Gestion Budgétaire Et Prévisionnelle

GESTION
BUDGÉTAIRE ET
PRÉVISIONNELLE
Plan
I. Introduction à la gestion budgétaire

II. Le budget des ventes
III.Le budget de production
IV. Le budget des approvisionnements
V. Le budget des ressources humaines et des autres
charges
VI. Le budget des investissements
VII. Le budget de trésorerie et les états prévisionnels
Introduction à la gestion budgétaire
SOMMAIRE
Définition et objectifs de la gestion budgétaire
Définition et utilité du budget
La procédure budgétaire
Le cycle budgétaire
La hiérarchie budgétaire
Les clés de succès d’un système budgétaire

I- Définition de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est « un mode de gestion

consistant à traduire en programmes d’actions
chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par
la direction avec la participation des responsables
»
C'est une gestion prévisionnelle à court terme,
basée sur les budgets.
I- Objectifs de la gestion budgétaire
Traduire les objectifs stratégiques de l’entreprise en objectifs à court

terme ;
Assurer la cohérence des prévisions, sous forme de budgets, en

épousant l’organigramme de l’entreprise et en englobant toutes les
activités de l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ;
Encourager la participation et l’engagement des responsables dans le

cadre d’une gestion décentralisée ;
Réaliser un contrôle budgétaire périodique pour les écarts

remarquables (gestion par exception).
II- Définition du budget
Le budget est : « l'expression comptable et

financière des plans d'action retenus pour
que les objectifs visés et les moyens
disponibles sur le court terme convergent
vers la réalisation des plans opérationnels. »
d'où l'articulation : Plans ® Programmes ®

Budgets (voir III)
II- Définition du budget
Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par

périodes plus courtes (mois).
Les budgets peuvent être établis en fonction de

différentes hypothèses d’activité. On parle alors
de budgets flexibles.
Chaque budget élémentaire correspond à un

centre de responsabilité.
Les principaux centres de responsabilités
II- L’utilité du budget
• Pilotage
• Simulation
• Motivation
• Prévention des conflits.
III- la procédure budgétaire
¨ Elle retrace l'articulation

n Plans ® Programmes ® Budgets
Plans Programmes Budgets

Grandes Niveaux d'activité Expression des
Contenu orientations exprimés en unités programmes en unités
stratégiques physiques monétaires
Plus court terme Plus court terme
Pluriannuel 3, 4
Périodicité annuel (décliné en annuel (décliné en
ou 5 ans
mois) mois)
Volume des facteurs
CA et résultats
utilisés : heures de Evolution des prix et
Projections Investissements
MO, tonnes de des coûts
et financements
matières, etc.
Prévisions stratégiques à moyen terme
Adaptation éventuelle des prévisions

Découpage par exercices budgétaires
Remaniement du budget
Recherche documentaire
Prévision budgétaire
(Études de marchés, statistiques)
Définition des objectifs partiels avec

chaque responsable
Construction des programmes

(quantitatifs)
et des budgets (valorisés)
Ecarts par confrontation des réalisations

aux budgets
budgétaire
Contrôle
Régulation
(Direction générale et responsables)
III- La procédure budgétaire
Elle dépend du mode de gestion de l’entreprise.
3 cas de figure possibles :
• Budgets imposés par la hiérarchie ;

• Budgets négociés entre responsables opérationnels et leur hiérarchie ;
• Budgets de type intermédiaire où seuls les moyens sont négociés alors
que les objectifs sont imposés.
Plus il y a de négociations et plus la procédure sera longue.

IV - Le cycle budgétaire
Dans la pratique, les prévisions budgétaires se font de

manière cyclique selon le calendrier suivant :
• en septembre : publication par la direction générale d'une note d'orientation

générale qui retrace les grands objectifs pour l'année à venir en concordance
avec la stratégie de l'entreprise ;
• en octobre : établissement « d'esquisses budgétaires » ou « pré-budgets » par
chaque département de façon décentralisée et qui seront réunies par le
contrôleur de gestion ;
• en novembre : harmonisation par le contrôleur de gestion des différents
projets de budgets en faisant les rapprochements et les révisions nécessaires ;
• en décembre : les budgets définitifs sont arrêtés et soumis à la direction
générale pour approbation.
V- La hiérarchie budgétaire
BILAN CPC
PREVISIONNEL PREVISIONNEL
VI- Les clés du succès d’un système
budgétaire
Articulation du système budgétaire avec la

planification stratégique.
Application de la démarche budgétaire à l’ensemble
des composantes de l’organisation.
Cohérence de la démarche budgétaire avec le
découpage de l’entreprise en centres de responsabilité.
Mise en place d’un système d’information fiable et
pertinent.
Flexibilité en cas de modifications significatives de
l’environnement.
Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes
Sommaire
La place et les préalables au budget des ventes
Les principales techniques de prévision des ventes
La budgétisation des ventes
L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire

Place du budget des ventes
Il occupe la 1ère position dans le processus budgétaire :

c’est le budget déterminant
Les hypothèses retenues quant au volume de ventes

vont déterminer les niveaux de production et tous les
autres budgets de l’entreprise.
Étape assez longue qui doit tenir compte de plusieurs

facteurs
Les préalables au budget des ventes
Le budget des ventes repose essentiellement sur l'analyse des facteurs suivants:
¤ le volume de ventes des dernières ¤ la politique de publicité et autres
périodes écoulées, politiques de promotion;
¤ la conjoncture économique ¤ l’intensité de la concurrence et les
¤ une analyse de la sensibilité du niveau structures de coûts-rentabilité des
des ventes à un certain nombre principaux concurrents;
d’indicateurs ¤ les variations saisonnières;
¤ la rentabilité relative de chaque produit, ¤ les capacités de production de
mesurée au niveau de la marge brute ou l’entreprise et de l’ensemble du secteur
nette, en fonction du système de coût de (existence de sous ou de sur-capacités,
revient adopté par l’entreprise; projets d’investissements d’expansion
¤ les études de marché spécifiques aux de capacité,...);
produits de la firme; ¤ la position des différents produits
¤ la politique de prix; dans les différents marchés sur la
courbe du cycle de vie.
Objectif à atteindre
Budget des ventes
¨ Prévision des ventes :

Budget de chiffre d'affaires Budget des frais commerciaux
¤ en volume : c'est le
programme des ventes
¤ et en valeur : c'est le
budget des ventes Charges de distribution Charges indirectes
¨ prévision des frais Force de vente

commerciaux associés aux Charges variables Charges fixes
Publicité institutionnelle
ventes. Fonction commerciale
Commissions Promotion Locaux, matériels...
Transport Publicité spécifique Entretien, assurances...
Emballages Études
Les principales techniques de prévision des ventes
Méthodes
Qualitatives Quantitatives
Données
Données actuelles passées
internes et externes
Méthodes de lissage
Ajustements (linéaire (ventes
Études de Bases de ou exponentiel)
marché et données Fichiers Fichiers saisonnières)
clients vendeurs
enquêtes statistiques
Les techniques d’ajustement
¨ Le choix de la méthode d’ajustement dépend de la phase du cycle
de vie du produit
¨ Le choix est généralement fait à partir du nuage de points

Les droites d’ajustement
Fonction Coefficients
Linéaire y = ax + b
Et
Exponentielle Transformation en fonction linéaire par le logarithme

Y = B x AX Log Y = log B + x log A
Logarithmique ou Transformation en fonction linéaire par le logarithme

puissance Y = B x Xa Log Y = log B + a log X
Constante
Y = B
Application 1
X Y
1 2575
2 2817
3 2849 Soit la série des ventes sur les 16 derniers trimestres.
4 2891
5 3020 Sachant que la droite d’ajustement est y = 96,4x + 2541,2
6 3120 Faire la prévision pour les 4 prochains trimestres.
7 3216
8 3312
9 3409
10 3505
11 3602
12 3698
13 3794
14 3891
15 3987
16 4084
Application 1
¨ Les prévisions de ventes : avec y = 96,4x + 2541,2
Trimestres Ventes prévues

17 4180
18 4276
19 4373
20 4469
Les méthodes de lissage : cas des ventes
saisonnières
Démarche générale
Déterminer la droite d'ajustement avec les moindres
carrés : y = ax + b
Calculer les indices et les coefficients saisonniers
Faire les prévisions des ventes à l'aide de la droite

d'ajustement et des coefficients saisonniers
Les méthodes de lissage : cas des ventes
saisonnières
Trois méthodes
Méthode Indices saisonniers Coefficients saisonniers
Le rapport au trend (ou y observé/y estimé (par

à la tendance) MCO)
Les moyennes Moyenne par période/ Moyenne par période des

saisonnières Moyenne générale indices saisonniers
Les moyennes mobiles

y observé/MMC
centrées MMC
Calcul des moyennes mobiles centrées MMC
Deux cas se présentent :

1- La périodicité est impaire, ex : 3 :
¨ Si la série initiale est a, b, c, d, e, f, …. ; elle sera substituée par une
nouvelle série composée de valeurs calculées comme suit :

a+b+c b+c+d c+d+e
m= 3 ;n= 3 ;o= 3 ;…
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.
Calcul des moyennes mobiles centrées MMC
(suite)
2- la périodicité est paire, ex : 4
¨ les moyennes mobiles obtenues ne seront pas centrées. Pour ce
faire, la formule à utiliser est la suivante :
1 1 1 1 1 1
m = 4 2 a+ b+c+d+2e ; n = 4 2 b+c+d+e+2f
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.

Application 2
¨ Les ventes quadrimestrielles du produit A sont les suivantes au
cours des 3 derniers exercices :
Quad1 Quad2 Quad3 TOTAL
N-2 1900 1630 2080 5610
N-1 1700 1800 2300 5800
N 2000 1950 2400 6350
TOTAL 5600 5380 6780 17760
¨ Faites les prévisions des ventes selon les trois méthodes.

¨ Commentez
Application 2
¨ Les ventes quadrimestrielles du produit A sont les suivantes au
cours des 3 derniers exercices :
N-2 1900 1630 2080 5610
N-1 1700 1800 2300 5800
N 2000 1950 2400 6350
TOTAL 5600 5380 6780 17760
¨ Faites les prévisions des ventes selon les trois méthodes.

