1 Gestion Maintenance

Raffinage-Pétrochimie-Chimie-Ingénierie
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NOM et Prénom (facultatif) : …………………………………………………
GESTION DE LA MAINTENANCE
— MAÎTRISE DE LA DISPONIBILITÉ DES ÉQUIPEMENTS —
— QUIZ PRÉLIMINAIRE —
Cocher la bonne réponse.
1- Sur un site pétrolier, la maintenance est le plus gros poste dans les coûts opératoires.
Oui Non
2- Dans le pétrole, la maintenance représente approximativement quel pourcentage des coûts

opératoires ?
10 25 50 75
3- L’indicateur de fiabilité le plus couramment utilisé est :
La disponibilité
Le MTTR
Le MTBF
Le taux de défaillance
GM MET - 01579_A_F - Rév. 1 07/06/2010

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4– La décision de stocker une pièce de rechange est basée uniquement sur la probabilité d’en
avoir besoin au cours des trois prochaines années, estimation fondée sur les historiques de
réparation et l’expérience.
Oui Non
5– Pour tous types d’équipements, l’intervalle de temps entre deux interventions préventives est
déterminé en fonction de données statistiques et historiques.
Oui Non
6– La courbe représentant le taux de défaillance d’un équipement en fonction du temps a

toujours l’allure d’une courbe “ en baignoire ”.
Oui Non
7– Quand une pompe est doublée par une pompe de secours, la probabilité d’une interruption du
pompage suite à défaillance mécanique est moindre, bien entendu, que si la pompe n’a pas
de secours. Cette probabilité de panne est ainsi divisée par un facteur de :
2 10 100 1000 plus
8– Quand vous consultez les sous-traitants pour un contrat de maintenance, vous devez
consulter toutes les entreprises de votre zone ayant les compétences requises.
Oui Non
9– À l’ouverture des offres d’un marché de sous-traitance, vous devez choisir le moins-disant.
Toute autre pratique ne serait pas conforme aux règles d’éthique.
Oui Non
10 – Dans votre installation le sous-traitant applique la politique de sécurité du site sous sa seule et
unique responsabilité.
Oui Non
01579_A_F © 2010 - IFP Training

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11 – Pendant un grand arrêt il est intéressant de profiter du grand nombre de sous-traitants

disponibles pour réaliser de nombreuses réparations que l’on n’a pas eu le temps de réaliser
plus tôt. De plus l’arrêt de l’installation les rend plus faciles et moins dangereuses.
Oui Non
12 – Si des travaux neufs importants sont prévus par le service études-construction à l’occasion
d’un grand arrêt, il est bon qu’ils soient supervisés sur le chantier par le service qui les a
préparés.
Oui Non
13 – La fonction d’un équipement dans le procédé de fabrication est le facteur clé pour décider de
sa “ criticité ”.
Oui Non
14 – La criticité d’un équipement doit prendre en compte des facteurs comme la sécurité et
l’environnement.
Oui Non
15 – L’objectif du département maintenance doit être de réaliser le meilleur compromis possible

entre fiabilité maximum et coût minimum.
Oui Non
16 – La détermination de la criticité d’un équipement doit être faite par :
une équipe pluridisciplinaire
le service production
le service maintenance
la production plus la maintenance
un consultant extérieur et neutre

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17 – Le “benchmarking” est un exercice qui consiste à comparer les performances d’installations

similaires.
Oui Non
18 – Cet exercice n’est possible qu’entre usines ayant les mêmes unités de fabrication et la même
complexité mais pouvant avoir des tailles et capacités différentes.
Oui Non
19 – Parmi les indicateurs suivants, quels sont ceux qui vous paraissent pertinents et utiles pour
suivre la performance de votre maintenance courante et quotidienne ?
% d’heures supplémentaires
% de demande de travaux en urgence (urgences 1)
temps moyen passé par bon de travail
temps moyen entre la rédaction du bon de travail et la fin de travaux
dépassement du budget (ou économie par rapport au)
20 – Les décisions basées sur l’évaluation du risque requièrent le calcul de la probabilité des
défaillances possibles et du coût probable de ces défaillances.
Oui Non
21 – La politique de maintenance, ses objectifs et même les techniques utilisées pour sélectionner
les travaux à réaliser ou non doivent être approuvées formellement par le directeur du site.
Oui Non

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Ces chiffres me.ent en évidence que toute améliora9on significa9ve de la produc9vité d’une
installa9on industrielle passe obligatoirement par les économies d’énergie et la réduc2on des coûts de
maintenance.
Le problème de la réduc9on des coûts de maintenance cependant est une démarche complexe : chaque
millier d’Euro économisé en réduisant les effec9fs, en espaçant les interven9ons préven9ves, en
reportant des travaux à plus tard, en augmentant les durées de marche entre arrêts peut abou2r à des
défaillances catastrophiques du matériel accompagnées de pertes de produc9on valant cinquante fois
les économies réalisées.
3
L’accent doit être mis davantage sur l’améliora2on de la fiabilité que sur les économies de coût direct
de maintenance. En effet, la réduc9on du nombre de défaillances entraîne mécaniquement une
réduc9on des coûts, directs et indirects alors que les économies faites à priori sur les coûts directs de
maintenance peuvent avoir des effets néga9fs sur les coûts d’exploita9on et sur la sécurité.
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La fonc9on première de la maintenance est de s’assurer que tous les équipements, machines et
systèmes de contrôle sont en permanence opéra9onnels.
Ce type de disponibilité sera qualifié de disponibilité technique (il y a d’autre raisons possibles
d’indisponibilité que l’état mécanique des appareils).
La disponibilité n’est pas une condi9on suffisante pour que la performance des unités de fabrica9on soit
acceptable, il faut aussi que les condi9ons opératoires soient op9misées. Des problèmes en apparence
très mineurs peuvent altérer la qualité des produits, réduire des débits ou affecter d’autres paramètres
eux-‐mêmes importants pour la performance globale.
Les responsables de la maintenance gèrent un budget appréciable, le stock de pièces de rechange,
négocient pour des millions d’Euros des marchés de sous-‐traitance et d’achat, ont à leur disposi9on des
équipements et du personnel. L’u9lisa9on la plus efficace possible de ces ressources est un des objec9fs.
Sans informa9ons techniques et historiques complètes la maintenance est incapable de remplir
convenablement sa mission. La documenta9on à renseigner comprend toutes les informa9ons rela9ves
aux équipements, les historiques, les procédures de répara9on et les coûts.
Les coûts de maintenance dépendent de façon significa9ve de la durée de vie des équipements.
Les stocks sont très coûteux, les réduire est toujours un objec9f majeur. Les techniques de maintenance
prédic9ve perme.ent dans une certaine mesure d’an9ciper les besoins de pièces de rechange et de
matériel, donc d’acheter sur la base de besoins réels. Les ou9ls d’évalua9on du risque sont de plus en
plus u9lisés pour décider de stocker ou non des matériels spécifiques. Les fournisseurs proposent de
plus en plus des contrats assurant la disponibilité de pièces de rechange.
Toutes les défaillances ne peuvent pas être évitées. En cas de problème grave l’organisa9on doit savoir
réagir avec promp9tude et efficacité à tout imprévu. Ce.e qualité doit être entretenue avec soin, elle
est également indispensable pendant les arrêts.
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Au cours des 20 dernières années, en Europe comme aux États Unis et en Asie du Sud-‐Est, les
organisa9ons ont vu leurs effec9fs réduits de manière dras9que afin d’augmenter le retour sur
inves9ssement par la diminu2on des frais fixes. La maintenance fait par9e des frais fixes.
Les sociétés se recentrent sur ce qu’il est convenu d’appeler le coeur du mé9er, c’est à dire le process, et
la maintenance change complètement sa façon de travailler.
Le personnel de maintenance se consacre essen9ellement à la ges2on des équipements et de leur
fiabilité et se consacre de moins en moins à la ges9on des travaux de répara9on. Seuls la concep9on et
la mise en place de la poli2que de maintenance, l’élabora9on des plans de maintenance pour chaque
type d’équipement ou pour chaque équipement sont du ressort exclusif du propriétaire de l’installa9on.
On ne peut pas en déléguer la responsabilité à un sous traitant.
Les tâches que peuvent réaliser les opérateurs sont très variées et diverses formes d’organisa9on de ce
travail sont mises en oeuvre dans certaines usines. Ces tâches ne peuvent être que des interven9ons
courtes et sont ciblées pour éviter la sous-‐traitance coûteuse d’interven9ons faciles et rapides :
remplacement de manomètres, analyses simples, calibrage d’instruments, surveillance vibratoire des
machines, jointage ou pose de pla9nes sur les pe9ts diamètres, ne.oyages de filtres.
Contrairement à une idée répandue, il n’est pas très judicieux de parler de maintenance de “premier
niveau” par les opérateurs, certaines de ces tâches demandant une technicité élevée et ne sont pas de
“premier niveau” dans la terminologie AFNOR.
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1 -‐ LA MAINTENANCE CURATIVE
On parle aussi de maintenance “réac9ve” ou “correc9ve”. Les anglo-‐saxons disent “breakdown maintenance”, donc on a.end
que ça casse ou presque.
Faces aux pannes résiduelles, quel que soient les efforts de préven9on, ce.e maintenance nécessite des équipes spécialisées
et prêtes à réagir dans l’urgence. On doit donc s’a.acher à maintenir un degré de réac2vité élevé de l’organisa2on, dans le
respect de la sécurité et de la qualité, que les équipes soient organiques ou externes.
Ce type de maintenance est considérablement réduit par le développement de la maintenance condi9onnelle et préven9ve
mais d’un autre côté de nombreux équipements peuvent tomber en panne sans arrêter la produc9on dans l’immédiat ni
me.re en cause la sécurité. Il est alors souvent légi9me de décider qu’on ne leur appliquera aucune technique coûteuse de
diagnos9c ni aucune révision préven9ve si l’on es2me que le coût de la préven2on est supérieur au coût probable de la
défaillance et que les conséquences sur la sécurité et l’environnement sont négligeables.
2 -‐ MAINTENANCE PRÉVENTIVE PLANIFIÉE
Dans les années 50-‐60, la plupart des ou9ls de maintenance condi9onnelle que nous u9lisons aujourd’hui n’étaient pas
disponibles, la sécurité et la préven9on des pannes catastrophiques reposait beaucoup sur des révisions planifiés selon une
périodicité fixe.
De plus, étant donné le danger poten9el des usines chimiques et pétrochimiques, les gouvernements ont établi des
règlements comportant l’obliga9on de faire des inspec2ons périodiques et des épreuves obligatoires à intervalle régulier.
La tendance aujourd’hui est à l’augmenta2on significa2ve de ces intervalles de temps entre arrêts.
La périodicité qui était tradi9onnellement de 3 ans en France, passe le plus souvent à 5-‐6 ans et pour certaines visites on
cherche à tendre vers les 10 ans.
Passer de 3 à 5 ans crée une économie moyenne sur le long terme de plus de 10 %.
Bien entendu il faut qu’une analyse fine des risques, que des plans d’inspec2on parfaitement élaborés et les techniques de
diagnos9c adéquates montrent que l’on peut allonger l’intervalle entre arrêts, que les mesures nécessaires à assurer la
sécurité ont été prises.
En Europe, dans le raffinage, les grands arrêts coûtent encore 25 % des coûts de maintenance en moyenne annualisée. C ’est
encore beaucoup, d’autres régions du monde font mieux.
Une règle essen9elle est de ne jamais réaliser pendant les arrêts ce qui peut être fait en dehors ; pendant l’arrêt la
surcharge des entreprises fait augmenter les coûts, l’urgence pousse à la non qualité.
Le développement des techniques de maintenance condi2onnelle a considérablement réduit le champ des révisions
systéma2ques qui sont coûteuses et peuvent entraîner de nouveaux risques. En dehors des arrêts les interven9ons
préven9ves concernent encore les machines alterna9ves (pièces d’usure), les tests de systèmes de sécurité, les appareils de
comptage. Si l’on inclut aussi dans ce.e catégorie le condi9onnement d’air, le contrôle des engins de levage, le ne.oyage et
les espaces verts on peut compter que la maintenance planifiée à intervalles régulier représente 10 à 15 % des coûts.
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3 -‐ MAINTENANCE CONDITIONNELLE OU PRÉDICTIVE
Dès le milieu des années 70 et début des années 80, il y a eu un développement considérable des ou9ls performants pour
diagnos2quer l’état des équipements. Les principales techniques u9lisées sont :
-‐ ultrasons et gammagraphie pour suivre l’évolu9on de la corrosion
-‐ analyse des vibra9ons pour les machines tournantes
-‐ analyses d’huile pour certains types de machines
-‐ thermographie pour détec9on des défauts électriques et électroniques, le manque d’isolant ou de réfractaire,
l’encrassement des aéroréfrigérants.
La grande majorité des dégrada9ons étant à évolu9on lente, ces techniques peuvent être u9lisées de façon efficace à un coût
acceptable.
Les objec2fs de la maintenance condi2onnelle sont :
-‐ planifier les ac9vités de maintenance sur les équipements cri9ques uniquement lorsque c’est nécessaire en évitant ainsi les
dépenses et risques liés à des interven9ons préven9ves inu9les.
-‐ éviter les défaillances imprévues et les dommages importants : même si le défaut décelé nécessite un arrêt par9el ou de
courte durée, les dégrada9ons sont limitées grâce à leur détec9on précoce.
-‐ iden2fier, par ceFe détec2on précoce, les pra2ques de maintenance ou d’exploita2on inadaptées. Leur correc2on est
certainement un des facteurs de progrès les plus importants dans les sociétés qui exploitent le mieux ces techniques
4 -‐ AUTRES ACTIVITÉS DE MAINTENANCE
Le département maintenance est généralement chargé de tâches qui ne sont pas purement maintenance telles que :
-‐ pe9tes modifica9ons ini9ées par la maintenance afin d’améliorer la fiabilité ou la maintenabilité. Doit rester une ac9vité
marginale ne dépassant pas 10 % du budget maintenance. Ce.e ac9vité a tendance à diminuer car les structures légères de
la maintenance peuvent de moins en moins gérer la lourdeur des procédures de modifica9on.
-‐ assistance à l’opéra9on lorsqu’il faut sous-‐traiter à des entreprises ou u9liser des engins lourds : chargement/déchargement
de catalyseur, ne.oyages, lubrifica9on.
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Ce point de vue qui a l’apparence du bon sens et de la simple logique ne correspond pas à un concept
pra2que et u2lisable et cela pour des raisons essen9elles :
-‐ c’est une approche purement quan9ta9ve. Il est vrai que l’on peut faire du préven9f “luxueux”, sans
grande efficacité ou d’un rapport “qualité/prix” douteux, mais le problème de la maintenance est bien
de faire de la préven9on efficace. Quel préven2f plutôt que combien de préven2f
-‐ il masque complètement le fait fondamental que pour un même coût de préven9f, des choix de
technique, de méthode, de programme complètement différents peuvent être effectués qui donneront,
bien entendu, des résultats très différents du point de vue fiabilité. Le problème réel est de faire les
choix les plus efficaces dans le cadre d’un budget dont l’ordre de grandeur maximum est à peu près fixé.
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L’ingénieur de maintenance doit chercher à concentrer ses efforts sur la préven9on la plus nécessaire
vis-‐à-‐vis des risques encourus et limiter le budget préven9f global. L’expérience montre que cela
fonc9onne.
Rien n’est figé, des efforts con9nus d’améliora9on, année après année, ont montré historiquement que
l’on pouvait obtenir dans le temps une disponibilité croissante pour un budget décroissant.
En fait, quand la fiabilité s’accroît, le nombre de défaillances décroît ce qui diminue le nombre des
répara9ons, leur coût et le coût global des défaillances. Ce>e tendance n’a pas encore trouvé ses limites.
On peut tendre vers une stabilisa9on pendant quelques années puis faire un nouveau pas dans ce sens
suite à une nouvelle poli9que.
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Les raffineries européennes sont divisées en 4 groupes (quar9les) en fonc9on de leur performance en
ma9ère de coût de la maintenance. Le graphique ci-‐dessous représente les résultats d’une étude
récente et compare le “maintenance index” et la disponibilité technique en Europe.
Le % de disponibilité du graphique inclut les réduc9ons de débit et les arrêts programmés en moyennant
sur l’intervalle entre deux grands arrêts (type quinquennal souvent appelé “arrêt métal” ou “inspec9on
metal”).
Citons le rapport : “le graphique montre qu’une fiabilité élevée n’est pas la conséquence d’un
accroissement des dépenses, … il est tout à fait évident qu’un programme efficace d’améliora9on de la
fiabilité abou9t dans le temps à une réduc9on des coûts”.
Il est évident que c’est le regroupement en quar9les qui rend le graphique spectaculaire. Le résultat de
toutes les usines donne un nuage de points où l’on trouve aussi de bonnes disponibilités à coût élevé et
des faibles coûts associés à de mauvaises disponibilités. Les meilleurs ont une performance supérieure à
la moyenne du 1er quar9le, ce sont les “pacemakers”, ceux qui montrent la voie et dont on doit étudier
les pra9ques pour en 9rer les leçons
La fiabilisa1on est un pré requis pour obtenir des coûts de maintenance faibles !
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En l’espace de vingt ans, certaines usines ont accompli en même temps :
-‐ un accroissement de la disponibilité de 92 à 98 %
-‐ une réduc9on des coûts de 4 % de la valeur de remplacement des installa9ons, à des valeurs comprises
aujourd’hui entre 1,5 et 2,5 %
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Exemple de classement de pompes :
-‐ cri1ques: pompes non doublées dont le coût de défaillance est supérieur à 100 k€ Et pompes doublées
dont le coût de défaillance est supérieur à 100 k€ et dont la fonc9on est cri9que pour la sécurité telles
que ballon de torche, pompes incendies, eau de réfrigéra9on.
-‐ vitales: pompes doublées dont le coût de défaillance est supérieur à 300 k€
-‐ importantes: pompes doublées ou non dont le coût de défaillance est supérieur à 100 k€
-‐ secondaires: pompes doublées ou non dont le coût de défaillance est inférieur à 100 k€
Nota : les chiffres indiqués sont arbitraires mais ce principe de classement est u9lisé par certaines
sociétés
D’un tel classement doit résulter la fréquence des graissages, des relevés vibratoires, des ne>oyage de
grilles des moteurs, des inspec9ons de l’accouplement (suivant modèle), l’installa9on de sécurités
instrumentées, etc.
Ce classement ne peut pas être effectué par un seul service, la produc2on et la maintenance doivent
l’établir d’un commun accord avec la par9cipa9on, dans toute la mesure du possible d’un groupe
pluridisciplinaire incluant l’inspec9on, la sécurité, le process et les spécialistes, à chaque fois, de
l’équipement étudié .
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Le concept de “classes d’urgences” ou priorités :
Il n’est pas réaliste, au moment de la demande de travail, de négocier le délai de réalisa2on ; au
moment de l’établissement de la DT on peut seulement se meFre d’accord sur les moyens à me.re en
oeuvre en fonc9on du degré d’urgence.
Exemple de défini2ons possibles :
-‐U1 : à commencer immédiatement, même si cela conduit à arrêter des travaux moins urgents
-‐U2 : à commencer dès que possible sans perturber les travaux en cours et en respectant les procédures
normales (en général sous 48 ou 72 heures).
-‐ U3 : planifica9on normale avec concerta9on sur les délais et revue périodique de l’état d’avancement.
Parfois une catégorie supplémentaire:

