul doute d'un nouveau rôle pour les membres de l'équipe, il est
important de comprendre qu'il y aura une période d'adaptation. Pour la plupart d'entre eux, le
travail à accomplir sera entièrement nouveau, ce qui peut causer parfois de l'anxiété.

Les responsables du projet devront encourager les membres de l'équipe à accepter et à

apprécier cette nouvelle expérience. Pour éviter les problèmes, l'autorité exercée par les
responsables du projet doit être clairement établie. Si la totalité du temps des membres de
l'équipe est consacrée au projet, ils devraient sans doute rendre compte aux responsables du
projet plutôt qu'à leur directeur. La possibilité d'acquérir des compétences nouvelles fait en
sorte que la participation à un projet de cette nature est souvent jugée précieuse et
enrichissante.

Consultants externes

Avant d'entreprendre l'implantation d'un nouveau système, il faut déterminer si l'organisation

aura besoin des services de consultants externes. Si l'organisation n'a jamais procédé à
l'implantation d'un logiciel important, ou ne l'a pas fait récemment, elle devrait sérieusement
envisager de recourir à une aide externe. Si les compétences nécessaires ne sont pas
disponibles en interne, il faut alors recourir à des consultants externes dont les compétences
compléteront l'ensemble des connaissances des membres de votre équipe. Encore une fois,
cette décision doit être prise avant d'amorcer le processus d'implantation, puisque les coûts
associés aux services de consultants externes doivent être pris en compte dans le budget.

Avant d'engager un consultant externe, rencontrez en entrevue les personnes pressenties.

Obtenez des précisions sur leur mandat le plus récent et sur leurs compétences. Demandez des
références et vérifiez-les minutieusement. Au bout du compte, vous ne regretterez pas d'avoir
consacré le temps nécessaire à choisir le consultant externe le plus approprié. Comportez-vous
comme si vous engagiez le consultant à titre d'employé. Vous avez besoin d'une personne
compétente, expérimentée et dévouée qui doit pouvoir contribuer au succès de l'implantation.
N'acceptez qu'une personne qui répond à vos attentes.
Si vous prenez la décision d'engager un consultant externe, il faut consacrer le temps
nécessaire à le familiariser avec le fonctionnement de l'organisation, la façon dont elle prend
les décisions, sa réaction au changement, etc. Le consultant devra aussi connaître la culture de
l'organisation. Il pourra ainsi mieux comprendre ce que sont ses attentes, la façon dont il doit
aborder le projet, et la souplesse dont il doit faire preuve.

Emplacement de l'équipe

Vous obtiendrez probablement de meilleurs résultats en installant l'équipe à l'extérieur de

l'entreprise. À tout le moins, les membres devraient partager un même espace de travail, faute
de quoi ils risquent d'être distraits de leurs travaux par leurs anciennes tâches et de manquer
de temps pour le projet. Il est essentiel que les membres puissent se consacrer uniquement aux
priorités et aux tâches relatives à l'implantation.

Plan du projet

Il importe de mettre au point un plan exhaustif qui comprend les objectifs de l'implantation
pour que tous les produits requis puissent être livrés pendant le projet. Il faut généralement
beaucoup de temps, au début du projet, pour établir les composantes nécessaires du plan. Le
plan est un document vivant qui va changer et sera mis à jour presque quotidiennement. Il
deviendra un outil courant utilisé par tous les membres de l'équipe et qui leur permettra de
savoir qui fait quoi, quand, où et pourquoi. En l'absence d'un plan adéquat, les membres de
l'équipe ne sauront pas ce que l'on attend d'eux et des tâches importantes risquent d'être
oubliées.

Durée du projet

La taille du projet, sa complexité et les ressources disponibles serviront de point de départ

pour fixer la date d'achèvement du projet. Il faut veiller à ce que le projet soit gérable. Un
projet qui traîne en longueur aura un effet négatif à de nombreux égards, tant sur la motivation
des membres de l'équipe que sur le financement disponible, sur les modifications de l'ampleur
du projet, etc. Lorsque l'on décide en cours de route de modifier la date d'achèvement, on peut
constater une diminution de la motivation au sein de l'équipe et la disparition du sentiment
d'urgence créé par l'importance de terminer le travail à temps. Par conséquent, assurez-vous
d'établir une date d'achèvement réaliste et de vous y tenir. Vous ne devriez envisager de
modifier votre date d'achèvement que si les résultats des tests ne sont pas favorables. Il ne faut
pas courir le risque d'avoir un système incomplet et défaillant pour respecter un délai à tout
prix.

