Vous êtes sur la page 1sur 53

Support pédagogique de cours

GESTION
BUDGETAIRE

Destiné aux étudiants de la 2ème année GESTION DES ENTREPRISES

0
Sommaire

N° Cours Page
01 Présentation du module
02 Introduction à la gestion budgétaire
03 Le système budgétaire
04 Le budget des ventes (méthodes de prévision)
05 Le budget des ventes (présentation et structure)
06 Le budget de production (en volume)
07 Le budget des approvisionnements
08 Le budget des charges
09 Le budget des investissements
10 Le budget de trésorerie
11 Le bilan prévisionnel
12 Le compte de résultat prévisionnel

1
Cours N° 01 : Présentation du module
Plan du cours :
1. Description du module.
2. Objectif du module.
3. Fiche technique du module.
4. Compétences visées.
5. Pré-requis.
6. Méthode d'enseignement.
7. Matériel et documents nécessaires.
8. Communication avec l'enseignant.
9. Mode d'évaluation de l'étudiant.
10. Les principaux thèmes du module.
11. Références bibliographiques.

1. Description du module :
Ce module expose les grandes problématiques de la gestion budgétaire des
entreprises, il débute par les méthodes d'élaboration des différents types des budgets,
ensuite il aborde les techniques de correction des déviations et des écarts entre les
prévisions et les réalisations.
La gestion budgétaire permet de tracer une trajectoire à suivre, elle permet de
préparer l'avenir de l'entreprise.
Le module de la gestion budgétaire développe chez l'étudiant les compétences
nécessaires pour la réalisation de l'une des taches importantes du manager, à savoir
gérer un budget.
2. Objectif du module :
L'objectif est de présenter et d'illustrer les différentes étapes inhérentes à la
gestion budgétaire et au contrôle budgétaire.

2
3. Fiche technique du module :

Intitulé du module Gestion budgétaire


Coefficient 01
Volume horaire annuel 90 h
Volume horaire hebdomadaire 03 h

4. Compétences visées :

L'étudiant doit pouvoir choisir, critiquer et mettre en œuvre des méthodes de


prévision et de décision, Il doit connaître les règles d'élaboration des budgets et coûts
préétablis pour procéder ensuite à l'analyse et l'interprétation des écarts.

5. Pré-requis :

 Comptabilité Analytique.
 Statistique.
 Recherche opérationnelle.
 Gestion financière.

6. Méthode d'enseignement :

 50 % Théorique (cours) et 50 % Pratique (TD).

7. Matériel et documents nécessaires :

 Calculatrice scientifique.
 Dépliant du plan comptable Marocain (PCM).
 Tables financières.

8. Les principaux thèmes du module :

 Introduction.
 Budget des ventes.
 Budget de production.
 Budget des approvisionnements.
 Budget des charges.
 Budget des investissements.
 Budget de trésorerie.
 Les états de synthèse prévisionnels.

. La calculatrice est obligatoire aux séances des travaux dirigés.
3
 Analyse des écarts et le contrôle budgétaire.
 Conclusion.

9. Références bibliographiques :

1. A. Hamini, gestion budgétaire et comptabilité prévisionnelle, édition


BERTI, Alger, Algérie, 2001.
2. Didier LECLERE, gestion budgétaire, édition EYROLLES, Paris, France,
1994.
3. Hervé HUTIN, toute la finance d'entreprise, édition d'organisation, Paris,
France, 2002.
4. Jack Forget, gestion budgétaire, édition d'organisation, Paris, France, 2005.
5. Jean Meyer, gestion budgétaire, édition Dunod, Paris, France, 1984.
6. Thierry Cuyaubère, contrôle de gestion : la gestion prévisionnelle et
budgétaire, les publications Fiduciaires SA, Paris, France, 1996.

Cours N° 02 : Introduction à la gestion budgétaire

4
Plan du cours :
1. Introduction.
2. Historique.
3. Définition.
4. Importance.
5. Terminologie.
6. Types de budgets.

1. Introduction :
Avec l'économie de marché, la concurrence et la liberté d'activité qui s'en suivra,
la gestion budgétaire devient parmi les techniques de gestion qui devra le plus se
développer dans l'entreprise. La gestion budgétaire a pour objet de préparer
l'entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu'elle rencontrera dans
l'avenir, elle comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre
en œuvre.

2. Historique :
Le terme " budget " c'est un mot anglais qui vient d'un mot de l'ancien français
"la bougette" ou "la petite bouge" qui désignait au moyen âge le coffre ou le sac
permettant au voyageur d'emporter avec lui marchandises ou effets personnels1.

Au moyen âge, dans un sens plus restreint, la bougette signifiait aussi et surtout
la bourse dans laquelle le marchand serrait ses écus lorsqu'il avait à se déplacer pour
se rendre, par exemple aux célèbres foires.

Avoir la bougette c'est donc en fait à la fois ne pas pouvoir rester en place,
évoluer avec dynamisme, entreprendre, mais également avoir prévu et programmé les
dépenses, et disposer de la somme d'argent nécessaire pour mettre en œuvre son
projet.

3. Définition :
Il ya plusieurs définitions différentes pour la gestion budgétaire selon les auteurs
et les économistes, on va citer trois définitions distincte :

1
. Didier Leclère, gestion budgétaire, édition Eyrolles université, Paris, France, 1994, P 5.
5
 La gestion budgétaire est un mode de gestion qui englobe tous les aspects de
l'activité de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévision chiffrées (les
budgets)1.
 La gestion budgétaire est l'ensemble des techniques mises en œuvre pour
établir des prévisions applicable à la gestion d'une entreprise et pour comparer
aux résultats effectivement constatés2.
 La gestion budgétaire est une technique de gestion qui consiste à partir d'une
prévision objective des conditions internes et externes d'exploitation, de fixer à
l'entreprise pour une période définie un objectif, ainsi que les moyens
nécessaires pour l'atteindre3.

Définition de synthèse : la gestion budgétaire est l'ensemble des mesures qui


visent à établir des prévisions chiffrées, à constater les écarts entre celles-ci et les
résultats effectivement obtenus et à décider des moyens à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs fixés, pour une période déterminé.

4. Importance de la GB :
La gestion budgétaire permet de préparer l'avenir de l'entreprise par4 :

- Une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement.


- Une volonté de déterminer la place qu'elle occupera dans les années futures en
définissant ses objectifs et les différents moyens de les atteindre.
- Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ces
objectifs.
- L'implication de tous les responsables opérationnels qu'elle engage.

5. Terminologie :
On va définir quelque terme nécessaire pour la gestion budgétaire :

1
. A. Hamini, gestion budgétaire et comptabilité prévisionnelle, édition BERTI, Alger, Algérie, 2001, P 5.
2
. Jack Forget, gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l'entreprise, édition d'organisation, Paris,
France, 2005, P 9.
3
. Adel Mohamed El-Amine, cours de la gestion budgétaire, office de la formation professionnelle et de la
promotion du travail, Royaume du Maroc, Janvier 2005, P 9.
4
. Hervé HUTIN, toute la finance d'entreprise, édition d'organisation, Paris, France, 2002, P 387.
6
 Budget : est une affectation prévisionnelle quantifiée aux centres de
responsabilité de l'entreprise, chaque budget exprime des objectifs à réalisé et
des moyens à mobilisé pour une période déterminée limité au court terme.
 Budgétisation : définition des objectifs et des moyens propres à les atteindre.
 Prévision : la prévision est une étude préalable de la décision, possibilité et
volonté de l'accomplir.
 Ecart : l'écart c'est la différence entre la réalisation et la prévision.
 Contrôle : une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les
prévisions du budget d'un centre de responsabilité.
 Stratégie : est l'ensemble des décisions permettant à l'entreprise d'atteindre et de
maintenir ses objectifs à long terme.
 Décentralisation : le découpage de l'entreprise à des centres de responsabilité
avec une délégation du pouvoir.

6. Types de budgets :
On distingue six types de budgets dans l'entreprise industrielle et cinq types de
budgets dans l'entreprise commerciale :

Entreprises industrielles Entreprises commerciales


1. Budget des ventes. 1. Budget commercial.
2. Budget de production. 2. Budget des achats.
3. Budget des approvisionnements. 3. Budget des charges.
4. Budget des charges. 4. Budget des investissements.
5. Budget des investissements. 5. Budget de trésorerie.
6. Budget de trésorerie.

