Chapitre 7: Application de la veille

Les tableaux de bord

1
 Définition
• Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu
nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de
prendre connaissance de l’état et de l’évolution des
systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de
leurs fonctions.
• C’est un outil de pilotage qui souligne l’état d’avancement
dans lequel se trouve le processus afin de permettre au
responsable de mettre en place des actions correctives.
• Le tableau de bord n'est pas un simple outil de mesure.
C'est avant tout un incontournable instrument multi
fonctions garant de la mise en œuvre de la démarche de
progrès.
• Il contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de
risque inhérente à toutes décisions. Le tableau de bord est
un instrument d'aide à la décision.
2
 Caractéristiques (1/2)
• Il existe deux types de tableaux de bord :
• Destiné au reporting, servant à rendre des comptes sur les
résultats obtenus et à dialoguer entre niveaux hiérarchiques (et
souvent aussi entre fonctions).
• Il contient l’ensemble des indicateurs stratégiques ainsi que les
indicateurs opérationnels les plus pertinents pour apprécier de
l’adéquation de l’action à l’objectif stratégique.
• C’est une vision verticale des résultats.
• Destiné au pilotage du service, permettant de suivre
l’avancement des plans d’action et les résultats obtenus par
ceux-ci (contribution aux résultats de l’entité).
• Ces derniers ont vocation à rester en diffusion interne à la collectivité.
• La vision donnée est multidimensionnelle.

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 Caractéristiques (2/2)
• Une bonne conception implique :
• une qualité des données ;
• une limitation à l’essentiel ;
• une présentation lisible et interprétable, accessible à ses
destinataires qui ne sont pas forcément des techniciens des
chiffres ;
• une mise à jour périodique régulière adaptée aux besoins ;
• qu’il soit évolutif c’est-à-dire qu’il prévoit des modalités
d’actualisation ;
• un raisonnement en termes prévisionnels en pensant toujours à
l’adaptation aux évolutions futures et en ne se contentant pas
d’accumuler des informations sur le passé ;
• une restitution à faibles coûts et dans des délais corrects
permettant la fonction d’alerte ;
• un climat de confiance et une adhésion à l’outil sont essentiels.

4
 La méthode GIMSI (1/2)
• GIMSI est une méthode de conduite de projets
décisionnels.
• Elle couvre tous les aspects du projet décisionnel, depuis
l'élaboration de la stratégie jusqu'au choix et la mise en œuvre
des progiciels.
• Elle traite notamment les aspects purement technologiques du
projet et les questions managériales ou politico-sociologiques
propres à l'entreprise.
• La méthode GIMSI est structurée en 10 étapes bien
identifiées et regroupées en 4 phases thématiques:
1. Identification (Quel est le contexte?): Réalité de
l'environnement concurrentiel, forces et faiblesses de
l'organisation, identification concrète des axes stratégiques et
des points d'intervention
• Etape 1 - Environnement de l'entreprise: Analyse de l'environnement
économique et de la stratégie de l'entreprise afin de définir le périmètre
et la portée du projet
• Etape 2 - Identification de l'entreprise: Analyse des structures de
l'entreprise pour identifier les processus, activités et acteurs concernés 5
La méthode GIMSI (2/2)
• 2. Conception (Que faut-il faire ?) : Une démarche centrée sur le
décideur de terrain en situation.
• Etape 3 - Définition des objectifs : Sélection des objectifs tactiques de chaque
équipe en fonction de la stratégie générale
• Etape 4 - Construction du tableau de bord : Définition du tableau de bord de
chaque équipe
• Etape 5 - Choix des indicateurs : Choix des indicateurs en fonction des
objectifs choisis, du contexte et des acteurs concernés
• Etape 6 - Collecte des informations: Identification des informations
nécessaires à la construction des indicateurs
• Etape 7 - Le système de tableau de bord: Construction du système de tableau
de bord, contrôle de la cohérence globale
• 3. Mise en œuvre (Comment le faire ?): La technologie est au service
des utilisateurs de terrain
• Etape 8 - Le choix des progiciels: Elaboration de la grille de sélection pour le
choix des progiciels adéquats
• Etape 9 - Intégration et déploiement: Implantation des progiciels,
déploiement à l'entreprise
• 4. Amélioration permanente (Le système correspond-il toujours aux
attentes ?)
• Etape 10 - Audit : Suivi permanent du système
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 La méthode GIMSI Lite (1/2)
• Pour des projets limité aux tableaux de bord, il existe aussi
une méthode GIMSI simplifiée, appelée parfois GIMSI Lite.
• GIMSI lite est particulièrement adaptée aux PME et
propose une démarche en 5 étapes :
1. Déclinaison concrète de la stratégie et identification des axes
de progrès à valeur ajoutée
2. identification des points d'intervention et des variables
d'action
3. Méthode de choix des objectifs de terrain, les objectifs
tactiques
4. Identification et construction des indicateurs les plus
pertinents, les mieux adaptés au contexte particulier et aux
objectifs choisis à l'étape précédente
5. Composition du tableau de bord selon le principe d'un seul
coup d'œil. Lorsque le tableau de bord est bien conçu, il suffit
d'un seul coup d'œil pour apprécier la situation.
• A un second niveau d'intervention, le tableau de bord assiste le
décideur lors de l'exploration des données en recherche d'explications
et de solutions. 7
La méthode GIMSI Lite (2/2)

