2018 - Lean Manufacturing - QLIO

février 18
LEAN
IUT EVRY
Département Qualité, Logistique Industrielle et Organisation
Licence Professionnelle Management de la Qualité
Patricia CHANTOISEAU, Master Black-Belt LEAN-6Sigma

Mars 2018
| Introduction
1
février 18
Lean Manufacturing
introduction
LEAN Manufacturing,
c’est quoi pour vous ?
Qu’attendez-vous
de cette journée ?
Introduction 3
Objectif de la Formation
Cette formation fait partie intégrante de votre cursus.
Son objectif est de vous faire découvrir :

LEAN
 La démarche LEAN
 La méthode 6Sigma
 Le DMAIC et les conditions de réussite
 Les applications de la démarche LEAN – 6Sigma en
production : le LEAN Manufacturing
Introduction 4
2
février 18
Sommaire
Introduction
Cas pratique : jeu « construction d’avions »
Démarche LEAN
 Origine du LEAN
 Valeur Ajoutée et gaspillages (Muda)
 Flux tiré et KANBAN
 Kaizen et amélioration continue
 5S
Méthode 6Sigma
 Origine du 6 Sigma
 Réduction de la dispersion
LEAN 6 Sigma
Méthodologie DMAIC
 Structuration DMAIC en 5 étapes
 Quelques outils et points de vigilance
 Les acteurs du projet
Conditions de réussite d’un projet
Conclusion
Patricia CHANTOISEAU, Master Black-Belt LEAN-6Sigma Safran - Snecma

Mars 2016
Sommaire 5.
| Jeu de rôle
Manufacture d’avion en papier
3
février 18
Cas pratique
Manufacture Vous êtes salarié d’une usine de création d’avions en papier.
d’avion en Le besoin de votre client est de 10 avions fournis en 3 minutes.
papier
Vous devez vous organiser pour atteindre votre objectif : satisfaire
votre client.
Le jeu va se dérouler en 3 manches.
3 manches :
 La 1ère manche est une mise en jambe : connaissance des gammes de fabrication, mesure
de l’atteinte du résultat. Vous devrez observer les dysfonctionnements éventuels et réfléchir
ensemble à des améliorations potentielles.
 La 2ème manche va vous permettre de tester certaines solutions évidentes, puis de mesurer
votre nouveau niveau de performance.
 La 3ème manche doit permettre de compléter votre plan de déploiement de solutions, d’en
tester éventuellement de nouvelles et de pérenniser les bonnes pratiques, le tout en gardant
à l’esprit votre objectif de satisfaction de votre client.
Cas pratique 7
Diagramme Spaghetti
Cartographie
du processus
Mise en évidence
des déplacements
(source de
gaspillages).
Cas pratique 8
4
février 18
| Démarche LEAN
Approche Lean
Question : Que voyez-vous ?
L’optimiste : le verre est à moitié plein
Le pessimiste : le verre est à moitié vide

Le réaliste : le verre est !
L’idéaliste : le verre devrait être rempli
L’écologiste : ne gaspillez pas l’eau !!!
L’anarchiste : cassez le verre
Le capitaliste : vendez l’eau et le verre
Le chimiste : 50% H20 + 40% N2 + 10% O2
Démarche Lean 10
5
février 18
Approche Lean
Question : Que voyez-vous ?
Le spécialiste Lean :
Ce verre est deux fois trop grand
Démarche Lean 11
Origine du Lean
L’approche Japonaise
Taiichi Ohno était un industriel

japonais.
Il est considéré comme le père du
The main goals of the Toyota Production System Système de Production de Toyota
are to design out overburden (muri /surcharge), (TPS) également connu sous le nom
inconsistency (mura/incohérence) and elimilate de toyotisme, dont le principal
waste (muda/gaspillage). concept est le juste-à-temps.
Démarche Lean 12
6
février 18
Système de Production de Toyota

3 axes
CLIENTS EMPLOYEES PRODUCTS
Dès le début, Ford identifie le bénéfice du travail standardisé (1926), mais Toyota intègre
la relation globale de l’homme dans son environnement de travail en capitalisant sur le
bon sens.
Démarche Lean 13
Système de Production de Toyota

5 valeurs
Go and see for yourself Bon Changement
Amélioration Continue Respect du personnel

 Aller sur le terrain  Mettre en place  Partager une  Stimuler le  Respecter les autres
pour voir les faits, des petites vision long terme personnel et  Faire tous les efforts
prendre les améliorations dès pour favoriser la l’évolution pour comprendre
bonnes décisions, que possible en motivation et la professionnelle chacun
obtenir un favorisant créativité, afin  Partager les
consensus et l’évolution et d’atteindre son  Prendre des
opportunités de responsabilités
instaurer un climat l’innovation ambition
développement
de confiance  Faire de son mieux
 Maximiser les pour construire la
équipes et les confiance globale
performances
individuelles
Démarche Lean 14
7
février 18
Amélioration des processus

Lean :
Optimisation de Valeur Ajoutée
la Valeur ajoutée Tout processus pouvant changer la nature, la forme ou les
caractéristiques d’un produit, conformément aux exigences
du client ou d’approcher un service de sa réalisation
Exemple : usiner, assembler, traiter un dossier, …
 à MAXIMISER
10%
Non valeur ajoutée utile

