Institut Universitaire de

Gestion et de Management

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

MRH
 MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES (MRH)

Une entreprise est toujours caractérisée, quelque soit sa forme, par des ressources :
techniques, matérielles, financières et humaines. Parmi ces ressources, les personnes sont
souvent considérées comme les plus difficiles à gérer. Par contre, elles jouent un grand rôle
dans la réalisation des objectifs de l’entreprise dont la présence de personnes compétentes,
productives et efficaces demeure toujours indispensable.
Le terme « fonction des RH est de plus en plus utilisé à partir des années 1970 pour remplacer
le terme « fonction personnel ». D’après ce nouveau concept, les travailleurs ne sont plus
perçus comme des coûts à minimiser mais plutôt comme une ressource potentielle à optimiser
pour participer pleinement à la rentabilité de l’entreprise dans le souci d’accroître leur
performance et leur productivité.
L’analyse du contexte des RH permet de mettre en lumière sur les écarts à combler entre la
situation actuelle et la situation désirée en ce qui concerne les besoins en RH au niveau
qualitatif et quantitatif. Pour analyser le futur (projection), on analyse les exigences en matière
organisationnelle et de compétitivité de l’entreprise ; on analyse également les points relatifs
aux RH susceptibles d’affecter la compétitivité de l’entreprise (protection sociale des salariés,
comportement, turn over…).
1. Contextes et justifications

• Ampleur de la concurrence sur les marchés nationaux et internationaux ;

• Accélération des changements des organisations et des métiers (technologie) ;
• Compétences des salariés considérées comme une source d’avantages concurrentiels ;
• Management du changement devenu un des défis majeurs des dirigeants d’entreprise.
2. Conséquences

• Améliorer la performance des RH est devenue une condition sine qua none de
réussite ;
• Acquérir des compétences managériales est indispensable pour les responsables des
RH ;
• Rationaliser et optimiser la GRH, minimiser les contraintes, selon un processus
consistant à prévoir, planifier, organiser, diriger, coordonner et contrôler les RH de
façon à en tirer un rendement optimum satisfaisant.
3. Objectifs de GRH
Dans le concept GRH, il y a un défi à relever. Il s’agit d’accroître la performance de
l’entreprise en se basant sur la valorisation du capital humain. Les Ressources Humaines
doivent être considérées comme une richesse, un potentiel et un atout central. Ainsi, on
cherche à accroître la performance et l’efficacité des Ressources Humaines à partir des
éléments telles que la compétence, la motivation, l’information, l’organisation, la gestion des
groupes… Pour fixer les objectifs stratégiques :

• Quels sont les enjeux clés du secteur ?

• Quels sont les défis à relever pour l’entreprise face aux enjeux ?
• Quelle est la part de marché à viser ?

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4. Activités de base de la GRH
Les activités de base sont décrites dans le tableau ci-après :

Activités Description Principaux points du contenu

Détermine l’écart entre les Se fait en plusieurs phases depuis l’analyse des
Planification effectifs requis et les effectifs environnements interne et externe jusqu’au contrôle
des effectifs disponibles, met sur pied des des plans d’action mis sur pied et leur réajustement.
plans d’action
Consiste à recueillir de Aboutit à des descriptions d’emplois accompagnées de
Analyse des
l’information pour décrire les leurs spécifications
emplois
emplois et leurs exigences
Consiste à comparer les ▪ Exige une préparation minutieuse ( choix des
Evaluation des exigences pour les différents évaluateurs…)
emplois emplois et à aboutir à une ▪ Implique un long processus (détermination des
classification des emplois. facteurs de comparaison…)
Est la partie de la rétribution ▪ Est la suite logique de la description et de
Rémunération globale que reçoit le salarié en l’évaluation des emplois
directe retour de son rendement dans ▪ Permet de développer la notion de structure
l’organisation. salariale.
Est la partie de la rétribution
Avantages
globale que ne reçoit pas Implique un impact financier parfois très lourd
sociaux
directement le salarié.
Consiste à rechercher des ▪ Permet de distinguer le recrutement interne du
individus compétents qui recrutement externe et les problèmes reliés à
Recrutement peuvent devenir membres de chacun.
l’organisation ▪ Implique l’utilisation de techniques de
recrutement : CV, lettre de motivation…
Consiste à choisir le candidat ▪ S’effectue avec une variété de techniques :
qui répond le mieux aux entrevues, tests, centre d’évaluation
Sélection
exigences du poste à combler ▪ Implique un processus qui aboutit à
l’embauche d’un candidat.
Consiste à juger de la ▪ Suppose une formation adéquate chez les
Evaluation de
performance du salarié durant évaluateurs
la
une période de temps donné. ▪ Implique l’utilisation d’une méthode et
performance
l’établissement d’un processus
Fournit des connaissances et des ▪ Suppose une identification précise des besoins
habiletés nécessaires pour que ▪ Etablit des programmes de formation et
Formation
l’individu s’adapte mieux à son d’encadrement
travail.
Offre l’opportunité au salarié de ▪ Suppose la prise en charge par l’employeur du
se développer de façon développement de ses salariés
Gestion des
progressive à l’intérieur d’un ▪ Incite le salarié à prendre conscience des
carrières
plan de carrière personnel. bienfaits et des limites de la gestion de sa
carrière.

5. Principaux domaines du MRH

Le MRH comprend deux horizons (management stratégique et management opérationnel) et
deux volets (management des hommes et management des volets). Les responsables des RH
peuvent actuellement se consacrer à des tâches plus stratégiques.

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 DEUX HORIZONS
Management stratégique Management opérationnel
(MT –LT) (CT)
Mobilisation des hommes
• Motivation et implication au travail ;
Management
• Coaching ;
des hommes • Vision, stratégies,
• Culture entrepreneuriale ;
objectifs ;
• Animation d’équipe ;
• Conduite du changement
• Négociations et gestion des conflits ;
DEUX
VOLETS • Communication au quotidien
Management instrumental Management instrumental
• Choix des structures ;
• Description de fonctions ; • Pilotage et tableaux de bord ;
Management • Gestion Prévisionnelle • Entretien annuel d’activité ;
des moyens des emplois, des effectifs • Gestion du temps.
et des compétences
(GPEEC) ;
• Plan de formation.

Question : Comment je vais assurer ma pérennisation, mon développement ?

Pour développer des stratégies RH, il s’agit d’esquisser de nouvelles directions qui aident à
accroître la compétitivité par le management des hommes. Toutes les stratégies RH doivent
s’étaler sur plus d’année (moyen et long terme), exemples de stratégies :

• Utiliser la formation comme moyen de promouvoir le changement ;

• Prévoir les besoins futurs du personnel en se basant sur les missions du personnel et en
projetant les changements sur leur charge de travail ;
• Conduire un audit de toutes les activités RH et déterminer lesquelles sont valables,
quelles nouvelles activités sont à développer, quelles autres activités sont à
abandonner ;
• Augmenter l’efficacité et la productivité avec l’aide de la technologie.
MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE

Stratégies Pistes d’actions Management

• Recruter des jeunes ; • GPEEC ;
• Sensibiliser le départ à la retraite • Recrutement ;
Rajeunir les RH anticipée ; • Gestion des carrières (plan de
• Recourir à l’affectation, au carrière)
redéploiement.
• Planifier un recrutement ; • GPEEC ;
Disposer des RH
• Organiser une formation ; • Management des compétences ;
compétents
• Proposer des orientations. • Formation.
• Instaurer un système d’appréciation ; • Evaluation ;
Accroître la
• Offrir une rémunération incitative ; • Management des organisations ;
productivité des
• Développer la motivation ; • Audit organisationnel ;
salariés
• Promouvoir la coopération. • Management des hommes.

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 LEADERSHIP
Pour la plupart, le leadership est synonyme d’influence, l’art ou le processus consistant à
influencer les personnes de façon à ce qu’elles consacrent, volontairement, tous leurs efforts à
la réalisation de buts collectifs. Cette conception du leadership peut être élargie pour
impliquer non seulement une volonté de travailler, mais aussi la volonté de travailler avec zèle
et confiance. Le zèle traduit l’ardeur et l’empressement d’investir dans l’exécution d’une
tâche ; la confiance reflète l’expérience et l’habileté technique. Diriger c’est guider, conduire,
orienter et précéder.
Le leadership se définit par la capacité de mobilisation et d’influence d’un individu. Le
leadership est l’ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles une personne
influence le comportement des autres en les orientant vers la réalisation volontaire des
objectifs du groupe et en particulier de ceux de l’organisation.
Principales qualités d’un leader (Profil du leader idéal)

• Avoir une vision directrice • Tenir ses engagements (paroles)

• Etre capable, Habile à diriger et à motiver
• Bon communicateur
• Augmenter sans cesse son savoir
• A l’écoute, en relation avec les autres
• Capable de tirer profit de l’environnement
• Capable de prendre des décisions et d’en
assumer les conséquences, les
responsabilités et d’orienter les efforts
vers l’atteinte des objectifs
• Rigoureux, énergique et dynamique
• Etre patient et persévérant
• Etre humble, œuvre pour l’unité
• Préserver de bonnes qualités morales
• Autonome, confiant en lui-même
• Audacieux dans la détermination des
objectifs et de l’innovation dans les
moyens