¨ Commentez
¨Equation de la droite d’ajustement linéaire:
y = 56,667x + 1690
Méthode du rapport au trend
Xi Yi Y estimé Ind sais coef
1 1900 1746,666667 1,08778626 0,97773641
2 1630 1803,333333 0,903881701 0,9086139
3 2080 1860 1,11827957 1,11406453
4 1700 1916,666667 0,886956522
5 1800 1973,333333 0,912162162
6 2300 2030 1,133004926
7 2000 2086,666667 0,958466454
8 1950 2143,333333 0,909797823
9 2400 2200 1,090909091
prévisions linéaires saisonnières
10 2256,66667 2206,42517
11 2313,33333 2101,92681
12 2370 2640,33293
y = 56,667x + 1690
Méthode des moyennes saisonnières
N-2 1 900 1 630 2 080 5 610
N-1 1 700 1 800 2 300 5 800
N 2 000 1 950 2 400 6 350
TOTAL 5 600 5 380 6 780 17 760
Moyenne 1866,666667 1793,333333 2260 1 973
coef
saisonniers 0,945945946 0,908783784 1,14527027 3,0000000

10 2256,66667 2134,68468
11 2313,33333 2102,31982
12 2370 2714,29054
y = 56,667x + 1690
Méthode des MMC de rang 3
Xi Yi MMC3 Ind sais coef
1 1900 0,936989247
2 1630 1870 0,871657754 0,907984026
3 2080 1803,333333 1,153419593 1,142283567
4 1700 1860 0,913978495
5 1800 1933,333333 0,931034483
6 2300 2033,333333 1,131147541
7 2000 2083,333333 0,96
8 1950 2116,666667 0,921259843
9 2400
10 2256,66667 2114,4724
11 2313,33333 2100,46971
12 2370 2707,21205
Remarque
¨ L’étude des séries chronologiques reposant sur les méthodes
décrites ci-dessus suppose que :
¤ les années à venir connaîtront la même tendance générale que les
années passées ;
¤ le poids des observations est le même quelle que soit leur ancienneté ;
¤ l’environnement est relativement stable.
¨ D’où le recours par certains gestionnaires à une autre méthode :

le lissage exponentiel.
Le lissage exponentiel
¨ Cette méthode se base aussi sur la moyenne des observations passées mais en les
pondérant.
¨ les observations auront un poids décroissant en fonction de leur ancienneté.
¨ Pour une période t, la prévision des ventes est donnée par la formule suivante :
¤ Yt = α yt-1 + (1- α) Yt-1
Avec : Yt : prévisions des ventes de la période t ;
yt-1 : niveau des ventes de la période précédente ;
Yt-1 : prévisions des ventes de la période précédente ;
α : coefficient de pondération compris entre 0 et 1.
Exemple
Soit la série suivante :
1 2 3 4 5 6
570 550 560 570 560 565
¨ En retenant α = 0,8, quelles seront les ventes prévues à la période

7?
Solution
¨ Y2 = α y1 + (1- α) Y1 = 0,8*570 + 0,2*570 = 570
¨ Y3 = α y2 + (1- α) Y2 = 0,8*550 + 0,2*570 = 554
¨ Y4 = α y3 + (1- α) Y3 = 0,8*560 + 0,2*554 = 558,8
¨ Y5 = α y4 + (1- α) Y4 = 0,8*570 + 0,2*558,8 = 567,76
¨ Y6 = α y5 + (1- α) Y5 = 0,8*560 + 0,2*567,76 = 561,552
¨ Y7 = α y6 + (1- α) Y6 = 0,8*565 + 0,2*561,552 = 564,31
Remarques
¨ Cette méthode repose sur un calcul par intégrations successives.
¨ Donc plus α est élevé, plus les ventes passées perdent de leur
poids.
¨ La valeur du coefficient α est donc primordiale pour la validité des

prévisions.
La validité des prévisions
¨ Tout d’abord, le choix de la fonction qui assure le meilleur ajustement ne doit pas
se faire au hasard, mais sur la base du nuage de points.
¨ Ensuite, comme toutes les équations sont ramenées à la forme linéaire, il faut
toujours vérifier la corrélation par le coefficient de corrélation :
r = Cov(x,y)
σ(x)x σ(y)
Une bonne corrélation linéaire commence à r = 0,8.
¨ si des doutes persistent, il faut calculer, pour chaque fonction d’ajustement
retenue, la somme des carrés des résidus définie comme suit :
Σ (yi – yi’)2
Et choisir la fonction pour laquelle cette expression est minimum.
Le budget des ventes
Il s’agit de fixer un prix de vente pour le produit concerné par les

prévisions.
l’entreprise doit concilier deux contraintes : l’une relative au coût de

revient, l’autre au prix du marché.
En plus de la fixation du prix, il faut aussi mener une analyse de sensibilité

de celui-ci en étudiant son élasticité par rapport à la demande.
Le budget des ventes (suite)
Budget des ventes
¨ La budgétisation des ventes
doit être aussi fine que Région A Région B Région C
possible en vue d’obtenir des
prévisions selon différents Département 1 Département 2 Département 3 Département 1 Département 2
critères :
¤ chronologique ; Vendeur A Vendeur B
¤ géographique ;
Produit X
¤ par type de clientèle ;
¤ par canaux de distribution. Produit Y
Produit Z
Le budget des ventes (fin)
¨ A côté du budget des ventes à proprement

parlé, il faut établir un budget des frais Budget des ventes
commerciaux relatifs à :
- la force de vente ; Budget de chiffre d'affaires Budget des frais commerciaux
- la publicité et la promotion ;
- les frais administratifs de la fonction
commerciale ; Charges de distribution Charges indirectes
- le transport et la logistique de distribution ;

Charges variables Charges fixes Force de vente
- le conditionnement. Publicité institutionnelle
Fonction commerciale
Commissions Promotion Locaux, matériels...
Transport Publicité spécifique Entretien, assurances...
Emballages Études
Application
¨ Cas DISTROC
Gestion budgétaire et prévisionnelle
Semestre 6
Option AGE
Pr : MME BAHYAOUI
Gestion budgétaire des ventes
Etude de cas DISTROC

La société DISTROC commercialise trois produits P1, P2 et P3 dans 3 zones géographiques A, B et C. chaque
directeur de zone établit ses prévisions de ventes, en précisant les bases retenues pour les calculs. Ces prévisions
sont ensuite centralisées par le directeur commercial qui présente un budget trimestriel consolidé à la Direction
générale.
La société prépare actuellement ses prévisions budgétaires pour le 1er trimestre N+1.
1ère question :
Pour la zone C, les ventes du 1er trimestre N, ont été les suivantes :
- 300.000 produits P1
Établissez le programme trimestriel des ventes pour la zone C, en nombre de produits (vous utiliserez le même
type de tableau que pour les autres zones).
2ème question :
Sur la base des informations fournies par les directeurs de zones, établissez le budget des ventes mensualisé pour
le 1er trimestre N+1
3ème question :
Ce budget est-il nécessairement celui qui sera retenu pour établir la liasse budgétaire? Pourquoi?
4ème question :
Pour la suite du cas, et indépendamment des résultats des questions précédentes, on suppose que le programme
des ventes présenté à la direction générale retient les hypothèses suivantes comme étant les plus probables, pour
le 1er trimestre N+1 :
janvier février mars

P1 480 000 420 000 520 000
P2 440 000 390 000 480 000
P3 690 000 630 000 750 000
Par ailleurs, pour l'établissement de l'ensemble des prévisions budgétaires, on raisonne dans une fourchette de ±
10%:
- hypothèse basse ou pessimiste : - 10%
- hypothèse haute ou optimiste : + 10%
Dans ces conditions, faites une évaluation "flexible" des dépenses prévisionnelles d'intérim trimestrielles.
5ème question :
Établissez le budget flexible trimestriel des charges de distribution (la mensualisation n'est pas demandée).
1
6ème question :
DISTROC opère sur des marchés soumis à de fortes variations conjoncturelles, aussi bien sur les volumes que
sur les prix.
Une analyse statistique de l'historique des ventes montre que le chiffre d'affaires trimestriel suit une loi normale
ayant pour :
- espérance mathématique : 12.000.000
- écart-type : 2.000.000
a- calculez la probabilité d'atteindre l'hypothèse haute de la fourchette budgétaire.

b- Calculez la probabilité de se situer dans la fourchette budgétaire.
c- Commentez.
Annexe 1 : Programmes des ventes transmis par les directeurs des zones A et B pour le 1er trimestre N+1
Zone A :
P1 157 000 141 000 170 000
P2 140 000 128 000 156 000
P3 225 000 205 000 249 000
Zone B :
P1 212 000 180 000 230 000
P2 201 000 171 000 207 000
P3 302 000 270 000 332 000
Annexe 2 : hypothèses retenues pour établir les prévisions du 1er trimestre N+1
a- l'activité est saisonnière et on retient les coefficients saisonniers suivants :

- janvier : 1
- février : 0,9
- mars : 1,1
b- par rapport aux prix actuels (fin décembre N) qui sont respectivement 2, 4 et 3 dhs l'unité pour P1, P2 et
P3, et compte tenu de la concurrence, les décisions suivantes ont été prises au niveau de la politique des
prix :
- produit P1 : hausse de 3% début février
- produit P2 : baisse de 10% dès début janvier
- produit P3 : hausse de 5% début février.
c- Les ventes devraient croître en volume de 5% pour P1 et P2, et de 8% pour P3 par rapport à la période
correspondante en N.
Annexe 3 : structure des charges de distribution
a- les charges variables, de nature essentiellement logistique, sont estimées à 0,1dh par produit vendu.
b- Par ailleurs, les représentants touchent une commission de 5% sur le chiffre d'affaires.
c- Les charges fixes mensuelles s'élèvent à 210.000dh, tant que le volume d'activité mensuel ne dépasse
pas 1.600.000 produits (tous produits confondus).
d- Au-delà du seuil de 1.600.000 produits, il faut recourir à du personnel intérimaire pour faire face aux
problèmes de manutention lors de l'expédition des produits. Les charges fixes augmentent alors par
paliers de 15.000dh supplémentaires par tranche de 100.000 produits. Les intérimaires ont des contrats
d'un mois minimum, renouvelables.
2
Application
¨ Cas DISTROC
QUESTION 1
QUESTION 2
QUESTION 3
¨ Non.
¨ Le budget de la question 2 n'est pas définitif car il représente une
simple agrégation des budgets établis de façon décentralisée. Une
navette budgétaire est nécessaire entre les différents services de
l'entreprise, le contrôleur de gestion et la direction générale pour
synchroniser les différentes prévisions.
QUESTION 4
QUESTION 5
QUESTION 6
¨ Probabilité d’atteindre le haut de la fourchette
Par rapport aux résultats de la question 5, le haut de la fourchette correspond à un CA prévisionnel de 15 432 340 DHS
Donc p{CA≥ 15 432 340} = p{t ≥ 15 432 340 – 12 000 000 }

2 000 000
= p{t ≥ 1,716} = 1 – p{t < 1,716}
La table de la fonction de répartition de la loi de Laplace-Gauss donne un intervalle entre 0,9564 et 0,9573. Donc, on peut arrondir à 0,957.
La probabilité recherchée est donc : 1- 0,957 = 0,043. Ce qui signifie qu’il n’y a que 4 chances sur 100 d’atteindre le haut de la fourchette, ce
qui est très faible voire irréaliste.
¨ Probabilité de se situer dans la fourchette

La probabilité pour un CA entre 12 626 460 (HYP. BASSE) et 15 432 340 (HYP. HAUTE)
Soit p{ 12 626 460 ≤ CA ≤ 15 432 340} ≈ 0,33
Ainsi, il y a 33 chances sur 100 d’être dans la fourchette, ce qui reste faible.
¨ Commentaire
Les calculs précédents montrent que les prévisions sont beaucoup trop optimistes et donc, les probabilités de les atteindre sont très faibles.
L’entreprise doit revoir ses hypothèses prévisionnelles à la baisse pour qu’elles soient plus réalistes.
CHAPITRE 3: LA GESTION
BUDGÉTAIRE DE LA PRODUCTION
La gestion budgétaire de la production :
C’EST QUOI?
Représentation globale chiffrée de

l’activité productive annuelle
2 grandes étapes:
• Programme de production
• Budget de production
POURQUOI?
Répondre aux questions suivantes :

• Combien faut-il produire pour répondre à la demande en tenant compte des
contraintes techniques de fabrication ? les méthodes de programmation linéaire
permettent de résoudre ce problème.
• Combien faut-il commander et stocker de matières premières pour satisfaire la

demande prévue ? la réponse est apportée par le calcul des besoins en
composants
• Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacités
humaines pour que la production corresponde aux besoins ? les méthodes de
chargement gèrent les goulots d’étranglement
COMMENT ?
Etape 1
Etape 2
ETAPE 1 : LE PROGRAMME DE PRODUCTION
Quels produits fabriquer ?
Combien fabriquer ?
Quand et avec quelles ressources

disponibles ?
ETAPE 1 : le Programme Directeur de Production
Quelles quantités produire compte tenu
• Des prévisions des ventes et des commandes fermes