Toute opération ou manipulation absolument nécessaire
actuellement mais qui n’apporte pas de VA au produit.
50% Exemple : le contrôle, le changement des pièces, des outils,
la maintenance, …
40%  à MINIMISER le plus possible
Gaspillage
Toutes les activités non essentielles, pour
lesquelles le client n’est pas prêt à payer.
Exemple : les stocks, les rebuts, les retouches …
 à ELIMINER !
Démarche Lean 15
Amélioration des processus

Lean : Utilisé à l’origine en production et
Optimisation de dans la chaîne logistique, le Lean
la Valeur ajoutée Valeur s’applique également au
Ajoutée
domaine administratif et à celui
Gaspillage du développement.
Non Valeur Il consiste essentiellement à

ajoutée maximiser la valeur ajoutée de
utile chaque processus
VA G VA G VA G VA G VA
Réduire les temps de défilement,
ce n’est pas travailler plus vite …
Cycle observé
Adopter une démarche Lean,
c’est réduire et/ou éliminer les
VA VA VA VA VA gaspillages continuellement
pour Travailler MIEUX
Valeur Ajoutée
Cycle perdu
À réduire ou éliminer
Démarche Lean 16
8
février 18
Les 7 Muda
Les gaspillages Le Lean s’attarde à éliminer les gaspillages ou Muda
(Muda)
D Déplacements
S Sur-production
A Attentes
S T R Retouches &
Stocks & En-cours Transports
Rebuts
E S
Etapes superflues Sous utilisation des Compétences & Créativités
Démarche Lean 17
Les 7 Muda ou Gaspillages

Exemples de Selon vous, quel type de gaspillage est illustré ici ?
Muda Quelle solution pouvez-vous proposer ?
D éplacements
Démarche Lean 18
9
février 18

S ur-production
Démarche Lean 19

A ttentes
Démarche Lean 20
10
février 18

E tapes superflues
Démarche Lean 21
Valeur Ajoutée pour le Client

Valeur ajoutée Le client achète ce qui a de la valeur pour lui
optimisée
La démarche Lean est une

démarche orientée client qui
optimise la chaîne de valeur.
Elle permet de se concentrer sur les
taches à Valeur Ajoutée pour le
client , ce pour quoi il nous paie.
Démarche Lean 22
11
février 18
Juste-A-Temps
Flux continu
Principe
 Eviter de travailler par lots
Process Process Process

A B C
Process
ABC
 Chaque pièce/produit parcourt le flux sans passer par un stock inter opération
Démarche Lean 23
Fluidification du flux
Flux tiré et flux Selon vous, quel mode de flux est le plus enclin
poussé à créer du stock d’en-cours ?
Flux poussé Flux tiré
Le flux poussé par le producteur tend à Le flux tiré par le Client permet de
générer des stocks non maîtrisés produire au juste besoin
Démarche Lean 24
12
février 18
Flux tiré
Principes du Flux tiré
1. Demande
du Client
A B C D
4. Poste B 3. Poste C 2. Poste D

demande demande demande
production production production
de pièce au de pièce au de pièce au
poste A poste B poste D
Poste A réalise Poste B réalise Poste C réalise
la pièce la pièce la pièce
Démarche Lean 25
Flux tiré
Avantages du Flux tiré
1. Demande
Les avantages d’un flux tiré du Client
Chaque processus ne produit que la

quantité d’articles requise par le
processus suivant, et quand il en a
besoin. A B C D
SI tous les processus sont reliés entre eux

(du client final à la commande de
matières premières) alors les avantages 4. Poste B 3. Poste C 2. Poste D
du flux tiré sont : demande demande demande
production production production
 Temps de flux réduit de pièce au de pièce au de pièce au
poste A poste B poste D
 Meilleure qualité
Poste A réalise Poste B réalise Poste C réalise
 Réductions de coûts la pièce la pièce la pièce
Démarche Lean 26
13
février 18
Flux tiré et KANBAN

Mise en place
du KANBAN
Le KANBAN
Le système à flux tirés nécessite un signal simple
pour indiquer à l’opérateur :
 Quelle tâche il doit exécuter
 A quel moment il doit le faire
Ce signal est appelé KANBAN
Un KANBAN peut être :

 Une étiquette
 Une information numérique
 Un affichage,
 Une boîte vide
 Un espace vide, ..
Démarche Lean 27
KANBAN
Démarche Lean 28
14
février 18
Equilibrage de la ligne de production

Ajuster le flux de
production à la
demande Client
Temps de production
Takt disponible
Time
=
Besoin du Client
Takt Time
C’est la cadence imposée à la production par
satisfaire le besoin du client.
Temps
Si le temps nécessaire à l’un des poste est supérieur Takt Time
au Takt time, on parle de poste goulot ; le besoin
client ne peut être satisfait.
Il faut donc équilibrer les postes, afin d’être en

dessous du Takt Time.
Postes équilibrés
Poste
1 2 3 4 5
Démarche Lean 29
Equilibrage de la ligne de production

Ajuster le flux de
production à la
demande Client
Etapes :
1. Faire l’état des lieux
2. Identifier les taches 60sss
60 TaktTime
Time
60 Takt
élémentaires
3. Identifier les taches sans Cible:
Valeur Ajoutée Takt Time - 20 %
4. Eliminer / réduire les

taches sans valeur
ajoutée.
5. Redéployer les taches
restantes
111 22 3 44 55 Station
Station
Démarche Lean 30
15
février 18
Amélioration continue
Question :
Comment
mange-t-on
un éléphant ?
Démarche Lean
Le secret de la Comment mange-t-on un éléphant ?
résolution de
Problème
Réponse : ... petit bout par petit bout !
Le secret de la résolution
de problème est de
s’attaquer aux problèmes
en les décomposant en
petits problèmes que l’on
résout au fur et à mesure.
Démarche Lean
16
février 18
Kaizen Kai Zen
Amélioration
continue…
Change Good
« Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien,
constamment.
C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de réforme
brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou de l'innovation, qui est souvent
le résultat d'un processus de réingénierie.
En revanche, le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à
proposer des améliorations.
Donc, contrairement à l'innovation, le Kaizen ne demande pas beaucoup d'investissements
financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employés.
En conséquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen est une philosophie, une
mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. »
Source : Wikipédia
Démarche Lean 33
Principes de l’amélioration continue

