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IE D E 40 P
Ouvra
N E N RICH
ÉDITI O
PHILIPPE ROSINSKI
Auteur de Le Coaching interculturel
LEADERSHIP
&
COACHING GLOBAL
LEADERSHIP
&
COACHING GLOBAL
Traduction française de l'ouvrage Global Coaching
www.editionsvaleursdavenir.fr
ou par mail :
contact@editionsvaleursdavenir.fr
Philippe Rosinski
www.philrosinski.com www.linkedin.com/in/philippe-rosinski-b9b5025
www.globalcoaching.pro www.facebook.com/globalcoachingpro
ISBN : 979-10-92673-17-3
À ma fille Arielle,
avec tout mon amour.
Louanges
T
his book is one of the best I've ever read – timely, relevant
and on-message... a significant contribution to the coaching
profession.
Katherine Tulpa, CEO,
Association for Coaching
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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Sommaire
Louanges.................................................................................................. 7
Note de l’éditeur....................................................................................... 13
Préface..................................................................................................... 15
Introduction.............................................................................................. 17
1ère partie - L’approche du coaching global......................................... 27
Chapitre 1 - Le cadre des perspectives multiples..................................... 29
Six perspectives essentielles...................................................................... 30
Étude de cas.............................................................................................. 32
Chapitre 2 - Coacher pour un monde meilleur......................................... 39
Développement du leadership global........................................................ 40
Progrès des équipes globales.................................................................... 42
Progrès organisationnel............................................................................. 44
Des objectifs importants et porteurs de sens............................................. 50
Développement durable............................................................................ 52
Démocratie et économie de marché.......................................................... 66
2ème partie - Explorer les six perspectives.......................................... 81
Chapitre 3 - La perspective physique........................................................ 83
Stimuler la santé et la forme
Les leçons d’Okinawa............................................................................... 85
La nutrition................................................................................................ 87
L’entraînement physique........................................................................... 96
La communauté et la spiritualité............................................................... 112
Le sommeil............................................................................................... 113
L’humour et le rire.................................................................................... 113
Chapitre 4 - La perspective managériale.................................................. 121
Favoriser la productivité et les résultats
Comportements sur les axes tâche et relation........................................... 123
Le leadership situationnel......................................................................... 124
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SOMMAIRE
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Note de l’éditeur
L
orsque Philippe Rosinski - que nous connaissons de longue
date et dont l’ouvrage Coaching across Cultures nous avait déjà
enthousiasmés - nous a présenté Global Coaching en nous
demandant si nous serions prêts à le publier en langue française pour
toutes les communautés francophones, nous n’avons pas hésité une
seule seconde : sa notoriété et la pertinence de ses écrits et conférences
depuis près de trente ans plaidaient pour lui.
La question se posait cependant de publier un texte qui avait déjà
sept ans : le contenu, les thèmes abordés, les exemples et les études
de cas n’auraient-ils pas pâti de ces années alors que les bouleverse-
ments techniques et sociaux se produisent à un rythme de plus en plus
effréné ? Eh bien, force nous a été de constater que non seulement
tous ses messages et ses approches étaient toujours valables mais, plus
encore, que Philippe a été pionnier de ce coaching global comme il
l’avait été pour le coaching interculturel. Il le demeure.
D’autres auteurs, consultants et coachs se sont emparés de ce « coa-
ching global », signe de la validité de ses thèses mais nul mieux que
lui ne pouvait aborder chacune des « perspectives » qu’il donne au
coaching comme à l’exercice du leadership, d’autant qu’il a ajouté,
en français directement - privilège du bilinguisme, voire trilinguisme
belge -, une quarantaine de pages d’actualisation : élargissement de ses
pratiques et approfondissement de sa réflexion.
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Préface
L
eadership et Coaching Global est vraiment le livre complet du
coaching. Il est essentiel à tous ceux qui veulent l’étudier, s’y
essayer, le pratiquer ou encore s’y plonger. J’espère qu’il sera lu
par de nombreuses personnes qui ne sont pas coachs mais qui souhaitent
comprendre et profiter davantage des richesses que nous offre la vie.
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Par exemple, en utilisant tour à tour des études de cas dans la section
consacrée au « Management » ; des modèles théoriques, des tableaux
et des diagrammes dans la partie « Psychologie », et un langage poé-
tique dans la partie « Spiritualité ». Dans les six sections, Philippe fait
preuve de connaissances étendues et d’une capacité profonde de com-
préhension, renforçant ses affirmations par de nombreuses références
académiques et littéraires – ou, devrais-je dire, de sagesse.
John Whitmore
Performance Consultants International
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Introduction
R
éduire la pollution, inverser la destruction des écosystèmes,
combattre la pauvreté, préserver la santé, favoriser l’accès
aux soins, promouvoir l’éducation, limiter la prolifération du
nucléaire, assurer la paix sont quelques-uns des immenses défis aux-
quels nous devons faire face.
Un être humain sur six souffre de la faim. Un milliard de person-
nes n’a pas accès à l’eau potable. Treize millions d’hectares de forêts
disparaissent chaque année. Les espèces animales se perdent mille
fois plus vite qu’à leur rythme naturel d’extinction1. La liste des crises
mondiales s’allonge. La crise financière de 2008, avec la chute bru-
tale de la bourse, et la récession économique mondiale qui a suivi ont
montré douloureusement et clairement que lorsque les banques amé-
ricaines construisent des châteaux de sable2, les conséquences se font
ressentir dans le monde entier. Nous avons perdu de vue que tout est
interconnecté. Une catastrophe internationale pourra très bien avoir
son origine ailleurs la prochaine fois.
Parallèlement, beaucoup d’entre nous sont pris dans une frénésie de
travail qui promeut une production non-essentielle, sinon néfaste, en
vue de résultats financiers. Avec l’argent gagné au travail, on se complaît
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INTRODUCTION
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INTRODUCTION
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INTRODUCTION
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INTRODUCTION
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NOTES
1. Statistiques d’Arthus Bertrand, 2009. Son film Home qui a inspiré autant que
dérangé a été diffusé sur TV Monde le 5 Juin 2009, et sur www.youtube.com/
homeproject.
2. En mettant en place des produits financiers abscons basés sur des actifs sans
valeur – les emprunteurs sur hypothèque ne pouvaient rembourser leurs dettes.
Voir chapitre 2.
3. Voir Rosinski, 2003.
4. Pour plus d’informations, voir www.philrosinski.com.
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1ère partie
L
es perspectives multiples m’ont toujours fasciné.
À 15 ans, j’hésitais entre la section latin-mathématiques (qui
prépare aux études scientifiques et aux écoles d’ingénieurs) et
la section latin-grec (qui prépare aux études littéraires et aux sciences
humaines). Je voulais étudier les deux ! Plus tard, après avoir obtenu
le diplôme de l’École Polytechnique à Bruxelles, j’ai étudié l’ingénie-
rie électrique à l’Université de Stanford et j’ai choisi tous mes cours
facultatifs dans le registre des sciences humaines (à l’exception d’un
cours de planche à voile !). Je trouvais ces perspectives radicalement
différentes, inspirantes et enrichissantes. Mes camarades préféraient
habituellement l’informatique, discipline qu’ils percevaient comme un
complément plus naturel et plus adapté à l’ingénierie électrique.
Plus tard, alors que j’étais coach de cadres et dirigeants, cette même
disposition m’a fait introduire les concepts de coaching global et de
coaching à partir de perspectives multiples. Je cherchais à tirer avan-
tage d’angles nouveaux (notamment politique, culturel et spirituel) qui
ne faisaient pas alors partie du coaching traditionnel. Mon expérience
me montre que l’approche multidimensionnelle permet un coaching
plus créatif, plus puissant et plus porteur de sens.
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LE CADRE DES PERSPECTIVES MULTIPLES
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ÉTUDE DE CAS
Marie, chargée du développement en Asie d’une compagnie interna-
tionale prestigieuse de service à la clientèle, dont le siège se trouve au
Royaume-Uni, vous demande votre aide. Son patron lui a suggéré de
travailler avec un coach, ce qui est inhabituel ; sa compagnie investit
rarement pour la formation continue de son personnel. Elle est donc
surprise et se sent privilégiée de bénéficier d’un programme de coa-
ching. Vous avez été recommandé pour ce coaching mais vous vivez en
Europe ; Marie, Américaine d’ascendance anglo-saxonne, vous demande
si vous pouvez la rejoindre pour ce travail à Beijing où elle vit depuis
un an.
Elle vous explique qu’elle souhaite cet accompagnement pour deve-
nir plus efficace dans le développement des affaires de la région. Elle
voudrait faire de cette région Asie un des principaux centres d’affaires
pour sa compagnie d’ici quelques années. Elle mentionne également
qu’elle travaille tout le temps et ne peut jamais se détendre suffisamment
et « être ». Elle est toujours en train de faire quelque chose : travailler,
lire ou étudier. Elle voudrait aussi passer plus de temps avec son mari.
Avec son accord, vous parlez à son supérieur fonctionnel et à son
supérieur régional (elle dépend à la fois des deux dans une organisation
matricielle), pour leur demander ce qu’ils attendent de ce programme
de coaching. Vous apprenez ceci : le directeur régional de Marie, Joe,
un Britannique vivant à Beijing, la décrit comme une professionnelle
exceptionnelle dotée d’une incroyable capacité de travail, gérant des
situations complexes et multiples : « Marie », dit-il, « est dévouée au
succès de l’entreprise et obtient des résultats remarquables. Elle a été
dépêchée dans de nouveaux et difficiles marchés en Europe de l’Est
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LE CADRE DES PERSPECTIVES MULTIPLES
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Spirituelle
Marie veut apprendre à inspirer, à susciter l’enthousiasme. La pers-
pective spirituelle est un chemin utile ici, non seulement pour l’aider
à gérer son stress mais également pour l’aider à faire son travail. Pour
inspirer, Marie a besoin de trouver un sens plus profond à ses actions.
Elle doit manifester une présence plus forte et plus calme, ce qui
implique d’être plus à l’aise avec elle-même et d’apprendre à donner et
à toucher autrui d’une manière positive.
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LE CADRE DES PERSPECTIVES MULTIPLES
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Culturelle
Marie travaille dans un pays étranger ayant son propre ensemble de
normes, de valeurs et de croyances. Elle retirerait un grand avantage
à apprendre et adopter des façons culturelles différentes de gérer les
problèmes.
Plusieurs dimensions du « Tableau des Orientations Culturelles »
(voir chapitre 7) semblent être en jeu ici. J’en mentionne quelques-
unes ci-dessous :
Humilité versus Contrôle. Le coach peut guider Marie à faire du
mieux qu’elle peut tout en acceptant que tout ne soit pas sous son
contrôle.
Indirect et Hiérarchique. Du fait, en partie, de la culture du pays
dans lequel elle travaille, Marie ne reçoit pas le feedback qui lui serait
utile. Elle ne devrait pas tenir cette absence de feedback comme une
approbation de son comportement abusif. Elle devrait plutôt se sou-
venir que froisser les gens est le premier facteur de « sortie de route »
des dirigeants, ainsi que l’établit la recherche du « Center for Creative
Leadership3 ». Elle devrait se rendre compte de l’effet aliénant de perdre
la face, particulièrement problématique dans les cultures indirectes.
