COURS DE THEORIE DES

ORGANISATION
S5

Professeur F. SLAMTI

Année universitaire 2018-2019

 PLAN DU COURS

Introduction générale

I. Notion de l’organisation
II. Typologie et objectifs des organisations
III. Qu’est-ce que la théorie des organisations ?
IV. Principes de base

Chapitre 1 : La pensée classique de l’organisation

I. Présentation et contexte d’émergence

II. Principes généraux
III. Principaux courants

Chapitre 2 : L’école des relations humaines

I. Présentation et contexte d’émergence

II. Principes généraux
III. Principaux courants
IV. Critiques

Chapitre 3 : Les théories managériales des organisations

I. L’approche socio-technique
II. Les théories de la contingence structurelle
III. La théorie de la décision
Introduction générale

I- Notions et principes de base :

1- Qu’est-ce qu’une organisation ?

Aucune définition ne fait l’unanimité car l’organisation est un objet d’analyse dont se sont saisies
plusieurs disciplines. En voici quelques définitions :

« Ensemble de moyens techniques et humains structurés et coordonnés pour œuvrer vers un objectif
commun ». H. Mintzerbg.

« Un lieu conflictuel au sein duquel s'exercent souvent la domination et le pouvoir ». M.Crozier

« Des unités sociales essentiellement destinées à atteindre certains buts ».T.Parson.

De manière générale, l’organisation est un système social dynamique et organisé pour atteindre un type
d’objectifs. Elle suppose :
- Un but formel
- Une division des tâches et une attribution des rôles
- Un système de communication
- Un mécanisme de prise de décisions
- Un ensemble de règles d’évaluation de l’activité

2- Typologie et objectifs des organisations :

On recense différents types d’organisations :
- Entreprises privées
- Organisations publiques
- Organisations à but non lucratifs
- Associations à but lucratif

Ces différents types d’organisation visent généralement quatre objectifs principaux, à savoir maximiser
les ventes, réduire les délais de mise en marché des produits, produire avec le moins de coûts et d’efforts
et améliorer la qualité.

3- Qu’est-ce que la théorie des organisations ?

Naissance et origines :
- Début du 20ème siècle
- Réflexion des praticiens : dirigeants, ingénieurs...
Développement : Au cours des années 1930
Objet : Rendre moins complexe la gestion des grandes entreprises industrielles et conduire à la
performance

Postulat 1 : L'étude de l'organisation ne s'est pas développée de manière linéaire. Elle s'est construite par
une succession de théories qui ont repris les travaux antécédents soit pour les confirmer soit pour les
contredire.

Postulat 2 : La théorie des organisations est multiple, et ce pour trois raisons :

- La diversité des formes d'organisation
- La variété des problèmes posés
- La variété des sources d’inspiration
Chapitre 1 : La pensée classique de l’organisation

I- Présentation et contexte d’émergence

1- Présentation :
La pensée classique est la première école s'intéressant au fonctionnement et à la gestion des
entreprises. Elle rassemble les théories qui ont étudié l'organisation et le fonctionnement des
entreprises en se référant à des principes d’application fondés sur des règles scientifiques, rationnelles
et universelles.

2- Contexte d’émergence :
- Multiplication des innovations à usage industriel qui a induit une plus grande mécanisation du travail
;
- Accumulation du capital suite à l'augmentation de la taille des entreprises : accroissement des
équipements et des effectifs ;
- Emergence de la bourgeoisie industrielle et d'une classe de gestionnaire ;
- Urbanisation de la société qui s'accompagne par une demande de produits standardisés
- L'exode rural poussé vers les villes avec une main d’œuvre rarement qualifiée
- L’essor des sciences exactes (Physique, mathématiques…) : croyance en la supériorité des modèles
rationalistes.

II- Les principes généraux :

Principe de division et de spécialisation du travail « The One Best Way »
- Application d'une méthode scientifique fondée sur l'expérimentation
- Annonce de règles rationnelles, générales et universelles du management des organisations.

Le principe hiérarchique (pouvoir) :

- L’entreprise = une succession d'échelons
- Le niveau supérieur détient le pouvoir qui se décline dans les échelons subordonnés par délégation.
- Les échelons inférieurs sont de simples exécutants incapables de prendre l’initiative.

