Tamoussi BONZI

Ingnieur en Gnie Mcanique

Principes de management

AVRIL 2001

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION 1 PLANIFIER Dfinition et importance des objectifs Les types et catgories d'objectifs Les tapes de la planification Avantages et limites de la planification 2 ORGANISER La division du travail et le dcoupage structurel La dlgation d'autorit et de responsabilit 3 IMPULSER Le choix des personnels La motivation Le commandement La communication L'valuation, la formation, et la sanction 5 CONTRLER Le processus de contrle Le contrle oprationnel CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE 2 3 4 5 6 9 10 11 11 15 16 17 21 22 23 33 34 36 41 43

MANAGER =
Planifier Organiser Impulser Contrler

INTRODUCTION
Les organisations professionnelles en gnral et les entreprises en particulier, voluent dans un contexte de plus en plus marqu par la raret des ressources et une concurrence farouche. Dans un tel contexte, seules les organisations qui sont capables datteindre et de maintenir un niveau de performance lev, pourront survivre et voluer. Une organisation performante est celle qui ralise ses objectifs conformment ses missions ou sa vocation, avec efficacit et efficience. Lefficacit traduit le fait datteindre les rsultats escompts dans les dlais prescrits ; lefficience consiste optimiser voire minimiser la consommation de ressources pour atteindre les rsultats escompts. La science de la gestion (ou management) est un ensemble de mthodes et de principes permettant doptimiser lutilisation des ressources dune organisation en vue de la ralisation efficace et efficiente de ses objectifs.

L'art de la gestion est une aptitude cratrice personnelle permettant d'innover intelligemment et efficacement face aux fluctuations des conditions de travail, doubl d'une aptitude datteindre des rsultats. La gestion repose sur quatre fonctions fondamentales: - planifier : c'est dire dfinir et formaliser des objectifs ; - organiser : c'est dire structurer les tches et les responsabilits ; - impulser : c'est dire animer et tirer le meilleur des hommes qui travaillent dans l'organisation ; - contrler : c'est dire veiller ce que les objectifs dfinis soient atteints ou rviss temps. Lorsque ces quatre fonctions sont mises en oeuvre systmatiquement et correctement, elles permettent de s'attaquer en permanence aux facteurs qui affectent ngativement la performance des individus et des structures de lorganisation. Il importe donc que ces principes soient connus et observs par lensemble du personnel, et en particulier par tous les dcideurs de lorganisation quelque niveau hirarchique quils se trouvent.

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PLANIFIER
Objectifs

- Montrer que la formulation des objectifs est llment fondamental et le point de dpart de la planification.

- Prsenter les enjeux et les dmarches des deux principales formes de planification : stratgique et oprationnelle.

- Montrer les avantages et les limites de la planification.

Dfinition et importance des objectifs

Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans un dlai dtermin

Il ne faut pas confondre objectif et prvision. Une prvision est une indication de ce qui peut tre la situation future, compte tenu d'une situation passe. Elle rsulte d'un calcul et matrialise gnralement une tendance. Par exemple, le cot des pices de rechange qui seront consommes pour les dpannages au cours de l'anne peut tre dtermin, par une extrapolation base sur la consommation des trois dernires annes. La prvision peut se raliser alors que l'objectif doit tre atteint. La condition primordiale qu'un objectif doit remplir pour avoir la chance d'tre atteint, est dtre compris par ceux qui doivent oeuvrer pour son accomplissement. Pour cela, il doit tre clairement dfini en faisant apparatre au moins les deux aspects suivants: - le rsultat attendu qui doit tre autant que possible chiffr pour en faciliter sa mesure ; - le dlai qui doit tre exprim si possible par une date prcise reprsentant lchance. La formulation des objectifs est une tche moins facile qu'on ne le croit de prime abord. Elle demande beaucoup d'attention et d'application de la part des dcideurs. On constatera que la formulation des objectifs quantitatifs est plus aise que celle des objectifs qualitatifs. Les rgles suivantes doivent tre observes par ceux qui formulent des objectifs : - les objectifs doivent tre clairs, prcis et concis ; - les objectifs dune mme organisation doivent tre cohrents et compatibles entre eux ; - un objectif doit pouvoir tre rvis en cours dexcution ; - la fixation des objectifs doit tre faite avec la participation des personnes responsables de leur ralisation ; - les objectifs devraient tre la porte des excutants ; - les objectifs doivent tre la fois ambitieux et ralistes ; - les objectifs doivent tre opportun et innovateurs ; - le nombre d'objectifs assigns chaque dirigeant doit tre limit ; - les objectifs doivent tre classs selon leur importance relative ; - les objectifs doivent tre quilibrs (entre les structures)

6 l'intrieur d'une organisation donne. Il est absolument important pour un dirigeant ou un groupe de travailleurs de fixer ou d'identifier des objectifs atteindre. Il faut ensuite prendre toutes les dispositions pour les atteindre. Pour cela on doit se demander : - Quelles sont les oprations accomplir ? - Quand et comment il faut les accomplir ? - Quelles sont les ressources mettre en oeuvre ? - Quelles sont les contraintes connues et prvisibles et comment les contourner ? Il faut donc prvoir, visualiser les choses l'avance, bref il faut planifier. L'absence de planification signifie l'instauration de l'improvisation comme systme de gestion. Il existe trs peu de cas, en ce qui concerne l'activit dune organisation, o l'improvisation ne conduit pas la catastrophe.

Les types et catgories d'objectifs

On distingue plusieurs classifications possibles des objectifs dont les deux principales suivantes: - objectifs principaux, secondaires et oprationnels ; - objectifs court, moyen et long termes.

Les objectifs principaux, secondaires et oprationnels

Cette classification correspond une hirarchisation des objectifs. Elle permet d'aller du gnral aux dtails. Les objectifs principaux reprsentent les buts atteindre. Ce sont les objectifs finaux qui concernent l'organisation. Les objectifs secondaires ou objectifs intermdiaires concernent gnralement les dmembrements de l'organisation. Chaque objectif principal peut tre dcompos en plusieurs objectifs secondaires. Les objectifs oprationnels dfinissent les oprations et les tches mener, pour raliser les objectifs intermdiaires. En allant des objectifs principaux aux objectifs oprationnels, on part de l'ide et on tend vers l'action et la formulation devient plus prcise quant aux rsultats attendus et aux dlais prescrits. Ainsi, la dcomposition dun objectif principal en objectifs secondaires et ensuite en objectifs oprationnels est une dmarche conceptuelle qui consiste traduire en actes, la volont que reprsente l'objectif principal.

Ide, volont

conception

action

Les objectifs court, moyen et long termes

Cette classification des objectifs est l'une des plus anciennes et l'une des plus gnralement admises. Chaque organisation peut fixer son chelle de temps mais en gnral on formule des objectifs court terme pour une dure de moins d'un an ; des objectifs moyen terme qui couvrent des dures qui vont de un cinq ans ; et des objectifs long terme qui dpassent les cinq ans. La plupart des objectifs oprationnels de la classification prcdente devraient se retrouver dans la catgorie des objectifs court terme, les objectifs secondaires devraient tre court et moyen termes et les objectifs principaux seront en gnral moyen et long terme.

Les tapes de la planification

La planification consiste faire des hypothses sur l'avenir, recueillir des informations et dfinir les activits ncessaires pour atteindre les objectifs de l'organisation. La planification se fait en deux phases: - la planification stratgique ; - la planification oprationnelle. Les diffrentes tapes de la planification stratgique permettent d'aboutir la dfinition des objectifs principaux relatifs au devenir et la survie de l'organisation. Celles de la planification oprationnelle partent des objectifs stratgiques pour aboutir des programmes d'activits.

Les tapes de la planification stratgique

La dmarche de la planification stratgique s'articule autour des quatre questions suivantes : - O en sommes-nous aujourd'hui ? - O voulons-nous aller ? - O pouvons-nous aller ? - O allons-nous ?

Evaluation de la situation actuelle (ou en sommes-nous ? )

Elle consiste procder par des audits internes et externes pour dterminer : - Les forces et les faiblesses des composantes de l'organisation (ressources et procds) - Les opportunits offertes par l'environnement et les menaces qu'il reprsente.

Les finalits de l'organisation (o voulons-nous et o pouvons nous aller ?)

