Partie 5 : Stratégie et croissance H.

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I : Définition
La stratégie dans l’entreprise est la fixation de ses objectifs et de ses buts fondamentaux à moyen ou à
long terme et le choix des modes d’action et les ressources qui permettront de les atteindre.
La stratégie devient de plus en plus nécessaire dans environnement économique instable, caractérisé par
des changements permanents et d’une ouverture croissante des économies (mondialisation).

II : Notion de finalité

A : Définition
Les finalités de l’entreprise traduisent ses aspirations générales, ce sont les raisons de son existence.
B : Finalités économiques
 La recherche de la pérennité : c’est à dire la survie de l’entreprise ;
 La recherche de l’indépendance c’est à dire plus d’autonomie dans la prise de décision ;
 Croissance : Augmentation de la taille de l’entreprise ;
 Production : Biens et/ou services ;
 Profit : rentabilité financière.
C : Finalités sociales
1 : Finalités sociales classiques
 Distribuer des revenus ;
 Permettre au personnel de réaliser ses aspirations (formation, gestion des carrières… etc)
2 : Finalités sociétales (sociales modernes)
 Etre une entreprise citoyenne en participant à la satisfaction de l’intérêt général ;
 Protéger l’environnement ;
 Favoriser la transparence.
D : Les objectifs d’une stratégie
1 : Définition
Les objectifs sont des buts précis et concrets à atteindre dans un délai précis. Ils peuvent être qualitatifs :
améliorer l’image d’une marque ou bien quantitatifs : réaliser un taux de croissance de 5% par an.
2 : Lien entre finalité et objectif
Les finalités sont des buts plus durables que les objectifs. Les objectifs traduisent les finalités de
l’entreprise d’une manière concrète et précise (délai).
Par exemple, pour atteindre la finalité de maximisation du profit, l’entreprise peut se fixer comme
objectifs : augmenter le chiffre d’affaires par 12 %  annuellement ; réduire les coûts de 5% par an;
doubler la productivité dans 3 ans.
3 : Objectifs économiques
4.1 : Objectifs pour assurer la rentabilité
L’entreprise va se fixer comme objectifs d’accroître ses résultats et de minimiser les coûts.
4.2 : Objectifs pour assurer la survie
L’entreprise va se fixer comme objectifs de développer sa solvabilité et son autonomie financière.
4 : Objectifs non économiques
L’entreprise peut avoir également des objectifs non économiques comme : les aspirations individuelles
des dirigeants, les préoccupations sociales des salariés où encore le service public…
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I : Notion de la planification stratégique

A : Définition
La planification est un processus de mise en œuvre d’une stratégie et l’allocation des moyens matériels,
humains et financiers pour la réaliser.

B : Durée d’une planification

On distingue la planification stratégique (à long terme), la planification opérationnelle (à moyen terme) et
la planification budgétaire (à court terme).

II : Mise en place de la planification stratégique

A : Le diagnostic
Le diagnostic est une technique qui permet de déterminer les points forts et les points faibles de
l’entreprise (diagnostic interne) ainsi que les opportunités et les menaces de son environnement
(diagnostic externe).

Diagnostic externe Diagnostic interne

La demande L’organisation du système productif

La concurrence La situation financière de l’entreprise
La conjoncture économique La qualification du personnel
La situation politique
La situation sociale

B : Le plan stratégique et les plans opérationnels

On distingue deux niveaux de planification qui s’échelonnent dans le temps : le plan stratégique et les
plans opérationnels.
Une fois le diagnostic est réalisé, on élabore un plan stratégique qui fixe les objectifs généraux à atteindre.
Ensuite, on traduit les orientations stratégiques (plan stratégique) en plans opérationnels qui sont des
programmes d’actions à moyen terme pour les différentes composantes de l’entreprise : Programme
d’approvisionnements, programme de production, programme de vente, programme d’effectifs.