Amélioration
continue…
Le progrès : mélange d’innovation et

Performance
d’amélioration continue
Innovation
 Le principe de l’amélioration continue
(Kaizen) repose sur la résolution de
problèmes « simples » au quotidien
Kaizen
 L’innovation est fondée sur la mise en
place de façon ponctuelle de
nouvelles technologies/méthodes qui
Innovation
nécessitent la résolution de problèmes
« complexes »
Durée
Démarche Lean 34
17
février 18
Les 5S
Qu’est-ce que la
démarche 5S ?
Pourquoi appliquer
les 5S ?
AVANT
APRES
Démarche Lean 35
Les 5S
1. SEIRI / SORT / TRIER
Séparer le nécessaire de l’inutile et jeter l’inutile !

 Vider les contenants
 Inspecter tous les documents, archives, logiciels
Démarche Lean 36
18
février 18
Les 5S
2. SEITON / SET IN ORDER / RANGER
Ranger, rechercher l’efficacité et la sûreté pour trouver

ce qu’il faut quand il faut
 Créez de la place pour chaque chose
 Utilisez des procédures d'étiquetage claires et simples
Démarche Lean 37
Les 5S
3. SEISO / SHINE / NETTOYER
Assurer un lieu de travail

propre
 L'important c'est que tout
le monde s’y mette !
 Faciliter le nettoyage des
équipements
Difficile à nettoyer Facile à nettoyer
Démarche Lean 38
19
février 18
Les 5S
4. SEIKETSU / STANDARDISE / STANDARDISER
Formaliser les bonnes pratiques et afficher

l’organisation de la zone
Démarche Lean 39
Les 5S
5. SHITSUKE / SUSTAIN / PERENNISER
• Respecter / Faire respecter & Améliorer les standards

• Maintenir les standards par des objectifs, des audits
réguliers et des actions
• Faire ce qu’il faut pour créer puis garder les bonnes
habitudes
Exemple d’évaluation 5S :
Démarche Lean 40
20
février 18
Poka Yoke
Empêcher les erreurs
par des détrompeurs
Le remplissage des réservoirs d’essence

est équipé de 3 détrompeurs :
1. Le pistolet de remplissage du gas-oil est
plus large, l’empêchant d’être inséré dans
un réservoir à essence.
2. Le pistolet est équipé d’une soupape qui

détecte la surpression et évite le
débordement.
3. Le ‘lien’ du bouchon ne permet pas au

conducteur de démarrer en oubliant son
bouchon.
Démarche Lean 41
Poka Yoke
Empêcher les erreurs
par des détrompeurs
 Un câble USB ne peut  L’intérieur de la prise  L’utilisation des

pas être branché s’il comporte une zone codes couleurs
n’est pas orienté pleine, peut aussi être
correctement. judicieuse pour
 Ce dispositif
limiter les erreurs
 En particulier, le empêche une
humaines.
dessus ne peut pas orientation
être dessous. incorrecte.
Démarche Lean 42
21
février 18
Genchi Genbutsu
Genchi Genbutsu Quelle est la meilleure attitude pour
(現地現物) signifie comprendre le dysfonctionnement ?
"go and see" Moi, je Je sais ! Non,
moi …
sais
Principe
 Pour appliquer la méthode du Genchi
Genbustsu , on ne fait plus les longues
discussions dans les salles de réunion.
 En effet, les managers, ingénieurs quittent

leurs bureaux, et au lieu de débattre assis Elémentaire mon
dans une salle, on débat directement dans cher Watson, les
l'atelier, devant les machines, les pièces preuves sont là …
réelles et les outils avec les principaux

acteurs : les opérateurs. Ainsi on se doit
d'écouter très attentivement, puisqu'ils sont les
plus renseignés sur les défauts des différents
postes.
 Cette méthode nécessite donc un effort de la

part des managers, mais aussi des opérateurs
qui doivent être capables d'expliquer leurs
ressentiments sur tel ou tel poste.
Démarche Lean 43
Genchi Genbutsu
Brainstorming at GENCHI (workplace)
Démarche Lean 44
22
février 18
Andon
« Lumière où
il faut aller »
Etymologie
 L‘andon (行灯), composé des
caractères 行, « aller », et 灯,
« lampe électrique », pourrait se
traduire tout simplement par
« lumière où il faut aller » .
Principe
 L'andon est un outil industriel et visuel qui permet de révéler d'un simple coup d'œil qu'un
poste de travail rencontre une anomalie.
 Issu du système de production de Toyota, et mis en place dans de très nombreuses industries
manufacturières, il s'agit concrètement d'un panneau lumineux qui peut être activé
manuellement par un opérateur ou déclenché automatiquement par une machine dès que
le poste de travail rencontre un problème, que ce soit une panne ou un problème de
qualité.
Démarche Lean 45
Andon
Exemple
L'andon est un outil industriel et visuel qui permet de révéler