-‐U4 : ce>e dénomina9on est souvent u9lisée pour les travaux à inclure sur la liste des travaux pour le
prochain arrêt, ne peuvent être réalisés en marche.
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a -‐ Taux de rendement synthé2que
Pour réduire les pertes, il faut d’abord les mesurer. La TPM a donc mis au point un ou9l global de mesure de la performance
qui les prend en compte. On peut l’exprimer de la façon simplifiée suivante :
TRS = DISPONIBILITÉ X PERFORMANCE X TAUX DE QUALITÉ
Établir cet indicateur n’est pas un but en soi, bien entendu, un objec9f ul9me du niveau “world class” est déterminé en
s’aidant en général des techniques de bench-‐marking.
La défini9on du TRS ci-‐dessus est simplifiée et correspond à celle d’industries manufacturières. Dans une étude plus détaillée
nous verrons des applica9ons aux industries de procédé.
b -‐ Automaintenance et bonne ges2on du matériel
Ce concept souvent compris chez nous comme “la maintenance faite par les opérateurs” est mieux défini par le concept
d’autonomie ou l’anglo-‐saxon “asset care”, les bons soins que l’on doit à notre ou9l de travail ! Il ne s’agit pas que d’ac9ons
de maintenance simples mais aussi d’inspec9on, de ne.oyage, de diagnos9c, de graissage, etc.
Les idées et valeurs constamment promues sont :
-‐ le travail d’équipe
-‐ la déléga2on, les gens recevant les ressources et l’autorité pour prendre les décisions appropriées dans des limites établies
-‐ la forma2on et la compétence
-‐ l’implica2on et l’appropria9on, le désir de tous de prendre ses responsabilités et d’a.eindre les objec9fs
L’accroissement des compétences et la forma9on permanente sont une clé du processus. Certains l’ont décrit comme “un
voyage depuis l’incompétence inconsciente vers l’inconsciente compétence”.
La maintenance préven9ve, les méthodes d’études et d’achat me.ent l’accent sur la no9on de coût du cycle de vie – LCC =
Life Cycle Cost. Le LCC se compose de tous les coûts directs et indirects nécessaires à l’achat, l’installa9on, l’exploita9on et la
réforme des équipements de toute nature.
Acheter en tenant compte du LCC donne une certaine importance à des facteurs comme la fiabilité, la maintenabilité, la
consomma9on d’énergie.
Pour certains équipements, le suivi du LCC pendant leur u9lisa9on permet d’apprécier l’age op9mum de leur remplacement.
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La ges2on des anomalies
C’est un point essen9el de ce.e poli9que. L’idée de base est qu’une vis desserrée, un calorifuge
détérioré, une 9ge de vanne encrassée, un niveau peu visible, un manomètre défaillant sont des défauts
qui n’entraînent pas de dysfonc9onnement immédiat et qui ne sont pas traités, en général avant qu’il y
ait une certaine accumula9on de ces travaux ou qu’ils provoquent des symptômes inquiétants.
Il faut donc éliminer les anomalies à la base avant que leur accumula9on ne produise des
dysfonc9onnements qui dégénèrent en défaillance. Le seuil de vigilance doit être à un niveau de détail
plus bas que ce que l’on a coutume de faire et un système de ges9on des anomalies doit être mis sur
pied.
Ces principes peuvent être symbolisés par une pyramide comme on le fait pour la préven9on des
accidents dans le domaine de la sécurité.
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On se propose, pour chaque matériel, d’op2miser la combinaison des diverses méthodes de
maintenance : préven9f systéma9que, maintenance condi9onnelle basée sur les diagnos9cs,
surveillance “on line” (condi9on monitoring), cura9f, suivi par les opérateurs.
La connaissance des modes de défaillances et des sta2s2ques les concernant permet d’apporter un
complément indispensable à la défini9on de la cri9cité de l’équipement. En effet certaines pannes, par
exemple dépendent d’un processus de vieillissement connu (corrosion, usure, fa9gue), d’autres se
produisent de façon plus aléatoire. On ne peut pas appliquer la même philosophie de préven9on dans
les deux cas.
Quand le vieillissement est en jeu il peut conduire à des durées de vie qui sont néanmoins très
différentes entre deux équipements semblables ou bien au contraire à des durées de vies prévisibles
avec une faible marge d’incer9tude.
L’étude de ces processus est un élément essen9el pour définir des stratégies de maintenance propres à
une famille d’équipements ou à un équipement par9culier.
Une fois ces stratégies définies il est impéra9f :
-‐ de les appliquer scrupuleusement sans négliger, sous la pression des urgences journalières, le préven9f
décidé
-‐ de les réévaluer périodiquement à la lumière de l’expérience.
Ces deux points sont du domaine du management et sont parfois plus difficiles à réaliser que les études
de fiabilité.
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Recommanda9on :
I : Éliminer ou réduire le risque
II : Éliminer ou réduire le risque HSE, pour les coûts réduire le risque en jus9fiant la dépense
III : Éliminer ou réduire le risque HSE, calculer un rapport coût/bénéfice acceptable pour les
conséquences économiques
IV : Aucune ac9on
En résumé :
– Problème HSE : seule la zone IV est admissible
– Problème économique : seule la zone I est inadmissible, en II et III, des ra9os coûts/bénéfice sont
exigés, en zone IV le risque est accepté.
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LES STOCKS DE PIÈCES DE RECHANGE
1 - Évolution des pratiques .............................................................................................................. 1
2 - Les coûts liés au stockage ......................................................................................................... 1
3 - Les alternatives au stockage...................................................................................................... 2
GM COO - 00578_B_F - Rev. 0 07/06/2010

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1- ÉVOLUTION DES PRATIQUES

Dans les années 70 et même les années 80, le magasin de nos sites industriels était doté d'un stock
de pièces de rechanges considérable, pouvant représenter 0,5 à 1 % de l'investissement de
l'installation.
Plusieurs raisons expliquaient cela, citons, sans être exhaustif:
- l'application pure et simple par les sociétés d'ingénierie des recommandations des
constructeurs d'équipements en matière d'achat de pièces de rechange. La liste proposée
par l'ingénierie était peu remise en cause par le gestionnaire du projet,
- des habitudes et règles héritées d'une époque ou l'approvisionnement était plus difficile les
pannes plus fréquentes,
- les habitudes d'approvisionnement auprès de quelques fournisseurs connus, dans un

périmètre restreint,
- une application moins contraignante qu'aujourd'hui des critères de gestion purement

financiers,
- la réticence des exploitants, production et maintenance, à prendre des risques même

minimes couplée à l'absence de méthodologie pour l'évaluation de ce risque.
Les années 90 ont souvent été celles d'un déstockage massif, d'application de règles de sélection
draconiennes, d'objectifs chiffrés à atteindre coûte que coûte.
Le personnel de maintenance a mal admis, mal vécu, la "mise à la benne" à ferraille de pièces qui
"auraient pu servir" et qui, "de toute façon avaient déjà été payées!" Les gestionnaires expliquaient
qu'il fallait le faire et surtout ne pas créer de stock caché ou parasite, ce qui est une remarque de bon
sens (dans deux ans, qui saura que telle pièce est au fond de tel placard et dans quel état sera la
pièce?).
Examinons la rationalité des règles à appliquer à la mise en stock d'un matériel, il ne s'agit que
d'idées générales dont l'application donnera des résultats très différents pour un site occidental situé
dans un tissu industriel important, pour un site situé dans un pays peu développé, pour une plate-
forme offshore ou une petite unité au milieu de l'Afrique.
2- LES COÛTS LIÉS AU STOCKAGE

Coût de possession d’abord : comme tous les actifs, le stock doit être financé par du capital ou des
emprunts. Ce coût varie en fonction du taux des financements, de la rentabilité possible des sommes
placées ailleurs. Il faut y ajouter les impôts et taxes, la taxe professionnelle par exemple s’appliquant
aux immobilisations.
Coût de stockage ensuite : coût du magasin, des manutentions, des assurances, maintenance des
articles, coûts administratifs et de gestion.
Coûts liés à l’achat enfin : les coûts administratifs liés à une commande peuvent être faibles dans des
processus répétitifs de réapprovisionnement, de l’ordre de 30 _ par commande, mais ce n’est
justement pas le cas de la pièce de rechange qui a, par principe et heureusement, un taux de rotation
très faible. La commande peut coûter de l’ordre de 150 ou 200 _, voire plus.
Au total, les gestionnaire ont l’habitude d’estimer le coût du stock en pourcentage de sa valeur d’achat.
Ce coût est d’au moins 30% et peut être encore plus élevé. On a l’habitude de dire qu’on repaie une
nouvelle fois tous les deux ou trois ans chaque pièce qui dort au magasin.
00578_B_F © 2010 - IFP Training

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La conséquence est claire, il faut éviter par tous les moyens d’avoir du stock !
Et pourtant, on ne peut faire de l’entretien sans pièces de rechange ! Il faut alors considérer la pièce
comme une assurance, qui a un coût, et qui doit être justifiée au cas par cas. On comparera le coût de
possession de l’article au coût probable de son absence, on revient ici aux techniques d’analyse de
risque.
Prenons un exemple :
Soit une pièce dont la probabilité d’utilisation peut être estimée à une fois tous les 10 ans en fonction
du MTBF de l’appareil pour le type de panne nécessitant cette pièce. Elle coûte 4000 ,
Son absence en cas de besoin, vu les délais d’approvisionnement et les conséquences de la

défaillance du matériel auquel elle est destinée est estimé à 70 000 _.
- On a d’un côté le coût de possession sur 10 ans + achat = 4000 + (4000 x 0,3) x 10 = 16 000 _
- De l’autre côté le coût probable de non possession sur 10 ans également est de 70 000 _
La disponibilité de cette pièce est donc nécessaire.
À partir de là, une autre démarche s’engage, comment peut-on en avoir la disponibilité sans payer
le coût de possession ?
3- LES ALTERNATIVES AU STOCKAGE

Elles sont nombreuses et on ne peut toutes les citer :
- faire stocker par le fournisseur : pour beaucoup de pièces banales, roulements à billes,
vannes automatiques, moteurs électriques de faible puissance, transmetteurs de pression,
etc. le fournisseur ou son représentant régional peut tenir à disposition, par contrat, une
certaine quantité, certains modèles. Il mutualisera éventuellement les coûts entre plusieurs
clients. Au moment de l’achat un paye un surcoût de 10 à 20% pour rémunérer ce service,
surcoût qui peut même être négligeable ou nul pour de la quincaillerie extrêmement
courante.
N’ayant pas acheté à l’avance mais juste au moment du besoin, on a économisé des coûts
qui sont de l’ordre de 30% multipliés par le nombre d’années de stockage. On est largement
gagnant !
- les contrats de maintenance pour un matériel spécifique comprennent souvent la
fourniture des pièces : groupes frigorifiques, climatisation, turbine à gaz, automates,
systèmes de contrôle numériques, etc.
- même chose pour des contrats portant sur du matériel plus banal : on peut demander à
l’entreprise qui est adjudicataire du contrat d’éclairage, de fournir tubes et ampoules à un
prix convenu, aux entreprises de tuyauterie de fournir le petit matériel (tubes, raccords, tés,
manchons, vannes de dimension inférieure ou égale à 1 ”) ainsi que tous les joints courants.
Les fournisseurs de garnitures d’étanchéité pour pompes et compresseurs assurent le
reconditionnement et fournissent les pièces d’usure.
- etc.
Toutes ces solutions doivent être étudiées soigneusement pour que le prix des fournitures
soit raisonnables par rapport à un approvisionnement direct.
Bien entendu certaines de ces méthodes ne sont praticables que pour les sites proches
d’une zone industrielle dans un pays développé. Dans certaines régions du monde, sur les
sites off shore, les délais d’approvisionnement sont plus importants. Néanmoins il n’est pas
inutile de se poser la question de la probabilité d’utilisation, du coût du risque, pour des
pièces chères et d’utilisation rare, face à un coût élevé d’approvisionnement d’urgence par
avion.
3
c - Revue périodique des stocks
Pour les pièces que l’on a en magasin, tous les ans ou tous les deux ans une enquête doit être menée
et une nouvelle analyse faite :
- Quel est le délai d’approvisionnement ?
- A-t-on prospecté à l’échelle nationale ? Mondiale ?
- La pièce est-elle commune à plusieurs équipements, lesquels ?
- Existe-t-elle dans d’autres usines du groupe ? L’ont-ils en stock ? Comment se la procurent-

ils ?
- Quelle est la probabilité d’utilisation ?
- Quelle a été l’utilisation sur les trois dernières années ?
- Quel est le coût actuel de la pièce ?
- Quel est le coût estimé de l’attente de la pièce pendant le délai d’approvisionnement ?
- Peut on prélever une pièce identique (ou facilement modifiable pour être identique) sur un
appareil moins vital ?
- Peut-on la faire fabriquer à un autre fournisseur dans un délai acceptable ? À quel prix ?
- Etc.
Cette étude gérée par le gestionnaire des appro. et du magasin concerne les divers spécialistes de
maintenance ainsi que le service production.
Exemples :
Les tubes d’échangeurs les plus courants sont achetés aussi bien au Japon qu’aux États Unis ou
en Europe, leur disponibilité est donc probable, le délai est essentiellement celui du transport. Si un
échangeur fuit, ne peut-on provisoirement boucher les tubes percés et attendre plus tard pour un
retubage partiel ou total ?
Le délai d’approvisionnement des impulseurs de pompe est de 8 mois à un an. Sur une unité
pétrochimique, les pompes ayant toutes un secours, on calcule que l’indisponibilité probable due à
une défaillance du secours pendant ces huit mois est de 7,7% du temps (pour MTBF des pompes
= 2 ans). Si, en moyenne, une intervention sur 4 demande le remplacement de l’impulseur, la
probabilité d’indisponibilité tombe à 2%. Statistiquement, le coût annuel probable de la défaillance
est de 2% de 365 soit 7 jours de panne.
Ce n’est certainement acceptable que pour les pompes secondaires. Pour les vitales et principales,
7 jours de panne coûtent forcément plus cher que 8 mois de stockage.
Cette conclusion doit être modulée de deux manières :
1 - La plupart du temps un impulseur peut être réparé, ce qui peut diviser nos sept jours par un
facteur de trois par exemple. Seules les vitales et quelques principales nécessiteront cette
pièce en rechange.
2 - Quelques pompes, connues, travaillant en fluide chargé, nécessitent un remplacement plus

fréquent de l’impulseur. Il sera mis en stock à partir de cette considération.