Principales causes d’échec d’un leader

• Style intimidant, agressif • Problèmes spécifiques de performance

• Froid, distant, arrogant dans l’entreprise
• Trahison de la confiance • Incapable de déléguer ou de bâtir une
• Sur-ambitieux, égocentrique équipe
• Incapable de recruter de bons
collaborateurs
DIFFERENCE ENTRE « MANAGEMENT » ET « LEADERSHIP »
Management Leadership
Planification et budget Vision et stratégie
Prioriser le court terme Prioriser le long terme
• Gère • Innove
• Systèmes et structures • Personnes
• Contrôle • Confiance
Direction • Combien et quand ? • Quoi et pourquoi ?
• Résultats • Horizon, espoirs
• Faire bien les choses • Faire les bonnes choses
• Organisation et dotation des • Création de culture et valeurs
moyens communes
• Création de frontières • Réduction de frontières

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 Management Leadership
• Focus sur les objets/production de • Focus sur les personnes/source
biens d’inspiration pour les
• Basé sur l’autorité formelle collaborateurs
Interrelations
• Comportement d’un patron • Basé sur le pouvoir personnel
• Comportement d’un coach, d’un
facilitateur
• Distance émotionnelle • Connexion émotionnelle (cœur)
Qualités • Expertise • Ouverture d’esprit
personnelles • Parlant • Ecoutant (communication)
• Axé sur l’organisation • Axé sur la personne (intégrité)
• Maintien de la stabilité • Création de changements
Résultats • Culture d’efficience • Culture d’intégrité

GESTION QUOTIDIENNE DES RH

Les formes d’absence possibles sont :
▪ Permission exceptionnelle : 10j non cumulable dans l’année (évènement familial
comme : mariage de l’employé, décès d’un proche, circoncision, exhumation ;
▪ Congé annuel : 30j cumulables et périmés dans 3 ans / jouissance seulement après
une année de travail, c’est-à-dire un an après la date d’embauche ;
▪ Congé sabbatique : une année de disponibilité, congé sans solde, diminution d’une
année d’ancienneté ;
▪ Repos médical : 3j maximum et possibilité de renouvellement de 3j maximum mais
ce n’est plus possible de continuer encore à un 3ème repos médical. Puis hospitalisation
si c’est nécessaire, jouissance de repos de convalescence après ;
▪ Assistance maternelle ;
▪ Maladie de longue durée : 6 mois maximum avec solde, le reste sans solde ;
▪ Mission : perdiem, pernoctem ;
▪ Formation : inter-entreprise, intra-entreprise, engagement décennal… ;
▪ Congé de maternité : secteur privé : 42j (6 semaines) avant DPA et 56j (8 semaines)
après, sinon en cas de difficulté : plus 21j ou 3 semaines avec pièces justificatives
comme certificat médical du gynécologue…Secteur public : 2 mois ;

Les avantages de CNaPS sont :

Congé de maternité Accident de travail

Allocation familiale Retraite complémentaire

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 Les sanctions positives Les sanctions négatives
Promotion (Augmentation de grade ou d’échelon) Licenciement sans préavis

Décoration : Grand chancelier : médaille de bronze, d’argent, Licenciement avec préavis

chevalier, officier, commandeur de l’ordre national

Star à la une + prime spéciale Affectation disciplinaire

Mutation, permutation Mutation, permutation

Augmentation de salaire Rétrogradation - CODIS

Les formes de départ définitif sont :

Démission Retraite Affectation
Licenciement avec ou sans préavis Maladie Départ volontaire
Abandon de poste Congé sabbatique, disponibilité Décès (couronne…)
Mutation Permutation En faillite (redressement),
départ négocié

Les avantages sociaux sont :

Différentes Prise en charge des frais
Accès à une possibilité
Crédit primes : de Aide scolaire concernant l’éducation
d’échange de m/ses
rendement… des enfants
Fête familiale de fin
Véhiculé ou ème d’année : distribution des
13 mois (mi ou Aide financière (voir Horaire aménagé, flexible
indemnité de jouets aux enfants des
fin d’année crédit) ou libre
transport employés, gâteau, bûche
de noël…
Logé ou Panier (26 juin et fin Journées non travaillées
Opération
indemnité de d’année : huile cachetée + Assurance spéciale en échange d’heures
équipement
logement riz de 5kg + volailles… supplémentaires
Journées payées ou non
Gaz, Commission sur certaines
Prêt à intérêt Bon d’achat dans une payées pour intervenir à
JIRAMA, opérations dont vous êtes
minime grande surface l’extérieur (conseil,
domestique... le maître d’œuvre
enseignement…)
Crédit à taux d’intérêt
Mise à disposition de
Remboursem Prise en charge faible (vacances,
Evacuation sanitaire certains moyens (auto,
ent médical (hospitalisation…) construction, achat de
ordinateurs à domicile…)
voiture…)
Points personnels
Enfants à la charge supplémentaires de
Kit scolaire Avantages spécifiques
de la Sté pour leurs Emploi pour l’époux (se) compétences attribués par
des enfants pour chaque société
études rapport à la grille de
notation
Possibilité de
Voyage
travailler Possibilité d’acquérir des
d’accompagnement de
après la Prime de bilan, Secrétaire ou assistant produits ou des services
l’époux ou de l’épouse
retraite d’intéressement supplémentaire de la Sté au prix de revient
offert lors de certaines
comme ou gratuitement
missions
consultant

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 MANAGEMENT DES COMPETENCES
Le management des compétences est au cœur des pratiques de MRH : du recrutement à la
rémunération, en passant par l’évaluation, la formation et la gestion des carrières. Les
compétences des RH sont jugées capables d’offrir des avantages concurrentiels pour
l’entreprise. Une compétence est une capacité à mobiliser une combinaison spécifique de
connaissances, un savoir-faire technique, savoir-faire relationnel, aptitudes et qualités pour
atteindre un niveau de performance donné.
Une compétence est un savoir pratique dans le travail dont les caractéristiques sont les
suivants :

• Il ne peut être évalué que lors de sa mise en œuvre ;

• Il vise l’efficacité productive, c’est un élément majeur de la performance ;
• Il se construit à travers une accumulation de connaissance et d’expériences.
La compétence et ses concepts périphériques
Compétence individuelle : c’est la capacité d’un individu à mobiliser ses propres ressources et
celles de son environnement de travail pour atteindre des résultats prédéterminés en situation
professionnelle.
Performance : Résultat obtenu par une personne lors de la réalisation d’une tâche spécifique
dont l’exécution obéit à des règles préétablies.
Qualification : Jugement officiel et légitimé qu’on reconnaît à une personne les capacités
requises pour exercer un métier, un emploi, une fonction (diplôme – grade).

Comment manager les compétences ? Quelles sont les méthodes/techniques ?

Outils d’analyse des emplois et des compétences
On peut trouver : Outils de suivi (Bilan professionnel ou bilan de compétence ou entretien
professionnel) - Analyse de poste – Profil de poste – Emploi-type – Référentiel emploi –
Evaluation de la performance – GPEEC.
Outils de suivi : Bilan professionnel ou Bilan de compétence ou Entretien
professionnel
C’est un outil de gestion individuelle des compétences. Ce support fournit des informations
détaillées concernant chaque travailleur sur les formations, les affectations, les promotions…
durant sa carrière dans l’entreprise. Il permet d’analyser l’évolution des compétences
individuelles afin de définir un projet professionnel dans le cadre de la gestion de carrière de
chaque salarié (formation, promotion, mutation…). Pour le réaliser, on recense, analyse et
évalue ses compétences dans l’entreprise, puis on élabore un projet professionnel, et on valide
celui-ci avant de lui remettre un document écrit.
Le document est appelé « Bilan de compétences » comportant : postes successivement
occupés, date, raisons – compétences nécessaires à chaque poste – mode d’acquisition des
compétences à chaque stade – Evaluation des compétences à chaque stade (aspects positifs et
aspects négatifs) – projet professionnel envisagé – opportunités et contraintes.