d'un simple coup d'œil qu'un poste de travail rencontre
une anomalie
Démarche Lean 46
23
février 18
5 Pourquoi
Recherche des causes
racines
Pour résoudre efficacement un problème, il faut éliminer la cause racine … et non ses effets
 La méthode des « Five WHY » permet d’identifier les causes profondes.
Cause racine :
Cause 2 tuiles sont
apparente cassées et
poreuses
Problème : chute Sécurisation
NOTA IMPORTANT :
 Tant que la cause racine n’est pas identifiée et traitée, le problème va persister
 En français, le terme « Pourquoi » parait intrusif (justification)  « Qu’est-ce qui fait que … ?»
Démarche Lean 47
Production de Boeing 787
48
24
février 18
Le LEAN en résumé
… et en vidéo !
| Méthode Six Sigma
50
25
février 18
Origine du 6 Sigma
L’approche Américaine :
Bill Smith Motorola, puis General Electric
1929-1993
1985 : Bill Smiths coins the term « Six Sigma »

1987 : Motorola trademarks the term « Six Sigma »
Six Sigma est

une méthodologie élaborée par
Motorola dans les années 80.
A cette époque, Motorola avait de

gros problèmes pour satisfaire ses
clients et souhaitait donc une
méthode afin d'optimiser ses
processus de fabrication.
Méthode Six Sigma 51
Définition de Sigma
Sigma Définition
s
Sigma est la lettre grecque correspondant au « S »
C’est le symbole de l’écart-type qui représente la variabilité dans

une série de données
C’est un indicateur de la Qualité d’un processus.

Sigma permet de calculer la probabilité d’avoir une erreur, une
non-conformité dans un processus
LA VARIABILITÉ EST L’ENNEMIE

car elle génère de l’incertitude et des surcoûts
26
février 18
6 Sigma : l’objectif
Finalité
Pourquoi utiliser la méthode 6 Sigma ?

 Le but de Six Sigma est d'améliorer rapidement, de façon continue et importante les process, en éliminant
la variation.
 Cette méthodologie est utilisée pour améliorer les process, les produits et les services, pour réduire les
coûts de toutes sortes et améliorer la qualité.
 L'objectif est simple : satisfaire le client en ayant des process sans défaut avec des outils avancés de
progrès.
 De plus, le Six Sigma est un changement de culture positive et profonde avec à la clé, des résultats
financiers réels.
Les Axiomes 6 Sigma ?

 Tous les process ont de la variabilité,
 Toutes les variabilités ont des causes,
 Généralement les causes sont peu nombreuses, (20% cause = 80% des effets)
 Si on connaît ces causes on devrait pouvoir les contrôler, Une fois la pièce fabriquée, il est TROP
 Ensuite, les conceptions doivent donner des process robustes TARD POUR CORRIGER
aux variations restantes, LE DEFAUT.
Elle part au rebut.
 Cela est vrai pour les process, les produits, les transferts, les services.
Variabilité
Exemple de Comptez le nombre de fois que la 5ème lettre de l’alphabet
variabilité apparaît dans le texte suivant :
Nous nous efforçons de vous donner satisfaction pour

que vous soyez comblé. Si pour une raison ou une autre,
notre organisation, malgré toute son attention, ne
parvient pas à vous donner satisfaction, nous nous ferons
un devoir de vous rembourser le coût de votre achat en
espérant avoir encore la possibilité de vous servir à
nouveau.
27
février 18
6 Sigma
Finalité Faire bon du 1er coup
Pourquoi utiliser la méthode 6 Sigma ?

 Le 6 Sigma vise à maîtriser les processus en vue de faire « bon du 1er coup ».
 Certains process de fabrication ne permettent pas de corriger les anomalies après coup.
Une fois la pièce fabriquée, il est TROP TARD

POUR CORRIGER LE DEFAUT.
Elle part au rebut.
Exemple de la fabrication de pièce aéronautique en forge
6 Sigma
Finalité Faire bon du 1er coup
Exemple dans le Décollage d’une fusée Ariane équipée de moteurs Safran

domaine du Spatial
 Le bon
fonctionnement
des moteurs
d’avions de
Snecma est testé
préalablement
dans des bancs
d’essais (Site de
Villaroche - 77)
 Il en est tout autre
pour les moteurs
fusées.
28
février 18
Variabilité
Exemple de Comptez le nombre de fois que la 5ème lettre de l’alphabet
variabilité apparaît dans le texte suivant :
Nous nous efforçons de vous donner satisfaction pour

que vous soyez comblé. Si pour une raison ou une autre,
notre organisation, malgré toute son attention, ne
parvient pas à vous donner satisfaction, nous nous ferons
un devoir de vous rembourser le coût de votre achat en
espérant avoir encore la possibilité de vous servir à
nouveau.
Méthode 6 Sigma
Réduire la
dispersion
Le 6 Sigma est une méthodologie qui vise la qualité globale au travers de la maîtrise de la
variabilité ou dispersion.
Le Six Sigma est donc un concept simple : c'est l’élimination de la variation et des défauts, et des
chances de variation et de défauts dans les processus.
 Bonne  Mauvaise  Bonne

moyenne moyenne moyenne
 Beaucoup  Faible  Faible

de dispersion dispersion
dispersion
Sigma (σ) est le symbole de l’écart type, mesure de la variabilité d’une série de données, la
dispersion par rapport à la moyenne.
29
février 18
6 Sigma
Finalité Contrôler les paramètres
Comment garantir la qualité d’une pièce qui n’est pas contrôlable