———
CLASSEMENT DE MACHINES
— Application —
GM MET - 01582_A_F - Rév. 0 07/06/2010

1
Dans les pages suivantes vous trouverez la liste des machines tournantes de deux unités de raffinage :
U11 : distillation de brut
U23 : reformeur catalytique
Il est demandé de classer ces machines en VITALES, PRINCIPALES, SECONDAIRES afin que soit établi
leur plan de maintenance.
– Pour les machines “vitales” des analyses vibratoires seront programmées tous les deux ou trois mois, les
secours seront testés avec la même périodicité. Les pompes auront des impulseurs de rechange en
magasin.
Pour les compresseurs, des systèmes de surveillance on-line sophistiqué sont prévus.
– Pour les machines “principales” il n’y aura pas de pièces en stock, les analyses vibratoires seront
identiques à celles du vital et de même périodicité.
Pas d’instrumentation particulière prévue.
– Pour les machines “secondaires” il n’y aura pas de maintenance préventive ni de maintenance
prédictive.

01582_A_F
MACHINES TOURNANTES UNITÉ : 11 DIST. ATM. Révision 0 le : Page 1 de 2
Classement
Repère fonction Fonction Procédure de secours Remarques
V P S
P 1101 A Pompe de charge Secours P 1101 B Par arrêt du secours U11 déclenché.
Les unités catalytiques restent en service
P 1101 B Pompe de charge Secours P 1101 A et P 1102 P 1101 B sur turbine à vapeur
P 1102 Reprise dessaleur Secours par P 1101 B Idem
P 1103 Reflux Secours par P 1113 Idem

P 1104 Reflux circulant Secours par P 1113 Idem
P 1105 Soutirage kéro Secours par P 1112 Par arrêt du secours stockage par gravité possible si
Q < 100 m3/h
2
Si débit supérieur, baisse de la distillation

P 1106 Soutirage G.O. 1 Idem Idem
P 1107 Soutirage G.O. 2 Idem Déclassement du G.O.2 vers résidu

P 1108 A Soutirage résidu Secours par P 1108 B Arrêt du secours, déclenche U11
P 1108 B Soutirage résidu Secours par P 1108 A Entraînée par turbine
P 1109 Injection d’eau dessaleur par pompe provisoire
P 1110 Inhibiteur de corrosion Pas de secours Pompe doseuse

P 1111 Injection désémulsifiant Pas de secours Pompe doseuse
P 1112 Secours commun P1105 - 1106 - Ne démarre pas automatiquement
1107
P 1113 Secours commun P 1103 - 1104 Idem
P 1114 Injection de soude Pas de secours Pompe doseuse
01582_A_F
MACHINES TOURNANTES UNITÉ : 11 DIST. ATM. Révision 0 le : Page 2 de 2
Classement
V P S
A 1101 A Aéro de tête C 1101 Sur arrêt d’un aéro, risque d’ouverture de GPSV de tête.
Baisse du débit suivant charge du sommet en C4.
3
A 1101 B Aéro de tête C 1101 Idem
A 1102 A Aéro sur soutirages Limite de charge de U11 en fonction de T° kéro

A 1102 B Aéro sur soutirages Idem
A 1105 A Aéro sur résidu Si fort débit de résidu, leur panne entraîne une baisse de la
charge. Avec bruts actuels souvent à l’arrêt.
P 1105 B Aéro sur résidu Idem
01582_A_F
MACHINES TOURNANTES UNITÉ : 23 REFORMING Révision 0 le : Page 1 de 2
Classement
V P S
P 2301 A Charge reformage Secours par P 2301 B Défaut du secours : arrêt des unités catalytiques
P 2301 B Secours de 2301 A et de 2302
P 2302 Alim. C 2301 Secours par P 2301 B Gravitation de B 1301 par C 1301 ne suffit généralement pas
comme prévu au design. LHA sur B 1302 PSV s’ouvre.
P 2303 Reflux C 2301 En butane maxi colonne sans Excédent de C4 ! slop
reflux
Peut être secourue par P 1304
4
P 2304 Soutirage C4 Pas de secours C4 vers slop
P 2305 Injection CC14 + add. Stockage magasin Sert aux régénérations . Pompe doseuse

P 2306 A Condensats KT 1301 E Secours par P 2306 B Par défaut du secours, rupture du vide échappement
KT 1031. Baisse de charge du reformeur.
P 2306 B Secours de P 2036 A
P 2307 A Graissage K 1301 Secours par B Défaut du secours : arrêt de toutes les unités catalytiques.
P 2307 B Secours P 2307 A Idem

P 2308 A Huile d’étanchéité K 1301 Secours par B Idem
P 2308 B Secours de P 2308 A Idem

01582_A_F
MACHINES TOURNANTES UNITÉ : 23 REFORMING Révision 0 le : Page 2 de 2
Classement
V P S
P 2310 Injection additif Pompe doseuse “duplex”
P 2312 Injection inhibiteur de corrosion
A 2305 Condensation échappement Défaut : baisse de charge du reformeur

KT 1031
K 2301 Comp. du gaz recyclé Comp. centrifuge non secouru Arrêt : arrêt unités catalytiques
Entraîné par turbine à vapeur
5
K 2032 Comp. stockage H2 Ne sert pas actuellement (sous huile)

Compresseur alternatif

A 2301 A Aéro sur effluents réacteurs Le défaut d’un des 4 aéros provoque la baisse du débit de
U23
Le défaut de deux aéros entraîne l’arrêt des unités
catalytique
A 2301 B Idem
A 2304 B Idem
A 2304 B Idem
DISTILLATION ATMOSPHÉRIQUE
— Schéma simplifié —
85
10 2,5
1,6
150
PÉTROLE 50
BRUT 1000 40
190 Eau
GAZ +
35
ESSENCE
230
Stripper
à chaleur 95
KÉROSÈNE
Température ( °C) 270 210
Pression (bar abs) 25

Colonne
Débits (t/h) atmosphérique Stripper Vapeur 255 90
à vapeur GAZOLE
LÉGER
Four
310 Dessaleur
atmosphérique
15
Stripper
à vapeur 140
Vapeur
Vapeur du brut
275 Eau
Liquidedu brut Eau
365
360
GAZOLE
Stripper Vapeur MOYEN
fond de tour 200
D PCD 459 A
250 RÉSIDU
ATM.
360 385

———
MESURE ET SUIVI DE LA FIABILITÉ
I - LA STATISTIQUE DESCRIPTIVE.............................................................................................. 1
1 - Fiabilité .........................................................................................................................................1
2 - Les indicateurs de fiabilité ............................................................................................................2
3 - Différents modèles de mode de dégradation................................................................................6
4 - Exemple de suivi des performances.............................................................................................7
II - FONCTIONS STATISTIQUES ET ENTRETIEN PRÉVENTIF ................................................... 9

1 - Principales fonctions utilisées.......................................................................................................9
2 - Principales lois mathématiques ..................................................................................................10
III - L’AMÉLIORATION DE LA FIABILITÉ....................................................................................... 21

1 - Fiabilité et redondance ...............................................................................................................21
2 - Gestion des “stand-by” ...............................................................................................................26
3 - La maintenance par exception et la loi de Pareto.......................................................................26
GM MET - 01085_C_F - Rév. 0 22/11/2010

1
I- LA STATISTIQUE DESCRIPTIVE
1- FIABILITÉ
Le mot fiabilité, dans le langage courant est l’aptitude à fonctionner sans défaillance ; sa définition
exacte est (norme X 06-501) : “aptitude d’un dispositif à accomplir une fonction requise dans des
conditions d’utilisation et pour une période de temps déterminées”.
En statistique la fonction fiabilité R (t) (R comme “Reliability”) est la probabilité pour un

dispositif de ne pas être en panne, la probabilité de “survie”, au temps t après la mise en
service.
Le graphique représentant R (t) en fonction du temps t est souvent appelé “courbe des survivants”
lorsqu’il s’agit d’un ensemble de machines de même type.
D GMA 1019 A
0
Temps
Au temps “0” la probabilité de fonctionnement est 1 (100 %), au fur et à mesure que la durée de vie
augmente cette probabilité diminue.
Une machine pour laquelle la fiabilité à 1 an, ou le “taux de survie” à 1 an, R (12 mois) = 0,45 est une
machine pour laquelle la probabilité de fonctionner pendant un an sans tomber en panne est de 45 %.
La probabilité de panne sur la période d’un an est de 55 %.
Autre exemple : la durée de vie calculée d’un roulement suivant la norme ISO, notée L 10 correspond à
une durée à la fin de laquelle, dans des conditions de charge données, 10 % des roulements ont “péri”
par fatigue et 90 % ont survécu. On peut noter R(L10) = 0,9.
La fiabilité sur la période L10 est de 0,9 ou 90 %.
Cette grandeur R n’est pas très facile à calculer ni à manipuler à cause de la variable temps et l’on se
contente très souvent d’utiliser des indicateurs de la fiabilité tels que MTBF, MTTF, MTTR,
disponibilité.
01085_C_F © 2010 - IFP Training

2
2- LES INDICATEURS DE FIABILITÉ

MTBF (Mean Time Between Failures). Moyenne des temps entre deux pannes pour un
équipement ou un ensemble d’équipements. Il s’exprime en heures ou en mois.
Attention : on trouve dans la littérature l’expression “Moyenne des temps de bon fonctionnement”
comme traduction de MTBF, c’est incorrect car la moyenne des temps de fonctionnement correspond
au MTTF (Mean time to failure) notion plus intéressante mais moins utilisée car plus difficile à
évaluer.
Exemple
Une pompe, sur une période de 10 ans a subi 15 interventions d’entretien, son MTBF est :
10 ans 120 mois

MTBF = = = 8 mois
15 pannes 15
ou 8 x 730 = 5800 heures
Sur une unité qui compte 250 pompes centrifuges le service Entretien a effectué dans le mois 13
interventions sur pompes centrifuges. on dit que pour le mois considéré, le MTBF moyen des pompes
de cette unité est :
250 pompes . 1 mois

MTBF = = 19,2 mois
13 pannes
En effet, si tous les mois on avait 13 pannes, au bout de 19,2 mois on aurait réparé 250 pompes. Ce
n’est la durée de vie d’aucune pompe en particulier mais c’est un indicateur de la fiabilité
globale.
On peut généraliser la formule :
n x ∆t
MTBF =
P
n : nombre d’appareils en service

∆t : intervalle de temps pris en compte
P : nombre de pannes sur la période
C’est l’indicateur le plus facile à suivre et le plus utilisé pour mesurer les résultats d’une politique
d’exploitation et d’entretien. Des précautions sont à prendre pour que ce chiffre soit significatif, les
conditions de calcul d’un indicateur doivent être strictement codifiées. Exemple :
- il faut que la population des machines soit homogène. Par exemple des pompes process
type API. On éliminera de certaines statistiques les machines dont la puissance est
inférieure à 1 kW et la technologie très différente
- les pompes de secours ne sont pas prises en compte car ne fonctionnant pas, il y a donc
lieu de considérer le nombre de fonctions et non le nombre de machines
- il faut éliminer de la statistique les arrêts correspondant aux arrêts de fabrication sans
intervention entretien
- toutes les interventions doivent être prises en compte qu’elles aient lieu sur site ou à
l’atelier : dépannages, interventions préventives systématiques ou sur diagnostic, révisions
pendant les arrêts. Simplement on ne tiendra pas compte des petites opérations de routine
sur presse étoupe ou tuyauterie auxiliaire faites sans arrêter la pompe

3
MTTR (Mean Time To Repair). C’est le temps moyen de réparation. Ici il faut prendre en compte non
seulement la réparation elle-même mais tout le temps où l’équipement est indisponible pour
l’exploitation. Le suivi de cette information est plus difficile : pour le MTBF les demandes de travaux,
DT, visées après réalisation peuvent être l’élément de base de la statistique. Dans les usines où aucun
travail ne se fait sans permis de travail, la récupération des permis à la réception de travaux peut
permettre la comptabilisation du MTTR.
DISPONIBILITÉ - C’est un critère très intéressant puisqu’il reprend les deux notions précédentes. En
effet :
MTBF – MTTR
D =
MTBF
Dans l’exemple précédent on avait trouvé MTBF = 19,2 mois. Si le MTTR est de 6 jours,
MTTR = 0,2 mois.
19,2 – 0,2
D = = 0,9896
19,2
soit une disponibilité de 98,96 % de l’ensemble des 250 pompes considérées.
Attention : On a considéré les fonctions et non les machines, s’il y a des machines secourues
l’indisponibilité réelle pour la fabrication n’est pas de 0,87 % mais très inférieure voire nulle.
D est à prendre comme un indicateur de la performance de la fonction Maintenance. Si aucune des

machines n’a de secours, D est la disponibilité réelle.
Autre formulation :
Dans la pratique, le temps réel de marche entre deux défaillances étant le chiffre réellement
intéressant, donc le MTTF, c’est parfois cette grandeur qui est prise en compte par les fiabilistes avec
l’appellation MTBF ou MTBR.
La disponibilité moyenne est alors :
MTTF
D =
MTTF + MTTR
si l’on pose
λ : taux de panne = 1/MTTF
µ : taux de réparation = 1/MTTR
on aboutit à la formule classique :

µ
D =
µ+λ
que l’on utilisera plus loin
• Taux de panne λ , ou taux de défaillance
C’est la probabilité pour un équipement qui est encore en fonctionnement au temps t de tomber en
panne entre t et t + 1. Dans le langage courant c’est le nombre de panne par unité de temps, il
s’exprime en nombre de pannes par heure, par mois ou par an. Ce taux n’est pas constant au
cours de la “vie” d’un équipement, on a coutume de considérer trois périodes :
- avant T1 : défauts de “jeunesse”, mise au point. λ peut être élevé si les études et la
préparation du démarrage ne se sont pas faites dans des conditions idéales
4
- entre T1 et T2, période de “maturité”. λ peut être constant courbe 1, ou légèrement

croissant, courbe 2, suivant le type de dégradation subi
- après T2, vieillissement accéléré, des pièces ou des sous-ensembles sont défaillants qui
dans la période d’utilisation normale ne posaient pas de problème d’entretien
À un instant t donné le MTBF et le taux de défaillance sont liés par la relation :
1
MTBF =
λ (t)
D GMA 1020 A
t
T1 T2
Vie d’un équipement
L’allure de la courbe ci-dessus fait qu’elle est souvent désignée par le terme de “courbe en
baignoire”. Dans la réalité la forme peut être très différente, sans phase initiale à λ élevé.
D’autres modèles existent que cette fameuse courbe en baignoire.
On doit aussi considérer qu’après une révision majeure, certains équipements commencent un autre
cycle de vie.
λ
D GMA 1002 B
Révision Temps
Dans l’exemple précédent on avait MTBF = 19,2 mois. On peut donc dire que pour le mois considéré
le taux de panne est :
1
λ = = 0,052 pannes par mois
19,2
pour les pompes centrifuges.

5
Tout le monde n’utilise pas les mêmes unités de temps et le même taux peut être exprimé par :
- λ = 7,2 . 10–5 def/heure = 7,2 . 10–5 h–1

- λ = 0,624 def/an
Dans les publications spécialisées, il est courant d’exprimer le MTBF en heure et λ en défaillance par
heure.
En première approximation, une panne par an correspond à λ = 10–4 et une tous les dix ans à
λ = 10–5.
De plus beaucoup d’équipements n’atteignent pas, entre deux remises en état majeures, la portion de
la courbe correspondant à l’accroissement de l’usure.

