Introduction à la gestion des affaires

CHAPITRE 4

LE PROCESSUS DE PLANIFICATION
ET DE GESTION STRATÉGIQUE

Version du Prof.

©JFA
Intro au processus de planification et de gestion stratégique

Ici, les gestionnaires doivent essentiellement établir et

déterminer la situation que leur entreprise occupe
actuellement (état actuel), la situation qu’elle devrait
occuper à l’avenir (état souhaité) et la façon de la faire
progresser pour qu’elle parvienne à l’état souhaité.

=> État actuel

==> État souhaité
===> Stratégies et actions pour y arriver 2
Intro au processus de planification et de gestion stratégique

Dans un environnement externe de plus en plus

complexe et incertain, la planification est essentielle
pour aider les gestionnaires, qui doivent composer avec
une information incomplète et avec leur propre
rationalité limitée*.

* Il y a tellement d’informations ou de variables à considérer

que c’est impossible d’être complètement rationnel dans sa
planification et sa gestion stratégique).
3
Qui dit « stratégies », dit Michael Porter !

4
 Processus de planification et de gestion stratégique
OA1

Décrire ce qu’est la planification

stratégique et l’importance de cette activité,
et préciser quelles sont les personnes qui
l’effectuent et les types de plans élaborés,
ainsi que les qualités qui rendent ces plans
efficaces.

5
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1

Pourquoi la planification est si importante ?

Il est nécessaire de donner à l’entreprise une

direction et un but
=> Une orientation stratégique.

6
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1

Pourquoi la planification est si importante ?

C’est une façon pratique d’amener les

gestionnaires (et les employés => et même la
clientèle) à participer à la prise de décision et à
la création de valeur concernant les stratégies et
les objectifs qui conviennent à l’entreprise.

7
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1
Pourquoi la planification est si importante ?

Un plan aide à coordonner le travail des gestionnaires

des divers services et différentes divisions d’une
entreprise de façon qu’ils orientent leurs efforts dans
la même direction et qu’ils travaillent ensemble à
atteindre l’état – la situation – souhaité pour elle,
dans le futur.

8
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1

Pourquoi la planification est si importante ?

Un plan peut servir d’instrument pour

contrôler le rendement des gestionnaires à
l’intérieur de l’entreprise.

9
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1

Selon Fayol, quelles sont les qualités d’une bonne

planification, d’un bon plan ?

1. L’unité => Les priorités en un seul plan

2. La continuité => Étapes et ajustements
3. La précision => FFOM/Information/SWOT
4. La souplesse => Flexibilité et adaptation

10
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1

Plan stratégique => Cadres supérieurs

Plan qui contient les décision de la haute direction
concernant la mission, la vision et les objectifs
ainsi que la stratégie globale et la structure
organisationnelle.

11
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1
Plan d’affaires => Cadres intermédiaires

Plan qui détaille, d’une part, les objectifs à long terme de la

division qui lui permettront d’atteindre ceux de l’organisation
et, d’autre part, la stratégie et la structure de la division pour
atteindre ses propres objectifs au sein de l’entreprise.
Division/Département : concerne d’abord la gestion des quatre ressources à la base de la
gestion d’une entreprise. On y trouve donc, à la base, le département des RF, RH, des RI
(marketing, communication, TI, sécurité) et RM (gestion des opérations, de la production,
de la logistique). 12
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1

Plan d’affaires (liens avec leurs produits => Cadres supérieurs et intermédiaires

Plan qui détaille, d’une part, les objectifs à long terme de la

division qui lui permettront d’atteindre ceux de l’organisation et,
d’autre part, la stratégie et la structure de la division pour
atteindre ses propres objectifs au sein de l’entreprise.
Division/Département : concerne la gestion des quatre ressources à la base de la gestion d’une
entreprise MAIS pour différents types de produits, ou différences succursales ou divisions situées à
l’étranger. On y trouve donc, à la base, le département des RF, RH, des RI (marketing,
communication, TI, sécurité) et RM (gestion des opérations, de la production, de la logistique, de la
transformation des matières premières, etc.). 13
14
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1

Plan fonctionnel => Cadres intermédiaires et opérationnels

Plan qui énonce les objectifs que les gestionnaires, de

chaque fonction ou chaque tâche reliée à une division
ou un département, poursuivront pour aider leur
division à atteindre ses objectifs opérationnels.