8
 1ère étape: Les axes de progrès
• Il s’agit de définir les axes de progrès les plus profitables
en tenant compte des spécificités de l’entreprise et de
son marché ainsi que des moyens disponibles
• En effet, chaque entreprise quels que soient sa taille ou son
domaine d’activité est unique.
• Elle seule est à même de définir les axes d’action de progrès les
plus optimaux en fonction de son marché, de ses capacités
matérielles et de ses propres outils.
• Pour détecter les voies du progrès, il est primordial de
passer par cette phase préalable composée de 5 outils
servant à faciliter le choix des axes de progrès.

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1er outil: identifier les principales sources de
revenus
• Objectifs:
• Identifier les clients à forte rentabilité
• Identifier leurs produits favoris
• Identifier les produits les plus rentables
• Repérer les clients méritant une attention particulière
• Qui doit faire çà?
• Un acteur ayant facilement accès aux données comptables et sachant les
interpréter pour constituer le document de travail
• L’étude du document de travail s’effectue en réunion avec un large public.
• Durée: quelques jours en général
• Sources d’information:
• Les données comptables
• Interview avec les commerciaux et autres chargés de la clientèle
• Documents produits: Graphique à bulle et compte-rendu de réunion
• Risque d’échec: Être trop sensible aux rumeurs et croyances
concernant les produits et les clients.
• Recommandations: être le plus rationnel possible et accorder la
priorité aux chiffres 10
1er outil: Exemple de résultat

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2ème outil: situer l’entreprise sur son marché
• Objectifs:
• Positionnement des produits phares en fonction de la concurrence
• Identification des perspectives de croissance
• Analyse des opportunités
• Analyse des menaces potentielles
• Qui doit faire çà?
• Un acteur sensibilisé à l’approche concurrentielle et stratégique sachant interviewer les
commerciaux, les chargés de clientèle et tous ceux qui sont en contact direct avec
l’extérieur.
• L’étude du document de travail s’effectue en réunion avec un large public.
• Durée: quelques jours en général
• Sources d’information:
• Les données comptables
• Interview avec les commerciaux et autres chargés de la clientèle
• Résultats de veille concurrentielle (faite par les commerciaux)
• Résultats de veille technologique (faite par les ingénieurs)
• Documents produits: Graphique à bulle et compte-rendu de réunion
• Risque d’échec: Un manque d’objectivité notamment lorsque le développement
d’un produit a coûté plus cher que prévu.
• Recommandations: Cette étude doit être faite avec grandes rigueur et objectivité.

12
2ème outil: Exemple de résultat

13
3ème outil: Evaluer les attentes des clients
• Objectifs:
• Recueillir le point de vue des clients sur l’entreprise et ses produits
• Identifier leurs attentes
• Décoder l’échelle de valeur client
• Qui doit faire çà?
• Un acteur sachant élaborer et analyser un questionnaire client
• Durée: Trois temps principaux
• Elaboration du questionnaire
• Incitation des clients cibles à répondre
• Analyse des résultats
• Sources d’information:
• Questionnaire clients
• Interview avec les commerciaux et autres chargés de la clientèle
• Résultats des outils précédents (1 et 2)
• Documents produits: Courbe synthétique et dossier d’analyse
• Risque d’échec: Un questionnaire mal conçu peut engendrer de fausses
conclusions.
• Recommandations: Le questionnaire doit être établi avec soin,
parfaitement ciblé et doit être validé par des études de marché et des
résultats d’enquêtes conduites par les commerciaux. 14
3ème outil: Exemple de résultat