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 Analyse de poste
L’analyse de poste a pour but d’avoir une connaissance précise de chaque poste de travail
dans l’entreprise : mission, activité principale, activité secondaire, rattachement
hiérarchique… Pour ce faire, plusieurs méthodes existent : observation directe, entretien,
évaluation… Le document est appelé « Fiche d’analyse de poste ».
Profil de poste
C’est l’ensemble des qualifications requises pour tenir un poste (formation, expériences,
qualité professionnelle…). Le document est appelé « Fiche de profil de poste ».
Emploi-type
Il a un sens plus large que le poste. Il désigne un regroupement sous un même intitulé de
plusieurs postes suffisamment similaires en termes de contenus d’activités et de compétences
pour être traités de façon globale. Il est souvent connu par simplification par le mot
« emploi ». Il est indispensable de les disposer pour avoir une base de référence en cas de
formation ou de gestion de carrière. Le document est appelé « Fiche d’emploi-type».
Référentiel-emploi
Le Référentiel-emploi représente une liste complète des activités correspondant à chaque
emploi-type. Il offre plusieurs avantages : facilite l’organisation interne des services, clarifie
le rôle de chacun, rend possible des réflexions prospectives (recrutement, formation,
redéploiement…).
Evaluation de la performance
L’évaluation de la performance consiste en un ensemble de procédures systématiques
destinées à juger les qualifications, les mérites des membres de l’organisation, la performance
passée et présente ainsi que sur le potentiel futur d’un subordonné en regard de
l’environnement de son travail. Le but ainsi visé consiste éventuellement à augmenter les
responsabilités d’un salarié, voire à lui accorder une promotion.
Il s’agit d’un entretien annuel (parfois semestriel) destiné à évaluer les qualités
professionnelles et techniques de chaque salarié, ses points forts et ses points faibles en
matière de compétences et de rendement. L’évaluation des salariés doit être systématique. Elle
implique d’abord un jugement sur leur performance et ensuite un jugement sur leur mérite.
Toute évaluation doit éviter l’arbitraire qui pourrait avoir des conséquences néfastes comme
la détérioration du climat de travail, la perte ou la démission de salariés. L’évaluation de la
performance L’évaluation de la performance a pour but d’obtenir des informations permettant
de choisir les décisions appropriées : formation, mobilité (mutation, affectation), promotion.
L’évaluation de la performance implique l’identification des forces et des faiblesses des
salariés dans une organisation, tant au niveau du savoir que du savoir-faire et du savoir être.
Le salarié cherche à réaliser ses ambitions et à satisfaire le besoin d’épanouissement propre à
chaque être humain.
Le document est appelé « Fiche d’évaluation » comportant : date d’embauche – date
d’occupation du poste actuel – points forts – points faibles au niveau de – points à améliorer –
orientation carrière.

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L’évaluation informelle est une évaluation que l’employeur ou son représentant effectue à
tout instant durant lequel le salarié accomplit son travail, et cela sans programme, ni critères,
ni techniques d’évaluation établis officiellement.
L’évaluation formelle se traduit par un programme d’évaluation de la performance établi
officiellement par l’organisation.

Les évaluateurs (Intervenants)

L’évaluation de la performance doit être effectuée par des intervenants connaissant le milieu
de travail et la manière dont l’évalué s’acquitte de son travail. La plupart des organisations
demandent au supérieur immédiat de faire le point en exprimant un jugement au sujet des
subordonnées puisqu’il peut orienter, contrôler, évaluer le travail et les efforts des salariés.
Les autres évaluateurs que le supérieur immédiat sont :

• le comité d’évaluation : le jugement de plusieurs personnes risque d’être plus complet

que le jugement d’un seul individu ; il est préférable que le supérieur immédiat fasse
partie du comité ;
• les pairs ou collègues de travail : l’évalué a un comportement plus naturel avec ses
pairs qu’avec ses supérieurs. Les pairs peuvent porter plusieurs jugements différents et
complémentaires sur l’évalué ;
• l’auto-évaluation : le salarié fait lui-même son évaluation, il est le mieux placé pour
rendre compte de sa performance et pour identifier ses forces et ses faiblesses ;
• les subordonnés : quelques organisations choisissent des subalternes pour évaluer
leurs cadres. Cette forme d’évaluation peut fournir des données originales et
significatives sur des problèmes spécifiques. Cette évaluation permet aux cadres de
savoir comment ils sont perçus par leurs subordonnés et les rendent plus conscients de
leurs comportements à leur égard.

Quand évaluer ? Les évaluations régulières et nombreuses sont beaucoup préférables à une
ou deux évaluations par an parce qu’elles sont plus près de la performance réelle des évalués.
Le choix du moment dépend des préoccupations qui ont prévalu lors de la conception du
programme d’évaluation ainsi que du choix de la technique d’évaluation. Les organisations
qui comptent beaucoup sur leur force de vente ont intérêt à faire une rencontre d’évaluation au
moins tous les mois.

Qu’en est-il des résultats obtenus lors de l’évaluation de la performance par

l’organisation ? Une étude a conclu que l’évaluation de la performance donne à l’évalué une
certaine rétroaction en ce qui concerne la façon dont il s’acquitte de son travail. Elle sert
également à établir un lien entre sa performance et sa rémunération. Etre remarqué grâce à sa
compétence, mesurer sa propre efficacité, se voir progresser dans son travail, voilà des aspects
qui contribuent effectivement à motiver plusieurs salariés. Le salarié cherche à réaliser ses
ambitions et à satisfaire le besoin d’épanouissement propre à chaque être humain.
Objectifs de l’évaluation de la performance
L’évaluation de la performance a pour objectif essentiel d’évaluer la performance présente
obtenue par le salarié afin de le comparer soit à une norme établie, soit à la performance

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d’autres salariés occupant des postes équivalents. Cette évaluation permet par la suite aux
Services des RH de déterminer différents plans de formation des salariés et de prendre plus
efficacement des décisions administratives (promotion, rémunération…).
OBJECTIFS DE L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE

A l’avantage du salarié A l’avantage de l’employeur

Faire savoir au salarié comment il peut Etablir une base pour la recherche et la construction de
progresser dans l’organisation. programmes en GRH afin de rendre les RH plus
efficaces.

Servir à justifier les décisions de transferts, de

Permettre au salarié de s’ajuster à son suspensions, de licenciements, de rétrogradations et
travail. d’attributions de statut permanent.

Favoriser la promotion et l’augmentation des salaires

Accroître le sens de la responsabilité du
fondée sur les résultats de l’évaluation.
salarié.
Permettre au salarié d’obtenir une Connaître l’efficacité des RH et les besoins en matière de
rétroaction au sujet de la façon dont il divers programmes de formation et de perfectionnement.
s’acquitte de son travail.
Intégrer les besoins du salarié et les Identifier les salariés les plus performants afin de les
buts de l’organisation. récompenser plus justement.

Aider la Direction Générale à se procurer des éléments

Faire l’inventaire des points forts et nécessaires pour juger de l’équité, du séreux ou de
faibles du salarié par rapport à la l’indulgence à partir desquels les supérieurs immédiats
fonction qu’il exerce. évaluent leurs subordonnés.

Permettre à chaque subordonné d’être Vérifier la qualité du développement et de la sélection,

au courant de ce que son supérieur
immédiat pense de lui.
Déceler les besoins individuels et
identifier les services nécessitant une
aide spécifique.
de l’analyse et de l’évaluation des emplois.
Assurer à l’organisation la main d’œuvre compétente qui
lui permettra de faire face à la concurrence dans son
secteur d’activité.

Fournir un outil au salarié pour l’aider à Fournir la possibilité à l’organisation de vérifier

s’améliorer lui-même. l’efficacité du processus établi en évaluation des RH.

Notifier à certains salariés qu’ils Valider toute la procédure de sélection.

doivent absolument faire mieux.
Fournir l’occasion de créer une
communication entre les supérieurs et
les subordonnés.
Permettre de découvrir les éléments qui
affectent le salarié et qui nuisent à un
rendement satisfaisant.

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10
Quoi évaluer ? Ses traits de personnalité, ses comportements, son niveau d’atteinte
d’objectifs fixés ou seulement des résultats quantitatifs obtenus à son travail lors de la période
d’évaluation. En principe, l’évaluation doit porter sur les points forts et faibles de l’individu et
sur l’ensemble de sa performance.
CHOIX DES CRITERES

Qualités
Liste des critères Description
des critères

• Qualité de travail Précis

Utiliser des critères spécifiques qui mesurent le travail effectué
• Leadership en fonction de l’atteinte des objectifs de l’organisation
• Communication
• Attitude En choisir un nombre restreint de façon qu’il n’y ait aucun
• Jugement chevauchement ni ambiguïté et que chaque critère soit
Restrictifs
• Agressivité nettement différencié
• Connaissance du travail
• Stabilité émotive Définir chaque critère de la manière la plus claire, la plus
Clairs complète et la plus compréhensible possible.
• Maturité
• Quantité de travail
Opter pour des critères facilement observables chez chacun des
• Ponctualité Observables sujets et surtout réalistes tout en proposant un défi.
• Planification
• Croyance en soi Choisir des critères communs pour tous les postes pour
• Créativité Uniformes lesquels un formulaire est prévu.
• Ambition
• Connaissance des Utiliser des critères idéalement mesurables. Pour ce, on peut
politiques de établir des normes, par exemple, une productivité de 10
l’organisation chaises et + par jour sera cotée un rendement excellent ; la
• Coopération productivité de 7 à 8 chaises, un rendement moyen et ainsi de
• Contrôle de soi Quantifiables suite (excellent, moyen, bon…, représentant des valeurs).
• Intégrité Chaque organisation peut utiliser les évaluations antérieures
• Formation et accumulées dans les dossiers de chaque salarié pour
développement des RH déterminer ces valeurs.
• Organisation
• Motivation
• Délégation
• Sens des responsabilités
• Sociabilité Attribuer des valeurs à chacun des critères choisis pour
• Loyauté l’évaluation, indépendamment de l’évalué. Chaque critère doit
• Connaissances ensuite recevoir une pondération en fonction du poste évalué.
nouvelles Par exemple, le critère « qualité de travail » aura une valeur
• Aptitudes Pondérés pondérée plus élevée que le critère « communication avec
• Recherche autrui pour l’évalué qui fabrique des chaises. Pour être capable
d’opportunités d’exercer efficacement ses tâches, l’évalué doit pouvoir
• Objectifs de carrière répondre aux critères qui ont le plus de pondération pour son
• Recherche d’une poste.
rétroaction
• Sens de la perception

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 AUTRES ACTIVITES AVEC L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
Autres activités Evaluation de la performance (EP)
• L’EP a comme base les tâches définies lors de l’analyse des emplois.
L’analyse des emplois peut fournir des critères à inclure dans le
Planification des formulaire d’EP.
effectifs, analyse et • Après l’identification des tâches, on détermine les compétences que
évaluation des emplois l’évalué doit posséder afin de fournir les résultats souhaités lors de
l’EP.
•
L’EP peut influencer la rémunération puisqu’elle permet d’attribuer les
incitatifs sous forme de boni et ce, en fonction du mérite de chacun des
Rémunération
salariés.