Être versus Faire. Le coach pourrait l’aider à devenir plus sereine et
à développer des relations interpersonnelles plus étroites, en « enten-
dant » les personnes avec lesquelles elle travaille, ce qui contribuerait
à créer un environnement coopératif et constructif, propice à des stan-
dards élevés d’efficacité.
Politique
Le coach pourrait aider Marie à concevoir des façons de construire
des alliances internes (voir chapitre 6). Elle a besoin de reconnaître que
son esprit de compétition est autodestructif. En s’alliant à ses collègues
plutôt qu’en se les aliénant, elle pourrait développer ses affaires dans la
région Asie, élevant ainsi son profil et son influence dans l’organisation.
Psychologique
En termes d’Analyse Transactionnelle (voir chapitre 5), Marie joue
des jeux psychologiques en adoptant des rôles divers dans le triangle
dramatique, de persécutrice (OK–pas OK quand elle crie sur son équipe
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LE CADRE DES PERSPECTIVES MULTIPLES
Managériale
Le coach pourrait aider Marie à revoir systématiquement ses divers
projets et découvrir des possibilités d’accroissement de sa productivité
et de ses résultats.
Physique
Marie est en bonne santé et toujours assez jeune (42 ans), mais son
corps pourrait bien se rebeller contre le haut niveau de stress auquel elle
s’accoutume. Le coach global pourrait l’aider à acquérir des habitudes
saines et à faire de l’exercice pour augmenter son bien-être, réduire son
stress et développer sa résistance. Ensemble, Marie et le coach pour-
raient fixer des objectifs spécifiques de forme physique, de nutrition, de
sommeil et de divertissement. Elle pourrait également bénéficier d’un
bilan médical, de programmes personnalisés avec des experts tels un
entraîneur sportif et un nutritionniste.
NOTES
1. Ce chapitre est tiré de Coaching from multiple perspectives, 2006.
2. Katrina Burrus, Phd, MCC. Marie’s Case Study. Préparé pour l’intervention
« Tirer profit des perspectives multiples. Pratique d’un cas concret et com-
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Chapitre 2
L
es individus travaillent habituellement en équipe et dans des
organisations pour réaliser des projets. Ces collectivités per-
mettent également de satisfaire leurs besoins sociaux. Tout
cela se déroule dans le cadre d’une société globalement connectée.
Les coachs globaux interviennent à divers niveaux, tous interdépen-
dants. Un individu peut faciliter le progrès d’une équipe (évolution
et transformation). Une équipe peut favoriser le changement dans une
organisation. De même, une entreprise influence le travail des équipes,
au sein desquelles le progrès individuel se produit souvent. Il a beau-
coup été écrit au sujet du progrès individuel, du progrès d’équipe et du
progrès des organisations. Il a été prêté moins d’attention au contexte
global dans lequel les coachs opèrent et à la manière dont les coachs
peuvent influencer positivement la société. Dans mon livre précédent,
je me suis intéressé au coaching des dirigeants et des équipes1. J’ai
aussi mentionné de quelles façons les coachs peuvent intervenir dans
l’amélioration organisationnelle et sociétale.
Dans ce chapitre, je commencerai par décrire les domaines spéci-
fiques auxquels doivent s’intéresser les coachs globaux lorsqu’ils
travaillent avec des dirigeants, des équipes ou des organisations. Je
présenterai ensuite un aperçu des enjeux sociétaux actuels et souligne-
rai le rôle positif que nous pourrions jouer en tant que coachs globaux.
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4. Santé et forme
Agir de façon proactive pour être en bonne santé et en pleine forme,
et pour promouvoir le bien-être dans son organisation.
5. Orientation résultats
Obtenir des résultats et ajouter de la valeur.
6. Compétences émotionnelles et relationnelles
« Intelligence émotionnelle» et capacité de bâtir des relations
constructives.
7. Savoir-faire politique
S’engager dans des actions politiques constructives.
8. Inclusion culturelle
Tirer parti des différences culturelles et construire l’unité dans la
diversité.
9. Éveil spirituel
Donner du sens à sa vie et vivre en pleine conscience.
10. Interconnexion profonde
Lier et synthétiser.
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Pour une équipe travaillant sur un même lieu, atteindre les objectifs
est déjà difficile. Ce défi devient plus grand encore pour des équipes
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Types d’équipes
Grande
Géographiquement Géographiquement
dispersée (virtuelle) dispersée (virtuelle)
et Homogène et Hétérogène
DISTANCE
Physiquement Physiquement
regroupée regroupée
et Homogène et Hétérogène
Faible
Distance
Une équipe géographiquement dispersée (ou équipe virtuelle) est
un groupe de personnes travaillant ensemble à distance via la techno-
logie (e-mail, téléphone, smartphone, visioconférence), pour un but
commun. Certaines de ces équipes peuvent être culturellement très
diversifiées, d’autres peuvent être plus homogènes.
Terence Brake (2006) soutient que des équipes géographiquement
dispersées doivent faire face à deux difficultés majeures : l’isolement
et la confusion.
Quand les membres d’une équipe manquent de proximité physique,
ils se sentent souvent isolés. Brake explique qu’une équipe doit com-
battre l’isolement en établissant une communauté. Les membres ont
besoin de se sentir valorisés pour ce qu’ils sont, pas seulement pour ce
qu’ils font et pour la place qu’ils occupent.
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Diversité
Les différences culturelles peuvent être un obstacle, déclenchant
parfois des malentendus, des frustrations et même l’aliénation. Mais
lorsqu’elle est bien comprise et gérée, la diversité devient une op-
portunité. Tirer parti des différences culturelles stimule la créativité et
l’efficacité. (Rosinski, 2003).
Dans le chapitre 7, vous apprendrez les techniques pour décryp-
ter les similitudes et les différences culturelles, exploiter les atouts de
l’équipe et surmonter les obstacles. Ces méthodes vous aideront à tirer
avantage de perspectives culturelles alternatives.
Progrès organisationnel
Les coachs globaux facilitent le développement et la transformation
organisationnelle de très nombreuses façons.
Les coachs s’adressent directement au leader de l’organisation (pré-
sident ou directeur général) ou à l’équipe de direction. Ils aident les
leaders à clarifier leur vision d’ensemble de l’organisation, prenant
en compte à la fois le contexte externe et les capacités de l’organisa-
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Développement durable
Nous faisons face à des défis globaux sans précédent. Les
mentalités changent. Les entreprises sont mises sous pression afin d’in-
tégrer des pratiques de développement durable. Je mentionnerai les
résultats d’études du Boston College Center for Corporate Citizenship
(Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) et de McKinsey sur ces
nouvelles tendances. Par exemple, 57 % des managers qualifient les
« questions environnementales, y compris le changement climatique6 »
comme l’un des trois problèmes susceptibles de retenir le plus d’at-
tention de l’opinion publique et du pouvoir politique lors des cinq
prochaines années. Ce chiffre s’est envolé ces derniers temps et les
questions d’environnement sont passées au premier rang des préoccu-
pations (Bonini, 2008, 5).
Il nous reste cependant un long chemin à parcourir avant que la
population, les entreprises et la société entreprennent les transforma-
tions nécessaires. Le coaching global est une nécessité, pas un luxe. Il
transforme ceux qui dirigent les entreprises, y travaillent, y investissent
et y achètent. Par transformer, je ne suggère pas de changer un coaché
en une autre personne. Je propose plutôt de faciliter le déploiement des
qualités héroïques et nobles qui résident en chacun d’entre nous. Ces
qualités sont plus que nécessaires aujourd’hui !
Toutefois, et bien que nous, coachs globaux, croyions ardemment
en la force du potentiel humain, nous n’ignorons pas la vie réelle.
Nous devons travailler pour transformer une réalité parfois grossière
en quelque chose de magnifique. La complaisance ne mènerait qu’à
creuser notre tombe collective.
Dans la suite du chapitre, je partagerai avec vous des histoires trou-
blantes. Je poursuivrai avec des exemples constructifs qui donnent de
l’espoir et nous incitent à agir.
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Toutefois, les banquiers n’ont pas été les seuls coupables. Les
régulateurs n’ont pas joué leur rôle. Ainsi, par exemple, la Securities
and Exchange Commission (SEC), le régulateur en chef de Wall Street,
a fermé les yeux sur les activités de conseils en investissement de
Bernard Madoff, malgré un volume d’actifs en gestion de plus de 17
milliards de dollars début 2008. Au moment de son départ, le patron de
la SEC a admis que la commission avait bâclé le cas Madoff, en négli-
geant d’agir malgré des alertes datant d’une dizaine d’années (“The
Madoff Affair – Dumb Money and Dumb Diligence”, 2008).
La crise a été un phénomène complexe, déclenché par un grand
nombre de facteurs interconnectés, notamment des choix politiques
malencontreux. « La Federal Reserve a ignoré la bulle immobilière et
gardé ses taux d’intérêts court terme à un niveau bas trop longtemps.
La détermination des pays émergents à accumuler des réserves, et spé-
cialement la décision de la Chine de maintenir son taux de change à un
bas niveau ont généré un afflux de capitaux vers les États-Unis. Dans
cette véritable tempête, les erreurs politiques ont amplifié les excès de
Wall Street. » (“Capitalism at bay”, 2008).
La règlementation insuffisante du secteur bancaire a été le facteur-
clé. Même The Economist, fervent défenseur de la liberté économique,
insiste sur ce rôle crucial :
La finance doit être règlementée. Elle a toujours été sujette à la
panique, aux crashs et aux bulles des marchés. Comme le reste
de l’économie ne peut fonctionner sans la finance, les gouver-
nements ont toujours été largement impliqués. Nul doute que
l’organisation actuelle de la finance moderne laisse à désirer.
Certaines banques ont apparemment présumé que les marchés
seraient toujours liquides. Les conduites à risque ont généré
d’énormes récompenses ; la prudence a été sanctionnée. Même
les meilleurs banquiers ont pris d’énormes risques. Par exemple,
Goldman Sachs, certainement pas le plus audacieux, a eu fin 2007
mille milliards de dollars d’actifs pour seulement 43 milliards de
capitaux propres. L’absence de régulation a encouragé ces jeux
d’argent.
L’innovation financière a largement devancé les régulateurs. Le
monde s’est retrouvé avec 62 mille milliards de dollars de Credit
Default Swaps (CDS), dont aucun coté en Bourse. Même le plus
libéral des libéraux ne pouvait imaginer que c’était raison-
nable. (“Capitalism at bay”, 2008).
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Rendement Efficacité opérationnelle • Réduire les coûts par des modes opéra-
du capital toires et écologiques (ex : usage efficient
de l’eau, de l’énergie et réduction des
matières premières nécessaires.)
Efficacité de la main • Réduire les coûts en attirant et conser-
d’œuvre vant le personnel, et en améliorant son
moral avec les programmes ESG
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Nous assurer que les initiatives et les actions sont dirigées vers
le progrès sociétal à l’aide de règlementations appropriées
L’Histoire se répète. Apparemment nous avons échoué à tirer des
leçons de ce qui a causé le crash de 1929. Heilbroner (2000) explique
ce qui s’est passé alors : « L’Américain moyen s’était servi de sa pros-
périté de manière suicidaire : il s’était endetté jusqu’au cou, avait
dangereusement excédé ses capacités de remboursement par des achats
à crédit et a ensuite scellé son sort en achetant d’énormes quantités
d’actions – environ 300 millions d’actions – non pas au comptant mais
en règlement différé, c’est-à-dire avec de l’argent emprunté. » (250-
251). Le parallèle avec le crash de 2008 est évident.
