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Ouvra
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PHILIPPE ROSINSKI
Auteur de Le Coaching interculturel

LEADERSHIP
&
COACHING GLOBAL

Préface de Sir John Whitmore, PhD


« A provocative, exciting and wise book! »
Prof. Carol Kauffman, Harvard University
PHILIPPE ROSINSKI

LEADERSHIP
&
COACHING GLOBAL
Traduction française de l'ouvrage Global Coaching

Une approche intégrative pour des résultats durables


© Éditions Valeurs d’Avenir, 2018
© Éditions Nicholas Brealey Publishing, 2010, pour l'édition originale

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Philippe Rosinski
www.philrosinski.com www.linkedin.com/in/philippe-rosinski-b9b5025
www.globalcoaching.pro www.facebook.com/globalcoachingpro

Composition et mise en pages : Isabelle Boutet


(www.ninalea.fr)

ISBN : 979-10-92673-17-3
À ma fille Arielle,
avec tout mon amour.
Louanges

T
his book is one of the best I've ever read – timely, relevant
and on-message... a significant contribution to the coaching
profession.
Katherine Tulpa, CEO,
Association for Coaching

A provocative, exciting and wise book! Rosinski's work draws on


a well presented range of material, from psychology to medicine, eco-
nomics to physics, philosophy to mysticism and beyond and challen-
ges us to open up to new ways of thinking. He presents well-written
business coaching cases and examines how embracing multiple pers-
pectives will enhance our coaching and enable our clients to become
more effective.
Prof. Carol Kauffman,
Harvard Medical School; director, Institute of Coaching

Global Coaching is a comprehensive guide for coaching those who


will lead us into a new world of work!
Darelyn DJ Mitsch, MCC,
President, the Pyramid Resource Group,
author of Team Advantage and
past president of the International Coach Federation

7
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Finally, an enlightening book that recognizes the need for a new


multidisciplinary approach to navigating the vast sea of complexity
that surrounds us.
Adolfo Martini,
Learning for Development director, Europe, L'Oréal

A comprehensive mapping of concepts, tools and practical informa-


tion to address leaders' multifaceted challenges. I highly recommend
this book.
Vincent Lenhardt,
President of Transformance Pro
and senior advisor for the Boston Consulting Group

8
Sommaire

Louanges.................................................................................................. 7
Note de l’éditeur....................................................................................... 13
Préface..................................................................................................... 15
Introduction.............................................................................................. 17
1ère partie - L’approche du coaching global......................................... 27
Chapitre 1 - Le cadre des perspectives multiples..................................... 29
Six perspectives essentielles...................................................................... 30
Étude de cas.............................................................................................. 32
Chapitre 2 - Coacher pour un monde meilleur......................................... 39
Développement du leadership global........................................................ 40
Progrès des équipes globales.................................................................... 42
Progrès organisationnel............................................................................. 44
Des objectifs importants et porteurs de sens............................................. 50
Développement durable............................................................................ 52
Démocratie et économie de marché.......................................................... 66
2ème partie - Explorer les six perspectives.......................................... 81
Chapitre 3 - La perspective physique........................................................ 83
Stimuler la santé et la forme
Les leçons d’Okinawa............................................................................... 85
La nutrition................................................................................................ 87
L’entraînement physique........................................................................... 96
La communauté et la spiritualité............................................................... 112
Le sommeil............................................................................................... 113
L’humour et le rire.................................................................................... 113
Chapitre 4 - La perspective managériale.................................................. 121
Favoriser la productivité et les résultats
Comportements sur les axes tâche et relation........................................... 123
Le leadership situationnel......................................................................... 124

9
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Chapitre 5 - La perspective psychologique............................................... 133


Développer les qualités émotionnelles et relationnelles
Le besoin de signes de reconnaissance..................................................... 136
La structuration du temps......................................................................... 137
L’état d’esprit OK–OK............................................................................. 139
Mêler des perspectives multiples à l’analyse transactionnelle................. 144
La psychologie positive............................................................................ 145
La psychanalyse........................................................................................ 148
Liberté....................................................................................................... 155
Chapitre 6 - La perspective politique........................................................ 159
Construire le pouvoir et le service
Sources de pouvoir.................................................................................... 160
L’approche dynamique.............................................................................. 163
Le service.................................................................................................. 164
Les quatre types politiques de base........................................................... 166
Développer la politique constructive........................................................ 168
Chapitre 7 - La perspective culturelle....................................................... 171
Promouvoir la diversité et la créativité
Le tableau des orientations culturelles (COF).......................................... 174
L’évaluation COF...................................................................................... 177
Études de cas............................................................................................. 184
L’art et le coaching interculturel............................................................... 200
Chapitre 8 - La perspective spirituelle...................................................... 205
Favoriser le sens et l’unité
Le sens et l’unité....................................................................................... 206
L'absence de sens et la déconnexion......................................................... 209
Adopter la stratégie du tournesol – remarquer les miracles du jour......... 212
Accepter l’inévitable – choisir.................................................................. 215
Les leçons de la religion et de la philosophie........................................... 217
3ème partie - Connecter les six perspectives.......................................... 227
Chapitre 9 - Adopter l’interconnexion....................................................... 229
Le modèle holographique......................................................................... 230
Le paradigme de la complexité................................................................. 248
Chapitre 10 - Accéder à nos héros intérieurs............................................ 263
Considérations générales quant aux archétypes et
suggestions d’activités pour les déployer.................................................. 265
Rencontrer les archétypes......................................................................... 270
Le modèle process communication........................................................... 283
Chapitre 11 - L’unité par le lien profond................................................... 295
Développement de l’adulte....................................................................... 296
OK–OK revisité........................................................................................ 300
Les relations Je-Tu.................................................................................... 302
Annexe - Le modèle du ruban de Möbius : l’unité et l’infini.................... 313
Bibliographie............................................................................................ 317
Postface - 40 pages inédites...................................................................... 333
Promouvoir un leadership global............................................................... 338
Réussir en faisant le bien............................................................................. 340

10
SOMMAIRE

Comment faire pour que les programmes de développement................. 345


du leadership aient un véritable impact ?
Perspective physique................................................................................... 351
Exercice physique..................................................................................... 351
Nutrition.................................................................................................... 353
Perspective psychologique.......................................................................... 357
Mécanismes de défense inconscients de l’ego.......................................... 356
Dirigeants et collaborateurs toxiques........................................................ 358
Psychologie comportementale.................................................................. 358
Perspective culturelle.................................................................................. 359
Évaluation COF......................................................................................... 361
Coaching individuel.................................................................................. 362
Coaching d’équipe.................................................................................... 364
Coaching organisationnel – accompagner les fusions et.......................... 368
acquisitions
Perspective spirituelle................................................................................. 369
Adopter la complexité................................................................................. 371
Supervision intégrative de coaching.......................................................... 373
Bibliographie additionnelle..................................................................... 379
Remerciements......................................................................................... 383

11
Note de l’éditeur

L
orsque Philippe Rosinski - que nous connaissons de longue
date et dont l’ouvrage Coaching across Cultures nous avait déjà
enthousiasmés - nous a présenté Global Coaching en nous
demandant si nous serions prêts à le publier en langue française pour
toutes les communautés francophones, nous n’avons pas hésité une
seule seconde : sa notoriété et la pertinence de ses écrits et conférences
depuis près de trente ans plaidaient pour lui.
La question se posait cependant de publier un texte qui avait déjà
sept ans : le contenu, les thèmes abordés, les exemples et les études
de cas n’auraient-ils pas pâti de ces années alors que les bouleverse-
ments techniques et sociaux se produisent à un rythme de plus en plus
effréné ? Eh bien, force nous a été de constater que non seulement
tous ses messages et ses approches étaient toujours valables mais, plus
encore, que Philippe a été pionnier de ce coaching global comme il
l’avait été pour le coaching interculturel. Il le demeure.
D’autres auteurs, consultants et coachs se sont emparés de ce « coa-
ching global », signe de la validité de ses thèses mais nul mieux que
lui ne pouvait aborder chacune des « perspectives » qu’il donne au
coaching comme à l’exercice du leadership, d’autant qu’il a ajouté,
en français directement - privilège du bilinguisme, voire trilinguisme
belge -, une quarantaine de pages d’actualisation : élargissement de ses
pratiques et approfondissement de sa réflexion.

13
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Les quatre premières perspectives - physique, psychologique,


managériale et politique, pourraient donner l’idée qu’elles ont été lar-
gement abordées dans les très nombreux ouvrages de management
mais nulle part elles n’ont été développées simultanément et enri-
chies par les deux dernières perspectives - culturelle et spirituelle - et
dans le lien qu’il fait entre les six. Rares, voire exceptionnelles sont
les approches du coaching qui abordent avec compétence les perspec-
tives culturelles et spirituelles, qui répondent toutes deux à la question
essentielle : qu’est-ce qui donne un sens à la vie ?
Tout en laissant aux coachs la pleine responsabilité de savoir ré-
pondre aux besoins évidemment différents, divers, spécifiques de leurs
clients, Philippe les engage - comme il incite toutes les personnes qui
exercent le leadership - à élargir le champ de leur conscience, la com-
plexité du monde moderne le nécessite absolument.
Complexité, le mot est lâché ! La formation scientifique de Philippe
lui permet de prendre ce chemin délicat mais Ô combien prometteur.
La physique quantique « démontre » que l’univers est un dans sa diver-
sité apparente. Philippe utilise les notions d’hologramme pour nous le
faire comprendre et nous invite à rechercher en nous cette unité pro-
fonde entre la matière et l’esprit, entre toutes les composantes de nos
champs d’action, ce qu’il appelle les Perspectives.
Que chacun d’entre vous, lecteur, puise dans cet ouvrage tout ce dont
il a besoin pour poursuivre son propre développement, pour atteindre
son unité et pour accompagner les personnes de son entourage – en tant
que leader, coach, parent - , vers leur réalisation !

14
Préface

L
eadership et Coaching Global est vraiment le livre complet du
coaching. Il est essentiel à tous ceux qui veulent l’étudier, s’y
essayer, le pratiquer ou encore s’y plonger. J’espère qu’il sera lu
par de nombreuses personnes qui ne sont pas coachs mais qui souhaitent
comprendre et profiter davantage des richesses que nous offre la vie.

Coaching est un terme utilisé pour définir une méthodologie effi-


cace qui nous aide nous-mêmes et les autres à grandir et à nous déve-
lopper pour devenir les êtres humains les plus complets possible.
Leadership et Coaching Global pourrait bien nous aider à transfor-
mer des croyances limitantes en nouvelles croyances inspirantes et
motivantes.

Le terme global, comme l’utilise Philippe Rosinski ici, nous


emmène bien au-delà des frontières implicites de son précédent livre,
Le Coaching Interculturel, très bien accueilli. En fait, le terme ici n’a
aucune barrière, car dans certaines parties, Leadership et Coaching
Global nous entraîne au-delà du monde physique, dans un univers
intangible. Ce faisant, l’auteur utilise un style spécifique pour chaque
section du livre, ce qui souligne sa faculté d’adaptation. Leadership et
Coaching Global est construit autour de six perspectives, qu’il aborde
chacune avec le langage et le style le plus approprié à chaque sujet.

15
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Par exemple, en utilisant tour à tour des études de cas dans la section
consacrée au « Management » ; des modèles théoriques, des tableaux
et des diagrammes dans la partie « Psychologie », et un langage poé-
tique dans la partie « Spiritualité ». Dans les six sections, Philippe fait
preuve de connaissances étendues et d’une capacité profonde de com-
préhension, renforçant ses affirmations par de nombreuses références
académiques et littéraires – ou, devrais-je dire, de sagesse.

De nombreux coachs pensent qu’ils doivent se limiter à la demande


des coachés et non apporter leurs savoirs ou leurs valeurs dans les
sessions. Philippe ne partage pas cette croyance, bien au contraire :
il invite le lecteur*1à considérer sérieusement chacun des principaux
défis qui se posent à la société – et bien sûr à l’Humanité – et à les
prendre pleinement en compte pendant le déroulement du coaching, ce
qui encourage de nouveaux développements de l’évolution du métier
de coach, engagée depuis quelques années.

Philippe accompagne le lecteur dans un voyage logique et utile


pénétré du sens le plus profond du coaching et de ses effets poten-
tiels considérables dans notre monde d’incertitude et de changements
rapides. Je suis certain que les lecteurs les plus divers, tout comme les
coachés, apprécieront cet ouvrage de grande portée et en tireront profit.

John Whitmore
Performance Consultants International

* NdE : Nous partageons le souci d'égalité de traitement homme/femme de l'auteur et ne le


confondons pas avec l'usage du masculin/féminin. Pour la clarté du texte et sa bonne compré-
hension, nous nous sommes conformés aux règles d'usage de la langue française, à savoir le
masculin quand il signifie à la fois le masculin et le féminin. Le « lecteur », « les coachs »,
« les coachés », « les dirigeants », etc. se reconnaîtront, hommes ou femmes.

16
Introduction
 

Les défis globaux et sociétaux

R
éduire la pollution, inverser la destruction des écosystèmes,
combattre la pauvreté, préserver la santé, favoriser l’accès
aux soins, promouvoir l’éducation, limiter la prolifération du
nucléaire, assurer la paix sont quelques-uns des immenses défis aux-
quels nous devons faire face.
Un être humain sur six souffre de la faim. Un milliard de person-
nes n’a pas accès à l’eau potable. Treize millions d’hectares de forêts
disparaissent chaque année. Les espèces animales se perdent mille
fois plus vite qu’à leur rythme naturel d’extinction1. La liste des crises
mondiales s’allonge. La crise financière de 2008, avec la chute bru-
tale de la bourse, et la récession économique mondiale qui a suivi ont
montré douloureusement et clairement que lorsque les banques amé-
ricaines construisent des châteaux de sable2, les conséquences se font
ressentir dans le monde entier. Nous avons perdu de vue que tout est
interconnecté. Une catastrophe internationale pourra très bien avoir
son origine ailleurs la prochaine fois.
Parallèlement, beaucoup d’entre nous sont pris dans une frénésie de
travail qui promeut une production non-essentielle, sinon néfaste, en
vue de résultats financiers. Avec l’argent gagné au travail, on se complaît
1 Page 26.
2 Page 26.

17
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

dans une consommation superflue qui contribue à la destruction de la


planète et ne rend pas spécialement heureux.
Nous avons tous un rôle important à jouer pour empêcher les dégâts
et faire de ce monde un endroit meilleur pour tous, y compris pour les
générations futures. Toutefois, nous devrons nous transformer nous-
mêmes pour jouer ce rôle.
Les crises nous offrent l’opportunité de nous élever au niveau des
défis sans précédent. Le coaching global peut apporter une contribution
inestimable à cet enjeu.

Qu’est-ce que le coaching global ?


Le coaching global est une approche holistique faisant appel à des
perspectives multiples et interconnectées, pour faciliter le déploiement
du potentiel humain dans des projets porteurs de sens. Dans ce livre,
les perspectives auxquelles nous nous intéresserons couvrent une large
gamme, du physique au spirituel. Les coachs globaux s’efforcent de
tirer profit de ces perspectives à la fois pour définir le succès de façon
large et durable (la question du Quoi), et pour permettre de l’atteindre
efficacement (la question du Comment).
Le coaching global repose sur le constat que beaucoup des défis
à relever, notamment les plus difficiles, sont multidimensionnels. Tout
est lié, mais le coaching traditionnel n’aborde tout bonnement pas cette
complexité.
Le coaching global nous permet de tirer parti du pouvoir, de la res-
ponsabilité et du droit que nous avons tous de rendre meilleures notre
vie et celle des autres comme de ressentir plus de joie et de trouver du
sens dans tout ce que nous faisons.

Affronter les défis personnels


En plus des défis globaux et sociétaux que j’ai mentionnés plus
tôt, chacun d’entre nous affronte des défis personnels. Pour les rele-
ver, chacun, coach comme coaché, trouvera avantage à améliorer sa
forme physique, son énergie et sa résilience ; à développer les compé-
tences d’organisation et de leadership menant à des résultats tangibles
et durables ; à affiner son intelligence émotionnelle, sa confiance en lui,
son aptitude à établir des relations constructives et à gérer les conflits ;

18
INTRODUCTION

à apprendre à atteindre ses objectifs tout en servant autrui ; à tirer


profit de la diversité pour une meilleure créativité ; à développer des
façons de faire face à l’adversité ; et à découvrir comment vivre une
vie pleine de sens.
Il n’est peut-être pas nécessaire de maîtriser toutes ces aptitudes.
Toutefois, le coaching intervient souvent dans des périodes de transi-
tion, ou lorsque de nouveaux défis exigent que nous accédions à un
potentiel inexploré jusqu’alors. Vous pouvez, par exemple, avoir be-
soin de devenir plus sûr de vous afin de traiter avec un nouveau patron
exigeant. Ou peut-être avez-vous été promu à un poste de direction,
à la tête d’une équipe culturellement diversifiée. Ou bien vous vous
demandez comment mieux gérer les différentes parties prenantes et
guider votre entreprise sur le chemin du développement durable. Ou
bien encore, vous voulez trouver un meilleur équilibre de vie, être heu-
reux à la fois dans votre travail, avec votre famille et dans votre vie
sociale.
Ou bien peut-être vous interrogez-vous : « Quelle est la raison d’être
de ce travail ou de cette carrière ? » et souhaitez que votre vie ait plus
de sens, soit dans votre emploi actuel, soit en changeant radicalement.
Ces défis sont les vôtres ou ceux de personnes que vous coachez.
Le coaching global nous aide à faire face aux défis de la vie quo-
tidienne, aide les organisations ou entreprises à atteindre des résultats
durables et produit des bénéfices pour notre planète sur le long terme.
Le coaching global met en exergue les liens entre ces trois enjeux.
Les occasions de libérer le potentiel humain pour atteindre des
objectifs importants et significatifs sont probablement illimitées. Grâce
au coaching global, les coachés ont une meilleure perception de leurs
capacités et découvrent de nouvelles façons d’affronter leurs défis.
Ils deviennent plus responsables, prennent les situations en main et
donnent d’eux-mêmes efficacement plutôt que de critiquer autrui. Ils
permettent aux autres également de contribuer à l’atteinte d’objec-
tifs communs. Grâce au coaching global, nous pouvons tous, même
modestement, favoriser le progrès de nos organisations, de la société
et, plus largement, dans le monde.
Le coaching global est une approche révolutionnaire qui transcende
l’impact limité du coaching traditionnel. Nous vivons dans un monde
complexe, dynamique et interconnecté. Le coaching traditionnel pro-
pose en général une approche binaire, statique et fragmentée. Tant au
niveau individuel que collectif, le coaching global favorise l’unité plu-
tôt que la fragmentation.

19
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Qui peut bénéficier du coaching global ?


Le coaching global peut bénéficier à tous. Il donne les moyens
d’améliorer nos vies et celles des autres.
• En tant que citoyens, nos voix comptent et doivent être entendues.
Comme je le soutiendrai, les gouvernements doivent être incités
à prendre des décisions courageuses dans l’intérêt de tous. Nous
avons besoin de réglementations appropriées pour protéger les
consommateurs des produits et des aliments nocifs ; pour assurer
une éducation adéquate, l’accès aux soins et des conditions de
vie correctes pour tous ; et pour préserver la planète. Bien que les
entreprises aient à jouer leur rôle, nous ne pouvons nous attendre
à ce qu’elles se substituent aux actions du gouvernement ; leur
intérêt financier n’est pas nécessairement en accord avec la satis-
faction des besoins réels des citoyens. Nous devons aussi pous-
ser les nations à surmonter leurs intérêts égoïstes et renforcer la
gouvernance mondiale. Les défis globaux seront affrontés plus
efficacement au niveau global. Toutefois, cela ne signifie pas que
l’uniformité doive prévaloir. Nous devons réaliser l’unité dans la
diversité3.
• En tant que professionnels, managers et leaders dans nos organi-
sations, nous pouvons faire en sorte que nos compagnies pour-
suivent des buts constructifs et porteurs de sens, au service de
multiples parties prenantes et d’un développement durable. Nous
pouvons aider à ce que l’épanouissement personnel et la perfor-
mance aillent de pair. L’excellence du leadership doit devenir la
norme.
• En tant qu’êtres humains, nous pouvons devenir plus heureux en
apprenant à apprécier ce que nous avons déjà, en nous ouvrant à la
beauté du monde et de l’art, en évitant le consumérisme débili-
tant. Des actions simples peuvent produire de grands effets : éco-
nomiser l’énergie à la maison, réparer des objets plutôt que les
jeter, utiliser des moyens de transport écologiques, manger moins
de viande, acheter des produits locaux. Nous nous épanouissons
en apprenant à savourer la vie de façon plus naturelle.

Tout est lié. Le coaching global nous aide à devenir acteurs de la


création du cercle vertueux du progrès, au détriment du cercle vicieux

3 Page 26.

20
INTRODUCTION

de la destruction. Le coaching global propose une approche qui


favorise l’unité dans la diversité, le progrès durable et la réussite
porteuse de sens.
Nous préférons laisser aux hommes politiques, aux dirigeants et aux
multinationales la responsabilité de changer les choses, et nous dis-
penser ainsi de nos propres obligations. Mais les politiques hésitent
à prendre des décisions nécessaires et difficiles sans le soutien de l’opi-
nion publique. Après tout, ils veulent généralement être réélus. De
même, les entreprises sont sous pression pour faire du profit en satis-
faisant les exigences du marché. Nous, nous pouvons souhaiter que
des dirigeants visionnaires construisent plus de voitures écologiques et
produisent plus de nourriture saine, mais c’est à nous, consommateurs,
de les y pousser – en refusant de nous contenter de ce qu’ils offrent.
Le coaching global ne vise pas seulement les coachs profession-
nels. Il s’adresse à tous les professionnels, managers et leaders dont
un des rôles tant dans le secteur privé que dans le secteur public est de
déployer le potentiel des individus pour atteindre des objectifs impor-
tants et significatifs. Le coaching global devrait imprégner la société
tout entière. Dans l’idéal, il devrait être un chemin de développement
continu qui débuterait avec l’éducation des enfants. Les médecins, les
avocats et d’autres professionnels pourraient bénéficier du coaching
global, et leurs clients seraient en conséquence mieux servis.
Cela fait presque vingt ans que je coache des dirigeants. Je forme
aussi, et de plus en plus, des professionnels et des managers à devenir
des coachs globaux, notamment dans des séminaires4 internationaux de
coaching interculturel avec différents collègues et partenaires. Je suis
professeur à la Kenichi Ohmae Graduate School of Business au Japon
et y enseigne dans le programme MBA en mondialisation.
De plus en plus, le pouvoir et la nécessité du coaching global sont
reconnus. Des effets positifs se démultiplient même si une seule per-
sonne y a recours : relations plus épanouissantes au travail, performan-
ces améliorées, confiance en soi et sérénité au lieu d’insécurité et stress
- ce qui bénéficie également aux clients, à la famille et à la vie sociale -,
créativité améliorée par le recours à des perspectives culturelles
alternatives.
Le coaching a débuté avec des praticiens plutôt que des universi-
taires ; les universités n’ont commencé que plus tard à l’intégrer dans
leurs programmes et recherches. Le coaching a encore un long chemin
4 Page 26.

21
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

à parcourir avant d’imprégner pleinement la société et il faudra encore


plus de temps avant qu’une approche globale soit adoptée. J’espère que
ce livre contribuera à favoriser cette évolution naissante.

Adopter le paradigme de la complexité


Cela n’exige pas moins qu’un changement de paradigme. Comme
je le développerai, les modèles traditionnels - newtonien/cartésien -
de la réalité ne suffisent plus pour relever les défis complexes qui
s’imposent à nous aujourd’hui. Je ne dis pas que ce modèle tradition-
nel doive être supprimé mais plutôt qu’il devrait être intégré dans un
nouveau paradigme de la complexité. Dans ce livre, vous découvrirez
comment ce nouveau référentiel vous aidera à coacher plus efficace-
ment. Je présenterai le modèle holographique pour décrire cette nou-
velle réalité et parlerai de ses implications considérables pour le coa-
ching et les coachs. Nous examinerons par des exemples comment un
tel coaching a été et peut être déployé en pratique.
Pour le moment, je dirai déjà que le modèle holographique com-
prend plusieurs notions interdépendantes :
• Toutes choses sont dynamiquement interconnectées ;
• Toutes choses créent un tout indivisible ;
• Unité et infinité sont liées ;
• Chaque partie est dans le tout et le tout est dans chaque partie ;
• L’ordre peut être soit manifeste (explicite, déployé) ou caché
(implicite, enfoui). Il y a un échange constant et fluide entre les
deux ordres et les niveaux d’existence ;
• La façon dont le coach interagit avec le coaché et l’ensemble
qu’ils forment déterminent quels aspects sont déployés et quels
autres restent cachés ;
• Nos replis et nos déploiements dynamiques (holo-mouvements)
créent, instant après instant, notre univers ;
• Les perspectives multiples favorisent le phénomène de résonance :
« Comme la façon dont un laser d’une certaine fréquence amène
une image produite avec un laser de la même fréquence à émer-
ger d’un hologramme à images multiples. » (Talbot, 1991, 73).

Incidemment, le modèle holographique explique une large gamme


de phénomènes surprenants : la non-localisation (en physique), l’éten-

22
INTRODUCTION

due et la distribution de la mémoire dans le cerveau (biologie), la


synchronicité, les archétypes et l’inconscient collectif de Jung (pour
n’en mentionner que quelques-uns).
Il apparaîtra que le modèle holographique décrit utilement notre
réalité complexe. Le coaching holographique (équivalent au coaching
global), avec sa vision holistique et ses perspectives multiples, consti-
tue une forme de coaching plus complète, plus créative, plus puissante
et plus riche de sens.

Six perspectives essentielles


D’un point de vue pratique, le coaching global implique que nous
élargissions notre vision pour inclure des perspectives multiples. J’ai
constaté que les perspectives interconnectées explicitées ci-après peu-
vent favoriser un progrès durable et global : physique, managériale,
psychologique, politique, culturelle et spirituelle.
Les perspectives managériale et psychologique sont les deux pi-
liers du coaching traditionnel. Pourtant, chaque perspective contient
elle-même de multiples perspectives. Certains coachs se reposent sur
quelques modèles psychologiques alors qu’ils pourraient tirer profit
d’approches alternatives. Je montrerai dans ce livre comment vous
pouvez intégrer le leadership situationnel et l’analyse transactionnelle
dans une approche de coaching global. J’explorerai également d’autres
modèles utiles (notamment la psychanalyse et la psychologie positive),
en soulignant leur contribution au coaching global.
Les coachs traditionnels oublient souvent les perspectives politique
et culturelle. La nécessaire intégration de cette dernière au coaching
est toutefois de plus en plus reconnue par les experts. J’ai présenté
ces perspectives dans un article intitulé Constructive Politics (1998),
et dans mon premier livre Coaching across Cultures (2003). Je me
pencherai à nouveau ici sur la perspective culturelle, et j’expliquerai
comment l’outil d’évaluation, le « Tableau des Orientations Culturel-
les » (Cultural Orientations Framework, COF), peut aider le dévelop-
pement individuel, de l’équipe, et de l’organisation (en particulier dans
le cas d’alliances, de fusions et d’acquisitions).
Les coachs traditionnels ont également tendance à ignorer les
perspectives physique et spirituelle. Ils mettent peu ou pas du tout
l’accent sur une approche proactive de la santé et de la forme phy-
sique. Ils incitent éventuellement leurs coachés à faire plus d’exercice,

23
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

sans toutefois considérer leurs besoins individuels ou sans aboutir à un


plan précis couvrant les différentes composantes de la forme phy-
sique : endurance, force, puissance, souplesse et équilibre. Par ail-
leurs, la malnutrition dans les pays pauvres semble aller de pair avec
la « malbouffe » dans les sociétés d’abondance. Vous découvrirez une
approche systématique de promotion de la santé et de la forme, et en
apprendrez les multiples bénéfices, qui vont bien au-delà du simple
domaine physique.
La spiritualité, bien que trop souvent confondue avec la religiosité,
est de plus en plus intégrée dans le coaching de vie mais rarement dans
le coaching professionnel, certains soutenant même l’idée que la spi-
ritualité et le succès matériel sont incompatibles. En fait, nous avons
besoin d’une perspective spirituelle pour donner sens et consistance
à nos vies et à notre travail, pour faire face à l’adversité et nous rappro-
cher de l’unité, en nous-mêmes et avec autrui. La spiritualité, avec sa
promesse de ré-enchanter notre monde, n’est pas contraire à la rigueur
scientifique mais exige une ouverture d’esprit scientifique.
Ensemble, ces perspectives vous aideront à vous développer à tous
niveaux : physique, émotionnel, mental et spirituel. Vous serez en
mesure d’aider les autres à s’épanouir également.
Cette vision peut paraître utopique. Elle est pourtant parfaitement
compatible avec l’approche des coachs, pragmatique et orientée vers
l’action. Nous nous efforcerons d’atteindre l’efficacité plus que la per-
fection. Et ce qui importe est que nous engagions notre vie autant que
possible dans la voie du progrès. Il se peut que nous n’atteignions ni la
cohérence parfaite ni l’unité complète et ne surmontions pas toutes nos
contradictions. Nos egos échoueront peut-être à accepter toute notre
zone d’ombre. Peu importe ; l’essentiel est que nous puissions déployer
davantage notre potentiel multidimentionnel et que nous tendions vers
des résultats positifs. Dans le film Crash (Haggis, 2004), l’officier de
police John Ryan (Matt Dillon) se comporte de façon odieuse, humi-
liant à la fois Christine Thayer (Thandie Newton) et son mari. Plus tard,
Christine Thayer, dans un état de stress intense, fracasse sa voiture dans
un terrible accident. Par coïncidence, John Ryan recroise son chemin
à ce moment-là et n’hésite pas un seul instant à sauver la vie de la jeune
femme au risque de la sienne. Il y réussit de justesse : la voiture s’em-
brase alors que Ryan sort tout juste Thayer de la voiture. Le coaching
global ne cherche pas à minimiser nos mauvais côtés. Nous savons ce
dont le genre humain est capable et ne pouvons ignorer cette dure réa-

24
INTRODUCTION

lité. Néanmoins, le coaching global est résolument porteur d’espoir et


d’optimisme : il s’agit de déployer ce qu’il y a de meilleur en nous, de
libérer les héros en nous, d’apporter une différence constructive.
Le coaching global peut aborder un large éventail de défis. Par
exemple, un manager peut souhaiter avoir plus de confiance en lui
et devenir plus assuré, ou gérer plus facilement son stress. Dans ce
cas, la perspective psychologique peut être prioritaire. Toutefois, la
perspective physique sera également utile. En évoquant comment l’en-
traînement physique permet de réduire le stress, le coach global ajoute
un atout qui favorisera la quiétude. Coacher selon une perspective
managériale peut améliorer une gestion du temps et une organisation
personnelle déficiente et ainsi supprimer plusieurs facteurs de stress.
Coacher selon une perspective politique permet au coaché de gagner
en pouvoir et, par là, d’augmenter sa confiance en lui. Coacher selon
une perspective culturelle aide le coaché à considérer les normes, les
valeurs et les croyances contribuant à son état actuel. Enfin, coacher
selon une perspective spirituelle aide le coaché à se relier au sens, à sa
raison d’être et à la sérénité.
Une approche complexe et multidimensionnelle permet d’aborder
de nombreux défis résistant aux solutions simples et habituelles. Une
perspective culturelle est propice pour aider une équipe interculturelle
à traiter constructivement sa diversité. Une perspective spirituelle est
appropriée pour aider un dirigeant à réfléchir à l’héritage qu’il souhaite
laisser derrière lui. Les coachs globaux efficaces font appel à diverses
ressources en les combinant de façon fluide.

Buts et limites, et une invitation


En résumé, ce livre est destiné aux coachs (c’est à dire aux coachs
professionnels et aux leaders qui utilisent le coaching) et à toute per-
sonne qui se préoccupe de déployer le potentiel humain pour elle-même
et pour autrui. Il vous aidera à :
• développer une conscience plus profonde de la réalité, qui affec-
tera votre façon d’être (ouverture, énergie, curiosité, présence,
etc.) et vos actions (réalisations visibles) ; améliorant et transfor-
mant votre pratique,
• comprendre six perspectives essentielles du coaching (dont plu-
sieurs sont généralement négligées) et vous révéler de nouveaux
leviers de progrès,

25
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

• réunir les diverses perspectives en un tout cohérent, favorisant


l’unité dans la diversité ainsi qu’un succès durable et significatif,

En toute humilité, je dois souligner les limites inévitables de ma


démarche. Ce livre devrait ouvrir de nouvelles perspectives. Vous
trouverez des illustrations dans des situations réelles de coaching et
d’autres exemples encourageants.
Pourtant, la plupart des entreprises et la société dans son ensemble
n’adhèrent pas encore au nouveau paradigme, à la réalité post-moderne.
Nous n’en sommes qu’au début. D’autres travaux seront nécessaires et
ce nouveau livre aidera, je l’espère, à les encourager.
Enfin, permettez-moi de dire que ce livre se veut aussi clair que
possible. Aborder la complexité n’implique pas d’être inutilement com-
pliqué et de recourir à un épais jargon. J’ai tenté d’éviter ces écueils ;
soyez toutefois averti, cher lecteur, que ce livre mettra votre façon de
penser à l’épreuve.
Il n’offre ni astuce facile ni méthode simpliste. Il exige attention
et ouverture d’esprit. Vous bénéficierez des apports de ce livre si vous
êtes un lecteur actif. Je vous invite à tenir un journal personnel ou
à employer tout autre moyen pour noter vos idées au fur et à mesure
de votre lecture. Je suggère que vous y exprimiez clairement comment
vous pourriez faire évoluer votre pratique et relever vos propre défis.
Ce livre pourra aussi déclencher des discussions avec vos collègues, et
conduire à de nouvelles réalisations ou à des projets innovants. Le coa-
ching global est le cheminement de toute une vie. Nous avons tous de
nombreuses occasions de grandir et de découvrir comment améliorer
notre propre vie et celle d’autrui.

NOTES
1. Statistiques d’Arthus Bertrand, 2009. Son film Home qui a inspiré autant que
dérangé a été diffusé sur TV Monde le 5 Juin 2009, et sur www.youtube.com/
homeproject.
2. En mettant en place des produits financiers abscons basés sur des actifs sans
valeur – les emprunteurs sur hypothèque ne pouvaient rembourser leurs dettes.
Voir chapitre 2.
3. Voir Rosinski, 2003.
4. Pour plus d’informations, voir www.philrosinski.com.

26

1ère partie

L’approche du coaching global


Chapitre 1

Le cadre des perspectives multiples 1

L
es perspectives multiples m’ont toujours fasciné.
À 15 ans, j’hésitais entre la section latin-mathématiques (qui
prépare aux études scientifiques et aux écoles d’ingénieurs) et
la section latin-grec (qui prépare aux études littéraires et aux sciences
humaines). Je voulais étudier les deux ! Plus tard, après avoir obtenu
le diplôme de l’École Polytechnique à Bruxelles, j’ai étudié l’ingénie-
rie électrique à l’Université de Stanford et j’ai choisi tous mes cours
facultatifs dans le registre des sciences humaines (à l’exception d’un
cours de planche à voile !). Je trouvais ces perspectives radicalement
différentes, inspirantes et enrichissantes. Mes camarades préféraient
habituellement l’informatique, discipline qu’ils percevaient comme un
complément plus naturel et plus adapté à l’ingénierie électrique.
Plus tard, alors que j’étais coach de cadres et dirigeants, cette même
disposition m’a fait introduire les concepts de coaching global et de
coaching à partir de perspectives multiples. Je cherchais à tirer avan-
tage d’angles nouveaux (notamment politique, culturel et spirituel) qui
ne faisaient pas alors partie du coaching traditionnel. Mon expérience
me montre que l’approche multidimensionnelle permet un coaching
plus créatif, plus puissant et plus porteur de sens.
1 Page 37.

29
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

À mon avis, la mission du coach est de faciliter le cheminement du


coaché vers une performance et un épanouissement supérieurs, vers
un succès durable et global, pour son propre bénéfice et celui des per-
sonnes qu’il peut influencer dans son entourage.
En pratique, le coaching de dirigeants* est souvent restreint à deux
perspectives traditionnelles, l’une psychologique, l’autre managériale,
certes essentielles, mais généralement insuffisantes pour libérer tout le
potentiel du coaché.
Alors que le coaching s’impose comme une nouvelle discipline,
plusieurs universitaires qui contribuent à son « institutionnalisation »
adoptent désormais l’idée que les perspectives multiples rendent le
coaching plus efficace et plus pertinent. En 2006, deux ouvrages ont
illustré cette évolution : Evidence Based Coaching et Excellence in
Coaching. Linda Page a résumé cette évolution en 2006 : « Il existe
un consensus croissant sur l’idée que l’étude du coaching doit être
hybride, multi ou inter-disciplinaire, c’est-à-dire un trait d’union entre
les disciplines, plutôt que le champ clos de telle ou telle discipline uni-
versitaire existante. »
Lorsqu’il intègre de multiples perspectives, le coaching est un
puissant vecteur de changement durable et global (pour soi-même et
les autres). J’utilise le terme de coaching « global », « intégratif » ou
encore « multidimensionnel », à propos de sa forme large et inclusive.
Le coaching s’appuyant sur des perspectives multiples élargit la mis-
sion du coach et implique qu’il soit prêt à s’engager lui-même dans un
apprentissage à vie.

Six perspectives essentielles


Les perspectives décrites dans le tableau ci-dessous m’ont paru par-
ticulièrement utiles.

Deux qualités essentielles favo-


Perspective Définition/Explication
risées par la perspective

La spiritualité est une conscience Sens et Unité


accrue de la relation avec soi- Voir le commentaire dans la
Spirituelle même, les autres, la nature, l’im- section suivante :
manent et transcendant « divin ». « Culturelle »
C’est aussi la capacité à trouver
du sens, dégager un but et appré-
cier la vie.

* NdE : En anglais “executive coaching” concerne le coaching de dirigeants au sens le plus


large : cadres et dirigeants.

30
LE CADRE DES PERSPECTIVES MULTIPLES

Deux qualités essentielles


Perspective Définition/Explication
favorisées par la perspective

La culture d’un groupe est Diversité et Créativité


l’ensemble des caractéristiques Dans notre environnement
uniques qui distingue ses complexe, multiculturel et tur-
membres de ceux d’un autre bulent, nous devons apprendre
groupe. à embrasser la diversité,
Les caractéristiques externes combler les écarts culturels,
Culturelle comprennent les compor- apprendre des différences cultu-
tements, les artéfacts et les relles pour plus de créativité,
produits. vivre avec sens, agir avec res-
Les caractéristiques internes ponsabilité, dépasser les divi-
comprennent les normes, les sions et viser l’unité (interne et
valeurs, et les hypothèses de externe).
base.
La politique est une activité Pouvoir et Service
qui construit et maintient votre La politique est inhérente à la
pouvoir pour que vous puissiez vie organisationnelle et essen-
atteindre vos objectifs. Le pou- tielle au leadership. La politique
Politique voir est l’aptitude à atteindre devient constructive quand elle
vos buts significatifs et impor- est aussi mise au service d’au-
tants. La politique est un proces- trui. Alors que le pouvoir donne
sus. Le pouvoir est un potentiel, de l’impact et de l’influence, le
provenant de diverses sources. service peut guider vos actions.
La psychologie est l’étude de la Émotionnel et Relationnel
personnalité de l’individu, des Les perspectives psychologiques
comportements, des émotions et managériales sont les deux
Psychologique et des processus mentaux. La piliers du coaching traditionnel.
psychologie principalement
centrée sur l’individu diffère de
la culture et du collectif.
« Manager est une tâche consis- Productivité et Résultats
tant à focaliser les ressources Voir commentaire dans la sec-
sur les objectifs de l’organi- tion précédente
Managériale
sation, puis à en surveiller et
gérer l’utilisation. » (Campbell,
1991, 4)
Le physique est tout ce qui est Santé et Forme Physique
en rapport avec le corps. La santé et la forme physique
sont des fondations fragiles
considérées parfois comme
Physique allant de soi mais qui néces-
sitent au contraire d’être acti-
vement cultivées. « Mens sana
in corpore sano », un esprit sain
dans un corps sain, est un aspect
fondamental du coaching global.

La réalité est à facettes multiples et les diverses perspectives sont


interconnectées. Chaque perspective générale en contient plusieurs

31
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

spécifiques. Evidence Based Coaching Handbook (2006) illustre


clairement, par exemple, comment diverses écoles, théories et modèles
de la psychologie peuvent apporter leur contribution au coaching. Ils
comprennent le développement de l’adulte, la psychologie cognitive,
la psychanalyse et la psychologie positive.
Le coaching est un art. Dans une situation donnée, le coach doit
choisir une approche adaptée pour provoquer la prise de conscience et
stimuler le progrès. Il doit pouvoir jongler entre les perspectives multi-
ples, puis relier et exploiter les différents points de vue afin d’aborder
les défis du coaché dans leur ensemble.
Voyons comment ces idées peuvent s’appliquer pratiquement à un
cas particulier écrit par mon amie et collègue le Docteur Katrina Burrus,
Maître Coach Certifiée2.

ÉTUDE DE CAS
Marie, chargée du développement en Asie d’une compagnie interna-
tionale prestigieuse de service à la clientèle, dont le siège se trouve au
Royaume-Uni, vous demande votre aide. Son patron lui a suggéré de
travailler avec un coach, ce qui est inhabituel ; sa compagnie investit
rarement pour la formation continue de son personnel. Elle est donc
surprise et se sent privilégiée de bénéficier d’un programme de coa-
ching. Vous avez été recommandé pour ce coaching mais vous vivez en
Europe ; Marie, Américaine d’ascendance anglo-saxonne, vous demande
si vous pouvez la rejoindre pour ce travail à Beijing où elle vit depuis
un an.
Elle vous explique qu’elle souhaite cet accompagnement pour deve-
nir plus efficace dans le développement des affaires de la région. Elle
voudrait faire de cette région Asie un des principaux centres d’affaires
pour sa compagnie d’ici quelques années. Elle mentionne également
qu’elle travaille tout le temps et ne peut jamais se détendre suffisamment
et « être ». Elle est toujours en train de faire quelque chose : travailler,
lire ou étudier. Elle voudrait aussi passer plus de temps avec son mari.
Avec son accord, vous parlez à son supérieur fonctionnel et à son
supérieur régional (elle dépend à la fois des deux dans une organisation
matricielle), pour leur demander ce qu’ils attendent de ce programme
de coaching. Vous apprenez ceci : le directeur régional de Marie, Joe,
un Britannique vivant à Beijing, la décrit comme une professionnelle
exceptionnelle dotée d’une incroyable capacité de travail, gérant des
situations complexes et multiples : « Marie », dit-il, « est dévouée au
succès de l’entreprise et obtient des résultats remarquables. Elle a été
dépêchée dans de nouveaux et difficiles marchés en Europe de l’Est

2 Pages 37 et 38.

32
LE CADRE DES PERSPECTIVES MULTIPLES

pour régler des situations de crise et a réussi à résoudre la plupart des


problèmes et faire aboutir les projets en un temps très court. En société,
elle est charmante et agréable mais au travail elle est très opiniâtre pour
imposer ses idées. Lorsqu’elle délègue à ses subordonnés, elle ne cesse
de revenir vers eux et de demander ce qui a été accompli. » Joe rapporte
que ce comportement est perçu comme très pesant.
Il poursuit : « Ses équipes asiatiques, du Japon, d’Inde et de Beijing
tendent à éviter de travailler directement avec elle. Elle a la réputation
de réprimander ses subordonnés en public et d’humilier d’autres collè-
gues devant leur patron. Certains clients ont même subi sa colère. Elle
doit se doter d’un esprit d’équipe et faire en sorte que les gens soient
plus heureux de travailler avec elle. »
Joe fait une pause pour réfléchir et continue  : «  Après une dis-
pute, Marie peut bien essayer de faire amende honorable auprès de la
personne qu’elle a contrariée ; elle ne peut cependant s’empêcher de
démontrer qu’elle a raison, au risque de briser la relation. Beaucoup
de ses collègues pensent qu’elle a un besoin d’entrer en compétition
et de gagner. Ce qui a surpris plus d’un d’entre eux, c’est que l’assurance
qu’elle montre au travail contraste du tout au tout avec son attitude de
soumission vis-à-vis de sa supérieure fonctionnelle, Jane. » Joe indique :
« J’ai remarqué qu’il lui arrive d’entrer brusquement dans le bureau,
l’air tendu et, lorsqu’elle est ennuyée par la discussion, de lever les yeux
au ciel et de s’en aller. »
Sa supérieure fonctionnelle, Jane, une Américaine basée aux États-
Unis résume l’attitude de Marie comme ceci : « Elle manque de confiance
en elle et reste silencieuse pendant les réunions ». Elle poursuit : « Elle
veut impressionner et en fait trop pour essayer de convaincre de son
intelligence et de son indispensable compétence. Lorsqu’elle rencontre
de la résistance chez ses subordonnés, elle devient très agressive, hié-
rarchique et condescendante. Elle n’a que très peu d’empathie, voire
aucune et manque de « radar social ». Elle est perçue comme peu
sensible à ce que demandent les autres. » Jane s’interrompt puis dit
pensivement : « Elle ne sait sous quel jour se présenter pour s’attacher
les gens. »
Marie vous dit qu’elle a 42 ans, qu’elle est mariée depuis 12 ans et
qu’elle n’a pas d’enfants. Elle a été élevée dans l’est des États-Unis dans
une famille traditionnelle de la classe moyenne. Son mari est un ban-
quier suisse qui réussit très bien, a été régulièrement promu et change
de pays à chaque promotion. Jusqu’à présent, elle a trouvé le moyen de
suivre son mari tout en s’occupant de sa propre carrière ou de ses études.
Elle mentionne que son mari admire ses succès professionnels mais se
plaint parfois qu’elle s’en remette trop à lui pour prendre des décisions.
Lorsque Marie donne des informations sur son milieu familial, vous
découvrez qu’elle a un frère plus âgé qui était la prunelle des yeux
de ses parents. Tous leurs espoirs étaient placés sur la carrière de son

33
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

frère jusqu’à ce qu’il prenne la décision de quitter complètement la vie


professionnelle pour vivre en retrait de la société. Elle, plutôt élève
moyenne, a commencé à avoir d’excellents résultats à partir du moment
où son frère a quitté le monde des affaires.
Marie parle fièrement des résultats qu’elle a obtenus et de ses nom-
breux voyages. Elle vous confie qu’elle poursuit ses propres objectifs et
que tout obstacle sur son chemin la contrarie. Consciente d’être perçue
comme arriviste, elle veut apprendre comment inspirer plutôt qu’im-
poser. Son entreprise lui a donné l’occasion de bénéficier du coaching
afin de travailler au développement de son intelligence émotionnelle, ce
qu’elle entend comme le développement de ses compétences relation-
nelles. Avec ces informations données par Marie ainsi que par ses deux
supérieurs, votre évaluation de la situation de coaching commence.

Lors d’ateliers, je pose les questions suivantes aux participants après


la lecture de ce cas :
- Quelle est votre compréhension de la situation ? Quels sont les
principaux défis et problèmes-clés à considérer ?
- Comment traiteriez-vous ce cas ? Quelle approche adopteriez-
vous vis-à-vis de Marie ?

Je vous invite également à répondre à ces questions. Quel est votre


avis sur cette situation ? Que feriez-vous pour aider Marie ?
Dans mon expérience, les coachs - coachs professionnels aussi bien
que les leaders - suggèrent en majorité des approches psychologiques.
Les interculturalistes conseilleront également un accompagnement cul-
turel. La plupart des coachs ignorent les approches alternatives et man-
quent alors de précieuses occasions de bien aider Marie.
Il est raisonnable d’aider Marie en se focalisant principalement sur
l’aspect psychologique et en prenant en compte la dimension intercul-
turelle. Toutefois, laissez-moi expliquer brièvement comment d’autres
perspectives pourraient ajouter des possibilités complémentaires et
occasions supplémentaires de développement pour elle.

Spirituelle
Marie veut apprendre à inspirer, à susciter l’enthousiasme. La pers-
pective spirituelle est un chemin utile ici, non seulement pour l’aider
à gérer son stress mais également pour l’aider à faire son travail. Pour
inspirer, Marie a besoin de trouver un sens plus profond à ses actions.
Elle doit manifester une présence plus forte et plus calme, ce qui
implique d’être plus à l’aise avec elle-même et d’apprendre à donner et
à toucher autrui d’une manière positive.

34
LE CADRE DES PERSPECTIVES MULTIPLES

Dans la tradition mystique juive, Cabbale signifie réception et


suggère qu’une qualité spirituelle essentielle est l’aptitude à recevoir la
lumière : se réchauffer d’un sourire d’enfant, se réjouir de musique ou
accepter les encouragements d’un collègue. Vous devez laisser entrer
la lumière avant de briller et d’irradier la lumière sur autrui.
Il arrive à Marie d’être dure envers ses collègues mais elle l’est
également envers elle-même. Elle a peut-être besoin de s’accepter elle-
même. Le coach pourrait recadrer sa situation de remise en question
comme une occasion de progresser sur son « périple de héros » (voir
partie III Le Coaching interculturel). Il pourrait l’aider à mettre ses
défis en perspective, à reconnaître et accepter comme tels les cadeaux
qu’elle a reçus de la vie et qu’elle considère probablement comme dus.
Cette expression de gratitude mènera à un plus grand calme et à une
paix intérieure qui l’aideront à changer ce qui peut être changé et
à accepter ce qui ne peut pas l’être.
Le coaching dans une perspective spirituelle signifie faciliter l’unité.
Pour aider Marie à devenir plus en accord avec elle-même, le coach
doit l’aider à se confronter à son ombre, ses démons et ses faiblesses, et
à les accepter. Carl Jung (1923) a décrit comment le soi émerge lorsque
l’ego rencontre l’ombre.
Elle semble être une cérébrale. Elle pourrait s’accorder plus à ses
émotions, établissant avec elles un contact sain et une distance adé-
quate. L’unité impliquerait de pouvoir compter sur une tête froide et un
cœur chaud, ce qui équivaudrait à déployer sa part de féminité (aimante
et attentionnée) à côté de sa part masculine (dure et exigeante). De
même, Marie pourrait devenir plus attentive à son corps. En étant ainsi
plus en harmonie avec elle-même, elle le deviendrait davantage avec le
monde. Pour l’aider sur ce chemin, le coach l’invitera à méditer sur son
pouvoir, son droit et ses responsabilités. Lorsque ce sera culturellement
approprié, le coach pourra citer le Talmud et l’inviter à méditer sur ce
message : « Celui qui sauve un homme, sauve le monde entier ». Il est
aussi écrit que chaque homme doit se dire : « C’est pour moi que le
monde a été créé ». Et encore : « Le monde repose sur moi ».
Le coach pourrait alors confronter Marie à l’idée de l’héritage
qu’elle veut laisser et des grandes lignes d’actions spécifiques pour
apporter sa pierre à l’édifice dans l’amélioration du monde. Elle voudra
peut-être commencer par remplacer ses communications destructives
par de la bienveillance et du respect pour ses collègues.

35
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Culturelle
Marie travaille dans un pays étranger ayant son propre ensemble de
normes, de valeurs et de croyances. Elle retirerait un grand avantage
à apprendre et adopter des façons culturelles différentes de gérer les
problèmes.
Plusieurs dimensions du « Tableau des Orientations Culturelles »
(voir chapitre 7) semblent être en jeu ici. J’en mentionne quelques-
unes ci-dessous :
Humilité versus Contrôle. Le coach peut guider Marie à faire du
mieux qu’elle peut tout en acceptant que tout ne soit pas sous son
contrôle.
Indirect et Hiérarchique. Du fait, en partie, de la culture du pays
dans lequel elle travaille, Marie ne reçoit pas le feedback qui lui serait
utile. Elle ne devrait pas tenir cette absence de feedback comme une
approbation de son comportement abusif. Elle devrait plutôt se sou-
venir que froisser les gens est le premier facteur de « sortie de route »
des dirigeants, ainsi que l’établit la recherche du « Center for Creative
Leadership3 ». Elle devrait se rendre compte de l’effet aliénant de perdre
la face, particulièrement problématique dans les cultures indirectes.
Être versus Faire. Le coach pourrait l’aider à devenir plus sereine et
à développer des relations interpersonnelles plus étroites, en « enten-
dant » les personnes avec lesquelles elle travaille, ce qui contribuerait
à créer un environnement coopératif et constructif, propice à des stan-
dards élevés d’efficacité.

Politique
Le coach pourrait aider Marie à concevoir des façons de construire
des alliances internes (voir chapitre 6). Elle a besoin de reconnaître que
son esprit de compétition est autodestructif. En s’alliant à ses collègues
plutôt qu’en se les aliénant, elle pourrait développer ses affaires dans la
région Asie, élevant ainsi son profil et son influence dans l’organisation.

Psychologique
En termes d’Analyse Transactionnelle (voir chapitre 5), Marie joue
des jeux psychologiques en adoptant des rôles divers dans le triangle
dramatique, de persécutrice (OK–pas OK quand elle crie sur son équipe

3 Page 38.

36
LE CADRE DES PERSPECTIVES MULTIPLES

directe) à victime (pas OK–OK dans son attitude de soumission envers


sa patronne). Le coach doit l’aider à devenir plus sûre d’elle en adop-
tant un état d’esprit OK–OK.
Les perspectives culturelles et spirituelles sont liées. À un niveau
plus profond, le rapport OK–OK signifie s’accepter et s’aimer soi-
même, aimer et accepter les autres. En acceptant des modes culturels
alternatifs, voire en y adhérant, Marie pourra se rapprocher d’autres
cultures, ce qui lui offrira l’opportunité de s’élever et devenir plus elle-
même. Les différences d’autrui nous donnent l’occasion de réfléchir et
d’éveiller de nouveaux aspects de nous-mêmes.

Managériale
Le coach pourrait aider Marie à revoir systématiquement ses divers
projets et découvrir des possibilités d’accroissement de sa productivité
et de ses résultats.

Physique
Marie est en bonne santé et toujours assez jeune (42 ans), mais son
corps pourrait bien se rebeller contre le haut niveau de stress auquel elle
s’accoutume. Le coach global pourrait l’aider à acquérir des habitudes
saines et à faire de l’exercice pour augmenter son bien-être, réduire son
stress et développer sa résistance. Ensemble, Marie et le coach pour-
raient fixer des objectifs spécifiques de forme physique, de nutrition, de
sommeil et de divertissement. Elle pourrait également bénéficier d’un
bilan médical, de programmes personnalisés avec des experts tels un
entraîneur sportif et un nutritionniste.

Chaque cas est unique. Donc le coaching global ne peut se réduire


à une série de techniques et prescriptions fixes. Néanmoins, le cas de
Marie devrait vous permettre de saisir comment, en pratique, les pers-
pectives multiples peuvent éclairer et enrichir le coaching.
Le coaching global ne se limite pas à aider les individus. Dans le pro-
chain chapitre, vous découvrirez comment il s’applique aux équipes,
aux organisations et aux situations sociétales.

NOTES
1. Ce chapitre est tiré de Coaching from multiple perspectives, 2006.
2. Katrina Burrus, Phd, MCC. Marie’s Case Study. Préparé pour l’intervention
«  Tirer profit des perspectives multiples. Pratique d’un cas concret et com-

37
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

plexe. », présenté conjointement avec Philippe Rosinski à la Conférence


Européenne de la Fédération Internationale des Coachs (ICF), Bruxelles 2006.
Reproduit avec permission. Première publication dans International Journal of
Coaching in Organizations, 2006 ; 4 (4).
3. Voir Center for Creative Leadership, 2000.

38
Chapitre 2

Coacher pour un monde meilleur

L
es individus travaillent habituellement en équipe et dans des
organisations pour réaliser des projets. Ces collectivités per-
mettent également de satisfaire leurs besoins sociaux. Tout
cela se déroule dans le cadre d’une société globalement connectée.
Les coachs globaux interviennent à divers niveaux, tous interdépen-
dants. Un individu peut faciliter le progrès d’une équipe (évolution
et transformation). Une équipe peut favoriser le changement dans une
organisation. De même, une entreprise influence le travail des équipes,
au sein desquelles le progrès individuel se produit souvent. Il a beau-
coup été écrit au sujet du progrès individuel, du progrès d’équipe et du
progrès des organisations. Il a été prêté moins d’attention au contexte
global dans lequel les coachs opèrent et à la manière dont les coachs
peuvent influencer positivement la société. Dans mon livre précédent,
je me suis intéressé au coaching des dirigeants et des équipes1. J’ai
aussi mentionné de quelles façons les coachs peuvent intervenir dans
l’amélioration organisationnelle et sociétale.
Dans ce chapitre, je commencerai par décrire les domaines spéci-
fiques auxquels doivent s’intéresser les coachs globaux lorsqu’ils
travaillent avec des dirigeants, des équipes ou des organisations. Je
présenterai ensuite un aperçu des enjeux sociétaux actuels et souligne-
rai le rôle positif que nous pourrions jouer en tant que coachs globaux.
1 Page 77.

39
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Développement du leadership global2


Le développement de leaders globaux est une application-clé du
coaching intégratif. L’approche implique habituellement une combi-
naison du conseil, de la formation et du coaching. Le conseil détermine
les résultats les plus souhaités et réalisables, compte tenu de la situation
de l’entreprise, en s’appuyant sur les initiatives déjà en cours en matière
de développement du leadership. Dans cette phase, le consultant exa-
mine les différents leviers d’amélioration ; par exemple, un programme
sur mesure de développement du leadership global comprenant for-
mation et coaching, les systèmes d’évaluation des performances et de
rémunération, la culture d’entreprise, sa vision et sa stratégie. L’ali-
gnement et la cohérence produisent l’efficacité : les différents leviers
devraient idéalement se renforcer mutuellement plutôt qu’envoyer des
signaux déroutants ; par exemple, prétendre que « les employés sont
notre plus grand atout » et les maltraiter ensuite.
Un programme de leadership global peut se concentrer sur les com-
pétences de leadership ci-après. Cette liste tient compte des carac-
téristiques propres de chacune des six perspectives, des liens de ces
dernières entre elles et de la thématique générale de la complexité. Cela
peut également s’appliquer à des organisations sans but lucratif.

1. Regarder à partir de perspectives multiples


Considérer un large éventail de disciplines différentes, des visions
culturelles alternatives du monde, des formes multiples d’intelligence,
être en contact avec les divers archétypes en nous.
2. Réussir en faisant le bien
Inscrire ses objectifs personnels et organisationnels dans le cadre
plus vaste de l’amélioration du monde.
3. Authenticité
Vivre une vie que l’on peut véritablement appeler la sienne. Cela
n’implique nullement d’être toujours transparent ou de se refuser à te-
nir un rôle quand nécessaire. Cela n’empêche pas non plus l’évolution
en intégrant les apprentissages au contact d’autrui. Cela suppose en
revanche d’assumer sa liberté et de prendre du recul par rapport aux
conditionnements.

2 Page 77.

40
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

4. Santé et forme
Agir de façon proactive pour être en bonne santé et en pleine forme,
et pour promouvoir le bien-être dans son organisation.
5. Orientation résultats
Obtenir des résultats et ajouter de la valeur.
6. Compétences émotionnelles et relationnelles
« Intelligence émotionnelle» et capacité de bâtir des relations
constructives.
7. Savoir-faire politique
S’engager dans des actions politiques constructives.
8. Inclusion culturelle
Tirer parti des différences culturelles et construire l’unité dans la
diversité.
9. Éveil spirituel
Donner du sens à sa vie et vivre en pleine conscience.
10. Interconnexion profonde
Lier et synthétiser.

Dans le monde d’aujourd’hui, global, multiculturel, dynamique et


compétitif, les organisations doivent atteindre plus de résultats avec
moins de ressources. Elles ont besoin de créativité et de clairvoyance
pour saisir les nouvelles idées et aspirations inhérentes à notre envi-
ronnement turbulent et changeant. Les leaders globaux efficaces savent
traiter à la fois les menaces et les opportunités, et rendre ainsi possible
un succès durable. Les organisations doivent proposer le dévelop-
pement du leadership global si elles souhaitent attirer, développer et
garder les talents dont elles ont besoin pour réussir.
Enfin, à mon avis, le leadership global est inséparable d’une ambi-
tion globale : les leaders globaux sont soucieux d’améliorer le monde
dans son ensemble. La bonne nouvelle est que les leaders qui se sou-
cient sincèrement des gens et de la société sont plus susceptibles d’ins-
pirer, de donner du sens et de susciter le désir de bien faire. Au bout du
compte, toutes les parties prenantes sont mieux servies.

Progrès des équipes globales


Faire atteindre des performances élevées et durables par ses équipes
n’est pas une tâche aisée. Au mieux, une équipe peut atteindre la syner-
gie. Sa production est alors supérieure à la somme des contributions

41
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

que ses membres auraient apportées individuellement. À l’inverse, au


pire, sa production est inférieure aux contributions individuelles.
Les recherches de David Campbell and Glenn Hallam (1994)
indiquent que pour atteindre une performance élevée, les équipes
doivent prendre en compte les facteurs ci-dessous, qui forment ensem-
ble, selon moi, une très bonne checklist. Le succès durable implique
que les membres de l’équipe soient satisfaits, et donc disposés à appor-
ter leur temps, leur énergie et leurs compétences au sein de leur équipe.
Pour réussir, l’équipe doit aussi être dotée des ressources adéquates.
Il lui faut utiliser ces ressources de façon efficiente (faire les choses
correctement) et efficacement (faire les choses correctes). De plus,
l’équipe ne doit pas devenir complaisante mais continuer à apprendre
et à s’améliorer.

Ressources Éléments-clés du succès


Temps et personnel « Nous avons assez de temps et de personnel »
Information « Nous obtenons l’information nécessaire »
Ressources matérielles « Nous avons les outils et l’espace appropriés »
Soutien de l’organisation « Notre organisation nous soutient »
Compétences « Nous sommes compétents »
Engagement « Nous œuvrons avec cœur  »
Efficience Bien utiliser les ressources
Clarté de la mission « Notre but est clair »
Coordination de l’équipe « Nous sommes organisés et efficients » 
Unité de l’équipe « Nous travaillons ensemble en harmonie »
Objectifs individuels « J’ai des objectifs clairs » ; « Je sais en quoi je contribue »
Responsabilisation « On nous fait confiance et nous sommes soutenus.»
Amélioration Apprendre, grandir, rester en bonne santé
Évaluation d’équipe « Nous cherchons comment améliorer l’équipe »
Innovation « Nous essayons des approches nouvelles et créatives »
Feedback « Nous apprenons sur notre façon de faire »
Récompenses « Je suis récompensé pour mon bon travail »
Leadership « Nous avons un leadership efficace »
Succès Satisfaction et performance
Satisfaction « J’aime faire partie de cette équipe »
Performance « Nous obtenons de bons résultats »

Pour une équipe travaillant sur un même lieu, atteindre les objectifs
est déjà difficile. Ce défi devient plus grand encore pour des équipes

42
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

globales à cause de deux facteurs : la distance et la diversité de ses


membres. On peut distinguer quatre types d’équipes, comme le montre
le tableau ci-dessous.
Les équipes globales comprennent toutes les catégories sauf celle
faible distance/faible diversité, situation « simple » à laquelle le coa-
ching global s’applique toutefois aussi bien.
Les exigences de la distance et de la diversité vont souvent de pair.
Néanmoins, il peut être utile de s’occuper de ces dernières séparément.

Types d’équipes

Grande
Géographiquement Géographiquement
dispersée (virtuelle) dispersée (virtuelle)
et Homogène et Hétérogène
DISTANCE
Physiquement Physiquement
regroupée regroupée
et Homogène et Hétérogène
Faible

Faible DIVERSITÉ Grande

Distance
Une équipe géographiquement dispersée (ou équipe virtuelle) est
un groupe de personnes travaillant ensemble à distance via la techno-
logie (e-mail, téléphone, smartphone, visioconférence), pour un but
commun. Certaines de ces équipes peuvent être culturellement très
diversifiées, d’autres peuvent être plus homogènes.
Terence Brake (2006) soutient que des équipes géographiquement
dispersées doivent faire face à deux difficultés majeures : l’isolement
et la confusion.
Quand les membres d’une équipe manquent de proximité physique,
ils se sentent souvent isolés. Brake explique qu’une équipe doit com-
battre l’isolement en établissant une communauté. Les membres ont
besoin de se sentir valorisés pour ce qu’ils sont, pas seulement pour ce
qu’ils font et pour la place qu’ils occupent.

43
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Dans cet environnement où la communication explicite domine


(voir chapitre 7), avec des individus éloignés et parfois sans visage
associé au nom, le leader et les membres de l’équipe doivent agir de
façon proactive pour développer les relations et la confiance. En tant
que coach d’équipe, vous pouvez lui poser des questions afin d’obtenir
des moyens spécifiques pour y arriver. Les solutions typiques sont de
partager des biographies et photos, d’utiliser la visioconférence (les
webcams et Skype sont des façons peu coûteuses de rester en contact),
de construire et maintenir des relations de personne à personne. Gardez
à l’esprit que les membres d’une équipe ne verbalisent pas forcément
leurs problèmes ou préoccupations si vous ne faites pas l’effort de
maintenir la communication.
La distance favorise les malentendus. Il arrive que les membres
d’une équipe interprètent de façons différentes les buts, les priorités
et les tâches. Les conditions locales influencent les perceptions. Brake
prétend que les équipes ont tout à gagner à combattre la confusion.
Leurs chefs apporteront la clarté en fournissant toutes les informations
pratiques nécessaires au développement de schémas mentaux parta-
gés ; les membres exécuteront ainsi leurs tâches avec assurance. Les
équipes devraient avoir une matrice tâches-responsabilités qui précise
ce qui doit être fait et qui a la responsabilité de le faire.

Diversité
Les différences culturelles peuvent être un obstacle, déclenchant
parfois des malentendus, des frustrations et même l’aliénation. Mais
lorsqu’elle est bien comprise et gérée, la diversité devient une op-
portunité. Tirer parti des différences culturelles stimule la créativité et
l’efficacité. (Rosinski, 2003).
Dans le chapitre 7, vous apprendrez les techniques pour décryp-
ter les similitudes et les différences culturelles, exploiter les atouts de
l’équipe et surmonter les obstacles. Ces méthodes vous aideront à tirer
avantage de perspectives culturelles alternatives.

Progrès organisationnel
Les coachs globaux facilitent le développement et la transformation
organisationnelle de très nombreuses façons.
Les coachs s’adressent directement au leader de l’organisation (pré-
sident ou directeur général) ou à l’équipe de direction. Ils aident les
leaders à clarifier leur vision d’ensemble de l’organisation, prenant
en compte à la fois le contexte externe et les capacités de l’organisa-

44
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

tion. Ils assistent l’équipe de direction dans la mise en parallèle des


divers leviers de progrès (par exemple : stratégie, organisation, culture,
compétences, sources de motivation3). Les coachs globaux facilitent
une performance élevée et durable au niveau de l’équipe de direction,
pour qu’elle devienne un exemple et une source d’inspiration pour le
reste de l’organisation. Une vision claire, l’unité et la dynamique d’une
équipe saine au sommet rendent plus facile la conduite du changement
dans toute l’organisation.
Incidemment, la valeur ajoutée des coachs est typiquement liée au
processus (susciter un réel engagement, déployer le potentiel humain),
plutôt qu’au contenu (proposer une vision et prescrire des solutions
stratégiques). Cela ne signifie pas que le coach doive adopter une posi-
tion neutre sur ce que fait l’entreprise. Il convient que les coachs soient
clairs sur ce qu’ils veulent faciliter et sur ce qu’ils souhaitent éviter. Ils
doivent le déclarer d’emblée, de sorte que toutes les parties s’entendent
sur un contrat tenant compte des attentes et des contraintes de chacun.
Atteindre cette clarté implique que les coachs soient en contact avec
les impératifs sociétaux (voir plus loin dans ce chapitre) et avec leur
propre raison d’être dans ce monde (perspective spirituelle).
Les coachs globaux apportent une méthodologie permettant d’enga-
ger toute l’organisation sur le chemin de la transformation et de concen-
trer les énergies vers un but commun. Vincent Lenhardt, pionnier du
coaching en France et auteur de la préface de Le Coaching intercultu-
rel, décrit un processus de libération de l’intelligence collective des
organisations. Une équipe de coachs externes facilite une dynamique
« milieu-extérieur », capitalisant sur la conscience qu’ont les managers
intermédiaires des impératifs stratégiques ainsi que sur leur connais-
sance des réalités opérationnelles. Ces managers intermédiaires contri-
buent à construire la vision de l’entreprise, qu’ils adopteront d’autant
plus facilement que c’est la leur. Ils forment aussi des « équipes de
projets transversaux » avec des représentants de différentes fonctions
et localisations. Le modèle holographique est en jeu ici même : l’or-
ganisation entière et ses dynamiques se manifestent dans ces projets
transversaux qui résonnent à leur tour dans toute l’organisation. Le
coaching global exige de voir comment le tout se manifeste dans la
partie et comment la partie impacte le tout. L’approche de Lenhardt
favorise les impératifs de faire et d’être : réussite des affaires va de
3 Page 77.

45
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

pair avec développement des capacités collectives, des relations et de


la bonne volonté. Cette approche repose principalement sur les pers-
pectives psychologique et managériale, avec également les angles
politique et spirituel. Plusieurs ouvrages l’ont décrit, notamment
Lenhardt et Bernard (2005, 147-153) et Godard et Lenhardt (2000).
Le processus de Lenhardt peut fonctionner dans un contexte global
s’il est enrichi de la perspective culturelle pour faire en sorte que la
diversité soit pleinement appréciée et valorisée.

Croissance organique, alliances, fusions et acquisitions


Les coachs globaux peuvent faciliter la croissance organisationnelle
à toutes les étapes.
Exploration
Il s’agit de la période durant laquelle les dirigeants envisagent des
options. La recherche suggère que les organisations agissent souvent
par habitude et ne prêtent pas attention à certaines possibilités. Par
exemple, elles peuvent choisir de racheter une autre entreprise alors
qu’une alliance serait préférable d’un point de vue stratégique (Voir
Dyer, Kayle et Singh, 2004).
Le coach confronte de façon constructive le dirigeant à ses choix
et à ses décisions, l’invite à envisager toutes les options et souligne
les biais psychologiques et culturels susceptibles de conduire à des
solutions préférées quoique sous-optimales. Par exemple, les cultures
compétitives favorisent les rachats hostiles tandis que les cultures col-
laboratives font opter pour des alliances.
Le coach est à même de remettre en question la notion de crois-
sance. Plus grand n’est pas forcément mieux. Quelles sont les réelles
motivations de la quête de croissance ? Ces motivations servent-elles
l’entreprise et la société ? Il y a de nombreux exemples de compagnies
géantes aux pieds d’argile qui ont payé le prix de leur obsession de la
taille. Le quasi-effondrement en 2008 de Citigroup vient à l’esprit4. De
plus, les entreprises doivent prendre en compte les ressources limitées
de la planète. Nous devrions cesser de rechercher la croissance lors-
qu’elle conduit à détruire les écosystèmes au-delà de leur capacité de
régénération. Nous reviendrons à cette question du quoi plus loin dans
le chapitre.
4 Pages 77 et 78.

46
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

La croissance a parfois du sens. Jeffrey Dyer et al. (2004) ont mis en


évidence les facteurs à considérer pour choisir une stratégie de crois-
sance, lesquels incluent les synergies attendues. Ainsi, les alliances sont
les plus à même de générer des synergies modulaires ; les entreprises
gèrent alors les ressources indépendamment et mettent seulement en
commun les résultats pour plus de gains : par exemple lorsqu’une com-
pagnie aérienne et une chaîne hôtelière offrent un programme de fidé-
lisation permettant de gagner des miles aériens au prorata de nuitées
d’hôtel. Les alliances avec prise de participation sont mieux adaptées
aux synergies séquentielles ; une entreprise accomplit ses tâches puis
en transfère les résultats à son partenaire pour qu’il accomplisse les
siennes, comme lorsqu’une firme de biotechnologie découvre de nou-
veaux médicaments et s’associe à un géant pharmaceutique qui se
charge des fastidieux processus d’approbation de la FDA. Les fusions
et les acquisitions correspondent mieux aux synergies réciproques ;
travailler étroitement ensemble et exécuter des tâches via un processus
itératif de partage des connaissances, par exemple lorsque Exxon et
Mobil « réalisèrent que pour rester compétitives, elles devraient deve-
nir plus efficientes dans presque toutes les étapes de la chaîne de la
valeur, de la recherche et l’exploration pétrolière jusqu’au marketing
et à la distribution ».
D’autres facteurs tiennent compte de la nature des ressources. Les
gens, ressources « soft », particulièrement les professionnels expéri-
mentés et recherchés, quittent plus facilement l’entreprise s’ils sont
insatisfaits. Une prise de contrôle hostile risque d’entraîner le départ du
capital humain le plus performant alors même que le groupe acquéreur
souhaitait précisément l’obtenir. Une alliance avec prise de partici-
pation s’avère souvent plus adéquate dans ce cas. Cette possibilité
n’existe pas avec les ressources « dures » (usines, équipements immo-
biles), qui se prêtent plus facilement aux acquisitions. Je vous renvoie
à l’article de Dyer et ses collègues pour approfondir la question.
Les stratégies seront utilement combinées : par exemple, une al-
liance avec prise de participation peut servir de porte d’entrée à une
acquisition. Cisco est un exemple unique « ayant absorbé 36 compa-
gnies ces dix dernières années » et constitué « plus de 100 alliances »
durant la même période. Une raison-clé est que Cisco a un Senior Vice-
President chargé du développement de l’entreprise, qui est responsable
des fusions et acquisitions, des alliances stratégiques et de l’incubation
technologique. En plaçant ces trois fonctions sous la responsabilité

47
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

de la même personne, cette entreprise est capable de considérer en


premier lieu ses ressources internes puis, s’il n’y a pas d’option via-
ble en interne pour atteindre ses objectifs, d’envisager soit une alliance
soit une acquisition. Cisco a des critères clairs. Par exemple, quand
il y a un fort degré d’incertitude autour de technologies, ou lorsque
celles-ci ne sont pas critiques, Cisco utilise les alliances comme point
de départ d’acquisitions. Les participations financières l’aident à « bou-
ger rapidement pour devancer ses rivaux et acheter les firmes au bon
moment ».
Bien que les coachs agissent en tant que facilitateurs plutôt que
consultants, ils doivent être conscients de ces aspects stratégiques et
pouvoir ainsi être des sparring partners efficaces pour les dirigeants
en posant des questions appropriées et en vérifiant la robustesse de
décisions supposées rationnelles. Ils souligneront les tendances psy-
chologiques et culturelles qui affectent les prises de décisions.
Lorsqu’une compagnie envisage une fusion, une acquisition ou une
alliance, l’exploration est suivie d’une phase de vérifications préa-
lables à l’opération (due diligence), qui débouchera éventuellement sur
un accord, suivi des efforts nécessaires d’intégration.
Vérifications préalables à l’opération
Pendant cette phase, le but est d’évaluer les aspects stratégiques,
financiers et humains et d’assurer que les conditions de réussite d’un
accord et d’une intégration soient remplies.
Scott Moeller (2006) rend compte de l’étude de Towers Perrin sur
1400 fusions en 2004-2005. L’étude montre la progression du nombre
d’accords réussis à court terme et suggère que les entreprises semblent
retenir les enseignements des échecs passés. Fortis n’a pas écouté le
conseil : « N’essayez pas d’avaler une entreprise trop grosse » quand
elle a acheté ABN Amro, et les actionnaires y ont laissé une fortune.
S’ils avaient été sollicités, les coachs globaux auraient pu aider à évi-
ter un tel désastre. Aucune expertise financière n’était nécessaire ; les
coachs auraient simplement pu questionner les décideurs sur la manière
dont ils prenaient en compte les résultats de ces recherches.
Une vérification préalable plus poussée met en évidence d’autres
éléments tels « que la nécessité d’une analyse des programmes d’avan-
tages sociaux – surtout les retraites – et leurs contreparties financières ».
De façon importante, « en incluant les Ressources Humaines plus tôt
dans le processus de fusion & acquisition, les équipes qui en sont char-

48
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

gées réussissent à mieux identifier les personnes-clés et les problèmes


culturels dans la phase de due diligence ». Towers Perrin (2006) conclut
que « le véritable avantage compétitif sera dans l’art de la mise en
œuvre, particulièrement à l’égard du personnel » (3-4).
Les coachs globaux contribuent de façon significative au proces-
sus de vérification culturelle préalable à la fois dans les fusions &
acquisitions et les alliances au moyen d’un audit culturel, qui consiste
en des entretiens choisis, en l’utilisation du Tableau des Orientations
Culturelles (COF) et en l’analyse et la présentation des résultats. Vous
en découvrirez au chapitre 7 la mise en pratique. Les coachs globaux
restent évidemment dans leur domaine d’expertise (spécialement inter-
culturelle) et se gardent de donner des conseils définitifs. Ils formulent
donc leurs conclusions en hypothèses et en questions. Ce qui s’ensuit
est un entretien de coaching avec le client plutôt qu’une série de pres-
criptions de consultant.
Accord
Les coachs aident à négocier un accord satisfaisant. Ils assistent les
dirigeants pour leur éviter de tomber dans des pièges aux moments
où les émotions et l’ego risquent de brouiller leur jugement. Geoffrey
Abbott porte les pièges suivants à l’attention des coachs : « surestimer
la valeur réelle de la cible », « refuser d’ajuster l’estimation initiale
même si de nouvelles informations sur la société ciblée montrent une
erreur (ancrage) », et « refuser d’abandonner l’affaire même si des
dépenses sont irrécupérables (sunk cost) au prétexte que les acteurs
impliqués ont investi beaucoup de temps, d’argent, d’effort et de répu-
tation » (Abbott, 2009, 306).
Intégration
Le but est d’assurer que les fusions & acquisitions et alliances pro-
duisent effectivement les synergies, la valeur ajoutée et les résultats
qu’elles sont supposées générer.
C’est à ce moment là qu’interviennent habituellement les coachs
globaux. L’accord est signé et leur tâche consiste à aider les entreprises
à en tirer le maximum. Différents leviers (précédemment mentionnés)
seront concernés. Le coach accompagnera la transition vers une nou-
velle structure et vers de nouveaux processus de travail en impliquant
les acteurs et en favorisant la cohérence avec la vision et la stratégie.
Les coachs globaux seront particulièrement utiles pour réduire
l’écart entre les cultures organisationnelles et aider au développement

49
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

d’une nouvelle culture conforme à la vision et à la stratégie. Le cas


dans le chapitre 7 illustre comment l’évaluation du COF a favorisé une
alliance stratégique entre une société néerlandaise et une société fran-
çaise. Cette évaluation est typiquement suivie d’actions de coaching,
particulièrement le coaching de l’équipe dirigeante et des équipes d’in-
tégration qui, en retour, contribuent à infuser le coaching global au sein
de la compagnie. Le coaching individuel de dirigeants est également
une possibilité, comme je l’ai décrit dans le cas de la fusion réussie
entre Unilever et Bestfoods (Rosinski, 2003, 41-43). Ces actions per-
mettent aux entreprises de tirer profit des différences culturelles et d’en
réaliser une synthèse au lieu de perpétuer une polarisation destructive.

Des objectifs importants et porteurs de sens


Les coachs se contentent parfois d’aider leurs coachés à atteindre des
objectifs quelle qu’en soit la nature. Au pire, cette posture « neutre »
conduit les coachés vers des objectifs qui s’avèrent néfastes à la fois
pour eux-mêmes et pour la société, lorsque le but des coachés n’est pas
authentique ou durable. Des visées non authentiques sont des désirs
superficiels qui, une fois réalisés, n’apportent qu’une satisfaction tem-
poraire, mais pas une véritable joie. Des objectifs non durables sont
tels que l’individu et/ou la planète ne peuvent y faire face – comme
par exemple infliger trop de pression ou pousser une personne au-delà
de ses limites, ce qui mène à l’anxiété et à d’autres maux, mentaux
et physiques. Malheureusement, certains coachs accompagnent des
sociétés qui combinent ces caractéristiques préjudiciables, poussant
par exemple leurs employés à travailler très dur pour vendre des pro-
duits financiers toxiques, des grosses voitures polluantes, ou des
hamburgers gras et malsains.
J’ai défini le coaching comme «  l’art de faciliter le déploiement
du potentiel humain pour atteindre des objectifs significatifs et impor-
tants » (Rosinski, 2003, 4). Cette définition indique clairement que les
coachs doivent se concentrer sur la nature du « quoi » (les objectifs). Les
perspectives multiples peuvent aider à préciser les notions d’important
et de significatif (porteur de sens). Important se réfère aux domaines
physique, psychologique et culturel, et significatif au spirituel.
Qu’est-ce-qui est important ? En premier lieu, les besoins phy-
siques : dormir, boire et manger correctement pour survivre ; faire de
l’exercice et rester dans une bonne forme physique qui nous aidera
à accomplir nos tâches. En second lieu, ce qui importe dépend de notre

50
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

personnalité. Par exemple, pour les extravertis, avoir de nombreux


contacts sociaux et pour les introvertis, se ménager suffisamment de
temps personnel pour la réflexion et la méditation. En troisième lieu, au
plan culturel, les « valeurs » désignent par définition ce qui est impor-
tant pour un groupe et ses membres : profit, part de marché et justice
en sont des exemples.
Qu’est-ce qui est significatif ? Cette notion a trait à quelque chose
de plus profond qui implique de découvrir ce qui fait sens pour soi-
même et pour le service d’autrui, et de vivre de cette manière, en pleine
conscience, « éveillé ».
Les deux notions important et porteur de sens peuvent-elles se
rejoindre ? J’espère que la réponse est oui ! Cela se produit lorsque
les perspectives physique, psychologique et culturelle rencontrent la
perspective spirituelle. Vivre en pleine conscience implique d’être
présent à soi-même et aux autres. Quand nous y parvenons, nous res-
pectons nos besoins physiques et psychologiques. Nous honorons nos
désirs, au moins ceux qui peuvent être traduits en buts authentiques et
durables5. Nous servons les autres dans ce même esprit. Nous quittons
le mode « pilotage automatique », avec lequel, tels des automates, nous
laissions passivement la société guider nos existences, en agissant par
simple habitude, constructive ou destructrice. À l’inverse, nous nous
réapproprions droit, pouvoir et responsabilité dans la vie pour obtenir
des réussites significatives.
Une nuit d’été, j’étais au cinéma. Une publicité montrait des rues
écrasées de chaleur. Un homme qui mourait de soif eut la bonne for-
tune de trouver un distributeur de boissons et put boire d’un seul trait
un cola qui lui procura un intense plaisir, sinon l’extase. Le message
est limpide : le cola est le summum pour étancher la soif ! Le cola est
donc important, non ?… Pas vraiment ! Si un cola de temps en temps
n’est sans doute pas problématique, sa consommation régulière est
malsaine à cause de sa teneur excessive en sucre (voir chapitre 3).
L’eau minérale et les fruits d’été (comme la pastèque, le melon, les
abricots) constituent des rafraîchissements plus sains. Quand vous êtes
habitués à les consommer régulièrement, vous les trouvez vraisembla-
blement beaucoup plus savoureux que les sodas. Dans notre société de
consommation, nous sommes bombardés de publicités qui brouillent
notre perception de ce qui est important et porteur de sens. Le coaching
global peut aider les coachés à garder la bonne distance par rapport aux
conditionnements sociaux et à faire des choix plus authentiques.
5 Page 78.