Cours N° 03 : Le système budgétaire

7
Plan du cours :
1. Les phases du système budgétaire.
2. Les étapes de la procédure budgétaire.
3. Classification des budgets.
4. Hiérarchie et interdépendance des budgets.

Le système budgétaire est un instrument du contrôle de gestion, il est constitué


par les différents programmes d'actions ou budgets établis en termes de quantités, de
valeurs et de délais.

1. les phases du système budgétaire :


Dans la mesure où le système budgétaire est intégré dans le système de
planification, on peut décomposer le processus du système budgétaire en trois phases:

Prévision Budgétisation Contrôle

1.1. La prévision : c'est l'utilisation des différentes méthodes et techniques pour


l'étude préalable de la décision.

1.2. La budgétisation : c'est une définition de se que sera l'action de l'entreprise, sur le
double plan des objectifs et des moyens.

1.3. Le contrôle : c'est la comparaison permanente des résultats réels et des résultats
prévisionnels figurant au budget pour :

- Rechercher les causes d'écarts.


- Informer les différents niveaux hiérarchiques.
- Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires.
- Apprécier l'activité des responsables budgétaires.

(Eventuellement) Prévoir
Remise en cause des
Le système budgétaire peut être schématisé comme suit1 : Choix des objectifs
prévisions et des
objectifs

Contrôler Décider
Choix des
moyens et
Analyse transformation
1
. Jacques MARGERIN, bases de la gestion budgétaire, édition SEDIFOR et organisation, Paris, France, 1988, P27.
des écarts des objectifs en
8 programmes
d'action
Exécuter Programmer
2. les étapes de la procédure budgétaire :
La procédure budgétaire associe la direction générale à tous les centres de
responsabilité, elle comprend plusieurs étapes, la procédure d'élaboration du budget
de l'année N commence le plus tard possible au cours de l'année N-1 de manière à
disposer du maximum d'informations sur les réalisations de N-1.

 La première étape : la direction générale transmet aux responsables des centres :


- Les objectifs de vente pour l'année à venir.
- Des paramètres et des directives à respecter tels que les prix de ventes, le taux
de marge, le niveau des effectifs, la politique de stockage, ect.
- Les prévisions concernant l'environnement économique (évolution des
marchés, taux d'inflation, taux de change, taux d'intérêt, niveau des salaires,
est ).
 La deuxième étape : chaque responsable de centre établi un projet de budget
(pré-budget) compte tenu :
- Des instructions communiquées par la direction.
- Des contraintes propres à leur centre de responsabilité.
 La troisième étape : les différents projets de budgets sont consolidés et un projet
d'états financiers est établi, cette synthèse fait ressortir des incohérences et des
incompatibilités entre les niveaux d'activité prévus dans les différents centres.
 La quatrième étape : la direction demande aux centres de modifier leurs projets,
il s'ensuit une navette budgétaire (c'est-à-dire aller et retour) et des négociations
entre la direction et les centres jusqu'à ce que la direction juge convenable
l'ensemble des budgets, ils deviennent alors définitifs.
 La cinquième étape : le budget de l'année N est périodiquement actualisé en
cours de l'année pour tenir compte des réalisations et de l'évolution de
l'environnement.

9
3. Classification des budgets :
Il existe trois classifications fondamentales : les budgets opérationnels (budgets
d'exploitation), budget des investissements, budgets de synthèse.

Budgets

Budgets opérationnels Budgets des


(budgets d'exploitation) investissements Budgets de synthèse

Budget des ventes Budget des Budget de


investissement trésorerie
Budget de production
Compte de
Budget des résultat
Budget des ventes
Budget des investissements prévisionnel
approvisionnements

Bilan
Budget des charges prévisionnel
Budget de production

Budget des
approvisionnements
4. Hiérarchie et interdépendances des budgets :
Les budgets sont attachés aux centres de responsabilités qui contribuent à la
réalisation des fonctions nécessaires à l'exploitation de l'entreprise. Les différents
Budget
budgets sont doncdes charges
interdépendants, certains déterminent les autres, et une hiérarchie
doit être respectée. Il convient donc de s'assurer de la cohérence de tout le système
budgétaire.

Budget de trésorerie

10
Compte de résultat
Bilan prévisionnel prévisionnel
Cours N° 04 : Le budget des ventes (méthodes de prévision)

Plan du cours :
1. Les méthodes qualitatives.
2. Les méthodes quantitatives.
2.1. L'ajustement linéaire.
2.2. L'ajustement non linéaire.
11
2.3. La corrélation.
2.4. Les moyennes mobiles.
2.5. Le lissage exponentiel.

La prévision des ventes est nécessaire car elle constitue le point de départ de la
gestion budgétaire, mais il est hors de portée de lire l'avenir avec certitude. La
prévision des ventes permet à l'entreprise de s'organiser pour :

- Elaborer les budgets prévisionnels.


- Saisir les opportunités éventuelles ou anticiper une évolution défavorable.
- Ajuster les capacités et les charges.
- Constituer les stocks appropriés.
- Disposer d'une planification marketing plus efficace.

1. Les méthodes qualitatives :


Les méthodes qualitatives de prévision des ventes analysent les causes qui
pourraient affecter les ventes d'un produit, ainsi que la vraisemblance et les dates de
leur survenance.

On distingue principalement :

 Les enquêtes d'opinions (auprès de la force de vente) : elles font remonter les
estimations des vendeurs par secteur et sont agrégées.
 Les enquêtes d'opinions (auprès des clients ou des utilisateurs).
 La méthode Delphi : basée sur la consultation itérative d'expert. Un questionnaire
est présenté à chaque expert qui doit formuler ses prévisions, les résultats sont
utilisés pour reformuler un nouveau questionnaire et ainsi de suite jusqu'à
l'obtention d'un consensus.

2. Les méthodes quantitatives :


Les méthodes quantitatives de prévision des ventes s'appuient principalement
sur des modèles mathématiques et statistiques d'analyse des données avec des
comparaisons historiques (analyse des séries chronologiques).

Une série chronologique (chronique ou temporelle) est une série statistique


donnant l'évolution d'un phénomène en fonction du temps mesuré en intervalles
égaux. L'étude de ces séries est essentielle en sciences commerciales, dès lors que les
prévisions sur l'évolution du phénomène considéré sont fondées sur l'extrapolation du
passé.
12
2.1. L'ajustement linéaire (méthode des moindres carrés) :

La méthode d'ajustement linéaire par la droite des moindres carrés est celle qui
minimise le carré des distances des points ajustés à la droite, distances mesurées
parallèlement à l'axe des ordonnées. L'extrapolation de la tendance permet une
prévision des ventes pour les périodes à venir.

Les formules de calcul de la méthode des moindres carrés sont les suivantes :

 L'équation de la droite d'ajustement :

 Le paramètre (a) :

 Le paramètre (b) :

La représentation graphique de la méthode d'ajustement linéaire est la suivante :

y
Les ventes
Ventes constatées

Extrapolation

Droite d'ajustement

x
Le temps
2.2. L'ajustement non linéaire :

L'évolution générale d'une série n'est pas toujours linéaire, elle peut relever
d'autres modèles. En particulier, les ventes peuvent connaitre une tendance
exponentielle ou une évolution qui impose l'utilisation d'une fonction puissance.

- La fonction exponentielle est de la forme :

13
En prenant le logarithme décimal de cette expression, on obtient :

En posant , , , on obtient :

C'est l'expression linéaire de la fonction exponentielle, il est possible alors


d'appliqué la méthode de moindres carrés pour déterminer les paramètres A et B, les
paramètres a et b sont ensuite déterminés ainsi : a = 10A et b = 10B

- si le phénomène étudié relève d'une fonction puissance, une démarche similaire peut
être appliquée.

La fonction puissance est de la forme :

On peut écrire :

En posant , , , on obtient :

La méthode de moindres carrés permet de déterminer a et B, le paramètre b est


ensuite déterminer : b = 10B

Remarque : il est possible d'utiliser les logarithmes népériens, les calculs sont alors à
adapter en conséquence.

Ventes constatées
Les ventes

Extrapolation

La représentation graphique de la méthode d'ajustement non linéaire


(exponentiel et puissance) est la suivante :
y

14
Courbe d'ajustement

x
Le temps
2.3. La corrélation :

On constate parfois une relation de dépendance (corrélation) entre le volume des


ventes (y) que l'on cherche à prévoir et une autre variable (x) qui est déjà connue, la
variable (x) peut être par exemple : les ventes récentes sur un autre marché ou le prix
d'un autre produit etc.