C : Le budget
Les budgets recensent les ressources affectées à la réalisation des plans opérationnels et les dépenses
prévues (exemples : Budget des approvisionnements, budget de production, budget de
commercialisation).
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III : Le processus de planification

Diagnostic interne Diagnostic externe

Forces de l’entreprise Opportunités de l’environnement
Faiblesses de l’entreprise Menaces de l’environnement

Planification stratégique

Planification opérationnelle

Budgets

Contrôle

IV : Le contrôle des réalisations

Le contrôle permet :
 un suivi constant des différentes étapes.
 de prendre des mesures correctives en cas d’écarts entre prévisions et objectifs.
Le contrôle s’exerce à deux niveaux :
 au niveau de la direction générale, pour le suivi du plan stratégique ;
 au niveau de l’exécution, pour le suivi des plans opérationnels ;
Le contrôle se fait à l’aide de certains outils tels que la comptabilité générale et la comptabilité
analytique.
V : Avantages et limites de la planification
Avantages Limites
 Elle incite à réfléchir à long  Les modifications permanentes de
terme ; l’environnement de l’entreprise rendent
 Elle permet de rechercher une impossible l’élaboration des plans sur l’avenir ;
meilleure utilisation des facteurs  La planification nécessite des coûts importants ;
de production ;  Elle risque de rendre l’entreprise rigide
 Elle favorise un développement (inflexible).
cohérent et oblige à avoir une  Elle contribue au développement d’un risque de
vision d’ensemble ; bureaucratie de l’organisation.
 Elle améliore les performances ;  Elle s’appuie sur des données parfois
 Elle permet de ne pas subir le incertaines.
changement.
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I : Les fondements de l’analyse concurrentiel

L’analyse concurrentielle est centrée sur l’étude des rapports entre l’entreprise et ses concurrents. Cette
analyse doit porter sur les activités et les métiers de l’entreprise pour déterminer les facteurs de succès
face à la concurrence.
A : Domaine d’activités stratégiques (DAS)
Un domaine d’activités stratégiques est un sous-ensemble d’activités d’une entreprise auquel il est
possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison
spécifique de facteurs clés de succès.
L’entreprise doit définir des domaines d’activités distincts pour ne pas avoir des stratégies communes qui
ne tiennent pas compte de la spécificité de chaque activité.
Exemple : Renault a plusieurs domaines d’activités : la voiture de ville, le monospace, l’utilitaire et le
véhicule industriel.
B : Le métier et Mission
Le métier de l'entreprise est l'ensemble du savoir-faire et des compétences qu'elle possède et sait
combiner pour servir des marchés. Exemple : le métier de Renault est la construction des véhicules de
transport.
Remarque : l’entreprise peut avoir plusieurs métiers.
La mission de l’entreprise : La mission de l’entreprise se définit comme sa vocation ou sa raison d’être.
Elle se définit para rapport aux besoins qu’elle permet de satisfaire. La notion de mission permet d’élargir
la conception du métier

C : La segmentation stratégique

Elle consiste à partitionner les activités de l’entreprise en sous-ensembles homogènes (DAS) pour adopter
une stratégie spécifique à chaque DAS.

II : Les facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel

A : Les facteurs relatifs à la dimension
1 : Les économies d’échelle
Les économies d’échelle correspondent à la diminution du coût unitaire de production suite à
l’augmentation de la quantité produite.

Soit la fonction du coût total d’une entreprise :

CT = 200 000 + 500 P
CT : coût total P : quantité produite

T.A.F. : Déterminer le coût total de production et le coût unitaire si l’entreprise produit 10 000 unités,
20 000 unités, 50 000 unités et 100 000 unités.

Quantité produite 10 000 20 000 50 000 100 000

Coût total ……………….. ……………….. ……………….. ………………..
Coût unitaire ……………….. ……………….. ……………….. ………………..

2 : La taille critique

La masse critique ou « taille critique » désigne la taille minimale qu’une entreprise doit posséder pour
s’introduire ou se maintenir sur un marché sans subir un handicap concurrentiel tant sur le plan technique
et commercial.
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 Le seuil technique se manifeste lorsque la production en grande quantité est nécessaire pour
obtenir un faible coût unitaire de fabrication.
 Le seuil commercial représente le montant minimal de ventes qu’une entreprise doit réaliser sur
un marché pour rester compétitive en termes de distribution, de publicité…etc.

3 : L’effet d’expérience

L’effet d'expérience est une théorie selon laquelle, le coût de fabrication unitaire d'un produit se réduit de
manière permanente à chaque doublement de la production cumulée, Chaque fois que l'entreprise double
son expérience.
L’effet d’expérience s’explique par :
 l’augmentation du savoir-faire et de l’efficacité de la main d’œuvre ;
 spécialisation du travail ;
 l’organisation du travail.
Dans les économies d’échelle, le coût unitaire diminue grâce à la diminution du coût fixe unitaire, alors
que pour l’effet d’expérience lorsque la quantité produite cumulée augmente, les coûts diminuent grâce à
l’expérience acquise avec le temps et qui permet par exemple l’élimination des gestes inutiles, etc.