51
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Développement durable
Nous faisons face à des défis globaux sans précédent. Les
mentalités changent. Les entreprises sont mises sous pression afin d’in-
tégrer des pratiques de développement durable. Je mentionnerai les
résultats d’études du Boston College Center for Corporate Citizenship
(Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) et de McKinsey sur ces
nouvelles tendances. Par exemple, 57 % des managers qualifient les
« questions environnementales, y compris le changement climatique6 »
comme l’un des trois problèmes susceptibles de retenir le plus d’at-
tention de l’opinion publique et du pouvoir politique lors des cinq
prochaines années. Ce chiffre s’est envolé ces derniers temps et les
questions d’environnement sont passées au premier rang des préoccu-
pations (Bonini, 2008, 5).
Il nous reste cependant un long chemin à parcourir avant que la
population, les entreprises et la société entreprennent les transforma-
tions nécessaires. Le coaching global est une nécessité, pas un luxe. Il
transforme ceux qui dirigent les entreprises, y travaillent, y investissent
et y achètent. Par transformer, je ne suggère pas de changer un coaché
en une autre personne. Je propose plutôt de faciliter le déploiement des
qualités héroïques et nobles qui résident en chacun d’entre nous. Ces
qualités sont plus que nécessaires aujourd’hui !
Toutefois, et bien que nous, coachs globaux, croyions ardemment
en la force du potentiel humain, nous n’ignorons pas la vie réelle.
Nous devons travailler pour transformer une réalité parfois grossière
en quelque chose de magnifique. La complaisance ne mènerait qu’à
creuser notre tombe collective.
Dans la suite du chapitre, je partagerai avec vous des histoires trou-
blantes. Je poursuivrai avec des exemples constructifs qui donnent de
l’espoir et nous incitent à agir.

General Motors (GM) : un conte de myopie du marketing


Peter Horton, écrivain, directeur, acteur, et passionné de l’EV17
explique :
En 1990, la Californie risquait de perdre les fonds fédéraux pour
l’entretien de ses autoroutes si elle se montrait incapable d’at-
teindre les objectifs de qualité de l’air fixés par le “Clean Air Act”
(loi pour la propreté de l’air). Son administration (le California

6 Page 78.
7 Page 78.

52
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

Air Resources Board) chercha le moyen d’atteindre rapidement ces


objectifs de qualité et porta son attention sur un prototype de voiture
électrique de General Motors appelée l’« Impact ». Une disposition
fut prise prévoyant qu’en 1998, 2 % des voitures neuves vendues en
Californie ne produiraient aucune émission et que ce pourcentage
monterait à 5 % en 2001 et 10 % en 2003.
La première réaction de GM fut de foncer. La compagnie engagea
des millions de dollars et des équipes de concepteurs et d’ingénieurs
qui produisirent six ans plus tard « un brillant vaisseau spatial de
voiture électrique » renommée EV1. GM engagea ensuite une équipe
de commerciaux, capable à la fois de vendre ce type de voitures et
aussi d’éduquer avec patience et passion un public intéressé mais
sceptique. Cette équipe était composée d’hommes et de femmes
d’une vingtaine d’années, célibataires pour la plupart, déterminés
et enthousiasmés par ce produit. GM appela ces hommes et femmes
« les spécialistes EV ». Au moment où je les rencontrai cinq ans plus
tard, on aurait pu les appeler « les Subversifs ». Ils étaient abattus et
amers, mais se battaient avec une ferveur quasiment religieuse pour
la survie de l’EV1 contre GM, l’entreprise qui les avait recrutés.
Peter Horton raconte l’histoire de ces « Subversifs » qui étaient
persuadés que GM n’avait donné aucune chance de réussir à cette
voiture et ne s’était pas battu pour l’EV1.
Les Subversifs créèrent, imprimèrent et distribuèrent leurs propres
brochures, reprirent tout le marketing événementiel de la société
que GM avait engagée, et décidèrent de faire appel à des célébrités
qui, étaient-ils persuadés, parleraient publiquement de cette voiture.
« Nous savions que nous devions démontrer à GM que le produit
qu’ils nous demandaient de vendre valait la peine d’être fabriqué.
Mais nous savions que GM allait finir par nous soutenir. Il le fallait.
Cette voiture était juste trop exceptionnelle ».
Au printemps 1999, les Subversifs avaient réussi. Ils avaient loué
à bail les 648 voitures disponibles, le bouche à oreille opérait, et
les commandes de voiture commençaient à affluer. Malgré cela, GM
ne rouvrit pas l’usine. Les Subversifs devinrent frustrés… En l’ab-
sence de voitures à vendre et avec une demande en augmentation,
les Subversifs prirent l’initiative de démarrer une liste d’attente.
Horton montre l’engagement énorme de ces Subversifs et l’enthou-
siasme généré par l’EV1.

53
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

À l’automne 1999, les Subversifs étaient de nouveau optimistes. Il


était question d’une génération 2 de l’EV1, considérablement amé-
liorée, équipée d’une batterie perfectionnée. De leur côté, GM et
la Californie progressaient en matière d’infrastructures, installant
les bornes de rechargement électrique dans tout l’État. L’arrivée de
subventions permit de ramener les coûts mensuels de leasing de
la voiture au prix raisonnable de 275 dollars dans le Comté
de Los Angeles. Mais GM avait un problème. Ils avaient réussi
à persuader le “Air Resources Board“ de laisser tomber pour 1998
leur obligation de 2 % de voitures à émission zéro si GM arrivait
à mettre en circulation 186 véhicules de la deuxième génération
avant fin 1999. Au mois de novembre 1999, avec retard, les voi-
tures arrivèrent enfin. Les Subversifs travaillèrent sans relâche,
y compris pendant Thanksgiving et Noël, de quatorze à quinze
heures par jour, sept jours sur sept… Et juste quelques heures avant
le jour de l’an, ils réussirent l’exploit de louer à bail et livrer les
182 voitures8. Ils exultaient : « C’était un objectif fou. Et on y était
parvenu. Nous avions alors une véritable force d’attraction sur le
marché… » Mais le silence du top management de GM fut assour-
dissant. Finalement, le directeur de la marque EV1, Ken Stewart,
envoya un courrier  :  « Je veux vous remercier personnellement
pour le travail extraordinaire que vous avez fourni… Votre travail
et les résultats obtenus ont été absolument incroyables… Vous avez
fait partie d’une des équipes les plus performantes avec laquelle j’ai
eu le plus de plaisir à travailler ». L’utilisation d’un mode passé
n’échappa pas aux Subversifs... L’EV1 n’aurait de futur que pour
autant que la loi imposerait des quotas. Or les exigences devinrent
de moins en moins contraignantes  : les objectifs de 2 % et 5 %
d’émission zéro disparurent et l’exigence des 10 % pour 2003 put
désormais s’appliquer aux voitures à essence à faible émission.
Un site web dédié à l’EV1, « Voiture électrique débranchée9 »,
explique ce qui s’était passé :
En 2001, les fabricants de voitures intentèrent un procès et sou-
tinrent que la loi californienne en question entrait en conflit avec le
droit exclusif du gouvernement fédéral de réglementer l’économie
de carburants. L’administration Bush se joignit au recours et une
cour fédérale jugea que l’obligation de zéro émission ne pouvait

8 Page 78.
9 Page 78.

54
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

être imposée. Peu de temps après, General Motors annula purement


et simplement son programme de voitures EV1 ; le manager de GM,
Dave Barthmuss, expliqua que la compagnie ne pouvait plus se
permettre de perdre de l’argent avec ce type de voitures. Pour
exprimer leur déception, les propriétaires de voitures électriques
organisèrent (le 24 juillet 2003), les funérailles symboliques de
l’EV1, pour montrer leur attachement à ce programme et pro-
mouvoir une dernière fois les nombreux avantages des voitures
à émission zéro. « Il est fou que l’EV1, véritable percée technolo-
gique, ait pu être mise au placard avant même que le public ait pu
la tester », déclara le producteur de films Chris Paine.
Le sénateur Tom Hayden dit ceci : « Notre erreur de départ fut de
croire qu’avec cette obligation, la nécessité et les incitations de faire
cette voiture, ils la feraient. Nous donnions un mandat à un groupe
récalcitrant. Récalcitrant au sens le plus profond de ce mot. Refusant
de gagner de l’argent avec des voitures électriques parce qu’ils en refu-
saient le concept. » (Horton, 2003).
Il est choquant de savoir que GM a continué de vendre l’énorme et
très polluant 4x4 Hummer. Les salariés et les actionnaires de GM ont
payé ultérieurement le prix de ces erreurs. GM a déposé le bilan en
2009, en ayant, selon les mots du Président Obama, « atteint le bout de
cette route ».
Vous vous souvenez peut-être de « La myopie du marketing » publié
par Theodore Levitt dans la Harvard Business Review en 1960. De
toute évidence, GM a ignoré son conseil  : «  La croissance durable
dépend de la manière dont vous définissez votre métier, et avec quel
soin vous évaluez le besoin de vos clients. » Theodore Levitt explique
que le chemin de fer américain s’est effondré au début du xxe siècle
car on pensait « voies ferrées » plutôt que « moyen de transport ».
« Même après l’avènement de l’automobile, des camions et des avions,
les magnats des chemins de fer ont continué à accorder une confiance
inébranlable aux voies ferrées. Si vous leur aviez prédit qu’en à peine
trente ans, ils seraient mis à terre, ruinés, implorant des subventions
du gouvernement, ils vous auraient pris pour un fou. Un tel avenir leur
était simplement impossible à envisager. »
GM a souffert de cette «  myopie du marketing  » en ne réalisant
pas qu’à l’orée du xxie siècle, l’avenir des transports devait de nou-
veau composer avec le train. Il est dommage que GM n’ait pas évolué
vers la production de moyens de transport propres, comme la voiture

55
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

électrique et le train. Le train électrique à grande vitesse est déjà


devenu un des moyens de transport préférés en Europe de l’Ouest.
Comme beaucoup, j’utilise le train pour aller de Bruxelles à Paris ou
Londres. C’est écologique, confortable et plus rapide que la voiture
ou l’avion. La Californie vient de s’engager dans un réseau de chemin
de fer similaire, en premier lieu entre Los Angeles et San Francisco.
C’est le projet de train le plus ambitieux des États-Unis en 80 ans10 !
Quoi qu’il en soit, tel le Phoenix renaissant de ses cendres, General
Motors est revenue à la vie. GM a annoncé la commercialisation de
son modèle hybride Chevrolet Volt qui consommera 1,02 l aux 100 km,
(235 miles par gallon) – c’est quatre fois moins que le pionnier et lea-
der industriel Prius de Toyota11. GM a, semble-t-il, fini par apprendre.
L’industrie pharmaceutique : des tactiques douteuses
Plusieurs livres ont porté au grand jour les pratiques douteuses de
l’industrie pharmaceutique. Un rapport sur « Le scandale de l’industrie
pharmaceutique » (Books, 2009) compile plus de dix ouvrages sur le
sujet et des interviews avec les autorités aux États-Unis, au Royaume-
Uni et en France. Il mentionne en particulier : « Nos médicaments
quotidiens : comment les compagnies pharmaceutiques se sont trans-
formées en d’habiles machines de marketing et ont rendu la nation
accro aux médicaments prescrits. » de Melody Peterson (2008), et « La
vérité sur les sociétés pharmaceutiques : comment elles nous trompent
et ce qu’on peut y faire » de Marcia Angells (2004)12.
Des milliards ont été investis dans la publicité et le financement
de la recherche universitaire, donnant lieu à des conflits d’intérêt13,
à de fausses assertions dans le marketing, à des médicaments anciens
repackagés et présentés comme nouveaux, à des risques sanitaires dis-
simulés, à des minimisations intentionnelles d’effets secondaires, et
à plus encore.
Janet Maslin (2008) résume la tendance dans un article basé sur
l’ouvrage de Peterson :
Entre 1980 et 2003, les Américains ont doublé leur budget voiture
et ont multiplié leur consommation de médicaments prescrits par
17. Peterson examine avec recul les conséquences à long terme
de ce changement de consommation. Elle note que la première
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COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

génération d’enfants élevés dans un environnement de publicités


omniprésentes et enjouées pour ces produits (devenues légales en
1997) a développé l’idée que leur prescription permet de régler tous
les problèmes et que, parce qu’ils sont prescrits, ils sont moins dan-
gereux que les drogues que l’on se procure dans la rue. Elle constate
également qu’une quantité croissante de médicaments s’accumule
chez les personnes âgées, sans interrogation sur les conséquences.
« Les patients âgés passent souvent de médecin en médecin. Ils
courent le risque d’une accumulation de traitements médicamen-
teux, comme un récif accumulerait du corail, couche après couche »,
lui dit un docteur. Et quand les effets secondaires des somnifères
et des antidépresseurs administrés aux personnes âgées occasion-
nent des chutes, la solution retenue n’est généralement pas de
réduire les prescriptions. « Au lieu de cela, les entreprises se ser-
vent des statistiques de chutes en hausse pour justifier le lancement
sur le marché pharmaceutique d’un nouveau produit qui, selon elles,
réduira les risques de se briser les os », écrit Peterson. Le marché de
deux de ces médicaments miracles, Fosamax et Actonel, est estimé
à près de 10 milliards de dollars pour 2011.
Stephen Hall (2004) explique :
Il y a de nombreuses raisons qui expliquent le passage de l’industrie
pharmaceutique de « pionniers-qui-sauvent-la-vie » à « industriels
véreux ». La raison principale reste un changement majeur dans le
poids respectif, au sein même des entreprises, entre la R&D tradi-
tionnelle et le marketing devenu très majoritaire depuis vingt ans
dans les circuits de décisions. Ce changement est visible partout :
le profil des dirigeants, les bilans (en 2001, Angell évalue à 54
milliards de dollars les budgets marketing de l’industrie phar-
maceutique, soit quasiment le double des dépenses de R&D de
30 milliards de dollars selon le lobby industriel), une armée
de 88 000 visiteurs médicaux formés pour abreuver les médecins
et les convaincre de prescrire leurs produits. Si la recherche effec-
tuée au sein des industries pharmaceutiques reste remarquable,
le système récompense prioritairement ce qu’Avorn (Jerry Avorn,
professeur à l’école de médecine de Harvard) appelle des « pseudo-
innovations insignifiantes ». Transférer la priorité de la R&D vers
le marketing « répond rationnellement aux pressions légales, régle-
mentaires et économiques d’un marché devenu pervers ».
De nombreux responsables sont désormais déconnectés de la mis-
sion d’origine de leur industrie, à savoir que les médicaments sont
destinés à améliorer et sauver des vies. Il faut d’ailleurs les éviter quand
des alternatives naturelles existent.

57
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

David Servan-Schreiber (2007) se souvient d’un dîner dans un


restaurant proposant le meilleur bœuf des États-Unis avec des cardio-
logues qui étaient sponsorisés par un groupe pharmaceutique. Un des
cardiologues demanda du poisson, expliquant qu’il surveillait son taux
de cholestérol. Ses collègues le taquinèrent : « Prends juste ton Lipitor
et ne nous embête pas avec ton régime ! » Incidemment le Lipitor est
le médicament le plus rentable de tous les temps. À son apogée, il rap-
portait un million de dollars par heure ou neuf milliards de dollars par
an (Anticancer, Servan-Schreiber, 2007, 193-194).
D’après Philippe Even, les médecins n’ont pas assez appris à exercer
leur esprit critique et scientifique (Books, 2009, 22). Ils méconnaissent
les pièges des publicités médicales qu’ils reçoivent : l’effet d’un nou-
veau médicament peut bien être comparé à celui d’un placebo dans
des études, mais pas nécessairement à celui de médicaments existants
et utilisant la même molécule. De nombreux professeurs d’université
de renom se laissent soudoyer par des groupes pharmaceutiques. Et
parallèlement, l’agence américaine des produits alimentaires et médi-
camenteux – (Food and Drug Administration “FDA”) est, elle-même,
en grande partie, financée par l’industrie pharmaceutique (Books,
2009, 19). Le puissant lobby de l’industrie a même réussi à rendre la
publicité de médicaments légale aux États-Unis (heureusement pas en
Europe). Les médicaments génériques coûteraient pourtant bien moins
cher aux patients, ainsi qu’à la société. Et nous nous porterions tous
mieux avec moins de médicaments sans intérêt thérapeutique, plus de
recherches ciblant les maladies graves (y compris les maladies orphe-
lines) et une meilleure éducation pour encourager des modes de vie
plus sains.
Pour tenir, autant que possible, les médicaments à distance, il con-
vient de prendre soin de soi, notamment d’adopter une alimentation
saine, de faire de l’exercice et de veiller à l’équilibre de sa vie, ce qui
demande pour beaucoup un examen courageux de sa santé physique,
émotionnelle, mentale et spirituelle et implique des actions disci-
plinées et non des solutions miracles. Les coachs globaux peuvent
favoriser l’autonomie vis-à-vis des médicaments plutôt qu’une dépen-
dance inutile.
Malgré une tendance générale inquiétante, d’autres exemples dans
l’industrie pharmaceutique sont encourageants. Le Boston College
Center for Corporate Citizenship (BCCCC) évoque le programme en
faveur de la lutte contre le diabète de l’entreprise Novo Nordisk : « Leur

58
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

programme « Lutter contre le diabète » traduit sa volonté de combattre


cette maladie : trouver de meilleurs moyens de prévention, de détec-
tion et de traitement, favoriser la mise en application de la déclaration
des Nations unies sur le diabète, encourager les décideurs à traiter en
priorité les questions relatives au diabète, former les professionnels de
la santé et les individus atteints de diabète (leur apprendre à mieux
diagnostiquer, traiter la maladie, favoriser l’autogestion) et sensibiliser
largement le public sur la prévention du diabète. » (2009, 33).
Ce qui est frappant, c’est que Novo Nordisk ne se contente pas de
vendre des médicaments contre le diabète mais promeut parallèlement
la prévention du diabète en parrainant l’éducation. Ce programme est
source de fierté et porteur de sens pour les salariés de l’entreprise, dont
beaucoup se lancent dans le bénévolat, pour réaliser des campagnes de
sensibilisation et de prévention auprès des enfants et pour discuter de la
résolution de l’O.N.U sur le diabète (qui met particulièrement l’accent
sur le régime et l’activité physique).
Le secteur bancaire : le crash de 2008
Les États-Unis ont connu une bulle immobilière entre 2001 et 2005.
Pour augmenter leurs commissions, encouragés en cela par les ins-
tances financières, des courtiers en sont venus à octroyer des crédits
à un nombre croissant de gens incapables de rembourser ; dans le
même temps, les banques d’investissement ont titrisé ces crédits en
obligations. La perspective de rendements élevés a attiré en masse des
investisseurs qui avaient oublié que les châteaux de sable sont destinés
à s’effondrer. Lehman Brothers a disparu et de nombreuses institutions
bancaires ont dû être secourues par les États. La crise financière et la
récession économique, sa résultante, ont montré douloureusement que
nous vivons dans un monde interconnecté.
Les citoyens ont été choqués par la consternante avidité du monde
financier, son irresponsabilité et son arrogance. The Economist a posé
la question en ces termes : « Que faudra-t-il pour que les banquiers
montrent un peu de remords ? » Et d’ajouter : « Que 79 % des sala-
riés de Wall Street aient déclaré au sondage d’eFinancialCareers.com
avoir reçu une prime en 2008, malgré la catastrophe financière, est
vraiment révélateur de ce manque de culpabilité. La moitié d’entre eux
avouait ne pas avoir été satisfaite de la somme reçue... » (“Wall Street
excess-Looting stars”, 2009).

59
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Toutefois, les banquiers n’ont pas été les seuls coupables. Les
régulateurs n’ont pas joué leur rôle. Ainsi, par exemple, la Securities
and Exchange Commission (SEC), le régulateur en chef de Wall Street,
a fermé les yeux sur les activités de conseils en investissement de
Bernard Madoff, malgré un volume d’actifs en gestion de plus de 17
milliards de dollars début 2008. Au moment de son départ, le patron de
la SEC a admis que la commission avait bâclé le cas Madoff, en négli-
geant d’agir malgré des alertes datant d’une dizaine d’années (“The
Madoff Affair – Dumb Money and Dumb Diligence”, 2008).
La crise a été un phénomène complexe, déclenché par un grand
nombre de facteurs interconnectés, notamment des choix politiques
malencontreux. « La Federal Reserve a ignoré la bulle immobilière et
gardé ses taux d’intérêts court terme à un niveau bas trop longtemps.
La détermination des pays émergents à accumuler des réserves, et spé-
cialement la décision de la Chine de maintenir son taux de change à un
bas niveau ont généré un afflux de capitaux vers les États-Unis. Dans
cette véritable tempête, les erreurs politiques ont amplifié les excès de
Wall Street. » (“Capitalism at bay”, 2008).
La règlementation insuffisante du secteur bancaire a été le facteur-
clé. Même The Economist, fervent défenseur de la liberté économique,
insiste sur ce rôle crucial :
La finance doit être règlementée. Elle a toujours été sujette à la
panique, aux crashs et aux bulles des marchés. Comme le reste
de l’économie ne peut fonctionner sans la finance, les gouver-
nements ont toujours été largement impliqués. Nul doute que
l’organisation actuelle de la finance moderne laisse à désirer.
Certaines banques ont apparemment présumé que les marchés
seraient toujours liquides. Les conduites à risque ont généré
d’énormes récompenses  ; la prudence a été sanctionnée. Même
les meilleurs banquiers ont pris d’énormes risques. Par exemple,
Goldman Sachs, certainement pas le plus audacieux, a eu fin 2007
mille milliards de dollars d’actifs pour seulement 43 milliards de
capitaux propres. L’absence de régulation a encouragé ces jeux
d’argent.
L’innovation financière a largement devancé les régulateurs. Le
monde s’est retrouvé avec 62 mille milliards de dollars de Credit
Default Swaps (CDS), dont aucun coté en Bourse. Même le plus
libéral des libéraux ne pouvait imaginer que c’était raison-
nable.  (“Capitalism at bay”, 2008).

60
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

D’une manière ou d’une autre, les banquiers et les investisseurs


sont devenus des spéculateurs et des joueurs ; ils ont perdu de vue
leur raison d’être la plus élémentaire. Les banques doivent incarner
un lieu de rencontre où les particuliers et les entreprises investissent
leurs économies contre un rendement raisonnable, ou bien empruntent
de quoi financer des projets. Idéalement, ces projets représentent une
vraie valeur ajoutée : économique, environnementale et sociale.
J’ai eu l’occasion de coacher un expert en investissement financier.
Nous avons utilisé le cadre des perspectives multiples et le « Processus
de Coaching Global », décrit dans mon précédent livre. Le coaching de
John14 s’est déroulé en plusieurs étapes et a concerné différents niveaux
de développement. Durant le processus, il a donné sa vision person-
nelle de la crise. Son authenticité, dévoilée au fur et à mesure du
processus de coaching, a contrasté avec la superficialité de nombre de
ses pairs, révélée par la crise.
John explique :
Notre équipe (d’investisseurs) a toujours préféré investir dans les
domaines qui avaient un impact positif sur la société, par exem-
ple dans les sciences de la vie ou les énergies renouvelables, ou
bien, dans une moindre mesure, dans l’informatique et internet. Les
investissements dans ces domaines ont, par nature, une dimension
technologique importante. Ils sont donc plus risqués, et doivent être
calibrés et suivis correctement.
Nous investissons dans des start-ups et recrutons des collaborateurs
pour faire aboutir des projets. Au plan financier, ces opérations dif-
fèrent des rachats d’entreprises et fonds spéculatifs, respectivement
basés sur la dette et le trading, qui ont été réalisés ces dernières
années.
Les start-ups sont des entreprises privées, financées uniquement par
du capital. Investir implique un engagement à long terme envers
les projets et les dirigeants. Le succès est essentiel, mais il est long
à se matérialiser car ces entreprises peuvent de ne pas réaliser de
bénéfices ni même de chiffre d’affaires avant des années.
La performance est essentielle mais la confiance dans les dirigeants
passe en premier. Cette confiance se construit progressivement
dans la constance et la transparence. Nous avons dû développer
des outils et des processus pour sélectionner les dirigeants et les
projets. Les qualités d’intégrité et d’engagement sur le long terme

14 Page 78.

61
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

sont l’essence de ce nouvel environnement, et le talent est plus rare


qu’on le pense.
Cette noble vision de la finance, sa détermination à sélectionner les
meilleurs dirigeants (pour mener des start-ups ou gérer les investisse-
ments dans ces sociétés), ses qualités de meneur d’équipe et son atten-
tion à ce que chacun soit justement rétribué, ont permis à John d’attirer
puis de retenir des professionnels de talent. L’équipe a mis du cœur à
l’ouvrage et éprouvé de la fierté à mener à bien ces projets porteurs de
sens.

Résultat des recherches : réussir en faisant le bien


Il y a beaucoup à dire sur d’autres secteurs : le pétrole, les produits
chimiques, l’agro-industrie, pour ne citer qu’eux, sans oublier l’indus-
trie du tabac, dont les supercheries ont été largement médiatisées.
Si les entreprises peuvent faire beaucoup de bénéfices, elles peuvent
aussi causer beaucoup de dégâts. Depuis les pesticides empoisonnés
jusqu’aux hamburgers gras, malsains pour l’environnement et pour
l’être humain, les habitudes insoutenables semblent ancrées.
La confiance du public dans le monde des affaires est au plus bas
historique. Le baromètre de confiance Edelman de 2009 montre que
62 % du public de vingt pays disent « avoir moins confiance dans les
entreprises aujourd’hui qu’il y a un an ». Pour les États-Unis, c’est 77 %,
soit le plus haut score qu’Edelman ait enregistré en 10 ans (Boston
College Center for Corporate Citizenship, 2009, 2). Le BCCCC note
que « l’appétit du public pour la règlementation gouvernementale des
entreprises croît, et l’attente d’une réelle prise en compte des défis glo-
baux par les entreprises augmente ».
Cette étude, qui inclut notamment « les réponses de 238 directeurs
financiers et professionnels de l’investissement, de toute la gamme
de l’industrie et des régions », montre que les compagnies se portent
mieux quand elles font le bien  : «  Généralement, les entreprises qui
excellent au plan social, environnemental ou en termes de gouvernance
ont de meilleurs résultats dans chacun des critères standards utilisés
par les investisseurs pour évaluer la valeur : croissance, rendement du
capital, gestion du risque et qualité du management. » (2009, 3).
En accord avec la philosophie holistique du coaching global, la
recherche révèle que pour obtenir de bons résultats financiers :
• Les programmes «  Environnement, Social et Gouvernance  »
(ESG) doivent être étroitement alignés au cœur de métier et aux
capacités.

62
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

• Les entreprises doivent être conscientes de la valeur qu’elles


créent et la communiquer au marché.
Cela implique d’avoir une vision claire et d’être inspiré par un désir
sincère de servir la société plutôt que par un opportunisme cynique.
Dans la pratique, cette étude montre aussi « qu’il est nécessaire pour
les entreprises de mettre en place un système de mesure de l’impact de
tels programmes sur la valeur – ce que peu d’entre elles sont capables
de faire aujourd’hui ». (2009, 3).

Le tableau suivant15 montre comment les programmes ESG peuvent


créer de la valeur.
Voie de l’ESG vers la Valeur selon quatre critères

Croissance Nouveaux marchés • Accéder à de nouveaux marchés et


en gagner par le faire-valoir des pro-
grammes ESG
Nouveaux produits • Créer des produits pour satisfaire des
besoins sociaux insatisfaits jusque-là et
accroître la différenciation
Nouveaux clients/parts de • Utiliser l’ESG pour communiquer avec
marché les consommateurs ; prendre connais-
sance de leurs attentes et comportements
Innovation • Développer des produits et des ser-
vices innovants à la pointe de la
technologie et dédiés aux besoins
sociaux et environnementaux pouvant se
traduire en développement des affaires,
brevets, propriété intellectuelle, etc…
Réputation/distinction • Accroître la fidélité à la marque, la
réputation, les bonnes dispositions de
toutes les parties prenantes en coopérant
avec elles dans les programmes ESG

Rendement Efficacité opérationnelle • Réduire les coûts par des modes opéra-
du capital toires et écologiques (ex : usage efficient
de l’eau, de l’énergie et réduction des
matières premières nécessaires.)
Efficacité de la main • Réduire les coûts en attirant et conser-
d’œuvre vant le personnel, et en améliorant son
moral avec les programmes ESG

15 Page 78.

63
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Rendement Efficacité de la main • Développer les compétences des


du capital d’œuvre employés et augmenter la productivité
en participant à des activités ESG
Réputation/ majoration • Développer une réputation ESG faisant
des prix accepter aux clients de payer des prix
plus élevés

Gestion des Risque règlementaire • Atténuer les risques en respectant les


risques obligations règlementaires, les normes
professionnelles et les demandes des
ONG
Droit d’opérer • Faciliter la continuité de l’activité et
l’entrée sur de nouveaux marchés par
des initiatives ESG locales et le dialogue
avec la communauté pour impliquer les
citoyens et réduire la résistance locale
Risque de la réputation • Éviter la publicité négative et les boy-
cotts en résolvant les problèmes ESG

Qualité du Développement du • Développer les compétences de lea-


management leadership dership et améliorer les qualités des
employés par la participation à l’ESG
Adaptabilité • Développer la capacité à s’adapter
à des situations politiques et sociales
changeantes en impliquant les commu-
nautés locales
Vision stratégique à long • Développer une stratégie à long terme
terme incluant les problèmes de l’ESG

Le BCCCC suggère de définir précisément « une voie vers la valeur »


pour « donner le détail des moyens permettant aux activités ESG de
contribuer aux affaires selon les critères appréciés par le marché :
croissance, rendement du capital, gestion du risque, qualité du mana-
gement. Les entreprises peuvent alors identifier où leurs programmes
ESG ont le plus d’impact et évaluer si cet impact est aligné avec leurs
priorités… Expliciter la voie vers la valeur peut aussi servir de substi-
tut quand les chiffres pour mesurer l’impact des programmes ESG sont
indisponibles ». (2009, 26-27). Le BCCCC note : « Les compagnies
qui connaissent la voie vers la valeur, évaluent et identifient la nature
des impacts des programmes ESG (à court ou à long terme), auront la
capacité de définir les mesures ciblées qui leur permettront d’évaluer
leurs efforts. » (2009, 27). Le rapport reprend l’exemple de Campbell

64
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

Soup qui collabore avec l’Association Américaine du Cœur sur les


problèmes de l’agro-industrie en matière de nutrition, de bien-être,
d’obésité et de sécurité alimentaire (2009, 25-28).
Le processus discipliné du coaching global est concerné tant par
le déploiement d’une vision d’ensemble que par la facilitation d’une
définition d’objectifs précis.

L’exemple de Philips Lighting : « la croissance par le dévelop-


pement durable »
Je me souviens de la joie et de la fierté d’un de mes coachés, un
dirigeant travaillant chez Philips Lighting. Il expliquait qu’en rem-
plaçant les systèmes d’éclairage actuels par d’autres solutions plus
efficaces, nous pourrions réduire considérablement la consommation
d’électricité, ce qui éliminerait le besoin de construire au prix fort des
centrales électriques coûteuses en Afrique  ; que les pays pauvres ne
pouvaient pas se permettre ces investissements, de surcroît nuisibles
à l’environnement.
Mon coaché avait perdu son enthousiasme et son moral d’antan. Il
passait un temps fou dans d’interminables réunions, n’avait plus de
vision d’ensemble et ne percevait plus le sens de son travail. Lui faire
prendre conscience de ces enjeux sociétaux a permis de le reconnecter
à sa passion. Il était redevenu particulièrement heureux de travailler
pour une compagnie engagée dans le développement durable et avait
de nouveau le sentiment que son travail était foncièrement utile.
Philips a été à l’avant-garde de nombreux développements et avan-
cées en matière d’éclairage. Le livret de l’entreprise « Des idées éclai-
rantes », illustre sa philosophie et fournit des exemples chiffrés (2008).
Voici quelques extraits qui soulignent l’engagement de l’entreprise
dans le développement durable et « l’innovation porteuse de sens » :
• Pour Philips Ligthing, le développement durable représente
beaucoup plus que mettre en œuvre des politiques et des systèmes.
Le développement durable concerne la croissance. En mettant les
générations futures en mesure de satisfaire à leurs besoins, nous
ouvrons un monde d’opportunités à notre compagnie.
• L’éclairage représente environ 19 % de la consommation élec-
trique dans le monde. Nos solutions innovantes d’éclairage
peuvent économiser jusqu’à 40 % d’énergie sur toutes les ins-
tallations actuelles d’éclairage, que ce soit à l’extérieur, dans
les bureaux, les magasins, ou les habitations… Nous travaillons

65
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

aussi à améliorer la durée de vie et la fiabilité des produits pour


éviter le gaspillage et les interruptions pour maintenance.
• Nous adoptons une approche de durabilité dans nos processus de
production. Tous nos sites de production ont acquis la certifica-
tion ISO 14001 et mettent en œuvre des systèmes de management
environnemental. Nous faisons de grands efforts – de diverses
façons – afin de réduire la consommation d’énergie de chacun de
nos sites.
• Xenon sauve des vies. Les feux Xenon réduisent de plus de 50 %
les accidents graves qui peuvent survenir la nuit sur les routes de
campagne, et de 30 % ceux qui ont lieu sur les autoroutes (étude
de TUV Rhineland, Allemagne, 2007). Comparés aux phares
halogènes, les feux Xenon économisent aussi 1,3g d’émission de
CO2 pour chaque kilomètre parcouru.
• Aider les oiseaux à migrer en toute sécurité : Philips Lighting,
avec NAM (la compagnie pétrolière néerlandaise), a mis en place
un nouveau type d’éclairage, d’une couleur verdâtre particulière,
pour les plateformes pétrolières  : un nombre moins important
d’oiseaux est détourné par la lumière, ce qui signifie moins d’in-
terruptions (souvent fatales) de migration vers le Nord.

Démocratie et économie de marché


Dans Le Coaching interculturel, je préconisais de tirer profit des
perspectives libérale, écologique et sociale. C’est en accord avec l’ap-
proche des trois fondements de la durabilité : le profit, la planète, les
gens.
Le communisme, avec son contrôle opprimant et ses règlementa-
tions étouffantes, a prouvé ses limites : le refus de l’entreprise privée,
le gel des initiatives personnelles, la promotion de la pauvreté, la limi-
tation de la liberté et l’aliénation des citoyens.
Le libéralisme a apporté beaucoup de richesses et de progrès.
Pourtant, la « main invisible » d’Adam Smith apparaît de plus en plus
comme un leurre. On se souvient souvent de Smith16 pour ses injonc-
tions : « Laissez le marché décider ! » et pour son assertion : « Moins il
y a de gouvernement, mieux c’est ». Nous nous souvenons plus rare-
ment de ses messages sur ce que le gouvernement devrait faire et
16 Page 78.

66
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

de son aversion pour la classe capitaliste naissante. Nous oublions


souvent que son système de « liberté parfaite » avait pour but d’ac-
croître la richesse des nations dans l’intérêt de tous, spécialement celui
des pauvres.
Robert Heilbroner (2000) explique : « Smith reconnaît explicite-
ment l’utilité de l’investissement public dans des projets qui ne peuvent
être entrepris par le secteur privé – il donne les routes et l’éducation en
exemples. » (69).
Concernant la classe capitaliste grandissante - « les protagonistes »
d’Adam Smith - Heilbroner soutient que « c’était la classe même que
Smith condamnait pour sa “rapacité mesquine” », et dont les membres
« ne sont pas et ne devraient pas être ceux qui dirigent l’humanité ».
(66-67).
Comme le soutenait le père du libéralisme lui-même, il est sain
d’éviter un libéralisme simpliste dans lequel le marché est livré à lui-
même et où les gouvernements ne jouent pas leur rôle crucial. Nous
pouvons et devons tous contribuer au progrès de la société par les
moyens suivants :
• Nous assurer que les initiatives et les actions sont orientées vers le
progrès sociétal au moyen de règlementations appropriées,
• Distinguer les biens des marchandises,
• Accepter la nécessité de l’intervention du gouvernement,
• Promouvoir une gouvernance globale pour faire face aux défis
mondiaux,
• Encourager les entrepreneurs et les innovateurs,
• Souscrire au paradigme complexe des perspectives multiples.

Nous assurer que les initiatives et les actions sont dirigées vers
le progrès sociétal à l’aide de règlementations appropriées
L’Histoire se répète. Apparemment nous avons échoué à tirer des
leçons de ce qui a causé le crash de 1929. Heilbroner (2000) explique
ce qui s’est passé alors : « L’Américain moyen s’était servi de sa pros-
périté de manière suicidaire : il s’était endetté jusqu’au cou, avait
dangereusement excédé ses capacités de remboursement par des achats
à crédit et a ensuite scellé son sort en achetant d’énormes quantités
d’actions – environ 300 millions d’actions – non pas au comptant mais
en règlement différé, c’est-à-dire avec de l’argent emprunté. » (250-
251). Le parallèle avec le crash de 2008 est évident.

67
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

André Comte-Sponville (2009) explique que « seule la loi peut


moraliser le capitalisme… Ce qui a guidé les banquiers n’était pas un
intérêt intelligent, mais plutôt une passion aveugle et déraisonnable : la
cupidité ». L’éthique ne suffit pas ici, parce qu’elle n’est pas partagée.
La loi, c’est-à-dire la contrainte, est nécessaire. Des règlementations
trop faibles et un excès de confiance en « la main invisible » ont mené
à la crise bancaire de 2008, comme même Alan Greenspan a fini par
l’admettre. Le capitalisme devient dangereux lorsqu’il devient un capi-
talisme d’emprunt (c.-à-d. lorsqu’on s’efforce de s’enrichir avec de
l’argent qu’on ne possède pas) ; il doit être soigneusement encadré.
Une législation adéquate est cruciale. Les lois doivent porter sur les
conflits d’intérêt potentiellement dommageables. Les banques doivent
être obligées de garder sur leurs livres un pourcentage significatif des
parts de titrisation (de crédits hypothécaires) vendues par leurs com-
merciaux plutôt que les cacher dans des fonds vendus à des clients (qui
ne comprennent pas ce qu’il y a dans les portefeuilles de ces fonds). Les
hauts dirigeants devraient être encouragés par des avantages financiers
à créer de la valeur à long terme, et pénalisés s’ils la détruisent. Vers
la fin 2008, la France a légiféré sur les parachutes dorés qui récompen-
saient l’échec ; un pas dans la bonne direction. Nous devons interdire
les mécanismes financiers sophistiqués qui favorisent la spéculation
au lieu de créer de la valeur, l’opacité plutôt que la transparence et le
capitalisme de casino plutôt que l’entreprenariat.
Le coaching global joue un rôle crucial en favorisant l’auto-respon-
sabilisation des personnes : il nous faut réfléchir aux répercussions de
nos actions et réaliser que nous avons le choix et pouvons faire la dif-
férence. En d’autres termes, nous pouvons combiner une dimension
politique (par exemple : l’effet coercitif de la loi, dans ce cas inspiré
par l’engagement de servir) et spirituel (par exemple : des actions
porteuses de sens) pour nous assurer que le marché va dans la bonne
direction.

Distinguer les biens des marchandises


Nous devons distinguer les biens des marchandises. Nous avons
besoin de réapprendre la valeur de nombreux biens gratuits et dis-
ponibles, en commençant par la nature elle-même. Lorsque nous
reconnaissons leur valeur, nous sommes plus enclins à les préserver.
D’autres biens peuvent (devraient ?) être mis à disposition à un coût
minimal et peut-être même gratuitement : les soins, l’éducation, le
transport public, etc.

68
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

De nombreux produits naturels peuvent améliorer la santé ou aider


à combattre les maladies, mais ils sont peu attractifs pour les entre-
prises pharmaceutiques parce qu’ils ne sont pas brevetables - et ne
sont donc pas rentables (voir chapitre 3). Les entreprises pharmaceu-
tiques jouent un rôle utile quand elles améliorent la santé en traitant les
maladies, mais nous ne devons pas nous reposer trop sur elles. Quand
cette industrie finance des recherches universitaires (et se substitue aux
financements publics), le conflit d’intérêts est inévitable et les cher-
cheurs négligent les possibilités de traitements non médicamenteux
pourtant utiles.
Les marchandises et l’économie de marché ont toujours une place
si les règlementations sont appropriées ; elles génèrent des richesses
économiques qui contribuent à financer les démocraties et permettent
de produire d’autres biens essentiels pour les citoyens.
Inévitablement, cela crée une tension. L’économie de marché
produit autant de richesses que d’effets secondaires nuisibles : une
consommation au-delà du nécessaire, au détriment de notre santé et de
notre bien-être, et de celui de la planète.
Il est indispensable de limiter ces excès par la législation et l’édu-
cation. Les lois seules ne suffisent pas. Nous devons éduquer les
consommateurs, les aider à changer leurs habitudes d’achat souvent
totalement inconscientes en des prises de décisions réfléchies fondées
sur ce qui est réellement le mieux pour eux et pour la planète. Mon
collègue See Luan Foo de Singapour m’a envoyé une carte avec ces
paroles de sagesse : « Les gens les plus heureux n’ont pas le meilleur
de toutes choses. Ils retirent simplement le meilleur de ce qu’ils ont !
La personne la plus riche n’est pas celle qui a le plus, mais celle qui
a besoin du moins possible.17 »
Le coaching rudimentaire se concentre juste sur l’augmentation des
ventes et sur l’accroissement des profits, confondant quantité et qualité.
Il ne s’interroge pas sur le contexte socio-politique dans son ensemble
et ne tente pas de le changer. Le coaching global inclut la complexité en
aidant le coaché à tracer sa route à travers les dilemmes et à admettre
le paradoxe que « plus peut être moins » et « moins peut être plus ».

Apprécier la nécessité des interventions du gouvernement


L’économiste John Keynes a proposé une théorie sur les limites
de l’économie de marché et la nécessité d’une intervention des gou-
vernements, particulièrement en temps de crise. Franklin Roosevelt
17 Page 78.

69
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

s’est appuyé sur ces idées dans son « New Deal » quand il est devenu
président des États-Unis au pire de la Grande Dépression.
Quand la consommation des ménages baisse à cause d’un taux de
chômage élevé et que l’investissement des entreprises est faible par
manque de perspective, l’économie reste au point mort. Pour Keynes,
l’approche classique de l’ajustement à la baisse des dépenses publiques
aux recettes fiscales en berne ne fait qu’encourager la spirale de la
dépression. Il soutient que les gouvernements doivent, au contraire,
accroître les dépenses, particulièrement dans les travaux publics pour
« réamorcer la pompe qui déclenche la reprise économique » par
répercussion avec un effet « multiplicateur » : la population la plus
aisée dépense son argent en consommant, ce qui augmente le chiffre
d’affaires des entreprises, elles-mêmes capables d’embaucher et de
rémunérer plus de salariés qui, sortis du chômage, consomment davan-
tage, etc. Une bonne partie de l’argent injecté par le gouvernement lui
revient sous la forme de rentrées fiscales (voir notamment Smith, 2008,
163-169).
Keynes a également expliqué que « le remède classique au chômage,
qui consiste à réduire les salaires pour réintroduire les travailleurs dans
l’emploi, ne fonctionnait pas. Hormis le fait qu’il est difficile pour les
salariés d’accepter des baisses de salaire, même en cas de chute des
prix, ces baisses de salaires, en réduisant le revenu, conduisent à une
diminution du pouvoir d’achat, donc de la demande globale » (Smith,
2008, 167).
De plus, Keynes a montré comment la stimulation de l’économie
par la baisse des taux d’intérêt avait perdu de son efficacité. Selon lui,
« il pourrait se produire que les taux d’intérêt soient aussi bas que les
autorités parviendraient à les y faire descendre, mais toujours trop éle-
vés pour stimuler l’investissement parce que les entreprises sont par
nature pessimistes sur les perspectives et manquent d’énergie animale.
En d’autres termes, il est possible que l’économie soit prise dans une
trappe à liquidité. Quand bien même les taux d’intérêt sont au plus bas
niveau possible, même à 0 %, personne ne veut emprunter. Dans ces
conditions, augmenter les liquidités et le crédit n’aide pas. Ce qui en
résulterait serait seulement l’augmentation des dépôts oisifs dans les
banques ». (167-168).
L’économie de marché n’est pas destinée à satisfaire les besoins des
êtres humains, ni leurs désirs, mais à fournir des marchandises pour
satisfaire la demande humaine. Certains produits peuvent être deman-

70
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

dés sans être vraiment nécessaires (consumérisme). D’autres peuvent


être désirés sans être demandés (faute de moyen) : c’est ce problème
que les recherches et avancées de Keynes ont aidé à résoudre, en revi-
talisant l’économie après la Grande Dépression.
En 2008, George W. Bush, pourtant partisan de la liberté de mar-
ché et de l’intervention minimaliste du gouvernement, a préconisé le
financement de l’État (c.-à-d. des nationalisations de type socialiste)
pour sauver le secteur bancaire et l’économie de marché tout entière
de l’effondrement.
L’économie de marché ne peut, à elle seule, répondre à l’ensemble
des défis globaux que nous devons relever. Mais l’intervention du
gouvernement comporte les risques de l’inefficacité des politiques bu-
reaucratiques : fonds publics gaspillés dans des projets mal choisis18,
fonction publique surprotégée, pouvant s’en tirer en cas de performance
et de productivité médiocres, ... Pourtant, certaines démocraties sociales
(en particulier en Europe du Nord) ont prouvé que prospérité économi-
que et protection sociale coexistent aisément, tout comme économie
de marché et approche socialiste. Les gouvernements et les entreprises
publiques peuvent être gérés efficacement et rigoureusement !
En 2008, Jean-Marc Nollet, un écologiste et politicien belge, a inti-
tulé son livre Green Deal, en référence au New Deal de Roosevelt.
Nous avons besoin à la fois d’investissements publics et de mesures
incitatives pour favoriser une transition sociétale essentielle. Si les
constructeurs automobiles sont poussés par Wall Street à publier de
meilleurs résultats trimestriels et si, parallèlement, le coût de construc-
tion de voitures plus propres est plus élevé, alors nous en resterons au
passé. Les gouvernements doivent investir dans les infrastructures de
transport public propre (par exemple, les chemins de fer) et mettre en
place les mesures éco-incitatives appropriées.
Nollet défend le principe du « pollueur payeur » et celui du « coût
réel de la pollution » (94). La nature offre de nombreux services vitaux :
production d’eau pure, prévention d’inondations, pollinisation croisée
des fruits et des fleurs, fertilité du sol, etc. Il serait inconsidéré de les
prendre comme acquis. Nous devons en calculer la valeur économique
et c’est aux pollueurs de supporter le coût de la destruction de « ces
services vitaux ». Cette approche favoriserait les entreprises de déve-
loppement durable et éliminerait celles non-durables, qui sont rentables
aujourd’hui, mais ne le resteraient pas dans le cadre d’une approche
18 Page 78.

71
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

« pollueur payeur ». Dans le même ordre d’idée, The Economist (2009)


écrit que « le meilleur moyen de limiter le réchauffement de la planète
serait une « taxe carbone ». Une taxe sur le dioxyde de carbone (CO2)
inciterait tout le monde à en émettre moins. Cela serait simple, direct
et transparent19 ».
Nous avons besoin de démocraties fortes pour orienter l’écono-
mie vers la satisfaction de vrais besoins humains plutôt que celle de
demandes irréfléchies. Si nous laissons le marché à lui-même, des pro-
fits financiers gigantesques sont réalisés parce que les consommateurs
incités, dans un premier temps, à manger en excès de la nourriture mal-
saine, achètent ensuite des médicaments pour combattre les multiples
maladies découlant de cette mauvaise hygiène de vie. La prévention,
bien que moins rentable, doit jouer son rôle pour sortir de ce cercle
vicieux, ce qui implique de promouvoir des habitudes saines par le
biais de l’éducation (voir chapitre 3), d’imposer des règles plus strictes
à la publicité, d’interdire la « malbouffe » et les sodas dans les écoles*,
etc. Il serait ridicule de compter sur la « main invisible » et penser
que les entreprises satisferont les besoins humains si on promeut le
« laisser-faire ».

Promouvoir une gouvernance globale pour faire face aux défis


mondiaux
Une gouvernance globale serait à promouvoir pour faire face aux
défis mondiaux tels que la destruction de la biodiversité, l’épuisement
des ressources de la terre, la pollution, la pauvreté, les catastrophes na-
turelles et le terrorisme. Jacques Attali (2004) remarque que les groupes
internationaux ont déjà une gouvernance globale et en tirent avantage
dans leurs rapports de force avec les démocraties. Les nations hésitent
à abandonner une partie de leurs intérêts nationaux et de leur souverai-
neté mais c’est pourtant essentiel pour forger une gouvernance globale
solide, établir et renforcer le droit international, et servir l’intérêt du
monde entier.
Le Secrétaire Général des Nations unies, Ban Ki-Moon, et Al Gore
ont incité les pays à investir dans les énergies renouvelables plutôt que
maintenir en vie des industries mourantes et perpétuer de mauvaises
habitudes (Ki-Moon et Gore, 2009). Ils affirment que continuer à pla-
cer des milliards de dollars dans des infrastructures qui dépendent du

19 Pages 78 et 79.
* NdE : De gros progrès ont été faits en France.

72
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

carbone ou à subventionner des industries qui reposent sur les énergies


fossiles équivaut à émettre des obligations hypothécaires à risques.
Pour lutter contre la pauvreté, ils proposent aux nations d’accroî-
tre l’aide publique au développement, comme l’investissement dans
l’agriculture des pays pauvres, la formation des agriculteurs aux pra-
tiques de développement durable et la fourniture d’outils et de graines.
Enfin, ils exhortent les gouvernements à conclure un véritable accord
sur le climat, qui serait suivi d’investissements massifs et, rapidement,
d’innovations dans les énergies propres.
Les crises mondiales sont l’occasion de faire d’une pierre deux
coups : favoriser les entreprises et l’emploi tout en réduisant la dépen-
dance au carbone, en protégeant les écosystèmes et les ressources en
eau et en atténuant la pauvreté. En d’autres termes, servir les véritables
besoins de la population et prévenir les futures crises. Une gouver-
nance globale est fondamentale pour éviter les tergiversations et les
marchandages, et adopter les mesures ambitieuses dont le monde
a besoin, comme celle de réduire les émissions de CO2*.
Un rapport écrit pour le Programme de l’Environnement des Nations
unies propose la vision d’un Global Green New Deal avec une com-
binaison d’actions et de réglementations concourant à trois objectifs :
• Redynamiser l’économie mondiale, créer des opportunités d’em-
ploi et protéger les groupes vulnérables.
• Réduire la dépendance au carbone, la dégradation des écosys-
tèmes et la pénurie d’eau.
• Mettre fin à la grande pauvreté dans le monde d’ici 2025 (Barbier,
2009, 8).
Certains pays montrent l’exemple. La Corée du Sud a annoncé une
nouvelle résolution écologique. Pour un coût d’environ 36 milliards
de dollars U.S sur 4 ans (entre 2009 et 2012), l’initiative doit créer
960.000 emplois. La résolution comprend neuf axes principaux :
développer les transports en communs et les chemins de fer, favori-
ser les économies d’énergie (villages et écoles), les véhicules à basse
consommation de carburant et à énergie propre, les espaces de vie
« écologiques », la protection des rivières, la gestion des ressources en
eau (petits et grands barrages), le recyclage (y compris la fabrication
de carburant à partir de déchets), et la mise en place d’un réseau d’in-
formation sur l’écologie. (Barbier, 2009, 17).

* NdE : Il faut cependant reconnaître que tous les experts ne s’accordent ni sur la réalité du
réchauffement climatique ni sur l’excès de CO2, favorable à la végétation.

73
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Toujours est-il que la division est une barrière considérable aux


actions globales. En tant qu’individus, nous pensons que régler des pro-
blèmes globaux est hors de notre atteinte ; en tant que nations, nous
estimons que c’est aux autres de porter ce fardeau. Le modèle hologra-
phique nous aide à développer une conscience globale pour promou-
voir le progrès.
Les coachs globaux doivent être constamment attentifs à notre
monde interconnecté et conscients que nos actions ont des répercus-
sions à l’échelle mondiale. Nous avons à nous poser et à poser aux
coachés ces questions difficiles : comment nos actions affecteront-elles
la société et la planète ? Quel héritage voulons-nous laisser ?

Encourager les entrepreneurs et les innovateurs


Un autre économiste célèbre, Joseph Schumpeter, a souligné le rôle
fondamental des entrepreneurs et des innovateurs. Il a montré que les
« entrepreneurs et leur activité innovante sont les sources de profit dans
le système capitaliste. » (295).
« Les innovations étaient généralement le travail de pionniers »,
note Schumpeter, car «  être en tête  » est rare et difficile, alors que
« suivre » est facile. Derrière l’innovateur, suit tout un essaim (le mot
est de Schumpeter) d’imitateurs. Le progrès initial se généralise dans
toute l’industrie et une vague d’emprunts bancaires et d’investisse-
ments donne naissance à un « boom ». « Mais la généralisation même
de l’innovation élimine son avantage distinctif », dit-il (296).
Schumpeter explique que « l’entrepreneur n’est pas nécessairement
un récipiendaire du profit, bien qu’il en soit le générateur. Le profit va
au propriétaire de l’entreprise, tout comme un loyer revient au proprié-
taire du bien. » (296).
Alors pourquoi l’entrepreneur assume-t-il ce rôle souvent ingrat ?
Schumpeter voit plusieurs raisons possibles : le rêve et la volonté
de créer un royaume privé, la volonté de conquérir, la joie de créer
et de faire aboutir, ou simplement le besoin d’utiliser son énergie et son
imagination. (297).
Il a montré que le succès du capitalisme repose sur les épaules
de dirigeants qui cherchent le sens au-delà du profit. «  Le dévelop-
pement du capitalisme n’est pas… intrinsèque au capitalisme en tant
que tel. C’est la dynamisation de la société du fait d’une élite non capi-
taliste ! » (306). Ce paradoxe n’est troublant que si on l’envisage selon
le paradigme habituel de la simplicité. Comme je l’expliquerai, si nous

74
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

adhérons au paradigme de la complexité, il devient clair qu’une telle


brèche est inévitable et en accord avec le théorème de Gödel.
D’après Jacques Attali (2009), c’est la production, et non la crois-
sance, qui pollue. Il recommande donc d’investir massivement dans
l’innovation technologique pour sauver la mise (tout en insistant sur
le fait que les mentalités doivent évoluer parallèlement vers la notion
de progrès durable). The Economist (2009) cite l’exemple de First
Solar, une firme basée en Arizona, qui fabrique des panneaux solaires
de l’épaisseur d’un film, plus rentables que la plupart des panneaux
existants, et dont la production a doublé en 2009. Cet exemple est
important si on considère que l’énergie solaire est plus coûteuse que
l’énergie éolienne et qu’elle dépend beaucoup des subventions.
Jean-Claude Guillebaud (2009) montre comment la population est
encouragée à consommer et met en garde contre le gaspillage des res-
sources planétaires ; il dit qu’on ne peut à la fois « avoir le beurre
et l’argent du beurre ». Malheureusement, la notion de bonheur est
associée couramment, chez l’homme, à la consommation : remplacer
sa voiture, avoir un nouveau téléphone, acheter le dernier cri. Pour
Guillebaud, la consommation à outrance est un mirage à abandonner.
Je crois que nous devrions essayer d’atteindre simultanément deux
objectifs : encourager les entrepreneurs et les innovateurs à créer des
solutions d’énergie propres, rentables - dont nous avons désespérément
besoin - et des technologies favorisant le progrès sociétal et, dans le
même temps, changer nos habitudes consuméristes pour réduire notre
« empreinte écologique20 ».
Le coaching global peut aider à atteindre les deux objectifs. Dans
le chapitre 10, vous découvrirez comment les coachs peuvent aider
à éveiller les héros en chacun de nous. Par exemple, déployer le
Guerrier et l’Explorateur libérera notre capacité entrepreneuriale  ;
entrer en contact avec le Créateur révélera notre potentiel d’innova-
tion ; le Soignant et le Sage nous aideront à préserver les ressources
planétaires ; le Destructeur nous rendra capable d’éliminer nombre de
nos habitudes de gaspillage. Le coaching à perspectives multiples peut
optimiser nos chances de relever ces formidables défis.

Adopter le paradigme complexe des perspectives multiples


Le journal belge Le Soir avait invité des économistes belges de
premier plan à analyser leur échec collectif à prédire la crise de 2008
20 Page 79.

75
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

(« Les économistes surpris par la crise », 2009). Peu d’économistes


dans le monde avaient prédit ce qui arriverait et les théories écono-
miques sophistiquées avaient été de peu d’utilité pour le prévenir.
Certains économistes avaient pu toutefois expliquer a posteriori ce qui
était arrivé et comment rebondir.
Conformément à la boutade « Mettez ensemble trois économistes
et il en sortira quatre théories contraires ! », le journal Le Soir avait
expliqué que ces désaccords ne devaient pas être perturbants : « La
multiplicité des théories est sans aucun doute la condition qui nous
permet d’appréhender le mieux les diverses facettes de la réalité ; et la
diversité d’opinions est une richesse de nos sociétés démocratiques. »
(2009).
Les études de Heilbroner (2000) sur les grands penseurs de l’éco-
nomie l’ont mené à plusieurs conclusions, qui toutes illustrent la
complexité :
• Interdépendance :
« Les économies d’aujourd’hui sont plus interdépendantes que
ne l’étaient les ouvriers de l’usine d’épingles d’Adam Smith. »
(314).
• Complexité des comportements humains :
Les sciences économiques traditionnelles supposent des com-
portements humains « rationnels » et prédictibles, sous forme
d’automatismes de type « stimulus-réponse ». Toutefois, nous
ne sommes pas des robots ! « Les comportements humains ne
peuvent être appréhendés sans intégrer la dimension de la volonté
– la capacité imprévisible à changer d’avis à la toute dernière
minute. » (317).
• Pas de véritable vision neutre :
« Il existe en économie, évidemment, une grande latitude pour
analyser, par la méthode scientifique, de nombreux problèmes
que les sciences économiques cherchent à tirer au clair, incluant
l’exigence que les économistes rendent compte des données aussi
scrupuleusement que possible. Mais lorsqu’il s’agit de faire des
recommandations au plan politique, il est impossible de présenter
les analyses économiques comme si elles émanaient sans contes-
tation possible des fondements de la société. » (318). Heilbroner
renvoie à Schumpeter : « Les processus des sciences économiques
ne sont en eux-mêmes pas suffisants pour déterminer le fonction-

76
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

nement du système. » (305). Le paradigme de la simplicité sup-


pose un sujet séparé de l’objet de l’observation (l’économiste est
le « sujet » distinct de l’ « objet » réel) ; le paradigme de la com-
plexité considère que le sujet est inséparable de l’objet qui ne peut
être appréhendé « en soi ».
• Perspectives multiples :
Heilbroner pense que les sciences économiques doivent être
approfondies et élargies par l’apport de savoirs d’autres disci-
plines, et mises au service de leaders éclairés pour des objectifs
porteurs de sens (321).

Alors que nous arrivons à la fin de la 1ère partie, j’espère avoir


éclairé « les complexités » devant lesquelles nous nous trouvons en
tant que personnes (chapitre 1) et en tant que collectivités (chapitre
2). Nous gagnerons à dépasser les approches unidimensionnelles et
à accepter que notre réalité comporte de nombreuses facettes. Nous
devons aussi apprendre à investir pratiquement ces perspectives multi-
ples. Le coaching global vise à nous y préparer et à nous faciliter cette
transformation.
Dans la 2ème partie, nous explorerons tout d’abord les six perspec-
tives essentielles et les façons de coacher selon chacune d’elles. Dans
la 3ème partie, nous examinerons les liens entre ces perspectives et les
différentes facettes de notre réalité (de l’individuel au sociétal). Le
modèle holographique et le paradigme de complexité nous aideront
à comprendre cette connectivité essentielle. En tant que coachs, nous
serons alors équipés pour relever des défis complexes, et jouer notre
rôle dans l’élévation de la conscience globale et la mise en œuvre d’un
progrès durable.

NOTES
1. De plus, le lecteur intéressé par le coaching d’équipe trouvera des informations
utiles dans Clutterbuck, 2007. Il y a eu plus de publications sur le coaching
individuel en général et le coaching de dirigeants en particulier, y compris
Stober and Grant, 2006 ; Passmore, 2006 ; Megginson and Clutterbuck, 2005 ;
Wilson, 2007 ; Whitmore, 2002 ; et Downey, 2003.
2. Adapté de Rosinski, « Coaching in a Global World » (AC Global Bulletin,
avril 2014).
3. Voir Rosinski, 2003, 85-89.
4. Les cyniques peuvent soutenir que c’est la taille des institutions bancaires
menacées qui a obligé le gouvernement à sauver «  la finance  ». Cela s’est

77
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

quand même terminé par des milliers de pertes d’emploi et des coûts pour les
contribuables. Voir plus dans Engdahl, 2008.
5. Ces notions ne sont ni neutres ni universelles. L’authenticité et la durabilité
sont des valeurs culturelles. Pensez par exemple à des personnes (y compris
d’immenses artistes comme feu Serge Gainsbourg) qui se plaisent dans des
modes de vie nuisibles à leur santé, « préférant vivre l’instant » sans s’inquiéter
des conséquences à long terme. Certains tiennent à résister au « politiquement
correct culturel » des impératifs de santé. C’est ce qui leur apparaît sensé. Les
coachs doivent être conscients de ce qui est réellement important pour eux, de
ce qu’ils peuvent accepter ou non, et s’assurer qu’ils ont suffisamment d’affi-
nités avec les aspirations de leurs coachés potentiels.
6. La théorie dominante selon laquelle le climat de la terre change dramatique-
ment à cause des activités humaines est de plus en plus contestée. The Eco-
nomist soutient que le réchauffement de la planète est une menace sérieuse et
que les politiques du monde entier doivent prendre des mesures afin de l’éviter,
tout en prétendant que le changement de climat n’est pas une certitude. « Les
théories dominantes doivent être constamment mises à l’épreuve, puis affi-
nées ; des preuves plus nombreuses sont à rassembler, et les théories à vérifier
de nouveau. C’est le travail des scientifiques » (Climate Change – a Heated
Debate, 2009). De toute façon, réduire la pollution dans le monde reste un
objectif important et indispensable, ainsi que la recherche de la vérité.
7. Reproduit avec la permission de l’auteur, Peter Horton, de “Peter Buys an
Electric Car : When a Local Actor Falls in Love With the EV1, Little Does
He Know He’s About to Enter GM’s Twilight Zone” LA Times, 8 juillet 2003.
8. Peter Horton ne pouvait se rappeler la raison spécifique qui explique la diffé-
rence de quatre petites unités entre les deux chiffres. Il m’a dit que l’objectif
pour obtenir la prorogation ne cessait de diminuer en même temps que le pro-
gramme EV1 était repoussé. GM était alors en position de leader et aurait pu
tirer avantage de son avance technologique. Conversation téléphonique avec
l’auteur, 19 avril, 2010.
9. Voir www.generationev.com - Consulté 18 juin 2009.
10. Voir Mailhes, 2009.
11. Le Soir 12 août 2009, 29.
12. Parmi les autres livres, je mentionne Kassirer, 2004 ; Even et Debré, 2004 ; et
Borch-Jacobsen, 2009.
13. Voir Wilson, 2009.
14. Mon coaché préfère rester anonyme, ce qui explique la modification de son
prénom. Il tient toutefois à ce que je fasse état de son point de vue.
15. Reproduit avec l’aimable permission du BCCCC (accordée le 17 août 2009
par Peggy Connolly, Directeur Marketing et Communication).
16. Voir Smith, 1776/1937.
17. E-mail 23 décembre 2008. Le texte est d’un auteur inconnu.
18. En Belgique dans les années 80, le journaliste Jean-Claude Defossé a lançé
un show télévisé populaire : Le Journal des Travaux Inutiles. Les spectateurs
ont découvert, par exemple, des routes qui ne menaient nulle part, des ponts
non reliés aux routes et des constructions superflues.
19. Mais The Economist poursuit : « Pour ces raisons, cela n’arrivera jamais en
Amérique. Un discours sincère sur la politique énergétique est rare. Les politi-

78
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR

ciens détestent admettre que ce qu’ils prévoient nuira aux électeurs. Le Bureau
du Budget du Congrès estime que la réduction de 15 % d’émission de CO2
coûterait 1.600 dollars par an et par foyer américain moyen. Si les politiciens
prétendent pouvoir sauver la planète sans coûts, ils risquent un retour de bâton
quand les gens réaliseront qu’ils mentaient. » (12).
20. Notre empreinte écologique est la mesure de nos sollicitations sur les écosys-
tèmes de la terre, comparée à sa capacité de régénération. Le World Wildlife
Fund propose un outil en ligne qui permet de calculer cette empreinte de sorte
que nous pouvons décider d’actions spécifiques à mener afin de la réduire.
Voir : http://footprint.wwf.org.uk.

79
2ème partie

Explorer les six perspectives


Chapitre 3

La perspective physique
Stimuler la santé et la forme

La perspective physique vise à prendre activement soin du corps,


notre précieuse mais fragile fondation.

L
a santé et la forme sont la base de tout. Quand nous prenons soin
de notre corps, nous sommes pleinement vivants et en contact
avec notre énergie vitale. Nous sommes plus résistants aux
maladies et aux atteintes du stress. Plus heureux, nous pouvons égale-
ment maintenir de hauts niveaux de performance. Nous sommes mieux
capables de servir autrui.
Pour autant, la plupart des coachs ont tendance à ignorer complè-
tement la perspective physique. Par exemple, quand je demande aux
participants d’ateliers comment ils aideraient Marie – voir chapitre 1 –
ils évoquent rarement la perspective physique.
Le problème commence parfois avec les coachs eux-mêmes, dont
certains négligent leur propre bien-être physique.
J’ai eu la chance de coacher plusieurs dirigeants qui faisaient excep-
tion et intégraient spontanément la perspective physique dans leur vie :
un excellent joueur de tennis, un coureur de marathons et un joggeur
qui courait avec ses collègues à l’heure du déjeuner. Ils bénéficiaient
tous trois d’une sérénité acquise dans ces activités et des bienfaits d’une
camaraderie au travail favorisée par la pratique d’un sport.

83
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Je travaille personnellement avec un entraîneur de fitness deux fois


par semaine pour développer ma force et mon endurance musculaire,
ma proprioception et ma souplesse. Mon emploi du temps est organisé
autour de ces séances que je n’annule que rarement. De plus, je pra-
tique régulièrement le vélo, et parcours habituellement de 50 à 100 km
lors d’une sortie le week-end (sauf pendant les rigueurs de l’hiver !).
Je joue également, mais moins fréquemment, au tennis, fais du kayak,
nage, etc. Je dors beaucoup et choisis ce que je mange avec soin. Loin
de restreindre ma liberté, cette hygiène de vie m’ouvre de nouvelles
possibilités. La nourriture saine peut être savoureuse et l’exercice phy-
sique plaisant. Être en bonne forme rend la vie plus facile et agréable.
Malheureusement, de nombreuses personnes se privent de cet avan-
tage. Plutôt que d’adopter un mode de vie conscient (voir chapitre 8
– la perspective spirituelle), elles semblent être en pilotage automati-
que. Dans un avion, je suis frappé de constater que la majorité des
passagers mange, sans réfléchir, toute la nourriture proposée par la
compagnie aérienne, alors que cette « malbouffe » est gorgée de grais-
ses hydrogénées et saturées, de sel et de sucre à index glycémique élevé.
Lors d’un voyage en Australie, j’ai vu servir des pommes en guise de
collation et ai constaté que les passagers mangeaient ces fruits nutritifs
comme ils auraient mangé des gâteaux ou des biscuits malsains.
Les chiffres en la matière sont alarmants : aux États-Unis, plus de
80 % des adultes au-dessus de 30 ans sont en surpoids ou obèses (plus
de 50 % sont obèses), pour respectivement 70 % (et 30 %) au Royaume-
Uni, 50 % (et 10 %) en France, et 30 % (et 3 %) au Japon. L’obésité
est devenue un fléau mondial qui concerne de plus en plus d’enfants1.
En tant que coachs globaux, nous ne sommes pas spécialistes en
nutrition et entraînement physique, mais ce sujet est si important que
nous avons à améliorer notre connaissance en ces domaines et à en
apprendre les spécificités. Notre action doit aller bien au-delà des
conseils habituels – utiles mais trop superficiels : « Vous devriez faire
plus d’exercice » ; « Vous devriez manger cinq fruits et légumes par
jour ». Tout comme nous faisons appel à des psychothérapeutes ou
à des psychiatres compétents lorsque le coaching n’est pas la (seule)
solution, nous devons pouvoir collaborer avec de bons nutritionnistes
et des entraîneurs physiques efficaces, pour mieux servir nos coachés2.
1 Page 114.
2 Page 114.

84
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

Dans ce chapitre, je me pencherai particulièrement sur la nutrition


et l’entraînement physique. Je partagerai les résultats prouvés de la
recherche d’experts réputés. Toutefois, les disciplines que je proposerai
ne constituent pas la seule voie vers la santé et la forme. Par exemple,
la musculation apporte de nombreux bienfaits quand elle est pratiquée
correctement. Elle complète d’autres sports qui développent invaria-
blement certains muscles au détriment d’autres. Néanmoins, votre
médecin et votre entraîneur physique préconiseront peut-être d’autres
méthodes mieux adaptées à votre situation particulière. De même, le
nutritionniste est le mieux placé pour donner des conseils personnali-
sés en matière d’alimentation. Pourtant, à l’inverse de certains coachs
qui s’en remettent entièrement aux experts, je veux partager avec vous
des principes généraux et suggérer une orientation.
Il est facile de se perdre dans la pléthore de livres et d’articles sur la
nutrition. Des margoulins sans scrupule ciblent les personnes en sur-
poids et promettent des résultats miraculeux sans effort, par la prise de
pilules magiques (qui mènent parfois à des catastrophes - un cas
de défaillance rénale me vient à l’esprit). De nombreux régimes fan-
taisistes peuvent sembler attractifs mais ne reposent sur aucune preuve
scientifique. Par exemple, le régime pauvre en glucides élimine l’eau
du corps sans brûler les graisses. Cette eau sera regagnée ensuite avec
des effets nocifs. L’apparence peut devenir « boursouflée et bouffie »
avec parfois le risque de défaillance cardiaque (Willcox, Willcox et
Suzuki, 2005, 51). Heureusement, une approche fondée sur les preuves
scientifiques (evidence-based) progresse et les nutritionnistes les plus
éminents dans le monde entier tendent à s’accorder sur les principes
de base.

Les leçons d’Okinawa


Depuis des siècles, l’humanité cherche en vain la fontaine de jou-
vence. La vie éternelle reste hors de portée mais il est un endroit dont
les habitants bénéficient régulièrement d’une belle longévité en bonne
santé : il s’agit d’Okinawa, une île au sud du Japon. On y trouve la pro-
portion la plus élevée de centenaires et de super-centenaires (110 ans
et plus). De plus, c’est là que la proportion la plus élevée des habitants
âgés peut y profiter du grand âge sans souffrir de maladies débilitantes
et de perte de mobilité. Si vous pensiez qu’atteindre un très grand âge
est synonyme de survie grabataire, vous voudrez peut-être reconsidérer
votre opinion !

85
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Les frères Willcox (Willcox, Willcox, et Suzuki, 2001, 13) ont


été surpris lors de leur première rencontre avec un centenaire, un
homme du nom de Nakajimasan. En arrivant chez lui, ils ont trouvé
un homme alerte paraissant 70 ans, en tenue décontractée, triant ses
outils de jardinage. Ils ont cru un moment s’être trompés d’interlocu-
teur et ont demandé à parler à son père. Cet homme énergique était
bien Nakajimasan. Par la suite, un bilan gériatrique complet a confirmé
qu’il jouissait d’une santé hors du commun, suscitant l’exclamation
du vieil homme : « Chaganjuu », qui signifie santé parfaite en dialecte
okinawai.
Le maître de karaté Seikichisensei est devenu un héros lorsqu’à
96 ans, il a accepté un combat avec Katsuo Tokashiki, ancien cham-
pion de boxe (poids mouche) âgé d’une trentaine d’années. Le vieux
maître a esquivé tous les coups avec une agilité remarquable. Au
bout de 20 minutes, le jeune champion a ralenti juste un peu et baissé
sa garde un instant, ce qui a été suffisant pour que Seikichisensei lui
porte un coup décisif. Le boxeur, stupéfait, n’en croyant pas ses yeux,
a lançé : « Yarareta, yarareta ! » (Il m’a battu, il m’a battu !). L’homme
de 96 ans a répondu en plaisantant : « Il n’avait pas encore suffisam-
ment d’expérience pour me battre. », (Curtay, 2006, 66-67).
Même si ces deux cas sont particulièrement impressionnants, les
anciens d’Okinawa dans leur ensemble profitent de ce qui pourrait être
la plus longue espérance de vie au monde (81,2 ans en moyenne) ainsi
que de la plus longue espérance de vie en bonne santé. Ils retardent et
parfois évitent les maladies chroniques du vieillissement, comme la
démence, les maladies cardiovasculaires (crise cardiaque et AVC), et
cancers (Okinawa Centenarian Study, 2008).
Une étude scientifique recherchant les raisons de ce record excep-
tionnel a été conduite pendant 25 ans par le Docteur Makoto Suzuki
et diffusée aux États-Unis par les frères Willcox (Willcox, Willcox, et
Suzuki, 2001), et en France par le Docteur Jean-Paul Curtay (Curtay,
2006). En résumé, quatre facteurs interconnectés interviennent :
• La nutrition : un régime basses calories à base de végétaux et
riche en glucides non raffinés,
• L’exercice physique : rester en forme physique dans toutes les
dimensions de celles-ci (anaérobique, aérobique, souplesse) en
pratiquant les arts martiaux, la danse traditionnelle, le jardinage
et la marche,

86
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

• La vie en communauté : relations personnelles, solidarité, réci-


procité,
• La spiritualité : mode de vie équilibré en accord avec la nature,
soin du « ki » ou « énergie de vie », profond respect des autres,
rites bienfaiteurs célébrant le vieillissement réussi.
On pourrait être tenté de contester ces résultats et d’attribuer cette
exceptionnelle longévité des Okinawais à l’inné (leurs gènes) plutôt
qu’à l’acquis (leur mode de vie). Mais les résultats des recherches sont
sans ambiguïté. Quand les Okinawais vivent à l’étranger et adoptent
le mode de vie et le régime des Occidentaux, leur espérance de vie
chute sévèrement et ils deviennent enclins aux maladies comme les
Occidentaux. Une des nombreuses études sur les migrations porte sur
des Okinawais vivant au Brésil (Willcox, Willcox, et Suzuki, 2004).
Les jeunes générations d’Okinawais ont malheureusement une espé-
rance de vie plus courte que leurs aînés. Le moment du basculement
correspond à l’américanisation qui a suivi la seconde guerre mondiale,
quand les jeunes ont été séduits par les hamburgers gras, les sodas
sucrés et autre « malbouffe ».
La bonne nouvelle est que nous pouvons tous agir sur nos modes de
vie et tirer le meilleur des atouts que la nature nous a donnés, en nous
en servant avec sagesse.

La nutrition
Les résultats des études sur la nutrition à Okinawa sont remarqua-
blement cohérents avec ceux d’autres études, telles celles compilées
par le Dr. Servan-Schreiber et décrites dans deux succès de librai-
rie : Guérir explique comment la nutrition et l’exercice physique (et
d’autres approches non médicamenteuses) combattent le stress, l’an-
xiété, et la dépression ; Anticancer décrit comment ce mode de vie
a un rôle de prévention et lutte contre le cancer (en complément des
approches traditionnelles que sont la chirurgie, la chimiothérapie et la
radiothérapie).
Le résultat de recherches sérieuses met en lumière les puissantes
vertus thérapeutiques de certains aliments. Servan-Schreiber montre
comment, par exemple, l’ail, les oignons et le chou aident à inhiber la
croissance de cellules cancéreuses, comment le curcuma et le thé vert
bloquent l’angiogenèse tumorale (croissance de nouveaux vaisseaux

87
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

sanguins nourrissant les cellules cancéreuses). Beaucoup de ces


nutriments pourraient faire d’excellents médicaments3, mais les grou-
pes pharmaceutiques ne peuvent pas les breveter et ont donc peu
d’intérêt à promouvoir des concurrents à leurs produits. Il est temps
que nos gouvernements et nos institutions publiques jouent leur rôle
dans l’éducation du public (à commencer par les enfants des écoles),
financent la recherche sur la santé (on se repose encore trop sur l’indus-
trie pharmaceutique) et règlementent le secteur alimentaire beaucoup
plus strictement, à l’instar de ce qui a été réalisé (jusqu’à un certain
point) dans le secteur du tabac : limitation des publicités pour des ali-
ments malsains, interdiction de la « malbouffe » dans les écoles, obli-
gation de transparence sur la composition des aliments, réglementation
des publicités mensongères (en faveur, par exemple, de céréales pré-
sentées comme concourant à la forme physique mais en réalité surchar-
gées en sucres), etc.
Toutes les informations sont heureusement accessibles pour qui fait
l’effort de les chercher. Le coaching est une aide inestimable pour les
individus qui souhaitent devenir responsables d’eux-mêmes et passer
du pilotage automatique à un mode de vie conscient et sain.
Les médias participent à la prise de conscience de l’importance de la
nutrition. Mais, comme le marché le demande, l’industrie agroalimen-
taire – dans son ensemble – continue à fabriquer de la « malbouffe », de
mettre en sérieux danger l’environnement et notre santé (utilisation de
pesticides, hormones, antibiotiques, graisses hydrogénées et autres
produits toxiques) car elle tire profit d’une législation laxiste, (voir
Toxic, Reymond, 2007).
Les entreprises qui aspirent sincèrement à bien agir peuvent y trou-
ver un avantage. Promouvoir la santé conduit à des changements et
permet de saisir des opportunités de développement, avant les « traî-
nards » qui attendent jusqu’à ce que le changement soit exigé par les
autorités ou le public. Ainsi, le succès de l’entreprise « Alpro » illustre
mon propos : « Alpro est le pionnier européen du développement de
nourritures et boissons courantes à base de soja. Depuis plus de 25 ans,
nous défendons une approche plus saine et plus durable, produisons et
vendons de délicieux produits qui conservent la valeur nutritionnelle
unique des graines de soja4 ». La lignée bio est en plein essor en Europe
de l’Ouest et la protège des pesticides utilisés à l’excès dans l’agricul-

3 Page 114.
4 Page 114.

88
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

ture industrielle et de la qualité insuffisante de l’alimentation animale


dans l’élevage industriel.
L’objet de ce livre n’est pas de donner des conseils précis sur la nu-
trition. Un nutritionniste et les excellents livres mentionnés plus haut
peuvent aider chacun à entreprendre un régime adapté à sa situation
médicale propre. Toutefois, laissez-moi partager brièvement avec vous
quelques-unes des principales conclusions données par les experts,
valables dans la plupart des cas. On pourrait être plus disert mais ce
qui suit vous fera sauter le pas et/ou vous servira d’aide-mémoire ou
de checklist.
• Mangez une nourriture variée, principalement à base de légumes.
Les « cinq couleurs à table » (rouge, jaune, bleu-vert, blanc et
noir) sont la garantie d’un apport varié de nutriments5 et incitent
visuellement à déguster la nourriture (plutôt que de l’engloutir !).
• Limitez la prise de calories. C’est « l’approche la plus saine de
l’alimentation » (Willcox, Willcox, et Suzuki, 2004, 12). Réduire
significativement les calories diminue les risques de cancer et
allonge la durée de vie. Les régimes « basses calories » limitent la
production de radicaux libres qui endommagent les cellules. Ces
radicaux libres, molécules instables (ou « oxydants »), sont pro-
duits lorsque le corps transforme la nourriture en énergie. Votre
corps a des défenses naturelles, notamment ses propres antioxy-
dants, mais d’autres antioxydants proviennent de votre nourriture.
L’objectif n’est pas d’avoir constamment faim ou de devenir ano-
rexique ! L’astuce consiste, au contraire, à avoir un régime riche
en glucides complexes et en fibres. Vous vous rassasiez alors de la
nourriture la moins raffinée possible (également appelée « com-
plète6 »), basse en calories et riche en antioxydants.
• Un concept utile est la densité calorique (DC) qui représente le
« nombre de calories rapportée à une quantité de nourriture »,
d’habitude 1 gramme7. Vous pouvez aisément calculer la DC en
lisant ce qui est indiqué sur les emballages. Divisez le nombre
de calories (exprimé en Kcal8) par le poids de l’aliment (exprimé
en grammes). Souvent, le nombre de calories est indiqué pour

5 Page 114.
6 Page 114.
7 Page 114.
8 Page 115.

89
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

100 grammes, et il suffit de diviser ce nombre par 100 pour


obtenir la DC.
Des indications de DC existent aussi pour les aliments non
emballés9.
• Les « poids plumes » sont les aliments avec une DC inférieure
à 0,7. Vous devriez composer vos repas sur une base de « poids
plumes » avec beaucoup de fruits, de légumes et de tofu.
• Les « poids légers » ont une DC comprise entre 0,8 et 1,5. Ces
aliments doivent être consommés avec modération. Ils com-
prennent les poissons blancs à chair maigre, le riz et les pâtes
(avec grains complets) et les haricots cuits.
• Les «  poids moyens  » ont une DC comprise entre 1,6 et 3,0.
Ceux-ci doivent être consommés en proportions relativement
petites. Les poissons gras et le houmous en sont des exemples.
• Les «  poids lourds  » ont une DC de plus de 3,0. À consom-
mer avec parcimonie. Ce sont les aliments transformés - la
transformation des aliments diminue les fibres et l’eau et aug-
mente le sucre et les graisses, qui doivent être évités ainsi que
quelques aliments sains (les noix et des huiles de cuisson riches
en oméga-3)10.

Les frères Willcox comparent les 280 calories, habituellement


consommées aux États-Unis sous forme de hamburger au fromage
(100 grammes, DC 2,8) aux légumes revenus dans un wok associés
à du riz et de la soupe miso (500 grammes, DC 0,6). En d’autres termes,
vous pouvez manger plus, vous sentir mieux rassasié et peser moins en
adoptant le régime d’Okinawa !
Notez également que les muscles brûlent plus de calories au repos
que la graisse corporelle11, ce qui devrait vous encourager à pratiquer la
musculation (ce dont je parlerai plus tard) ; de plus l’excès de calories
est stocké sous forme de graisses12.
• Mangez au moins sept portions de fruits et légumes chaque
jour. Ils contiennent beaucoup de substances nutritives mais
peu de calories. Ils réduisent les risques à long terme de mala-
9 Page 115.
10 Page 115.
11 Page 115.
12 Page 115.

90
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

dies cardiaques, de cancer, d’AVC, d’hypertension, et d’obésité.


