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stratgie OpEx
Jan-16
Fethi Derbeli
Pourquoi ce module?
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1.
2.
3.
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Code de Conduite
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1.
Soyez lheure
2.
3.
4.
Amusez vous
5.
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Attentes
2.
3.
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Fethi Derbeli
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LExcellence?
Six Sigma?
Lean management?
SPC?
ANOVA?
DOE?
Just in time?
Takt Time?
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Kan Ban?
MSA?
Cp, Cpk?
Poka Yoke?
SMED?
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Kaizen?
Muda?
Hoshin?
La dmarche OPEX
Une dmarche damlioration oprationnelle des processus
combinant le Six Sigma et le Lean management
Le Lean -Six Sigma (LSS) :
Le LSS est une philosophie, une vision et une mthodologie de gestion
des entreprises bases sur les faits et les donnes relles qui vise la
maximisation doutput des processus, et lassurance que chaque activit
contribue satisfaire les clients, elle ajoute uniquement de la valeur aux
processus et accrot le bnfice.
De plus, limplantation de cette philosophie de gestion peut apporter de
nombreux autres avantages :
- Augmenter la satisfaction des clients;
- Augmenter la satisfaction des employs;
- Augmenter lefficience et lefficacit de lentreprise.
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Lidal
La faon de penser
Un objectif ambitieux
Les units de mesure
Des repres
La mthode
Un moyen darriver :
mettre le client au premier plan
une amlioration qui constitue une perce
une amlioration continue
faire participer le personnel
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Amlioration
de la qualit
Rduction
des cots
Baisse des
prix
Augmentation de la
part du march
Cration des
emploies
Amlioration de
la productivit
Prinit de
Lentreprise
Augmentation
ROI
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Stratgie OpEx
Deploie du
stratgie
Six Sigma
LEAN
DFSS
Manufacturing
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Surproduction
Gaspillage de
comptences
Voix du
CLIENT
Dfauts
Attente
+
Dfauts
Retouches
et rebuts
Voix du PROCESS
Transport
Mouvements
Stocks
Qualit
excessive
Toyota
General Electric
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Efficiency
Efficience
Rduction des cots
11. Documenter
le processus
41
32
10. Prparer
la mise sous
contrle du
processus
Amliorer
et mettre sous
Contrle
Dfinir
le projet
9. Dfinir
la baseline de
performance
attendue
Analyser et
Gnrer des
solutions
Mesurer
la situation
actuelle
3. Id entifier
les clients &
CSPRs
Validation
4. Construire
la cartographie
du processus
actuel
aph
process ie du
actu us
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Matr
ise et
suivi du
proc
Carte essus
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Plan de contr le
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Priori
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1. Prioriser
les projets
Car
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Cl projet
fin de
Valid ation
Validation
8. Gnrer
5. Dfinir le
les soluti ons
plan de collecte
Diag Br
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7. Id entifier
6. Dfinir la de donnes
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M Be mm torm
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baseline de
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racines
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Situat
5
vidents, Problmes
Gaspill
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Roue OPEX
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12. Clturer
le projet
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Carto
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proce
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Situa
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voix
C(R)
SIPO
Une mthode OPEX structure en 4 tapes, soutenue par des outils de mesure pragmatiques &
statistiques et une approche terrain & participative
Proc
Validation
+
1 2 3 4 5 6
Echelle de qualit
Transport
Retouches
et rebuts
Variabilit
(Six Sigma)
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Stocks
Qualit
excessive
13
1
8
Gaspillage intellectuel
Toute sous utilisation du temps et des
comptences des gens (ex: gestionnaires
effectuant des tches administratives,
ides damliorations non suivies deffet)
Surproduction
Produire de trop ou trop
tt (ex: produire plus vite
que ce que peut absorber
laval )
2
Stock trop lev
Plus de stock dans le processus que le
minimum requis pour faire le travail (ex:
fort stock entre les tapes du processus)
7
3
Mouvements inutiles
Tout mouvement au cours dune tape
qui najoute pas de valeur ajoute (ex:
chercher des dossiers ou formulaires,
passer dune application informatique
une autre)
Transport inutile
Tout transport non essentiel entre les
tapes du processus (ex: aller chercher
des documents dans des archives
lointaines)
4
Retouches / rebuts
Correction dune erreur ou dun
manque dinformation
(ex: dossier retourn lagent
pour manque dinformation;
erreur commise par le
gestionnaire)
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5
Qualit excessive
Tout travail non ncessaire (ex: faire
faire systmatiquement une expertise
mme pour des cas vidents, faire
signer tous les courriers par des
responsables) Fethi Derbeli
Attente
Personne ou dossiers en attente
(ex: dossier en attente dune rponse
dune tierce partie pour tre cltur,
dossier en attente de la rponse dun
mdecin conseil, gestionnaire en
attente dune rponse de son
responsable)
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Process Sigma
Process
Sigma
Defect Per
Million
Percent
Good
308,538
69.2%
66,807
93.3%
6,210
99.4%
233
99.98%
3.4
99.9997%
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Competitiveness
Noncompetitive
Companies
Average
Companies
World Class
Companies
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Pourquoi lOpEx ?