• Des contraintes de production liées aux capacités productives pour éviter les
goulots d'étranglement
• De la logistique : gestion des flux de matières et de composants (respect des délais,
des quantités, coûts, etc.)
Þ Programme de production = optimisation sous

contraintes
Les techniques utilisées
La programmation linéaire
La méthode empirique ou méthode de

chargement
La programmation linéaire
1. Définir la fonction économique à maximiser
2. Définir le système de contraintes de production et/ou de

marché
3. Rechercher l’optimum
La méthode empirique ou de chargement
¨ Elle consiste à :
Déterminer la capacité disponible des différentes ressources
Déterminer le goulot d'étranglement c-à-d la ressource

rare dont la capacité limite le plus la production
Déterminer le programme qui utilise de la façon la plus

rentable cette ressource rare
Application
¨ 3 produits X, Y et Z doivent être usinés dans 2 ateliers A1 et A2. le temps

(exprimé en h) nécessaire à l'usinage de chacun d'eux dans les ateliers est le
suivant :
X Y Z
A1 1 3 2
A2 1 2 5
¨ Les temps de chargement de chacun des postes de travail sont de 2000 h par
an dans l'atelier A1 et de 2100 h dans l'atelier A2. Il faut compter 10% pour
les temps de réglage et de changement d'outil pendant lesquels les machines
ne sont pas en état de marche.
¨ Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour A2.
¨ Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z
¨ Les M/CV unitaires respectives de X, Y et Z sont de : 150, 320 et 400
Déterminer le programme de production optimal

Identification du facteur rare

Atelier 1 Atelier 2
Calcul des capacités nécessaires

Pdt X (7000 * temps de fabrication) 7000 7000
Pdt Y (6000 * temps de fabrication) 18000 12000
Pdt Z (4000 * temps de fabrication) 8000 20000
Capacités nécessaires (a) 33000 39000
Calcul des capacités disponibles

Temps de marche par poste de travail 1800 1890
= Temps de chargement x 0,9
Nombre de postes par atelier 20 18
Capacités disponibles (b) 36000 34020
Taux de chargement (a) / (b) 0,916 1,146

Allocation du facteur rare
Calculer la marge sur coût variable par unité de

facteur rare pour chaque produit
Classer les produits selon ce critère
Affecter le facteur rare en satisfaisant d'abord

les produits les mieux classés, jusqu'à
affectation totale de la capacité disponible
X Y Z
Marge sur coût variable
par produit 150 320 400
Temps de passage par

produit en h (A2) 1 2 5
Marge sur coût variable

horaire 150 160 80
Ordre de fabrication 2 1 3
Quantités de Temps Temps

MCV
produits nécessaire disponible
34020
6000 Y 12000 h 22020 1 920 000
7000 X 7000 h 15020 1 050 000
3004 Z 15020 h 0 1 201 600
Marge sur coût variable totale 4 171 600

Application 2
¨ Un atelier de la société SIC fabrique 5 produits A, B, C, D et E. le temps de présence du personnel

est de 39 heures hebdomadaires pendant 45 semaines par an.
¨ Cet atelier est équipé de 10 machines automatiques servies par des ouvriers travaillant en deux
équipes. Le taux de marche des machines est de 80%. La capacité annuelle de production est ainsi
de 140400 unités de A ou 561600 unités de B ou 112320 unités de C ou 70200 unités de D ou
280800 unités de E.
¨ Le contrôle et le conditionnement des produits issus des machines sont effectués à la main par 20
autres ouvriers dont le taux d’emploi est de 86%. Leur rendement horaire individuel est de 5
unités de A ou 10 unités de B ou 16 unités de C ou 8 unités de D ou 2 unités de E.
¨ Toutes les charges sont structurelles à l’exception de la consommation des matières premières.
Produit A B C D E
Coût des matières par unité produite 100 120 200 200 200
¨ Une étude de marché a révélé les informations suivantes :

Produit A B C D E
Prix de vente souhaitable 200 150 240 300 350
Quantité à servir obligatoirement 40.000 20.000 12.000 20.000 10.000
Quantité maximale demandée 60.000 30.000 25.000 40.000 20.000
¨ Etablir le programme de production optimal. Conclure quant à l’emploi des facteurs de
production.
Application 2
¨ Un atelier de la société SIC fabrique 5 produits A, B, C, D et E. le temps de présence du personnel

est de 39 heures hebdomadaires pendant 45 semaines par an.
¨ Cet atelier est équipé de 10 machines automatiques servies par des ouvriers travaillant en deux
équipes. Le taux de marche des machines est de 80%. La capacité annuelle de production est ainsi
de 140400 unités de A ou 561600 unités de B ou 112320 unités de C ou 70200 unités de D ou
280800 unités de E.
¨ Le contrôle et le conditionnement des produits issus des machines sont effectués à la main par 20
autres ouvriers dont le taux d’emploi est de 86%. Leur rendement horaire individuel est de 5
unités de A ou 10 unités de B ou 16 unités de C ou 8 unités de D ou 2 unités de E.
¨ Toutes les charges sont structurelles à l’exception de la consommation des matières premières.
Produit A B C D E
Coût des matières par unité produite 100 120 200 200 200
¨ Une étude de marché a révélé les informations suivantes :

Produit A B C D E
Prix de vente souhaitable 200 150 240 300 350
Quantité à servir obligatoirement 40.000 20.000 12.000 20.000 10.000
Quantité maximale demandée 60.000 30.000 25.000 40.000 20.000
¨ Etablir le programme de production optimal. Conclure quant à l’emploi des facteurs de
production.
Calcul des capacités disponibles
Facteur rare
Classement des produits
Programme optimal
Utilisation des ressources
Ressources utilisées
Ressources
par le programme Ecart
disponibles
optimal
28080 28080 0
30186 28744 1442 h
Ajustement de la production et des ventes
Il y a problème d'ajustement entre production et

ventes quand :
• Les ventes sont saisonnières alors que la production est régulière;
• Les ventes sont relativement constantes alors que les contraintes

d'approvisionnement rendent la production saisonnières (ex:
industries agro-alimentaires)
Solutions à envisager
Une action commerciale visant à accroître les ventes en saison creuse ;
La recherche d'une flexibilité accrue de la production, par le recours aux

horaires flexibles, à la sous-traitance, au personnel intérimaire, etc. ;
Un stock de produits finis suffisant pour lisser les écarts saisonniers entre
ventes et production.
Prise en compte de la politique de stockage
Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock désiré -

niveau de stock actuel
D’où le format d’un programme de production:
Janvier Février Mars Avril

Stock initial 100 200 100 100
Production 600 600 1 000 900
Ventes 500 700 1 000 800
Stock final 200 100 100 200
Il faut toujours vérifier que :
Stock initial + production prévue = ventes + stock final

Application
¨ La société LAINAGE produit des manteaux en laine pour la saison automne hiver. Ses
prévisions de ventes (en milliers) en volume sont les suivantes (l’année budgétaire va de
mai à avril) :
Mois Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Févr. Mars Avril
Milliers de
5 5 5 10 25 100 200 300 100 120 80 50
manteaux
¨ Un délai minimal d’un mois s’écoule entre la production et la vente des manteaux.
¨ Le personnel permanent assure une capacité mensuelle de production de 80 000 manteaux.
Cette capacité peut être portée à 110 000 en recourant au personnel intérimaire.
¨ L’usine est fermée le mois d’août.
¨ Le stock au 1er mai s’élève à 60 000 manteaux.
T.A.F. :
¨ Compte tenu des informations ci-dessus, établir le programme de production pour
l’année budgétaire.
Application
¨ La société LAINAGE produit des manteaux en laine pour la saison automne hiver. Ses
prévisions de ventes (en milliers) en volume sont les suivantes (l’année budgétaire va de
mai à avril) :
Milliers de
5 5 5 10 25 100 200 300 100 120 80 50
manteaux
¨ Un délai minimal d’un mois s’écoule entre la production et la vente des manteaux.
¨ Le personnel permanent assure une capacité mensuelle de production de 80 000 manteaux.
Cette capacité peut être portée à 110 000 en recourant au personnel intérimaire.
¨ L’usine est fermée le mois d’août.
¨ Le stock au 1er mai s’élève à 60 000 manteaux.
T.A.F. :
¨ Compte tenu des informations ci-dessus, établir le programme de production pour
l’année budgétaire.
Solution
¨ Sachant que le stock au 1er mai s'élève à 60 000 paires, on établit un

premier projet où la production est systématiquement de 80 000 paires
(sauf en août).
¨ Ce projet évite de laisser le personnel permanent en sous-activité.
SI 60 135 210 285 275 330 310 190 -30 -50 -90 -90
PROD 80 80 80 0 80 80 80 80 80 80 80 80
Ventes
5 5 5 10 25 100 200 300 100 120 80 50
prévues
SF 135 210 285 275 330 310 190 -30 -50 -90 -90 -60
Solution (suite)
Ce premier projet montre que novembre est un

mois critique
On détermine le nombre de mois pendant

lesquels il faut augmenter la production à
110 000
On établit le 2ème programme de production.

Solution (suite)
¨ Le 2ème programme de production résultant de

cette étape est le suivant :
SI 60 135 210 315 305 390 400 310 90 70 30 30
PROD 80 80 110 0 110 110 110 80 80 80 80 80
Ventes
5 5 5 10 25 100 200 300 100 120 80 50
prévues
SF 135 210 315 305 390 400 310 90 70 30 30 60

Solution (suite)
¨ Le 2ème programme de production résultant de

cette étape est le suivant :
SI 60 135 210 315 305 390 400 310 90 70 30 30
PROD 80 80 110 0 110 110 110 80 80 80 80 80
Ventes
5 5 5 10 25 100 200 300 100 120 80 50
prévues
SF 135 210 315 305 390 400 310 90 70 30 30 60

Solution (fin)
¨ Le programme de production final pourrait être

le suivant :
SI 60 135 210 315 305 390 400 310 120 130 90 90
PROD 80 80 110 0 110 110 110 110 110 80 80 80
Ventes
5 5 5 10 25 100 200 300 100 120 80 50
prévues
SF 135 210 315 305 390 400 310 120 130 90 90 120
ETAPE 2 : Budget de production
Calculer les besoins en composants et

en charges : le Management des
Ressources de Production (ou
Management Ressources Planning)
Valoriser le programme : les

coûts standards
Le calcul des besoins
¨ Chaque produit fini est décomposé en sous-ensembles, en pièces

et en matières
¨ Ces éléments constituent les besoins (dépendant et indépendant)

en composants
¨ Chaque besoin est défini par sa nature, sa quantité et sa date (ex:

boutons, 10000, 20 avril)
Le calcul des charges détaillées
¨ Il s'effectue au niveau des postes de travail
¨ Il s'agit de calculer les capacités disponibles et de gérer les flux

entrant et sortant dans chaque atelier pour éviter les goulots
d'étranglement
¨ Les capacités sont généralement exprimées en durée

La valorisation du programme de production : les coûts
standards
Les coûts standards sont des coûts

prévisionnels :
• Évalués a priori à partir d'une analyse technique
• Présentant le caractère de normes
• Servant au chiffrage des budgets
Principe de calcul des coûts standards
Pour chaque élément du coût de production, il faut

déterminer :
• la nature et les quantités standard de matières et de composants à
utiliser : cette évaluation est faite par le bureau des méthodes ;
• les coûts standard unitaires à appliquer aux quantités : c’est en
général au service des achats que ce travail est confié
• Et donc :
Coût standard = Coût unitaire standard x quantité

standard
Principe de calcul des coûts standards
¨ Les coûts standards sont élaborés de la même façon que les coûts
constatés et comprennent donc des charges directes et des charges
indirectes.
TOTAL ……………………………………..Coût unitaire standard du produit

