Le Centre universitaire de Guelmim

Stratégies industrielles
Semestre 6 / Option: Gestion
Professeure: Hanan FALI

Année universitaire 2019-2020

 Pourquoi le cours de
Stratégies industrielles

àContexte économique na/onal et

interna/onal complexe et en changement
permanant.

à Exigence de l’acquisi/on d’un avantage

concurren/el pour chaque entreprise.
 Objec&fs du cours

à Comprendre les concepts fondamentaux de

la stratégie industrielle

à Acquérir les ou7ls nécessaires pour la

réalisa7on d’un diagnos7c stratégique de
l’entreprise
à Être capable de décrypter un choix
stratégique d’une entreprise au sein d’un
secteur d’ac7vité.
 Plan du cours

I : À la découverte de la stratégie: Défini6ons et

concepts élémentaires

II : Le diagnos6c et l’analyse stratégique de

l’entreprise

III : Les principaux choix stratégiques

 Références bibliographiques
• Allaire, Y. Firsirotu, M.E. (1993). L'entreprise stratégique: penser la
stratégie, Édi9ons Gaëtan Morin, 620 pages.
• Ansoff, H.I. (1995). Corporate strategy, New York, Mc Grew-Hill
Press.
• Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure, Cambridge, the MIT
press.
• Gervais, M. (2003). Stratégie de l’entreprise, Édi9ons Economica.
• Mathé, J.C. (2001). Management stratégique concurren9el, Édi9ons
Vuibert.
• Kotler & Dubois (2004). Marke9ng Management. Édi9ons Pearson
Educa9on.
• Leroy. F. (2005). Les stratégies d’entreprise, Édi9ons Dunod.
• Pellicelli. G. (2007).Stratégie d’entreprise, Édi9ons DeBoeck.
• Porter, M. (2003). L’avantage concurren;el, Édi9ons Dunod, 647
pages.
• Strategor, (2013).Toute la stratégie d'entreprise, Édi9ons Dunod,
6ème édi9on.
Par$e I: À la découverte de la stratégie:
Défini$ons et concepts élémentaires
 Introduc)on générale

• L’environnement économique et social des entreprises a

connu des changements et le monde des affaires est
devenu plus complexe.

• La stratégie d’entreprise constitue un champ de réflexion

riche de concepts et de méthodes.

• Le défi majeur de l’entreprise est la formulation d’une

stratégie de développement pour clarifier l’actualité
économique.
 1. Le concept de la stratégie

1.1. La notion de la stratégie: Un peu d’histoire

Etymologiquement le terme « stratégie » provient de deux

mots grecs :

Stratos : armée
Agos : je conduis
• La Stratégie d’entreprise part donc du postulat que
l’ac4vité économique en concurrence est soumise à des
contraintes qui sont « presque » semblables à celles des
armées (Guerre – Bataille – Combat);

• A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante

a pour rôle de « forger » la décision du dirigeant en
l’éclairant sur les opportunités du marché, les objec4fs
poten4els et les ressources disponibles u4lisables.
 1.2. la transposi.on du concept de la stratégie au
domaine de l’entreprise

• Ce#e transposi,on est faite en pensant que

l’entreprise se trouvent souvent en posi,on de lu#e
concurren,elle et en guerre permanente avec ses
concurrents.
Quelle est la par+cularité de la stratégie en entreprise
(Corporate strategy) ?

• La stratégie en entreprise se donne comme objec2f

de formaliser et conceptualiser les condi+ons
d’acquisi+on et de main2en d’un avantage
concurren+el (AC) pour en 2rer des profits (image,
notoriété́, etc.).
 Pourquoi une stratégie en entreprise?

• Elle se propose d’accompagner les décideurs au

moyen d’ou2ls prescrip3fs et/ou explica3fs.

• Elle doit perme7re au dirigeant de réaliser le moins

mauvais choix (Scenario) possible, lors de toute prise
de décision où les inconnues et les incer3tudes sont
toujours présentes, ainsi que la prise de risques est
obligatoirement nécessaire.
• La transposi*on du concept de la stratégie à la vie des
affaire a abou* à la proposi*on de nombreuses défini*ons
de ce concept:

o Selon Chandler (1962) : la stratégie d’entreprise est « la

détermina*on des buts et des objec*fs à long terme,
l’adop*on des poli*ques et l’alloca*ons des ressources
pour a@eindre ces buts et objec*fs ».

o Selon Thiétart (1990) : «la stratégie est l’ensemble des

décisions et des ac*ons rela*ves au choix des moyens et à
l’ar*cula*on des ressources en vue d’a@eindre un
objec*f ».
• Selon Thétart, il existe sept éléments pour déterminer une
stratégie:
1. La mission: Que savons nous faire? Que voulons nous
faire? Quel type de besoin sommes nous en train de
sa=sfaire ? Quelle est notre affaire ?
2. Le champs de bataille: Quels sont nos produits-marchés?
3. La synergie
4. Les moyens : Personnel, matériels, Finance
5. La tac9que: innova=on, pénétra=on, expansion,
diversifica=on.
6. Les priorités: Que faire en premier lieu?
7. La prépara9on à l’imprévu: Que se passe-t-il au cas où?
• Stratégor (2013): «Elaborer une stratégie c’est choisir
les domaines d’ac,vité dans lesquels l’entreprise
entend être présente et allouer les ressources de
façon à ce qu’elle s’y main=enne et s’y développe».
• Porter (1986/2003): «La stratégie de l’entreprise est l’art
de construire des avantages concurren5els durablement
défendables».
Pour lui, une stratégie doit perme=re à l’entreprise de
construire, garder et développer un avantage concurren6el
lui perme=ant de faire face à la concurrence.

v elle doit répondre à 3 ques5ons :

1. Quel est mon mé6er?
2. Quel est mon avantage concurren6el ?
3. Comment se développer?
• Un avantage concurren-el consiste en tout ce qui confère
à une entreprise un avantage sur ses concurrents.