Décollage ? Ariane équipée de moteurs Safran
d’une fusée
En identifiant, en validant et en contrôlant les paramètres machine pouvant influencer
la qualité
6 Sigma
Alerter avant Cartes de contrôle
l’apparition du
défaut Décollage d’une fusée Ariane équipée de moteurs Safran
La carte de contrôle :
 met en évidence les dérives de process avant d’obtenir des valeurs hors spécifications (tolérances)
 permet de séparer les causes communes des causes spéciales
 Les limites de contrôles, judicieusement placées permettent d’alerter avant que l’erreur ne se
produise
Limite de Tolérance Supérieure

Zone d’alerte Limite de Contrôle Supérieure
(LSC)
Nominal
Pièces ou Cible
bonnes
Zone d’alerte Limite de Contrôle Inférieure
Limite de Tolérance Inférieure (LIC)
30
février 18
Six Sigma, en clair

Concrètement
Avoir un process Six Sigma signifie que l'écart entre la limite de

Décollage spécification
d’une basse et
fusée Ariane équipée de la limiteSafran
moteurs de
spécification haute du client peut contenir six fois l'écart-type (ou sigma) de la courbe de
production du process.
Cela signifie 3,4 défauts par millions d'opportunités.
Six Sigma, en clair

Concrètement Six Sigma mesure la performance
AVANT
Spécification
Moyenne Client
Un processus à 3σ
est un processus
3s 1 2 3
1s
avec 3 écarts-type
entre la moyenne Taux d’erreurs
et la spécification 2s
du client
3s
Spécification
Moyenne Client
Dispersion
du process
APRES réduite
~Zéro défaut!
1s
6s 2s
3s
4s
5s
6s
31
février 18
Six Sigma dans la vie pratique

Concrètement
Imaginons à présent que nous appliquions les indicateurs du Six

Décollage Sigma
d’une dans équipée
fusée Ariane la vie courante.
de moteurs Safran
Nous obtiendrions le tableau suivant :
3,8 Sigma 6 Sigma

Défauts par million 10 000 3,4
Eau potable 15 mn d’eau non potable / jour 1 mn d’eau non potable / 7 mois
Médical 5 000 erreurs médicales / Semaine 1,7 opérations ratées / Semaine
Aviation 1 atterrissage raté / jour 1 atterrissage raté / 5 ans
Electricité Coupure de 3 heures / mois Coupure d’1 heure / 34 ans
Bien entendu, seule la colonne Six Sigma est possible (acceptable), alors si nous sommes 6Sigma
dans la vie, pourquoi ne pas essayer de l'être dans les entreprises !
Conclusion
Méthode Six Sigma
 Six Sigma est une méthode qualité qui a fait ses

preuves, et permet l’élimination de la variabilité
des processus et des défauts.
 De nombreuses société proposent des formations

Six Sigma.
 A l’origine tournée vers l’industrie, cette méthode

est si flexible qu'on peut l'utiliser pour gérer
n'importe quel projet (avec quelques
adaptations).
 La démarche DMAIC est l'outil adapté à

l’amélioration et convient parfaitement pour
optimiser tous les process afin de satisfaire le
client.
 D'autres méthodes existent comme LEAN et TQM

et peuvent être utilisés en complément de Six
Sigma.
32
février 18
| Le Lean Six Sigma
65
Lean Management et Six Sigma

Définition Le Lean 6 Sigma n'est autre que le rapprochement de deux
méthodes d'amélioration des processus connues et reconnues
pour leur efficacité.
Pourquoi le Lean 6 Sigma ?
 Les deux méthodes, Lean et Six Sigma, sont orientées

perception du client.
 Lorsqu'elles sont mises en œuvre avec circonspection,

les avantages délivrés par les deux démarches sont
tout à fait compatibles et complémentaires.
 Les activités à l'origine des déficiences qualité au sens

du client, tout comme les retards pénalisant les
processus, sont quelque part les principales sources
d'opportunités pour améliorer la qualité, les délais, les
coûts de revient et la part bénéficiaire.
 En partant de ce postulat, le lean six sigma peut alors

être envisagé comme une incontournable démarche
d'amélioration au service au client et de la rentabilité
globale.
Lean Six Sigma 66
33
février 18
Lean 6 Sigma
Finalité
La démarche Lean-6Sigma est

une démarche orientée client.
Elle associe puissance et bénéfices
des deux approches en plaçant le
client au cœur de nos activités.
Livrer le Bon Produit

au Bon Endroit
OBJECTIFS au Bon Moment
Qualité, Coûts, Délais au Bon niveau de Coût & Qualité
Bon = Attentes du client
Lean Six Sigma 67
Lean 6 Sigma en production

Exemple en images (Boeing)
68
34
février 18
| Méthodologie DMAIC
69
DMAIC ou Comment arriver au 6 Sigma ?