• L’EP fournit des indications que l’organisation peut utiliser lors du

recrutement et de sélection ;
Recrutement et
• La promotion qui fait partie du recrutement interne découle
Sélection
généralement de l’EP.
•
C’est par l’analyse de son rendement présent qu’on découvre si le salarié
a des faiblesses et s’il a besoin de nouvelles connaissances, d’une part,
pour fournir une meilleure productivité ou une production de qualité et en
Formation et Gestion
quantité suffisante et d’autre part, pour l’aider à occuper des postes
des carrières
hiérarchiquement plus élevés. L’EP est la base de l’activité « formation »
afin d’aider chaque salarié à développer sa carrière.

LIEN ENTRE L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE ET LES AUTRES

ACTIVITES DE LA GRH

1
Planification
des effectifs
2. Analyse
des emplois
7. Formation et
gestion des
carrières
Evaluation de la 3. Evaluation
performance des emplois

6. Sélection
4.
Rémunération
5.
Recrutement

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 FORMULAIRE D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
Consigne : Pour chaque sous-critère, effectuer un choix de 1 à 6. Légende : 1= exceptionnel / 2=excellent /
3=très bon / 4=bon / 5=amélioration nécessaire / 6=insatisfaisant

Identification
Nom __________________ Matricule du salarié : ___ Titre du poste : ______Service : ________________
Préparé par (notateur) : __________ Titre du poste : ___________
Période ouverte par l’évaluation : _______ Date : ______________
Sous-
Critères Sous-critères 1 2 3 4 5 6
total
• Rendement par rapport aux exigences du poste
Quantité de
• Productivité en volume
travail
Efforts soutenus
• Précision et fiabilité du travail fourni
Qualité de
• Qualité du travail
travail
Minutie et soin apporté au travail
• Prend de l’initiative
Initiative • Entreprend d’autres travaux une fois le sien fini
• Travaille avec un minimum de supervision
Organisation • Capacité d’organiser son travail
Autonomie • Degré d’autonomie
• Organise le travail des autres au besoin
Aptitudes à • Conseille et entraîne ses collègues au besoin
diriger • Fait preuve de qualité de chef
• Les autres lui demandent volontiers conseil et aide
• Arrive à l’heure ou même avant
• Respecte l’heure des repas et de sa pause-café
Ponctualité
• Quitte toujours à l’heure
• Ne bavarde pas au travail sur ses affaires personnelles
• Possède des connaissances pour accomplir son travail
Connaissanc • Se tient au courant des changements
e du travail • Comprend et applique ses connaissances
• Capable d’assimiler de nouvelles connaissances
• Juge avec justesse
Jugement et
• Est capable de prendre des décisions
exécution du
• Suit les instructions
travail
• Respecte les échéances et les délais
• Collabore avec ses collègues
Coopération • Collabore avec la direction
et • Coopère en périodes occupées et exceptionnelles
adaptabilité • Maîtrise ses émotions
• S’adapte à des conditions nouvelles et en évolution
• Tenue propre et soignée
Conduite
• Comportement et langage convenant au milieu de travail
• Suggère des changements et des améliorations
Ingéniosité • Trouve les renseignements et l’aide nécessaire au besoin
• Organise son temps de façon efficace et productive.

Evaluation globale
37 à 49 Exceptionnel Promotion possible Total
50 à 79 Excellent Formation
80 à 129 Très bon Licenciement possible
130 à 179 Amélioration nécessaire
180 à 222 Insatisfaisant
Signature de l’évalué : ____________________ Signature du chef de service _____________

Page
13
 Etapes d’implantation
PROCESSUS DE L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
Diagnostic du • Style de gestion appliqué
contexte • Type de structure établie
organisationnel • Ampleur des RH (nombre)
1.
• Procédé déjà établi par les évaluations
Préalables à
antérieures…
l’évaluation
Besoins des autres • Rémunération
activités en GRH • Sélection
• Recrutement
• Formation…

• Pour mieux organiser le travail

Identification des • Pour mieux identifier les besoins en
objectifs d’un formation
programme d’évaluation • Pour mieux contrôler le rendement
de la performance • Pour justifier les décisions administratives
• Pour valider la procédure de sélection
• Pour mieux motiver les RH…

Information et • Faire connaître les droits des évalués

formation des • Développer les habiletés des évaluateurs
évaluateurs

2.
Préparation à • Traits de personnalité
l’évaluation Choix des critères • Comportements
d’évaluation • Objectifs
• Résultats quantitatifs

Choix de la technique En fonction des caractéristiques des emplois

d’évaluation

3. Des faits illustrant les forces et les faiblesses

Recueil des du salarié
Evaluation
données
proprement dite

Mise en application des recommandations

Communication des dans le rapport d’évaluation
résultats à l’évalué

4.
Analyse des résultats Révision possible
et recommandations
Orientation des salariés
vers un programme de Suivi
formation
Page
14
Afin d’éviter que l’évaluation de la performance ne débouche sur le vide, il est opportun que
celle-ci contienne des recommandations d’ordre administratif, par exemple sur la promotion,
la formation, l’augmentation de salaire… En outre, quelle que soit la façon de s’y prendre,
formelle ou informelle, il faut informer l’évaluer sur les changements attendus au niveau de sa
performance. Enfin, il est nécessaire d’exercer un suivi afin que la valeur actuelle de l’évaluer
serve de point de départ à diverses mesures d’amélioration de la productivité et d’avancement
dans sa carrière.
La Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences
(GPEEC) – Planification Stratégique des RH
Les Responsables de RH recourent de plus en plus à un ensemble de techniques dénommées
GPEEC qui est caractérisée par plusieurs outils permettant de recueillir diverses informations
sur les effectifs, les emplois et les compétences dont l’analyse permet d’anticiper la GRH. La
GPEEC peut se traduire comme étant un inventaire quantitatif et qualitatif des emplois et des
compétences des salariés de l’entreprise afin de réduire de façon anticipée l’écart entre les
besoins et les RH disponibles dans l’entreprise à CT, LT. Elle permet alors de déterminer les
pistes d’action appropriées jugées favorables au développement des RH.
La planification des RH est l’activité de base qui regroupe l’ensemble des activités
permettant aux dirigeants d’une organisation, en collaboration étroite et harmonieuse avec
tous les niveaux hiérarchiques, d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en
effectifs humains qui répondront à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs
particuliers des salariés à travers des stratégies à court, moyen et long terme.
La planification stratégique des RH (PSRH) est une sorte de plan-synthèse qui sert à
encadrer les activités d’une organisation en partant des besoins en RH identifiés dans
différents plans sectoriels de l’organisation et en proposant des moyens pour respecter les
orientations stratégiques de l’ensemble de l’organisation. La PSRH consiste à l’anticipation
du devenir d’une organisation et des exigences de l’environnement externe sur celle-ci et en
l’ajustement des compétences des RH à ces exigences.
GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS, DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES (GPEEC)

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Ressources Ressources
actuelles futures
Analyse Politique d’ajustement
des écarts (recrutement, promotions,
formation, mutation…)
Besoins Besoins
actuels futurs

Avantages de PSRH
La PSRH se présente comme un outil efficace de gestion prévisionnelle des RH pour toute
organisation qui souhaite :

• associer le plus efficacement possible les activités de GRH et les objectifs de

l’organisation ;
• permettre une meilleure utilisation des potentialités des RH ;

Page
15
 • anticiper adéquatement la relève ;
• attirer des RH de qualité.
De plus, la PSRH peut influencer les prises de décisions de l’organisation, donner des
renseignements pertinents sur la composition de sa main d’œuvre, permettre de réagir à temps
dans la croissance de l’organisation.
Inconvénients de la PSRH
On peut citer entre autres :
• les coûts énormes qu’elle exige ;
• le niveau de complexité plus élevé dans les prises de décisions ;
Les organisations qui ont fait l’expérience de la PSRH mentionnent des résultats positifs
comme ceux-ci :
• la meilleure utilisation des RH ;
• l’établissement de programmes de gestion des carrières et de préparation des
remplaçants ;
• de meilleurs procédés pour le recrutement et la sélection ;
• de meilleurs programmes d’évaluation des performances des salariés, de
perfectionnement des connaissances et habiletés des RH.
Processus de planification
PROCESSUS DE PLANIFICATION DES EFFECTIFS

1 Analyser Identifier les besoins et

Préalables l’environnement les objectifs

2
Faire l’inventaire des postes Déterminer les postes et les
Inventaire et prévision
et des effectifs existants effectifs prévisionnels

