GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre 3 : Gestion de la formation

I. Définition :
 La formation peut être définie comme l’ensemble des dispositifs pédagogiques proposés aux salariés afin leur
permettre de s’adapter au changement structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par
les évolutions technologiques et Economiques et de favoriser leur évolution professionnelle.
 La formation n’est pas seulement l’acquisition de connaissances mais aussi la modification d’un comportement
devant des situations nouvelles qui conduisent à améliorer ses connaissances.
II. Les objectifs de la formation :
 L’adaptation de nouveaux embauches à leur poste de travail :
Elle se fait souvent partie de la phase d’intégration qui prolonge le recru, elle peut s’effectuer pendant la période d’essai,la
formation au poste de travail est en général assurée par la hiérarchie, certaines entreprises organisent des formations
communes pour tous les nouveaux salariés, dans le domaine de la communication ou du produit, des services commerciaux ou
dans celui de l’organisation.
 L’adaptation des connaissances :
Par le maintient de la consolidation des savoir des personnes à leur poste de travail actuel, ce besoin de formation est
identique lors des entretiens de performances ou des entretiens de formation.
 L’amélioration des connaissances existantes :
Quelles que soient les connaissances acquises, chaque salarié doit pouvoir à son initiative ou à celle de son responsable
hiérarchique, améliorer la qualité de son travail, ne serait-ce qu’en fixant des normes de qualités supérieures aux celles
requises précédemment.
 L’acquisition de nouvelles connaissances :
Ces acquisitions peuvent provenir des orientations définies par la direction général mais aussi correspondre à la déclinaison
d’une charte ou d’un projet. Ex : la clientèle change de comportement, définir la nouvelle formation pour améliorer le service
client.
 La préparation à des changements de fonctions :
Lorsque le plan de développement identifie le potentiel d’une personne pour occuper de nouvelles fonctions, des actions de
formations spécifiques sont envisagées, ces formations sont la conséquence du plan de gestion prévisionnelle.
 Une ouverture sur d’autres horizons et d’autres comportements :
La formation inter-entreprises c. - à -d. avec des personnes appartenant aux entreprises différentes mais exerçant des
fonctions comparables, peut améliorer les compétences individuelles par un échange des expériences.
 Un facilitateur d’échange d’expériences entre les salariés occupant des fonctions différentes dans une
même société :
Cet aspect de la formation par l’échange de connaissances et d’expérience entre collègues est une source
d’enrichissement réciproque.
 Un moyen de comme sociale :
Par la transversalité des échanges, la formation peut ajouter des pratiques de communication entre les différentes
hiérarchies et peut ainsi révéler les différentes sources de conflits
 Une réponse à des besoins spécifiques :
Il s’agit de formations non directement liées au contenu spécifique du travail comme celles concernant les domaines de
l’hygiène, la sécurité et des conditions de travail.
 III. Les phases de processus de formation :
 Phase 1 : identifier, analyser les besoins de compétences et de formation :
Un besoin de compétences est donc observé à partir du constat d’un écart entre une situation initiale (une situation
problème non satisfaite) et une situation visée, souhaitée :
 Besoins de compétences pour la maitrise des activités actuelles.

 Besoins de développement, d’anticipation de compétences pour de nouvelles activités ou des activités en

évolution.
 Besoin de développement de potentiel des personnes pour se préparer pour l’avenir.
 Phase 2 : concevoir et formaliser des réponses de formation, élaborer des actions, contractualiser :
 Si l’acquisition des compétences visées s’appuie sur la formation, une expression écrite précise de ces
compétences ou les objectifs de la formation (« être capable de » dans l’activité), savoir agir dans la situation de
travail réel constitue la garantie d’une demande bien formulée par la maître d’ouvrage auprès du maître d’œuvre
sollicité.
 Le cahier des charges de la formation résulte de la discussion, de la clarification du besoin de compétences, il
constitue l’accord formalisé entre un maître d’ouvrage et un maître d’œuvre sur les objectifs et les moyens à
mettre en œuvre.
 Phase 3 : réaliser et animer des actions de formation :
 Toute action de formation avant d’être réalisée implique l’écriture préalable d’un dossier pédagogique sous la
responsabilité d’un maitre d’œuvre.
 Ce document qui spécifie les objectifs pédagogiques, garantie l’engagement du respect du cahier des charges dans la
réalisation de l’action de formation, le maitre d’œuvre peut être réalisateur du dossier ou confier une partie de la
réalisation a un tiers interne ou externe.
 Le dossier pédagogique constitue l’outil de référence des formateurs chargés de la réalisation et de la conduite
del’action.
 Phase 4 : évaluer le résultat de la formation :
 Il ne peut y avoir de démarche de formation crédible sans une évaluation rigoureuse de la réalité des acquis de
laformation.
 En fin de la formation, le formateur et le responsable de l’action chercheront à :
o Évaluer les acquis des stagiaires. (Évaluation des connaissances, savoir, savoir-faire)
o Mesurer le degré de satisfaction des formés.