Cette relation est souvent linéaire, l'intensité de la relation entre les deux
variables est peut être estimé par le coefficient de corrélation (r).

La valeur de ce coefficient comprise entre -1 et 1, est ainsi interprétée :

 r > 0 : la relation entre x et y évoluent dans le même sens.


 r < 0 : la relation entre x et y évoluent dans le sens contraire.
 r = 0 : absence d'une relation entre x et y.
 r proche de ±1 : une relation étroite (forte) entre x et y.

2.4. Les moyennes mobiles :

15
Dans les méthodes précédentes, on s'est attaché à prévoir des ventes annuelles à
partir de l'extrapolation d'une tendance passé. Mais le pilotage de l'entreprise exige
souvent que l'on prenne en compte périodes plus courtes (le mois ou le trimestre par
exemple), le simple ajustement d'une tendance passée est alors rarement pertinent
dans la mesure où un autre facteur est souvent déterminant : celui de la saisonnalité
des ventes.

y
Variations Tendance
Les ventes saisonnières générale

Variations
accidentelles
x
Le temps

Les moyennes mobiles éliminent les mouvements saisonniers et fournissent la


tendance générale du phénomène observé.

Les formules de calcul des moyennes mobiles sont les suivantes :

 La moyenne mobile non centrée :

ou

 La moyenne mobile centrée :

 Le coefficient saisonnier :

16
 La formule de prévision des ventes :

Exemple :

Période Ventes (yi) mi Mi Ci


1er trimestre 230 - - -
2ème trimestre 290 337.5 - -
N-2
3ème trimestre 480 342.5 340 1.41
4ème trimestre 350 345 343.75 1.02
1er trimestre 250 362.5 353.75 0.71
2ème trimestre 300 370 366.25 0.82
N-1
3ème trimestre 550 380 375 1.47
4ème trimestre 380 385 382.5 0.99
1er trimestre 290 402.5 393.75 0.74
2ème trimestre 320 410 406.25 0.79
N
3ème trimestre 620 - - -
4ème trimestre 410 - - -

yi
Mi

2.5. Le lissage exponentiel :

Le lissage exponentiel est un modèle de prévision, cette prévision est la


moyenne pondérée de l'observation et de la prévision.

En effet, si on appelle PN la prévision, RN la réalisation pour la période i, et α le


coefficient de lissage (de pondération), la prévision pour la période N+1 peut
s'exprimer ainsi :

17
Cette méthode qui intègre la réalisation et la prévision de la période précédente,
est surtout adaptée à des prévisions à court terme de phénomènes stables, le choix du
coefficient de lissage est essentiel, plus il est proche de 1 plus on accorde
d'importance aux réalisations les plus récentes.

Cours N° 05 : Le budget des ventes (présentation et structure)


Plan du cours :
1. La prévision des quantités.
2. La prévision des prix.
3. La structure de budget des ventes.
4. La ventilation des ventes.
5. Le contrôle de budget des ventes.

Le budget des ventes établit la prévision du chiffre d'affaires selon la périodicité


et sur un horizon définis dans le cadre de la procédure budgétaire.
La documentation nécessaire aux prévisions regroupe : les statistiques des
ventes de l'entreprise, les données relatives aux études de marché, les décisions des
dirigeants en matière de politique générale, …etc.
Le budget des ventes est le premier budget à élaborer, c'est le budget de départ,
il permet de constituer les autres budgets, il est déterminant (qui détermine les autres
budgets).
1. La prévision des quantités :
La prévision des ventes en quantités prend en compte des variables internes
(capacités productives et commerciales) et externes (conjoncture et législation), une
telle prévision s'appuie :
 Sur des méthodes qualitatives.
 Sur des méthodes quantitatives.

2. La prévision des prix :


Les prix de vente à estimer sont les prix courant des périodes futures, ils sont
obtenus soit par extrapolation des prix actuels, soit par une décision dans le cadre
d'une politique commerciale.
La prévision des prix de ventes résulte de la prise en compte de données et de
considérations d'origine :
 Interne : politique de prix, cout de revient, …etc.
 Externe : prix du marché, législation, concurrence, …etc.
18
3. La structure de budget des ventes :
Le tableau de budget des ventes comprend : les périodes, les ventes en quantités,
les prix de ventes hors taxes, le chiffre d'affaires hors taxes, le taux de la TVA, la
valeur de la TVA et le chiffre d'affaires en TTC.

Période 1 Période 2 Période N


Ventes (quantités)
Prix (HT)
Chiffre d'affaires (HT)
TVA (17%)
Chiffre d'affaires (TTC)

Exemple :
Dans une entreprise, les prévisions des ventes pour les quatre trimestres de
l'année prochaine sont comme suit :
1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème Trimestre
Ventes (en volume) 5000 1T + 20 % 1T 2T – 10 % 1T 3T + 15 % 3T

Le prix de vente hors taxes est de 120 dh avec une augmentation de 25 % à


partir de 01/07/N+1, le taux de TVA est de 20 %.
Travail à faire : élaborer le budget des ventes.
Solution :
1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème Trimestre
Ventes (quantités) 5000 6000 5500 6325
Prix (HT) 120 120 150 150
Chiffre d'affaires (HT) 600.000 720.000 825.000 948.750
TVA (20%) 120.000 144.000 165.000 189.750
Chiffre d'affaires (TTC) 720.000 864.000 990.000 1.138.500

4. La ventilation des ventes :

La ventilation des ventes se fera en fonction des centres d'intérêt retenus dans
l'entreprise. Plusieurs documents sont en général présentés compte tenu de la
typologie retenue, tous ces documents sont regroupés dans un budget global qui
précise l'ensemble des ventes.
N.B : un tableau sera réservé à chaque type de ventilation (un tableau pour chaque produit, un
tableau pour chaque région …etc).

4.1. La ventilation par produit :

19
Cette ventilation se fera par produit ou par catégorie de produit. C'est surtout
l'étendue de la gamme qui constitue le critère déterminant. Si la gamme est peu
étendue, il sera possible de présenter un document pour chaque produit, sinon il
faudra procéder à des regroupements.

Produit 1
Période 1 Période 2 Période N
Chiffre d'affaires

4.2. La ventilation chronologique (par période) :

Cette ventilation se fera par période (semestres, trimestres, mois et semaines), le


mois est souvent une période satisfaisante pour la budgétisation.

Période 1
Chiffre d'affaires

4.3. La ventilation géographique (par région) :

Cette ventilation se fera par région, elle est importante car elle sert à préparer les
quotas qui seront fixés aux vendeurs.

Région 1
Période 1 Période 2 Période N
Chiffre d'affaires

4.4. La ventilation par canal de distribution :


Cette ventilation se fera par canal de distribution.

Canal 1
Période 1 Période 2 Période N
Chiffre d'affaires

5. Le contrôle de budget des ventes :

Le contrôle de budget des ventes est la comparaison entre les ventes réalisées et
les ventes prévues.

5.1. L'écart total sur ventes :

Lorsqu'un suivi des ventes à été mise en place, le contrôleur dispose a posteriori
de données prévisionnelles et réelles, l'écart total sur chiffre d'affaires est :
20
Ecart total = Chiffre d'affaires réelles – Chiffre d'affaires prévisionnelles

Un écart positif indique un accroissement du chiffre d'affaires par rapport aux


prévisions, donc un écart favorable (un boni).
Un écart négatif indique une perte de recettes, donc un écart défavorable (un
mali).

5.2. La décomposition de l'écart sur ventes :

Le chiffre d'affaires est le produit de la quantité vendue par le prix de vente,


deux causes peuvent donc expliquer un écart sur les ventes
 Un écart de quantité : quantité réelle – quantité prévue.

 Un écart de prix : prix réelle – prix prévue.

La décomposition en deux sous-écarts de l'écart total exprimé en unités


monétaires impose une évaluation des écarts de quantité et de prix, plusieurs
solutions sont possibles. Celles généralement retenues permettent en particulier
d'assurer une égalité avec l'écart total, elles consistent :

 A évaluer l'écart sur quantité, qui est l'écart de quantité au prix prévu

Ecart sur quantité = (quantité réelle – quantité prévue) x prix prévu

 A quantifier l'écart sur prix, qui est l'écart de prix avec la quantité réelle.