3 • Faire l’inventaire des postes et des effectifs à éliminer

Analyse des écarts • Examiner les postes réellement disponibles et les
effectifs possibles

4
Etablissement de
plans d’actions
• Recrutement • Partage du travail
• Promotion • Mise à pied temporaire
• Transfert • Temps supplémentaire
• Formation • Temps partiel
• Rétrogradation • Licenciement
• Retraite prématurée • Départ volontaire…

5 • Révision des plans

Vérification du processus
• Révision de tout le processus
et ajustement
• Correction

Page
16
Gestion des carrières
Une gestion de carrière est un ensemble d’activités entreprises par une personne pour
introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de
l’organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, habiletés et
compétences. Planifier sa carrière pour un individu n’est pas seulement changer d’emploi
pour un autre plus rémunérateur et comportant plus de responsabilités, mais aussi s’en
occuper activement pour faire des choix organisés et articulés en fonction de ses aptitudes, de
ses compétences actuelles et de son potentiel. Autrement dit, c’est considérer son avenir
professionnel comme un patrimoine. La gestion de sa carrière peut aider un individu à
progresser dans sa vie professionnelle.
On peut définir le potentiel humain comme étant la capacité préalable et reconnue par
d’autres que soi-même de réussir dans le futur. Le potentiel n’est pas statique, il croit
généralement par l’effort personnel mais décroît par la maladie ou le découragement. De
nombreux éléments entourent le développement du potentiel individuel, comme l’obtention
d’une performance élevée, l’accumulation d’expériences pertinentes, l’acquisition d’une
formation adéquate…
On appelle « Mentor », une personne compétente dans un domaine spécifique, désignée dans
une organisation, pour être responsable d’une autre personne et l’aider à acquérir certains
rouages de la profession. C’est une personne qui accompagne une autre personne dans son
acheminement de carrière.

LA MOTIVATION
« Motivation » est le terme général employé pour désigner l’ensemble des impulsions, des
désirs, des besoins, des préférences et autres concepts similaires qui incitent une personne à
agir. La tâche première du cadre consiste à faire en sorte que les personnes contribuent à la
réalisation de la mission et des buts d’une entreprise ou d’un Département quelconque. De
toute évidence, le cadre doit, s’il veut orienter les activités de ses subalternes dans la direction
voulue, savoir ce qui pousse les gens à faire certaines choses, ce qui les motive.
Les facteurs de motivation sont des éléments qui incitent un individu à fournir un bon
rendement. Ils sont aussi nombreux que variés. Un facteur de motivation est un élément qui
influe sur le comportement d’un individu. Ce que doit faire un dirigeant, c’est faire appel aux
facteurs de motivation qui inciteront les employés à travailler efficacement pour l’entreprise
qui les emploie. Pour qu’une entreprise soit efficace et florissante, il faut qu’un nombre
suffisant de besoins individuels soient stimulés et satisfaits.
Les motifs humains sont basés sur des besoins, conscients ou subconscients. Certains besoins
sont primaires : besoin d’eau, d’air, de nourriture, de sommeil. D’autres besoins peuvent être
considérés comme secondaires : l’estime de soi, le statut, l’affiliation, l’affection,
l’accomplissement et la confiance en soi. Il est facile de constater que ces besoins varient en
intensité, en fonction du temps et des individus. Une personne peut satisfaire un désir
d’affiliation en étant active au sein d’un club social plutôt que chez son employeur, satisfaire
ses besoins économiques en faisant un travail tout juste passable, ou satisfaire ses besoins de
statut en consacrant ses loisirs à travailler pour une formation politique. L’environnement a
une influence importante sur notre perception des besoins secondaires. La promotion d’un
collègue de travail peut animer notre désir d’occuper un poste supérieur.

Page
17
La théorie du psychologue Abraham MASLOW est l’une des théories de la motivation les
plus connues : la hiérarchie des besoins.
1. Besoins physiologiques : ce sont les besoins fondamentaux de survie : eau, chaleur,
abri, primes, vacances, pause, paie, sommeil et satisfaction sexuelle. MASLOW
affirme que si ces besoins ne sont pas satisfaits, les autres besoins ne se manifesteront
pas.
2. Besoins de sécurité : ce sont les besoins d’être à l’abri des dangers physiques et de la
crainte de perdre son emploi ou d’être privé de nourriture ou de toit, régime
d’assurance, ancienneté.
3. Besoins sociaux : affiliation ou acceptation, clubs, activités extra. Les hommes ont
besoin d’appartenir à un ou plusieurs groupes et de sentir qu’ils sont acceptés des
autres.
4. Besoins d’estime : aussitôt que les hommes commencent à satisfaire leurs besoins
d’appartenance, ils viseront l’estime de soi. Ce type de besoins est satisfait par
l’acquisition du pouvoir, du prestige, des titres, de la reconnaissance, des éloges, de
distinctions hommages, du statut et de la confiance en soi.
5. Besoin de réalisation : ce besoin se situe au sommet de la hiérarchie. C’est la volonté
de se réaliser, d’utiliser tout son potentiel et d’accomplir quelque chose, de créativité,
d’innovation, d’autonomie, d’enrichissement des tâches.
Les études portant sur la hiérarchie des besoins de MASLOW soulèvent que si les besoins
fondamentaux sont complètement satisfaits, cela peut avoir une influence importante sur la
motivation. Les besoins varient d’une personne à l’autre. Des recherches ont prouvé que
même l’employé le plus humble a des besoins d’estime et d’autoréalisation. Un cadre
inférieur, par exemple, sera très fier de posséder son propre bureau, même s’il est petit et
modeste, tandis qu’un cadre supérieur ne se contentera de rien de moins qu’un grand bureau
bien meublé.

PYRAMIDE DES BESOINS

 CINQ NIVEAUX DE BESOINS

Théorie des deux facteurs de HERZBERG

« Motivation et satisfaction ne sont pas synonymes » : la motivation est reliée aux efforts
déployés pour satisfaire un besoin pour réaliser un but. La satisfaction, d’autre part, est
relative à la fierté ressentie après qu’un besoin est satisfait. En d’autres mots, la motivation
implique un effort visant un résultat, et la satisfaction, des résultats déjà atteints. Du point de
vue de la gestion, cela signifie qu’une personne peut être satisfaite de son travail et être très
peu motivée à l’égard de son poste, ou vice versa. Il est fort probable que les personnes
hautement motivées, mais dont le travail offre peu de satisfaction, chercheront un meilleur
emploi. De la même façon, ceux qui considèrent leur poste intéressant, mais qui sont

Page
18
rémunérés considérablement moins qu’ils ne le voudraient ou qu’ils ne le méritent
chercheront aussi probablement du travail ailleurs.
A la suite des travaux de HERZBERG et ses collaborateurs, la théorie de la motivation en
fonction des besoins s’est considérablement modifiée. Les recherches de HERBERG laissent
supposer que les besoins se divisent en deux catégories :
o Dans un premier groupe de besoins, on retrouve des éléments comme les politiques de
l’entreprise et l’administration, la supervision, les conditions de travail, les relations
interpersonnelles, le salaire, le statut, la sécurité d’emploi et la vie familiale. Selon lui,
ce ne sont que des facteurs d’insatisfaction et non des facteurs de motivation. En
d’autres termes, si ces facteurs apparaissent en qualité et en nombre suffisants, au sein
du milieu de travail, ils ne provoquent pas d’insatisfaction. Leur existence ne motive
pas dans le sens de la satisfaction : leur absence, cependant, peut provoquer de
l’insatisfaction. HERBERG appelle ces facteurs de premier groupe en facteur
« d’hygiène ». Ils ne suffisent pas à motiver, mais ils doivent être présents si on veut
éviter de créer de l’insatisfaction.
o Dans le deuxième groupe, HERZBERG énumère un certain nombre de facteurs de
satisfaction, des facteurs de motivation, tous relatifs à la nature de travail. Parmi ces
facteurs, on compte l’accomplissement, la reconnaissance, l’importance du travail, les
promotions et le développement personnel. L’existence de ces facteurs provoquera ou
non des sentiments de satisfaction (mais pas d’insatisfaction). C’est dans ce second
groupe que l’on retrouve les véritables facteurs de motivation. Ils peuvent provoquer
un sentiment de satisfaction. Donc, les gestionnaires doivent penser sérieusement à
enrichir le contenu des emplois.
« Motivation : la carotte et le bâton » : il est presque impossible d’étudier les diverses
théories de la motivation sans entendre parler de « la carotte et du bâton », c’est-à-dire de
l’utilisation de récompense et de sanctions. Cette théorie tient de cette vieille histoire qu dit
que le meilleur moyen de faire avancer une mule, c’est de lui mettre une carotte sous le nez ou
de lui piquer le derrière. On ne doit jamais oublier que la récompense et la sanction
constituent toujours des facteurs de motivation importants.
Il est vrai que l’argent, en tant que carotte, n’est plus le seul facteur de motivation mais il a été
toujours et continuera d’être un facteur important comme : les augmentations salariales, les
promotions en fonction de l’ancienneté, les augmentations automatiques en fonction du
« mérite » et les primes versées aux cadres supérieurs sans égard à l’efficacité réelle des
personnes. Le bâton de la peur continue de constituer une motivation importante comme :
peur de la perte d’emploi, d’une réduction des primes, d’une rétrogradation ou d’autres
sanctions.
Il faut bien admettre, cependant, que ce n’est pas le meilleur type de motivation. Il provoque
souvent l’émergence d’un comportement défensif ou revanchard comme le travail mal fait,
l’indifférence, la malhonnêteté, le refus de prendre des risques.
Théories de motivation des différents Auteurs (Victor VROOM, PORTER et LAWLER,
David McCLELLAND et Arch PATTON)
La « théorie de l’espoir » constitue une autre approche servant à expliquer les phénomènes de
motivation. Il y a des différentes théories comme :