Avantage
concurren-el

Avantage de
Avantage de Avantage de
l’offre:
coût :produire un créneau: ou
différencier un
produit ou niche) — servir
produit en
fournir un service un segment
ajoutant des
à un coût précis du marché
fonc-onnalités
inférieur à celui mieux que
très appréciées
des concurrents. quiconque
des clients
v Nombreux points clés ressortent de ces différentes
défini5ons :
1. La détermina5on des objec&fs importants à
a2eindre découlent de ce;e stratégie.
2. L’alloca5on des ressources et moyens nécessaires pour
a;eindre ces objec5fs sont aussi définis par la stratégie
d'entreprise.
v Trois ques5ons peuvent résumer la mise en œuvre d'un
processus stratégique :
i. Quels sont les buts et objec&fs de l'entreprise ?
ii. Quel est son mé&er ?
iii. Comment a2eindre ces buts et objec&fs ?
 Stratégie Industrielle?

• Stratégie Industrielle: Défini2on d’un plan de coordina2on

des ac2ons au niveau industriel en vue d’a8eindre des
objec2fs globaux de produc2on, de produc2vité́.
Autrement dit:
• C’est l’ensemble des décisions qui structurent et
organisent le système industriel et logis2que de manière à
a8eindre les objec2fs qui découlent de la stratégie
générale de l’organisa2on.
 2-Concepts clés liés à la stratégie

• Mission stratégique: représente la raison d'être de

l'entreprise. Elle définit les grands buts que l'organisa7on
souhaite a9eindre.
• vision ou inten/on stratégique: représente l’état futur
souhaité pour l’organisa7on, ce que l’on veut qu’elle
devienne.
• But: correspond à l'orienta7on poursuivie par l'entreprise en
cohérence avec la mission. Il s'exprime généralement de
manière qualita7ve.
• Objec/f: est une quan7fica7on des buts fixés par l'entreprise,
un but concret, un résultat chiffré que l’entreprise désire
a9eindre.
• Le tableau ci-dessous donne l’exemple d’une entreprise pour
laquelle son but était de devenir Leader dans son domaine d’ici
quelques années.

But Domaines d’ac;on Exemples d’objec;fs

1. Rentabilité́ - Augmenta*on des profits de 10% par an
- Améliorer le ROI (retour sur inves*ssement)
- Augmenter la marge bénéficiaire de 5%
(Bénéfice/CA)
Devenir
Leader
du 2. Posi;on sur le marché - Augmenter les ventes de 15% par an
marché - ADeindre un CA de X MDH dans 3 ans
dans 3. Qualité́ des produits - Réduire le nombre de produits non conformes
quelques de 10%
années
4. Gamme de produits - Introduire d’ici 3 ans un nouveau modèle dans
la gamme des produits X
- Augmenter le taux de mo*va*on du personnel
5. Personnel - Améliorer le taux d’encadrement dans
l’entreprise
• L’essen&el n’est pas de mul&plier ses objec&fs mais de
n’en retenir qu’un minimum pouvant être réalisé́. Les bons
objec&fs doivent détenir les qualités suivantes:

1. Être présentés sous une forme quan&ta&ve non

ambiguë̈.
2. Être suffisamment clairs pour être acceptés et compris
par ceux qui les u&liseront.
3. Doivent pouvoir s’adresser à toutes les cellules d’ac&vité.
4. Doivent permeHre des comparaisons dans le temps.
• Capacité stratégique : regroupe l'ensemble des ressources
et des compétences qui dis4nguent l'entreprise de ses
concurrents et qui lui perme5ent d’acquérir un avantage
concurren4el.

• la tac/que, regroupant les opéra4ons à court et moyen

terme (la stratégie cons4tue dans ce cas-là, la somme des
tac4ques).
 3-Caractéris+ques de l’ac+vité stratégique

1. La stratégie est un choix d’orienta3on de longue durée pour

l’ensemble de l’entreprise.

2. La stratégie concerne les rela3ons de l’entreprise avec son

environnement pour se posi3onner par rapport aux
concurrents.

3. Les décisions stratégiques émanent de la direc3on générale.

 4- Les composantes de la stratégie

4-1. La stratégie déduite et la stratégie construite :

§ La stratégie déduite (de l’environnement): consiste à élaborer

la stratégie en iden6fiant les opportunités résultant des forces
externes qui s’exercent sur l’organisa6on et en adaptant les
ressources dont elle dispose de manière à en 6rer avantage.

§ La stratégie construite (à par6r des ressources et

compétences): consiste à s’appuyer sur les ressources et les
compétences de l’organisa6on afin de développer un
avantage concurren6el qui permet d’exploiter de nouvelles
opportunités.
 4-2. La stratégie délibérée et la stratégie
émergente :

• La stratégie planifiée ou délibérée: les ac(ons de

l’entreprise vont dans le sens des ac(ons futures prévues
par les dirigeants.