B : Les facteurs relatifs aux ressources

1 : Le savoir faire
Il s’agit de l’ensemble des connaissances et techniques acquises par l’entreprise, depuis sa naissance.

2 : La synergie
La synergie est le phénomène par lequel le regroupement de deux activités permet d’obtenir un résultat
supérieur à la somme des résultats que fournissent les deux activités réalisées séparément (1+1> 2).
Exemple : La synergie entre la fabrication des téléviseurs et la fabrication des téléphones mobiles a
permet d’avoir la télévision sur le téléphone mobile.

3 : La capacité d’innovation

3.1 : Notion
Innover, c'est créer de nouveaux produits, c’est l’application concrète d’une idée nouvelle ou d’une
technologie nouvelle en rapport avec les besoins, les tendances du moment.
L'innovation est l'un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif en :
 différenciant ses produits par rapport à ceux de la concurrence
 lui accordant un monopole temporaire si le procédé ou le produit nouveau est breveté.
3.2 : Types d’innovation
Types d’innovations Caractéristiques
Innovations Nouvelles matières, nouveaux composants, nouveaux produits
technologiques ou nouveaux procédés de fabrication
Innovations commerciales Nouvelle présentation d’un produit, nouveau mode de
distribution ou de promotion des ventes
Innovations Nouvelle procédures administratives ou nouveaux modes
organisationnelles d’organisation
Innovations Nouveaux systèmes ou normes initiés par les pouvoirs publics
institutionnelles

C : Les facteurs relatifs à l’amélioration de la productivité

La productivité est le rapport entre la production réalisée et les facteurs de production utilisés pour la
réalisation de cette production.
Par exemple, la productivité du travail = Production / nombre d’heures de travail des ouvriers.
La réalisation des gains de productivité (amélioration de la production par unité produite) permet à
l’entreprise d’acquérir une bonne position concurrentielle par rapport aux concurrents.
Les gains de productivité peuvent se réaliser à travers : l’organisation du travail, la formation et la
motivation du personnel, le progrès technique…etc.
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I : Stratégies de spécialisation et diversification

A : La spécialisation
1 : Définition
La stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul domaine d’activité. Elle
repose sur la maîtrise d’un métier donné.
2 : Axes de spécialisation : développement du produit, dégagement, de recentrage, focalisation
Stratégie de développement du produit :
Stratégie de domination par les coûts : Cette stratégie consiste à atteindre un coût unitaire inférieur à celui des
concurrents pour le même niveau de qualité. Ceci peut se réaliser grâce à la spécialisation qui va permettre de
réaliser des économies d’échelle et de l’effet de l’expérience.
Stratégie de différentiation : L’entreprise cherche à présenter un produit unique et différent de ceux des concurrents
ceci nécessite d’importants efforts d’innovation et de recherche-développement.
Stratégie de focalisation :
Stratégie de niche : Elle consiste à se concentre sur un segment du marché étroit et non exploité par les concurrents.
Ceci permet à l’entreprise d’avoir une position forte et protégé.
Stratégie de créneau : Elle consiste à s’adresser à une clientèle spécifique.

Stratégie de niche Un produit particulier pour une clientèle non exploité

Stratégie de créneau Une clientèle spécifique
Le développement du marché
L’entreprise peut aussi choisir de développer le marché, soit par une extension nationale d’un marché régional, soit
par une extension internationale d’un marché national.

La spécialisation peut devenir une stratégie de survie pour une entreprise diversifiée lorsque des activités
deviennent peu rentables ou déficitaires. Dans ce cas, deux stratégies sont envisageables :
Stratégie de dégagement : Elle consiste à quitter un secteur d’activité devenu non rentable à cause de l’apparition
de produits de substitution ou de l’accentuation de la concurrence.
Stratégie de recentrage : Elle consiste pour une entreprise à abandonner des activités annexes et se concentrer sur
son métier principal.
4 : Avantages et limites de la spécialisation
Avantages Inconvénients
 Réalisation des économies d’échelle ;  Vulnérabilité de l’entreprise à une évolution
 Diminution des coûts grâce à l’effet défavorable de l’environnement (changement
d’expérience ; des goûts ou des habitudes de consommation,
 Simplicité de gestion ; apparition de produits de substitution…).
 Concentration des forces de l’entreprise  Incapacité d’adaptation aux changements
(humaines et matérielles) sur des choix (manque de flexibilité).
fondamentaux ;  Risque de rigidité organisationnelle et de
 Développement d'une image de marque. manque de réactivité.