Ecart sur prix = (prix réel – prix prévu) x quantité réelle

Un écart positif ou boni représente des recettes supplémentaires.


Un écart négatif ou mali représente des manques à gagner.

5.3. Formulation et synthèse :


Soient les données suivantes pour une entreprise :

Quantité Prix Chiffre d'affaires


Réelles QR PR CAR
Prévues QP PP CAP

21
Les formules des différents écarts sont alors :

Ecart total sur ventes


Etotal = Σ (CAR – CAP)
Ecart sur quantité Ecart sur prix
(écart de quantité au prix prévu) (écart de prix par la quantité réelle)
Equantité = Σ [(QR – QP) PP] Eprix = Σ [(PR – PP) QR]

Vérification : Equantité + Eprix = Etotal

Cours N° 06 : Le budget de production (en volume)


22
Plan du cours :
1. Contraintes de la production.
2. Programmation de la production.
3. Structure de budget de production.

Le budget de production est établit de manière subséquente par rapport à celui


des ventes, de telle sorte qu'il respecte les contraintes.
La gestion budgétaire de la production à pour mission de prévoir la quantité à
produire et d'optimiser le programme de production.
La planification de la production est indispensable afin de confronter l'ensemble
des prévisions des ventes aux contraintes propres de la production, ces contraintes
résultent :
- Des capacités installées qui ne sont pas modifiables à court terme.
- Des délais à respecter.
- Des couts à ne pas dépasser.
- Des ressources humaines disponibles.

1. Contraintes de la production :

Les principales contraintes de production peuvent être classées en trois rubriques1 :

 Main d'œuvre : il s'agit des moyens humains disponibles, personnel ayant la


qualification requise et personnel intérimaire.
 Moyens matériels : il s'agit des moyens actuellement en place, augmentés
éventuellement des moyens supplémentaires prévue ou possibles.

 Matières première : il s'agit des matières premières nécessaires pour la


production.

2. Programmation de la production :

La gestion budgétaire de la production comporte une phase d'étude du


programme de production qui maximise le bénéfice. Des méthodes mathématiques,
telles que la programmation linéaire, aident à déterminer le programme optimal.

2.1. La programmation linéaire :

1
. Jacques MARGERIN, op.cit, P75.
23
La programmation linéaire c'est une méthode de recherche opérationnelle qui
permet de déterminer l'optimum d'une "fonction économique" en tenant compte de
contraintes.

 La fonction économique : c'est une équation qui représente une valeur que l'on
cherche à optimiser, il peut s'agir soit d'un résultat ou un chiffre d'affaires que l'on
cherche à maximiser, soit d'un cout que l'on cherche à minimiser.
 Les contraintes économiques : sont décrites par des inéquations qui représentent
les différentes contraintes de production.

2.2. Le programme linéaire :

Contraintes de non-négativité

Contraintes économiques
………………………………

Fonction économique

- Les variables x1,x2, …, xn représentent les quantités à produire des produits P1, P2,
…, Pn.
- Les paramètres z1, z2, …, zn sont les marges unitaires sur couts variables des
produits P1, P2, …, Pn.
- Les paramètres aij sont des coefficients techniques.
- b1, b2, …, bn sont des constantes.
- i c'est le nombre des contraintes.
- j c'est le nombre des variables.

La résolution du programme de production consiste à trouver une solution


optimale (maximisation ou minimisation de la fonction économique) en respectant les
contraintes.

Exemple :
24
Une entreprise fabrique et vend deux produits A et B sur lesquels elle réalise
respectivement une marge unitaire de 75 et 100 DH. Elle utilise deux machines M1
et M2 pour fabriquer ces produits, la fabrication d'une unité de A nécessite une heure
de machine M1 et une heure de machine M2, la fabrication d'une unité de B nécessite
deux heures de machine M1 et une heure de machine M2. L'atelier est équipé de 5
machines de type M1 et de 3 machines de type M2 pouvant fonctionner chaque jour 8
heures.

Travail demandé : présentez le programme linéaire et faites la programmation de la


production quotidienne pour cette entreprise.

Solution :

Produits
Nombre des machines Capacité productive
A B
M1 1 2 5 8
Machine
M2 1 1 3 8
Marges 75 100

Contraintes de non-négativité

Contraintes économiques

Fonction économique

3. Structure de budget de production :

Ce budget permettra d’évaluer les quantités à produire en fonction du budget de


ventes et des différents stocks existant dans l’entreprise. De plus, il faudra toujours
prévoir un stock minimum garantissant une certaine sécurité en cas d’éventuels de
production.

La formule de prévision de la quantité à produire est :

Quantités à produire = Quantités à vendre – Stock initial + Stock final.

Période 1 Période 2 Période N


Quantité à vendre
Stock initial
Stock final
Quantité à produire

25
Exemple :
Dans une entreprise de production, les prévisions des ventes pour les quatre
trimestres de l'année prochaine sont comme suit :
1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème Trimestre
Ventes (en volume) 4000 5500 4800 4500

La politique de stockage est la suivante :


- L'entreprise conserve au début de chaque trimestre une quantité de 20 % des
prévisions de vente durant le trimestre en question.
- Stock de produit fini au 31/12/n+1 sera 980 unités.
Travail à faire : élaborer le budget de production (en volume).

Solution :

1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème Trimestre


Quantité à vendre 4000 5500 4800 4500
Stock initial 800 1100 960 900
Stock final 1100 960 900 980
Quantité à produire 4300 5360 4740 4580

26
Cours N° 07 : Le budget des approvisionnements

Plan du cours :
1. La fonction approvisionnement.
2. Le cout d'approvisionnement.
3. Structure de budget des approvisionnements.
4. Contrôle de budget des approvisionnements.

Le budget des approvisionnements permet de s'assurer que les matières


nécessaires à la production seront disponibles en quantités suffisantes.
Les prévisions de la production permettent de déterminer les besoins de
l'entreprise en matières premières.

Stock initial

Programme de Besoins en matières Programme des


production premières approvisionnements

Stock final

La gestion budgétaire des approvisionnements comporte deux phases : la


première phase c'est l'étude de la politique d'approvisionnement en vue de minimiser
le cout de l'approvisionnement, des méthodes mathématiques aident à choisir la
politique optimale, la deuxième phase c'est la mise en forme du budget des
approvisionnements.

1. La fonction approvisionnement :

La fonction approvisionnement a pour mission de satisfaire les besoins en


matières premières, composants, fournitures et services divers nécessaires à la
réalisation de programme de production.
La fonction approvisionnement regroupe essentiellement deux fonctions :
1.1. La fonction achat : cette fonction englobe :
- La passation des commandes.
- L'obtention des livraisons.

27
- La recherche des meilleurs fournisseurs.
- La recherche des meilleurs produits.
1.2. La fonction stockage : cette fonction englobe :
- Le contrôle qualitatif et quantitatif des commandes.
- Manutention et gardiennage.
- Distribution des matières aux services utilisateurs.

2. Le cout d'approvisionnement :

2.1. Le cout d'achat : comprend le prix d'achat et les frais d'achat.


2.2. Le cout de possession (de stockage) : comprend les frais d'assurances du stock
contre les risques divers (incendie, vol, etc), le cout des moyens de stockage
(locaux, personnel, matériel).
2.3. Le cout administratif : comprend les frais administratif de la fonction
approvisionnement.
2.4. Le cout de pénurie : c'est le cout de la conséquence d'une rupture de stock.

3. Structure de budget des approvisionnements :

L'objet de ce budget est de déterminer les quantités de matières premières et


autres fournitures nécessaires au programme de production, et la valorisation de ces
quantités.

Le budget des approvisionnements peut être décomposé en deux sous-budgets :

 Le budget des achats : qui comprend lui-même deux sous-ensembles :


- Le programme des achats, établi en unités physiques.

- Le budget des achats, qui est la traduction en unités monétaires du programme


des achats.

 Le budget des frais d'approvisionnements : qui comprend lui-même deux sous-


ensembles :
- Frais variables et frais fixes.
- Charge liées à l'existence et à la valeur des stocks.

Les formules de calculs pour la prévision des approvisionnements :


Quantités à consommer = Quantité à produire x quantité de la matière première nécessaire.