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s’est appuyé sur ces idées dans son « New Deal » quand il est devenu
président des États-Unis au pire de la Grande Dépression.
Quand la consommation des ménages baisse à cause d’un taux de
chômage élevé et que l’investissement des entreprises est faible par
manque de perspective, l’économie reste au point mort. Pour Keynes,
l’approche classique de l’ajustement à la baisse des dépenses publiques
aux recettes fiscales en berne ne fait qu’encourager la spirale de la
dépression. Il soutient que les gouvernements doivent, au contraire,
accroître les dépenses, particulièrement dans les travaux publics pour
« réamorcer la pompe qui déclenche la reprise économique » par
répercussion avec un effet « multiplicateur » : la population la plus
aisée dépense son argent en consommant, ce qui augmente le chiffre
d’affaires des entreprises, elles-mêmes capables d’embaucher et de
rémunérer plus de salariés qui, sortis du chômage, consomment davan-
tage, etc. Une bonne partie de l’argent injecté par le gouvernement lui
revient sous la forme de rentrées fiscales (voir notamment Smith, 2008,
163-169).
Keynes a également expliqué que « le remède classique au chômage,
qui consiste à réduire les salaires pour réintroduire les travailleurs dans
l’emploi, ne fonctionnait pas. Hormis le fait qu’il est difficile pour les
salariés d’accepter des baisses de salaire, même en cas de chute des
prix, ces baisses de salaires, en réduisant le revenu, conduisent à une
diminution du pouvoir d’achat, donc de la demande globale » (Smith,
2008, 167).
De plus, Keynes a montré comment la stimulation de l’économie
par la baisse des taux d’intérêt avait perdu de son efficacité. Selon lui,
« il pourrait se produire que les taux d’intérêt soient aussi bas que les
autorités parviendraient à les y faire descendre, mais toujours trop éle-
vés pour stimuler l’investissement parce que les entreprises sont par
nature pessimistes sur les perspectives et manquent d’énergie animale.
En d’autres termes, il est possible que l’économie soit prise dans une
trappe à liquidité. Quand bien même les taux d’intérêt sont au plus bas
niveau possible, même à 0 %, personne ne veut emprunter. Dans ces
conditions, augmenter les liquidités et le crédit n’aide pas. Ce qui en
résulterait serait seulement l’augmentation des dépôts oisifs dans les
banques ». (167-168).
L’économie de marché n’est pas destinée à satisfaire les besoins des
êtres humains, ni leurs désirs, mais à fournir des marchandises pour
satisfaire la demande humaine. Certains produits peuvent être deman-
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19 Pages 78 et 79.
* NdE : De gros progrès ont été faits en France.
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* NdE : Il faut cependant reconnaître que tous les experts ne s’accordent ni sur la réalité du
réchauffement climatique ni sur l’excès de CO2, favorable à la végétation.
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NOTES
1. De plus, le lecteur intéressé par le coaching d’équipe trouvera des informations
utiles dans Clutterbuck, 2007. Il y a eu plus de publications sur le coaching
individuel en général et le coaching de dirigeants en particulier, y compris
Stober and Grant, 2006 ; Passmore, 2006 ; Megginson and Clutterbuck, 2005 ;
Wilson, 2007 ; Whitmore, 2002 ; et Downey, 2003.
2. Adapté de Rosinski, « Coaching in a Global World » (AC Global Bulletin,
avril 2014).
3. Voir Rosinski, 2003, 85-89.
4. Les cyniques peuvent soutenir que c’est la taille des institutions bancaires
menacées qui a obligé le gouvernement à sauver « la finance ». Cela s’est
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
quand même terminé par des milliers de pertes d’emploi et des coûts pour les
contribuables. Voir plus dans Engdahl, 2008.
5. Ces notions ne sont ni neutres ni universelles. L’authenticité et la durabilité
sont des valeurs culturelles. Pensez par exemple à des personnes (y compris
d’immenses artistes comme feu Serge Gainsbourg) qui se plaisent dans des
modes de vie nuisibles à leur santé, « préférant vivre l’instant » sans s’inquiéter
des conséquences à long terme. Certains tiennent à résister au « politiquement
correct culturel » des impératifs de santé. C’est ce qui leur apparaît sensé. Les
coachs doivent être conscients de ce qui est réellement important pour eux, de
ce qu’ils peuvent accepter ou non, et s’assurer qu’ils ont suffisamment d’affi-
nités avec les aspirations de leurs coachés potentiels.
6. La théorie dominante selon laquelle le climat de la terre change dramatique-
ment à cause des activités humaines est de plus en plus contestée. The Eco-
nomist soutient que le réchauffement de la planète est une menace sérieuse et
que les politiques du monde entier doivent prendre des mesures afin de l’éviter,
tout en prétendant que le changement de climat n’est pas une certitude. « Les
théories dominantes doivent être constamment mises à l’épreuve, puis affi-
nées ; des preuves plus nombreuses sont à rassembler, et les théories à vérifier
de nouveau. C’est le travail des scientifiques » (Climate Change – a Heated
Debate, 2009). De toute façon, réduire la pollution dans le monde reste un
objectif important et indispensable, ainsi que la recherche de la vérité.
7. Reproduit avec la permission de l’auteur, Peter Horton, de “Peter Buys an
Electric Car : When a Local Actor Falls in Love With the EV1, Little Does
He Know He’s About to Enter GM’s Twilight Zone” LA Times, 8 juillet 2003.
8. Peter Horton ne pouvait se rappeler la raison spécifique qui explique la diffé-
rence de quatre petites unités entre les deux chiffres. Il m’a dit que l’objectif
pour obtenir la prorogation ne cessait de diminuer en même temps que le pro-
gramme EV1 était repoussé. GM était alors en position de leader et aurait pu
tirer avantage de son avance technologique. Conversation téléphonique avec
l’auteur, 19 avril, 2010.
9. Voir www.generationev.com - Consulté 18 juin 2009.
10. Voir Mailhes, 2009.
11. Le Soir 12 août 2009, 29.
12. Parmi les autres livres, je mentionne Kassirer, 2004 ; Even et Debré, 2004 ; et
Borch-Jacobsen, 2009.
13. Voir Wilson, 2009.
14. Mon coaché préfère rester anonyme, ce qui explique la modification de son
prénom. Il tient toutefois à ce que je fasse état de son point de vue.
15. Reproduit avec l’aimable permission du BCCCC (accordée le 17 août 2009
par Peggy Connolly, Directeur Marketing et Communication).
16. Voir Smith, 1776/1937.
17. E-mail 23 décembre 2008. Le texte est d’un auteur inconnu.
18. En Belgique dans les années 80, le journaliste Jean-Claude Defossé a lançé
un show télévisé populaire : Le Journal des Travaux Inutiles. Les spectateurs
ont découvert, par exemple, des routes qui ne menaient nulle part, des ponts
non reliés aux routes et des constructions superflues.
19. Mais The Economist poursuit : « Pour ces raisons, cela n’arrivera jamais en
Amérique. Un discours sincère sur la politique énergétique est rare. Les politi-
78
COACHER POUR UN MONDE MEILLEUR
ciens détestent admettre que ce qu’ils prévoient nuira aux électeurs. Le Bureau
du Budget du Congrès estime que la réduction de 15 % d’émission de CO2
coûterait 1.600 dollars par an et par foyer américain moyen. Si les politiciens
prétendent pouvoir sauver la planète sans coûts, ils risquent un retour de bâton
quand les gens réaliseront qu’ils mentaient. » (12).
20. Notre empreinte écologique est la mesure de nos sollicitations sur les écosys-
tèmes de la terre, comparée à sa capacité de régénération. Le World Wildlife
Fund propose un outil en ligne qui permet de calculer cette empreinte de sorte
que nous pouvons décider d’actions spécifiques à mener afin de la réduire.
Voir : http://footprint.wwf.org.uk.
79
2ème partie
La perspective physique
Stimuler la santé et la forme
L
a santé et la forme sont la base de tout. Quand nous prenons soin
de notre corps, nous sommes pleinement vivants et en contact
avec notre énergie vitale. Nous sommes plus résistants aux
maladies et aux atteintes du stress. Plus heureux, nous pouvons égale-
ment maintenir de hauts niveaux de performance. Nous sommes mieux
capables de servir autrui.
Pour autant, la plupart des coachs ont tendance à ignorer complè-
tement la perspective physique. Par exemple, quand je demande aux
participants d’ateliers comment ils aideraient Marie – voir chapitre 1 –
ils évoquent rarement la perspective physique.
Le problème commence parfois avec les coachs eux-mêmes, dont
certains négligent leur propre bien-être physique.
J’ai eu la chance de coacher plusieurs dirigeants qui faisaient excep-
tion et intégraient spontanément la perspective physique dans leur vie :
un excellent joueur de tennis, un coureur de marathons et un joggeur
qui courait avec ses collègues à l’heure du déjeuner. Ils bénéficiaient
tous trois d’une sérénité acquise dans ces activités et des bienfaits d’une
camaraderie au travail favorisée par la pratique d’un sport.
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
La nutrition
Les résultats des études sur la nutrition à Okinawa sont remarqua-
blement cohérents avec ceux d’autres études, telles celles compilées
par le Dr. Servan-Schreiber et décrites dans deux succès de librai-
rie : Guérir explique comment la nutrition et l’exercice physique (et
d’autres approches non médicamenteuses) combattent le stress, l’an-
xiété, et la dépression ; Anticancer décrit comment ce mode de vie
a un rôle de prévention et lutte contre le cancer (en complément des
approches traditionnelles que sont la chirurgie, la chimiothérapie et la
radiothérapie).
Le résultat de recherches sérieuses met en lumière les puissantes
vertus thérapeutiques de certains aliments. Servan-Schreiber montre
comment, par exemple, l’ail, les oignons et le chou aident à inhiber la
croissance de cellules cancéreuses, comment le curcuma et le thé vert
bloquent l’angiogenèse tumorale (croissance de nouveaux vaisseaux
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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
Dans le chapitre 8, nous verrons que manger une nourriture saine est
propice à la vie, que choisir attentivement nos aliments respecte notre
corps et que prendre le temps de préparer et d’apprécier la nourriture
(la présenter de façon esthétique, la goûter avant de l’avaler) relève
de la perspective spirituelle. Cette attitude implique d’abandonner le
pilotage automatique pour devenir responsable de sa santé, cultiver une
présence aimante et attentionnée et enfin faire des choix réfléchis.
Choisir c’est demander dans un restaurant une sauce servie à part,
des légumes à la vapeur, sans sel, etc. C’est demander des fruits au lieu
du gâteau du menu. Si vous vous sentez gêné devant vos amis, vous
pouvez aller au chapitre 5 où l’on verra comment développer son assu-
rance. Certains restaurants feront de leur mieux pour répondre à vos
demandes, d’autres n’y seront pas disposés. Vous saurez où retourner
ou ne pas retourner à l’avenir.