Division/Département : concerne aussi la gestion des quatre

ressources à la base de la gestion d’une entreprise.
15
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1

L’horizon temporel des plans

Les plans diffèrent les uns des autres par leur horizon
temporel ou leur durée prévue (=> Les court, moyen et
long termes).

La plupart des organisations ont un cycle de

planification annuel.

16
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1

Le plan permanent et le plan à usage unique

Le plan permanent est utilisé dans les situations où la

prise de décisions programmée est appropriée. Lorsque
les mêmes situations se répètent, les gestionnaires
élaborent des politiques, des règles et des procédures.

Le plan à usage unique est élaboré pour faciliter la

prise de décisions non programmée dans des situations
inhabituelles ou uniques. 17
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1
La technique des scénarios

L’un des aspects les plus difficiles de l’élaboration d’un

plan est la nécessité de prévoir l’avenir.

On utilise donc la technique des scénarios, qui consiste

à produire de multiples prévisions des conditions à venir
ainsi qu’à analyser et à synthétiser les façons de réagir
efficacement à chacune de ces conditions ou à
chacun des scénarios. 18
Processus de planification et de gestion stratégique
Objectif 1

La planification et la gestion de crise

La capacité de se remettre d’une crise dépend de la

capacité de saine gestion de l’organisation.

Un plan d’action est conçu pour aider les gestionnaires

à composer avec les conséquences d’une crise
éventuelle.

19
 Processus de planification et de gestion stratégique
OA2

Analyser et comprendre les cinq étapes de la

planification stratégique.

OA3

Définir et distinguer la vision, la mission et les

objectifs généraux d’une entreprise et expliquer leur
utilisation.

20
Les étapes de la planification stratégique
OA2
La planification est un processus en cinq étapes.

1. Déterminer la vision, la mission et les objectifs

généraux de l’entreprise.

2. Effectuer une analyse des forces et des faiblesses de

l’organisation ainsi que des opportunités et des
menaces dans son environnement externe (FFOM).

21
Les étapes de la planification stratégique
OA2

3. Élaborer des stratégies et des plans relatifs aux choix

provenant de l’analyse FFOM et de la synthèse de ses
constats pour que l’entreprise réalise sa vision, remplisse sa
mission et atteigne les objectifs généraux qu’elle s’est fixés.

4. Mettre en œuvre le ou les plans adoptés.

5. Évaluer la stratégie, le plan et l’implantation.

22
 Sauriez-vous être Prof. ?

Tout le monde peut être Prof. ! 23

Vision – Mission -- Objectif
OA3
• L’énoncé de la vision
C’est la déclaration générale qui aide à tracer un portrait d’ensemble de
l’organisation et qui constitue un énoncé de ses intentions à l’avenir.

• L’énoncé de la mission
C’est la déclaration générale de la raison d’être d’une organisation, qui
indique ses valeurs, ses produits et sa clientèle cible, ainsi que ce qui la
distingue/la démarque des organisations concurrentes.

• L’objectif général
C’est le résultat qu’une organisation souhaite obtenir et auquel elle
s’efforce de parvenir dans un délai déterminé. 24
 Rappel
OA2.OA3

25
 Processus de planification et de gestion stratégique
OA4

2e étape + le Modèle des 5 Forces de Porter

Analyser les caractéristiques du contexte
organisationnel.

26
Les étapes du processus de planification

Lorsque les gestionnaires ont pu déterminer, dans leurs

environnements, des opportunités et des menaces prévisibles
et susceptibles d’avoir un effet immédiat ou futur sur leur
entreprise, ils peuvent chercher des façons de tirer profit de
certaines opportunités et de contrer les menaces
potentielles.