Quantités à acheter = Quantité à consommer – stock initial + stock final.

28
Période 1 Période 2 Période N
Quantité à produire
Quantité de la MP nécessaire
Quantité à consommer
Stock initial (matière première)
Stock final (matière première)
Quantité à acheter
Prix d'achat (HT)
Cout d'achat (HT)
TVA (%)
Cout d'achat (TTC)
Autres couts d'approvisionnement
Cout total d'approvisionnement

Exemple :
L'entreprise E fabrique le produit P à partir de la matière première M, la
fabrication d'une unité de P nécessite 3 unités de M, le prix d'achat unitaire de la
matière M est de 500 DH (HT), le taux de la TVA est de 20 %, les prévisions de la
production pour l'année N+1 sont les suivantes :
1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème Trimestre
Production (en volume) 4300 5360 4740 4580

La politique de stockage de la matière première est la suivante :


- L'entreprise conserve à la fin de chaque trimestre une quantité de 35 % des
besoins de production du trimestre prochain.
- Stock de la matière première au 31/12/N+1 est 4220 unités.
Le cout de stockage trimestriel d'une unité de M se monte à 5 DA.
Travail à faire : élaborer le budget des approvisionnements.

Solution :
1er 2ème 3ème 4ème
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Quantité à produire 4300 5360 4740 4580
Quantité de la MP nécessaire 3 3 3 3
Quantité à consommer 12900 16080 14220 13740
Stock initial (matière première) 4515 5628 4977 4809
Stock final (matière première) 5628 4977 4809 4220
Quantité à acheter 14013 15429 14052 13151
Prix d'achat (HT) 500 500 500 500
Cout d'achat (HT) 7.006.500 7.714.500 7.026.000 6.575.500
TVA (20 %) 1.401.300 1.542.900 1.405.200 1.315.100
Cout d'achat (TTC) 8.407.800 9.257.400 8.431.200 7.890.600
Autres couts d'approvisionnement 70.065 77.145 70.260 65.755
29
Cout total d'approvisionnement 8.477.865 9.334.545 8.501.460 7.956.355

4. Contrôle de budget des approvisionnements :

Lorsqu'un suivi des approvisionnements à été mise en place, le contrôleur


dispose a posteriori de données prévisionnelles et réelles, l'écart total sur les
approvisionnements est :

Ecart total = Cout des approvisionnements réelles – Cout des approvisionnements prévisionnelles

Le cout des approvisionnements est le produit de la quantité à acheter par le prix


d'achat, deux causes peuvent donc expliquer un écart sur les approvisionnements :
 Un écart sur quantité.
 Un écart sur prix.

Les principaux écarts proviennent :

- D'une évolution imprévue de la consommation.


- De fautes des fournisseurs (non-respect des délais et des quantités).
- Des variations imprévues des prix.
- De fautes des services (rupture de stock).
- Des cause fortuites (grèves, accidents).

30
Cours N° 08 : Le budget des charges

Plan du cours :
1. Les charges.
2. Les couts préétablis.
3. Budget des approvisionnements.
4. Budget de main d'œuvre directe.
5. Budget des charges indirectes.
6. Budget des frais généraux.
7. Budget des charges de commercialisation.
8. Structure de budget des charges.

Dans les cours précédents, nous nous sommes attachés à mettre en évidence des
méthodes de prévisions en quantités (quantités à vendre, quantités à produire et
quantités acheter).
Ces prévisions quantitatives ou programme sont indispensables pour les services
opérationnels qui ont à mettre en œuvre les moyens nécessaires à leur réalisation,
mais elles ne peuvent suffire pour un pilotage global de l'entreprise, elles engagent en
effet des encaissements et des décaissements qui joueront sur la solvabilité de
l'entreprise et sur sa rentabilité, dont les managers ont à rendre compte. Les
prévisions doivent donc être exprimées en termes monétaires.
Le passage de programmes quantitatifs à des budgets en valeur suppose une
valorisation fondée sur le calcul de couts calculés à priori, appelés préétablis. Leur
élaboration ne dispense pas de couts réels dont les modalités ont été étudiées dans la
comptabilité analytique, ils constituent un outil supplémentaire pour le contrôle de
gestion en permettant une comparaison entre les réalisations et les prévisions.

1. Les charges :

1.1. Définition : une charge est une dépense supportée par l'entreprise pour produire
un produit ou offrir un service.
1.2. Type des charges : il existe deux classifications fondamentales, celles qui
distinguent les charges fixes des charges variables et celles qui distinguent les
charges directes des charges indirectes.

31
Charges

Charges directes / indirectes Charges fixes / variables

Charges directes Charges indirectes Charges variables Charges fixes

Matières Distribution. Electricité des Frais


premières. ateliers. administratifs.
Maintenance.
Main d'œuvre Carburant. Frais de recherche
directe. et
MOD développement.
MP Amortissements

2. Les couts préétablis :

2.1. Définition : le cout préétabli c'est un cout évalué à priori soit pour faciliter
certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par
l'analyse des écarts1.
Cette définition fait ressortir trois finalités des couts préétablis :
- La prévision (implicite dans l'expression "évalué à priori").
- Le contrôle.

- La facilité de certains traitements analytiques.


2.2. Objectifs des couts préétablis :
- Fixer des couts prévisionnels.
- Mesurer les écarts entre les couts constatés et les couts prévus.

- Analyser l'origine des écarts afin de prendre des mesures correctives.


2.3. Types des couts préétablis :
Selon leur mode d'élaboration, on distingue différents types de couts préétablis :
2.3.1. Les couts prévisionnels : ils sont généralement établis à partir du cout réel
observés dans les périodes précédentes auquel on applique une correction prenant en
compte des évolutions prévisibles.

1
. Brigitte DORIATH et Christian GOUJET, gestion prévisionnelle et mesure de la performance, édition DUNOD,
Paris, France, 2002, P80.
32
2.3.2. Les couts budgétés : ils sont les couts inclus dans un budget d'une activité
prévue.
2.3.3. Les couts standards : un cout standard a pour origine une étude technique du
produit.

Exemple :

L'entreprise USINE-PAL a pour activité le montage de palette, une palette est


une plate-forme de chargement permettant le stockage, la manutention et le transport
de marchandises. Elle est conçue pour être manipulée par des chariots élévateurs ou
transpalette.
La clientèle de l'entreprise USINE-PAL constituée d'entreprise de transport et
de distribution.
Une palette est constituée :
- D'un plancher supérieur et d'un plancher inférieur obtenus par l'assemblage d'un
nombre variable de planches.
- De cubes en bois permettant l'assemblage des deux planchers.
La fabrication d'une palette se fait par le passage successif dans trois unités :
- Découpage des planches et des cubes dans une unité U1.
- Cadrage et rivetage dans une unité U2.
- Contrôle.
Le cout unitaire pour l'année N+1 se présente ainsi :
Elément Montant (DH)
Bois 54
Rivets 3,9
MOD cadrage 12
Découpage 18
Cadrage clouage 32
Contrôle 6
Cout unitaire 125,9

TAF : Comment USINE-PAL a-t-elle déterminé ce cout préétabli ?

Solution :

- Le cout prévisionnel :
Supposons que pour l'année N, la décomposition du cout réel d'une palette était la
suivante :

33
Elément Montant (DH)
Bois 50
Rivets 3,9
MOD cadrage 11,6
Découpage 18
Cadrage clouage 32
Contrôle 6
Cout unitaire 121,5

On prévoit pour l'année N+1 une augmentation de 8 % du prix du bois et de


3,44 % du cout de la main d'œuvre, les autres éléments restant inchangés.
Le cout prévisionnel est calculé à partir du cout réel de l'année N en appliquant
les majorations prévues :
 Cout du bois : 50 x 1,08 = 54
 Cout de la MOD : 11,6 x 1,0344 =12

On retrouve ainsi le cout préétabli de 125,9

- Le cout budgété :
On suppose que la direction de USINE-PAL a prévue un budget du centre
découpage de 283.500 DH pour une production de 15.750 palettes.
Le cout budgété du centre découpage pour une palette est donc :
283.500 / 15.750 = 18 DH.
L'intérêt du cout budgété est de permettre la prévision de cout en fonction
d'hypothèses d'activité.