Ces éléments seront repris sur la fiche de coûts standards
Le coût standard des matières
Il est obtenu en utilisant des standards techniques (type
et quantité de matières nécessaires pour la fabrication
d’un produit) et des standards monétaires (coût estimé
de ces matières).
Les standards techniques sont définis par le bureau des

méthodes ou à défaut par un ingénieur
Les coûts unitaires standards sont établis par le service

des achats ou la comptabilité
Le coût standard de la main d’œuvre
le calcul repose sur l’utilisation de standards
techniques (temps et niveau de qualification de la
main d’œuvre nécessaire pour la fabrication d’un
produit) et des standards monétaires (coût
salarial estimé, cotisations sociales comprises).
Là aussi, il faut tenir compte non seulement

du temps de travail consacré à la
production mais également des autres
périodes rémunérées : réglage et entretien
des machines, congés payés, etc.
Le coût standard des centres d’analyse
Calculé pour chaque centre d’analyse,

sur la base d’une activité considérée
comme normale
Coût de l'UO = coût du centre

pour une activité normale /
nombre d’UO à l’activité normale
Application
¨ Une entreprise fabrique chaque mois 6000 articles de produits dans les
conditions de production suivantes considérées comme normales:
Matières première 18000KG à 25DH le KG
Main-d’œuvre directe 3000 heures à 60DH/H
Centre atelier de montage 3000 heures machine à 20DH/H (dont
10DH de charges fixes)
Centre atelier finition 1500 heures ouvriers à 60DH/H (dont
20DH de charges variables)
Travail à faire
1- Calculer le coût de production préétabli pour la production normale.
2- Établir la fiche du coût unitaire standard en faisant apparaître les
charges fixes et les charges variables du produit.
Calcul du coût de production préétabli de la
production normale (6000 unités)
Eléments Quantité Coût unitaire Montant
Charges directes:
Matières premières 18 000 25 450 000

MOD 3 000 60 180 000
Charges indirectes
Centre montage
Frais fixes 3 000 10 30 000
Frais variables 3 000 10 30 000
Centre finition
Frais fixes 1 500 40 60 000
Frais variables 1 500 20 30 000
Total 6 000 130 780 000
2. Fiche de coût unitaire standard

Charges directes:
Matières premières 3 25 75
MOD 0,50 60 30
Charges indirectes
Centre montage
Frais fixes 0,50 10 5
Frais variables 0,50 10 5
Centre finition
Frais fixes 0,25 40 10
Frais variables 0,25 20 5
Total 1 130 130
Les notions de budget standard et de budget
flexible
Le budget standard Le budget flexible notations utilisées :
• est établi pour le • est établi pour • An : activité normale du

centre
niveau d'activité différents • A : activité du centre
"normale" niveaux • F : frais fixes globaux du
• Budget standard du d'activité centre
centre : • Budget flexible • fs : frais fixes unitaires
standards : F/An
BS(A) = (vs +fs) An du centre : • vs : frais variables
BF(A) = vs A +F unitaires standards
Par définition, le deux budgets sont identiques pour l'activité

normale : An
Application
¨ Le bureau des méthodes communique les renseignements suivants à la Direction de

la production, ils concernent la fabrication d'un produit référencé AX1 dans l'atelier
A. :
¨ La fabrication d'un lot de 5 000 unités d'AX1 nécessite :
§ 25 000 kg de matière première M à un coût unitaire standard de 10 dhs le KG

§ 6 000 h de MOD à 13 dhs l'heure
¨ Les charges indirectes regroupées dans le centre d'analyse Atelier A s'élèvent à 4 500
dhs pour une activité normale de 6 000 heures machine, dont 3 000 dhs de charges
fixes.
¨ L'unité d'œuvre est l'heure machine dont 2 500 concernent la production de l'AX1
TAF:
- Etablir la fiche de coût unitaire standard de production de la pièce AX1 et le coût
standard de production des 5 000 AX1
- Etablir le budget du centre d'analyse dans les hypothèses où l'activité du centre est
de 5 500 heures, 6 500 heures
Application
¨ Le bureau des méthodes communique les renseignements suivants à la Direction de
la production, ils concernent la fabrication d'un produit référencé AX1 dans l'atelier
A. :
¨ La fabrication d'un lot de 5 000 unités d'AX1 nécessite :
§ 25 000 kg de matière première M à un coût unitaire standard de 10 dhs le KG

§ 6 000 h de MOD à 13 dhs l'heure
¨ Les charges indirectes regroupées dans le centre d'analyse Atelier A s'élèvent à 4 500
dhs pour une activité normale de 6 000 heures machine, dont 3 000 dhs de charges
fixes.
¨ L'unité d'œuvre est l'heure machine dont 2 500 concernent la production de l'AX1
TAF:
- Etablir la fiche de coût unitaire standard de production de la pièce AX1 et le coût
standard de production des 5 000 AX1
- Etablir le budget du centre d'analyse dans les hypothèses où l'activité du centre est
de 5 500 heures, 6 500 heures
Solution : fiche de coût unitaire standard
Charges directes:
Matières premières 5 10 50
MOD 1,20 13 15,60
Charges indirectes
Atelier A
Frais fixes 0,50 0,50 0,250
Frais variables 0,50 0,25 0,125
Total 1 65,975 65,975
Coût standard des 5000 unités AX1 = 5000 x 65,975 = 329 875 DH
Solution : Budget flexible du centre d’analyse
Niveaux d'activité 6000 5500 6500
Budget flexible 0,25 X + 3000 4500 4375 4625
Budget standard 0,75 X 4500 4125 4875
ECART 0 -250 250

LA GESTION
BUDGÉTAIRE DES
APPROVISIONNEMENTS
Un double objectif
Assurer la sécurité
Minimiser les coûts
des
liés au stockage
approvisionnements
Les différents niveaux de stocks
Stock maximum
Stock actif
Le stock actif
C'est la quantité de
Cette quantité décroît en
produits qui entre en stock
fonction du nombre de
à chaque livraison et qui est
commandes par année
consommée (C).
Nombre de commandes par an 1 2 3
Niveau du stock actif C C/2 C/3
Niveau du stock moyen C/2 C/4 C/6

Le stock d'alerte (ou critique)
C'est le niveau du stock qui entraîne le

déclenchement de la commande. Il inclut le
stock de sécurité s'il existe.
Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité

Le stock minimum
Ce stock doit permettre de couvrir la

consommation normale pendant la période
de réapprovisionnement.
Stock minimum =
Consommation quotidienne x Nombre de jours de livraison
Le stock de sécurité
Il permet de faire face à :

• une accélération éventuelle de la demande
pendant la période de réapprovisionnement ;
• un retard de livraison
Stock de sécurité =
Consommation quotidienne x Nombre de jours de retard de livraison
Modélisation de l’écoulement des stocks
Les coûts liés au stock
L'évolution des coûts du stockage
Politique d'approvisionnement Grandes quantités Petites quantités

Nombre de commandes passées Faible Elevé
Volume du stock moyen Elevé Faible
Coût de passation de commande Faible Elevé
Coût de possession du stock Elevé Faible
La gestion administrative des stocks
Son but :
• Déterminer les références qui feront l'objet d'un suivi

rigoureux
Deux méthodes :
• La méthode des 20/80

• La méthode ABC
La méthode des 20/80
Principe
• Identifier les articles représentant 20% des références et
qui coûtent 80% de la valeur totale.
• Les articles rentrant dans les 20% étant ensuite suivis
avec plus de rigueur.
Procédure de résolution
• Construction d'un tableau faisant apparaître le coût total, par référence, pour la période étudiée.
1ère étape
:
• Construction d'un tableau dans lequel

• les références sont classées en partant de celle générant le coût le plus élevé au coût le plus faible (par ordre
2ème décroissant) ;
étape : • on calcule le % cumulé de la valeur totale ;
• on calcule le % cumulé du nombre de références.
• Interprétation du tableau et choix

3ème étape
:
Application
¨ Une succursale de pièces Références
Quantités
PU d'achat HT annuelles
détachées d'automobiles articles
consom mées
rencontre beaucoup de P1 450,00 2 320
problèmes P2 25,00 4 490
d'approvisionnement. P3 12,50 6 300
Compte tenu du nombre P4 2 500,00 1 800
important de références, P5 80,00 3 125
P6 250,00 1 480
l'entreprise tente d'améliorer P7 480,00 470
la gestion des stocks en P8 3 600,00 2 100
proposant dans un 1er temps P9 1 000,00 940
de classer les articles selon la P10 290,00 910
méthode "20/80". P11 320,00 485
P12 58,00 210
Solution : Calcul du coût total
Quantités
Références PU d'achat
annuelles COÛT TOTAL
articles HT
consommées
P1 450,00 2 320 1 044 000,00
P2 25,00 4 490 112 250,00
P3 12,50 6 300 78 750,00
P4 2 500,00 1 800 4 500 000,00
P5 80,00 3 125 250 000,00
P6 250,00 1 480 370 000,00
P7 480,00 470 225 600,00
P8 3 600,00 2 100 7 560 000,00
P9 1 000,00 940 940 000,00
P10 290,00 910 263 900,00
P11 320,00 485 155 200,00
P12 58,00 210 12 180,00
Solution : Classement des références
Quantités % cumulé
Références PU d'achat % cumulé
annuelles COÛT TOTAL des
articles HT des valeurs
consommées références
P8 3 600,00 2 100 7 560 000,00 48,74% 8,53%
P4 2 500,00 1 800 4 500 000,00 77,75% 15,83%
P1 450,00 2 320 1 044 000,00 84,48% 25,25%
P9 1 000,00 940 940 000,00 90,54% 29,07%
P6 250,00 1 480 370 000,00 92,92% 35,08%
P10 290,00 910 263 900,00 94,62% 38,77%
P5 80,00 3 125 250 000,00 96,24% 51,46%
P7 480,00 470 225 600,00 97,69% 53,37%
P11 320,00 485 155 200,00 98,69% 55,34%
P2 25,00 4 490 112 250,00 99,41% 73,57%
P3 12,50 6 300 78 750,00 99,92% 99,15%
P12 58,00 210 12 180,00 100,00% 100,00%
TOTAL 24 630 15 511 880,00
Solution : choix des références à suivre
¨ Examinons les trois premières lignes du tableau :

P8 3 600,00 2 100 7 560 000,00 48,74% 8,53%
P4 2 500,00 1 800 4 500 000,00 77,75% 15,83%
P1 450,00 2 320 1 044 000,00 84,48% 25,25%
n la 1ère ligne signifie que 8,53 % des références engendrent 48,74 % du coût total
n la 2ème ligne signifie que 15,83 % des références engendrent 77,75 % du coût total
n la 3ème ligne signifie que 25,25 % des références engendrent 84,48 % du coût total
Faut-il choisir P8 et P4 seulement ou P8, P4 et P1?