15
4ème outil: Repérer les principaux leviers
• Objectifs:
• Identification des forces et faiblesses de l’entreprise
• Mise en évidence des leviers de succès
• Mise en évidence des faiblesses à combattre
• Qui doit faire çà?
• Un acteur connaissant bien l’entreprise, son personnel et son marché
• Durée: relativement rapide lorsque le chargé de l’enquête
connait bien l’entreprise
• Sources d’information:
• Résultats des outils 2 et 3
• Enquête interne
• Documents produits: diagramme polaire et dossier d’analyse
• Risque d’échec: les états d’âme et les croyances généralement
partagées perturbent l’objectivité des résultats.
• Recommandations: Il n’est pas facile de rester rationnel
surtout si on traite un domaine nécessitant des
interprétations. C’est ce qui explique l’importance des outils 2
et 3. 16
4ème outil: Exemple de résultat

Forces et faiblesses
de l’entreprise

Forces et faiblesses
comparées

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5ème outil: Evaluer et choisir les axes de progrès
• Objectifs:
• Définir les axes de progrès les plus adéquats
• Qui doit faire çà?
• Les membres de la direction
• Durée: rapide lorsque l’étude préalable a bien été conduite
• Sources d’information:
• Résultats des 4 outils précédents
• Documents produits: tableau courbe et dossier de
synthèse.
• Risque d’échec: l’utilisation d’une analyse préalable
partisane peut orienter les choix.
• Recommandations: être juste et objectif dans l’évaluation
des coûts est nécessaire même si ce n’est pas simple. 18
5ème outil: Exemple de résultat
Les axes
proposés

Les 3 axes
sélectionnés

19
 2ème étape: Les points d’intervention
• Il s’agit d’identifier exhaustivement les activités et processus
critiques au sens des axes de progrès sélectionnés.
• Une fois les axes de progrès sélectionnés, il faut déterminer les
points cibles où doit se situer l’action.
• On commence donc par identifier les activités et processus
impliqués dans la chaine de valeur à améliorer ou créer.
• Une activité est une tâche parfaitement identifiable dont on
peut exhaustivement déterminer les entrées et sorties.
• Elle se définit par un verbe d’action
• Elle utilise des ressources pour transformer une ou plusieurs entrées
en une ou plusieurs sorties
• Elle apporte une valeur ajoutée distinctement évaluable
• Les activités ne sont pas indépendantes.
• Leurs interactions et leurs relations sont tout aussi importantes pour
déterminer la chaine de création de valeur.
• C’est ce qui est défini par le processus
• Cette étape est composée d’un seul outil
20
Les activités et les processus
Activité

Processus

21
6ème outil: Identifier les activités et processus critiques
• Objectifs:
• Identifier le plus exhaustivement possible les activités et les processus
impliqués dans la démarche de progrès.
• Qui doit faire çà?
• Un acteur connaissant bien l’entreprise et sensibilisé à la démarche processus
• Durée: rapide lorsque l’entreprise est bien organisée
• Sources d’information:
• Carte de processus si elle existe
• Enquêtes sur terrain
• Documents produits: tableaux et dossier récapitulatifs
• Risque d’échec:
• Confusion entre activité/processus et les fonctions établies de l’entreprise.
• Une invisibilité de certaines parties du processus affectées à des fournisseurs
ou sous-traitants
• Recommandations:
• faire une totale abstraction de l’organigramme et des titres de fonctions pour
bien se focaliser sur les entrées/sorties et les valeurs ajoutées
• Impliquer les principaux partenaires
22
6ème outil: Identification de processus

23
6ème outil: Exemple de processus (1/2)

Processus de traitement d’une commande 24

6ème outil: Exemple de processus (2/2)

Comptabilité

Commercial

Production

Logistique
Condition

Juridique
Magasin
Admin

Achat
Vérifier commande X

Vérifier crédit X

Enregistrer commande X

Envoyer l’accusé de réception X

MAJ encours client X

MAJ données client X

Préparer commande X

Ajuster les approvisionnements X X

Conditionner X

Emission Bon de livraison X

Vérifier Bon de livraison X

Livraison X

Facturation (+ gestion des avoirs, + envoi…) X X X

Gérer les règlements X

X X 25
Assurer les contentieux de recouvrement
6ème outil: Les principaux processus