Étant une des sources principales d’antioxydants, ils vous aident
à paraître plus jeune13.
• Mangez au moins six portions d’aliments à base de céréales
chaque jour. Ces aliments comprennent le pain complet, le riz
brun (ou riz complet), le quinoa et le boulgour.
• Les céréales qui contiennent des glucides complexes, les fruits
et les légumes doivent constituer la base de votre alimentation.
Ces aliments « non transformés » contiennent plus de substances
nutritives, plus de fibres, et ont un indice glycémique14 plus faible
que les aliments « transformés » (pain blanc, sucre raffiné - prin-
cipalement le sucrose ou sucre de table -, les beignets, biscuits,
etc.). Les glucides sont le principal combustible de vos muscles15.
La nourriture à indice glycémique faible ralentit l’absorption
de glucose dans le sang et régule le niveau de la glycémie. Elle
est plus adaptée pour le fonctionnement du pancréas et réduit le
risque de développer des diabètes de type II, ainsi que des cancers
hormonodépendants et des maladies cardiovasculaires.
• Mangez les bonnes graisses, évitez les mauvaises. Les bonnes
graisses sont essentielles pour la régénération des cellules et des
tissus ; elles sont les constituants principaux des hormones de
notre corps, et facilitent l’absorption des principales vitamines.
Incidemment, la graisse qui circule dans le sang s’appelle le
cholestérol.
- Il y a deux variétés de bonnes graisses : les acides gras mono-
insaturés (AGMI) et les graisses polyinsaturées (AGPI). Les
premiers (que l’on trouve notamment dans les avocats, l’huile
d’olive et les amandes) résistent le mieux aux attaques des radi-
caux libres. Les secondes se présentent sous deux formes : les
omega-6 (volailles, huile de tournesol) et les oméga-3 (huile de
colza, noix, sardines, maquereaux).
Pour être plus précis les AGPI sont bons quand le ratio oméga-
6/oméga-3 est compris entre 3 et 10 (ce qui est le cas chez
les vieillards d’Okinawa 3-4/1 mais pas chez les Américains

13 Page 115.
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15 Page 115.

91
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

10-20/1). Un mauvais ratio favorise l’inflammation16, la


coagulation du sang et, peut-être, le développement de cancers.
Vous devez avoir pour objectif de vous rapprocher du ratio
idéal, généralement en baissant votre consommation d’omé-
gas-6 et en augmentant celle des omégas-3.
- Les mauvaises graisses comprennent les acides gras satu-
rés (AGS) et pour les plus « nocives », les acides gras trans
(AGTrans). Il s’agit de graisses insaturées transformées
en graisses saturées par un procédé d’hydrogénation (d’où
l’appellation de graisse « hydrogénée »). Vous devez éviter
ce puissant boucheur d’artères (qui augmente le mauvais cho-
lestérol et réduit le bon17) qui se cache dans la plupart des
biscuits, la margarine, les frites et plus généralement la res-
tauration rapide. Les graisses saturées qui se trouvent dans
la viande rouge, les produits laitiers entiers, et l’huile de pal-
me sont également néfastes car elles augmentent le mauvais
cholestérol. Outre l’augmentation des risques de maladies car-
diovasculaires, la recherche suggère une corrélation avec les
cancers hormonodépendants.
• Mangez trois flavonoïdes par jour. Ces substances que l’on trouve
dans les plantes forment de puissants antioxydants. Elles sont
présentes dans le soja (par exemple dans le tofu), les oignons, et
le thé vert japonais.
• Mangez trois aliments contenant du calcium chaque jour. Le cal-
cium est connu pour fortifier les os et prévenir l’ostéoporose. Si
les produits laitiers sont d’excellentes sources de calcium, ils sont
meilleurs consommés avec modération, allégés ou écrémés. Les
frères Willcox citent des résultats scientifiques qui montrent que
la forte charge en protéines des produits laitiers tend à éliminer le
calcium des os. Les aliments enrichis en calcium et les légumes
verts (chou frisé, brocoli, chou commun) assurent une excellente
source de calcium18.
• Mangez une quantité raisonnable de protéines. Les acides ami-
nés sont les constituants de base des protéines qui entrent dans

16 Page 115.
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18 Page 115.

92
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

la fabrication et la régénération des tissus19. On les trouve dans


la viande, le poisson, les produits laitiers, le soja et les noix. Les
Occidentaux (et particulièrement les Américains qui servent sou-
vent des portions démesurées dans les restaurants) ont tendance
à manger beaucoup trop de protéines ; un tel régime favorise
l’hypertension et le vieillissement artériel. Les produits dérivés
des protéines comme l’ammoniaque et l’urée sont hautement
toxiques. Cela dit, la quantité de protéines ingérée doit s’adapter
à votre âge, votre masse musculaire et votre niveau d’activité.
Si vous faites régulièrement de l’exercice pour développer vos
muscles, vous aurez besoin de plus de protéines que si vous n’en
faites pas. Tout est une question d’équilibre : ni pas assez (mal-
nutrition), ni trop. Vous pouvez aussi trouver des protéines plus
saines dans le poisson ou le tofu20 (et dans le poulet dans une
moindre mesure) que dans les viandes rouges. Les protéines accé-
lèrent la sensation de satiété21, et la font durer plus longtemps22.
• Mangez non salé. Remplacez le sel par des plantes aromatiques.
Le sel est un des scandales de la nourriture industrielle. Ajouté
à la nourriture emballée comme exhausteur de goût (pour rendre
plus savoureuse une nourriture fade), le sel favorise l’hyperten-
sion, ce qui est mauvais pour les artères23. Le sel peut tout à fait
être remplacé par toute une palette de plantes aromatiques savou-
reuses - le curcuma, le gingembre, le galanga - qui possèdent
de puissantes propriétés anti-oxydantes et anti-inflammatoires
(de petites quantités de poivre et d’huile d’olive aident à absorber
leurs principes actifs. Il vaut mieux ajouter les plantes aroma-
tiques une fois les aliments cuits). La menthe, le thym, la marjo-
laine, le basilic, le romarin, le persil, le céleri, l’ail, les oignons, la
cannelle, le gingembre, tout comme le jus de citron, possèdent
tous des propriétés intéressantes. Vous pouvez également utiliser
les fanes (par exemple de carottes), plutôt que les jeter.
• Buvez de l’eau et du thé, évitez les sodas et l’alcool.
- Buvez de l’eau régulièrement et ayez une petite bouteille d’eau
avec vous. Il est bon que l’eau contienne beaucoup de magné-
sium, de calcium et de bicarbonates, peu de fluor et de sodium
19 Page 115.
20 Page 116.
21 Page 116.
22 Page 116.
23 Page 116.

93
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

(sauf dans les cas d’hypotension) et le moins possible de


nitrates. Les thés verts japonais sont les plus riches en antio-
xydants. Le thé au jasmin est très apprécié à Okinawa (vous
pouvez y ajouter du curcuma, du citron, de la cannelle, etc.). Il
faut éviter de boire le thé extrêmement chaud (Les cancers du
pharynx et de l’œsophage sont principalement dus aux petites
brûlures à répétition). Les infusions possèdent également de
bonnes propriétés : la camomille soulage les brûlures d’esto-
mac, l’indigestion et l’insomnie.
- Évitez les sodas très sucrés24. Les jus de fruits fraîchement
pressés (c’est-à-dire pressés juste avant que vous les buviez,
pas des heures plus tôt) sont plus bénéfiques. Refusez les jus
industrialisés qui ne sont pas « 100 % jus de fruits » (sans sucre
ajouté).
- Les opinions divergent en ce qui concerne le vin. Selon Servan-
Schreiber et Curtay, un verre de vin au déjeuner est bon pour
vous (les polyphénols et resveratrol anti-oxydants protègent
contre les maladies cardiovasculaires et les cancers), alors
que les frères Willcox le déconseillent et pour eux le paradoxe
français (une proportion plus faible de maladies cardiovascu-
laires malgré un régime riche non idéal et l’usage du tabac)
reste inexplicable. Les différences culturelles entrent-elles en
compte ici ? En général, il est mieux d’éviter l’alcool. L’alcool
présente une teneur en calories élevée (risque d’excès de poids
et de vieillissement accéléré), abîme les tissus et détruit les
neurones. Il supprime également les inhibitions et réduit tem-
porairement le stress, ce qui explique la sinistre attraction qu’il
exerce sur les alcooliques qui en abusent au lieu de prendre
conscience de leurs difficultés et de demander de l’aide.
• Mangez en quantité raisonnable. Les habitants d’Okinawa
mangent jusqu’à ce qu’ils soient rassasiés à 80 % et évitent
ainsi l’excès d’alimentation. En effet, il faut environ 20 minutes
aux récepteurs de l’estomac pour informer le cerveau de votre
niveau de satiété. Il suffit donc d’attendre. Sinon, un cercle
vicieux s’installe et vous dilatez votre estomac pour recevoir
les suppléments de nourriture. Toutefois, comme je ne sais pas
quand mon estomac est rempli à 80 % et que je n’aime pas avoir
24 Page 116.

94
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

faim, je m’en tiens à la recommandation : « Arrêtez de manger


quand vous ressentez la toute première impression de satiété25. »
Il est plus facile de manger davantage (mais sans excès) si l’on
favorise les aliments à basses calories mentionnés plus haut. De
plus, il est conseillé d’opter pour des repas légers le soir, pour
assurer un sommeil de bonne qualité26.

Dans le chapitre 8, nous verrons que manger une nourriture saine est
propice à la vie, que choisir attentivement nos aliments respecte notre
corps et que prendre le temps de préparer et d’apprécier la nourriture
(la présenter de façon esthétique, la goûter avant de l’avaler) relève
de la perspective spirituelle. Cette attitude implique d’abandonner le
pilotage automatique pour devenir responsable de sa santé, cultiver une
présence aimante et attentionnée et enfin faire des choix réfléchis.
Choisir c’est demander dans un restaurant une sauce servie à part,
des légumes à la vapeur, sans sel, etc. C’est demander des fruits au lieu
du gâteau du menu. Si vous vous sentez gêné devant vos amis, vous
pouvez aller au chapitre 5 où l’on verra comment développer son assu-
rance. Certains restaurants feront de leur mieux pour répondre à vos
demandes, d’autres n’y seront pas disposés. Vous saurez où retourner
ou ne pas retourner à l’avenir.
Il est important que votre vigilance et votre constance en faveur
d’une nourriture ne tournent pas à l’obsession. Par exemple, éviter
les graisses saturées ne signifie pas pour autant exclure tous les pro-
duits qui en contiennent. J’apprécie de manger du chocolat noir belge
(86 % de cacao27) et occasionnellement des gaufres. De même, lors de
ma dernière visite à Prague, j’ai dégusté un délicieux cheese-cake. La
modération est la clé. Vous efforcer d’atteindre la perfection est une
bataille perdue qui, paradoxalement, peut mener à des troubles : l’ob-
session maniaque pour les aliments sains porte un nom, l’orthorexie. Je
ne prône pas l’austérité. Manger raisonnablement de la nourriture saine
est un plaisir. Les repas sont autant d’occasions de prendre le temps de
partager un moment privilégié en famille, entre amis ou collègues. Les
repas peuvent redevenir une cérémonie.
Vous trouverez beaucoup plus d’informations dans les livres que
j’ai recommandés. Je souhaite mentionner ici l’importance du magné-
sium. On le trouve dans les eaux minérales, les céréales complètes,
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95
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

le soja, les légumes verts, les noix et les amandes, etc. Curtay (2006)
place ce nutriment au niveau des antioxydants et acides gras oméga-3,
dans leur rôle crucial contre la décrépitude et les maladies associées
à l’âge. Le magnésium est particulièrement utile pour gérer un stress
psychologique (un autre exemple de lien entre l’esprit et la matière),
réguler ce qui pénètre dans nos cellules et pour nous protéger contre les
phénomènes d’inflammation.
La bonne nouvelle est que beaucoup d’habitudes alimentaires sont
faciles à modifier. Par exemple, si vous cessez d’ajouter sel et sucre
dans vos aliments, votre organisme en perdra tôt ou tard l’envie, et
vous développerez un goût soutenu pour les saveurs naturelles de la
nourriture.

L’entraînement physique
En tant que coach, je rencontre souvent des dirigeants qui ne prati-
quent aucun sport ni autre forme d’exercice physique. Certains aimaient
le sport dans leur jeunesse mais prétendent ne plus en avoir le temps.
Pour eux, le premier pas est de s’y remettre progressivement, après un
bilan médical. Par exemple, une dirigeante, après avoir été coachée,
a repris la natation deux fois par semaine. Bien que cela lui demande une
discipline personnelle, elle se sent mieux et moins stressée. D’autres
dirigeants, au contraire, s’exercent bien sûr régulièrement. Quoi qu’il
en soit, les coachés n’évoquent pas souvent d’eux-mêmes l’importance
de l’exercice physique et son lien avec leur bien-être ou avec leurs per-
formances professionnelles. Le cadre du coaching global permet aux
coachs de suggérer ce lien et d’encourager les coachés à entreprendre un
programme d’entraînement physique d’ensemble en plus de tout autre
sport déjà pratiqué.
L’entraînement physique comprend plusieurs dimensions, dont
certaines souvent ignorées, avec chacune son bénéfice particulier. Par
exemple, certains font régulièrement du jogging pour maintenir ou
développer leur endurance cardiovasculaire mais ne s’entraînent pas
à renforcer leurs muscles, qui s’affaiblissent.
Les coachs doivent posséder une bonne connaissance des principes
généraux de l’entraînement physique, pratiquer eux-mêmes, et être
en mesure de recommander des entraîneurs personnels dont le travail
avec le coaché complètera le processus de coaching. En pratique, cette
approche d’ensemble est réservée aux dirigeants et à tous ceux qui

96
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

désirent tirer le meilleur parti de leur potentiel pour atteindre de plus


hauts niveaux de bien-être et de performance au travail.
Je vais maintenant examiner les domaines interconnectés suivants :
l’entraînement cardiovasculaire, la musculation, l’équilibre et les
étirements.

L’entraînement cardiovasculaire
Tout d’abord, on doit distinguer l’entraînement « aérobique  » de
l’entraînement «  anaérobique  ». Les exercices aérobiques ont pour
objectifs «  d’améliorer l’efficience du système cardiovasculaire du
corps dans l’absorption et le transport de l’oxygène » (The New Oxford
Dictionary of English, 1998). Dans l’exercice «  anaérobique  », les
muscles obtiennent leur énergie d’autres sources que l’oxygène, par-
ticulièrement de l’adénosine triphosphate (ATP), la créatine phosphate
et le glycogène. Cette énergie accumulée dans les muscles est immé-
diatement disponible mais rapidement consommée (Bosch, 2007, 31).
Courir une longue distance à un rythme modéré facile à maintenir est
une activité « aérobique ». Sprinter à grande vitesse est une activité
« anaérobique ».
La pratique régulière et adaptée d’un exercice aérobique augmente
la capacité d’endurance : le système cardiovasculaire transporte plus
d’oxygène vers les muscles et les exercices peuvent durer plus long-
temps et gagner en intensité. À ce sujet, je suis choqué de voir des
personnes d’âge moyen essoufflées après avoir gravi quelques marches
ou monté une petite côte.
La fréquence cardiaque indique tout à la fois l’intensité de l’en-
traînement et votre forme physique. Lorsque vous pouvez fournir un
même effort avec un moindre rythme cardiaque, vous êtes en meilleure
forme. Bien entendu, d’autres facteurs peuvent influencer le rythme
cardiaque. Par exemple, une température élevée (en particulier au-
dessus de 25°C) impose un effort supplémentaire au corps et entraîne
une élévation du rythme cardiaque (au repos et pendant l’effort). De
même, une hydratation insuffisante augmente le rythme cardiaque pen-
dant l’activité physique, ce qui, incidemment, doit nous rappeler de
boire suffisamment (Bosch, 2007, 42).
Les médecins utilisent un test d’effort pour déterminer la fréquence
cardiaque maximale (FC max)28. Pendant le test, une personne fournit
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

un effort progressivement plus intense, sur un tapis roulant ou un vélo


d’appartement. La FC max apparaît comme une caractéristique géné-
tique individuelle, qui diminue avec l’âge29 mais n’est pas modifiée par
l’entraînement physique (Bosch, 2007, 34). Toutefois, l’entraînement
permet d’abaisser la fréquence cardiaque au repos (FC repos).
La formule de Karvonen peut être utilisée pour déterminer la fré-
quence cardiaque (FC) ciblée pendant l’effort (FC effort) :
FC effort = Pourcentage (FC max - FC repos) + FC repos
La fréquence cardiaque de l’effort peut être mesurée précisément en
utilisant un cardio-fréquence-mètre (doté d’un détecteur et d’une mon-
tre). L’exemple qui suit montre comment l’intensité de l’entraînement
peut être déduite de la formule de Karvonen. Si la FC d’un individu
est de 52 au repos (FC repos) et de 200 au maximum (FC max), et s’il
souhaite s’entraîner à 70 % de sa capacité maximale, la valeur de FC
pendant l’effort sera calculée comme suit : FC effort = 70 % x (200 -
52) + 52 = 156
Les différentes intensités d’entraînement procurent des bénéfices
spécifiques30.

Pourcentage approximatif de capacité


Type d’entraînement
maximale de fréquence cardiaque

Reprise/échauffement Inférieur à 60 %

Endurance « aérobique » 60 % - 80 % Zone verte

Endurance « aérobique-anaérobique » 80 % - 90 % Zone orange

Endurance « anaérobique» Supérieur à 90 % Zone rouge

L’explication physiologique simplifiée des différentes zones est la


suivante31 :

Réactions chimiques dans les zones verte, orange, et rouge


L’énergie nécessaire pour courir, faire du vélo ou effectuer toute autre activité d’endu-
rance est produite par des réactions chimiques qui transforment l’adénosine triphosphate
(ATP) en adénosine diphosphate (ADP), ce qui libère un atome de phosphate. Il y a deux
types principaux de réactions chimiques :

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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

• Les réactions aérobiques au cours desquelles l’ATP est produit à partir de lipides
(graisses), d’ADP et d’oxygène :
Lipides + O2 + ADP → CO2 + ATP + H2O
Le dioxyde de carbone (CO2) que vous exhalez et l’eau (H2O) que vous transpirez
sont produits en même temps que l’énergie (ATP).
Nous sommes dans la zone verte. Les lipides sont une sorte de gazole : nous pou-
vons soutenir un effort pendant longtemps car nous avons suffisamment de lipides
disponibles. Comme pour toutes ces équations, la réalité est plus complexe. En fait,
nous utilisons les glucides particulièrement au début et la réaction avec les lipides
met un certain temps à se mettre en place. Il n’en reste pas moins que les lipides sont
le carburant principal dans la zone verte. Enfin, dans cette zone, pratiquement aucun
acide lactique n’est produit si bien qu’aucune crampe musculaire n’apparaît.
• Les réactions anaérobiques, au cours desquelles l’ATP est produite à partir des glu-
cides en l’absence d’oxygène :
Glucides + ADP → acide lactique + ATP
Nous sommes dans la zone rouge. L’acide lactique est le sous-produit. Les muscles
se raidissent et se contractent. De plus, les réserves de glucides sont limitées (dans le
sang d’abord, puis sous forme de glycogène). L’effort ne peut pas être maintenu très
longtemps. Les glucides représentent une sorte de supercarburant, facilement dispo-
nible pour des courses et accélérations rapides, mais inadapté aux longues distances.
• Dans la zone aérobique-anaérobique, l’acide lactique produit par la réaction anaéro-
bique est recyclé :
Acide lactique + O2 +ADP → CO2 + ATP + H2O
La combinaison des deux réactions quand le recyclage compense parfaitement la
production d’acide lactique est :
Glucides + O2 + ADP → CO2 + ATP + H2O
Nous sommes alors dans la zone orange, zone dans laquelle les réserves limitées
de glucides sont utilisées ; l’absence d’acide lactique et le fait que les graisses sont
également consommées permettent de maintenir l’effort plus longtemps que dans la
zone rouge. La réaction « aérobique » se produit dans le même temps que les deux
réactions ci-dessus.

Les fréquences cardiaques correspondant à ces zones ne sont pas


absolues32. Les pourcentages du tableau sont typiques d’un sportif bien
entraîné33. Le niveau d’entrée en zone rouge pourrait être atteint dès
65-70 % et non 90 % par des personnes non entraînées34.
La mesure de la FC est recommandée pour surveiller l’intensité des
exercices35. En règle générale, 80 % de l’entraînement cardiovascu-
laire devrait se situer dans la zone verte, 15 % dans la zone orange et
5 % dans la zone rouge. Toutefois, instinctivement, un joggeur ignorant

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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

de ces données n’effectuera sa course que 10 % dans la zone verte,


70 % dans la zone orange et 20 % dans la zone rouge36. « Plus » n’est
pas toujours « mieux » ! En s’entraînant trop et trop dur, il y a un
risque de surentraînement qui peut mener à une baisse de perfor-
mance, une grande fatigue (qu’on ne guérit pas simplement par le repos
et le régime), une instabilité émotionnelle, un affaiblissement du sys-
tème immunitaire, etc37. En faire trop est un phénomène culturel (incité
par une propension au contrôle et à la compétition, comme précisé dans
le chapitre 7). Les coureurs kenyans qui sont au contraire plus dans le
plaisir ont tendance à éviter ce piège38.

S’entraîner dans la zone verte promeut une base cardiovasculaire


saine et une bonne endurance car cette pratique39 :
• renforce et agrandit le muscle cardiaque40, pour améliorer l’effi-
cience de son pompage et réduire la FC au repos,
• améliore la circulation du sang et réduit la tension artérielle,
• améliore la vascularisation du cœur et des muscles du squelette
en augmentant le nombre des capillaires et leur densité (nombre
de capillaires par coupe transversale d’une partie de muscle)41.
Les coureurs expérimentés ont environ 40 % de vascularisation
de plus que les personnes qui ne s’entraînent pas,
• permet aux fibres musculaires d’accroître leur stock de glyco-
gène, de graisses utiles et d’enzymes oxydatives (ce qui facilite
les réactions chimiques qui utilisent l’oxygène),
• augmente le nombre de mitochondries 42,
• brûle les graisses,
• améliore la capacité des muscles à utiliser les graisses pendant
l’effort et à conserver le glycogène musculaire,
• augmente la vitesse de récupération des muscles après un effort
intense.

S’entraîner dans la zone orange contribue à43 :


• ajouter du plaisir et de la variété dans l’entraînement : vous accé-
lérez sans sprinter,
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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

• adapter le corps à un rythme plus rapide, mais confortable,


utilisé dans la course de fond (par exemple, le marathon et le
semi-marathon),
• entraîner le corps à passer facilement du métabolisme des graisses
au métabolisme des glucides (ce dernier est principalement utilisé
dans la zone rouge).

S’entraîner dans la zone rouge permet de44 :


• développer le corps en vue d’efforts de haute intensité mais de
courte durée (sprinter, combler un écart, grimper une côte en
accélérant),
• aider le corps à mieux tolérer la présence d’acide lactique45,
• renforcer le cœur (le ventricule gauche renvoie le sang dans votre
corps. Votre cœur doit pomper plus fort pour fournir du sang à vos
muscles. La paroi musculaire de votre ventricule gauche s’épais-
sira pour que votre cœur puisse gérer l’augmentation de la tension
artérielle).
Quoi qu’il en soit, cet entraînement « anaérobique » :
• consomme des glucides et épuise rapidement les réserves de
glycogène 
• est réservé aux sportifs et sportives expérimentés. L’endurance
doit être développée en premier.

Plusieurs activités, pratiquées aussi bien à l’intérieur qu’à l’exté-


rieur, peuvent être envisagées pour l’entraînement cardiovasculaire. Je
préfère le cyclisme au jogging car la pratique du vélo est moins agres-
sive pour les genoux que la course à pied.

Vous devez choisir ce qui est bon pour vous, et pouvez consul-
ter un médecin du sport ou un orthopédiste pour vous en assurer. Il
convient de varier les activités : natation, ski de fond, patinage, marche
nordique, etc. Essayez le vélo d’appartement, que vous pouvez utili-
ser en écoutant de la musique, en regardant du sport ou un film à la
télévision ou sur un iPod. Une de mes amies a adopté cette méthode
agréable et efficace, et s’entraîne à chaque fois pendant 90 minutes.
Cependant, lorsqu’il fait beau, elle s’entraîne à l’extérieur et profite
alors du paysage, des bruits et des odeurs de la nature. Pour l’intérieur,
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101
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

je vous conseille le rameur et le vélo elliptique. Si vous utilisez le tapis


roulant, soyez conscients des risques : évitez toute distraction qui pour-
rait vous faire tomber du tapis et provoquer des blessures ! Il y aura
aussi, évidemment, ceux qui préfèreront les mouvements rapides effec-
tués en musique des cours d’aérobic (à fort ou faible impact).

La musculation
La musculation (parfois dénommée entraînement aux haltères ou
entraînement à la résistance) utilise la résistance au mouvement mus-
culaire pour développer l’endurance, la taille, la force et la puissance
des muscles du squelette46.
La force musculaire est « la force maximale qu’un muscle ou groupe
de muscles peut générer », tandis que la « puissance maximale » (géné-
ralement abrégée en puissance), aspect explosif de cette force, est le
produit de la force et de la vitesse du mouvement.  En d’autres termes :
Puissance = Force x Vitesse du mouvement
où : Vitesse du mouvement = Distance / Temps
« La puissance musculaire maximale est l’application fonctionnelle
de la force et de la rapidité du mouvement. C’est l’élément essentiel de
la plupart des performances sportives47. »
La musculation a d’abord été pratiquée par des athlètes de haut
niveau et par des culturistes, puis s’est popularisée. Des associations
américaines pour la santé, y compris le Collège Américain de la Méde-
cine du Sport (ACSM) et l’Association Américaine du Cœur, la recom-
mandent à « la plupart des populations, y compris les adolescents, les
adultes en bonne santé, les personnes âgées, et les populations à risque
(par exemple, les personnes souffrant de maladies cardiovasculaires ou
neuromusculaires) » (Kraemer et Ratamess, 2004, 674).
En 2009, l’ACSM a présenté les nombreux bénéfices de la muscula-
tion dans un guide de progression (Ratamess et al., 2009). Elle confère
à chaque recommandation un grade (A, B, C ou D) selon la qualité et
la quantité des preuves scientifiques.
« Intégrée à un programme complet de remise en forme, la muscula-
tion améliore la fonction cardiovasculaire, réduit les facteurs de risques
liés à l’infarctus du myocarde et au diabète non insulino-dépendant,
prévient l’ostéoporose, réduirait le risque de cancer du côlon, favorise
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102
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

la perte et le maintien du poids dans le temps, améliore la stabilité


dynamique, préserve les capacités fonctionnelles et favorise le bien-
être psychologique. »
Ces impressionnants bénéfices expliquent pourquoi je recommande
la musculation ainsi que l’entraînement cardiovasculaire pour complé-
ter le coaching. « Mens sana in corpore sano » écrivait Juvénal ! Ici
encore, les coachs doivent montrer l’exemple pour être crédibles.
Prenez garde toutefois de ne pas vous engager à la légère dans la
musculation. Il y a de nombreuses variables interconnectées à prendre
en compte dans cette discipline. Cette complexité impose de faire appel
à un spécialiste pour optimiser votre programme d’entraînement et évi-
ter les blessures. Je préfère, pour ma part, les professionnels diplômés
en kinésithérapie et spécialisés en musculation. Un entraîneur person-
nel compétent doit également posséder les qualités d’un coach global
notamment en gestion du temps (perspective managériale), qualités
relationnelles (perspective psychologique), une expertise intercultu-
relle (tirer profit du contrôle et de l’humilité – voir chapitre 7) et même
une intelligence spirituelle (enseigner la « pleine conscience » tout
en la pratiquant soi-même). Incidemment les exercices de muscula-
tion s’appuient sur le principe holographique du tout inclus dans la
partie (intelligence émotionnelle, culturelle, et spirituelle dans l’être
physique).
L’ACSM insiste sur le fait qu’un programme de musculation doit
« être individualisé » (italiques de l’ACSM, Kraemer et Ratamess,
2004, 674). L’individualisation du programme s’appuie sur quatre
étapes :

1. Les personnes à risque (celles par exemple qui souffrent d’une


affection physique) se muniront d’une autorisation médicale pour
s’assurer que «  l’entraînement soit bénéfique plutôt que nuisible
aux individus prédisposés aux blessures ou maladies » (675).
L’autorisation médicale doit préciser les exercices qui peuvent
être pratiqués et ceux qu’il faut exclure. J’ai moi-même pratiqué
la musculation avec des blessures et été étonné de ce qu’on peut
faire malgré tout. Certains médecins insuffisamment formés préfè-
rent interdire tout exercice en cas de blessure, alors que la sélectivité
serait plus efficace.
2. La deuxième étape implique une analyse des besoins. Quels pro-
blèmes de santé et quelles blessures doivent être pris en compte ?

103
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Quel type d’équipement choisir ? Quelle fréquence d’entraînement,


quelles contraintes horaires ? Quels groupes de muscles travailler
en particulier ? Quels types de mouvements des muscles sont néces-
saires (concentriques, excentriques, isométriques, pliométriques) ?
3. Les objectifs du programme sont ensuite déterminés. Dans ce li-
vre, la musculation est intégrée au coaching global de dirigeants
et de professionnels, mais pas à des athlètes de haut niveau. On
recherche donc des améliorations modérées plutôt que la maxi-
misation de l’endurance, l’hypertrophie musculaire, la force et la
puissance extrêmes. La musculation complétée par des exercices
d’équilibre et d’étirements conduira à une meilleure stabilité (d’où
moins de risques de chutes et de blessures) et à plus de souplesse.
Des objectifs complémentaires pourront être l’amélioration de l’état
de santé (réduire la graisse corporelle, abaisser la tension artérielle,
réduire le stress) et la récupération post-traumatique.
4. Le programme est établi en dernier. Comme pour le coaching bien
mené, il convient de l’adapter au fil des séances, avec souplesse et
créativité, aux circonstances particulières (par exemple, selon la
forme physique de l’individu ou la disponibilité d’un équipement).
L’ACSM souligne trois principes fondamentaux comme base d’une
bonne progression en musculation48 :

1. La surcharge progressive : L’augmentation graduelle de l’effort


imposé au corps durant l’entraînement physique.
2. La spécificité : Les adaptations de l’entraînement sont déterminées
par les exigences de l’activité sportive du coaché et des charges
qu’il subit habituellement.
3. Variation ou périodicité. Les variables du programme seront systé-
matiquement changées au fil du temps pour garantir l’efficacité des
stimuli mis en jeu dans l’entraînement. En effet, le corps humain
s’adapte rapidement et des ajustements sont nécessaires à une pro-
gression continue.

Votre entraîneur personnel utilisera un bon nombre de variantes


pour de meilleurs résultats. La liste suivante indique quelques facteurs
de variation importants d’un programme de musculation49 :
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104
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

Facteurs de variation d’un programme de musculation :

• L’intensité se réfère à la quantité de travail requise pour effectuer l’exercice et


est proportionnelle à la masse du poids soulevé. L’intensité est habituellement mesu-
rée en pourcentage de 1 RM (1 RM ou Une Répétition Maximum, représentant le
poids maximum que vous pouvez soulever une seule fois dans un exercice donné)50.
• Le volume est « l’addition du nombre total de répétitions effectuées pendant une
séance d’entraînement, multipliée par la résistance utilisée (en kg) et tient compte
de la durée pendant laquelle les muscles sont soumis à l’effort. La modification du
volume est obtenue en changeant le nombre d’exercices par session, le nombre de
répétitions (reps) effectuées par série, ou le nombre de séries par exercice ».
• La répétition (rep) est un cycle unique d’élévation et dépose d’un poids, de façon
contrôlée, exécuté selon la norme de l’exercice (c’est-à-dire la décomposition du
mouvement assurant la plus grande sécurité et la meilleure augmentation de la force
musculaire).
• La série consiste en plusieurs répétitions effectuées l’une après l’autre sans inter-
ruption avec plusieurs reps par série, le nombre de reps par série et de séries par exer-
cice variant selon les buts poursuivis. Incidemment, « X » RM (répétition maximum)
est le poids maximum que l’on peut soulever un nombre maximum de X reps. Par
exemple, 10 RM = 70 kg signifie qu’on peut soulever au maximum 70 kg en répétant
le mouvement 10 fois de suite51.
• La fréquence des séances représente le nombre de séances d’entraînement effec-
tuées par semaine.
• Les actions musculaires sont isotoniques (ou dynamiques) si une partie du corps
se déplace contre une force, soit concentriques (monter des escaliers – serrer), soit
excentriques (descendre des escaliers – étirer) ; les actions musculaires sont isomé-
triques (statiques) si une partie du corps est immobile contre une force. Il convient de
mentionner également les actions pliométriques, dynamiques, où chaque contraction
musculaire excentrique est immédiatement suivie d’une contraction concentrique52.
• Le tempo concerne la vélocité de la contraction. Par exemple, une vitesse modérée
serait : 1 à 2 secondes en mode concentrique (gonfler vos biceps contre la force de
la gravité) suivies de 1 à 2 secondes en mode excentrique (détendre vos biceps en
résistant à la gravité).
• La période de repos représente le temps de récupération entre chacune des séries,
des exercices, etc.
• Les muscles : les groupes de muscles habituellement travaillés comprennent les
épaules, la poitrine, le dos (haut et bas), les biceps, les triceps, les abdominaux, les mus-
cles des cuisses (quadriceps et ischio-jambiers) et les mollets. D’autres muscles plus
petits travaillent également lors de l’entraînement de ces groupes majeurs.
• L’amplitude du mouvement mesure la distance maximale entre la position flé-
chie et la position en extension d’une articulation ou d’un groupe de muscles don-
nés53. Dans la musculation, l’amplitude du mouvement peut, suivant l’objectif, varier
de l’amplitude complète à une amplitude déterminée.

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105
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

• Les exercices bilatéraux et unilatéraux. Par exemple une traction à deux mains
vers le haut est un exercice bilatéral ; avec une seule main, l’exercice est unilatéral.
• Les exercices sur une seule ou plusieurs articulations. « Les exercices portant sur
une seule articulation, comme les extensions ou flexions du genou, sont utilisés pour
cibler des groupes spécifiques de muscles, et requièrent un niveau limité de compé-
tences et de technicité. Les exercices qui nécessitent de mobiliser des articulations
multiples comme le développé/couché ou l’accroupissement requièrent des réactions
neuronales complexes et sont considérés comme plus efficaces pour accroître la force
musculaire car ils permettent de soulever des poids plus importants. » (Ratamess,
2000, 691).
• Les exercices à poids fixes ou libres. « Un entraînement à l’aide d’une machine
à structure fixe permet une gamme déterminée de mouvements dont l’utilisateur
ne peut dévier. Par exemple, une machine à extension de jambe ne permet que les
extensions et les flexions de jambe, tout autre mouvement n’étant pas possible. Une
machine à structure variable permet une déclinaison de mouvements compatibles
avec ceux pour lesquels la machine est prévue (bien que le lever de poids libres
puisse aussi être qualifié d’équipement à structure variable)54. »
• Les systèmes d’énergie. Les exercices de musculation sont principalement anaé-
robiques. Lors d’un entraînement (de faible charge 20 RM), la glycolyse reste la
principale source d’énergie, et le métabolisme aérobique n’apporte qu’une petite
contribution (Knuttgen, 2003). Pour des objectifs de rééducation, perte de poids et
remodelage du corps, on utilise de plus petits poids et un mode aérobique est ajouté
à la séance.

L’ACSM propose des programmes éprouvés aux adeptes de la mus-


culation, depuis les débutants ou ceux qui n’ont pas pratiqué depuis
plusieurs années jusqu’aux plus expérimentés (plusieurs années de
pratique continue), en passant par les intermédiaires (environ six mois
de pratique régulière). Par exemple, pour se référer à l’intensité, il est
conseillé à un débutant d’utiliser des poids correspondant à la gamme
de répétitions de 8 à 12 RM, alors qu’intermédiaires et expérimentés
devront plutôt s’orienter vers une gamme plus large de poids, de 1 à 12
RM.
Je suis impressionné par la variété que mon entraîneur personnel,
Chris Richartz, apporte à mes exercices. La musculation, comme le
coaching, est une science : les grands entraîneurs connaissent les résul-
tats de recherches et les mettent en pratique ; c’est aussi un art parce
qu’ils s’adaptent aux situations de façon créative. Chris rend efficaces
et plaisantes mes séances d’entraînement d’une heure.
J’ai connu une période d’interruption dans mon activité de muscu-
lation et je l’ai reprise en janvier 2006, à un niveau de base car j’avais

54 Page 118.

106
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

perdu beaucoup de muscle. Comme débutant à nouveau à la suite d’une


affection, il me fallait redévelopper mon endurance. J’étais alors sujet
à de petites blessures et inflammations et devais reprendre cette activité
avec précaution. La prudence doit être proportionnelle au manque de
forme, mais d’un autre côté, les progrès sont assez spectaculaires au
début. J’ai également connu une blessure du genou début 2007 - je
suis tombé d’un tapis roulant - qui a nécessité une greffe des ligaments
antérieurs croisés et un long travail de rééducation, mais je suis désor-
mais beaucoup plus résistant. Chris sait fixer le bon niveau d’exigences
pour que je puisse progresser sans m’infliger de nouvelles blessures.
Mon objectif est d’être en bonne forme et de profiter pleinement des
séances mais pas de me préparer aux jeux olympiques ! S’améliorer
encore à un stade avancé - le terme « avancé » restant relatif - est dif-
ficile mais rendu possible quand toutes les variables de l’entraînement
sont maîtrisées. Je suis étonné de pouvoir maintenant effectuer un 1
RM d’environ 300 kg au développé des jambes et m’entraîner souvent
au poids maximum disponible sur la machine. J’ai 49 ans et n’aurais
pas pu le faire à 20 ans, malgré une pratique régulière du sport. De
façon significative, ces progrès se traduisent par un gain de puissance
lorsque je pratique le vélo. Grimper les côtes est désormais plus facile,
plus rapide et possible avec un plus grand braquet.

Bien que la plupart de vos coachés ne cherchent sans doute pas


l'augmentation de leur force musculaire en tant que telle, vous pourriez
néanmoins leur rappeler les bienfaits de la musculation pour la santé.
En plus d’améliorer la fonction cardiovasculaire et la densité des os,
elle augmente le métabolisme55 plus que les activités aérobiques, ce
qui favorise la perte de poids. On devient moins fragile et donc capable
d’éviter certains maux et handicaps. On améliore sa posture, sa tonicité
musculaire, son apparence et on en ressent les bienfaits.
La musculation en tant que pratique préventive va de pair avec le
coaching pour améliorer la performance et le bien-être. Elle se dis-
tingue de la kinésithérapie, qui comme la psychothérapie, est destinée
à guérir des blessures. Elle est d’un coût raisonnable mais ses bénéfices
en font un investissement judicieux non seulement pour soi-même
mais aussi pour son entreprise et la société en général. Tout comme la
pomme du dicton : « Chaque jour une pomme conserve son homme »,

55 Page 118.

107
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

la musculation et l’entraînement cardiovasculaire gardent le médecin


à distance et réduisent le coût des soins médicaux et les arrêts maladie.
Ces activités physiques peuvent être considérées comme une contribu-
tion citoyenne, tout du moins dans les pays où la couverture médicale
est pour l’essentiel prise en charge par un organisme d’état !

L’objectif de ce livre n’est pas d’entrer dans les détails mais, pour
être plus concret, je vais partager avec vous mon expérience avec
Chris :
• Variété : enchaînements de mouvements concentriques et de mou-
vements excentriques plus lents (en mettant l’accent sur
celui excentrique si un tendon est enflammé), bilatéraux et
unilatéraux, structures sérielles variées (structure en pyramide,
par exemple, dans laquelle le poids est d’abord augmenté puis
ensuite diminué sur un ensemble de séries combinant volume et
intensité), etc.
• Musculation : après avoir effectué une série de mouvements sur
la presse à jambes ou développés-couchés des bras avec des poids
élevés, Chris me fait continuer la série à moindre intensité mais
plus rapidement. Cette situation est proche de celle que je ren-
contrerais en pratiquant cyclisme, tennis, kayak, etc. Son but est
de m’aider à convertir la force musculaire en puissance fonction-
nelle.
• Entraînement en circuit : pendant qu’un groupe de muscles
récupère d’une série d’exercices, j’en fais travailler un autre. Je
travaille ainsi plus d'une heure et ce rythme rapide (sans être pré-
cipité) favorise également l’exercice de type aérobique.
• Entraînement à l’équilibre : je pratique beaucoup d’exercices dans
des environnements instables en utilisant des ballons suisses, des
planches d’équilibre et des ballons BOSU. La raison en est la
suivante :
« Le corps possède des détecteurs nommés propriocepteurs qui
perçoivent la position des membres sans que l’on ait à regarder.
Si la cheville ou le bas de la jambe est endommagée, les proprio-
cepteurs peuvent l’être aussi. S’il vous est arrivé de commencer
à vous tordre la cheville et qu’elle se soit redressée d’elle-même,
c’était grâce à leur intervention automatique pour éviter une bles-
sure plus importante. Les propriocepteurs fonctionnent moins
bien chez l’athlète blessé, ce qui augmente les risques de nou-

108
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

velles blessures à la jambe ou à la cheville. C’est pour cela que


certaines personnes qui se sont foulé la cheville une première
fois se la foulent souvent ensuite. Utiliser une planche d’équi-
libre régulièrement peut aider à ré-entraîner les propriocepteurs,
améliorer la coordination et prévenir les blessures. Tout ce que le
sportif doit faire est de se tenir debout sur cette planche et d’es-
sayer de la garder à l’horizontale – sans que les bords touchent le
sol56 ».
J’ajoute qu’il ne faut pas attendre d’être blessé pour entraîner les
propriocepteurs et améliorer son équilibre. Par exemple, je déve-
loppe souvent mes biceps avec un ou deux pieds sur le BOSU (de
surcroît, en bilatéral et en unilatéral), et améliore ainsi ma force
et mon équilibre en même temps.
• L’entraînement fonctionnel consiste à entraîner le corps pour l’ac-
complissement d’activités quotidiennes incluant le travail et les
sports pratiqués. Il aide à effectuer ces activités plus facilement et
sans se blesser. Les exercices aux poids et haltères sont favorisés,
et les propriocepteurs entraînés. Chris prend en considération les
sports que je pratique et le fait que je travaille souvent assis57.
• Les étirements ont pour but d’accroître la souplesse. En plus des
étirements effectués lors de la musculation, Chris termine par
l’étirement de plusieurs muscles ou de chaînes de muscles. Les
étirements sont souvent un compartiment distinct dans un pro-
gramme de mise en forme et s’ajouteront utilement aux séances
de musculation.

J’espère que vous avez à présent une idée des bienfaits de la muscu-
lation pour l’envisager pour vous-même, et réalisez que sa complexité
demande de faire appel à un expert pour vous-même et votre coaché.

Les étirements
Nous pouvons véritablement apprendre des chats et d’autres ani-
maux qui ne manquent pas de s’étirer régulièrement. Un autre félin, le
guépard, le plus rapide de tous, incarne la complémentarité de la force
et de la souplesse58.
56 Page 118.
57 Page 118.
58 Page 118.

109
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Philippe Souchard (1996) et Norbert Grau (2002) louent le bien-


fondé de l’étirement et proposent des exercices spécifiques, qui peuvent
être effectués seul ou avec l’aide de quelqu’un. Nos diverses activités
font appel aux muscles, qui tendent à se rétracter. Ceci est vrai pour les
muscles statiques, qui nous permettent de rester debout en « luttant »
contre la gravité, et de garder l’équilibre lorsque nous oscillons par
rapport à une position centrale. Ces muscles statiques se reposent rare-
ment et se raidiraient sans l’effet bénéfique de l’étirement. Un muscle
raide est plus faible. Les muscles dynamiques effectuent des mouve-
ments de large amplitude et peuvent se relâcher excessivement si on les
utilise trop peu (par exemple : les abdominaux). Ils se rétractent aussi
avec l’activité physique s’ils ne sont pas étirés correctement.
Dans certaines articulations, des muscles dynamiques s’opposent
à des muscles statiques. Par exemple, les quadriceps dynamiques (mus-
cle agoniste – qui tend le genou) s’opposent aux muscles statiques
ischio-jambiers (muscle antagoniste – qui plie le genou). Souvent,
lorsque nous renforçons nos muscles, les muscles statiques ischio-
jambiers se raidissent plus et créent un déséquilibre qui diminue l’ex-
tension du genou, ce qui réduit le bon fonctionnement du genou et peut
provoquer des blessures.
Entretenir ou accroître la souplesse de nos muscles est essentiel
pour assurer la facilité et l’amplitude de nos mouvements et éviter le
déséquilibre. L’étirement général est important mais il faut insister sur
des zones particulièrement raides pour faciliter la liberté de mouve-
ments. On peut ainsi éviter des mauvaises postures compensatoires et
en maintenir une plus adaptée.
De plus, l’étirement procure une relaxation agréable et favorise le
bien-être. Encore une fois, la modération est la clé : les étirements doi-
vent être indolores.
Il existe plusieurs variétés, modes et techniques d’étirement (pas-
sif, actif, contracté-relâché, contracté-relâché-antagoniste-contracté,
chaînes musculaires59).
Des entraîneurs personnels compétents sont rompus aux étirements
et les intègrent facilement dans les séances de musculation.

Une approche globale


Enfin, je vais mettre l’accent sur l’importance d’une approche glo-
bale. Quelles que soient les activités physiques que vous choisirez,
59 Page 118.

110
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

assurez-vous de développer votre endurance et votre force, sans oublier


votre souplesse et votre équilibre. En d’autres termes, les exercices
cardiovasculaires, la musculation et les étirements sont tous essentiels.
J’ajouterai à ces fondamentaux l’entraînement de l’équilibre. Vous
pourrez alors vous engager dans des activités plus spécifiques comme
le tennis ou le basketball. La plupart des sports requièrent une prépa-
ration physique adéquate qui devient primordiale à mesure que nous
prenons de l’âge.
Les coachés se plaignent souvent du manque de temps pour l’exer-
cice, qu’ils attribuent à leurs nombreuses responsabilités et lourdes
charges de travail. Je vous invite à mettre au défi cette croyance limi-
tante. Je taquine souvent mes coachés en leur rappelant que des chefs
d’État, tels Barack Obama et Nicolas Sarkozy60, ont trouvé chaque jour
du temps pour l’exercice physique !
Aidez vos coachés à se fixer des objectifs précis en y intégrant gra-
duellement de l’exercice physique dont ils se feront une discipline.
Mais ce doit être également un plaisir. Nous avons tous l’occasion de
relever des défis et saisir des opportunités pour exceller dans notre tra-
vail ; il n’est pas question d’établir de nouveaux records sportifs !

La forme pour améliorer les qualités de leadership


L’exercice fait plus qu’aider à entretenir sa bonne santé et éviter des
maladies débilitantes. Des études du Center for Creative Leadership
(CCL), (Fitness for leadership, 2005) révèlent que l’exercice amé-
liore la performance du leadership. Un groupe d’individus s’exerçant
régulièrement (entraînement régulier depuis au moins six mois) a été
comparé à un groupe d’individus s’entraînant occasionnellement ou
pas du tout. Ils furent évalués selon deux outils psychométriques,
l’Executive Dimensions et le Campbell Leadership Index.
« Ceux qui s’entraînaient régulièrement ont obtenu de bien meilleurs
résultats quant à l’aptitude à Diriger les Autres (particulièrement sur les
dimensions : Inspirer l’Engagement, Forger la Synergie, Savoir-Faire
Relationnel), Diriger par l’Exemple Personnel - particulièrement la
Crédibilité -, et Orientation Résultats). Le score d’ensemble était éga-
lement plus élevé pour ce groupe. Les résultats ont été similaires avec
le Campbell Leadership Index. Les observateurs ont en effet constaté
60 Page 118.

111
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

que les dirigeants qui s’exerçaient physiquement obtenaient des scores


significativement plus élevés pour Énergique, Organisé, Productif,
Économe, Optimiste, Sûr, Résilient, Calme, Souple et Confiant. Le
score général de ce groupe était aussi plus élevé. » (2005, 12).
La corrélation entre la pratique de l’exercice physique et le lea-
dership est claire. Toutefois, comme le note le CCL, il est difficile de
relier la cause à l’effet. « Dirigent-ils mieux parce qu’ils pratiquent
un exercice physique ? Ou bien pratiquent-ils un exercice parce qu’ils
sont déjà moins stressés, plus énergiques et se sentent bien dans leur
peau ? » (2005, 13).
Les coachs globaux ont seulement besoin de savoir que la corréla-
tion existe. On peut alors développer une logique vertueuse : faire de
l’exercice, se sentir mieux, diriger mieux, être encouragé à faire plus
d’exercice et mieux, se sentir encore mieux, diriger encore mieux, etc.
Il revient aux coachs globaux de faire découvrir les raisons pour
lesquelles un coaché ne s’exerce pas : « Qu’est-ce-qui vous empêche
de vous exercer ? ». Ils amèneront les coachés à réévaluer leurs raisons
(le manque de motivation et le manque de temps sont le plus souvent
évoqués61) à la lumière des bénéfices potentiels. Ils les conduiront à dé-
passer ces obstacles, par exemple en travaillant sur la gestion du temps
(perspective managériale) ou sur l’attention portée à soi-même (pers-
pective psychologique).
Un exercice régulier, y compris en petite quantité, a déjà des effets
bénéfiques sur la santé62 et le leadership. Les études du CCL ne vont
pas plus loin sur le type ou la quantité de l’exercice. Pour ceux qui ne
font pas d’exercice, se décider à pratiquer un exercice régulier (après
un bilan médical) portera ses fruits. Quoi qu’il en soit, dans ce chapitre,
j’ai préconisé d’aller au-delà du strict minimum pour devenir beaucoup
plus sophistiqué et ambitieux. Les bénéfices d’une meilleure santé et
d’une bonne forme physique suivront.

La communauté et la spiritualité
Les études sur Okinawa mettent en évidence deux autres facteurs
essentiels de la santé et de la forme physique : la communauté et la
spiritualité.
61 Page 118.
62 Page 118.

112
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

Dans les chapitres 5 à 8, je parlerai du rôle du coaching dans le déve-


loppement de relations constructives et épanouissantes. Les domaines
psychologique, culturel et spirituel abordés dans les prochains cha-
pitres, nous rappellent une fois de plus que tout est interconnecté. Nos
interactions avec autrui et avec la nature nous permettent d’être en
meilleure santé et en forme. Inversement, l’isolement et la séparation
sont mauvais tant pour nos corps que pour nos esprits.

Le sommeil63
Dans mon expérience, les dirigeants sacrifient souvent le sommeil
pour gagner du temps de travail dans leurs journées chargées. Un cercle
vicieux lié au manque chronique de sommeil s’installe et mène à la
fatigue, à l’irritabilité et à la perte de productivité.
En tant que coach, je mets au défi mes coachés de dormir selon
leurs besoins, sans considération de tout autre emploi de leur temps. En
examinant soigneusement la façon dont ils gèrent leur temps, ils éta-
blissent à nouveau leurs priorités en se concentrant sur ce qui importe
vraiment et en s’efforçant d’être plus efficaces.
Préserver le sommeil n’est pas seulement l’affaire de s’en accor-
der le temps. Cela demande également de se créer les conditions pour
bien dormir, dans un environnement agréable, reposant, qui favorise le
sommeil. À l’inverse, une pollution sonore peut perturber le sommeil
et ajouter du stress.
Le sommeil est la base indispensable de la réussite et de l’épanouis-
sement. Je veille à couvrir ce sujet en coaching, et il n’est pas excep-
tionnel que mes coachés se donnent un objectif dans ce domaine.

L’humour et le rire
Bien que principalement non physique – car relevant aussi des
domaines émotionnel, mental, et spirituel – la conséquence princi-
pale de l’humour, le rire, peut être auto-induite par des techniques
physiques64. Le rire est, bien sûr, agréable et bon pour la santé. Le
poète Edward Estlin Cummings dit avec sagesse : « La journée la plus
gâchée de toutes est une journée sans rire ». Les anciens d’Okinawa
conservent une attitude souriante et gaie en toute occasion.
63 Pages 118 et 118.
64 Page 119.

113
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Je trouve que la légèreté et le rire aident les coachés à apprécier et


à profiter au mieux du processus de coaching. En tant que coachs, il
nous convient de cultiver tout ce qui rend le cœur léger, d’apprendre
à rire spontanément des fantaisies de la vie (et elles sont nombreuses
dans ce monde), de ne pas trop nous prendre au sérieux et de conserver
quelques-uns de nos réflexes d’enfant. L’humour peut s’inviter dans de
nombreuses situations de coaching, dans les jeux de rôle par exemple.
Rire aide à considérer les relations et situations difficiles selon de nou-
veaux angles. Le rire ne nous empêche pas de résoudre des problèmes
sérieux et d’être conscients d’émotions enfouies ou désagréables.
L’humour révèle notre humanité et nous donne le courage d’affronter
l’adversité avec le sourire.
Comme nous le verrons chapitre 10, le Fou et le Sage sont insé-
parables. Comment peut-on être réellement sage si on se complaît
toujours dans le sérieux ? J’ai remarqué que les coachs (tout comme
les psychothérapeutes) qui manquent de légèreté et d’humour sont
beaucoup moins efficaces pour construire des relations et encourager
le changement.

NOTES
1. Voir en particulier : Organisation Mondiale de la Santé https://apps.who.int/
infobase/compare.aspx?dm=5&countries=184%2c520%2c570%2c776&
year=2005&sf1=cd.0704&sex=all&agegrou (consulté le 10 juin 2010).
« Surpoids » signifie un Indice de Masse Corporelle (IMC) ≥ 25, alors
qu’ « obèse » signifie un IMC ≥ 30.
2. Je préfère habituellement les nutritionnistes diplômés en médecine et des
entraîneurs qui possèdent un diplôme en kinésithérapie.
3. Par exemple, le Dr. David Jenkins a découvert qu’un régime basé sur les habi-
tudes d’Okinawa adapté à la nourriture disponible dans un contexte occidental,
qu’il a nommé « le régime du jardin d’Éden », a entraîné une baisse significa-
tive (29 %) de LDL (mauvais cholestérol) au bout d’une semaine. Ces résul-
tats montrent qu’un régime adapté «  pourrait être tout aussi efficace que la
prise des médicaments connus sous le nom de statines qui constituent la norme
du traitement médicamenteux de l’excès de cholestérol depuis 15 ans ». Ce
régime s’est accompagné d’autres bienfaits : perte de poids, réduction de l’in-
flammation et du taux d’insuline (Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 42).
4. http://corporate.alpro.com/en/organic-food-company.html.
5. Le Dr Furhman observe : « Ces vingt dernières années, la science nutrition-
nelle a démontré que les légumes colorés contiennent un vaste assortiment
de composés protecteurs, dont la plupart ne sont pas encore nommés ».
www.drfuhrman.com/library/article17.aspx, consulté le 22 janvier 2010.
6. Adapté de Willcox, Willcox et Suzuki, 2001, 28-29.
7. Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 12.

114
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

8. Quand on parle de calories, pour dire, par exemple, que les habitants d’Oki-
nawa ingèrent 1.600 calories par jour et les Américains 2.100 (Willcox,
Willcox et Suzuki, 2004, 12), on se réfère en réalité à l’unité kilocalorie (kcal).
Sur les emballages vous voyez généralement le nombre de kcal, par exemple :
97 kcal pour 100 grammes, ce qui correspond à une DC de 0,97.
9. Voir en particulier Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 59-60.
10. Adapté de Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 53.
11. Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 25.
12. Willcox, Willcox, et Suzuki, 2004, 29.
13. Plus il y a d’antioxydants, moins les cellules sont endommagées par les radi-
caux libres. Moins le collagène de la peau est endommagé, moins on a de rides.
Moins les organes internes sont endommagés, plus ils fonctionnent durable-
ment. Willcox, Willcox et Suzuki, 2001, 115.
14. L’indice de glycémie (IG) est le taux de conversion des glucides en sucre dans
le sang (glycémie). « L’IG indique simplement le taux d’augmentation de sucre
dans le sang après l’ingestion de glucides. Les glucides, rapidement convertis,
augmentent de façon importante la glycémie - ce qui n’est pas une bonne
chose. L’augmentation du taux de sucre dans le sang induit l’élévation du taux
d’insuline, élévation associée à de nombreux autres problèmes de santé tels
que l’obésité, le diabète, les maladies cardiovasculaires, certains cancers, etc.
Conclusion : Tout aliment qui augmente trop votre taux d’insuline est mauvais.
Notez aussi que « certains aliments riches en protéines ou en graisses peuvent
également causer des pics du niveau d’insuline. » (Willcox, Willcox et Suzuki,
2004, 34-35).
15. Leur principale fonction est de « fournir de l’énergie immédiatement utilisable
et de stocker le glycogène (réserve d’énergie) dans le foie et les muscles ». Ils
peuvent se trouver sous forme de sucres simples, comme le fructose (sucre
des fruits) et le sucrose (sucre de table), et sous des formes plus complexes :
l’amidon – composé d’amylopectine et d’amylose qui se convertit plus lente-
ment en sucre sanguin que l’amylopectine – et les fibres (Willcox, Willcox et
Suzuki, 2004, 34).
16. L’inflammation est le mécanisme qui permet la réparation des tissus après une
blessure. Le médecin grec Dioscorides décrivait déjà ce phénomène au premier
siècle av. J.-C. : « Rubor, tumor, calor, dolor » (rougeur, gonflement, chaleur
et douleur). Réaction immunitaire complexe, l’inflammation est à double tran-
chant : plus d’un cancer sur six est lié directement à des inflammations chro-
niques, quand ce mécanisme est détourné de son objectif premier et nourrit
la croissance des cellules cancéreuses. (voir Servan-Schreiber, 2007, 69-72).
17. Pour distinguer les deux, il suffit de se rappeler : L pour Léthal (mortel) ; H pour
Healthy  (sain).
18. De plus, Curtay déclare que le meilleur moyen de lutter contre l’ostéoporose
n’est pas le lait, mais – et de loin - l’exercice physique. (voir Curtay, 2006,
145).
19. Les frères Willcox résument : « En termes simples, votre corps préfère les pro-
téines pour sa croissance et ses phases de remise en bon état, les glucides
comme carburant (pour l’utilisation immédiate ou pour le stockage à court
terme dans le foie) et les graisses pour constituer la graisse corporelle (stock
d’énergie à long terme). » (voir Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 38).

115
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

20. Les frères Willcox recommandent le soja comme principale source de proté-
ines. Voir Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 70-78. Ils conseillent de choi-
sir des protéines végétales plutôt qu’animales. « Une tasse de lentilles cuites
contient 34 grammes de protéines pour moins d’ 1 gramme de graisses, et cette
graisse est saine. » (67).
21. Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 37.
22. Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 65.
23. Dans des zones de tension élevée, de petites brêches apparaissent sur les parois
des artères et le cholestérol est utilisé pour les colmater. Si vous avez trop de
cholestérol, il s’accumule sur la moindre petite brêche qu’il rencontre ; très
rapidement, les parois des artères épaississent, ce qui vous expose à une crise
cardiaque ou à une embolie. Willcox, Willcox et Suzuki, 2001, 24.
24. Je me souviens de mon voyage au Népal en 1986. Je remarquais les dents
apparemment saines de femmes entre deux âges, belles mais pourtant très
pauvres. En même temps, j’étais choqué par le nombre d’enfants qui men-
diaient des bonbons aux touristes. Comme beaucoup d’enfants des pays du
Tiers-Monde, ils étaient devenus « accro » aux boissons américaines au cola,
qui sont mauvaises pour les dents (pour ne pas mentionner la longue liste de
tous les autres effets nocifs sur la santé). C’est un triste exemple de l’Amérique
exportant ses pires habitudes dans une région du monde au lieu de s’inspirer
des habitudes alimentaires saines de la population.
25. Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 61.
26. Curtay est d’accord avec la sagesse populaire : Il faut manger comme un prince
le matin, un bourgeois le midi, et un mendiant le soir (Curtay, 2006 , 246).
27. Sous réserve des graisses saturées et du sucre (en teneur raisonnable dans le
chocolat à 86 % de cacao), le chocolat est heureusement un antioxydant puissant.
28. Wilmore, Costill et Kenney, 2008.
29. Wilmore et al. expliquent que la fréquence cardiaque maximale (FC max) est
plus élevée chez les enfants que chez les adultes et décroît linéairement avec
l’âge. Elle passe d’une fréquence de 210 pulsations/minute en dessous de 10
ans, à environ 195 à 20 ans et décroît de 0,5 à 1 pulsation chaque année à partir
de 25 - 30 ans. Voir Wilmore, Costill et Kenney, 2008, 388-389.
30. Terminologie pour les diverses gammes d’intensité d’entraînement, d’après le
professeur Jacques Duchateau (Institut des Sciences de la Motricité, de l’Uni-
versité Libre de Bruxelles). Correspondance avec l’auteur, Juillet 2009.
31. Cette explication est adaptée de Van Rensbergen, 1996.
32. En particulier Cooman, 1991, 11-14. En fait, ces zones peuvent être déter-
minées de plusieurs façons : pendant un test d’effort, quand l’intensité de l’ef-
fort augmente, la fréquence cardiaque est mesurée pendant que la production
d’acide lactique ou le ratio de CO2 expiré / O2 inspiré est mesuré.
Un minimum d’acide lactique est produit dans la zone verte. La quantité
commence à augmenter dans la zone orange, puis très nettement dans la zone
rouge. S’agissant d’air expiré, l’augmentation et l’accroissement de l’intensité
sont linéaires jusqu’à un seuil à partir duquel le tracé prend une direction plus
verticale. Il y a certainement une corrélation entre les deux méthodes, bien que
la correspondance ne soit pas parfaite.
33. Cooman, 1991, 13.

116
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

34. D’après le professeur Jacques Duchateau (Institut des Sciences de la Motricité)


et Chris Richartz, mon entraîneur sportif. Conversations avec l’auteur les 6
et 20 juillet 2009. Pour des personnes entraînées – plutôt que des sportifs très
bien entraînés –, 85 % est habituel.
35. Wilmore, Costill et Kenney, 2008, 461.
36. Eddy Cuypers (ancien coach sportif de la championne de tennis Justine Henin),
présentation du 16 avril 2007, « Connaissance de son potentiel physique ».
37. Wilmore, Costill et Kenney, 2008, 301-308.
38. Steffny et Pramann, 2005, 29.
39. En particulier Steffny et Pramann, 2005, 28; et Wikipédia «  aerobic exer-
cise » http://en.wikipedia.org/wiki/Aerobic_exercise. Consulté le 20 juin 2009.
40. Quand on s’entraîne dans la zone verte, la dilatation se produit et le rapport
volume/capacité du cœur augmente. Par conséquent, plus de sang peut être
expulsé lors de chaque pulsation cardiaque (en d’autres termes, le pompage
peut se produire à un rythme plus bas pour expulser la même quantité de sang).
S’entraîner dans la zone rouge renforce le muscle cardiaque. Le cœur pompe
plus fort, mais se fatigue. Conversation avec le Professeur Duchateau le 6 juil-
let 2009.
41. The Oxford Dictionary of Sports Sciences & Medecine, Michael Kent, 2007.
42. « Mitochondrie : organite cytoplasmique existant en grand nombre dans la
plupart des cellules et siège des processus biochimiques de la respiration et de
la production d’énergie. » (Larousse, 2009).
43. En particulier Steffny et Pramann, 2005, 34, 36.
44. En particulier Van Den Bosch, 2007, 31.
45. La production d’acide lactique est minimale dans la zone verte, commence
à augmenter dans la zone orange et puis s’accroît brutalement, de façon expo-
nentielle dans la zone rouge (Steffny et Pramann, 2005, 31). Trop d’acide lac-
tique ralentit la combustion des graisses. Des glucides sont alors consommés
à leur place. Ce phénomène se produit fréquemment chez les amateurs qui
s’entraînent trop durement (Steffny et Pramann, 2005, 26).
46. Définition adaptée de Kraemer et Ratamess, 2004, 674. L’endurance à laquelle
nous nous référons ici est l’endurance musculaire locale (EML).
47. Wilmore, Costill et Kenney, 2008, 188.
48 Ratamess et al. 2009, 688.
49. Les sources comprennent : Ratamess et al., 2009, 688, 687, 690 ; et « Strength
training », Wikipédia http://en.wikipedia.org/wiki/Strength_training. Consulté
le 20 juin 2009, pages 3, 6, 11.
50. Voir www.build-muscle-and-burn-fat.com/one-rep-max.htlm. (Voyez vous-
même comme il est facile de calculer votre rep maximum). Quand vous enten-
dez quelqu’un demander : « Combien soulèves-tu au développé-couché ? »,
il demande précisément quel est le poids maximum que vous pouvez soulever.
Il n’est généralement pas possible ou prudent d’atteindre ce maximum (tester
votre 1 RM). Des formules existent pour estimer 1 RM. En voici une simple :
1 RM = ((Nombre de répétitions effectuées/30) + 1) x poids utilisé. Par
exemple, si vous pouvez soulever 13 reps de 70 kg, vous devriez pouvoir soule-
ver 100 kg, mais une seule fois.

117
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

51. Incidemment, plutôt que d'établir directement 1 RM, il est recommandé de


déterminer 3 RM, ce qui correspond en gros à 90 % de 1 RM. La formule
précédente est en accord avec l’observation ci-dessus de Chris Richartz.
(Correspondance avec l’auteur en juillet 2009).
52. Bender, 1995 : « En anglais courant, le muscle est étiré (c.à.d. chargé)
avant de se contracter. Le bon exemple est celui des pompes faites en tapant
dans vos mains entre chacune. Vos muscles (les pectoraux en ce cas) sont
allongés et chargés par la force de votre corps poussant vers le bas, et immé-
diatement après cela, vous devez contracter vos muscles pour vous redresser…
La pliométrie est un des meilleurs moyens… d’améliorer la puissance. »
53. Wikipédia : gamme des mouvements http://en.wikipedia.org/wili/Range_
of_motion. Consulté le 24 juin 2009.
54. Adapté de Spennewyn, 2008, 75-76.
55. « Le métabolisme est le processus chimique et physique du corps qui fabri-
que et détruit les tissus, libère de l’énergie et, ce faisant, génère de la cha-
leur ». « Une masse musculaire réduite (plutôt que l’âge en soi) entraîne un
ralentissement du métabolisme ». Cf Le mythe du métabolisme – Il n’y aucune
raison biologique de devenir plus gros lorsque vous devenez plus âgé (1997),
de Clarence Bass. www.cbass.com. Consulté le 21 juin 2009. Hartman et al.
arrivent à une conclusion similaire : « La musculation améliore le métabolisme
chez les adultes âgés, facilitant les tâches quotidiennes et améliorant la qualité
de vie. » (Hartman et al., 2007, 91).
Il est suggéré que « les variables qui influencent le plus la dépense d’énergie
durant les exercices de musculation sont le volume et l’intensité, respective-
ment pendant l’exercice et lors de consommation supplémentaire d’oxygène
après l’exercice ». (de Mello Meirelles et Gomes, 2004).
56. “Why Use a Wobble Board or Balance Board ? “ www.sportsinjuryclinic.
net. Consulté le 24 juin 2009.
57. Incidemment, un ballon suisse ou un siège suédois (que j’utilise devant l’or-
dinateur), peut être meilleur pour le dos. L’ergonomie est un autre domaine qui
mériterait d’être exploré.
58. Comme Philippe Souchard l’a suggéré. Voir Grau, 2002, 8.
59. Guissard et Dejaeger, 2004.
60. Toutefois, même le président français Nicolas Sarkozy (54 ans à l’époque)
a découvert, après avoir été pris d’un malaise pendant son jogging en juillet
2009, qu’on ne doit pas s’entraîner trop intensément (spécialement lors des
grosses chaleurs d’été), et qu’il faut se nourrir de façon appropriée. Sarkozy
aussi devait apprendre la modération, éviter les excès de sport et les régimes
trop draconiens. Voir Algalarrondo, 2009.
61. (2005, 8).
62. Haskell et al., 2007.
63. Alain Goudsmet évoque sept mécanismes pour récupérer et recharger nos
batteries (2002) :
1. Le Sommeil
2. La Nutrition
3. L’Exercice physique

118
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE

4. L’Humour
5. La Relaxation
6. Les Facteurs de motivation
7. Les Contacts sociaux.
Les perspectives sont clairement interconnectées. Les rapports humains
répondent également à un besoin psychologique, mais nous expliquerons au
chapitre 5 que nous avons un réel besoin biologique de communiquer avec
autrui. Le sommeil, premier sur sa liste, est le temps de récupération par excel-
lence, et le temps pour rêver.
64. Voir les Clubs du Rire (Rosinski, 2003, 171).

119
Chapitre 4

La perspective managériale
Favoriser la productivité et les résultats

Manager consiste à focaliser les ressources sur les objectifs de


l’organisation, puis à surveiller et gérer l’utilisation de ces
ressources. (Campbell, 1991)

L
a perspective managériale est l’un des deux piliers du coa-
ching traditionnel (à côté de la perspective psychologique).
De nombreux livres sur le coaching et le management portent
sur des sujets tels que la gestion du temps, l’organisation personnelle
et la gestion de projets. Les formations classiques en management se
concentrent sur les disciplines ciblant l’augmentation des résultats et
de la productivité. Ces domaines comprennent la stratégie, le marke-
ting, les ressources humaines (les humains en tant que ressources), la
comptabilité et la finance.
Par exemple, le coach personnel Talane Miedaner conseille aux
coachés de faire table rase avant de se donner de nouveaux objectifs
(Miedaner, 2000). On oublie souvent cette idée simple et de bon sens.
En tant que coach, je mets les coachés au défi de laisser derrière eux ce
qui n’est plus une priorité (ou, simplement, ce qui est inutile) pour faire
place à de nouveaux projets. Comme nous le verrons au chapitre 10,

121
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

il est nécessaire ici de déployer l’archétype du Destructeur. Dans mon


livre précédent (Rosinski, 2003), j’ai évoqué de nombreuses approches
de la gestion du temps et des aménagements organisationnels inspirés
par des cultures différentes.
Certains outils de management spécifient des objectifs-cibles, tels
que Le Tableau de Bord, le Tableau de Bord Prospectif (Kaplan et
Norton, 1996), et le Modèle EFQM (European Foundation for Quality
Management, 1991)1.
Le Tableau de Bord Prospectif, Balanced Scorecard, souligne aussi
les relations de cause à effet entre les indicateurs. Malheureusement, il
risque d’exclure des facteurs dont l’importance pour la stratégie d’une
entité commerciale ne peut être établie d’une façon aussi linéaire. J’ai
introduit la notion de Tableau de Bord Prospectif Global pour étendre
le champ des objectifs possibles, élargir la définition traditionnelle du
succès en affaires et pour y inclure des domaines qui vont au-delà du
métier et sont pourtant interconnectés avec lui : Soi (prendre soin de
soi), la famille et les amis (partager l’amour et l’amitié), la commu-
nauté et le monde (améliorer le monde).
Le Tableau de Bord Prospectif a introduit une approche à perspec-
tives multiples au sein même de la perspective managériale (reliant
le marketing, la finance etc.) ; Le Tableau de Bord Prospectif Global
relie des perspectives multiples qui vont au-delà du management (voir
Rosinski, 2003, chapitre 12).
Dans ce chapitre, plutôt que de donner des conseils ou systèmes
de mesure en management, j’aimerais me concentrer sur un modèle
classique de Hersey et Blanchard : le leadership situationnel. Il offre
une méthode concrète pour encourager la responsabilité et aider les
individus à accéder à leurs propres ressources pour assumer diverses
activités. Les bonnes intentions et discours des managers ne suffisent
pas à insuffler aux employés le désir de responsabilité. Et comme
nous en avons débattu antérieurement, lorsque les salariés ont le sen-
timent de leur propre responsabilité et de leur pouvoir individuel, ils
peuvent prendre pro-activement soin d’eux-mêmes et des autres, tenant
ainsi leur place dans le développement d’organisations prospères et
la promotion d’un progrès durable. Les managers peuvent devenir
1 Page 132.

122
LA PERSPECTIVE MANAGÉRIALE

plus efficaces dans la responsabilisation de leurs collaborateurs en


prenant conscience de leur style de leadership et en adaptant ce style
aux diverses situations. Le modèle du leadership situationnel reste
très utile dans mon coaching ; je vous invite à le considérer dans le
vôtre, non pas comme un modèle autonome, mais associé à d’autres
perspectives.

Comportements sur les axes tâche et relation


À la fin des années 40, des chercheurs de l’Université de l’Ohio ont
lancé un projet de recherche exhaustif pour identifier les grandes carac-
téristiques indépendantes du comportement des leaders. Après avoir
répertorié plus de mille caractéristiques comportementales, ils se sont
rendu compte que la plupart d’entre elles pouvaient être classées en
seulement deux catégories. Ils ont appelé ces deux dimensions : initia-
tion de structure et considération.
« L’initiation de structure fait référence à la capacité d’un leader
à définir et à structurer son rôle et celui des collaborateurs pour atteindre
un objectif. La considération décrit celle d’entretenir des relations de
travail caractérisées par une confiance mutuelle, le respect des idées et
les ressentis des collaborateurs. » (Robbins, 1989, 306).
Des chercheurs du Survey Research Center de l’Université du
Michigan ont commencé une étude du leadership à peu près à la même
époque. Elle a révélé deux dimensions comportementales similaires
du leadership se rapportant à l’efficacité dans l’accomplissement des
tâches que les chercheurs ont nommées : orientée collaborateurs (ac-
cent mis sur les relations interpersonnelles) et orientée production
(accent mis sur les aspects techniques ou fonctionnels du travail)2.
Au début des années 1960, Robert Blake et Jane Mouton ont
esquissé une vision bidimensionnelle du style de leadership : « Grille
Managériale ». Ils ont appelé les dimensions de la grille : intérêt pour
les gens et intérêt pour la production. Cette dichotomie est devenue
plus tard le fondement du leadership situationnel, que j’explorerai
ensuite.
On qualifie souvent ces deux types fondamentaux du comporte-
ment du leader de tâche et de relation. Un comportement tâche (ou
2 Page 132.

123
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

fonctionnel) existe chaque fois que vous aidez quelqu’un à accomplir


une mission – par exemple en disant ce qu’il faut faire, comment ou
avec qui le faire. Un comportement relation intervient dès que vous
faites sentir à une personne qu’elle est importante, estimée ou appré-
ciée. Ce qui consiste à apporter un soutien socio-émotionnel, en disant
par exemple : « Bonne remarque ! » ou « Bien vu ! ».

Le leadership situationnel
Les deux comportements, tâche et relation, constituent les axes
d’une matrice binaire qui est un outil simple et apprécié des consultants.
Cette matrice montre quatre grands styles de leadership selon que
tel comportement se manifeste souvent (haut) ou rarement (bas). Paul
Hersey et Ken Blanchard affirment que le meilleur style de leadership
dépend de la situation, définie comme la disposition d’un collaborateur
pour exécuter une tâche donnée.

Haut

S3 ENCOURAGER S2 COACHER

Comportement
relation
S1 DIRE /
S4 DÉLÉGUER
STRUCTURER
Bas

Bas Comportement Haut


tâche

Cette disposition est unidimensionnelle et comprend deux facteurs :


l’aptitude et la volonté. Par hypothèse, ces deux facteurs évolueront
ensemble dans le temps. R1, le premier niveau, regroupe les collabo-
rateurs à la fois inaptes à effectuer la tâche et refusant d’en prendre
la responsabilité. Ils ne sont ni compétents ni sûrs d’eux-mêmes. R4
(le niveau le plus avancé) regroupe, lui, les collaborateurs à la fois
capables et disposées à effectuer ce qui leur est demandé. Ils ont
à la fois un sentiment de responsabilité et les compétences nécessaires.

124
LA PERSPECTIVE MANAGÉRIALE

Les explications données pour les niveaux R2 et R3 semblent moins


claires. Par exemple, Hersey présente les collaborateurs regroupés au
niveau R2 comme « non-capables mais volontaires ou confiants » et R3
comme « capables mais non volontaires ou manquant d’assurance ».
(Hersey, 1979-1993). Selon moi, la bonne volonté et l’assurance ne
décroissent pas à mesure que l’aptitude croît, c’est bien souvent le
contraire !
En tout état de cause, je trouve utile de considérer « la disposition
d’un collaborateur à faire » comme la combinaison de son aptitude et
de sa volonté, la volonté comprenant à la fois la motivation et le sens
des responsabilités. La disposition se rapporte à une personne donnée
pour une tâche particulière. Hersey et Blanchard suggèrent que, pour
optimiser la productivité, le style de leadership S1 s’accorde mieux
avec un niveau R1 de disposition, le style de leadership S2 avec un
niveau R2, etc.
Les managers utilisent souvent le mauvais style dans une situation
donnée. Déléguer (S4) est idéal lorsque le collaborateur est apte, volon-
taire pour effectuer une tâche donnée et qu’on peut compter sur lui
pour exécuter la tâche avec une implication minimale de son manager.
Toutefois, ce style est inadapté si le collaborateur est inexpérimenté ; il
pourrait se sentir désorienté et abandonné avec trop peu de directives.
La progression typique peut être représentée par une courbe en
forme de cloche : au niveau R1, le collaborateur a besoin d’instructions
précises pour effectuer sa tâche, ce qui correspond au style de mana-
gement S1. Coacher3 (S2) serait moins efficace à ce stade : le manager
devrait passer beaucoup de temps à poser des questions et obtenir des
réponses du collaborateur qui manque de l’expertise que l’on retire de
l’expérience.
Une fois que le collaborateur obtient ses premiers succès, il monte
de facto au niveau R2. C’est le bon moment pour le manager de capita-
liser sur ces succès et de féliciter le collaborateur (comportement rela-
tionnel). Ce compliment produit un renforcement positif, qui favorisera
un cercle vertueux de progrès. Le manager peut aussi donner moins
de conseils et poser plus de questions, permettant au collaborateur de
trouver ses propres réponses, à partir de l’expérience qu’il a acquise
3 Page 132.

125
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

(comportement fonctionnel) : « Comment feriez-vous ceci ? Que


proposez-vous ? Quels sont les avantages et les inconvénients de ce
que vous proposez ? » Le style de leadership S2 est celui qui prend
le plus de temps, avec une quantité élevée de comportements tâche et
relation.
L’aptitude et la volonté continuent habituellement à évoluer jusqu'à
atteindre le niveau R3 ; le collaborateur est capable de se poser des
questions et de devenir son propre coach. Le manager consacre alors
moins de temps au processus et précise simplement : « Si vous avez des
questions ou besoin d’aide, dites-le moi ! »
Toutefois, le manager doit continuer à encourager (S3) le collabo-
rateur, en reconnaître les progrès et poursuivre le renforcement positif,
ce qui instaurera la confiance. Ultérieurement, le collaborateur sera en
mesure d’effectuer la tâche en quasi autonomie (R4). Le manager lais-
sera le collaborateur seul après que la finalité et les délais de la tâche
auront été convenus. La délégation (S4) est bien acceptée par les deux
parties : le collaborateur possède l’aptitude et la volonté nécessaires
pour accomplir sa mission, et la relation interpersonnelle est renforcée.
Des managers non attentifs tendent à appliquer le même style (dicté
inconsciemment par leurs préférences psychologiques et culturelles)
dans toutes les situations. Un mode directif (S1) nuira à l’évolution
des collaborateurs suscitée par le coaching. J’ai rencontré bon nombre
de managers de cette catégorie se plaignant du manque d’initiative de
leurs collaborateurs ! Ils ont vu qu’aller vers S2 fait une grande dif-
férence : quand leur style évolue, les qualités de leurs collaborateurs
apparaissent.
Déléguer devient également plus efficace. Cependant, les mana-
gers ne gagnent rien à assigner précipitamment une tâche importante à
un collaborateur. La confiance se construit dans la durée, lorsque leur
niveau de mobilisation croît progressivement. Les managers peuvent
alors compter sur leur contribution. Ils délèguent parce qu’ils savent
que le travail sera fait avec compétence et à temps. Ils peuvent alors
consacrer leur temps aux tâches de leur ressort. Pour les dirigeants : la
stratégie et la mobilisation du personnel autour de la vision de l’entre-
prise. Pour les managers intermédiaires : l'amélioration des processus
et le développement de leurs collaborateurs.
En tant que coach opérant dans une perspective managériale, vous
pouvez inviter vos coachés/managers à dresser un tableau des disposi-
tions de leurs collaborateurs à effectuer diverses tâches. Vous pouvez

126
LA PERSPECTIVE MANAGÉRIALE

ensuite demander à vos coachés de comparer leur style de leadership


à celui qui est recommandé dans le modèle, selon votre interprétation
des explications que je viens de donner. Il s’agit simplement d’une esti-
mation pour identifier les écarts critiques. Le tableau ci-dessous, qui est
à compléter par un intitulé et une courte description de chaque tâche,
illustre cette méthode :

Niveau de
Votre style Style de
mobilisation/
Collaborateurs Tâches de leadership leadership
disposition du
actuel recommandé
collaborateur

John Tâche Jo1 R2 S1 S2

John Tâche Jo2 R2 S1 S2

John Tâche Jo3 R1 S1 S1

Sara Tâche Sa1 R3 S4 S3

Une utilisation de l’art du coaching consiste à aider les managers


à combler les écarts présents dans le tableau – par exemple, en passant
de S1 à S2 (John pour ses deux premières tâches.) Vous utiliserez alors
les questionnements habituels et les jeux de rôles du coaching pour
permettre au manager de s’entraîner. Tout en jouant le rôle de son col-
laborateur ou, s’il n’arrive pas à engager une relation positive avec lui,
en l’invitant à jouer lui-même ce rôle, vous lui montrerez la pratique
de S2.
J’utilise cette méthode régulièrement et les managers sont souvent
étonnés par les progrès qu’ils peuvent faire avec ce simple outil.
Le développement du leadership peut-il être réduit au modèle du
leadership situationnel ? La réponse est non. Le leadership est com-
plexe. Le leadership situationnel, malgré son utilité, ne couvre pas
toutes les facettes. Utilisé seul, il peut induire les managers dans l’opi-
nion erronée que d’innombrables problèmes peuvent être résolus avec
cette seule perspective managériale.
Je place le leadership situationnel dans la perspective managériale
parce qu’il est essentiellement instrumental, réduisant les comporte-
ments relationnels au renforcement positif. De plus, il ne nécessite
qu’une psychologie rudimentaire. Martin Buber ferait probablement
référence ici à des « rapports » (« relations ») plutôt qu’à des « rela-
tions » (« relationships »). Le simple renforcement positif n’équivaut

127
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

guère aux relations humaines ou rencontres véritables. La partie rela-


tionnelle du modèle de leadership situationnel, par sa nature utilitaire,
est du type Je-Cela. Les relations Je-Tu, cruciales dans le coaching
global, sont d’une qualité différente et seront abordées au chapitre 11.
Pour mettre en œuvre correctement le modèle du leadership situa-
tionnel, les coachs gagnent à prendre en compte les perspectives psycho-
logique et culturelle. En d’autres termes, ils ont à incorporer plusieurs
perspectives dans le processus. Par exemple, une approche directive S1
peut porter ses fruits dans un environnement hiérarchique, même si le
modèle recommandé est S2 dans ce cas. Entrevoir la personnalité et
la culture aidera au choix du style et à la sortie des zones de confort.
Passer à S2, par exemple, implique de passer à une approche plus éga-
litaire et de supposer que le collaborateur a le potentiel nécessaire pour
prendre des responsabilités et devenir autonome.
Une fois que l’on a compris que le style idéal de leadership (à suppo-
ser qu’il existe) doit prendre en compte différentes réalités, physique,
psychologique, politique, culturelle et spirituelle, on peut s’attaquer
à la perspective managériale.
Voici comment j’ai procédé avec un manager nommé Marc4. Marc
était en difficulté. À la différence de beaucoup d’autres, il n’était pas
dans le micro-management. Il préférait laisser beaucoup d’autonomie
à ses employés. Il donnait des instructions générales et déléguait
volontiers. Certains s’accommodaient bien de son leadership, mais
d’autres n’obtenaient pas de bons résultats. Je lui ai présenté le modèle
du leadership situationnel et l’ai invité à dresser un tableau de ses col-
laborateurs à problème et leurs tâches respectives, pour évaluer leurs
aptitudes et volontés (et donc leurs niveaux de mobilisation respectifs).
Selon cette grille de lecture, son style de leadership ne convenait pas
avec un nouveau collaborateur, nommé Robert. Le modèle a montré
ainsi clairement à Marc ce qu’il devait faire. Il lui est devenu évident
que déléguer était contreproductif et qu’il devait donner des instruc-
tions directes et précises. Nous avons également pu envisager l’étape
suivante (coaching) et préparer Marc à ce style de management.
Lors de notre seconde séance, Marc a fièrement rapporté que Robert
faisait de rapides progrès. Comme nous en avions discuté, Marc avait
commencé en donnant des instructions. C’était un nouveau travail pour
Robert et il manquait de compétences pour l’accomplir. Un mois plus

4 Page 132.

128
LA PERSPECTIVE MANAGÉRIALE

tard, Robert avait gagné en expertise. Marc a décidé de passer au style


de coaching S2 que nous avions répété pendant la première séance.
Il lui a posé les questions suivantes : « Que peux-tu faire ? Comment
peux-tu résoudre cela ? Que proposes-tu ? ». Je l’ai félicité d’avoir (en
grande partie) résisté à la tentation de répondre à la place de Robert et
de l’avoir incité à trouver ses propres réponses.
J’ai alors questionné Marc sur les comportements « relationnels ». Il
a souri et admis qu’il avait encore des progrès à faire dans ce domaine !
Il a décidé de donner acte à Robert de ses progrès - même des petits –
plus régulièrement. Ainsi il était sûr de l’impliquer et d’encourager ses
progrès. La perspective psychologique s’est avérée utile. Marc a réalisé
que son propre perfectionnisme le conduisait à placer la barre très haut,
y compris pour ses collaborateurs. Et par conséquent, leurs résultats
étaient rarement assez bons pour justifier des éloges. En s’autorisant
à chercher l’efficacité plutôt que la perfection, Marc pouvait le féliciter
plus fréquemment et le confortait dans sa progression.
À la troisième séance de coaching, Marc a fait état d’encore plus
d’avancées. Son engagement s’était manifesté dans son approche dis-
ciplinée et régulière. Le niveau de Robert était passé à R3, et Marc avait
changé de style en conséquence. Marc commençait par dire : « Quand
veux-tu que nous discutions encore du projet ? ». Il laissait Robert
libre de faire appel à un soutien en cas de besoin et le félicitait réguliè-
rement de ses réussites. Ils avaient bâti une relation solide. Marc évo-
quait ouvertement son utilisation du modèle de leadership situationnel,
ce qui leur a permis d’échanger du feedback sur le style de leadership
utilisé. Plus encore, l’outil visait un objectif commun : la délégation
complète. En arriver là demanderait à Marc de faire des commentaires
tels : « Ce que tu fais est bien ! » ou, mieux encore, de louer des com-
portements et accomplissements spécifiques ; de reconnaître les réus-
sites et encourager l’autonomie : « Je ne veux pas t’ennuyer et risquer
de te faire ressentir que tu ne sais pas ce que tu fais. Mettons-nous
d’accord sur certains objectifs, puis vas-y et fais-le ! » ; d’encourager
son collaborateur à apprendre et d’être préparé également à apprendre
de ses collaborateurs : « Comment as-tu apprécié cette expérience ?
Qu’en as-tu appris ? » ; de s’enquérir des inquiétudes : « As-tu des
appréhensions par rapport à ta prochaine réunion de projet ? ».
Au moment où j’écris ces lignes, je m’attends à ce que, lors de notre
prochaine séance, Marc ait atteint le niveau S4 (Nos séances ont géné-
ralement lieu toutes les 4 à 5 semaines). Il sera alors important de voir

129
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

comment il abordera la délégation. Déléguer n’implique pas d’abdi-


quer. Marc reste toujours responsable et décidera, avec la participa-
tion de Robert, de la meilleure manière de rendre compte des progrès
accomplis. De plus, il doit être ouvert à de nouvelles approches, inno-
vantes, aussi longtemps que Robert délivrera les résultats escomptés.
Plus expérimenté, Robert trouvera vraisemblablement des méthodes
novatrices pour y parvenir. Marc doit être prêt à prendre la défense du
travail de Robert et à le protéger des reproches possibles de la hiérarchie
s’il n’en satisfait pas les attentes. L’aspect relationnel sera minime à ce
stade : grâce à la confiance établie, un signe d’approbation de temps en
temps suffira à l’encourager.
Le tableau suivant résume des comportements typiques pour chaque
style :

S3 : ENCOURAGER S2 : COACHER

Reconnaître les succès Célébrer les premiers succès


Encourager l’autonomie Donner plus d’occasions de pratiquer et
progresser
Ouvrir le dialogue, être également prêt à
apprendre Poser des questions permettant au collabo-
rateur de trouver ses solutions
Échanger sur des façons d’améliorer les
résultats Avant une tâche difficile, débattre des
manières de l’exécuter
S’enquérir des préoccupations
Pendant : si disponible, être prêt à
Concrétiser une relation confiante et participer
respectueuse
Après : donner un feedback de résultat

S4 : DELEGUER S1 : DIRE / STRUCTURER

Habiliter (« empower ») le collabora- Dire ce qui est attendu


teur (information + ressources + autorité +
responsabilité) Expliquer comment faire

Être ouvert à des approches novatrices Donner un exemple

Être conscient de votre responsabilité Suivre de près l’exécution

S’informer régulièrement de la progression

Être prêt à protéger le collaborateur

130
LA PERSPECTIVE MANAGÉRIALE

Robert s’est révélé un excellent collaborateur. Ambitieux, prêt


à travailler avec assiduité, il voulait apprendre comment gravir les
échelons. Dans ces conditions, il a été aisé pour Marc d’appliquer le
leadership situationnel.
D’autres collaborateurs ont été plus difficiles à manager. Parmi eux,
Frank surestimait ses capacités. Soit il faisait immédiatement ce que
Marc voulait, soit il ne faisait rien du tout.
Lors d’une séance de coaching, Marc s’est rendu compte qu’il de-
vait coacher Frank de plus près. Il avait engagé le dialogue et posé des
questions, mais devant la résistance de Frank, il est revenu au mode
directif S1 : « Je te demande de faire ceci, cela. » En se référant aux
outils fondamentaux de la communication en coaching, tels l’analyse
transactionnelle et la programmation neurolinguistique5, Marc a décou-
vert comment continuer le dialogue en coaching jusqu’à ce que Frank
ait trouvé une solution et se soit engagé à des actions spécifiques.
Le cas de Dirk était encore plus difficile. Dans l’entreprise depuis
plus de trente ans, à quelques années de la retraite, il possédait de so-
lides connaissances ; perfectionniste, il s’impliquait au point de ne pas
prendre toutes ses vacances. D’un autre côté, il ne travaillait qu’à des
tâches qu’il choisissait lui-même et sa méticulosité nuisait souvent à la
productivité. Marc avait abandonné l’idée de changer la situation. La
perspective psychologique, en particulier le modèle « Je suis OK - tu
es OK » - que nous aborderons au prochain chapitre -, a aidé Marc
à modifier son attitude et ses convictions. Notre jeu de rôles l’a per-
suadé qu’il était possible à Dirk de changer son attitude. Il a compris
qu’il pouvait reconnaître l’implication professionnelle et la rigueur de
Dirk, tout en lui disant franchement ce qui pouvait être amélioré. Il
a décidé d’exposer ses attentes et d’avoir un entretien avec Dirk pour
se mettre d’accord sur la meilleure façon d’aller de l’avant.
Des compétences avancées en coaching sont donc nécessaires aux
managers pour gérer ce type de situation de façon constructive. Ils
ont à leur disposition une panoplie de perspectives selon les diverses
directions que prend le dialogue. Les managers devront gérer des résis-
tances psychologiques, auront à décrypter des orientations culturelles
et à faire renaître la notion de sens. Le leadership situationnel ne peut
à lui seul embrasser complètement ces sujets. Dans le prochain cha-
pitre, nous nous tournerons vers la psychologie.