Avant de formuler des objectifs, les dirigeants doivent dfinir, analyser et classer par ordre de priorit les finalits de l'organisation. Les finalits de l'organisation correspondent sa raison dtre et traduisent les buts qu'elle se fixe. Ces finalits consistent gnralement : - exister (poursuite de l'activit) ; - survivre (recherche de prennit) ; - se dvelopper (volont de croissance) ; - permettre au personnel de raliser ses aspirations (finalit sociale). Le choix et le classement des finalits se feront en fonction des aspirations des dirigeants; des facilits et des contraintes de l'environnement.

La formulation des objectifs stratgiques (o allons-nous ?)

Une fois effectu le choix et le classement des finalits, les objectifs principaux correspondants chaque finalit doivent tre dfinis en respectant les rgles de formulation des objectifs ci dessus nonces. L'ensemble de ces objectifs principaux constitue la dmarche stratgique. La dmarche stratgique possde quatre caractristiques essentielles : 1 - Elle engage l'organisation dans le long terme parce qu'elle traduit sa finalit travers des objectifs long terme et surtout parce que les choix qu'elle opre et les dcisions qu'elle induit sont difficilement rversibles. 2 - Elle concerne la relation de l'organisation avec son environnement. En effet elle tient compte ncessairement des opportunits et des contraintes de lenvironnement et dpend des relations que l'organisation entretient avec les autres partenaires. 3 - Elle donne une dynamique l'volution de l'organisation. Les dcisions stratgiques remettent en cause une situation donne car elles fixent de nouvelles orientations l'organisation. Elles lui permettent donc de raliser les mutations ncessaires son adaptation l'environnement qui est lui-mme en perptuelle recomposition. 4 - Elle est du domaine du sommet hirarchique de lorganisation : les dcisions stratgiques tant relatives l'organisation toute entire.

Stratgies d'ensembles et stratgies fonctionnelles

Pour tre oprationnelle, la dmarche stratgique doit correspondre un ensemble structur de sous-stratgies fonctionnelles. Les sous-stratgies fonctionnelles sont dfinies par le regroupement des objectifs selon les principales fonctions qu'on retrouve au sein de l'organisation. Par exemple pour une entreprise on pourra distinguer la stratgie de production, la stratgie commerciale, la stratgie financire, la stratgie sociale, etc. A l'instar des objectifs, les stratgies fonctionnelles doivent tre cohrentes entre elles. Ainsi une organisation qui souhaite se dvelopper doit adopter une stratgie technique qui permette l'intensification de la production ; une stratgie commerciale qui va la conqute de nouveaux dbouchs pour la vente de la production supplmentaire ; une stratgie d'approvisionnement qui permette de suivre le rythme de la production ; une stratgie financire qui permette d'offrir aux services techniques l'investissement ncessaire l'intensification de la production, etc.

Les tapes de la planification oprationnelle

Alors que la planification stratgique rpond en dernier ressort la question "o allons-nous ?", la planification oprationnelle rpond la question "comment allons-nous y arriver ?". Elle identifie les activits ncessaires pour atteindre les objectifs et value les ressources et les dlais ncessaires pour mener ces activits. Ainsi, contrairement la planification stratgique qui est pratique au sommet de la hirarchie (le premier responsable de l'organisation et son tat-major ou ses subordonns directs), la planification oprationnelle se pratique tous les niveaux hirarchiques. La hirarchisation des objectifs permet d'aller des objectifs stratgiques aux objectifs individuels. Les activits prvisionnelles d'un niveau hirarchique permettent de dterminer les objectifs des structures du niveau infrieur. A tous les niveaux hirarchiques, les tapes de la planification oprationnelle sont les suivantes : 1 - L'analyse des objectifs et le choix des techniques et mthodes appropries pour les atteindre. 2 - La dtermination des activits accomplir pour atteindre les objectifs conformment aux mthodes et techniques retenues. 3 - L'valuation des ressources matrielles, humaines et financires ncessaires chaque opration et l'ensemble des oprations. 4 - La dtermination des dlais d'excution. 5 - La vrification de la cohrence et de la faisabilit des activits travers une analyse mene de concert avec les excutants. 6 - La dtermination des indicateurs de contrle et des actions correctives des carts. 7 - L'tablissement d'un programme (planning) sous forme de tableau,

10 de graphique ou de rseau, selon la technique de planification adopte.

Avantages et limites de la planification

Avantages
La planification comporte de nombreux avantages qui devraient inciter les responsables, tous les niveaux d'une organisation consacrer plus de temps et d'efforts cette fonction primordiale de la gestion. 1 - Elle favorise des activits rflchies et mthodiques qui orientent tous les efforts vers les rsultats viss. On minimise les pertes de temps et les gaspillages de ressources. 2Elle permet d'intensifier et d'quilibrer l'utilisation des ressources.

3 - Elle oblige avoir une vision d'ensemble des problmes et des possibilits de l'organisation avant de se jeter dans l'action. Elle rduit donc les situations confuses. 4 - Elle fournit une base au contrle des dlais et de l'utilisation des ressources. 5 - Elle aide le dirigeant affermir sa position. Une planification bien conduite aide un dirigeant commander avec assurance et dynamisme. Le fait de rflchir par avance aux choses, donne des orientations claires aux activits futures.

Limites
Malgr ses nombreux avantages, la planification se heurte des limites et peut prsenter des inconvnients. 1 - La planification est limite par la prcision des informations et l'incertitude des faits venir. Il importe donc d'laborer les plans partir de donnes fiables et d'hypothses raisonnables. 2 - La planification a un cot : le cot des heures de travail que le dirigeant lui consacre, les fournitures de bureau, les ordinateurs etc. Aussi comme pour toute activit productrice, son cot doit tre minimis et rentabilis. 3Lorsqu'elle est trop pousse la planification peut retarder l'action,

11 notamment pour les activits de moindre importance, et pour les urgences. 4 - La planification trop pousse peut touffer les initiatives. Des plannings rigides trop nombreux peuvent donner l'impression aux personnels d'voluer sur des chemins rectilignes et troits, o le moindre cart de conduite conduira la catastrophe. Non seulement une telle situation empche toute initiative mais elle reprsente un poids psychologique pour les travailleurs.

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ORGANISER
Objectifs

- Montrer quau del de la structuration, bien organiser cest surtout bien dlguer lautorit et bien assumer les responsabilits au sein dune organisation.

13 Organiser c'est crer des relations efficaces entre des personnes de telle sorte qu'elles puissent travailler ensemble avec efficience, et tirer une satisfaction personnelle des diverses tches qu'elles accomplissent, dans un environnement donn et dans le but d'atteindre des objectifs.

En d'autres termes, il s'agit donc de runir de faon ordonne des ressources humaines et matrielles et de les disposer en une configuration bien coordonne en vue de la ralisation des objectifs planifis. Deux concepts de base sous-tendent la notion dorganiser : - la division du travail ; - la dlgation d'autorit et de responsabilit.

La division du travail et le dcoupage structurel

La division du travail consiste traduire les missions et attributions en objectifs, les objectifs en activits, les activits en tches lmentaires rparties entre plusieurs quipes et plusieurs individus. Quant la notion de structure, elle exprime la manire dont les groupes de travail d'une organisation sont agencs pour rpondre la double ncessit de spcialiser l'excution des tches pour accrotre la comptence des hommes, et de coordonner les actions de chacun pour atteindre l'objectif commun, dans les meilleures conditions. Le dcoupage structurel de lorganisation est gnralement matrialis par un organigramme. Il n'existe pas de structure idale. Chaque organisation adopte une structure originale qui peut tre une combinaison de plusieurs structurestypes, en fonction de son histoire, de ses valeurs et de ses contraintes. Il n'existe pas non plus de choix dfinitif d'une structure. L'volution de l'organisation et les mutations qui caractrisent son environnement l'amnent modifier continuellement sa structure.

La dlgation d'autorit et de responsabilit

L'autorit
Dans l'organisation, l'autorit se manifeste par le droit la prise de dcision et le droit d'ordonner des actions d'autres personnes. Pour tre pleinement exerc, ce droit doit tre accompagn d'un pouvoir c'est--dire la

14 possibilit de contraindre l'obissance les personnes qui reoivent les ordres. On distingue cinq sources du pouvoir qu'un individu a sur les autres : - le pouvoir lgitime, li la position hirarchique ; - le pouvoir de coercition: possibilit de punir ; - le pouvoir de gratification: possibilit de rcompenser ; - le pouvoir de la comptence: obissance des subordonns du fait de la reconnaissance de la valeur professionnelle du dirigeant ; - le pouvoir de l'exemple: obissance des subordonns du fait de l'admiration suscite par les valeurs morales et professionnelles incarnes par le dirigeant. Traditionnellement l'autorit descend du haut d'une organisation vers le bas. L'autorit est toujours limite dans une organisation. Aucun dirigeant ne devrait faire excuter une activit qui ne soit en conformit avec les objectifs que lui fixe son suprieur, ou qui est au-del de la capacit de ralisation mentale et physique du subordonn. C'est dire que finalement l'autorit s'appuie la fois sur le pouvoir et sur la ngociation. A chaque position hirarchique donne, il faut que les ordres donns reoivent l'approbation formelle ou tacite des suprieurs plus la comprhension et l'acceptation des subordonns. Cela est indispensable pour que les activits prescrites concourent la pleine ralisation des objectifs, et pour qu'elles soient excutes avec motivation.