Respect de l'échéancier et du budget

La meilleure façon de s'assurer d'obtenir le financement et l'appui nécessaires à de futures

initiatives relatives à un système de gestion des ressources humaines consiste à effectuer
l'implantation à temps et dans les limites du budget. Il est facile, avec un projet de cette taille
et de cette nature, de se laisser distraire. N'acceptez pas de modifier l'ampleur du projet. Il
arrive souvent, dans le cadre de grands projets, que l'on reçoive et accepte des demandes qui
obligent à effectuer un travail supplémentaire qui n'était pas prévu dans le plan ou dans les
objectifs originaux. Prenez garde! Ce genre de demandes peut survenir dans n'importe quelle
organisation. Soyez ferme, mais juste, lorsque l'on vous demande d'étendre la portée du
projet. Tout travail qui n'est pas prévu dans le plan original signifie davantage de temps et des
coûts plus élevés. Rappelez-vous que des tâches additionnelles peuvent rapidement entraîner
une perte de contrôle.

Solidarité des membres de l'équipe

Contrairement à d'autres types d'équipes, celle-ci sera certainement une équipe spéciale qui
aura besoin d'une identité propre. Les membres souhaiteront que les personnes qui ne
participent pas au projet sachent en quoi leur travail profitera à l'organisation. Pour susciter et
maintenir le degré de motivation et de dévouement nécessaires, il faudra trouver des façons de
préserver un esprit d'équipe pendant toute la durée du projet.

Ainsi, demandez aux membres de concevoir un logo ou un nom pour l'équipe, ou encore un
énoncé de mission ou de vision. Veillez à ce que le logo soit utilisé dans chaque document
concernant l'implantation transmis à d'autres personnes.

Un marketing adéquat de votre projet vous aidera à mieux définir vos objectifs et les
principaux produits à livrer. Vous pourriez également produire des tee-shirts, des sweat-shirts
ou des stylos portant le logo ou le nom de l'équipe.

Reconnaissance de l'équipe

Récompensez et remerciez les membres de l'équipe tout au long du projet. Lorsque certaines
étapes importantes sont franchies, célébrez. Lorsque l'équipe a réussi à surmonter un obstacle
difficile, reconnaissez ses efforts et son apport. La reconnaissance ne doit pas toujours avoir la
forme d'une rémunération. Un compliment fait souvent merveille. Demandez à la direction ou
au comité de direction de reconnaître le travail accompli. Parfois, ce sont les petites attentions
qui font plaisir, par exemple des beignes, des biscuits, une casquette, une photo de l'équipe
dans le bulletin de la société, etc.

Communication

On ne dira jamais assez à quel point la communication est importante! Vous-même et les
membres de l'équipe savez bien sûr ce que sont vos buts et objectifs, mais en va-t-il de même
des autres parties intéressées, des utilisateurs finals ou des clients internes et externes? Ne
sous-estimez pas la nécessité et l'importance de faire savoir à ces personnes ce que
l'implantation signifie pour elles et pour l'ensemble de la société. Vous pourriez publier
régulièrement un bulletin spécial contenant des informations sur l'avancement du projet, etc.
Ou encore, pourquoi ne pas créer une page dans l'intranet de la société? Il y a plusieurs façons
de tenir les personnes concernées au fait de l'évolution du projet.

La communication contribue également à favoriser l'esprit d'équipe. Étant donné les

nombreuses activités que suppose ce genre de projet, il sera important de trouver dès le départ
une façon d'assurer une communication ouverte et efficace entre tous les membres de l'équipe.

Gestion du changement

Ne sous-estimez pas la résistance des utilisateurs finals et d'autres personnes à l'égard du

changement. Le changement qui se produit au cours d'une implantation est généralement
considérable. Vous-même et les membres de votre équipe devez vous préparer activement à
vivre et à effectuer des changements au sein de votre organisation.
Vous pourriez faire participer activement au projet des personnes qui ne sont pas membres de
l'équipe. Ainsi, vous pourriez demander à ces personnes d'assister à certaines des réunions de
l'équipe ou les informer des décisions qui pourraient avoir une incidence sur elles. Vous
pourriez également leur demander leur opinion et leurs commentaires avant de prendre une
décision importante. Assurez-vous de bien leur expliquer pourquoi certaines décisions ont été
prises. Lorsque vous observez que certaines personnes manifestent de l'intérêt à l'égard de
l'implantation, encouragez-les à se faire les défenseurs du nouveau système.

Il est essentiel que les utilisateurs finals acceptent le nouveau système dès la mise en marche
et au-delà de cette phase initiale. Tout au long du projet, pensez à des façons de faciliter la
transition de l'ancien au nouveau système de sorte de susciter l'enthousiasme pour le nouveau
système. L'échange d'informations aidera à atténuer l'anxiété occasionnée par la transition.
N'oubliez pas que les utilisateurs finals se servent de l'ancien système, ou n'utilisent aucun
système, depuis de nombreuses années et que la situation actuelle leur convient sans doute
parfaitement. L'adoption d'une nouvelle façon de faire le travail et d'obtenir l'information
suppose une période d'apprentissage et d'adaptation. Le temps nécessaire à la transition et à
l'adaptation n'est pas le même pour tous.