Les performances financires ne sont pas lobjectifs (au niveaux des attentes)
Amliorer les marges oprationnelles
Les ventes sont croissantes mais les bnfices et le retour en investissements sont
plats
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Nous sommes
dans les
affaires
pour gagner
de l'argent
Nous devons
amliorer la
rentabilit
Amliorer
l'aptitude des
procds
Plus grande
part de
march
Satisfaction
du client
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Mesurer les
procds qui
composent nos
affaires
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Augmenter le bnfice
Cot de la production
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Ne rien
faire
perte
gaspillage
Gaspillage
Implanter
Une stratgie
OpEX
Bnfice
Cot
gaspillage
Total
Cot
minimum
Prix
Revenue
Cot
minimum
Cot
minimum
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Le CNQ : Iceberg
CNQ Traditionnel
Rparation
Rejets
Retours client
5-8%
Manque gagner
Arrt Processus
Sur stock
Tri/Contrle
Dgradation de produit
Temps de retouche
Usine cach
Produit endommag
Extra Cot de transport
Retard de livraison
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References :
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Harry, Mikel, Dr. Six Sigma, the Breakthrough Management Strategy Doubleday , 2000
Raytheon Viewpoint, Winter 1999/2000
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Dmarche
Deux mthodes pour procder:
Elever le pont ou baisser le niveau de la rivire
OpEx base sur LSS est une dmarche de
rduction des cots
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Besoins
du client
CCS1,, CCSK
Exigences
du
producteur
CCQ1,, CCQL
CCL1,, CCLM
CCC1,, CCCN
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Implication du personnel
du personnel qui partage la mme:
- Vision : une idologie long terme
- Mission claire et adhre par tous le personnel de lentreprise
- Objectifs: SMART
- Stratgie: optimistes
- Culture : axe sur les attentes du client VOC et base sur
lexcellence
Du personnel impliqu dans les choix stratgiques, inform
rgulirement des performances et conscient des moments qui vit
lentreprise et les dfis qui confronte
Une relation base sur le respect et la reconnaissance, la
responsabilisation et la dynamique du travail dquipe
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Un processus optimis
Avoir un processus optimis travers limplantation dun systme Lean sigma
comme une dmarche globale qui vise chercher plus de capacit non
exploite du ressources existantes ou chaque tape doit tre :
Valorisable : Libre de tous forme de gaspillage (Lean management)
Capable : Centr avec une variabilit optimale (6 Sigma)
Disponible : Toujours prt fonctionner (TPM)
Adquat : Liss et sans bottelenecks ( TOC)
Flexible: Capable de rpondre aux fluctuations de la demande
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12. Clturer
le projet
Prio
risation
et
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1. Prioriser
les projets
11. Documenter
le processus
2. Cadrer le
projet
41
32
10. Prparer
la mise sous
contrle du
processus
Amliorer
et mettre sous
Contrle
Dfinir
le projet
9. Dfinir
la baseline de
performance
attendue
Analyser et
Gnrer des
solutions
Mesurer
la situation
actuelle
Validation
3. Identifier
les clients &
CSPRs
Validation
4. Construire
la cartographie
du processus
actuel
Validation
8. Gnrer
5. Dfinir le
les solutions
plan de collecte
s:
Di B
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7. Identifier
6. Dfinir la de donnes
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3- Analyser
et Rechercher les
solutions
1- Dfinir le
projet
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Validation
4- Amliorer et
mettre sous
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Plan e commu
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Plan
2- Mesurer la
situation
actuelle
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Les Partenaires
service)
Ethique &
compliance
Implication
dans les
oprations
- La socit civile
Intgration dans le
dveloppement
- Etc.
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Qui en a besoin ?
Bureau
Service
dtudes
Achats
Admin.
OpEx
Usine
La qualit
Maintenance
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39
ISO 9000
TQM
SPC
DOE
CRITERES
BALDRIGE
RE-ENGINEERING
DEMING
JURAN
QFD
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40
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Fethi Derbeli
41
Fethi Derbeli
42
Lean 6s
Rien ne remplace la
connaissance.
Scurit
d'emploi
W. Edwards Deming
Peter Drucker
Connaissance
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43
- Mikel Harry
- Unknown
Outils
Questions
On a besoin
de rpondre
Connaissance
Profonde
Questions on a
besoin de poser
Methodes
Fethi Derbeli
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CONNAISSANCE PROFONDE
Fethi Derbeli
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Qui sont vos clients et qu'est-ce qui est important pour eux ?