La responsabilit
La responsabilit est l'obligation pour un individu de prendre des dispositions, ou de raliser des activits du mieux qu'il peut en vue d'atteindre les objectifs fixs. La responsabilit nat quand une personne investie d'une certaine autorit accepte l'obligation de raliser un objectif et commence utiliser son autorit cette fin. En d'autres termes, une responsabilit bien tablie veut dire que l'acceptation de l'obligation d'exercer une fonction donne sans ambigut cette obligation la personne qui l'accepte. Une responsabilit bien tablie amne une personne donner le meilleur d'elle-mme et faire preuve de comptence et de dvouement dans l'accomplissement du travail.

La dlgation
L'autorit, sans la responsabilit, n'a pas de fin ultime qui justifie son existence. De mme, la responsabilit, sans l'autorit ncessaire pour accomplir les missions assignes, manque d'appui.

15 La dlgation signifie qu'un dirigeant confre l'autorit un autre dirigeant pour raliser des tches particulires, et le rend responsable des rsultats atteindre. Le dirigeant qui confre est le dlgant et celui qui reoit est le dlgataire. Si un dirigeant peut dlguer autorit et responsabilit il ne peut les abandonner totalement. En gnral, les activits assignes au dlgataire concourent la ralisation d'un ou de plusieurs sous-objectifs d'un objectif principal assign au dlgant. Le dlgant reste donc entirement responsable de la ralisation de l'objectif principal quand bien mme celle-ci dpend de la ralisation des objectifs secondaires. Le dlgataire est investi de l'autorit ncessaire pour agir auprs de ses subordonns, mais il reste soumis l'autorit du dlgant. Dans une organisation, la dlgation est indispensable pour trois raisons fondamentales : 1Les objectifs qu'un dirigeant doit atteindre demandent le travail de plusieurs personnes et la conjugaison de plusieurs comptences. Ne pouvant pas agir seul, le dirigeant va utiliser la division du travail pour confier des activits et tches d'autres personnes. Pour bien les accomplir, ces personnes doivent tre responsabilises et investies de l'autorit ncessaire. 2 - La dlgation de l'autorit est une dmarche importante pour la formation des subordonns. Tous les bienfaits des programmes de formation, sminaires et ateliers destins aux cadres resteront sans effet si on nglige de dlguer l'autorit. 3 Un dirigeant n'est jamais qu'une personne dans une chane chronologique de personnes. Il a eu un prdcesseur et, tt ou tard, il aura un successeur. Il faut que d'autres soient capables de prendre la relve, si la ncessit s'en fait sentir, et cela laisse entendre qu'ils participent pleinement au travail. Pour dlguer avec succs le dirigeant doit prendre les mesures suivantes: 1 - Relier la dlgation une planification intelligente. On ne devrait pas dlguer l'autorit et la responsabilit avant que les objectifs soient clairement dtermins. 2 - Dterminer ce qu'il faut dlguer, accorder l'autorit suffisante et affecter les moyens adquats. Pour ce faire, le dlgant peut recenser tous les types de dcisions prendre et tous les types de tches raliser, tout en

16 laissant suffisamment de place l'initiative du dlgataire. Il faut viter la pratique courante qui consiste dlguer la corve dont le dlgant souhaite se dbarrasser. En plus de lautorit qui constitue un moyen administratif, la ralisation des objectifs assigns au dlgataire requiert des moyens humains et matriels qui doivent tre affects en quantit et qualit suffisantes et temps opportun. 3 - Dterminer la faon dont le dlgant sera inform temps opportun sur l'tat d'avancement des tches assignes, pour pouvoir, si besoin en est, prendre des dispositions correctrices. 4 - Choisir le dlgataire de faon judicieuse. La comptence, la disponibilit physique et mentale du dlgataire sont des critres importants prendre en compte. En outre, il faut que les objectifs assigns constituent un dfi, sans tre utopiques. 5 - Fournir de l'aide au dlgataire. Le dlgant ne doit pas jouer un rle de surveillant passif. Il doit apporter son aide au dlgataire tout en vitant de tomber dans l'une ou l'autre des situations suivantes : - le dlgataire adopte une attitude dmissionnaire en se rfrant continuellement au dlgant pour prendre des dcisions ; - le dlgant interdit toute initiative au dlgataire en lui imposant les moindres dtails de l'action entreprendre. 6 - Crer un climat de confiance rciproque et faire en sorte que la dlgation profite aux deux parties. Le dlgant doit se persuader que la dlgation constitue pour lui un moyen efficace pour atteindre ses objectifs. De mme le dlgataire doit y percevoir un tremplin pour son accomplissement. Les freins la dlgation Si la dlgation est si importante, pourquoi les dirigeants ne dlguent-ils pas suffisamment ? Les principales raisons sont les suivantes : - la tendance vouloir faire les choses soi-mme, surtout lorsque sa responsabilit est engage ; - le fait de se croire indispensable ; - le manque d'enthousiasme la perspective de prendre des risques : le risque qu'un subordonn prenne de mauvaises dcisions ; - la tendance vouloir tout diriger pour montrer que l'on matrise la situation ; - la mauvaise perception du rle du chef : le chef n'est pas celui qui fait tout, mais celui qui fait faire.

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IMPULSER
Objectifs

- Montrer le rle prpondrant de lactivit humaine dans le la ralisation des objectifs dune organisation. - Examiner les facteurs qui influencent la motivation et montrer comment grer ces facteurs. - Examiner les diffrents styles de commandement et lvolution de la manire dont le dirigeant exerce le pouvoir au sein de lorganisation. - Montrer limportance de la communication pour le fonctionnement des structures de lorganisation, et les rgles observer pour quelle soit efficace et efficiente.

- Examiner les principales actions et dmarches entreprendre, pour appliquer une gestion des carrires profitable au personnel et lorganisation.

18 Impulser les ressources humaines, c'est susciter chez tous les membres du groupe le dsir d'atteindre les objectifs de l'organisation, et les amener donner le meilleur d'eux-mmes pour les atteindre.

La planification et l'organisation mobilisent les plans, les structures et les individus vers la ralisation des objectifs. Mais du fait de la dimension la fois physique et mentale de l'homme, la mise en oeuvre de l'activit humaine requiert plus que des plannings et des organigrammes. L'impulsion des ressources humaines doit crer l'enthousiasme et la passion ncessaires pour librer l'nergie que constitue l'activit humaine. Elle repose sur les principales fonctions suivantes : la motivation, le commandement, la communication, lvaluation, la formation et les sanctions. Mais la condition pralable pour la mise en oeuvre de ces fonctions cest le bon choix des personnels.

Le choix des personnels

Pour animer les structures et mettre en oeuvre les plannings oprationnels, une organisation doit disposer des personnes, les plus comptentes que l'on puisse trouver. Le choix des personnels qui doivent occuper des fonctions prcises doit s'oprer avec la plus grande minutie. Ce choix est une condition pralable la fonction d'impulsion. Qu'il s'opre par un recrutement de personnel extrieur l'organisation ou par dsignation parmi le personnel que l'on a sous sa gestion, le choix doit porter sur des personnes techniquement comptentes et possdant les qualits humaines fondamentales suivantes : - l'intelligence, caractrise par le fait de pouvoir faire des analyses pertinentes, dvelopper des initiatives et innover ; - l'intgrit, rvle par l'honntet et la valeur morale ; - la rsistance, c'est--dire la bonne sant physique et la force de caractre pour supporter les rigueurs de la fonction ; - la sensibilit qui comprend l'empathie, la sympathie, le respect d'autrui ; - l'ambition, caractrise par la volont de gagner, de se faire valoir, de s'amliorer ; - la capacit de communiquer ; c'est la qualit qui consiste s'exprimer clairement et sans retenue, couter rellement, mettre ses ides, accepter les ides des autres ; - la mthode, rvle par le fait de pouvoir suivre un plan de travail ; - l'aptitude enseigner ; partager ses connaissances et dcouvertes avec des collgues, des subordonnes et des suprieurs ; - le sens des responsabilits, c'est le fait de mesurer l'importance

19 des actes que l'on pose et surtout de les assumer ; la discipline, qui consiste se conformer aux relations hirarchiques et fonctionnelles dfinies par la structure de l'organisation. En d'autres termes ; respect et considration envers les suprieurs, les collgues et les subordonnes.

