Stratégie de l’entreprise

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1- Cadrage pédagogique
2- Introduction générale
3- Stratégie

1- Cadrage pédagogique

Exam : questions de réflexion

2- Introduction générale

XerfiCanal

Vidéo 1

Modèle de décision causal

1) Déterminer un objectif ambitieux

2) Déterminer les moyens de l’atteindre

Possible qu’il faille redéfinir les objectifs selon les circonstances

 Comment faire de la stratégie dans l’incertitude ?

Environnement incertain, flou et complexe

complexe = multi-dimensionnel  1 élément relié à plusieurs autres éléments, enchevêtrés les uns
aux autres. Un changement enchaîne de nombreux autres changements

Mais l’incertitude n’est pas notre ennemi + de toute façon il faut faire avec

Courbe de vitesse de changement accélère monte de plus en plus

Avant 1960, on les voyait venir de loin donc possible d’anticiper et de se préparer
1980-2000 : changements arrivent bcp plus vite, ce qui laisse bcp moins de temps de se préparer

Faire de la stratégie = essayer d’avoir un cap, une direction

plus il y a d’intermédiaires, plus l’exécution d’une décision met du temps
 donc stratégie = cap qu’on vise MAIS aussi comment y arriver
- formulation de la stratégie
- méthodologie de mise en œuvre

Il faut aussi étudier les caractéristiques de cette entreprise, car chacune est différente
 diagnostic (1ère étape)

Etapes de la stratégie

 Qui je suis
 Qui je veux être
 Comment

Vidéo 2
Stratégie concerne des changements importants
Horizon temporel de l’entreprise = 2-3 ans

Ex : nouveau produit, nouveau service, nouvelle plateforme, repenser le circuit de production,

relocaliser les ents, etc…

Beaucoup de diversité dans les ents, chaque cas est différent

stratégie liée à la notion de changement
Différents car :

- stratégie = direction, objectifs

- changement = mise en œuvre, induit par la stratégie. 2 critères
o rythme (est-ce qu’il faut être réactif, est-ce qu’on a le temps)
o importance (majeur ou mineur)

Si c’est rapide, il faut savoir gérer l’organisation dans la collectivité. Moins d’explication et de
participation

Majeur ou mineur  pas la même énergie consacrée

Dans la stratégie, il y a une question de valeurs et de vision du monde  les personnes de l‘ent
doivent-elles comprendre le changement ou ça n’a pas d’importance pour le dirigeant ? Degré de
partage avec les membres de l’ent ; conception du rapport des gens avec leur travail dans une
organisation

Fordisme / taylorisme : the ”one best way”  une seule solution, aucune autre ne peut être
envisagée  vision du monde, très verticale et hiérarchique

Contingence = ce qui est en train de se passer

Qu’est-ce que la gestion ?

= science de l’action qui utilise des méthodes et résultats de différentes sciences (sociales) pour
conduire des organisations et les rapprocher de leurs objectifs

Elle associe un but à un moyen pour rapprocher l’organisation de ses objectifs au moindre coût et
rationnellement

= application de sciences et disciplines diverses (marketing, finances, droit commercial, fiscal,

statistiques, socio, psycho, recherche opérationnelle, etc)

 c’est une science sociale

développement de nouvelles méthodes en se basant sur ce qui a été fait, pour faire mieux
donc intention scientifique, mais spécificité : on construit des dispositifs de pilotage de gestion
organisée

 qu’est-ce qu’une organisation ?