IV. Plan de formation :

 Le plan de formation regroupe l’ensemble des « besoins » qui ont été identifiés.
 Le plan de formation est en général établi par grandes directions et services et par types de stages. Certains
programmes sont spécifiques à l’activité de la direction (formations techniques spécialisées) alors que d’autres
sontcommuns à une ou plusieurs catégories de personnel.
 Le plan de formation est un outil de management des ressources humaines, il est la traduction opérationnelle et
budgétaire des choix du management d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans une période donnée,
audéveloppement de la compétence individuelle et collective des salariés.
 Plan de formation opérationnel et budgétaire :
1. Le plan opérationnel :
o Il s’agit de ce que l’on va faire. Le plan de formation prépare une série d’actions. Les objectifs de ces actions, si
possible les effets attendus, doivent être précisés.
2. Le plan budgétaire :
o Le plan de formation indique le montant des ressources financières allouées prévisionnellement à l’exécution des
formations programmées, c’est-à-dire :
 o Les coûts des honoraires des animateurs de la formation : animateurs externes ou formateurs internes.
o Les coûts estimés des salaires des participants que l’on peut calculer à partir de standards de coût horaire (ou
journalier) par catégories de personnel y compris les versements fiscalisés obligatoires.
o Les frais de déplacement et de séjour induits par les inscriptions à des formations en dehors de l’entreprise.
o Le coût des espaces de formation et des équipements spécifiquement dédiés à la formation (salles, matérielles).
o Le coût de fonctionnement des services de formation interne.
o On peut également compter, sous certaines conditions, l’amortissement annuel d’investissements lourds
d’équipements pédagogiques (locaux, matériels).

Le document formalisant le plan devrait comporter 4 parties :

1- Un exposé du contexte de l’entreprise justifiant les choix opérés.
2- Un descriptif des actions déclinant les objectifs.
3- Une prévision d’étalement des actions dans le temps.
4- Une budgétisation prévisionnelle.
Il est souhaitable qu’il comporte également l’indication des actions qui vont être entreprises pour le manager de la formation
pour améliorer la qualité des actions et des processus qui relèvent de sa responsabilité.
 Chapitre 4 : la gestion d’évaluation

I. Définition :
L’évaluation du rendement est une activité de contrôle qui consiste à porter un jugement sur la contribution spécifique de
l’employé aux objectifs de l’organisation, il s’agit en fait de mesurer, évaluer puis juger les résultats et les comportements d’un
employé pendant une période donnée, en rapport avec les attentes ou exigences qu’on avait à son sujet. C’est à dire entre les
résultats obtenus et les résultats attendues ou planifié.
Cela représente donc un aspect prépondérant pour toute structure organisationnelle qui se veut compétitive etconcurrentielle.

II. Objectifs de l’évaluation :

L’évaluation est un facteur fondamental du comme interne de motivation et de fidélisation répondant à plusieurs objectifs :
 Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution à la performance de l’entreprise.
 Evaluer les activités et les compétences mises en œuvre.
 Apprécier l’atteinte des objectifs.
 Fixer des objectifs nouveaux pour la période à venir.
 Définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs.
 Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de l’entreprise.

III. Méthodes d’évaluation :

Il existe plusieurs méthodes d’évaluation du personnel. Par contre dans les entreprises de petite taille les méthodesque
l'on rencontre le plus souvent sont les suivantes :
 L'évaluation à sens unique (ou solitaire) ;
 L'auto-évaluation (ou la Co-évaluation) ;
 L'évaluation 360 degrés.

1. L’évaluation au sens unique ou solitaire :

o Le gestionnaire effectue seul l’évaluation de l’employé
o Il remplit la grille d’évaluation et fait part des résultats lors de la rencontre.
o Il doit défendre son point de vue s’il diverge de celui de l’employé, lors de la rencontre d’évaluation.
2. L’auto-évaluation :
o L’employé est au cœur de l’évaluation et sait précisément les critères selon lesquels il évaluera sa performance.
o Le superviseur et l’employé mettent leurs évaluations en commun et discutent des points où ils ont des
rapprochements etdes divergences.
o L’employé et l’employeur enrichissent leurs évaluations par des exemples concrets.
o En demandant à l’employé de s’investir autant dans le processus d’évaluation, ses attentes sont plus élevées. Le
supérieur doit aussi être très impliqué dans l’évaluation.
3. L’évaluation 360 degrés :
o Plusieurs personnes prennent part au processus d’évaluation : l’employé, son supérieur, ses collègues, des
clients,fournisseurs.
o On détermine qui seront les évaluateurs en fonction du poste et des objectifs à atteindre. Par exemple, un
superviseurest évalué par ses subordonnés.
o Ce type d’évaluation permet d’obtenir un portrait complet.
o L’équipe doit être assez mature et les relations entre les collègues doivent être déjà harmonieuses pour choisir ce
typed’évaluation.
o Le superviseur doit aussi être soumis au même processus pas seulement les employés.
 IV. Phase de processus d’évaluation :
 Phase 1 : L’information des salariés :
o Sur les finalités et objectif de l’évaluation.
o Sur les modalités de l’évaluation.
o Sur le rôle des évaluer.
o Sur quoi va procéder l’évaluation et quand.
 Phase 2: Rendre les salariés acteurs de leur évaluation. Le processus d’évaluation provoque une série de
conséquence quinécessite l’implication du salarié et nécessite l’investissement du salarié dans le processus
d’évaluation.
 Phase 3 : Préparation du test et de l’entretien.
 Phase 4 : Phases d’accueil des évalués.
 Phase 5 : Déroulement de l’entretien.
Enfin une dernière phase de conclusion : Conclure l’entretien en revenant sur les points forts de l’employé et le
remercier du temps qui l’a accordé àl’évaluation.