En fait si tout le personnel possdait toutes les qualits ci-dessus numres, la fonction impulsion n'aurait pratiquement pas de raison d'tre applique car les choses iraient de soi. L'essentiel des actions menes dans le cadre de cette fonction vise donc les inculquer aux hommes et dvelopper ces qualits. Cest pourquoi il importe, pour faciliter la mise en oeuvre de l'impulsion, de choisir des hommes qui possdent au moins les germes de ces qualits.

La motivation
La motivation est un tat d'esprit qui pousse le personnel agir pour atteindre un objectif qui participe la satisfaction de ses dsirs ou de ses besoins.

La hirarchie des besoins de Maslow

Abraham Maslow a bti une thorie de la motivation base sur la satisfaction et la hirarchisation des besoins. Il considre que chaque individu a certains besoins fondamentaux dont la satisfaction procure la motivation. Selon lui, ces besoins s'ordonnent de manire hirarchique. C'est seulement lorsqu'un besoin est amplement satisfait que le besoin qui vient ensuite dans l'ordre hirarchique commence tre source de motivation. ces besoins sont : - des besoins physiologiques ; - des besoins de scurit ; - des besoins sociaux ; - des besoins de considration ; - des besoins d'accomplissement.

Besoins d'accomplissement

Besoins de considration

Besoins sociaux

Besoins de scurit

Besoins Physiologiques

20 Les besoins physiologiques Ce sont les besoins vitaux de l'homme : nourriture, eau, habillement, habitation. Satisfaire ses besoins physiologiques constitue la proccupation premire de tout individu. L'lment essentiel que l'organisation professionnelle peut utiliser pour satisfaire ce besoin est le systme de rmunration. Il faut que le salaire et les autres avantages socio-conomiques qui l'accompagnent mettent le travailleur l'abri des besoins physiologiques. Un travailleur qui n'arrive pas satisfaire convenablement ces besoins aura non seulement un rendement faible, mais pourrait tre tent d'utiliser des moyens prjudiciables l'organisation pour les satisfaire tels que les vols et dtournements. Pour la satisfaction de ces besoins, l'effort doit tre fait aussi bien du ct de l'organisation que du ct du travailleur. L'organisation doit verser aux employs des salaires qui tiennent compte du cot de la vie. Le salari doit contenir ses charges dans des proportions raisonnables, notamment en matrisant le nombre de personnes charge. Ds lors que le travailleur est en mesure de satisfaire ses besoins physiologiques, ces besoins cessent d'tre un facteur essentiel de motivation. Il cherche satisfaire le besoin suivant dans l'ordre hirarchique, c'est--dire le besoin de scurit Les besoins de scurit Les besoins de scurit sont principalement : - la garantie de l'emploi ; - la protection syndicale ; - la prparation la retraite ; - les conditions de scurit physique ; - les assurances sociales. Sans tre vitaux, ces besoins sont d'une importance vidente. Ils traduisent la volont de ne pas se limiter une satisfaction court terme des besoins physiologiques, mais de garantir cette satisfaction long terme. Pour aider les travailleurs satisfaire ces besoins de scurit, l'organisation doit : - avoir une gestion des carrires qui garantie et permet l'volution de l'emploi ; - avoir un systme de rmunration qui prvoit des cotisations pour la scurit sociale et la retraite ; - prendre les mesures qui s'imposent pour prvenir et remdier aux accidents de travail et aux maladies professionnelles ; - encourager et favoriser l'adhsion des travailleurs aux structures syndicales, aux contrats d'assurances sociales, aux mutuelles ; etc. Aprs la satisfaction des besoins de scurit, le travailleur cherche

21 satisfaire des besoins sociaux. Les besoins sociaux Le travailleur a besoin de se sentir en famille au sein de l'organisation. L'organisation professionnelle ne doit pas tre un simple lieu de travail, elle doit tre galement : - un cadre de distraction : on doit y trouver des salles et infrastructures de jeux, d'activits sportives et culturelles ; - une entit sociale o on est soutenu moralement et matriellement lors des grands vnements sociaux qui marquent la vie d'une personne : mariages, naissances, dcs ; - un organisme qui participe l'ducation des enfants : garderie, coles, bourses d'tudes, etc. En outre, il faut que l'organisation prsente dans la communaut une image laquelle le travailleur est fier de s'identifier. Une fois que ces trois premires catgories de besoins sont satisfaites, le travailleur, dbarrass de ce qu'on appelle communment "les soucis de la vie quotidienne", cherche se mettre en valeur. Les besoins de considration A ce stade le travailleur a envie de se mettre en valeur, d'tre estim, d'assumer des responsabilits et de participer la prise de dcision. Il a donc des besoins de promotion, de formation. La satisfaction de ces besoins relve du systme de gestion des carrires dont le point de dpart est le mode de recrutement du personnel. En effet le recrutement doit tenir compte de la possibilit pour l'employ de connatre l'volution de sa position au sein des structures de l'organisation. L'avancement ne doit pas avoir uniquement une incidence salariale, il doit galement correspondre une promotion professionnelle. Les besoins d'accomplissement Le cinquime et ultime niveau des besoins est selon Maslow : le concept selon lequel toute personne cherche rvler son potentiel et devienne ce qu'elle est capable de devenir. C'est le dsir d'un travailleur de montrer ses talents particuliers. Dans la pratique, la hirarchie des besoins dfinie par Maslow n'est pas toujours suivie de faon rigide. Il existe des inversions et des substitutions. Des dirigeants aviss doivent communiquer avec leurs employs pour comprendre quels besoins rels sont la base de leur comportement.

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L'environnement motivant
La motivation a t dfinie comme tant un tat d'esprit. Or un tat d'esprit ne peut pas tre assign comme on assigne des tches ou comme on affecte des ressources. C'est dire qu'en ralit on ne peut motiver personne. Tout ce qu'on peut faire, c'est crer un environnement o une motivation inne chez une personne pourra s'exprimer sous la forme d'une participation active et efficace la ralisation des objectifs. Trois facteurs importants peuvent contribuer crer cet environnement favorable dans une organisation professionnelle.

Le climat social
On peut dfinir le climat social comme l'ambiance, l'atmosphre qui rgne dans l'organisation. Ce climat peut tre caractris par des situations sereines de franche collaboration verticale et horizontale entre les membres de lorganisation ou au contraire par des situations de mfiance, voire de conflit. Si on ne peut pas dire qu'un bon climat social traduit forcment une bonne performance des ressources humaines, on peut affirmer sans se tromper qu'il cre les conditions favorables la satisfaction des besoins sociaux, donc la motivation du personnel.

La gestion par les rsultats

La gestion par les rsultats, ou management par objectifs, met l'accent sur les rsultats ou sur la ralisation des objectifs et non sur les activits. C'est un systme o chaque employ participe la dtermination des objectifs qui le concernent et les moyens par lesquels il espre atteindre ces objectifs. Les objectifs et les plans qui visent les atteindre sont dvelopps dans le cadre des limites gnrales fixes par un suprieur, discuts entre la personne concerne et le suprieur, modifis si ncessaire et finalement approuvs si on se met d'accord. Les rsultats prcis attendus orientent les oprations et constituent les normes de ralisation qui permettront d'valuer le subordonn. La gestion par les objectifs est un mode de direction qui applique les principes de la dlgation. Elle attnue le caractre autoritaire d'une dmarche par laquelle on dcide de ce que feront les subordonns et on leur indique exactement quoi faire. Les travailleurs disposent donc d'une marge pour dvelopper des initiatives. Ils se sentent vritablement investis d'autorit et de responsabilit. La gestion par les rsultats aide satisfaire le besoin d'accomplissement des travailleurs. Elle offre un cadre particulier la participation aux dcisions. Le contrle porte sur les rsultats et non sur le comportement des individus ; cela prserve davantage le climat de confiance entre le suprieur et le subordonn.