26
 3ème étape: sélectionner les objectifs
• Cette étape aboutira à la sélection des meilleurs objectifs
tactiques pour tous les acteurs et groupes d’acteurs concernés
par la démarche de progrès.
• Il s’agit de déployer les axes de progrès sélectionnés à l’étape
précédente sous une forme pratique et concrète, adaptée aux
structures mêmes de l’entreprise.
• Chaque responsable concerné au premier degré par le plan
d’amélioration doit disposer d’objectifs précis et concrets,
exprimés à son niveau d’intervention et selon son contexte.
• En matérialisant le but à atteindre, ces objectifs définissent en
quelque sorte l’ampleur et la portée de sa participation au
sein du processus d’amélioration choisi.
• Pour les différentier des objectifs globaux ou stratégiques
définis comme axes de progrès, on les appelle les objectifs
tactiques.
• Cette étape est composée de 3 objectifs.
27
7ème outil: Choisir les objectifs
• Objectifs:
• Définir les objectifs locaux les plus adaptés pour accéder à la finalité voulue
• Qui doit faire çà?
• Tous les acteurs concernés
• Durée: rapide lorsque la finalité est bien expliquée et admise
• Sources d’information:
• Grille de validation
• Documents produits: tableau de synthèse
• Risque d’échec: plusieurs dont voici les principaux
• Les objectifs retenus afin de faire plaisir à un cadre influent pour qui le
progrès ne concerne que la carrière
• Les objectifs choisis par habitude: pas de risque mais pas de progrès non plus
• Les objectifs du style : « on verra demain » ou « tout se passera bien » .
• Recommandations:
• Prendre le temps de bien expliquer la finalité et le rôle de chacun.
• Prendre le temps de libérer le droit à l’expression. Un objectif doit être
accepté en non subi. 28
7ème outil: Caractéristiques d’un bon objectif

29
7ème outil: Evaluation des objectifs potentiels
Moyens/
Objectif Durée Unité Méthode Adhésion Contribution
Contraintes

Réduire le
nombre de
Nombre de
validations en 6 mois 3 2 3 3
validations
circuit long (70
à 80 %)

30
7ème outil: Hiérarchie des objectifs

31
8ème outil: Mesurer les risques
• Objectifs:
• Définir, pour les objectifs critiques, les risques d’échec prévisibles.
• Qui doit faire çà?
• Tous les acteurs concernés
• Durée: environ 1 ou 2 jours
• Sources d’information:
• Explorer les expériences passées
• Interroger les experts (méthode Delphi par exemple)
• Documents produits: table des risques
• Risque d’échec:
• Confondre risques et défauts de préparation: ne pas être sûr de
disposer des compétences nécessaires pour réaliser l’objectif n’est pas
un risque mais un défaut
• Recommandations:
• L’analyse de risque ne doit être faite que pour les objectifs critiques
32
8ème outil: Les temps d’étude des risques

33
8ème outil: Table de ventilation des risques

34
9ème outil: Elaborer les plans d’action
• Objectifs:
• Lister et identifier les actions à mettre en œuvre pour atteindre
l’objectif.
• Qui doit faire çà?
• Tous les acteurs concernés
• Durée: Rapide lorsque les objectifs son bien compris et
acceptés
• Sources d’information:
• Explorer les expériences passées
• Expérience de terrain
• Documents produits: Classeur de fiches d’action
• Risque d’échec:
• Manque de rigueur et de confiance en soi
• Recommandations:
• Rechercher l’exhaustivité autant dans le détail que dans l’ordre
d’exécution 35
9ème outil: Graphe de précédence des actions