B : La diversification
1 : Définition
La diversification pour une entreprise consiste à aborder un nouveau domaine d’activités nécessitant des
compétences distinctes de ses activités habituelles. On distingue trois types de diversifications :
1.2 : La diversification de placement
Elle concerne les entreprises à excédent de liquidités dont le métier est en phase d'expansion. Ces entreprises
investissent dans une nouvelle activité les ressources excédentaires dégagées par l'activité d’origine.
1.3 : La diversification de redéploiement
Elle concerne les entreprises dont le métier est en phase de maturité ou de déclin. Ces entreprises, qui ont une forte
position concurrentielle, optent pour la diversification pour faire face à une faible croissance de l'activité principale.
1.4 : La diversification de confortement
Elle concerne les entreprises occupant une position moyenne par rapport à leurs principaux concurrents et difficile
à améliorer de façon substantielle. La diversification leur permet alors d'améliorer leur position concurrentielle.
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2 : Avantages et limites de la diversification

Avantages Inconvénients
 Répartition des risques ;  Manque d’expérience dans le nouveau
 Réalisation des effets de synergie avec le métier ;
métier actuel ;  Problème d’intégration du personnel dans les
 Amélioration de la rentabilité ; nouvelles activités ;
 Développement d’un avantage concurrentiel.  Elle nécessite des moyens financiers
importants ;
 Complexité de gestion.

II : Stratégies d’impartition, d’intégration et d’internationalisation

A : Les stratégies d’impartition
1 : Définition
La stratégie d’impartition est une modalité de coopération permettant à deux ou plusieurs entreprises de s’associer
pour un but stratégique tout en conservant leurs indépendances juridiques.
2 : Modalités d’impartition
2.1 : Partenariat interentreprises
Sous-traitance : Elle consiste pour une entreprise « donneur d’ordres » à confier une partie de sa production à une
entreprise dite sous-traitant tout en respectant un cahier de charges.
Il existe deux formes de sous-traitance :
Sous-traitance de spécialité : le sous-traitant dispose d’un savoir-faire technique, de machines, de compétences
dont ne dispose pas le donneur d’ordres.
Sous-traitance de capacité : le donneur d’ordres est équipé pour fabriquer le bien considéré mais préfère pour des
raisons de coûts et de qualité le faire réaliser à l’extérieur (constructeur de voiture).
Cession de licence : Il s’agit pour une entreprise d’autoriser à une autre l’exploitation d’un brevet d’invention en
contrepartie de redevances.
Concession : C’est un contrat par lequel une entreprise, appelée « concédant », réserve la distribution exclusive de
ses produits à un commerçant indépendant, appelé « concessionnaire ».
Franchise : C’est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la disposition d’une autre entreprise (le
franchisé) ses éléments incorporels, son savoir-faire, son assistance commerciale et technique en contrepartie d’une
redevance. (Exemple : McDonald)
2.2 : Autres formes d’impartition
Groupement d’intérêt économique (GIE) : Il résulte d’un contrat par lequel deux ou plusieurs entreprises
décident de rassembler des moyens dans une personne morale nouvelle, intermédiaire entre la société et
l’association, en vue d’actions communes. Par exemple : les constructeurs aéronautiques européens ont créé le GIE
Airbus industrie pour la fabrication et la commercialisation d’avions.
Filiale commune (Joint-venture) : c’est-à-dire une société détenue à parts égales par deux entreprises, ce qui lui
permet de réunir des connaissances spécialises complémentaires, de limiter le poids de l’investissement et de
partager les coûts.
3 : Avantages et limites de la l’impartition
Avantages Limites
 Réalisation des effets de synergie ;  Risque de dépendance économique ;
 Réduire les coûts ;  Les difficultés rencontrées par une entreprise
 Renforcer la compétitivité ; peuvent se transmettre à ses partenaires.
 Être plus flexible.
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B : La stratégie d’intégration

1 : Définition
L’intégration consiste à regrouper deux ou plusieurs entreprises qui ont des activités complémentaires en une
entreprise unique.
2 : Les niveaux d’intégration
La stratégie d’intégration peut être :
 En amont : vers les approvisionnements. L’entreprise devient son propre fournisseur en intégrant ses
fournisseurs traditionnels.
 En aval : vers les débouchés (clients, réseau de distribution).
Lorsque toutes les activités seront maîtrisées par la même entreprise (en amont et en aval) il y a constitution d’une
filière.
Filière : Ensemble d’entreprises intégrant des activités à des stades différents du processus de production d’une
même famille de produits (fournisseurs des matières premières, production, distribution).
3 : Les modalités de l’intégration 
La fusion : La fusion est la réunion de deux ou plusieurs entreprises qui disparaissent pour donner naissance à
une nouvelle entreprise.