L’entreprise est une sous-catégorie de l’organisation

Gestion et organisations

point de départ : quelle est la situation aujourd’hui, état actuel

 diagnostic stratégique
utilisation de la comptabilité car les chiffres permettent d’avoir les détails de la situation et objectiver
les informations

Prévision puis contrôle pour évaluer la réalité de ce qui a été fait par rapport aux prévisions
toujours différents, car org faites d’êtres humains = interprétations + adaptations face aux imprévus
 erreurs, éléments mieux ou moins biens que prévu, changement volontaire (quelqu’un qui n’est
pas d’accord)

 comment vérifier l’évolution de la mise en œuvre

Caractéristiques d’une entreprise

- finalité économique, redistribution de richesses gagnées à la fin de l’exercice comptable aux

actionnaires, à l’ent elle-même (investissement dans l’outil de travail), aux salariés
(augmentation, etc)…
o on peut donc choisir ce qu’on fait de ces richesses = stratégie
o ex : si ent fragile, mieux vaut réinjecter les richesse dans l’entreprise pour la
maintenir en vie et l’améliorer
- division des tâches  performant ou source de conflits
o organisation du travail résultant dans la création de richesses = stratégie ; pas résolu
o charges et responsabilités ; hiérarchie

+ valeurs

Comprendre la diversité des organisations

Henry Mintzberg = père spirituel des recherches du management des org

En haut : sommet stratégique (actionnaire, proprio, fondateur, conseil d’admin) = ceux qui portent la
vision, le projet, qui décident où va l’org
Différent selon l’ent

En bas : centre opérationnel = ceux qui font le travail, qui font la production

Au milieu : ligne hiérarchique / management intermédiaire = peut être très aplatie (1 cadre
intermédiaire), ou moins (avec bcp d’intermédiaires)

A droite : fonctions de support logistique = soutien indirect à la fonction de base (logistique,

information, restauration, blanchisserie, etc…  dépend de l’org)

A gauche : technostructure = direction des finances, staff management, etc…  aident à la prise de
décisions ; produisent des analyses et des données et aident au processus

 5 éléments de base à une organisation

Leur importance respective varie  ces variations forment une configuration

Ex de catégories sur le diapo

En fonction des configurations, certains éléments sont donc plus importants que d’autres

Ex : PME : composante qui domine = sommet stratégique

Synthèse de l’approche de Mintzberg

Mécanismes de coordination

Ajustement mutuel
Taille maximale pour de l’ajustement mutuel = 100 personnes
 meilleur moyen d’évoluer, mais limite = effectif
plus implicite que la standardisation des procédés de travail  si deux personnes décident d’une
chose, elles doivent ensuite le communiquer à toutes les autres personnes  lourd

Supervision directe
le responsable doit savoir ce qu’on doit faire

Standardisation des procédés de travail

règles sur les processus, sur comment les gens doivent se coordonner
 du coup ça doit être écrit, qu’on s’y réfère
Peut être très efficace, mais interprétation possible

Standardisation des résultats

management par objectifs  autonomisant

Standardisation des compétences

Notion de domaine d’activité : des ents peuvent être sur différents domaines d’activité à la fois
PME et TPE se focalisent sur un seul, sont mono-produits
En grandissant, développement sur d’autres acti  nouveaux domaines d’activité

Diagnostic stratégique : analyse par domaine

Pour s’étendre, allocation de ressources donc de moyens

 il faut identifier une stratégie et la traduire dans les faits = moyens et ressources

Environnement  Stratégie } Objectifs  Efficacité  résultat

 Organisation
= combinaison, ressources, pertinence

Voir les photos

- sous « environnement », ajouter « vision partagée

- Tout en haut : diagnostic externe et diagnostic interne
- Boîte noire ?  jeux de pouvoir ???

est-ce que le plan produit des effets ?

importance du diag interne car la stratégie dépend des compétences qu’on a dans l’entreprise

Corporate strategy = ce qui détermine les domaines d’acti de l’entreprise

 niveau global

Business strategy = stratégie concurrentielle mise en œuvre dans chacun des domaines d’activité
 niveau segmenté

Définition de Ansoff (voir diapo)

Il faut hiérarchiser les tâches et les changements à effectuer, où mettre son énergie en premier
+ quel business plan ?
Dans un projet, les dépenses sont avant les recettes  comment faire ?