Définition des attentes des clients

Vos clients veulent, et doivent, savoir ce que le nouveau système signifie pour eux. Quelle
incidence aura-t-il ou comment modifiera-t-il leur façon de faire leur travail? Les utilisateurs
finals qui seront informés très tôt et tout au long du projet de ce que le système peut, et ne
peut pas, accomplir l'adopteront plus volontiers. N'attendez pas que le système soit prêt à
fonctionner pour leur laisser savoir ce que vous faites. Si le nouveau système a pour effet
d'automatiser un processus manuel, faites-le leur savoir. Si l'entrée des données qui est
aujourd'hui effectuée par le service de la paye est transférée au service des ressources
humaines, mentionnez-le. L'absence d'informations sur les capacités du nouveau système
risque d'entraîner des attentes et des exigences irréalistes. Définir les attentes des clients
permet d'atténuer l'anxiété et la résistance souvent inhérentes à la mise en place d'un nouveau
système.

Gestion de la technologie

Lorsque vous décidez d'implanter un nouveau système, vous devez connaître les impératifs de
la gestion de l'ensemble de la technologie. Par exemple, si votre organisation passe d'un
ordinateur central à une technologie clients/serveur pour la première fois, l'ensemble du
service informatique doit se soumettre à un apprentissage. Les nouveaux logiciels de gestion
des ressources humaines nécessitent l'utilisation d'une technologie de pointe. Si vous disposez
des ressources voulues en matière de technologie, vous pourrez poser les bonnes questions et
prendre des décisions judicieuses. Voici quelques-uns des aspects dont le groupe responsable
de la technologie devra tenir compte:

 Quelle plate-forme de base de données utiliserez-vous?

 Avez-vous besoin d'un soutien interne supplémentaire?
 Qui créera le plan de reprise du nouveau système?
 Quel type de formation faudra-t-il pour l'entretien du nouveau système?
 Possédez-vous les compétences techniques appropriées pour exploiter le nouveau
système?
Besoins en matière d'équipement

On néglige souvent cette question tant que l'on n'a pas atteint la phase de mise en marche… et
alors commence la bousculade. Déterminez très tôt le nombre de postes de travail nécessaires
non seulement aux membres de l'équipe, mais également à tous les utilisateurs finals. Qui
saisira les données dans le nouveau système? Ces personnes auront-elles besoin d'un nouveau
poste de travail? Quel type d'imprimantes faudra-t-il? Faudra-t-il acheter de nouvelles
imprimantes? Les besoins supplémentaires en matière de matériel doivent-ils être pris en
compte dans le budget?

Personnalisation

À l'heure actuelle, la plupart des progiciels standards sont très complets et extrêmement
souples; ils peuvent répondre aux besoins de la plupart des organisations et tenir compte d'un
grand nombre des meilleures pratiques. Vous constaterez sans aucun doute qu'ils sont en
mesure d'offrir les fonctionnalités recherchées. Par conséquent, avant de décider de
personnaliser le nouveau logiciel, posez-vous les questions suivantes:

 Qui va utiliser les fonctions personnalisées? 

 Cette personnalisation peut-elle être solidement étayée?
 La personnalisation est-elle justifiée non seulement aujourd'hui mais pour l'avenir?
 Connaissons-nous bien les coûts actuels et futurs associés à la personnalisation?
 Quelle incidence la personnalisation aura-t-elle sur les futures mises à niveau du
système?
 Est-il possible de restructurer un processus plutôt que de procéder à la
personnalisation?

Au bout du compte, si vous décidez que la personnalisation est nécessaire, assurez-vous de

pouvoir quantifier le rendement de votre investissement.

Très souvent, vous constaterez que la personnalisation n'est pas nécessaire. Les
fonctionnalités du logiciel vous inciteront peut-être à réévaluer votre processus, vos
formulaires et votre méthode d'entrée des données. Ne personnalisez pas un logiciel sous
prétexte que «c'est ainsi que nous fonctionnons depuis toujours». Il vaut mieux voir
l'implantation comme une occasion de restructurer vos processus de travail en fonction du
nouveau logiciel plutôt que comme une occasion d'adapter le logiciel pour qu'il convienne à
vos processus actuels.