Société A

Société C
Société B

La fusion-absorption : Une entreprise absorbe tout le patrimoine d’une ou plusieurs autres entreprises qui
disparaissent

Société A

Société A
Société B

La scission : La scission entraîne la disparition d'une société qui répartit ses actifs et ses dettes entre deux ou
plusieurs sociétés déjà existantes ou qui se créent à l'occasion de la scission.

Société B
Société B + une
partie de A
Société A

Société C + une
Société C partie de A
4 : Avantages et limites de l’intégration
Avantages Limites
Contrôle total ou partiel de la filière ; Problème d’intégration de l’entreprise achetée*$
Réalisation des effets de synergie ; $$$$$$$$=restriction, cultures
Sécurité des approvisionnements et/ou des différentes…) ;Réduction de la flexibilité ;
débouchés ; Baisse de l’efficacité de l’entreprise suite à la
Baisse des coûts. réduction de la pression du marché.
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C : Stratégies d’internationalisation

1 : Définition
L’internationalisation d’une entreprise s’exprime par l’élargissement du champ d’activité eu delà du territoire
national.

2 : Les raisons de la recherche de l’internationalisation

Quatre raisons poussent la firme à s'engager dans une expansion internationale :
2.1 : Raisons techniques
 La baisse des coûts des transports internationaux et le développement des moyens de communication.
 L’accroissement des capacités de production ce qui conduit à la réalisation des économies d’échelle.
2.2 : Raisons économiques
 Mieux maîtriser l'approvisionnement à l’étranger.
 L’impossibilité d'augmenter la croissance avec le marché national.
 La recherche des coûts de salaire faibles.
2.3 : Raisons politiques
 Bénéficier d’accords entre Etats.
 Profiter de zones de libre-échange.
2.4 : Raisons financière
 Profiter des avantages fiscaux.
 Accéder à de nouvelles sources de financement

3 : Le processus d’internationalisation

Pour s’internationaliser, l’entreprise peut utiliser différents moyens : exportations et réseau de distribution à
l’étranger.
3.1 : L’exportation
L’exportation directe : elle consiste à vendre les produits à l’étranger sans passer par des intermédiaires : soit sur
le site internet de l’entreprise soit avec sa force de vente située à l’étranger.
L’exportation indirecte : elle consiste à fabriquer les produits sur le territoire national et les vendre sur le marché
international par l’intermédiaire de sociétés spécialisées.
L’exportation associée : Les entreprises ayant le même pays d’origine et des activités voisines peuvent se réunir et
constituer des groupements d’exportateurs communs de ex : GIE.
3.2 : Le réseau de distribution à l’étranger
L’entreprise assure une présence permanente sur les marchés étrangers en disposant, sur place, des relais
de commercialisation de ses produits. Plusieurs procédés permettent de constituer des réseaux de
distribution.
Réseau de distribution sans investissement : l’entreprise peut accorder à une autre le droit d’exploiter
une marque en contrepartie d’une rémunération ou elle peut créer un réseau de franchisés.
Investissement direct : il consiste à engager des capitaux à l’étranger. Les principaux types sont : la
création de succursale (la firme ouvre à l'étranger un bureau qui la représente) ou de filiale, la fusion et
l’achat d’entreprises.