Solution (Fin)
¨ En cas de doute, il faut comparer la somme des écarts, par rapport
à l'idéal, en valeur absolue:
¨ Si on prend les articles P8 et P4 seulement, l'écart serait :

𝟐𝟎 − 𝟏𝟓, 𝟖𝟑 + 𝟖𝟎 − 𝟕𝟕, 𝟕𝟓 = 6,42
¨ Si on prend les articles P8, P4 et P1:
𝟐𝟎 − 𝟐𝟓, 𝟐𝟓 + 𝟖𝟎 − 𝟖𝟒, 𝟒𝟖 = 9,73 d'écart par rapport à l'idéal
⇒Donc, il faut suivre de près P8 et P4 seulement

La méthode ABC
Cette méthode reprend les mêmes principes généraux que celle des 20/80.
Au lieu de scinder les références en deux catégories, elle les scinde en trois, dont les limites
théoriques sont :
• catégorie A => 10 % des références = 65 % de la valeur

• catégorie B => 25 % des références = 25 % de la valeur
• catégorie C => 65 % des références = 10 % de la valeur
Les références classées dans la catégorie A devront être suivies avec beaucoup d'attention, celles de la catégorie B
avec un peu moins d'attention et celles de la catégorie C avec plus de souplesse.
Application
¨ Reprenons l'exemple précédent
P8 3 600,00 2 100 7 560 000,00 48,74% 8,53%
P4 2 500,00 1 800 4 500 000,00 77,75% 15,83%
P1 450,00 2 320 1 044 000,00 84,48% 25,25%
P9 1 000,00 940 940 000,00 90,54% 29,07%
P6 250,00 1 480 370 000,00 92,92% 35,08%
P10 290,00 910 263 900,00 94,62% 38,77%
P5 80,00 3 125 250 000,00 96,24% 51,46%
P7 480,00 470 225 600,00 97,69% 53,37%
P11 320,00 485 155 200,00 98,69% 55,34%
P2 25,00 4 490 112 250,00 99,41% 73,57%
P3 12,50 6 300 78 750,00 99,92% 99,15%
P12 58,00 210 12 180,00 100,00% 100,00%
TOTAL 24 630 15 511 880,00
Solution
¨ Même principe de comparaison et de choix :
somme des
% cumulé Ecart en
Références % idéal des Ecart en valeur % cumulé % idéal des écarts en
des valeur
articles références absolue des valeurs valeurs valeur
références absolue
absolue
P8 8,53% 10% 1,47% 48,74% 65% 16,26% 17,74%
P4 15,83% 10% 5,83% 77,75% 65% 12,75% 18,58%
¨ D'après ces calculs, seul la référence P8 constituera la catégorie A

à suivre de façon très précise.
Solution (fin)
¨ Pour la 2ème catégorie, faire le même calcul en faisant attention à
éliminer les références de la catégorie A
somme des
% cumulé Ecart en
Références % idéal des Ecart en valeur % cumulé % idéal des écarts en
des valeur
articles références absolue des valeurs valeurs valeur
références absolue
absolue
P4 7,31% 25% 17,69% 29,01% 25% 4,01% 21,70%

P4+P1 16,73% 25% 8,27% 35,74% 25% 10,74% 19,01%
P4+P1+P9 20,54% 25% 4,46% 41,80% 25% 16,80% 21,26%
P4+P1+P9+P6 26,55% 25% 1,55% 44,19% 25% 19,19% 20,74%
¨ D'après les calculs, ce sont les références P4 et P1 qui représentent la

catégorie B avec l'écart le plus faible par rapport à l'idéal
¨ En conséquence, la 3ème catégorie est constituée des références
restantes : P9, P6, P10, P5, P7, P11, P2, P3 et P12.
La gestion rationnelle des stocks
Le rythme des
consommations
La cadence
d’approvisionnement
Éléments à déterminer
Les délais entre les
commandes et les
livraisons
Le niveau du stock de
sécurité pour éviter les
ruptures
Le rythme des consommations
Il est issu du :
• Budget des ventes pour les

entreprises commerciales;
• Budget de production pour les
entreprises industrielles.
La cadence d’approvisionnement
C’est le nombre annuel des commandes L’élaboration du budget

des approvisionnements
consiste alors à prévoir
les dates de commandes
L’entreprise peut choisir de s’approvisionner et les quantités exactes à
selon deux méthodes : commander à chacune de
ces dates.
• achat de quantités fixes à des dates variables
• achat de quantités variables à date fixe
Calcul du nombre optimal des commandes
Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique
Modèle de Wilson sans pénurie avec tarif dégressif
Modèle de Wilson avec pénurie

Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique
Soit :
• Q = consommation annuelle prévue Formules à retenir
• p = prix unitaire du bien 𝐪
• Coût de possession = x p x t
• t = taux de possession du stock 𝟐
• Coût de passation = N x CL
• CL= coût de passation (ou • Coût total de stockage = Coût de possession + coût de
lancement) d’une commande passation
• q = lot économique (à déterminer) • Coût total d’approvisionnement = Coût d’achat (Q x p)
+ Coût de stockage
• N = nombre de commandes/an ou 𝟐 ∗ 𝑸 ∗ 𝑪𝑳 𝑸∗𝒑∗𝒕
• q = et N =
cadence optimale (à déterminer) 𝒑∗𝒕 𝟐 ∗ 𝑪𝑳
𝑸 𝑸
• N = ⇒ q =
𝒒 𝑵
La cadence d’approvisionnement optimale
Coût total de gestion

Coût de passation
Coût de possession
Application
● On vous fournit les informations suivantes concernant une matière Z :

● Prix achat unitaire = 4 500 DH
● Coût de passation d'une commande = 1 800 DH
● Consommation annuelle = 7 200 unités de Z
● Coût de possession = 10% annuel du prix d'achat d’une unité
● Travail à faire
● Calculez la quantité optimale à commander.
● Calculez le nombre de commandes à passer et en déduire le coût de
stockage
Solution
● Quantité optimale ou économique :
! ∗ #!$$ ∗ %&$$
q= = 240
'($$ ∗ $,%$
● Le nombre optimal de commandes ou cadence optimale :

#!$$ ∗ '($$ ∗ $,%$ ! #$%%
N = = 30 ou N = = = 30
! ∗ %&$$ " $&%
⇒ coût de passation = 30 x 1800 = 54 000 DH

$&%
⇒ coût de possession = ( ) x 4500 x 10% = 54 000 DH
$
Modèle de Wilson sans pénurie à tarif dégressif
L'entreprise bénéficie de remises à partir de certains niveaux de

commandes
La question est de savoir si les économies réalisées sur le prix

d'achat et sur le coût de passation des commandes seront
suffisantes pour compenser l'augmentation du coût de
possession du stock.
Procédure à suivre :
• Calculer, pour chaque tranche de prix, le lot
économique à l'aide de la formule de Wilson
• Vérifier que la valeur de “q” est compatible avec les
quantités correspondantes à la tranche de prix.
• Calculer, pour chaque tranche de prix, le coût total
du stock
• Choisir la solution qui donne le coût total minimum
Application
● Une entreprise commerciale vend Quantités Prix unitaire

un bien "Y04". Ce bien est acheté commandées
auprès d'un fournisseur q<10000 12,00DH
pratiquant une politique de prix 10000≤ q<25000 11,60DH
dégressifs en fonction des 25000≤ q<50000 11,20DH
quantités commandées. q≥ 50000 10,90DH
● La demande annuelle est de 100 000 unites de "Y04", le coût de
passation d'une commande est de 1 500 DH et le coût de possession du
stock est de 10 % annuel.
Travail à faire :
● Déterminez la quantité économique optimale à commander.
Solution
● Pour la première tranche => si p = 12 DH, la quantité économique serait :
! ∗#$$ $$$ ∗# %$$
q = = 15 811,39
#! ∗ $,#$
Problème :
● Cette valeur n’est pas compatible avec la fourchette des quantités commandées.
● En effet, pour 12 DH, la quantité commandée devrait être au maximum de 10000
articles.
● Donc pour cette tranche de prix, il faut garder une valeur maximum "autorisée"
qui est donc de 9 999.
Donc le coût global (noté Z) pour cette tranche est :
' ''' #$$ $$$
Z = (12 * 100 000) + [ * 12 * 0,10] + [ * 1 500] = 1 221 000,9 DH
! ' '''
Solution
¨ Pour les autres

tranches, le coût total P = 11,60DH P = 11,20 DH P = 10,90 DH
est : Quantité 16 081,69 16 366,34 16 590,04
économique "q"
Conclusion : Cohérence entre q compatible incompatible incompatible

et la tranche de prix
¨ Si l'entreprise souhaite
minimiser le coût de son Quantité retenue 16 081,69 25 000 50 000
approvisionnement en
produits "Y04", elle pour bénéficier du
devra passer deux prix
commandes de 50 000 Coût total "Z" 1.178.654,8 1.140.000 1.120.250
produits.
¨ Dans cette hypothèse, le
coût total sera de 1120
250 DH.
L'entreprise bénéficie de remises à partir de certains niveaux de

commandes
La question est de savoir si les économies réalisées sur le prix

d'achat et sur le coût de passation des commandes seront
suffisantes pour compenser l'augmentation du coût de
possession du stock.
Procédure à suivre :
• Calculer, pour chaque tranche de prix, le lot
économique à l'aide de la formule de Wilson
• Vérifier que la valeur de “q” est compatible avec les
quantités correspondantes à la tranche de prix.
• Calculer, pour chaque tranche de prix, le coût total
du stock
• Choisir la solution qui donne le coût total minimum
Application
● Une entreprise commerciale vend Quantités Prix unitaire

un bien "Y04". Ce bien est acheté commandées
auprès d'un fournisseur q<10000 12,00DH
pratiquant une politique de prix 10000≤ q<25000 11,60DH
dégressifs en fonction des 25000≤ q<50000 11,20DH
quantités commandées. q≥ 50000 10,90DH
● La demande annuelle est de 100 000 unites de "Y04", le coût de
passation d'une commande est de 1 500 DH et le coût de possession du
stock est de 10 % annuel.
Travail à faire :
● Déterminez la quantité économique optimale à commander.
Solution
● Pour la première tranche => si p = 12 DH, la quantité économique serait :
! ∗#$$ $$$ ∗# %$$
q = = 15 811,39
#! ∗ $,#$
Problème :
● Cette valeur n’est pas compatible avec la fourchette des quantités commandées.
● En effet, pour 12 DH, la quantité commandée devrait être au maximum de 10000
articles.
● Donc pour cette tranche de prix, il faut garder une valeur maximum "autorisée"
qui est donc de 9 999.
Donc le coût global (noté Z) pour cette tranche est :
' ''' #$$ $$$
Z = (12 * 100 000) + [ * 12 * 0,10] + [ * 1 500] = 1 221 000,9 DH
! ' '''
Solution
¨ Pour les autres

tranches, le coût total P = 11,60DH P = 11,20 DH P = 10,90 DH
est : Quantité 16 081,69 16 366,34 16 590,04
économique "q"
Conclusion : Cohérence entre q compatible incompatible incompatible

et la tranche de prix
¨ Si l'entreprise souhaite
minimiser le coût de son Quantité retenue 16 081 25 000 50 000
approvisionnement en
produits "Y04", elle pour bénéficier du
devra passer deux prix
commandes de 50 000 Coût total "Z" 1.178.654,75 1.140.000 1.120.250
produits.
¨ Dans cette hypothèse, le
coût total sera de 1120
250 DH.
Modèle de Wilson avec pénurie
Modèle sans pénurie Modèle avec pénurie
Soit : 𝟐 ∗ 𝑸 ∗ 𝑪𝑳
𝒒
Lot économique : q = 𝝆
𝒑∗𝒕
𝑸 𝑵
• Cp : coût de la pénurie pour un article et Cadence optimale : N = 𝒒
une unité de temps. Il peut être exprimé 𝝆
en % ou en unités monétaires 𝒎
Durée économique/mois : m = 12/N 𝝆
• Cpos : coût de possession
• Facteur de pénurie (ou de rupture) ρ = 𝒋
𝐂𝐩 Durée économique/jour : j= 360/N 𝝆
𝐂𝐩 " 𝐂𝐩𝐨𝐬
)
NB : il faut ramener les 2 coûts à la même unité Coût de possession : Cpos = x p x t Cpos x 𝝆
de mesure pour calculer ρ de préférence en % *
Coût de passation : CL = N x CL CL x 𝝆
Coût minimum de stockage :
Cm x 𝝆
Cm = Cpos + CL
Economie réalisée Cm - Cm x 𝝆 = Cm (1 - 𝝆 )
Application
● On vous fournit les informations suivantes concernant une matière Z :