• La stratégie émergente: les ac(ons proviennent suite à

des changements provenant de l’environnement et dont la
prévision n’est pas possible
 5- les niveaux des décisions stratégiques
Toute entreprise est appelée à prendre 2 types de décisions :

• Le niveau de la corporate strategy, élaborée

Décisions par la Haute Direc5on, qui correspond
largement à ce que l’on appelle la « poli5que
stratégiques générale ».

• Le niveau de la business strategy, élaborée au

Décisions niveau des divisions opéra5onnelles de
opéra0onnelles produits et de marchés.
Par$e II : Le diagnos$c et l’analyse stratégique
de l’entreprise
 1-Le diagnos-c stratégique

o Le diagnos*c stratégique permet d’avoir les informa*ons

nécessaires, d’une part, concernant les caractéris*ques du
macro- environnement et micro-environnement et, d’autre
part, concernant les caractéris*ques de l’entreprise elle-
même.

o Le diagnos*c stratégique repose sur deux approches

complémentaires, le diagnos*c interne et le diagnos*c
externe de l’environnement de celle-ci.
 1-1-Le diagnos-c interne (1)

o Le diagnos*c interne consiste à définir le poten*el de

l’entreprise. C.à.d. les forces, les atouts sur lesquels elle
pourra s’appuyer pour définir ses orienta*ons stratégiques.
o Le diagnos*c interne doit perme<re de me<re en évidence:
-- Le savoir faire de l’entreprise.
-- Le mé*er de l’entreprise.
-- Les compétences de l’entreprise.
 1-1-Le diagnos-c interne (2)

o NB: L’entreprise n’est pas faite que de forces, elle compte

également des faiblesses, des caractéris7ques que l’entreprise
ne peut pas compter pour définir sa stratégie.
 1-2-Le diagnos.c externe

o Le diagnos*c externe a pour rôle d’analyser l’environnement

de l’entreprise et détecter les opportunités, les chances de
développement ainsi que les menaces qui peuvent reme;re
en cause la stratégie actuelle.
o Le diagnos*c externe concerne l’ensemble des éléments qui
influencent l'entreprise ou sur lesquels elle peut agir. Il s’agit
d’iden*fier les facteurs de marché (forces en présence) et les
facteurs hors marché (la réglementa*on, par exemple).
Les deux dimensions du diagnos.c stratégique
 2- L’analyse industrielle (Michael Porter)

o L’analyse industrielle repose sur la no0on de secteur. L’objec0f

de la stratégie ici est d’obtenir au sein du secteur un avantage
concurren0el défendable et durable tout en agissant sur les
forces caractéris0ques du secteur.
C’est quoi le secteur:

la no0on de secteur est cons0tué par l’ensemble des entreprises

fabriquant des biens ou services fortement subs0tuables.
Autrement dit, le secteur est défini comme l’ensemble des
entreprises qui ont la même ac0vité́ principale.
• Selon Porter, la structure du secteur a une influence forte
sur les règles de la concurrence et sur les stratégies des
entreprises.
Porter fait donc deux hypothèses principales:

èL'état de la concurrence sur un secteur dépend de 5

forces fondamentales.
èPlus l’intensité de ces forces est grande, plus la
rentabilité́ potenAelle de l’acAvité est faible.
 Le modèle de 5 (+1) forces de Porter cons1tue un
ou1l de diagnos1c externe.

Les 5 (+1) forces déterminent la situa/on concurren/elle du

secteur étudié :
Le modèle de 5 (+1) forces de Porter
 1) La menace des nouveaux entrants

- Économies d'échelle
- Ticket d’entrée dans l’industrie
L'existence de
- Accès à des technologies
barrières à
l'entrée - Accès à des canaux de
distribu=on
L’intensité de la - Différencia=on des produits
menace des
nouveaux
entrants

Le comportement
- Poli=que de prix
des firmes - Poli=que d'innova=on
établies - Produc=vité
- Capacité de riposte
 2) La menace des produits de subs3tu3on

• La menace des produits de subs,tu,on est présente quand il

existe sur le marché des produits remplissant les mêmes
fonc7ons par des technologies différentes.

• Elle est d'autant plus forte que les subs7tuts ont un bon
rapport prix/qualité.

• L’innova7on est souvent de nature à renforcer ou diminuer

ceBe menace.
 3) Le pouvoir de négocia2on des fournisseurs

• Ce pouvoir est fort si:

Ø Les fournisseurs sont plus concentrés que les clients;

Ø Le produit du fournisseur est un moyen de produc8on
essen8el dans le secteur d’ac8vité du client et surtout lorsqu’il
n’est pas stockable;
Ø Le secteur n’est pas un client important des fournisseurs;
Ø Les pouvoirs publics les protègent.
 Le pouvoir des clients

• L’intensité du pouvoir des clients est forte si:

Ø Les coûts de transfert sont négligeables;

Ø Les produits achetés sont normalisés ou différenciés;
Ø Le client disposent d’une informa<on complète;
Ø Les pouvoirs publics protègent les clients.
 Les concurrents du secteur

• L’intensité de la lu.e entre les concurrents dépond:

Ø La taille de l‘entreprise
Ø La croissance du marché
Ø La différencia8on des produits
Ø La concentra8on
Ø L’innova8on
Ø Diversité des concurrents
 Contraintes réglementaires des pouvoirs publics

Il s’agit des contraintes légales imposées par l’Etat: lois,

règlements et normes.
Elles sont fortes lorsque:

Ø L’absence d’aides financières (subven@ons, facilités, etc.).