6
3- DIFFÉRENTS MODÈLES DE MODE DE DÉGRADATION
Modèle Commentaire
λ
t Courbe en baignoire "classique"
λ
Phénomène de fatigue pur
t
λ
Corrosion ou encrassement
t
λ
t Taux constant après la période "état neuf"
λ
Défaillances aléatoires, origines "externes"
t
par exemple
t Usure ou corrosion plus fatigue
λ
D GMA 1030 A
Cas des équipements électroniques

t

7
4- EXEMPLE DE SUIVI DES PERFORMANCES

Bilan pannes des pompes - 12 derniers mois
Unité 1000 2000 Autres Total
Nombre de pompes 115 147 174 436
Pompes en service 74 88 115 277
Nombre de pannes 21 32 22 75
MTBF 42,3 31,1 68,2 44,3
RÉPARTITION DES PANNES
Vitales Principales Secondaires Total
U 1000 2 11 8 21
U 2000 11 17 4 32
Autres 2 9 11 22
Total 15 37 23 75
Types de pannes :
Divers 4%
Technologie mal adaptée 10%

Conduite 15 %
Suite à
réparation 5 %
D GMA 1096 A
Produit 15%
Usure (> 42 mois) 26%

8
Identification des bad actors

(2 pannes ou plus sur les 12 derniers mois)
Repère Unité VPS Nombre de pannes
P 1044 U 1000 S 2
P 1051 U 1000 P 2
P 1108 U 1000 P 2
P 2055 U 2000 P 2
P 2063 U 2000 S 2
P 2120 U 2000 P 2
P 2126 U 2000 V 3
P 2202 U 2000 V 4
P 2700 Autres S 2
P 2707 Autres S 2

9
II - FONCTIONS STATISTIQUES ET ENTRETIEN PRÉVENTIF

Si les probabilités de pannes ou la fiabilité peuvent s’exprimer par une loi mathématique fonction du temps,
on peut en tirer avantage de plusieurs manières :
- optimiser la planification des révisions préventives (si de telles révisions sont justifiées)
- optimiser la périodicité des mesures, tests, diagnostics
- identifier les machines qui, ne suivant pas la loi habituelle, ont des causes de pannes
différentes des autres
- améliorer la fiabilité en prévoyant par le calcul le bénéfice que l’on peut tirer de telle ou
telle modification
1- PRINCIPALES FONCTIONS UTILISÉES

f (t) : densité de probabilité de défaillance au temps t. C’est la probabilité de tomber en panne au
temps t ou plus exactement dans l’intervalle de temps de t à t + dt, dt étant très petit.
Pratiquement on la représente en reportant les défaillance survenues entre t et t+1
F (t) : fonction de répartition, probabilité d’être défaillant au temps t (d’avoir eu une défaillance entre
0 et t). Lorsqu’on trace la courbe F en fonction de t on parle de courbe de mortalité.
C’est le complément à 1 de la fonction fiabilité.
F (t) = 1 – R (t)
R (t) : fiabilité. Nous l’avons définie au chapitre précédent comme la probabilité de survie au temps t.
Remarque sur le taux de défaillance λ (t) : c’est la probabilité au temps t, de défaillance des dispositifs
restés en bon état au temps t donc :
f (t)
λ (t) =
R (t)
1
R(t)
F(t)
0.5
λ(t)
f(t)
D GMA 1003 A
Principales fonctions statistiques

10
Les courbes ci-dessus peuvent être lues de la façon suivante : pour 100 équipements identiques mis
en service au temps 0 et soumis aux mêmes conditions opératoires :
- R(t) représente la proportion des équipements encore en service au temps t sans avoir eu
de panne
- F(t) représente la proportion d’équipement ayant déjà eu une panne au temps t
- λ(t) représente le nombre de pannes pendant le temps {t, t+1}
- f(t) représente le nombre de défaillance pendant {t, t+1} divisé par le nombre d’appareils en
service au temps t
2- PRINCIPALES LOIS MATHÉMATIQUES

a - Loi exponentielle
Elle suppose que λ soit constant.
R(t)
t
0
F(t)
1
D GMA 1004 B
t
0
Elle est définie par f (t) = λe–λt.

11
Le taux d’avarie est constant :
F (t) = 1 – e–λt
R (t) = e–λt
Ce modèle est couramment utilisé en électronique car il s’applique à des éléments simples, on dit
“unicellulaires” subissant des perturbations dont les effets ne sont pas cumulatifs. Chaque perturbation
peut, si elle dépasse un certain seuil “tuer” l’élément. Cette loi ne prend pas en compte les
phénomènes de vieillissement et d’usure. En effet, λ constant suppose qu’à tout moment de la vie de
l’équipement, neuf ou vieux, la probabilité de panne est identique.
Néanmoins sa formulation mathématique simple fait qu’on utilisera très souvent lorsqu’on se
place sur une période de vie ou, pour des ensembles réparables, le taux de panne est à peu près
constant. Cette hypothèse λ = cte rend légitime l’utilisation de la loi exponentielle.
b - La loi de Weibull
C’est la plus utilisée car elle est susceptible de représenter les phénomènes d’usure et de fatigue pour
des ensembles de pièces soumises à des sollicitations différentes.
Sa formulation mathématique fait intervenir deux paramètres η et β.
t β
– ⎛⎜ ⎞⎟
R (t) = e ⎝η ⎠
L’utilisation des paramètres η et β permet de la faire “coller” assez bien dans beaucoup de cas.
β est appelé paramètre de forme

η est appelé paramètre d’échelle et correspond à peu près au MTBF
Noter que :
- pour β = 1 on retrouve l’exponentielle décroissante

- pour β = 3 on est très proche de la loi normale (“courbe de Gauss”)
- pour β = 4 on est proche d’une loi log-normale dont nous n’avons pas parlé mais qui est
utilisée en fiabilité également
En ce qui concerne le problème de la maintenance :
- si β < 0,9 on a très tôt un grand nombre de défaillance donc un phénomène de “mortalité
infantile”
- si β ~
– 1 les défaillances sont totalement aléatoires leur cause est probablement externe
- si β > 1 les phénomènes de fatigue, usure, corrosion se manifestent
- pour β > 2 les phénomènes se centrent autour de la durée de vie la plus probable avec
une dispersion restreinte. C’est le cas le plus intéressant pour appliquer, si nécessaire une
politique préventive

12
f(x) LOI DE WEIBULL

Allures de la courbe de densité
t de probabilité d'avarie
avec x =
η
Pour β = 1, Exponentielle décroissante
β=
Pour β ≠ 3, Fonction ressemblant à une loi normale
3
1,0
β=
2
β=
1,5
0,5
β=
1
β=
0,5
0
0 1 2 3 4
Allure de la fonction d'avarie
F(x)
1,0 β=3 β = 1, 5
2
β= β=1
β = 0 ,5
0,632
0,5
D GMA 1006 B
0
0 1 2 3 4

13
Utilisation de la loi de Weibull
On utilise un graphique spécial sur lequel on porte en abscisse les temps avant défaillance ou durée
de vie constatées. En ordonnée on porte les pourcentages cumulés de machines ayant eu les durées
de vie correspondantes.
Les points sont sensiblement alignés sur une droite.
Si les points s’alignent sur deux droites distinctes c’est que l’on a affaire à deux lois de dégradation
totalement différentes et il faut étudier les modes de défaillance de chacun des groupes de machine.
Estimation des paramètres
- η se lit à l’intersection de la droite trouvée et de l’axe horizontal noté “η”

- β se lit à l’intersection de l’axe vertical β et de la parallèle à la droite trouvée passant par le
point cerclé
• moyenne : m = η . x
• écart type : σ = η . y
x et y se lisent en fonction de β dans le tableau ci-dessous
Calcul des paramètres - Loi de Weibull
β x y β x y β x y
1,50 0,9027 0,6129 4 0,9064 0,2543

1,55 0,8991 0,5925 4,1 0,9077 0,2190
1,60 0,8966 0,5737 4,2 0,9089 0,2440
1,65 0,8942 0,5564 4,3 0,9102 0,2392
0,20 120,0000 1901,2 1,70 0,8922 0,5402 4,4 0,9114 0,2345
0,25 24,0000 199,36 1,75 0,8906 0,5252 4,5 0,9126 0,2301
0,30 9,2605 50,078 1,80 0,8893 0,5112 4,6 0,9137 0,2258
0,35 5,0291 19,976 1,85 0,8882 0,4981 4,7 0,9149 0,2217
0,40 3,3234 10,438 1,90 0,8874 0,4858 4,8 0,9160 0,2178
0,45 2,4786 6,4601 1,95 0,8867 0,4742 4,9 0,9171 0,2140
0,50 2,0000 4,4721 2 0,8862 0,4633 5 0,9182 0,2103

0,55 1,7024 3,3453 2,1 0,8857 0,4431 5,1 0,9192 0,2068
0,60 1,5046 2,6451 2,2 0,8856 0,4249 5,2 0,9202 0,2031
0,65 1,3663 2,1789 2,3 0,8859 0,4085 5,3 0,9213 0,2001
0,70 1,2658 1,8512 2,4 0,8865 0,3935 5,4 0,9222 0,1969
0,75 1,1906 1,6108 2,5 0,8873 0,3797 5,5 0,9232 0,1938
0,80 1,1330 1,4282 2,6 0,8882 0,3670 5,6 0,9241 0,1908
0,85 1,0880 1,2854 2,7 0,8893 0,3552 5,7 0,9251 0,1879
0,90 1,0522 1,1711 2,8 0,8905 0,3443 5,8 0,9260 0,1851
0,95 1,0234 1,0777 2,9 0,8917 0,3341 5,9 0,9269 0,1824
1,00 1,0000 1,0000 3 0,8930 0,3245 6 0,9277 0,1798

1,05 0,9808 0,9344 3,1 0,8943 0,3156 6,1 0,9286 0,1772
1,10 0,9649 0,8783 3,2 0,8957 0,3072 6,2 0,9294 0,1747
1,15 0,9517 0,8297 3,3 0,8970 0,2993 6,3 0,9302 0,1723
1,20 0,9407 0,7872 3,4 0,8984 0,2918 6,4 0,9310 0,1700
1,25 0,9314 0,7498 3,5 0,8997 0,2847 6,5 0,9318 0,1677
1,30 0,9236 0,7164 3,6 0,9011 0,2780 6,6 0,9325 0,1655
1,35 0,9170 0,6866 3,7 0,9025 0,2716 6,7 0,9333 0,1633
1,40 0,9114 0,6596 3,8 0,9038 0,2656 6,8 0,9340 0,1612
1,45 0,9067 0,6352 3,9 0,9051 0,2598 6,9 0,9347 0,1592

01085_C_F
-2,0 -1,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 Lnt
99,9
99,0
F(t)
90,0
70,0 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 1 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100 η

0
50,0
30,0 1
20,0
2
14
10,0
5,0 3

Papier de Weibull
3,0
2,0
4
1,0
5
0,5
0,3
6
0,2
D GMA 1023 A
β t
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 1 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100
15
Exemple
En faisant les essais de fatigue d’un grand nombre de roulements un fabricant a trouvé la répartition
suivante des défaillances dans le temps.
Durée
20 escomptée Durée
L10 Moyenne
Pourcentage de roulements hors service
15
10
D GMA 1008 B
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Durée en multiples de la durée escomptée L10
Document TIMKEN
Vérifions si la loi de Weibull s’applique et estimons les paramètres sur le graphique.
Durée de vie % % cumulés

≤1 10 10
2 15 25 η=
3 17 42 β=
4 15 57 m ou MTBF =
5 13 70
6 9 79
7 7 86
8 5 91
9 3 94
10 2 96
11 2 98
12 1 99
13 0 99
14 1 100

16
Exemple d’un compresseur à pistons
• Historique des interventions du 30/11/2003 au 30/11/2009
Date des Durée TBF

Libellé intervention Coût travaux
travaux travaux (mois)
Révision du compresseur (bruyant + huile polluée) 23/02/2004 252 594 526
Révision complète (cognements) 08/08/2004 252 468 545 5,5
Visite complète 13/06/2005 112 458 303 10
Révision compresseur 12/08/1991 254 415 433 2
Visite piston nord + remplacement garniture 30/09/1991 14 110 55 1,5
Fuite garniture côté sud 16/10/1991 182 601 433 0,5
Révision compresseur (bruyant côté nord) 13/10/2006 14 730 25 12
Révision du compresseur (cogné par intermittence) 26/10/2006 35 774 61 0,5
Présence de gaz dans l’eau 19/01/2007 214 878 658 3
Révision compresseur (chauffe) 07/04/1993 36 797 53 2,5
Cognements du compresseur 16/11/1993 215 788 233 7
Révision suite cognements 02/02/2008 83 728 147 2,5
Révision compresseur (cognements) 20/04/1994 61 657 196 2,5
Révision du compresseur 12/10/1994 0 0 6
Nombre d’interventions : 14
• Calcul du MTBF du compresseur
Utilisation de la loi de Weibull
Nombre de
TBF (mois) Nombre de % pannes
pannes
croissant pannes cumulées
cumulées
0,5 2 2 15,5 β = ≅ 1,2

1,5 1 3 23,2 η = 3,5
2 1 4 30 MTBF = 3,5 x 0,94 = 3,3 mois
2,5 3 7 54
3 1 8 62
5,5 1 9 70
6 1 10 78
7 1 11 85
10 1 12 93
12 1 13 100

-2,0 -1,0 0 1,0 2,0 3,0 4,0
99,9
01085_C_F
99,0
90,0
70,0 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 1 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100

0
50,0
1,2
β≅ 3,5
30,0 1 η≅
20,0
2
10,0
17
5,0 3

3,0
2,0 4
1,0
5
0,5
0,3
6
0,2
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 1 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100
D GMA 1007 C 0
18

-2,0 -1,0 0 1,0 2,0 3,0 4,0
01085_C_F
99,9
99,0
90,0
70,0 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 1 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100

0
50,0
30,0 1
13
20,0
0,92
2
x=
10,0
19
0 =>
,3
5,0 3 MTBF = 22000 x 0,9213 = 20000 h
β≅5
2000

3,0
η=2
2,0 4
1,0
5
0,5
0,3
6
0,2
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 1 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100
D GMA 1007 D 0
heures
20
POLITIQUE DE MAINTENANCE D’UN ÉQUIPEMENT - UNE APPROCHE LOGIQUE
En conclusion, la modélisation mathématique de la fiabilité permet d’affiner et de décliner notre politique de

maintenance pour chaque équipement ou catégorie d’équipements :
Élevé ou problème
Acceptable sécurité
Coût de défaillance
Maintenance Maintenance
corrective préventive
Non Oui
Symptômes évolutifs
β=1 β=2à4
Weibull
Maintenance
conditionnelle
Maintenance corrective Étudier une

D GMA 2039 B
et étude des améliorations maintenance Étudier procédures

de fiabilité et maintenabilité systématique Évaluer coût

21
III - L’AMÉLIORATION DE LA FIABILITÉ
1- FIABILITÉ ET REDONDANCE
Un bon suivi du matériel nous donne des éléments de MTBF ou de taux de pannes. On peut en
déduire la fiabilité d’un ensemble complexe voire d’une unité, on peut aussi chercher à améliorer les
résultats par des équipements en parallèle ou en secours.
Redondances
Redondance active : plusieurs éléments assurant la même fonction travaillant en même temps.
Dans les schémas ci-dessous chaque bloc représente un composant, une machine un équipement
quelconque, ou un sous-système. On supposera que les défaillances sont indépendantes.
Système série : le système tombe en panne si un seul élément tombe en panne.
E1 E2 Ei En
Si on connaît la fiabilité R1, R2, ÷ Rn de chaque élément, la fiabilité R (s) du système est :
R (s) = R1 . R2 . R3 . … . Rn
Lorsqu’on suppose un taux de panne constant on peut appliquer la loi exponentielle ce qui nous donne
la formule pratique :
1
MTBF (s) =
λ1 + λ2 + … + λn
car λ = λ1 + λ2 + λ3 + … + λn
Application : soit 10 ans (25000 heures) le MTBF estimé de chacun des roulements d’une pompe et 5
ans le MTBF de la garniture. En négligeant les autres facteurs de panne quel MTBF en résulte-t-il pour
la pompe ?
1
MTBF = =
1 1 1
+ +
10 10 5

22
Exemple
Sur une distillation atmosphérique on veut connaître la fiabilité du circuit GO Diesel léger.
On a constaté sur un certain nombre d’années que les MTBF suivants pourraient être estimés :
- pompe : 24 mois
- échangeur : 10 ans
- réfrigérant : 5 ans
Tour
Atmosphérique
Stripper
Four
12 24 24
120
Bruit
120
120 120 120
60 60 60 60
D GMA 1012 A
Résidu Diesel Diesel Kérosène

lourd léger
Paramètres de bon fonctionnement d’éléments

d’une unité de distillation atmosphérique de bruit
Évaluations en nombre de mois

23
1
λ pompe = = 0,0417 panne/mois
24
1
λ échangeur = = 0,0083 mois–1
120
1
λ réfrigérant = = 0,0164
60
Le MTBF du circuit pompe-échangeur-réfrigérant est :

1 1
MTBF = = = 15 mois
0,0417 + 0,083 + 0,0164 0,0664
Ce qui paraît très faible, il faut agir sur l’élément le plus faible : la pompe. On prévoit une pompe de
secours puis on refait les calculs et ainsi de suite.
Système parallèle
Si un ou plusieurs éléments tombent en panne, le système ne tombe pas en panne, il faut que tous les
éléments soient défaillants pour que le système le soit.
Par hypothèse aucun élément n’est réparé avant la défaillance du système
Ce sont des probabilités P de défaillance qui se

E1
multiplient :
P(s) = P (E1) ∞ P (E2) ∞ P (E3)

E2
donc :
E1 R(s) = 1 – (1 – R1) (1 – R2) … (1 – Rn)
ce qui pour deux éléments donne :

D GMA 2038 A
En Rs = R1 + R2 – R1 R2
Dans le cas de composants identiques R (s) = 1 (1 – Re)n
Si taux de panne constant R (s) = 1 – (1 – e– λt)n

1 1 1 1
et MTBF = + + +…
λ 2λ 3λ nλ
Ce cas pourrait être celui de plusieurs aéroréfrigérants simultanément en service, un seul pouvant
assurer la marche.
Pour 2 éléments de MTBF 36 mois (λ = 0,0278) on trouverait un MTBF global égal à :
1 1 36
+ = 36 + = 54
0,0278 0,0278 . 2 2
C’est une amélioration très sensible de la fiabilité mais elle est coûteuse.
Dans ce calcul on ne tient pas compte d’une réparation éventuelle du premier élément en panne. Dans
la réalité industrielle cela s’applique peu sauf à des éléments électroniques dépourvus de possibilité
d’autodiagnostic.