5 Page 132.

131
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

NOTES
1. Rosinski, 2003, 211-212.
2. Robbins, 1989, 301-337, pour une révision des modèles classiques de
leadership.
3. Dans ce contexte, le coaching est simplement défini comme un style
haut en matière de comportements tant fonctionnels que relationnels.
4. J’ai changé les noms pour respecter l’anonymat.
5. Voir chapitre 5 et aussi Rosinski, 2003, appendices 1 et 2.

132
Chapitre 5

La perspective psychologique
Développer les qualités émotionnelles
et relationnelles
La psychologie est l’étude de la personnalité de l’individu,
de ses comportements, émotions et processus mentaux.
La psychologie diffère de la culture en ce qu’elle se concentre
principalement sur l’individu, plutôt que sur la collectivité.

D
ans ce chapitre, j’aimerais revisiter une théorie puissante :
l’analyse transactionnelle (AT), développée dans les années 60
par le Docteur Éric Berne. Pourtant sa richesse reste encore
largement inexploitée par les coachs. J’ai utilisé l’AT pendant environ
20 ans. Mes clients et moi-même avons été impressionnés par les chan-
gements positifs qu'elle permet. Je vais également aborder d’autres
théories utiles : la psychologie positive et le coaching à référence psy-
chanalytique.
Le directeur des ressources humaines d’une entreprise internatio-
nale m’a téléphoné récemment pour me faire part de l’étonnement de
sa société devant le progrès rapide d’un de ses dirigeants que j’avais
coaché. Ce dirigeant était techniquement très compétent et fiable. Mais
il n’avait pas la présence d’un dirigeant. Il était si peu sûr de lui qu’il

133
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

devenait nerveux ou silencieux dès qu’il était mis en cause en réunion.


Il paraissait défait et un peu perdu. J’ai utilisé l’AT dans mon coaching
pour l’aider à accroître sa confiance en lui et gagner de l’assurance. Le
même directeur des ressources humaines souhaitait m’adresser un autre
dirigeant, avec des problèmes similaires ; un coaching local n’avait pas
eu le même résultat spectaculaire.
Dans mon premier coaching avec cette société, j’ai travaillé avec
un dirigeant qui avait reçu deux avertissements officiels. Il était très
compétent, dirigeant dévoué et intervenant de valeur. Le coaché ne
manquait pas de présence mais de contrôle de lui-même lié à son
hyperémotivité. Il s’énervait souvent et se mettait en colère contre le
personnel. L’utilisation de l’AT a été tout aussi précieuse ; elle l’a aidé
à passer de l’agressivité à l’assertivité et à développer une présence
calme et sereine. Son supérieur, qui doutait que le coaché puisse mo-
difier ces habitudes et schémas très enracinés, a été reconnaissant du
résultat de ce coaching. Des années plus tard, ce dirigeant entretenait
encore des relations plus productives dans son travail.
Dans tous les cas dont je parlerai dans ce chapitre, les managers que
j’ai coachés étaient tous impliqués et réellement prêts à s’engager dans
le processus du coaching. « Un tango se danse à deux. » Les coachés
jouent un rôle important dans l’accomplissement de leur propre réus-
site. Je ne peux que faciliter le processus.
Dans Coaching across Cultures (Rosinski, 2003), j’ai décrit l’état
d’esprit  OK–OK qui favorise la communication productive et épa-
nouissante, en l’opposant à d’autres combinaisons mentales : pas OK–
OK caractérise le comportement de Victime (Soumise) ; le OK–pas OK
est associé aux rôles de Persécuteur, Sauveur, et Victime (Rebelle) ; et
pas OK–pas OK, qui correspond à « à quoi bon » ; c’est la pire des
combinaisons.
J’ai aussi parlé des concepts de messages contraignants, des centres
de ressources (les états du moi), de la contamination, et des transactions.
Dans ce chapitre, j’aimerais insister sur des concepts-clés1 liés
à l’AT.
• Nous sommes à 100 % responsables de notre façon de com-
muniquer ;
• Nous avons besoin de « signes de reconnaissance ». La communi-
cation est une nécessité biologique. Nous pouvons répondre à ce
besoin de façon positive ou négative ;
1 Page 156.

134
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

• Comment structurer le temps pour recevoir les signes de recon-


naissance dont nous avons besoin ?
• Que veut dire l’état d’esprit OK–OK ?
Avant tout, je vais expliquer aux coachs comment mettre en pra-
tique ces concepts pour développer efficacement l’assertivité dans un
échange OK–OK.
Je partage généralement d’emblée la théorie de l’AT avec mes coa-
chés. Ce faisant, je les aide à s’équiper pour gérer leurs difficultés de
façon autonome. De plus, cette explication semble agir comme une
métaphore et suggérer – consciemment et inconsciemment – des possi-
bilités de transformation pour les coachés.
Michel Chalude dit que l’AT a changé sa vie. Je dis à mes coachés
qu’en toute honnêteté, elle a changé la mienne aussi.
Selon l’AT nous sommes donc responsables à 100 % de notre façon
de communiquer. Ce n’est peut-être pas un fait établi, mais c’est une
croyance puissante qui nous responsabilise. Nous pouvons faire des
choix et avons beaucoup plus de pouvoir que nous ne le pensons géné-
ralement. L’AT fournit des outils tout à fait accessibles (censés pou-
voir être compris par un enfant de 8 ans), pour découvrir les choix
à faire, surmonter les obstacles et exploiter notre pouvoir. En tant que
coachs, il n'est pas nécessaire de passer du temps à essayer de com-
prendre pourquoi les coachés communiquent d’une certaine manière.
Nous avons plutôt à nous concentrer sur le comment nous communi-
quons. Comment notre communication affecte-t-elle autrui ? Que pou-
vons-nous faire d’autre ?
L’AT s’adapte bien au coaching orienté vers l’action. Les coachs
peuvent explorer de nouvelles options pendant les séances, essayer des
modes de communication au travers de jeux de rôles dans l’environne-
ment rassurant du coaching. Ensuite, les coachés peuvent s’entraîner
dans le monde réel. Je leur demande de noter tout ce qui se produit au
cours de leurs échanges, de se souvenir à la fois de ce que j’appelle
« les plus » (les réussites), qui seront fêtés lors de la prochaine séance
de coaching (pour renforcer les nouveaux comportements et l’assu-
rance du coaché), et « les moins » (les résultats en dessous des objec-
tifs) qui nous permettront d’en retirer des enseignements.
En dépit de notre totale responsabilité dans la communication, nous
n’endossons que 50 % de la réussite ou de l’échec des communica-
tions avec autrui, car il faut être deux pour communiquer. Toutefois,

135
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

nous augmentons les chances de succès en faisant de notre mieux,


notamment en maintenant une attitude OK–OK, même lorsque nous
sommes invités à « jouer à des jeux » (un concept que j’expliquerai
sous peu).

Le besoin de signes de reconnaissance


Éric Berne utilise l’expression « signe de reconnaissance » pour
faire référence à « l’unité fondamentale de l’action sociale2 ». Un signe
de reconnaissance, c’est des mots adressés à une personne, une intona-
tion ou une manifestation non verbale de sa présence : un sourire ou un
froncement de sourcil.
Je demande à mes coachés d’imaginer un rat dans trois situations
différentes. Dans chaque cas, le rat est bien nourri. Dans une première
situation, le rat reçoit un traitement délicat ou une caresse de l’ex-
périmentateur. Dans la deuxième, le rat reçoit un choc électrique de
l'expérimentateur, douloureux mais pas vraiment dangereux. Dans la
troisième, le rat est juste laissé seul. Je demande aux coachés de me
décrire, de leur point de vue, l’évolution des rats dans chaque situation.
Généralement, les réponses sont similaires : le premier rat ira bien, le
deuxième sera « stressé », mangera peu et maigrira, et le troisième rat
évoluera correctement mais moins bien que le premier.
Et puis, je leur donne les résultats réels de l’étude : les deux pre-
miers rats restent en bonne santé, et le troisième rat meurt rapidement
(Berne, 1964, 15).
Ces résultats s’appliquent aussi aux humains. Dans la première par-
tie du xxe siècle, les médecins séparaient les nouveau-nés de leur mère
et les gardaient en pouponnière, avec une hygiène stricte, une bonne
nourriture et d’excellents soins médicaux. Pour éviter toute contagion,
il était recommandé de limiter les interactions entre le personnel et les
bébés, qui étaient très souvent laissés seuls. Malgré toutes les précau-
tions prises, les nouveau-nés dépérissaient. C’est le psychiatre René
Spitz qui a compris que le problème venait du manque de contacts
humains. Il avait observé que les nouveau-nés qui étaient gardés dans
une pouponnière pénitentiaire se portaient beaucoup mieux ; alors
même que l’hygiène y laissait à désirer, les mères détenues s’occu-
paient elles-mêmes des soins de leurs petits. Dès que les infirmières des
2 Page 156.

136
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

pouponnières ordinaires ont commencé à cajoler les bébés, l’affection


qu’il avait appelée « hospitalisme » a disparu.
La communication est donc bien plus qu’un échange d’information.
Elle n’est pas simplement une exigence psychologique. Nous avons un
besoin biologique de contacts et de signes humains de reconnaissance.
Si ce besoin ne peut être satisfait de façon positive, nous parviendrons
d’une manière ou d’une autre à en recevoir au moins par des signes
négatifs, que nous préférons à l’absence d’interaction. Observons par
exemple ce qui se passe lorsqu’un enfant veut jouer avec un de ses
parents. Si le parent dit : « Je suis occupé pour le moment » et ignore
l’enfant, l’enfant fait souvent une bêtise ou se met en colère. Et après ?
Le parent réprimande l’enfant ou crie. De cette façon, l’enfant a obtenu
l’attention désirée, en mode négatif plutôt que positif.
La portée de ce besoin est grande et s’applique à toutes les activi-
tés humaines. Nous ne sommes pas en mesure de nous débarrasser du
négatif simplement parce que nous le voulons. Les signes de recon-
naissance négatifs servent un objectif vital. Il y a lieu de remplacer les
signes négatifs par des signes positifs. En d’autres termes, pour élimi-
ner les guerres et les comportements destructeurs, nous avons besoin
d’amour et de comportements constructifs, ce qui est vrai à la maison,
au travail, et dans les relations internationales.
Comment l’obtenir ? L’AT, encore une fois, propose un modèle élé-
gant et utile pour y parvenir.

La structuration du temps
Dans la théorie d’Éric Berne, il y a six façons d’obtenir les signes de
reconnaissance, d’une intensité croissante de la première à la sixième
que l’on peut comparer au passage d’une nourriture rustique au raffine-
ment d’un repas de gourmet.
1. Le retrait :
Le retrait se rapporte à la communication que nous avons avec nous-
même. Ce dialogue intérieur peut être très riche mais il est à éviter au
cours des réunions car il est susceptible de nous empêcher de suivre ce
qui se passe et d’être intégré au groupe.
2. Le rituel :
Le rituel se rapporte aux « Bonjour, comment ça va ? - Bien,
merci !  », que l’on échange par habitude lors d’une rencontre. Le film

137
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Un poisson nommé Wanda (1988) se moquait de la superficialité de ces


échanges dans une scène amusante de poissons se saluant l’un l’autre
dans un bocal. On pourrait soutenir que « Comment vas-tu ? » n’est pas
toujours sincère et qu’on ne s’attend pas à ce que les gens répondent
réellement à la question. Pourtant ces rituels sont très importants car ils
fournissent des signes de base dont nous avons absolument besoin. Si
votre collègue part pour quelques jours, vous lui poserez probablement
des questions plus précises à son retour : « Comment ça va ? Comment
était ton voyage ? », comme pour compenser l’absence de signes de
reconnaissance des derniers jours. Les rituels sont comme passer la
première vitesse en voiture avant d’utiliser les suivantes.
3. Le passe-temps/La conversation :
Les conversations font référence aux discussions informelles sur
n’importe quel sujet : les vacances, les restaurants (un sujet favori en
Belgique, avec le football), les sports, la politique, etc. La conversation
est un but en soi. Parler de politique, dans ce cas, n’a pas pour objectif
de changer les choses mais de se divertir mutuellement (même si les
participants ne l’admettent pas).
Les réunions de travail peuvent être des conversations en l’absence
d’objectif précis. À mes débuts de formateur, j’ai travaillé avec une
organisation bureaucratique et improductive qui commençait à intégrer
un management plus professionnel. Un des axes d’amélioration por-
tait sur l’organisation de réunions plus efficaces. Après un jeu de rôles
en réunion, un participant dit : « C’était un bon débat. Continuons la
prochaine fois ! » Rien n’avait été ni décidé ni exécuté. Cette réunion
avait néanmoins été utile en permettant aux participants d’échanger
des signes de reconnaissance cruciaux. Graduellement, ils ont appris
une nouvelle façon d’obtenir cette énergie et réalisé que les réunions
pouvaient devenir des activités (cf infra) plutôt que de simples con-
versations.
4. L’activité :
Une activité est un projet conduit en association avec d’autres
personnes. Elle implique un but général et des objectifs spécifiques.
Les activités offrent des occasions très précieuses pour obtenir des
signes de reconnaissance positifs en s’impliquant dans des interactions
constructives.
5. Le jeu :
Le jeu est un échange négatif d’énergie. J’en ai précédemment
expliqué le mécanisme (Rosinski, 2003, 260-261). Il commence inva-

138
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

riablement avec une personne pénétrant dans le triangle dramatique


comme Persécuteur, Sauveur ou Victime. Le jeu intervient et l’énergie
négative commence à se répandre quand la seconde personne mord
à l’appât et entre à son tour dans le triangle. C’est un gaspillage d’éner-
gie humaine qui accroît le malaise, les conflits stériles, et cause des
dommages. Souvenons-nous pourtant que les signes de reconnaissance
négatifs valent mieux qu’aucun signe du tout. C’est pour cette raison
que ces jeux sont fréquents, en particulier quand il n’y a pas d’échange
positif d’énergie.
6. L’intimité :
L’intimité est la vitesse que nous passons en voiture après toutes les
autres (sauf la 5ème vitesse - le jeu - qu’il vaut mieux éviter !). C’est la
façon la plus riche d’échanger de l’énergie positive. Elle fait référence
aux relations sincères. Nous sommes prêts à nous exposer car nous
avons confiance en l’autre. Nous nous ouvrons et révélons nos espoirs,
nos rêves et nos sentiments, ce qui permet de nous lier profondément
à l’autre. Nous entrons en contact avec notre humanité. Ces moments
sont épanouissants. Le coaching efficace implique essentiellement une
combinaison d’intimité et d’activité.

L’état d’esprit OK–OK


Ce modèle d’analyse transactionnelle se rapporte à la façon dont
nous nous percevons nous-mêmes et percevons les autres, et à l’ef-
fet qui en résulte. Il est nécessaire pour les coachs de développer un
état d’esprit OK–OK. C’est un outil de remplacement des communi-
cations délétères ou inefficaces par des communications positives et
enrichissantes.
Nous pouvons choisir, quelle que soit la situation, d’adopter cet état
d’esprit, c’est-à-dire de tendre à faire confiance à nous-même et à autrui.
OK signifie digne de respect, positivement intentionné et capable de
faire une différence. OK ne veut pas dire parfait ou sans défaut. Cette
attitude mentale nous amènera naturellement à nous engager dans des
communications et des actions constructives et à développer des rela-
tions plus riches et plus productives.
Le point important ici est que l’attitude OK–OK est un choix subjec-
tif, indépendant de la réalité « objective ». Peu importe que nous puis-
sions justifier rationnellement le choix d’autres combinaisons mentales
(OK–pas OK, pas OK–OK, pas OK–pas OK). Par exemple, si nous
nous méfions des gens, notre attitude les éloignera habituellement

139
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

de nous ou diminuera leur confiance en eux. Nous favorisons des


cercles vicieux lorsque nous interprétons leur manque d’implication
et leurs faibles résultats comme la confirmation de nos croyances ini-
tiales. Les coachs préfèrent la perspective OK–OK car les prophéties
auto-réalisatrices fonctionnent aussi positivement : lorsque nous avons
confiance en nous-mêmes et en les autres, nous mettons en place des
cercles vertueux de respect, des attitudes productives et de la créativité.
Deux de mes coachés, dont j’ai évoqué le cas au début de ce cha-
pitre, étaient tombés dans le piège de « jouer à des jeux », tout comme
Marie (chapitre 1). Comme Jean3, beaucoup de personnes en position
pas OK–OK se donnent automatiquement le rôle de la Victime sou-
mise, invitant inconsciemment les autres à jouer le Persécuteur ou le
Sauveur. Comme Jacques, les personnes en position de OK–pas OK
jouent souvent le rôle de Persécuteur, invitant autrui à répondre en tant
que Victime (soumise ou rebelle).
Dès lors que Jean et Jacques ont pris conscience de cette dynamique
et réalisé qu’ils avaient le pouvoir de changer leur situation en OK–
OK, ils ont fait des progrès rapides et impressionnants.
La posture OK–OK est celle de l’assertivité, du calme et d’une séré-
nité combinée à la fermeté. Il en émane une force tranquille et une
présence rassurante.
Quand les coachés adoptent déjà, spontanément, une attitude OK–
OK, le coach leur permettra d’en prendre conscience. Identifier cette
capacité les aidera à renforcer leur confiance en eux. Le défi est de gar-
der cette attitude OK–OK même dans des conditions de stress.
Si tel n’est pas le cas, il appartient au coach de leur faire identifier ce
qui les empêche d’adopter l’attitude OK–OK. Dans son cas, Jean s’était
imposé un perfectionnisme impossible à supporter qui l’empêchait de
se sentir OK. De plus, il avait appris enfant à réprimer sa colère. Au
cours du coaching, il a dû prendre une double résolution : au niveau
cognitif, il s’est autorisé à faire des erreurs, à ne pas être parfait, à faire
simplement de son mieux, et a accepté de ne pas toujours maîtriser le
résultat final ; au niveau émotionnel, il a appris à décoder sa colère et
à placer sa voix, une voix plus profonde que celle haut perchée qu’il
utilisait auparavant. La colère est une émotion utile pour protéger ses
limites.

3 Page 156.

140
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

Je l’avais prévenu qu’une compréhension intellectuelle de la dyna-


mique en cause ne serait pas suffisante. Pour passer de l’attitude pas
OK à celle OK, il devait accéder à sa colère ou risquer ce que l’ana-
lyse transactionnelle appelle le racket : au lieu d’éprouver de la colère
lorsqu’on est malmené, on ressent une autre émotion - dans son cas,
la peur. La peur est utile lorsqu’elle nous pousse à éviter le danger,
inappropriée lorsqu’elle remplace la colère. La colère sert en effet
à défendre ce qui est juste.
Jean a identifié les permissions qui l’amèneraient à être plus assuré
et à traiter efficacement des situations injustes : « J’ai le droit de m’af-
firmer  ! », «  J’arrête de penser que ce que je fais n’est jamais assez
bien ! », « Je me félicite des choses que je fais bien ! », etc.
Je l’ai mis au défi de se donner ces permissions tout en se met-
tant en contact avec sa colère. Tout d’abord intimidé, il a gagné en
assurance quand il a réalisé que je ne jugeais pas ses tentatives
de libération de sa colère. Je lui ai rappelé à quel point la situa-
tion qu’il vivait était courante. Quand bien même, Jean n’était pas
encore prêt à s’exprimer devant moi avec colère mais d’accord pour
essayer seul. À la séance suivante, il a osé le faire en ma présence.
Tout ce qu’il arrivait à produire au début était une version édulco-
rée de la colère. Il avait néanmoins fait un progrès. J’ai alors puisé en
moi toute la colère disponible et prononcé ces permissions avec force,
pour que Jean répète après moi. J’allais de plus en plus loin. Il suivait,
sa rage devenant de plus en plus en forte. Après cette séance, il s’est
senti mieux. Il a compris le message de ces permissions qu’il a assi-
milées en totalité, émotionnellement et physiquement. Il s’est exercé
régulièrement de son côté. La fois suivante, il a été capable de libérer
seul la colère. Il est devenu plus assuré et plus efficace au travail.
Il est à noter que Jean s’est rappelé rapidement les situations dans
lesquelles il avait refréné sa colère à l’égard de ses parents. Plutôt que
de l’inviter à exprimer sa colère envers des parents mythiques (comme
ça peut être le cas en psychothérapie), je l’ai encouragé à extérioriser
une véritable rage en rapport à sa situation actuelle, ce qui lui a suffi
pour remplacer ses anciens « enregistrements» de dialogues intérieurs
inadaptés par des enregistrements nouveaux et constructifs. Dans l’ici
et maintenant.
Quant à Jacques, il se mettait facilement dans une colère dont les
accès lui avaient créé des difficultés. Notre exploration par le 

141
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Processus du Coaching Global (Rosinski, 2003) a intégré des outils


tel que le Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®)4 et le Fundamental
Interpersonal Relations Orientation-BehaviorTM (FIRO-B®)5.
Après avoir étudié le livret du MBTI® (Briggs Myers, 2000, 25),
Jacques a décidé qu’il avait un type ENTJ6 : Extraverti, iNtuitif, Pensée
(Thinking), Jugement. Il a souligné les passages des « secteurs d’amé-
lioration potentiels » dans le livret qui paraissaient lui correspondre
tout à fait :
Si les ENTJ ne trouvent pas une place dans laquelle ils peuvent uti-
liser leurs dons et être appréciés pour leurs contributions, ils se sentent
généralement frustrés et peuvent :
• devenir trop impersonnels et critiques,
• importuns et directifs,
• caustiques et agressifs en paroles.
Il est naturel pour les ENTJ de prêter moins d’attention aux parties
Sentiment (Feeling) et Sensation ; s’ils négligent trop ces aspects, ils
peuvent :
• Ne pas remarquer ou estimer le besoin qu’a autrui de rapport per-
sonnel, de reconnaissance et de louanges.
• Ne pas inscrire dans leurs plans le besoin d’autrui d’être soutenu7.
Ses scores FIRO-B® ont démontré qu’il avait mis la plus grande par-
tie de son énergie (besoin et comportement) dans le Contrôle Exprimé,
bien plus que dans l’Affection.
Ce constat était en accord avec les idéaux dont il avait parlé quand
nous examinions ses aspirations. Ses réussites lui étaient de la plus
haute importance. « Ma vie se résume à ce que je fais et non à ce que
je suis. Je fais tous les efforts nécessaires pour atteindre les objectifs. »
Il était très motivé pour réussir (au travail comme au sport) et être
reconnu comme un bon professionnel. Son enthousiasme, son énergie
et son engagement intervenaient au détriment de ses relations, qu’il
considérait purement utilitaires ; il s’irritait de résultats insuffisants et
de la médiocrité.
Il s’est avéré que Jacques s’enorgueillissait d’être juste et honnête
avec les gens. Et sans en être très conscient, il était en fait sensible
4 Page 156.
5 Page 156.
6 Page 156.
7 Page 156.

142
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

et attentionné. Il avait appris au fil du temps à dissimuler son côté


bienveillant. Les plaintes contre ses accès de colère ont agi comme
une sonnette d’alarme. Il en a été véritablement affecté et attristé. Des
outils comme le MBTI®, FIRO-B® et COF - qui ont souligné son pen-
chant pour la communication directe, l’action et la compétition, que
nous examinerons chapitre 7 - lui ont fait prendre conscience de ses
pièges naturels et culturels. Son ego a été protégé : tout le monde a ses
faiblesses. Par-dessus tout, il avait désormais des clefs pour les déjouer
et résoudre son problème.
Jacques a emprunté plusieurs chemins avant de passer de l’attitude
OK–pas OK en état de stress à celle OK–OK.
L’un d’entre eux a consisté à réduire son niveau de stress général par
des séances régulières de méditation pendant la journée : simplement en
inspirant/expirant et en se concentrant sur l’ici et maintenant. En s’ex-
trayant de l’ambiance frénétique, même momentanément, il pouvait se
souvenir de son intention de rester sur le mode OK–OK.
Il a commençé à développer des relations plus humaines en parlant
aux gens non seulement de leur travail mais aussi de leur vie.
Pendant les réunions, il est devenu plus attentif à ses propres senti-
ments, à ceux des autres et aux manifestations non verbales. En d’au-
tres termes, il a cessé de se focaliser uniquement sur le contenu, et est
devenu conscient du processus. Il a développé une présence plus atten-
tive. Lorsqu’il sentait la colère ou l’irritation venir, il prenait une
profonde inspiration. Au tout début, il préférait ne rien dire pour éviter
de faire une remarque désagréable qu’il regretterait plus tard. Puis, de
plus en plus à l’aise pour écouter autrui et garder son calme, il s’est mis
à prendre la parole à nouveau avec assertivité plutôt qu’avec agres-
sivité. Il a appris à poser des questions calmement mais fermement,
plutôt que juger les autres et leur dire ce qu’ils devaient faire.
La tenue d’un journal s’est avérée pour lui très utile : il y notait
toutes ses interactions réussies et les difficultés restant à traiter. Nous
célébrions les premières puis examinions les dernières. Je lui deman-
dais habituellement : « Qu’est-ce qui t’a empêché de… ? » Il iden-
tifiait alors de nouveaux obstacles. Puis j’ajoutais  : «  Que peux-tu
faire par rapport à cela ? » ou « Comment peux-tu surmonter cette
difficulté  ?  » Je suggérais des réponses quand il ne découvrait pas
comment faire différemment. Je lui rappelais ses idées précédentes. Je
partageais des outils avec lui. Par exemple, je lui donnais une descrip-
tion plus détaillée des centres de ressources (états du moi) de l’analyse

143
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

transactionnelle : il a appris ainsi à parler plus souvent avec son Adulte


(en posant de véritables questions) et à éviter de trop utiliser son Parent
normatif (en portant des jugements). J’avais aussi inclus le métamo-
dèle de la PNL8. Les jeux de rôle lui ont donné l’occasion de prati-
quer et de quitter la séance pourvu de tactiques nouvelles et concrètes
pour traiter les défis qui subsistaient.
Finalement, Jacques a été capable de gérer ses émotions, d’éviter
des comportements improductifs et de montrer son côté attentionné
tout en continuant à insister sur les résultats professionnels. Son direc-
teur m’a confié plus tard qu’il n’avait pas imaginé possible un tel chan-
gement positif.
Cet exemple montre que le coach est efficace quand il se place en
état OK–OK. Si j’avais perçu Jacques fondamentalement pas OK –
c’est-à-dire incapable de changer ses comportements inefficaces – si
j’avais échoué à identifier ses intentions positives derrière un masque
peu flatteur, j’aurais renforcé la position OK–pas OK et perpétué le
cercle vicieux.

Mêler des perspectives multiples


à l’analyse transactionnelle
Les cas précédents illustrent que même si nous choisissons l’AT
(ou toute autre approche psychologique) comme méthode principale,
d’autres approches ne sont pas à exclure. Bien au contraire.
Dans le cas de Jean, le travail émotionnel a complété l’AT. Dans
son livre Au Cœur de la Relation d’Aide, Vincent Lenhardt décrit une
approche similaire qui combine l’AT et la bioénergie (2008)9. Il prône
l’intégration tant en psychothérapie qu’en coaching et est consterné
par les querelles mesquines entre les différentes chapelles de la psy-
chologie.
Dans le cas de Jacques, des outils psychométriques tels que le
MBTI® et le FIRO-B®, et la PNL se sont avérés utiles. Des perspec-
tives multiples intrinsèques de la psychologie ont été renforcées par les
perspectives extrinsèques. En particulier, la perspective politique (voir
chapitre 6) lui a beaucoup servi. Il a appris à identifier ses diverses
interactions et à forger des alliances avec une discipline remarquable.
8 Page 157.
9 Page 157.

144
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

En ce qui concerne la psychologie, j’ai régulièrement recours


à d’autres théories. Plongeons-nous dans quelques-unes d’entre elles
maintenant.

La psychologie positive10
La psychologie est la base essentielle du coaching et de la psycho-
thérapie, dont l’exercice se distingue ainsi :
1. La psychothérapie a essentiellement pour but de réduire et
de supprimer la souffrance des clients (généralement appelés
« patients »), laquelle peut revêtir plusieurs formes (l’anxiété, la
phobie, la dépression, le manque de confiance, les difficultés rela-
tionnelles, etc.).
2. Le coaching aide les personnes qui se sentent déjà plutôt bien et
réussissent, afin d’être encore davantage épanouies et d’obtenir
de plus grandes réussites. Fondamentalement, le coaching tend
à accroître la joie.
En pratique, les frontières ne sont pas nettement tracées ; le coa-
ching et la psychothérapie peuvent se superposer, en raison notamment
de la large gamme d’approches à l’intérieur même de la psychothérapie
(cf la psychologie comportementale par opposition à la psychanalyse)
(Rosinski, 2004).
Toujours est-il que la psychothérapie est généralement associée à la
diminution de déficiences, à la guérison de maladies et à la résolution
de problèmes, et que le coaching se focalise plus sur le déploiement du
potentiel humain et la réponse aux défis.
L’accent mis sur les déficiences a longtemps dominé la psychologie.
Mais un nouveau courant, la psychologie positive, commence à chan-
ger les mentalités centrées sur la résolution des problèmes (Seligman
et Csikszentmihalyi, 2000). Saisissant l’essence même du mouve-
ment de la psychologie positive, Seligman décrit ainsi la vie pleine :
« Éprouver des émotions positives concernant le passé et le futur,
goûter aux sentiments positifs émanant des plaisirs, tirer satisfaction
de ses forces personnelles et utiliser ces forces au service de quelque
chose de plus grand qui fasse sens. » (Seligman, 2002). Cette tendance
relativement récente renvoie la psychologie au mouvement humaniste
10 Page 157.

145
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

de Carl Rogers et d’Abraham Maslow, et de leur croyance fondamen-


tale que l’humain a la capacité innée de croître et se développer. Le rôle
du conseiller est d’encourager la libération ou la révélation du potentiel
plutôt que « réparer » ou « changer » le client.
Le chapitre de Carol Kauffman dans Evidence Based Coaching
Handbook (Kauffman, 2006, 221) montre comment la psychologie
positive peut apporter un fondement scientifique au coaching, aupa-
ravant basé davantage sur l’expérience des praticiens que sur des re-
cherches universitaires : « Notre conviction est que la théorie de la
psychologie positive et la recherche fourniront les bases scientifiques
sur lesquelles le coaching pourra s’appuyer solidement ». Kauffman
propose des études de psychologie positive qui montrent l’intérêt de
construire sur du positif (ce qui est à mon avis l’essence du coaching
et n’exclut pas la prise en charge de difficultés). Il est réconfortant de
noter aussi cette orientation en psychothérapie et d’imaginer que cette
dernière commence à tirer des enseignements du coaching. 
Cela dit, ni les psychologues ni les coachs ne doivent s’attribuer
les fondements de la psychologie positive, idée qui remonte à plu-
sieurs siècles. Le grand philosophe Baruch Spinoza a affirmé, au xviie
siècle, que la joie, énergie positive par excellence, était le chemin le
plus sûr vers le développement humain : « La joie fait passer l’homme
d’une moindre perfection vers une plus grande perfection. La tristesse
fait passer l’homme d’une plus grande perfection à une perfection
moindre.» (Spinoza, 1677/1996, 104). Le texte de Spinoza avait une
profonde résonance. J’ai découvert Éthique après avoir écrit Leading
for joy (1998) dans lequel je partageais une idée similaire :
Le but ultime n’est pas mesuré en termes de valeur actionnariale,
non plus qu’en terme de satisfaction du client ou de l’employé. Ces
derniers sont sans doute des objectifs de valeur, conduisant à des
réussites estimables, mais le véritable indicateur est : la joie a-t-elle
été créée (et la souffrance réduite) ou non par vos initiatives  ? Le
bonheur a-t-il été créé (et la misère soulagée) ou non grâce à vos
efforts ?
La joie livre un flux d’énergie positive, libère le potentiel humain,
crée un cercle vertueux pour les clients, les employés, la société et
le monde dans son ensemble. La joie qui nous guide a une grande
portée. Elle est faite de choses simples, telles que rire avec des amis,
apprécier un bon repas en bonne compagnie, danser ou éprouver du
plaisir physique. La joie est une expression spontanée d’une âme et

146
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

d’un corps en paix. Le bonheur est atteint lorsque nous commençons à


comprendre nos véritables besoins et motivations, et ceux des autres,
et que nous avançons pour les découvrir mieux et les servir.
Dans son chapitre, Kauffman évoque essentiellement :
• Les émotions positives et leurs multiples bienfaits,
• Les routes royales vers le bonheur,
• Les notions et conditions du flow (traduit par « flux » ou « expé-
rience optimale ») ; mener une vie pleine de vitalité et porteuse
de sens,
• Les triomphes de l’espoir basé sur le réel,
• Le repérage des forces,
• Le véritable bonheur.
Les émotions positives « élargissent et bâtissent » l’accès aux com-
pétences personnelles. Dans le domaine médical, il a été démontré que
les émotions positives améliorent la fonction immunitaire et la résis-
tance à l’adversité, réduisent les réponses inflammatoires au stress,
augmentent la résistance aux rhinovirus, baissent le taux de cortisol ;
un certain nombre d’études montre qu’elles augurent une plus grande
longévité. Les émotions positives sont au cœur de l’épanouissement
psychologique et ont un impact significatif sur le développement de
l’intuition, de la créativité et sur la concentration.
Les émotions positives accroissent notre capacité à utiliser de mul-
tiples ressources sociales, cognitives et affectives. Il est apparu que les
émotions positives ont un puissant effet sur les équipes professionnel-
les, ce qui conduit à la rentabilité. Des résultats d’études suggèrent que
les émotions négatives permettent de faire rapidement face à des situa-
tions de vie ou de mort tandis que les émotions positives restent liées
aux compétences dont nous avons besoin la plupart du temps.
Les travaux de Mihaly Csikszentmihalyi montrent qu’au-delà de la
satisfaction de nos besoins pour survivre et être en sécurité, ce que
nous possédons n’a pas d’importance. C’est l’état d’esprit avec lequel
nous ressentons les choses qui importe. Certaines études font état d’un
phénomène de recherche hédoniste perpétuelle qui voit les individus
s’adapter rapidement à leurs nouvelles possessions ou positions sans
en retirer du bonheur, et d’une relation négative entre matérialisme et
bonheur.
La recherche confirme que mener une vie pleine de vitalité et por-
teuse de sens est un puissant chemin vers le bonheur. Csikszentmihalyi

147
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

évoque le concept de flow, ou « d’état de grâce » (« être dans la zone »),


et décrit de façon très intéressante les conditions de cet état.
Les coachs ont intérêt à se familiariser avec cette théorie, particu-
lièrement avec le lien entre le bonheur et le sens (des études relient
les perspectives psychologiques et spirituelles). Pendant les séances
de coaching, nous pouvons recourir à cette théorie et aider les clients
à trouver leur propre voie d’accès au niveau supérieur de l’état de
grâce. Ces découvertes issues de la psychologie positive fournissent,
a posteriori, une validation supplémentaire du modèle du Tableau de
Bord Prospectif Global (Rosinski, 2003), qui comprend des objectifs
internes (par exemple, expérimenter le flow, la sérénité et la joie, et
construire sur ses propres forces), et des objectifs externes comme
« améliorer le monde » en tant que source potentiellement riche de sens
et de but. Le Tableau de Bord Prospectif Global souligne l’interaction
entre les diverses catégories pour favoriser son propre succès et celui
des autres (voir chapitre 12, Rosinski, 2003).
D’autres études citées dans le chapitre de Kauffman incluent la
classification par Peterson et Selingman des systèmes de forces, dont
les résultats orientent dans la même direction que le coaching global.
Par exemple, la première catégorie « sagesse et savoir » inclut cinq
sous-catégories : la créativité, la curiosité, l’ouverture d’esprit, le goût
d’apprendre et la mise en perspective.
Dans l’ensemble, le coaching global aide à trouver « le véritable
bonheur » (caractérisé par une vie joyeuse, engagée et ayant du sens) et
s’appuie sur les études issues de la psychologie positive pour identifier
les ingrédients du « véritable bonheur11 ».

La psychanalyse
La psychanalyse, initiée et développée par Sigmund Freud et ses
disciples, peut être définie comme un « système de théories et thérapies
psychologiques qui vise à soigner des désordres mentaux en étudiant
l’interaction entre des éléments conscients et inconscients dans l’esprit,
et en amenant des peurs réprimées, des conflits refoulés dans l’esprit
conscient, par des techniques comme celle de l’interprétation des rêves
ou celle des associations libres ». (The New Oxford Dictionary of
English, 1998).
11 Page 157.

148
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

On n’attend pas des coachs qu’ils maîtrisent le vaste corpus de la


psychanalyse. Je voudrais toutefois porter une attention particulière
à ce que l’on appelle « les mécanismes de défense inconscients ».

Les mécanismes de défense inconscients (ou d’adaptation


involontaire)
Dans la théorie psychanalytique, les mécanismes de défense englo-
bent « tous les processus mentaux permettant à l’esprit de trouver des
solutions de compromis à des conflits qu’il ne peut régler. Le processus
est habituellement inconscient et les compromis nécessitent générale-
ment de dissimuler des pulsions ou des sentiments qui abaissent l’estime
de soi ou provoquent de l’anxiété. Le concept découle de l’hypothèse
psychanalytique selon laquelle des forces dans l’esprit s’opposent et
luttent les unes contre les autres12. »
George Vaillant (1977) classe les mécanismes de défense dans une
hiérarchie qui correspond au niveau de développement psychanaly-
tique de la personne13.
Le niveau IV correspond à des défenses matures, que l’on trouve
en général chez les adultes en bonne santé. C’est souvent ce dont s’oc-
cuperont les coachs qui, à la différence des psychothérapeutes, tra-
vaillent la plupart du temps avec ces adultes-là. Les défenses matures
englobent :
• l’humour : voir le côté drôle d’une situation même désagréable,
• l’anticipation : prévoir de façon réaliste de futurs désagréments,
• l’altruisme : service constructif aux autres qui apporte du plaisir
et de la satisfaction personnelle,
• l’identification  : se façonner inconsciemment selon le caractère
ou le comportement de quelqu’un d’autre,
• la sublimation : transformer des émotions ou instincts négatifs en
actions, comportements ou émotions positifs,
• la suppression : décider consciemment de surseoir à tenir compte
d’un besoin ou d’une émotion pour gérer une réalité présente ;
avoir la capacité d’accéder plus tard à des émotions inconforta-
bles ou stressantes et de les accepter.

12 Page 157.
13 Page 157.

149
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Toutefois, la réalité n’est pas toute noire ou toute blanche. Même si


nos coachés (et nous-mêmes) allons assez bien et semblons en bonne
santé générale, nous devons nous préparer à rencontrer des mécanis-
mes de défense moins favorables. Nous n’avons donc pas à être surpris
lorsque nos coachés manifestent ces réactions. Nous serons en mesure
d’en apprécier la dynamique et ne serons pas désarmés par ce qui se pro-
duit. Il convient aussi d’apprendre à surveiller nos propres réactions au
moment où nous sommes confrontés à ce type de dynamique.
Le niveau III des mécanismes de défense est considéré comme le
niveau névrotique, même s’il est assez courant. Il englobe :
• l’intellectualisation : séparer l’émotion et les idées (par exemple,
Jean n’était pas en contact avec sa colère),
• le déplacement : rediriger l’émotion de son objet réel vers une
issue plus sûre (par exemple : ne pas dire à son patron la frustra-
tion qu’il provoque et, au lieu de cela, s’emporter sur les employés
ou les membres ou sa famille),
• la formation réactionnelle : convertir les souhaits ou les pulsions
« dangereux » ou angoissants en leur contraire (par exemple :
devenir un fervent défenseur de l’éthique, tout en étant tenté
d’agir de façon non-éthique) ; le problème est que la pulsion peut
finalement prédominer,
• le refoulement : enfouir des pensées douloureuses ou dangereuses
dans l’inconscient ; l’émotion est consciente, mais l’idée qui la
sous-tend est absente (par exemple : ressentir de l’aversion pour
un collègue, sans se rendre compte consciemment qu’en fait, on
le jalouse),
• la régression : rechuter temporairement à un stade antérieur du
développement de l’ego plutôt que prendre en main de façon plus
adulte des pulsions inacceptables (par exemple : succomber à des
peurs irrationnelles, être incapable de paraître confiant, partir
impulsivement ou abandonner).
À ce stade, les coachs doivent être capables d’aider les coachés
à prendre conscience de la dynamique afin qu’ils gérent une situation
difficile et fassent des choix avisés. Les coachés se rendent compte que
la façon dont ils géraient les problèmes auparavant ne fonctionne plus
dans ce nouveau contexte ; ils prennent conscience de leur pouvoir et
du choix qu’ils ont d’agir différemment aujourd’hui. Toutefois, une
grande vigilance s’impose. Si les coachés semblent incapables d’ac-

150
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

complir les actions qu’ils ont choisies, prétextant que c’est impossible,
ce peut être le signe d’une résistance profondément enfouie. Peut-être
des émotions douloureuses liées à un traumatisme du passé sont-elles
en train d’émerger. Les nouvelles circonstances ont-elles déclenché des
associations avec le passé ? Quand cela arrive, et si le coaché montre
des symptômes de grande anxiété ou de dépression – c’est très rare dans
mon expérience –, je suggère en général gentiment au coaché d’aller
voir un psychothérapeute ou même un psychiatre. Je me souviens
d’avoir adressé un dirigeant à un psychiatre qui a confirmé la dépres-
sion que je suspectais. Nous avons interrompu le coaching pendant
plusieurs mois et repris lorsque le coaché s’est senti de nouveau mieux,
après le traitement psychiatrique.
Les mécanismes de défense du niveau II ont été appelés défenses
immatures par Vaillant. Ils englobent :
• la projection : attribuer des pensées et des émotions inavouées,
inacceptables, non désirées à quelqu’un d’autre,
• l’hypochondrie : transformer des sentiments négatifs envers au-
trui en sentiments négatifs envers soi-même – douleur, maladie,
anxiété,
• l’agression passive : exprimer indirectement ou passivement son
agression envers autrui,
• l’idéalisation : choisir inconsciemment d’attribuer à quelqu’un
des qualités plus positives qu’il n’en a réellement.
Ces défenses sont souvent utilisées pendant l’adolescence, mais
elles deviennent très problématiques à l’âge adulte. Il se peut qu’elles
accompagnent des dépressions sévères ou des troubles de la person-
nalité. Ces mécanismes réduisent le stress temporairement, mais si un
coaché est pathologiquement incapable de s’en détacher, le coaching
devient inefficace et inapproprié, et le coaché sera mieux pris en charge
en thérapie. Toutefois, si le coaché a une personnalité assez forte, il
reconnaîtra certains de ces mécanismes et croira en sa capacité à chan-
ger. Il passera ainsi à une posture OK–OK, ce qui arrive régulièrement
dans le coaching car beaucoup de coachés l’entreprennent en situation
de force. Le coaching des dirigeants offre un environnement bienveil-
lant et sûr pour cette exploration et pour une confrontation toujours
constructive. Le courage du coaché, sa détermination et son humilité
pour se remettre en question font le reste – permettre la croissance et la
transformation personnelle.

151
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Le niveau I fait référence à des défenses psychotiques et comprend :


• le déni psychotique : refuser d’accepter la réalité extérieure parce
qu’elle est trop menaçante,
• la déformation : remodeler grossièrement la réalité extérieure
pour satisfaire des besoins internes.
J’ai constaté personnellement que ces manifestations étaient rares
chez les dirigeants qui entrent volontairement dans le processus du
coaching. Le mérite principal de la perspective psychanalytique dans
le coaching est de préparer le coach à des réactions en apparence irra-
tionnelles et paradoxales. Laissez-moi partager un exemple personnel :
une entreprise avait fait appel à moi pour l’aider à promouvoir la diver-
sité. J’ai rencontré certains managers qui se flattaient d’avoir voyagé
et vécu dans plusieurs pays ; certains prétendaient parler plusieurs lan-
gues. À un dîner dans un restaurant local (aux États-Unis), deux d’entre
eux ont fait étalage de leur connaissance des vins français. Mais lorsque
j’ai présenté le concept des attitudes face aux différences culturelles
(différence entre l’ethnocentrisme et l’ethno-relativisme), les mana-
gers ont réagi à mes remarques avec une résistance inhabituelle : de
la frustration et même de la colère. Ils avaient le sentiment que je leur
faisais perdre leur temps en leur disant des choses qu’ils savaient déjà.
Plus avant dans les entretiens, j’ai réalisé que l’entreprise ne prêtait
qu’un intérêt de façade à la diversité. Un haut dirigeant m’a dit, par
exemple: « Les Asiatiques avec lesquels nous traitons n’ont qu’à s’adap-
ter à nos méthodes. » Heureusement pour lui, ses clients étaient des
multinationales dont beaucoup s’étaient déjà assurées que leurs entre-
prises en Asie suivaient les méthodes de leur siège aux États-Unis. Les
dirigeants conservaient un comportement américain et ne s’adaptaient
que superficiellement à quelques coutumes locales. J’ai compris que
beaucoup de ces dirigeants n’étaient pas émotionnellement prêts à re-
mettre en cause leur approche de la diversité comme simple reflet du
« politiquement correct » et à s’engager sur la voie d’une authentique
appréciation. La plupart d’entre eux étaient dans le déni.
Déni et projection allaient de pair : au lieu de reconnaître leur com-
pétence limitée en matière d’approche de la diversité, les dirigeants
l’ont projetée sur moi, leur coach.
Le coach est souvent exposé à devenir le « bouc émissaire» que
l’on doit sacrifier pour maintenir la cohésion d’une équipe et le statu
quo. Il risque alors de pénétrer dans une zone pas OK–OK et se sentir

152
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

gêné, coupable et incompétent. Nous ne serons peut-être pas capables


de renverser la situation (le tango se danse à deux), mais il convient au
moins d’apprendre à gérer utilement la dynamique du contre-transfert,
comme l’explique Lenhardt (2008, 68) : « Le coach doit pouvoir gérer
ses propres réactions émotionnelles et affectives, qui ont été réactivées
par le transfert effectué sur lui par la personne qu’il accompagne. » En
d’autres termes, il nous faut être réceptifs aux feedbacks et avoir l’hu-
milité d’accepter nos inévitables erreurs, sans céder aux projections
négatives. Plutôt que de nous sentir personnellement visés par la cri-
tique, de nous lamenter sur l’injustice du traitement et de jouer la
Victime, il y a lieu au contraire de conserver une posture assurée et
constructive OK–OK.
Les situations complexes impliquant des cultures multiples sont un
terrain particulièrement fertile pour des manifestations psychanaly-
tiques telles que le déni et la projection. Ces dynamiques inconscientes
représentent pour le coaché des occasions formidables d’apprentissa-
ge  ; le coaching global fournit de nombreux outils rendant possibles
les confrontations bénéfiques qui favorisent de nouvelles percep-
tions et une véritable métamorphose. Le coaching bien maîtrisé aide
les coachés à retrouver leur conscience et la liberté de faire des choix
authentiques.
Un coach efficace résiste à la tentation d’abandonner prématurément
son coaché à un thérapeute. Cette option reste bien sûr indispensable
si une souffrance émotionnelle empêche le coaché de fonctionner nor-
malement et qu’il semble exposé à un effondrement émotionnel si
le coach fait apparaître des mobiles inconscients. Parallèlement, le
coach s’interdit de vouloir tout faire ; il connaît ses limites et s’y tient.
Les coachs adresseront les coachés à des thérapeutes si la situation
l’exige.

Le cas des psychopathes


Les coachs croient au potentiel humain et présument des intentions
positives. Ils sont donc en difficulté si la réalité les confronte aux com-
portements intentionnellement diaboliques de certaines personnes.
Dans leur livre Snakes in suits (2006), Paul Babiak et Robert Hare
révèlent les façons d’opérer des psychopathes sur le lieu de travail ; ils
expliquent également de quelle façon s’en protéger*.14
* NdE : Les personnes intéressées liront avec profit et plaisir moi, moi et Moi, Hélène Vecchiali,
Marabout, 2017, qui explore les différentes formes de narcissisme et la façon de les aborder.

153
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

La psychopathie est un désordre de la personnalité. Les psycho-


pathes « sont sans morale et incapables d’empathie, de culpabilité, ou
de loyauté envers qui que ce soit à part eux-mêmes », disent Babiak
et Hare, qui décrivent la déconnexion émotionnelle des psychopathes
comme « une incapacité à avoir ou exprimer des sentiments normaux
sur les effets de leurs actions envers les autres personnes ».
D’une certaine façon, cette déconnexion émotionnelle est une force :
les psychopathes n’ont pas à se soucier de compassion, de la culpabilité
ni du remords que la majorité d’entre nous éprouve si nous nuisons
à autrui. Ils n’ont aucun scrupule à faire souffrir. Ils cherchent l’excita-
tion, ce qui les amène à prendre des risques déraisonnables, à manipuler
ou tromper les autres pour atteindre leur but. Ils abusent de la confiance
d’autrui et se comportent comme des prédateurs. Ils paraissent souvent
charmants, dégagent une forme d’assurance, ce qui les rend attirants
pour des employeurs potentiels cherchant par exemple des leaders cha-
rismatiques. Bien que des études antérieures aient suggéré que les
psychopathes ne pouvaient pas survivre dans le monde de l’entreprise,
Babiak et Hare affirment que l’entreprise moderne est devenue un lieu
de prédilection pour ce type d’employés. De fait, dans une culture qui
valorise le risque élevé, l’image plus que la substance, et le résultat
à court terme, ils se sentent chez eux. Les psychopathes intelligents
sont rarement inquiétés malgré leurs comportements abusifs.
L’incapacité des psychopathes à éprouver des émotions, en par-
ticulier l’amour et la compassion, ou à construire de véritables rela-
tions avec autrui, les écarte de l’univers holographique qui suppose
l’interconnexion de toutes choses. Les psychopathes déconnectés re-
présentent l’antithèse de la personne entière, unie à elle-même et au
monde entier. La coupure émotionnelle est aux antipodes du soi (forme
accomplie du moi), que l’on ne peut atteindre que si notre ego accepte
notre part d’ombre.
Peut-on se mettre en posture OK–OK quand on a affaire à un psy-
chopathe ? Je crois que oui, mais nous devons être clair sur ce que OK
signifie dans cette situation. Être OK signifie être confiant, conser-
ver l’estime de soi malgré la tentative de déstabilisation du psycho-
pathe, ne pas se sentir en faute si on tombe dans un piège du psy-
chopathe ou si on ne parvient pas à le démasquer. OK–OK signifie
s’adresser avec assertivité au psychopathe : fermement mais sans
agressivité (ce qui de toute façon provoquerait un retour agressif),

154
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

calmement mais avec détermination. Gardez à l’esprit que la posture


OK–OK ne désigne jamais l’acceptation naïve ni la confiance aveugle.
Cela dit, la perspective psychologique est très souvent insuffisante
pour confronter les psychopathes. Ceux-ci sont des maîtres en jeux po-
litiques, qu’ils pratiquent de façon négative et destructrice. Se protéger
soi-même et protéger son entreprise de ces prédateurs nécessitent de
s’engager dans une politique constructive, notamment en créant des al-
liances. Nous examinerons comment le faire dans le prochain chapitre.
Il est probable qu’il y ait eu quelques psychopathes parmi les hauts
dirigeants imprudents qui précipitèrent la chute de grandes banques
durant la crise financière de 2008, et qu’ils n’éprouvent ni remords ni
responsabilité pour leurs actions insensées.
Ce n’est pas le genre de personnes qui entreprendraient un travail de
développement personnel avec un coach global. Pourtant, il arrive que
des coachs rencontrent des psychopathes. En pareil cas, la perspective
psychanalytique vous avertira du danger. Ne présumez toutefois pas
qu’un coaché est un psychopathe parce qu’il en affiche certaines carac-
téristiques ! En cas de doute, vous pouvez consulter la description et les
conseils de Babiak et Hare.

Liberté
Je terminerai ce chapitre en exprimant une opinion divergente. Le
philosophe français Jean-Paul Sartre refusait le concept freudien de
l’inconscient, préférant la notion de « mauvaise foi » de la conscience.
Les dirigeants que j’ai décrits plus haut savaient probablement en leur
for intérieur qu’ils n’étaient pas honnêtes et n’exprimaient qu’un inté-
rêt de façade pour la diversité. Selon Sartre14,15l’homme n’est pas le
pantin de son inconscient mais, écrit-il, il est « condamné à sa liberté ».
Au contraire d’un objet inanimé, dont l’essence (la raison d’être) pré-
cède l’existence (par exemple : un verre est créé pour contenir du
liquide), « l’existence de l’homme précède son essence ». En d’autres
termes, l’homme est libre de choisir cette essence. Les dirigeants dont
j’ai parlé pouvaient soit vivre comme des « salauds » (pour reprendre
l’expression de Sartre, que je n’utiliserais pas avec mes clients !) en
accord avec leur « mauvaise foi », soit choisir d’accorder leurs actions
et leurs paroles. À l’aide du coaching, ils seraient à même de corriger
14 Page 157.

155
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

leur conditionnement mental négatif et de développer une façon d’être


authentique.
La contradiction ne dérange pas les coachs globaux, car ils acceptent
la complexité et ses paradoxes. Si l’inconscient existe, il peut être dé-
voilé ; il n’est jamais une excuse pour éviter d’être responsable.
Le coaching global nous offre les perspectives multiples et les outils
interconnectés pour aider les coachés à prendre conscience de leurs
préjugés, étendre leur vision du monde, découvrir de nouvelles possi-
bilités, accepter la complexité et, par conséquent, exercer leur liberté.
L’analyse transactionnelle est devenue mon outil psychologique pré-
féré parce qu’elle permet aux coachés de faire face à leurs responsabi-
lités et à leurs choix en toute situation.

NOTES
1. J’aimerais remercier Michel Chalude, qui m’a formé et fut l’un des premiers
psychologues à introduire l’AT en Europe. Je suis également reconnaissant
envers Janine Somers, qui a utilisé l’AT avec succès en tant que psychothéra-
peute et m’a donné l’occasion de l’apprendre au cours de mon propre dévelop-
pement personnel.
2. De plus, « un échange de signes de reconnaissance constitue une transaction,
ce qui est l’unité de la communication sociale » (Berne, 1964, 15) ; d’où ana-
lyse transactionnelle.
3. Le nom des coachés a été modifié et celui de la compagnie cliente n’a pas été
divulgué par souci de confidentialité.
4. Briggs Myers, 2000.
5. Waterman et Rogers, 2007. Voir aussi l’étude du coaching individuel d’un
dirigeant, chapitre 7.
6. Le MBTI oppose des préférences deux à deux : Extraverti/Introverti ;
Sensation/Intuition ; Thinking/Feeling ; Jugement/Perception. Il croise ces
préférences en 16 types  : par exemple, ENTJ est qualifié de «  Meneur  ».
Les quatre associations majeures sont : ST – pratiques, logiques ;
SF – humains, concrets ; NF – visionnaires ; NT – ingénieux.
7. Jacques choisit ces deux points, liés au « Sentiment », Sentiment étant actuel-
lement sa fonction inférieure. Naomi Quenk propose l’explication sur cette
fonction inférieure : « Nous sommes tous capables d’utiliser nos fonctions
tertiaires et inférieures lorsqu’une tâche particulière les exige. Quand notre
processus le moins développé est utilisé consciemment, nous pouvons l’envi-
sager comme la quatrième fonction ou la fonction que l’on préfère le moins.
Quand ce processus est engagé inconsciemment et opère hors de notre con-
trôle, il sert de fonction inférieure… L’utilisation délibérée de la fonction que
l’on préfère le moins est assez différente de l’événement fortuit ou « attaque »,
que l’on décrit comme étant sous l’emprise de sa fonction inférieure. » (Quenk,
1993, 47-48).

156
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE

8. J’ai décrit comment utiliser ces deux outils dans les annexes 1 et 2 de mon livre
précédent, Le Coaching interculturel.
9. Voir chapitre 2. Lenhardt est titulaire d’un doctorat en psychologie. Il est à la
fois psychothérapeute et coach.
10. Cette section est adaptée de Abbott et Rosinski, 2007.
11. La recherche interculturelle peut enrichir la psychologie positive en soulignant
les variations culturelles dans la façon de concevoir le bonheur. Par exemple,
la chercheuse américano-taiwanaise Jeanne Tsai a entrepris de nombreuses
études qui montrent des variations surprenantes quant au type de bonheur
auquel on aspire. Elle a découvert que les Américains d’ascendance euro-
péenne aspirent le plus souvent à une joie exaltée – peut-être en raison de
l’individualisme de la culture américaine et de sa valorisation de la capacité
d’influencer autrui. Les personnes élevées dans les cultures asiatiques, plus
collectivistes et qui privilégient l’adaptation aux autres, aspirent le plus sou-
vent à une joie tranquille. Les Américains d’origine asiatique, influencés par
les deux cultures, tendent à se retrouver dans les deux aspirations (Tsai, 2006).
Les coachs doivent prendre en compte l’environnement culturel des coachés
lorsqu’ils cherchent à faciliter la réflexion et engagent un dialogue sur les aspi-
rations et les joies.
12. www.britannica.com/EBchecked/topic/155704/defense-mechanism. Consulté
le 15 mai 2009.
13. Certaines explications du texte suivant sont adaptées de « Defence Mecha-
nism », Wikipédia http://en.wikipedia.org/wiki/Defense_mechanism. Consulté
les 15 et 18 mai, 2009. Les exemples sont de moi.
14. Voir en particulier Sartre, 1946.

157
Chapitre 6

La perspective politique
Construire le pouvoir et le service
La politique est une activité qui construit et maintient votre pouvoir
pour atteindre vos buts.

E
n 1998, j’ai plaidé en faveur de « la politique construc-
tive », et soutenu qu’elle est indispensable au leadership1.

Entrez dans n’importe quelle entreprise et prononcez le


mot « politique » ; vous constaterez que, pour la plupart, les gens
hochent dédaigneusement la tête. Le mot a une connotation néga-
tive, car il évoque des agendas cachés, la manipulation, la trom-
perie, l’aliénation, les luttes et l’intrigue pour obtenir des postes.
Au pire, la politique est perçue comme destructrice, au mieux,
comme un mal nécessaire.
À mon avis, pourtant, la politique dans l’entreprise n’a aucune
raison intrinsèque d’être destructrice. En fait, il est fondamental
que les leaders aient un impact. Pour qu’elle soit constructive,
ils ont à se défaire de leurs préjugés négatifs, l’aborder de façon
méthodique et s’y engager avec un sens de sa finalité.
En coachant des dirigeants et des équipes de direction, j’ai décou-
vert qu’il est important d’envisager la politique constructive sous
deux dimensions : le pouvoir et le service.
1 Page 169.

159
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Les coachs sont en mesure d’aider les coachés à examiner de façon


systématique les sources et la dynamique de leur pouvoir. La notion de
politique constructive s’accorde aux valeurs de base du coaching. Si
on se réfère à ma définition de la politique - une activité qui construit
et maintient votre pouvoir pour atteindre vos buts -, le pouvoir peut
être compris comme « la capacité à atteindre vos objectifs significatifs
et importants ». La politique est un processus. Le pouvoir est poten-
tiel et provient de sources différentes. Dans la Politique Constructive,
je cite les sources de pouvoir suivantes : les réseaux externes, les alliés
internes, le savoir, la crédibilité, la capacité à formuler des choix, l’auto-
rité formelle, les compétences inter et intra-personnelles. La politique
devient constructive quand elle s’emploie aussi au service d’autrui -
lorsque nous tentons de comprendre les espoirs, les besoins et les rêves
des autres et de chercher, de façon créative, un terrain commun entre
leurs buts et les nôtres. Nous voulons être ouverts aux souhaits d’autrui
tout en restant fidèles aux nôtres et chercher des synergies ou des situa-
tions gagnant – gagnant  novatrices. Aider les autres à atteindre leurs
objectifs est un but en soi (Rosinski, 2003, 123).

Sources de pouvoir2
Pendant que nous passons en revue les sources habituelles du pou-
voir, je vous invite à réfléchir à une situation difficile que vous affron-
tez. Peut-être serez-vous en mesure d’évaluer le pouvoir relatif dont
vous disposez dans cette situation, en notant chaque source séparément
sur une échelle de 0 (aucun pouvoir) à 5 (grand pouvoir). Cette simple
évaluation vous aidera à en découvrir les sources importantes que vous
auriez négligées : par exemple, l’identification des alliés susceptibles
de vous soutenir ; à défaut, vous pourriez vous sentir contraint de sup-
porter une situation désagréable. Inversement, peut-être aviez-vous
plus de pouvoir que vous ne le pensiez ; réfléchissez alors à des façons
d’en tirer profit. En tant que coach global, vous inciterez vos coachés
à utiliser cette évaluation systématique. L’étape suivante consiste à
imaginer d’autres façons de vous doter de plus de pouvoir, d’assurer
son assise en déployant autant de sources que possible et en capitali-
sant sur le pouvoir déjà disponible.

2 Page 169.

160
LA PERSPECTIVE POLITIQUE

Le réseau externe
Est facteur de pouvoir le fait de connaître et d’atteindre des
personnes-clés extérieures en capacité d’aider l’entreprise de façon
significative – par exemple, un grand client potentiel, une personnalité
politique influente ou un expert utile.

Les alliés internes


L’interdépendance est inhérente à la vie des organisations. Nous
avons besoin des autres pour réaliser nos objectifs. Donc, il nous faut
développer et maintenir un solide réseau d’alliés internes. Le pouvoir
vient du développement de bonnes relations avec des personnes-clés
de l’organisation. Un moyen efficace consiste à contribuer à leur tra-
vail, ou bien à concourir d’une façon ou d’une autre à leur vie, en leur
donnant par exemple l’opportunité de prendre part à un projet qui s’in-
tègre dans un objectif personnel particulièrement important.

Le savoir
La force physique et la fortune étaient jadis les sources dominan-
tes du pouvoir. Dans Powershift, Alvin Toffler soutient que le savoir
les a supplantées (1990). Il explique que les entreprises recherchent
en permanence des informations pertinentes pour prendre l’avantage
sur les concurrents. La même idée s’applique aux individus et aux
équipes.
Le problème n’est pas la quantité des informations. Nous sommes
inondés d’informations. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une infor-
mation synthétisée, à jour, spécifique et pertinente, en un mot : savoir.

La crédibilité
Si les leaders (plus généralement, les contributeurs) sont crédibles
et dignes de confiance et s’ils obtiennent constamment de bons résul-
tats, leur capacité à atteindre leurs objectifs est augmentée. On souhaite
faire appel à eux. Ils sont recherchés, leur pouvoir en est accru – pour
autant que leurs résultats soient conformes aux attentes et qu’ils fassent
honneur à la confiance placée en eux.
Tout comme les entreprises font la publicité de leurs produits et de
leurs marques, les contributeurs doivent reconnaître qu’il importe de se
faire valoir pour renforcer sa crédibilité. Je travaille régulièrement
avec des dirigeants très performants qui considèrent que leurs résultats

161
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

parlent d’eux-mêmes, ce qui fonctionne jusqu’à ce qu’une promotion


leur échappe au bénéfice d’un collègue qui aura obtenu moins de résul-
tats mais aura été politiquement plus actif.

Le choix
Disposer d’alternatives en toutes situations est une source de pou-
voir. C’est même un principe de base dans toute négociation. Roger
Fisher et William Ury (1981) y font référence sous l’abréviation
BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Par exemple,
prenez une situation dans laquelle un manager négocie avec un ven-
deur d’ordinateurs. Si une gamme d’ordinateurs remplit ses exigences
de qualité, mais que le vendeur est tenu d’atteindre des objectifs de
vente, le manager est dans une relative position de force. Par consé-
quent, mieux vaut éviter d’être trop dépendant d’un supérieur, d’un
subordonné, d’un client ou d’un fournisseur.

L’autorité formelle (ou statutaire)


La maîtrise des ressources et des décisions est la source de pouvoir
la plus connue. Malgré la reconnaissance croissante du leadership sans
autorité formelle, cette dernière demeure importante au plan politique,
assurément dans les cultures hiérarchiques et même dans les cultures
égalitaires. Si la seule autorité statutaire ne garantit pas l’atteinte des
objectifs, elle fournit habituellement plus de ressources et d’opportuni-
tés pour mettre des idées en œuvre, ce qui facilite le succès, accroît la
visibilité et, de là, conduit à de nouvelles opportunités d’atteindre des
buts importants.

Les compétences relationnelles


L’étude du leadership et la formation au leadership se concentrent
souvent sur les compétences relationnelles comme source de pouvoir.
La persuasion, l’humour, l’assurance, l'écoute et le respect d’autrui et
la capacité d’adopter des perspectives différentes augmentent l’apti-
tude à travailler efficacement avec d’autres et à développer le soutien
et l’engagement nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise
(particulièrement ceux qui coïncident avec des objectifs personnels).

Les compétences personnelles


Le pouvoir résulte aussi de capacités comme la créativité indivi-
duelle (la capacité à examiner les problèmes dans des perspectives

162
LA PERSPECTIVE POLITIQUE

multiples et à élaborer des solutions utiles), la forme physique (énergie


et endurance), l’optimisme et les capacités mentales (par exemple, une
bonne mémoire des faits).
L’ancien Premier ministre belge Wilfried Maertens, remportait
assez souvent des négociations tard dans la nuit, quand tout le monde
était fatigué et s’apprêtait à partir.
Les Présidents américains Bill Clinton et Barack Obama projetaient
un optimisme impressionnant et contagieux. Le « Yes, we can » a sym-
bolisé cette assurance en dépit de grandes difficultés.

L’approche dynamique
Les coachs apporteront une aide très précieuse en passant en revue
les sources du pouvoir de façon systématique, en identifiant les zones-
clés sur lesquelles se concentrer et les façons concrètes de construire
ce pouvoir.
Dans mon livre précédent, j’ai expliqué comment les dirigeants
construisent des alliances internes en identifiant les principales parties
prenantes, en évaluant leur proximité avec elles (du point de vue de
la cohérence stratégique et de celui de la proximité relationnelle), en
les rencontrant, en trouvant des synergies et en réglant les situations
difficiles3.
Le simple fait de répertorier les parties prenantes lors d’une séance
de coaching révèle souvent de grandes lacunes. Malgré leur rang
élevé, les coachés connaissent souvent à peine certains collègues de
grande influence qui peuvent agir sur le résultat de projets importants.
Construire pro-activement des relations choisies devient un objectif
que les coachs font identifier par leurs coachés pour qu’ils créent les
meilleures occasions, y compris par une bonne préparation à des ren-
contres brèves ou impromptues avec ces puissantes parties prenantes.
Les coachs aideront aussi à découvrir les motivations des parties
prenantes, à trouver des moyens constructifs pour aborder les diffé-
rences de stratégie en faisant la synthèse des points de vue. Il faut alors
souvent puiser dans les autres perspectives du coaching global, en par-
ticulier la psychologie, la culture et la spiritualité.
Cette approche peut aller si loin que rien d’autre ne sera habituel-
lement nécessaire. Toutefois, pour ceux qui s’intéressent à la politique
3 Page 169.

163
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

ou qui veulent repérer, pour s'en protéger, des tactiques politiques


nuisibles pour eux et pour l'organisation, pour les Machiavel modernes
en quelque sorte, je mentionnerai un guide amusant et érudit : Les 48
lois du pouvoir (Greene et Elfers, 1998). Leur conseil, par exemple
« d’utiliser la patte du chat » est cynique et invite les gens à construire
leur pouvoir aux dépens d’un collègue.
Dans la fable, le singe attrape la patte de son ami, le chat, et l’utilise
pour sortir des châtaignes du feu, dont il raffole, sans se brûler.
Si quelque chose de déplaisant ou d’impopulaire doit être fait, il est
trop risqué pour vous de le faire vous-même. Vous avez besoin de la
patte du chat – quelqu’un qui va faire le sale boulot à votre place.
La patte du chat attrape ce dont vous avez besoin, blesse celui que
vous devez blesser et empêche les autres de voir que c’est vous qui êtes
responsable. (1998, 206).
Qui qualifierait cette approche de politique constructive ? Elle con-
viendrait cependant à qui on confie régulièrement le rôle du bourreau
sans cœur, lequel aurait raison de demander aux autres de jouer leur
part. Toutefois, en dehors de toute considération morale, ce ne sera
pas toujours de bon conseil. Prendre une position courageuse, même
impopulaire, peut vous valoir du respect et donc du pouvoir. L’exemple
de l’ancien président français François Mitterrand vient à l’esprit. En
1981, il s’engagea en faveur de l’abolition de la peine de mort alors que
l’opinion publique y était encore défavorable. Cette décision contri-
bua pourtant à construire rapidement la stature d’homme d’État de
Mitterrand.

Le service4
La politique n’est pas constructive si elle n’est bénéfique qu’au
leader. Elle doit servir les autres – supérieurs, subordonnés, pairs,
clients et actionnaires – ainsi que la société en général. Le pouvoir
donne du poids et des moyens ; le service guide nos actions. Dans mon
expérience, accéder à la perspective spirituelle est un moyen très effi-
cace d’épouser un objectif plus large et de se mettre sincèrement au
service des autres.
Les leaders diffèrent dans leur disposition au service, en fonction
de la force de leur engagement envers autrui, mais aussi du nombre
4 Page 169.

164
LA PERSPECTIVE POLITIQUE

de personnes qu’ils essaient d’aider. Au niveau d’engagement le plus


élevé, les leaders s’emploient à servir le monde dans son ensemble et
pas seulement ceux qu’ils représentent ou avec qui ils partagent des
intérêts communs. Ils sont prêts à sacrifier leurs intérêts égoïstes si ces
derniers vont à l’encontre du bien commun. Ne pas prendre en compte
ces questions sérieuses entraînerait, au bout du compte, une perte de
pouvoir pour tout le monde.
Les leaders diffèrent par leur enthousiasme et leur capacité à écou-
ter, faire preuve d’empathie, faire confiance, respecter, partager et être
attentionné. En développant une intelligence émotionnelle, culturelle
et spirituelle avec l’aide des perspectives du coaching global, les lea-
ders peuvent déployer ces qualités :

Écouter
La capacité à écouter les autres, sans présumer que nous savons déjà
ce qu’ils vont dire et sans les interrompre pour énoncer notre point de
vue, est crucial pour une politique constructive. Elle signifie accepter et
respecter le désaccord et être convaincu qu’un terrain d’entente pourra
être trouvé à un moment donné.

Faire preuve d’empathie


En plus d’écouter et de comprendre intellectuellement les opinions
d’autrui, faire preuve d’empathie, c’est s’imaginer dans sa situation,
comprendre ses sentiments et ce qui nourrit ces derniers. Au-delà des
idées, il convient donc d’aborder le champ des sentiments.

Faire confiance
La confiance est essentielle à la politique constructive mais elle
n’implique pas une acceptation aveugle. Il est judicieux de dévelop-
per la capacité de reconnaître la sincérité d’autrui, la cohérence de son
action et d’en tenir compte dans notre propre plan d’action.

Respecter
Respecter les autres et le travail qu’ils font est un élément-clé du
service, ce qui s’avère pourtant difficile dans des entreprises qui valo-
risent certains types de travail, comme l’analyse financière ou la straté-
gie, et en sous-estiment d’autres, comme les fonctions de soutien.

165
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Partager
Tenter à tout prix de convaincre autrui d’accepter notre lecture d’une
situation est une erreur. Pour autant, il est légitime de faire connaître
notre position. C’est ce qui permet aux autres de comprendre et de
juger nos paroles et nos actions.

Prendre soin d’autrui


L’aptitude à prendre soin d’autrui est probablement la plus impor-
tante que nous puissions mettre à son service. Sans elle, les autres apti-
tudes ne sont qu’utilitaires. Selon le psychologue Alfred Adler, cette
posture relève «  d’un sentiment profond d’identification, de sympa-
thie et d’affection, malgré la colère occasionnelle, l’impatience, ou le
dégoût » et « d’un véritable désir d’aider l’espèce humaine5 ». Cette
attitude se situe au-delà de la morale, dans le domaine de l’amour.

Ensemble, ces qualités orientent efficacement la construction et


l’usage du pouvoir.

Les quatre types politiques de base6


Pour bien comprendre l’interaction entre les deux dimensions de
la Politique Constructive, le pouvoir et le service, pensez à quatre
types politiques de base, qui peuvent être combinés dans une matrice
binaire 2/2 (voir tableau) : le Cavalier Seul, l’Idéaliste, le Prince, et le
Bâtisseur Éclairé. Ces quatre types politiques vous aideront à évaluer
votre situation et à vous fixer des objectifs de développement pour une
politique constructive. Le pouvoir vous permet d’atteindre vos buts ; le
service assure qu’autrui s’en trouvera mieux ainsi.
Haut

L’IDÉALISTE LE BÂTISSEUR ÉCLAIRÉ

SERVICE

LE CAVALIER SEUL LE PRINCE

Bas
Bas POUVOIR Haut

5 Page 169.
6 Page 169.

166
LA PERSPECTIVE POLITIQUE

Le Cavalier Seul
Avec une propension faible au service et peu de pouvoir, le Cavalier
Seul est perçu comme centré sur lui-même. Il lui arrive d’avoir une
grande compétence technique et de très bien réussir dans certaines
activités – pensez à un grimpeur solitaire capable de franchir une
haute paroi verticale. Si les conditions sont réunies – avec un pa-
tron protecteur ou une situation qui présente peu d’interdépendances –
les Cavaliers Seuls ne ressentiront pas le besoin de pouvoir, ni le besoin
de s’engager en politique. Dans une situation interdépendante, toute-
fois, ils risquent de se sentir frustrés par l’incapacité à se concentrer sur
leur travail technique et à s’y engager de façon productive.

L’Idéaliste
L’Idéaliste a un réel désir de servir autrui mais dispose de peu de
pouvoir. Souvent perçu comme un militant, ce type politique a des
chances de réussir par la persévérance mais est souvent frustré par
des obstacles bureaucratiques. Les Idéalistes tendent à ne pas aimer la
politique, en raison souvent de leur évitement des conflits. Comme ils
sont tournés vers autrui, les Idéalistes attachent souvent moins d’im-
portance aux activités liées à leurs propres buts. Dans certains cas, ils
en arriveront à accuser autrui de leurs échecs et à se poser inconsciem-
ment en victimes.

Le Prince
Le Prince, tel qu’il est décrit dans l’œuvre classique de Machiavel,
a beaucoup de pouvoir mais est très profondément engagé – ou perçu
comme tel – dans sa propre promotion. Bien que souvent vu de façon
négative, dans certaines circonstances, ce type politique est le mieux
à même de faire en sorte que les choses se produisent pour atteindre
des objectifs collectifs. Toutefois, le Prince court un risque élevé de
s’aliéner autrui, ce qui peut éroder son pouvoir à terme.

Le Bâtisseur Éclairé
Avec un désir de servir autrui et un pouvoir bien développé, le
Bâtisseur Éclairé est le type politique le plus susceptible d’être décrit
comme un leader. Ce type utilise la politique pour aider les autres
à identifier les défis et à les relever, menant ainsi à l’accomplissement
des missions de l’entreprise ou de l’institution. Les Bâtisseurs Éclairés
ont des objectifs personnels et acceptent que les autres en aient aussi.

167
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Ils puisent dans leurs motivations propres pour servir les autres en
général.

Développer la politique constructive


Les coachs et les coachés utiliseront la matrice avec profit pour éva-
luer leur situation actuelle et identifier les écarts qu’ils doivent combler
pour que leur pouvoir corresponde à leur ambition et pour que leurs
actions aient un impact positif, ou tout au moins neutre, sur la société.
La matrice montre clairement, par exemple, que dans le cas où
leurs actions généreuses et nobles n’auraient qu’un impact dérisoire
et frustrant, les coachés auront à renforcer leur pouvoir pour passer
du quadrant de l’Idéaliste à celui du Bâtisseur Éclairé. De même, si
les coachés jouissent d’une position de pouvoir mais s’interrogent sur
l’héritage qu’ils laisseront et aspirent à donner du sens à leur vie, il leur
faudra plus de « service » pour passer de Prince à Bâtisseur Éclairé.
Pour cela, les questions suivantes ont lieu d'être posées en coa-
ching : « Quelles sources importantes de pouvoir avez-vous négligées ?
Que pouvez-vous faire pour construire cette source de pouvoir parti-
culière ? » Les coachés proposent souvent des idées inattendues sur
lesquelles les coachs rebondiront avec le questionnement habituel :
« Qu’est-ce-qui vous empêcherait de faire ceci ?  », « Que se passe-
rait-il si vous développiez cette capacité7 ? »
Au-delà de ces questions traditionnelles en coaching, le coach pro-
posera des outils et des méthodologies pour créer systématiquement
des alliances, une source cruciale de pouvoir.
Toutefois, interagir à un niveau cognitif n’est pas toujours suffisant.
Aborder le domaine des émotions est souvent essentiel : par exemple,
atteindre la colère pour retrouver du pouvoir. De même, éveiller la
tristesse pour permettre le travail de deuil et inciter à abandonner des
occupations futiles pour en favoriser d’autres plus épanouissantes et
orientées vers le service. Les niveaux instinctif, émotionnel et spirituel
complètent l’exploration cognitive.

Les archétypes
Pour approfondir ce cheminement, une référence explicite aux ar-
chétypes de notre inconscient collectif - comme vous le découvrirez
au chapitre 10 - sera une aide précieuse pour les coachs globaux. Le

7 Page 169.

168
LA PERSPECTIVE POLITIQUE

rôle du coach est de révéler les héros qui sommeillent en nous. À ce


stade, je vais mentionner certains archétypes qui sont particulièrement
pertinents. Leur nom vous donnera une idée de ce qu’ils représentent
et de leurs contributions.
Le Bienfaiteur et l’Amant sont clairement vivants chez l’Idéaliste.
Le Guerrier et le Magicien sont présents chez le Prince. Associés au
Souverain (guidé par le Sage et raillé par le Fou) ils forment le Bâtisseur
Éclairé. D’autres archétypes peuvent intervenir. Par exemple, l’Explo-
rateur nous aide à acquérir de nouvelles connaissances, et le Créateur
nous permet d’élaborer de nouvelles solutions et d’augmenter ainsi no-
tre pouvoir.
Progresser vers le Bâtisseur Éclairé (autant qu’il est nécessaire)
devient une question d’identification et de développement des arché-
types dont nous avons besoin (comme expliqué au chapitre 10). Nous
libérons plus notre potentiel en amenant ces héros cachés vers l’avant
de la scène. Nous facilitons également ce processus avec nos coachés.