● Prix achat unitaire = 4 500 DH
● Coût de passation d'une commande = 1 800 DH
● Consommation annuelle = 7 200 unités de Z
● Coût de possession = 10% annuel du prix d'achat d’une unité
● Coût de pénurie = 30 DH par unité par mois
● Travail à faire
● Calculez la quantité optimale à commander.
● Calculez le nombre de commandes à passer et en déduire le coût de
stockage
Solution
sans avec
Éléments à calculer
pénurie pénurie
!" ∗$%
Cp(%) = * 100 = 8% Lot économique : q 240 360
&'"" Cadence optimale : N 30 45
!,!# Durée économique/mois : 12/N 0,40 0,6
ρ = = 0,4444
!,!# $!,%!
Durée économique/jour : 360/N 12 18
ρ = 0,667 Coût de possession 54000 36000
Coût de passation 54000 36000
Coût minimum de stockage : Cm 108000 72000
Economie réalisée 36000
La construction du budget des
approvisionnements
Elle doit faire apparaître les prévisions des:
• commandes,
• entrées en stock (livraisons) ,
• sorties du stock ,
• niveau du stock.
L'entreprise doit choisir entre :
• La gestion calendaire : lancer les ordres d'approvisionnement à intervalle

régulier ⇒ budgétisation par périodes constantes
• La gestion à point de commande : passer un commande pour reconstituer
le stock actif ⇒ budgétisation par quantités constantes
Exemple
Pour une matière M, les prévisions de consommations en quantités
pour l’année à venir s’établissent ainsi par mois:
J F M A M J J A S O N D
200 150 250 250 200 200 150 50 200 250 250 250
En outre, on sait que :
stock au 1er janvier=350 unités; prix de l’unité=20dh; coût de passation=60dh par
commande; taux de possession= 9%; délai d’approvisionnement =2 mois et
marge de sécurité =1 mois.
TAF :
1- calculer la cadence optimale et en déduire la quantité optimale
2- établir le programme d'approvisionnement dans les 2 hypothèses
(quantités constantes et périodes constantes)
3- calculer le coût total d'approvisionnement. En déduire le coût standard
4- établir le budget d'approvisionnement dans les deux hypothèses
Calcul de la cadence optimale
¨ Consommation annuelle = 2400 unités
%&"" ∗%" ∗ ",")

¨ N= = 6
% ∗ *"
¨ A cette cadence, peuvent correspondre soit:

¤ Des lots constants de 2400/6 = 400 unités
¤ Ou des périodes régulières de réapprovisionnement de 12/6, soit

tous les 2 mois
Cas de la budgétisation par quantités
constantes
Programme des approvisionnements en
quantités
D J F M A M J J A S O N D
Commandes 400 400 400 400 400 400
Livraisons 400 400 400 400 400 400
Sorties 200 150 250 250 200 200 150 50 200 250 250 250
Stock final 350 150 400 550 300 500 300 150 500 300 450 600 350
NB: les commandes sont faites en début du mois et les livraisons

en fin de mois pour tenir compte de la marge de sécurité de 1
mois
Cas de la budgétisation par périodes constantes
Programme des approvisionnements en quantités
D J F M A M J J A S O N D
Commandes 500 400 200 450 500 350
Livraisons 500 400 200 450 500 350
Sorties 200 150 250 250 200 200 150 50 200 250 250 250
Stock final 350 150 500 250 400 200 200 50 450 250 500 250 350
NB: les commandes sont faites en début du mois et

les livraisons en fin de mois pour tenir compte de la
marge de sécurité de 1 mois
Calcul du coût total
¨ Coût d'achat : 2400 x 20 = 48.000DH
¨ Coût de lancement = 6 x 60 = 360DH
¨ Coût de possession = (400/2) x 20 x 9% = 360DH
Þ COÛT TOTAL = 48.720DH
Þ Coût standard = 48720/2400 = 20,3DH

LE BUDGET DES RESSOURCES HUMAINES
ET DES AUTRES CHARGES
Sommaire
Budget des ressources humaines :
• Définir la masse salariale

• Analyser l'évolution de la masse salariale
• Prévoir la masse salariale
Budget des services généraux

Calcul de la masse salariale
Les coûts salariaux comprennent :
• Les salaires bruts

• Les charges patronales
• Les salaires versés au personnel extérieur à l'entreprise
Le calcul de la masse salariale doit tenir compte :
• Des augmentations de salaires (générales ou individuelles)

• Des mouvements du personnel en entrées (embauche) et en sorties (départs à
la retraite, licenciement ou démission)
Calcul de la masse salariale
¨ Prenons l’exemple d’une PME dont la structure et les effectifs au 31 décembre
de l'année N sont les suivants :
STRUCTURE ANNEE N
Ouvriers Techniciens
Total
ancienneté jeune ancien Total jeune ancien Total
effectifs 1 3 4 3 1 4 8
salaires 60 000 72 000 84 000 96 000
¨ masse salariale = (60 000 x1) + (72 000 x3) + (84 000 x3) + (96 000 x1) =
624 000 DH
¨ Soit un salaire moyen de 624 000/8 = 78 000 DH

Évolution de la masse salariale
¨ Pour la même période en N+1, on prévoit :
STRUCTURE ANNEE N+1
Total
effectifs 2 3 5 2 4 6 11
salaires 66 000 79 200 92 400 105 600
¨ La nouvelle MS = 976 800 DH

soit un salaire moyen de : 976 800 /11= 88 800 DH
¨ Donc, la MS a évolué globalement de :(976 800 - 624 000)= 352 800 DH
¨ Soit un taux d'accroissement de : (352 800 / 624 000)x100=56,54%
Analyse de l'évolution globale de la MS
L'évolution globale de la MS entre 2 périodes

est la résultante de 4 effets conjugués :
• L'effet "variation de l'effectif global"

• L'effet "variation du taux nominal"
• L'effet "structure d'ancienneté" ou "Noria"
• L'effet "structure professionnelle » ou « technicité »
Exemple
¨ Structure et effectifs au 31 décembre N
STRUCTURE ANNEE N
Total
effectifs 1 3 4 3 1 4 8
salaires 60 000 72 000 84 000 96 000
¨ Structure et effectifs au 31 décembre N+1

STRUCTURE ANNEE N+1
Total
effectifs 2 3 5 2 4 6 11
salaires 66 000 79 200 92 400 105 600
L'effet « Effectif »
¨ Mesure la variation de la MS causée par la variation des effectifs :
Effectifs N+1
Effectifs N
Soit dans l'exemple : 11/8 = 1,375 .
Soit un effet « effectif » de 37,5% c.à.d. que l’évolution des effectifs

contribue à raison de 37,5% à l’augmentation de la MS
Effet « taux nominal »
Point méthode Calculs

¨ Il s'agit d'isoler l'effet induit par ¨ MSN+1 = 976 800 DH
les augmentations de salaires
¨ MS0 = 888 000 DH
Comparer la MS de N+1 et celle
¨ Effet « taux nominal » =
¨
calculée à structure constante
(notée MS0) 976 800
= 1,10
888 000
¨ MS0 = Effectifs N+1 x Salaires N
Les salaires ont contribué à l’augmentation de la MS de 10%

L'effet « noria »
Isoler l'effet dû aux changements de la structure d'ancienneté des

salariés.
Deux cas peuvent se présenter
• Une augmentation de la MS : vieillissement

• Une baisse de la MS : rajeunissement
Point méthode:
• Calculer les structures d'ancienneté en N et N+1 en %;

• calculer les salaires moyens par catégorie de N en supposant que seule la structure d'ancienneté
change;
• Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les effectifs de N+1
Structure d’ancienneté
STRUCTURE ANNEE N
effectifs 25% 75% 100% 75% 25% 100%
salaires 60 000 72 000 84 000 96 000
SM
87 000
N/catégorie 69 000
STRUCTURE ANNEE N+1

effectifs 40% 60% 100% 33% 67% 100%
salaires 66 000 79 200 - 92 400 105 600
SM
73 920 101 200
N+1/catégorie
L’effet noria
STRUCTURE ANNEE N
effectifs 25% 75% 100% 75% 25% 100%
salaires 60 000 72 000 84 000 96 000
SM
87 000
N/catégorie 69 000
SM N/N+1 67 200 92 000
MS0 = 69 000 x 5 + 87 000 x 6 = 867 000
MS1 = 67 200 x 5 + 92 000 x 6 = 888 000
effet noria = MS1/MS0 1,0242

L’effet noria
STRUCTURE ANNEE N+1
effectifs 40% 60% 100% 33% 67% 100%
salaires 66 000 79 200 - 92 400 105 600
SM 73 920 101 200

N+1/catégorie
SM N+1/N 75 900 95 700
MS0 = 73 920 x 5 + 101 200 x 6 = 953 700 soit une augmentation de 2,42% liée au
MS1 = 75 900 x 5 + 95 700 x 6 = 976 800 vieillissement relatif notamment parmi les
techniciens
L'effet « technicité »
Isoler l'effet dû au changement de la structure

professionnelle dans l'entreprise.
Point méthode:
• Calculer les structures professionnelles en N et N+1 en %;

• calculer le salaire moyen global de N en supposant que seule la structure
professionnelle change;
• Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les effectifs de N+1
L'effet « technicité »
STRUCTURE ANNEE N STRUCTURE ANNEE N+1

Ouvriers Techniciens Total Ouvriers Techniciens Total
effectifs 50% 50% 100% 45% 55% 100%
SM /catégorie 69 000 87 000 73 920 101 200
SM global 78 000 88 800
SM global N/N+1 =
78 818,182
(69000 x 45% + 87 000 x 55%) soit une augmentation de 1,05%
due à l'évolution de la technicité
Effet technicité = 78 818,182/78 000 1,01049 dans l'entreprise
Compléments
¨ On vérifie que l'évolution globale de la MS est la conjugaison des 4
effets calculés soit :
1,375 x 1,1 x 1,0242 x 1,01049 = 1,5654
¨ La conjugaison des effets noria et de structure professionnelle

permet de cerner ce que les professionnels désignent par GVT
pour "Glissement, Vieillissement, Technicité"
Incidence de l'augmentation des salaires nominaux sur
la MS
¨ 2 paramètres clés :
¤ L'augmentation du salaire nominal
¤ La date à laquelle intervient cette augmentation
Effet report Effet masse
Effet niveau
Année N+2
Année N Année N+1
L’effet niveau
¨ Il traduit l’évolution du salaire nominal mensuel en
pourcentage entre deux dates données (de décembre à décembre
en règle générale). Il se mesure par le rapport :
Salaire (déc. ) N + 1
Salaire (dé c.)N
¨ C'est l'effet perçu par les salariés

L'effet masse
¨ C'est la variation de la masse des salaires annuels pour une année
par rapport à une MS sans augmentations
MS avec augmentations Salaires annuels N+1