Page
19
 • La théorie de Victor VROOM, reprochant à la théorie et aux recherches de
HERZBERG de trop dépendre du contenu des fonctions et du contexte de travail.
VROOM est d’avis que la motivation est le produit de la valeur prévue d’un
comportement pour une personne. Cet auteur soutient que la motivation au travail est
une fonction multiplicative des attentes des employés à l’égard des résultats futurs et
de la valeur personnelle qu’ils accordent à ces résultats ;
• Le modèle de PORTER et LAWLER, l’effort (l’intensité de la motivation et l’énergie
déployée) dépend de la valeur de la récompense. L’effort perçu et la probabilité de la
récompense sont, de plus, influencés par l’expérience passée. Il est évident que si
l’individu sait qu’il peut accomplir un travail, ou s’il l’a déjà accompli dans le passé, il
sera davantage en mesure d’évaluer l’effort nécessaire et les probabilités de
récompense.
• La théorie des besoins de David McCLELLAND, consiste à définir trois types de
besoins (le besoin de pouvoir, le besoin d’affiliation et le besoin d’accomplissement)
sont d’un intérêt particulier pour la gestion, du fait de leur importance pour le bon
fonctionnement de toute entreprise organisée.
McCLELLAND a constaté que les gens dont le besoin de pouvoir est important sont
fascinés par l’influence et le contrôle. Ces individus cherchent généralement à occuper
des postes où ils peuvent exercer leur leadership : ils sont souvent convaincants et
aiment la controverse. Ils sont énergiques, francs, déterminés et exigeants. Ils aiment
habituellement enseigner et parler en public.
Les gens qui ont un haut besoin d’affiliation aiment habituellement se sentir aimés et
tenteront d’éviter d’être rejetés par un groupe social. Ils seront la plupart du temps
préoccupés par le maintien de relations sociales agréables. Ils aimeront évoluer dans
un climat de confiance et de compréhension, seront toujours prêts à consoler et à aider
les autres, et apprécieront les relations amicales.
Les gens dont le besoin d’accomplissement est intense sont aussi préoccupés de réussir
qu’ils ont peur d’échouer. Ils se fixent des objectifs personnels difficiles, mais non
impossibles à atteindre et ont une attitude réaliste vis-à-vis du risque. Ils ne prennent
pas habituellement pas de décisions à la légère, mais préfèrent plutôt analyser et
évaluer les problèmes, assumer leurs responsabilités, préfèrent être tenus au courant de
façon précise et rapide, travaillent de longues heures, ne s’en font pas outre mesure s’il
leur arrive de connaître des échecs et préfèrent faire les choses à leur façon.
• Arch PATTON, l’un des plus grands experts américains des questions de motivation et
de rémunération des cadres supérieurs, a identifié les facteurs de motivation qui selon
lui sont particulièrement importants dans le cas des hauts dirigeants. Selon lui, l’argent
ne constitue pas le facteur de motivation le moins efficace, le plus souvent, il
représente le miroir des autres facteurs de motivation. PATTON accorde à l’argent la
place qui lui revient, contrairement à HERZBERG qui le considère simplement
comme un facteur « d’hygiène ».
Techniques de motivation spécifiques
Après avoir étudié toutes les théories de motivation, il nous est permis de nous demander de
quelle utilité elles peuvent être pour les gestionnaires. Quels sont les principales techniques et
les moyens de motivation qu’un dirigeant peut utiliser ? Il ne suffit pas de recruter les plus
motivés, mais aussi de gérer leur motivation. La gestion de motivation est une partie
importante du MRH. Même si la motivation est à ce point complexe, particulière à chaque
individu et qu’il ne peut y exister de réponse parfaite, il est quand même possible de définir
quelques unes des techniques de motivation importantes :

Page
20
 1. l’argent ;
2. le renforcement positif ;
3. les critiques efficaces ;
4. la participation,
5. l’enrichissement du travail ;
6. l’efficacité de l’élargissement des tâches ;
7. la gestion par les objectifs ;
8. les horaires flexibles ;
9. le zéro défaut ;
10. la récompense.
Entre autres, il y a d’autres facteurs de motivation comme : ambiance de travail, les
avantages sociaux, les sanctions positives, les heures supplémentaires…
Argent
Comme le souligne PATTON, « il ne faut jamais négliger l’argent comme facteur de
motivation ». Qu’il prenne la forme de salaires, de primes de rendement ou de tout ce qu’on
peut verser aux employés en retour de leurs services, l’argent constitue un facteur important.
Il est un moyen d’atteindre un niveau de vie « minimum », même si ce minimum a tendance à
s’élever au fur et à mesure que les gens s’enrichissent. Toutefois, il ne faut pas généraliser.
Pour certains, l’argent sera toujours d’une importance primordiale, tandis que pour d’autres, il
ne le sera jamais. Il est généralement vrai que dans la plupart des entreprises utilisent l’argent
comme un moyen de garder le personnel et non pas comme de facteur de motivation. Si
l’argent doit être un facteur de motivation efficace, il est important que l’on accorde aux
différents titulaires de postes des salaires et des primes qui reflètent leur performance
individuelle.
Renforcement positif
Cette approche soutient qu’il est possible de motiver les individus en créant un environnement
de travail adéquat et en vantant leur rendement. Même si le rendement reste insuffisant, on
réussit toujours à trouver des moyens pour aider les gens et les louanger pour tout ce qu’ils
font comme de bien. La théorie de renforcement développée par SKINNER soutient que pour
motiver les employés, il faut bien concevoir l’environnement du travail et louer les
réalisations souhaitables. Un facteur de renforcement positif est une gratification qui renforce
la probabilité d’une réaction dans le sens souhaité.
Les critiques efficaces
Il convient de rappeler que les erreurs font partie du développement. On peut élaborer des
suggestions pour améliorer le comportement de son personnel. L’adoption d’une démarche
constructive rend les critiques moins difficiles et plus efficaces.
Participation
La participation correspond à un certain nombre de facteurs de motivation fondamentaux. Elle
répond aux besoins d’acceptation ; et par-dessus tout, la participation fournit aux individus un
sentiment d’accomplissement. Le fait d’encourager la participation ne veut pas dire que
les dirigeants affaiblissent leur position.

Page
21
 Enrichissement du travail
Il ne faut pas confondre l’enrichissement et l’élargissement du travail. La technique
d’élargissement du travail a pour objet de diversifier les fonctions en éliminant la
monotonie associée à la répétition des mêmes opérations. L’objet de l’enrichissement du
travail est d’intégrer dans les fonctions elles-mêmes des éléments permettant un niveau
plus élevé de défi d’accomplissement. On peut enrichir une fonction en lui conférant de la
variété, mais on peut aussi :
1. donner aux travailleurs plus de liberté en ce qui concerne le choix des méthodes de
travail, la séquence et le rythme et leur laisser la décision quant à l’acceptation ou le
rejet des matières premières ;
2. encourager la participation des subalternes ;
3. donner aux travailleurs un sentiment de responsabilité personnelle vis-à-vis de leur
tâche ;
4. prendre des mesures pour s’assurer que les gens puissent constater la façon dont leur
tâche contribue à la réalisation du produit fini et au succès de l’entreprise ;
5. donner aux gens la rétroaction en ce qui concerne leur rendement, préférablement
avant même que leur supérieur en soit informé ;
6. intéresser les travailleurs à l’analyse et aux changements des aspects physiques de
l’environnement du travail, comme l’aménagement des bureaux ou de l’usine,
l’éclairage et la propreté.
A la suite d’une analyse des attitudes des travailleurs et de la qualité de la vie au travail,
l’étude conclut que :

• La cause première de l’insatisfaction des travailleurs est la nature de leur travail, la

qualité de leur vie au travail ;
• Les ouvriers travailleront avec plus de zèle si leurs tâches sont enrichies et élargies, de
telle sorte qu’ils auront davantage de contrôle sur leur travail et plus de liberté par
rapport à leur patron ;
Une difficulté tient au fait que l’enrichissement du travail est habituellement imposé : on
informe les employés plutôt que de leur consulter. Il ne faut jamais oublier que les gens
aiment être dans le coup, être consultés et se voir donner l’occasion d’offrir des suggestions.
Ils aiment être considérés comme des êtres humains.
Pour avoir l’enrichissement du travail efficace, les gens aiment avoir l’impression que leur
patron se préoccupe réellement de leur bien-être. Ils aiment être appréciés pour les efforts
qu’ils font. En accroissant le contrôle sur l’individu, notamment sur la mission dont il est
chargé, c’est-à-dire en lui donnant plus d’autonomie d’organiser son travail et de prendre
certaines décisions à son niveau ; donc une plus grande responsabilité sur le travail à
accomplir.
Efficacité de l’élargissement des tâches
La rotation des tâches permet de minimiser l’ennui et le désintérêt. L’élargissement des
tâches : c’est restructurer le travail afin que l’individu accomplisse dix tâches au lieu de cinq.
Avec la combinaison des tâches, on combine les différentes tâches spécialisées au sein d’une
unité de travail. En accroissant la complexité, en réduisant la monotonie, la répétition, en
faisant appel à des compétences plus nombreuses et sophistiquées, on donne un sens et une
valeur au travail.