NOTES
1. Rosinski, 1998.
2. Adapté de Rosinski, 1998, 1-2.
3. Rosinski, 2003, 138-140.
4. Adapté de Rosinski, 1998, 2-3.
5. Adler, 1979, 15 ; Heinz Ansbacher note que lorsque «  Maslow étudia des
personnes de santé mentale idéale, il trouva que l’une de leurs caractéris-
tiques était le Gemeinschaftsgefül (intérêt social), qui était le critère d’Adler
pour la santé mentale ». Incidemment, nous nous réfèrerons de nouveau au
Gemeinschaft au chapitre 11 en explorant le point de vue de Martin Buber.
6. Adapté de Rosinski, 1998, 3-4 et Rosinski 2003, 123-125.
7. Le méta-modèle de la PNL (programmation neurolinguistique) s’avère très
utile dans ce genre de dialogue. Voir Rosinski, 2003, 267-271.

169
Chapitre 7

La perspective culturelle
Promouvoir la diversité et la créativité
La culture d’un groupe est l’ensemble des caractéristiques uniques
qui distingue ses membres de ceux d’un autre groupe1.

L
e coaching, défini comme « l’art de faciliter le déploiement du
potentiel humain en vue d’atteindre des objectifs importants et
significatifs » (Rosinski, 2003, 4), s’est essentiellement déve-
loppé à partir du bon sens (par exemple : établir des priorités, gérer
son temps, …) et de la psychologie (par exemple : la psychologie com-
portementale, l’intelligence émotionnelle, …). Pendant de nombreuses
années, la dimension culturelle a été ignorée ou n’a reçu qu’une atten-
tion superficielle. Le coaching issu des États-Unis supposait une vision
du monde qui n’était pourtant pas d’application universelle. Dans
Coaching across Cultures (Rosinski, 2003), j’ai voulu aider à mieux
déployer le potentiel humain en exploitant la richesse de la diversité
culturelle.
Le coaching interculturel cherche à atteindre deux buts :
• Permettre de travailler plus efficacement en situation intercultu-
relle, sur le plan international comme avec des personnes d’orga-
nisations et d’environnements différents ;
1 Page 203.

171
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

• Proposer une forme plus créative de coaching. L’approche remet


en cause les biais culturels et vous projette, vous coach, ainsi que
les coachés, au-delà de leurs limites précédentes et des vôtres,
ce qui offre de nouvelles possibilités pour penser différemment,
communiquer, gérer son temps et entreprendre diverses activités.
Comme je l’ai dit en exergue, la culture d’un groupe est définie
comme l’ensemble des caractéristiques uniques qui distingue ses
membres de ceux d’un autre groupe (Rosinski, 2003, 20). Ces caracté-
ristiques comprennent des comportements externes, visibles, et d’autres
traits internes, cachés, tels que les normes, les valeurs, et les hypo-
thèses de base. Le poète David Whyte a dit un jour : « Les difficultés
s’effacent lorsque nous agrandissons notre territoire intérieur, tout en
simplifiant notre travail extérieur »2. Les coachs interculturels amènent
leurs coachés à mieux prendre conscience de leur carte du monde et à
l’élargir (la réalité interne) pour aborder des situations complexes et
permettre des actions efficaces (la réalité externe). En retour, ces expé-
riences enrichissent le répertoire culturel des coachés et favorisent une
spirale d’apprentissage ascendante.
Depuis la publication de Coaching across Cultures, un plus grand
nombre de personnes reconnaît qu’il convient de prendre en compte la
culture.
Une étude conduite en 2008 par Andrew Lambert du Corporate
Research Forum dans cinquante entreprises du Royaume-Uni (dont
plusieurs groupes internationaux) a mis en relief que le coaching
interculturel est une orientation nouvelle : « Le rythme de la mondiali-
sation s’est considérablement accéléré depuis 2001, et bien peu d’orga-
nisations n’en sont pas affectées. Beaucoup d’entre elles doivent main-
tenant relever le défi de s’intégrer et se délocaliser à l’étranger pour
gagner des parts de marché et être rentables. » (63). Lambert explique
qu’ « en construisant ce qui a été appelé “l’intelligence culturelle”, le
coaching opère comme un ajout sur mesure au développement de la
conscience culturelle et aux activités d’intégration ». Il m’attribue le
mérite « d’avoir proposé le premier examen complet de ce thème ».
Lambert note aussi : « Il se fait un point d’honneur à prendre en compte
plus que la culture nationale. Le nombre croissant des fusions et acqui-
sitions et des coentreprises transfrontalières met au défi de combiner
2 Page 203.

172
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

à la fois les cultures d’entreprise et les cultures nationales. Les cultures


de métier sont une autre dimension. Une organisation peut inclure de
nombreuses disciplines professionnelles… »
Plusieurs universités et écoles de commerce ont commencé à in-
troduire le coaching interculturel dans leurs programmes et projets de
recherche, dont Oxford Brooks University (Kate Gilbert), Surrey
University (Almuth McDowell et Céline Rojon) au Royaume-Uni,
et l’Université de Sydney (Anthony Grant et Geoffrey Abbott) en
Australie. C’est aussi le cas à la Kenichi Ohmae Graduate School of
Business à Tokyo, où j’enseigne le coaching interculturel pour les ma-
nagers dans un MBA consacré à la mondialisation.
Mais bien que l’Harvard Business School ait choisi Coaching across
Cultures comme recommandation-phare dans la catégorie du business
leadership, le coaching aux États-Unis (tant professionnel que de lea-
dership) semble plus lent à adopter la diversité culturelle. Il est possible
que l’ouverture multiculturelle du président Obama (en particulier aux
nations et aux religions) influence le coaching aux États-Unis et donne
une meilleure visibilité à la culture.
En 2006, plusieurs collègues et moi-même3 avons lancé des sémi-
naires internationaux de trois jours sur le coaching interculturel. Les
participants sont des coachs professionnels chevronnés, des leaders
expérimentés rompus à l’utilisation du coaching et des intercultura-
listes compétents. Pendant les séminaires, ils apprennent expérimen-
talement la façon d’intégrer la dimension culturelle dans le coaching
et de retirer le meilleur profit de la diversité4. En 2006, j’ai aussi com-
mencé à développer l’évaluation en ligne du COF*, que j’aborderai
dans ce chapitre.
Toutefois, malgré ces signaux positifs, il reste un long chemin à par-
courir avant que la culture soit systématiquement intégrée au coaching
et que tous les coachs fassent l’effort d’apprendre la perspective cultu-
relle et l’introduisent dans leur pratique, avant que les principales entre-
prises et institutions prennent conscience des bénéfices du coaching
interculturel et commencent à l’adopter elles aussi. La bonne nouvelle
est que la culture, restant une dimension largement inexploitée, consti-
tuera un puissant levier de progrès.
3 Page 203.
4 Page 204.
* NdE : Cultural Orientations Framework, par abréviation COF (NdT).

173
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Le tableau des orientations culturelles (COF)


Pour intégrer systématiquement la culture dans le coaching,
nous avons besoin d’un langage, d’un lexique, pour décrire les ca-
ractéristiques culturelles. La tâche paraît difficile : il existe un nombre
presque infini de comportements possibles, de normes, de valeurs et
d’hypothèses de base. Heureusement, une approche pragmatique per-
met de nous concentrer sur les aspects les plus pertinents et les plus
saillants, en nous fondant sur les travaux d’éminents intercultura-
listes. Le tableau des orientations culturelles (COF) (Rosinski, 2003,
2ème partie) sert cet objectif. Le COF est un schéma intégratif conçu
pour évaluer et comparer les cultures. L’évaluation COF est un outil
de mesure spécifique au coaching très précieux à la fois pour intro-
duire un dialogue profond dans le coaching et pour former des coachs.
Son utilisation détermine des profils COF individuels et collectifs, tout
en donnant la possibilité de créer de nouvelles dimensions culturelles
reflétant des contextes particuliers.
Le COF comprend une gamme de dimensions/orientations cultu-
relles, regroupées en 7 catégories ayant une importance concrète pour
les leaders, les coachs professionnels et quiconque s’efforce de libérer
le potentiel humain dans les organisations :
• Sens du pouvoir et de la responsabilité,
• Approches de la gestion du temps,
• Définitions de l’identité et du but,
• Fonctionnements organisationnels,
• Notions de territoires et de limites,
• Modèles de communication,
• Modes de pensée.
Le COF se base sur les découvertes d’anthropologues, d’experts
en communication et de consultants interculturels, tels Florence
Kluckhohn et Fred Strodtbeck (1961), Edward Hall (1976), Geert
Hofstede (2001), et Fons Trompenaars (1997)5. Une orientation cultu-
relle est une propension à penser, ressentir ou agir d’une façon déter-
minée ou, en tout cas, influencée par la culture. Les Américains, par

5 Page 204.

174
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

exemple, ont tendance à communiquer de façon directe, en disant ce


qu’ils pensent et en pensant ce qu’ils disent. Le message est clair, mais
risque de paraître offensant. Leur orientation culturelle est la commu-
nication directe. Les Asiatiques ne disent pas nécessairement ce qu’ils
pensent, au risque de ne pas être compris, pour éviter de heurter les
sentiments d’autrui.
Les orientations culturelles n’ont pas de frontières nettes. En d’au-
tres termes, personne n’est totalement direct ou indirect ; les individus
et les cultures se situent dans un continuum limité par ses deux extrê-
mes. Par exemple, vous pouvez communiquer de façon directe dans
75 % des cas et de façon indirecte le reste du temps (voir graphique
ci-dessous). En ce cas, en matière de dimension interculturelle « com-
munication directe-indirecte », votre orientation culturelle est principa-
lement « communication directe ».

Exemple : Dimension culturelle communication directe-indirecte

100 % 75 % 50 % 25 % 0%
Directe Directe

Orientation de communication Orientation de communication


directe indirecte

Le tableau COF vous aide à :


• Évaluer les cultures. Le COF fournit un langage pour décrire les
traits marquants d’une culture et attire l’attention sur les variables
et tendances culturelles-clés.
• Découvrir de nouvelles options culturelles. Comparons une
orientation en faveur de l’organisation hiérarchique et la prédi-
lection pour une structure plane. Les constantes qui paraissent si
naturelles et universelles semblent tout à coup relatives, voire par-
tiales, lorsqu’elles sont confrontées à leurs opposées. Les orien-
tations qui n’avaient pas été découvertes ou envisagées offrent de
nouvelles possibilités de faire face aux défis.
• Évaluer des différences culturelles. Comme l’indique l’étude
de Stewart et Bennett, « la difficulté majeure dans l’interaction

175
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

interculturelle tient – pour l’exprimer simplement - à la non-


reconnaissance des différences culturelles correspondantes ».
(1991)6. Dans le cas de plusieurs cultures, le COF propose une
approche systématique pour clarifier la nature des différences
culturelles et identifier leurs similitudes.
• Relier des cultures différentes. Une fois les différences cultu-
relles spécifiques identifiées, nous pouvons employer notre éner-
gie à combler les écarts entre elles.
• Imaginer une culture désirée. Le COF fournit le vocabulaire
pour décrire une « culture idéale ». Il s’agit ensuite de la relier
à la culture présente. Si la tâche reste vaste, elle devient néan-
moins gérable.
• Tirer parti de la diversité culturelle. En présence d’alternatives
culturelles clairement identifiées, nous pouvons choisir le meil-
leur des deux ou trois aspects de chaque dimension. Chaque fois
que possible, nous pouvons retirer le plein avantage des diffé-
rences culturelles et obtenir une synergie.
Plusieurs nuances importantes distinguent le COF de modèles anté-
rieurs et parmi elles :
• Le mérite : Les mots sont sélectionnés pour exprimer le mérite
potentiel de chaque orientation. Par exemple, j’ai choisi d’utiliser
humilité plutôt que soumission à la nature, inventé par Kluckhohn
et Stodtbeck (1961).
• L’essence : J’ai adhéré à l’essence des dimensions, qui réside
dans leur étymologie. J’ai défini ainsi le temps monochronique
par « se concentrer sur une activité et/ou une relation à la fois »,
par opposition à temps polychronique qui signifie « se concentrer
en même temps sur plusieurs tâches et/ou relations ». Le concept
original de Hall (1976) inclut d’autres notions, comme planifier
et catégoriser, qui ne se rapportent pas nécessairement à la dua-
lité temps monochronique/temps polychronique en soi (Rosinski,
2003, 96).
• La dialectique : Je m’intéresse moins à décrire les caractéris-
tiques statiques et binaires d’une culture (par exemple : les
Français sont comme ceci, les Américains sont comme cela…)
qu’à disposer d’un vocabulaire pour décrire les traits dynamiques
et complexes des cultures. Aristote déclarait que « de deux pro-
6 Page 204.

176
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

positions contradictoires, si l’une est vraie, l’autre est forcément


fausse »7. C'est à la fois juste et faux ! La pensée binaire (ou) tend
à favoriser la polarisation et la division. La dialectique (et) nous
aide à trouver de nouvelles façons de réconcilier les alternatives,
tirer profit des différences et permettre l’unité dans la diversité.
(Rosinski, 2003, 57-58).

L’évaluation COF8
En 2006, j’ai commencé à construire un outil d’évaluation basé sur
le tableau COF. Cet outil permet de donner un feedback spécifique
aux individus et aux groupes et d’identifier des opportunités concrètes
de développement. J’ai d’abord utilisé une version papier (en pdf) de
l’évaluation COF. Comme cet instrument sous ce format s’est avéré
performant, des informaticiens et moi-même avons développé une ver-
sion électronique utilisable en ligne.
Cette version donne aux individus, équipes et organisations du
monde entier un accès facile à l’évaluation COF. Cet outil et de plus
amples informations sont disponibles sur www.cofassessment.com.
L’avantage de l’évaluation COF pour favoriser le développement
personnel et collectif découle des hypothèses suivantes, vérifiées sur le
terrain par d’autres coachs et moi-même :
• Quand les solutions habituelles ne fonctionnent pas, comme c’est
souvent le cas face aux défis complexes et récurrents, il convient
de réviser notre approche culturelle et d'envisager notre réalité
selon d’autres perspectives,
• Des orientations culturelles auxquelles nous recourons trop
peuvent provoquer des difficultés (par exemple, la communica-
tion directe, exagérément utilisée, heurtera certaines personnes et
perturbera la relation),
• Des orientations culturelles que nous négligeons représentent des
opportunités de développement (par exemple : faire preuve de
plus de sensibilité quand nécessaire grâce à une communication
indirecte).
• L’évaluation COF facilite une exploration fructueuse avec des
questions telles :
– Quelles orientations culturelles sur-utilisez-vous dans votre
situation de défi, vous empêchant, ce faisant, de le relever ?

7 Page 204.
8 Page 204.

177
Cultural Orientations Framework (Tableau des Orientations Culturelles)
Catégories Dimensions Descriptions

Sens du Pouvoir et de la Contrôle: Nous avons un pouvoir déterminant et la responsabilité de forger la vie que nous voulons.
Contrôle/ Harmonie/
Responsabilité Harmonie: Viser l’équilibre et l’harmonie avec la nature.
Humilité Humilité: Accepter les limites naturelles inévitables.

Rare: Le temps est une ressource rare. Ne perdons pas de temps!


Rare/ Abondant Abondant: Le temps est abondant. Prenons notre temps!

Monochronique/ Monochronique: Se concentrer sur une activité et/ou relation à la fois.


Approches Polychronique Polychronique: Se concentrer simultanément sur plusieurs tâches et/ou personnes.
de la Gestion du Temps
Passé: Apprendre du passé. Le présent est avant tout une continuation ou une répétition d’événements
Passé/ Présent/ Futur passés.
Présent: Mettre l’accent sur l’ “ici et maintenant” et les bénéfices à court terme.
Futur: Privilégier les avantages à long terme. Regarder loin devant soi.

178
Être/ Faire Être: C’est vivre la vie qui compte, ainsi que le développement des talents et des relations.
Définitions de l’Identité Faire: Primauté aux accomplissements et aux réalisations visibles.
et du But Individualiste/ Individualiste: Insister sur les attributs et les projets individuels.
Collectiviste Collectiviste: Insister sur l’appartenance à un groupe.
Hiérarchie: La société et les organisations doivent être socialement stratifiées pour fonctionner
Hiérarchie/ Égalité
convenablement.
Égalité: Les humains sont des égaux amenés souvent à jouer des rôles différents.
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Universaliste: Tous les cas doivent être traités de façon identique. Adopter des processus communs pour
Universaliste/ obtenir cohérence et économies d’échelle.
Arrangements Organisationnels Particulariste Particulariste: Tenir compte des circonstances particulières. Favoriser la décentralisation et les solutions
sur mesure.

Stabilité: Apprécier un environnement statique et ordonné. Encourager l’efficience grâce à un travail


systématique et discipliné. Minimiser les changements et l’ambiguïté, perçus comme perturbateurs.
Stabilité/ Changement Changement: Apprécier un environnement dynamique et flexible. Promouvoir l’efficacité grâce à l’adap-
tation et à l’innovation. Éviter la routine perçue comme ennuyeuse.
Compétition: Promouvoir les succès et le progrès par la stimulation qu’engendre la compétition.
Compétition/
Arrangements Organisationnels Collaboration: Promouvoir le succès et le progrès par le soutien réciproque, le partage de savoir-faire
Collaboration et la solidarité.

Protection: Se protéger en gardant sa vie personnelle et ses sentiments pour soi (limites mentales), et en
Notions de Territoire
Protection/ Partage réduisant les intrusions dans son espace physique (limites physiques).
et de Limites Partage: Construire des relations proches en partageant ses domaines psychologique et physique.

Implicite: Se base sur la communication implicite. Apprécie la signification des gestes, des attitudes, de
Implicite/ Explicite la voix et du contexte.
Explicite: Se base sur la communication explicite. Favorise des instructions claires et détaillées.

Direct: En cas de conflit ou de message délicat à délivrer, dit les choses clairement au risque d’offenser
ou de blesser.
Direct/ Indirect Indirect: En cas de conflit ou de message délicat à délivrer, cherche à maintenir une relation cordiale
Modèles de Communication quitte à ne pas être compris.

179
Affectif: Communique en exprimant ses émotions, avec chaleur. Établir et maintenir des relations per-
Affectif/ Neutre sonnelles et sociales est capital.
Neutre: Communique avec concision et précision. Utilise un ton neutre, détaché de ses émotions.

Formel: Respecte à la lettre les protocoles et les rituels.


Formel/ Informel Informel: Favorise la familiarité et la spontanéité.

Déductif: Insiste d’abord sur les concepts, les théories et les principes généraux. Ensuite, par un raison-
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

nement logique, en tire les applications pratiques et les solutions.


Déductif/ Inductif Inductif: Commence par les expériences, les situations concrètes et les cas. Ensuite, grâce à l’intuition,
formule des modèles généraux et théories.
Modes de Pensée
Analytique: Sépare un tout en ses éléments constitutifs. Décompose un problème en plus petits morceaux.
Analytique/
Systémique: Assemble les parties en un tout cohésif. Explore les connections entre les éléments et se
Systémique concentre sur le système dans sa totalité.

©Philippe Rosinski. Traduction du “Cultural Orientations Framework” publié dans Coaching Across Cultures (éd. Nicholas Brealey Publishing,
Londres, 2003). Version française Le Coaching interculturel (éd. Dunod, Paris, 2009) www.GlobalCoaching.pro
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

– Comment cette sur-utilisation vous met-elle en difficulté ?


– Quelles orientations culturelles sous-utilisez-vous, vous empê-
chant, ce faisant, de relever votre défi ?
– En quoi ces orientations culturelles négligées constitueraient-
elles un gisement de progrès pour vous ?
– Qu’est-ce qui changerait si vous les maîtrisiez ?
Un gestionnaire de projet, spécialement formé à l’utilisation du
COF, sera en mesure de soumettre à cette évaluation une équipe, un
département, une organisation ou même plusieurs entreprises dans le
cas d’une fusion ou d’une alliance. Ces gestionnaires ayant obtenu la
certification COF prennent connaissance des résultats globaux et des
résultats par sous-groupes. Le regroupement des données concernant
plusieurs projets dans la même organisation permet d’en établir le pro-
fil. L’outil permet à ses utilisateurs de :
• Regrouper des résultats individuels et établir des profils de groupe
par projet (celui d’une équipe, celui d’ensemble d’une entreprise,
aussi bien que ceux par les catégories/champs que le gestionnaire
de projet COF aura prédéfinis, comme le département, le niveau
du management, les entités fusionnant, etc.). Il est aussi possible
d’obtenir des résultats agrégés COF par combinaison de catégo-
ries (par exemple, pour telle catégorie d’âge dans tel pays),
• Ajouter des dimensions culturelles personnalisées supplémen-
taires au-delà des 17 dimensions standard du COF.
En réalité, le concept de profil culturel est en quelque sorte une
extension. Ces orientations culturelles - au contraire des préférences
psychologiques - dépendent en grande partie du contexte culturel. Elles
changent dans une certaine mesure selon la situation ; par exemple :
communication explicite au travail, mais implicite en famille et avec
des amis proches. Comment pouvons-nous alors établir un profil cultu-
rel fiable ? Une solution consiste à concevoir un profil culturel dans
chaque situation, qui serait juste, mais seulement dans l’une d’entre
elles. Une autre solution est d’accepter que le profil culturel d’un indi-
vidu ne représente qu’une tendance dominante.
Un profil culturel ne détermine pas toujours les actions. Par
exemple, certaines personnes orientées vers la compétition peuvent
choisir la collaboration dans une situation particulière. Votre profil
culturel ne limite pas votre potentiel, au contraire. Le connaissant,

180
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

vous êtes en mesure de découvrir le champ d’autres possibles et de


puiser dans ce potentiel inattendu. Les coachs aideront leurs coachés
à vivre des processus similaires.

Considérations méthodologiques : l’utilité versus la validité


Le coaching interculturel repose sur une vision d’un monde « à réa-
lités multiples ». La culture, de ce point de vue, est hautement contex-
tuelle, dynamique et fluide.
Saisir des données par l’évaluation COF dans un moment particulier
est utile pour générer des discussions et comprendre les processus de
changement, mais n’aide pas vraiment à chercher des vérités arrêtées
sur des individus, des groupes, ou des sociétés.
Dans ce questionnaire, j’ai opté pour la simplicité et la franchise. Les
divers points découlent directement de la définition de chaque orienta-
tion culturelle (voir tableau pages 178-179). Les profils culturels sont
destinés à constituer une base utile à une discussion plus approfondie,
plutôt qu’une mesure réellement valide. Paradoxalement, cet échange
génère parfois des résultats plus valides que ceux fournis par certains
instruments psychométriques dûment homologués. Le processus de
validation produit souvent l’illusion d’une exactitude absolue qui n’est
pas vérifiée dans la pratique. Même les outils les mieux fondés sur des
études et les plus populaires comprennent des hypothèses et des points
de vue qui peuvent se révéler inexacts.
Par exemple, beaucoup tiennent le “Bar-On Emotional Quotient
Inventory” pour le meilleur outil d’évaluation de l’intelligence émo-
tionnelle, et c’est certainement un excellent outil de coaching (Bar-On,
2002). Mais j’ai récemment eu l’occasion d’examiner un rapport qui
montrait un faible score pour « résolution de problèmes ». Le point
qui avait fait baisser le score était l’approche « pas à pas ». L’outil
est construit sur l’hypothèse que cette méthode est la panacée, alors
qu’elle révèle, à mon avis, un biais psychologique Sensation (pour uti-
liser la terminologie de Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI) et/ou un
biais culturel de linéarité. L’iNtuition peut être le meilleur moyen de
résoudre certains problèmes. La créativité - définie comme « la faculté
de trouver des idées originales et des approches différentes en cas de
problème ou de défi résistant aux solutions habituelles  » (Rosinski,
2003, 187) – est alors essentielle.
Un autre exemple concerne les contradictions apparentes entre
deux modèles distincts issus des mêmes travaux de Carl Jung sur

181
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

les types psychologiques (Jung, 1923) : le Myers-Briggs Type Indi-


cator® (Briggs Myers, 2000) et les Cerebral Cortex’s Four Modes
of Thinking du Docteur Katherine Benziger (2006). La dichotomie
Juger-Percevoir (JP) est absente du modèle de Benziger. Une personne
habituée au MBTI® risque d’être déroutée par sa description de quatre
modes qui supposent de facto soit J, soit P, en plus des fonctions. Par
exemple, le Frontal Droit équivaut à iNtuition/Sentiment (NF) et P.
Cela fonctionne dans mon cas car j’ai une préférence ENFP, mais qu’en
est-il de quelqu’un qui a une préférence NF et J ? Benziger explique
qu’elle n’utilise que les éléments du modèle de Jung ayant une base
physiologique solide, et que son travail représente la synthèse de plus de
30 années de recherches en neurosciences et psychologie9. En résumé,
ces écoles peuvent se prévaloir toutes deux de conclusions reposant
sur des études solides. Les contradictions montrent pourtant que ces
conclusions restent de simples hypothèses et qu’elles ne doivent pas
être prises pour des vérités absolues.
Les meilleurs chercheurs scientifiques utilisent leur ouverture d’es-
prit et leur curiosité ; ils prêtent une attention particulière à ce qui ne
s’accorde pas aux concepts du moment. Einstein avait dit à ce propos :
« Je n’ai pas de talent particulier. Je suis simplement passionnément
curieux. » Il avait également noté : « Il importe de ne jamais cesser de
remettre en question. La curiosité a sa propre raison d’exister. On ne
peut s’empêcher d’admirer les mystères de l’éternité, de la vie, de la
merveilleuse structure de la réalité. » (Singh, 2004, 98-99).
Toutes ces qualités sont également nécessaires au coaching global ;
la prudence s’impose quand nous utilisons des théories, modèles et
instruments psychométriques. Quand nous analysons des résultats, évi-
tons tant de les rejeter que de les accepter trop rapidement. Un esprit
ouvert, associé à un scepticisme sain, est nécessaire pour apprendre de
n’importe quelle évaluation. Rigueur et curiosité sont de mise pour la
personne qui donne son feedback afin de dépasser l’illusion de l’exac-
titude absolue, de comprendre les biais et les limites de l’instrument et
de traiter les résultats comme des hypothèses de travail.
Concevoir un instrument psychométrique fiable dans le domaine
interculturel est encore plus délicat, pour plusieurs raisons :
• Le concept même d’évaluation d’une culture à l’aide d’un ques-
tionnaire est déjà culturellement biaisé,

9 Page 204.

182
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

• Le langage est un problème : l’anglais est connu dans le monde


des affaires, mais n’est pas universel. Les traductions sont parfois
problématiques. Par exemple, certains concepts n’ont pas d’équi-
valent dans une autre langue,
• Dans la plupart de ces outils, les concepts abstraits que le ques-
tionnaire cherche à mesurer ne sont pas évalués directement. Ils le
sont indirectement au travers de leurs manifestations observables.
Ce qui peut être équivalent dans un contexte culturel ne l’est pas
nécessairement dans un autre. Les hypothèses inhérentes à l’outil
se vérifient dans certains contextes (validation de l’instrument)
mais s’avérent fausses dans d’autres.
Céline Rojon et Almuth McDowall de l’Université de Surrey au
Royaume-Uni ont effectué une première étude (Rojon, 2010) sous la
forme d'une validation croisée du questionnaire d’évaluation COF
avec le questionnaire Saville Consulting Wave Focus Styles (Saville
Consulting, 2006), un outil validé de mesure de la personnalité pro-
fessionnelle. Ils ont rassemblé des données de participants vivant au
Royaume-Uni et en Allemagne (total N = 222) pour permettre une
comparaison directe. Rojon conclut : « La validité conceptuelle du ques-
tionnaire est adéquate, avec des coefficients de validité convergente
autour de r = .30 et une validité divergente étayée par l’absence de
corrélations pour la majorité des constructions sans lien théorique.
Pour ce qui concerne la comparaison des deux cultures à propos de la
personnalité, la compétence et les orientations culturelles, il en résulte
que contrairement aux résultats précédents (Ronen et Schenkar, 1985 ;
Schwarz, 1999 ; House et al., 2004 ; Bartram et al., 2006), le classement
des pays en ensembles culturels distincts ne peut être justifié sur la base
des résultats actuels, avec des différences de profils culturels pour la
plupart d’entre eux négligeables. » Dans ce cas, les différences de genre
passent avant les nationalités. Bien sûr, les auteurs de cette étude ne
disent pas que cela sera toujours vrai. Mon propre audit culturel d’une
alliance entre une entreprise néerlandaise et une entreprise française,
dont je parlerai plus tard dans ce chapitre, a confirmé les différences
nationales attendues et leur contribution à d’importantes variations de
comportement (Égalité versus Hiérarchie et Communication Directe
versus Communication Indirecte). Le fait que les différences natio-
nales s’accompagnent d’autres différences culturelles est significatif.
Rojon observe que « les résultats actuels soutiennent la vision inclu-
sive et dynamique de la culture de Rosinski (2003), qui s’oppose à la

183
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

vision classique, binaire et statique, et à la catégorisation des individus


selon leur nationalité ».
L’évaluation COF elle-même n’est pas exempte de difficultés. Par
exemple, quand les participants de certaines cultures hésitent à expri-
mer leur désaccord, ils faussent la mesure de leurs capacités. Toutefois,
et paradoxalement, l’évaluation COF s’avère avantageuse simplement
en permettant des conversations utiles sans prétendre à la validité abso-
lue. Avec tout outil – y compris l’évaluation COF – il est essentiel
d’engager soigneusement le processus d’évaluation en donnant des
instructions claires, en mettant en garde contre des problèmes suscep-
tibles de dénaturer les résultats et en créant un environnement sûr et
constructif qui encourage d’emblée la franchise et le développement.
Selon mon expérience, l’évaluation COF est bien acceptée par les
coachés. Il existe toutefois d’autres options pour aborder la dimen-
sion culturelle, par exemple les approches inductives (Rosinski, 2003,
61-68), seules ou en combinaison avec l’évaluation COF. Pour aider les
coachés dans ce domaine, les coachs seront sensibles à leurs propres
orientations culturelles et à la façon dont elles sont susceptibles d’af-
fecter la mission de coaching. Il leur faut aussi comprendre les hypo-
thèses culturelles associées aux outils et aux approches qu’ils utilisent.
Les coachs formés au COF discerneront en quoi la culture influence
leur propre travail et affecte la vie de leurs coachés.

ÉTUDES DE CAS
Coaching individuel de dirigeants
L’outil COF est souvent le plus bénéfique lorsque les coachs l’uti-
lisent systématiquement dans la phase initiale de l’évaluation et s’y
réfèrent par la suite à propos des situations concrètes des coachés.
L’évaluation COF complétera utilement d’autres outils habituellement
utilisés comme le Myers-Briggs Type Indicator® et le Fundamental Inter-
personal Relations Orientation-BehaviorTM (FIRO-B®), avec la philoso-
phie commune sous-jacente de faire un usage constructif des différences.
Le FIRO-B® (Waterman et Rogers, 2007) explore trois domaines essen-
tiels touchant aux relations interpersonnelles : l’Inclusion (interactions
sociales), le Contrôle (mener, prendre des décisions, responsabiliser), et
l’Affection (relations personnelles, ouverture). Il distingue les compor-
tements dont nous prenons l’initiative (Exprimés) des comportements
que nous attendons des autres (Souhaités).
Dans cette étude de cas, j’utilise l’exemple de Tom, dirigeant belge
d’un grand groupe international. J’ai modifié quelques détails (y com-
pris le nom) pour protéger la confidentialité.

184
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

Les scores du FIRO-B® de Tom, pour la catégorie Affection ont


été exceptionnellement élevés ; (8 pour l’Affection Exprimée, 7 pour
l’Affection Souhaitée, sur une échelle de 0 à 9). L’évaluation COF
a montré une orientation Partage claire (par opposition à une orientation
Protection) et seulement un niveau moyen de « capacité perçue » à utili-
ser l’orientation Protection quand nécessaire. Ces résultats combinés ont
permis une discussion constructive sur ce qui empêchait Tom de passer
suffisamment de temps en Belgique (à la fois au siège de l’entreprise et
avec sa famille) et de réduire ses voyages fatigants à travers le monde.
Les résultats ont également montré qu’il avait tendance à repousser les
confrontations lorsqu’il devait gérer des situations relationnelles diffi-
ciles. Comme les scores élevés d’Affection l’indiquent, il tendait natu-
rellement à faire preuve d’empathie et encourageait les liens affectifs, ce
que les membres de son équipe appréciaient. Toutefois, cette tendance
était à double tranchant. Une propension inconsciente à faire plaisir lui
faisait souvent négliger ses propres besoins et le rendait parfois trop
indulgent avec les résultats insuffisants de collègues, ce qui l’empêchait
de confronter certains membres de l’équipe. L’évaluation COF a montré
clairement que Tom devait délimiter des frontières et fermement impo-
ser des limites (orientation Protection).
Un résultat du dialogue de coaching a été que Tom a commencé
à affronter un de ses subordonnés directs dont les résultats avaient été
bien au-dessous de la moyenne depuis plus d’un an. Il a donné trois
mois à ce collaborateur pour montrer une amélioration significative
et atteindre des objectifs fixés d’un commun accord. Tom a aussi tiré
des enseignements du MBTI®. En sortant consciemment de sa zone de
confort iNtuition/Perception (NP), il a conçu et appliqué un plan de déve-
loppement précis, dans un mode Sensation/Jugement (SJ). L’évaluation
COF l’a aidé à réaliser qu’il n’était pas à l’aise avec la communication
très directe – lors d’un conflit ou lorsqu’il devait transmettre un message
difficile et imposer son point de vue, au risque d’offenser ou de heurter
autrui. Il a expliqué que son comportement convenait dans le contexte
belge, mais était inadapté aux Pays-Bas ou au Danemark où les gens
s’attendent à des manières plus directes. De plus, son orientation vers la
communication affective, doublée d’une grande intelligence, lui a fait
prendre conscience qu’il omettait souvent l’importance d’une commu-
nication précise et concise.
Les scores de son FIRO-B® pour le Contrôle étaient relativement
élevés (7 pour le Contrôle Exprimé, 6 pour le Contrôle Souhaité). Les
résultats du COF pour Contrôle-Harmonie-Humilité ont éclairé ces
résultats : l’Humilité était moins préférée et moins maîtrisée que l’Har-
monie et le Contrôle. Tom ne pouvait pas concevoir que son subordon-
né n’assume simplement pas ses responsabilités. Son propre sens des
responsabilités, couplé avec sa sensibilité, expliquait pourquoi il n’avait
pas confronté plus tôt son subordonné sur ses faibles résultats : il avait

185
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

éprouvé pour lui, le voyant en difficulté, une sympathie excessive. Tom


a réalisé qu’en jouant le rôle de Sauveur, il maintenait son subordonné
dans une position de Victime, lui permettant d’utiliser ses problèmes
personnels comme excuse. Ces difficultés ne pouvaient pas à elles seules
expliquer ces faibles résultats. Il devait s’assurer que son subordonné
reconnaisse et résolve ses problèmes.
D’autres dimensions du COF ont contribué à orienter le choix de Tom
pour la suite de sa carrière. Son orientation vers le Temps polychronique
et le changement ont confirmé son besoin de variété dans son travail.
Continuer sur la voie de la direction générale pouvait lui permettre d’ex-
primer cette préférence. Ses connaissances psychologiques et culturelles
l’ont aidé à identifier des tendances personnelles qui s’étaient avérées
contreproductives et, ce qui était plus important, à faire de nouveaux
choix pour devenir un leader plus efficace. Dans le cas de Tom, les prin-
cipes suivants ont été précisés pour l’aider à comprendre les résultats
des instruments :
• Les interprétations sont avant tout de la responsabilité du coaché,
• Le coach invite le coaché à exprimer ce qui l’a marqué : confirma-
tions, nouveaux points de vue ou questions basées sur les résultats,
• Le coach propose judicieusement des interprétations, en présentant
avec précaution ses remarques comme des hypothèses,
• Les observations du coach sont liées, autant que possible, aux en-
jeux concrets du coaché,
• Le coach facilite un processus de découverte dans lequel le coa-
ché utilise l’évaluation pour prendre conscience de sa réalité à partir de
nouvelles perspectives, pour identifier les forces et les embûches et pour
conclure avec de nouvelles options et actions spécifiques afin de relever
les défis.

Les profils culturels et de personnalité présentent l’avantage qu’ils


aident à recadrer les difficultés en termes de préférences sous-employées
plutôt qu’en termes de déficiences personnelles. La prise de conscience
et l’attention sont essentielles et déterminantes pour faire face aux dif-
ficultés. Si les problèmes étaient au contraire attribués à des déficiences
personnelles, l’estime et la confiance en soi des coachés pourrait en pâtir
et miner ainsi le processus de résolution.

Coaching d’équipe de dirigeants


Cette section présente quelques résultats d’ensemble du COF d’un
groupe international de quinze coachs ayant participé à une formation
sur le coaching interculturel. Bien que ce séminaire n’ait pas été une
séance de coaching d’équipe à proprement parler, les résultats donnent
une idée de l’utilisation du COF avec un groupe et des avancées rendues
possibles par ce processus. Ces coachs professionnels - douze femmes

186
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

et trois hommes, entre 40 et 60 ans - avaient tous de l’expérience et


venaient du Royaume-Uni, de Belgique, de France, de Turquie, d’Israël
et des États-Unis.
Le groupe risque de négliger les orientations sous-représentées alors
qu’elles pourraient s’avérer bénéfiques face aux difficultés résistant aux
solutions habituelles. En les prenant en compte, les membres identi-
fient de nouvelles pistes pour traiter les défis complexes. Dans d’autres
cas, le groupe peut reconnaître systématiquement ses atouts et en faire
bon usage. Il arrive que ses penchants culturels soient particulièrement
adaptés pour aborder certaines situations. Les résultats COF facilitent
à la fois le développement de l’équipe dans son ensemble et de l’indi-
vidu au sein de l’équipe.
Le but de ce chapitre n’est pas d’examiner tous les résultats. J’ai
choisi de me concentrer sur certaines dimensions. De même, dans le
coaching d’équipe et les ateliers, nous choisissons de nous concentrer
sur certains points plutôt que de tenter une revue exhaustive des résul-
tats du COF. J’ai donné des exemples de questions qu’un coach gagnera
à utiliser avec un groupe pour mieux faire prendre conscience de chaque
dimension du COF. Il s’agit, comme indiqué plus haut, d’inciter les coa-
chés à produire leurs propres interprétations plutôt que les voir impo-
sées par le coach/facilitateur « expert ». Nous faisons l’hypothèse que
les coachés sont experts dans leurs propres contextes professionnels
et culturels, ce qui n’exclut ni le partage d’autres exemples et idées,
notamment sur l’exploitation des différences, ni la référence au livre Le
Coaching interculturel pour plus d’information.

(1) Contrôle-Harmonie-Humilité

Orientations (Occurrences %) Aptitudes (Occurrences %)


71

43 43
43

43
29

29
21

14
14
14
14

7 7
Moyenne 7

0
Faible 0
Limitée 0

Faible 0

Faible 0

Claire Modérée Neutre Modérée Claire


Bonne
Excellente

Limitée
Moyenne
Bonne
Excellente

Limitée
Moyenne
Bonne
Excellente

Contrôle Harmonie Humilité

Contrôle Harmonie Humilité

187
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

L’orientation est principalement tournée vers le Contrôle, et 92 %


des répondants déclarent être bons ou excellents dans la prise de respon-
sabilités. C’est un atout précieux pour fixer des objectifs et les atteindre,
parfois contre toute attente. D’un autre côté, l’orientation vers la pers-
pective Humilité est pratiquement absente. De plus, seulement 43 %
du groupe s’auto-évalue favorablement à propos de la capacité à user
d’Humilité – en général, le niveau de réponse assez d’accord/moyen
suppose une hésitation et n’est donc pas considéré comme favorable.
Dans ce cas, 43 % est la somme de 29 % d’accord/ bon et 14 % tout à
fait d’accord/excellent.
L’aide du coach/facilitateur pour explorer les résultats passe par des
questions telles que :
• Quels sont les avantages d’une orientation Contrôle ?
• Dans quels cas une orientation Contrôle serait-elle moins utile ?
• Quelles sont les alternatives possibles ?
• En voyant les résultats individuels, vos propres orientations dif-
fèrent-elles de celles du groupe ? De quelle façon ?
• Qu’est-ce que cela signifie en pratique ?

Les résultats actuels suggèrent qu’apprendre à accepter ses limites


naturelles est une opportunité de développement. Tirer parti de l’Hu-
milité (en la combinant avec le Contrôle) aidera le groupe à viser une
réussite réaliste et durable et à résister à la tentation de faire n’importe
quoi pour réussir – tomber dans l’excès, s’effondrer, etc.

(2) Temps Rare – Abondant

Orientations (Occurrences %) Aptitudes (Occurrences %)

57
50
36

29
29
21

21

21

14
14

0 0
Faible 0

Faible 0

Claire Modérée Neutre Modérée Claire


Limitée
Moyenne
Bonne
Excellente

Limitée
Moyenne
Bonne
Excellente

Rare Abondant

Rare Abondant

188
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

L’orientation est nettement tournée vers Temps rare par opposition


à Temps abondant, reflétant la croyance que « le temps est de l’argent »
et que nous avons à l’utiliser avec efficience. Seuls 28 % des membres
du groupe obtiennent une note favorable sur la capacité à utiliser l’orien-
tation Temps abondant. Le groupe semble négliger la possibilité que le
temps puisse être perçu comme abondant, ce qui représente une occa-
sion de développement (intérêt de ralentir ou de « donner du temps au
temps »). Malgré l’orientation du Temps rare et le fait que les coachs
soient souvent sollicités pour aider les coachés à gérer leur temps de
façon plus productive, 35 % des membres du groupe admettent avoir du
mal à l’utiliser de façon efficiente.
Dans le cas où le coach/facilitateur observe que l’orientation du
groupe reflète un biais dominant de l’Occident, il invite le groupe
à discuter de l’existence et des avantages d’approches alternatives pré-
férables. Le coach soulignera le paradoxe qu’en prenant son temps
(comme s’il était abondant), on en apprécie mieux la rareté – l’éternité
dans un instant. Il est plus facile de voir ce qui est vraiment important
lorsqu’on prend du recul et qu’on ralentit. Le coach demandera alors aux
membres du groupe de donner des exemples spécifiques de la façon dont
ils seraient plus efficaces en considérant le temps comme une ressource
abondante et de la façon dont ils tireraient profit des deux perspectives.

(3) Être – Faire

Orientations (Occurrences %) Aptitudes (Occurrences %)


57

50
43
36
29

22
14 14
14
7
7

0
Faible 0

Faible 0

Claire Modérée Neutre Modérée Claire


Limitée
Moyenne
Bonne
Excellente

Limitée
Moyenne
Bonne
Excellente

Être Faire

Être Faire

189
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

La distribution des orientations est proche d’une courbe normale (en


forme de cloche), et les aptitudes sont à un niveau élevé tant pour Être
que pour Faire. Ces résultats renvoient à la thèse selon laquelle l’apport
des coachs de dirigeants est de tirer profit de la combinaison Être et
Faire. Ils apportent une aide précieuse aux entreprises où l’accent est
souvent mis sur le Faire au détriment de l’Être. Comme je l’ai souligné,
plus d’Être peut paradoxalement accroître le Faire (les accomplisse-
ments). Le coach/facilitateur examinera les points de vue avec le groupe
sur la distribution idéale des orientations et aptitudes des coachs. Le
coach demandera de donner des exemples dans lesquels Être et Faire ont
bien fonctionné ensemble.

(4) Individualiste - Collectiviste


La distribution est proche de la normale, et le groupe semble capable
de mettre l’accent à la fois sur les projets/attributs individuels et l’ap-
partenance à l’équipe. C’était visible pendant le séminaire lorsque les
participants ont montré la richesse de leurs individualités et de leurs
cultures, tout en contribuant de façon constructive au fonctionnement
harmonieux du groupe ainsi qu’au partage des idéaux.

(5) Hiérarchie – Égalité


L’orientation dominante est l’Égalité, comme on peut s’y attendre
avec le biais d’égalité inhérent au coaching. J’ai soutenu dans Le
Coaching interculturel que le coaching suppose l’égalité mais peut
néanmoins profiter aussi d’une orientation Hiérarchie. De plus, 93 %
des membres du groupe ont une note favorable sur la capacité à utiliser
l’Égalité. Toutefois 43 % semblent avoir des difficultés à bien travailler
dans un environnement hiérarchique.
Voici quelques thèmes de discussion :
• Comment êtes-vous préparés pour aider vos coachés à travailler
efficacement avec leur hiérarchie ?
• Courrez-vous le risque de ne pas tenir compte de cette possibilité et
d’ignorer la politique ?
• Comment les aider à s’engager dans une « politique constructive » ?

(6) Universaliste-Particulariste
L’orientation dominante est Particulariste et 79 % des membres du
groupe obtiennent une note favorable sur l’adaptation aux circonstances
particulières en appliquant des solutions sur mesure. Le groupe paraît
flexible. Avec l’Universalisme sous-représenté comme orientation, et
seulement 35 % de scores favorables à l’aptitude correspondante, vous
choisirez des questions utiles à son développement :

190
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

• Comment tirer le meilleur avantage des économies d’échelle ?


• Comment atteindre une meilleure cohérence quand vous travaillez
ensemble ?
L’enjeu consiste à s’efforcer d’obtenir à la fois cohérence et flexibilité.

(7) Stabilité – Changement

Orientations (Occurrences %) Aptitudes (Occurrences %)

57
50
43

43

43
36
21

7
0 0
Limitée 0

Excellente 0

Moyenne 0
Faible 0
Limitée 0
Claire Modérée Neutre Modérée Claire
Faible

Moyenne
Bonne

Bonne
Excellente
Stabilité Changement

Stabilité Changement

L’orientation dominante est le Changement, avec un impressionnant


score de 100 % en faveur de la capacité à bien travailler dans un envi-
ronnement dynamique où l’adaptabilité et l’innovation sont encoura-
gées. Les coachs sont souvent qualifiés d’agents de changement, mais
l’option changement n’est ni le seul, ni toujours le meilleur choix. Avec
un penchant et une aptitude auto-évaluée limités pour la stabilité, les
questions sont alors les suivantes :
• Quels mérites de la stabilité négligez-vous peut-être ?
• Dans votre coaching, vous souvenez-vous que la combinaison idéale
est souvent celle de périodes de changement alternant avec des périodes
de stabilité (notamment pour la récupération et la consolidation) ?
• Comment paradoxalement promouvoir le changement en recadrant
la « résistance au changement » en une « préférence pour la stabilité » ?

Pour le groupe, le danger serait de tout faire pour entraîner des chan-
gements nouveaux et radicaux à un moment où le renforcement, la
continuité et l’amélioration systématique des processus existants sont

191
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

nécessaires. Comment le groupe est-il alors en mesure de trouver sa


motivation dans une exécution rigoureuse et une pratique disciplinée ?

(8) Directe-Indirecte
Plus de 42 % des membres du groupe préfèrent la communication
Directe (mais seulement 7 % la préfèrent nettement). La moitié du grou-
pe est soit neutre soit encline à une communication Indirecte. C’est
substantiellement différent du coaching traditionnel qui prend appui sur
la communication Directe et ne tient pas compte de la communication
Indirecte. Les scores des aptitudes suggèrent que les membres du groupe
sont susceptibles d’apprendre les uns des autres et de développer leur
capacité à être à la fois clairs et sensibles lorsqu’ils communiquent dans
des situations difficiles.

(9) Analytique-Systémique
La majorité de ce groupe préfère une pensée Systémique (avec 86 %
des membres qui se considèrent bons ou très bons dans ce domaine).
Ce profil est probablement inhabituel dans les sociétés occidentales. Ce
groupe de coachs globaux est culturellement enclin à aider les autres
à découvrir des connexions entre des éléments, établir des liens et se
concentrer sur l’ensemble du système. Cette orientation culturelle de-
vient de plus en plus nécessaire dans le monde global et interconnecté
d’aujourd’hui (par exemple, ce livre soutient que nous devons travailler
de concert et en interdisciplinarité pour affronter de nouveaux défis mon-
diaux). Nous devons cependant encore user de la pensée Analytique, et
35 % des membres du groupe déclarent n’avoir qu’une faible capacité
à décomposer un problème en plus petits éléments.

Commentaires supplémentaires :
Outre les données et les interprétations mises à la disposition des
coachés, il est important que nous, coachs globaux, (1) assurions qu’ils
acquièrent une connaissance profonde dépassant la seule compréhen-
sion superficielle intellectuelle des concepts et (2) que nous facilitions le
développement qui se construit sur cette prise de conscience.
L’expérimentation est cruciale. Les participants apprennent mieux
lorsqu’ils ont l’occasion de s’entraîner dans des jeux de rôle interac-
tifs sur des situations difficiles, individuellement, puis en équipe, enfin
quand nous faisons l’analyse de l’enregistrement de ces échanges. Des
situations concrètes les aident à comprendre comment leurs orientations
culturelles (individuelles et collectives) se manifestent et le debriefing
leur permet d’identifier de nouveaux choix qui seront peut-être plus
efficaces.
Les questions suivantes élaborées spécialement pour ce groupe ont
prouvé leur utilité :

192
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

• Quelles sont vos orientations culturelles ?


• Comment ces orientations varient-elles dans des contextes diffé-
rents ?
• Comment vos orientations culturelles influencent-elles votre façon
de coacher/diriger ?

Les questions suivantes font référence aux difficultés du groupe


à traiter avec une culture différente :
• Quelles sont leurs orientations et quelles sont les différences-clés
avec les vôtres ?
• Comment conciliez-vous les différences ?
• Que vous enseigne la comparaison des cultures ?
• Comment vous aide-t-elle à vous développer (enrichissement de
vos propres cultures, élargissement des options lorsque vous coachez/
dirigez, et dans votre vie) ?

Bon nombre de questions sont à la disposition des coachs pour dé-


clencher des discussions et des prises de conscience sur les sujets liés à la
culture. Et d’autres encore :
• Quelles sont les orientations dominantes dans l’équipe ?
• En tant qu’individus, comment paraissez-vous différents ou sem-
blables ? Quelles en sont les implications ?
• Quelles orientations culturelles ne sont pas représentées dans votre
équipe ? Comment compenser ce manque ?
• Avec quelles personnes-clés de votre entreprise travaillez-vous le
plus ? Quelles sont leurs orientations – ou que semblent-elles être ?
Comment ont-elles influencé le développement de votre relation avec
ces personnes ? Quel usage feriez-vous de cette connaissance ?
• À quel point vos collègues sont-ils conscients de leurs orientations
et des vôtres ?
• Quelles orientations différentes agissent dans diverses parties de
votre organisation ?
• Y a-t-il des orientations dominantes ? Si oui, comment votre profil
s’accorde-t-il avec elles ?
• Comment exploiter les différences ?
• En quoi la culture nationale est-elle pertinente dans cette situation ?
• Où se trouvent les synergies et/ou les conflits potentiels ?

Les orientations du COF procèdent d’études interculturelles solides


et couvrent un large champ. Toutefois des dimensions supplémen-
taires sont parfois utiles pour rendre compte de situations spécifiques.
L’outil COF, à l’inverse d’autres instruments d’évaluation intercultu-
relle, offre la possibilité d’ajouter des dimensions culturelles adaptées
au contexte particulier d’un client. J’ai utilisé cette caractéristique

193
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

à une conférence sur le Service rassemblant de nombreux dirigeants


internationaux. Des entretiens préliminaires ont révélé, en plus des liens
avec les dimensions du COF, une dichotomie intéressante que j’ai sai-
sie sous la forme de deux dimensions supplémentaires dont Noblesse-
Servitude (le service vu comme une activité noble par opposition à la
servitude). Il n’est pas surprenant qu’une large majorité ait exprimé une
préférence pour la Noblesse (90 %, dont 60 % une préférence claire).
L’orientation Servitude n’était pourtant pas définie comme vide de tout
mérite : ceux qui voient le service comme une servitude considèrent
comme important de poser des limites pour éviter d’être exploités. Il
est à noter que 70 % des participants ont fait apparaître leur incapacité
à fixer des limites appropriées au service de leurs clients. Ils ont collec-
tivement retenu deux conclusions de ces résultats :
1. L’accent doit être mis sur une meilleure prise en compte de soi et
de ses employés : abuser de leur bonne volonté pour satisfaire les
clients coûte que coûte est à éviter.
2. Le service n’est heureusement pas un jeu à somme nulle : servir les
autres avec générosité et attention est souvent source de satisfaction
personnelle, de fierté et de sens. En d’autres termes, vous vous servez
vous-mêmes en servant autrui.
En résumé, l’évaluation COF offre différentes possibilités d’aider les
dirigeants à gérer de façon constructive la diversité culturelle. Surtout,
elle propose aux coachs un langage aisé à introduire dans le contexte
des organisations, qui rend service aux coachés pour mieux appréhender
leur réalité. L’évaluation COF suppose une idée de la culture dynamique
et inclusive contrastant avec les approches culturelles traditionnelles.
Mise à profit, la diversité culturelle devient une opportunité pour le dé-
veloppement personnel et collectif. Toutefois, une application méca-
nique du COF risquerait de déclencher des polarisations et stéréotypes
préjudiciables. En développant en nous-mêmes l’unité dans la diversité,
nous, coachs globaux, serons plus crédibles et mieux équipés pour la
promouvoir à l’extérieur.
Le développement organisationnel : une alliance stratégique
entre une compagnie néerlandaise et une compagnie française
Au-delà du développement de soi et de l’équipe, les coachs seront
amenés à faciliter le développement organisationnel (voir chapitre 2).
Les organisations s’appuient sur trois mécanismes pour se développer :
la croissance interne, les alliances et les fusions et acquisitions.
Malheureusement, beaucoup d’alliances, fusions et acquisitions
échouent prématurément, ne parviennent pas à rapporter les bénéfices
stratégiques attendus et infligent des dommages financiers aux parte-
naires. Les raisons principales de ces échecs sont au plan général le
facteur humain et spécifiquement la culture10.
Vous pouvez heureusement inverser cette tendance par une gestion
proactive et efficace des différences culturelles.

10 Page 204.

194
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

En 2009, ma société a été sollicitée pour conduire un audit culturel


utilisant l’évaluation COF dans le cadre d’une alliance stratégique entre
une entreprise néerlandaise et une entreprise française. Je vais montrer
comment l’évaluation du COF combinée à des entretiens ont permis
une bonne compréhension de la situation et des enjeux. J’ai supprimé
certains détails et ne décrirai pas le contexte pour protéger les informa-
tions confidentielles de cette alliance stratégique, qui est en cours. Les
deux PDG et le Comité de Direction ont trouvé les résultats éclairants
et accepté d’emblée nos recommandations. Un des membres du Comité,
connu pour son scepticisme vis-à-vis des « méthodes douces » de mana-
gement, a même souligné la précision de l’analyse culturelle et l’utilité
des recommandations.
Avec deux collègues, nous avons mené cinq jours d’entretiens en
France et aux Pays-Bas. Plus d’une centaine de participants ont rempli le
questionnaire de l’évaluation COF. Le taux élevé de réponses a confirmé
l’enthousiasme des participants pour cette alliance et leur envie d’en
savoir plus sur la composante culturelle. Aux dimensions standard ont
été ajoutées cinq autres dimensions sur la base de polarités pertinentes
identifiées lors des entretiens.
Nous avons observé de nettes similitudes et différences de culture,
ainsi que des situations intermédiaires (voir tableau ci-dessous) :
Similitudes et différences-clés entre les deux cultures
Importance/ Évitez recours Utilisez comme
Pertinence pour levier !
l’alliance excessif /insuffisant

1. Temps 1. Être-faire 1. Hiérarchie-égalité


rare-abondant 2. Compétition- 2. Direct-indirect
2.Contrôle-humilité- collaboration 3. Actif-réfléchi
Élevée harmonie 3. Formel-informel
3. Universaliste-
particulariste
4. Monochronique-
polychronique
5. Stabilité-changement
• Passé-présent-Futur • Individualiste- n /a
• Implicite-explicite collectiviste
• Quoi-qui • Protection-partage
Moyenne/ • Générer-questionner • Affectif-neutre
basse • Proactif-réactif • Déductif-inductif
• Analytique-systémique
• Planifié-émergent
Similitudes claires Similitudes avec Différences claires
quelques différences

Degré de similitude/différence

195
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Voici des exemples (parmi 22 dimensions) de ces résultats, sous


forme résumée. Ils vous donneront une idée des éclairages nouveaux
obtenus par cette évaluation.
Temps Rare-Abondant
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
58.8
53.9 FR Atout (productivité) et risque potentiel
NDL
(précipitation constante sans nécessaire-
ment donner du temps à ce qui importe
23.5 20.5
20.5 15.7 le plus) :
5.1 • France : les gens semblent mettre plus
2.0 0.0 0.0 de temps à établir des relations.
Claire Modérée Neutre Modérée Claire • Pays-Bas : directs, cadres temporels
Rare Abondant mieux respectés.
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Efficience (environ 80 % de réponses Éclaircir la vision et la stratégie aiderait
favorables). à consacrer du temps à ce qui importe
Aptitude limitée à gérer le temps sur vraiment. S’autoriser et autoriser autrui à
un mode abondant (plus de 50 % de ralentir régulièrement. S’efforcer d’être
réponses défavorables). efficace et efficient.
Paradoxalement c’est souvent en traitant
le temps comme s’il était abondant que
vous en appréciez la rareté.

Contrôle–Harmonie–Humilité
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
53.1
FR Sentiment de maîtrise de l’aptitude à for-
44.5
NDL ger le futur : « Nous avons le pouvoir de
31.8 30.6
donner forme à l’industrie ».
Un plus grand sens de l’autonomie res-
17.5 16.3 ponsable aux Pays-Bas qu’en France.
6.4
0.0 0.0 0.0 Les dirigeants français trouvent cepen-
Claire Modérée Neutre Modérée Claire dant des moyens de parvenir aux résul-
tats attendus.
Contrôle Harmonie Humilité Anxiété possible face au manque de
contrôle, notamment face à l’incertitude.
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Plus de 80 % de réponses favorables à Capitaliser sur l’attitude « peut faire »
Contrôle (même plus de 90 % pour les pour encourager le progrès.
Pays-Bas) Apprendre à tenir compte des limites
Plus de 50 % de réponses défavorables naturelles pour favoriser un progrès
pour Humilité (même plus de 60 % pour durable :
les Pays-Bas) • Essai et erreur.
• Accepter un manque de réponses
claires et nettes quand des situations
confuses apparaissent.
• Ménager des temps de récupération
dans un environnement de travail inten-
sif.

196
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

Universaliste-Particulariste
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
FR Bonne nouvelle : des solutions sur me-
NDL sure répondent aux défis particuliers des
39.7 38.8 clients.
34.7 Problèmes :
25.5 • La recherche des économies d’échelle
17.5 15.9 12.3 et de la cohérence n’est pas nécessaire-
12.2
1.6 2.0 ment la meilleure solution.
• Risque de réinventer la roue par
Claire Modérée Neutre Modérée Claire manque de partage et d’échange des
Universaliste Particulariste meilleures pratiques.
• Ce risque n’est apparemment pas un
problème pour l’instant. Qu’en sera-t-il
si plus d’intégration, de synergies, et
d’économies d’échelle sont attendues ?
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Plus de 70 % de réponses favorables pour Effort nécessaire de flexibilité et de
Particulariste. cohérence.
Plus de 80 % de réponses défavorables Articuler la vision générale pour que
pour Universaliste. l’alliance stratégique clarifie le niveau de
cohérence-intégration attendu.

Être-Faire
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
FR • Résultats normalement distribués, un
NDL penchant pour Faire. Reconnaissance de
39.7
l’importance d’investir plus de temps
24.5 24.5 25.4 26.5 pour créer de bonnes relations, mieux se
14.3 15.9 10.2 connaître et poser des assises solides.
7.9 11.1
Également un fort élément de motivation
Claire Modérée Neutre Modérée Claire pour beaucoup de personnes interrogées.
• Apprendre des autres, se développer en
Être Faire élargissant ses horizons est également
motivant.
• « Nous avons besoin de gains rapides »,
« Définir/mesurer le succès », « Nous de-
vons montrer que cette collaboration est
une réussite ».
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Aptitudes à Être et Faire (plus de 70 % • Pour accroître la performance (Faire),
favorables dans les deux compagnies). il est nécessaire de mettre en place des
relations constructives et de s’impliquer
dans le développement personnel et en
équipe (Être).
• Établir une culture d’échanges de feed-
backs régulier sur les comportements et
leur impact.
• Ne pas ignorer la relation humaine, sour-
ce de motivation, quand des réunions ou
des ateliers sont planifiés. La confiance
ainsi construite facilite les collaborations
futures.

197
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Hiérarchie-Égalité
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
Les Néerlandais sont habitués à une ap-
proche pratique qui favorise des proces-
57.1 FR sus de décision rapides et l’autonomie.
NDL En France, il est nécessaire de débattre
31.8 un sujet à l’avance/de pré-vendre/d’être
28.6 d’accord au préalable pour éviter des
23.8
1.6 16.3 14.3 14.3 discussions pendant les réunions. Aux
12.3
0.0 Pays-Bas, on se parle franchement pen-
dant les réunions. La manière française
Claire Modérée Neutre Modérée Claire
est souvent perçue comme une barrière
Hiérarchie Égalité réduisant l’efficacité.
Toutefois, en majorité, les Français dé-
clarent qu’ils préféreraient une approche
plus égalitaire.
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Aptitudes pour Égalité : FR : plus de Encourager le plus possible l’autonomie
60 % favorables ; P-Bas plus de 90 % des Français, en prenant exemple sur les
favorables. Hiérarchie : FR : plus de Néerlandais.
70 % favorables ; P-Bas plus de 60 % Pour les Néerlandais, apprendre à s’en-
défavorables. gager dans une « politique constructive »
si nécessaire en prenant exemple sur
les Français, particulièrement dans des
situations délicates et controversées.
Direct-Indirect
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
P-Bas : Dites ce que vous pensez et allez
droit au but. Les Néerlandais paraissent
57.1 FR beaucoup plus sûrs d’eux-mêmes, trop di-
NDL
41.3 rects et même agressifs quand il s’agit
de donner leur opinion ou de critiquer :
28.6
“direct kritiek”.
16.3 17.5 14.3
9.5
FR : On prend plus de précautions avant
6.1 3.2 6.1 de donner son opinion dans des situa-
Claire Modérée Neutre Modérée Claire tions délicates, particulièrement à ses su-
périeurs.
Direct Indirect Pas de difficultés graves signalées. Qu’en
sera-t-il après la période de « lune de
miel » ?
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Aptitudes pour Direct : FR : plus de S’efforcer de tirer parti du mode direct
50 % favorables ; P-Bas presque 80 % et du mode indirect en combinant leurs
favorables. Indirect : FR : plus de 50 % valeurs sous-jacentes : clarté et sensibi-
favorables ; P-Bas 60 % défavorables. lité.
• Être clair et ferme sur le contenu tout
en étant prudent et sensible sur la forme.
• Être direct sur le fond et indirect sur le
processus autant que nécessaire pour évi-
ter de faire perdre la face.

198
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

Actif-Réfléchi
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
L’action est favorisée par les Néerlan-
FR dais, la réflexion préférée par les Fran-
NDL çais.
43.0
Néerlandais : concrets, pragmatiques ;
31.0 29.0 Français : réflexe intellectuel avant
21.0 22.0
16.0 14.0 11.0
d’agir ; en quoi est-ce mieux ainsi ?
9.0 4.0 Certains Français apprécient la manière
néerlandaise : « Vous faites ; cela fonc-
Claire Modérée Neutre Modérée Claire
tionne ou pas. Vous ne vous posez pas
Actif Réfléchi quinze questions avant d’agir, ce qui
laisse plus de place à la créativité et la
spontanéité. »
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Actif : FR : presque 60 % favorables ; Continuer à montrer de l’estime à la fois
P-Bas 80 % favorables. pour l’action et la réflexion.
Réfléchi : FR : presque 80 % favorables ; S’aventurer hors de sa zone de confort
P-Bas environ 60 % favorables. quand c’est approprié :
• Devons-nous vraiment passer tout ce
temps à réfléchir avant d’agir ?
• Ne devrions-nous pas réfléchir encore
avant d'essayer une solution ?

J’ai insisté sur le fait que nos « suggestions » avaient pour but d’ap-
profondir le dialogue, la réflexion, l’action. J’ai souligné notre principe
de coaching : en tant que facilitateurs, notre meilleur apport est d’aider
les autres à concevoir leurs propres solutions et actions. D’après mon
expérience, on parvient mieux ainsi à la pertinence et à l’appropriation,
pour plus de performance et de satisfaction.
Même en tant que consultants, nous avons manifesté une autre ten-
dance : favoriser l’unité dans la diversité plutôt que la polarisation. Ces
descriptions et suggestions montrent clairement que chaque groupe
a des leçons précieuses à enseigner et à apprendre, et qu’il est parfois
nécessaire que chacun sorte de sa propre zone de confort.
D’autres ateliers avec des équipes de projets inter-organisationnels,
dont nous étions les coachs d’équipe, nous ont permis d’avancer dans le
processus de construction de la prise de conscience puis dans le change-
ment concret. Par exemple, il est devenu évident que certains dirigeants
français attendaient que leur haut-management prenne les décisions et
agisse (voir Hiérarchie versus Égalité dans le COF). Ils ne se sentaient
pas mis en responsabilité ; ils pensaient que c’était à leur hiérarchie de
changer la situation. Ils ne semblaient pas réaliser qu’ils avaient l’oppor-
tunité et la responsabilité d’engager des actions importantes. Je les ai mis
au défi de prendre les devants, leur ai suggéré de demander à leurs leaders
l’autorisation de prendre certaines décisions et leur ai recommandé d’ex-
pliquer qu’en demander sans cesse ralentissait leur projet. Après tout,

199
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

les hauts dirigeants français avaient accueilli les conclusions culturelles


avec enthousiasme et souhaitaient des managers faisant preuve d’ini-
tiative et d’autonomie. Au lieu de dire aux participants ce qu’il fallait
faire, je leur ai demandé : « Qu’est-ce-qui vous empêche de demander
à vos dirigeants… ? » et, question après question, les ai aidés à sur-
monter les obstacles, principalement des contraintes qu’ils s’imposaient
à eux-mêmes inconsciemment. En fin de compte, je me suis assuré
qu’ils s’engageaient vis-à-vis de leur équipe avec des questions comme :
« Quand votre équipe pourra-t-elle s’attendre à ce que vous ayez eu
cette discussion avec votre patron ? ». Certaines de ces questions étaient
posées devant tout le groupe, d’autres en entretiens individuels pour
traiter de sujets plus sensibles et éviter de faire perdre la face.
Adhérer intellectuellement à une analyse culturelle est une chose,
modifier nos propres habitudes en est une autre. Les coachs globaux
jouent un rôle essentiel en facilitant les changements comportementaux
indispensables qui permettent l’apparition de la nouvelle culture. Cette
transformation culturelle a maintenant commencé…

L’art et le coaching interculturel


Rompant avec le langage banal et stéréotypé des affaires, l’art nous
permet de produire de nouvelles idées et de développer de nouveaux
comportements. J’ai précédemment examiné la manière dont une ap-
proche inductive pouvait compléter la méthode déductive du COF
(Rosinski, 2003, 61-68). L’approche inductive pourrait impliquer la
création artistique, même sous forme rudimentaire : réaliser un collage,
dessiner, etc.
L’induction fait appel à l’intuition, une forme de savoir immédiat
qui ne recourt pas au raisonnement. Le mot intuition vient du latin
intueri, « regarder attentivement », ce qui suggère qu’une observation
attentive permet à l’intuition de générer un savoir précieux et implique
d’aller au-delà des premières impressions. Les intuitions se produisent
souvent sous forme de flashs ou de perceptions, lorsque nous nous
détendons et délaissons notre envie de résoudre un problème au moyen
de la logique. Incidemment, j’ai un crayon, du papier et une lampe de
poche à côté de mon lit : les intuitions me viennent souvent lorsque je
suis sur le point de m’endormir. Elles arrivent aussi lorsque je fais du
vélo, lis dans un fauteuil confortable, discute avec un ami ou me donne
le temps de prendre du recul.
Le grand art est un moyen puissant de sensibiliser ceux qui le
découvrent et dont il développe la conscience. Il communique avec

200
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

notre cœur, notre âme, et pas seulement avec notre esprit. Souvenez-
vous de l’émotion associée à l’écoute d’une belle musique ou à la vision
d’un film magnifique. Au-delà de la maîtrise technique, l’authenticité
est la marque du réel talent artistique. L’œuvre d’art est beaucoup plus
qu’un artéfact culturel ; elle touche aussi le spirituel. Pensez au dia-
logue qu’Irvine Stone attribue à Vincent Van Gogh et sa mère :
« Je devrai attendre jusqu’à ce que mon dessin soit au point.
– Tu veux dire que tu dois améliorer ton dessin pour que les por-
traits soient assez bons pour être vendus ?
– Non, je dois améliorer mes dessins pour qu’ils soient au point.
– Je crains ne pas comprendre cela, mon fils.
– Moi non plus, mais c’est ainsi. » (Stone, 1935, 108).

La profondeur et le refus de la superficialité, ajoutés à l’observa-


tion attentive, caractérisent aussi le véritable artiste. Réfléchissez aux
paroles de Van Gogh, que rapporte encore Stone :
Je ne peux pas dessiner une silhouette sans tout savoir sur les os, les
muscles, les tendons qui sont à l’intérieur. Et je ne peux pas dessiner
une tête sans savoir ce qui passe dans le cerveau du modèle et dans
son âme. Pour peindre la vie, on ne doit pas seulement comprendre
l’anatomie mais ce que les gens ressentent et pensent du monde dans
lequel ils vivent. Le peintre qui ne connaît rien d’autre que sa tech-
nique s’avérera un artiste très superficiel. (Stone, 1935, 113).

C’est précisément quand l’artiste est en contact avec son être authen-
tique qu’il nous émeut profondément. La vraie résonance ne résulte pas
de stratagèmes de marketing élaborés. Elle implique plutôt de laisser
libre cours à une véritable expression artistique. Les coachs globaux
n’encouragent pas seulement l’expression artistique ; ils facilitent les
authentiques cheminements de vie, le leur et celui de leurs coachés.
Revenons à la perspective culturelle : l’art offre une source impor-
tante d’information sur la culture. De plus, peindre transmet en une
image qui vaut mille mots, la richesse des différences culturelles.
Je demande à mes étudiants de MBA d’illustrer les leçons sur le
management global et la réalisation de l’unité dans la diversité en choi-
sissant et discutant d’œuvres d’art : peinture, cinéma mais aussi sculp-
ture, architecture, poésie, etc., en se référant au COF. Je leur explique
qu’ils choisiront des œuvres qui illustreront, pour chaque dimension
culturelle :

201
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

• La sagesse dans chaque orientation,


• Les pièges pour chaque orientation,
• La synthèse des orientations/l’exploitation de ces différentes
orientations culturelles.

La Grande Vague de Katsushika Hokusai et Immobilité du Temps de


Salvador Dali, choisies par mes étudiants11,1illustrent cette synthèse.
Il nous est loisible, comme à eux, de choisir d’interpréter ces œuvres
d’art comme nous le souhaitons.

La Grande Vague122Contrôle-Harmonie-Humilité
Les pêcheurs semblent petits comparés à la grande vague. La for-
ce énorme de cette vague qui retombe les rend vraisemblablement
humbles. Elle est sur le point d’absorber leurs petits bateaux.
Leur sort est-il scellé ? Pour une raison ou une autre, les marins
semblent confiants dans leur aptitude à survivre et assurer que leur des-
tin reste entre leurs mains. Avec leur expérience, ils rassemblent leur
courage et plongent droit dans la vague pour en sortir de l’autre côté.
Étrangement, malgré les déferlements brutaux de l’océan et le com-
bat farouche des hommes, l’œuvre exprime plus de sérénité que de
violence. On dirait que tout ira bien. L’harmonie semble émaner des
formes du yin et du yang de la mer qu’accompagne l’attitude assurée
des pêcheurs qui font preuve de détermination (yang) et de lâcher prise
(yin).
La présence stable du Mont Fuji à l’arrière-plan apporte la paix et le
calme. Et le soleil brillant exprime encore un paradoxe.
La Grande Vague nous montre que nous pouvons avoir à la fois le
contrôle, l’harmonie, et l’humilité.

Immobilité du Temps133: Temps Rare-Abondant


Les horloges et les montres nous rappellent constamment que le
temps passe et qu’il est rare.
Apparemment inspiré par un camembert coulant au soleil, Dali
a peint et sculpté plusieurs montres en train de fondre.
11 Page 204.
12 Page 204.
13 Page 204.

202
LA PERSPECTIVE CULTURELLE

Le tic-tac régulier du mécanisme ralentit, puis cesse. Le temps est


devenu abondant. Parce que chaque instant devient éternité, nous som-
mes enclins à le savourer. Immobilité du Temps illustre le paradoxe qui
consiste à davantage apprécier la rareté du temps en agissant comme
s’il était abondant.
Les mots attribués à Nadine Stair renforcent ce propos : « J’ai vécu
des instants, et si c’était à refaire, j’en vivrais bien plus. En fait, j’es-
saierais de ne vivre rien d’autre. Juste des instants, les uns après les
autres, plutôt que de vivre en pensant au futur. »
Le présent devient un présent quand il est vécu en toute conscience.
Nous entrons dans le domaine du spirituel, qui est le sujet du prochain
chapitre. Ce qui est important (perspective culturelle) l’est-il vrai-
ment - c’est-à-dire : a-t-il du sens (perspective spirituelle) ?

NOTES
1. Rosinski, 2003, 20.
2. Conférence ICF, Vancouver, 2000.
3. Je remercie ici Sherie Olmstead, Geoffrey Abbott, Dina Zavrski-Makaric, Eva
Benesova, Nathalie De Broux, Robert Lee, Barbara Christian, et Kate Gilbert,
qui ont contribué aux premières éditions à Bruxelles, Sydney, Prague, Rome,
New-York et Oxford.

203
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

4. Voir www.philrosinski.com pour plus d’informations sur ces séminaires.


5. Il existe une bibliographie plus détaillée dans Rosinski, 2003.
6 . Concernant la « culture idéale », il ne s'agit pas d'imposer une culture, qui
serait une forme d'impérialisme mais de chercher quelles seraient les meilleurs
modèles de culture dans un contexte donné.
7. Aristote, ive siècle av. J.-C. /1999, De l’interprétation, livre 1, partie 9.
8. Ces sections, comme les études de cas de coaching individuel et d’équipe, ont
été adaptées de www.philrosinski.com/cof et de Rosinski, 2009.
9. Correspondance électronique avec l’auteur, 30 août, 2007.
10. En particulier Lee-Marks, 2005  : « Une série d’études affirme que les trois
quarts des transactions faites détruisent de la valeur ou n’atteignent pas les
objectifs même si elles bénéficient de conceptions stratégiques sophistiquées,
d’un financement optimal et d’autres avantages de premier ordre. »
Lesowitz et Knauff, 2003 : « Plus des trois quarts des fusions et acquisitions
ne produisent pas les résultats escomptés… Les mêmes enquêtes qui font état
d’un fort taux d’échec l’ont relié à une intégration défaillante ou incomplète
- malgré deux décennies face à ce problème - et à un traitement bâclé de ce
qui touche aux gens, aux processus, et aux cultures. »
Schoenberg, 2005 : « Une raison fréquemment mise en avant comme cause
de ces taux élevés d’échec est le choc des cultures. Des problèmes de com-
patibilité culturelle peuvent être extrêmement compliqués lors d’acquisitions
transfrontalières où les équipes de direction associées reflètent les influences,
à la fois de leur culture d’entreprise et de leur culture nationale. Par exemple,
la fusion Daimler-Chrysler était perçue non seulement comme l’association de
Daimler-Benz - relativement hostile au risque et orienté vers la technique - et
Chrysler au style entrepreneurial orienté vers le marketing, mais aussi comme
une rencontre entre les valeurs des parties prenantes allemandes et les pra-
tiques plus agressives du business américain. »
Dyer, Kale, et Singh, 2004 : « 40 à 55 % des alliances échouent prématurément
et infligent des pertes financières aux partenaires. »
Kempner, 2005 : « D’après McKinsey & Co., gérer « le côté humain du chan-
gement » est la véritable clé pour optimiser la valeur d’une transaction. L’échec
fréquent en ce domaine peut expliquer pourquoi 50 % de toutes les transactions
finissent par détruire de la valeur pour les actionnaires. »
11. Les deux exemples sont extraits du premier cours de l’United Business Institute
à Bruxelles en 2005 (donné avec Dominique Ringler).
12. Kanagawa oki nami ura (La Grande Vague Au Large de Kanagawa) Premier
tirage : sur bois, couleur, entre 1826 and 1833, tiré ultérieurement sur papier.
Katsushika Hokusai, 1760-1849. Wikimedia commons : http://en.wikipedia.
org/wiki/File:Great_Wave_off_Kanagawa2.jpg. Cette œuvre est dans le do-
maine public aux États-Unis et dans les pays dont la durée des droits d’auteur
est de cent ans ou moins après la mort de ce dernier.
13. Immobilité du Temps (1979) est une des œuvres de Dali sur le thème Les
Montres molles, qu’il peignit initialement dans La Persistance de la Mémoire 
(1931). Voir : www.salvadordalimuseum.org/education/documents/clocking_
in.pdf (consulté le 12 mai 2010).

204
Chapitre 8

La perspective spirituelle
Favoriser le sens et l’unité
La spiritualité est une conscience aiguisée de la connexion
avec soi-même, les autres, la nature et avec le « divin » immanent
et transcendant. C’est aussi l’aptitude à trouver du sens,
déterminer un but et apprécier la vie.

L
e coaching ne serait pas global si la quête humaine du sens, qui
semble indispensable et universelle, n’était pas abordée.
Pendant longtemps, le commun des mortels n’a pas eu à se pré-
occuper de donner un sens à sa vie. En effet, le sens était fourni par une
religion omniprésente, par des idéologies hypnotiques (par exemple, le
communisme), ou par un contrat de travail à vie. D’autre part, on était
(et on est toujours, dans beaucoup de régions du monde) si occupé
à satisfaire des besoins élémentaires de survie qu’on n’avait pas le loi-
sir de se poser la question du sens.
Pourtant, dès les temps les plus reculés, certains ont réfléchi au mys-
tère de la vie ; à son origine, son but et son sens. Les croyants pensaient
que Dieu (ou les dieux) leur apportait les réponses et les guidait grâce
à leur religion particulière. Une minorité d’athées pensait que les hu-
mains comblaient eux-mêmes le vide en inventant des mythes et des
pratiques religieuses. Ils se tournèrent vers la philosophie séculière
pour explorer le sujet du sens.

205
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Les changements turbulents de l’environnement de la Terre, l’af-


faiblissement des fournisseurs institutionnels d’idéologie (églises en
Occident, systèmes politiques totalitaires, employeurs qui offrent un
travail stable pour la durée de la carrière) et la progression de l’indi-
vidualisme (du moins dans les pays développés) ont créé une situa-
tion relativement nouvelle : les humains ne peuvent plus compter sur
ces sources externes bien établies et doivent trouver du sens par eux-
mêmes dans leurs propres vies.
La poursuite continuelle de la « croissance », la maximisation du
profit et son revers, le consumérisme futile, sont de plus en plus insuf-
fisants pour accéder au sens. Se goinfrer est différent de savourer. La
quantité n’équivaut pas à la qualité. Pour le dirigeant qui travaille dur
et se consacre à créer de la valeur pour l’actionnaire, le contrecoup
sera peut-être l’épuisement ou le licenciement. Pour le consommateur
compulsif, ce sera peut-être la maladie ou le surendettement.
Le coaching conduit à prendre du recul, à se reconnecter avec
soi-même et avec les autres, à trouver du sens. Dans le Processus de
Coaching Global (2003, Partie III), j’ai montré comment les coachs
arrivent à aider des coachés à se connecter à la fois à leurs désirs per-
sonnels et aux besoins des autres (de leurs familles et amis, aux parties
prenantes de leur organisation, aux communautés auxquelles ils appar-
tiennent et au monde). Il n’y a pas de solution unique, figée ; chaque
coaché découvrira sa réponse particulière et évolutive.

Le sens et l’unité
Le sens et l’unité sont intimement liés : nous trouvons du sens
quand nous construisons l’unité en nous-même et avec le monde.
Souvenez-vous des exemples de mes coachés, le dirigeant d’une société
d’investissement et le haut cadre de Philips Lighting (voir chapitre 2).
Ils sont devenus tous deux beaucoup plus heureux et efficaces dès lors
qu’ils se sont trouvés en accord avec leurs véritables aspirations et se
sont efforcés de faire une différence positive dans le monde, ce qui
avait nécessité l’exploration de leurs désirs personnels – Qu’est-ce qui
vous rend heureux ? Qu’est-ce qui vous donne de l’énergie positive ?
Au contraire, qu’est-ce qui vous épuise ? –, ainsi que des occasions de
servir autrui.
J’ai trouvé que cette double et large exploration des désirs person-
nels et des besoins d’autrui est une façon opérante de faire émerger un
sens et une direction personnels. Le processus de coaching encourage

206
LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE

à agir à partir de ces thèmes. Les actions ne sont pas imposées aux
coachés mais associées à ce qu’ils considèrent comme étant vraiment
important. Les objectifs ciblés font alors sens. En d’autres termes, le
coaching permet aux coachés de s’engager avec enthousiasme dans et
avec la vraie vie. Ainsi que l’ont indiqué les recherches (en psycho-
thérapie) d’Irvin Yalom (1980), l’engagement est la voie royale pour
combattre l'absence de sens et la remplacer par la quête de sens (482).
Nous avons besoin de nombreuses avancées technologiques et d’ini-
tiatives pour faire face aux énormes enjeux planétaires. Nous avons de
nombreuses opportunités d’aider à rendre le monde plus sain et plus
durable ; c’est la priorité.
Alors que le consumérisme excessif devrait être combattu (voir
chapitre 2), la consommation raisonnable conserve du sens quand la
qualité prévaut sur la quantité : rien ne nous empêche de profiter des
plaisirs rendus possibles par l’industrie cinématographique et par les
fabricants de systèmes de divertissement à domicile, parmi d’autres
entreprises.
Je crois que nous avons aussi besoin d’aventures humaines sti-
mulantes, susceptibles de nous réunir. Les Jeux Olympiques et autres
compétitions internationales offrent des moments excitants, lorsque
des sportifs se mesurent pacifiquement entre eux. Dans un tout autre
domaine, j’imagine un programme spatial, collectif et ambitieux, por-
teur de progrès technologiques positifs. À condition que ce ne soit pas
au détriment de priorités environnementales et sociales, poser le pied
sur Mars pourrait être ce pari audacieux, un voyage dans l’univers ex-
térieur souvent accompagné de voyages spirituels intérieurs.

De la Lune à Mars
Découvrir est l’une de nos aspirations les plus impérieuses : l’Ex-
plorateur est un des archétypes humains (voir chapitre 10). Les efforts
vers de nouvelles frontières nous procurent un but porteur de sens.
Au xxe siècle, aucune autre aventure n’a probablement marqué notre
imagination collective autant que celle de l’odyssée Apollo - j’étais
alors enfant - lorsqu’un homme a mis le pied sur la Lune.
Neil Armstrong, Buzz Aldrin, Michael Collins et ceux qui ont suivi
étaient mes héros. Ces astronautes ont fait preuve d’un incroyable sen-
timent d’unité, d’émerveillement devant la beauté de la Terre vue de
loin, de paix et de gratitude envers la vie, de conscience que le Jardin
d’Eden est juste ici, sur notre planète. (Sington, 2007).