 Question du financement des dépenses

= trésorerie et financement

Cette question fait partie de la stratégie  modèle économique et sa mise en œuvre

Stratégie : il ne faut pas penser la conception et la mise en œuvre séparément, avec une distinction
entre le sommet stratégique et le centre opérationnel  il faut tout de suite penser à sa mise en
œuvre sinon ce n’est que de l’idéalisme

Définitions de stratégie
1) Elaborer une stratégie d’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y
maintienne et s’y développe
2) A deux niveaux
a. Corporate strategy : ce qui détermine les domaines d’activité de l’entreprise
b. Business strategy : la stratégie concurrentielle mise en œuvre dans chacun des
domaines d’activité
3) Ensemble de choix, de priorités, d’engagements pris en vue d’atteindre des objectifs. La
stratégie recouvre :
a. Le domaine d’activité
b. Le vecteur de croissance
c. Les objectifs financiers, techniques et humains
d. Les synergies
e. Les compétences distinctives

Business plan = budget prévisionnel

Michel Crozier
« La résistance au changement n’existe pas », il n’y a que des intérêts de pouvoir
Il faut prévoir ça quand on veut fait une stratégie

Les critiques de la planification stratégique

dans les années 70 : croissance éco et environnement stable

Maintenant, difficile de prévoir, de s’avancer dans le temps

1) La planification ne peut pas prévoir les ruptures technologiques

on ne peut pas savoir, pas d’outil pour prévoir de manière fiable donc impossible d’adapter
l’entreprise
 Planification glissante
 Un plan n’interdit pas la réaction spontanée. Pas obligé de suivre le plan à la lettre, peut être
pertinent de le changer, ce n’est pas un document rigide, on peut l’adapter
 Pas une prévision mais une réflexion.
Distinction entre court terme / long terme : pourquoi on essaye de se projeter ? Car si on n’est que
dans le court-terme, on n’est que dans la réaction à ce qui se passe  pas d’anticipation
On subit en quelque sorte
Stratégie = élargit l’horizon temporel et prendre de la distance pour voir la global picture
 Permet de comprendre des mutations globales sectorielles et de sortir de la position où on
subit et devenir proactif et anticiper

2) La planification sépare pensée et action, formulation et mise en œuvre

- La cognition montre les liens entre les deux concepts

- Processus a été décentralisé, donc les managers de proximité mélangent les deux
La stratégie est l’affaire de toutes les parties prenantes du dispositifs, dont la ligne hiérarchique
 Bcp d’outils et de démarches ont cherché à briser la rupture entre ceux qui pensent et ceux
qui vont mettre en œuvre
Donc, la planification perdure, mais elle a changé :
- Décentralisation accrue au niveau des directions opérationnelles d’unités
- Des méthodes moins sophistiquées (usage moins dogmatique + des aides au raisonnement)

Il fallait comprendre les mutations de l’environnement pour pouvoir élaborer la meilleure stratégie,
mais face à la critique, on rajoute la structure = façon dont l’org est construite et dont elle va vivre au
quotidien
Environnement  Stratégie  Structure
On analyse la structure grâce à des organigrammes  mise en œuvre du projet
Il faut vérifier et analyser l’alignement et la cohérence entre ces 3 items et comment la stratégie
répond aux mutations de l’environnement, et si la structure est en cohérence avec la stratégie et
l’environnement
 D’où les deux diagnostics, interne et externe

A la fin des deux diagnostics : 2 objectifs : évaluer cohérence et fiabilité  est-ce que la structure est
adaptée aux prochaines évolutions et nouvelles stratégies ; est-ce qu’elle met vraiment en œuvre ce
qui a été décidé
Si on ne se préoccupe pas du résultat, la stratégie n’ira nulle part + partagée par tous les membres de
l’org qui y participent

3 volets :
- Photographie de l’existant = diagnostic (voir ce qui va ou pas, ce qui se passe dans toutes les
parties de l’org)
- Préconisations = conseil, vers quoi il faudrait aller
- Comment : comment atteindre ce qui a été défini dans les préconisations
 Diagnostic, formulation d’une vision, méthode

A la place de la planification stratégique, qui distingue 2 temps (élaboration et mise en œuvre), on

pourrait faire de la stratégie un peu tout le temps, par un projet continu actualisé en permanence
(sans définir de date précise pour la fin de la mise en œuvre, etc)
La formation de la stratégie