Un projet structuré Le Lean 6 Sigma fournit une démarche structurante
en 5 étapes d’amélioration des processus,
à partir d’analyses de mesures
pour faire « bien du premier coup »
Un Une solution
problème D M A I C robuste
Define Measure Analyze Improve Control
(Définir) (Mesurer) (Analyser) (Améliorer, ( (Maîtriser)
Innover)
 Problème  Analyse de  Déploiement des
 Objectif l’influence des solutions retenues
 Périmètre facteurs d’entrée  Mise sous contrôle
 Équipe  Recherche de et standardisation
 Planning causes racines  Transmission aux
 Description de
 Analyse de acteurs pérennes
l’existant et partage  Proposition de
risques de la vision solutions  Clôture du projet
 Choix de la mesure  Priorisation
basée sur les  Plan
facteurs influents d’implémentation
 Plan de collecte de  Prototype / Pilote
données
Méthodologie DMAIC 70
35
février 18
Des outils adaptés à chaque étape

Principaux outils Savoir utiliser les bons outils à bon escient
du DMAIC … Analyze / Analyser
Define / Définir  Analyse du processus : 7 Muda, Valeur Ajoutée, …
 La matrice de Kano, Voix du client (VOC )  Analyse graphique : Pareto (règle des 80/20),Box Plot
 QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment,  Analyse statistique : causes les plus probables
Pourquoi ?  6M, Fishbone / Ishikawa / Diagramme de poisson :
 La charte de projet : objectif (SMART), problèmes liés à la situation actuelle,
périmètre, équipe, …  5 Why : causes racines
 AMDEC : Analyse de risques (comportements)
 SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Improve / Améliorer, Innover
Customer) : Macro processus  Brainstorming
 Plan de communication  Les six chapeaux de la réflexion (créativité)
 Gantt : Planning du projet  Poka-Yoke (détrompeur)
 Matrice Gains / Efforts (efficacité / faisabilité)
Measure / Mesurer  AMDEC (Matrice d'évaluation des risques)
 Brainstorming : remue-meninges  Plan d‘implémentation (planning de déploiement)
 Value Stream Mapping (VSM) : Cartographie
détaillée du processus, vision partagée
Control / Surveiller, Maîtriser, Pérenniser
 Yamazumi
 Plan de contrôle
 R&R : Répétabilité, Reproductibilité
 Communication, formation, …
 Validation du système de mesure (factuel)
 Management visuel, documentation, standardisation
 Courbe de Gauss, test de normalité (calcul du
niveau six sigma du processus)  Valorisation des gains
 Collecte des données, capabilité  Célébration et clôture du projet
DMAIC
1. DEFINE / Définir Quelques outils et points de vigilance
Poser le problème
QQOQCP
Objectif SMART
36
février 18
DMAIC
1. DEFINE / Définir Savoir poser le problème
Méthode QQOQCP :
 Quel est le problème ?
 Quand a-t-il lieu ?
 Où a-t-il lieu ?
 Qui est impliqué ?
 Comment sommes-nous au courant ?
 Pourquoi est-ce un problème ?
DMAIC
1. DEFINE / Définir
Un bon objectif,
c’est quoi ?
37
février 18
DMAIC
1. DEFINE / Définir Savoir définir un objectif
Un objectif doit être SMART
Spécifique  L’objectif indique clairement et précisément le problème ;

 Éviter les généralités
Mesurable  Il faut qu’on puisse mesurer de manière pratique si l’objectif

a été atteint
Atteignable  L’objectif doit être réaliste, accepté & ambitieux
Relevant  L’objectif doit correspondre aux orientations stratégiques

(pertinent) de l’organisation
Temporel  Il faut qu’il y ait des indications quant aux délais de

réalisation
DMAIC
2. MEASURE / Mesurer Quelques outils et points de vigilance
Yamazumi
Cartographie du processus
Etre factuel
Etre à l’écoute
Ne pas chercher un coupable
38
février 18
DMAIC
2. MEASURE / Mesurer Yamazumi
Yamazumi , mot japonais signifiant pile ordonnée.

 Un Yamazumi représente le total des tâches à effectuer pour assembler un produit par
exemple. Ce total sera réparti en fonction du nombre d’opérateurs nécessaires.
 C’est un outil indispensable pour l'analyse, l'équilibrage et l’amélioration des opérations sur
les postes d’une ligne de fabrication
Diagramme Spaghetti
Cartographie
du processus
Mise en évidence
des déplacements
(source de
gaspillages).
Cas pratique 78
39
février 18
DMAIC
2. MEASURE / Mesurer Savoir s’appuyer
sur des données
factuelles
DMAIC
2. MEASURE / Mesurer Savoir s’appuyer
sur des données
factuelles
Comment les
données peuvent
elles vous aider ?
…
… en montrant de
quoi il s’agit
VRAIMENT !
40
février 18
DMAIC
3. ANALYZE / Analyser Quelques outils et points de vigilance
MUDA
Analyse graphique
ISHIKAWA ou 6M
5 Pourquoi
Pareto
DMAIC
3. ANALYZE / Analyser Analyse graphique
Pourquoi commencer une analyse avec des graphiques qui décrivent

la performance du processus ?
Les graphiques objectivent notre opinion …
4
Paris en janvier
3
10°C 9°C
Occurence
12°C 17°C
2
14°C 15°C
10°C 11°C
1
13°C 10°C
11°C 0
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 >18
Température (°C)
41
février 18
DMAIC
3. ANALYZE / Analyser Analyse graphique
Le Pareto ou
diagramme 80/20 :
 Il permet de
classer les causes
de problèmes par
ordre
d'importance
 Ainsi, il permet de
visualiser les
causes les plus
gênantes
 Le plus souvent,
20% des causes
produisent 80%
des effets
DMAIC
3. ANALYZE / Analyser 6M / Fishbone / Ishikawa / Diagramme de poisson
Méthode Milieu Mesure
Exemple :
Zone d’utilisation trop Bandelette de test de
Température de
Problème constaté : l’eau non adaptée humide (café périmé) l’amertume du café non
Suite à un contrôle appropriée
qualité, le café délivré Technique
par la machine à café grain/liquide non Température élevée
est déclaré comme adaptée dans la pièce (café
« non propre à la (température sec)
d’infusion)
consommation »,
Problème
Café impropre
à la
consommation
Mauvaise Règle de
Astuce : qualité du maintenance non
Si un axe n’est pas café respectée par le
renseigné, se Mauvaise technicien Machine non
demander si on qualité du sucre entretenue
n’a rien oublié !
Personne non
Eau calcaire expérimentée pour la
Filtre encrassé
et / ou maintenance de ce
javellisée modèle
Matière Main d’œuvre Moyen