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Enrichissement des tches et rotation des postes

Dans une grande mesure lvolution des modes de production pousse labandon de la dmarche qui consiste simplifier les tches et affecter le personnel ces tches trs simple et souvent rptitives, pour obtenir de meilleurs rendements. Cela touffe tout intrt pour la tche, augmente l'apathie, l'ennui et la fatigue. La tendance est plutt l'enrichissement des tches et la rotation des postes. L'enrichissement des tches consiste concevoir des fonctions de telle sorte que mme la plus basse dans la hirarchie de l'organisation, se voit confie un ensemble d'activits varies et attractives, qui participent la r alisation d'objectifs individuels. Cela permet tout le monde d' tre investi d'autorit et de responsabilit. Chacun peut alors, quelque soit sa position dans l'organigramme, satisfaire jusqu' des besoins d'accomplissement. La rotation des postes permet d'viter la baisse de performance et l'ennui causs par la routine et stimule par le fait de placer les travailleurs devant de nouveaux dfis. Elle participe de la formation puisqu'elle largie le domaine des comptences. Mais il est vident que la rotation des postes se fait dans une marge de manuvre limite aussi bien horizontalement que verticalement. Horizontalement elle peut ncessiter une formation complmentaire ou un recyclage afin de confrer la comptence requise pour le nouveau poste. Verticalement elle nest motivante que si elle correspond une promotion professionnelle.

Le commandement (Direction)
Le commandement est une relation dans laquelle une personne (le chef) influence d'autres personnes, pour qu'elles travaillent ensemble et de plein gr des tches lies les unes aux autres, afin d'atteindre des objectifs fixs. Le chef influence ses subordonns en recourant l'une o plusieurs des cinq sources de pouvoir qui lui permettent d'exercer son autorit : la lgitimit, la coercition, la gratification, la comptence, l'exemple. Le chef doit exercer son commandement avec un sens lev de ses responsabilits. L'organisation professionnelle tant la fois un systme de production et une entit sociale, les responsabilits d'un chef quelque soit sa position au sein de l'organisation, l'obligent raliser des objectifs de production mais aussi veiller la satisfaction des besoins du personnel.

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Du chef au manager
La manire d'exercer l'autorit dans les organisations professionnelles volue au fil du temps. Le commandement autoritaire qui tait en vigueur dans les manufactures du 19 sicle a laiss la place une direction plus respectueuse des aspirations du personnel. On a alors volu du chef tout puissant au manager animateur .

Le chef tout puissant

Le chef, qu'il soit directeur, chef de service ou chef d'quipe, est essentiellement proccup par les rsultats atteindre en matire de production. Il cherche tout prix faire appliquer le rglement et les procdures, sans se soucier des consquences pour son personnel. La philosophie du commandement repose ici sur l'ide que le personnel est partisan du moindre effort. L'exercice de l'autorit s'appuie presque exclusivement sur le pouvoir lgitime et le pouvoir de coercition. Les contrles sont tatillons, la prsomption de culpabilit est gnrale, le but principal n'est pas de corriger mais de sanctionner.

Le manager - animateur
Le dirigeant est autant centr sur la tche que sur le groupe. Il a un grand souci de responsabiliser ceux avec qui il travaille. Il se fonde sur l'ide selon laquelle les hommes travaillent mieux s'ils savent ce qu'ils doivent faire, comment ils doivent le faire et pourquoi ils doivent le faire. Dlgation et motivation ne sont pas de vains mots mais aident chaque jour au meilleur fonctionnement de l'organisation. L'exercice de l'autorit privilgie les pouvoirs de la comptence et de l'exemple. Le contrle est une valuation et une analyse des carts par rapport aux objectifs communs, afin de trouver ensemble les meilleures solutions correctrices et curatives possible. Entre ces deux comportements extrmes il existe des styles intermdiaires. Robert R. Blake et Jane S. Mouton ont dfini cinq styles de direction selon les dosages que le chef fait de l'intrt port aux impratifs de la production et de l'intrt port aux problmes humains.

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9 1,9 une grande attention accorde 8 aux besoins des employs dans le domaine des relations du 7 dgr d'intrt port aux problmes humains 3 1,1 2 un effort minimum pour effectuer le travail suffit pour maintenir 1 l'adhsion du personnel et obtenir des rsultats 1 2 3 4 5 4 5 6 travail conduit l'tablissement d'un bon climat dans l'entreprise et d'un rythme de travail agrable 5,5 grce une bonne organisation des rsultats intressants peuvent tres atteints en quilibrant les impratifs de la production et le maintien du bon moral des employs 9,1 les rsultats sont atteint grce des conditions de travail qui tiennent trs peu compte des facteurs psycologiques 6 7 8 9 dgr d'intrt port aux impratifs de la production 9,9 le travail est accompli par des hommes responsables, l'organisation rgle parfaitement les problmes d'autorit et de comptences, de trs bon rsultats sont atteints dans un trs bon climat de travail

La prise de dcision
Importance de la prise de dcision
La prise de dcision est la principale manifestation concrte de l'exercice de l'autorit. L'volution de l'organisation est une suite de petites et de grandes dcisions. Au quotidien, la vie de l'organisation est marque par de multiples dcisions plus o moins importantes. Les checs et les succs rsultent des mauvaises et bonnes dcisions. L'importance de la prise de dcision dans la fonction du chef est telle qu'on appelle couramment "dcideurs" ceux qui dirigent les structures. Le dirigeant ne peut pas chapper la prise de dcision. Ne pas dcider c'est laisser les autres, l'environnement ou le sort dcider : c'est dmissionner. Lorsqu'on accepte d'assumer des responsabilits, on est amen quotidiennement dcider, obligatoirement, vite (mais sans prcipitation) et bien. Selon l'objet de la dcision, on distingue : - des dcisions de rsolution de problmes ; - des dcisions d'innovation. Les dcisions de rsolution de problmes permettent de dfinir les mesures et de provoquer les actions pour corriger des carts, des erreurs, des situations dfectueuses. Elles contribuent la bonne marche de l'organisation en apportant des remdes des crises qui, le plus souvent, exigent des

26 solutions immdiates. Ce sont donc des dcisions incontournables qui doivent tre prises sous contrainte de temps, sous peine d'tre inutiles. Les dcisions d'innovation rsultent d'un processus dcisionnel plus long. Elles expriment une volont de modifier en profondeur le fonctionnement de l'organisation ou d'une unit. Elles anticipent les modifications de l'environnement et s'inscrivent dans un processus de planification. Que les dcisions soient d'innovation ou de rsolution de problmes la prise de dcision comporte obligatoirement deux phases principales : - recueil et analyse d'information ; - nonc de mesures qui commandent des actions. Pour les dcisions de rsolution de problmes le temps accord la premire phase est rduit, mais on ne peut pas la supprimer. Sur le plan quantitatif le dirigeant prend en gnral plus de dcisions de rsolution de problmes que de dcisions d'innovation.

Styles de direction
Robert Tannenbaum et Warren Schmidt ont dfini sept styles de direction en fonction de la dmarche adopte par le chef (degr d'association des subordonns) pour prendre les dcisions.

Autorit du suprieur
Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant prend les "vend" ses prsente ses dcisions dcisions ides et puis les demande annonce chacun son avis Le dirigeant prsente une dcision conditionnelle qu'il se dclare prt changer

Libert d'action du subordonn

Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant prsente le dfinit des laisse le problme, limites et groupe libre obtient des demande au de choisir suggestions groupe de tant que et prend sa prendre une certaines dcision dcision contraintes l'intrieur de sont ces limites respectes 5 6 7

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Le manager idal
Le choix du style
Les positions dfinies par les classements de Blake et Mouton et de Tannenbaum et Schmidt sont des positions moyennes. C'est--dire que si l'on observe le style de commandement d'un dirigeant sur une longue priode on pourra dduire qu'il se situe en moyenne telle ou telle position. Dans la ralit le style varie quotidiennement en fonction des paramtres circonstanciels : - l'importance de la dcision sur la vie de l'organisation ; - le degr d'urgence de la prise de dcision ; - le niveau (instruction gnrale et technique) et la mentalit des subordonnes ; - les contraintes environnementales ; - etc. Ainsi, mme quand on prfre en gnral prendre les dcisions en quipe avec ses subordonns, on peut tre amen dans certaines circonstances prendre seul des dcisions. De mme, des vnements circonstanciels peuvent amener le dirigeant privilgier la production au dtriment des aspirations du personnel et vice versa. Pour se donner des chances de russite, le manager moderne doit avoir un style de commandement moyen qui vise la ralisation des objectifs dans les meilleures conditions. C'est--dire une dmarche travers laquelle le dirigeant accorde une importance quilibre entre les impratifs de la production et les problmes humains, et traite ses subordonns en collaborateurs en les associant la prise de dcision.