207
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Edgar Mitchell a eu ces mots :


Quand vous voyez la Terre comme ceci, et le cosmos comme cela,
et dix fois plus d’étoiles, dix fois plus brillantes car il n’y a pas de
pollution atmosphérique, quand vous regardez par la fenêtre la vue
à 180°, c’est magnifique, bouleversant… J’en ai soudain été recon-
naissant de tout mon être… Je me suis rendu compte que les réponses
aux grandes questions posées à la science  – « Qui sommes-nous ?
Comment sommes-nous arrivés ici ? Où allons-nous ? » – sont certai-
nement incomplètes et peut-être erronées. Cette sensation d’unité et
de connexion est une expérience extatique, un bonheur merveilleux.
À mon retour, je savais que ma vie avait changé. Je savais que je devais
découvrir ce qu’était cette expérience que j’avais vécue. (Mack, 2008,
xi).
Dans les années 60, la rivalité entre les États-Unis et l’Union
Soviétique a poussé les Américains à s’engager dans l’ambitieux pro-
gramme Apollo et ils ont atteint l’objectif incroyable, fixé par le
Président Kennedy, d’envoyer l’un d’entre eux marcher sur la Lune
et d’en revenir sain et sauf avant la fin de la décennie. Aujourd’hui,
aller sur Mars représenterait une occasion formidable pour les nations
de travailler de concert – comme l’explique la NASA, « c’est un défi
partagé et pacifiste qui unifie des nations dans la poursuite d’objectifs
communs14».
Le voyage sur la Lune a permis de répondre à certaines questions
scientifiques sur les origines de la Lune et de la Terre. L’utilisation de
nouvelles technologies développées lors de ces missions s’est large-
ment répandue - la poêle à frire revêtue de Teflon et la couverture de
survie en sont des exemples2.5
Le secteur militaire a souvent donné aux ingénieurs des fonds et des
occasions pour innover et développer de nouvelles technologies. Les
progrès qui en ont résulté ont trouvé de nombreuses applications dans
la vie quotidienne. À mon avis, les programmes spatiaux fourniraient
à l’humanité une alternative pacifique et riche de sens : le long voyage
sur Mars, par exemple, présenterait des défis considérables, notam-
ment en obligeant les voyageurs à économiser soigneusement l’éner-
gie, recycler les déchets et gérer efficacement des ressources limitées.

1 Page 225.
2 Page 225.

208
LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE

L’absence de sens et la déconnexion


Le sens et l’unité vont de pair. J’aimerais en évoquer maintenant le
corollaire : l’absence de sens est associée à la déconnexion. Malheu-
reusement, les deux sont fréquentes aujourd’hui. Le manque de sens se
manifeste de manières variées. Les cas les plus sévères nécessitent une
psychothérapie - voire la psychiatrie - mais de nombreuses situations
courantes relèvent d’un coaching compétent. Sinon, des pratiques spi-
rituelles comme le chamanisme sont envisageables, pour autant que le
fossé culturel ne soit pas un obstacle insurmontable.
L’absence de sens provient possiblement d’un travail qui manque de
valeur intrinsèque ou dont la valeur n’est pas apparente. Ce dernier cas
est plus simple à gérer ; la valeur est bien là, nous avons juste besoin de
la déployer ou de nous y connecter de nouveau. Le maçon qui se voit
en simple tailleur de pierres n’éprouve sans doute pas le même enthou-
siasme et la même fierté que celui qui se voit en bâtisseur de cathé-
drale. Les leaders et les professionnels ont à transmettre cette notion de
sens. Mais qu’en est-il du travail dont la valeur est discutable ? Nous
avons évoqué la production de véhicules très polluants ou de nourri-
ture malsaine. Peut-être ces activités avaient-elles un sens lorsque la
pollution n’était pas un problème sérieux et que les conséquences de
la malbouffe n’étaient pas claires. C’est fini. Le déni et d’autres méca-
nismes de défense (voir chapitre 5) sont des moyens d’éviter de se
pencher sur le problème pour faire des choses sans vraie valeur. Yalom
(1980) décrit aussi le schéma courant d’une activité frénétique. Elle
« consomme tant d’énergie qu’elle empêche de consacrer les ressources
individuelles ainsi épuisées à la quête du sens ». (452).
Alors que ces mécanismes procurent éventuellement un soulage-
ment psychologique temporaire, ils sont bien incapables de remédier
à l’absence de sens sur le long terme. « Quand l’activité ignore ce qui est
“bon” ou “bien”, tôt ou tard, elle a raison de l’individu » (452) et l'amène
à s’interroger : « Quel est l’intérêt ? Quel est le but ? Que vais-je laisser
derrière moi ? » Se reconnecter à la notion de sens demande beaucoup
de courage. Vous poser ce genre de question risque de vous faire appa-
raître à vos propres yeux comme « le salaud » dont parlait Sartre (voir
chapitre 5). Vous savez - et au plus profond de vous-même, saviez
depuis toujours - qu’une fois la déconnexion dévoilée, vous aurez
à changer votre conduite, parfois radicalement, pour répondre à ces
questions de façon satisfaisante. Il ne s’agit pas d’adhérer à une mora-
lité et à une éthique imposées par l’extérieur mais de répondre à l’appel

209
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

qui vient de l’intérieur pour atteindre l’unité et la congruence. Le


coaching est à même d’apporter une aide précieuse dans ce chemine-
ment. Les coachés trouveront des réponses hautement contextualisées
et nuancées à leurs questions. Par exemple, les leaders d’une compagnie
qui vend de la « malbouffe » ne changeront peut-être pas la situation
immédiatement mais auront à cœur d’entreprendre une transformation
graduelle et déterminée. Cette démarche et l’effort qu’elle demande se
révéleraient alors porteurs de sens.
Le manque de sens nous envahit lorsque nous réalisons que les
buts que nous avons fixés ne sont pas (ou ne sont plus) de vrais buts
mais le résultat d’un conditionnement social ; au bout du compte,
ils sont insatisfaisants. De tels objectifs – fortune, grande noto-
riété, position dominante – porteurs de sens pour certains paraîtront
à d’autres totalement futiles.
Il est facile de déclarer se moquer de l’argent quand on en a beau-
coup ! Le choix nous appartient de vivre confortablement tout en nous
dispensant d’articles de luxe superflus. Nous pourrions vouloir exercer
un travail intéressant, apporter une contribution utile et recevoir une
rémunération raisonnable, tout en nous passant d’objets honorifiques
jugés maintenant sans intérêt, par exemple, avoir une plus grosse voi-
ture lors d’une promotion.
Yalom nous met en garde contre la perte de sens lorsque nous pre-
nons trop de recul et adoptons une vision « galactique » (ou nébuleuse
ou cosmique) (478). Un tel éloignement implique la déconnexion, qui
nous mène au pessimisme et à la négativité. Le philosophe Schopen-
hauer illustre cette tendance. Bien qu’il ait la réputation d’un philo-
sophe sérieux, certaines de ses idées, elles, sont difficiles à prendre au
sérieux - par exemple, « le bonheur et les objectifs sont inatteigna-
bles, car ils sont les fantômes de l’avenir ou font partie du passé dis-
paru » - lorsque nous réalisons à quel point elles sont entachées de
sa vision galactique. Dans Le Coaching interculturel, j’insiste sur le
fait que nous devons rester rivés à la réalité pour éviter d’être éblouis
par de trop nombreuses options (Rosinski, 2003, 30). De même, la
perspective spirituelle suppose une immersion dans la vie en même
temps qu’une vision élevée. Une présence attentive est préférable à une
déconnexion abstraite et d’ailleurs très différente.
De son côté, Yalom décrit des signes cliniques d’absence de sens,
que les thérapeutes rencontrent plus que les coachs : vide existentiel
(ennui, apathie, vacuité) et névrose existentielle (symptômes cliniques

210
LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE

déclarés, au-delà du sentiment d’absence de sens : alcoolisme, dépres-


sion, obsessions, etc.) (449-450).
La déconnexion, qui, selon mon expérience, va de pair avec cette
absence, est clairement apparente dans l’expérience suivante :
Le 12 janvier 2007, Joshua Bell, un des meilleurs violonistes mon-
diaux, s’est posté à l’entrée d’une station de métro à Washington DC,
habillé comme un musicien de rue, en T-shirt, jeans et casquette de
baseball. Il a joué sur un Stradivarius de 1713 d’une valeur de 3,5 mil-
lions de dollars des œuvres remarquables parmi les plus belles et plus
difficiles jamais écrites, pendant 43 minutes. Il n’a pas interprété des
airs familiers qui auraient pu attirer l’attention des passants mais
des chefs d’œuvre qui avaient résisté à l’épreuve du temps. 1097 per-
sonnes sont passées près de lui. Malheureusement, la grande majorité
n’a prêté aucune attention à Joshua Bell. Lorsqu’on leur a demandé si
elles avaient remarqué quelque chose d’inhabituel à la station qu’elles
venaient de quitter, une personne seulement sur quarante interrogées
a mentionné le violoniste ! Bell reçut 32,17 dollars d’aumône et un bil-
let de 20 dollars laissé à la fin par la seule personne à l’avoir reconnu.
Aucun attroupement : seuls un ou deux passants se sont arrêtés en mê-
me temps pour écouter. Joshua Bell avait fait salle comble trois jours
plus tôt au Symphony Hall de Boston, où le prix des places moyenne-
ment situées était de 100 dollars.
À proximité, certains faisaient la queue pour acheter des billets de
loterie. Aucun ne se retourna pour voir Bell. Espérant le gros lot, ils
ne se sont pas rendu compte de la chance qui se tenait juste à côté
d’eux.
Gene Weingarten remarque :
Si nous ne pouvons prendre le temps… d’écouter un des meilleurs
musiciens sur terre jouer certains des plus beaux morceaux jamais
écrits ; si la tension du monde moderne nous domine au point d’être
sourd et aveugle à une telle chose – alors que manquons-nous d’autre ?
(Weingarten, 2007).
Heureusement, l’expérience est également porteuse d’espoir. La plu-
part des passants, sans distinction d’ethnie, de genre ou de génération,
ont défilé rapidement devant ce magnifique violoniste sans saisir cette
chance ; les enfants, quant à eux, voulaient au contraire s’arrêter pour
voir et écouter, résistant généralement avec vigueur aux injonctions de
leurs parents de se dépêcher. Les enfants possèdent encore curiosité,
sens de l’appréciation, sensibilité artistique et nous apprennent à ravi-
ver les nôtres et à rétablir nos connexions intérieures.

211
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Un changement de culture est nécessaire pour que notre sens


poétique inné puisse s’épanouir dans nos vies plutôt que, si on n’y
prend garde, être graduellement étouffé et évincé. Grâce à l’action des
coachs globaux, les coachés éviteront le piège d’une vision limitée du
monde qui donne la primauté au temps rapide (Rare), au profit (Faire)
et au détachement (Neutre). Ils apprendront à cultiver les orientations
culturelles du temps lent (Abondant), du relationnel (Être) et de l’es-
thétique (Affectif) (voir chapitre 7).

Adopter la stratégie du tournesol


Remarquer les miracles du jour3
J’ai été touché par l’histoire de Joshua Bell et déconcerté en regar-
dant la vidéo sur le web. J’ai été ému également en regardant le film
August Rush (Sheridan, 2007), enchanté par l’histoire magique, les
acteurs inspirés et la musique magnifique. Le film raconte l’histoire
d’un musicien prodige, orphelin (Freddie Highmore), qui utilise son
talent pour retrouver ses parents biologiques (Keri Russell et Jonathan
Rhys Meyers).
Le film nous permet de ressentir l’interconnexion et l’unité qui
caractérisent notre univers holographique (voir chapitre 9) et la pers-
pective spirituelle. Ici, la musique est le lien harmonique entre les hu-
mains. La musique est partout. Il nous suffit d’écouter !
« Écoute la musique ! » est l’équivalent auditif de la « stratégie du
tournesol » visuelle, que j’explique comme suit.
La perspective spirituelle est à mon sens semblable à celle du
tournesol, résolument tourné vers la lumière. Elle consiste à prendre du
recul par rapport à la vie quotidienne pour mieux discerner la lumière
environnante et par conséquent restaurer le sacré dans sa vie.
Barbara De Angelis (2006) écrit : « La plupart des gens ne finissent
pas la journée heureux et centrés sur les dons du jour, les miracles
du jour, les connexions du jour. Ils se disent : “Je n’ai rien vendu
aujourd’hui, je n’ai pas terminé ces cinq missions ; je ne suis pas allé
au gymnase… donc, ce n’était pas une bonne journée…”. Chaque jour
peut être gratifiant… si nous nous développons, apprenons et parta-
geons, nous connectons et sommes attentifs. » Plutôt que d’essayer
vainement de tout mettre sous contrôle, elle note que « nous sommes
maîtres de nous ouvrir à l’amour et la joie, ou pas ».

212
LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE

Il est certes plus facile de voir la lumière quand la vie est radieuse.
Nous sommes de toute façon probablement tous voués à vivre des
moments difficiles dans notre existence. Paradoxalement, il faut par-
fois voyager dans le noir pour apprendre à mieux accueillir la lumière
– même si ce n’est qu’une faible lueur.
L’obscurité représente le sentiment d’être au fond du trou, physi-
quement ou psychologiquement. Loin des vertes prairies et des plages
ensoleillées, un gouffre sombre s’ouvre parfois devant nous. Nous évi-
tons souvent d’y tomber, mais l’épreuve frappe tout de même. Quand
nous sommes inondés de lumière, nous prenons souvent la clarté com-
me un dû, peut-être même sans remarquer son éclat. Paradoxalement,
entourés de ténèbres, dans des situations extrêmement difficiles, nous
sommes en mesure de relativiser. Une petite lueur nous semblera plus
lumineuse que jamais. Ce faible rayon de lumière devient synonyme
d’espoir et de réjouissance. Tout d’abord ce sentiment de gratitude
nous aide à survivre. Puis, quand nous sommes affranchis de l’obscu-
rité, notre reconnaissance nous fait vivre plus pleinement. La présence
lumineuse, auparavant considérée comme allant de soi, apporte alors,
et chaque jour, un sentiment de joie plus profond.
Le trait de lumière, par sa rareté même, a exercé une emprise plus
forte que l’abondante luminosité. De retour à la clarté, nous sommes
mis au défi de continuer à remarquer et accueillir ces rayons de nou-
veau abondants.6
Pendant l’épreuve que j’ai traversée au milieu des années 20004,
j’ai lu le périple de Dante qui le mène depuis l’Enfer violent, où tout
espoir est perdu, en passant par le Purgatoire plus clément et déjà
empreint de sérénité, jusqu’au Paradis étincelant (Alghieri, 1321/1996).
Mon imagination en a été frappée.
J’ai également lu le livre inspirant de Viktor Frankl (1959) sur son
calvaire dans les camps de concentration nazis. Alors qu’il luttait pour
survivre dans d’atroces circonstances, il était encore capable de discer-
ner quelques rayons de lumière. Il a décidé que le mal n’a pas le pou-
voir de nous détruire. Son hymne à l’espoir nous ouvre une voie pour
trouver un plus grand sens et un but plus élevé dans nos propres vies.
Les grandes traditions spirituelles nous invitent à recevoir la lumière
– c’est-à-dire la joie, l’amour, la vie, et l’énergie positive – et nous
enseignent la manière de le faire. La Cabbale - la tradition mystique
4 Pages 225 et 226.

213
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

juive, qui s’est aussi développée dans le christianisme avec Pic de


La Mirandole - signifie littéralement « réception » (Ouaknin, 2003).
Elle est propice à la reconnexion à un sentiment d’émerveillement et
de gratitude. Elle nous montre les diverses voies à emprunter, même
dans l’adversité, pour amener nos esprits, nos cœurs et nos corps à ac-
cueillir la lumière qui nous entoure : votre enfant en train de jouer, le
sourire d’un collègue, le soleil qui brille, le chant d’un oiseau, l’aide
d’un étranger, une bonne santé, un morceau de musique mélodieux, un
paysage magnifique…
Une fois en nous, cette énergie positive nous fait briller aussi et
réfléchir la lumière. Quand nous la recevons et la renvoyons au monde,
nous contribuons à un cercle vertueux de progrès.
À quelques nuances près, d’autres traditions spirituelles semblent
comparables sur l’essentiel. Dans le bouddhisme, l’Éveil implique de
mettre la réalité dans une large perspective, de s’ouvrir, s’écouter soi-
même et écouter les autres avec douceur et compassion. Dans le chama-
nisme, «  l’Éveillé… n’est plus prisonnier de ses caprices, ses humeurs,
ses croyances, ses rêves et son passé ». Ne reste que « la liberté des
anges, baignant dans l’amour du vivant ». (Gougaud, 1995, 280).
À mon avis, coacher d’une perspective spirituelle ne relève pas
d’une religion au sens traditionnel et n’a rien à voir avec un dogme.
Il s’agit d’inviter les coachés à mieux adopter la stratégie du tournesol
dans leurs vies : prendre l’habitude de se défaire de la négativité, trou-
ver et partager l’énergie positive, saisir des occasions de ressentir de
la compassion, de la reconnaissance et de la joie. Ils deviendront plus
résilients lorsqu’ils affronteront des épreuves difficiles.
Les coachés apprennent à ne pas être rongés par le ressentiment,
la déception et la frustration, à être plus indulgents et tolérants envers
eux-mêmes et les autres. Plus humbles, ils acceptent les limites natu-
relles, réfléchissent régulièrement à la manière d’utiliser au mieux leur
énergie et engagent des actions constructives pour atteindre leurs objec-
tifs importants et porteurs de sens.
Pour le coach, il existe donc diverses façons d’intégrer la perspec-
tive spirituelle : la clé, c’est d’être connecté à la « luminosité », de lais-
ser entrer la clarté avant de l’irradier vers l’extérieur. Quand vous êtes
ainsi pleinement présent, votre imagination et votre intuition feront le
reste.
À titre d’illustration, voici comment j’ai aidé un dirigeant qui se
sentait mal à l’aise dans son travail. Il était en terrain difficile. De

214
LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE

multiples parties prenantes tentaient de négocier les meilleurs accords


possibles dans le but de créer une nouvelle entreprise. Coacher d’une
perspective politique s’est avéré très utile pour ce dirigent mais ce
n’était pourtant pas suffisant pour le satisfaire entièrement. La perspec-
tive spirituelle l’a guidé pour ne pas perdre de vue sa mission essen-
tielle : l’entreprise très profitable qu’il voulait créer servirait la société
grâce à l’application de découvertes biomédicales capitales pour les
traitements médicaux. Il a appris à se connecter plus profondément
à lui-même, aux autres et à sa mission.
Un jour, percevant son stress, je lui ai proposé une activité que je
n’avais encore jamais essayée lors d’une séance de coaching : marcher
dans la forêt de Soignes, à proximité. Chose rare, la nature pénètre
dans certaines parties de Bruxelles et il arrive que vous rencontriez un
cerf si vous marchez doucement. Mon coaché a accepté volontiers ma
proposition et quelques minutes plus tard nous étions en pleine forêt.
Il continuait de parler tout en marchant. À un moment donné, je lui ai
demandé s’il avait remarqué la beauté de l’environnement. Il a avoué
ne pas y avoir prêté attention. Je l’ai alors invité à regarder attentive-
ment, lui ai même proposé de toucher le tronc d’un arbre immense,
de se concentrer pour ressentir et visualiser l’arbre, son corps et le
contact entre les deux. En quelques minutes seulement, mon coaché
avait retrouvé le calme et ressenti de la sérénité. La demi-heure de
marche a été fructueuse : mon coaché a gagné en clarté dans la der-
nière partie de notre séance de coaching et entrepris d’affronter avec
créativité ses difficultés complexes. Dans le même temps, il s’est étonné
qu’il n’y ait personne d’autre dans la forêt, malgré le temps clément,
la proximité de la ville et sa beauté. Pour lui, ce bref détour est devenu
une métaphore de la prise de recul, de la reconquête de la perspective,
de l’attention et de la reconnaissance.

Accepter l’inévitable – choisir


Le coaching consiste à explorer de nouveaux chemins et à faire de
nouveaux choix. Viktor Frankl (1959, 75) soutient que nous avons tou-
jours le choix :
Nous qui avons vécu dans les camps de concentration gardons le
souvenir d’hommes qui marchaient dans les baraquements pour en ré-
conforter d’autres, offrant leur dernier morceau de pain.

215
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Ils étaient peut-être peu nombreux mais ils apportaient la preuve


indéniable que l’on peut tout prendre à un homme sauf une chose : la
dernière des libertés humaines, qui est de choisir son attitude en toutes
circonstances, de se déterminer.
Et il y avait toujours des choix à faire. Chaque jour, chaque heure
était l’occasion de prendre une décision, une décision qui ferait que
vous vous soumettriez ou non à ces pouvoirs qui menaçaient de vous
voler votre être, votre liberté intérieure  ; qui déterminerait si vous
deviendriez ou non le jouet des circonstances et renonceriez à la liberté
et la dignité pour être façonné en détenu typique.
Frankl explique que trois façons fondamentales d’aborder la vie sont
en mesure de lui donner du sens : la vie active de la création (réussite
ou accomplissement), la vie passive du plaisir (qui inclut de vivre des
choses telles que la bonté, la vérité et la beauté, ou la rencontre avec
quelqu’un qu’on aime) et finalement, la vie courageuse d’accepter de
souffrir avec dignité quand la souffrance ne peut être évitée.
Dans Le Coaching interculturel, j’ai montré comment les coachs
peuvent favoriser le sens par la vie active de la création et la vie passive
du plaisir. Le Tableau de Bord Prospectif Global sera une aide pour
les coachés ; ils y trouveront du sens en fixant des objectifs concrets
qui feront une différence positive pour autrui, y compris pour les par-
ties prenantes de l’organisation et la société dans son ensemble. Les
coachés s’engageront véritablement à mener les actions nécessaires
si et seulement s’ils désirent intrinsèquement atteindre ces objectifs.
Nous inviterons aussi les coachés à prendre grand soin d’eux-mêmes
et à partager l’amour et l’amitié. Les deux premières voies de Frankl,
« active » et « passive », correspondent à « Faire » et « Être » dans le
COF.
Qu’en est-il de la souffrance ? Dans l’adversité, « confronté à une
situation sans espoir, face à un sort inéluctable », il y a toujours une
possibilité de « transformer une tragédie personnelle en triomphe, de
tourner son malheur en un exploit humain ». Je pense comme Frankl
que souffrir n’est pas nécessaire : « Si c’est évitable, la chose sensée
à faire est d’en éliminer la cause. » (117). Mais quand c’est inévitable,
nous trouverons du sens en changeant notre attitude vis-à-vis de la
souffrance. Accepter notre sort avec dignité et courage nous fera gran-
dir et donnera ainsi un exemple stimulant à autrui. L’histoire person-
nelle de Frankl est une preuve du pouvoir exaltant de la dignité.

216
LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE

Se comporter dignement et avec courage dans de terribles circons-


tances est un chemin vers le développement spirituel qui mène au sen-
timent d’apaisement, sinon à l’amour et à la joie. Dans la mythologie
grecque, Sisyphe a été condamné à pousser un énorme rocher jusqu’au
sommet d’une montagne mais le rocher retombe invariablement, le
contraignant à recommencer. Dans Le Mythe de Sisyphe, Albert Camus
(1942) suggère que Sisyphe pouvait toujours choisir de sourire et de
rendre son sort plus supportable en l’acceptant avec grâce, au lieu
de s’engluer dans la frustration et le désespoir.

Les leçons de la religion et de la philosophie


La religion et la philosophie offrent toutes deux de nombreuses
sources de sens. Je mettrai l’accent sur deux perspectives : le judaïsme
et la philosophie de Baruch Spinoza pour illustrer les leçons propres
à inspirer les coachs d’aujourd’hui. J’espère que ces exemples vous
donneront envie de consulter d’autres sources spirituelles.
Toutes les religions fournissent un accès à la sagesse, même pour les
non religieux. La pensée critique s’ajoutera à l’ouverture d’esprit. Il est
clair que l’interprétation littérale de certains textes religieux entraîne
parfois extrémisme et destruction. Heureusement, il existe aussi des
lectures plus fédératrices et riches de sens.
Je trouve plus efficace de me référer aux traditions particulières
des coachés. Les coachs manifesteront l'importance qu'ils accordent
à ces traditions en soulignant en quoi elles peuvent éclairer la situation
présente de leurs coachés. Il leur appartient de déployer leurs propres
richesses culturelles pour progresser. Les coachs ont parfois à faire
quelques recherches pour découvrir l’univers de leurs coachés. Nos
exemples auront alors plus d’échos chez eux. De plus, ces derniers
n’auront pas l’impression que nous tentons de les convertir à une autre
tradition. Cette confiance établie, il est plus facile de se référer à des
chemins spirituels avec lesquels nous sommes plus familiers, non pour
les éloigner de leur religion mais pour élargir leurs perspectives.
Par exemple, de nombreux poètes et spiritualistes ont célébré le pou-
voir de l’amour. Si vous coachez un chrétien, il convient de vous réfé-
rer à Jésus-Christ comme modèle idéal. Il est une source d’inspiration
- pas seulement pour les chrétiens - lorsqu’Il s’adresse à la foule qui
condamne violemment la femme adultère : « Que celui qui n’a jamais

217
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

péché lui jette la première pierre5.7» Alors que personne n’ose, Jésus
déclare à la femme : « Je ne te condamne pas non plus. Va ton chemin.
Et à l’avenir ne pèche plus6.8» Hesna Cailliau (2003) explique : « Jésus
montre que l’amour est une vision, une prise de conscience de ce qui
m’unit à l’autre ; ainsi, en ce qui concerne la femme adultère : là où
tout le monde voit une faute condamnable, Jésus voit avant tout une
femme qui souffre. » (132) Outre la suspension du jugement, qui est
primordiale - ce que tous les coachs savent déjà -, Jésus prouve à quel
point l’amour est une magnifique source de sens et d’unité.
L’amour est également le thème central de l’enseignement de Rumi,
un des plus grands représentants du soufisme, branche mystique de
l’islam.
Considérez le poème qui suit :
«  Regardant ma vie
Je vois que seul l’Amour
a été le compagnon de mon âme.
Du plus profond
mon âme crie :
N’attends pas, livre-toi
pour l’Amour »
Traduction du texte anglais reproduit avec l’autorisation de Harper Collins Ltd.,
de Rumi, Whispers of the beloved, ©1999, Maryam Mafi et Azima Melita Kolin.

En cas de résistance à la religion, considérée comme un sujet


sensible, la philosophie offre une alternative. Je ne me réfère pas
au jargon abscons et aux abstractions arides qui prédominent par-
fois et peuvent manquer d’utilité pratique. Les philosophes anciens
demeurent une source d’inspiration. Pour Épicure : « La philosophie
est une activité qui, par des discours et des raisonnements, nous pro-
cure la vie heureuse. » (Comte-Sponville, 2000, 11-12). Alors qu’épi-
curiens et stoïciens partageaient cette vision, ils ont proposé des
chemins différents pour atteindre le bonheur. Pierre Hadot (1995) ex-
plique que pour Zénon, fondateur de l’école du stoïcisme, le bonheur
équivaut à la moralité. La volonté de faire le bien est la seule chose qui
dépende de nous, que personne ne peut nous prendre. Zénon insiste
sur la cohérence dans la vie, ce qui d’une certaine façon me rappelle
5 Page 226.
6 Page 226.

218
LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE

Sartre (voir chapitre 5). Épicure met l'accent ailleurs, considérant que
l’homme est motivé par son propre plaisir et par son intérêt. Le rôle
de la philosophie sera d’aider à rechercher un plaisir raisonnable et,
en définitive, le seul vrai plaisir, le plaisir pur d’exister. « Tout le mal-
heur… vient de ce qu’ils ignorent le véritable plaisir. Le recherchant,
ils sont incapables de l’atteindre, parce qu’ils ne peuvent se satisfaire
de ce qu’ils ont ou parce qu’ils recherchent ce qui est hors de leur
portée ou parce qu’ils gâchent ce plaisir en craignant sans cesse de le
perdre. » (Hadot, 1995, 180).
Comme Yalom l’avait déjà fait remarquer, les perspectives théolo-
giques ou philosophiques athées se rejoignent souvent lorsqu’il s’agit
d’identifier des sources utiles de sens. Que les humains aient besoin de
découvrir le sens de Dieu (théologie) ou d’inventer le leur (philosophie
existentielle), ils gagneront à trouver et respecter ce sens. Quel que
soit le chemin, le coach se préoccupe d’apporter une aide pragmatique
plutôt qu’une dispute ontologique à propos de « la nature de l’être, de
la réalité ou de l’existence ». (Mack, 2008, 8).

Le cas du judaïsme
J’aimerais partager quelques sources de sens proposées par le ju-
daïsme - plus en tant que tradition culturelle que religion -, que les
coachs et les coachés, israélites ou non gagneront à envisager. Voici des
extraits d’un article que j’ai écrit il y a plus de 10 ans7,9qui illustrent
les inspirations glanées en visitant une tradition particulière. La pre-
mière leçon est éclairée par une histoire hassidique - vous pouvez en
trouver davantage ainsi que des leçons dans l’article et les références.
Incidemment, les récits sont une façon intéressante de suggérer de nou-
veaux sens. Ils sont au cœur de la célèbre approche thérapeutique de
Milton Erickson8. C’est un exemple à suivre pour les coachs : intro-
10

duire des métaphores dans le coaching, encore que cette technique soit
plutôt réservée aux coachs aguerris. Toutefois le rôle habituel du coach
est de faire émerger le sens par les coachés eux-mêmes. Les coachs
suggèrent sous forme de métaphores, avec grande précaution. Il s’agit
de faciliter la révélation de désirs authentiques et la quête d’un vrai
sens.
7 Page 226.
8 Page 226.

219
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

La joie
Ruth Westheimer et Jonathan Mark rapportent l’histoire suivante,
que Baal Shem Tov, fondateur du mouvement hassidique aimait racon-
ter. Ils poursuivent avec l’interprétation de Gestom Scholem :
Un jour, le prophète Élie traversait la place du marché quand le
rabbin de ce shtetl (village) le reconnut. Le rabbin lui demanda si
quelqu’un de cette petite ville aurait une place dans l’autre monde.
Élie montra deux frères qui passaient par là. « Ces deux-là », dit-il.
Le rabbin leur demanda quels étaient leurs métiers. « Nous sommes
des amuseurs publics. Si quelqu’un est triste, nous essayons de lui
changer les idées. Si nous voyons des personnes se disputer, nous
essayons de les réconcilier. »
Gestom Scholem, un des grands spécialistes du mysticisme juif,
explique ainsi l’histoire :
« Ces deux amuseurs étaient vertueux, dans le cœur de Baal Shem
Tov : ils n’étaient pas refermés sur eux-mêmes, pensant à leur salut,
mais traversaient ce marché sale et bruyant, comme le faisait Baal
Shem. Leur capacité à transformer la réalité la plus crue en spiritua-
lité est le signe de leur forte communion avec Dieu. » (Westheimer et
Mark, 1995, 94).
La tradition judaïque nous rappelle un but merveilleux : créer la
joie pour nous-mêmes et autrui. Nous en avons parlé au chapitre 5 et
avons remarqué la similitude de ce message avec la vision de Baruch
Spinoza ; il s’accorde à la psychologie positive et se trouve au cœur du
coaching.
L’espoir
L’espoir, souvent accompagné d’humour, a permis aux juifs de sur-
vivre aux persécutions et aux périodes troubles de leur histoire. La
tradition juive a certainement des propositions pour faire face aux
épreuves. Elle nous enseigne à affronter la réalité (externe ou interne)
telle qu’elle est, dans sa laideur et dans sa beauté. À nous de ne pas
avoir peur, de ne pas nous cacher et de ne jamais désespérer ! La tra-
dition judaïque, en particulier le hassidisme, nous invite à croire qu’il
y a toujours de l’espoir. C’est un espoir actif, qui mène à une attitude
proactive. Il fonctionne comme une prophétie auto-réalisatrice : nous
trouverons les solutions que nous cherchons si nous sommes suffisam-
ment flexibles et ouverts pour les voir.
Élie Wiesel (1972) nous dit : « J’entends encore la voix mon grand-
père  : “On te dira sûrement que telle ou telle histoire ne peut être

220
LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE

objectivement vraie ; et alors quoi ? Un Hassid objectif n’est pas un


Hassid.” Il avait raison. L’appel du Baal Shem était un appel à la sub-
jectivité, pour un engagement passionné. Les histoires qu’il raconte
montrent que l’homme est plus que ce qu’il semble être et qu’il est
capable d’offrir plus qu’il ne semble posséder. » (Wiesel, 1972, 20).
Il explique : « Dans son univers, les mendiants sont des princes ; les
idiots sont des sages. Dotés de pouvoirs, les clochards parcourent le
monde, le réchauffent, le changent. Dans le hassidisme, tout devient
possible s’il y a quelqu’un pour écouter, aimer et s’ouvrir. C’est
ce qu’est une légende hassidique : une tentative d’humanisation du
destin. »
La beauté matérielle et spirituelle
Dans certaines traditions, plus de spiritualité signifie moins de ma-
térialisme. Un écart – une opposition – résulte de cette dichotomie.
Celui qui est porté à la spiritualité voit le plaisir physique et la richesse
comme des intérêts futiles. Tout comme les matérialistes trouvent les
méditations ascétiques bizarres. À un mariage juif auquel j’étais invité,
à Anvers, le rabbin a souhaité une réussite matérielle et spirituelle au
jeune couple. Le Grand Maguid a dit : « Nous ne devons pas séparer
les besoins du corps des besoins de l’esprit. » (Lipman, 1997). Ainsi
le plaisir sexuel fait partie du mariage ; il est même un mitsvah (com-
mandement divin).
De son côté, le Dr Ruth explique que la beauté physique est célébrée
dans la tradition judaïque, à commencer par la Torah qui mentionne
quatre femmes exceptionnellement belles. Elle fait remarquer que la
beauté masculine est traitée avec une égale ouverture d’esprit. Elle
note la connexion suivante : « Le Talmud affirme que la beauté de la
femme aide à développer l’esprit de l’homme. » (Westheimer et Mark,
1995, 20, 49).
Le rabbin Dahan, lui, remarque que le judaïsme a été plus créatif
et productif dans des temps de prospérité matérielle. La réussite maté-
rielle est positive même d’un point de vue spirituel. Elle signifie que
les riches ont plus à donner et évitent ainsi de perdre du temps à lutter
pour survivre. L’argent n’est pas un but en soi mais il rend les choses
possibles et nous aide à accéder à la joie pour les autres et nous-mêmes.
Le livre de Wiesel sur le hassidisme inclut des exemples de leaders
pauvres (le rabbin Israël Baal Shem Tov) et riches (le rabbin Israël de
Rizhin), de laids et de beaux. La pauvreté et la laideur ne sont pourtant
pas valorisées en tant que telles. Ce sont pour certains des épreuves

221
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

à surmonter et non des états désirables. Pour lui, la beauté spirituelle


est essentielle. « Ces hassidim… je les connaissais. Ils émouvaient par
leur simplicité, aimaient la beauté et savaient aimer. Et faire confiance.
Ils savaient comment donner et recevoir gaiement ; ils savaient com-
ment partager, participer. Dans leur communauté, aucun mendiant ne
souffrait de faim pendant le shabbat. Malgré leur misère, malgré les
menaces constantes pesant sur leurs enfants ou leurs anciens, ils ne
demandaient rien à personne ; ils ne pensaient pas que tout leur était
dû. Toujours surpris par un signe de bonté ou de compassion, ils répon-
daient avec gratitude. » (Wiesel, 1972, 10).
Les problèmes surviennent quand le matérialisme et la spiritualité
sont considérés comme contradictoires. Des besoins naturels et légi-
times (matériels et spirituels) risquent alors d’être réprimés. De ce fait,
ils font souvent irruption de façons extrêmes et paradoxales9.11
Par exemple, un matérialisme extrême peut devenir une obsession :
travailler comme un fou parce qu’il n’y a jamais assez d’argent, s’en-
traîner et manger avec une extrême rigueur car le corps n’est jamais en
assez bonne santé ou, à l’inverse, se suralimenter à en devenir obèse. À
un moment donné, la spiritualité exacerbée se manifeste sous une forme
également extrême : abandonner une belle carrière pour être enfin avec
sa famille, devenir critique à l’égard des plaisirs et des récompenses
matérielles.
Les environnements culturels et les systèmes organisationnels pro-
voquent parfois des dilemmes douloureux, comme si le corps et l’esprit
ne pouvaient être comblés en même temps.
La tradition judaïque nous offre une alternative rafraîchissante et
raisonnable. Entre les extrêmes, il y a de la place pour la modération,
pour reconnaître et satisfaire nos désirs, matériels ET spirituels. Il nous
est loisible d’être bons et généreux envers les autres et nous-mêmes tout
en essayant de rencontrer nos différents besoins et en servant autrui.
Le matérialisme et la spiritualité gagnent à être associés pour que les
personnes et les organisations prospèrent.
Questionner, apprendre
Le Talmud est une vaste compilation de débats entre érudits, de leurs
commentaires, et de commentaires sur ces commentaires. Il comprend

9 Page 226.

222
LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE

l’interprétation de la Torah dans des domaines tels que la législation,


l’éthique, les cérémonies et les traditions. Il inclut ce message essen-
tiel : « Nul n’est plus pauvre que l’ignorant. »
À ce sujet, Wiesel écrit : « Le judaïsme n’a jamais prétendu être
monolithique. Son enseignement est un tout, une synthèse ; tous les
courants sont représentés, ceux des maîtres comme ceux des disciples.
Donnée une fois, la Torah est reçue mille fois et reçue de mille façons,
chacun contribuant à l’enrichir. » (136).
Abraham ben Samuel Aboulafia, de son côté, propose sept manières
de lire la Torah. Le cinquième niveau, par exemple, invite le lecteur
à analyser tous les éléments du texte lui-même, y compris la forme des
lettres : Pourquoi y a-t-il 22 lettres ? Pourquoi la première lettre de la
Torah est-elle un « beith » ?… Ce questionnement surprend, choque
parfois pour qui est habitué à se fier au jugement d’autrui. L’aptitude
à questionner a permis à d’éminents scientifiques comme Einstein et
Freud de remettre en question les hypothèses et d’ouvrir des perspec-
tives radicalement nouvelles. Cette culture implique aussi la tolérance :
les perspectives multiples, par opposition à une vérité unique, existent
et sont en elles-mêmes une source de richesses.
La vérité comme acte, l’amour au-dessus de l’érudition, la commu-
nauté au-dessus de la solitude
Comme l’explique Martin Buber (1967), « la tâche du judaïsme
n’est pas de comprendre intellectuellement la spiritualité, ni son ex-
pression artistique, mais son accomplissement » et « Dieu ne veut
pas que l’on croie en Lui, que l’on En débatte et qu’on Le défende, Il
veut simplement être accompli par nous ». (10, 94). Il est du devoir de
l’homme de créer « une vraie communauté » sur terre (Buber, 1967,
111). Dans la tradition judaïque, le Messie viendra lorsque l’homme
aura construit une telle communauté. L’attente du Messie est alors
proactive et non passive.
Le hassidisme naissant nous a montré un exemple de ce à quoi res-
semble cette « vraie communauté ». Elle est liée par un amour frater-
nel. « La préoccupation principale de Baal Shem était de créer des liens
à tous les niveaux ; ce qui rassemble les gens, ce qui unifie la commu-
nauté était bon selon lui ; ce qui propageait la division était mauvais. Le
rôle de l’homme est, selon lui, de réduire la solitude dans le monde. »
(Wiesel, 1972, 45).

223
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Baruch Spinoza
Le modèle holographique s’accorde également remarquablement
avec la philosophie singulière de Baruch Spinoza, qui inspira les
Lumières au xviiie siècle mais qui reste difficile à saisir (de la même
façon que le modèle holographique implique un « changement de para-
digme » et exige un effort particulier de réflexion de notre part).
Sans éliminer la possibilité de « l’éthique » et de la « responsabi-
lité », Spinoza défend la « liberté par le savoir », ce qui est assez diffé-
rent du célèbre « libre arbitre ». Ce dernier est largement illusoire : des
facteurs biologiques, psychologiques, sociaux et culturels expliquent
des comportements que nous attribuons au « libre arbitre ». Pourtant
la plupart des coachs ne s’en rendent pas toujours compte et ne com-
prennent pas pourquoi des coachés continuent à buter sans cesse sur les
mêmes obstacles.
« La béatitude » est selon Spinoza le but ultime à atteindre pour les
humains ; c’est la joie de tous les instants de la compréhension de la
nature, du salut dans et par le monde ; c’est la sérénité de la participa-
tion pleine à la vie. Pour lui, « la béatitude est l’état normal de l’âme,
dont nous sommes séparés par nos illusions et nos mensonges. Ce n’est
pas la récompense de la vertu, mais la vertu même ». Plus simplement,
selon André Comte-Sponville (2001), « c’est le bonheur du sage, ou
la sagesse elle-même comme bonheur. Son contenu est de joie, donc
d’amour. Son objet est la vérité, donc tout. C’est l’amour vrai du vrai.
Que nous soyons incapables de l’habiter n’empêche pas de découvrir,
parfois, qu’elle nous habite » (83). Jérôme Grynpas explique : « C’est
la joie de comprendre qui je suis et comment l’être que je suis peut
développer toutes ses capacités10.12»
Les perspectives variées auxquelles je fais référence dans ce livre
nous aident à comprendre les filtres qui déterminent ou au moins
influencent nos actions. Par exemple, le COF nous donne une feuille
de route concrète pour décrypter certains de nos biais culturels et ainsi
dépasser nos limitations culturelles actuelles. Sur le plan physique, j’ai
évoqué comment notre nutrition impacte notre santé et notre forme,
notre capacité à gérer le stress, etc. Beaucoup se nourrissent sans y prê-
ter attention, ignorant les opportunités d’aller bien au-delà de leurs
capacités physiques actuelles. Ainsi, le coaching global facilitera le
voyage vers la béatitude, celle définie par Spinoza. Selon mon expé-
rience, les coachés qui entreprennent ce parcours acquièrent sérénité

10 Page 226.

224
LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE

et sagesse. Ils sont plus capables de suspendre leur jugement, d’attri-


buer les comportements de leurs collaborateurs à des facteurs dont ils
n’ont pas encore conscience et de s'ouvrir à de nouvelles possibilités
pour répondre à leurs défis.
La diversité – autre thème-clé de ce livre – entre en jeu ici égale-
ment. Selon Spinoza, les différences qui font de chacun de nous une
personne unique nous permettent de penser librement. L’implication
pratique pour les coachs est qu’il importe de comprendre, cultiver et
tirer parti de cette diversité. Les perspectives psychologiques et cultu-
relles ouvrent la voie vers la perspective spirituelle.
Spinoza attire l’attention sur « l’unité corps-esprit » - « une seule
et même chose, exprimée de deux façons différentes » -, qui est éga-
lement compatible avec le modèle holographique. De plus, il affirme
que la nature est la totalité : tout lui appartient et il n’est rien d’autre
qu’elle ; il n’existe pas de transcendance. En matière d’actions pra-
tiques, cette vision profane (le terme « Dieu » qu’utilise Spinoza ne
doit pas nous dérouter, étant donné son concept de Deus sive natura
– Dieu est la nature) peut s’accorder aux visions religieuses, comme
celles de Buber, de Jung (le but de notre vie est de compléter le travail
de création de Dieu) ou Teilhard de Chardin. La position de Teilhard
de Chardin est que la vie est une entité unique ; le monde vivant tout
entier est « un seul et gigantesque organisme » ; chaque individu, en
contribuant à ce projet commun, bénéficie d’une raison d’être person-
nelle ; « bien qu’une faible proportion de ceux qui essaient d’atteindre
les sommets de l’accomplissement humain y parvienne, il est impératif
qu’il y ait une multitude de grimpeurs. Sinon, le sommet pourrait bien
ne jamais être atteint par quiconque. Les disparus et les foules oubliées
n’ont pas vécu en vain, s’ils ont fait l’effort de grimper ». (Yalom,
1980, 426).

NOTES
1. Voir www.nasa.gov/exploration/home/why/_moon.html. Consulté le 13 août
2009.
2. D’après Francis Rocard, astrophysicien au CNES. JT TV5 Monde. 20 juillet
2009.
3. Ces deux sections comprennent des adaptations de Rosinski, Lessons in Global
Coaching From a Journey Through Unusual Hardship, 2007, 11-13 ; et
Rosinski, Coaching From Multiple Perspectives, 2006, 8-9.
4. Rosinski, 2007. Une blessure de sport peu importante a empiré, entraînant
une affection qui n’a pu être ni expliquée ni guérie pendant plus d’un an. La

225
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

douleur était telle qu’elle m’empêchait de m’asseoir et de me tenir debout.


Mon épreuve m’a rappelé à quel point la division et l’absence d’une approche
globale imprègnent toujours notre société. Pendant plus d’un an les médecins
et autres professionnels de santé que j’ai consultés avaient peu de connaissance
et apparemment peu de curiosité sur tout ce qui sortait de leurs spécialités.
À l’inverse, l’approche multidisciplinaire que j’ai fini par découvrir a fait la
différence et confirmé le pouvoir des perspectives multiples. L’approche mul-
tidisciplinaire du Professeur Plaghki lui a permis de confronter des points de
vue et de faire s’enrichir mutuellement les divers domaines d’expertise. D’où
un diagnostic correct. Au contraire, les médecins isolés s’étaient égarés et
avaient fait des erreurs coûteuses facilement évitables.
5. La Bible : Jean 8.7 Nouveau Testament Weymouth.
6. La Bible : Jean 8.11 World English Bible.
7. Rosinski, Leading for Joy : Lessons on Leadership From the Judaic Tradition
1998.
8. Zeig, 1980. Par exemple, p. xi : « Certains d’entre nous voulaient en venir
au « véritable enseignement » et demandaient des clarifications. Erickson
répondait avec une histoire. D’autres questions recevaient d’autres histoires en
réponse. Au lieu de nous laisser digérer et ruminer la signification d’une
histoire, Erickson commençait tout de suite un nouveau récit, avec parfois
quelques plaisanteries pour attirer notre attention, et d’autres fois sans aucune
transition. »
9. Plus à ce sujet au chapitre 10 (le concept de l’ombre).
10. Leçon de philosophie le 25 novembre 2009, CCLJ, Bruxelles.

226
3ème partie

Connecter les six perspectives


Chapitre 9

Adopter l’interconnexion

L
e coaching traditionnel, reflet de nos tendances culturelles occi-
dentales aristotéliciennes et de notre vision matérialiste du monde,
est souvent caractérisé par une approche fragmentée et spécialisée.
Nous pouvons ainsi nous concentrer sur nos domaines d’expertise mais
risquons de passer à côté des interconnexions et de manquer de hauteur
de vue. S’agissant de nos six perspectives de coaching, cela revient
à ignorer les bénéfices de points de vue différents (par exemple, négli-
ger le territoire culturel). Ce cloisonnement prive surtout des fertilisa-
tions croisées et des synthèses nécessaires face aux défis complexes.
Des expériences extraordinaires et des découvertes capitales peu-
vent aider à changer notre façon de penser et notre regard sur la vie.
Pour y accéder, il nous suffit simplement d’être profondément ouverts
et curieux. Il ne s’agit pas de renoncer au scepticisme salutaire mais
plutôt d’accepter la primauté des expériences, même si les résultats
ne correspondent pas à nos modèles et à notre vision du monde. C’est
ce que font les meilleurs coachs : ils écoutent réellement, suspendent
leur jugement, vont au-delà de leurs idées préconçues, et permettent au
potentiel du coaché de s’épanouir.
Dans ce chapitre, je présenterai le modèle holographique. Je
m’inspirerai en particulier de l’étonnant Holographic Universe, écrit
par Michael Talbot (1991) et me baserai sur les idées innovantes du

229
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

physicien David Bohm (Wholeness and the Implicate Order, 1980). La


synchronicité a sans doute été à l’œuvre lorsque je suis tombé sur les
livres de Talbot et de Stanislav Grof (2006). Le modèle holographique
donne l’ancrage théorique, solide et original nécessaire au coaching glo-
bal. En outre, il se trouve que la théorie mathématique et le langage de
l’hologramme sont les transformées de Fourier, au cœur de mes études
à l’Université de Stanford, où j’ai obtenu un Master de sciences en
ingénierie électrique.
Je présenterai aussi le modèle de pensée complexe pour compléter
notre cadre conceptuel du coaching global. Je m’inspirerai en parti-
culier de l’excellent travail d’Edgar Morin (2005). Ces deux modèles
sont cohérents, et désignent ensemble un nouveau paradigme pouvant
mener le coaching vers de nouvelles frontières.

Le modèle holographique
Un hologramme est une image en trois dimensions généralement
réalisée à l’aide d’un laser. Il peut être statique (une image) ou dyna-
mique (un film). Il a l’air réel. Mais quand vous voulez le toucher, vous
ne saisissez que l’air.
Hologramme vient du grec holos (entier) et graphè (action d’écrire,
de dessiner). Donc, « l’hologramme est un outil qui, en quelque sorte,
“écrit le tout” » (Bohm, 1980, 183).
L’holographie est possible grâce au phénomène d’interférence, qui
se produit, par exemple, quand des vagues d’eau produites par le jet de
cailloux dans un étang passent les unes à travers les autres ; elles créent
une configuration complexe – un schéma d’interférence.
La lumière cohérente d’un laser convient bien pour créer les sché-
mas d’interférence rendant possibles les hologrammes. Bohm explique
que l’on fait passer la lumière laser à travers un miroir semi-réfléchis-
sant. Une partie du faisceau atteint directement une plaque photogra-
phique, alors que le reste est réfléchi de façon à éclairer un objet. La
lumière réfléchie par cet objet atteint aussi la plaque, où elle interfère
avec la lumière parvenue directement au travers du miroir. Le schéma
d’interférence qui en résulte est enregistré sur la plaque. Il est si com-
plexe et généralement si fin qu’il est invisible à l’œil nu. Pourtant, il
contient, implicitement, toutes les informations sur l’objet.
Quand la plaque photographique est éclairée au laser, un front
d’ondes semblable à celui qui vient de l’objet original est créé. Cela

230
ADOPTER L’INTERCONNEXION

nous permet de voir en trois dimensions à partir de nombreux points


de vue, quelque chose qui ressemble exactement à l’objet. De plus, si
nous éclairons seulement un petit endroit de la plaque, nous voyons
toujours la structure entière, mais avec moins de précision et à partir
d’une gamme réduite de points de vue.
Il n’y a pas de correspondance une à une entre les parties de « l’ob-
jet éclairé » et les parties de « l’image de cet objet sur la plaque ». Le
schéma d’interférence de chaque partie de la plaque concerne l’objet
entier, et chaque partie de l’objet concerne la totalité du schéma d’in-
terférence sur la plaque (183-184).
Cette propriété « d’intégralité indivisée » de l’hologramme est en
contraste avec la vision mécaniste du monde à laquelle nous nous
sommes tant habitués que nous la confondons avec la réalité, entre-
tenant « l’illusion que le monde est vraiment constitué de fragments
séparés » (9). La lentille optique illustre cette correspondance point
à point. Les lentilles des microscopes ou télescopes peuvent nous aider
à explorer le monde, des objets minuscules jusqu’aux étoiles loin-
taines. Néanmoins, Bohm soutient qu’ « à cause des propriétés ondula-
toires de la lumière, même une lentille ne peut produire une correspon-
dance point à point exacte » (184-185). Tout comme les lois de Newton
ont été dépassées par la physique d’Einstein malgré leur utilité dans
beaucoup de domaines, la vision « lentille » mécaniste du monde doit
être transcendée par la conception plus générale de l’« hologramme ».
L’hologramme révèle une vision organique du monde, en accord avec
notre réalité complexe et interconnectée, et nécessaire pour relever les
difficiles défis de notre époque.
Une nouvelle description de l’univers émerge. Cet ordre n’est pas
à comprendre seulement en termes d’arrangement régulier d’objets
dans l’espace et d’événements dans le temps, mais plutôt comme « un
ordre total contenu implicitement dans chaque région de l’espace et du
temps. » En d’autres termes, « chaque région contient en elle-même
une structure entière enfouie en elle » (188).
Chaque partie du film holographique contient toute l’information
de l’ensemble. Vous pouvez reproduire l’objet original en braquant le
faisceau laser seulement sur un fragment du film (bien que les images
deviennent plus troubles lorsque les parties éclairées deviennent plus
petites). C'est déconcertant d’un point de vue mécaniste, mais pas sous
le nouveau paradigme de la complexité.

231
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

En outre, vous pouvez enregistrer plusieurs images sur un seul film


en changeant la direction du faisceau laser. Vous pouvez reproduire
chaque image ultérieurement en choisissant le bon angle du faisceau.
Karl Pribam, professeur de neuropsychologie à l’Université de
Stanford, a utilisé le modèle holographique dans les années 60 pour
rendre compte de phénomènes déroutants de notre cerveau, notamment :
• L’étendue de notre mémoire : nos cerveaux, tout comme des holo-
grammes, peuvent stocker un nombre gigantesque de souvenirs
dans très peu d’espace.
• Notre aptitude à nous rappeler et à oublier : se souvenir est ana-
logue à diriger un faisceau laser pour faire apparaître une image
particulière. Sans le bon angle, cette image n’apparaîtra pas.
• La non-localité : les souvenirs ne semblent pas localisés dans des
zones spécifiques du cerveau mais sont distribués partout. Karl
Lashley a coupé plusieurs parties de cerveaux de rats ; après ces
opérations, ils continuaient pourtant à effectuer leurs parcours
habituels dans les labyrinthes. Paul Pietsch a manipulé le cerveau
de salamandres (tranchant en rondelles, retournant, mélangeant,
diminuant, et hachant...), ce qui n’a pas empêché les salamandres
de continuer à se nourrir normalement une fois remis en place
ce qui restait du cerveau. (voir Talbot, 1991, 12-13 et 26).

D’autres phénomènes comme les tendances associatives de la


mémoire et notre capacité à reconnaître rapidement un visage fami-
lier dans une foule, peuvent aussi être expliqués par des techniques
holographiques.
Le modèle holographique nous permet de douter de la dualité
externe-interne, que nous tenons habituellement pour acquise. Intérieu-
rement, nous avons des sentiments, des pensées, et des représentations
mentales de la réalité. Extérieurement, nous avons le monde matériel
d’objets et d’êtres vivants que nous voyons, entendons, touchons, sen-
tons, et goûtons. Comme beaucoup d’autres coachs, j’utilise souvent
cette dichotomie. Le COF nous montre par exemple comment repré-
senter des aspects saillants de notre culture. Nos orientations (internes)
influencent nos comportements (externes). En élargissant notre terri-
toire intérieur, nous obtenons de plus nombreux choix externes et pou-
vons devenir plus efficaces. N’est-ce pas évident ?

232
ADOPTER L’INTERCONNEXION

En fait, la réalité n’est pas si simple. Pourtant utile, la séparation


interne-externe n’explique pas, par exemple, le phénomène du membre
fantôme. Un amputé peut ressentir une douleur, parfois insoutenable,
du membre manquant comme s’il était encore là. J’ai moi-même expé-
rimenté un syndrome similaire1.1Des preuves supplémentaires confir-
ment que notre cerveau peut nous tromper en nous faisant croire que
des processus internes se situent à l’extérieur de notre corps. Le phy-
siologiste et Prix Nobel Georg von Bekesy a mis des vibrateurs sur les
genoux de sujets aux yeux bandés et leur a fait ressentir que ces vibra-
teurs étaient entre leurs genoux. Talbot (1991) explique : « Il a démon-
tré que les humains ont la capacité de ressentir des sensations sur des
localisations spatiales où ils n’ont aucun récepteur de sensation. » Il
fait le lien avec le modèle holographique : « Créer l’illusion que les
choses sont situées où elles ne le sont pas est le caractère quintessentiel
d’un hologramme. » (25).
La physique quantique apporte d’autres preuves que la réalité est
plus complexe que nous le pensons. Si vous brisez la matière en mor-
ceaux de plus en plus petits, vous n’obtenez pas seulement de plus
petits objets comme vous pourriez vous y attendre d’un point de vue
mécaniste. Vous découvrez des entités comme des électrons, ayant des
propriétés différentes, « par exemple, semblables à des particules ou
à des ondes, ou à quelque chose entre les deux, selon le contexte envi-
ronnemental dans lequel elles existent et sont sujettes à observation ».
(Bohm, 1980, 222). Les physiciens croient que l’univers entier est
fait de particules subatomiques (parfois appelées quanta), qui se com-
portent de cette « façon-caméléon ». (Talbot, 1991, 33).
Le modèle holographique donne un fondement à l’affirmation que
nous vivons dans un monde interconnecté, et beaucoup plus inter-
connecté que nous le pensons habituellement. En 1982, les physiciens
français Alain Aspect, Jean Dalibard et Gérard Roger prouvèrent que
le physicien danois Niels Bohr, un des pères fondateurs de la physique
quantique avait raison. Ils produisirent une série de photons jumeaux
en chauffant du calcium avec des lasers et les laissèrent se déplacer
dans des directions opposées. Ils disposaient à l’époque de la tech-
nologie nécessaire pour mesurer des phénomènes plus rapides que
la lumière. Comme la théorie de Bohr l’avait prédit, chaque photon
maintint son angle de polarisation (c’est-à-dire son orientation spatiale
1 Page 259.

233
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

en cours d’éloignement de son point d’origine) en synchronisme avec


son jumeau. Les photons ne pouvaient pas communiquer entre eux au
moyen de la lumière, car cette lumière aurait eu à voyager plus vite que
la vitesse de la lumière, la vitesse absolue, selon la théorie de la relati-
vité restreinte d’Einstein. L’expérience d’Alain Aspect indique que la
connexion entre les photons jumeaux était non locale (Talbot, 1991,
36, 43, 52-53). Les photons restaient en quelque sorte connectés, ce
qui ne prouve certes pas la validité absolue du modèle holographique
mais donne néanmoins du poids à un modèle conforme aux résultats
expérimentaux et constituant à ce jour notre meilleur moyen d’expli-
quer cette réalité intrigante. La conscience de cette interconnexion peut
inspirer notre coaching. Nous pouvons réfléchir aux implications, nous
demander ainsi qu’à nos coachés : comment pouvons-nous pleinement
prendre en compte le fait que tout soit profondément connecté ?
Dans sa recherche sur les plasmas, Bohm (qui fut le protégé d’Eins-
tein) découvrit « des océans entiers de particules, chacune se compor-
tant comme si elle savait ce que des trillions d’autres faisaient ». Il
nomma « plasmons » ces mouvements collectifs d’électrons (Talbot,
1991, 38). Des particules subatomiques se comportaient donc comme
des ensembles interconnectés. Bohm propose une analogie utile. Ima-
ginez que vous filmez un poisson nageant dans un aquarium avec
deux caméras, placées à des angles différents et reliées à deux écrans
distincts de télévision. Les deux images seront corrélées. De même,
bien que les particules semblent être séparées les unes des autres, elles
agissent comme si elles étaient la projection d’une réalité unique de
« dimension plus élevée » (analogues aux poissons vus sur les écrans
télévisés à deux dimensions, projections du poisson dans l’aquarium
à trois dimensions). Dans certaines conditions, les particules peuvent
paraître relativement indépendantes. En général toutefois, les parti-
cules montreront des relations non-locales, non-causales, similaires
à la corrélation des mouvements des poissons sur les écrans TV.
Bohm investigua plus avant la notion d’ordre. L’ordre peut exister
sous un désordre apparent. Cette notion est aussi au cœur de la « théo-
rie du chaos ». (voir en particulier Gleick, 1997). Bohm fut frappé par
un appareil composé de deux cylindres de verre imbriqués l’un dans
l’autre et séparés par de la glycérine (un fluide très visqueux) : « Une
gouttelette d’encre insoluble est placée dans le fluide, puis on fait faire
une rotation au cylindre extérieur. La gouttelette est alors étirée en un
filet fin qui finit par devenir invisible. Quand le cylindre est tourné en

234
ADOPTER L’INTERCONNEXION

sens inverse, le filet se rétracte puis la gouttelette reprend sa forme


d’origine. » (Bohm, 1980, 227).
Il explique : « Quand les particules d’encre sont étirées en un long
filet, tout se passe comme si elles étaient enveloppées dans la glycé-
rine. » La gouttelette peut être déployée « en inversant le mouvement
du fluide » (Bohm, 228).
Ce phénomène illustre comment l’ordre peut être soit manifeste
(explicite, déployé), soit caché (implicite, enveloppé). De même, il
y a de l’ordre enveloppé dans le désordre apparent du schéma d’inter-
férence enregistré sur un film holographique ou dans les mouvements
apparemment aléatoires d’électrons dans des plasmas.
Talbot résume l’affirmation cruciale et étonnante de Bohm : « La
réalité tangible de nos vies quotidiennes est une sorte d’illusion, com-
me une image holographique. Il y a un ordre sous-jacent et plus pro-
fond de l’existence, un niveau fondamental et étendu de réalité qui
donne naissance aux objets et apparences de notre monde physique
d’une manière très semblable à l’hologramme qui naît à partir d’un
morceau de film holographique. » Bohm appelle ce niveau plus pro-
fond de la réalité l’ordre implicite (enveloppé, enfoui), et fait référence
à notre propre niveau d’existence comme ordre explicite ou déployé.
(Talbot, 1991, 46). Il y a d’innombrables enveloppements et déploie-
ments entre les deux ordres. Chaque particule subatomique est un
ensemble, et la façon dont l’observateur interagit avec ce dernier dé-
termine quels aspects se déploient et lesquels restent cachés. C’est
« l’effet-caméléon » mentionné plus haut.
Appliquer par analogie ces idées au coaching implique au moins
deux choses :
• Les hommes ont un énorme potentiel caché et, par notre coaching,
nous pouvons les aider à en déployer divers aspects. Le danger
serait de nous limiter trop tôt, et de limiter ainsi les progrès de nos
coachés, en adoptant les mêmes points de vue partiels. Ce serait
comme diriger des faisceaux laser dans une fourchette angulaire
étroite, ignorant la possibilité de nombreuses autres perspectives ;
cela restreindrait le déploiement du potentiel du coaché.
• La qualité de notre interaction avec les coachés est cruciale.
Comme vous le verrez au chapitre 11, cela est en rapport avec la
notion des relations Je–Tu de Martin Buber (1985) et sa notion
que « toute vraie vie est rencontre ».

235
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Comme je l’ai mentionné plus tôt, la transformée de Fourier est le


langage mathématique de l’hologramme. Dennis Gabor l’a utilisée en
1947 lorsqu’il conçut l’idée de l’holographie, pour laquelle il reçut un
prix Nobel (voir Talbot, 1991, 27). Quand j’ai étudié la transformée
de Fourier et ses multiples applications, j’ai été fasciné par l’élégance
et l’ingéniosité de la théorie mathématique et sa large application à de
nombreux domaines, dont l’électronique, l’optique, l’acoustique, et le
traitement d’image2.2Une de ses applications, l’imagerie médicale, ai-
de à sauver des milliers de vies3.3Mon professeur, Ronald Bracewell
(1978), explique : « Nous pouvons penser aux fonctions et à leurs
transformées comme si elles occupaient deux domaines, parfois dési-
gnés comme supérieur et inférieur, comme si les fonctions circu-
laient au niveau du sol et leurs transformées sous terre. » (135). Le
détour dans ce monde souterrain rend souvent la vie plus facile sur terre.
Par exemple, la convolution de deux fonctions f(x) et g(x) (représentée
par f(x) * g(x)) est plutôt compliquée (“convoluted” en anglais !) :
-∞
ʃ f(u) g(x-u) du.
+∞
La convolution dans un domaine est équivalente à une simple multi-
plication dans l’autre domaine. Cela signifie que vous pouvez transformer
les fonctions, multiplier ces transformées F(x) × G(x) dans le domaine
fréquentiel – l’autre domaine –, puis retransformer le résultat pour obtenir
la convolution souhaitée. Je ne m’attends pas à ce que les coachs globaux
maîtrisent les mathématiques (dont j’ai presque tout oublié moi-même !),
mais nous pouvons garder à l’esprit la philosophie sous-jacente : être
ouvert et sensible à différents niveaux de réalité, et jongler de façon
créative avec ces domaines amélioreront vos capacités en coaching.
Les théories de Bohm et Pribam proposent une manière radicale-
ment nouvelle d’envisager le monde : « Nos cerveaux construisent
mathématiquement la réalité objective en interprétant des fréquences
qui sont en dernière analyse des projections d’une autre dimension,
un ordre plus profond de l’existence qui est au-delà du temps et de
l’espace. Le cerveau est un hologramme enveloppé dans un univers
holographique. » (Talbot, 1991, 54). Cela ne signifie pas que les objets
matériels n’existent pas. Mais la réalité de chaque objet a deux aspects.
2 Page 259.
3 Page 259.

236
ADOPTER L’INTERCONNEXION

Par exemple, sans filtres mentaux, nous nous représenterions une table
comme une figure d’interférence. Laquelle est réelle, et laquelle est
une illusion ? Comme Pribam dit à Talbot : « Pour moi, les deux sont
réelles, ou si vous voulez, aucune des deux n’est réelle. » (Talbot, 1991,
55). Pour rendre les choses encore plus complexes, nous faisons égale-
ment partie de l’hologramme !
Le mérite de Talbot est de mettre en évidence des implications
audacieuses et révolutionnaires du modèle holographique, et de mon-
trer comment celui-ci peut expliquer une variété de phénomènes stu-
péfiants - phénomènes qui appartiennent habituellement aux domaines
de l’ésotérisme et de la paranormalité -, fascinants mais apparemment
impossibles.
Je vous renvoie au livre de Talbot ainsi qu’à Quand l’impossible
arrive du Dr. Stanislav Grof (2007) et à Passeport pour le cosmos de
feu John Mack, professeur à Harvard (2016). Pour autant que vous
approchiez le coaching avec un esprit ouvert, ces lectures devraient
ébranler vos conceptions ontologiques.
J’aimerais mentionner quelques-uns de ces phénomènes et donner
des exemples. J’espère qu’ils vous inciteront à en apprendre plus et
à considérer leurs implications pour le coaching global.
• La synchronicité et l’inconscient collectif de Carl Jung
Je développerai ces thèmes dans le prochain chapitre. Tout est lié.
Bohm pense également que « la conscience de l’humanité est pro-
fondément une ». (Weber, 1982, 72). Talbot, tout comme Buber
(voir chapitre 11), souligne que l’individualité n’est pas perdue :
« Nous sommes comme les tourbillons dans la rivière, uniques
mais inséparables du cours de la nature. » (1991, 81) En pratique,
pourtant, nous ne puisons pas dans le savoir inconscient de l’es-
pèce humaine entière ! La raison, selon le psychologue Robert
Anderson, est qu’un processus sélectif de résonance personnelle
est en jeu. (voir Talbot, 1991, 61).
• Les expériences mystiques
Les mystiques de traditions et d’époques diverses ont fait état
d’un sentiment d’unité avec la vie - une unicité cosmique avec
l’univers. Bohm et Pribam suggèrent que « les mystiques sont
peut-être capables de regarder au-delà de la réalité ordinaire
explicite et d’entrevoir ses qualités plus profondes et plus holo-
graphiques ». (Talbot, 1991, 63).

237
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

• Les psychoses
Montague Ullman pense que les psychotiques partagent des expé-
riences similaires mais sont incapables de les ordonner rationnel-
lement. Ces visions furtives du niveau holographique de la réalité
sont des versions tragiques de celles rapportées par les mystiques.
« Les schizophrènes font souvent état d’immenses sentiments
d’unicité avec l’univers, mais d’une façon magique et délirante. »
Les maniaques  «  s’identifient pompeusement à leur potentiel
infini... En retour, le maniaque déprime lorsqu’il revient de cette
échappée surréaliste et affronte de nouveau les risques et hasards
de la vie quotidienne ». (Talbot, 1991, 63-64).
• Troubles de la personnalité multiple
Ce syndrome se manifeste quand un individu présente plusieurs
personnalités distinctes. De plus, le fort clivage psychologique
entre les diverses personnalités va de pair avec des changements
biologiques spectaculaires après chaque changement de person-
nalité. Les modifications biologiques «  incluent l’apparition et
la disparition brutales d’éruptions, de marques cutanées, de
cicatrices et autres blessures des tissus ; des transformations de
l’écriture et de la latéralisation ; de l’épilepsie, des allergies, du
daltonisme qui se manifestent uniquement quand une de ces
personnalités contrôle le corps » (Goleman, 1988). Une femme
« admise à l’hôpital pour du diabète déconcerta ses médecins en
ne manifestant aucun symptôme de la maladie lorsque la per-
sonnalité non diabétique était dominante » (Goleman, 1985). En
changeant de personnalité, un « multiple » peut aussi réagir diffé-
remment aux médicaments, peut avoir une meilleure ou une pire
vision et être différent « dans un talent artistique ou même dans
la connaissance de langues étrangères  » (Goleman, 1988). Ces
parties déclarent des âges, des genres et des antécédents diffé-
rents. Le syndrome peut représenter un mécanisme d’adaptation
par morcellement de la souffrance après, par exemple, un passé
d’enfant monstrueusement maltraité. C’est un exemple extrême
de fragmentation. Un traitement psychiatrique adéquat permet-
tra aux diverses personnalités de s’intégrer en une personnalité
unique. Ce trouble ne montre pas seulement à quel point notre
psychisme peut influencer notre corps mais également que ces
différentes personnalités agissent comme « une image hologra-
phique multiple » chez les personnes souffrant de ce syndrome.
(Talbot, 1991, 100).

238
ADOPTER L’INTERCONNEXION

• Des expériences étonnantes dans des états de conscience modifiés


Stanislav Grof a développé une technique utilisant du LSD pour
induire des états de conscience modifiés. Plus tard, avec son
épouse Christina, il mit au point la Respiration Holotropique, une
méthode non-médicamenteuse d’auto-exploration et de thérapie.
« Avec cette approche, des états de conscience inhabituels sont
induits par des moyens très simples et naturels - une respiration
plus rapide, de la musique évocatrice, et la libération d’énergies
bloquées par un certain travail corporel. Les expériences déclen-
chées par cette approche peuvent être extrêmement fortes et s’ap-
parentent à la fois aux états causés par des psychotropes et à ceux
décrits dans le Shivaïsme du Cachemire4. »4(Grof, 2006, 38).
Dans ces états modifiés de conscience, les gens revivent des expé-
riences qu’ils ne peuvent pas connaître ou dont ils ne peuvent se
souvenir (selon la vision actuelle du monde). Ces expériences in-
cluent leur propre naissance, leur existence intra-utérine et leur
conception (Grof, 2006, 99), des épisodes de la vie d’ancêtres
(ayant vécu bien avant leur propre conception), d’autres périodes
de l’histoire et d’autres lieux géographiques (sans sentiment de
lien biologique avec les protagonistes de ces épisodes, qui appar-
tiennent souvent à d’autres groupes ethniques). (Grof, 2006, 117).
Grof partage des histoires ahurissantes de réincarnations qui em-
mènent les individus en d’autres temps et lieux dans des situa-
tions chargées en émotions. Pendant ces épisodes, ils ont eu le
sentiment étrange de déjà vu ou de déjà vécu et « d'un lien pro-
fond avec les protagonistes ». (Grof, 2006, 135-137).
• La santé et la maladie ; le lien corps-esprit
Le Dr. Carl Simonton et son épouse Stephanie sont devenus
convaincus que, pour être plus efficace, le traitement du cancer
devait prendre en compte l’être humain dans sa totalité en tant
que système intégrant l’esprit, le corps et les émotions. Ils ont
appris à leurs patients, notamment par des techniques d’imagerie
visuelle, à utiliser leur esprit et leurs émotions pour modifier le
cours de leurs tumeurs malignes. Dans les années 70, ils ont traité
159 patients atteints de cancers diagnostiqués comme médicale-
ment incurables. Quatre ans plus tard, 63 de leurs patients étaient
toujours en vie : 14 ne montraient aucun signe de maladie, les
4 Pages 259 et 260.

239
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

tumeurs diminuaient chez 12 autres, et 17 étaient dans un état


stable. La durée moyenne de survie du groupe fut de 24,4 mois,
soit le double de la durée moyenne de survie de 12 mois au plan
national. 51 % des survivants purent maintenir le même ni-
veau d’activité qu’avant le diagnostic et 76 % restèrent au moins
à 75 % aussi actifs qu’auparavant. C'était tout simplement
extraordinaire pour des patients « cliniquement incurables ».
(voir Simonton et al., 1992, 10-12).
L’effet placebo nous fournit un autre point de vue interpellant sur
la connexion esprit-corps. Talbot (1991) rapporte que, dans les
années 50, les patients qui bénéficièrent d'une opération simulée
pour une angine de poitrine « étaient a priori aussi soulagés que
ceux qui avaient subi une véritable opération ». L’effet placebo
a fait l’objet de nombreuses études ; différentes sortes de douleur,
l’asthme, des ulcères d’estomac, la dépression, l’arthrite dégé-
nérative, la polyarthrite rhumatoïde, le diabète, la sclérose en
plaques et le cancer, pour ne citer qu’eux, ont répondu au placebo
(90-92). Cependant, nous n’avons pas conscience que nous pos-
sédons un pouvoir incroyable de guérison et nous devons nous
laisser « embobiner » afin de l’utiliser.
Le psychologue Bruno Klopfer a rapporté un cas extraordinaire
qui illustre bien cela. Un homme nommé Wright avait un cancer
avancé des ganglions lymphatiques. « Son cou, ses aisselles, sa
poitrine, son abdomen, et son aine contenaient des tumeurs de la
taille d’une orange. Sa rate et son foie étaient si gros que, chaque
jour, deux litres d’un liquide laiteux devaient être ponctionnés de
sa poitrine. » Wright supplia son médecin de le laisser essayer
un nouveau médicament appelé Krebiozen. À la surprise de son
médecin, il fut sur pied et en train de se balader deux jours après la
prise du médicament. Ses « tumeurs avaient fondu comme neige
au soleil ». Dix jours plus tard, Wright quitta l’hôpital, apparem-
ment guéri. Il alla bien pendant deux mois environ mais rechuta
quand il lut que le Krebiozen n’avait aucun effet sur le cancer des
ganglions lymphatiques. Le médecin lui raconta alors une histoire
fausse mais convaincante : « Un nouveau Krebiozen super raffiné
et doublement puissant » pouvait désormais traiter son cancer.
Le docteur lui injecta de l’eau stérile sous couvert d’un protocole
élaboré. De nouveau, la guérison de Wright fut spectaculaire. Il
n’eut plus de symptômes pendant encore deux mois. Cependant,

240
ADOPTER L’INTERCONNEXION

« son amélioration cessa quand l’Association Médicale Améri-


caine publia un rapport établissant que des tests à échelle natio-
nale avaient démontré l’inutilité du Krebiozen dans le traitement
du cancer. Quelques jours après avoir lu cette déclaration, il fut
admis à l’hôpital et mourut deux jours plus tard ». (Klopfer, 1957,
331-340).
Selon le modèle holographique, notre esprit et notre corps sont
intimement liés. Dans ce paradigme, des événements incroyables
sont du domaine du possible. Le cas de Vittorio Micheli, dûment
documenté et vérifié par radiographie (avant et après), illustre
comment la profondeur de la foi spirituelle peut être à l’origine
de guérisons miraculeuses. « Son os iliaque avait été désagrégé
par un sarcome malin. Il restait si peu d’os que l’épiphyse de son
fémur flottait dans une masse de tissus mous. Après une série
de bains dans l'eau de Lourdes, son os iliaque se régénéra en
quelques mois, ce qui constitue un exploit actuellement considéré
comme impossible par la science médicale5. »5Les scientifiques
établiront peut-être ultérieurement que ce processus naturel est
possible après tout. Il est de toute façon très rare - peut-être parce
qu'il implique d’accéder à un niveau très profond du psychisme.
Il semble que dans une certaine mesure, la santé aille de pair avec
un sentiment d’unité et de connexion, alors que la maladie révèle
une fracture. Nous avons un certain pouvoir de créer à la fois
la maladie et le bien-être. L’effet placebo (guérison) trouve une
contrepartie négative dans l’effet nocebo (détérioration), comme
le montre le cas de Wright. Il est donc heureux que notre accès
à ces pouvoirs soit restreint. Le développement personnel pour-
rait impliquer d’accéder graduellement à ce potentiel stupéfiant
à mesure que nous renforçons progressivement notre maturité,
notre sagesse et notre aptitude à utiliser ces capacités de façon
constructive.
• La perception extrasensorielle et autres capacités paranormales
Ces expériences transcendent les limites habituelles de l’espace
et du temps et déconcertent les scientifiques, qui ne peuvent ex-
pliquer de tels phénomènes avec les théories traditionnellement
admises. Grof illustre des cas dans différentes catégories, qui
incluent :

5 Page 260.

241
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

o La télépathie : L’accès direct au processus de pensée de


quelqu’un d’autre, sans utiliser des mots, des indices non
verbaux, des signes ou d’autres moyens conventionnels de
communication.
o Les expériences extracorporelles : Épisodes pendant les-
quels la conscience désincarnée se déplace dans l’espace
et perçoit l’environnement avec précision. Quand une telle
perception implique des endroits éloignés, on l’appelle pro-
jection astrale.
o La précognition : Anticipation précise de futurs événements
sans indice objectif.
o La voyance  : Capacité divinatoire à accéder à une infor-
mation touchant au passé, au présent et à l’avenir en dehors
de l’usage des cinq sens.
o La psychométrie  : Processus d’obtention, par un contact
prolongé avec un objet, d’information sur son histoire ou
de faits et d’impressions sur une personne à laquelle l’objet
a appartenu.
Grof (2006) mentionne aussi des expériences de mort imminente
(near-death experiences) qui, dans leur forme pleine, incluent
un épisode extracorporel, des rencontres et de la communication
avec des personnes décédées (qui fournissent des informations
vérifiables qui convainquent Grof qu’il ne s’agit pas d’halluci-
nations), de transmission médiumnique (dans laquelle une per-
sonne transmet par l’écriture automatique, par la parole ou par
des messages d’action d’une source extérieure à sa personnalité
habituelle) (169-173). Par exemple, Luiz Antonio Gasparetto
a produit des peintures magnifiques d’artistes célèbres - Van
Gogh, Picasso, Rembrandt et d’autres, chacune dans un style dif-
férent... Il l'a fait en présence de Grof et de participants à un sémi-
naire à Esalen. Avec juste assez de lumière pour que les partici-
pants puissent voir mais pas assez pour que lui puisse distinguer
les couleurs, il peignait ces œuvres à une vitesse impressionnante,
travaillant parfois même sur deux tableaux simultanément – un
pinceau dans chaque main. (Grof, 2006, 184-190).
Grof cite une séance de psychométrie conduite par la médium
Anne Armstrong. Elle demande aux participants de « suspendre
tout doute sur leurs propres pouvoirs psychiques et de noter tout

242
ADOPTER L’INTERCONNEXION

ce qui leur vient à l’esprit, sans la moindre réserve ou censure »,


après avoir regardé un objet qui « à l’insu des autres membres du
groupe, avait une valeur affective » pour son propriétaire. Grof
donne des exemples d’associations remarquables faites par les
membres du groupe. Une différence-clé entre eux et Anne est
« qu’elle était capable de décrypter ses propres images et associa-
tions et de les traduire en interprétations claires et cohérentes ».
(Grof, 2006, 198-208).
• Les matérialisations
Comme l’explique Talbot (1991), le psychologue Erlendur
Haraldsson a passé plus de dix ans à étudier Sai Baba en Inde,
un homme qui pouvait faire apparaître des objets sur demande,
y compris des espèces botaniques rares, des bagues et des bijoux
de prix, de grandes quantités de nourriture (même des fruits hors
saison) et des cendres sacrées hindouistes. « Bien qu’Haraldsson
admette qu’il ne peut prouver de façon concluante que les exploits
de Sai Baba ne soient pas les résultats de tromperies et de tours de
passe-passe, il offre une grande quantité de preuves qui orientent
assez clairement ces phénomènes vers le paranormal. » (151-152).
Des milliers d’individus ont été témoins de ces matérialisations,
dont Grof qui a observé de près Sai Baba produire une grande
quantité de sucreries et de cendres. « Tout cela avec des manches
courtes qui auraient rendu n’importe quel tour de magie très dif-
ficile. » (Grof, 2006, 229).
• Les OVNIS, les rencontres extraterrestres et les enlèvements
Des centaines de personnes de différentes parties du monde ont
décrit, indépendamment l’une de l’autre, des expériences sem-
blables avec des extraterrestres. John Mack, professeur de psy-
chiatrie à l’Université de Harvard, a entrepris une investigation
majeure sur ces déclarations. En visionnant Enlevés (Allix, 2005)
qui inclut son témoignage et plusieurs autres interviews d’enle-
vés, j'ai été frappé par l’ouverture de Mack, son empathie et ses
questions astucieuses alors qu’il essayait de découvrir la vérité.
Dans la foulée, j'ai lu le second livre de Mack sur ce sujet (2008).
Mack conclut que ceux qui ont rapporté des rencontres avec des
extraterrestres, ou des enlèvements par ces derniers, ne souf-
fraient d’aucun trouble psychiatrique et parlaient en toute sincé-
rité. Mack (2008) explique :

243
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Je fus alors confronté au choix d’essayer de faire entrer les


déclarations de ces personnes dans un cadre correspondant à ma
propre vision du monde – selon laquelle elles avaient des fan-
tasmes, faisaient des rêves étranges, déliraient, transformaient la
réalité – ou bien de modifier ma vision du monde pour y inclure
la possibilité que des entités, des êtres, des énergies – quelque
chose – venant d’ailleurs entraient en contact avec mes clients.
Le premier choix était en accord avec ma vision du monde, mais
ne correspondait pas aux données cliniques. Le second ne corres-
pondait pas à mes fondements philosophiques, ni aux hypothèses
classiques concernant la réalité, mais semblait mieux cadrer avec
ce que je découvrais. Cela paraissait plus logique et plus honnête
intellectuellement de modifier ma cosmologie plutôt que de conti-
nuer à essayer de forcer mes clients à entrer dans un moule qui
ne leur convenait clairement pas. (5)
Aussi réelles que soient les rencontres pour ceux qui les ont
vécues, Mack insiste : « Je ne cherche pas à établir la réalité
matérielle du phénomène d’enlèvements par des extraterrestres,
c'est-à-dire les affirmations d’avoir été emmenés par des êtres
humanoïdes dans des sortes d’enceintes où diverses procédures et
communications ont prétendument eu lieu. Je me préoccupe plu-
tôt de la signification des expériences pour ces personnes commu-
nément appelées enlevées et pour le genre humain en général. »
(xi-xii).
Dans son hommage à Mack, Michael Cohen (2008) déclare que
« l’univers holographique » est le seul modèle scientifique com-
patible avec ces expériences extraordinaires.
Mack (2008) note que dans beaucoup sinon la plupart des cul-
tures indigènes, la « traversée » depuis le monde non visible
(ou « autre » monde) vers notre réalité matérielle est considérée
comme un événement normal ; mais dans « notre société occi-
dentale, scientifique/matérialiste, les domaines du spirituel et
du matériel ont été gardés séparés et distincts, et la possibilité
d’aller et venir de l’un à l’autre est envisagée comme douteuse,
sinon complètement impossible » (5). Il cite Malidoma Somé, un
chamane du peuple Dagara du Burkina Faso : « Pour un homme
ou une femme Dagara, le matériel est juste le spirituel prenant
forme. » (Somé, 1995, 8). Sequoyah Trueblood, « un passeur »,
fils d’un indien d'Amérique et d’une mère germano-britannique
dit : « Que le corps physique soit pris ou non pendant un enlè-

244
ADOPTER L’INTERCONNEXION

vement n’est pas important, car nous “sommes esprit”. » (Mack,


2008, 7).
Mack défend une approche multidisciplinaire – puisque « dans le
cas de phénomènes d’enlèvement, il est même difficile de savoir
sur quel(s) territoire(s) nous travaillons » – et conteste la pré-
somption des scientifiques selon laquelle « la véritable objectivité
– la séparation radicale du sujet et de l’objet – peut être atteinte
d’une manière ou d’une autre » (24). Il remarque également que
« la psychologie orientale utilise l’idée d’un “esprit neutre”, ni
purement objectif, ni subjectif. Il est présent, attentif, ferme mais
détaché, et inclut à la fois l’observation et le sentiment dans le
processus du savoir. Peut-être est-ce avec notre esprit neutre que
notre travail avec les enlevés devrait être mené » (25).
Ce qui fait la différence, pour les enlevés et pour Mack qui les
a écoutés véritablement, est le développement spirituel qui résulte
systématiquement de ces rencontres.
Selon Peter, un des enlevés, le phénomène de l’enlèvement « réi-
fie66la césure classique esprit-corps qui a été responsable de tant
de mal dans l’histoire humaine : l’intellect fuyant le cœur, la tech-
nologie devenue frénétique ». (Cohen, 2008, 3). Cohen décrit les
sentiments de l’unité cosmique et poursuit :
John [Mack] défendait une vision du monde plus large que la
vision centrée sur l’homme et que la vision d’un cosmos dominé
par les humains. Son vaste intellect lui permettait une conception
plus large de notre place dans « l’omnivers », une place où les
humains pourraient coexister avec d’autres espèces et converser
intelligemment avec elles. Mais faire cela nécessite plus que des
signaux radios et de l’intelligence scientifique – cela nécessite une
intelligence émotionnelle et spirituelle, y compris une capacité
à approfondir notre ouverture aux expériences intérieures. En
cela, John fut un pionnier dans la promotion d’une vision élargie
de la conscience et de notre relation à la création tout entière.
John nous a emmenés bien au-delà de l’union à nos propres
constructions intellectuelles, et dans la connaissance du lien de
notre âme à quelque chose de bien moins restrictif. (Cohen, 2008,
4).
6 Page 260.