Ø L’entrée sur un marché est soumis à un agrément ou une
licence (ex : téléphonie mobile). Le nombre d’entreprise est
régulé ou limité.
Ø L’interdic@on totale d’une composante d’un produit ou du
produit lui-même.
Objec&f de l’analyse des 5 (+1) forces de Porter
 La chaine de valeur de Porter :
un ou2l du diagnos2c interne

• Ce#e chaine aide à analyser les ac/vités spécifiques par

lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur et dégager
un avantage concurren/el.
Ces ac/vités sont divisées de deux grandes catégories :
v Les ac'vités principales ou primaire : acheter, produire,
commercialiser.
v Les ac'vités de sou'en : Des ac/vités indispensables pour
l’acquisi/on des facteurs de produc/on et la coordina/on des
ac/vités
Ac#vités principales:
oLogis&que interne: ac#vités d’approvisionnement et de stockage des ma#ères et
fournitures;
oProduc&on: transforma#on en produits finis;
oLogis&que externe: stockage et distribu#on physique des produits finis;
oCommercialisa&on et vente: les ac#vités commerciales liées à connaître le client et à
l’inciter à acheter.
oServices: les ac#vités qui augmentent la valeur du produit.
Ac#vités de sou#en:
oInfrastructure: Inclut la direc-on générale, la ges-on de la planifica-on, le
financement, la comptabilité́, les affaires publiques, la ges-on de la qualité́;
oGes.on des ressources humaines: les ac-vités liées au recrutement, la
forma-on, la conserva-on et la rémunéra-on des employés.
o Développement technologique: maitrise de la technologie pour aider les
ac-vités de la chaine de valeur.
oApprovisionnement: ac-vités d’approvisionnement et de stockage des
ma-ères et fournitures.
 L’objec(f de la chaine de valeur
• Iden%fier les ac%vités qui apportent plus de valeurs oui qui
possèdent un avantage compé%%f.
• Savoir celles qui n'apportent rien, voire induisent des coûts.

l’entreprise
aura intérêt à

Externaliser les
ac%vités pour Se spécialiser dans
lesquelles elle ne les ac%vités clés
dispose pas de AC
Présenta)on de la démarche stratégique
Par$e III : Les principaux choix
stratégiques
1-Les stratégies génériques
 1.1- la stratégie de la domina2on par les coûts

• Une stratégie qui oriente l’entreprise vers la minimisa4on des

coûts.
• L’entreprise inves4t en produc4on de masse.
• Elle bénéfice de l’effet d’expérience, de l’économie de l’échelle
et de l’effet d’appren4ssage.
 La stratégie de la domina0on par les coûts

Augmenta)on Croissance de
Gain de part
du volume de la rentabilité
de marché
produc)on de l‘entreprise
 Les stratégies fondées sur les coûts

Stratégie de domina.on par les prix

• L'organisa*on peut augmenter les volumes de
produc*on et proposer un produit standardisé.

Stratégie d'épura.on
• L'organisa*on peut diminuer les caractéris*ques de
l’offre.
 Leviers des stratégies fondées sur les coûts

L’effet d’expérience: il s’agit de la diminu.on du coût unitaire de

fabrica.on d’un bien au fur et à mesure que les volumes produits
augmentent. La baisse constante du cout unitaire du produit à chaque
doublement des volumes produits.
1- Les économies d’échelles : Réduc(on du coût unitaire de
produc(on lors de l’augmenta(on de l’échelle de produc(on
(quan(tés produites) grâce à la répar((on des coûts fixes sur un
plus grand nombre d’unité.
2- L’Effet d'appren0ssage
• Il s’agit de l'apport de la pra0que d'un secteur d'ac0vité.
 3- L’effet de taille

• Il permet à l’entreprise de renforcer son pouvoir de

négocia7on vis-à-vis de ses fournisseurs, surtout
grâce à un approvisionnement à des condi7ons
favorables.
 4- L’innova*on

• Il s’agit surtout de l’améliora1on des procédés de

produc1on (standardisa1on et simplifica1on) et le
remplacement progressif de la main d’œuvre par
l’automa1sa1on.
 Les risques des stratégies fondées sur les coûts

• Une Satura*on des marchés – guerre des prix;

• Perte de la capacité d'innova*on technologique du fait de la

recherche de la simplifica*on du travail;

• Perte de l'avantage concurren*el du fait de l’insuffisance de

l'écoute du marché;

• Exposi*on au pouvoir de négocia*on des distributeurs.

 Les risques des stratégies fondées sur les coûts
• Une Satura*on des marchés – guerre des prix;

• Perte de la capacité d'innova*on technologique du fait de la

recherche de la simplifica*on du travail;

• Perte de l'avantage concurren*el du fait de l’insuffisance de

l'écoute du marché;

• Exposi*on au pouvoir de négocia*on des distributeurs.

Rappel: Les stratégies de domina3on par les

couts consistent à agir sur la variable prix afin
de se différencier des concurrents.
 Exemple:
• Les restaurants McDonald`s à l’origine ont
adopté une stratégie générique basée
essen9ellement sur la domina9on au niveau
des coûts. (selfservice)
 1.2- La stratégie de la différencia4on

• Elle consiste à proposer au consommateur une offre

dont le caractère unique est reconnu et valorisé par
ce dernier (exemple : produits de luxe).

