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Gestion budgtaire de la production


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Cours gestion budgtaire => Gestion budgtaire de la production

Chapitre 2 : Gestion budgtaire de la production

La budgtisation de la production est la reprsentation globale chiffre de lactivit


productive annuelle. Mais ce nest que laboutissement final de toute la procdure de gestion
de la production.

Les techniques de gestion de production :

Il sagit de rpondre aux questions suivantes :

Combien faut-il produire pour rpondre la demande en tenant compte des contraintes
techniques de fabrication ? les mthodes de programmation linaire permettent de
rsoudre ce problme.
Combien faut-il commander et stocker de matires premires pour satisfaire la demande
prvue ? la rponse est apporte par le calcul des besoins en composa
Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacits humaines

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pour que la production corresponde aux besoins ? les mthodes de chargement grent les
goulots dtrangleme

1-1 La programmation linaire :

Cette technique a pour objectif dassurer le plein emploi des capacits productives en
fonction des objectifs de vente et de choisir une combinaison productive de produits qui
maximise la rentabilit.

programme de production pour le plein emploi :

Lillustration de cet outil sera envisag dans le cadre de lexemple suivant :

Soit une entreprise de construction mcanique qui produit trois types de roulements R1, R2
et R3. Les trois types de roulements passent successivement dans trois ateliers. Leurs temps
de passage en heures et par atelier sont les suivants :

Produits R1 R2 R3 Capacit des

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Ateliers ateliers

A1 4 2 1 2600 heures

A2 3 3 2 2500 heures

A3 2 5 3 3000 heures

Pour des impratifs commerciaux, la production des roulements R3 est fixe 200 units.

Existe-t-il un programme de production qui assure le plein emploi des capacits ?

Les contraintes peuvent tre mises en quation, en prenant pour acquis la vente et
la production de 200 R3. Le choix se situe entre R1 et R2.

Atelier A1 : 4R1+2R2+R3 2600 4R1+2R2 2600-(200 R3*1) soit 2400.

Atelier A2 : 3R1+3R2 2500 -(200 R3 * 2) soit 2100.

Atelier A3 : 2R1+5R2 3000 -(200 R3 * 3) soit 2400.

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Dmarche gnrale :

Chaque contrainte partage le plan en trois zones :

La droite qui reprsente toutes les combinaisons de produits qui saturent la contrainte.
La zone en dessous de la droite o les combinaisons respectent la contrainte mais
nassurent pas le plein emploi de ses capacit
La partie suprieure du plan o les combinaisons sont inacceptable

Pour assurer le plein emploi simultan des contraintes productives, il faut rechercher les
combinaisons productives qui saturent toutes les contraintes concernes.

Suite de lexemple :

Lensemble des contraintes dfinit un polygone de combinaisons acceptables ABCDE .


Aucun point de ce domaine ne permet de saturer toutes les contraintes de production.
Seules les points B et C assurent le plein emploi de deux des trois contraintes de
production.

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Solution B : intersection de latelier A2 et A3. Il suffit de rsoudre le systme dquation
suivant pour obtenir la combinaison des produits.

3R1 + 3R2 = 2100

2R1 + 5R2 = 2400 on obtient 367 R1 et 333 R2.

Latelier A1 est en sous-emploi de 2400-(367R1*4)-(333R2*2) = 266 heures.

Solution C : intersection de latelier A1 et A2. Elle donne 500 R1 et 200 R2. Latelier A3 est
en chmage pour 2400-(500R1*2)-(200R2*5) = 400 heures.

A cette tape du raisonnement, le choix doit se faire entre le cot relatif du chmage de
chaque atelier. Lentreprise peut aussi chercher les solutions qui permettent daugmenter les
capacits des ateliers (heures supplmentaires, rorganisation du travailetc).

Dans les cas envisags prcdemment, cest latelier A2 qui limitait la production et obligeait
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au sous-emploi des autres ateliers : on qualifie cette situation de goulot dtranglement.