42
février 18
DMAIC
3. ANALYZE / Analyser 5 Pourquoi (Five Why)
Problème Sécurisation : Délester
La machine la production sur une
s’est arrêtée autre machine
Pourquoi la
machine s’est-elle
arrêtée? Pourquoi le
fusible de
surcharge a-t-il
Le fusible de
sauté?
surcharge a sauté
Pourquoi y a-t-il
eu un effort
Surconsom- anormalement
Cause apparente mation due à un élevé?
issue du 6M et effort
étant estimée anormalement Pourquoi n’y avait-il
comme la plus élevé pas assez d’huile
Il n’y avait pas sur l’axe? Pourquoi la
probable assez d’huile sur pompe a huile ne
l’axe fonctionne-t-elle
La pompe à huile
pas bien?
ne pompe pas Pourquoi
Si on s’arrête là assez l’axe est-il
en ajoutant de usé?
l’huile, le L’axe est usé
problème va
réapparaitre Le conduit Pourquoi le conduit est-
rapidement d’huile est il obturé?
Si on s’arrête là en obturé par
changeant l’axe, le des copeaux
problème va Absence de nettoyage
Cause
réapparaitre rapidement régulier du conduit
racine
DMAIC
4. IMPROVE / Améliorer Quelques outils et points de vigilance
Poka-Yoke
Matrice gains / efforts
AMDEC (Analyse de risques)
43
février 18
DMAIC
4. IMPROVE / Améliorer Poka Yoke
Poka Yoke :
 C’est un détrompeur,
qui comme son nom
l’indique, empêche
l’erreur humaine
DMAIC
4. IMPROVE / Améliorer Matrice Gains / Efforts
attendus
Bénéfices
Les opportunités les (Création de valeur)
Réduire le nombre de
Gains
plus souhaitables
Priorisation des solutions : rapports destinés au
Améliorer le cash par la CODIR
résolution des problèmes de
 La Matrice Gains / Élevé Les opportunités potentiellement
facturation
Efforts permet de souhaitables
positionner les solutions Augmenter le TRS sur le
potentielles poste de collage Recrutement
relativement les unes Réduire les délais pour
des postes
ouverts
par rapport aux autres traiter les plaintes des
clients
 Le choix des solutions Moyen Déployer le Lean
retenues sera alors Performance Sigma à la
maîtrisé (non sur ligne A320 maintenance
aléatoire)
Introduire le
 Il dépendra des nouveau
ressources disponibles matériau Xxx
(charge, temps, Bas sur les joints
compétences, moyens d’interposition
économiques, Les opportunités non souhaitables
stratégie d’entreprise,
priorités, …) Très Facile Moyen Difficile Très Effort
Facile Difficile nécessaire
44
février 18
DMAIC
4. IMPROVE / Améliorer AMDEC
Analyse de Risques
des solutions
DMAIC
5 CONTROL / Maîtriser, Pérenniser Quelques outils et points de vigilance
Management visuel
Catre de contrôle
Célébrer !
45
février 18
DMAIC
5. CONTROL / Maîtriser Management visuel
Management visuel :
 Il permet notamment
de s’assurer dans le
temps de la
pérennisation des
actions mises en place
 On définira donc des

indicateurs pertinents
de mesure du niveau
de performance à
surveiller
DMAIC
5. CONTROL / Maîtriser Management visuel
Exemple de management
visuel au sol
46
février 18
DMAIC
5. CONTROL / Maîtriser Clore et célébrer
Reconnaître l'équipe et saluer son travail
 Dernière étape du DMAIC et surement la plus importante,

il est essentiel de reconnaître le travail de l'équipe et donc
de le récompenser en conséquence.
 On pourra aussi par ailleurs documenter et communiquer

les résultats dans l’usine (Plan de communication,
information intranet, journal du site, ...)
Les acteurs du projet

Rôles et
responsabilités
Sponsor :
 Il est le client qui est irrité par le problème
 il est le manager qui supporte le chantier, les principaux bénéfices seront pour son secteur
 Il identifie les projets prioritaires à lancer dans son domaine de responsabilité
 il définit le projet et désigne le Green ou Black Belt (chef de projet)
 il valide les jalons du projet
 il est responsable des gains opérationnels
Chef de projets
Green Belt (GB) :

 il a une activité opérationnelle au sein de son unité
 Il se consacre à hauteur de 30% de son temps au projet Lean
6 Sigma qu’il pilote et qui est directement en rapport avec son
activité
47
février 18

Rôles et
responsabilités
Chef de projets
Black Belt (BB) :

 il dédie 100% de son temps à l’amélioration et à la réalisation
de projets d’amélioration
 Il pilote des projets Lean 6 Sigma (souvent transverse) et vient
en support des GB (tutorat), notamment durant la phase de
certification
 il promeut la culture Lean-Sigma
Le chef de projet (pilote) doit expliquer

 son projet Chefs de projets
 le problème à résoudre
 le gain pour l’équipe
 ce qu’il attend du groupe projet
 le prochain rendez-vous
 la charge pour l’équipe un macro planning
 que les membres de l’équipe seront guidés par le pilote