Faire de la stratégie = piloter un processus continu et itératif

Stratégie menée = articulation entre :

- Intentions stratégiques ou vision stratégique
- Stratégie délibérée
- Stratégie émergente
o = une trajectoire stratégique

VUCA (VICA)
- Volatilité = accélération du rythme de changement
- Incertitude = on ne sait pas dans quelle direction va le changement
- Complexité = plusieurs facteurs / dimensions interreliés entre eux ; multidimensionnel
- Ambiguïté = on ne connaît pas vraiment les conséquences

Ex : la guerre en Ukraine a impacté l’économie et la vie des entreprises  imprévu

Ces nouvelles caractéristiques rendent la projection dans le futur compliqué

2 cercles de futur
- Futur sociétal (comportement des consommateurs en fonction des changements dans la
société)
- Futur sectoriel (changement chez les concurrents par exemple)

Il faut donc mélanger la stratégie délibérée et la stratégie émergente

- Délibérée : Sur le long terme, dans un cadre stable
- Emergente : Emergence, réactivité, souplesse qui permet de s’ajuster

On est donc dans une stratégie qui évolue constamment (« crafting stratégie »  régulièrement
remodelé)

Il faut donc :
- Des contenus initiaux
- Des processus temporels
- Des contextes
 Un processus réflexif qui se nourrit de lui-même
 La stratégie chemin-faisant
 Crafting stratégie
 Le jardinage stratégique

Les mots clés de la stratégie

Long terme : la stratégie porte sur l’avenir à long terme de votre entreprise. La notion de temps peut
varier selon l’industrie dans laquelle vous vous positionnez

Plan : la stratégie est un schéma directeur, une boussole qui donne la direction à votre entreprise,
qu’elle soit de grande ou de petite taille, publique ou privée
But : l’objectif principal de votre entreprise, aussi appelé « vision stratégique », répond à la question
que vous devez vous poser « vers où voulons-nous aller ? » Cette vision se décompose en objectifs
stratégiques concrets qui se déclinent dans les différents départements de votre entreprise

Métier :ou la « raison d’être » de l’entreprise et qui répond à la question « que faisons-nous ? »,
« quelle est notre raison d’être ? »

Diagnostic : la stratégie porte aussi sur la capacité de mener un diagnostic, de faire un état des lieux
du contexte dans lequel votre organisation évolue. Il est indispensable que vous, manager ou chef
d’entreprise, vous appuyiez sur une analyse à la fois interne et externe de votre entreprise. Le
diagnostic interne vous permettra de repérer vos forces et vos faiblesses afin de pouvoir cerner vos
sources d’avantage concurrentiel. Le diagnostic externe vous permettra de comprendre
l’environnement dans lequel évolue votre entreprise.

Parties prenantes : la stratégie consiste à créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes
dont font partie les clients. Il est bon de rappeler qu’il convient de prendre en compte les attentes
actuelles et futures de vos clients car elles constituent un enjeu important de votre réflexion
stratégique. Créez de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes que sont vos actionnaires, qui
escomptent un profit, vos fournisseurs, les sous-traitants, les pouvoirs publics, les groupes de défense
des consommateurs mais aussi vos employés ou les organisations syndicales. Il convient d’impliquer
au maximum ces parties prenantes dans votre processus de réflexion stratégique

Métier / raison d’être de l’entreprise : ce à quoi l’entreprise sert

Il faut des indicateurs de performances et des indicateurs de résultats

shareholder = actionnaires, propriétaires de l’entreprise, ceux qui ont investi dans l’entreprise,
dirigeants  sommet stratégique
VS Partie prenante = vient de stakeholder, introduit car il y a bcp d’acteurs autres que les shareholder,
mais qui avaient quand même à voir avec l’avenir de l’entreprise  important d’intégrer les autres
acteurs
Ex : usager, consommateurs
Donc bcp de gens participent et influencent la stratégie et en sont donc des acteurs importants
Fournisseurs, sous-traitants, pouv publics, etc

« la meilleure manière de préparer l’avenir, c’est encore de le créer » (Peter Drucker)

= ne pas subir l’avenir et les évolutions et tendance, il faut les créer

Vision stratégique doit être brève et claire  slogan

Ex : « un ordinateur sur chaque bureau dans chaque maison » (microsoft)
Doit motiver et guider
Le diagnostic stratégique externe

Triangle d’or du positionnement

L’offre : que va-t-on vendre ?