Suite de lexemple :

Lentreprise dcide daffecter des capacits supplmentaires pour obtenir le plein emploi de
ses trois ateliers. Dans ce cas, elle choisit la combinaison M (450 R1 et 300 R2). Latelier
A2 devrait disposer dune capacit de : (450R1*3)+(300R2*3) = 2250 heures. Si
lentreprise veut choisir cette solution, elle doit affecter une capacit supplmentaire de 150
heures latelier A2 (2250-2100).

La solution optimale en terme de rentabilit :

Les choix de lentreprise ne peuvent seffectuer sans rfrence aux cots des ateliers ni la
rentabilit des diffrents produits. Pour illustration, reprenons lexemple prcdent.

Supposons que les produits R1, R2 et R3 dgagent respectivement une marge sur cots
variables de 160,140 et 50 dh.

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La solution optimale est celle qui maximise la MCV globale, cd Max dh =160R1+140R2.

La fonction ainsi dfinie est appele fonction conomique du programme. Elle peut scrire
aussi : R2 = -1,15 R1 + Max dh. Cest une fonction de la forme ax+b et Max dh est une
constante quil faut maximiser. Cela revient chercher la droite de pente gale -1,15 et
dont lordonne lorigine est maximum. Il existe une solution graphique :

Dmarche gnrale :

La fonction conomique (F) doit tre reprsente au point E. Il existe toute une famille de
droites parallles F et qui possdent des ordonnes lorigine de plus en plus levs ds
que lon se dplace vers le haut du graphique. Le dplacement dune droite parallle la
droite trace permet de dterminer le point dintersection entre le polygone des solutions
acceptables et la fonction conomique : ce point est celui de la solution optimale. Ici cest le
point C reprsentant une combinaison de 500R1 et 200R2.

NB : La solution graphique nest valable que dans le cas de deux produits. Ds que le
nombre de produits saccrot, il faut recourir aux techniques du simplexe.

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1-2 Calcul des besoins en composants :

La planification des besoins en composants PBC correspond la gestion des stocks de


matires premires ncessaires la production. Ce calcul sinsre dans un systme plus
large de gestion de production : le MRP (Management Ressources Planning).

Le MRP est un systme de pilotage par lamont du processus de production, il se compose


de plusieurs tapes :

Le plan industriel et commercial : Il est labor par familles de produits et reprsente un


calendrier des ventes et du niveau des stocks sur une priode variable suivant le cycle de
fabrica Il sappuie sur la relation suivante :

Production prvisionnelle = ventes prvis. + niveau de stock dsir niveau de stock actuel.

Le programme directeur de production : qui rassemble lensemble des demandes sur la


production et tablit un chancier des productions effectuer. Son horizon est la
semaine ou le jour. Il doit tre compatible avec les capacits des usines et les prvisions
commerciale
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Le calcul des besoins : il prcise pour chaque lment les besoins en quantit de tous les
articles achets ou raliss par lentreprise ainsi que les dates de fabrication ou
dapprovisionneme
Le calcul des charges : analyse les postes de travail en capacit et gre les flux entrants et
sortants dans chaque atelier. Il permet aux gestionnaires de reprer les goulots
dtrangleme
Les contrles dexcution ordonnancent la charge de travail entre les postes une fois les
problmes de sous ou sur capacit rgl Il planifie les priorits des ordres de fabrication.

a- Le principe du calcul des besoins en composants :

Chaque produit est compos densembles, de sous-ensembles et de pices. Ce sont ces


composants de base que les services de production doivent usiner. Le programme
prvisionnel des ventes exprimes en nombre de produits doit tre transcrit en lments de
base dont la charge de travail est rpartir dans le temps et lespace.

