Chapitre 4 : La planification

On commence le chapitre avec l’exemple du Théâtre Zingaro qui pour rentrer dans ses chiffres au
démarrage a du faire un effort de planification important, notamment dans un secteur où il est
difficile de se démarquer.
Ensuite on donne la définition de la planification  :
La planification passe par la définition des objectifs de l’organisation. Elle concerne tout autant les
fins que les moyens. La planification est une opération à caractère formel.

2. peut-on planifier en environnement incertain ?

L'environnement des dirigeant est trop dynamique et déterminant pour être ignoré, ce qui rend
difficile de planifier. Il faut donc essayer de planifier avec exactitude.

La planification formelle sert à : définir des normes pour faciliter le contrôle, suivre une direction,
Limiter les pertes et les actions superflues, réduire l’impact des changements.
Les inconvénients de la planification formelle :
 Peu être source de rigidité
 Plans et environnement dynamique sont incompatibles
 Les plans formels ne peuvent remplacer l’intuition et la créativité
 La planification accorde la priorité à la concurrence d'aujourd'hui et non à la survie de
demain
 La planification formelle renforce la réussite, mais peut faire baisser la vigilance

3.0 Quels types de plans ?

3.1 planification stratégiques ou opérationnelle ?
Plans stratégiques : plans s'adressant à l'organisation dans son ensemble, la positionnant par rapport
à son environnement et lui fixant des objectifs globaux. Servent de base aux objectifs opérationnels.

Plans opérationnels : plans tactiques exposant en détail comment parvenir aux objectifs généraux de
l'organisation. Se différencient des premiers sur trois points (la durée, la portée et le contenu).
généralement ils couvrent de courtes périodes.

3.2 Long terme ou court terme

Plans à court terme : plans couvrant une période inférieure à un an
Plans couvrant une période supérieure à cinq ans.

3.3 Plans directionnels ou spécifiques (la carte avec les rues)

De prime abord, les plans spécifiques sont préférables aux plans directionnels, car ils énoncent des
objectifs concis. Toutefois en cas de grandes incertitude nécessitant une grande souplesse d'action,
les plans directionnels semblent plus appropriés. Ils sont flexibles et définissent les grandes lignes.

Plusieurs études se sont penchées sur les liens entre la planification et la performance et il en ressort
que généralement une bonne planification rime avec bons résultats, bonne rentabilité.

Planification ponctuelle ou permanente ?

Il existe différents types de plans, avec des portées (stratégiques, op), des durées (long terme,c.t),
des spécificités (directionnel, spécifique), fréquences d’application (ponctuel, permanent)
différentes.
Plans ponctuels : plans répondant à une situation unique, peu susceptible de se reproduire
Plans permanents : Plans concernant des actions qui se répètent dans l'organisation.

4. On évoque aussi le management by objectifs.

Locke y voyait particulièrement une efficacité si les objectifs étaient déroulés tout au long de la
chaîne hiérarchique et plutôt difficiles à atteindre. Les objectifs sont propres à chaque sous-niveau
(division, service, individu). Le sujet reste toutefois controversé et il existe de nombre détracteurs du
MBO. On insiste sur l’importance du feed-back régulier, de fixer les objectifs en collaboration et pas
de les imposer.
Pour fixer les objectifs d’un employé, il y a tout un processus :
 Identifier les tâches
 Définir des objectifs spécifiques et stimulants pour chaque tâche clé
 Permettre à l’employé de participer activement
 Définir des priorités pour les objectifs
 Instaurer des mécanismes de feed-back afin d’évaluer la progression.

Le problème du management par objectifs, c'est que les employés concentrent plus leurs efforts sur
certains objectifs spécifiques seulement. On y voit aussi un encouragement à l'accomplissement
personne plutôt que le travail d'équipe. D'où l'importance de fixer des objectifs d'équipes.

5. La stratégie est une dimension essentielle de la réussite des organisations.

Et il va falloir choisir une stratégie, un créneau. Il existe 9 étapes dans l’élaboration d’une stratégie.
Il faut
 identifier les objectifs
 évolution de l’environnement
 analyser les ressources de l'organisation
 identifier les possibilité et les menaces
 identifier les forces et les faiblesses
 réviser la mission et les objectifs
 Formuler les stratégies
 mettre en œuvre les stratégies
 Evaluer les résultats.
Les étapes essentielles d’un processus de management stratégique c’est aussi évaluer les
opportunités et les menaces, les forces, les compétences clés. Pour cela on peut avoir recours à
l’analyse SWOT.

Concept de veille concurrentielle :

Données précises sur la concurrence permettant d'anticiper des actions de concurrents au lieu
d'attendre qu'elles aient lieu pour réagir. Ce n'est pas de l'espionnage industriel.

Quelles sont les étapes essentielles d'un processus de management stratégique ?

Au terme de l'analyse de l'environnement, le management doit évaluer les données obtenues en
termes d'opportunités (stratégiques) à exploiter et de menaces à affronter.

Comment formuler une stratégie ?

 Stratégie de croissance
 stratégie de stabilité
 stratégie de repli
 stratégie combinée
 stratégie concurrentielle
 stratégie de différenciation
 stratégie de focalisation (segment de marché réduit)
La qualité peut aussi être une arme stratégique (qualité ISO 9000, SixSigma mise au point par
motorola)
8. La stratégie de l’entrepreneur : identifier un avantage concurrentiel.
les chefs d'entreprise doivent avant toute chose identifier les opportunités et les avantages
concurrentiels. Célèbre pour ses études en management, Peter Drucker a relevé sept sources
potentielles d'opportunités à rechercher dans l'environnement externe :
l'inattendu, l'incongru, le besoin de processus, les structures de secteur d'activité et de marché, la
démographie, les changements de perception et les avancées de la technologie et de la science.