Documentation

Ne procédez pas à un projet de cette ampleur sans noter convenablement les éléments clés. À
tout le moins, vous devrez consigner les éléments suivants:

 les questions en suspens sous la forme d'un journal qui vous permettra de passer
rapidement en revue les aspects non réglés;
 toutes les décisions prises dans le cours du projet, ainsi que le nom de la personne qui
a donné l'approbation et le moment où l'approbation a été donnée;
 les nouvelles procédures qui seront utilisées par le système;
 les manuels de formation; n les exigences techniques;
 les exposés sur l'utilité du système;
  le montage des tables.

Conversion des données du précédent système

Si vous avez déjà un système, vous devrez intégrer certaines des données au nouveau
système. Avant de faire passer des données d'un système à l'autre, effectuez une analyse pour
déterminer si vous avez besoin de toutes les données historiques. Pour éviter de convertir plus
de données que nécessaire, posez-vous les questions suivantes:

 De quoi avons-nous besoin?

 Quelles données sont utiles? 
 Quelle quantité de données historiques nous faut-il? 
 Qui utilisera les données converties? À quelle fréquence?

Ne convertissez pas les données historiques ou autres données qui n'ont pas de valeur réelle.
Lorsque vous transposerez les données d'un système à l'autre, vous devrez faire correspondre
les champs où les données doivent être insérées. Souvent, les champs du nouveau système
seront différents de ceux de l'ancien système, ce qui nécessitera une reprise du travail. Si la
conversion de données historiques donne lieu à la création de données que personne ne peut
utiliser et qui ne sont pas significatives, ne procédez pas à cette conversion!

Vous pourriez peut-être entreposer les données historiques que vous n'utilisez pas
actuellement de façon régulière, mais que vous devez conserver pour une utilisation
occasionnelle ou éventuelle. La conversion des données représente une partie importante du
temps et des coûts d'implantation. Une gestion prudente de cette conversion contribuera pour
beaucoup à vous permettre de respecter le budget et le calendrier prévus.

Roulement des membres de l'équipe

Prévoyez l'imprévisible. Les implantations étant actuellement fréquentes, il y a fort à parier

qu'à un moment ou à un autre au cours du projet, un membre de l'équipe quittera l'entreprise
pour une raison quelconque (généralement à une étape critique, alors que vous ne pouvez
vous permettre de perdre qui que ce soit). La plupart des équipes perdent au moins un
membre. N'attendez pas qu'on vous donne un préavis de deux semaines pour mettre en place
un plan d'urgence. Vous vous féliciterez d'avoir pris le temps de faire acquérir aux membres
de l'équipe une formation polyvalente. Vous pourriez également envisager sérieusement de
créer un sous-groupe solide.

Lorsqu'un membre de l'équipe part, les tâches doivent être assignées à d'autres membres.
Avant que la personne ne parte, prenez le temps de déterminer le travail qui a été achevé et
qui a reçu une approbation écrite et le travail qui est toujours en cours. Assurez-vous que
toutes les spécifications techniques ou fonctionnelles sont bien consignées. L'absence d'une
documentation adéquate peut retarder indûment la progression du projet de plusieurs
semaines.

Formation de l'utilisateur final

À quel moment les utilisateurs finals recevront-ils une formation au nouveau système?
Combien d'utilisateurs finals devront être formés? Avez-vous envisagé le roulement des
utilisateurs finals? Soyez certain de planifier tôt la formation adéquate des utilisateurs finals.
Si ces derniers ne parviennent pas à utiliser convenablement le système, vous ferez face à de
multiples problèmes qui auraient pu être évités.

N'oubliez pas non plus que vous devrez fournir une formation continue. S'il y a un roulement
des utilisateurs finals, comment les nouveaux utilisateurs seront-ils formés? Comment se fera
la formation des utilisateurs lorsque des améliorations seront présentées ou que des
modifications seront apportées aux procédures? Ces questions et d'autres questions relatives à
la formation vous aideront à déterminer si vous aurez recours au personnel interne ou à une
aide externe pour assurer le niveau et la fréquence de la formation nécessaire pour que les
utilisateurs finals utilisent adéquatement le système.

Soutien pour l'utilisation/service de dépannage

Lorsque le système sera en marche, qui répondra aux questions des utilisateurs finals? Le
système nécessite-t-il un soutien constant et, le cas échéant, la responsabilité d'assurer ce
soutien incombera-t-elle aux membres de l'équipe ou à d'autres services? Il est probable que
les membres de l'équipe assumeront cette responsabilité pendant un certain temps; qui d'autre
connaît mieux le système? Quand et comment se fera le transfert de cette responsabilité à
d'autres personnes?

Il est très important de prévoir suffisamment tôt si le soutien pour l'utilisation sera assuré par
le personnel interne ou à l'extérieur et la mise en place d'un service de dépannage.