Il est important que votre vigilance et votre constance en faveur
d’une nourriture ne tournent pas à l’obsession. Par exemple, éviter
les graisses saturées ne signifie pas pour autant exclure tous les pro-
duits qui en contiennent. J’apprécie de manger du chocolat noir belge
(86 % de cacao27) et occasionnellement des gaufres. De même, lors de
ma dernière visite à Prague, j’ai dégusté un délicieux cheese-cake. La
modération est la clé. Vous efforcer d’atteindre la perfection est une
bataille perdue qui, paradoxalement, peut mener à des troubles : l’ob-
session maniaque pour les aliments sains porte un nom, l’orthorexie. Je
ne prône pas l’austérité. Manger raisonnablement de la nourriture saine
est un plaisir. Les repas sont autant d’occasions de prendre le temps de
partager un moment privilégié en famille, entre amis ou collègues. Les
repas peuvent redevenir une cérémonie.
Vous trouverez beaucoup plus d’informations dans les livres que
j’ai recommandés. Je souhaite mentionner ici l’importance du magné-
sium. On le trouve dans les eaux minérales, les céréales complètes,
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
le soja, les légumes verts, les noix et les amandes, etc. Curtay (2006)
place ce nutriment au niveau des antioxydants et acides gras oméga-3,
dans leur rôle crucial contre la décrépitude et les maladies associées
à l’âge. Le magnésium est particulièrement utile pour gérer un stress
psychologique (un autre exemple de lien entre l’esprit et la matière),
réguler ce qui pénètre dans nos cellules et pour nous protéger contre les
phénomènes d’inflammation.
La bonne nouvelle est que beaucoup d’habitudes alimentaires sont
faciles à modifier. Par exemple, si vous cessez d’ajouter sel et sucre
dans vos aliments, votre organisme en perdra tôt ou tard l’envie, et
vous développerez un goût soutenu pour les saveurs naturelles de la
nourriture.
L’entraînement physique
En tant que coach, je rencontre souvent des dirigeants qui ne prati-
quent aucun sport ni autre forme d’exercice physique. Certains aimaient
le sport dans leur jeunesse mais prétendent ne plus en avoir le temps.
Pour eux, le premier pas est de s’y remettre progressivement, après un
bilan médical. Par exemple, une dirigeante, après avoir été coachée,
a repris la natation deux fois par semaine. Bien que cela lui demande une
discipline personnelle, elle se sent mieux et moins stressée. D’autres
dirigeants, au contraire, s’exercent bien sûr régulièrement. Quoi qu’il
en soit, les coachés n’évoquent pas souvent d’eux-mêmes l’importance
de l’exercice physique et son lien avec leur bien-être ou avec leurs per-
formances professionnelles. Le cadre du coaching global permet aux
coachs de suggérer ce lien et d’encourager les coachés à entreprendre un
programme d’entraînement physique d’ensemble en plus de tout autre
sport déjà pratiqué.
L’entraînement physique comprend plusieurs dimensions, dont
certaines souvent ignorées, avec chacune son bénéfice particulier. Par
exemple, certains font régulièrement du jogging pour maintenir ou
développer leur endurance cardiovasculaire mais ne s’entraînent pas
à renforcer leurs muscles, qui s’affaiblissent.
Les coachs doivent posséder une bonne connaissance des principes
généraux de l’entraînement physique, pratiquer eux-mêmes, et être
en mesure de recommander des entraîneurs personnels dont le travail
avec le coaché complètera le processus de coaching. En pratique, cette
approche d’ensemble est réservée aux dirigeants et à tous ceux qui
96
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
L’entraînement cardiovasculaire
Tout d’abord, on doit distinguer l’entraînement « aérobique » de
l’entraînement « anaérobique ». Les exercices aérobiques ont pour
objectifs « d’améliorer l’efficience du système cardiovasculaire du
corps dans l’absorption et le transport de l’oxygène » (The New Oxford
Dictionary of English, 1998). Dans l’exercice « anaérobique », les
muscles obtiennent leur énergie d’autres sources que l’oxygène, par-
ticulièrement de l’adénosine triphosphate (ATP), la créatine phosphate
et le glycogène. Cette énergie accumulée dans les muscles est immé-
diatement disponible mais rapidement consommée (Bosch, 2007, 31).
Courir une longue distance à un rythme modéré facile à maintenir est
une activité « aérobique ». Sprinter à grande vitesse est une activité
« anaérobique ».
La pratique régulière et adaptée d’un exercice aérobique augmente
la capacité d’endurance : le système cardiovasculaire transporte plus
d’oxygène vers les muscles et les exercices peuvent durer plus long-
temps et gagner en intensité. À ce sujet, je suis choqué de voir des
personnes d’âge moyen essoufflées après avoir gravi quelques marches
ou monté une petite côte.
La fréquence cardiaque indique tout à la fois l’intensité de l’en-
traînement et votre forme physique. Lorsque vous pouvez fournir un
même effort avec un moindre rythme cardiaque, vous êtes en meilleure
forme. Bien entendu, d’autres facteurs peuvent influencer le rythme
cardiaque. Par exemple, une température élevée (en particulier au-
dessus de 25°C) impose un effort supplémentaire au corps et entraîne
une élévation du rythme cardiaque (au repos et pendant l’effort). De
même, une hydratation insuffisante augmente le rythme cardiaque pen-
dant l’activité physique, ce qui, incidemment, doit nous rappeler de
boire suffisamment (Bosch, 2007, 42).
Les médecins utilisent un test d’effort pour déterminer la fréquence
cardiaque maximale (FC max)28. Pendant le test, une personne fournit
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Reprise/échauffement Inférieur à 60 %
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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
• Les réactions aérobiques au cours desquelles l’ATP est produit à partir de lipides
(graisses), d’ADP et d’oxygène :
Lipides + O2 + ADP → CO2 + ATP + H2O
Le dioxyde de carbone (CO2) que vous exhalez et l’eau (H2O) que vous transpirez
sont produits en même temps que l’énergie (ATP).
Nous sommes dans la zone verte. Les lipides sont une sorte de gazole : nous pou-
vons soutenir un effort pendant longtemps car nous avons suffisamment de lipides
disponibles. Comme pour toutes ces équations, la réalité est plus complexe. En fait,
nous utilisons les glucides particulièrement au début et la réaction avec les lipides
met un certain temps à se mettre en place. Il n’en reste pas moins que les lipides sont
le carburant principal dans la zone verte. Enfin, dans cette zone, pratiquement aucun
acide lactique n’est produit si bien qu’aucune crampe musculaire n’apparaît.
• Les réactions anaérobiques, au cours desquelles l’ATP est produite à partir des glu-
cides en l’absence d’oxygène :
Glucides + ADP → acide lactique + ATP
Nous sommes dans la zone rouge. L’acide lactique est le sous-produit. Les muscles
se raidissent et se contractent. De plus, les réserves de glucides sont limitées (dans le
sang d’abord, puis sous forme de glycogène). L’effort ne peut pas être maintenu très
longtemps. Les glucides représentent une sorte de supercarburant, facilement dispo-
nible pour des courses et accélérations rapides, mais inadapté aux longues distances.
• Dans la zone aérobique-anaérobique, l’acide lactique produit par la réaction anaéro-
bique est recyclé :
Acide lactique + O2 +ADP → CO2 + ATP + H2O
La combinaison des deux réactions quand le recyclage compense parfaitement la
production d’acide lactique est :
Glucides + O2 + ADP → CO2 + ATP + H2O
Nous sommes alors dans la zone orange, zone dans laquelle les réserves limitées
de glucides sont utilisées ; l’absence d’acide lactique et le fait que les graisses sont
également consommées permettent de maintenir l’effort plus longtemps que dans la
zone rouge. La réaction « aérobique » se produit dans le même temps que les deux
réactions ci-dessus.
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
Vous devez choisir ce qui est bon pour vous, et pouvez consul-
ter un médecin du sport ou un orthopédiste pour vous en assurer. Il
convient de varier les activités : natation, ski de fond, patinage, marche
nordique, etc. Essayez le vélo d’appartement, que vous pouvez utili-
ser en écoutant de la musique, en regardant du sport ou un film à la
télévision ou sur un iPod. Une de mes amies a adopté cette méthode
agréable et efficace, et s’entraîne à chaque fois pendant 90 minutes.
Cependant, lorsqu’il fait beau, elle s’entraîne à l’extérieur et profite
alors du paysage, des bruits et des odeurs de la nature. Pour l’intérieur,
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
La musculation
La musculation (parfois dénommée entraînement aux haltères ou
entraînement à la résistance) utilise la résistance au mouvement mus-
culaire pour développer l’endurance, la taille, la force et la puissance
des muscles du squelette46.
La force musculaire est « la force maximale qu’un muscle ou groupe
de muscles peut générer », tandis que la « puissance maximale » (géné-
ralement abrégée en puissance), aspect explosif de cette force, est le
produit de la force et de la vitesse du mouvement. En d’autres termes :
Puissance = Force x Vitesse du mouvement
où : Vitesse du mouvement = Distance / Temps
« La puissance musculaire maximale est l’application fonctionnelle
de la force et de la rapidité du mouvement. C’est l’élément essentiel de
la plupart des performances sportives47. »
La musculation a d’abord été pratiquée par des athlètes de haut
niveau et par des culturistes, puis s’est popularisée. Des associations
américaines pour la santé, y compris le Collège Américain de la Méde-
cine du Sport (ACSM) et l’Association Américaine du Cœur, la recom-
mandent à « la plupart des populations, y compris les adolescents, les
adultes en bonne santé, les personnes âgées, et les populations à risque
(par exemple, les personnes souffrant de maladies cardiovasculaires ou
neuromusculaires) » (Kraemer et Ratamess, 2004, 674).
En 2009, l’ACSM a présenté les nombreux bénéfices de la muscula-
tion dans un guide de progression (Ratamess et al., 2009). Elle confère
à chaque recommandation un grade (A, B, C ou D) selon la qualité et
la quantité des preuves scientifiques.
« Intégrée à un programme complet de remise en forme, la muscula-
tion améliore la fonction cardiovasculaire, réduit les facteurs de risques
liés à l’infarctus du myocarde et au diabète non insulino-dépendant,
prévient l’ostéoporose, réduirait le risque de cancer du côlon, favorise
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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
• Les exercices bilatéraux et unilatéraux. Par exemple une traction à deux mains
vers le haut est un exercice bilatéral ; avec une seule main, l’exercice est unilatéral.
• Les exercices sur une seule ou plusieurs articulations. « Les exercices portant sur
une seule articulation, comme les extensions ou flexions du genou, sont utilisés pour
cibler des groupes spécifiques de muscles, et requièrent un niveau limité de compé-
tences et de technicité. Les exercices qui nécessitent de mobiliser des articulations
multiples comme le développé/couché ou l’accroupissement requièrent des réactions
neuronales complexes et sont considérés comme plus efficaces pour accroître la force
musculaire car ils permettent de soulever des poids plus importants. » (Ratamess,
2000, 691).