Page
22
 Gestion par les objectifs

• Accepter un but difficile mobilise plus de force à persévérer plus longtemps ;

• La satisfaction tirée des résultats est intense même si l’objectif est difficile ;
• Proposer un but difficile est un message de confiance renforçant l’image de soi.
Un but précis est plus motivant qu’un but vague. La participation au processus de
détermination des objectifs est d’autant plus motivante.
Horaires flexibles
Il est très intéressant de modifier les horaires de travail pour mieux les adapter à ce qui
convient aux employés. Il en existe plusieurs formules.
Zéro défaut
Il est conçu pour motiver le personnel à ce qu’il adhère en permanence à des normes élevées
de qualité de travail. L’objectif consiste à supprimer tous les défauts en évitant les erreurs, les
négligences, les produits faibles, les retards de livraison…
Récompense
Quelque soit le système de récompense, il doit :

• Créer un sentiment que la récompense est effectivement liée au travail ;

• Encourager la coopération mais non pas la compétition ;
• Obtenir une totale adhésion du personnel.

GESTION DE CHANGEMENT
C’est l’acte par lequel une organisation se modifie, ou est modifiée. Le changement aboutit à
une transformation, subie ou voulue par les acteurs. De fait, il ne se passe pas de jour sans que
des changements minimes transforment l’organisation. Par exemple, l’annonce de la ruine
d’une banque qui préfigure une diminution des exportations dans un pays.
Les sources du changement
La question de la gestion d’un changement organisationnel naît bien évidemment de la
perception d’une inadéquation du fonctionnement d’une organisation. Sur le plan stratégique,
le changement peut avoir des causes externes et internes. Ces deux éléments sont
complémentaires et non exclusifs :
▪ Les sources externes du changement de stratégie peuvent susciter des réactions des
concurrents plus réactifs ;
▪ Les sources internes du changement de stratégie sont liées aux hommes, aux résultats
de l’entreprise et aux changements technologiques :
Les hommes sont par nature les acteurs des changements de stratégie. Ce sont
eux qui perçoivent les modifications issues de l’environnement. Les dirigeants
sont, par nature, les acteurs primordiaux du changement stratégique. Veiller à
la pertinence de la stratégie de l’entreprise est l’une de leur principale mission ;

Page
23
 La situation de l’entreprise et notamment ses résultats financiers, ses parts de
marché sont un déclencheur important de changement stratégique. Lorsque les
résultats de l’entreprise se dégradent, les dirigeants sont conduits à s’interroger
sur la stratégie ;
Un changement technologique, une innovation scientifique majeure peuvent
créer un contexte propice à un changement de stratégie.

Les étapes du changement

Kurt LEWIN propose de décrire le processus de changement en trois (3) étapes :
▪ Le dégel correspond à la prise de conscience par les acteurs de l’entreprise (dirigeants,
actionnaires…) de la nécessité de changer. C’est une phase de maturation.
▪ Le mouvement traduit la mise en œuvre du changement au sein de l’entreprise et se
caractérise par une instabilité forte intermédiaire entre deux phases de stabilité. Cette
phase constitue une rupture, un déracinement par rapport à la situation précédente.
▪ Le regel marque l’ancrage du changement au plan du fonctionnement quotidien de
l’entreprise, le retour à une nouvelle situation stable et à son enracinement.
La phase d’enracinement est la plus délicate car elle nécessite de transformer en routines les
nouveaux modes de fonctionnement de l’entreprise concernée. Or, si l’attention de la
Direction est naturellement portée sur les deux premières phases, la dernière est bien souvent
oubliée.

Les forces en présence

Favorables Défavorables
Les moteurs du changement : ont un pouvoir Les freins au changement : ont un pouvoir
pour le mener à bien : la Direction, les cadres … d’opposition : le syndicat

Les soutiens au changement : n’ont pas un Les ralentisseurs au changement : sont

pouvoir d’action très fort : les actionnaires, la défavorables au changement : collectivité
presse économique locale, association.

La Typologie des changements

Dans une entreprise, il est utile de distinguer les changements selon leur rythme et leur
importance.
TYPOLOGIE DES CHANGEMENTS

Majeure Evolution Révolution

Mineure Adaptation Correction

Rythme du changement
Progressif Rapide
Source : HELFER, Jean-Pierre. « Management Stratégie et organisation ». 2006

Page
24
Le rythme du changement peut être :
▪ Progressif : il est mis en œuvre pas à pas, par étapes successives ancrées dans
l’existant et le faisant changer en douceur. Ce changement est susceptible d’emporter
l’adhésion, le soutien des acteurs et en conséquence d’être moins traumatisant.
▪ Rapide : il est mis en place sans transition, brutalement, de façon radicale, du jour au
lendemain.
L’importance du changement peut être :
▪ Mineure : il porte sur une partie seulement de la stratégie de l’entreprise, de ses
systèmes et processus.
▪ Majeure : il remet en cause les fondamentaux de l’entreprise, sa stratégie et son
organisation.

Le croisement de ces deux dimensions permet d’identifier quatre cas de changements

stratégiques :
▪ La révolution stratégique combine un changement radical et une mutation de la
stratégie d’une entreprise mise en place sans délai. C’est le fait d’abandonner
totalement un ancien produit pour un autre nouveau ;
▪ L’évolution stratégique est un changement de grande importance qui rompt avec la
stratégie passée, mais qui est mis en œuvre progressivement ;
▪ La correction stratégique est un changement mineur mais qui est mis en œuvre très
rapidement. C’est le cas d’une illustration de positionnement ;
▪ L’adaptation stratégique consiste à implémenter progressivement un changement
stratégique mineur. La stratégie des acteurs de la restauration rapide visant à diminuer
les quantités de matière grasse et de sucre dans les menus s’inscrit dans cette logique.

L’acceptation du changement
Pour comprendre l’acceptation du changement au sein d’une entreprise, il faut à la fois
analyser les freins au changement sur un plan général et plus spécifiquement, ce que l’on
appelle les résistances au changement. Les obstacles au changement sont nombreux.
Cependant, on doit tenter de rassembler les principales conditions qui favorisent l’acceptation
et la réalisation du changement. Ces facteurs ne garantissent pas la réussite, mais constituent
un climat favorable aux transformations souhaitées. Ensuite, nous évoquerons les erreurs à
éviter.
Concernant l’analyse des résistances au changement, le sociologue français M. CROZIER a
montré que les phénomènes de résistance au changement n’avaient rien de pathologique,
qu’ils étaient normaux. En effet, on considère souvent à tort le changement comme
intrinsèquement bon (sinon pourquoi le mettrait-on en œuvre ?).

Les conditions de la réussite pour piloter le changement

▪ Une culture de l’erreur acceptée : un bon nombre de gestionnaires considèrent
encore l’erreur comme une faute honteuse. Or l’erreur est inévitable. Il convient donc
de reconnaître ce fait pour affronter le mal et pour y remédier. L’erreur est normale, il
convient de la considérer avec sérénité puisqu’on peut la dépasser.

Page
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 ▪ Un style de Direction neuf : le changement provoque des inquiétudes et engendre
souvent un stress paralysant tous les membres de l’organisation. Il convient donc de
rechercher et de trouver si possible ce difficile équilibre entre un leadership qui
mobilise et qui en même temps, rassure les hommes de l’entreprise.
▪ L’ouverture : Les relations diverses que l’entreprise entretient avec d’autres
composantes de la société avec des organisations étrangères par exemple, constituent
des stimulants aux changements.
Les possibilités de piloter les changements dans l’entreprise, même si elles paraissent limitées
existent. Les recettes toutes faites sont vaines.

Les erreurs à éviter

Une action de changement est rarement couronnée d’un succès total. De même, elle n’est pas
non plus vouée à un échec absolu. Pour que la balance penche du bon côté, voici quelques
erreurs qu’il convient d’éviter :
▪ Ne pas créer un sentiment d’urgence assez fort ;
▪ S’engager sans le soutien d’une équipe puissante et proche de la Direction : un
projet doit être piloté par une équipe soudée et suffisamment nombreuse. Il faut
s’assurer du soutien des personnes qui seront des avocats ;
▪ Ne pas offrir d’objectif suffisamment clair. Sans une vision claire d’un avenir précis
et aisément communicable, le danger est grand de voir surgir beaucoup de réserves ;
▪ Négliger le rôle d’une politique de communication : tous les canaux doivent être
utilisés pour expliquer et faire adhérer ;
▪ Ne pas éliminer les principaux freins au changement : les obstacles repérés doivent
être levés. Si une personne d’un rang élevé apparaît réfractaire (qui résiste, refuse avec
force de se soumettre à) au changement, il conviendra de s’en séparer ;
▪ Tarder de faire connaître les premiers résultats : les premiers signaux positifs
doivent être soigneusement mis en exergue. Offrir des résultats palpables dans un délai
raisonnable est un gage de réussite à long terme ;
▪ Entamer trop rapidement le chant de la victoire. Même si c’est tentant, le dirigeant
doit se garder d’annoncer que le rivage est atteint, alors que seules quelques étapes
positives ont été franchies. Le risque est de voir la tension se réduire, les efforts
s’atténuer et la volonté de changement s’arrêter puis disparaître ;
▪ Ne pas ancrer le changement dans la culture interne : c’est lorsque le changement
se repère dans la culture que l’objectif est atteint.