- Le cout standard :
La fiche de cout standard pour l'année N+1 pourrait se présenter ainsi :

Elément Unité Nombre d'unités Cout unitaire Montant (DH)


Bois m3 0,03 1800 54
Rivets Unité 78 0,05 3,9
MOD cadrage Heure de MOD 0,04 300 12
Découpage Heure machine 0,01 1800 18
Cadrage clouage Heure de MOD 0,04 800 32
Contrôle Heure 0,02 300 6
Total 125,9

3. Budget des approvisionnements :

34
Ce budget englobe les charges de la fonction approvisionnement, ces charges
sont représentées par le cout d'achat des matières nécessaires à la production (voir le
cours N°07).

4. Budget de main d'œuvre :

Le budget de main d'œuvre c'est la prévision chiffré de temps effectifs de travail


et des taux horaires de rémunération.
Le responsable des ressources humaine doit déterminer :
- L'augmentation des salaires suivant chaque contrat.
- Les nouveaux recrutements.
- Les démissions.
- Les retraité, …etc.
La formule de prévision de la main d'œuvre nécessaire pour la production est :
MOD (en valeurs) = Quantité à produire x Nbr des heures nécessaire x Le cout d'une heure

La structure du budget de main d'œuvre est généralement comme suit :

Période 1 Période 2 Période N


Quantité à produire
Nbr des heures nécessaire
Cout d'une heure
MOD

Exemple :
La fabrication d'une unité de P nécessite 3 heures de main d'œuvre directe, le
cout d'une heure de travail est estimé à 200 DH avec une augmentation de 20 % à
partir de 01/05/N+1, les prévisions de production (en volume) pour le premier
semestre de l'année N+1 sont les suivantes :
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Production 5000 5200 4900 4500 4700 4900

TAF : établissez le budget de main d'œuvre directe.

Solution :

35
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Production 5000 5200 4900 4500 4700 4900
Nbr Heures 3 3 3 3 3 3
Cout/h 200 200 200 200 240 240
MOD 3.000.000 3.120.000 2.940.000 2.700.000 3.384.000 3.528.000

5. Budget des charges indirectes :

Généralement les charges indirectes sont calculées sur la base des heures de
travail, la formule de prévision des charges indirectes est comme suit :
CI = Quantité à produire x Nbr heures x charges indirectes par heure de travail

Exemple (suite de l'exemple de la MOD) :


Les charges indirectes sont calculées sur la base des heures de travail, le cout est
évalué à 50 DH.

TAF : établissez le budget des charges indirectes.


Solution :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin


Production 5000 5200 4900 4500 4700 4900
Nbr Heures 3 3 3 3 3 3
CI/h 50 50 50 50 50 50
Charges Indirectes 750.000 780.000 735.000 675.000 705.000 735.000

6. Budget des frais généraux :

Les services généraux englobent tous les services qui rendent possible l'activité
de l'entreprise sans y participer directement, ils comprennent par exemple :

- La direction générale.
- Les services administratifs tels que secrétariat et service juridique.
- La direction des ressources humaines.
- Les services financiers et comptables, …etc.

Les charges engagées par ces service sont appelées "frais généraux" et sont
constituées essentiellement de charges fixes.

7. Budget des charges de commercialisation :

36
La vente des produits génère un ensemble de charges, fixes ou variables en
fonction du niveau des ventes dont il faut aussi prévoir le montant.

- Charges variables :
 La commission de la force de vente.
 Les transports sur ventes.

 Les emballages.

- Charges fixes :
 Les études de marché.
 Les campagnes de publicité.
 Le cout des locaux (points de ventes).

 Amortissements des matériaux de transport.

7. Structure de budget des charges :

Le budget des charges se compose généralement par des sous-budgets : budget


des approvisionnements, budget de main d'œuvre directe, budget des charges
indirectes de production, budget des frais généraux et le budget des charges de
commercialisation.
Période 1 Période 2 Période N
Approvisionnement
Main d'œuvre directe
Charges indirectes de production
Frais généraux
Charges de commercialisation
Total des charges

37
Exemple :

Une entreprise industrielle fabrique et commercialise un produit P à partir de la


matière première M, vous avez les informations nécessaires pour la préparation des
budgets prévisionnels pour le prochain exercice financier (2010), ces informations
sont les suivantes :

 Les quantités des ventes prévisionnelles pour les quatre trimestres de l'année 2010
et le premier trimestre de l'année 2011 sont comme suit : 10.000 unités pour le
premier trimestre 2010, avec une augmentation de 20 % pour les autres trimestres,
et ce la par rapport au trimestre précédent.
 Le prix de vente durant le premier et le deuxième trimestre est fixé à 100 DH, il
sera 120 DH durant le troisième et le quatrième trimestre et il atteindra 140 DH le
premier trimestre 2011.
 L'entreprise conserve à la fin de chaque trimestre une quantité de produits finis
égale à 20 % de la quantité des ventes prévues pour le trimestre prochain, le stock
final pour le premier trimestre 2011 est estimé à 5000 unités.
 L'entreprise conserve à la fin de chaque trimestre une quantité de matières
premières égale à 70 % de la quantité nécessaire pour la production du trimestre
prochain.
 Pour produire une unité de P l'entreprise utilise : 4 unités de matière première et
une heure de main d'œuvre directe.
 Le cout d'une unité de matière première est de 10 DH.
 Le cout d'une heure de travail directe est de 15 DH.
 Les charges indirectes de production sont : les frais de la direction sont de 90.000
DH par trimestre, l'amortissement annuel des machines est de 446.617,6 DH
réparti sur le nombre des unités produites, les frais variables sont estimés à 4 DH
pour chaque unité produite.
 Les frais généraux pour l'entreprise sont estimés à 120.000 DH par trimestre.
 Le cout d'emballage (pour la distribution) est de 3 DH pour chaque unité vendue.

TAF :

1. Etablir le budget des ventes.


2. Etablir le budget de production (en volume).
3. Etablir le budget des approvisionnements.
4. Etablir le budget de main d'œuvre directe.
5. Etablir le budget des charges indirectes de production.
6. Etablir le budget des charges de commercialisation.
7. Etablir le budget charges.

Solution :

38
1. Le budget des ventes :
1er 2ème 3ème 4ème
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Quantité à vendre 10.000 12.000 14.400 17.280
Prix de vente 100 100 120 120
Chiffre d'affaires 1.000.000 1.200.000 1.728.000 2.073.600

2. Le budget de production (en volume) :


1er 2ème 3ème 4ème
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Quantité à vendre 10.000 12.000 14.400 17.280
Stock initial 2.000 2.400 2.880 3.456
Stock final 2.400 2.880 3.456 4.147,2
Quantité à produire 10.400 12.480 14.976 17.971,2

3. Le budget des approvisionnements :


1er 2ème 3ème 4ème
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Quantité à produire 10.400 12.480 14.976 17.971,2
Quantité de la MP nécessaire 4 4 4 4
Quantité à consommer 41.600 49.920 59.904 71.884,8
Stock initial (matière première) 29.120 34.944 41.932,8 50.319,36
Stock final (matière première) 34.944 41.932,8 50.319,36 60.448,64
Quantité à acheter 47.424 56.908,8 68.290,56 82.014,08
Prix d'achat 10 10 10 10
Cout total d'approvisionnement 474.240 569.088 682.905,6 820.140,8

4. Le budget de main d'œuvre directe :


1er 2ème 3ème 4ème
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Quantité à produire 10.400 12.480 14.976 17.971,2
Nombre des heures 1 1 1 1
Cout d'une heure 15 15 15 15
MOD 156.000 187.200 224.640 269.568

5. Le budget des charges indirectes de production :


1er 2ème 3ème 4ème
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Quantité à produire 10.400 12.480 14.976 17.971,2
CI
CI/u 4 4 4 4
(variables)
CI variables 41.600 49.920 59.904 71.884,8
Frais de la direction 90.000 90.000 90.000 90.000
CI (fixes)
Amortissements 83.200 99.840 119.808 143.769,6
Charges indirecte de production 214.800 239.760 269.712 305.654,4
6. Le budget charges de commercialisation :

39
1er 2ème 3ème 4ème
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Quantité à vendre 10.000 12.000 14.400 17.280
Cout unitaire d'emballages 3 3 3 3
Charges de commercialisation 30.000 36.000 43.200 51.840

7. Le budget charges :

1er 2ème 3ème 4ème


Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Approvisionnements 474.240 569.088 682.905,6 820.140,8
Main d'œuvre directe 156.000 187.200 224.640 269.568
Charges indirectes de production 214.800 239.760 269.712 305.654,4
Frais généraux 120.000 120.000 120.000 120.000
Charges de commercialisation 30.000 36.000 43.200 51.840
Total des charges 995.040 1.152.048 1.340.457,6 1.567.203,2

Remarque :

Le budget de production (en valeur), c'est le budget qui contient la quantité à


produire et le cout de production, c'est-à-dire l'ensemble des charges relatives à la
production (approvisionnements, main d'œuvre directe, et charges indirectes de
production).