• Elle crée une offre unique rendant la concurrence et

la subs=tu=on très difficile
 1.2- La stratégie de la différencia4on

• La source de différencia/on génère un surcoût que

l'entreprise peut répercuter ou non sur le prix final.
• Deux logiques guident ce<e stratégie:
Logiques de la différencia2on
Sophis'ca'on avec surprix:
- L'entreprise décide de répercuter le coût de
la différencia5on sur le prix final.
- L’entreprise occupe un segment de marché
étroit et évite la concurrence.
- Elle engendre des efforts de la part de
l’entreprise en termes de R&D, fabrica5on,
,Marke5ng, etc.

Sophis'ca'on sans surprix:

- L'entreprise décide de répercuter le coût de
la différencia5on sur le prix final.
- L’entreprise doit supporter les couts
supplémentaires et les absorber.
- Elle gagne en termes de volume de produits
vendus.
 Différencia*on par le produit
Ce sont les caractéris.ques mêmes du produit qui vont lui
Les facteurs de différencia0on conférer un caractère différent (forme, fonc.onnalités, fiabilité,
réparabilité, design,etc.).

Différencia*on par le service

Ce sont les services associés au produit qui lui confèrent un
caractère différent (service après-vente, forma.on, conseil,
répara.on etc.)

Différencia*on par l'image

C'est l'image associée au produit qui lui confère un caractère
unique (image de luxe,, réputa.on, etc.).

Différencia*on par le personnel

C’est l'aDtude du personnel de contact et la compétence des
salariés (serviabilité,compétence, communica.on)
 Les risques des stratégies de différencia1on

• Imita&on par des concurrents à bas coûts et contrefaçons.

• Surcoût trop important et diminu&on de la rentabilité.
• Concurrence des entreprises adoptant des stratégies de
focalisa&on.

Rappel: Les stratégies de différencia3on

consistent à proposer un produit différent de
celui des concurrents principaux.
Les avantages et les inconvénients d’une stratégie de
diversifica4on produit

La gamme des produits offerts s’élargit. Il faut financer des stocks plus
Du coté de la produc6on, certaines importants.
économies peuvent être réalisées en Des difficultés de coordina6on
u6lisant des installa6ons ou des surviennent.
services communs, en standardisant Certains produits risquent de
des pièces en produisant des éléments concurrencer d’autres biens de la
s’adaptant à l’un ou à l’autre produit. gamme.
Du coté des ventes, si le réseau de
distribu6on est unique, la réalisa6on
de gains de synergie est à peu près
certaine.
 Exemple:
• Audi et Lexus sont des constructeurs premium qui se
dis2nguent par une meilleure qualité de produits et
de services par rapport aux constructeurs
généralistes. Ils appliquent donc une stratégie de
différencia2on.
 1.3- La stratégie de la concentra4on

• Appelée aussi stratégie de niche ou stratégie de focalisa1on.

• L’entreprise se concentre sur un segment du marché où sa

rentabilité́ sera plus forte que celle de ses concurrents
présents sur l'ensemble des segments.
 Stratégie de
concentra.on

Stratégie de concentra.on
fondée sur des coûts réduits:
Consiste à chercher un avantage
en ayant les coûts les plus bas
sur le segment cible (exemples :
microordinateurs compa;bles)
Stratégie de concentra.on
fondée sur la différencia.on:
consiste à se différencier sur le
segment cible (exemple :
vêtements de grande taille).
Les avantages et les inconvénients d’une stratégie de
concentra3on

Recentrage sur ce que l’entreprise Forte dépendance d’un seul

sait faire. segment, s’il va mal c’est toute
Réduc5on des couts due à une l’entreprise qui y perd.
concentra5on des gammes. Si le segment est trop convoiter par
l’entreprise peut contrôler un d’autres concurrents .
segment en5er avec un budget
limité, ce qui serait difficile dans un
marché de masse.
Pour être efficace, une stratégie de niche doit prendre
en compte un certain nombre de condi7ons :

• Le produit ou le service proposé doit avoir des

caractéris1ques spécifiques.

• Le segment de vente doit être suffisamment réduit afin de ne

pas a:rer de nombreux concurrents.

• L’entreprise doit développer un savoir-faire spécifique, afin de

proposer des produits et services par1culièrement différents
de ceux proposés dans le marché de masse (savoir-faire
technologique, merca1que…etc.).
 Exemple:
• Les constructeurs automobiles Buga2, Rolls
Royce, ou Ferrari. Bien qu’ils se différencient
par les segments de vente dans lesquels ils
sont présents (voiture de sport, voiture de
luxe…etc.), ils adoptent quasiment la même
stratégie de vente.
 Les stratégies hybrides

Ø Elle combine la stratégie de la diminu3on de coût et la

différencia3on.

Ø Elle est préférable quand on cherche à pénétrer un

marché sur lequel beaucoup de concurrents sont déjà
posi3onnés.

Ø L'objec3f est alors de prendre des parts de marché

rapidement.
 Les stratégies hybrides

• Les stratégies hybrides reposent sur un double

avantage concurren6el : de coûts et de
différencia6on.
• Du fait de la pression concurren6elle et du progrès
technologique, toute stratégie tend à évoluer vers
une stratégie hybride, c'est-à-dire vers un
accroissement de la valeur et une baisse des prix !
 Exemple des 3 stratégies

Le groupe
Volkswagen

la stratégie de
stratégie de
stratégie de concentra5on:
domina5on par les
différencia5on: Audi. Porsche, et
coûts: Seat et Skoda
Lamborghini
2-Les stratégies globales ou Corporate Strategy