III- Les principaux courants :

1- L'organisation scientifique du travail

Frederick Taylor (1856- 1915) fut le premier à réfléchir sur l'organisation du travail et sa rationalisation.
L’objectif étant d’organiser les activités physiques de base dans les ateliers de production afin d’améliorer la
productivité tout en augmentant les salaires des ouvriers. Une étude scientifique et approfondie du temps
exact nécessaire pour exécuter correctement les différents types de travaux dans son atelier de production :
une « juste journée de travail »

A- Postulats de base :
1- Postulat mécaniste :
- L'entreprise = mécanisme dont l'efficacité peut être appréciée en terme de productivité.
- Les individus ne sont que des pièces de ce mécanisme.

2- Postulat rationaliste :
L'entreprise = système fermé composé d'éléments humains et matériels qui peuvent être dominés par l'esprit
d'un organisateur rationnel.

3- Postulat de la division et la spécialisation :

Le travail est découpé en petites tâches simples facilement assimilables par une main d’œuvre peu qualifiée.

4- Postulat d'harmonie et d'équilibre dans l'organisation :

Patrons et ouvriers ont le même objectif : la prospérité maximale de l'entreprise. Le patron veut réaliser un
profit maximal et le travailleur souhaite un salaire élevé.

En se basant sur ces 4 postulats, Taylor a défini la méthode et les principes de base de l'Organisation
Scientifique du Travail (OST).

Les grands principes de l’OST :

1- La division horizontale du travail

Conduit à la parcellisation du travail et à la spécialisation des tâches : Les tâches sont décomposées en
mouvements répétitifs faciles à assimiler afin de pouvoir les standardiser, les mesurer et les coordonner.

2- La division verticale du travail

- Distinguer entre concepteurs du travail et exécutants
- Permet la hiérarchisation des personnes et la coordination des tâches
- Chaque ouvrier devrait recevoir des instructions de plusieurs contremaîtres
- Le bureau des méthodes (ingénieurs) est l’organe chargé de choisir les ressources (équipement,
personnel, outils), décomposer le travail et chronométrer le temps de chaque tâche.

3- La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle :

- Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes hiérarchiques.
- L'ouvrier dispose de plusieurs chefs spécialisés issus de fonctions différentes

4- Salaire au rendement :
- A chaque tâche correspond un temps d’exécution : le chronomètre détermine la rémunération de
l’ouvrier en écart au temps référentiel
- Le salaire varie en fonction du nombre de pièces produites (piece rate system)

5- Système de contrôle de travail :

- Les individus ont besoin d'être surveillés
- Le contrôle vise à éliminer toute marge d'incertitude
- Jusqu’à huit contremaîtres spécialisés par atelier (Qualité, discipline, comptabilisation du temps,
entretien, etc.)

Les apports et limites du Taylorisme :

Sur le plan microéconomique :

Impact sur le personnel : Hausse des salaires, baisse du temps de travail et amélioration de niveau de vie.
Impact sur l’entreprise : Gains de productivité, la baisse des prix, l’amélioration des parts de marché et
l’augmentation des profits.

Sur le plan macroéconomique : Une production à moindre coût grâce aux économies d'échelle, la hausse des
salaires se répercute sur la consommation et la mise en place de cycle vertueux de croissance.
Sur le plan organisationnel : Une dilution de l’autorité et de la responsabilité, le risque de conflits, des
difficultés de coordination, la séparation conception-exécution, la division excessive du travail, tâches
répétitives et monotones.

Sur le plan humain : Une déshumanisation du travail qui peut causer des freinages, absentéismes, « turn
over », conflits sociaux. Par ailleurs, le taylorisme est à l’origine d’une faible mobilité du personnel et l’idée
que l’individu n’est motivé que par l’argent est très critiquée.

2- L'organisation administrative du travail

Henry Fayol (1841 - 1925) est le premier théoricien à s'occuper de l'administration des entreprises. Il
rédigea « L'Administration industrielle et générale » (1916), 1er ouvrage de management dans lequel il
répertorie les activités générales de toute entreprise. Fayol voulait créer une science de gestion des
entreprises universelle, applicable dans toute entreprise, peu importe l’espace et le temps.