245
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Le développement spirituel résultant des rencontres d’extrater-


restres et d’autres expériences extraordinaires se manifeste par une
profonde appréciation de la vie et une volonté d’aider à préserver l’en-
vironnement fragile de notre planète : « Les enlevés disent que les
extraterrestres visitent la terre pour nous avertir que la désinvolture
avec laquelle nous déforestons, souillons l’eau et polluons avec les
déchets aura des conséquences désastreuses si nous ne changeons pas
nos habitudes. Les enlevés acquièrent un profond souci de l’environ-
nement, et le sentiment que les créatures rencontrées sont envoyées par
le pouvoir, quel qu’il soit, régnant sur l’univers. Ils constatent que leurs
expériences trouvent un écho dans les religions des Indiens d’Amé-
rique. » (Publishers Weekly, 2008). Plusieurs de ces enlevés dédient
à présent une grande partie de leur vie à protéger nos écosystèmes.
Par exemple, Bernardo Peixoto « cherche à arrêter la déforestation en
développant la prise de conscience de notre connexion essentielle avec
la terre et le ciel et en mobilisant l’intérêt international et national pour
la forêt amazonienne au Brésil ». (Mack, 2008, 176).
Que signifie tout cela pour la pratique du coaching ? Le coaching
traditionnel, ancré dans la vision occidentale binaire du monde, ignore
la nature profondément interconnectée de la réalité. L’écoute n’est en
conséquence pas aussi profonde, la compréhension pas aussi clair-
voyante, et la présence pas aussi authentique. Les coachs globaux
n’ont pas nécessairement besoin de faire autrement les choses. Leur
conscience plus élevée, leur sentiment accru de connexion avec eux-
mêmes, avec les autres, et avec le monde dans son ensemble sont éclai-
rants et communicatifs. Je décrirai cette attitude de coaching global au
chapitre 11 en faisant référence aux relations Je-Tu de Martin Buber,
qui sont remarquablement en accord avec le modèle holographique.
Le modèle holographique est-il valide ? À mon avis, c’est une
hypothèse ingénieuse et une description élégante. Il nous reste tou-
tefois beaucoup à apprendre. Notre compréhension de la réalité n’est
pas achevée, et nos théories sont toujours appelées à être dépassées
par d’autres plus adaptées au fur et à mesure que notre savoir collectif
progresse. Au bout du compte, parce que nous sommes pragmatiques,
ce qui importe le plus est de savoir si nos croyances nous apportent des
résultats efficaces et constructifs. Nous sommes moins intéressés par
leur véracité absolue. En enrichissant notre point de vue culturel et en
élargissant notre vision du monde, nous pouvons réenchanter notre vie
et l’imprégner de sens. Les perspectives culturelle et spirituelle sont

246
ADOPTER L’INTERCONNEXION

bien entremêlées. Il en va de même de toutes les perspectives. L’exer-


cice physique augmente notre bien-être. Nous devenons plus optimistes
et reconnaissants, c'est-à-dire infusés de spiritualité. L'interconnectivité
au cœur du modèle holographique signifie aussi que nous prenons en
compte les liens entre divers niveaux : nous-mêmes, nos équipes, nos
entreprises, nos familles, nos communautés et nos nations, sans oublier
le monde (et même le multivers !). Nous avons conscience du grand
impact de nos décisions et de nos actions quotidiennes. Les coachs
globaux saisissent chaque occasion de jeter des ponts, d’exploiter des
perspectives multiples et d’encourager la synthèse.
Il n’est pas nécessaire de vivre des expériences paranormales ou
de rencontrer des extraterrestres pour acquérir une conscience globale.
Comme je l’ai mentionné au chapitre 8, la stratégie du tournesol est au
cœur de la perspective spirituelle. Nous pouvons nous tourner vers la
lumière sous ses diverses formes. La vie est un miracle. L’amour est une
merveille. Nous pouvons nous émouvoir de la mélodie d’un musicien,
de la détermination d’un athlète, des actions héroïques d’anonymes et,
bien sûr, des beautés naturelles de notre planète. Yann Arthus-Bertrand
(2009), parmi d’autres photographes et réalisateurs, a saisi quelques
trésors de notre terre. Il y a de nombreuses manières de déployer notre
humanité et notre sentiment de connexion.
Ma thèse pour l’École Polytechnique de Bruxelles a consisté à ima-
giner, concevoir et construire un appareil pour déterminer en temps
réel l’occurrence de phases de sommeil profond d’un dormeur. L’ap-
proche habituelle par traitement du signal impliquait une transformée
de Fourier pour agir dans le domaine fréquentiel. J’ai décidé d’éviter
le détour formel « sous terre » car, dans ce cas particulier, je pouvais
trouver un moyen plus facile en restant au « niveau du sol ». Parfois au
contraire c’est ce détour qui permet de simplifier une situation qui sem-
blait inextricable. Les coachs globaux doivent se préparer à prendre ces
deux chemins. En vérité, les deux domaines sont toujours avec nous et
en nous.
Sans renoncer à fixer des objectifs dans le coaching7,7nous devons
guider nos coachés à toujours s’ouvrir et s’adapter avec flexibilité à ce
qui émerge, en se fiant à leur intuition et leur sagesse. Grof (2006) parle
de ce mode « au fil de l’eau » (qui imite la façon dont l’eau se comporte
dans la nature) :
7 Page 260.

247
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Nous tentons de comprendre le mouvement des choses et comment


nous y associer le mieux possible. C’est la stratégie utilisée dans
les arts martiaux et le surf. Elle implique de se concentrer sur
le processus plutôt que sur l’objectif ou le résultat. Quand nous
sommes capables d’aborder la vie ainsi, nous accomplissons plus
avec moins d’efforts. De plus, nos activités ne sont ni égocentriques,
ni exclusives, ni compétitives... mais inclusives et synergiques. Le
résultat n’est pas seulement une satisfaction personnelle, mais sert
l’intérêt de la communauté... Lorsque nous procédons dans ce cadre
taoïste, des coïncidences et des synchronicités bénéfiques tendent
à se produire, qui nous aident dans nos projets et notre travail. Nous
trouvons « fortuitement » l’information dont nous avons besoin, les
bonnes personnes arrivent au bon moment, et les fonds nécessaires
deviennent disponibles (66).

Le paradigme de la complexité
La pensée complexe est en accord avec le modèle holographique.
Elle fait comprendre le paradigme de la simplicité et précise ce qui est
nécessaire pour aller vers le nouveau paradigme, plus adapté à notre
monde post-moderne. Je présenterai quelques concepts-clés pour nous
préparer, nous coachs globaux, à adopter la complexité. Nous ne de-
vons toutefois pas abandonner les modèles simples, mais les placer
dans un contexte élargi, en étant conscients de leurs limites et de la
manière de les compléter par d’autres perspectives. Le leadership
situationnel en est un exemple (voir chapitre 4).

Dialectique, récursivité et principe holographique


La dialectique, évoquée dans mon précédent livre (Rosinski, 2003,
57-58), est un aspect essentiel de la pensée complexe. Héraclite, un
philosophe présocratique des ve et vie siècles av. J.-C., est à l’origine
de cette philosophie, ce qui exclut de la qualifier de mode nouvelle
et éphémère du management. Encore aujourd’hui, nous avons grand
besoin de ce mode de pensée.
Contrairement à ses contemporains, Héraclite a refusé de s’attacher
à un maître et se méfiait du savoir commun. Il a apporté les idées radi-
cales suivantes :
• Paradoxalement, si nous voulons éviter que le conflit dégénère,
nous devons accepter que la contradiction et le conflit sont néces-
saires plutôt que de rechercher l’harmonie.

248
ADOPTER L’INTERCONNEXION

• Chaque chose est une et son contraire. Elle est faite d’éléments
antagonistes, intimement enchevêtrés. Par exemple : « haut » est
inséparable de « bas » ; comme jour et nuit, mâle et femelle, etc.
• L’harmonie implique la similitude, l’immobilité, la mort. Le
conflit est inhérent à la diversité, au mouvement, à la vie.
• Accueillir la nécessité du conflit et s’assurer qu’il ne dégénère pas
porte un nom : la justice.
Mon idée d’une unité comprenant la contradiction remonte à Hé-
raclite. Pourtant de nombreux coachs et organisations adoptent encore
une approche binaire et des notions simplistes de l’éthique, qui peu-
vent être contre-productives dans notre monde complexe. Pensez, par
exemple, aux multinationales qui vendent des sodas. Elles sont fières
de leur engagement pour la « qualité » et la « valeur actionnariale »,
et cependant promeuvent un produit malsain. Certaines personnes
pensent que ces produits sont de très mauvaise qualité, compte tenu
de leur faible valeur nutritionnelle. Se complaire dans l’excès d’une
société consumériste, réagir aux publicités abrutissantes, et absorber
des quantités énormes de « malbouffe », tout cela a forcément un prix :
l’obésité, le diabète, le cancer, les maladies cardio-vasculaires, etc.
Cette notion contradictoire de la qualité est nécessaire pour promou-
voir le progrès.
Le médecin Larry Dossey propose des liens avec le modèle holo-
graphique. « Nous tendons à considérer que la maladie nous est exté-
rieure. La maladie nous assiège et perturbe notre bien-être. Mais si
l’espace, le temps et toutes les autres choses de l’univers sont insé-
parables, alors nous ne pouvons distinguer la santé de la maladie...
Quand nous cessons d’envisager la maladie comme distincte et la
voyons comme la partie d’un tout, comme un milieu de comportement,
de régime, de sommeil, d’habitudes d’exercices et d’autres relations au
monde, notre état s’améliore. » Il se réfère à une étude montrant que la
plupart des personnes affligées de maux de tête chroniques ont guéri
après avoir commencé à tenir un journal. Dans ce cas, la simple recon-
nexion avec soi-même a hâté la guérison. « Quand notre attention est
centrée sur un principe de relation et d’unicité et non sur la fragmenta-
tion et l’isolement, la santé s’ensuit. » (Talbot, 1991, 89).
Plus généralement, la connexion avec le modèle holographique
devient apparente lorsque nous considérons les polarités insépa-
rables suivantes : onde-particule, déployé-enveloppé, partie-tout et
externe-interne.

249
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

En tant que coachs globaux, nous adoptons cette réalité dans notre
pratique. Nous considérons les réalités internes et externes comme
imbriquées. De l’ouverture de la représentation interne de la réalité
(par exemple, utiliser le COF comme feuille de route au plan culturel,
trouver au plan spirituel un sens aux épreuves subies, envisager la poli-
tique comme nécessaire et potentiellement constructive), résulte natu-
rellement une façon nouvelle et efficace de s’engager dans le monde
« extérieur ».
Ce processus est récursif : il fonctionne comme une danse dans une
spirale ascendante de renforcement mutuel. Les actions des coachés
dans le monde « réel » sont plus productives, ce qui les conforte dans
leur vision et leurs nouvelles croyances, amenant des succès encore
plus importants. Incidemment, cette amplification et cet effet généra-
teur distinguent la récursivité de la simple réciprocité, rétroaction ou
régulation. Les coachs célèbrent les succès des coachés à chaque étape
de leur parcours, consolidant ainsi leurs progrès et les aidant à surmon-
ter les épreuves abordées comme des opportunités d’apprentissage.
D’après Edgar Morin, la récursivité est un des trois principes de
la pensée complexe, au côté de la dialectique et du principe hologra-
phique (c’est-à-dire le tout dans la partie et la partie dans le tout).

Système ouvert versus système fermé


À la différence des systèmes ouverts (par exemple, le corps humain,
les organisations, les sociétés), les systèmes fermés ne possèdent pas
de source d’énergie/matière extérieure à eux-mêmes.
Steven Strogatz (2003) remarque : « Les scientifiques ont souvent
été déconcertés par l’existence d’un ordre spontané dans l’univers. Les
lois de la thermodynamique semblent dicter, au contraire, que la nature
évolue inexorablement vers un état de plus grand désordre et une entro-
pie plus importante. Pourtant, nous voyons tout autour de nous des
structures magnifiques – les galaxies, les cellules, les écosystèmes, les
êtres humains – qui ont réussi d’une manière ou d’une autre à s’assem-
bler. »
La vie est une victoire fragile sur l’inexorable déclin de l’univers.
La vie est possible parce qu’elle est un système ouvert (par exemple : le
corps, l'organisation). La néguentropie88contrarie l’entropie et équivaut
au développement du système ouvert - à sa complexité accrue. Morin
(2005) explique que la vie (la biologie) se caractérise par un ordre
8 Page 260.

250
ADOPTER L’INTERCONNEXION

plus important que celui de la physique. Pourtant, la vie tolère de plus


grands désordres que la physique. L’ordre et le désordre augmentent
tous deux à mesure qu’une organisation devient plus complexe. Les
cellules de nos corps se dégradent et renaissent de manière incessante.
Vivre est à la fois mort et rajeunissement. Mais à force de régénération,
nous vieillissons et finalement mourons (85), ou pour citer Héraclite,
« Vivre de mort, mourir de vie ». Paradoxalement, « la vie est un pro-
grès qui se paie par la mort des individus » (82).
Un défaut fondamental de la pensée simpliste est qu’elle a tendance
à aborder les systèmes ouverts comme s’ils étaient des systèmes fermés.
Elle ne comprend pas les relations entre les systèmes ouverts et leurs
écosystèmes, qui sont à la fois « matérielles/énergétiques » et « orga-
nisationnelles/informationnelles ». (Morin 2005, 32). La pensée sim-
pliste ignore le fait que les systèmes fermés sont condamnés à s’étioler.
La vie nécessite de l’ouverture et des échanges avec l’environnement.
Le tableau suivant résume les contrastes entre systèmes ouverts et
fermés.
Système fermé Système ouvert

En équilibre apparent – « État assuré,


En équilibre
constant et pourtant fragile – steady state »
(31-32) (paradoxe : la structure demeure
quand ses composants changent)9

Dynamique (déséquilibre stabilisé/équilibre


Statique
apparent)

Paradigme de la vision du monde : la


Paradigme de la vision du monde : classifi-
réalité du système réside à la fois dans la
cation, analytique, réductionniste, causalité
relation et la distinction du système ouvert
(uni)linéaire
et de son environnement

Soumis à la mort Dédié à la vie

Sujet à l’entropie (qui est une mesure du La vie est une victoire fragile sur le
désordre : plus élevée est l’entropie, plus déclin/l’entropie inexorable de l’univers (la
élevé est le désordre) ; l’entropie est la seconde loi de la thermodynamique indique
plus grande quand le système est fermé – que l’entropie de l’univers tend vers un
cet état de « désordre interne parfait » est maximum). La vie est possible car c’est un
synonyme d’« équilibre » système ouvert

L’harmonie – comprise comme équilibre La néguentropie contrarie l’entropie et


parfait – équivaut à la mort. (Héraclite équivaut au développement des systèmes
affirme cela bien avant que nous ayons ouverts (par exemple : organisationnel),
compris la thermodynamique) c’est-à-dire à une complexité accrue

9 Page 260.

251
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Autonome mais pas isolé (l’autonomie, un


but crucial du développement humain selon
l’analyse transactionnelle (voir chapitre 5)
Isolé mais pas autonome se produit par l’ouverture, par l’échange ;
paradoxalement nous construisons l’auto-
nomie par notre dépendance aux autres,
à commencer par nos parents)

Le théorème de l’incomplétude de Gödel


Judy Jones et William Wilson (1995) expliquent :
En 1931, le mathématicien tchèque Kurt Gödel démontra que dans
n’importe quelle branche des mathématiques, il y aurait toujours
des propositions qui ne pourraient être prouvées ni justes, ni fausses
en utilisant les règles et les axiomes... de cette branche des mathé-
matiques elle-même. Vous pourriez prouver toute affirmation sur
des nombres à l’intérieur d’un système en sortant de ce système
pour obtenir de nouvelles règles et de nouveaux axiomes. Mais, fai-
sant cela, vous ne feriez que créer un système plus vaste contenant
ses propres affirmations non démontrables. Cela implique que tout
système logique, quelle que soit sa complexité, est par définition
incomplet, car contenant, à n’importe quel moment donné, plus
d’affirmations qu’il ne peut en prouver selon ses propres règles.

Aucun système n’est complètement capable de s’expliquer lui-


même, ni de se prouver totalement.
Autrement dit, tout système de pensée est ouvert, ce qui a deux
conséquences.
La « mauvaise » nouvelle est la présence inévitable d’une faille.
Dans le coaching, nombreux sont ceux qui oublient que les modèles
sont nécessairement imparfaits. Les coachs entretiennent parfois l’il-
lusion de la validité absolue des outils psychométriques (voir chapitre
7). La quête du modèle, de l’approche ou de la théorie ultime est un
leurre.
La « bonne » nouvelle est que nous pouvons adopter un point de vue
« méta ». En prenant du recul, nous pouvons introduire de plus en plus
de la complexité de la vie dans notre coaching. Nous ne pouvons pour-
tant pas nous dissocier complètement du système. La position neutre et
externe est une illusion. La qualité de notre connexion et de notre rela-
tion permet aussi au coaché de déployer des qualités fécondes. Adopter
des perspectives multiples et des paradoxes est une nécessité.

252
ADOPTER L’INTERCONNEXION

Le progrès
Les interactions entre le système et l’écosystème peuvent être
conçues comme le dépassement du système en un méta-système
avec des niveaux croissants de complexité. (Morin, 2005, 32).
Le coaching global facilite ce progrès et favorise le développement
humain grâce aux perspectives multiples. Toutefois, en tant que coachs,
nous devons élargir notre propre système avant d’encourager ce pro-
cessus chez les coachés. Par exemple, les coachs peuvent d’abord se
reposer sur des compétences en psychologie, puis élargir ce système
en insérant de la politique, de la culture, etc. De même, nous pou-
vons d’abord nous concentrer sur l’individu puis envisager graduelle-
ment l’équipe du coaché, son entreprise et le contexte sociétal. Si, par
exemple, le coaché est un cadre débordé qui va constamment au-delà
de ses limites personnelles, le coach peut réaliser qu’en plus de facteurs
psychologiques, des facteurs culturels sont également en jeu.
Cette évolution du coaching vers une complexité grandissante re-
flète le développement de la vie sur terre.
Voici d’autres incidences pour le coaching :
• Les coachés ouvrent leur « système » grâce au coaching. On peut
alors introduire de nouveaux points de vue, de nouvelles ques-
tions intéressantes et des liens prometteurs. Les stimuli extérieurs
favorisent en effet la pensée créative, d’où, par exemple, l’utilisa-
tion de cartes postales10 (Rosinski, 2003, 61-68).
• Les coachs facilitent le déploiement du potentiel des coachés
(modèle holographique). Les coachs déplacent l’angle de leurs
rayons laser pour révéler les facettes de ce potentiel. Cette idée
implique que les coachs interagissent avec les coachés, les uns et
les autres en tant que systèmes ouverts.
• Les coachés deviennent finalement leurs propres coachs. Ils intè-
grent le coach extérieur dans leur être. Les coachés peuvent alors
mener des séances de coaching très efficaces avec eux-mêmes. Ils
augmentent leurs capacités à adopter des méta-points de vue ; ils
peuvent sortir d’eux-mêmes. Alors qu’ils continuent de se déve-
lopper, ils pourraient avoir besoin de l’input d’un coaching nou-
veau et différent pour appréhender une complexité accrue.

10 Page 260.

253
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

• Ce processus évolutif est en accord avec les théories du déve-


loppement de l’adulte (voir chapitre suivant) et avec celles du
développement spirituel. Selon la Cabbale, les sages et les pro-
phètes entrevoient des mondes supérieurs. Le progrès est en ligne
avec les notions à la fois séculières et mystiques du développe-
ment humain. Pour la Cabbale, Kether (Couronne) est le niveau le
plus élevé11,2alors que pour l’analyse transactionnelle, atteindre le
Prince123est l’échelon suprême.
• La diversité alimente le système ouvert. Les systèmes fermés
sont affligés par l’absence de la diversité essentielle à la vie.
Combien de diversité un système ouvert peut-il accueillir ? Je
dirais que nous devons trouver un équilibre dynamique. Trop peu
de diversité ferait imploser le système, trop de diversité le ferait
exploser. Ce n’est pas qu’une question de quantité : quand on
a appris à inclure la diversité, on peut absorber de nombreuses
différences et les utiliser de façon constructive. Néanmoins, les
coachs doivent stimuler les coachés sans les submerger. Très sou-
vent, je me concentre sur les bases et introduis graduellement plus
de perspectives et plus de notions complexes. Ceci s’applique
aussi au coaching d’équipes et d’organisations.
• Pour jouer leur rôle et aider les coachés dans des situations de
plus en plus complexes, les coachs ont besoin de progresser dans
leur propre développement, ce qui veut dire appréhender plus
de données et envisager de nouvelles perspectives – fonctionner
comme un système ouvert – plutôt que de se reposer sur leurs
lauriers. Les coachs doivent être réellement engagés à apprendre
à partir de points de vue multiples tout au long de la vie.

Le paradigme de la complexité versus le paradigme de la


simplicité
Complexité vient du mot latin complexus, « ce qui est tissé en-
semble ». La complexité est un tissu d’éléments hétérogènes indis-
sociables.
Pour Morin (2005), le paradigme de la simplicité sépare ce qui est
lié (disjonction) ou rend uniforme ce qui est divers (réduction) (79).
Dans l’un et l’autre cas, c’est une mutilation. La science est séparée des

11 Page 260.
12 Page 260.

254
ADOPTER L’INTERCONNEXION

lettres, les affaires de la philosophie, et l’esprit du corps. Au contraire,


le paradigme de la complexité favorise à la fois la distinction (sans iso-
ler) (Morin, 2005, 104) et la combinaison d’entités variées. Autrement
dit, établir des liens et tirer profit de la diversité (encourager l’unité
plutôt que l’uniformité134) est au cœur du paradigme de la complexité.
Le paradigme de simplicité évite l’ambiguïté et les paradoxes. Il
s’attache aux certitudes. Le but est d’imposer l’ordre, en créant des ca-
tégories qui aboutissent malheureusement aux silos déconnectés avec
lesquels beaucoup d’entreprises se débattent. Cet ordre apparent est,
paradoxalement, le désordre (l’entropie) qui caractérise les systèmes
fermés. Le paradigme de la complexité assume le désordre apparent
(l’ambiguïté) et les contradictions logiques. Il favorise l’ordre consti-
tuant les systèmes ouverts vivants.
En visant à contrôler et maîtriser la réalité, les tenants du paradigme
de la simplicité manquent d’humilité. On peut voir les effets dévasta-
teurs de ce paradigme sur les écosystèmes de la Terre. Le paradigme
de la complexité prend en compte les limites naturelles. Le but est de
dialoguer, de naviguer avec la réalité.
L’interconnexion est au cœur de la complexité, conformément au
modèle holographique.
Le tableau145suivant résume le contraste entre les deux paradigmes.
Le coaching traditionnel favorise le paradigme de la simplicité ; le coa-
ching global est résolument du côté du paradigme de la complexité, qui
transcende la simplicité sans l’exclure.
Adopter la complexité ne signifie pas, à mon sens, rendre nos vies
plus compliquées que nécessaire, et ne justifie pas la pensée confuse
comme substitut à la rigueur et à la clarté. Cela signifie en revanche de
viser la justesse et d’observer la réalité avec un esprit ouvert, en par-
ticulier quand nos perceptions semblent contredire nos théories et nos
idées préconçues.
Je pense comme Morin que la simplification est souvent nécessaire
mais avec une réserve. La réduction est acceptable pour autant que l’on
sache que c’est une simplification. Elle devient problématique quand
nous avons l’arrogance de penser que nous détenons une vérité simple,
au-delà de l’apparente multiplicité et de la complexité des choses.
(Morin, 2005, 134-135).
13 Page 260.
14 Page 260.

255
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Le paradigme de la complexité prend en compte le facteur chance,


à la fois sous la forme d’obstacles inattendus à surmonter et d’oppor-
tunités à saisir. De ce fait, le processus du coaching ne peut être traité
comme une poursuite mécaniste d’objectifs rigidement prédéfinis. Il
doit intégrer le « au fil de l’eau » de Grof.6

Simplicité Complexité
S’efforce de mettre de l’ordre dans l’uni-
Assume le désordre et les contradictions
vers et de dissiper le désordre (alors que
logiques (alors que paradoxalement l’ordre
paradoxalement le désordre caractérise les
caractérise les systèmes ouverts)
systèmes fermés)

Voit tout comme multidimensionnel et


Voit tout comme unidimensionnel, spécia- interconnecté ; aspire à la complétude
lisé, fragmenté (mais avec la conscience que le savoir
complet est hors de notre portée)

Relie l’Un et le Multiple. Toutefois l’Un


Voit soit l’Un soit le Multiple mais ne peut
ne se dissout pas dans le Multiple, et le
voir que l’Un peut aussi être le Multiple
Multiple est toujours partie de l’Un

Soit sépare ce qui est lié (disjonction) soit


rend uniforme ce qui est différent (réduc- Distingue (sans isoler) et associe
tion). C’est une mutilation

Conçoit le lien inséparable entre le sujet et


Considère l’objet comme distinct du sujet
l’objet

Réalise que c’est une entité floue, bru-


Recherche la brique élémentaire dont l’uni-
meuse, complexe. Reconnaît en particulier
vers serait constitué
deux brèches, aux niveaux micro et macro15

La pensée est pleine d’incertitudes, cri-


La pensée se raccroche aux certitudes blée de trous, sans fondement absolu de
certitude

Programmes (mode de pilotage automa- Stratégies (réponses complexes aux événe-


tique, prédictible) ments imprévus)
Nécessité (déterminisme) et hasard (obsta-
Déterminisme cles imprévus à surmonter et opportunités
soudaines à saisir)

Vise à traiter, dialoguer, négocier, naviguer


Vise à contrôler, maîtriser la réalité
avec la réalité

Exclut la complexité Inclut la simplicité tout en la transcendant

15 Pages 260 et 261.

256
ADOPTER L’INTERCONNEXION

Co-constructivisme versus positivisme


Les coachs William Bergquist et Kristin Eggen (2008) soutiennent
une approche complexe et distinguent « objectivisme » et « construc-
tivisme ». Du point de vue objectiviste, « il y a une réalité quelque
part que l’on peut connaître et spécifier » (59). Nous pouvons la regar-
der directement ou indirectement. Dans ce dernier cas, Bergquist et
Eggen renvoient à l’allégorie de la caverne de Platon. Pour Platon,
nous vivons avec une image de la réalité (des ombres projetées sur les
parois de la caverne) et n’avons aucun moyen de savoir si nous voyons
l’ombre ou la réalité, étant donné que nous avons toujours vécu dans
la caverne (60). « Non seulement nous ne voyons pas la réalité, [mais]
il y a quelque chose qui détermine quels éléments de la réalité objec-
tive sont projetés sur la paroi. » (61) Dans le monde actuel, les médias
jouent la fonction cruciale de concentrer notre attention sur certains
sujets tout en en excluant d’autres, et d’interpréter les événements. Les
médias tendent à forger nos opinions. Si nous n’exerçons pas notre
jugement, non seulement nous penserons qu’il existe une réalité simple
et objective mais nous confondrons aussi la réalité elle-même avec la
réalité altérée par le filtre des médias.
Du point de vue constructiviste, « nous construisons nos propres
réalités sociales, largement basées sur des interventions sociétales - les
traditions et les besoins de la culture et le contexte socio-économique
dans lequel nous nous trouvons ». Initialement, « ces structures sociales
sont fondées sur les croyances et les hypothèses profondément ancrées
de sociétés et de cultures spécifiques  ». (Bergquist et Eggen, 2008,
62). Nous ne devons pas adopter cette vision statique. Nous pouvons
construire de nouvelles réalités culturelles qui tirent profit de possibili-
tés culturelles différentes. J’ai déjà soutenu cette approche dynamique
(Rosinski, 2003) qui a fait défaut dans les comparaisons interculturel-
les traditionnelles, statiques (par exemple, les Américains sont comme
ceci, et les Asiatiques comme cela). Incidemment le constructivisme ne
se limite pas à la culture ; il renvoie simplement à la notion que nous
générons notre vision du monde au travers de nos expériences.
Bergquist et Eggen (2008) classent les perspectives constructivistes
en versions statique (« descriptions biaisées et résistantes de la réa-
lité ») et dynamique (« la réalité créée dans l’interaction entre deux
personnes ou plus et/ou des événements ») (59). Morin utilise les mots
« constructivisme » et « co-constructivisme » pour nommer une telle
distinction167.
16 Page 261.

257
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

La complexité augmente quand nous allons de l’objectivisme (aussi


nommé « positivisme ») vers le co-constructivisme, deux extrêmes que
Morin oppose l’un à l’autre.
La vision positiviste nous a permis de faire des progrès scienti-
fiques considérables. Nous avons néanmoins besoin de l’approche
co-constructiviste, en ligne avec le modèle holographique, pour appré-
hender notre réalité complexe.
La liberté de choix était absente des théories économiques clas-
siques, qui supposaient que les êtres humains se comportant de façon
déterministe étaient des objets indifférenciés (prétendument ration-
nels). Heilbroner a prôné une approche complexe pour combler cette
lacune (voir chapitre 2). Le co-constructivisme s’applique aussi au
domaine spirituel. Selon la Cabbale, Dieu a contracté Sa présence
absolue pour créer volontairement un vide (acte du « Zimzoum »). Par
conséquent, seuls Ses reflets peuvent être perçus. Cette incomplétude
et cette imperfection permettent la liberté de choix des humains17.8

Positivisme (simplicité) Co-constructivisme (complexité)

Les objets existent indépendamment du


sujet et peuvent être observés et expli-
qués en tant que tels ; le sujet est soit un Sujet et objet sont inséparables ; le monde
« bruit » qui est une perturbation, une est dans notre esprit, qui est dans le
déformation, une erreur à éliminer pour monde ; dans cette relation complexe, les
atteindre le savoir objectif, soit un miroir, deux doivent rester ouverts dans une spi-
un simple reflet d’un univers objectif ; le rale ascendante d’enrichissement mutuel
sujet est exclu de la science et en même
temps...

Sujet maîtrisant un monde d’objets

La régression du déterminisme et de la
Déterminisme certitude rend possible enrichissement et
liberté de choix

Évolution historique de la pensée (simplifiée)


J’aimerais conclure ce chapitre par une description très simplifiée
de l’histoire de la pensée humaine, adaptée de Morin et Frédéric Lenoir
(Lenoir, 2003). Nos sociétés sont pour l’essentiel celles de la moder-

17 Page 261.

258
ADOPTER L’INTERCONNEXION

nité, mais vont vers une post- (ou ultra) modernité. Dans cette nouvelle
phase, nous réconcilierons la rationalité avec notre désir de « ré-
enchantement du monde », ou la science sera compatible avec la spi-
ritualité. La rationalité ne sera plus confondue avec la rationalisation,
une pathologie qui consiste à enfermer la réalité dans un système
cohérent, en réfutant tout ce qui contredirait la cohérence. (Morin,
2005, 94).
Comme je le soutiens tout au long de ce livre, ce changement est
nécessaire et crucial pour notre survie sur cette planète. Les coachs
doivent comprendre et adopter ce nouveau paradigme de la complexité.
Nous pourrons alors faire prendre conscience et faciliter la transforma-
tion. Nous devons être prêts mentalement à aider autrui à aborder le
monde interconnecté dans lequel nous vivons et jouer notre rôle pour
favoriser ce mouvement d’unification.

Pré-Modernité Modernité Post/Ultra-Modernité

Simplicité Simplicité Complexité


Sujet distinct de l’objet Sujet distinct de l’objet Sujet inséparable de l’objet

Théories cohérentes
mais fermées, partiales,
Les mythes et les dieux ont
unilatérales
leur propre vie Rationalité et désir de
Problèmes : rationalisation
Problème : manque de « ré-enchanter le monde »
(au lieu de rationalité) - ce
raison (pensée magique)
qui est irrationnel et com-
plexe est omis

NOTES
1. Le syndrome douloureux régional complexe de type 1 (une affection neuro-
inflammatoire). Voir Rosinski, 2007, et les résultats fascinants des recherches
de Vilayanur Ramachandran, 1998, 2003.
2. Comme le déclare Joseph Goodman, « tout comme il est pratique de décrire un
amplificateur audio par sa réponse fréquentielle (temporelle), il est de même
souvent pratique de décrire un système d’images en termes de réponse fré-
quentielle (spatiale) ». (Goodman, 1968, 1).
3. J’ai eu l’opportunité d’étudier cela avec le professeur Albert Macovski. Voir
Macovski, 1983.
4. Le Shivaïsme du Cachemire est une philosophie hindoue : « La matière n’est
pas séparée de la conscience, mais plutôt identique à elle. Il n’y a aucun écart
entre Dieu et le monde. Le monde n’est pas une illusion, mais la perception de
la dualité est une illusion. » De Wikipédia, consulté le 22 juillet 2009. Sur la

259
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

base de cette ressemblance, Grof conclut : « Ils représentent ainsi une preuve
supplémentaire que le phénomène induit par le LSD et autres substances simi-
laires ne sont pas des artefacts chimiques, mais d’authentiques manifestations
du psychisme humain. » (Grof, 2006, 38).
5. Voir “Vittorio Micheli’s Cancer Cured” (http://avemaria.bravepages.com/
articles/mar/alex.html), extrait le 3 mai 2010, et « Les Miraculés de Lourdes
– Vittorio Micheli de Scurelle – Le Chasseur Alpin et le Redoutable Cancer »
(http://fr.lourdes-france.org/approfondir/guérisons-et-miracles/liste-des-mira-
cules) extrait le 4 mai 2010.
6. « Réifier : considérer qu’un concept abstrait est réel » www.thefreedictionary.
com. Extrait le 23 juillet 2008.
7. Je n’irai pas aussi loin que Grof quand il suggère que nous ne devrions pas nous
focaliser sur un but fixe prédéterminé (Grof, 2006, 66), mais je crois que nous
ne devrions pas être trop attachés à ces buts surtout lorsqu’ils nous égarent. La
déconnexion, qui peut devenir une dépression, survient si l’on persiste avec
rigidité sur le mauvais chemin, notamment si nous ignorons nos limites ou nos
envies profondes.
8. Le concept de néguentropie me rappelle le « conatus » de Spinoza. Pour
Spinoza, le conatus de quelqu’un est son « effort de persévérer dans son être »
(Ethics III P6) (1677/1996, 75). C’est son essence et il prend la forme de
désir (Ethics III P7) (1677/1996, 76). Pour Comte-Sponville, le conatus est le
pouvoir de vivre ou d’exister (2001, 122). Incidemment, les six perspectives
révèlent également des voies variées reliées entre elles pour le conatus : du
physique (viser la santé et le bien-être) jusqu’au spirituel (viser l’unité et le
sens).
9. Comme l’explique Morin, c'est le cas pour «  un tourbillon, la flamme de la
bougie, mais aussi nos organismes, où sans cesse se renouvellent nos molé-
cules et nos cellules, tandis que l’ensemble demeure apparemment stable et
stationnaire ». (Morin, 2005, 31).
10. De la même façon, je trouve plus facile d’improviser une histoire pour ma fille
si elle me donne un point de départ ou des personnages, au lieu d’attendre que
j’invente tout moi-même.
11. Voir notamment Halevi, 1979. La notion de mondes supérieurs qui imprègnent
notre existence est en accord avec le modèle holographique : ces mondes
peuvent être considérés comme cachés, implicites, enveloppés.
12. Ne pas confondre avec le Prince, un des quatre types politiques fondamentaux,
haut en pouvoir mais bas en service (chapitre 6).
13. Rosinski, 2003, 30.
14. Contient divers éléments adaptés de Morin, 2005.
15. Plus haut dans ce chapitre, j’ai noté que les quanta (particules subatomiques)
ne se comportent pas comme des objets habituels. Au niveau macro, Einstein
explique comment le temps et l’espace ne sont pas des réalités/variables indé-
pendantes et transcendantes mais constituent une configuration entremêlée.
Dans sa théorie de la relativité générale, il montre comment le mouvement des

260
ADOPTER L’INTERCONNEXION

objets peut être expliqué plus précisément par la courbure de l’espace-temps


(c’est-à-dire l’espace et le temps combinés) que par les forces de gravité de
Newton.
16. Entretien avec Edgar Morin (2) : Science et Philosophie 2008.
17. Halevi, 1979.

261
Chapitre 10

Accéder à nos héros intérieurs

L
e célèbre psychiatre suisse Carl Jung (1960) a décrit des cas
de coïncidences stupéfiantes et hautement improbables qu’il
nomme synchronicité. Lors d’un séminaire sur le coaching
interculturel que j’ai tenu récemment à Prague, une des participantes
a apporté un pendentif comme choix d’artéfact : un crucifix avec en
son milieu une étoile de David. Ce bijou, fabriqué spécialement pour
elle, représentait sa double culture chrétienne et juive. Élevée dans une
famille mixte, elle avait appris à apprécier les deux traditions. Un jour,
ce bijou lui est volé chez elle. Un peu plus tard, elle se rend dans une
bijouterie, une parmi tant d’autres de la grande ville où elle vivait ; son
bijou était là, exposé ! Le cambrioleur avait dû le vendre à ce bijoutier.
Elle l’a alors racheté, avec le sentiment que ce symbole de double reli-
gion lui était vraiment destiné.
Même si la brochure du séminaire de Coaching interculturel n’avait
pas mis en avant l’aspect de la « culture religieuse », cette femme espé-
rait en apprendre plus sur ses racines juives et combiner cet héritage
avec son éducation chrétienne, dans un enrichissement mutuel. À sa
grande surprise, mon propre artéfact était une marionnette de rabbin
achetée à Prague ; j’ai partagé avec elle un article que j’avais écrit
liant le développement du leadership et le judaïsme et elle m’en a été
reconnaissante.

263
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Carl Jung rapporte des coïncidences encore plus improbables. L’une


d’elles est l’histoire de M. Deschamps... et d’un certain pudding aux
prunes. M. Deschamps rencontre M. de Fontgibu à différents moments
de sa vie, à différents endroits, précisément lorsqu’il mange ce fameux
pudding que Fontgibu lui avait donné pour la première fois quand il
était enfant.
L’histoire du scarabée doré est aussi édifiante : une des patientes de
Jung en avait rêvé. Puis, pendant une séance de thérapie, un insecte
inhabituel ressemblant fort à un scarabée doré a percuté la fenêtre ; il
a servi à dénouer un processus qui se trouvait dans une impasse. Comme
l’explique Stanislav Grof (2006), « l’existence de telles coïncidences
extraordinaires est difficile à concilier avec la compréhension de l’uni-
vers issue d’une science matérialiste décrivant le monde en termes de
chaînes de cause à effet. Et la probabilité qu’une telle chose arrive
par hasard est tellement faible qu’il n’est pas sérieux de la considérer
comme une explication ».
Comme Carl Jung et Stanislav Grof, je remarque que si nous nous
ouvrons à la possibilité de la synchronicité, ces événements tendent
à se produire dans nos vies. La synchronicité permet d’entrevoir l’uni-
vers holographique, en déployant (révélant) une partie de ce qui était
enfoui (caché) auparavant. « L’inconscient collectif » de Jung est
peut-être simplement une autre manière de décrire ce substrat holo-
graphique voilé qui nous unit. Pour Grof, l’interaction spontanée de
notre psychisme (par exemple, le rêve du scarabée doré) et ce qui paraît
être le monde matériel estompe les frontières entre la réalité subjective
et la réalité objective. Grof désigne ces phénomènes invraisemblables
comme des « épisodes d’états de conscience holotropique » - holotro-
pique signifiant « avançant vers la complétude ».
Grof explique que les synchronicités ont eu un profond impact sur
la pensée et le travail de Jung, en particulier sa compréhension des
archétypes et les principes primordiaux gouvernant et organisant l’in-
conscient collectif. D’après Jung, les archétypes transcendent à la fois
le psychisme et le monde matériel. Ils sont des structures de sens qui
informent à la fois le psychisme et le physique et jettent un pont entre
l’intérieur et l’extérieur.
Se basant sur le travail de Jung, Carol Pearson (1991) a délimité
le territoire des archétypes. Elle décrit une série d’archétypes univer-
sels comme autant de héros intérieurs différents. Tous ces héros sont
à notre disposition, mais il appartient aux coachs de les éveiller et d’ai-

264
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

der les coachés à déployer les archétypes enfouis en eux, en particulier


le/les archétype(s) qui les aidera/aideront à progresser dans leur che-
minement. Par exemple, révéler le Guerrier intérieur aidera le coaché
à évoluer de l’évitement des conflits à une ferme résolution. De même,
le Créateur lui permettra de faire confiance à son imagination et de
rendre ainsi possible la réalisation de ses rêves.
Par hasard (ou peut-être par synchronicité !), les archétypes de Pear-
son ont un lien avec les six perspectives de ce livre. Cette connexion
ouvre d’autres voies au coaching par des perspectives multiples, en
soulignant les archétypes spécifiques à déployer pour des réussites
durables et globales. Nous gagnerons à éveiller ces archétypes dans
nos vies et à faire appel à eux de façon fluide afin d’en faciliter l’emploi
pour le coaching d’autrui, en toute crédibilité et compétence.
Le tableau suivant suggère les connexions possibles. Il fait égale-
ment référence aux six processus de Taibi Kahler, que j’évoquerai plus
loin dans ce chapitre.
Les archétypes de
Perspectives Processus de Kahler
Pearson

Spirituelle Sage - Fou (ou Bouffon) Rêveur

Explorateur (ou Chercheur)


Culturelle Rebelle
- Créateur

Souverain (ou Gouverneur)


Politique Persévérant
- Magicien

Bienfaiteur (ou Soignant)


Psychologique Empathique
- Amant (ou Amoureux)

Gars/Fille Ordinaire (ou


Managériale Travaillomane
Orphelin) - Destructeur

Physique Innocent - Guerrier Promoteur

Considérations générales quant aux archétypes


et suggestions d’activités pour les déployer
La vie comme un cheminement
En considérant la vie comme un cheminement, les coachs sollicitent
l’appétence des coachés pour s’engager dans l’aventure, leur ouverture

265
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

pour saisir des opportunités inattendues, leur courage pour surmonter


les obstacles inévitables en cours de route et, par-dessus tout, peut-être,
leur ambition pour vivre une existence authentique et faire en sorte que
leurs rêves se réalisent.
Pearson (1991) explique que « comme pour les héros anciens, en
suivant nos propres chemins, en découvrant nos propres destins, en
donnant ce que nous avons d’unique à offrir, nous aidons à rétablir la
vie, la santé, et la fécondité dans le royaume ».
Plutôt que vivre en pilotage automatique, dans un consumérisme
délétère et à la poursuite de chimères, il nous est salutaire de conduire
nos vies au mieux et de prendre nos responsabilités. Les coachs jouent
un rôle essentiel en mettant les coachés face à leurs droits, pouvoirs et
responsabilités et en facilitant leur voyage en territoire inconnu.
Pearson nous invite « à quitter un sens rétréci de nos possibilités pour
choisir de vivre une grande vie », ce qui ne veut pas dire « se mesurer
à des critères préexistants » - le statut social, la richesse matérielle,
par exemple - mais trouver ce qui a réellement du sens à nos yeux et
vivre en accord avec ce sens. « Les récompenses de la rencontre de soi
sont considérables. Quand nous nous trouvons, tout semble concorder.
Nous voyons notre beauté, notre intelligence et notre bonté. Si nous
les utilisons de manière productive, nous nous accomplissons. Nous
avons beaucoup moins à prouver et pouvons donc nous détendre, aimer
et être aimés. Nous avons tout ce qui est nécessaire pour revendiquer
notre pleine humanité, notre plein héroïsme. » (1991, 4-5).

Les archétypes
Les archétypes se comprennent de diverses manières connectées.
• Ils sont les guides de nos cheminements, « chacun apportant une
mission, une leçon, et finalement un cadeau ». Ils nous enseignent
comment vivre. Ils demeurent en chacun de nous. Autrement dit,
nous portons en nous leur plein potentiel.
• Ils sont des hologrammes1, à la fois en nous et au-delà. Pearson
note : « Carl Jung reconnaît que les images archétypales qui réap-
paraissent dans les rêves de ses patients se retrouvent dans les
mythes, les légendes et l’art des peuples anciens, comme dans la
littérature, la religion, et l’art contemporain. Nous savons qu’elles
sont archétypales car elles laissent des traces identiques ou simi-
laires dans le temps et dans l’espace. » (1991, 6).
1 Page 293.

266
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

• Ils sont les héros intérieurs, enfouis dans l’inconscient collectif


(ou le substrat holographique), prêts à être déployés.
• Ils sont les métaphores ou les schémas invisibles qui déterminent
comment nous nous présentons et connaissons le monde.

Héros et dragons
Plus nous empêchons un archétype particulier de se manifester dans
notre vie, plus il va nous faire trébucher sous sa forme de dragon. Par
exemple, le Soignant vous apprend à prendre soin de vous-mêmes ainsi
que des autres. Si vous n’écoutez pas cet archétype, en voulant aider les
autres vous risquez de les rendre dépendants (agissant en Sauveur en ter-
minologie AT) et d'oublier en même temps de prendre soin de vous.
Jung décrit le cheminement de la vie comme un processus d’in-
dividuation. L’ « Ego » rencontre l’ « Ombre » (ou l’ « Âme » chez
Pearson), et le « Soi » émerge. Pearson décrit l’ego comme le « conte-
neur » de notre vie. L’âme est « le dépositaire de tout le potentiel des
humains, potentiel qui repose en chacun de nous, comme des graines
en germination prêtes à pousser si les conditions extérieures sont pro-
pices - soleil, eau et terre fertile ». Le soi « signifie la réalisation d’un
sentiment de véritable identité. Quand le soi naît, nous savons qui nous
sommes, les parties disjointes de notre psychisme s’assemblent et nous
faisons l’expérience de la complétude et de l’intégrité ». (1990, 28-29).
Le dessein consiste à exprimer de nombreux archétypes sans être
possédé par aucun d’eux. En éveillant notre potentiel héroïque, nous
transformons le monstre caché en un prince élégant, comme dans le
classique La Belle et la Bête. Nous devons accepter la bête pour libérer
le prince en elle. À l’inverse, dénier et refouler l’ombre renforce son
pouvoir de nous saper.
Les archétypes n’ont pas à être tous d’égale importance dans nos
vies. À nous coachs d’aider à éveiller les guides nécessaires aux coachés
pour relever un défi particulier ou franchir une étape. Le Destructeur
leur permettra, par exemple, d’évacuer tout ce qui ne sert plus leur but.

Comment élever nos héros intérieurs


Les coachs globaux ont à éveiller leurs propres archétypes avant
de les susciter chez les autres. Si votre Guerrier est enfoui, comment
inciter autrui à combattre plutôt qu’à fuir ? Si votre Fou est enfermé,

267
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

où trouver légèreté et humour pour détendre l’atmosphère lorsque


votre coaché est embourbé dans la frustration ?
Le Créateur du coach inspirera des options pour éveiller nos arché-
types. Voici quelques tactiques pour déployer un archétype.
• « L’éclairer avec la lumière de la conscience. » (Pearson, 1991,
19).
Mieux connaître un archétype particulier en le nommant et en
décrivant ses caractéristiques est une impulsion de progrès. Votre
coaché a peut-être négligé la sagacité du Fou, confondant gravi-
tas et sagesse.
• Autoriser le déploiement de l’archétype
Une fois que le coaché a compris les mérites d’un archétype, vous
n’aurez peut-être pas besoin de le mettre au défi de l’utiliser. Par
exemple, le coaché évoquera le Fou en riant sans se prendre trop
au sérieux. Ayant pris conscience des bienfaits, le coaché sera
encouragé à continuer.
• Faire référence aux réussites dans le passé et dans d’autres con-
textes
Si le coaché semble incapable d’éveiller son archétype, deman-
dez-lui s’il en était capable auparavant, éventuellement dans un
autre contexte, ce qui augmente habituellement la confiance du
coaché en sa capacité de faire appel à l’archétype. Il n’aura plus
ensuite qu’à le faire dans une nouvelle situation. Un de mes
coachés a réalisé qu’il n’avait aucune difficulté à appeler son
Guerrier dans un contexte sportif. Nous avons alors cherché ce
qui l’empêchait d’utiliser cette compétence pour remédier à de
faibles résultats professionnels. Si, d’un autre côté, le coaché
n’est pas à l’aise avec un archétype qui lui serait profitable, pro-
posez-lui des activités susceptibles d’éveiller le héros tapi « au
fond de la caverne ». Par exemple, une activité artistique aidera
à révéler le Créateur.
• Jouer l’archétype
Jouer le rôle de l’archétype et inviter le coaché à essayer à son
tour lui donnent forme, par exemple par une partie d’un jeu de
rôle basé sur une véritable difficulté affrontée par le coaché. La
séance de coaching est un terrain d’entraînement, un laboratoire
que vous avez rendu sûr2 pour expérimenter de nouveaux compor-
2 Page 293.

268
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

tements, exposer des vulnérabilités, etc. Au cours d’un séminaire,


nous avons fait appel à des acteurs professionnels afin de nous
aider dans cette tâche. Jouer un archétype inhabituel peut être
embarrassant au début. Comme toujours, vous devrez féliciter
la tentative elle-même puis les premières réussites, aussi petites
soient-elles, ce qui encouragera le coaché à continuer  ; finale-
ment, l’archétype sera ressenti comme une expression naturelle
de sa personne.
• Utiliser la musique
Différents styles de musique portent des énergies spécifiques.
Écouter l’harmonie du rock progressif d’Alan Parson évoque le
Sage ; la voix cristalline et les chansons mélodieuses de Katie
Melua éveillent en nous l’Amoureux ; l’entraînant Final Count-
down d’Europe anime le Guerrier.
Invitez les coachés à écouter une musique qui reflète ce qu’ils
veulent déployer  : le Guerrier avant un concours, le Créateur
devant une feuille blanche. Pourquoi ne pas chanter ou jouer d’un
instrument ?
• Regarder des films
De la même façon, visionner des films constitue un moyen ludique
d’exercer nos archétypes. Une comédie nous fera rire comme un
Fou. Pour développer le Guerrier, tournez-vous vers les person-
nages de Rambo ou Rocky joués par Sylvester Stallone. Les films
servent aussi de point de départ pour une discussion de groupe.
Les participants à l’une de mes formations en développement
du leadership ont débattu de façon animée après avoir regardé
Douze Hommes en Colère (Lumet, 1957). Henri Fonda, le héros,
incarnait plusieurs archétypes, notamment « le Gars ordinaire »,
qui comprend que chacun compte et que nous devons cesser de
nous fier à nos premières impressions et condamner quelqu’un
trop vite.
• Trouver et imiter des modèles
Des modèles font partie de l’entourage du coaché. Demandez-lui
de les identifier pour un archétype donné (ou groupe d’arché-
types), invitez-le à observer et interroger ces personnes/modèles
et à adopter certains de leurs points de vue et comportements.
• Représenter les archétypes
Des images (dans un jeu de Tarot, par exemple) ou des costumes

269
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

et des objets (chapeau de magicien, cape, baguette magique) évo-


queront l’état d’esprit et l’énergie particuliers d’un archétype.
Rassemblez ces objets pour un séminaire ou demandez à votre
coaché d’en trouver pour son choix d’archétypes.

Au-delà des actions déterminées suggérées par le coach pour hâter


l’apprentissage, la vie elle-même offre habituellement à des archétypes
peu sollicités des occasions de s’épanouir. Par exemple, un patron
insensible obligera malgré lui un employé à s’affirmer pour survivre.
Appréhender ces défis comme autant d’occasions d’apprentissage et
pousser le coaché à rassembler son courage pour terrasser les dragons
est du ressort du coach.

Rencontrer les archétypes


Je recommande le livre de Carol Pearson (Awakening the Heroes
Within, 1991) pour une description détaillée des archétypes : leurs
caractéristiques, les cadeaux uniques qu’ils offrent et leurs niveaux
variés de développement : la part d’ombre, l’appel déclencheur d’éveil
et les trois étapes du développement positif. Ici, je fournirai seulement
une vue d’ensemble. En connectant les douze archétypes avec les six
perspectives, vous découvrirez de nouveaux moyens de coacher3.

La perspective physique – stimuler la santé et la forme

L’Innocent
L’Innocent en nous croit que le paradis sur terre est possible, que nos
vies n’ont pas à être pénibles et qu’elles peuvent, en fait, être merveil-
leuses. Il possède l’optimisme d’embarquer pour le voyage et d’avan-
cer résolument. L’Innocent immature* est naïf, peu réaliste et sujet
à désillusion et déception. Toutefois, s’il garde foi et bonté dans l’ad-
versité, il revient du voyage en Innocent Sage : confiant et optimiste
mais ni naïf ni dépendant.
L’étude sur les centenaires d’Okinawa (voir chapitre 3) a révélé
qu’ils ont une existence longue et saine grâce à une alimentation adé-

3 Page 293.
* NdE : Dans ce qui suit, les termes « mature » et « immature » seront utilisés de façon équi-
valente à « développé » et « non développé » ou « ombre ».

270
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

quate, un exercice physique régulier, des relations sociales et un appétit


d’Innocent pour la vie. Comparez-les à certains Occidentaux, de moi-
tié leur âge mais déjà « vieux » d’esprit et de cœur : leur pessimisme
- manque de contact avec leur Innocent intérieur - les a menés à perdre
espoir après quelques échecs, abandonnant toute chance de mettre
en action leur vitalité et d’embarquer pour de nouvelles aventures.
Contrairement aux Okinawais, ils n’assument pas leur responsabilité
en matière de santé. Ils consomment de la nourriture malsaine, s’ins-
tallent dans des habitudes sédentaires et précipitent leur propre déclin.
Les coachs globaux ont besoin d’activer leur Innocent. Les meil-
leurs coachs dégagent de l’optimisme et croient réellement que le coa-
ching apporte une différence significative.

Le Guerrier
Le Guerrier négatif est souvent impitoyable et se présente comme
une brute stressée et agressive. S’il est mature, il s’engage avec asser-
tivité dans des résolutions de conflits et des négociations constructives.
Il nous apporte aussi le courage et la persévérance grâce auxquels nous
poursuivons notre voyage et surmontons les obstacles.
Toutefois, avant toute considération psychologique, le Guerrier doit
être fort et en bonne forme physique. Développer notre force physique,
notre endurance et notre souplesse nous procure vigueur et confiance
en nous. Nous sommes moins vulnérables aux blessures et aux mala-
dies (voir chapitre 3). Être en bonne santé signifie aussi ne perdre ni
temps ni énergie à combattre des maladies ou à leur faire face en étant
diminué par un corps affaibli. Les coachs dont la formation se limite
à l’aspect psychologique et aux modèles du coaching traditionnel ten-
dent souvent à négliger cet aspect essentiel qu’est le physique, au détri-
ment de leurs coachés.
Des études indiquent que lorsque notre consommation de calories
est basse, notre niveau d’hormones de stress augmente, ce qui s’avère
une très bonne chose : « Absorber moins de calories aide à produire
constamment la bonne quantité de glucocorticoïdes - juste assez pour
nous maintenir vifs, mais beaucoup moins que si nous étions en situa-
tion de stress4. » (Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 47-48). Le Guerrier
efficace est alerte, vif, calme et ferme à la fois.

4 Page 293.

271
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

La perspective managériale – promouvoir la productivité et les


résultats

Le Gars/la Fille Ordinaire (également nommé l’Orphelin)5


Le Gars/la Fille Ordinaire ou Orphelin a vécu des expériences dou-
loureuses, accompagnées de blessures psychologiques et physiques :
abandon, exploitation, abus. Alors que l’Orphelin négatif reste sur un
mode de victime ou blesse et manipule les autres à son tour, l’Orphelin
mature a gagné en humanité par ses épreuves. Acceptant sa vulnérabi-
lité, il6 s’autorisera à demander de l’aide à autrui. Il a acquis de l’em-
pathie et de la compassion à travers ses difficultés et veut maintenant
aider les autres, considérant que chacun compte et que personne ne doit
être laissé seul. Plutôt que de promouvoir une dépendance limitante,
l’Orphelin, au mieux de son archétype, tend à favoriser des relations
d’interdépendance plus saines.
Il désire la sécurité et favorise le réalisme plutôt que des actions
imprudentes, ce qui l’amène à suivre des pratiques managériales sen-
sées et à éliminer des risques inconsidérés. Quand il est enfoui, les
inhibitions vitales sont écartées, laissant place à un comportement
irresponsable. Ce peut être un désastre. A contrario, dans de nom-
breuses banques, certains se moquaient des Orphelins qui prévenaient
du danger à venir et les mettaient à l’écart. Le résultat en a été la pire
crise financière et économique depuis la seconde guerre mondiale avec
des effondrements comme celui de Fortis en Belgique (voir Condijts,
Gérard et Thomas, 2009).
L’Orphelin sait que la sécurité ne va jamais de soi et qu’il convient
de s’employer à la maintenir par une gestion prudente et rigoureuse.

Le Destructeur
Il est aisé d’imaginer la destruction et l’autodestruction générées par
le Destructeur négatif. Cependant, mature, il apporte un don précieux,
celui de faire table rase afin que nous ayons la place et le temps néces-
saires pour de nouvelles aventures, ce qui améliore tout de suite notre
productivité.
Mes clients tombent souvent dans le piège qui consiste à ajouter
plus d’actions et de projets sur une table déjà garnie. Je les mets inévi-
tablement au défi : «  Quelque chose doit être enlevé ! Quelles sont vos
5 Page 293.
6 Page 293.

272
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

priorités ? Qu’est-ce qui est le moins important à vos yeux ? Sur quoi
vous concentrer, et quoi abandonner ? »
Le président Obama a utilisé le Destructeur en s’adressant à ses
homologues d’autres pays - notamment en Amérique du Sud, l’Iran, la
Russie - pour tenter de construire des relations sur une nouvelle base,
s’efforçant de faire table rase du passé en se délestant des fardeaux
émotionnels accumulés.
Talane Miedaner (2000) donne de judicieux conseils sur la façon de
l’utiliser : «  Éliminez toutes ces petites contrariétés, débranchez ce qui
sape votre énergie, éliminez aussi les “il faudrait que...”, désengorgez
votre vie, dites simplement non et dites-le souvent, etc. »
Le Destructeur nous fait voyager léger et « enlève les mauvaises
herbes pour permettre de nouvelles pousses ». (Pearson, 2008).

La perspective psychologique – développer des qualités émo-


tionnelles et relationnelles.
Le Bienfaiteur (ou Soignant)
Le Soignant immature est enclin au martyre ou apporte un soutien
inapproprié en aidant des individus à s’adonner à des addictions ou
à d’autres comportements irresponsables et nuisibles. Le Soignant
mature manifeste de l’altruisme, de la générosité et de l’attention. Dans
le meilleur cas, il agit au service de l’ensemble du monde et pas seule-
ment d’un cercle de personnes proches. Il favorise l’autonomie d’autrui
(apprendre à pêcher) plutôt que la dépendance (donner un poisson).
Le sens de son service fait de cet archétype un élément-clé dans
l’Idéaliste et le Bâtisseur Éclairé mentionnés au chapitre 6. Toutefois,
si le Soignant suffit pour faire un Idéaliste, le Bâtisseur Éclairé requiert
quant à lui d’autres archétypes, en particulier le Souverain et le
Magicien.
C’est aux coachs de faire preuve d’attention sincère pour rendre leurs
coachés attentifs à leur tour. J’ai vu de nombreux coachés transformés
après avoir trouvé leur Bienfaiteur. Au lieu de traiter leurs employés
comme des ressources jetables, ils ont eu le souci de leur bien-être.
Cette nouvelle dynamique est plus épanouissante et plus efficace.

L’ Amant (ou Amoureux)


L’amour rend plus vivant, aide à connaître le plaisir, à atteindre l’in-
timité, à s’engager dans la félicité. Il nous permet de nous attacher
à quelqu’un ou à quelque chose.

273
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Dans son versant immature (ombre), l’amour devient jalousie,


envie, fixation obsessive sur un objet de désir ou une relation, violence
et addiction sexuelles ou, au contraire, puritanisme. (Pearson, 1991,
156-157).
L’amour existe sous différentes formes, particulièrement Éros et
Agapè. Éros représente la passion : son attrait expose à la perte de toute
raison et à une prise de risques inconsidérés. Les philosophes grecs invi-
tés au célèbre banquet de Platon (Platon, ive siècle av. J.-C./1986), ont
débattu du sens d’Éros. Socrate a gagné la dispute : pour lui, l’amour/
éros se rapporte à quelque chose que nous désirons et dont nous man-
quons à la fois. Il n’est pas la complétude mais l’incomplétude, pas la
destination heureuse mais la quête incertaine.
Les histoires d’amour sont parfois compliquées, mais l’amour n’est
pas forcément tragique. Apprenons à aimer ce que nous avons ; évi-
tons de ne jamais nous sentir comblés (ou alors juste fugitivement).
Notre Amoureux aurait sans doute besoin du Sage. J’aime la définition
du philosophe néerlandais Baruch Spinoza : « L’amour est une joie,
accompagnée de l’idée d’une cause extérieure. » (Spinoza, 1677/1996,
105). Je me réjouis effectivement, lorsque par exemple, je pense à ma
fille. Éros a de multiples facettes : parentale ou romantique ; passion
pour le travail, les sports, les arts, la nature, etc.
Pour le philosophe français André Comte-Sponville (1995), l’amour
est la vertu la plus évoluée, qu’il place au-delà de la moralité. Il existe
en dehors de la volonté. Il est une grâce. Il n’est pas question que les
coachs se forcent à aimer leurs clients ; en revanche, se tourner vers
leurs coachés (comme nous l’aborderons au chapitre suivant) avec une
véritable empathie et une entière présence est une forme d’amour.
Agapè se rapporte à « l’union intérieure qui nous permet de déve-
lopper la capacité d’aimer non seulement les êtres qui nous sont chers,
mais aussi l’humanité et le cosmos ». (Pearson, 1991, 152). Agapè et
Éros sont complémentaires plutôt qu’exclusifs l’un de l’autre.
Cultiver une acceptation aimante de nous-mêmes7 et l’amour de la
vie réduit notre dépendance à autrui pour connaître la joie. Cela nous
rend également plus aimables - plus susceptibles d’être aimés.

La perspective politique – construire pouvoir et service


Le Souverain (ou Gouverneur)
L’archétype du Souverain incite à récupérer notre pouvoir et
à prendre nos responsabilités. Une des contributions essentielles des
7 Page 293.

274
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

coachs consiste à aider les coachés à réaliser qu’ils ont du pouvoir, du


choix et des responsabilités. Au chapitre 5, j’ai expliqué comment je
m’y emploie, notamment en utilisant l’analyse transactionnelle. Les
coachés qui me disent « je suis ainsi » ou « c’est comme ça » communi-
quent un sentiment d’impuissance. Ils comprennent rapidement qu’ils
n’expriment qu’une partie limitée d’eux-mêmes et qu’ils ne saisissent
pas les occasions de transformer les situations. À la fin de la première
séance, ils entrevoient de nouvelles possibilités. Par la suite, en adop-
tant d’autres comportements - ce qui exige courage et discipline -, ils
obtiendront de nouveaux succès qui renforceront leur vision élargie du
monde et les encourageront à revendiquer plus de leur pouvoir.
Le Souverain maîtrise le pouvoir dans la matrice de la « politique
constructive » (voir chapitre 6). Non développé, il est seulement un
Prince au pouvoir élevé mais au service faible ; de son côté, le Souve-
rain développé a intégré le Soignant pour devenir un Bâtisseur Éclairé :
plutôt qu’utiliser le pouvoir à des fins personnelles seulement, le
Souverain mature a un réel souci de servir autrui - la famille, les amis,
les parties prenantes d’organisations et le monde en général, c’est-
à-dire les diverses catégories du Tableau de Bord Prospectif Global.
(Rosinski, 2003, 212). Il sait comment construire une base de pouvoir
et user de la politique pour créer un royaume d’abondance pour tous.
Nous avons vu plus haut que coacher à partir d’une perspective poli-
tique permet d’évaluer les diverses sources possibles de pouvoir et de
les développer de façon proactive. L’archétype du Souverain nous aide
à nous connecter à la figure mythique du roi/empereur et suggère qu’il
est à notre portée d’être tous des rois vertueux promouvant le bien de la
société et de la planète. Nous sommes en contact avec notre Souverain
lorsque nous prenons la responsabilité totale de nos vies. Au niveau
le plus achevé, nous sommes en complétude, ayant intégré les divers
archétypes pour soutenir notre Souverain. L’ordre, la paix, la créati-
vité, l’abondance et l’amour qui règnent dans nos esprits deviennent
à l’extérieur ceux de nos royaumes : nos familles, nos organisations, etc.
À l’inverse, les insuffisances extérieures montrent les limites intérieures
de notre Souverain. Par exemple, lorsque nous ne sommes pas en paix
avec nous-mêmes, nous avons tendance à provoquer inconsciemment
des conflits stériles. Avec une mentalité de pénurie, nous manquons
des occasions de collaboration et de synergies, pour des résultats « per-
dant-perdant » plutôt que « gagnant-gagnant ». De même, lorsque,
malgré nos meilleures intentions, nous n’arrivons pas à rassembler le
pouvoir nécessaire pour diriger.

275
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

L’interview de managers et d’employés dans une entreprise, pour


conduire par exemple un audit culturel ou préparer un coaching
d’équipe, révèle rapidement l’ambiance  : confiante ou méfiante,
enthousiaste ou blasée, tendant vers le service ou cynique, etc. Selon
mon expérience, le climat dans un royaume reflète souvent le style du
roi.

Le Magicien
Alors que le Souverain, tel le Roi Arthur, inséparable de son
royaume, exerce un leadership visible, le Magicien utilise le pouvoir
d’une autre manière, agissant en conseiller, comme Merlin, en chaman
ou en guérisseur. Dans les organisations, le Souverain se déploie dans
le dirigeant ; le Magicien apparaît chez le consultant*8et probablement
plus encore chez le coach de dirigeants.
Le don du Magicien consiste à transformer la réalité, à changer
le plomb en or – ou, plus précisément, à déployer l’or niché dans le
plomb. Libérer le potentiel d’autrui est au cœur de sa mission.
Au sommet de son art, il est un coach global, capable de faire appel
à des perspectives multiples et conscient de leur interconnexion dyna-
mique. Il est physiquement, émotionnellement, mentalement et spiri-
tuellement couplé à la grande toile de la vie et du cosmos qu’il perçoit
comme un univers holographique. Par conséquent, il sait comment
transformer le stress négatif d’un coaché en énergie sereine, en recom-
mandant de l’exercice physique et une alimentation appropriée, com-
ment faire appel au Destructeur du coaché pour éliminer ce qui pompe
son énergie, comment activer le Soignant et l’Amoureux pour apporter
un soutien relationnel et émotionnel, etc.
Ayant surmonté les épreuves, le Magicien sait que les pertes font
place à de nouveaux projets, que la maladie nous recentre sur ce qui
importe vraiment, que l’échec nous prépare à de futures réussites et que
connaître des difficultés développe notre gratitude et notre appréciation
des choses auparavant considérées comme allant de soi.
Finalement, les Magiciens promeuvent la joie, qui est d’après
Spinoza - souvenez-vous du chapitre 5 - « le passage d’un homme
d’une moindre à une plus grande perfection ». (Spinoza, 1677/1996,
104).
Le Magicien est en scène par exemple quand nous aidons le coaché
à se rendre compte qu’il refoule une émotion telle que la colère. Quand
le coaché apprend à extérioriser cette émotion enfouie, elle cessera de
* NdE : Consultant interne ou externe, conseiller, stratège.

276
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

le miner. Il utilisera alors cette colère pour s’affirmer et s’en sentira


mieux. Elle aura essentiellement été transmutée en joie. Le même phé-
nomène s’applique à la tristesse. Lorsque le coaché s’autorise à avoir
du chagrin, il tourne la page et ressent de la joie à nouveau.
Inversement, tel un sorcier, le Magicien négatif change le positif
en négatif. Même sans mauvaise intention, il nomme et catégorise ;
scientifique plutôt qu’artiste, doté d’une préférence Sensation versus
Intuition (cf. MBTI®), manager dur plutôt que sensible, il arrive que,
par inadvertance, il réduise les possibilités et change l’or en plomb. Je
ne suggère pas d’éviter de coller des étiquettes, mais de veiller à ouvrir
les possibilités plutôt que les fermer : « Le feedback indique que vous
paraissez souvent dur, mais j’ai cependant remarqué votre sensibilité
lorsque... ; Comment pourriez-vous manifester davantage cet aspect
bienveillant en vous ? » Au niveau conscient, le Magicien négatif est le
sorcier déguisé en dirigeant sans cœur ou en communicant sans scru-
pule, un maître de la manipulation. C’est lui qui incite les enfants à la
malbouffe et les adultes à un consumérisme futile. Ici, le coach favori-
sera la prise de conscience de ce conditionnement et incitera le coaché
à revendiquer son pouvoir en faisant de véritables choix.

La perspective culturelle – promouvoir la diversité et la créativité


L’Explorateur (ou Le Chercheur)
L’archétype de l’Explorateur incarne d’autres caractéristiques es-
sentielles du coach global et particulièrement la curiosité. L’Explorateur
visite des territoires inconnus, étudie à l’intérieur et à l’extérieur de son
domaine d’expertise et accueille volontiers de nouvelles aventures et
rencontres. Il a le courage de braver la solitude et l’isolement lorsqu’il
voyage en dehors des sentiers battus.
Si le coach que vous êtes est séparé de son Explorateur, il est can-
tonné à une seule façon de pratiquer et se montre réticent à quitter son
pays pour participer à des conférences internationales ou des événe-
ments où seront présentés d’autres points de vue. Aussi efficaces que
soient vos méthodes de coaching, ce manque de curiosité limitera for-
cément la qualité de votre performance.
Pendant un séminaire de développement du leadership global à Sin-
gapour, nous avions proposé une activité de chasse au trésor. Les parti-
cipants ont ainsi découvert la riche diversité culturelle de la ville et ont
pu à la fois cultiver leur Explorateur intérieur et célébrer les différences
culturelles.

277
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Voyager stimule l’Explorateur, loin ou près de chez soi. C’est l’oc-


casion de découvrir votre voisinage avec un nouveau regard, à pied,
à vélo ou en kayak, et de percevoir d’autres aspects d’une région que
vous pensiez bien connaître. Prenez le temps de rencontrer et connaître
des gens, plutôt que de vous hâter d’un site touristique à l’autre. Acti-
vez votre Explorateur par l’étude et aventurez-vous vers de nouvelles
frontières hors de votre domaine.
Je suis surpris que peu de gens agissent de cette manière : autant
que je me souvienne, aucun de mes camarades d’ingénierie MS à Stan-
ford n’avait choisi ses cours à option dans le domaine des sciences
humaines. Pratiquement aucun des médecins que j’avais rencontrés
n’avait fait l’effort d’apprendre hors de sa spécialité (voir Rosinski,
2007). L’Explorateur était, au contraire, très présent chez Léonard de
Vinci, probablement le meilleur exemple d’individu à l’esprit curieux
et aux multiples talents : artiste (peintre, sculpteur, musicien, archi-
tecte...), scientifique (médecin, astronome, géologue, anatomiste...),
ingénieur, inventeur et philosophe humaniste. (Broun et al, 2007).
La diversité de ses recherches et de ses activités a nourri sa créati-
vité, favorisant une pensée hors du cadre et une fertilisation croisée.
C’est un exemple édifiant pour tous. Les meilleures universités, telle
Stanford, encouragent de plus en plus les recherches interdisciplinaires
pour relever les défis complexes des temps modernes.
Pearson (1991) explique que « le désir impérieux de trouver le
Graal, de gravir des montagnes en quête de visions, de chercher la
sagesse, de traverser de nouvelles frontières, d’atteindre ce qui était
inatteignable auparavant dans tous les domaines de la vie, semble
maintenant endémique dans l’espèce humaine. Le Chercheur répond
à l’appel de l’Esprit – s’élever » (123). En fin de compte, le Chercheur
est en mesure de voyager intérieurement et extérieurement, en vivant
l’intégralité indivisée de toute chose caractéristique de notre univers
holographique.
L’Explorateur est très vivant chez les enfants, dont la joie de décou-
vrir le monde n’est pas encore entravée par des jugements sur leur
performance. C’est encore une fois le rôle du coach d’aider l’archétype
à se déployer.

Le Créateur
L’archétype du Créateur « encourage toutes les entreprises origi-
nales, de l’art le plus achevé à la plus petite innovation dans le mode de
vie ou le travail ». (Pearson, 2008).

278
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

La création débute par une écoute avec une imagination réceptive.


Souvenez-vous que « intuition » vient du mot latin intueri, qui signi-
fie «  observer attentivement  ». De belles et authentiques créations
impliquent une certaine forme de résonance. L’artiste est en phase
avec son être le plus profond et avec le monde dans son ensemble. La
créativité semble se produire lorsque nous puisons dans cette réalité
holographique.
Accéder à notre Créateur implique aussi de nous autoriser à créer :
trouver de nouvelles façons de résoudre des problèmes, insuffler de la
nouveauté au travail ou, plus largement, créer nos vies. Alors que le
Chercheur permet de découvrir de nouvelles possibilités et de puiser
dans la diversité, le Créateur actif la favorise et écarte le condition-
nement qui nous amène à vivre en pilotage automatique, de manière
étriquée. À nous coachs d’expliciter ces permissions en remplaçant les
messages contraignants par de nouveaux messages libérateurs : « Je ne
suis pas obligé d’aller travailler si tôt chaque jour et ferai utilement de
l’exercice physique à la place » ; « Il m’appartient de trouver le temps
de faire du théâtre, de la sculpture, ou n’importe quelle autre activité
que j’ai envie de pratiquer depuis longtemps » ; « Rien ne m’empêche
d’être efficace plutôt que parfait ». Pour bien faire, rapprochons-nous
d’une vie qui soit réellement la nôtre afin de réaliser nos rêves, ce qui
implique de petits ajustements ou des changements radicaux. « Le
Créateur nous pousse en dehors des rôles artificiels pour revendiquer
nos propres identités. Quand cet archétype est actif, les personnes sont
autant animées par le désir de créer leur vie que le sont les artistes pour
peindre ou les poètes pour écrire. » (Pearson, 1991, 171). L’appel est
si fort que beaucoup d’entre elles sont prêtes à sacrifier argent et sta-
tut. Le plus souvent il en coûte peu. Avec authenticité, la vie et le tra-
vail sonnent plus juste et apportent plus de satisfaction qu’un substitut
mercantile.
Penser que nous sommes les créateurs de notre vie révèle un biais
culturel de contrôle, tout simplement parce que nous ne maîtrisons pas
toutes les circonstances. Nous sommes à même de créer, mais nous
sommes aussi créés (biologiquement et socialement). Le but, cepen-
dant, est de profiter des opportunités dont nous disposons pour modeler
nos vies.
Éveiller les Créateurs qui sont des entrepreneurs est essentiel pour
nos économies (voir chapitre 2). Un de mes coachés m’a confié qu’il
s’était récemment ouvert à de nouvelles visions, intuitions et intérêts

279
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

en tous genres, de la stratégie militaire à la psychologie. Il a commencé


à écrire des éloges de certaines personnes, découvrant en même temps
ses propres valeurs. Ce bouillonnement d’activités semble aller de pair
avec son sens de l’entrepreneuriat.
Le but principal du coaching interculturel est d’aider des gens à dé-
couvrir de nouvelles possibilités au-delà de leurs limites culturelles
actuelles et de libérer plus de potentiel humain en se servant des
richesses de la diversité culturelle. Le Coaching interculturel (2009)
est donc une bonne ressource pour ceux qui veulent découvrir des
moyens pratiques de déployer leur Créateur.

La perspective spirituelle – favoriser le sens et l’unité


Le Sage
Le Sage est le philosophe en nous. L’étymologie révèle son essence :
philos (ami) et sophia (sagesse). Selon Comte-Sponville (2000), le phi-
losophe s’efforce d’atteindre le bonheur - comme tout le monde - mais
aspire encore plus à la vérité. Il préfère une vraie tristesse à une fausse
joie (17).
Initialement, le Sage cherche « la Vérité » dans un sens objectif et
absolu. Graduellement, il s’éloignera de la simplicité pour adopter la
complexité. Il prendra conscience de la multiplicité et de la relativité de
la vérité. Le Sage en nous apprendra à dépasser le dogme et à apprécier
une variété de perspectives. Il cultive à la fois un engagement à recher-
cher la vérité et un sens du détachement. Notre savoir limité et relatif
implique d’abandonner les certitudes et de garder l’esprit ouvert. En
définitive, il aspire à l’unité dans la diversité. Tous les chemins spiri-
tuels enseignent l’amour qui nous lie les uns aux autres.
Le spiritualiste complète le philosophe dans l’archétype du Sage.
Pearson explique que nous avons besoin à la fois de nos esprits et de
nos cœurs pour entrevoir « l’unité » dans le cosmos ; c’est là encore
une caractéristique de la conception holographique de l’univers.
À nous d’amener à la fois esprit et cœur aux niveaux les plus élevés
pour lâcher prise et laisser la vérité entrer dans nos vies tel un cadeau.
À ce stade, le rôle du coach va bien au-delà du soutien traditionnel
à la détermination d’un but et à la formulation d’objectifs spécifiques.
Mesurer le retour sur investissement du point de vue du Sage serait
difficile. Le Sage mature cesse de combattre la vie et lui fait confiance,
s’ouvrant à ce qui en émerge.

280
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

Coacher en tant que Sage nécessite d’être à l’aise avec la complexité


et les perspectives multiples et d’être vif pour repérer les croyances
limitantes et saisir des occasions d’élargir la vision du monde de ses
coachés. Il s’agit de mettre respectueusement le coaché au défi en
posant des questions provocantes ou en proposant des contre-exemples
et des métaphores. Montrez-vous capables de lâcher prise, de faire
confiance à ce qui émerge et d’encourager ainsi vos coachés à faire de
même. Il m’est arrivé de coacher un dirigeant en situation de recon-
version. Après que nous avons examiné franchement ses désirs et ses
dons particuliers, et systématiquement étudié les opportunités sur le
marché, le dirigeant a reçu une proposition d’évolution de poste inté-
ressante dans l’entreprise même qu’il était censé quitter. Il s’en était
au préalable détaché émotionnellement alors qu’il y avait passé vingt
ans. Aurait-il tenté d’y rester, court-circuitant une exploration plus pro-
fonde, il n’aurait sans doute pas recouvré la notion de sens ni rétabli
une connexion avec son entreprise.
Il y a un Sage négatif aussi : coupé plutôt que détaché, obsédé par
le fait d’avoir raison et d’être parfait, écrasé par la relativité et inca-
pable d’agir, déconnecté de son corps (ascétique) et de son cerveau (un
gourou anti-intellectuel déniant sa propre subjectivité)... Cette version
sombre favorise le désarroi et l’aliénation plutôt que l’unité.

Le Fou (également nommé le Bouffon)


Le Fou de la Cour a un rôle salutaire : il taquine, raille et amuse. En
injectant de l’humour et en exprimant la joie de vivre, le Fou apaise les
débats tendus et aide ceux qui sont au pouvoir à ne pas se prendre trop
au sérieux.
Le Sage peut-il être réellement sage sans le Fou ? Effectivement,
comment prendre au sérieux quelqu’un qui est trop sérieux ? Un sen-
timent de légèreté et de chaleur et une propension infantile à rire et
plaisanter communiquent aisance, sérénité et épanouissement. Pensez
aux gloussements du Dalaï Lama.
Le coaching efficace implique la connexion avec son Fou. Nous sou-
rions et faisons partager notre amusement devant la comédie humaine.
Les rires sont fréquents pendant mes séances de coaching. Par exemple,
j’aime prendre part aux jeux de rôles avec mes coachés. Ils s’amusent
lorsque je joue leur patron manipulateur ou l’employé mal disposé.
Au lieu de rester embourbés dans la frustration, ils commencent
à accepter ces traits humains, si communs en fait. La légèreté rend plus

281
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

facile l’exploration de manières de gérer plus productivement les rela-


tions problématiques et de communiquer de façon OK–OK.
Non seulement nous faisons un travail sérieux mais, semble-t-il,
presque sans effort. Le coaché quitte une séance de trois heures d’hu-
meur optimiste, prêt à relever les défis à venir.
Tout au début des années 1990, j’ai suivi une psychothérapie de
groupe avec Janine Somers en Belgique. La plupart des thérapeutes
que j’ai connus avaient malheureusement leur Fou sous contrôle ; ils
semblaient croire que la gravité était nécessaire pour travailler sérieuse-
ment. Au contraire, Janine souriait, taquinait gentiment et riait. C’était
une psychothérapeute des plus efficaces. L’énergie du groupe était fan-
tastique et les participants accédaient à un grand nombre d’émotions.
De même, Michel Chalude, auprès de qui j’ai appris l’analyse transac-
tionnelle, a un agréable sens de l’humour pince-sans-rire. Il crée une
ambiance détendue propice à l’apprentissage.
Évidemment, le Fou, comme d’autres archétypes, ne sera pas sol-
licité à l’excès, pour ne pas empêcher les coachés d’accéder aux émo-
tions importantes, souvent moins plaisantes (colère, tristesse, et peur)
qu’ils auraient refoulées, et qui sont de précieux guides.
L’École de Palo Alto89 a développé une tactique que certains coachs
(dont moi) utilisent régulièrement. Un coaché se plaint d’un compor-
tement improductif associé à une situation désagréable (par exemple,
son micro-management associé à sa surcharge de travail), exprime son
incapacité à traiter le problème et s’attend à y être confronté par son
coach. Au lieu d’aller dans son sens, le coach joue l’« idiot » et manie
le paradoxe : « Pourquoi voudriez-vous changer ce comportement ? »
« Vous n’auriez plus l’occasion de résoudre ces problèmes techniques »
etc. Très souvent, le coaché lui-même finit par recommander le chan-
gement. Pour réussir, le coach a besoin ici d’un humour pince-sans-
rire plutôt que d’une franche rigolade. Je signale incidemment que
l’approche de l’École de Palo Alto est interdisciplinaire et complexe
(Kourilsky, 2004), en ligne avec le coaching global.
Une autre façon de libérer le Fou en soi est de se concentrer sur l’as-
pect comique des situations et de nous autoriser à faire « le bébête ».
Par exemple, j’aime faire des grimaces devant le miroir. N’hésitez pas
à faire ce qui vous amuse ! C’est un bon entraînement pour votre coa-
ching. Prenez juste garde à choisir le bon contexte.
8 Page 293.