27
28
29
5 Forces de Porter

Le modèle des cinq forces de Porter est une technique

pour analyser la rentabilité potentielle (et analyser les
menaces) d’une entreprise qui veut pénétrer dans un
secteur donné et entrer en concurrence avec d’autres
organisations.

30
31
 Processus de planification et de gestion stratégique
OA5

3e étape + Faire la distinction entre :

 Une stratégie d’entreprise ou directrice ;
 Une stratégie concurrentielle ou d’affaires ;
 Une stratégie fonctionnelle ou opérationnelle.

32
Étape 3 : La stratégie d’entreprise ou directrice

Plan qui indique les secteurs et les marchés

dans lesquels l’organisation a l’intention de
concurrencer ses rivales.

33
Étape 3 : Les stratégies d’entreprise / directrice
1. La concentration sur une seule activité ou entreprise ;
 Intégration horizontale

2. La diversification et ;
 La diversification liée ou connexe
 La diversification conglomérale ou non connexe

3. L’intégration verticale.
 Appropriation de la production et/ou de la distribution
 Création de valeur / d’avantages concurrentiels
34
Étape 3 : La stratégie concurrentielle / d’affaires
S’assurer d’avantages concurrentiels dans un secteur d’activités donné, en
cherchant à se démarquer de la concurrence … OK, mais comment ?

1. Stratégie de domination globale par les coûts (de production);

 Avantage concurrentiel par les coûts p/r à la concurrence directe

2. Stratégie de différenciation ;
 Avantage p/r à la conception, qualité ou service après-vente

3. Stratégie de concentration avec domination par les coûts ;

4. Stratégie de concentration avec différenciation ;

 UN seul segment => + coûts/prix ou + différenciation 35
Étape 3 : La stratégie fonctionnelle

Améliorer la capacité des services d’une

entreprise à créer de la valeur et qui concorde
avec ses stratégies d’affaires et directrices.

36
Étape 3 : La stratégie fonctionnelle
Selon Porter, il y a deux façons permettent d’ajouter de la
valeur aux produits d’une entreprise :

1. Optimiser les ressources c’est-à-dire diminuer les coûts

attribuer à cette valeur, afin d’attirer les clients tout en
offrant DES PRIX INFÉRIEURS à ceux de la
concurrence.

2. Optimiser les ressources concevoir des moyens d’ajouter

de la valeur en DIFFÉRENCIANT L’OFFRE DE
PRODUITS offerts sur le marché.
37
Étape 3 : La stratégie fonctionnelle
Le gain d’un avantage concurrentiel
Les quatre piliers permettant le développement d’un
avantage concurrentiel dont les gestionnaires devraient
tenir compte :

1. Atteindre une plus grande efficacité ;

2. Atteindre une qualité supérieure ;
3. Atteindre un degré d’innovation supérieur ;
4. Atteindre une plus grande réactivité envers les clients.
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 Processus de planification et de gestion stratégique
OA6

Décrire les façons dont les gestionnaires appliquent une

stratégie et en évaluent le succès.

39
Étapes 4 et 5 : Mettre en application la stratégie et l’évaluer
1. Attribuer la responsabilité de la mise en
application des stratégies aux personnes
appropriées (plans opérationnels)
2. Préparer des plans d’action étoffés qui précisent
la façon de mettre chaque stratégie en application.
3. Établir un calendrier de mise en application qui
comporte des objectifs précis et mesurables
(SMART + C) associés à la réalisation des plans
d’action. 40
Étapes 4 et 5 : Mettre en application la stratégie et l’évaluer

4. Allouer les ressources appropriées aux

personnes chargées de la mise en application.

5. Attribuer la responsabilité de la réalisation

de la mise en application des plans d’action
aux personnes appropriées.

41
Étapes 4 et 5 : Mettre en application la stratégie et l’évaluer

La dernière étape du processus de planification consiste

à évaluer les stratégies pour savoir si elles ont permis
ou non la réalisation des objectifs généraux établis à
la première étape.

Être en mesure d’expliquer le succès ou non des

stratégies mises en place afin de s’améliorer.

42
43
Bonne fin de journée !
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