• Pour se développer, une entreprise doit faire un choix

quant à la stratégie qu’elle devrait adopter. On dis<ngue
dans ce cadre entre:
A. La stratégie de spécialisa/on
B. La stratégie de diversifica/on
C. Les différentes stratégies de croissance
D. Les stratégies de désengagement
E. Les stratégies de développement en partenariat.
 A-La stratégie de spécialisa1on

• C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite

son ac3vité à des produits fondés sur une
technologie unique. L’entreprise concentre tous ses
efforts sur un domaine d’ac3vité par3culier. Elle
cherche à a=eindre le meilleur niveau de
compétence possible et d’en faire un avantage
concurren3el décisif.
 A-La stratégie de spécialisa1on

• L’entreprise spécialisée est donc celle qui concentre

son ac2vité et ses ressources sur un mé2er défini
comme un ensemble homogène de compétences.
• Elle est présente sur un seul domaine d’ac2vité
stratégique, et va dans ce domaine, choisir une des
trois stratégies génériques présentées
précédemment (domina2on par les coûts,
différencia2on, concentra2on).
Les raisons d’adop-on de la stratégie de spécialisa-on
• Lorsque l’entreprise dispose de moyens
financiers, humains, produc7fs limités (PME,
entreprises récentes).
• Volonté de l’entreprise de développer un savoir-
faire technique et commercial pour faire face aux
aDaques de la concurrence;
• La recherche de sécurité d’un mé7er solide ;
• La recherche d’une taille suffisante dans une
op7que de croissance (c’est un tremplin au
développement).
 Le bilan de la spécialisa.on

Évite la dispersion des Risque de miser sur une ac8vité

ressources. en déclin.
Assure un développement Engendre une culture de
maîtrisable autour d’un mé8er. fermeture
S8mule les effets de l’expérience Limite la flexibilité stratégique.
avec un avantage du cout.
 B- La stratégie de diversifica1on

• La diversifica,on est la décision d'une entreprise d'entrer

dans un nouveau domaine d'ac,vité.

• Une entreprise diversifiée est présente dans au moins deux

domaines d'ac,vité stratégiques sans liens par,culiers entre
eux.
 B- La stratégie de diversifica1on

La diversifica,on nécessite :

1. Un changement de mé-er(s) ou une distancia-on avec

l'ancien mé-er.
2. D’acquérir de nouvelles compétences.
3. Une durée plus longue d'appren-ssage.
4. Une augmenta-on des risques.
 Formes de la
diversifica/on

Concentrique: elle est

Horizontale: consiste à mul;forme.
écouler des produits
nouveaux ayant Ver/cale: se -fabriquer des produits
éventuellement un lien caractérise par une ou des services pour
technologique entre intégra;on des des clients
eux mais ayant surtout ac;vités en amont ou différents/ou
un lien commercial en aval. iden;ques.
puisque la clientèle est -Des produits
la même. différents pour des
clients différents.
 Pivot technologique:
maîtrise d'une
technologie clé,
déten0on d'un
brevet,
Pivot de
Pivot commercial :
compétence:
maîtrise d'un réseau
maîtrise d'un savoir-
de distribu0on,
faire spécifique et
image de marque,
non imitable

Les pivots
de la
diversifica
tion
 Le bilan de la diversifica/on

Développement de nouvelles Ampleur des inves4ssements

compétences.
Acquisi4on et maîtrise de
nouvelles technologiques.
Créa4on de richesse par synergie.
Répar44on des risques.
Plus grande flexibilité stratégique.
Dispersion des ressources et
compétences.
Perte d’iden4té
Risque d’échec de la nouvelle
ac4vité
Complexifica4on de l'organisa4on.

Rappel: La diversifica/on consiste à faire coexister plusieurs

mé/ers que la firme va développer en parallèle.
 C- Les stratégies de croissance

• Il s’agit des stratégies de développement:

1. La croissance interne.
2. La croissance externe.
3. la croissance partagée.
 1-La croissance interne

• La croissance interne est l'u.lisa.on de ressources et

compétences développées en interne pour accroître la taille
des opéra.ons existantes ou élargir le champ couvert par
l'entreprise.
• Il s’agit d’un processus endogène qui s'ob.ent par le
développement des capacités propres de l'organisa.on.
• La croissance interne résulte des seuls efforts de la firme sans
qu'elle s'associe ou qu'elle se regroupe avec d’autres firmes.
 1-La croissance interne
Les moyens pour générer de la croissance interne

• Le développement logis/que par l'achat de nouvelles

machines ou par l'extension des locaux.
• Le développement de l'offre par l'extension d'une gamme de
produits ou par un travail de R&D pour sor/r un nouveau
produit.
• Le développement des marchés par la vente à l'étranger, par
exemple, ou sur d'autres supports comme Internet.
• Le développement des compétences par l'embauche de
nouveaux salariés ou la forma/on.
• La croissance interne repose en grande par/e sur les capacités
d'innova/on des entreprises.
 1-La croissance interne
Les intérêts de la croissance interne

- Mode de croissance réalisé à 100% par l’entreprise elle-

même.
- Elle récupère l’intégralité des bénéfices.
- Absence de coûts de coordina@on
- Maîtrise du temps et de l'espace de développement
 1-La croissance interne
Les difficultés de la croissance interne

• Nécessité d’avoir déjà un certain niveau de performance

pour réinves6r les excédents.
• Mode de développement plus lent et plus coûteux.
• Mode de développement limité dans les marché à forte
croissance et à croissance rapide.
 Les formes de la croissance interne
a-La stratégie de l’intégration verticale