36
 4ème étape: sélectionner les indicateurs
• Objectif: sélectionner les indicateurs les plus pertinents en tenant compte
des objectifs à suivre, du contexte et des habitudes de travail du décideur.
• La solution de l’aide à la décision n’est pas une question de quantité de
données mises à la disposition mais bien de pertinence.
• Une quantité excessive de données nécessite trop de temps et de ressources pour
les traiter, ce qui empêche de faire les bonnes décisions urgentes
• Pour qu’une donnée ou un ensemble de données devienne une information
utilisable, il faut qu’elle soit porteuse de sens.
• Le sens peut être générique, c’est-à-dire il est commun à toute la communauté
• Le plus souvent, il est personnel, c’est-à-dire seul un groupe d’initiés dans le domaine
concerné sont en mesure de l’interpréter.
• Un indicateur est une information contribuant à l’appréciation d’une
situation par le décideur
• il n’est jamais muet et il entraine nécessairement une réaction (même si la
réaction est de décider de ne rien faire)
• L’indicateur, selon sa nature et l’attente des utilisateurs, peut jouer
différents rôles:
• Alerte: l’indicateur signale un état anormal du système placé sous contrôle
• Equilibration: l’indicateur forme un check-point: l’objectif sera-t-il atteint?
• Anticipation: pour voir plus loin et envisager, si nécessaire, de reconsidérer la
situation ou même la stratégie choisie
• Cette étape est composée de deux outils
37
10ème outil: Choisir les indicateurs
• Objectifs:
• choisir les indicateurs les plus adéquats en fonction des objectifs
poursuivis, de l’activité, des habitudes et des besoins propres du
décideur
• Qui doit faire çà?
• Le ou les décideurs qui doivent utiliser le tableau de bord
• Durée: Rapide (1 ou 2 jours)
• Sources d’information:
• Toutes les techniques dynamisant la créativité
• Grille de validation
• Documents produits:
• Classeur de fiches d’indicateurs
• Risque d’échec:
• Être attiré par les indicateurs-types de métier
• Être sensible aux recettes des voisins
• Recommandations:
• Seuls les indicateurs choisis par les utilisateurs seront utilisés pour
l’aide à la décision.
38
Caractéristiques d’un bon indicateur

39
11ème outil: présenter l’indicateur sur le poste
• Objectifs:
• choisir la meilleure présentation de l’indicateur en fonction du
message porté et des habitudes de l’utilisateur
• Qui doit faire çà?
• Le décideur utilisant cet indicateur
• Durée:
• Rapide (une demi-journée)
• Sources d’information:
• Tableaux de bord déjà réalisés
• Habitudes de travail
• Documents produits:
• Fiches d’indicateurs complétées
• Risque d’échec:
• Privilégier l’esthétique sur l’efficacité
• Recommandations:
• La présentation de l’indicateur doit pouvoir être améliorée afin que
l’utilisateur perçoive le message porté avec le maximum d’acquité.
40
Exemples d’indicateurs (tout ou rien)

41
Exemples d’indicateurs (de mesure)

42
Exemples d’indicateurs (de mesure)

43
 5ème étape: Structurer le tableau de bord
• Objectif: structurer le tableau de bord afin qu’il soit un
véritable outil d’aide à la décision en appliquant le principe
« un seul coup d’œil »
• Qualités essentielles d’un TB
• Un TB efficace ne présente que les informations et uniquement
celles-ci
• Répondre à la question Quoi?
• Un TB efficace ne se contente pas de signaler les
dysfonctionnements, il délivre aussi des éléments d’explication
• Répondre à la question pourquoi?
• Un TB efficace contribue à la définition d’une nouvelle tactique
d’action.
• Répondre à la question Comment faire?
• Un TB efficace est régulièrement mis à jour
• Répondre à la question Et ensuite?
44
12ème outil: construire le Tableau de bord
• Objectifs:
• Organiser et structurer les indicateurs de l’étape précédente pour
construire la page principale du TB: Vue de signalisation
• Qui doit faire çà?
• Les décideurs qui utilisent le TB assistés le cas échéant d’un technicien.
• Durée:
• Très rapide lorsque les indicateurs ont été construits convenablement
• Sources d’information:
• Les indicateurs précédemment définis
• Documents produits:
• Le tableau de bord lui-même
• Risque d’échec:
• Manquer de logique et de cohérence
• Recommandations:
• Garder en ligne de mire les axes d’action 45
 Principes d’organisation du TB (1/2)
• 1er principe: Seuls les indicateurs choisis à la 4ème étapes
sont présents sur le poste de travail
• 2ème principe: Respecter l’ordre de priorité de lecture de
l’écran
• Un écran se lit depuis l’angle en haut à gauche vers l’angle en bas
à droite.
• Toutes les informations n’ont pas la même importance.
• Elles seront placées à l’écran dans l’ordre de priorité de lecture.