1- Les six fonctions de l’entreprise

Fayol va énumérer toutes les opérations au sein des entreprises. Il appelle ces opérations fonctions et en
distingue six :

a) La fonction administrative ou de direction

- FAYOL la considère comme la plus importante
- Elle doit être accomplie par le dirigeant
- Les autres fonctions pourraient être déléguées
Pour Fayol « Administrer » consiste à prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

b) La fonction technique : Concerne les opérations visant à la production des produits qui seront ensuite
vendus par l’entreprise. Le responsable de cette fonction est un ingénieur. Or, même au milieu industriel,
cette fonction n’est pas toujours la plus influente

c) La fonction commerciale : Concerne les opérations d’achats et de ventes. Savoir acheter et vendre est
aussi important que savoir bien fabriquer. La prospérité d’une entreprise industrielle dépend souvent de la
fonction commerciale. Fayol insiste sur la nécessité de connaître ses marchés ainsi que ses concurrents. Par
ailleurs, l’habileté commerciale comporte une longue prévoyance et la pratique des ententes.

d) La fonction financière : Les capitaux sont nécessaires au fonctionnement et au développement de

l’activité. Aucune réforme ni amélioration n’est possible sans disponibilités ou crédit. Une gestion financière
habile permet de se procurer les capitaux, tirer le meilleur parti possible des disponibilités et éviter les
engagements risqués.

e) La fonction de sécurité : A l’instar de la police ou de l’armée dans l’Etat, la fonction de sécurité est l’œil
du maître dans l’entreprise. Il s’agit de toute mesure qui sécurise l’entreprise et apporte tranquillité d’esprit
au personnel. Son rôle consiste à protéger les biens et les personnes contre le vol, l’incendie, l’inondation…
et à écarter les grèves, les attentats et les obstacles qui peuvent nuire à l’ordre social et compromettre la
bonne marche de l’entreprise.

f) La fonction comptable : Fayol cite que cette fonction sous-estimée par les chefs d’entreprises. Or, il
s’agit de l’Organe de vision des entreprises car elle permet de renseigner sur la situation présente et future.
Une bonne comptabilité, simple et claire, est un puissant moyen de pilotage. A l’instar des autres fonctions,
une certaine initiation à la fonction comptable est requise.

2- Principes généraux d’administration

Il s’agit des principes souples et susceptibles de s'adapter à tous les besoins. Leur application est un art
difficile qui exige intelligence et expérience. Le nombre des principes d’administration n’est pas limité, il
peut s’agir de toute règle, tout moyen administratif qui fortifie le corps social ou facilite son fonctionnement
peut en faire partie.

a) La Division du travail :
Elle fait acquérir à l’ouvrier une habileté, une assurance, une précision qui accroissent leur rendement.
Chaque changement d’occupation entraîne un effort d’adaptation qui diminue la production. La division
permet de produire plus et mieux avec le même effort (efficacité), réduire le nombre d'objets sur lesquels
l'attention et l'effort doivent se porter.

b) L’autorité-responsabilité : Dans un chef, on distingue :

- L'autorité statutaire : Elle tient à la fonction
- L’autorité personnelle faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de valeur morale et de don de
commandement
 La responsabilité est la conséquence de l’autorité, sa contrepartie nécessaire. Elle est synonyme de
pouvoir de sanction (récompense ou pénalité).

c) La discipline :
L’état de discipline du corps social dépend essentiellement de la valeur des chefs. L’établissement des
conventions doit être une des principales préoccupations des chefs d’entreprises. Ces conventions
doivent être claires et donner, autant que possible, satisfaction à l’employeur et aux agents. Elles doivent
également être débattues entre le patron et les ouvriers.

d) L’unité de commandement :
Un agent ne doit recevoir d’ordre que d’un seul chef. Selon Fayol, la dualité de commandement est une
source perpétuelle de conflits (parfois très graves). La dualité de commandement peut avoir plusieurs
origines :
- Le partage de l’activité entre associés.
- Une imparfaite délimitation des services : deux chefs donnant des ordres sur un domaine que chacun
croit lui appartenir.
- L’enchevêtrement des fonctions, des attributions imprécises.

e) L’unité de direction :
Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but. C’est une
condition nécessaire de l’unité d’action, de la coordination des forces, de la convergence des efforts. Ce
principe est le fondement essentiel au principe d’unité de commandement.

f) La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général :

Les passions humaines tendent à faire perdre de vue l'intérêt général au profit de l’intérêt particulier. Or,
l’intérêt général de l’organisation doit prévaloir sur l’intérêt particulier.

g) La rémunération :
La rémunération du personnel est le prix du service rendu. Le salaire doit être équitable et donner satisfaction
à la fois à l’employé et à l’entreprise. Le taux de la rémunération dépend de la volonté du patron mais surtout
de la valeur des agents : abondance ou la rareté du personnel sur le marché.
Les divers modes de rétribution sont :
- Le paiement à la journée
- Le paiement à la tâche
- Le paiement aux pièces
- Les primes

h) La centralisation :
La planification et les décisions sont centralisées et prises par la haute direction « cerveau ». Fayol
constate que dans les petites entreprises, les ordres du chef vont directement aux agents inférieurs :
« Centralisation est absolue ». Par contre, dans les grandes affaires, les ordres passent par une série
d’intermédiaires.