• Les exercices à poids fixes ou libres. « Un entraînement à l’aide d’une machine
à structure fixe permet une gamme déterminée de mouvements dont l’utilisateur
ne peut dévier. Par exemple, une machine à extension de jambe ne permet que les
extensions et les flexions de jambe, tout autre mouvement n’étant pas possible. Une
machine à structure variable permet une déclinaison de mouvements compatibles
avec ceux pour lesquels la machine est prévue (bien que le lever de poids libres
puisse aussi être qualifié d’équipement à structure variable)54. »
• Les systèmes d’énergie. Les exercices de musculation sont principalement anaé-
robiques. Lors d’un entraînement (de faible charge 20 RM), la glycolyse reste la
principale source d’énergie, et le métabolisme aérobique n’apporte qu’une petite
contribution (Knuttgen, 2003). Pour des objectifs de rééducation, perte de poids et
remodelage du corps, on utilise de plus petits poids et un mode aérobique est ajouté
à la séance.
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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
L’objectif de ce livre n’est pas d’entrer dans les détails mais, pour
être plus concret, je vais partager avec vous mon expérience avec
Chris :
• Variété : enchaînements de mouvements concentriques et de mou-
vements excentriques plus lents (en mettant l’accent sur
celui excentrique si un tendon est enflammé), bilatéraux et
unilatéraux, structures sérielles variées (structure en pyramide,
par exemple, dans laquelle le poids est d’abord augmenté puis
ensuite diminué sur un ensemble de séries combinant volume et
intensité), etc.
• Musculation : après avoir effectué une série de mouvements sur
la presse à jambes ou développés-couchés des bras avec des poids
élevés, Chris me fait continuer la série à moindre intensité mais
plus rapidement. Cette situation est proche de celle que je ren-
contrerais en pratiquant cyclisme, tennis, kayak, etc. Son but est
de m’aider à convertir la force musculaire en puissance fonction-
nelle.
• Entraînement en circuit : pendant qu’un groupe de muscles
récupère d’une série d’exercices, j’en fais travailler un autre. Je
travaille ainsi plus d'une heure et ce rythme rapide (sans être pré-
cipité) favorise également l’exercice de type aérobique.
• Entraînement à l’équilibre : je pratique beaucoup d’exercices dans
des environnements instables en utilisant des ballons suisses, des
planches d’équilibre et des ballons BOSU. La raison en est la
suivante :
« Le corps possède des détecteurs nommés propriocepteurs qui
perçoivent la position des membres sans que l’on ait à regarder.
Si la cheville ou le bas de la jambe est endommagée, les proprio-
cepteurs peuvent l’être aussi. S’il vous est arrivé de commencer
à vous tordre la cheville et qu’elle se soit redressée d’elle-même,
c’était grâce à leur intervention automatique pour éviter une bles-
sure plus importante. Les propriocepteurs fonctionnent moins
bien chez l’athlète blessé, ce qui augmente les risques de nou-
108
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
J’espère que vous avez à présent une idée des bienfaits de la muscu-
lation pour l’envisager pour vous-même, et réalisez que sa complexité
demande de faire appel à un expert pour vous-même et votre coaché.
Les étirements
Nous pouvons véritablement apprendre des chats et d’autres ani-
maux qui ne manquent pas de s’étirer régulièrement. Un autre félin, le
guépard, le plus rapide de tous, incarne la complémentarité de la force
et de la souplesse58.
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
La communauté et la spiritualité
Les études sur Okinawa mettent en évidence deux autres facteurs
essentiels de la santé et de la forme physique : la communauté et la
spiritualité.
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LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
Le sommeil63
Dans mon expérience, les dirigeants sacrifient souvent le sommeil
pour gagner du temps de travail dans leurs journées chargées. Un cercle
vicieux lié au manque chronique de sommeil s’installe et mène à la
fatigue, à l’irritabilité et à la perte de productivité.
En tant que coach, je mets au défi mes coachés de dormir selon
leurs besoins, sans considération de tout autre emploi de leur temps. En
examinant soigneusement la façon dont ils gèrent leur temps, ils éta-
blissent à nouveau leurs priorités en se concentrant sur ce qui importe
vraiment et en s’efforçant d’être plus efficaces.
Préserver le sommeil n’est pas seulement l’affaire de s’en accor-
der le temps. Cela demande également de se créer les conditions pour
bien dormir, dans un environnement agréable, reposant, qui favorise le
sommeil. À l’inverse, une pollution sonore peut perturber le sommeil
et ajouter du stress.
Le sommeil est la base indispensable de la réussite et de l’épanouis-
sement. Je veille à couvrir ce sujet en coaching, et il n’est pas excep-
tionnel que mes coachés se donnent un objectif dans ce domaine.
L’humour et le rire
Bien que principalement non physique – car relevant aussi des
domaines émotionnel, mental, et spirituel – la conséquence princi-
pale de l’humour, le rire, peut être auto-induite par des techniques
physiques64. Le rire est, bien sûr, agréable et bon pour la santé. Le
poète Edward Estlin Cummings dit avec sagesse : « La journée la plus
gâchée de toutes est une journée sans rire ». Les anciens d’Okinawa
conservent une attitude souriante et gaie en toute occasion.
63 Pages 118 et 118.
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113
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
NOTES
1. Voir en particulier : Organisation Mondiale de la Santé https://apps.who.int/
infobase/compare.aspx?dm=5&countries=184%2c520%2c570%2c776&
year=2005&sf1=cd.0704&sex=all&agegrou (consulté le 10 juin 2010).
« Surpoids » signifie un Indice de Masse Corporelle (IMC) ≥ 25, alors
qu’ « obèse » signifie un IMC ≥ 30.
2. Je préfère habituellement les nutritionnistes diplômés en médecine et des
entraîneurs qui possèdent un diplôme en kinésithérapie.
3. Par exemple, le Dr. David Jenkins a découvert qu’un régime basé sur les habi-
tudes d’Okinawa adapté à la nourriture disponible dans un contexte occidental,
qu’il a nommé « le régime du jardin d’Éden », a entraîné une baisse significa-
tive (29 %) de LDL (mauvais cholestérol) au bout d’une semaine. Ces résul-
tats montrent qu’un régime adapté « pourrait être tout aussi efficace que la
prise des médicaments connus sous le nom de statines qui constituent la norme
du traitement médicamenteux de l’excès de cholestérol depuis 15 ans ». Ce
régime s’est accompagné d’autres bienfaits : perte de poids, réduction de l’in-
flammation et du taux d’insuline (Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 42).
4. http://corporate.alpro.com/en/organic-food-company.html.
5. Le Dr Furhman observe : « Ces vingt dernières années, la science nutrition-
nelle a démontré que les légumes colorés contiennent un vaste assortiment
de composés protecteurs, dont la plupart ne sont pas encore nommés ».
www.drfuhrman.com/library/article17.aspx, consulté le 22 janvier 2010.
6. Adapté de Willcox, Willcox et Suzuki, 2001, 28-29.
7. Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 12.
114
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
8. Quand on parle de calories, pour dire, par exemple, que les habitants d’Oki-
nawa ingèrent 1.600 calories par jour et les Américains 2.100 (Willcox,
Willcox et Suzuki, 2004, 12), on se réfère en réalité à l’unité kilocalorie (kcal).
Sur les emballages vous voyez généralement le nombre de kcal, par exemple :
97 kcal pour 100 grammes, ce qui correspond à une DC de 0,97.
9. Voir en particulier Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 59-60.
10. Adapté de Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 53.
11. Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 25.
12. Willcox, Willcox, et Suzuki, 2004, 29.
13. Plus il y a d’antioxydants, moins les cellules sont endommagées par les radi-
caux libres. Moins le collagène de la peau est endommagé, moins on a de rides.
Moins les organes internes sont endommagés, plus ils fonctionnent durable-
ment. Willcox, Willcox et Suzuki, 2001, 115.
14. L’indice de glycémie (IG) est le taux de conversion des glucides en sucre dans
le sang (glycémie). « L’IG indique simplement le taux d’augmentation de sucre
dans le sang après l’ingestion de glucides. Les glucides, rapidement convertis,
augmentent de façon importante la glycémie - ce qui n’est pas une bonne
chose. L’augmentation du taux de sucre dans le sang induit l’élévation du taux
d’insuline, élévation associée à de nombreux autres problèmes de santé tels
que l’obésité, le diabète, les maladies cardiovasculaires, certains cancers, etc.
Conclusion : Tout aliment qui augmente trop votre taux d’insuline est mauvais.
Notez aussi que « certains aliments riches en protéines ou en graisses peuvent
également causer des pics du niveau d’insuline. » (Willcox, Willcox et Suzuki,
2004, 34-35).
15. Leur principale fonction est de « fournir de l’énergie immédiatement utilisable
et de stocker le glycogène (réserve d’énergie) dans le foie et les muscles ». Ils
peuvent se trouver sous forme de sucres simples, comme le fructose (sucre
des fruits) et le sucrose (sucre de table), et sous des formes plus complexes :
l’amidon – composé d’amylopectine et d’amylose qui se convertit plus lente-
ment en sucre sanguin que l’amylopectine – et les fibres (Willcox, Willcox et
Suzuki, 2004, 34).
16. L’inflammation est le mécanisme qui permet la réparation des tissus après une
blessure. Le médecin grec Dioscorides décrivait déjà ce phénomène au premier
siècle av. J.-C. : « Rubor, tumor, calor, dolor » (rougeur, gonflement, chaleur
et douleur). Réaction immunitaire complexe, l’inflammation est à double tran-
chant : plus d’un cancer sur six est lié directement à des inflammations chro-
niques, quand ce mécanisme est détourné de son objectif premier et nourrit
la croissance des cellules cancéreuses. (voir Servan-Schreiber, 2007, 69-72).
17. Pour distinguer les deux, il suffit de se rappeler : L pour Léthal (mortel) ; H pour
Healthy (sain).
18. De plus, Curtay déclare que le meilleur moyen de lutter contre l’ostéoporose
n’est pas le lait, mais – et de loin - l’exercice physique. (voir Curtay, 2006,
145).
19. Les frères Willcox résument : « En termes simples, votre corps préfère les pro-
téines pour sa croissance et ses phases de remise en bon état, les glucides
comme carburant (pour l’utilisation immédiate ou pour le stockage à court
terme dans le foie) et les graisses pour constituer la graisse corporelle (stock
d’énergie à long terme). » (voir Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 38).
115
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
20. Les frères Willcox recommandent le soja comme principale source de proté-
ines. Voir Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 70-78. Ils conseillent de choi-
sir des protéines végétales plutôt qu’animales. « Une tasse de lentilles cuites
contient 34 grammes de protéines pour moins d’ 1 gramme de graisses, et cette
graisse est saine. » (67).
21. Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 37.
22. Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 65.
23. Dans des zones de tension élevée, de petites brêches apparaissent sur les parois
des artères et le cholestérol est utilisé pour les colmater. Si vous avez trop de
cholestérol, il s’accumule sur la moindre petite brêche qu’il rencontre ; très
rapidement, les parois des artères épaississent, ce qui vous expose à une crise
cardiaque ou à une embolie. Willcox, Willcox et Suzuki, 2001, 24.