282
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

Pearson (1991) explique que lorsque le Fou existe dans nos vies
« nous sommes revivifiés et revigorés », même si « nous risquons de
nous attirer des problèmes ». Lorsqu’il y a trop peu du Fou, « nous
devenons moralisateurs, inhibés, coincés, anorexiques, fatigués,
ennuyés, déprimés, ou nous manquons de curiosité » (222). Le Fou
a un appétit pour la vie qui fait souvent irruption dans les moments
les plus pénibles : pendant des obsèques, en voyant des visages aus-
tères... Je me souviens qu’avec des amis nous n’avons pu nous retenir
de rire fort en écoutant un morceau contemporain de violon aux sono-
rités bizarres. Heureusement, le compositeur ne s’en est pas offusqué :
après tout, sa musique nous avait touchés de façon joyeuse !
Quand le Fou est refoulé, il nous incite, de manière souterraine,
à jouer inconsciemment des jeux négatifs. Eric Berne (1964) a révélé
cette dynamique (voir chapitre 5). Selon Pearson, « il vaut mieux
engraisser un peu la bête avec de la bonne nourriture, de la bonne com-
pagnie et d’agréables moments pour qu’elle ait bon caractère ». (1991,
227).
Le Fou, au meilleur de lui-même, nous permet de vivre ici et main-
tenant pour le plaisir de l’instant. Le sens de la vie réside dans cette
célébration. Les joies terrestres et les sourires nous rapprochent les
uns des autres et favorisent l’unité, que ce soit au sein de couples ou
d’équipes professionnelles. Ces moments sont décisifs.
Le Fou nous ramène au début du voyage, bien qu’à un nouveau
niveau. Nous ne rions pas comme des Innocents indemnes de tout, mais
comme des adultes ayant acquis la résilience nécessaire pour affronter
les épreuves avec le sourire.

Le modèle process communication


Taibi Kahler a développé son modèle de « Process communica-
tion »*10à partir de l’analyse transactionnelle pour nous aider à interagir
efficacement. Sa typologie donne un aperçu des diverses caractéris-
tiques de notre personnalité, de nos besoins psychologiques, de nos
styles de management de prédilection et de nos modes de gestion du
stress. C’est une invitation à observer comment nous nous exprimons
et sommes perçus par autrui.
La prémisse holographique du modèle le rend cohérent, approprié
et pratique pour les coachs globaux. Par exemple, la façon dont nous
* NdE : On parle plus volontiers en France de PCM : Process Communication Management.

283
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

parlons et construisons nos phrases tend à refléter des dynamiques plus


larges de notre vie. Le coach sera attentif au processus autant qu’au
contenu. Intéressons-nous au cas où votre coaché prononce une longue
phrase pleine de détails ; interprétez qu’il veut peut-être dire incon-
sciemment : « J’aime construire de longues phrases, avec le souci de
l’exactitude, pour montrer que je suis logique, minutieux et compé-
tent. » Si de plus, il est vêtu de manière soignée et que son bureau est
bien rangé, vous avez sans doute en face de vous une personne avec
un « processus Travaillomane » important. Après quelques instants
seulement, vous serez en mesure de prédire que ce coaché est vrai-
semblablement sous l’influence du message contraignant «  Sois par-
fait9 ». Il fonctionne très probablement en mode OK–pas OK s’il est
sous pression (attaquant et surcontrôlant). Il appréciera les félicitations
sincères pour son travail dévoué, l’atteinte de ses objectifs et sa com-
pétence technique. Ne pas reconnaître son bon travail déclenchera un
mécanisme inconscient négatif : il fera remarquer plus visiblement son
engagement pour recevoir un « signe de reconnaissance ». En surcon-
trôlant, il voudra vous faire comprendre et reconnaître à quel point il
prend au sérieux que tout soit fait correctement. 11
En quelques secondes, le coaché révèle une de ses dynamiques. Le
niveau micro fait écho au niveau macro de façon holographique. Le
tout (scénario de vie) se trouve effectivement dans la partie (instants de
comportement). Et la partie, encore et encore répétée, renforce davan-
tage le tout. Dans cet exemple, vous ne serez pas surpris que cette
personne s’efforce d’être la meilleure, qu’elle veuille être numéro un,
etc.
La théorie de Taibi Kahler est élégante mais doit être utilisée avec
discernement. Comme toujours, ces prédictions sont à envisager com-
me des hypothèses et non comme des certitudes. Coach, prenez garde
à ne pas vous aliéner autrui en déclarant : « Je sais déjà qui vous êtes.
Voici vos besoins, vos schémas d’échec... » ; la prudence est requise :
« Avez-vous remarqué comment vous avez dit cela ? » Si le coaché n’en
a pas la moindre idée, décrivez-lui ce que vous avez observé et deman-
dez-lui d’interpréter son comportement. Si ce n’est toujours pas clair
pour lui, proposez-lui une hypothèse en prenant soin de la relier à vos
observations et aux feedbacks reçus. Plus un schéma micro se répète,
plus il tend à révéler une dynamique macro essentielle. Le coaché en

9 Page 293.

284
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

prendra progressivement conscience par sa participation active dans


l’échange. Tout cela ne vous dispensera pas de satisfaire ses besoins
et l’information que vous lui fournirez lui permettra d’identifier des
signaux d’alarme : quand il ne reçoit pas les signes positifs de recon-
naissance qui le nourrissent, c’est à lui de les solliciter ou de se les
accorder en cultivant l’appréciation de soi.
Le second risque est d’utiliser l’outil de façon mécanique, ce qui
vous empêcherait d’établir le genre de relation véritable que nous abor-
derons au chapitre 11.
Avec de la pratique, vous commencerez à garder le modèle à l’esprit
avec de nombreuses autres perspectives que vous saurez maintenant
intégrer de façon fluide.
Taibi Kahler décrit six processus que nous pouvons associer à nos
six perspectives fondamentales10. Relier les deux modèles offre de nou-
velles occasions d’enrichissement mutuel. En traitant ces processus
comme des muscles à développer, nous élargissons notre répertoire et
affinons notre capacité à nous connecter aux autres. Nous avons tous
des préférences mais tous les processus sont à notre disposition, même
ceux qui sont cachés.12
Dans la section suivante, j’indiquerai des éléments de chaque pro-
cessus et soulignerai comment la « Process communication » enrichit
la boîte à outils du coach global.

Les six processus


Le tableau suivant résume les caractéristiques-clés des divers pro-
cessus. Je vous renvoie au travail de Taibi Kahler (1988, 1982), dont ce
tableau s’inspire, pour des informations plus complètes.
Quand je parle, par exemple, d’un Empathique - ou n’importe quel
autre processus -, je fais référence à une personne en train de manifes-
ter ce processus. Kahler prétend que nous possédons tous un processus
de base, complété par d’autres qui apparaissent en phases. Cet aspect
de sa théorie est moins en ligne avec ma propre expérience. Je préfère
dès lors parler simplement de processus à l’œuvre tout en constatant
que nous avons tous nos préférences : par exemple, certaines per-
sonnes montrent le plus souvent leur Empathique, de temps en temps
leur Rebelle et leur Travaillomane et très rarement leur Promoteur, leur
Persévérant et leur Rêveur. Différents assemblages émergent habituel-
lement avec le temps.

10 Page 294.

285
Processus Promoteur Travaillomane Empathique Persévérant Rebelle Rêveur

Persuasif Responsable, Compatissant, Dévoué, Spontané, Imaginatif,


Atouts du
adaptable logique, sensible, observateur, créatif, réfléchi,
caractère
charmeur organisé chaleureux consciencieux enjoué calme

Persévère et
Assimile et Prend soin S’amuse,
Meilleure Fait que les choses s’accroche Reste à une tâche
synthétise les d’autrui et profite de l’instant
aptitude se produisent aux valeurs et de routine
faits harmonise présent
croyances

Style de manage-
Autocratique Démocratique Bienveillant Démocratique Laisser-faire Autocratique (subi)
ment préféré

286
Perception Actions Pensées Émotions Opinions Réactions Inactions

Reconnaissance Reconnaissance en
Reconnaissance
Besoins pour le travail et tant que personne
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Excitation pour le travail et Contact Solitude


psychologiques structuration du et appréciation
les convictions
temps sensorielle

Sois fort (pour Fais plaisir (à Sois parfait (pour


Moteur Sois parfait Essaie toujours Sois fort
moi) autrui) moi)
Processus Promoteur Travaillomane Empathique Persévérant Rebelle Rêveur

Je suis OK Je suis OK Je suis OK Je suis OK Je suis OK Je suis OK


Communication
– vous êtes OK – vous êtes OK – vous êtes OK – vous êtes OK – vous êtes OK – vous êtes OK
assertive (verte)
Constructif Constructif Constructif Constructif Constructif Constructif

Je suis OK si je
Je serais OK si je continue d’essayer
Je suis OK
Je suis OK Je serais OK si vous faisais plaisir – vous êtes OK. Je serais OK si
– vous êtes OK si
Problème de – vous êtes OK j’étais plus parfait – vous êtes OK Essaie de com- j’étais fort – vous
vous êtes parfait.
communication si vous êtes fort – vous êtes OK Se sur-adapte et prendre ou de faire êtes OK.
Exige que les
niveau 1 (orange) « Trouvez vous- « Je devrais être fait plaisir dans quelque-chose. « Je dois être fort
autres soient
même la solution » parfait » l’espoir d’être Invite les autres à pour me protéger »
parfaits.

287
accepté. penser ou agir à sa
place.

Problème de OK–pas OK
OK–pas OK OK–pas OK Pas OK–OK OK–pas OK Pas OK– OK
communication Blâme,
Blâme, manipule Surcontrôle Fait des erreurs Part en croisade Attend passivement
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

niveau 2 (rouge) râle

Problème de
Pas OK–pas OK Pas OK–pas OK Pas OK–pas OK Pas OK–pas OK Pas OK–pas OK Pas OK– pas OK
communication
Désespéré Désespéré Désespéré Désespéré Désespéré Désespéré
niveau 3 (noir)
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Certaines connexions avec les six perspectives sont tout de suite


repérables. La sensibilité de l’Empathique et sa capacité à s’occuper
des autres signifient par exemple que le Soignant est bien présent. La
bienveillance facilite la construction de relations. En même temps, le
modèle offre de nouvelles informations. Le moteur de l’Empathique
est le désir de faire plaisir à autrui, avec l’espoir inconscient qu’il sera
reconnu et apprécié en tant que personne, pour ce qu’il est plutôt que
pour ce qu’il fait.
Si un Empathique commence à parler à voix basse à son mana-
ger et avec un sourire gêné, il y a des chances qu’il exprime incon-
sciemment : « Je ne me sens pas suffisamment reconnu ; je commence
à ressentir du stress négatif ; je quitte la zone verte d’OK–OK pour
entrer en zone orange. » C’est l’occasion pour le manager d’exprimer
une authentique appréciation, en faisant savoir à l’Empathique qu’il
est OK. L’employé a alors de fortes chances de revenir en zone verte.
Si le manager ne perçoit pas le signal de l’employé et ne comprend
pas le besoin psychologique sous-jacent, l’Empathique entrera en zone
rouge. Il renversera son verre ou commettra une autre maladresse et
se comportera comme une Victime. Si le manager entre alors dans le
rôle du Persécuteur ou du Sauveur du triangle dramatique - triangle de
Karpman -, l’Empathique aura obtenu la reconnaissance qu’il voulait,
bien que de façon négative plutôt que positive. Le modèle indique aussi
qu’un style de management bienveillant fonctionne mieux avec l’Em-
pathique. En revanche, un style impersonnel et autocratique génère du
stress négatif, entraînant un moral bas ainsi qu’une faible productivité.
Coach, comment savez-vous que vous avez affaire à un Empathique ?
De la compassion, de la sensibilité et un comportement chaleureux (zo-
ne verte) en sont les premiers indices. Puis il y a sa propension à trop
s’adapter (zone orange). Ce sont des signaux auxquels il faut être atten-
tif. Vous avez intérêt à développer tous ces « muscles » pour pouvoir
facilement communiquer avec votre coaché sur son canal préféré.
Sinon, des difficultés vont apparaître dans votre relation.
Vous pourriez vous sentir désorienté à ce stade : le leadership situa-
tionnel (voir chapitre 4) suggère, par exemple, un style directif mais
comme vous avez affaire à un Empathique, le conseil est d’être bien-
veillant, ce qui est quelque peu contradictoire. Que faire ?
Comme nous l’avons évoqué au chapitre 9, les coachs gagneront
à abandonner le paradigme de la simplicité pour adopter celui de
la complexité. L’art du coaching consiste à intégrer sans heurt des

288
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

approches différentes. Dans l’exemple ci-dessus, si votre employé est


inexpérimenté vous privilégierez un style directif avec des instructions
claires. Faites en même temps preuve de bienveillance, en manifestant
de la chaleur et en montrant à cette personne que vous l’appréciez en
tant qu’être humain.
La même philosophie s’applique aux autres processus. Il se peut que
vous repériez le Rebelle avant qu’il ne prononce un mot, par sa tenue
vestimentaire particulièrement colorée. Il veut être remarqué et provo-
quer une réaction. Il est à son meilleur si vous plaisantez avec lui, le
taquinez, blaguez... Il s’apparente à l’archétype du Fou de nombreuses
façons, mais la créativité est une plus grande partie de son caractère.
Il propose rapidement des idées originales, apporte de nouvelles pers-
pectives et met en question votre théorie. S’il tente de détruire votre
construction mentale, n’en faites pas une affaire personnelle. Ne soyez
pas offensé par ses points de vue et habitudes anti-conventionnelles. Si
vous ne répondez pas à son besoin ludique du contact, il entrera proba-
blement en zone orange : vous remarquerez un froncement de sourcil
ou un grattement de tête : il essaie de comprendre ! Si vous le traitez
avec condescendance plutôt qu’avec humour, il entrera en zone rouge
afin d’obtenir ce qu’il veut, même de façon négative.
Sans doute consigner vos expériences dans un journal d’apprentis-
sage serait-il judicieux. Avec qui êtes-vous à l’aise et avec qui éprou-
vez-vous des difficultés ? Peut-être constaterez-vous que vous avez du
mal à communiquer avec un ou deux processus. Par exemple, si vous
n’êtes pas en contact avec votre propre Rebelle, vous serez mal équipé
pour traiter avec d’autres Rebelles. S’ils n’ont pas développé d’autres
canaux de communication pour vous rencontrer dans votre zone de
confort, des malentendus se produiront et vous ne percevrez alors sans
doute que le versant négatif des Rebelles. Vous augmenterez encore
votre animosité envers eux et passerez à côté de leur créativité, ratant
les occasions qu’ils vous offrent d’éveiller votre propre spontanéité et
votre humeur enjouée.
Le Persévérant s’aventure souvent dans des positions de pouvoir
où il est à même de défendre ses opinions et de se battre pour ses
convictions. Comme de nombreux politiciens à succès, il persévérera
et tiendra à ses valeurs et ses croyances. Si son travail et ses convic-
tions ne sont pas reconnus, il entrera vraisemblablement dans la zone
orange. Son visage prendra une expression plus sévère. Il toisera les
autres d’un regard perçant. Si les autres n’ont pas conscience de la

289
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

dynamique sous-jacente, ils peuvent réagir en Victimes, soit dans la


soumission - « Qu’ai-je raté ? Je me sens très mal ! » -, soit par
la rébellion - « Espèce d’idiot pompeux ! Tu veux ma photo ? » -.
Ils entreront directement dans le triangle dramatique11. La « Process
communication » propose des possibilités plus constructives. Tout
en se préoccupant aussi de la tâche à accomplir (l'attention au pro-
cessus ne dispense pas d'agir sur le contenu), ils peuvent en tout cas
saluer les opinions du Persévérant : « J’estime votre opinion. » S’ils
partagent ses convictions et ses idéaux, ils gagneront à exprimer
à quel point ils sont également importants pour eux. S’ils ne sont pas
d’accord, ils souligneront la légitimité de ses croyances. En répondant
à son besoin, ils diffuseront une énergie positive qui évacuera le léger
stress négatif, le replaçant dans la zone verte du territoire OK–OK.
Une autre attitude risque d’exacerber la tension. Dans la zone rouge, le
Persévérant commencera à batailler, à adopter un comportement agres-
sif, intimidant et brutal pour s’assurer que ses opinions soient enfin
entendues. Il dira par exemple de façon très coléreuse : « Je trouve
inacceptable qu’on puisse rendre un rapport si médiocre ! » 13
Le Travaillomane est responsable et organisé, très semblable au
Gars Ordinaire réaliste et au Destructeur qui désherbe le jardin. Sa
focalisation sur la tâche favorise la productivité et les résultats. Son
esprit logique le rend compétent pour résoudre les problèmes, de façon
impersonnelle toutefois.
Si l’on n’apprécie pas son bon travail ou ne respecte pas l’organi-
sation de son temps, il travaillera plus pour « être parfait ». Mais si
l’on ne remarque pas le signal orange, le Travaillomane montrera son
visage d’attaquant. Il criera par exemple : « Ce rapport est bâclé ! »
Notez la différence subtile entre le Travaillomane et le Persévérant : le
Persévérant formule un jugement, alors que le Travaillomane est plus
factuel12. Cet éclat a pour but de faire comprendre à chacun qu’il prend
très au sérieux la production d’un travail de qualité ! Incidemment,
je ne vous conseille pas de plaisanter comme un Rebelle quand le
Travaillomane atteint ce stade.14
L’orientation-action du Promoteur est connectée à la perspective
physique. Il a besoin d’excitation et préfère les actes à l’analyse intel-
lectuelle. Sa force consiste à obtenir la réalisation de ce qui doit être
fait et non à tourner autour du pot. Il affichera un visage charmant et
persuasif pour arriver à ses fins.
11 Page 294.
12 Page 294.

290
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

Il excellera si un manager explique les résultats attendus et le laisse


ensuite agir à sa guise pour les atteindre, tout en apportant une forme
de saine compétition et une copieuse récompense financière en cas de
succès. Si en revanche son manager apparaît un peu mou, le Promoteur
y verra une faiblesse qu’il n’appréciera pas. Son besoin d’action inas-
souvi, il entrera en zone orange : « Décidez-vous et dites-moi ensuite
ce que vous voulez ! » Si le manager ne comprend toujours pas, le
Promoteur commencera à critiquer et à manipuler. Il pourra dire d’un
ton insolent : « J’aurais fait ce rapport en deux jours, mon vieux ! »
Je me souviens d’avoir coaché une équipe en charge des ventes et
du marketing. Sans surprise, avec des Promoteurs bien représentés, le
leader de l’équipe avait organisé une soirée de courses de karting. Nous
sommes d’abord passés par plusieurs tours de qualification, suivis de
deux demi-finales et de la finale. C’était vraiment très amusant : j’ai
complètement libéré mon Guerrier, cherchant la vitesse maximale, et
ainsi fini par remporter le concours, gagnant du même coup le respect
de mes coachés. Je communiquais cinq sur cinq avec eux ! Si je n’avais
pas véritablement partagé avec eux l’excitation de la soirée, il aurait
manqué quelque chose, ce qui ne sous-entend pas qu’il faille suivre ses
clients dans n’importe quelle activité. Il s’agit de trouver des aventures
à partager et de mettre en commun l’optimisme de l’Innocent : « Nous
pouvons le faire ! »
L’attitude calme du Rêveur facilite la posture méditative et déta-
chée du Sage. D’où la connexion avec la perspective spirituelle, sur un
mode tranquille et imperturbable qui contraste avec l’exubérance et la
vivacité du Fou.
Le calme du Rêveur lui permet d’effectuer sereinement un travail
que d’autres n’auraient jamais la patience d’accomplir. Il peut être de
routine à l’usine ou une méditation de yoga. L’imagination du Rêveur
l’aide à garder son calme. Il aime la solitude et apprécie la contempla-
tion de la nature.
Ceux qui dirigent des Rêveurs doivent leur expliquer exactement ce
que l’on attend d’eux, puis les laisser le faire seuls. Les Rêveurs ont
également besoin d’espace privé et de temps libre.
Si ses besoins ne sont pas satisfaits, le Rêveur a le sentiment de
devoir être plus fort pour se protéger des autres et des choses qui l’en-
tourent. Si sa tranquillité est mise à l’épreuve par diverses sollicita-
tions ou des instructions confuses, il entrera dans la zone rouge : dans
une attente passive et en s’éclipsant mentalement. Vous vous souvenez

291
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

sans doute de la dynamique du Sage négatif : le détachement sain se


transforme en une rupture néfaste avec la réalité. Ce comportement est
inconsciemment mis en place pour obtenir l’espace de réflexion néces-
saire. Des managers trop occupés pourraient ne pas remarquer l’inac-
tivité du Rêveur pendant un certain temps et le laisser dans son coin.
Au final, cette passivité a de fortes chances de se retourner contre eux.
Comme pour tous les autres processus, si les besoins ne sont tou-
jours pas satisfaits (au moins pour conforter la situation OK–pas
OK ou pas OK–OK), le stress négatif s’accumule et il en résulte un
niveau 3 de mécommunication : le Rêveur et l’Empathique geignards,
le Rebelle et le Promoteur blâmeurs, le Persévérant et le Travaillomane
attaqueurs, ils entrent tous dans un mode pas OK–pas OK désespéré
(noir). Heureusement, lorsque les besoins sont satisfaits de façon posi-
tive, tous les processus partagent le mode OK–OK sain et constructif
(vert).

Aspirer à la complétude
Trop souvent, les formateurs et les coachs encouragent par inad-
vertance l’exclusion et la limitation lorsqu’ils qualifient les personnes,
en disant par exemple : « Je suis un Rebelle, tu es un Persévérant. »
(ou avec des variantes plus raffinées : « Tu as une base de Persévérant
avec une phase de Travaillomane. »). Alors que de telles étiquettes
ont un rôle positif pour aider à la prise de conscience, elles réduisent
également l’identité et risquent de devenir un prétexte pour stagner :
« Comme tu es un Persévérant, il y a peu de chances pour que tu te
charges efficacement de ce projet créatif fait pour un Rebelle ! »
Le modèle holographique montre clairement que nous avons tous
ces processus à notre disposition. Certains sont déployés alors que
d’autres sont enfouis. Il n’est pas surprenant qu’à certains moments,
on se sente plutôt un Persévérant et à d’autres un Rebelle.
En fait, même si nous préférons certains processus à d’autres, nous
aspirons également à la complétude. À l’issue d’un test au début des
années 1990, j’ai reçu l’étiquette de Rebelle, ce qui me convenait bien.
Je ne la renie pas aujourd’hui, mais j’aime aussi la solitude lorsque je
fais du vélo en forêt pendant des heures et, de façon générale, j’ai appris
à savourer les cadeaux uniques que m’offre chacun des processus.
Apprécier sincèrement tous les processus et réaliser qu’ils sont
tous en nous enrichissent nos vies et améliorent notre capacité à nous
connecter à nos différents coachés. Ces processus ne sont pas juste

292
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS

des méthodes que nous apprenons ou des techniques parfois perçues


comme étrangères à nous. Ils deviennent des parties intégrantes et
affirmées de nous-mêmes.
La vie nous procure souvent des opportunités inattendues de déve-
lopper nos processus endormis. Si, en tant que Travaillomane, vous
appréciez un environnement ordonné, vous ferez peut-être face à des
circonstances imprévues ou traverserez des turbulences qui feront
voler en éclats votre univers rangé et rassurant. Ce sera l’occasion de
laisser votre Promoteur ou votre Rebelle venir à la rescousse. Il vous
est loisible d’accepter leur appel et d’avancer dans votre cheminement
vers la complétude, ou d’y être sourd et de vous enfermer dans un sens
limité et limitant d’identité.
Dans le prochain chapitre, je présenterai la conceptualisation de
Martin Buber parce que, si les modèles sont nécessaires, il est judi-
cieux de les mettre de côté quand ils bloquent l’établissement des rela-
tions authentiques qui nous rendent pleinement humains.

NOTES
1. Je viens de découvrir que Pearson a déjà comparé les archétypes aux
hologrammes.
2. Notamment par des règles de stricte confidentialité, dans une attitude bienveil-
lante et sans jugement.
3. La connexion particulière que je propose n’est pas censée exclure d’autres
connexions possibles. Par exemple, on peut connecter l’espièglerie du Fou
avec le processus du Rebelle de Kahler et la créativité associée à la pers-
pective culturelle.
4. Ce régime réduit aussi le risque de lésions du cerveau et d’autres tissus liées au
stress et protège contre les maladies du cerveau associées au vieillissement.
5. Pearson, « Archetypes 101 », 2008.
6. Je fais référence à l’archétype soit comme une entité soit comme une personne
manifestant cet archétype.
7. Lex Hixon parle d’une progression, depuis l’attente du Messie jusqu’à la
reconnaissance que le Messie est venu et qu’il est en nous (Hixon, 1996). La
tradition hassidique s’accorde au modèle holographique.
8. L’École était connue pour son habitude à jouer de paradoxes afin d’encourager
le changement. L’humour faisait partie de l’approche de Paul Watzlawick et
apparaît déjà dans le titre d’un de ses livres : The Situation is Hopeless, but
not Serious : the Pursuit of Unhappiness (Watzlawick, 1984). Cet esprit ne se
retrouve pas dans le titre de la traduction française, Faites Vous-Même Votre
Malheur. La première partie, omise, aurait pu être traduite par : La situation est
désespérée, mais pas grave.
9. Voir chapitre 5 et Rosinski, 2003, 151.

293
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

10. J’aimerais saluer de nouveau Michel Chalude, un des premiers spécialistes


à introduire la Process communication en Europe. Michel me suggéra cette
connexion lors d’un déjeuner le 23 juin 2008. Je vais plus avant ici en me
basant sur cette correspondance.
11. Voir chapitre 5 et aussi annexe 1 dans Le Coaching interculturel au sujet de
l’analyse transactionnelle.
12. Le Travaillomane parle habituellement avec son Adulte alors que le Persévérant
parle avec son Parent Normatif. Dans la zone orange, le Travaillomane parle
à partir de son Parent Normatif négatif bien qu’avec toujours des nuances fac-
tuelles de son Adulte. Voir annexe 1 dans Le Coaching interculturel sur l’ana-
lyse transactionnelle pour plus d’information sur les « États du moi ».

294
Chapitre 11

L’unité par le lien profond

A
u-delà de la maîtrise technique, du maniement habile des
modèles et de l’enchaînement des concepts, ce qui importe
probablement le plus dans la communication – et dans le coa-
ching en particulier – est le désir profond de se connecter réellement
avec les autres. Cela signifie écouter vraiment, renoncer aux stéréo-
types et idées préconçues et s’autoriser à être influencé par les réac-
tions d’autrui. Malgré leur utilité, il arrive, paradoxalement, que les
modèles empêchent une véritable communication !
J’examinerai dans ce chapitre comment Martin Buber exprime
cette notion essentielle. Il oppose deux types d’interactions - ou posi-
tions - : les rapports Je–Cela et les relations Je–Tu (Buber, 1958 ;
Kramer, 2003).
Le Je–Cela est une relation fonctionnelle entre sujet et objet. Elle
implique des modèles tels que le COF pour décrire la réalité. Kramer
explique que « le monde du Cela est un monde de choses, de processus,
de caractéristiques et d’objets qui sont continuellement divisibles »
(29).
De l’autre côté, le Tu indique la qualité des relations véritables dans
lesquelles les partenaires sont réciproquement uniques et entiers. Je–
Tu est un « dialogue » dans lequel une personne se tourne vers une
autre de tout son être.

295
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Buber a beaucoup insisté sur l’ambiguïté de la condition humaine :


« Sans Cela une personne ne peut vivre. Mais celui qui ne vit qu’avec
Cela n’est pas une personne1. » (Buber, 32). Nous sommes tous concer-
nés : sans Cela, impossible de coacher. Mais avec seulement Cela, le
coaching n’est pas global.15
Ces notions peuvent encore paraître quelque peu mystérieuses mais
vous découvrirez comment la puissante attitude psychologique OK–
OK s’enrichit d’autres perspectives et s’approfondit par le concept de
Buber sur le plan spirituel. Son approche est remarquablement cohé-
rente avec le modèle holographique. Il a indiqué comment surmonter
la fragmentation et construire l’unité par le lien profond.
En premier lieu, j’aimerais suggérer des connexions entre la théo-
rie du développement de l’adulte et le coaching global. Sans surprise,
le coaching global efficace va de pair avec les stades les plus avan-
cés du développement humain. Ce lien entre eux offre plus d’oppor-
tunités de fertilisation croisée. Sur ces points, je ferai référence ici au
« cinquième niveau de conscience » de Robert Kegan et aux relations
sujet-objet, ainsi qu’à l’adaptation des étapes de développement de
Kegan par Jennifer Garvin Berger et, particulièrement, à l’atteinte du
stade de l’ « Aîné ».

Développement de l’adulte
Berger explique comment les coachs gagnent à utiliser la théorie du
développement de l’adulte. Cette théorie « s’intéresse à la façon dont
chaque personne crée son propre monde en le vivant » et « comment
cette construction change avec le temps pour devenir plus complexe et
à facettes multiples ». (Berger, 2006, 78). Le modèle met en lumière les
caractéristiques du développement dont on a besoin pour s’impliquer
efficacement dans le coaching. De fait, il s’agit de mettre les choses en
perspective et d’augmenter notre capacité à gérer une réalité multidi-
mensionnelle complexe.
Berger soutient que « même des coachs ayant une compréhension
sophistiquée des différences entre leurs clients ne comprennent pro-
bablement pas tout à fait les formes qualitativement différentes du
développement de la compréhension chez les adultes, ni les mondes
profondément différents qu’ils se construisent. Une compréhension de
ces différences permet d’avoir une écoute plus attentive, d’établir des
1 Page 310.

296
L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND

connexions que l’on n’aurait pas faites autrement et de proposer des


interventions qui peuvent mener aux plus grands succès et au dévelop-
pement des clients » (79). Elle note qu’il « s’agit par le rythme de ce
mouvement d’accroître notre capacité à voir plus de complexité dans
le monde » (80).
En pratique, il s’agit de garder à l’esprit que les personnes regardent
souvent la réalité à partir d’autres stades de développement que les
nôtres. En principe, le coach lui-même a atteint un stade de dévelop-
pement supérieur ou au moins égal à celui du coaché, pour l’assister
d’une manière propice à son développement. Berger prétend que peu
de personnes atteignent le stade de l’« Aîné » - le quatrième et dernier
de son modèle. C’est pourtant à ce stade que les personnes récoltent
le plus de bénéfices du coaching global : « L’Aîné voit, comprend les
perspectives des autres et les utilise pour transformer continuellement
son propre système, en devenant plus expansif et plus inclusif. Il n’uti-
lise pas les perspectives d’autrui pour ajuster son propre raisonnement
ou ses principes, comme le fait le PDG - c’est le stade précédent  ; il
prend le risque de changer le système entier dans chaque interaction
avec les autres. » (81).
Pour les PDG, le chemin de développement consiste à « accroître
leur curiosité vis-à-vis d’autres systèmes de compréhension », ce qui
les aidera à « remettre en question le leur propre – non pas dans l’espoir
de l’affiner mais afin de le transcender ». Ce changement implique
aussi de passer «  de la certitude d’un PDG à l’ouverture d’esprit de
l’Aîné » et de développer la « pensée paradoxale » et l’aptitude de l’Aîné
« à voir partout des connexions. Il est capable aborder un problème
sous de multiples angles et de voir comment les différentes perspec-
tives se chevauchent ». « Les Aînés sont au diapason de toutes les par-
ties prenantes autour d’eux. » (233). Le Tableau de Bord Prospectif
doit devenir le Tableau de Bord Prospectif Global (Rosinski, 2003).
« Les Aînés voient les multiples niveaux de chaque problème et sont
à même de comprendre différentes perspectives. » (89-92).
Les personnes dotées du regard de l’Aîné sont équipées au mieux
pour aborder les défis globaux complexes que nous connaissons au-
jourd’hui. Comme l’a relevé Albert Einstein, « les problèmes impor-
tants que nous affrontons ne seront pas résolus au niveau de pensée
auquel nous étions au moment où nous les avons créés » (91).
Pour aider les coachés sur la voie du développement, je considère
souvent d’abord leurs défis. Par exemple, s’ils veulent accroître leur

297
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

confiance en eux et leur assertivité, un regard d’Aîné n’est probable-


ment pas nécessaire pour y parvenir. D’un autre côté, beaucoup de défis
- de plus en plus - sont multidimensionnels : quand nous aidons les coa-
chés à adopter progressivement différentes perspectives pour atteindre
leurs objectifs, nous favorisons l’émergence d’un point de vue d’Aîné.
Les coachs indiqueront aussi les connexions entre les perspectives
– par exemple, comment la forme physique des coachés influe sur leur
performance intellectuelle, ou leur notion du sens sur leur performance
professionnelle – afin d’expérimenter la manière dont les perspectives
combinées leur permettent de traiter des difficultés spécifiques.
Robert Kegan fait part de statistiques troublantes : « Dans un échan-
tillon composé d’individus de divers milieux socio-économiques des
États-Unis, 79 % d’entre eux n’ont pas atteint le quatrième niveau...
et un minuscule pourcentage seulement est au-delà du quatrième ni-
veau. » (Debold, 2008). Devons-nous abandonner tout espoir que
la majorité atteigne ce quatrième niveau ? Le coaching global est-il
réservé à une petite élite ? Pour Kegan, les adultes traversent habituel-
lement plusieurs transformations au cours de leur développement et
chaque transformation construit un édifice plus complexe et élaboré.
Selon mon expérience, le coaching global facilite grandement ce pro-
cessus. Nous ne voulons pas laisser des statistiques médiocres altérer
notre croyance que les gens sont capables d’intégrer la complexité et
les perspectives multiples. Cette croyance fondamentale du coaching
dans le vaste potentiel humain est auto-réalisatrice. Mais il convient
que les coachés soient suffisamment ouverts, curieux, courageux et
disciplinés pour s’engager et se maintenir dans le processus. Jongler
avec les perspectives multiples et les paradoxes demande de la pra-
tique, ce qui est indubitablement plus facile pour certains que pour
d’autres ; mais atteindre le niveau « d’Aîné » ne devrait pas être réservé
à quelques chanceux !

Les relations sujet-objet


Kegan décrit la voie du développement en faisant référence à la
nature évolutive de la relation sujet-objet (Debold, 2008).
Pour Kegan, l’« objet » se rapporte aux « aspects de notre expé-
rience qui sont apparents et observables, mis en rapport, portés à ré-
flexion et à action, contrôlés et connectés à autre chose. Il nous est plus
facile d’être objectifs à propos de ces choses si nous ne les voyons pas
en tant que « moi  ». Mais nous sommes tant identifiés et fusionnés

298
L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND

à d’autres aspects de notre expérience que nous les tenons pour nous-
mêmes. Nous les vivons subjectivement par la moitié « sujet » de la
relation « sujet-objet ». Gardez cependant à l’esprit que, pour Buber,
la relation sujet-objet est appelée Je-Cela, qui exclut encore le riche
domaine du Je-Tu.16
Kegan explique que le bébé, dans les premières minutes de sa vie,
est entièrement « sujet » et pas du tout « objet ». Au plus haut niveau
du développement, illustré par le Boudha, l’« adualisme » prédomine
aussi : « le soi a été entièrement identifié au monde ». Kegan souligne
qu’il n’y a alors aucun sujet : « Vous ne regardez le monde d’aucun
point de vue privilégié distinct de lui2. » Je pourrais aussi soutenir qu’il
n’y a alors que le sujet et pas l’objet ou plus précisément que le sujet
et l’objet sont devenus inséparables. C’est le domaine relationnel du
Je-Tu. Toutefois, plutôt que de suggérer une identification entière au
monde, Je-Tu indique une « intimité » et une « réciprocité mutuelle ».
(Kramer, 2003). De même, dans la complexité de Morin, « l’un ne se
dissout pas dans le multiple » (voir chapitre 9). Notez que le modèle
holographique conforte cette notion d’« unicité de l’univers » que décrit
Kegan et qu’atteindre « l’unité » est une fois de plus envisagé comme
le but ultime. Notez aussi que Buber s’est éloigné du « mysticisme
d’absorption » - « dans des formes du mysticisme hindou par exemple,
on voit le « Je » s’affaisser et devenir un en Dieu ». Kramer explique
que, pour Buber, « les positions sujet-objet essentielles au véritable
dialogue sont annihilées dans la fusion ». Au contraire, le concept de
Buber, « un lien vivant entre tous les êtres séparés », se rapproche du
modèle holographique. Pour moi aussi, l’« unicité de l’univers » signi-
fie l’unité dans la diversité plutôt qu’une uniformité insipide. L’altérité
est indispensable à la rencontre réelle. En langage d’AT, l’autonomie
favorise la communication constructive plus que ne le fait la symbiose.
Le coach gardera à l’esprit cette remarque cruciale de Kegan : toutes
les façons dont nous déchiffrons notre expérience et produisons du sens
sont partielles. « Donc, [dans le cinquième niveau de conscience] vous
commencez à concevoir une façon de construire le monde qui est beau-
coup plus ouverte à la contradiction, aux oppositions et à la capacité de
se rattacher à de multiples systèmes de pensée. » Kegan distingue un
postmodernisme négatif « qui consiste à se débarrasser de toute forme
idéologique et n’est que déconstruction » et un postmodernisme plus
2 Pages 310 et 311.

299
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

constructif dans lequel se « bâtissent les relations entre ces idéologies


plutôt que d’en rester à une seule ». Il poursuit : « C’est un état d’esprit
beaucoup plus positif. » C’est précisément ce que nous tentons d’ac-
complir avec le coaching global.

OK–OK revisité
Comme nous l’avons vu au chapitre 5, l’injonction « Je suis OK–
Tu es OK » mène à des relations constructives nourries par un sens
communicatif de la valeur, du respect et de la confiance. L’attitude
OK–OK n’est pas limitée à la perspective psychologique mais s’étend
à d’autres domaines relationnels, qui incluent la politique, la culture et
la spiritualité.17
Avant de parler de ces liens, laissez-moi noter que la perspective
physique s’intéresse à la santé et à la forme physique de l’individu plu-
tôt qu’aux relations en tant que telles. Elle représente vraiment la fon-
dation. Certains pourraient soutenir que ce n’est pas une condition de
l’établissement de véritables relations. Des maladies douloureuses sont
parfois de puissants antidotes à des obstacles tels que l’arrogance. La
maladie nous rappelle nos limites humaines. Partager la souffrance fait
partie de la condition humaine et peut rapprocher les gens. Toutefois, si
comme Frankl, nous cherchons à éviter des douleurs inutiles, nous nous
efforcerons de nous maintenir en bonne santé et en forme. Comme je
l’ai évoqué au chapitre 3, nous pouvons faire beaucoup en la matière.
Être en forme facilite notre capacité à construire des relations joyeuses
et fructueuses avec les autres.
Dans la perspective managériale, il existe une forme de relation
dépersonnalisée. Comme dans la théorie traditionnelle de l’économie
(voir chapitre 2), il s’avère utile de comparer les personnes à des agents
qui prennent leurs décisions « rationnellement » - en matière d’écono-
mie, ce seront l’optimisation des profits et la minimisation des pertes -
sans tenir compte des facteurs psychologique, politique, culturel, et spi-
rituel. Cette vision simplifiée suffit, par exemple, à plaider pour la col-
laboration dans le « dilemme du prisonnier3 ». L’ OK–OK signifierait
à ce niveau : J’agis « rationnellement » – Tu agis « rationnellement ».
Aussi insuffisante qu’elle paraisse, cette position a été le pilier de
3 Page 311.

300
L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND

l’économie traditionnelle et des premières théories managériales. Elle


reste utile – quoique toujours en association avec d’autres perspectives
– pour établir un solide business plan aux calculs financiers précis et
favoriser la productivité et les résultats.
Au-delà de la perspective psychologique, l’attitude OK–OK au
plan politique s’envisage comme la combinaison du pouvoir et du
service, caractérisant « la politique constructive » : s’efforcer de
construire son propre pouvoir (soi) tout en le mettant au service des
diverses parties prenantes (autrui). En cela, le « Bâtisseur Éclairé »
est OK–OK : il est capable d’atteindre des objectifs importants et
porteurs de sens et de permettre aux autres d’atteindre les leurs.
L’ « Idéaliste », lui, est pas OK–OK - il se soucie des autres mais
avec une capacité limitée pour les servir - et le « Prince » est OK–
pas OK, puissant mais peu concerné par l’aide à apporter aux autres.
Le « Cavalier Seul », autocentré, se débrouille très bien en travail-
lant indépendamment  ; il sera en revanche en difficulté dans des
situations d’interdépendance où son manque de pouvoir limite ses
moyens d’atteindre ses objectifs et où son faible sens du service tend
à aliéner autrui, ce qui est pas OK–pas OK.
Sur le plan culturel, l’attitude OK–OK caractérise l’approche ethno-
relative que j’ai commentée dans Le Coaching interculturel. Nous
reconnaissons, à tout le moins, la légitimité et les mérites de préfé-
rences culturelles différentes : les nôtres et celles des autres. Nous
sommes, espérons-le, prêts à nous adapter - sans adoption ni assimila-
tion -, à intégrer et, in fine, à tirer parti des différences. Nous faisons
alors tout notre possible pour favoriser la synergie, chercher les joyaux
des cultures différentes et atteindre l’unité dans la diversité. Toutes les
autres associations, impliquant au moins un « pas OK », révèlent une
certaine forme d’ethnocentrisme - dans laquelle notre vision du monde
est le centre de toute réalité. Cet ethnocentrisme est évident si nous
reconnaissons les différences culturelles mais les évaluons négative-
ment : quand nous dénigrons les autres, nous les voyons comme « pas
OK ». Lorsque nous élevons autrui sur un piédestal et dénigrons notre
propre culture, nous la traitons comme « pas OK ». Ignorer les diffé-
rences ou les banaliser démontre souvent un manque d’intérêt pour
l’autre culture ou une absence d’appréciation de son caractère singu-
lier. Nous sommes, peut-être inconsciemment, en train de voir l’autre
culture comme « pas OK ».

301
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Au plan spirituel, l’OK–OK prend un sens encore plus profond et


plus large. L’assertivité du coach, la maîtrise de la politique construc-
tive et l’excellence interculturelle sont complétées par le désir d’établir
« des relations vivantes » et par la capacité de bâtir « de véritables
communautés ». Les rapports Je-Cela sont nécessaires et sont parfai-
tement OK sur un plan psychologique, comme le respect, la confian-
ce... Toutefois, les relations Je-Tu sont celles qui nous rendent plei-
nement humains et représentent l’OK–OK dans le sens le plus noble.
Coacher avec une perspective spirituelle, même fugitivement, ne se
produira que lorsque la qualité de la relation Je-Tu sera présente.

Les relations Je-Tu


Je n’ai pas la prétention d’entrer ici dans le détail de la contribu-
tion de Martin Buber. Mon but est de présenter quelques-uns de ses
concepts qui, selon mon expérience, enrichissent les perspectives des
coachs et augmentent leur impact positif. Pour ceux qui aimeraient en
apprendre davantage, je recommande l’excellent guide de Kenneth
Kramer (2003) qui rend la pensée de Buber beaucoup plus accessible.
Buber met cependant en garde sur le fait que « le dialogue Je-Tu ne
s’enseigne ni ne se transmet. Il ne peut qu’être indiqué ». (Kramer,
2003, 45).
Jennifer Maione décrit son expérience d’un tel dialogue : « Elle
m’a fait sentir que j’avais vraiment écouté et offert quelque chose que
jamais personne ne lui avait donné. Je pense que j’étais la seule per-
sonne à qui elle se soit réellement ouverte. » (Kramer, 2003, 20). Vous
avez eu, je l’espère, de telles expériences avec vos coachés. Cette qua-
lité de relation est épanouissante à la fois pour le coaché et le coach et
elle donne du sens à notre engagement.
Le coach professionnel maîtrise les outils et les techniques (Je-Cela)
mais ne les appliquera pas de façon mécanique. L’art du coaching
implique d’aller au-delà de la technique pour entrer dans de véritables
relations (Je-Tu). Être reconnaissants de ces relations authentiques,
en contact avec notre sens de la légèreté et de l’humour, et confiants
que notre coaching aidera à faire une réelle différence est une aide
précieuse. Vouloir apprendre de nos coachés et croire en leur sagesse
permettent également la relation mutuelle Je-Tu. C’est plus difficile en
psychothérapie, où la relation est habituellement moins égalitaire. La
grâce et l’émotion suscitées par des musiciens quand leur jeu s’élève
au-delà de la maîtrise technique sont comparables auprès des coachés
à celles d’un coaching fluide et authentique. C’est le cas lorsqu'un

302
L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND

coach global, par sa maîtrise de l’art de jongler avec les multiples pers-
pectives pour servir ses coachés, déborde d’humanité, de simplicité et
de légèreté. Comme le musicien touché par la communion avec son
auditoire, le coach sera touché en retour. Il est alors en contact avec la
gamme complète des émotions, ce qui lui permet d’être facilement en
empathie avec le coaché, en contact avec des considérations pragma-
tiques aussi bien qu’avec des aspirations humaines élevées, et à l’aise
avec la diversité psychologique et culturelle. Il a atteint l’unité inté-
rieure, de façon éphémère mais puissante ; il la propage au dehors.
Buber nous oriente au-delà de la dichotomie traditionnelle sujet-
objet : « Plutôt que servir en tant qu’objet d’expérience, Tu vise la qua-
lité d’une relation véritable dans laquelle les partenaires sont mutuel-
lement uniques et complets. Cette prise de conscience vivante n’est ni
objective, ni subjective. Elle est interhumaine4. » (Kramer, 2003, 15).18.

Les rapports Je-Cela et les relations Je-Tu


Buber décrit deux attitudes primales, Je-Cela et Je-Tu, et suggère
que nous vivons dans une interaction continuelle entre ces deux paires
complémentaires. « Chacun vit dans un continuum Je-Cela - Je-Tu,
dans des alternances permanentes entre les deux piliers de base de la
vie. » (Kramer, 20 ;03, 16). Les deux sont nécessaires pour coacher
mais atteindre Je-Tu est indispensable pour devenir des êtres humains
complets. « Il n’y a pas de relation Je-Tu pure sans point Je-Cela de
référence. Avoir une relation Je-Tu avec tout le monde ou dans toutes
les situations est impossible. Toutefois, rester ouverts et souhaiter éta-
blir des interactions Je-Tu avec ceux qui ont des intentions similaires
est réalisable. » (Kramer, 2003, 19).
Jennifer Maione mentionne un inconvénient des relations Je-Tu :
« Je ne pourrais vous raconter maintenant tout ce que nous nous som-
mes dit. » (Kramer, 2003, 20). De même, un inconvénient d’être plei-
nement présent dans le coaching fait qu’il m’est difficile après coup de
me souvenir exactement de ce qui a été dit, des liens qui ont été établis,
des idées qui ont émergé. Mes notes sont une imparfaite, mais utile
façon de saisir un tant soit peu de ce qui s’est produit à ce moment-là.
Les mots, certes bénéfiques, ne peuvent saisir et restituer complète-
ment ce qui s’est passé.
Me plaçant du côté Je-Cela pour le moment, je vais tenter de résu-
mer les contrastes entre les rapports Je-Cela et les relations Je-Tu5. 19
4 Page 311.
5 Page 311.

303
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Rapports Je-Cela Relations Je-Tu

Indiquent les degrés de ma séparation des autres Indiquent une intimité des liens
Objectivantes, monologiques Plus immédiates, mutuelles et
dialogiques
L’autre est réifié et réduit au contenu de la L’autre est invité à me rencontrer
propre expérience de l’observateur là où je me tiens, dans une récipro-
cité ouverte et mutuelle
Bénéfices pratiques Nécessaire pour développer la
complétude personnelle

Jamais exprimés avec l’être complet Exprimées avec l’être entier


Expérimentent/utilisent/savent Événement/occurrence
Dans l’espace et le temps En dehors de l’espace et du temps
Dans un sens : singulières À double sens : mutuelles
Contrôle Lâcher prise
Dualité sujet-objet Intermédiarité interhumaine
Catégoriser les choses Moments directs et ouverts
de présence mutuelle entre les
Dans cette expérience réifiée du monde, on ne personnes.
s’aventure pas en-dehors de plans, schémas et buts
Trois caractéristiques6 :
qui s’auto-renforcent
Franchise et complétude
Cette « connaissance objective » est nécessaire Volonté et grâce
Présence de réciprocité

Le monde du Cela : Le monde du Tu :


Choses, processus, caractéristiques et objets conti- Univers holographique : intégra-
nuellement divisibles lité indivisée de toutes choses
Un individu qui parle principalement Je-Cela
observe les choses comme des objets, les arrange,
les met dans l’ordre, les sépare, et les relie sans
nécessairement ressentir le poids de leur importance
L’individu perçoit les êtres et les actions comme Entière acceptation du présent.
des choses et des événements composés de proprié- Entrevoit l’ordre enfoui, au-delà
tés et de moments, comme positionnés dans des du temps et de l’espace7
réseaux d’espace et de temps, comparés et mesurés à
d’autres choses

Rapport (Ich-Es Verhältnis) Relation (Ich-Du Beziehung)


Rapport de proximité physique seulement. Par
exemple deux boules peuvent être dites en « rela-
tion » entre elles sur une table de billard alors
qu’elles n’ont aucune relation interpersonnelle entre
elles
2021

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L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND

Buber souligne sur le Tu Inné : « Dans l’utérus, l’enfant est enve-


loppé dans une relation naturelle dont les liens sont brisés à la nais-
sance. » (Kramer, 2003, 28). Enveloppé -  enfolded - est le terme
utilisé dans le modèle holographique. Pour Buber, donc :
• La relation Je-Tu vient d’abord, puis la relation Je-Cela émerge.
• Le Je-Tu devient continuellement le Je-Cela ; parfois seulement,
le Cela est capable de retourner au Tu.
• Le Je-Cela n’a pas besoin de devenir le Je-Tu mais, pour devenir
vraiment une personne humaine, il est nécessaire de rencontrer le
monde en tant que Tu.
• Le Tu Inné cherche tout au long de la vie des rencontres véri-
tables. (Kramer, 2003, 29).

Toutefois, cette rencontre véritable ne sera plus la fusion au sein de


l’utérus mais une présence réciproque qui affirme les deux personnes.
Il s’agit de solidarité dynamique et de lien profond. « Le trésor tant
recherché et l’épanouissement dans l’existence se trouvent juste là, au
sein du dialogue authentique. » (Kramer, 2003, 12). Buber écrit que
« la parole primordiale de Je-Tu ne se dit qu’avec l’être tout entier... Je
deviens par ma relation8 avec Tu ; quand je deviens Je, je dis Tu. Toute
vraie vie est rencontre ». (Buber, 1958, 17). En entrant dans la relation
de coaching avec notre « être complet », nous promouvons l’huma-
nité de nos coachés autant que la nôtre.22
Cet accent mis sur les relations a une profonde implication pour le
coaching. Dans les pratiques traditionnelles, le dialogue et les relations
– ou devrais-je dire les rapports – sont souvent le moyen de parvenir
à une fin, comme la maturité, l’expression de soi ou la paix de l’esprit.
La réalisation de soi de l’individu (Maslow), son autonomie (Berne)
ou son individuation (Jung) sont le but de son cheminement et de son
développement. Pour Buber, cet égocentrisme et ce développement
individuel se trompent de cible s’ils ne servent qu’eux-mêmes. En
adéquation remarquable avec le modèle holographique - qui souligne
notre interconnexité -, Buber suggère une forme de co-développement
ou de co-construction. « La vraie vie est rencontre » et nous nous déve-
loppons à travers cette connexion. Si le dialogue est simplement un
moyen de l’égocentrisme, alors il cesse d’être un véritable dialogue.
Ce n’est pas pour autant que le coach global cessera d’aider le coa-
ché à définir et atteindre ses propres objectifs. Il s’agit d’inciter plutôt
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

à entrer dans la relation en étant plus attentif à l’impact de nos actions


et à nos liens avec le monde dans son ensemble ; d’abandonner les
croyances limitantes, les pensées destructrices et les émotions qui nous
empêchent d’être pleinement présents dans la relation ; et d’apprécier
réellement la relation elle-même.
« Ouvrir notre cœur et notre esprit à ceux que nous rencontrons »
favorise la sincérité du dialogue qui « se passe entre nous dans une
réciprocité dynamique et mutuelle ». Cette ouverture n’est cependant
pas automatique. « Elle n’arrive pas simplement par mon intention
mais en vertu de la grâce relationnelle. » (Kramer, 2003, 55-56). Sans
la bonne volonté du coaché, le meilleur coach demeure inefficace.
La contribution de Buber est également utile pour le coach en ce
qu’il l’informe des dangers d’une conscience orientée vers l’objet
- dont les effets dommageables ont été très apparents au moment de
la crise financière mondiale de 2008, comme je l’ai mentionné dans
le chapitre 2 - : « Comme nous ne pouvons nous passer du monde du
Cela, notre course au profit et au pouvoir a besoin d’être orientée par
la présence de relations Je-Tu. Ce sont ces relations authentiques qui
empêchent le monde du Cela de prendre le dessus et introduisent dans
la vie un sens ultime et une valeur intrinsèque. » (Kramer, 2003, 75-76).

La véritable communauté
Ferdinand Tönnies (1887/2001), précurseur de la sociologie en
Allemagne, a opposé deux catégories sociales, qu’il a nommés respec-
tivement Gemeinschaft et Gesellschaft.
En voici la différence :
Gemeinschaft – souvent traduit par « communauté » – se réfère aux
groupes unis par les sentiments d’intimité et les liens réciproques,
ressentis comme un but à maintenir, leurs membres étant le moyen
d’atteindre ces buts. Gesellschaft – souvent traduit par « société »
– fait référence aux groupes soutenus par la société en tant qu’ins-
truments pour réaliser les objectifs individuels de ses membres.
Gemeinschaft s’illustre de façon historique par une famille ou un
voisinage dans une société (rurale) prémoderne ; Gesellschaft par
une société par actions ou un État dans une société moderne, celle
dans laquelle vivait Tönnies. Les relations Gesellschaft sont appa-
rues dans un contexte urbain et capitaliste caractérisé par l’in-
dividualisme et des liens monétaires impersonnels entre les gens.

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L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND

Les liens sociaux étaient souvent utilitaires et superficiels, l’intérêt


personnel et l’exploitation devenant de plus en plus la norme9. 23
Buber a revisité cette dichotomie et prôné Gemeinschaft. Dans les
organisations et sociétés individualistes d’aujourd’hui, restaurer un
sens de la communauté et de la solidarité semble impératif. La vision
de Buber implique un attachement profond et une relation authentique
entre les membres : « Une véritable communauté ne se construira pas
sur les affects de l’un par rapport à l’autre, ou par rapport à quelque
chose. Une authentique communauté est au contraire construite sur
l’envie à chaque instant de nouer des relations vivantes. » (Kramer,
2003, 76).
Alors que la Collectivité (Gesellschaft) est caractérisée par «  une
union organisée des forces » et « des relations sociales institutionnali-
sées », la Communauté (Gemeinschaft) est imprégnée d’« interaction
vitale » et d’un « courant de don et d’abandon créatif ». Pour Buber,
« la vraie communauté ne peut être érigée en un but à atteindre ; elle
s’établit lorsque les individus apprennent à s’écouter à nouveau les uns
les autres » (77). Pour lui, la véritable communauté est « la constitu-
tion intérieure d’une vie commune qui connaît et embrasse les diffé-
rences » et « surmonte l’altérité en une unité vivante » (83,95). Ce n’est
« pas seulement un idéal, mais aussi la direction d’un mouvement, une
réalité que nous essayons de bâtir dans chaque situation ». Je partage
aussi la vision inclusive de la culture impliquée dans la croyance de
Buber : « La question décisive d’une vision du monde est de savoir si
elle permet de se lier à lui dans un élan vital ou si elle empêche cette
possibilité. » (91). 24
Les deux véritables communautés préférées de Buber sont la légen-
daire communauté hassidique et celle que Maurice Friedman appelle
« la  communauté d’apprentissage ». La description de Buber s’ap-
plique étonnamment au caractère de nos séminaires internationaux
sur le Coaching interculturel10, dans lesquels de multiples nationali-
tés, langues, religions et métiers s’assemblent en groupes hétérogènes ;
ses participants partagent un état d’esprit ouvert, bienveillant et se
montrent constructivement provocateurs. Lors de nos séminaires, les
participants « donnent » et « reçoivent », si bien que chacun « reçoit »
davantage : le coach puise dans leur expérience et leur perspicacité ; il
facilite ainsi les apprentissages croisés et la construction de relations.
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307
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

La communauté d’apprentissage, une communauté continuellement


régénérée de personnes voulant être présentes à et pour chacun,
reconnaît nécessairement de multiples points de vue et en discute
ouvertement. La diversité n’est pas vue comme une difficulté à sur-
monter. La multiplicité de points de vue d’une communauté d’ap-
prentissage est la base de dialogues continuels car chaque personne
apporte quelque chose de très concret et d’unique dans une relation
communautaire. L’honnêteté de l’ouverture d’esprit et la volonté
d’être changé sont plus appréciées que la similarité des vues.
(Kramer, 2003, 91).

Le Je réel
Buber insiste sur la complétude de la personne. Pour lui, la complé-
tude se rapporte à « l’intégration sans heurt du corps, de l’esprit et de
l’âme ». (Kramer, 2003, 99). Lorsqu’ils agissent pour établir d’authen-
tiques dialogues avec leurs coachés, les coachs globaux jouent un rôle
décisif pour aider le « Je réel », le véritable soi, à émerger. Pour Buber,
« notre plus importante tâche est de réaliser notre potentiel unique,
imprévisible et continuel en sanctifiant chaque jour passé avec autrui ».
(Kramer, 2003, 121).
Le tableau suivant11 distingue les personnes des individus. Buber
nous incite à devenir des personnes.25

Individu Personne

Vit dans le monde Vit avec le monde


Référence à soi, orienté moi
Nécessaire pour la survie de base Élargit l’entreprise humaine
Orienté ego Orienté relation
Paraître Déployer

Le Tu éternel
Au travers des époques, les peuples ont débattu de l’existence de
Dieu et ont imaginé des réponses variées quant à Sa nature. Buber
esquive ces deux interrogations. Que nous croyions en Dieu ou non
n’est pas important. Ce qui importe, ce sont nos actions et nos atti-
tudes12. Et « plutôt que de proposer une interprétation de la nature
divine, Buber avance que la présence de Dieu est perçue à travers le
domaine interhumain ». (Kramer, 2003, 129).
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L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND

Le concept de Buber est remarquablement en adéquation avec le


modèle holographique : Dieu, « l’éternel (ou l’absolu) Tu », « forme un
lien profond entre tous les êtres séparés » (129). « Chaque Tu particulier
est une entrevision du Tu éternel » (156). Dans notre monde fragmenté
et polarisé, soyons, sans tendre au mysticisme, plus en accord avec cet
invisible lien profond. Le coach global participe à l’authenticité des
relations. De plus, la perspective spirituelle invite à vivre de façon plus
consciente et éveillée ; ainsi « chaque moment de vie devient sacré »
(154).

Le « revirement »
L’acte de revirement consiste à se détourner de la séparation pour
se tourner vers le lien profond. « Lorsque nous sommes « possédés
par un désir de posséder », nous nous immergeons dans le monde du
Cela quel que soit le genre d’idoles que nous construisons pour justifier
notre position ». (Kramer, 2003, 164).
Dans le chapitre 2, j’ai raconté la décision regrettable de GM d’an-
nuler son programme de voiture électrique. Bien que je ne sache pas
exactement ce que les leaders de GM avaient en tête, je ne peux m’em-
pêcher d’imaginer ce qui se serait passé s’ils avaient ouvert un réel
espace de réflexion et engagé de véritables dialogues conformes au
coaching global. Un coaching à partir d’une perspective spirituelle leur
aurait permis de prendre des décisions plus authentiques – des déci-
sions porteuses de sens, qu’ils auraient peut-être souhaité prendre, sans
l’oser. Peut-être leurs ego étaient-ils encore trop attachés au statut élevé
qu’ils ne voulaient pas risquer de perdre. Peut-être n’imaginaient-ils
pas de diminuer leur train de vie avec des revenus moindres en perdant
leur travail à cause d’une prise de décision courageuse. Peut-être ne
s’étaient-ils pas rendu compte qu’un plein engagement dans le progrès
des technologies vertes entraînerait des changements positifs pour leur
compagnie, pour eux-mêmes et pour la société.
La séparation nous éloigne de nos vraies motivations, des besoins
des autres et des nécessités sociétales et planétaires. Buber nous oriente
au contraire vers le lien et l’attachement profonds. Toutefois, « se
détourner est abandonner la fausse affirmation de soi, mais non aban-
donner le Je, comme dans le mysticisme » (159).
Bien avant l’avènement de la discipline du coaching, la véritable
écoute de Buber se plaçait déjà au-delà de l’écoute active qui, il est

309
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

vrai, implique à juste titre de suspendre son jugement. Elle est carac-
térisée par :
• Se tourner vers l’autre de tout son être (corps/esprit/âme),
• Être pleinement présent à la singularité de la situation avec l’autre,
• Répondre fidèlement et attentivement,
• Imaginer ce que l’autre pense, ressent, et perçoit,
• Poser des questions porteuses de sens,
• Prêter attention à la fois à ce qui est dit et ce qui ne l’est pas (172).
Nous avons peut-être manqué beaucoup d’occasions de nouer de
véritables dialogues. Mais c’est à nous de décider de nous tourner vers
les autres et d’établir des liens profonds. Traçons le chemin et faci-
litons le processus. Contribuons ainsi à l’éclosion d’une authentique
communauté du monde !

NOTES
1. Voir aussi Kramer (2003, 31). Kramer explique : « Alors qu’une personne n’est
pas entièrement humaine sans un Tu, un humain ne vit pas sans Cela. Buber
lui-même a vécu une grande partie de sa vie dans le monde du Cela, en rassem-
blant des données et en analysant leur sens au travers des disciplines. » (31).
2. Berger et Atkins (2009) expliquent les relations sujet-objet dans la théorie du
développement de l’adulte de Kegan de la façon suivante :
Le processus de transformation se déplace de plus en plus de ce que l’on ne
voit pas et de ce qui n’est pas examiné dans la façon dont nous comprenons
le monde – ces choses dont nous sommes les sujets – à une place où elles
peuvent être vues et examinées – et devenir des objets de notre inspection. Nos
croyances incontestées concernant le monde sont conservées implicitement et
modèlent l’expérience que nous en avons et des possibilités que nous perce-
vons. Quand nous commençons à mettre en question nos convictions, idées,
théories, etc., notre position plus explicite ouvre de nouvelles possibilités et
nous permet de gérer des niveaux de complexité de plus en plus importants. Ce
processus est comme retirer une paire de lunettes teintées de sorte que, au lieu
de regarder à travers elles, nous devenons capables de les observer, donc de
comprendre et de contrôler leur emploi : choisir quand nous les voulons tein-
tées ou non. L’exemple le plus marquant du passage de l’implicite à l’explicite
apparaît quand graduellement, dans le temps, des systèmes entiers cachés de
fabrication de sens deviennent visibles. Ce changement signifie que ce qui était
un jour la lentille, dont on n’a pas conscience, à travers laquelle on regardait
le monde, devient maintenant un objet que l’on peut voir et sur lequel on peut
réfléchir. (25-26).
Aussi élaboré et utile que soit le modèle de Kegan, il semble pourtant omettre
la perspective co-constructiviste (voir chapitre 9), ce qui est la possibilité pour
l’inséparable sujet-objet de co-créer de nouvelles réalités dans une spirale
ascendante d’enrichissement mutuel. C’est comparable au domaine Je-Tu de

310
L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND

Buber, également omis, dans lequel les relations véritables permettent un pro-
fond enrichissement humain. Autrement dit, il y a apparemment encore plus de
complexité à embrasser au-delà du dernier stade de Kegan !
3. La désignation « dilemme du prisonnier » est habituellement appliquée à « des
situations dans lesquelles deux entités pourraient retirer d’importants béné-
fices d’une coopération ou souffrir de ne pas l’engager, mais trouvent difficile
ou coûteux, pas nécessairement impossible, de coordonner leurs actions pour
coopérer ». (Wikipédia)
4. Kramer (2003) explique : « Par Tu, Buber ne veut dire ni « Dieu » ni « tu »
comme un objet de ma perception, ou « il », ou « elle », ou « cela » d’ailleurs.
Avec le mot « Tu » Buber fait référence à la singularité et la complétude émer-
geant d’une véritable écoute et d’une réponse responsable. » (19).
5. Ceci est adapté de Kramer, 2003, 16, 17, 18, 20-24, 26, 90, 104, 29-30, 39, 40,
44. J’y ai ajouté des références au modèle holographique (voir chapitre 9).
6. Elles visent l’immédiateté, la présence sans agendas. Cela comprend à la fois
« choisir » d’amorcer une relation et « être choisi » par quelqu’un qui décide
aussi d’amorcer une relation, ce qui implique action et abandon. La grâce est
la présence mutuelle, spontanée et indéterminée, qui n’est pas activée par la
volonté seule. Je dirais simplement : It takes two to tango : il faut être deux
pour danser le tango.
7. Talbot 1991, Partie III, notamment 197, 229. « La “maison” de l’esprit, comme
pour toute chose, est l’ordre enfoui. À ce niveau, qui est le plenum fondamen-
tal de l’univers manifeste tout entier, il n’y a pas de temps linéaire. Le domaine
enfoui est atemporel ; les moments ne se succèdent pas en série comme des
perles enfilées. » (Dossey, 1989, dans Talbot, 1991, 197).
8. J’ai remplacé la traduction de Smith « relation » par le choix de Kramer rela-
tionship pour maintenir la cohérence et le respect de sa judicieuse distinction
entre les relations Je-Cela versus les relationships Je-Tu.
Note de l’auteur pour la version française : le français ne donne pas la possibi-
lité de distinguer relation de relationship. Dans les deux cas, la traduction est
« relation ». Le choix effectué ici pour les différencier est « rapport » versus
« relation ».
9. De Wikipédia https://en.wikipedia.org/wiki/Ferdinand_T%C3%B6nnies con-
sulté le 30 juillet 2009. «  Alors qu’être membre de Gemeinschaft est épa-
nouissant, un Gesellschaft est utilitaire pour ses membres. En sociologie pure
– théoriquement – ces deux types de volonté sont à séparer strictement ; en
sociologie appliquée – empiriquement – ils sont toujours mélangés. »
10. Voir www.philrosinski.com.
11. Adapté de Kramer, 2003, 108-109.
12. Voir chapitre 8 et Kramer, 2003, 155.

311
Annexe

Le modèle du ruban de Möbius :


l’unité et l’infini126

R
éfléchissant à ma pratique du coaching de dirigeants, je me suis
demandé comment représenter graphiquement la relation entre
les diverses perspectives ; mon ancienne orientation scienti-
fique s’est sans doute manifestée ici ! Le ruban de Möbius m’apparut
une évidence.
Le ruban de Möbius, aussi appelé cylindre déformé (Henle, 1994)
est une surface à un côté obtenu en prenant une bande de ruban, en
en tournant l’une des extrémités d’un demi-tour puis en rattachant les
deux extrémités (Gray, Abbena, et Salamon, 2006), de sorte qu’on par-
court les deux faces (en fait une seule) de cette bande sans interruption.
L’artiste M.C. Escher a créé de célèbres représentations de la bande
de Möbius, une notamment où l’on voit des fourmis marchant sur le
ruban à un côté qui forme le signe ∞ (qui se trouve symboliser l’in-
fini). La bande de Möbius représente à la fois l’unité et l’infini : elle n’a
qu’un côté et qu’un bord, et les fourmis pourraient y marcher éternel-
lement. Un esprit mathématique pourrait développer le modèle en y in-
troduisant des fractales, produisant ainsi un bord de longueur infinie.

1 Page 315.

313
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

Les perspectives multiples pourraient être imaginées comme divers


points de vue situés sur le ruban de Möbius (voir dessin). Bien sûr, je ne
pense pas que nous puissions connaître la représentation ultime d’une
réalité complexe, et je doute même de l’existence d’une représentation
unique. Des représentations multiples peuvent coexister, chacune avec
ses mérites et ses limites. Cette représentation du ruban de Möbius
est simplement une tentative d’éclairer certaines caractéristiques qui
paraissent importantes : l’unité (un côté et un bord) et en même temps
l’infini. La propriété de ne posséder qu’un côté et qu’un bord évoque le
concept d’unité dont nous avons parlé plus haut. De plus, la forme ∞
combine visuellement la dilatation et la contraction, représentant explo-
ration et ouverture avec convergence et aboutissement, tous nécessaires
à un coaching créatif.

Spirituelle
Culturelle

Psychologique
Politique

Managériale

Physique
Les perspectives multiples du coaching sur un ruban de Möbius.

314
ANNEXE

Enfin, la dualité unité-infini inhérente à la bande de Möbius est un


rappel puissant pour indiquer aux coachs globaux que tout est inter-
connecté. Elle est une invitation à tirer profit de la diversité et à favo-
riser la synthèse.

NOTES
1. Cette annexe est adaptée de Rosinski, « Coaching from multiple perspectives »,
2006.

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332
Postface
Sommaire

Postface - 40 pages inédites...................................................................... 337


Promouvoir un leadership global............................................................... 338
Réussir en faisant le bien............................................................................. 340
Comment faire pour que les programmes de développement................. 345
du leadership aient un véritable impact ?
Perspective physique................................................................................... 351
Exercice physique..................................................................................... 351
Nutrition.................................................................................................... 353
Perspective psychologique.......................................................................... 355
Mécanismes de défense inconscients de l’ego.......................................... 356
Dirigeants et collaborateurs toxiques........................................................ 358
Psychologie comportementale.................................................................. 358
Perspective culturelle.................................................................................. 361
Évaluation COF......................................................................................... 361
Coaching individuel.................................................................................. 362
Coaching d’équipe.................................................................................... 364
Coaching organisationnel – accompagner les fusions et.......................... 368
acquisitions
Perspective spirituelle................................................................................. 369
Adopter la complexité................................................................................. 371
Supervision intégrative de coaching.......................................................... 373
Bibliographie additionnelle..................................................................... 379
Remerciements......................................................................................... 383

335
40 pages inédites

Huit ans déjà depuis la parution de Global Coaching !


Beaucoup de choses se sont passées depuis lors. Pour ce qui est
du coaching global, je retiens des expériences très prometteuses en
sachant que la tâche demeure considérable. Cela dit, je me souviens du
temps, au début des années 90, où je présentais à des clients potentiels
une nouvelle approche, dont j’ai découvert seulement plus tard qu’elle
portait le nom de coaching. J’ai reçu une invitation à parler en tant que
conférencier et coach en 1995, et ai réalisé alors que je coachais comme
monsieur Jourdain faisait de la prose. Je suis reconnaissant envers tous
ceux qui m’ont fait confiance à l’époque et qui se sont montrés prêts
à se lancer dans cette aventure de développement personnel alors iné-
dite. Les coachs professionnels étaient une espèce rare au début des
années 90. En 2016, leur nombre est estimé à plus de 50.000 (Inter-
national Coach Federation, 2016) ! De plus en plus d’entreprises et de
personnes ont recours au coaching. Que de chemin parcouru depuis les
années 90 !
Le coaching global décrit dans cet ouvrage représente l’avenir du
coaching dans notre monde interconnecté et turbulent. Combien de
temps faudra-t-il encore avant que ce constat ne soit largement par-
tagé ? Combien de temps encore avant qu’il n’entre dans les mœurs,
dans l’éducation, dans les organisations de façon plus générale ? Et
avant que les humains ne déploient leur potentiel varié pour un monde
plus fraternel, plus respectueux de l’environnement et plus joyeux pour
tous ?

337
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

J’essaie de contribuer à ma façon à rendre le monde un peu meilleur.


Les solutions de progrès sont d’ordres divers. Le coaching global peut
apporter un vrai plus, en particulier pour faire advenir le leadership
nécessaire en ce xxie siècle, d’où l’ajout du mot « leadership » dans le
titre de cet ouvrage.
Leadership et Coaching Global est destiné tant aux coachs profes-
sionnels qu’aux leaders : dirigeants, cadres et plus généralement toute
personne désireuse de déployer le potentiel humain, dans ses multiples
facettes, à des fins porteuses de sens.
Cette postface me donne l’occasion de dresser plusieurs constats
avec huit années de recul, de partager de récentes expériences, de nou-
velles ressources et quelques réflexions. Comme le coaching global
vise à incorporer la sagesse de cultures variées et se nourrit de disci-
plines multiples (psychologie, management, anthropologie, médecine,
physique, philosophie, économie, écologie, etc.), je ne peux prétendre
à l’exhaustivité. De nombreux autres ouvrages intéressants mérite-
raient d’être cités, d​ 'autres outils exposés, études présentées, expé-
riences relatées. De façon subjective, j’ai choisi dès lors de vous livrer
ce qui durant ces quelques années a le plus influencé l’évolution de ma
pratique du coaching global et pourrait, je le crois, vous être également
bénéfique.

Promouvoir un leadership global


Le leadership traditionnel est insuffisant face aux défis complexes
actuels. Plutôt que de division et de polarisation, nous avons besoin
d’intégration profonde.
Le leadership global concerne l’être humain dans sa totalité, s’adres-
sant aux intellects, cœurs, corps et esprits. Il opère à différents niveaux
interreliés : individu, équipe, organisation et société.
Il se fonde sur le coaching, qui n’est pas seulement un style de lea-
dership parmi d’autres mais plutôt une philosophie de leadership : la
notion qu’une performance durable sera mieux atteinte en déployant
le spectre complet du potentiel humain et en suscitant un engagement
véritable.
Notre démarche s’appuie en particulier sur six perspectives inter-
connectées : physique, managériale, psychologique, politique, cultu-
relle et spirituelle.
Des expériences récentes ont montré que le leadership global peut
apporter une réelle différence individuellement et collectivement.

338
40 PAGES INÉDITES

WEX, Inc., une société basée aux États-Unis en train de croître ra-
pidement et internationalement, a fait appel à moi pour l’aider à cons-
truire un cursus complet de développement du leadership sur l’assise
du coaching global. Les premiers programmes (appelés ILDPs pour
Integrated Leadership Development Programs) ont été destinés aux
dirigeants seniors. Ils ont consisté en cinq jours de séminaire résiden-
tiel suivis d’une année de coaching individuel pour chaque participant.
Les participants ont été très enthousiastes pendant cette semaine de
séminaire. Mais surtout, après un an, Alison Soine-Norris (directrice
“Global Learning & Organizational Development”) a déclaré : « Les
premières mesures d’impact du programme ILDP sont très positives.
Le nombre de cadres ayant obtenu une promotion ou une nouvelle
opportunité professionnelle depuis leur participation est trois fois plus
élevé par rapport à ceux qui n’ont pas pris part au programme. Un an
après l’évaluation 360° Campbell Leadership Index faite avant le sémi-
naire la société a réévalué les participants : des progrès significatifs ont
été mesurés dans tous les domaines, avec des évaluations, tant de leurs
subordonnés que de leurs managers, largement au-dessus de la norme.
En outre, nous avons recueilli plusieurs témoignages indiquant que les
leaders plus en retrait étaient devenus plus assertifs et que les managers
déléguaient plus efficacement. » (Harsch-Porter, Coaching in action :
How WEX develops leaders, 2016).
Le leadership global n’est pas réservé au seul monde de l’entreprise.
À la suite à la parution de Global Coaching, j’ai été appelé par des
dirigeants remarquables du monde médical et de l’éducation. Ils ont
vu le potentiel du coaching global et m’ont donné l’occasion de tra-
vailler avec eux. J’évoquerai plus loin mon article coécrit avec le
Prof. Emmanuel Thienpont (« Unfolding the Remarkable Orthopedic
Surgeon », 2015) ainsi que ma collaboration avec Médecins Sans
Frontières à Haïti. Le directeur d’école Ken Sell (Leading School
Improvement, 2016) m’a invité à m’adresser aux participants d’une
conférence organisée par son école Aoba International à Tokyo et
à animer ensuite un atelier de deux jours « Coaching global pour ensei-
gnants » pour les professeurs de lycée et de primaire. Cette approche
intégrative permet aux professeurs d’aider leurs élèves à tirer parti de
leurs potentiels considérables et variés, à exploiter leurs intelligences
multiples − en référence à la théorie d’Howard Gardner. Nos partici-
pants ont commencé à incorporer le coaching global dans leur façon
d’enseigner et dans leur curriculum. Je trouve cela particulièrement

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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

réjouissant. J’ai souvent entendu les adultes avec qui je travaille me


dire qu’ils auraient aimé apprendre tout cela bien plus tôt dans leur vie.
Apprendre à bâtir des relations constructives avec les autres, à commu-
niquer efficacement, à développer un ego sain, à comprendre et à tirer
parti des différences culturelles, à vivre une vie porteuse de sens... me
semble suffisamment important pour devenir obligatoire dans l’éduca-
tion des adolescents. Pourtant, contrairement aux mathématiques, à la
physique ou à l’histoire, ces sujets ne sont encore que trop rarement
abordés.
En nous appuyant sur ces expériences, sur des premiers séminaires
publics de leadership global en Inde1 et plus généralement sur mes
vingt-cinq ans comme formateur et coach international de dirigeants,
un premier « Global Leadership Development Program » public de
cinq jours a eu lieu en République tchèque avec l’assistance du Dr. Eva
Benesova en octobre 2017. Ce séminaire résidentiel a été précédé de
différentes évaluations et suivi de coaching individuel, à l’instar de ce
que j’ai fait chez WEX.
Notre but est de combiner le meilleur des méthodes du dévelop-
pement du leadership traditionnel avec de nouvelles perspectives et
une démarche holistique. Nous voulons donner à nos participants l’op-
portunité de se plonger dans une expérience d’apprentissage puissante
qui peut changer leur vie. Nous proposons pour cela un environne-
ment propice à l’apprentissage, aux discussions, à la réflexion et à l’ac-
tion. Le programme inclut, outre l’utilisation d’évaluations comme le
Campbell Leadership Index et le COF, de nombreuses occasions de
pratiquer la communication interpersonnelle dans des situations déli-
cates, des activités expérimentales d’équipe, des études de cas, des acti-
vités artistiques, de coaching de pairs, ainsi que des temps de réflexion
individuelle et en groupe.
Nous voulons aider ainsi nos participants à aborder la complexité,
à promouvoir une haute performance durable et à favoriser la crois-
sance personnelle.

Réussir en faisant le bien


Les défis mondiaux mentionnés dans l’introduction restent d’ac-
tualité. Les massacres terroristes islamistes chez nous en France et en

1 Page 377.

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Belgique et autres atrocités commises dans le monde par Daesch, Boko


Haram, Al-Qaïda et autres fanatiques nous rappellent la triste réalité
que l’obscurantisme est malheureusement encore florissant en ce xxie
siècle. Les héros qui risquent leurs vies pour combattre ces assassins
méritent notre admiration.
Toutefois, aussi modeste que soit notre contribution, nous pou-
vons tous jouer un rôle pour promouvoir les Lumières et un niveau de
conscience plus élevé à la place des ténèbres. Nous sommes tous à mê-
me de rendre notre monde meilleur, avec davantage de compassion et
de sécurité.
Dans des registres certes moins cruels que les attentats barbares, les
exemples négatifs continuent à ne pas manquer. Il reste à faire ! Dans
Merchants of Doubt (Oreskes & Conway, 2010) (Kenner, 2014), les
auteurs donnent une multitude d’exemples d’industriels faisant appel
à des experts dont le rôle est de semer le doute auprès du public, de
contester les résultats probants de recherches scientifiques avec une
mauvaise foi éhontée. Leur but est d’éviter ou de simplement retarder
des législations contraignantes qui réduiraient leurs profits. Le cynisme
le plus froid est à l’œuvre au mépris de la sécurité, de la santé et de la
protection de l’environnement.
Les drames et scandales continuent de meubler l’actualité. Par
exemple, « des milliers d’enfants ont été exposés in utero à la Dépakine,
dont les risques énormes étaient connus ». (« Une alarmante étude
sur la Dépakine soigneusement cachée aux familles », Barré, 2016).
À Londres, « au moins 79 personnes » ont péri dans l’incendie de la
tour Grenfell. «  En promettant de réduire la paperasserie, des politi-
ciens ont considéré que les réductions de coûts valaient bien les risques
d’autoriser l’utilisation de produits inflammables dans les façades. Les
constructeurs ont été autorisés à envelopper des tours d’appartements
– sans doute même des centaines – de haut en bas de matériaux hau-
tement inflammables, une pratique interdite aux États-Unis et dans de
nombreux pays européens. Et les entreprises n’ont pas hésité à four-
nir le marché britannique.  » (Kirkpatrick, Hakim, Glanz, Davis, &
Youssef, 2017)
Dans les entreprises, le niveau d’implication (d’engagement) des
employés est généralement faible. C’est ce que révèlent deux études
importantes : 13% de personnes « impliquées » selon Gallup (73.752
participants en provenance de 141 pays hors États-Unis et 151.333 par-
ticipants aux États-Unis – données de 2011 et 2012) (Gallup, 2013)

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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL

et 40 % de personnes « hautement impliquées » selon Towers Watson


(plus de 32.000 employés dans 26 marchés dans le monde – données
d’avril et mai 2014) (Towers Watson, 2014). La notion d’implication
n’est pas exactement la même dans les deux études. Pour Gallup,
« les employés impliqués travaillent avec passion et ressentent une
connexion profonde avec leur société ». Pour Towers Watson, « les
employés hautement impliqués sont ceux avec des scores élevés pour
les trois éléments d’un engagement durable », à savoir « l’engagement
traditionnel » (« la volonté de consentir à des efforts plus soutenus
au travail quand nécessaire »), « la mise à disposition » (« avoir les
outils, les ressources et le soutien pour faire leur travail efficacement »)
et « l’énergie » (« avoir un environnement de travail qui soutient le
bien-être physique, émotionnel et interpersonnel »). Dans la concep-
tion de Towers Watson, l’implication ne peut en effet devenir durable
que si les employés disposent des moyens nécessaires pour faire leur
travail correctement et travaillent dans une entreprise qui prend soin
d’eux. Gallup met en avant des notions de passion et de profondes
connexions avec l’entreprise qui ne sont peut-être pas indispensables
pour une réelle implication des acteurs. La conscience professionnelle
et la volonté de servir les clients, quand elles existent, sont déjà bien
précieuses !
Quoi qu’il en soit, même les chiffres moyens plus élevés de Towers
Watson restent largement en deçà des 50 %. C’est problématique parce
que le niveau d’implication a un impact significatif sur les indicateurs-
clés de performance. Quand l’implication des employés augmente, les
tendances sont les suivantes  : satisfaction des clients, profitabilité et
productivité accrues, alors que les départs de personnel, les incidents
de sécurité, les vols, l’absentéisme et les défauts de qualité diminuent.
De plus, « partout dans le monde, les employés impliqués appré-
cient davantage leurs vies et ressentent des émotions plus positives ».
(Gallup, 2013, 21). Les chiffres médiocres en matière d’implication
vont donc de pair avec un vrai gâchis financier, commercial et humain.
Ils révèlent en outre une sérieuse carence de leadership.
Towers Watson souligne en effet que le leadership constitue le
moteur principal, le facteur-clé permettant d’augmenter l’implication
des employés, et ce à la fois dans son ensemble et pour chacune des
composantes d’un engagement durable mentionnées plus haut (3).
Jeffrey Pfeffer, professeur à l’Université de Stanford, conclut logique-
ment : « Si, comme d’innombrables études le démontrent, le leadership

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affecte l’implication, la satisfaction et le turnover des employés, le


triste état de ces indicateurs du lieu de travail nous procure des preuves
irréfutables de l’échec du leadership. » (Pfeffer, 2015, 14).
Pfeffer note que les entreprises dépensent pourtant des milliards de
dollars en formation au leadership. Il confirme notre constat que la
formation traditionnelle en la matière est largement inefficace. Dans la
section suivante, je partagerai le résultat de recherches expliquant cet
échec et montrerai comment notre approche permet au contraire d’ob-
tenir un véritable impact, à l’instar de ce que WEX Inc. a pu constater.
Mais avant cela, je voudrais partager des nouvelles positives sous
forme de progrès encourageants.
J’évoquais au chapitre 2 la nécessité pour les entre