La fabrication dun produit est compose de phases dusinage et dassemblage. Chaque


tape de fabrication est caractrise par : un lment, une opration qui seffectue sur
llment et une dure pour raliser cette opration. Cet ensemble forme une nomenclature
qui permet de dfinir des besoins dpendants et des besoins indpendants.
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Les besoins indpendants sont constitus de pices ou produits achets en ltat
lextrieur. La prvision de tels besoins, repose sur une bonne prvision des vente
Les besoins dpendants sont forms des sous-ensembles ncessaires aux produits f

Leur prvision repose sur des calculs fiables.

1-3 Les mthodes de chargement et les goulots dtranglement :

La notion de goulot dtranglement est lie au concept de chargement des ateliers et un


manque de capacit pour satisfaire les besoins de fabrication rpertoris.

Tableau de chargement des ateliers :

Exemple : dans deux ateliers A1 et A2, trois produits X, Y et Z doivent tre usins. Le
temps (en heures) ncessaire lusinage de chacun des produits est le suivant :

Produits X Y Z

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Ateliers

Atelier A1 1 3 2

Atelier A2 1 2 5

Les temps de chargement des diffrents postes de travail sont de 2000 heures par an dans
latelier A1 et de 2100 heures dans latelier A2. Il faut compter 10% pour les temps de
rglage et de changement doutils pendant lesquels les machines ne sont pas en tat de
marche.

Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour A2.

Le budget des ventes prvoit 7000X, 6000Y et 4000Z. Les lots de fabrication doivent
respecter la proportion des ventes (hypothse de production simultane).

tablir un programme de chargement qui permet les ventes en quantits maximales.

Dmarche gnrale :
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Il faut calculer les capacits ncessaires la production maximale, calculer les capacits
disponibles et ajuster le dsirable et le possible.

Suite de lexemple : tableau provisoire des temps de chargement.

Intitul Atelier 1 Atelier 2

Calcul des capacits ncessaires

Pdt X (7000 * temps de fabrication)

7000 7000

Pdt Y (6000 * temps de fabrication) 18000 12000

Pdt Z (4000 * temps de fabrication) 8000 20000

Capacits ncessaires (a) 33000 39000

Calcul des capacits disponibles

Temps de marche par poste de travail

(temps de chargement * 0,90)

1800 1890

Nombre de poste par atelier *20 *18

Capacits disponibles (b) 36000 34020

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Excdent de capacit (b) (a) 3000

Manque de capacit (a) (b) 4980

Taux de chargement (a) / (b) 0,916 1,146

Latelier A2 a un taux de chargement suprieur 1 ce qui nest pas raliste. Cet atelier
prsente un manque de capacit de 4980 heures: cest un goulot dtranglement.

Ajustement :

La contrainte de fabrication simultane et dans la proportion donne (7X pour 6Y et 4Z)


dfinit une combinaison productive qui consomme lors de son passage dans latelier A2 :
(7X*1) + (6Y*2) + (4Z*5) = 39 heures.

Dans les capacits disponibles de latelier A2, on peut avoir 34020 / 39 = 872 combinaisons
de base et donc une fabrication de :

7X*872 soit 6104X arrondie 6100 units, 6Y*872 soit 5232Y arrondie 5230 units,
4Z*872 soit 3488Z arrondie 3480 units.
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On peut alors prsenter le tableau de chargement dfinitif :

Intituls Atelier 1 Atelier 2

Calcul des capacits ncessaires

Produit X (6100 units)

6100 6100

Produit Y (5230 units) 15690 10460

Produit Z (3480 units) 6960 17400

28750 33960

Capacits disponibles 36000 34020

Excdent de capacit 7250 heures 60 heures

Taux de chargement 0,80 1

Avec ce programme, les taux de chargement sont tous infrieurs ou gaux 1 mais latelier
A1 est en chmage pour 7250 heures.

Goulot dtranglement et choix des produits :

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Les programmes prcdents ont t obtenus sans rfrence aux cots et aux marges
gnres par produits. La gestion optimale dun goulot dtranglement ne peut seffectuer
hors des lments de prix.

Suite de lexemple : le contrleur de gestion vous fournit les renseignements suivants :

X Y Z

Marge sur cot variable par produit 150 dh 320 dh 400 dh

Il vous demande dtablir le programme de production qui gnre la plus grande marge
totale.