24. Je me souviens de mon voyage au Népal en 1986. Je remarquais les dents
apparemment saines de femmes entre deux âges, belles mais pourtant très
pauvres. En même temps, j’étais choqué par le nombre d’enfants qui men-
diaient des bonbons aux touristes. Comme beaucoup d’enfants des pays du
Tiers-Monde, ils étaient devenus « accro » aux boissons américaines au cola,
qui sont mauvaises pour les dents (pour ne pas mentionner la longue liste de
tous les autres effets nocifs sur la santé). C’est un triste exemple de l’Amérique
exportant ses pires habitudes dans une région du monde au lieu de s’inspirer
des habitudes alimentaires saines de la population.
25. Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 61.
26. Curtay est d’accord avec la sagesse populaire : Il faut manger comme un prince
le matin, un bourgeois le midi, et un mendiant le soir (Curtay, 2006 , 246).
27. Sous réserve des graisses saturées et du sucre (en teneur raisonnable dans le
chocolat à 86 % de cacao), le chocolat est heureusement un antioxydant puissant.
28. Wilmore, Costill et Kenney, 2008.
29. Wilmore et al. expliquent que la fréquence cardiaque maximale (FC max) est
plus élevée chez les enfants que chez les adultes et décroît linéairement avec
l’âge. Elle passe d’une fréquence de 210 pulsations/minute en dessous de 10
ans, à environ 195 à 20 ans et décroît de 0,5 à 1 pulsation chaque année à partir
de 25 - 30 ans. Voir Wilmore, Costill et Kenney, 2008, 388-389.
30. Terminologie pour les diverses gammes d’intensité d’entraînement, d’après le
professeur Jacques Duchateau (Institut des Sciences de la Motricité, de l’Uni-
versité Libre de Bruxelles). Correspondance avec l’auteur, Juillet 2009.
31. Cette explication est adaptée de Van Rensbergen, 1996.
32. En particulier Cooman, 1991, 11-14. En fait, ces zones peuvent être déter-
minées de plusieurs façons : pendant un test d’effort, quand l’intensité de l’ef-
fort augmente, la fréquence cardiaque est mesurée pendant que la production
d’acide lactique ou le ratio de CO2 expiré / O2 inspiré est mesuré.
Un minimum d’acide lactique est produit dans la zone verte. La quantité
commence à augmenter dans la zone orange, puis très nettement dans la zone
rouge. S’agissant d’air expiré, l’augmentation et l’accroissement de l’intensité
sont linéaires jusqu’à un seuil à partir duquel le tracé prend une direction plus
verticale. Il y a certainement une corrélation entre les deux méthodes, bien que
la correspondance ne soit pas parfaite.
33. Cooman, 1991, 13.
116
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
118
LA PERSPECTIVE PHYSIQUE
4. L’Humour
5. La Relaxation
6. Les Facteurs de motivation
7. Les Contacts sociaux.
Les perspectives sont clairement interconnectées. Les rapports humains
répondent également à un besoin psychologique, mais nous expliquerons au
chapitre 5 que nous avons un réel besoin biologique de communiquer avec
autrui. Le sommeil, premier sur sa liste, est le temps de récupération par excel-
lence, et le temps pour rêver.
64. Voir les Clubs du Rire (Rosinski, 2003, 171).
119
Chapitre 4
La perspective managériale
Favoriser la productivité et les résultats
L
a perspective managériale est l’un des deux piliers du coa-
ching traditionnel (à côté de la perspective psychologique).
De nombreux livres sur le coaching et le management portent
sur des sujets tels que la gestion du temps, l’organisation personnelle
et la gestion de projets. Les formations classiques en management se
concentrent sur les disciplines ciblant l’augmentation des résultats et
de la productivité. Ces domaines comprennent la stratégie, le marke-
ting, les ressources humaines (les humains en tant que ressources), la
comptabilité et la finance.
Par exemple, le coach personnel Talane Miedaner conseille aux
coachés de faire table rase avant de se donner de nouveaux objectifs
(Miedaner, 2000). On oublie souvent cette idée simple et de bon sens.
En tant que coach, je mets les coachés au défi de laisser derrière eux ce
qui n’est plus une priorité (ou, simplement, ce qui est inutile) pour faire
place à de nouveaux projets. Comme nous le verrons au chapitre 10,
121
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
122
LA PERSPECTIVE MANAGÉRIALE
123
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Le leadership situationnel
Les deux comportements, tâche et relation, constituent les axes
d’une matrice binaire qui est un outil simple et apprécié des consultants.
Cette matrice montre quatre grands styles de leadership selon que
tel comportement se manifeste souvent (haut) ou rarement (bas). Paul
Hersey et Ken Blanchard affirment que le meilleur style de leadership
dépend de la situation, définie comme la disposition d’un collaborateur
pour exécuter une tâche donnée.
Haut
S3 ENCOURAGER S2 COACHER
Comportement
relation
S1 DIRE /
S4 DÉLÉGUER
STRUCTURER
Bas
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LA PERSPECTIVE MANAGÉRIALE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE MANAGÉRIALE
Niveau de
Votre style Style de
mobilisation/
Collaborateurs Tâches de leadership leadership
disposition du
actuel recommandé
collaborateur
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE MANAGÉRIALE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE MANAGÉRIALE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
NOTES
1. Rosinski, 2003, 211-212.
2. Robbins, 1989, 301-337, pour une révision des modèles classiques de
leadership.
3. Dans ce contexte, le coaching est simplement défini comme un style
haut en matière de comportements tant fonctionnels que relationnels.
4. J’ai changé les noms pour respecter l’anonymat.
5. Voir chapitre 5 et aussi Rosinski, 2003, appendices 1 et 2.
132
Chapitre 5
La perspective psychologique
Développer les qualités émotionnelles
et relationnelles
La psychologie est l’étude de la personnalité de l’individu,
de ses comportements, émotions et processus mentaux.
La psychologie diffère de la culture en ce qu’elle se concentre
principalement sur l’individu, plutôt que sur la collectivité.
D
ans ce chapitre, j’aimerais revisiter une théorie puissante :
l’analyse transactionnelle (AT), développée dans les années 60
par le Docteur Éric Berne. Pourtant sa richesse reste encore
largement inexploitée par les coachs. J’ai utilisé l’AT pendant environ
20 ans. Mes clients et moi-même avons été impressionnés par les chan-
gements positifs qu'elle permet. Je vais également aborder d’autres
théories utiles : la psychologie positive et le coaching à référence psy-
chanalytique.
Le directeur des ressources humaines d’une entreprise internatio-
nale m’a téléphoné récemment pour me faire part de l’étonnement de
sa société devant le progrès rapide d’un de ses dirigeants que j’avais
coaché. Ce dirigeant était techniquement très compétent et fiable. Mais
il n’avait pas la présence d’un dirigeant. Il était si peu sûr de lui qu’il
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
La structuration du temps
Dans la théorie d’Éric Berne, il y a six façons d’obtenir les signes de
reconnaissance, d’une intensité croissante de la première à la sixième
que l’on peut comparer au passage d’une nourriture rustique au raffine-
ment d’un repas de gourmet.
1. Le retrait :
Le retrait se rapporte à la communication que nous avons avec nous-
même. Ce dialogue intérieur peut être très riche mais il est à éviter au
cours des réunions car il est susceptible de nous empêcher de suivre ce
qui se passe et d’être intégré au groupe.
2. Le rituel :
Le rituel se rapporte aux « Bonjour, comment ça va ? - Bien,
merci ! », que l’on échange par habitude lors d’une rencontre. Le film
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
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LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
La psychologie positive10
La psychologie est la base essentielle du coaching et de la psycho-
thérapie, dont l’exercice se distingue ainsi :
1. La psychothérapie a essentiellement pour but de réduire et
de supprimer la souffrance des clients (généralement appelés
« patients »), laquelle peut revêtir plusieurs formes (l’anxiété, la
phobie, la dépression, le manque de confiance, les difficultés rela-
tionnelles, etc.).
2. Le coaching aide les personnes qui se sentent déjà plutôt bien et
réussissent, afin d’être encore davantage épanouies et d’obtenir
de plus grandes réussites. Fondamentalement, le coaching tend
à accroître la joie.
En pratique, les frontières ne sont pas nettement tracées ; le coa-
ching et la psychothérapie peuvent se superposer, en raison notamment
de la large gamme d’approches à l’intérieur même de la psychothérapie
(cf la psychologie comportementale par opposition à la psychanalyse)
(Rosinski, 2004).
Toujours est-il que la psychothérapie est généralement associée à la
diminution de déficiences, à la guérison de maladies et à la résolution
de problèmes, et que le coaching se focalise plus sur le déploiement du
potentiel humain et la réponse aux défis.
L’accent mis sur les déficiences a longtemps dominé la psychologie.
Mais un nouveau courant, la psychologie positive, commence à chan-
ger les mentalités centrées sur la résolution des problèmes (Seligman
et Csikszentmihalyi, 2000). Saisissant l’essence même du mouve-
ment de la psychologie positive, Seligman décrit ainsi la vie pleine :
« Éprouver des émotions positives concernant le passé et le futur,
goûter aux sentiments positifs émanant des plaisirs, tirer satisfaction
de ses forces personnelles et utiliser ces forces au service de quelque
chose de plus grand qui fasse sens. » (Seligman, 2002). Cette tendance
relativement récente renvoie la psychologie au mouvement humaniste
10 Page 157.
145
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
La psychanalyse
La psychanalyse, initiée et développée par Sigmund Freud et ses
disciples, peut être définie comme un « système de théories et thérapies
psychologiques qui vise à soigner des désordres mentaux en étudiant
l’interaction entre des éléments conscients et inconscients dans l’esprit,
et en amenant des peurs réprimées, des conflits refoulés dans l’esprit
conscient, par des techniques comme celle de l’interprétation des rêves
ou celle des associations libres ». (The New Oxford Dictionary of
English, 1998).
11 Page 157.
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LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
12 Page 157.
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149
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
150
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
complir les actions qu’ils ont choisies, prétextant que c’est impossible,
ce peut être le signe d’une résistance profondément enfouie. Peut-être
des émotions douloureuses liées à un traumatisme du passé sont-elles
en train d’émerger. Les nouvelles circonstances ont-elles déclenché des
associations avec le passé ? Quand cela arrive, et si le coaché montre
des symptômes de grande anxiété ou de dépression – c’est très rare dans
mon expérience –, je suggère en général gentiment au coaché d’aller
voir un psychothérapeute ou même un psychiatre. Je me souviens
d’avoir adressé un dirigeant à un psychiatre qui a confirmé la dépres-
sion que je suspectais. Nous avons interrompu le coaching pendant
plusieurs mois et repris lorsque le coaché s’est senti de nouveau mieux,
après le traitement psychiatrique.
Les mécanismes de défense du niveau II ont été appelés défenses
immatures par Vaillant. Ils englobent :
• la projection : attribuer des pensées et des émotions inavouées,
inacceptables, non désirées à quelqu’un d’autre,
• l’hypochondrie : transformer des sentiments négatifs envers au-
trui en sentiments négatifs envers soi-même – douleur, maladie,
anxiété,
• l’agression passive : exprimer indirectement ou passivement son
agression envers autrui,
• l’idéalisation : choisir inconsciemment d’attribuer à quelqu’un
des qualités plus positives qu’il n’en a réellement.