La structure générale du budget de production est la suivante :

Période 1 Période 2 Période N


Quantité à produire
Approvisionnement
Main d'œuvre directe
Charges indirectes de production
Cout de production

Exemple : établir le budget de production (en valeur) pour l'exemple précédent.

Solution :
1er 2ème 3ème 4ème
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Quantité à produire 10.400 12.480 14.976 17.971,2
Approvisionnements 474.240 569.088 682.905,6 820.140,8
Main d'œuvre directe 156.000 187.200 224.640 269.568
Charges indirectes de production 214.800 239.760 269.712 305.654,4
Total des charges de production 845.040 996.048 1.177.257,6 1.395.363,2

40
Cours N° 09 : Le budget des investissements

Plan du cours :
1. Généralités.
2. L'évaluation et le choix des investissements.
3. Le plan de financement.
4. Structure de budget des investissements.

Un investissement est l'engagement de ressources dans des projets dont on


attend des profits futurs, un projet d'investissement n'est acceptable que s'il est
rentable, la rentabilité repose sur une comparaison des profils que l'on espère obtenir
de l'investissement avec les revenus d'un placement financier de même montant et de
même risque.
Le budget des investissements suppose deux étapes :
 Le choix des investissements à réaliser et les calculs de rentabilité qui
permettent de choisir.
 La budgétisation des investissements qui vise à établir une répartition dans le
temps (des investissements et du financement correspondant).

1. Généralités :
L'investissement mobilise très souvent des moyens financiers importants, cette
situation implique qu'un investissement ne peut se réaliser sans études préalables qui
impliquent des choix sur la base d'hypothèses.

1.1. Notion comptable : le plan comptable national définit l'investissement comme


étant "l'ensemble des biens et valeurs durables acquis ou crées par l'entreprise". Le
nouveau système comptable financier définit l'investissement (immobilisation)
comme étant "un actif corporel détenue par une entité pour la production, la
fourniture de service, la location, l'utilisation à des fins administratives et dont la
durée d'utilisation est supposée se prolonger au-delà de la durée d'un exercice"1.

1.2. Notion économique : la définition économique est plus large que la définition
comptable, en ce sens qu'un investissement représente "une mobilisation de
ressources aujourd'hui, dans l'espoir d'en tirer dans le futur un montant supérieur". La
notion économique de l'investissement englobe non seulement les achats de biens
1
. Le journal officiel N° 19/2009, Page 07.
41
d'équipements, mais également d'autres dépenses (formation du personnel,
programme de développement, …etc).

1.3. Notion financière : du point de vue financier, un investissement englobe toute


dépense qui générera des revenus ou réalisera des économies sur une période plus ou
moins longue, est qui est capable d'assurer sa remboursabilité. La vision financière de
l'investissement met en avant l'équilibre dans le temps entre les ressources et les
emplois.

1.4. Objectifs du budget des investissements : le budget des investissements répond


aux trois objectifs suivants :

- Calculer le montant des investissements prévus.


- Affecter les ressources nécessaires à leur financement.
- Déterminer pour chaque projet un responsable.

2. L'évaluation et le choix des investissements :

L'étude financière d'un projet d'investissement pose le double problème de la


liquidité (une dépense immédiate suivie de recettes échelonnées dans le temps) et de
la rentabilité (une immobilisation de fonds impliquant un cout qu'il faut couvrir).

Il existe plusieurs méthodes de choix et d'évaluation des investissements, on


peut citer quatre méthodes :

2.1. Le délai de récupération (DR) : le délai de récupération est le temps nécessaire


pour récupérer la valeur du cout de financement de l'investissement, pour que les flux
de liquidité nets cumulés (cash-flows net – dépenses d'investissement) deviennent
positifs.

Le délai de récupération est égal au rapport :

Dans ce cas, l'investissement le plus intéressant est celui qui assure le plus
rapidement la récupération des fonds engagés.

2.2. La valeur actuelle nette (VAN) : cette méthode consiste à comparer la dépense
initiale à la valeur actuelle des cash-flows nets attendus sur la durée de vie de
l'investissement, la valeur actuelle nette est égale à :

42
Avec :
i : année.
n : la durée de vie de l'investissement.
CFi : le cash-flow de l'année i.
(1+t)-i : le coefficient d'actualisation.
t : le taux d'actualisation.
I : le cout de l'investissement.

La signification financière de la VAN :


 VAN > 0 : l'investissement est rentable (accepté).
 VAN = 0 : investissement sans rendement.
 VAN < 0 : l'investissement n'est pas rentable (rejeté).

2.3. L'indice de profitabilité (IP) : cet indice mesure l'avantage relatif de


l'investissement c'est-à-dire l'avantage induit par une unité monétaire de capital
investi, l'indice de profitabilité égal à la somme des cash-flows actualisés divisée par
le capital investi.

La signification financière de l'IP :


 IP > 1 : l'investissement est rentable (accepté).
 IP = 1 : investissement sans rendement.
 IP < 1 : l'investissement n'est pas rentable (rejeté).

2.4. Le taux interne de rentabilité (TIR) : cette méthode consiste à chercher pour
quel taux d'actualisation on obtient l'égalité entre le cout de l'investissement et la
valeur actuelle des cash-flows net attendus (VAN = 0), elle s'exprime par l'équation :

Avec

43
Puis on cherche dans les tables financières le taux correspondant à la valeur C,
ce taux est le taux interne de rentabilité (TIR).
La signification financière de TIR :
 TIR > t : l'investissement est rentable (accepté).
 TIR = t : investissement sans rendement.
 TIR < t : l'investissement n'est pas rentable (rejeté).

3. Le plan de financement :

Le plan de financement est un état financier prévisionnel, c'est un instrument de


gestion prévisionnelle des emplois et des ressources, qui traduit la stratégie de
l'entreprise et qui quantifie ses projets de développements et leurs financements.

Structure de plan de financement des investissements

Exercice (N+1) Montant

I. Besoins
- Investissements.
- Frais divers.
- Autres besoins.

Total des besoins -

II. Ressources
- Fonds propres.
- Crédit à long et moyen termes.
- Subventions.

Total des ressources -

Excédent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources stables -

44
4. Structure de budget des investissements :

Le budget des investissements reprend les informations du plan d'investissement


en les détaillants par responsable opérationnel afin de permettre un suivi administratif
de l'engagement des dépenses.

Programme d'investissement Plan de financement

Budget des
investissements

Engagements Réceptions Règlements

Le tableau suivant représente les cas ou les opérations possibles pour un ou


plusieurs investissements.

Plan de financement Année N-1 Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3
Ressources :

Emplois :
Investissement A
Investissement B

Le budget de l'année N+1 tiendra compte des


engagements, des réceptions et des règlements

La prévision des investissements s'effectue dans un plan prévisionnel à cinq,


sept ou dix ans selon les capacités de planification de l'entreprise, elle s'inscrit dans la
recherche d'équilibre financier à long terme exprimé par le plan de financement.
Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences
financières de ce plan pour l'année budgétée.

45
Le suivi des investissements s'organise en trois temps1 :

 Les dates d'engagement : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible
de revenir sur les décisions d'investissement, elles peuvent donner lieu à versement
d'acompte et tout retard dans l'exécution des taches précédentes contrarie les
engagements des taches suivantes et l'organisation du projet.
 Les dates de réception : elles conditionnent le démarrage des activités et donc la
rentabilité des projets envisagés.
 Les dates de règlement : ce sont les différents moments ou il faut régler les
travaux engagés, outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important
de vérifier la cohérence entre les montants facturés et ceux budgétés.