i) La hiérarchie :
La voie par laquelle doit passer les communications provenant et à destination de l’autorité supérieure. Fayol
prévoit des passages directs de communication bilatérale (passerelles) entre personnes de même niveau
hiérarchique.

j) L’ordre : Il existe deux types d’ordres :

- Ordre matériel = une place pour chaque chose et chaque chose à sa place
- Ordre social = une place pour chaque personne et chaque personne à sa place
L’ordre social exige une connaissance exacte et un équilibre constant entre les besoins et les ressources de
l’entreprise.
 k) L’équité :
Va au-delà de la justice qui n’est que le respect des règles établies (forcément incomplètes). Elle exige dans
son application beaucoup de bon sens, d'expérience et de bonté.

l) La stabilité du personnel :
L’employé passe beaucoup de temps afin de maîtriser son travail. Une rotation élevée du personnel est
coûteuse et peut s’avérer néfaste pour l’entreprise.

m) L’initiative :
Il s’agit de donner au personnel la possibilité de concevoir, d’exécuter et la liberté de proposer. Pour Fayol,
l'initiative de tout le personnel est une grande force pour les entreprises. Par ailleurs, un chef qui sait donner
l’initiative à son personnel est supérieur à un autre qui ne le fait pas.

n) L’union du personnel :
Selon Fayol, il faut favoriser l’union du personnel, assurer l’harmonie des relations entre tous les membres
de l’organisation et éviter les tensions.

3- Max weber et la bureaucratie

Max Weber (1864 - 1920) est un sociologue allemand qui s’est intéressé à la manière avec laquelle les
hommes gouvernent pour imposer une autorité et faire en sorte que leur légitimité soit reconnue.

Les questions auxquelles Weber souhaitaient apporter des réponses sont :

- Quelles sont les origines de la légitimité de l’autorité ?
- De quel type d’autorité vont avoir besoin les entreprises ?

Weber distingue trois types de légitimité de l’autorité :

- L’autorité traditionnelle
- L’autorité charismatique
- L’autorité rationnelle

Selon l’autorité traditionnelle, la tradition est sacrée et ne peut être mise en doute, la tradition confère au
détenteur sa légitimité, et la relation est personnalisée. Par ailleurs, l’autorité charismatique « liée à une
seule personne » est caractérisée par l’existence d’un individu de qualités exceptionnelles. Elle est fondée sur
le caractère sacré et héroïque d’une personne. Aussi le groupe forme-t-il une communauté émotionnelle.
Enfin, l’autorité rationnelle-légale étant fondée sur le droit, règles formelles et écrites. Elle est
impersonnelle dans la mesure où il s’agit d’une soumission aux droits et règles et non pas à la personne.

Weber associe à chaque type d’autorité un type d’entreprises :

L’organisation traditionnelle :
Basée sur les usages, les coutumes et le passé de l’entreprise. Il peut s’agir du fils succédant à son père dans
une entreprise familiale. Dans ce type d’organisation, il existe un risque de tensions ou conflits : les
subordonnés intègrent cette forme d'autorité sans forcément la reconnaître.
L’organisation charismatique :
Le leader détient des qualités personnelles exemplaires et des compétences exceptionnelles. Ce type
d'organisation demeure instable car la croyance des membres aux qualités supérieurs du chef peut à tout
moment disparaître. Il faut également citer les problèmes de succession qui peuvent se produire.

L’organisation rationnelle :
Cette organisation est rationnelle puisque les moyens sont choisis pour atteindre des buts spécifiques et la
dépersonnalisation augmente la coordination et le contrôle et diminue l’incertitude. Le développement de ce
type d'organisation a été accéléré grâce au capitalisme. L’autorité étant encadrée par des normes et des
procédures, il s’agit selon Weber de la forme la plus efficace pour la direction des grandes entreprises.

Parmi les caractéristiques de l’organisation rationnelle on note :

- La hiérarchie des emplois est clairement définie
- Les compétences de chaque emploi sont clairement définies
- Les salaires varient selon l’échelon hiérarchique
- L’évolution de carrière est définie par les supérieurs
- L’employé est soumis à une discipline stricte

A part le caractère rigide, on constate que la majorité des organisations (surtout de grande taille) sont à
structure bureaucratique. Ce modèle permet de protéger les salariés contre les comportements arbitraires et la
discriminatoires.