Ces défenses sont souvent utilisées pendant l’adolescence, mais
elles deviennent très problématiques à l’âge adulte. Il se peut qu’elles
accompagnent des dépressions sévères ou des troubles de la person-
nalité. Ces mécanismes réduisent le stress temporairement, mais si un
coaché est pathologiquement incapable de s’en détacher, le coaching
devient inefficace et inapproprié, et le coaché sera mieux pris en charge
en thérapie. Toutefois, si le coaché a une personnalité assez forte, il
reconnaîtra certains de ces mécanismes et croira en sa capacité à chan-
ger. Il passera ainsi à une posture OK–OK, ce qui arrive régulièrement
dans le coaching car beaucoup de coachés l’entreprennent en situation
de force. Le coaching des dirigeants offre un environnement bienveil-
lant et sûr pour cette exploration et pour une confrontation toujours
constructive. Le courage du coaché, sa détermination et son humilité
pour se remettre en question font le reste – permettre la croissance et la
transformation personnelle.
151
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
152
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
154
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
Liberté
Je terminerai ce chapitre en exprimant une opinion divergente. Le
philosophe français Jean-Paul Sartre refusait le concept freudien de
l’inconscient, préférant la notion de « mauvaise foi » de la conscience.
Les dirigeants que j’ai décrits plus haut savaient probablement en leur
for intérieur qu’ils n’étaient pas honnêtes et n’exprimaient qu’un inté-
rêt de façade pour la diversité. Selon Sartre14,15l’homme n’est pas le
pantin de son inconscient mais, écrit-il, il est « condamné à sa liberté ».
Au contraire d’un objet inanimé, dont l’essence (la raison d’être) pré-
cède l’existence (par exemple : un verre est créé pour contenir du
liquide), « l’existence de l’homme précède son essence ». En d’autres
termes, l’homme est libre de choisir cette essence. Les dirigeants dont
j’ai parlé pouvaient soit vivre comme des « salauds » (pour reprendre
l’expression de Sartre, que je n’utiliserais pas avec mes clients !) en
accord avec leur « mauvaise foi », soit choisir d’accorder leurs actions
et leurs paroles. À l’aide du coaching, ils seraient à même de corriger
14 Page 157.
155
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
NOTES
1. J’aimerais remercier Michel Chalude, qui m’a formé et fut l’un des premiers
psychologues à introduire l’AT en Europe. Je suis également reconnaissant
envers Janine Somers, qui a utilisé l’AT avec succès en tant que psychothéra-
peute et m’a donné l’occasion de l’apprendre au cours de mon propre dévelop-
pement personnel.
2. De plus, « un échange de signes de reconnaissance constitue une transaction,
ce qui est l’unité de la communication sociale » (Berne, 1964, 15) ; d’où ana-
lyse transactionnelle.
3. Le nom des coachés a été modifié et celui de la compagnie cliente n’a pas été
divulgué par souci de confidentialité.
4. Briggs Myers, 2000.
5. Waterman et Rogers, 2007. Voir aussi l’étude du coaching individuel d’un
dirigeant, chapitre 7.
6. Le MBTI oppose des préférences deux à deux : Extraverti/Introverti ;
Sensation/Intuition ; Thinking/Feeling ; Jugement/Perception. Il croise ces
préférences en 16 types : par exemple, ENTJ est qualifié de « Meneur ».
Les quatre associations majeures sont : ST – pratiques, logiques ;
SF – humains, concrets ; NF – visionnaires ; NT – ingénieux.
7. Jacques choisit ces deux points, liés au « Sentiment », Sentiment étant actuel-
lement sa fonction inférieure. Naomi Quenk propose l’explication sur cette
fonction inférieure : « Nous sommes tous capables d’utiliser nos fonctions
tertiaires et inférieures lorsqu’une tâche particulière les exige. Quand notre
processus le moins développé est utilisé consciemment, nous pouvons l’envi-
sager comme la quatrième fonction ou la fonction que l’on préfère le moins.
Quand ce processus est engagé inconsciemment et opère hors de notre con-
trôle, il sert de fonction inférieure… L’utilisation délibérée de la fonction que
l’on préfère le moins est assez différente de l’événement fortuit ou « attaque »,
que l’on décrit comme étant sous l’emprise de sa fonction inférieure. » (Quenk,
1993, 47-48).
156
LA PERSPECTIVE PSYCHOLOGIQUE
8. J’ai décrit comment utiliser ces deux outils dans les annexes 1 et 2 de mon livre
précédent, Le Coaching interculturel.
9. Voir chapitre 2. Lenhardt est titulaire d’un doctorat en psychologie. Il est à la
fois psychothérapeute et coach.
10. Cette section est adaptée de Abbott et Rosinski, 2007.
11. La recherche interculturelle peut enrichir la psychologie positive en soulignant
les variations culturelles dans la façon de concevoir le bonheur. Par exemple,
la chercheuse américano-taiwanaise Jeanne Tsai a entrepris de nombreuses
études qui montrent des variations surprenantes quant au type de bonheur
auquel on aspire. Elle a découvert que les Américains d’ascendance euro-
péenne aspirent le plus souvent à une joie exaltée – peut-être en raison de
l’individualisme de la culture américaine et de sa valorisation de la capacité
d’influencer autrui. Les personnes élevées dans les cultures asiatiques, plus
collectivistes et qui privilégient l’adaptation aux autres, aspirent le plus sou-
vent à une joie tranquille. Les Américains d’origine asiatique, influencés par
les deux cultures, tendent à se retrouver dans les deux aspirations (Tsai, 2006).
Les coachs doivent prendre en compte l’environnement culturel des coachés
lorsqu’ils cherchent à faciliter la réflexion et engagent un dialogue sur les aspi-
rations et les joies.
12. www.britannica.com/EBchecked/topic/155704/defense-mechanism. Consulté
le 15 mai 2009.
13. Certaines explications du texte suivant sont adaptées de « Defence Mecha-
nism », Wikipédia http://en.wikipedia.org/wiki/Defense_mechanism. Consulté
les 15 et 18 mai, 2009. Les exemples sont de moi.
14. Voir en particulier Sartre, 1946.
157
Chapitre 6
La perspective politique
Construire le pouvoir et le service
La politique est une activité qui construit et maintient votre pouvoir
pour atteindre vos buts.
E
n 1998, j’ai plaidé en faveur de « la politique construc-
tive », et soutenu qu’elle est indispensable au leadership1.
159
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Sources de pouvoir2
Pendant que nous passons en revue les sources habituelles du pou-
voir, je vous invite à réfléchir à une situation difficile que vous affron-
tez. Peut-être serez-vous en mesure d’évaluer le pouvoir relatif dont
vous disposez dans cette situation, en notant chaque source séparément
sur une échelle de 0 (aucun pouvoir) à 5 (grand pouvoir). Cette simple
évaluation vous aidera à en découvrir les sources importantes que vous
auriez négligées : par exemple, l’identification des alliés susceptibles
de vous soutenir ; à défaut, vous pourriez vous sentir contraint de sup-
porter une situation désagréable. Inversement, peut-être aviez-vous
plus de pouvoir que vous ne le pensiez ; réfléchissez alors à des façons
d’en tirer profit. En tant que coach global, vous inciterez vos coachés
à utiliser cette évaluation systématique. L’étape suivante consiste à
imaginer d’autres façons de vous doter de plus de pouvoir, d’assurer
son assise en déployant autant de sources que possible et en capitali-
sant sur le pouvoir déjà disponible.
2 Page 169.
160
LA PERSPECTIVE POLITIQUE
Le réseau externe
Est facteur de pouvoir le fait de connaître et d’atteindre des
personnes-clés extérieures en capacité d’aider l’entreprise de façon
significative – par exemple, un grand client potentiel, une personnalité
politique influente ou un expert utile.
Le savoir
La force physique et la fortune étaient jadis les sources dominan-
tes du pouvoir. Dans Powershift, Alvin Toffler soutient que le savoir
les a supplantées (1990). Il explique que les entreprises recherchent
en permanence des informations pertinentes pour prendre l’avantage
sur les concurrents. La même idée s’applique aux individus et aux
équipes.
Le problème n’est pas la quantité des informations. Nous sommes
inondés d’informations. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une infor-
mation synthétisée, à jour, spécifique et pertinente, en un mot : savoir.
La crédibilité
Si les leaders (plus généralement, les contributeurs) sont crédibles
et dignes de confiance et s’ils obtiennent constamment de bons résul-
tats, leur capacité à atteindre leurs objectifs est augmentée. On souhaite
faire appel à eux. Ils sont recherchés, leur pouvoir en est accru – pour
autant que leurs résultats soient conformes aux attentes et qu’ils fassent
honneur à la confiance placée en eux.
Tout comme les entreprises font la publicité de leurs produits et de
leurs marques, les contributeurs doivent reconnaître qu’il importe de se
faire valoir pour renforcer sa crédibilité. Je travaille régulièrement
avec des dirigeants très performants qui considèrent que leurs résultats
161
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Le choix
Disposer d’alternatives en toutes situations est une source de pou-
voir. C’est même un principe de base dans toute négociation. Roger
Fisher et William Ury (1981) y font référence sous l’abréviation
BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Par exemple,
prenez une situation dans laquelle un manager négocie avec un ven-
deur d’ordinateurs. Si une gamme d’ordinateurs remplit ses exigences
de qualité, mais que le vendeur est tenu d’atteindre des objectifs de
vente, le manager est dans une relative position de force. Par consé-
quent, mieux vaut éviter d’être trop dépendant d’un supérieur, d’un
subordonné, d’un client ou d’un fournisseur.
162
LA PERSPECTIVE POLITIQUE
L’approche dynamique
Les coachs apporteront une aide très précieuse en passant en revue
les sources du pouvoir de façon systématique, en identifiant les zones-
clés sur lesquelles se concentrer et les façons concrètes de construire
ce pouvoir.
Dans mon livre précédent, j’ai expliqué comment les dirigeants
construisent des alliances internes en identifiant les principales parties
prenantes, en évaluant leur proximité avec elles (du point de vue de
la cohérence stratégique et de celui de la proximité relationnelle), en
les rencontrant, en trouvant des synergies et en réglant les situations
difficiles3.
Le simple fait de répertorier les parties prenantes lors d’une séance
de coaching révèle souvent de grandes lacunes. Malgré leur rang
élevé, les coachés connaissent souvent à peine certains collègues de
grande influence qui peuvent agir sur le résultat de projets importants.
Construire pro-activement des relations choisies devient un objectif
que les coachs font identifier par leurs coachés pour qu’ils créent les
meilleures occasions, y compris par une bonne préparation à des ren-
contres brèves ou impromptues avec ces puissantes parties prenantes.
Les coachs aideront aussi à découvrir les motivations des parties
prenantes, à trouver des moyens constructifs pour aborder les diffé-
rences de stratégie en faisant la synthèse des points de vue. Il faut alors
souvent puiser dans les autres perspectives du coaching global, en par-
ticulier la psychologie, la culture et la spiritualité.