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 MANAGEMENT SOCIAL DES RH
AUDIT SOCIAL
Audit : expertise, conseil, état des lieux, analyse, étude (il ne s’agit pas de contrôle ni
d’inspection).
L’audit social consiste à mesurer et à évaluer la performance sociale des affaires, ainsi qu’à
établir une évaluation des contributions sociales des entreprises. Le rapport d’audit devant être
une évaluation assortie de recommandations à usage interne des dirigeants de l’entreprise
auditée, ceci afin de s’assurer de la franchise du rapport. L’audit est un ensemble de
techniques permettant d’analyser et d’évaluer les méthodes de l’entreprise.

L’audit social et la planification sociale

La planification sociale est le processus de pilotage de la fonction sociale. Elle est un
instrument d’action : elle donne à l’entreprise le moyen d’obtenir quantitativement et
qualitativement les RH nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Elle comprend sept (7)
phases que l’on peut caractériser par leur contenu et par les moyens qui s’y rattachent :
• le diagnostic social ;
• la stratégie sociale ;
• le plan social ;
• le budget social ;
• le bilan social ;
• le tableau de bord social ;
• et l’audit social.

Souvent, plusieurs phases peuvent être regroupées.

Diagnostic social
Le diagnostic social est le constat de l’état des RH à un moment donné. Il met en évidence les
forces et les faiblesses internes, les sources de satisfaction mais aussi les causes
d’insatisfaction. Un diagnostic doit permettre de répondre à la question : qui sommes-nous ?
Stratégie sociale
La Stratégie sociale repose sur un ensemble de valeurs ou d’idées-forces partagées dans
l’entreprise. Souvent, ces valeurs sont exposées dans un « projet » ou une charte. La stratégie
sociale trace pour le moyen et long terme les grandes orientations sociales en liaison avec les
choix stratégiques effectués qui concernent les activités futures et l’évolution de la structure
d’organisation. La stratégie sociale comprend souvent une analyse des menaces et des
opportunités de l’environnement.
Plan social
Il fixe à l’entreprise des objectifs pour l’année en-cours. Contrairement aux plans de
production, marketing ou financier, ces objectifs ne sont pas toujours quantifiés. Parfois, le
phénomène social abordé est quantifié par un indicateur, mais la validité et la fiabilité des
indicateurs sociaux sont des problèmes délicats que l’audit social a pour objectif de résoudre.
Le plan social comprend des objectifs pour la direction des RH mais dans le cadre du partage
de la fonction personnel, les cadres opérationnels sont également concernés.
Le plan social répond à la question : que voulons-nous ? Il n’est donc pas une simple
projection de tendance ou une actualisation des résultats de l’année précédente mais il traduit
une volonté.
Budget social
Il énumère les moyens dégagés par l’entreprise pour la réalisation de son plan. Ces moyens
sont principalement mais non exclusivement financiers. Les postes principaux du budget

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 social comprennent : les rémunérations, la prévoyance, la retraite, la formation, les œuvres
sociales.
Bilan social
Il récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier
la situation de l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les réalisations effectuées et
de mesurer les changements intervenus au cours de l’année écoulée et des deux années
précédentes. L’exploitation du bilan social s’inscrit dans le cadre de la politique sociale. Son
élaboration nécessite la collecte et le traitement de nombreuses informations. Ce travail relève
strictement du domaine administratif.
Le bilan social est souvent présenté à l’aide des tableaux chiffrés qui incluent les éléments ci-
après :
• Emploi : effectif, âge, ancienneté, embauche, départs, chômage… ;
• Rémunérations et charges accessoires : hiérarchie des rémunérations, charges
accessoires… ;
• Conditions d’hygiène et de sécurité : accidents de travail, maladies professionnelles ;
• Conditions de travail : durée, heures sup, congé, permission, absence, retard… ;
• Formation : formation professionnelle continue, congé formation, apprentissage… ;
• Relations professionnelles ; représentants du personnel, différends…

Tableau de bord social

C’est un outil de gestion destiné à permettre aux responsables de se situer rapidement par
rapport aux objectifs du plan social. Il repose sur une sélection raisonnée d’indicateurs
caractéristiques dont certains sont identiques à ceux du bilan social légal et d’autres
spécifiques à chaque entreprise. Il met en évidence des écarts et décompose ces écarts de
façon à rendre l’analyse des causes plus facile. Ainsi, dans un chapitre portant sur la masse
salariale, un tableau de bord mettra en évidence la masse salariale prévue (objectif) et la
masse salariale constatée (réalité).
Un tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une série de données sur les RH :
• C’est un outil de contrôle et de suivi. Il permet de contrôler les anomalies, de voir le
dysfonctionnement ;
• C’est aussi un outil d’aide à la décision pour les responsables, suite aux écarts
observés entre une situation prévue et une situation réelle. Il facilité la réorientation
des activités et la mise en œuvre d’actions correctives.

Le tableau de bord social comprend plusieurs tableaux dont quelques exemples ci-dessous :
TABLEAU « EMPLOI » : Evolution de l’effectif (année 2009)
Janv Fév Mar Avr Mai Jun Jul Aout Sep Oct Nov Déc
Manœuvres 6 5 2 3 4 1 1 1
Ouvriers spécialisés 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Ouvriers prof 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 2
Agents de maîtrise 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5
Cadres 6 6 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6
Total 25 26 19 22 20 22 23 21 20 20 20 20

CONDITIONS DE TRAVAIL : ABSENTEISME

Ouvriers Ouvriers Agents de
Motifs d’absence Manœuvres Cadres OBS
spécialisés prof maîtrise
Maladie
Accident de travail
Evènements familiaux

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Autres motifs
Total
Le pilotage de tableau de bord social est :
• C’est la DRH qui assure la collecte, le traitement et l’analyse des données et des
informations sur les RH, et fait la synthèse ;
• Le tableau de bord présente la synthèse des résultats pour la période d’une année. Cela
n’empêche pas pourtant de voir l’évolution mensuelle des données ;
• Le bilan social annuel fournit une base de réflexion pour les managers sur les
stratégies d’amélioration de la GRH.
Audit social
Dans le cadre de la planification sociale, l’objectif d’ensemble de l’audit social est d’aider
tous les centres de décisions de l’entreprise en leur fournissant des analyses objectives, des
appréciations, des recommandations et des commentaires utiles. Dans le cas d’écarts entre les
objectifs du plan social et les résultats, l’audit social permet la mise en œuvre d’actions
correctives au niveau des orientations, des objectifs ou des moyens. L’audit social permet
également de mettre en évidence les risques de toute nature que court l’entreprise lorsque
certains indicateurs du tableau de bord social clignotent.
J. IGALENS distingue ainsi quatre catégories de risques sociaux :
• risque de non-respect des textes ;
• risque d’inadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel ;
• risque d’inadéquation des besoins aux RH ;
• risque d’envahissement des préoccupations sociales.

OUTILS DE L’AUDIT SOCIAL

Outils Exemples
Questionnaires types Conformité aux procédures / Normes
Enquêtes – Sondages Climat social
Entretiens Culture d’entreprise
Méthodes statistiques et représentations graphiques Absentéisme
Ensembles d’indicateurs Qualité des services
Comparaisons de bases de données Rémunérations – Bilans sociaux…
Analyse de documents internes Diagrammes, manuels…

LES ETAPES DE TRAVAIL DE L’AUDITEUR SOCIAL

N° Etapes Observations
1 Compréhension du problème (pré diagnostic) Documents écrits
2 Préparation des travaux (choix des méthodes)
3 Relevé des faits – Constats Caractère itératif
4 Analyse factuelle Classement des faits – quantification
5 Analyse des risques Grilles spécifiques
Analyse SWOT par rapport au défi et aux objectifs
6 Synthèses et recommandations préconisées Faisabilité
7 Rapports et restitutions Confidentialité
8 Audit de l’audit (évaluation de l’audit) Bouclage du système

CONDITIONS DE REUSSITE D’UN AUDIT SOCIAL

Formation de base Formation GRH Formation Expériences
Conditions spécialisée à professionnelles
auditeurs l’audit
Capacité de synthèse Aptitudes Travail en équipe Indépendance

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 relationnelles multidisciplinaire
Rigueur Méthodes Informations Confidentialité
Conditions Discrétion
méthodes Pas de jugement subjectif Délais
sur les personnes raisonnables
Coopération Confiance
Autres
Exclure les périodes de Audit de l’audit
conditions
conflits

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