Caractéristiques distinctives et
points forts de son offre et
bénéfices pour le client et soi-
même

La cible : public visé par la

stratégie marketing ; attentes
VS bénéfice offert

La concurrence : se comparer
aux concurrents et déterminer ce qui nous démarque d’eux et comment être plus attractif qu’eux

Descriptif :
PESTEL

Informations sur le secteur d’activité

Grands quotidiens nationaux : Echo
Etudes sectorielles déjà existantes

Premier pas pour la compréhension du secteur d’activité  éléments très généraux sur le secteur
d’activité  permet de se familiariser
Paysage, mais il manque les éléments clés

Degré de finesse de l’analyse

2 écueils :
- Excès d’approfondissement  trop d’infos, il faut se limiter
- Superficialité  le diagnostic n’est pas qu’une présentation de l’entreprise

Quels enjeux ?
Quels moyens ?
Quel temps disponible ?
Quelles infos mobilisables ?

Le PESTEL n’est qu’une description de l’environnement  il faut trouver le juste milieu

La démarche projet

Voir schéma

On peut avoir plusieurs hypothèses, qu’il faut confronter au diagnostic  aller-retours entre
hypothèses et diagnostic
Diagnostic externe
Comprendre les particularités et les enjeux du contexte, de l’environnement
- Afin de définir, dans le projet, les modalités d’adéquation à ce contexte
Etudier
- Les menaces et opportunités
- Les facteurs clés de succès dans l’environnement
- Le positionnement de la structure par rapport à ces FCS

 SWOT

Pour remplir les cases menaces et opportunités (pas que actuelles mais aussi potentielles), on peut
justement utiliser l’analyse PESTEL

Est-ce que le changement décrit dans une case est très intense / aura bcp d’impact, et à court ou long
terme ?  inclure ça dans le PESTEL pour définir les dimensions les plus importantes du PESTEL et/ou
hiérarchiser

Prospective :
Ex : Red Team : projet lancé par l’armée française en lien avec uni parisienne et écrivains de sf 
devaient écrire scénario d’évolution du monde dans les années à venir à partir de données sociales,
géopolitiques, économiques, etc

Les clés de la stratégie

1- Connaissance du terrain
2- Analyse de ses propres forces
- La tradition a favorisé la seconde
- Peu d’attrait pour l’environnement
 Affirmation de l’analyse concurrentielle avec l’entrée de l’économie industrielle dans le
management stratégique
Michael Porter  analyse concurrentielle (vs analyse sectorielle du PESTEL)
Pas que les mutations de l’environnement, mais aussi comportement stratégique des autres acteurs
Notion importante : pour pouvoir analyser une ent, il faut la resituer dans son écosystème, sa chaîne
de valeur = avec qui elle travaille ? en amont, en aval et qui fait la même activité
- Amont : fournisseurs : matières premières, produits intermédiaires, transport, etc
- Aval : client ou une autre entreprise
 Analyse de filière dans sa verticalité
- Qui fait le même métier, positionné au même endroit dans la chaîne de valeur

Voir schéma

Forces de PORTER

Voir schéma

Analyse de concentration
= comment sont répartis les acteurs
Oligopole, monopole, etc

Evolution du contexte concurrentiel

- Evolutions démographiques
- Evolutions des modes de vie : pratiques d’achat, tendances,
- Evolutions technologiques
- Evolution de la législation
- Evolutions des pratiques professionnelles

Jeune entreprise = dynamique, mais fragile. Il faut environ 3 ans

Le groupe stratégique

Mais le champ concurrentiel évolue :