Les qualits du manager

Avec l'volution des thories et principes de gestion, le manager d'aujourd'hui devrait tre : - Un homme curieux et pas forcment un visionnaire. C'est--dire celui qui prend le temps d'aller la recherche de l'information l'intrieur comme l'extrieur de l'organisation, en vue de se fixer des objectifs stratgiques pertinents. - Un homme d'intuition et pas forcment un stratge surdou. Le flair et lhumilit sont plus efficaces en matire de management que trop de certitude et d'autosuffisance. - Un communicant et pas forcment un loquent. Il faut la fois savoir transmettre et savoir recevoir, exprimer clairement et sans ambigut ses ides, et savoir couter ses interlocuteurs. - Un homme de mtier et pas forcment un grand technocrate. Les

28 problmes qui se posent au manager se dcouvrent sur le terrain et non ailleurs. - Un homme d'impulsion et pas forcment un homme de gestion. Le bon manager est celui qui sait mettre les hommes au travail. - Un homme flexible et ractif plutt qu'un leader infaillible. Il faut savoir se remettre en cause pour sadapter lvolution des paramtres de gestion.

La communication
La communication globale de l'organisation comprend deux composantes : - la communication externe, qui vise dvelopper l'image de l'organisation ; - la communication interne, qui regroupe l'ensemble des actes d'changes d'information au sein de l'organisation. Ltude qui suit portera essentiellement sur cette dernire composante.

Les finalits de la communication interne

Les finalits de la communication interne sont : 1 - Expliquer et impliquer : la communication interne permet de prsenter aux subordonns les objectifs, les plans, les enjeux et de recueillir leurs avis ; on obtient ainsi un plus grand engagement de leur part dans la ralisation des objectifs et des activits. 2 - Considrer et motiver : le fait de communiquer au personnel des informations sur la vie de l'organisation, ses rsultats, ses difficults, ses grandes orientations, etc., est peru comme une marque de considration qui favorise la motivation. 3 - Fournir les donnes ncessaires la prise de dcision. L'change d'ides et d'information entre collgues ou entre suprieur et subordonns aide prendre des dcisions qui ont une porte significative, et qui permettent la rsolution des vrais problmes de l'organisation. 4 - Former : des informations sur des domaines techniques, scientifiques ou de gestion, contribuent la formation du personnel. 5 - Dialoguer et prvenir les conflits sociaux. Des cadres de dialogue franc et constructif prservent la cohsion au sein de l'organisation.

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Les formes et les moyens de la communication

Les formes de la communication
Les formes de communication sont dfinies par rapport la trajectoire de l'information, c'est--dire le sens metteur-rcepteur. On distingue ainsi trois formes : - La communication descendante ou communication hirarchique qui va du sommet de la hirarchie la base, du suprieur aux subordonns. Elle est utilise pour diriger, informer, former. - La communication ascendante suit le chemin inverse en remontant la hirarchie de l'organisation. Elle permet aux subordonns de rendre compte, d'exprimer leurs dolances, leurs ides et points de vue, de poser des questions. La communication ascendante se fait par l'intermdiaire des reprsentants du personnel, des syndicats ou l'initiative de la direction par des boites ides, des sondages, des runions etc. - La communication transversale ou latrale qui s'tablit entre des personnes ou des structures de mme niveau hirarchique. Elle dcloisonne les grandes entits de l'organisation et amliore la cohrence et l'efficacit de l'action.

Les moyens de communication

Ils sont classs en deux catgories : - ceux qui relvent de la communication crite ; - ceux qui relvent de la communication orale. La communication crite L'crit est le moyen de communication le plus fiable pour vhiculer l'information officielle. Un document crit est facile reproduire et peut donc concerner un grand nombre de destinataires ; il peut tre conserv et consult tout moment. Les supports couramment utiliss sont : - la note de service ; - la lettre ; - le compte-rendu ; - le rapport ; - le procs-verbal ; - le journal de l'organisation ; - la plaquette de prsentation de l'organisation ; - les panneaux d'affichages.

30 La communication orale La communication orale se fait de manire formelle (runion, sminaire, confrence, entretien) ou informelle (change de vue au poste de travail, rumeurs).

Communication efficace et communication efficiente

En gnral la communication occupe plus de 50% du temps de travail d'un dirigeant. Elle reprsente le lubrifiant qui permet au processus de gestion de fonctionner sans heurts. Elle intervient au niveau de la planification, la mise en place de l'organisation, l'impulsion du personnel et l'application du contrle. La communication permet au dirigeant d'obtenir des informations pour prendre des dcisions, de mieux identifier les problmes, de percevoir les actions. Les autres connaissent le dirigeant essentiellement par ce qu'il est capable de leur communiquer. La communication est un moyen et non une fin. Et comme tous les autres moyens employs dans le processus de production, son utilisation doit prendre en compte le souci de l'efficacit et de l'efficience.

Communication efficace
Une communication efficace suppose une transmission et une rception fiables des informations, une comprhension complte du message par les deux parties, et l'adoption des mesures appropries aprs l'change d'information. Pour cela, il faut qu'au moins les trois prcautions suivantes soient observes : - les informations communiquer doivent tre pertinentes, c'est--dire qu'elles doivent porter sur un sujet qui intresse les destinataires et la vie de l'organisation ; - les donnes transmises doivent tre fiables (au besoin prciser le degr de fiabilit) ; les instructions doivent tre prcises et indiquer sans ambigut les actions entreprendre ; - le codage de l'information (langage et style) et les moyens de communication employs doivent tre adapts la capacit de rception des destinataires.

Communication efficiente
La communication a un cot : - le temps consacr par le personnel pour mettre et recevoir l'information ; - le cot des moyens de communication. Une communication efficiente cherche minimiser le temps et les cots

31 dans le processus d'ensemble d'change des informations. La communication doit donc s'exercer selon le principe de la maximisation sous contrainte : - maximisation de l'efficacit ; - minimisation des cots directs (supports matriels) et indirects (temps). La communication crite est la principale source de cots directs. Elle doit tre employe en observant les rgles suivantes : - tre sr que la communication orale ne serait pas dans le cas prcis, plus rapide, plus conomique et tout aussi efficace (par exemple un coup de fil sur le rseau interne en lieu et place d'une lettre si l'objet de la communication ne ncessite pas qu'elle soit archive) ; - utiliser le mode de diffusion et de reproduction le plus conomique (faire une note de service en deux copies : une pour les archives et une pour l'affichage est plus conomique que de prvoir une copie pour chacun des vingt destinataires qui travaillent au mme endroit). La communication orale est la principale source de "perte" de temps . Ainsi : - la communication formelle (runion, confrence, sminaire, entretien) doit porter sur des sujets ou suivre des canevas prcis ; elle doit tre prpare l'avance par tous les participants, en particulier par l'animateur principal ; les interventions doivent tre pertinentes en rapport avec le sujet et concises ; la dure doit tre arrte l'avance et respecte autant que possible ; - la communication informelle ne doit pas se transformer en abandon de poste ou ralentissement du rythme de travail pour se consacrer la causerie et au bavardage.

Evaluation, formation, sanction

L'valuation
Finalits et intrt
L'valuation est un systme d'apprciation qui permet de runir les informations ncessaires pour prendre des dcisions concernant le potentiel humain de l'organisation. Ces informations permettent de juger de la plus ou moins bonne adaptation entre les hommes et leurs fonctions et de l'efficacit de l'organisation (structures, organigrammes) mise en place. Les objectifs de l'valuation sont : - suivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs de l'organisation et effectuer les rmunrations et la promotion du personnel sur des bases objectives ;

32 - connatre le potentiel de comptence actuel, le comparer aux besoins actuels et futurs en vue d'tablir des programmes de recrutement, de mouvements internes, de formation ; - offrir une opportunit de communication entre le suprieur et ses subordonns. La relation entre le dirigeant et l'employ se fortifie par le fait des conseils et recommandations de l'un, et l'expression des difficults et des souhaits de l'autre.