24
Redondance passive “Stand-by”
Un seul élément fonctionne, l’autre ou les autres sont en secours.
D.C. est l’élément de commutation (qui est souvent l’opérateur).
Pas de réparation avant la défaillance du système.
E1
E1
E2
DC
DC Ei
D GMA 1013 A
E2
En
Pour deux éléments de fiabilité identique :
R (f) = R (E) + P
P étant la probabilité que E1 tombe en panne et E2 finisse la mission sur la période de temps
considérée.
Pour des taux de défaillance constants :
P = λ t e– λt
R (E) = e– λt
2
Si on suppose que l’élément D.C. a une fiabilité de 1, MTBF = = 2 . MTBF d’un élément.
λ
Cas plus courant : éléments réparables
Le secours (ou les secours) est maintenu en état par des essais périodiques ou, ce qui revient à peu
près au même, on fait des permutations après diagnostic avec des durées de marche très inégales
pour les deux éléments. C’est le cas des pompes en secours l’une de l’autre.
L’élément défaillant est à nouveau disponible après un temps égal en moyenne au MTTR.
Les seuls risques sont :
- le risque lié aux manœuvres

- le risque que B tombe en panne pendant que A est en réparation
Ce type de problème fait appel aux calculs par “Chaînes de Markov” de la disponibilité d’ensembles
complexes réparables.
On représente différents états :
- 0 aucune pompe en panne

- 1 une pompe en panne
- 2 deux pompes en panne

25
et les probabilités de passage d’un état à l’autre :
- λ = taux de panne
1
- µ = taux de réparation =
MTTR
λ λ
0 1 2
D GMA 1014 A
μ μ
L’ensemble des probabilités, partant d’un état 0 ou temps 0 permet, au moyen d’équations
différentielles, de calculer la disponibilité en fonction du temps. Cette disponibilité se stabilise au cours
du temps en se rapprochant d’une valeur.
µ2 + µλ
D = pour deux machines
µ2 + µλ + λ2
µ3 + µ2λ + µλ2
D = pour trois machines
µ3 + µ2λ + µλ2 + λ3
1
Reprenons l’exemple d’un service ayant un MTBF de 24 mois ⎛λ = = 0,0417⎞
⎝ 24 ⎠
si MTTR = 5 jours = 0,166 mois µ=6
36 + 0,25
D = = 0,999953
36 + 0,25 + 0,0017
soit 99,9953 %
Le risque d’indisponibilité totale du service est de 0,0047 % ce qui représente 0,4 heure par an.
Pour qu’une pompe seule assure la même fiabilité il faudrait qu’elle ait un taux de panne λ tel que :
µ µ
D = donc λ = –µ
µ+λ D
6
λ = – 6 = 0,0003 panne/mois
0,999953
Soit un MTBF de 295 ans !
On peut en conclure que pour les pompes munies d’un secours sur place les pannes
d’exploitation sont essentiellement dues à des politiques de maintenance mal adaptées ou à
des délais de réparation trop longs.

26
2- GESTION DES “STAND-BY”
a) Alternance sur pannes b) Secours désigné c) Alternance périodique
La machine B entre en La machine B ne Par exemple tous les 15

fonction sur panne de la A fonctionne que lorsque la A jours on permute
et y reste jusqu’à ce qu’elle est en réparation
tombe en panne à son tour
Manœuvres peu On cherche à avoir un Aucun

nombreuses secours toujours en bon
Avantages état
On ne démarre que des
pompes “remises à neuf” Facile à gérer
Démarrage tous
“en Le secours doit être On multiplie des
catastrophe” maintenu en bon état permutations qui peuvent
être risquées
Inconvénients Le secours peut s’être Virage, essais
Contraintes dégradé périodiques, etc. Risque d’avoir deux
pannes dans un laps de
Gestion de secours temps court, inférieur au
difficile temps de réparation
Essayer périodiquement Essayer périodiquement Avant chaque permutation

les secours, les entretenir, les secours, les entretenir faire un diagnostic
Précautions ce qui est rendu difficile par
une gestion de temps de Faire des périodes très
marche complexe inégales
Cela s’applique essentiellement aux machines vitales et principales, c’est-à-dire celles dont les coûts
de défaillance sont très élevés Pour ces machines il y a lieu de faire des tournées fréquentes pour
diagnostic en marche voire d’installer de l’instrumentation de surveillance.
L’expérience montre que seule la solution b) est pratique et efficace.
3- LA MAINTENANCE PAR EXCEPTION ET LA LOI DE PARETO

Dans un service Maintenance, les tâches sont nombreuses et les équipes parfois réduites. De plus, les
technologies les plus évoluées en matière de maintenance coûtent cher et ne doivent pas être
appliquées sans discernement. Il convient, par conséquent, de s’organiser de façon efficace et
rationnelle. L’analyse ABC ou de “Pareto” permet d’y remédier. Ainsi, un classement des coûts par
rapport aux types de pannes donne des priorités sur les améliorations à apporter.
Méthodologie
Elle consiste à classer les pannes par ordre décroissant de coûts, chaque panne se rapport à une
machine ou rubrique.
Puis à établir un graphique faisant correspondre les pourcentages de coûts cumulés aux pourcentages
de types de panne cumulés.

27
Zone A
Dans la majorité des cas, on constate qu’environ 20 % des pannes représente 80 % des coûts, ceci
constitue la zone A, zone des priorités.
Zone B
Dans cette tranche, les 30 % de pannes suivants ne coûtent que 15 % supplémentaires.
Zone C
Enfin, dans cette tranche, les 50 % de pannes restantes ne reviennent qu’à 5 % des coûts.
Représentation graphique
100 %
90
80
Coûts
D GMA 1015 B
A B C
0 20 50 100 %
Nombre
Pour construire cette courbe, il est intéressant d’utiliser le tableau suivant :
Classement par Nombre de

Numéros de Cumul des % des Cumul des % des pannes
ordre pannes par
machines coûts coûts pannes cumulées
décroissant de machine
coût
Ni Ci Ci ∑ Ci Npi Npi ∑ Npi

CT NPT

28
Avec :
- Ci : représentant le coût des pannes par machine, classé par ordre décroissant
- ∑Ci : est la somme de ces coûts de 1 à i
∑Ci
- : est calculé en pourcentage par rapport au coût total (CT)
CT
- Npi : représente le nombre de pannes attribuées à une machine
- Npi : est la somme de ces pannes de 1 à i
∑Ni
- : est calculé en pourcentage par rapport au nombre de pannes total (NPT)
NPT
Conclusion
Les résultats obtenus permettent de prendre des décisions en matière de maintenance :
- on se préoccupe davantage des éléments de la catégorie A, c’est par ceux-ci que l’on
organise une politique de maintenance préventive systématique ou préventive
conditionnelle avec une surveillance permanente des points clés
- on améliore la fiabilité de ces machines
- on prévoit des stocks de pièces de rechange avec une plus grande attention
Pour les éléments de la catégorie B, on sera moins exigeant sur les méthodes de prévention.
Enfin, ceux de la catégorie C n’exigeront pas ou peu de maintenance préventive.
Remarque
L’analyse ABC peut être également mise à profit en gestion des stocks ou dans toute organisation
demandant de faire des choix économiques.
Exemple
Une entreprise désire augmenter sa productivité en diminuant les pannes coûteuses. Pour cela, elle
demande au service maintenance de définir les priorités sur les améliorations à apporter. Ainsi, ont été
recueillis les éléments suivants :
N° de machines ou Nombre d’heures

Nombre de pannes
sous-systèmes d’arrêt
Machine n°1 100 4

Machine n°2 32 15
Machine n°3 50 4
Machine n°4 19 14
Machine n°5 4 3
Machine n°6 30 8
Machine n°7 40 12
Machine n°8 80 2
Machine n°9 55 3
Machine n°10 150 5
Machine n°11 160 4
Machine n°12 5 3
Machine n°13 10 8
Machine n°14 20 8

29
Solution
Numéros % des Cumul des % des

Classement Cumul des Nombre de
de coûts nombres de pannes
coût (en h) coûts (en h) pannes
machines cumulés pannes cumulées
11 160 160 21,2 4 4 4,3

10 150 310 41 5 9 9,6
1 100 410 54,3 4 13 13,9
8 80 490 64,9 2 15 16,1
9 55 545 72,18 3 18 19,3
3 50 595 78,8 4 22 23,6
7 40 635 84 12 34 36,5
2 32 667 88 15 49 52,6
6 30 697 92 8 57 61
14 20 717 95 8 65 69,8
4 19 736 97,5 14 79 84,9
13 10 746 98,8+ 8 87 93,5
12 5 751 99,5 3 90 96,7
5 4 755 100 3 93 100
À l’aide du tableau, on construit la courbe.
100 %
88
78.8
Coûts
D GMA 1016 B
A B C
0 23.6 52.6 100 %

Nombre
En conclusion, on étudiera plus en détail les pannes de machines : 11, 10, 1, 8, 9 et 3. Une
amélioration de la fiabilité de ces machines peut procurer jusqu’à 78,8 % de gain sur les pannes.

———
LA TPM
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
1 - Les concepts de base ................................................................................................................ 1
2 - Les “grosses pertes” et le taux de rendement synthétique......................................................... 2
3 - L’amélioration de la prévention - La gestion quotidienne des équipements............................... 7
GM MET - 03865_A_F - Rév. 0 07/06/2010

1
1- LES CONCEPTS DE BASE

La TPM, mise au point au Japon, à la fin des années 1970, dans les industries mécaniques et
métallurgiques, à été vulgarisé par les travaux et les publications de Seiichi Nakajima et d’un Institut de
Maintenance Japonais. Cet institut délivre toujours des services de conseil, de formation, d’audit et de
certification des entreprises.
La TPM a été appliquée dans le monde entier mais principalement dans l’industrie automobile et la
métallurgie en général. Certains concepts trouvent une application en pétrochimie et chimie mais dans
ces industrie l’application réelle est vraiment très limitée.
Il nous a paru utile d’exposer la philosophie globale de cette méthode et d’étudier la manière dont elle
peut trouver une application pratique et efficace dans les domaines du Pétrole, de la pétrochimie et
de la Chimie, principalement visés dans ce document. Ce que nous dirons est valable pour d’autres
industries de procédé telles que l’agro-alimentaire, la papeterie, etc.
Total Productive Maintenance n’est pas une appellation très parlante, même en anglais. Elle signifie
que gérer l’équipement de production pour qu’il soit parfaitement opérationnel et fiable n’est pas que
l’affaire de la maintenance mais celle de tout le personnel impliqué dans la bonne marche d’une
usine. Cela signifie que la TPM est une approche qui ne peut être que globale pour une société et
destinée à obtenir un haut niveau de productivité des unités de production.
La TPM est réputée reposer sur cinq piliers :
- se concentrer sur les activités destinées à éliminer les “six grosses pertes” (voir plus loin)
c’est-à-dire principalement les arrêts de production et les non qualité afin d’accroître ce que
l’on nomme en français le Taux de Rendement Synthétique (en anglais Overall
Equipment Effectiveness, OEE). Cela implique :
• qu’un ou des indicateurs soient bâtis pour mesurer la “non efficacité” des unités
• que la priorité soit d’éliminer les pertes ainsi détectées
- améliorer la maintenance préventive et prédictive. L’accent est mis sur la prévention et

non sur la réparation.
- promouvoir “l’auto maintenance”, le nettoyage et les petites tâches d’entretien faites par
les opérateurs. Ce sont les seules personnes présentes 24 heures sur 24 sur le terrain.
• ce sont les personnes les mieux placées pour détecter de façon précoce toute
anomalie
• si les opérateurs sont formés et possèdent l’outillage pour remédier à certaines
dégradations leur action est beaucoup plus rapide et efficace qu’un appel à la
Maintenance qui, elle même, fera appel à un sous traitant.
- accroître les compétences et la motivation aussi bien des opérateurs que des ingénieurs
par des formations adaptées comportant des actions individualisées et des actions de
groupe.
- faire commencer le souci de la maintenance au stade de la conception et du choix des

équipements de manière à augmenter leur fiabilité et leur maintenabilité.
Quand on lit les ouvrages consacrés à la TPM il apparaît que certaines pratiques et certains concepts
sont très liés à la culture japonaise. Par exemple les japonais aiment compter, numéroter, lister les
choses afin de mieux les mémoriser et de leur donner l’apparence d’un déroulement plus logique.
Dans la TPM il y a “cinq piliers”, “sept étapes”, les” 5 S”, les “six grosses pertes”, etc.

2
Les compagnies japonaises ont ou avaient traditionnellement une structure à la hiérarchie très forte,
pesante, accordaient une grande importance au respect que l’on doit au rang des gens et à leur âge
ou ancienneté. C’est ce qui a conduit les concepteurs de la TPM à promouvoir la création de groupes
de travail au niveau des exécutants ayant une certaine autonomie (limitée), puis des groupes
regroupant les délégués des précédant avec des membres de l’encadrement, puis un coordonnateur
du système rendant compte directement au manager du site. Ce système est assez clairement destiné
à contourner les barrières hiérarchiques possibles afin de faire aboutir rapidement les propositions et
faire circuler l’information.
Aujourd’hui, dans des organisations qui ont été allégées et qui ne comportent souvent que deux
niveaux de responsabilité entre l’exécutant et le directeur, une telle complication de groupes
permanents et qui se recoupent paraît peu utile.
Par contre, des groupes de travail multidisciplinaires, temporaires ou permanents, ayant un objectif
précis sont de plus en plus indispensables : recherche des causes premières des incidents, analyse
des modes de défaillance, définition des stratégies de maintenance, mise à jour des procédures, etc.
2- LES “GROSSES PERTES” ET LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHÉTIQUE

a - Les catégories de perte
Classiquement la TPM liste six catégories auxquelles il faut s’attaquer :
- les pertes dues aux défaillances et arrêts non prévus de l’unité

- les temps excessif de réglage, mise au point, changement de qualité
- les incidents mineurs et arrêts très courts
- la marche à débit réduit
- les pertes au démarrage dues à des incidents, défaillances et réglages avant que le
procédé ne soit stabilisé
- les défauts de qualité conduisant à des rebuts ou des recyclages
L’illustration classique de ceci par un iceberg montre que :
- ce qui est facile à voir et normalement comptabilisé dans tous les systèmes de gestion ce
sont les coûts directs de maintenance.
- essayer de réduire rapidement ces coûts peut être fait en reportant des opérations
coûteuses qui étaient prévues dans le budget de l’année ou en réduisant l’activité de
maintenance préventive. Ces deux méthodes ont pour résultat probable de réduire la
fiabilité, donc de provoquer des défaillances imprévues et des réparations
supplémentaires qui vont à l’encontre de l’objectif
- attaquer la partie cachée de l’iceberg, soit 80 ou 90 % de la masse {pertes + maintenance},

c’est améliorer la qualité de l’opération, la fiabilité et la productivité. Assez rapidement cela
doit conduire à moins de défaillance et donc à des coûts direct de maintenance
décroissants

3
Facile à Main-d'œuvre Faible impact

Fournitures COÛTS
mesurer sur la rentabilité DIRECTS
Services extérieurs
Frais de gestion, etc. DE MAINTENANCE
AUTRES
Changement de COÛTS
fabrication, réglages Défaillance
DE DÉFAILLANCE
Arrêt de courte Réduction Rebuts,

durée de débit slops,
recyclage
Perte au
Retards de livraison démarrage
Dégradation de
l'image
Mauvaise utilisation Manque d'adaptabilité
D GMA 2010 B
des compétences
Difficile Fort impact
à mesurer sur la rentabilité
Les vrais coûts de maintenance : sept huitièmes cachés
Dans le schéma ci-dessus, aux “six grosses pertes”, ont été ajoutées, dans le bas de l’iceberg, des
sources de perte difficiles à mesurer : retards de livraison, dégradation de l’image de la société,
manque de flexibilité ou réactivité, mauvaise utilisation des compétences. Il est bon de rappeler
qu’elles existent même si nous ne cherchons pas à les chiffrer.
b - La mesure des pertes
Dans les ateliers fabricant des pièces en série il est commode de comptabiliser le temps pendant
lequel les machines ne produisent pas ou ne produisent pas la qualité requise et de le comparer au
temps disponible.
Dans une activité telle que la pétrochimie il plus facile et efficace de comptabiliser les tonnes
produites à la bonne spécification ou non produites.
En parlant de pertes nous parlons en fait de “manque à produire”, comme on dit “manque à gagner”,
mais le terme est un peu barbare et nous gardons l’équivalent du vocabulaire anglo-saxon. Notre
objectif est d’établir un indicateur global de la performance de l’installation. Même si un
ralentissement peut être compensé plus tard par une marche à débit anormalement élevé, les tonnes
perdues au ralentissement sont comptées comme perte. Si une qualité insuffisante est corrigée par
mélange avec un produit en sur qualité, les tonnes de non-qualité sont des pertes.
Les pertes ne peuvent être calculées que par rapport à un objectif de production. Pour une
installation neuve cet objectif ne peut être que celui qui a servi de base à l’étude. Pour une installation
existante c’est la performance maximale que l’on peut raisonnablement atteindre dans des conditions
normales. La règle choisie peut être par exemple de prendre comme objectif journalier le septième de
la meilleure semaine historiquement réalisée ou encore la moyenne des dix meilleures performances
journalières faites en dehors de tout environnement exceptionnellement favorable.