- Dynamique d’évolution
- = modèle de cycle de vie
Voir schéma
Diagnostic stratégique dans les entreprises

La prospective

On veut anticiper, mais le futur pas proche est très abstrait

Donc, on a besoin d’histoire pour comprendre le monde, d’avoir quelque chose de concret,
d’imaginer à quoi ressemblera la vie (des organisations) en 2034
 Conditions de trav, horaires, lieu, etc  on se pose des questions

Idée de la méthode prospective  écrire des histoires crédibles sur comment le futur pourrait être
Eléments sérieux agencés de manière créative à la manière d’un récit

Deux dimensions :
- Vision : essayer de donner du sens, de regarder loin, de prendre de l’ampleur (utilisation de
VUCA pour parler des environnements) (comme les matrices ont été inventées dans les
années 60, le contexte est très différent  on voyait les changements venir de loin ;
aujourd’hui, les environnements sont bcp plus VUCA)  soit on subit (modèle de l’agilité et
de l’hyperréactivité) soit on se prépare  se donner une vision, en mettant en place une org
de management collective, pas qu’au niveau de la direction
- Concret ???

« si on arrive à l’heure, on est déjà en retard »  si on réagit quand le changement se manifeste, c’est
déjà trop tard = signal fort
Signal fort = signal que tout le monde entend et voit
VS signal faible, celui qu’il faut percevoir parmi le bruit environnant  dur à repérer

Bcp de managers s’occupent peu de la stratégie et bcp plus du quotidien  réactions plutôt
qu’anticipation
Voulons-nous que le monde change avec nous, sans nous ou contre nous ?

18 :00

Principes clés :
- Approche systématique
- Sociologie des acteurs
- S’inscrire dans la complexité
- Penser les évolutions possibles
- Tenir compte de VUCA

Dur de réussir à partager la stratégie avec tous les employés (doit être rapide, engageant)

Le paradoxe du lampadaire : bcp de choses que vous pouvez compter ne comptent pas. Bcp de
choses que vous ne pouvez pas compter comptent vraiment (Einstein)

Ex : comptabilité  on peut compter facilement. Mais il y a bcp de choses qu’on ne peut pas
quantifier ni compter, mais qui sont très importantes
 Prospective  chercher quel sont les indicateurs qu’il faut regarder
Plusieurs approches de la prospective

1) Projet red team

Auteurs ont écrit des livres sur le futur en 2060 à partir de données brutes
L’armée a pris ces récits et y réfléchit pour s’y préparer

2) Design fiction
Nouvelle façon de produire des récits ou des objets (plus ou moins futuristes, dérangeants,
dystopiques…) visant à nous permettre de mieux appréhender le futur (revue « futurible »  futur +
possible)  il y a plusieurs scénarios possibles, pas qu’un seul
Un peu comme le projet red team

3) Méthode des scénarios

Inventée par la revue futurible
Repose sur quelques idées / principes :
- Ni prophétie, ni prévision  la prospective ne prédit pas l’avenir (l’homme ne sait pas tout)
- La prospective invite à considérer l’avenir comme à faire, à bâtir  on ne va pas le subir, on
essaye de le faire dévier de sa trajectoire
- La prospective est le fruit d’une révolution de la pensée

Prospective et perspective

Stratégie = tentative de réponse aux futurs imaginés

Petits pas = antithèse de la prospective

Mais on peut apporter de la nuance  ce n’est l’antithèse qu’au début. Ensuite, il faut faire des petits
pas, mais en ayant en tête l’horizon
Futuribles = descriptions des différents évolutions possibles et de l’environnement  évolutions du
secteur (signaux faibles)
Futurables = leviers d’actions de l’ent pour réagir aux évolutions de l’environnement

1) Une attitude
On ne doit pas faire que rêver l’avenir, mais de l’analyse et le construire
Regarder le futur en face et le saisir dans sa nature originale

Détermination de le saisir dans sa complexité, sa mobilité, ses risques et ses surprises

Conscience du temps qui passe et qui coule
« ce que les faits passés annoncent est plus important que ce qu’ils expliquent »