Que pensent vos clients de votre produit ou service ? Comment l'valuez-vous ?
Quels sont les bnfices de votre socit ? Est-ce qu'une rduction du gaspillage
augmenterait les bnfices ? Comment ?
Quel pourcentage de votre budget dpensez-vous actuellement pour liminer le
gaspillage ?
De quelle faon obtenez vous un retour d'information des personnes que vous dirigez ?
Que faites vous avec ce retour d'information ? Combien de fois ?
Quelles sont les bonnes questions que vous devez poser au personnes que vous dirigez
? Quelle mthode ou quels outils peuvent tre utiliss pour y rpondre ?
Avez-vous une procdure permettant de documenter la rduction du gaspillage ?
Quelle est-elle ?
Quelles sont les barrires auxquelles sont confrontes les personnes que vous dirigez ?
Que faites-vous pour supprimer ces barrires ?
Sur quelles mesures/valeurs formez-vous votre jugement en ce qui concerne la
rduction du gaspillage ? Quels sont les objectifs d'amlioration ?
Quel est le volume de gaspillage de votre socit ?
Dans un an compter d'aujourd'hui, comment montrerez-vous que vous avez rduit le
gaspillage ?
Fethi Derbeli
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La mthode d'amlioration
Dfinir le projet
tablir l'aptitude du produit/procd
Vrifier les systmes de mesure
Documenter le procd
Lister toutes les sources
de variation
Optimiser les entres critiques
Contrler les entres/sorties
liminer le gaspillage
Mettre le systme qualit jour
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LSS
6s
Systme d'exploitation
au plus juste
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Les phases
Phase 1:
Mesurer
Caractristiques
Phase 2:
Analyser
Stratgie de
la perce
Phase 3:
Amliorer
Optimiser
Phase 4:
Contrler
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48
Les rsultats
Vieux standard
Performance
LSC
LIC
6s
Nouveau standard
LSC
LIC
Temps
Fethi Derbeli
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Perspectives d'amlioration
Aptitude du
procd
insuffisante
Concept
produit
inadapt
LSS
Pices
et
matriaux
instables
Systmes
de l'entr.
inefficaces
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Fethi Derbeli
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51
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Fethi Derbeli
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Gestion de projet
Comprendre la vision de l'entreprise
noncer le problme
Aide communiquer les raisons pour lesquelles la
question est aborde
Exemple : Le problme est toujours un facteur majeur dans les
cots de qualit de la socit. Il a un impact annuel de $$$$
Fethi Derbeli
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Jan-16
Fethi Derbeli
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Effort d'quipe
Il est prouv que les meilleures solutions sont trouves lorsqu'il y a un travail
d'quipe plutt qu'un effort individuel
Il y a beaucoup de travail et les Green Belts ont besoin d'aide
Le succs dpend d'un changement du comportement qui dpend lui-mme de
la participation qui dpend son tour de l'engagement
quipe projet
L'quipe pluri-disciplinaire devrait avoir les ressources ncessaires
l'excution de projets dans les domaines suivants :
Finances, ingnierie de procds, ingnierie produit, supervision
secteur, oprateurs, clients internes / externes, support oprations
3 7 personnes est une taille grable
Fethi Derbeli
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Obstacles
Comportement de la direction
Pas de temps pour se concentrer sur un point
prcis
Mauvaise communication
Rsistance au changement des habitudes
Manque de ressources ddies
Mauvaises rcompenses
Manque de formation
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Fethi Derbeli
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Fethi Derbeli
57
Fethi Derbeli
58
Fethi Derbeli
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Le secret dOhno
Il y a un secret au terrain juste comme il y a un secret
un tour de magie. Laissez-moi vous dire ce que cest.
Pour liminer le muda il faut apprendre voir le muda.
Et il faut rflchir comment se dbarrasser du muda
quon voit. Vous devez rpter ceci- toujours, partout,
sans arrt et sans relche
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Fethi Derbeli
60
Jan-16
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Fethi Derbeli
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Assister la formation
Complter le projet
Atteindre le(s) objectif(s) d'amlioration
Soumettre le rapport final
Suivi des progrs grce aux bilans et support sur place
Master Black Belt et accord de la direction
Fethi Derbeli
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Agenda
Jan-16
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Jan-16
La Vrification dHypothse
ANOVA
Outil de Dcision
La Conception DExpriences
Expriences factorielles compltes/02k
Experience Taguchi
Contrle Statistique de Processus (CSP)
Le plan de contrle
Fethi Derbeli
65
Questions?
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Fethi Derbeli
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