46
 Principes d’organisation du TB (2/2)
• 3ème principe: le message porté doit être reçu dans sa globalité
• Pour une meilleure appréciation, l’écran doit être découpé en secteurs (2 à 4
secteurs)
• Ces secteurs seront utilisés pour regrouper les indicateurs complémentaires
deux à deux afin d’assurer une perception synthétique du message
• 4ème principe: le tableau de bord est aussi un outil de
communication
• Au cours d’utilisation, et fin de faciliter la communication lors du travail en
groupe par exemple , il faut ajouter des commentaires en marge de chaque
indicateur
• Ces commentaires serviront à enrichir le sens porté
• 5ème principe: appliquer les règles élémentaires de l’ergonomie
• Standardisation des couleurs: si le vert indique que tout va bien, il ne faut pas
utiliser une autre couleur pour transmettre cette information
• Eliminer l’inutile: éliminer tout élément qui ne porte pas d’information utile
et pertinente (éléments de décor, cadres, images,…). Seul le sigle de
l’entreprise peut être toléré
• Eliminer l’animation afin de faciliter l’impression
• Homogénéiser les polices de caractères, les modes gras et en surbrillance ne
doivent être utilisés que pour signaler une information exceptionnelle car ces
modes attirent l’attention sur un détail

47
Exemple de TB (1/2)

48
Exemple de TB (2/2)

49
13ème outil: organiser le Tableau de bord
• Objectifs:
• Créer des vues d’analyse et de perception
• Définir les enchainements
• Qui doit faire çà?
• Les décideurs qui utilisent le TB assistés le cas échéant d’un technicien.
• Durée:
• Environ deux jours mais ceci dépend de la complexité des pages de
détail
• Sources d’information:
• Cartographie des données dans le système d’information
• Cartographie de la base documentaire
• Documents produits:
• Le tableau de bord lui-même
• Risque d’échec:
• Avantager la quantité des informations sur la qualité ce celles-ci
• Recommandations:
• Limiter chaque vue à l’essentiel selon l’indicateur d’origine
50
 Principe
• La première page du TB (appelée aussi page de
signalisation) assure un suivi précis et continu de la
progression vers les objectifs sélectionnés.
• Cependant, la visualisation globale d’un indicateur composite
n’est pas toujours suffisante.
• En cas de dérive par exemple, on se pose la question
« Pourquoi »
• C’est pourquoi, chaque indicateur de la page de
signalisation doit être lié à des pages d’analyse présentant
le détail des éléments utilisés pour sa construction afin de
remonter la chaîne de cause à effet.
• En plus, il ne faut pas négliger l’ensemble des éléments
jugés nécessaires à sa compréhension.
• Une page d’analyse peut ainsi comporter des données
dynamiques sous forme de tableau et de graphes et des
éléments de référence offrant un accès direct à la base
documentaire 51
Les 3 niveaux d’un tableau de bord

52
14ème outil: maintenir le Tableau de bord
• Objectifs:
• Assurer la continuité de la cohérence entre le TB, les objectifs et le
système à piloter
• Qui doit faire çà?
• Les décideurs qui utilisent le TB assistés le cas échéant d’un technicien.
• Durée:
• Quelques heures
• Sources d’information:
• La revue périodique
• Le classeur de fiches d’indicateurs
• Documents produits:
• Mise à jour du classeur de fiches d’indicateurs
• Risque d’échec:
• Laisser mourir un TB par manque de remise en question périodique
• Recommandations:
• Effectuer périodiquement une revue du TB et ne le modifier qu’ne cas
de décalage majeur 53
 Principe
• Au fil du temps, les besoins évoluent, le contexte change
et les hommes affûtent leurs pratiques.
• Pour garder son efficacité, le TB doit être révisé périodiquement
• On modifie le TB:
• En raison d’une modification majeure
• changement d’acteurs, d’objectifs ou de processus
• Parce que les indicateurs semblent moins efficaces
• Fréquence de changement
• Périodiquement, selon la revue effectuée tous les 3 à 6 mois
• Occasionnellement, à chaque modification majeure

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Données pour établir la revue périodique
• Fréquence de consultation du TB par jour
• Fréquence d’utilisation des pages d’analyse par semaine
• Fréquence d’utilisation des pages de prospection par
semaine
• Nombre de décisions de fonctionnement prises à partir de
l’enregistrement apporté par le TB
• Nombre de décisions majeures prises à partir de
l’enregistrement apporté par le TB
• Avis de l’utilisateur sur la fiabilité de la prospection de
l’état d’avancement tel qu’il est matérialisé par le TB

55