Dmarche gnrale :

Il sagit de saturer les capacits de latelier qui constitue le goulot dtranglement en


produisant des quantits diffrentes de X, Y et Z. Il ny a plus de production simultane.

NB : llment rare nest pas un des produits mais lunit de facteur du goulot (ici, lheure
de marche des machines de latelier). Il faut donc utiliser ces heures produire ce qui
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rapporte le plus, non pas en terme de produits mais en terme de marge par unit de facteur
du goulot. Suite de lexemple :

Calcul de marge par heures de passage et par produit dans latelier A2 :

X Y Z

Marge sur cot variable par produit 150 320 400

Temps de passage par produit (en heures) 1 2 5

Marge sur cot variable horaire 150 160 80

Ordre de fabrication 2 1 3

Le programme de production stablit ainsi :

Quantits de produits Temps ncessaire Temps disponible Marge sur cot variable

34020

22020

6000 Y 12000 h 1 920 000

7000 X 7000 h 15020 1 050 000

3004 Z 15020 h 0 1 201 600

Marge sur cot variable totale 4 171 600

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Ce programme assure une utilisation optimale des heures de latelier A2 et est compatible
avec les capacits de latelier A1. Il est facile de vrifier que le nombre dheures de
fonctionnement dans cette hypothse slve 31008 heures pour A1 et donne un taux de
chargement suprieur ( 0,86 au lieu de 0,80 prcdemment).

II la budgtisation de la production :
Aprs avoir dfini les variables daction, il faut ventiler le programme de production en
autant de budgets que ncessaire. Ce travail de budgtisation est ralis en collaboration
avec les services techniques productifs et le contrle de gestion.

2.1 Partage des tches entre la production et le contrle de


gestion :

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2.2 valorisation du programme de production :

Pour prsenter un plan de production valoris, lentreprise utilise les cots standards des
produits (voir les cots prtablis). Ce chiffrage reprsente lobjectif des services
productifs. Dans ce chiffrage les charges directes et indirectes de production sont clats
dans le temps (le mois) et dans lespace en fonction de la rpartition gographique de la
production et des responsabilits.

Ces services doivent proposer un plan daction permettant de respecter, dans les conditions
du budget, leurs obligations en matire de production. Ce plan envisage les variables
suivantes :
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le taux de perte de matires premires,
le taux de productivit de la main duvre,
les effectifs,
la sous-traitance en volume (ventuellement),
lentretien prventif en taux dheures perdues, etc.

III Calcul des cart sur cot de production :


I- dfinitions :

Un cot prvisionnel est un cot calcul priori, on distingue plusieurs types de cots selon
la mthode de calcul :

le cot prtabli :

Cest un cot calcul partir de lanalyse du pass, par exemple le cot de la priode
prcdente ou le cot moyen calcul sur plusieurs priodes passes.

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Exemple : le cot dachat constat pour la matire M pour le premier trimestre 2002 est :

janvier 15 dh / unit
fvrier 17 dh / unit
mars 16 dh / unit

Le cot prtabli pour M en avril sera de 15+17+16/3 =16 dh/ unit.

le cot budgt :

Cest un cot prvisionnel calcul partir des budgets de fonctionnement des diffrents
centres de lentreprise.

le cot standard :

Le standard est une quantit ou une valeur maintenue constante au cours dune priode. Le
cot standard est alors le rsultat dune tude technique et conomique des conditions de
production effectue par le bureau dtudes et de mthodes de lentreprise.

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Exemple :

Si on envisage le cas dun produit connu comme une chemise, elle ncessite du tissu, des
boutons, du fil et trois oprations; la coupe, le montage et la finition.

Lanalyse dfinira pour chaque lment (matire ou opration) 2 standards :

un standard de quantit qui dpend de la taille du vtement, du modle envisag


un standard de cot qui varie avec la qualit du tissu, la qualification da la main
duvreetc.