Rôles et
responsabilités Equipe projet
White Belt (WB) :

 il connaît la démarche Lean-Sigma et quelques outils.
 il peut être amené à participer à des projets Lean 6 Sigma :
Collecte des données, proposition, définition et réalisation des
actions d’amélioration
Master Black-Belt (MBB) :

 il est expert en Lean-Sigma, forme les GB et les BB et les supporte
dans leurs projets (tutorat)
 il donne un feedback sur l’avancement du projet et alerte en cas
de dérive
Manager :
 il est responsable de la pérennité des gains et de la conduite du changement auprès
de ses équipes
 il promeut la culture Lean-Sigma
 il identifie les projets potentiels dans son département, en collaboration avec le
Responsable Démarche de Progrès qui coordonne la démarche de progrès de la
Direction concernée par le projet
48
février 18
| Conditions de réussite
d’un projet
97
Un objectif SMART et bien cerné

L’attente du client L’objectif est SMART :
est comprise Spécifique
L’objectif répond Mesurable
clairement à Atteignable
l’attente du Client Relevant (pertinent)
Temporel
Conditions de réussite 98
49
février 18
Mes premiers outils !

J’ai deux outils : mes yeux et mes jambes, qui seuls me sont utiles pour juger,
analyser et décider.
C’est la base du “San Gen Shugi”, qui repose sur les faits.
San Gen Shugi

1. Genba : Lieu Réel
2. Genbutsu : Pièces Réelles
3. Genjitsu : Données Réelles
Je fais la différence entre …

… subjectif et Je ne me contente pas
objectif des « on dit » ;
Je base mes analyses et
raisonnements sur des
données mesurées.
50
février 18
Posture et bienveillance
Tenir compte du Chercher en quoi le processus dysfonctionne
Facteur Humain
Le responsable, ce n’est pas le problème !
Un problème c’est d’abord

un défaut du système de
production …
… ne pas chercher à
accuser un coupable !
 L’erreur est humaine (c’est le propre de l’homme de faire des erreurs)

 L’attention doit être portée sur « comment faire pour empêcher que l’erreur soit possible ? » (Poka Yoke)
Formule magique de réussite d’un projet

Implication des acteurs Conduite du changement
Formule de RESULTAT d’un projet :
R = Q x A2
 Le résultat attendu d’un projet est la combinaison
de la Qualité de la solution, multipliée par le carré
de l’Acceptation de la solution par les personnes
concernées
• Qualité = Aspects techniques
• Acceptation = Aspects humains
L’acceptation des solutions passe par l’implication

des acteurs et l’ accompagnement humain du
changement : communication, participation,
formation.
51
février 18
103
52

2018 - Lean Manufacturing - QLIO

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février 18

Patricia CHANTOISEAU, Master Black-Belt LEAN-6Sigma

Cette formation fait partie intégrante de votre cursus.

Son objectif est de vous faire découvrir :

Patricia CHANTOISEAU, Master Black-Belt LEAN-6Sigma Safran - Snecma

Le jeu va se dérouler en 3 manches.

L’optimiste : le verre est à moitié plein

Le pessimiste : le verre est à moitié vide

Taiichi Ohno était un industriel

Système de Production de Toyota

CLIENTS EMPLOYEES PRODUCTS

Système de Production de Toyota

Go and see for yourself Bon Changement

Amélioration Continue Respect du personnel

Amélioration des processus

Non valeur ajoutée utile

Amélioration des processus

Non Valeur Il consiste essentiellement à

Les 7 Muda ou Gaspillages

Les 7 Muda ou Gaspillages

Les 7 Muda ou Gaspillages

Les 7 Muda ou Gaspillages

Valeur Ajoutée pour le Client

La démarche Lean est une

Process Process Process

Flux poussé Flux tiré

4. Poste B 3. Poste C 2. Poste D

Chaque processus ne produit que la

SI tous les processus sont reliés entre eux

Flux tiré et KANBAN

Ce signal est appelé KANBAN

Un KANBAN peut être :

Equilibrage de la ligne de production

Il faut donc équilibrer les postes, afin d’être en

Equilibrage de la ligne de production

4. Eliminer / réduire les

Réponse : ... petit bout par petit bout !

Kaizen Kai Zen

Principes de l’amélioration continue

Le progrès : mélange d’innovation et

Séparer le nécessaire de l’inutile et jeter l’inutile !

Ranger, rechercher l’efficacité et la sûreté pour trouver

Assurer un lieu de travail

Difficile à nettoyer Facile à nettoyer

Formaliser les bonnes pratiques et afficher

• Respecter / Faire respecter & Améliorer les standards

Le remplissage des réservoirs d’essence

2. Le pistolet est équipé d’une soupape qui

3. Le ‘lien’ du bouchon ne permet pas au

 Un câble USB ne peut  L’intérieur de la prise  L’utilisation des

 En effet, les managers, ingénieurs quittent

réelles et les outils avec les principaux

 Cette méthode nécessite donc un effort de la

L'andon est un outil industriel et visuel qui permet de révéler

Problème : chute Sécurisation

Production de Boeing 787

| Méthode Six Sigma

1985 : Bill Smiths coins the term « Six Sigma »

Six Sigma est

A cette époque, Motorola avait de

Méthode Six Sigma 51

C’est le symbole de l’écart-type qui représente la variabilité dans

C’est un indicateur de la Qualité d’un processus.