Les stratégies d’intégra-on ver-cale consistent pour

l’entreprise à prendre place ver-calement soit vers
l’amont du domaine d’ac-vité stratégique actuel, soit
vers l’aval.
 Fournisseurs

Stratégie de développement
par intégra4on ver4cale
AMONT

L’entreprise dans son DAS

actuel

Stratégie de développement
par intégra4on ver4cale
AVAL

Clients, distributeurs
Les avantages et les inconvénients de l’intégra2on ver2cale
Minimisa'on des coûts de
transac'on.
Diversifica'on des ac'vités.
Accroissement du pouvoir sur le
marché.
Diminu'on des risques.
Découvertes des marchés plus
rentables.
Frein au développement de mé'er
de base.
En cas de récession, l’effet de
levier sur les résultats peut
compromeAre la survie de
l’entreprise.
Destruc'on de la culture de
l’entreprise.
Besoins d’inves'ssement très
lourds.
 Les formes de la croissance interne
b- La stratégie d'internationalisation
Il s’agit d’une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà
de son marché na9onal.

Plusieurs mo9fs condi9onnent ce=e stratégie:

Ø la diversifica9on de marché.
Ø Les entraves au commerce na9onal.
Ø Les accès aux ma9ères premières.
Ø Les écarts des couts de facteur de travail.
 Les phases de l'internationalisation
Stratégie
1. Exportation
2. Implantation au loin
3. Internationalisation d’activités
4. Multinationalisation
5. Globalisation
Caractéris,ques
Soit une décision mûrie ou réactive à une
demande.
Bureau commercial ou piggy back
Unité de production (acquisition ou joint
venture)
Création d’unités décentralisées (filiales
ou sociétés à part entière)
Délocalisation des centres de décision.
Marché mondial. Recherche d’avantages
de localisation offerts par les différents
territoires internationaux.
 Bilan d’interna,onalisa,on
Découverte des nouveaux
débouchés.
Prolonga6on de cycle de vie du
produit sur différents marchés.
Diminu6on des couts de
produc6on.
Économie de couts (d’échelle,
d’appren6ssage)
Augmenta6on de risques
poli6ques, économiques et
financiers)
Obliga6on d’adapta6on des
produits et leurs stratégies aux
différents marchés.
Difficulté de ges6on et complexité
organisa6onnelle.
Augmenta6on de couts de
marke6ng.
 1-La croissance externe

• Le processus de croissance externe implique une

rela3on entre plusieurs entreprises et entraine un
transfert d’ac3fs existants d’un acteur vers un autre.
• On dis3ngue entre:
a. La fusion
b. L’acquisi3on
c. Apport par3el d’ac3f
 a-La fusion
• C’est l’opéra-on par laquelle deux ou plusieurs
entreprises (A,B,…) partagent leurs ac-fs pour créer
une nouvelle entreprise C.

Entreprise A Entreprise B

Entreprise C
 b-L ’absorp+on ou acquisi+on
• Elle pour conséquence de faire disparaitre la société́
absorbée. Ainsi, une seule société́ subsiste et reçoit à
:tre d’apport les ac:fs de l’autre société́.

Entreprise B

Entreprise A Entreprise A
 c-L’apport par+el d’ac+f
• Une société A apporte à une société B (nouvelle ou
existante)une par7e homogène de ses ac7fs en
échange de 7tres nouveaux de ce>e dernière.

Entreprise A Entreprise A

Entreprise B Entreprise B
 Intérêts de la croissance externe

• Rapidité de mise en place.

• Synergies de coûts.
• Réduc7on des coûts
• Améliora7on de la posi7on concurren7elle.
• Mo7va7ons financières
Si aucune des stratégies n’est viable ?
 D-Les stratégies de désengagement

• Si aucune de ces stratégie n’est tenable, alors en

reste une quatrième.

Une stratégie de retrait (ou dégagement ou

désinves:ssement stratégique) est une manœuvre qui
consiste à arrêter l’exploita:on d’un DAS, dans le but
d’affecter les ressources dégagées à de meilleurs
emplois.
 Les raisons du retrait

Ø Rentabilité insuffisante du DAS;

Ø Réaménagement du portefeuille d’ac;vités, lorsque
certains DAS se situent dans des zones d’abandon;
Ø Nécessité de réalimenter la trésorerie;
Ø Désir de se recentrer sur le mé;er de la firme.
 Le désengagement peut être réalisé de deux
manières:

a. L’abandon
b. L’externalisa0on
 a- L’abandon

• Ce#e stratégie consiste à sor0r d’un DAS ; on cesse la

produc0on et la vente d’un produit jusqu’alors
exploité, et le cas échéant, on cède à un repreneur.
 Bilan de la stratégie de l’abandon

Réhabilita)on du mé)er de Perte de chiffre d'affaires,

l’entreprise. Coûts de sor)e élevés,
Concentra)on des gammes, donc Détériora)on de l’image de la
réduc)on des coûts. firme.
 b- L’externalisa.on (outsourcing)

• L’entreprise conserve l’exploita1on du DAS en

con1nuant à concevoir et/ou à assembler les
composants et/ou à vendre les produits. On confie à
une ou plusieurs firmes partenaires certaines tâches.
CeAe stratégie suppose une réorganisa1on de
l’entreprise.
 Bilan de la stratégie de l’externalisa0on