Ainsi, on peut laborer une fiche de cot standard pour un produit comme suit :

Fiche de cot standard

Prix standard M1re * quantit standard M1re

+ Taux standard de MOD * Temps standard MOD


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+ Taux standard des UO * nombre standard des UO

= cot standard du produit fabriqu

2. le pilotage par les carts :

Lobjectif est ici de confronter les normes prtablies concernant la production, avec la
ralisation afin de calculer et danalyser les carts pour une bonne matrise des cots.

Le calcul de lcart global sur charges:

EG= charges relles charges prvues pour la production relle

= (Qr * Pr) (Qp * Pp)

Cet cart se calcule pour les charges directes et indirectes:

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Charges directes matires premires cart/M1

main duvre directe cart/MOD

Charges indirectes centre danalyse A cart/A

Centre danalyse B cart/B

lanalyse de lcart sur charges directes :

Lcart global sur CD = cot rel cot prtabli

Un cot sobtient en multipliant la quantit par un cot unitaire, la dcomposition de lcart


globale donne :

EG = (Qr*Pr) (Qp*Pp) avec Qp : quantit prtablie pour la production relle. Cet cart
peut sanalyser en un cart sur quantit et un cart sur prix.

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Exemple :

Lentreprise SIM vous communique les prvisions pour la fabrication dun produit fini A :

matires premires : 1 200 kg 11,8 DH/kg


MOD : 1 000 heures 50 DH/h

La production normale (prvue, standard) est de 2 000 produits finis A. A la fin du mois, les
donnes relles sont :

production relle : 2 200 produits


consommation des matires premires : 11 000 kg 13 200 DH
le temps de MOD est de 33 minutes par produit 52 DH lheure

Calculer lcart global sur M1re et MOD

Dcomposer cet cart en cart sur quantit et cart sur prix

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Analyse de lcart sur charges indirectes :

a- Dfinition :

Cest la diffrence entre le cot rel du fonctionnement du centre et le cot qui aurait d tre
prvu pour un niveau de production correspondant la production relle. Cet cart peut
sexpliquer par :

une diffrence par rapport au budget de fonctionnement du centre


une diffrence du niveau dactivit
une diffrence sur la qualit du travail

Lcart global sur charges indirectes se dcompose donc en :

cart sur budget


cart sur activit (cart dimputation rationnelle)
cart sur rendement

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b- analyse de lcart :

notion de budget flexible :

Le budget flexible reprsente le cot de fonctionnement du centre pour diffrents niveaux


dactivit.

Exemple :

Le budget de latelier montage de lentreprise X est le suivant :

Activit normale

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Cot unitaire standard

Lcart sur budget (ou cart sur cot variable) :

E/B = cot rel [ (CUVS * Ar) + CFt ]

Exemple : latelier montage de lentreprise X a effectu une activit relle de 900 heures
values 34 000 DH.

E/B = 34 000 [ (20 * 900) + 12 000]

= + 4 000 (cart dfavorable)

Cet cart signifie que le fonctionnement de latelier a cot 34 000 DH pour 900 heures au
lieu de 30 000 DH prvus par le budget ce niveau.
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Lcart sur activit :

Cest la diffrence entre le budget prvu pour lactivit relle et le cot dimputation
rationnelle qui lui correspond.

E/A = cot budgt cot dimputation rationnelle

= [(CUVS * Ar) + CFt] [CUS * Ar]

Exemple : entreprise X E/A = 30 000 (32 * 900)

= + 1 200 (dfavorable)

Lcart sur rendement :

Cest la diffrence entre le cot de la production relle et la production value au cot

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prtabli.

E/R = (CUS * Ar) (CUS * Ap)

Ap : activit quil aurait fallu prvoir pour obtenir la production relle.

Ap = production relle * rendement standard

Ar = production relle * rendement rel Exemple entreprise X

E/R = (32 * 900) (32 * 950) = 1 600 (favorable)

Ap = (1000/100) * 9

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