4
Pour respecter l’esprit de la TPM nous classons les pertes comme suit :
- grands arrêts (Turnaround Losses) : les tonnes non produites pendant les arrêts planifiés
pour inspection des capacités. Cette perte divisée par le temps entre deux arrêts donne une
moyenne mensuelle ou trimestrielle selon la périodicité du calcul qui est fait.
Certaines personnes ne sont pas favorables à la prise en compte de cette perte dans le
calcul mensuel ou trimestriel des performances. Nous pensons qu’un résultat la prenant en
compte doit être publié car un arrêt d’une longueur excessive (ce qui est curieusement plus
fréquent en France que dans d’autres régions du monde) constitue une mauvaise
performance que l’on ne doit pas masquer.
- arrêts imprévus : certains sont provoqués par des défaillances d’équipement mais d’autres
causes interviennent, causes liées à l’opération ou causes externes à la marche de
l’installation.
- pertes au démarrage : pendant la période où les paramètres opératoires normaux ne sont
pas encore établis, l’unité ne produit pas, puis ne produit ni les quantités ni les qualités
requises. On doit rechercher les procédures et les pratiques qui réduisent ce temps au
minimum.
- changement de qualité : au passage d’une qualité à l’autre, un certain nombre de tonnes
ne sont conformes ni à la première spécification ni à la deuxième. Même si ce n’est pas une
perte physique et si le produit peut rentrer dans un mélange commercialement valable nous
comptabilisons cette perte.
- ralentissement : sur une baisse involontaire de débit, les tonnes non produites nous
pénalisent comme celles non produites lors d’un arrêt.
- non-qualité : quand le produit n’est pas à la spécification visée, même s’il est en surqualité,
il est compté comme perte.
- pertes matière : périodiquement nous effectuons un bilan matière de notre installation,
dans certaines industries on nomme cela le calcul de la “mise au mille”. Une ou deux fois
par an ce calcul est fait avec une grande précision pour la mesure des stocks de produits et
matière première. Tous les mois il est fait de manière moins précise. Généralement ce
calcul des entrées, sorties, inventaire début de période et inventaire de fin de période ne
boucle pas exactement. Certaines sources de pertes peuvent être identifiées et estimées,
pertes systématiques aux comptages et pesées, évaporation, effluents, etc. d’autres pertes
sont inexpliquées, ce qui est compréhensible vu que le bilan repose sur un grand nombre
de mesures et que son incertitude est souvent du même ordre de grandeur que la perte
trouvée (du genre : 50 tonnes ± 50 tonnes). Il ne s’agit pas de grosses quantités mais nous
les comptabilisons car elles coûtent la valeur du produit fini.
Pour simplifier et regrouper les pertes qui ont un coût à la tonne similaire il bon de simplifier cette liste
et de distinguer les pertes qui doivent être étudiées et gérées par différents responsables. Exemple :
- T/A losses : pertes aux grands arrêts

- mechanical losses : pertes par arrêt et ralentissement dues à des défaillances de
l’équipement et ayant nécessité un travail de maintenance
- process losses : pertes par arrêt et ralentissement qui ne sont pas dues à des défaillances
mais à un design qui n’est plus adapté, à une mauvaise opération, à des bouchages de
filtres ou encrassement de tubes, etc.
- external losses : arrêts et ralentissement ayant des causes externes telles que la grève
des transports, l’inondation du site par un orage exceptionnel, des analyses de contrôle
contestées faites par un laboratoire extérieur, etc.
- quality losses : non-qualité
- material losses : résultant du bilan matière

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Certains chiffres sont collectés journellement : mechanical, process, quality, external, sinon de
l’information est perdue. Les pertes matière ne sont calculées qu’une fois par mois mais, au jour le
jour, on estime certaines pertes occasionnelles telles que torche, purge à l’effluent, produit envoyé au
slop. Il est très important d’utiliser des chiffres déjà disponibles pour le responsable d’exploitation et de
ne pas inventer une nouvelle forme de comptabilité!
L’information journalière peut être collectée par un superviseur fabrication, un chef d’unité ou par un
ingénieur du service technique d’assistance à l’opération.
Un rapport mensuel met en évidence chaque type de pertes et les principaux contributeurs, dans toute
la mesure du possible. Le but est :
- d’identifier les plus gros contributeurs, “bad actors”

- de mettre en évidence les améliorations potentielles
- de désigner qui est responsable des actions destinées à éviter la récurrence
PERTES PROCESS (tonnes)
3000
2620
2401
2000
1610
1414
1000
187
0
Capacité Run Recyclage Changt Encrassement
refroidissement d'essai de grade filtre
grade 935
2000 PERTES MECHANICAL (tonnes)

1650
1500
1000 825
508
500
57 61 43
D GMA 1038 C
0
Extrudeuse Pompe Filtre P 106 SNCC Fuite
à vide E 803
La fréquence de publication est mensuelle ou semestrielle, une fréquence inférieure ne serait pas
efficace.

6
c - Le Taux de Rendement Synthétique
La TPM exige de calculer le TRS de chaque unité de production afin de connaître sa performance
globale, de fixer des objectifs de progrès et de comparer avec les installations similaires
(benchmarking)
MAXIMUM ACHIEVABLE CAPACITY = OPTIMUM THÉORIQUE

MAC
CURRENT MAXIMUM CAPACITY = RÉSULTE DE LA CAPACITÉ MAXIMALE JOURNALIÈRE

TA
(déduction des tonnes non produites à cause des grands arrêts - “Turnaround losses”)
LOSSES
CMC
PROCESS CAPACITY = PRODUCTION APRÈS DÉDUCTION DES PERTES PROCESS PROCESS

PC LOSSES
MECHANICAL CAPACITY = PRODUCTION APRÈS DÉDUCTION DES

MECHANICAL
PERTES DUES A DES DÉFAILLANCES ET ACTIONS MAINTENANCE
LOSSES
MC
RIGHT SPEC CAPACITY = PRODUCTION APRÈS

POOR
DÉDUCTION DE LA NON-QUALITÉ
QUALITY
RSC
ACTUALLY ACHIEVED PRODUCTION =

MATERIAL
TONNAGE RÉSULTANT DU CALCUL
LOSSES
AAP
CMC/ MAC = TURNAROUND EFFICIENCY = TAE (disponibilité hors grands arrêts)

PC/ CMC = PROCESS EFFICIENCY = PE (disponibilité Process)
MC/ PC = MECHANICAL EFFICIENCY = ME (taux de fiabilité)
RSC/ MC = QUALITY EFFECTIVENESS = QE (taux de qualité)
AAP/ RSC = INVENTORY EFFECTIVENESS = IE (1- taux de pertes)
Le “taux de rendement synthétique” (overall equipment efficiency) est :
TRS = TAE x PE x ME x QE x IE
Exemple :
Supposons que les chiffres du mois dernier soient les suivants
TAE = 0,975 provenant d’un durée de l’arrêt quinquennal égale à 1,5 mois : TAE = 1-1,5/60
PE = 0,971 les pertes process étant de 2,9 % de capacité journalière maximale
ME = 0,98 les pertes dues aux défaillances étant de 2 % de la capacité “process”.
QE = 0,975 la non qualité représentant 2,5 % de la capacité “mechanical”
IE = 0,955 pertes matières égales à 0,5 %
TRS = 0,975 x 0,971 x 0,98 x 0,975 x 0,955 = 0,90

7
Méthodologie pratique de calcul :
- la base du calcul est la capacité journalière maximale, CMC, dont nous avons vu la
méthode d’estimation au début du chapitre b).
- les pertes process et mechanical sont calculées en fonction des arrêts et ralentissement par
rapport à ce CMC.
- les pertes Qualité, habituellement, sont données en % de non-qualité sur la production

effective totale, on peut prendre ce chiffre.
- les pertes matières résultent du calcul des entrées, moins le calcul des sorties, plus
l’inventaire début de période, moins l’inventaire fin de période. Pour avoir un pourcentage
on divise par le flux théorique : Entrées + Δ inventaire [début – fin]
Le résultat trouvé est très proche de celui du calcul théorique résultant du schéma de la page
précédente et, comme on veut seulement un indicateur de performance égal à 1 si tout est idéalement
parfait, l’important est que tout le monde calcule toujours de la même manière.
Bien entendu, à cause de TAE, le TRS ne peut en aucun cas être 1.
Certaines sociétés ne tiennent pas compte du bilan matière dans le TRS.
D’autres, au contraire, calculent un taux d’efficacité des installations (Overall Manufacturing

effectiveness) plus complet qui inclut un taux d’efficacité énergétique. Pour chaque type d’unité de
production une consommation énergétique optimale doit être établie, soit par le calcul aux conditions
d’étude, soit par bench marking, soit par une enquête sur les meilleures pratiques connues. L’énergie
réellement consommée divisée par cet optimum admis donne un nouveau coefficient semblable à ceux
du TRS. Cette approche est plus complète pour s’attaquer aux “grosses pertes” car la consommation
d’énergie est souvent le premier poste des coûts opératoire par ordre d’importance.
Par ailleurs, le souci environnemental devenant de plus en plus important, il n’est pas sans intérêt
d’établir un index d’efficacité environnementale qui tienne compte des utilités consommées comme
l’eau, des déchets et des effluents de toutes sortes. Les coûts associés ne sont pas négligeables.
Chaque société doit établir sa méthode et ses standards. L’essentiel est que tout le monde dans
l’installation, particulièrement la production et la maintenance aient des objectifs communs et travaille
en étroite coopération pour améliorer les résultats.
Ce type d’indicateur qu’est le TRS, représentant une performance globale, concourt grandement à
faire disparaître le conflit traditionnel entre fiabilité-sécurité et recherche d’un budget minimum.
3- L’AMÉLIORATION DE LA PRÉVENTION - LA GESTION QUOTIDIENNE DES

ÉQUIPEMENTS
L’anglais : “asset care” rend assez bien compte de ce dont il s’agit, les bons soins que l’on doit à notre
outil de travail. On parle aussi de “housekeeping”, bien tenir la maison! En français certains ont traduit
par “bonnes pratiques d’exploitation”, l’exploitation englobant la production, la maintenance, les
mouvements, bref tout ce qui est “opération”.
Une défaillance est souvent le résultat d’une somme d’anomalies qui ont été négligées. Petit à
petit il y a de plus en plus d’anomalies, des équipements sont dans un état de moins en moins bon et
la situation finit par être difficile à contrôler. A ce stade la maintenance se borne essentiellement à
courir après les dépannages et les urgences.
Ce point clé de la TPM constitue une approche très similaire à certains aspects de l’approche
prévention des incidents et accidents en sécurité.
8
a - Les anomalies
“Des tiges de vanne crasseuses ou corrodées, du calorifuge mal fixé, des manomètres ne fonctionnant
pas, des voyants sales ne permettant pas la visualisation d’un débit ou d’un niveau, un presse étoupe
de vanne qui fuit légèrement, un épandage de produit sur le sol, un bruit anormal près d’une machine,
un enregistreur qui n’imprime plus, des boulons manquant sur un support d’échangeur, des supports
de tuyauterie à ressort défectueux, une vanne manuelle non graissée, ....”
On pourrait continuer longtemps ce genre d’inventaire, nous savons bien qu’une simple tournée dans
beaucoup de sites pétrochimiques nous permettrait d’établir une telle liste. C’est ce que l’on fait lors de
nombreux audits.
La plupart du temps les opérateurs signalent au chef de quart ce qu’ils ont constaté. Souvent une
demande d’intervention pour la maintenance est établie mais il n’y a pratiquement aucune chance
que l’anomalie soit corrigée, éliminée immédiatement.
On n’a généralement pas de système efficace pour traiter ce genre de problème mineur.
Personne n’est “mis sous pression” par ce genre de problème, les opérateurs parce que l’unité
fonctionne normalement pour l’instant, la maintenance parce que gérer un grand nombre de petits
problèmes est coûteux et consomme du temps. Les opérateurs finissent par se démotiver et ne plus
les signaler.
Avec des équipes de personnel organique de plus en plus réduites, les usines n’ont plus de tuyauteurs
ou de mécaniciens permanents pour corriger immédiatement ces petits problèmes (à supposer qu’ils
soient identifiés).
Appeler des sous traitants pour réaliser un volume de travail conséquent est une démarche normale,
mais pour des actions très simples et très brèves la préparation, la planification, l’identification des
différents points sur le terrain et l’établissement de consignes de sécurité propres à chaque
intervention sont des tâches qui consomment beaucoup de temps pour peu de chose, à la fois pour le
préparateur/superviseur maintenance et pour les opérateurs.
Conséquences des anomalies citées plus haut :

- des vannes sont impossibles à manœuvrer dans l’urgence.
- les fuites de vapeur ou de produit deviennent trop importantes pour être étanchées sans
arrêter l’installation.
- des machines tombent en panne par mauvaise lubrification ou pollution de l’huile.
- des filtres encrassées provoquent la cavitation d’une pompe et ce n’est pas corrigé tant que
le débit n’en est pas significativement réduit et la pompe détériorée.
- une panne ne peut être expliquées parce que les données ne sont pas enregistrées. Il sera
difficile d’en identifier la cause première pour l’éliminer.
- etc.
Il faut donc mettre au point un système de management des anomalies afin de les détecter de les
noter et de les éliminer dès qu’elles apparaissent.
On peut illustrer cela par un dessin de pyramide comme on le fait en Sécurité.
Il faut avoir en tête que les systèmes de maintenance conditionnelle classiques sont destinés à
détecter les problèmes lorsque la température ou les vibrations sont trop élevées, une épaisseur trop
réduite par la corrosion. Il y a déjà une dégradation du matériel, il aurait mieux valu intervenir en
amont :
- comment intervenir plus tôt ?