Large ouverture sur Problèmes de sécurité des

l’environnement,
Concentra4on sur les savoir-faire
fondamentaux de l’entreprise,
Augmente la rentabilité des
inves4ssements,
Flexibilité accrue.
approvisionnements, de
confiden4alité, de défaut de
qualité.
Perte d’avantages stratégiques
possibles.
Coûts de coordina4on & de
négocia4on élevés.
 Le choix d’externalisa1on

L’ac%vité est
stratégique Internalisa%on

L’externalisa%
on va-t-elle
entrainer un
transfert de
compétences

Externalisa%on
 Les diverses modalités d’externalisa2on

a. La sous-traitance
b. La co-traitance
c. La commission
d. La franchise
e. La licence
 a- La sous-traitance

• C’est quand une entreprise confie à son partenaire

une tâche définie avec précision.
• L‘entreprise sous-traitant doit respecter toutes les
condi<ons techniques et commerciales des produits
ou des services exigées par le donneur d’ordre.
 La sous-traitance prend trois formes principales :
Ø La sous-traitance de spécialité est celle à laquelle
recourt de façon durable le donneur d’ordre
souhaitant éviter la prise en charge de certaines
ac9vités, domaine pour lequel il refuse de s’équiper
ou de se spécialiser.
Ø La sous-traitance communautaire est la prise en
charge collec9ve d’un chan9er exigeant
une répar99on des ac9vités entre des entreprises
appartenant à des corps de mé9ers différents.
Ø La sous-traitance de capacité ou concurren5elle est
celle à laquelle recourt de façon temporaire
l’entreprise donneuse d’ordre confrontée à un
surcroît d’ac9vité en s’adressant à un confrère du
même secteur d’ac9vité.
 b- La co-traitance

• C’est quand l’entreprise est un partenaire extérieur

réalisent en commun une ac5vité précise.
• Plusieurs prestataires mutualisent leurs moyens
professionnels, techniques et financiers.
 c- La commission

• L’entreprise confie à des partenaires externes une ou

plusieurs fonc5ons (affacturage, ges5on de la paye…)
en les rémunérant par une commission.
 d- La franchise

• C’est un système de commercialisa3on fondé sur une

collabora3on interentreprises. On parle de franchiseur et
franchisé.
• Le franchiseur: c’est l’entreprise qui donne à une autre
entreprise le droit d’exploiter une ac3vité en conformité
avec une enseigne ou une marque.
• Le franchisé: c’est l’entreprise qui exploite le savoir faire,
la marque du franchiseur. CeAe exploita3on doit être
faite dans le respect des normes, des méthodes
commerciales, des procédés techniques, etc. prévues
dans le contrat de franchise.
 e- La licence

• Il s’agit d’un contrat par lequel le 2tulaire d'une

marque confère à une entreprise 2erce et
indépendante le droit de l’u2liser en contrepar2e
soit du versement d’une somme forfaitaire soit de
redevances propor2onnelles.
Les principales différences entre la licence de marque
et la franchise
 E-Les stratégies de développement en
partenariat
Les raisons des partenariats
Ø l’efficience économique : un partenariat doit
diminuer le coût d’une ac5vité en dessous du
niveau a8eint par solu5on dispersée.
Ø la concurrence : le partenariat augmente les
compétences pour faire face aux difficultés
nouvelles.
Ø la globalisa5on-mondialisa5on : l’extension des
marchés => exigences de mobilité, de flexibilité,
de rapidité.
 E-Les stratégies de développement en
partenariat
• Il existe deux grandes familles:
a. La stratégie d’alliance entre deux entreprises
non concurrentes.
b. La stratégie d’alliance entre deux entreprises
concurrentes.
 L’alliance?

• Un groupe d’organisa/ons autonomes;

• Coopérant volontairement ensemble;
• A par/r d’objec/fs partagés en commun ;
• Afin de profiter des avantages de la complémentarité
et de l’interdépendance des partenaires en ma/ère
de compétences dis/nc/ves, de ressources
humaines, financières, technologiques et
informa/onnelles ;
• En vue d’offrir avec efficacité et efficience des
services avec une valeur ajoutée.
 a-La stratégie d’alliance entre deux entreprises
non concurrentes
v Les joint ventures de mul0na0onalisa0on dans les
quelles s’établit un partenariat entre une firme locale
et une mul0na0onale.
v Les partenariats ver0caux: des entreprises présentes
à deux stades d’une filière s’allient.
v Des accords intersectoriels.
 b- La stratégie d’alliance entre deux
entreprises concurrentes
• Alliance de co-intégra0on: les entreprises s’allient
pour fabriquer un produit qui intégrera ensuite le
processus de chacune.
• Alliance de pseudo-concentra0on: les entreprises
fabriquent et commercialisent un produit qui devient
commun.
• Alliances complémentaires: une entreprise
commercialise un produit qui a été fabriqué par son
allié.
Alliance entre Renault et Mahindra
• En 2010, Renault vend la totalité de ses parts à
Mahindra.

Mo#fs de rupture:

Ø Mauvais résultats de vente de Logan en Inde.

Ø Conjoncture économique.
Ø Mesure fiscal de l’Etat indien
Ø Problème culturel: Publicité
 Caractéris)ques des alliances stratégiques

• La mise en commun ou l’échange de ressources au sens

large;
• Ressources mises en commun peuvent être similaires
ou différentes;
• Les partenaires sont interdépendants concernant les
ac:vités communes, et sont autonomes quant à leurs
ac:vités qui sont en dehors de celles rela:ves à
l’alliance;
• Les associés ont des intérêts communs dans l’alliance;
• En principe il y a égalité dans la décision entre les alliés.