Etapes de l'valuation
Pour tre efficace et rpondre aux attentes, l'valuation doit suivre les tapes suivantes: 1Le renseignement de la fiche de notation individuelle annuelle de chaque subordonn par le dirigeant. Cette fiche doit comprendre au moins les rubriques suivantes : - les rsultats et performances dans le poste actuel ; - les opportunits de rotation de poste ; - les perspectives de dveloppement personnel (promotion, formation). 2La rencontre huis-clos entre le dirigeant et chaque subordonn not, pour commenter et discuter du contenu de la fiche de notation. 3L'analyse et la synthse des informations par la direction ou le service du personnel en vue de prendre les dcisions concernant la gestion des carrires et l'accroissement qualitatif et quantitatif du capital humain de l'organisation.

La formation
Les objectifs de la formation
La formation a pour finalit l'accroissement qualitatif du capital humain de l'organisation : - c'est un investissement permettant d'adapter le potentiel humain aux volutions technologiques et aux mutations des structures de l'organisation. Elle renforce la performance de l'organisation ; - elle permet l'organisation de se dvelopper grce un personnel qualifi correspondant ses besoins ; - elle permet aux personnels d'amliorer leur comptence et leur connaissance et leur ouvre ainsi la voie la promotion et l'accomplissement.

Les besoins de formation

Les plans de formation rpondent :

33 - aux besoins exprims par le personnel, soit spontanment (par exemple au cours de la rencontre de notation) soit en rponse une enqute. Ces besoins dont la satisfaction a un impact positif vident sur la motivation du personnel doivent cependant subir une analyse d'opportunit, pour mesurer la rentabilit des cots de formation pour lorganisation ; - aux besoins dtects par l'analyse de l'adaptation des profils du personnel aux postes de travail ; de l'volution prvisible des postes, par la prise en compte des mutations de l'environnement et par l'tude des offres de formations internes et externes lorganisation.

Les modes de formation

La formation peut tre : - formelle : programme, organise et dispense avec support (stage, sminaire, confrence etc.) ; - ou informelle (par la pratique) : travail en quipe o les plus comptents et expriments transmettent par la dmonstration leur savoir faire aux autres ; explications et instructions techniques donnes par le chef aux subordonns. La formation informelle est souvent nglige parce qu'elle s'accomplit de faon peu apparente. Elle est pourtant fondamentale car elle permet de pallier les insuffisances de la formation formelle en mme temps quelle permet au dirigeant d'affermir son autorit. Elle est une attribution pratiquement obligatoire pour le dirigeant, dans son domaine de comptence. On peut aussi classer la formation en : - formation interne : certains cadres deviennent formateurs d'autres membres du personnel au sein de l'organisation. Elle a l'avantage d'tre plus conomique et plus conforme aux besoins spcifiques de l'organisation ; - et formation externe : l'organisation fait appel au service d'un organisme de formation. Il peut alors s'agir d'un stage intra-organisation (dans lequel tous les stagiaires sont membres de la mme organisation) ou d'un stage inter-organisation (dans lequel les stagiaires appartiennent des organisations diffrentes). Elle a l'avantage d'tre plus ouverte sur l'environnement.

Les sanctions
Il faut distinguer les sanctions positives qui sont les rcompenses et les sanctions ngatives qui sont les punitions. Elles sont la traduction concrte des pouvoirs de gratification et de coercition. Qu'elles soient positives ou ngatives, les sanctions jouent un rle fondamental dans la motivation du personnel. Elles permettent : de perptuer et d'amliorer les bonnes performances ; de prvenir les carts de conduite prjudiciable l'organisation.

34 Les sanctions peuvent tre : - matrielles (primes, cadeaux, retenues sur salaire, etc.) ; -administratives (flicitations verbales ou crites, avertissement, licenciement, etc.).

promotion,

Les sanctions produisent un effet aussi bien sur la personne directement concerne que sur le reste du personnel. Le fait de rcompenser un employ pour son mrite amne les autres vouloir faire autant pour tre rcompens leur tour. La sanction d'une personne pour une faute constitue un avertissement pour tout le monde. L'utilisation des sanctions pour susciter la motivation requiert beaucoup de prcautions parce que leurs consquences, souvent inattendues, se propagent dans le temps et dans l'espace : - elles crent des antcdents qui obligent dsormais la rdition chaque fois que les mmes conditions sont runies ; - elles peuvent engendrer la dmotivation. Une sanction non mrite amne frustration, rsignation ou rvolte chez la personne concerne frappe par une sanction ngative et chez les autres pour une rcompense injustifie accorde un des leurs. Il importe donc que les sanctions soient prononces avec le souci de la justice et de l'quit.

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4
CONTROLER
Objectifs

- Montrer limportance du contrle dans le processus de production et examiner ses liens avec les autres fonctions de la gestion.

- Montrer limpact du contrle oprationnel des quantits, de la qualit, du temps et des cots sur la performance.

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Le contrle consiste dterminer ce qui est ralis, c'est--dire valuer les ralisations et, si ncessaire, prendre les mesures correctrices et curatives qui permettent de faire que les ralisations soient conformes aux prvisions.

La fonction de contrle est troitement lie celle de planification. Comme cela a t indiqu, la planification identifie les objectifs et les actions dans lesquels on s'engage pour aboutir des rsultats. Pour que le contrle puisse s'exercer efficacement, il faut que les objectifs soient mesurables quantitativement et qualitativement ; que les plans indiquent les dures d'excution des activits et le chronogramme de consommation des ressources.

Le processus du contrle
Le processus du contrle comporte trois grandes tapes : 1 - La mesure des ralisations 2 - La comparaison entre les ralisations et la norme 3 - La correction des carts

dbut du contrle

mesure des ralisations

comparaison

dtemination des carts

normes

sont - ils dans les limites acceptables

non planification organisation impulsion

oui

le processus de tavail continue

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La mesure des ralisations

Elle consiste valuer l'aide d'unit de mesure les ralisations en matires de : - quantit produite ; - qualit de la production ; - temps consacrs la ralisation des activits ; - quantits et cots des ressources consommes. La mesure des ralisations peut se heurter au fait quil est difficile de quantifier certains rsultats immatriels. Il reviendra au contrleur d'imaginer des indicateurs virtuels quantifiables qui peuvent tre lis ces rsultats. Il existe trois principales sources d'informations pour la mesure des ralisations : 1 - L'observation personnelle. C'est une dmarche qui consiste se rendre soi-mme sur le terrain des activits, voir, entendre et noter ce qui s'y fait. Elle l'avantage de permettre au contrleur d'tre en contact avec la ralit, ce qui lui permettra de proposer par la suite des mesures de redressement plus ralistes. Son inconvnient majeur c'est qu'elle exige beaucoup de temps, ce qui pourrait tenir le dirigeant loign de ses autres tches. 2 - Les comptes rendus oraux. Ils peuvent prendre la forme d'une srie d'entretien ou de runion. Ils prsentent un quilibre entre les avantages et les inconvnients de l'observation personnelle. 3 - Les rapports crits. Ils se prsentent le plus souvent sous forme de bilan priodique d'activits. Ils permettent au contrleur de gagner du temps, mais les donnes peuvent tre "arranges" par les acteurs (rapporteurs) qui veulent camoufler leurs checs. On peut tirer avantage des trois sources en exploitant des rapports crits, comments par leurs auteurs au cours d'entretiens et de runions, et complts par une observation directe rduite certains aspects prcis, au cours dinspections ponctuelles inopines ou programmes.

La comparaison entre les ralisations et la norme

La deuxime tape du processus de contrle consistera comparer les ralisations mesures la norme. La norme peut tre internationale, nationale, sectorielle ou interne l'organisation. Le plus souvent, elle est constitue par les valeurs indiques dans la dfinition des objectifs et dans les plans. S'il existe une diffrence entre les ralisations et la norme, il faut formuler un jugement de valeur pour apprcier sa porte.

38 Pour gagner du temps et prsenter un rapport (ventuel) concis, le contrleur ne devrait fixer son attention que sur les exceptions, c'est--dire les carts jugs importants et qui appellent des mesures de redressement.

La correction des carts

C'est l'tape qui dfinit les adaptations apporter aux actions en cours, pour obtenir les rsultats planifis au dpart. Chaque fois que des carts importants sont dcouverts, une action vigoureuse et immdiate est indispensable. Un contrle efficace ne peut admettre des dlais inutiles, des excuses et des exceptions excessives. Les actions curatives doivent accompagner les actions correctrices. Les premires s'attaquent aux causes des carts alors que les secondes ont tendance vouloir attnuer les consquences. Pour dfinir les actions curatives qui s'imposent, le contrleur doit mener une analyse approfondie pour dterminer les situations qui sont l'origine des carts. Les situations les plus frquentes sont les suivantes : - l'erreur humaine : les efforts accomplis ne sont pas la hauteur des attentes, les individus font preuve d'incomptence ; - les cas de force majeure, exemples : les pnuries de matires premires, les dficiences des outils, machines et installations etc. ; - les erreurs de planification dues des informations ou hypothses errones.