- comment régler le problème immédiatement ?
03865_A_F
PYRAMIDE DES INCIDENTS
TYPE D'ACTION
ABAISSER NOTRE SEUIL D'ALARME
À DÉVELOPPER
GESTION
9
1 CATASTROPHE - Destruction du matériel - Accident

DE CRISE

RÉACTIVITÉ 10 ARRÊTS - Arrêt de fabrication
ACTIONS BAISSES DE PERFORMANCE

100
CORRECTIVES Baisses de débit et de qualité
ACTION ANOMALIES DE FONCTIONNEMENT

1 000
PRÉVENTIVES Température - Vibration - Bouchage - etc.
GESTION CONDITIONS ANORMALES

10 000 Corrosion - Desserrage - Salissure - ...
DE L'ÉQUIPEMENT
D GMA 2012 B
10
b - La gestion quotidienne des équipements (Asset Care / Housekeeping)
Détecter les anomalies fait partie essentiellement du travail normal des opérateurs au cours de leurs
tournées. Améliorer cette détection, la rendre plus efficace suppose trois types d’actions :
- former les opérateurs et les perfectionner régulièrement à la connaissance technologique

de tous les matériels. Il ne s’agit pas seulement de les faire assister, une fois dans leur
carrière, une formation sur les pompes, une autre année sur les fours, une autre année sur
la distillation, etc. Il s’agit aussi d’un effort permanent de formation qui peut être réalisé en
très courtes sessions de 2 ou 4 heures, sur le lieu de travail, sur des points particuliers de
leurs équipements, de leurs circuits, des régulations et automatismes. Pour de courtes
sessions très spécialisées sur un de leur matériel les meilleurs formateurs sont les
spécialistes du site (pas des formateurs internes qui ne sont spécialistes de rien!) et cela
doit faire partie de leur mission normale.
La TPM fait référence à des “one point trainings” faits pendant les quarts, sur le lieu de
travail.
- organiser la gestion visuelle des équipements. Ce point doit être étudié et réalisé par la
maintenance. De quoi s’agit-il ? De faciliter la tâche des opérateurs :
• peindre en vert et rouge les zones OK – non OK des indicateurs de pression,
température, niveau
• peindre les petites lignes auxiliaires et utilités en couleur conventionnelles, étiqueter
certaines comme les auxiliaires de compresseur de façon rigide avec des colliers.
Les opérateurs ne peuvent pas être à la fois des spécialistes des machines, des
chaudières, de l’instrumentation, des analyseurs, etc.
• vérifier que s’il y a une fuite, elle sera visible
• installer si besoin des panneaux aux endroits adéquats, soit pour expliquer un
schéma, soit pour rappeler une consigne
• mettre à disposition des opérateurs des étiquettes numérotées qu’ils pourront
attacher à l’emplacement d’une anomalie pour laquelle ils vont faire une demande
d’intervention à la maintenance : quand la maintenance ou une entreprise va venir
voir le travail à effectuer le demandeur a peu de chance d’être en poste. Cela fait
gagner en fiabilité et économise du temps à tout le monde.
On voit que l’on peut trouver beaucoup d’autres exemples, …
- organiser des audits et des inspections fréquentes, sur le terrain, avec des membres de
l’équipe de direction, le directeur aussi souvent que possible et visant à faire un état des
lieux concernant la propreté et le rangement (les 5S!) ainsi que le bon état du matériel, les
fuites vapeur, l’état du calorifuge, les outils de gestion visuelle.
Éliminer très les anomalies est une tâche bien plus difficile.
La TPM préconise de développer au maximum la maintenance autonome, autrement dit les tâches
de maintenance faites par les opérateurs.
Les opérateurs sont sur le site 24 heures sur 24, ils peuvent résoudre certains problèmes
immédiatement après leur détection si :
- s’ils sont formés pour cette tâche

- s’ils veulent bien la faire! “C’est pas notre boulot!” est une position généralement soutenue
par les syndicats.
Développer la maintenance autonome requiert donc que les rapports sociaux soient apaisés et qu’il y
ait parfois des négociations.

11
Nous connaissons beaucoup d’exemples de petits travaux d’entretien réalisés par les opérateurs sur
de nombreux sites en France :
- jointage des assemblages à bride de petit diamètre

- nettoyage des épandages limités
- remplacement des manomètres
- resserrage des presse-étoupe
- appoints de lubrifiant
- contrôle du zéro et de l’échelle des transmetteurs
- opérations mineures sur les analyseurs (débouchage de la boucle d’échantillonnage par
exemple)
- relevés de vibrations avec un collecteur de données (dépouillement fait avec ou par les
spécialistes)
- nettoyages de filtres ou remplacements des cartouches filtrantes
Dans certaines usines les équipes de quart sont organisées de manière à ce que les gens ayant
diverses compétences techniques de base soient équitablement répartis entre les équipes. Il y
ainsi plus de chance d’avoir en permanence un opérateur spécialisée en instrumentation et un
opérateur spécialisé en machines tournantes.
Ce type d’organisation favorise le phénomène d’appropriation : une volonté de veiller au bon état et à
la bonne marche de son équipement, de s’en sentir un peu responsable, de se sentir un acteur
important de sa gestion.
Dans l’approche japonaise, la mise en place de la maintenance autonome se fait par étapes :
1. La mise à niveau initiale, les fameux 5 S, “seiri, seiton, seiketsu, shitsuke” qui signifient
en traduction pratique et concrète : éliminer ce qui n’est pas nécessaire (y compris des
modifications non justifiées, des “bricolages anciens, des circuits qui ne servent plus),
mettre chaque chose à sa bonne place, nettoyer, organiser les règles pour que la mise à
niveau soit définitive, les observer rigoureusement.
2. Le maintien de l’équipement avec des systèmes de gestion visuelle
3. La résolution des problèmes en s’attaquant aux causes premières et non par des palliatifs
4. L’établissement de standards de propreté et de lubrification
5. L’inspection générale : à ce stade les opérateurs connaissent suffisamment bien leur
équipement pour avoir la confiance en eux nécessaire à la réalisation d’inspections
efficaces
6. L’organisation et le rangement : à ce stade le personnel d’opération est bien conscient de
la relation directe et étroite entre la maintenance de l’équipement et son aptitude à
produire la quantité et la qualité requise de façon fiable.
7. La maintenance autonome.
Tout cela a une connotation assez marquée par l’industrie métallurgique mais se transpose facilement.
Cela ressemble un peu à des évidences mais a le mérite de mettre l’accent sur le temps nécessaire à
la réussite d’une stratégie de mise en place de nouvelles façons de travailler :
- on ne motive pas les gens sur une installation qui n’est pas au bon niveau de propreté et en
bon état
- on ne fait pas des tournées et des inspections efficaces si elles ne correspondent pas à des
règles connues et écrites
- les opérateurs ne sont autonomes qu’après avoir été correctement formés
- etc.

12
chiffon
— ACTIONS IMMÉDIATES :
Fuite
— RAPPORTS :
N°
— REPÉRAGE
— DEMANDES D'INTERVENTION :
— BILANS :
STRUCTURE PERMANENTE POUR : STRUCTURE PERMANENTE

– Organiser D'ANALYSE DES RAPPORTS
D GMA 2013 B
– Analyser les résultats D'ANOMALIE ET INCIDENTS

(Hiérarchie) (Techniques)
Gestion des anomalies
Le nombre d’anomalies affichées et non réglées est un indicateur essentiel du progrès de la TPM.
• Les limites de la maintenance autonome
Même quand l’installation marche bien et qu’il n’y a pas d’opération particulière en cours, les
opérateurs disposent d’un temps très limité pour faire des tâches de maintenance. Il serait en outre
tout à fait contre productif d’embaucher du personnel de quart (au moins sept personnes pour tenir
un poste 365 jours et 24 heures sur 24) pour des tâches qui peuvent être faite pendant la journée
normale. De plus il y a des travaux spécialisés, même de courte durée que l’on ne fera pas faire à un
opérateur : pensons au simple remplacement d’un purgeur de vapeur soudé, en acier inox. Faire
passer des agréments de soudeur à un opérateur et le faire travailler de temps en temps avec un
poste à souder pendant les quarts est un scénario que personne n’envisage.

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La gestion quotidienne de l’équipement demande des actions rapides et des procédures simples. Il
faut donc établir une liste de ce qui doit être réalisé en général par les opérateurs et de ce qu’ils ne
peuvent pas faire. Pour ces tâches quotidiennes et basiques il faudra du personnel permanent,
organique ou sous traité, qui connaît bien l’installation, les règles de sécurité et travaille en liaison
permanente avec l’opération selon des procédures de préparation simplifiées.
On doit rechercher en permanence des solutions peu coûteuses pour ce qui doit être fait par les sous
traitants.
Exemple
Le calorifuge souffre d’une dégradation lente et permanente. Une des raisons est que chaque fois
qu’un corps de métier tel que tuyauteurs ou instrumentistes intervient (vannes, filtres, instruments), il
démonte et remonte du calorifuge. Pour un travail très court et très limité l’entreprise de maintenance
ne fait pas appel à une entreprise spécialisée dans le calorifuge.
Une fois par an (par exemple) le donneur d’ordre fait un état des lieux et passe un marché forfaitaire à
une entreprise de calorifuge pour tout remettre à niveau.
Le résultat est que l’état moyen du calorifuge n’est jamais bon, ce qui n’est pas satisfaisant tant du
point de vue des économies d’énergie que du risque de corrosion sous calorifuge.
Une des solutions trouvées est de demander à l’entreprise générale de maintenance, qui effectue les
travaux de base et routiniers sur le secteur, de donner une formation de polyvalence en calorifugeage
à un ou deux tuyauteurs ou monteurs. Le surcoût du contrat pour le donneur d’ordre est minime et tout
à fait négligeable par rapport à l’enjeu.
Les résultats d’audits périodiques, le nombre d’anomalies recensées et le TRS sont des
indicateurs simples et fiables d’une bonne gestion de l’installation.
d - TPM et RCM
La RCM, Reliability Centered Maintenance, qui est une méthodologie aujourd’hui très répandue,
préconise des méthodes de sélection des travaux à faire ou ne pas faire en fonction d’une évaluation
du risque encouru. On utilise en général une matrice [risque x probabilité] (risk assessment matrix :
RAM).
Des travaux mineurs destinés à corriger une anomalie et maintenir la situation “à niveau”, sont
rarement jugés critiques par une telle méthode. Il en résulte que les spécialistes de maintenance ne
savent pas comment concilier TPM et RCM et les ressentent un peu comme antagonistes.
En fait les deux approches sont complémentaires : les matrices de criticité ne sont pas faites pour
traiter les petites réparations journalières mais pour les travaux coûteux, les modifications, les choix de
préventif, la sélection des travaux d’arrêt, la définition de stratégies. Le “housekeeping” de base est
une stratégie spécifique en elle même que l’on peut considérer comme globalement critique.
Les logiques RCM peuvent aider à la rendre la moins coûteuse possible en évitant de “faire du luxe”.
Une TPM bien conduite amène une décroissance du nombre d’anomalies, donc assez rapidement une
décroissance du nombre d’incidents et donc des coûts de maintenance décroissants, sans parler du
coût global maintenance + défaillances.
En conclusion on peut dire qu’il paraît souhaitable que les ingénieurs de production comme de
maintenance connaissent de la TPM au moins les notions de base exposées dans ce fascicule.

———
LE COÛT DE LA DÉFAILLANCE
I - ÉLÉMENTS DU COÛT DE DÉFAILLANCE ............................................................................... 1
II - LA “NON EFFICACITÉ” DES ÉQUIPEMENTS, SA MESURE ................................................... 2

1 - Le taux de rendement synthétique ...............................................................................................2
2 - Le coût de non efficacité...............................................................................................................5
III - CONSIDÉRATIONS PRATIQUES ........................................................................................... 10
GM MET - 01086_B_F - Rév. 0 22/11/2010

1
I- ÉLÉMENTS DU COÛT DE DÉFAILLANCE

Les responsables d’usine et les chefs des Services Maintenance ont pour coutume de raisonner en coûts
directs de maintenance et coûts d’intervention ce qui ne suffit pas à apprécier l’efficacité du service. Les
pertes et manque à gagner de la production sont beaucoup plus mal connus et rares sont les personnes qui
dans une usine en ont une connaissance claire. Des critères de calcul doivent être bien définis ainsi que la
méthode de collecte des données. Les informations peuvent venir de plusieurs services. Le plus souvent ce
coût ou manque à gagner sera apprécié marginalement par rapport à un objectif de production ; les éléments
suivants sont à considérer.
• Salaires et charges du personnel inemployé lorsque la production s’arrête
• Amortissement du matériel inutilisé.
• Produit perdu. Plusieurs cas peuvent se produire :
- le produit peut être récupéré et retraité comme matière première. Il y a perte de la plus-
value.
- le produit est perdu, par exemple envoyé à la torche ; il y a perte de la matière première et
de la plus-value.
- cas le plus grave : le produit est inutilisable et l’on doit payer le coût de mise en décharge
ou d’incinération.
• Retards de livraison
Pénalités si la commande le prévoit, mécontentement de la clientèle qui peut altérer l’image de marque
et aller jusqu’à des pertes de marché. Ces pertes sont très délicates à estimer.
• Baisse de qualité
Un produit hors spécification peut être vendu avec rabais. Il peut être récupéré par mélange avec un
produit plus coûteux. Un déréglage des unités peut déséquilibrer par rapport à l’objectif la proportion
entre les produits à forte et à faible valeur ajoutée.
Dans certains cas le produit est perdu et il faut payer pour le mettre en décharge ou l’incinérer.
• Baisse de production
Comme pour les arrêts il y a lieu de prendre en compte les frais fixes d’exploitation, les salaires et
charges du personnel inemployé et l’amortissement du matériel défaillant.
• Frais généraux de l’entreprise. Il ne faut pas oublier que si la production n’atteint pas ses objectifs, les
coûts unitaires en sont affectés et que chaque tonne de produit mis sur le marché coûte plus cher que
si l’usine avait fonctionné à 100% de façon parfaite .
D’autres éléments non chiffrables sont à garder en mémoire : les incidents accélèrent le vieillissement de
l’installation, les arrêts fréquents sont préjudiciables au climat de travail et il peut en résulter un handicap à
long terme pour l’usine.
Cette énumération n’est certainement pas complète, et il y a lieu d’étudier chaque cas d’espèce.

2
II - LA “NON EFFICACITÉ” DES ÉQUIPEMENTS, SA MESURE

1- LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHÉTIQUE
La méthode japonaise TPM (maintenance productive totale), développée surtout dans les industries
mécaniques mais dont beaucoup de secteurs d’activité s’inspirent plus ou moins, considère comme
essentiel de déterminer des indices de performance pour chaque unité de fabrication à partir des
sources principales de diminution du rendement :
- pannes
- préparation, réglages, changement de qualité
- marche à vide, petits arrêts
- diminution de débit
- défauts
- pertes au démarrage
Les indices de performances que nous avons définis dans le chapitre “TPM” sont les suivants :
MAXIMUM ACHIEVABLE CAPACITY = OPTIMUM THÉORIQUE
MAC
CURRENT MAXIMUM CAPACITY = RÉSULTE DE LA CAPACITÉ MAXIMALE JOURNALIÈRE TA

(déduction des tonnes non produites à cause des grands arrêts “Turnaround losses”) LOSSES
CMC
PROCESS CAPACITY = PRODUCTION APRÈS DÉDUCTION DES PERTES PROCESS PROCESS

PC LOSSES
MECHANICAL CAPACITY = PRODUCTION APRÈS DÉDUCTION DES MECHANICAL

PERTES DUES A DES DÉFAILLANCES ET ACTIONS MAINTENANCE LOSSES
MC
RIGHT SPEC CAPACITY = PRODUCTION APRÈS POOR

DÉDUCTION DE LA NON QUALITÉ QUALITY
RSC
ACTUALLY ACHIEVED PRODUCTION = MATERIAL

TONNAGE RÉSULTANT DU CALCUL LOSSES
AAP
CMC/ MAC = TURNAROUND EFFICIENCY = TAE (Disponibilité hors grands arrêts )

PC/ CMC = PROCESS EFFICIENCY = PE ( Disponibilité Process)
MC/ PC = MECHANICAL EFFICIENCY = ME ( Taux de fiabilité)
RSC/ MC = QUALITY EFFECTIVENESS = QE ( Taux de qualité)
AAP/ RSC = INVENTORY EFFECTIVENESS = IE ( 1- Taux de pertes)
Le “taux de rendement synthétique” (overall equipment efficiency) est:
TRS = TAE x PE x ME x QE x IE

3
Première constatation:
La production théorique maximale est égale à la production réelle multipliée par 1/TRS
c – Deuxième constatation :
Le calcul des différents taux de pertes et du TRS donne un indicateur qui concerne tous les
services, il permet d’identifier les performances anormalement faibles et de fixer des objectifs de
progrès.
Inconvénient : il met sur le même plan des tonnes “perdues” dont le coût n’est pas le même.
On peut considérer, de plus, que la différence entre 89 et 90 % n’est pas spectaculaire alors qu’elle
peut correspondre à des résultats économiques très différents.
Nous allons examiner une méthode pour donner une valeur monétaire à ces “pertes” ou manque à
gagner dus à un manque de performance.

4
2- LE COÛT DE NON EFFICACITÉ

Le coût de non efficacité d’un équipement résulte de la comparaison, en termes financiers entre
deux situations :
- une situation idéale TRS = 1 (ou 100 %)
c’est le “0 arrêt” + le “0 défaut”
- la situation réelle
Par convention, ce que l’on appelle les coûts de non efficacité est la différence de résultats, avant
impôt sur le bénéfice, entre les deux situations.
Coût de non efficacité Produit des ventes
Résultat
Produit des ventes

(ou prix "sortie usine")
Résultat
Coûts variables
Coûts variables
D GMA 2018 C
Coûts fixes Coûts fixes
Situation réelle Situation idéale
Le calcul se fait en deux étapes, il nécessite la connaissance des coûts d’exploitation de l’unité de
fabrication concernée ainsi que le prix de vente “à la sortie de l’usine” des tonnes produites:
a - Le coût des pertes
La différence de résultat se calcule théoriquement en comparant la situation réelle avec la situation

théorique TRS : 100 %. Cependant il n’est pas réaliste de considérer une situation “idéale” sans grand
arrêt périodique, réglementaire ou non. On peut donc fixer une valeur cible, benchmark, à la perte pour
grand arrêt, par exemple 2%, ce qui correspondrait à 1,5 mois hors production tous les 6 ans. Il faut
connaître les meilleures pratiques de la profession dans ce domaine.