=
MS sans augmentations Salaires annuels N
L'effet report
¨ Il permet de saisir :
¤ l'incidence des dates des augmentations sur l'évolution de la MS : plus les
augmentations sont tardives, et plus l'effet masse est faible. Ce qui traduit un effet
report important et inversement.
¤ L'incidence des augmentations décidées lors d'une année sur l'année suivante
Salaire (dé c N+1) x 12
MS anné e N+1
Exemple
¨ Supposons une entreprise Effet niveau
qui emploie 1 seul salarié.
En décembre de l’exercice • Salaire au 31/12/N+1 = ((100x1,1)x1,02)=112,2
N, celui-ci touchait un • Effet niveau = 112,2/100 = 1,122
salaire mensuel de 100. • soit une augmentation totale sur l'année de 12,2%
Effet masse
¨ On prévoit en N+1 deux
augmentations : 10% en • MS avec augmentations =
mars et 2% en juin. (100x2)+(100x1,1x3)+(110x1,02x7)=1315,4
• MS sans augmentations = 100x12=1200
¨ Mesurons les 3 effets • Effet =1315,4/1200=1,096 soit une augmentation en masse de
9,6% pour un effet niveau de 12,2%.
Effet report
• Numérateur = 112,2 x 12 = 1346,4
• Dénominateur=1315,4
• Effet report = 1346,4/1315,4=1,0236 soit 2,36%
Le budget des services généraux
Les services concernés :

Ø La direction générale
Ø Les services administratifs
Ø Les services comptables et financiers
Ø La direction du personnel
Ø La direction informatique
Ø Etc.
Les problèmes de gestion:

Ø ce sont des frais généraux difficiles à contrôler (charges fixes indirectes
pour la plupart)
Ø risque de dérives lors de la budgétisation : gonflement d'une année à
l'autre
Les techniques de budgétisation
Techniques traditionnelles: Les approches plus objectives :
• Reconduction de l’enveloppe • Application de l'analyse de la

budgétaire de l'année écoulée, valeur : mener une analyse
majorée d'un % d'augmentation coûts/avantages des différents
arbitraire; services rendus dans le but
• Fixation, par la direction générale, d'identifier les possibilités de faire
d'une enveloppe globale à ne pas des économies
dépasser pour l'ensemble des frais • La procédure du BBZ (Budget Base
généraux Zéro) : toujours recommencer la
budgétisation "à zéro" en justifiant
chaque dépense budgétaire. Ce qui
exclut la reconduction pure et
simple du budget d'une année à
l'autre
L’effet noria
STRUCTURE ANNEE N+1
ancienneté jeune vieux Total jeune vieux Total
effectifs 40% 60% 100% 33% 67% 100%
salaires 66 000 79 200 - 92 400 105 600
SM 73 920 101 200

N+1/catégorie
SM N+1/N 75 900 95 700
MS1 = 73 920 x 5 + 101 200 x 6 = 976 800 soit une augmentation de 2,42% liée au
MS0 = 75 900 x 5 + 95 700 x 6 = 953 700 vieillissement relatif notamment parmi les
techniciens
LE BUDGET DES
INVESTISSEMENTS
Pr. Salwa BAHYAOUI Gestion budgétaire et prévisionnelle
Processus d’élaboration
Plan stratégique État des immobilisations
Décision d’investir
(ou de désinvestir)
Étude de rentabilité
Sélection d’un investissement
Propositions de Structure financière de

financement l’E/se
Plan de financement
Programmation
Budget
Gestion budgétaire et prévisionnelle Pr. Salwa BAHYAOUI
Rappel sur le choix des investissements
Des dépenses
génère d’investissement
Investir
Les critères de choix
Flux nets de trésorerie
des investissements
les plus utilisés:
t0 t1 t2 t3 t4 tn temps
flux • le délai de récupération

-I0 F1 F2 F3 F4 Fn avec ou sans
actualisation des flux
Un investissement est jugé rentable si les flux qu’il génère • La VAN
compensent les dépenses d’investissement en dégageant une marge • Le TRI
pour l’entreprise.
• L’indice de profitabilité

La budgétisation des investissements
Les retombées d’un investissement s’inscrivent généralement à

moyen et long termes.
Leurs prévisions sont exprimées dans « le plan de

financement » : investissement et financement sont
indissociables
Le budget annuel des investissements ne retient que les

conséquences financières de ce plan pour l’année budgétée.

Le plan de financement : fondements
L'objet d'un plan de financement est de recenser :
• les investissements futurs d'une entreprise : emplois prévus,

• leur financement : les ressources prévues.
C’est un état prévisionnel pluriannuel
Il est différent du tableau de financement (historique) mais

repose sur la même relation fondamentale :
• ∆FR = ∆ BFR + ∆ Trésorerie

Le plan de financement : structure
ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3
RESSOURCES
Capacité d’autofinancement
Apports en capital
Emprunt
Subventions d'investissements
Cessions d'immobilisations
Diminution du BFR
TOTAL DES RESSOURCES (1)
EMPLOIS
Immobilisations Incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations Financieres
Remboursement des crédits (capital)
Augmentation du BFR
Distribution de dividendes
TOTAL DES EMPLOIS (2)
Solde annuel (1) - (2) = (3)
Trésorerie initiale (TI)
Solde cumulé (TI) + (3)
Le budget des investissements
Reprend les éléments du plan en les détaillant par projet sur

l’exercice budgétaire.
Permet d'étudier l'effet des projets à long terme sur la situation de

la trésorerie pour les années à venir
Le suivi doit faire ressortir, mois par mois, les dates:

• d’engagement : à partir desquelles l’E/se ne peut revenir sur sa décision
d’investissement sans payer des dédits
• de réception : conditionnent le démarrage des activités de fabrication
• de règlement : ce sont les décaissements qui auront une incidence sur la trésorerie
Le budget des investissements
Engagements Réceptions Décaissements
Années N N+1 N+1 N+2 N+1 N+2

Mois Déc. Mars Août Mars Mai Jan Jan Fév. Mar. Mai Août Jan
Projet1 2000 2000 200 800 1000
Projet2 1000 1000 100 900
Projet3 5000 5000 500 4500
….
Total
mensuel 2000 1000 5000 2000 1000 5000 200 800 1100 900 500 4500
Total
annuel 2000 6000 3000 5000 3500 4500

Le budget des investissements : Application
Vous disposez les informations suivantes concernant les investissements dans une entreprise :
Date Date de Dates de

Investissements Coût en KDH
d'engagement réception décaissements
30% à l'engagement
Projet 1 2500 01/10/N 01/10/N+2 30% le 01/10/N+1
le reste à la réception
40% à l'engagement
Projet 2 1800 01/03/N+1 31/12/N+2
50% à l'engagement
Projet 3 500 01/06/N+1 31/12/N+1
TAF : présentez le budget des investissements pour l'année N+1 (par trimestre).

Le budget des investissements : Application
Engagements Réception Décaissements

Années N N+1 N+1 N+2 N N+1 N+2
Trimestre T4 T1 T2 T4 T4 T4 T1 T2 T3 T4 T4
Projet1 2500 2500 750 750 1000
Projet2 1800 1800 720 1080
Projet3 500 500 250 250
Total
2500 1800 500 500 4300 750 720 250 0 1000 2080
trimestriel
Total annuel 2500 2300 500 4300 750 1970 2080

LE BUDGET DE TRESORERIE
Rappel du processus de budgétisation
Budget des ventes
Budget de production
Budget des approvisionnements
Budget des investissements
Budget des autres charges
Budget des encaissements Budgets des décaissements
Budget de Trésorerie
Le budget de trésorerie : principes d’élaboration
Le budget de trésorerie retrace les encaissements et les

décaissements
Il résulte des autres budgets
Il doit tenir compte des décalages
Il doit dégager le solde mensuel de trésorerie par la différence entre

les encaissements et les décaissements

Le budget de trésorerie : construction
En règle générale, et en fonction de l’importance des opérations, on établit:

• Un budget des encaissements;
• Un budget des décaissements;
• Un budget de TVA en raison des décalages liés au calcul et au paiement de cette taxe
D'autres états peuvent s'avérer nécessaires :
• Budget des frais de production et des autres charges
• Tableau d’amortissement des emprunts
Le tout sera enfin regroupé dans le budget de trésorerie

Structure du budget de trésorerie
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Bilan CPC
Encaissements
Sur ventes
Sur produits financiers
Total 1 Encaissements
Décaissements
Sur achats
Sur charges externes
Sur charges de personnel
Sur Investissements
Sur IS et TVA
Total 2 Décaissements
Solde (1-2) [A]
Solde initial [B]
Trésorerie fin de mois [A+B] Gestion budgétaire et prévisionnelle Pr. Salwa BAHYAOUI
Le budget de trésorerie : équilibrage
L’entreprise doit éviter les impasses de trésorerie

(conjoncturelles et structurelles) en choisissant la solution
la moins coûteuse;
Elle doit aussi gérer les excédents de trésorerie en

choisissant les meilleures formules de placement.

Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions
Concrètes
Cas de besoin
Actions à entreprendre Comment ?
de trésorerie
• Diminuer les stocks •Revoir la politique d’approvisionnement
Réduire le Besoin
•Diminuer les créances- • Réduire la durée du crédit client.
en Fonds de
clients
Roulement
•Augmenter les dettes § Allonger la durée du crédit fournisseur
d’exploitation
•Augmenter les ressources • Augmenter les capitaux propres
stables • Diminuer la distribution des dividendes.
Augmenter • Recourir aux emprunts et aux comptes courants
Le Fonds de d’associés.
Roulement • Réduire l’actif immobilisé • Reporter certains investissements.
• Recourir au crédit bail.
• Céder des immobilisations non productives.

Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions
Concrètes- Suite-
Cas d’excédant
Actions à entreprendre Comment ?
de trésorerie
Augmenter • Réduire les dettes d’exploitation. § Payer les fournisseurs au comptant
Le Besoin en • Augmenter les créances de l’actif contre escompte.
Fonds circulant. § Acquérir des titres et valeurs de
de Roulement placement
• Diminuer les ressources stables § Distribuer des dividendes.
§ Désendettement.
Réduire
le Fonds de • Augmenter l’actif immobilisé § Augmentation des investissements.
Roulement § Acquisition d'immobilisations
financières.

LES ÉTATS DE SYNTHÈSE
PRÉVISIONNELS
Le CPC prévisionnel
Il doit respecter les principes comptables
Il regroupe les charges et les produits par nature
Il consolide les prévisions des budgets suivants :

• Budget des ventes : pour le CAHT;
• Budget des frais commerciaux, budget de production, budget des autres
charges : pour les achats HT et les autres charges externes ;
• Budget de la masse salariale : pour les charges de personnel ;
• Budget des investissements : pour les dotations aux amortissements et pour
les charges financières et/ou produits financiers.
Le bilan prévisionnel
Il est élaboré à partir:
• du bilan de l’exercice précédent
• du budget des ventes pour les créances TTC
• du budget des approvisionnements pour les stocks de matières et les
dettes fournisseurs TTC
• du budget de production pour les stocks de produits
• du compte de résultat prévisionnel pour les amortissements et le
résultat budgété
• des autres budgets pour les dettes fiscales et sociales et autres charges
à payer
• du budget des investissements/financements pour les emprunts et/ou
remboursements prévus
• du budget de trésorerie pour les comptes de disponibles
UNIVERSITE MOHAMMED V- RABAT Session Printemps-Été 2019-2020
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES Contrôle final
ECONOMIQUES ET SOCIALES DUREE 1H00
AGDAL
Filière : Licence fondamentale