Les trois types de contrle

En situant le contrle dans le temps, on dfini trois types de contrle : - le contrle pralable (ou contrle priori) ; - le contrle en cours de route (ou contrle oprationnel) ; - le contrle aprs coup (ou contrle posteriori). Le contrle pralable intervient avant le dbut des oprations et porte sur les dcisions, les procdures et les rgles qui sont conues pour s'assurer que les activits planifies seront effectues correctement. Le contrle oprationnel intervient dans la phase d'action et porte sur le droulement des plannings, les rsultats intermdiaires, afin dapporter temps les corrections ncessaires pour maximiser les chances datteindre les rsultats finaux escompts. Le contrle aprs coup se concentre sur l'analyse des informations relatives aux rsultats antrieurs, afin de prvenir les carts futurs par rapport aux normes tablies sur la base de l'exprience.

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Le contrle oprationnel : quantit, qualit, temps, budget

Le contrle oprationnel sapplique aux quatre principaux paramtres de la production : La quantit, la qualit, le temps et les cots.

Le contrle oprationnel de la quantit

Ce contrle porte sur les quantits de ressources (matires, heureshommes, heures-machines) et les quantits des produits. Il permet de comparer la productivit relle la productivit prvisionnelle des ressources

Le contrle oprationnel de la qualit

La qualit se dfinit comme l'ensemble des proprits et caractristiques d'un bien ou d'un service qui lui confre l'aptitude satisfaire les besoins exprims ou implicites. Ces besoins recouvrent les fonctions assures par le bien ou service : ses performances, sa fiabilit, sa scurit d'emploi. La qualit d'un produit final est troitement lie la qualit de tous les lments qui interviennent dans le processus de sa production, c'est--dire : - La comptence du personnel - La performance et la fiabilit des outils, machines et installations - La conformit de la matire premire aux normes - La conformit aux prescriptions des conditions de vie au travail Pour l'organisation professionnelle, contrler la qualit d'un produit c'est s'assurer de sa conformit au cahier des charges qu'elle a labore en fonction des besoins de l'utilisateur, aux dispositions lgales en vigueur et aux normes.

Le contrle oprationnel du temps

Le facteur temps est omniprsent et trs important tous les stades du processus de production. Aucun objectif, aucun plan, aucune activit n'chappe la limitation du temps. La performance qui implique que l'on fasse les tches dans le temps le plus court avec le minimum de ressources, est un souci permanent de la gestion des oprations. Le contrle oprationnel du temps a pour objectif la rduction des temps improductifs et le respect des dlais fixs par les plannings. Sa dmarche consistera donc dtecter les sources de perte de temps et proposer les remdes convenables.

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Dcomposition de la dure totale d'un travail

La dure totale d'un travail contient trois composantes : - le contenu de travail fondamental ; - le contenu de travail supplmentaire d des dfauts de conception ; - les temps improductifs dus des insuffisances de la gestion oprationnelle.

contenu de travail fondamental

travail supplmentaire

temps improductifs

Le contenu de travail fondamental On dfini le contenu de travail comme tant la quantit de travail contenu dans une opration de production, mesure en heures-homme ou en heures-machines. Le contenu de travail fondamental est le temps de travail qu'exigerait l'opration si la conception du produit tait parfaite, si le procd et la mthode sont parfaitement mis en oeuvre et s'il n' y a aucune perte de temps de travail, quelle qu'en soit la raison, pendant la priode d'excution (en dehors des pauses normales). Ce sont videmment des conditions thoriques idales, que l'on ne rencontre jamais dans la pratique. Au contraire, il n'est pas rare de trouver des temps rels d'excution nettement suprieurs ce temps thorique, et cela cause des deux autres composantes de la dure totale relle du travail. Le contenu de travail supplmentaire d des dfauts de conception Il rsulte le plus souvent : - d'une mauvaise dfinition des objectifs principaux (par exemple des objectifs irralistes) ou des objectifs secondaires (des objectifs errons, qui ne contribuent pas effectivement la ralisation de l'objectif principal). Cela conduit perdre du temps dans l'excution d'activits qui ne conduisent pas des rsultats utiles ; - dun mauvais choix des techniques et mthodes qui conduit des dlais d'excution trop longs (plannings non optimaux), alors qu'on aurait pu utiliser des procds moins gourmands en temps d'excution.

41 Les temps improductifs dus des insuffisances de la gestion oprationnelle Le tableau suivant donne les principales causes habituelles des temps improductifs dus des insuffisances de la gestion.

SOURCES

CAUSES

CONSEQUENCES

MAUVAISE PLANIFICATION

* Mauvaise planification de la mise en place des ressources * Mauvais agencement des activits

temps de dsoeuvrement pour le personnel

MAUVAISE * Mauvaise dfinition des relations ORGANISATION hirarchiques et fonctionnelles

conflits entranant des retards dans les prises de dcision de rsolution de problmes lourdeurs entranant des retards dans les prises de dcision de rsolution de problmes incomptences ayant une influence ngative sur le rythme et la qualit du travail faible rendement du personnel

* Dlgation insuffisante

* Mauvaise occupation des postes

* Mauvaises conditions de travail

MAUVAISE IMPULSION

* Personnel non motiv

temps improductifs ds aux retards, absences, la paresse, etc...

42 En plus de ces causes, on peut numrer d'autres grands facteurs de gaspillage du temps des dirigeants : - les interruptions dues au tlphone ; - les visites sans rendez-vous ; - les runions programmes ou non programmes surtout quand elles sont mal prpares ; - le manque d'organisation personnelle : bureau en dsordre ; - l'incapacit dlguer ; - l'indcision et la tendance reporter au lendemain.

Le contrle oprationnel des cots

Le contrle oprationnel des cots consiste principalement suivre l'excution du budget de fonctionnement, de manire contenir les dpenses dans les marges prvues. Ce suivi se traduira par l'tablissement de bilans priodiques (mensuels ou trimestriels) des dpenses et consommations par rubrique prvue au budget, ltablissement dune comparaison entre les dpenses effectues et les prvisions. Les carts importants feront l'objet d'une analyse en vue de dterminer les causes et proposer les remdes. Au del du suivi de l'excution du budget, le contrle oprationnel des cots consiste aussi suivre l'excution des activits pour dtecter et corriger les sources de cots non productifs. Les principales sources de perte de temps ci-dessus numres sont en mme temps celles qui engendrent des cots superflus.

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CONCLUSION
La mise en uvre des principes de management conduit linstauration de formes dorganisation du travail plus efficaces et plus efficientes. La planification permet de connatre lavance les rsultats attendus et les ressources qui seront employes pour atteindre ces rsultats ; lorganisation (structuration, dlgation) dtermine le rle, la responsabilit et lautorit dvolus chacun ; limpulsion permet de convertir lnergie humaine potentielle en vritable force motrice pour la ralisation des objectifs ; le contrle permet de garder le cap sur la ralisation des objectifs programms. Cependant, ces principes de porte gnrale ne doivent en aucun cas tre considrs comme des dogmes. Ils ne doivent pas faire oublier que la meilleure manire de prendre une dcision, cest de commencer par faire une analyse approfondie des donnes propres au cas despce. Il faut connatre les circonstances relles ; prendre en compte les paramtres en cours sur le plan local ; adapter les principes thoriques la situation concrte, et enfin dgager la solution convenable. Dans un environnement caractris par le changement qui sopre une vitesse de plus en plus leve, la gestion quotidienne dune organisation requiert de la part des dirigeants le maximum de flexibilit : cela implique une formation tendue, un intrt continu pour de nombreux domaines diffrents et un maintien niveau non seulement dans sa spcialit, mais aussi dans les domaines gnraux des activits contemporaines. Lobsolescence est le plus grand danger qui peut menacer la carrire dun dirigeant. Il faut lviter tout prix.

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BIBLIOGRAPHIE
- Les principes du management ; Georges R. Terry , Stephen G. Franklin ; Tendances actuelles ; 1985. - Introduction ltude du travail ; BIT - Genve ; 1981 - Gestion de la production et des oprations ; Louis Tawfik , Alain M. Chauvel ; Edition HRW ; 1980. - Economie dorganisation T1 et T2 ; A. Caillat ; Hachette technique ; 1995