4 : Les risques de l’internationalisation

Les entreprises sont confrontées à des difficultés nouvelles : des cadres juridiques différents, une complexité
d’organisation, des difficultés de gestion, des risques politiques, économiques ou financiers…
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I : Définition
La croissance est l’augmentation de la taille de l’entreprise. Elle se traduit par des indicateurs quantitatifs (chiffre
d’affaires, parts de marché, résultats obtenus…) et qualitatifs (évolution des structures, des technologies…).
II : Objectifs de la croissance
A : En termes de coût
La recherche des économies d’échelle.
B : En termes d’efficacité
La croissance permet : d’atteindre la taille critique, la réalisation des effets de synergie, de bénéficier de l’effet de
l’expérience, d’augmenter le pouvoir de négociation de l’entreprise avec ses partenaires (banques, fournisseurs…)
III : Les modes de croissance 
A : La croissance interne
1 : Définition
Il s’agit d’un mode de croissance qui repose sur des ressources propres de l’entreprise. Cette croissance peut se
réaliser à travers l’acquisition de nouvelles machines, des brevets, développement de nouvelles technologies.
2 : Avantages et limites de la croissance interne
Avantages Limites
 L’entreprise conserve son indépendance ;  Difficulté d’atteindre la taille critique ;
 Motivation du personnel (création d’emplois  Croissance du niveau d’endettement ;
et perspectives de carrières ;  Difficulté de maîtriser un nouveau domaine
 Structure modifiée en douceur. d’activités.
B : La croissance externe
1 : Définition
Il consiste à acquérir des entreprises ou des moyens de production ou de commercialisation appartenant à d’autres
entreprises.
La croissance externe se réalise par association ou regroupement avec d’autres entreprises.
Les modalités juridiques de la croissance externe sont  :
 La prise de participation : l’entreprise acquiert entre 10% et 50% du capital d’une autre entreprise ;
 La fusion et la fusion-absorption (voir le paragraphe de l’intégration) ;
 L’apport partiel d’actif :

Société A Société A

Apports en
Nature

Société B Société B

Avant l'opération Après l'opération

La société A transfère à la société B une partie de son capital technique ou financier . La société B, en échange,
remet à la société A des titres issus de l'augmentation de son capital. Cette technique permet à une société de se
dessaisir d'une branche d'activité.
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Les modalités financières de la croissance externe sont  :

 L'offre publique d'achat (O.P.A) : opération par laquelle une société propose au public de racheter, à un prix
qu'elle détermine (supérieur à la cotation au jour de l'offre), les actions d'une autre société en vue d'en prendre
le contrôle.
 L'offre publique d'échange (O.P.E) : opération par laquelle une société propose ses propres titres (actions,
obligations) en échange de ceux de l'entreprise dont elle souhaite prendre le contrôle.
 L’offre publique de vente (OPV) : opération par laquelle une société propose ses titres (actions, obligations) à
la vente au public.

2 : Avantages et limites de la croissance externe

Avantages Limites
 réduction de la concurrence ;  coût élevé ;
 accès à la taille critique ;  risque de déséconomies d'échelle) ;
 réalisation des effets de synergie ;  résistance au changement du personnel ;
 financement d'investissement coûteux  manque d’homogénéité des ensembles
possible ; constitués.
 excellent moyen de diversification.

IV : La concentration des entreprises

A : Définition
La concentration est un processus qui entraîne une augmentation de la taille des entreprises (capital, investissement,
effectifs…) et une diminution du nombre des entreprises d’un secteur d’activité.

B : Les causes de la concentration

 augmentation des pouvoirs de l’entreprise face aux concurrents ;
 réalisation des économies d’échelles ;
 atteindre la taille critique ;
 réduire la concurrence sur le marché;
 la maîtrise des sources d’approvisionnement et/ou des débouchés.

C : Les formes de la concentration

La concentration peut revêtir trois formes :
La concentration horizontale : Regroupement d’entreprises ayant la même activité. Exemple : BCM et
WAFA bank.
La concentration verticale : Regroupement d’entreprises complémentaires en amont (avec le fournisseur)
ou en aval (avec les distributeurs).
La concentration conglomérale : Regroupement d’entreprises ayant des métiers différents.
La holding : C’est la concentration financière par la propriété de parts du capital importantes dans
différentes entreprises qui peuvent avoir une identité très différente.
Le cartel ou entente : Plusieurs entreprises se mettent d’accord sur un objectif particulier : partage du
marché, fixation d’un prix minimal, etc. pour maximiser le profit et évitant une concurrence sauvage.

D : Conséquences de la concentration

1 : Economiques
Positives : réalisation des effets de synergies, des économies d’échelle et l’atteinte de la taille critique.
Négatives : risque de déséconomies d’échelle et de manque de flexibilité à cause de l’augmentation de la
bureaucratie.
2 : Sociales
La concentration peut se traduire par des suppressions d’emplois, dégradation du pouvoir d’achat. Pour ces raisons
la concentration des grandes entreprises est contrôlée par l’État