2) Une démarche

Prospective = indiscipline intellectuelle, mais aussi rigueur

Fait appel à des méthodes, des outils rigoureux de représentation de la réalité sinon elle dépasserait
rarement le cap du café du commerce
Elle nécessite du bon sens pour écarter la simplification abusive tout comme l’excès de complexité

3) Une heuristique
Prospection permet de « trouver »
Méthode step by step
Variables, hypothèses sont filtrées et soumises à la critique
Evaluations successives permettent de faire avancer les hypothèses en les éliminant au fur et à
mesure de l’avancement des travaux
 On ne résout pas un problème, on se pose juste des questions et on fait des hypothèses

L’avenir, domaine de liberté

Avenir =/= prédestiné, donc pas connaissable
D’où la limite des méthodes de prévisions reposant sur l’extrapolation du passé
Il est ouvert à plusieurs possibles (futuribles)
Mais l’avenir n’émerge pas pour autant du néant

L’avenir, domaine de pouvoir : pouvoir de choisir son avenir

Les pb se trouvent inscrits à l’agenda que quand ils sont devenus brûlants  plus le choix
Tomber sous l’emprise de la nécessité est la conséquence de l’imprévoyance

Ex : licenciement peut être un signe de manque de prospection

(licenciement pour incompétence : pas de plan d’accompagnement pour faire progresser le salarié ?)

L’avenir domaine de volonté

« il n’y as de vents favorables que pour celui qui sait où il va » (Sénèque)

Des opportunités et des menaces (Sénèque : c’est ce qu’on en fait qui importe)  il faut savoir saisir
les opportunités (ex : gens qui viennent se rafraichir au musée  comment les attirer pour qu’ils
soient vraiment intéressés par le musée)
Des valeurs
Un projet

Face à l’avenir, les hommes ont le choix entre 4 attitudes

- Passif (autruche qui subit)

- Réactive (le pompier qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre
- Préactive (l’assureur qui se prépare aux changements prévisibles car il sait que la réparation
coûte plus chez que la prévention)
- Proactive (l’entrepreneur, voire le conspirateur proactif qui agit pour provoquer les
changements souhaités)

La prospective, entre nécessité, volonté et hasard

La nécessité Etat présent Tendances lourdes ?

La volonté Jeu des acteurs Variables de commande Etat futur
La « hasard » Evènements contingents Hypothèses de rupture
Phénomènes chaotiques

Ex d’élément chaotique : IA

Prospective, projet et stratégie

Que peut-il devenir ?

Que pouvons nous faire ?
Que voulons nous faire ?
Comment le faire ?

(Le projet
La stratégie
La prospective exploratoire)

Prospective et appropriation

La bonne prévision n’est pas celle qui se réalise, mais celle qui conduit à l’action pour éventuellement
l’empêcher

Etapes de la démarche des scénarios

- Définir sujet et horizon temporel

- Identification des variables clefs
- Explication des évolutions possibles de chaque variable clefs
- Construction des scénarios exploratoires
- Options stratégiques

Définition du sujet

- Quel sujet
o Territoire, organisation, produit, politique, etc
 - Quel horizon temporel ?
- Quelle méthode ?

Horizon moyen de prospection = 15 ans

Identification des variables  PESTEL

PESTEL = point de départ

Identifier les variables les plus influentes

- Internes et externes

Hiérarchiser les variables selon leur degré d’influence

Définir l’architecture générale en regroupant variables selon des composantes
Comment ?
- Revue littérature
- Enquêtes
- Experts
- Acteurs

Exploration des évolutions possibles des variables

Pour chaque variable :

- Retracer l’évolution passée
- Construire le tendanciel
- Préciser les facteurs de discontinuité
- Aboutir à des hypothèses contrastées

Un déroulé en cinq temps

1- Formation des groupes de travail

2- Vérif des variables et des variables clés
3- Elaboration des scénarios principaux
4- Impacts sur les org
5- Stratégies et leviers d’action

Formulation de la stratégie VS mise en œuvre de la stratégie dans les faits