Lorsque les investissements sont nombreux, il faux regrouper ces différents


éléments dans un budget de la forme suivante :

Engagements Réceptions Décaissements


Année N+1
Pér 1 Pér 2 Pér N Pér 1 Pér 2 Pér N Pér 1 Pér 2 Pér N
Investissement 1
Investissement 2

Investissement N
Total

Cours N° 10 : Le budget de trésorerie


1
. Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, contrôle de gestion (manuel et applications), édition DUNOD, Paris,
France, 2007, Page 453.
46
Plan du cours :
1. Généralités.
2. Budget des encaissements.
3. Budget de TVA.
4. Budget des décaissements.
5. Structure de budget de trésorerie.

Dans l'ensemble du processus budgétaire, le budget de trésorerie apparait


comme une résultante des budgets opérationnels (d'exploitation) et budget des
investissements conformément au schéma suivant :

Budget Budget de Budget des Budget des Budget des


des ventes production approvisionnements charges investissements

Budget de trésorerie

1. Généralités :
Dans l'ordre logique des choses, le budget de trésorerie est le dernier budget à
élaborer, le budget de trésorerie est la conséquence de tous les autres budgets.
1.1. Définition du budget de trésorerie : le budget de trésorerie est la
transformation des charges et des produits de tous les budgets précédents en
encaissements et en décaissements, notions qui privilégient l'échéance des flux
monétaires1.
1.2. Objectifs du budget de trésorerie : dans une optique strictement budgétaire, le
budget de trésorerie répond à plusieurs impératifs :
- Prévoir les encaissements et les décaissements.
- Assurer l'équilibre entre les encaissements et les décaissements.
- Connaitre le solde de fin de période budgétaire.

1.3. Composition du budget de trésorerie : le budget de trésorerie se compose de


deux parties distinctes :
- Les encaissements (recettes).
- Les décaissements (dépenses).

1
. Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, contrôle de gestion (manuel et application), 5ème édition, DUNOD,
Paris, France, 2001, P 480.
47
1.4. Schéma du budget de trésorerie :

Budget Budget de Budget des Budget des Budget des


des ventes production approvisionnements charges investissements

Encaissements Décaissements

Budget de trésorerie

: Budgets d'exploitation
: Budgets hors exploitation

2. Budget des encaissements :


2.1. Encaissements d'exploitation :
Les encaissements d'exploitation sont issus du budget des ventes auquel ils
intègrent le délai de règlement des clients. Ils sont évalués toutes taxes comprise
puisque les encaissements sur les ventes comprennent la TVA.
Les encaissements d'exploitation comprennent aussi les encaissements encore à
venir sur les ventes à crédit réalisées au cours de l'exercice précédent.
2.2. Encaissements hors exploitation :
Les encaissements hors exploitation comprennent :
- Les ressources de financement stable (nouvel emprunt, apport de capital,
subvention).
- Les ressources résultant indirectement de la politique d'investissement de
l'entreprise (cession d'immobilisation).

Exemple :
Vous disposez les prévisions suivantes pour une entreprise industrielle :

Janvier Février Mars Avril Mai Juin


Chiffre d’affaires (TTC) 5000 6000 4800 5400 6200 5600
48
 L’entreprise encaisse 50 % au comptant et le reste après 1 mois.
 Créances client au 31/12/N étaient 2700 DH, payable au mois de janvier N+1.
 L’entreprise envisage de réaliser un emprunt au cours du mois d’Avril pour un
montant de 40000 DH.
TAF : Elaborer le budget des encaissements.

3. Budget de TVA :
3.1. Généralité :
La TVA (taxe sur la valeur ajoutée), c'est un impôt indirect appliqué sur les biens
et les services consommés, dont la collecte est assurée par les entreprises pour les
comptes de l'État1.
Une opération est soumise à la TVA lorsqu'elle constitue une livraison de biens
ou de services, relève d'une activité économique (agricole, industrielle, commerciale,
libérale, …etc.) et est réalisée à l’intérieur du pays, par une personne (morale ou
physique) agissant à titre individuel.
Le prix d'achat réglé par le consommateur est majoré d'une somme
correspondant à un pourcentage du prix initial : le consommateur paie donc une
charge supplémentaire que l'entreprise perçoit, mais ne conserve pas puisqu'elle la
reverse ensuite à l'État.
Seul le consommateur final acquitte véritablement la TVA, car pour les
intermédiaires cet impôt est déductible (neutre).
3.1.1. La TVA en Algérie :
L'Algérie a adopté la TVA depuis avril 1992, les taux de la TVA sont
actuellement fixés à 7 % et 20 % :
 Le taux réduit (10 %) : pour les biens et les services qui représentent un intérêt
particulier sur le plan économique, social ou culturel.
 Le taux normal (20 %) : pour les opérations, services et biens qui ne sont pas
expressément soumis au taux réduit.
Le paiement de la TVA doit s'effectuer dans les 20 premiers jours du mois
suivant2.

1
. Encyclopédie Microsoft Encarta 2009.
2
. Guide pratique de la TVA, Ministère des finances, Direction générale des impôts, édition Sahel, Alger, Algérie,
2001, P 58.
49
3.1.2. La TVA au monde :

Etat Taux de la TVA (taux normal) Taux de la TVA (taux réduit)


Maroc 20 10
Algérie 17 7
Tunisie 18 6
France 19,6 5,5
Royaume-Uni 15 5
Japon 4 /

3.2. Formule de calcul :


La TVA à décaisser fait l'objet d'un budget séparé, elle se calcule comme suit :

TVA à décaisser = TVA collectée – TVA déductible – Crédit de TVA.

Avec :
 TVA à décaisser : Le montant de la TVA à décaisser pour la période P.
 TVA collectée : Le montant de la TVA collectée sur les ventes de la période P.
 TVA déductible : le montant de la TVA déductible sur les achats de biens et
services de la période P, et aussi déductible sur les achats d'immobilisations de la
même période (TVA déductible = TVA déductible sur les achats de biens et
services + TVA déductible sur les achats d'immobilisation).
 Crédit de TVA : il peut arriver que pour une période donnée, le montant de la TVA
déductible soit supérieur à celui de la TVA collectée, l'entreprise bénéficie alors
d'un crédit de TVA (crédit reportable et à déduire de la ou des déclarations
suivantes)1.

3.3. Structure :

Période 1 Période 2 Période N


TVA facturée
TVA récupérable sur les charges
TVA récupérable sur d'immobilisations
Crédit de TVA
TVA à décaisser

1
. L. Langlois, C. Bonnier et M. Bringer, contrôle de gestion, édition BERTI, Alger, Algérie, 2008, P 287.
50
Exemple :
Solution :
4. Budget des décaissements :
4.1. Décaissements d'exploitation :
Les décaissements d'exploitation sont issus du budget des approvisionnements
auquel ils intègrent le délai de règlement des fournisseurs. Ils sont évalués toutes
taxes comprise puisque les décaissements des achats comprennent la TVA.
Les décaissements d'exploitation comprennent aussi les décaissements encore à
venir sur les achats réalisés au cours de l'exercice précédent et qui n'ont pas encore
réglés.
Ils comprennent aussi les décaissements des autres charges (salaires, charges de
commercialisation, … etc.).
Ils comprennent aussi les décaissements de la TVA due.
4.2. Décaissements hors exploitation :
Les décaissements hors exploitation comprennent :
- Les acquisitions d'immobilisations (l'investissement).
- Les remboursements d'emprunts et les intérêts des emprunts (le financement).
- Les dividendes à payer au cours de l'exercice à la suite de l'affectation du résultat
de l'exercice précédent.
- Les acomptes et le solde de l'impôt sur les bénéfices.
5. Structure du budget de trésorerie :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Solde initial
Encaissement
Décaissement
Solde final

Bibliographie

I. Livres :
1. A. Hamini, gestion budgétaire et comptabilité prévisionnelle, édition BERTI,
Alger, Algérie, 2001.
2. Didier LECLERE, gestion budgétaire, édition EYROLLES, Paris, France,
1994.
51
3. Hervé HUTIN, toute la finance d'entreprise, édition d'organisation, Paris,
France, 2002.
4. Jack Forget, gestion budgétaire, édition d'organisation, Paris, France, 2005.
5. Jean Meyer, gestion budgétaire, édition Dunod, Paris, France, 1984.
6. Thierry Cuyaubère, contrôle de gestion : la gestion prévisionnelle et
budgétaire, les publications Fiduciaires SA, Paris, France, 1996.

52