Matière : Gestion budgétaire et prévisionnelle
Semestre : 6
Option : AGE
Responsable de la matière : Mme S. BAHYAOUI
Seules les calculatrices sont autorisées
Consignes importantes :
▪ Lisez attentivement vos questions ;
▪ Faites seulement les calculs demandés aux questions 4 et 5. Les réponses aux questions 1, 2 et 3 ne nécessitent
pas de calculs.
▪ Justifiez toutes vos réponses : aucune réponse non justifiée ne sera prise en compte même si elle est juste.
La société Gamma vous communique ses ventes trimestrielles des 3 dernières années :
Années N-2 N-1 N
Trimestre 1 655 745 885
Trimestre 2 664 1 060 1 195
Trimestre 3 1 000 1 255 1 565
Trimestre 4 735 895 1 085
Question 1 : (4 points)
Lequel des 2 graphiques ci-dessous représente le mieux les ventes saisonnières de la société Gamma ? Expliquez pourquoi ?
Réponse :
C’est le graphique 2 car il illustre mieux le nuage des points de la série. En effet, il suffit de regarder les 2 derniers points
qui correspondent aux T3 (1565) et T4 (1085) de la dernière année N. La courbe doit être descendante et non ascendante
comme dans le graphique 1
Sans faire de calculs, identifiez l’équation de la droite d’ajustement par les moindres carrés qui représenterait le mieux la
tendance des ventes. Justifiez votre réponse :
a) y = - 54,542 x + 623,73
b) y = 54,542 x + 623,73
c) y = 54,542 x + 1623,73
Réponse :
La réponse juste est l’équation (b). En effet, la 1ère est à écarter car elle représente une pente descendante (le coefficient de
x est négatif). Reste à choisir entre (b) et (c) qui ont le même coefficient de x mais pas la même constante. Or la constante
de (c) est trop élevée : si on remplace x par 1, les ventes devraient être de (54,542+1623,73 ; soit 1678,272), ce qui est loin
des valeurs de la série. D’où le choix de la réponse (b).
Sans faire de calculs, précisez quelle combinaison des coefficients saisonniers illustre la saisonnalité de la série des
ventes ? Justifiez votre réponse (C1 étant le coefficient du trimestre 1, C2 du trimestre 2, C3 du trimestre 3 et C4 du trimestre 4) :
Page 1 sur 2
a) C1 = 0,8636 ; C2 = 1,0143 ; C3 = 1,2657 ; C4 = 0,8554
b) C1 = 0,8554 ; C2 = 0,8636 ; C3 = 1,0143 ; C4 = 1,2657
c) C1 = 1,0143 ; C2 = 1,2657 ; C3 = 0,8554 ; C4 = 0,8636
Réponse :
En observant attentivement la série dans le bon sens (année par année), on voit bien que l’année commence toujours par
une valeur faible en T1. Puis, on note une augmentation en T2 et T3, suivie d’une nouvelle baisse en T4. C’est donc la
combinaison (a) qui illustre le mieux la saisonnalité des ventes.
En vous basant sur vos réponses aux questions 2 et 3, calculez les ventes prévisionnelles pour les quatre trimestres de
l’année N+1.
Réponse :
La série des données comporte 12 observations, donc les prévisions commenceront à 13 comme dans le tableau ci-après :
Périodes de Ventes prévues (linéaires) Coefficients saisonniers Ventes saisonnières prévues
prévision (arrondies)
13 1332,776 0,8636 1151
14 1387,318 1,0143 1407
15 1441,86 1,2657 1825
16 1496,402 0,8554 1280
Justification :
Pour calculer les ventes prévues linéaires, on remplace x par la période dans la droite d’ajustement y = 54,542 x + 623,73.
Les coefficients saisonniers sont ceux choisis à la question 4.
Les ventes saisonnières sont les ventes linéaires multipliées par les coefficients saisonniers.
Calculez seulement la 1ère et la dernière MMC (Moyennes Mobiles Centrées) de la série des ventes. Pour ce faire :
a) Justifiez le choix du rang que vous allez utiliser ;
C’est le rang 4 car l’année est divisée en 4 périodes qui sont les 4 trimestres de chaque année.
b) Précisez pour chacune des 2 MMC calculées, la période sur laquelle elle sera centrée. Justifiez votre réponse.
Pour calculer la 1ère MMC, il faut prendre les 5 premières valeurs qui correspondent aux périodes 1, 2, 3, 4 et 5. Donc,
elle sera centrée sur la 3ème période :
( )
MMC1 = = 774,75
Pour calculer la dernière MMC (qui sera la 8ème), il faut prendre les 5 dernières valeurs qui correspondent aux périodes
8, 9, 10, 11 et 12. Donc, elle sera centrée sur la période 10 :
( )
MMC8 = = 1158,75
Page 2 sur 2
Module : gestion budgétaire et prévisionnelle
Semestre 6
Option : AGE
Professeur responsable : Mme BAHYAOUI
Exercices de révision

Exercice 1:

L’analyse des ventes trimestrielles de tubes au cours des 4 derniers exercices a permis de dresser le
tableau suivant :
N-4 N-3 N-2 N-1
T1 1 000 1 050 1 100 1 250
T2 1 200 1 350 1 450 1 650
T3 1 400 1 450 1 700 1 850
T4 1 150 1 650 1 850 1 550

I- lissage par les MMC
1- déterminer les MMC de rang 4
2- calculer pour chaque trimestre les indices et les coefficients saisonniers (prendre 4 décimales)
3- donner une estimation des ventes en volume pour les 4 trimestres de l’année N, sachant que l’équation
de la droite d’ajustement linéaire est y = 39,926x + 1076,3.
II- lissage exponentiel
On se propose sur les deux derniers exercices de tester les valeurs de α. On hésite entre α=0,4 et α=0,7 :
1- calculer, par la méthode des résidus, la valeur de α à retenir
2- à l’aide de la valeur du coefficient α retenu à la question précédente, donner une estimation des
ventes en volume pour le premier trimestre de l’année 1.

Exercice 2 :

Dans la Société Industrielle de Tanger (SITA), un atelier fabrique 5 produits pour lesquels les données
prévisionnelles ont été regroupées dans le tableau suivant :
P1 P2 P3 P4 P5
Volume maximal des ventes 3000 2500 4000 2000 1500
Consommation de produit intermédiaire 4 kg 8 kg 8 kg 12 kg 15 kg
Prix de vente unitaire (en dh) 1500 2000 2500 3000 3500
Coût de revient unitaire (en dh) dont : 2000 1800 1500 2100 2800
- charges variables 800 900 1100 1000 1300
- charges fixes imputées 1200 900 400 1100 1500
Le coût de revient unitaire a été estimé dans l’hypothèse des ventes maximales.
Le produit intermédiaire est fabriqué par une filiale de la SITA qui est son unique fournisseur. Cette filiale
livrera 102,5 tonnes au maximum. Il n’y a aucun autre goulot d’étranglement ni en ce qui concerne
l’approvisionnement des autres composants des produits, ni en ce qui concerne la capacité de l’atelier.

T.A.F. :
1- Utilisez la méthode empirique pour déterminer le programme de production qui maximise la
marge sur coût variable.
2- Calculez le résultat par produit et global correspondant au programme optimal. Analysez.

Exercice 3
L’entreprise PSI désire optimiser les quantités commandées pour une pièce X229 dont les achats
représentent un montant annuel important. Les informations relatives à cette pièce sont les suivantes :
- nombre de pièces achetées par an : 9000
1
- prix unitaire : 100 DH
- coût de passation d’une commande : 1000 DH
- coût de possession du stock : 20% du stock moyen en valeur

T.A.F. :
1- Déterminez la quantité optimale à commander.
2- L’entreprise décide de passer 10 commandes par an, calculez le coût total d’approvisionnement et
de stockage.
3- Le fournisseur propose un rabais de 2DH par pièce à condition que chaque commande porte sur
3000 pièces, l’entreprise a-t-elle intérêt à accepter cette proposition ? Justifiez.

Exercice 4

Soit une matière dont les prévisions de consommation (en unités) des 6 mois à venir sont les suivantes :
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Quantités 800 1200 1800 2400 1000 800
Par ailleurs, le stock initial au 1er janvier est de 800 unités, le coût de passation d’une commande est de
1000DH, le prix de l’unité est de 40DH et le taux de possession du stock sur la période est de 10%. Le délai
de livraison est de 15 jours et l’entreprise souhaite un stock de sécurité égal à 15 jours de consommation à
venir.

T.A.F :
1- calculer la quantité optimale à commander et le nombre de commandes à passer pour la période
considérée.
2- présenter le programme des approvisionnements dans les deux hypothèses suivantes :
§ quantité fixe à des dates variables
§ quantités variables à intervalle fixe.

Exercice 5

Il vous est demandé d’établir le programme d’approvisionnement d’une matière Y pour les six premiers
mois de N+1, dans les deux cas suivants :

1- 4 livraisons d’un montant égal en début de mois.
2- 2 livraisons seulement : la première début février, la seconde début mai.

La valeur du stock initial au 1er janvier est de 160 et la valeur du stock désiré au 30/6 est de 120. En outre,
le stock ne doit pas descendre en dessous d’un stock de sécurité de 40.

Consommations mensuelles prévues pour N+1 en quantités :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Consommations 110 150 170 170 120 80

NB : le programme d’approvisionnement doit faire apparaître la ligne du stock initial, la ligne des
livraisons, la ligne des consommations et la ligne du stock final.

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GESTION

I. Introduction à la gestion budgétaire

Définition et objectifs de la gestion budgétaire

Définition et utilité du budget

Les clés de succès d’un système budgétaire

La gestion budgétaire est « un mode de gestion

Traduire les objectifs stratégiques de l’entreprise en objectifs à court

Assurer la cohérence des prévisions, sous forme de budgets, en

Encourager la participation et l’engagement des responsables dans le

Réaliser un contrôle budgétaire périodique pour les écarts

Le budget est : « l'expression comptable et

d'où l'articulation : Plans ® Programmes ®

Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par

Les budgets peuvent être établis en fonction de

Chaque budget élémentaire correspond à un

¨ Elle retrace l'articulation

Plans Programmes Budgets

Adaptation éventuelle des prévisions

Définition des objectifs partiels avec

Construction des programmes

Ecarts par confrontation des réalisations

Elle dépend du mode de gestion de l’entreprise.

3 cas de figure possibles :

• Budgets imposés par la hiérarchie ;

Plus il y a de négociations et plus la procédure sera longue.

Dans la pratique, les prévisions budgétaires se font de

• en septembre : publication par la direction générale d'une note d'orientation

Articulation du système budgétaire avec la

La place et les préalables au budget des ventes

Les principales techniques de prévision des ventes

La budgétisation des ventes

L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire

Il occupe la 1ère position dans le processus budgétaire :

Les hypothèses retenues quant au volume de ventes

Étape assez longue qui doit tenir compte de plusieurs

Budget des ventes

¨ Prévision des ventes :

¨ prévision des frais Force de vente

¨ Le choix est généralement fait à partir du nuage de points

Exponentielle Transformation en fonction linéaire par le logarithme

Logarithmique ou Transformation en fonction linéaire par le logarithme

Trimestres Ventes prévues

Calculer les indices et les coefficients saisonniers

Faire les prévisions des ventes à l'aide de la droite

Le rapport au trend (ou y observé/y estimé (par

Les moyennes Moyenne par période/ Moyenne par période des

Les moyennes mobiles

Deux cas se présentent :

nouvelle série composée de valeurs calculées comme suit :

faire, la formule à utiliser est la suivante :

et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.

N-2 1900 1630 2080 5610

N-1 1700 1800 2300 5800

N 2000 1950 2400 6350

TOTAL 5600 5380 6780 17760

¨ Faites les prévisions des ventes selon les trois méthodes.

N-2 1900 1630 2080 5610

N-1 1700 1800 2300 5800

N 2000 1950 2400 6350

TOTAL 5600 5380 6780 17760

¨ Faites les prévisions des ventes selon les trois méthodes.

prévisions linéaires saisonnières

¨ D’où le recours par certains gestionnaires à une autre méthode :