5
Pour les autres types de pertes, on peut parfaitement imaginer qu’elles peuvent être nulles, ce qui est
probablement le cas certains jours.
- les arrêts de production et les ralentissements font que les frais fixes sont dépensés
pour rien, donc perdus ainsi que la marge mais pas les frais variables puisque non
consommés.
- la non qualité peut avoir des coûts différents selon ce qui est fait du produit non conforme.
S’il est détruit c’est une perte de chiffre d’affaire plus coût de destruction, s’il peut être
recyclé comme matière première (slop des pétroliers, ferraille des métallurgistes) il y a perte
de la valeur ajoutée, c’est-à-dire du chiffre d’affaires moins la matière première puisqu’on a
traité du produit pour le retraiter ensuite. Dans l’exemple suivant c’est ce dernier cas que
nous prendrons comme exemple.
- la perte matière correspond à une perte totale de chiffre d’affaires puisque des matières
achetées et traitées (du moins peut-on le supposer) ne trouvent pas leur équivalent en
sorties
Ce qui précède contient de nombreuses hypothèses simplificatrices, par exemple des frais variables
proportionnels à la production, mais chaque entreprise peut adopter un mode de calcul plus détaillé,
plus précis et correspondant à son type d’activité et aux possibilités comptables.
Ne pas oublier qu’il s’agit de construire un indicateur de performance et pas d’un exercice de
comptabilité. Il faut donc que ce soit assez simple, calculé à partir de chiffres déjà disponibles. La
structure des coûts de l’année précédente peut donc convenir parfaitement comme référence de
l’année en cours, sauf variation spectaculaire de la marge, du coût des matières premières, etc.
• Exemple relatif au raffinage
La matière première représente la majeure partie des coûts. Nous supposons une situation légèrement
bénéficiaire au départ.
Les chiffres en euros ne pouvant pas coïncider avec une actualité chaotique ils sont indiqués pour
donner des ordres de grandeur.
Base chiffre d’affaire A = 100 Raffinerie 8 Mt/an
100 En M€
Marge 9 135
Matière première 81 1215
Utilités 2 30
Total frais variables 83,7
Catalyseurs, produits 10,5
divers, additifs 0,7
Autres frais fixes 0,3 4,5

Maintenance 1,6 24
Total frais fixes 7,3
Personnel 1,4 21
Amortissement 4 60
Total 100 Total 1500

6
Indices de performances :
- 5,5 % de temps d’arrêt ou l’équivalent en baisse de débit (par rapport à une situation
standard de 2% de pertes “Turnaround”)
- 0,5 % de pertes comptables
- 3,5 % de production non conforme
a – Coût des pertes cumulées : arrêts, pertes matières, non qualité
Impact financier sur un chiffre d’affaire 100 :
- arrêt et baisse de débit (frais fixe + marge) = 5,5 % de 16,3 = 0,896

- pertes (chiffre d’affaire) = 0,5 % du CA = 0,5
- non qualité (valeur ajoutée) = 3,5 % de 19 = 0,665
––––––––––
TOTAL 2,06 % du chiffre d’affaires
Le “non” bouclage du bilan matière, représentant des pertes comptables (et des pertes physiques bien
identifiées) avait un impact qui semblait quasi négligeable sur le TRS. Il s’avère que son impact
financier n’est pas négligeable.
Première étape : augmentation possible des ventes non prise en compte
CNE = 2,06 % du CA
ou CNE = 2,06/ 9 = 22,9 % de la marge
Le potentiel d’augmentation de la marge est de 22,9 % de celle-ci. Dans l’exemple évoqué cela
représente 30,9 M �.
b – Calcul du coût de non efficacité (CNE)
On peut augmenter la production dans le rapport 1/TRS
La référence prise pour les grands arrêts donne une perte de 0,5% seulement par rapport à cette
référence dans l’exemple pris au chapitre précédant.
Le TRS résultant est = 0,995 x 0,98 x 0,97 x 0,965 x 0,995 = 0, 908
Nouvelle situation : le chiffre d’affaire peut être augmenté de 1/TRS.
Dans l’exemple il peut être multiplié par 1,1

7
Il en résulte une augmentation possible du chiffre d’affaire mais aussi une augmentation des frais
variables; bilan:
CA x 1,1 = 110 soit + 10 % (+)

Frais fixes : sans changements
Frais variables
(supposés proportionnels) 2,7 x 1,1 = 2,97 soit + 0,27 % (–)
Matière première 81 x 1,1 = 89,1 soit + 8,1 % (–)
Frais fixes inchangés
––––––––––––
SOLDE: + 1,63
Nouvelle marge possible 9 + 2,06 + 1,63 = 12,69
CNE = 12, 69 – 9 = 3,69 % du CA
ou = 41 % de la marge
Dans l’exemple choisi : 55,35 M�
Ce chiffre représente le gisement de productivité possible.
Il peut justifier des investissements significatifs en hommes ou en matériel dans des actions
qui offrent une grande probabilité d’amélioration de la fiabilité et sûreté de marche avec un
ratio de rentabilité jugé suffisant.
Voir l’identification des “bad actors”, les matrices de criticité, les ratios coût/bénéfice, etc.
Exemple relatif à la pétrochimie (vapocraqueur CA = 1000 MD)
L’impact des matières premières est bien moindre :
CA = 100
Marge = 17,5
Matière première = 22 Mat = 22
Utilités = 18,8
Produits divers Autres frais variables = 19,5
Catalyseurs = 0,7
Divers = 2,8
Entretien =5 Frais fixes = 41
Frais généraux = 7,7
Amortissement = 25,5
Conservons les mêmes taux de perte
Impact financier sur un chiffre d’affaire 100 :
- arrêt et baisse de débit (frais fixe + marge) = 5,5 % de 58,5 = 3,217

- pertes (chiffre d’affaire) = 0,5 % du CA = 0,5
- non qualité (valeur ajoutée) = 3,5 % de 78 = 2,73
––––––––––
TOTAL 6,447 % du chiffre d’affaires

8
c – Coût de non efficacité
Augmentation de la production x 1,1
CA x 1,1 = 110 (+ 10)

Frais variable 19,5 x 1,1 = 21,45 (+ 1,95)
Matières premières 22x 1,1 = 24,2 (+ 2,2)
———————
SOLDE + 5,85
CNE = 6,45 + 5,85 = 12,3 % du chiffre d’affaire

CNE = 12,3 / 17,5 = 70 % de la marge
La marge bénéficiaire qui a déjà été supposée confortable peut être multipliée par 1,7 si on élimine les
pertes!
À noter que les indices de performances choisis au départ ne sont pas réellement mauvais. Avec des
valeurs non moins réalistes mais plus mauvaises on peut calculer que l’usine pourrait doubler sa
productivité.
Cet exercice montre que la “chasse aux pertes” est une voie de progrès incontournable. La
réduction des frais fixes ayant été faite de façon très poussée dans certaines sociétés on voit
qu’il reste encore des gisements de profit (qui peuvent d’ailleurs nécessiter pour être exploités
une légère augmentation temporaire des frais fixes!).
Ne perdons pas de vue cependant que le CNE est un chiffre très théorique destiné à mettre en
évidence la marge de rentabilité que nous réserve une opération plus fiable.
Le CNE et le TRS sont des chiffres un peu théoriques destinés à mesurer la réserve de profitabilité
inutilisée. Zéro pertes, zéro ralentissement, zéro arrêt, zéro défaut ne sont pas des objectifs réalistes
mais des slogans. Des objectifs concrets peuvent être tirés d’études de bench-marking en étudiant ce
que font les meilleurs dans notre activité.
L’intérêt de notre démarche est aussi de donner une approche synthétique mettant en oeuvre un
travail en commun de différents services de l’usine.

9
III - CONSIDÉRATIONS PRATIQUES

Nous avons développé la méthode de calcul du CNE global d’une période d’un mois, d’un trimestre ou d’un
an. Le calcul se fait en principe chaque mois, à la rigueur tous les trimestres.
Ce calcul ne peut être fait cependant qu’en tenant un registre journalier précis de tous les incidents, même
mineurs, et de leurs conséquences chiffrées en matière de baisse de débit, torche, production non conforme,
etc. Pour alimenter les tableaux de bord des managers, on peut recommander la tenue par les
opérationnels, en collaboration avec les ingénieurs du service technique, d’un registre qui fait la récapitulation
des incidents sous la forme, par exemple, du journal suivant :
PERTES ET COÛT DE NON EFFICACITÉ mois : année :
Jour Incident PERTES ET COÛTS
Arrêt Baisse de débit Non qualité Perte matière
K� = K� = K� = K� =
Tonnes Tonnes Tonnes Tonnes
txA txB txC txD
Autres pertes comptables
TOTAUX
TOTAL PERTES
CNE
Le tableau fait apparaître, en euro, la justification économique des plans d’actions élaborés (ou à élaborer)
suite aux divers incidents survenus.
En travaillant pour la fiabilité et pour la réduction du coût global de défaillance, la maintenance devient une
source de profit, un facteur de progrès et pas seulement un coût fixe.

10
Nous insistons sur le fait que l’approche CNE n’est en aucune manière une approche comptable et que ce
calcul de pertes diverses et de “manques à gagner” a pour but :
- d’établir un indicateur de performance en Euros qui soit parlant pour tous les services de
l’usine. C’est le gisement de productivité
- d’établir un indicateur dans lequel la performance de l’équipe de maintenance et celle de

l’équipe Fabrication sont étroitement imbriquées
- de passer d’une culture du coût de maintenance à une culture du coût de défaillance
L’efficacité est un tout qui résulte de la conception, de l’exploitation et de la maintenance.
L’avantage des indicateurs synthétiques, pertes, TRS, CNE, est qu’ils nécessitent un travail en commun de
tous les services. Cela favorise une approche positive des problèmes et non conflictuelle, donc c’est
bénéfique pour l’état d’esprit de l’usine et la motivation des gens.
Le “moral des troupes” et la motivation ne sont pas uniquement des problèmes de gestion de ressources
humaines et de style de direction, elles dépendent aussi des méthodes de travail, de la façon dont on gère les
problèmes journaliers et dans quel ambiance.
La recommandation que l’on peut faire pour clore ce chapitre est d’associer le bureau d’études et les
responsables de projets à l’élimination des bad actors et l’élimination des pertes. La fiabilité
commence à se construire lors du design.
CONCEPTION EXPLOITATION MAINTENANCE
FIABILITÉ MAINTENABILITÉ
DISPONIBILITÉ POSSIBLE
D GMA 1026 A
DISPONIBILITÉ RÉELLE

———
COÛT GLOBAL DES DÉFAILLANCES
— Application —
GM MET - 00574_B_F - Rév. 4 07/06/2010

1
Vous trouverez en annexe les éléments économiques concernant l’atelier de fabrication XK2 ainsi que la
valorisation du produit en 2003 (Euros).
Sur la page 3 vous indiquerez la "perte" ou le “coût de non-efficacité” dans les deux cas présentés :
- arrêt de fabrication
- perte matière
Répondez aux questions suivantes :
- dans quels cas perd-on les frais fixes et la marge bénéficiaire ?
- dans quels cas perd-on le chiffre d’affaires ?
- combien coûte par tonne de produit un "downgrading" pénalisant de 15 % le prix de

vente ?

2
ATELIER XK2
— Fiche récapitulative —
Production : 4 000 tonnes/an

Marche continue
_/an _/jour _/tonne
Ventes 5 427 185 14 869 1 357
Résultats d’exploitation 508 722 1 394 128
Coûts fixes 3 037 963 8 323 759
Coûts variables 1 880 500 5 152 470
Détail des coûts fixes
_/an _/jour _/tonne
Personnel exploitant 940 876 2 578 235
Maintenance directe 566 376 1 552 142
Services usines et fournitures diverses 187 194 513 47
Quota frais de structures 877 785 2 405 219
TOTAL FRAIS FIXES USINE 2 572 231 7 048 643
Répartition frais de siège et commercial 293 464 804 73
Amortissements 172 267 472 43
TOTAL COÛTS FIXES 3 037 962 8 324 759

3
COÛT DE DÉFAILLANCE
— Application XK2 —
Coût d'un jour d'arrêt
(+) (+)
(-) (-)
VENTES
COÛTS
FIXES
14869 €
8323 €
COÛTS
VARIABLES
5152 €
JOUR MARCHE JOUR ARRÊT

NORMALE
D GMA 1145 A
DIFFÉRENCE :
/JOUR
Coût des pertes par tonne
(+) (+)
(-) (-)
VENTES
COÛTS
FIXES
1357 €
759 €
COÛTS
VARIABLES
470 €
M ARCHE NO RM ALE PERTE MATIÈRE

D GMA 1146 A
DIFFÉRENCE :
/JOUR

1 Gestion Maintenance

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2- Dans le pétrole, la maintenance représente approximativement quel pourcentage des coûts

3- L’indicateur de fiabilité le plus couramment utilisé est :

GM MET - 01579_A_F - Rév. 1 07/06/2010

6– La courbe représentant le taux de défaillance d’un équipement en fonction du temps a

2 10 100 1000 plus

01579_A_F © 2010 - IFP Training

11 – Pendant un grand arrêt il est intéressant de profiter du grand nombre de sous-traitants

15 – L’objectif du département maintenance doit être de réaliser le meilleur compromis possible

16 – La détermination de la criticité d’un équipement doit être faite par :

une équipe pluridisciplinaire

la production plus la maintenance

un consultant extérieur et neutre

17 – Le “benchmarking” est un exercice qui consiste à comparer les performances d’installations

% de demande de travaux en urgence (urgences 1)

temps moyen passé par bon de travail

temps moyen entre la rédaction du bon de travail et la fin de travaux

dépassement du budget (ou économie par rapport au)

01579_A_F © 2010 - IFP Training

Parfois une catégorie supplémentaire:

LES STOCKS DE PIÈCES DE RECHANGE

1 - Évolution des pratiques .............................................................................................................. 1

2 - Les coûts liés au stockage ......................................................................................................... 1

3 - Les alternatives au stockage...................................................................................................... 2

GM COO - 00578_B_F - Rev. 0 07/06/2010

1- ÉVOLUTION DES PRATIQUES

Plusieurs raisons expliquaient cela, citons, sans être exhaustif:

- les habitudes d'approvisionnement auprès de quelques fournisseurs connus, dans un

- une application moins contraignante qu'aujourd'hui des critères de gestion purement

- la réticence des exploitants, production et maintenance, à prendre des risques même

2- LES COÛTS LIÉS AU STOCKAGE

00578_B_F © 2010 - IFP Training

Son absence en cas de besoin, vu les délais d’approvisionnement et les conséquences de la

La disponibilité de cette pièce est donc nécessaire.

3- LES ALTERNATIVES AU STOCKAGE

c - Revue périodique des stocks

- Quel est le délai d’approvisionnement ?

- A-t-on prospecté à l’échelle nationale ? Mondiale ?

- La pièce est-elle commune à plusieurs équipements, lesquels ?

- Existe-t-elle dans d’autres usines du groupe ? L’ont-ils en stock ? Comment se la procurent-

- Quelle est la probabilité d’utilisation ?

- Quelle a été l’utilisation sur les trois dernières années ?

- Quel est le coût actuel de la pièce ?

- Quel est le coût estimé de l’attente de la pièce pendant le délai d’approvisionnement ?

Cette conclusion doit être modulée de deux manières :

2 - Quelques pompes, connues, travaillant en fluide chargé, nécessitent un remplacement plus

00578_B_F © 2010 - IFP Training

GM MET - 01582_A_F - Rév. 0 07/06/2010

U11 : distillation de brut

U23 : reformeur catalytique

Pas d’instrumentation particulière prévue.

01582_A_F © 2010 - IFP Training

P 1103 Reflux Secours par P 1113 Idem

Si débit supérieur, baisse de la distillation

© 2010 - IFP Training

P 1110 Inhibiteur de corrosion Pas de secours Pompe doseuse

A 1101 B Aéro de tête C 1101 Idem

A 1102 A Aéro sur soutirages Limite de charge de U11 en fonction de T° kéro

© 2010 - IFP Training

P 2301 B Secours de 2301 A et de 2302

P 2304 Soutirage C4 Pas de secours C4 vers slop

© 2010 - IFP Training