Cette approche peut aller si loin que rien d’autre ne sera habituel-
lement nécessaire. Toutefois, pour ceux qui s’intéressent à la politique
3 Page 169.
163
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Le service4
La politique n’est pas constructive si elle n’est bénéfique qu’au
leader. Elle doit servir les autres – supérieurs, subordonnés, pairs,
clients et actionnaires – ainsi que la société en général. Le pouvoir
donne du poids et des moyens ; le service guide nos actions. Dans mon
expérience, accéder à la perspective spirituelle est un moyen très effi-
cace d’épouser un objectif plus large et de se mettre sincèrement au
service des autres.
Les leaders diffèrent dans leur disposition au service, en fonction
de la force de leur engagement envers autrui, mais aussi du nombre
4 Page 169.
164
LA PERSPECTIVE POLITIQUE
Écouter
La capacité à écouter les autres, sans présumer que nous savons déjà
ce qu’ils vont dire et sans les interrompre pour énoncer notre point de
vue, est crucial pour une politique constructive. Elle signifie accepter et
respecter le désaccord et être convaincu qu’un terrain d’entente pourra
être trouvé à un moment donné.
Faire confiance
La confiance est essentielle à la politique constructive mais elle
n’implique pas une acceptation aveugle. Il est judicieux de dévelop-
per la capacité de reconnaître la sincérité d’autrui, la cohérence de son
action et d’en tenir compte dans notre propre plan d’action.
Respecter
Respecter les autres et le travail qu’ils font est un élément-clé du
service, ce qui s’avère pourtant difficile dans des entreprises qui valo-
risent certains types de travail, comme l’analyse financière ou la straté-
gie, et en sous-estiment d’autres, comme les fonctions de soutien.
165
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Partager
Tenter à tout prix de convaincre autrui d’accepter notre lecture d’une
situation est une erreur. Pour autant, il est légitime de faire connaître
notre position. C’est ce qui permet aux autres de comprendre et de
juger nos paroles et nos actions.
SERVICE
Bas
Bas POUVOIR Haut
5 Page 169.
6 Page 169.
166
LA PERSPECTIVE POLITIQUE
Le Cavalier Seul
Avec une propension faible au service et peu de pouvoir, le Cavalier
Seul est perçu comme centré sur lui-même. Il lui arrive d’avoir une
grande compétence technique et de très bien réussir dans certaines
activités – pensez à un grimpeur solitaire capable de franchir une
haute paroi verticale. Si les conditions sont réunies – avec un pa-
tron protecteur ou une situation qui présente peu d’interdépendances –
les Cavaliers Seuls ne ressentiront pas le besoin de pouvoir, ni le besoin
de s’engager en politique. Dans une situation interdépendante, toute-
fois, ils risquent de se sentir frustrés par l’incapacité à se concentrer sur
leur travail technique et à s’y engager de façon productive.
L’Idéaliste
L’Idéaliste a un réel désir de servir autrui mais dispose de peu de
pouvoir. Souvent perçu comme un militant, ce type politique a des
chances de réussir par la persévérance mais est souvent frustré par
des obstacles bureaucratiques. Les Idéalistes tendent à ne pas aimer la
politique, en raison souvent de leur évitement des conflits. Comme ils
sont tournés vers autrui, les Idéalistes attachent souvent moins d’im-
portance aux activités liées à leurs propres buts. Dans certains cas, ils
en arriveront à accuser autrui de leurs échecs et à se poser inconsciem-
ment en victimes.
Le Prince
Le Prince, tel qu’il est décrit dans l’œuvre classique de Machiavel,
a beaucoup de pouvoir mais est très profondément engagé – ou perçu
comme tel – dans sa propre promotion. Bien que souvent vu de façon
négative, dans certaines circonstances, ce type politique est le mieux
à même de faire en sorte que les choses se produisent pour atteindre
des objectifs collectifs. Toutefois, le Prince court un risque élevé de
s’aliéner autrui, ce qui peut éroder son pouvoir à terme.
Le Bâtisseur Éclairé
Avec un désir de servir autrui et un pouvoir bien développé, le
Bâtisseur Éclairé est le type politique le plus susceptible d’être décrit
comme un leader. Ce type utilise la politique pour aider les autres
à identifier les défis et à les relever, menant ainsi à l’accomplissement
des missions de l’entreprise ou de l’institution. Les Bâtisseurs Éclairés
ont des objectifs personnels et acceptent que les autres en aient aussi.
167
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Ils puisent dans leurs motivations propres pour servir les autres en
général.
Les archétypes
Pour approfondir ce cheminement, une référence explicite aux ar-
chétypes de notre inconscient collectif - comme vous le découvrirez
au chapitre 10 - sera une aide précieuse pour les coachs globaux. Le
7 Page 169.
168
LA PERSPECTIVE POLITIQUE
NOTES
1. Rosinski, 1998.
2. Adapté de Rosinski, 1998, 1-2.
3. Rosinski, 2003, 138-140.
4. Adapté de Rosinski, 1998, 2-3.
5. Adler, 1979, 15 ; Heinz Ansbacher note que lorsque « Maslow étudia des
personnes de santé mentale idéale, il trouva que l’une de leurs caractéris-
tiques était le Gemeinschaftsgefül (intérêt social), qui était le critère d’Adler
pour la santé mentale ». Incidemment, nous nous réfèrerons de nouveau au
Gemeinschaft au chapitre 11 en explorant le point de vue de Martin Buber.
6. Adapté de Rosinski, 1998, 3-4 et Rosinski 2003, 123-125.
7. Le méta-modèle de la PNL (programmation neurolinguistique) s’avère très
utile dans ce genre de dialogue. Voir Rosinski, 2003, 267-271.
169
Chapitre 7
La perspective culturelle
Promouvoir la diversité et la créativité
La culture d’un groupe est l’ensemble des caractéristiques uniques
qui distingue ses membres de ceux d’un autre groupe1.
L
e coaching, défini comme « l’art de faciliter le déploiement du
potentiel humain en vue d’atteindre des objectifs importants et
significatifs » (Rosinski, 2003, 4), s’est essentiellement déve-
loppé à partir du bon sens (par exemple : établir des priorités, gérer
son temps, …) et de la psychologie (par exemple : la psychologie com-
portementale, l’intelligence émotionnelle, …). Pendant de nombreuses
années, la dimension culturelle a été ignorée ou n’a reçu qu’une atten-
tion superficielle. Le coaching issu des États-Unis supposait une vision
du monde qui n’était pourtant pas d’application universelle. Dans
Coaching across Cultures (Rosinski, 2003), j’ai voulu aider à mieux
déployer le potentiel humain en exploitant la richesse de la diversité
culturelle.
Le coaching interculturel cherche à atteindre deux buts :
• Permettre de travailler plus efficacement en situation intercultu-
relle, sur le plan international comme avec des personnes d’orga-
nisations et d’environnements différents ;
1 Page 203.
171
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
172
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
173
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
5 Page 204.
174
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
100 % 75 % 50 % 25 % 0%
Directe Directe
175
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
176
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
L’évaluation COF8
En 2006, j’ai commencé à construire un outil d’évaluation basé sur
le tableau COF. Cet outil permet de donner un feedback spécifique
aux individus et aux groupes et d’identifier des opportunités concrètes
de développement. J’ai d’abord utilisé une version papier (en pdf) de
l’évaluation COF. Comme cet instrument sous ce format s’est avéré
performant, des informaticiens et moi-même avons développé une ver-
sion électronique utilisable en ligne.
Cette version donne aux individus, équipes et organisations du
monde entier un accès facile à l’évaluation COF. Cet outil et de plus
amples informations sont disponibles sur www.cofassessment.com.
L’avantage de l’évaluation COF pour favoriser le développement
personnel et collectif découle des hypothèses suivantes, vérifiées sur le
terrain par d’autres coachs et moi-même :
• Quand les solutions habituelles ne fonctionnent pas, comme c’est
souvent le cas face aux défis complexes et récurrents, il convient
de réviser notre approche culturelle et d'envisager notre réalité
selon d’autres perspectives,
• Des orientations culturelles auxquelles nous recourons trop
peuvent provoquer des difficultés (par exemple, la communica-
tion directe, exagérément utilisée, heurtera certaines personnes et
perturbera la relation),
• Des orientations culturelles que nous négligeons représentent des
opportunités de développement (par exemple : faire preuve de
plus de sensibilité quand nécessaire grâce à une communication
indirecte).
• L’évaluation COF facilite une exploration fructueuse avec des
questions telles :
– Quelles orientations culturelles sur-utilisez-vous dans votre
situation de défi, vous empêchant, ce faisant, de le relever ?
7 Page 204.
8 Page 204.
177
Cultural Orientations Framework (Tableau des Orientations Culturelles)
Catégories Dimensions Descriptions
Sens du Pouvoir et de la Contrôle: Nous avons un pouvoir déterminant et la responsabilité de forger la vie que nous voulons.
Contrôle/ Harmonie/
Responsabilité Harmonie: Viser l’équilibre et l’harmonie avec la nature.
Humilité Humilité: Accepter les limites naturelles inévitables.
178
Être/ Faire Être: C’est vivre la vie qui compte, ainsi que le développement des talents et des relations.
Définitions de l’Identité Faire: Primauté aux accomplissements et aux réalisations visibles.
et du But Individualiste/ Individualiste: Insister sur les attributs et les projets individuels.
Collectiviste Collectiviste: Insister sur l’appartenance à un groupe.
Hiérarchie: La société et les organisations doivent être socialement stratifiées pour fonctionner
Hiérarchie/ Égalité
convenablement.
Égalité: Les humains sont des égaux amenés souvent à jouer des rôles différents.
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Universaliste: Tous les cas doivent être traités de façon identique. Adopter des processus communs pour
Universaliste/ obtenir cohérence et économies d’échelle.
Arrangements Organisationnels Particulariste Particulariste: Tenir compte des circonstances particulières. Favoriser la décentralisation et les solutions
sur mesure.
Protection: Se protéger en gardant sa vie personnelle et ses sentiments pour soi (limites mentales), et en
Notions de Territoire
Protection/ Partage réduisant les intrusions dans son espace physique (limites physiques).
et de Limites Partage: Construire des relations proches en partageant ses domaines psychologique et physique.
Implicite: Se base sur la communication implicite. Apprécie la signification des gestes, des attitudes, de
Implicite/ Explicite la voix et du contexte.
Explicite: Se base sur la communication explicite. Favorise des instructions claires et détaillées.
Direct: En cas de conflit ou de message délicat à délivrer, dit les choses clairement au risque d’offenser
ou de blesser.
Direct/ Indirect Indirect: En cas de conflit ou de message délicat à délivrer, cherche à maintenir une relation cordiale
Modèles de Communication quitte à ne pas être compris.
179
Affectif: Communique en exprimant ses émotions, avec chaleur. Établir et maintenir des relations per-
Affectif/ Neutre sonnelles et sociales est capital.
Neutre: Communique avec concision et précision. Utilise un ton neutre, détaché de ses émotions.
Déductif: Insiste d’abord sur les concepts, les théories et les principes généraux. Ensuite, par un raison-
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
©Philippe Rosinski. Traduction du “Cultural Orientations Framework” publié dans Coaching Across Cultures (éd. Nicholas Brealey Publishing,
Londres, 2003). Version française Le Coaching interculturel (éd. Dunod, Paris, 2009) www.GlobalCoaching.pro
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
180
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
181
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
9 Page 204.
182
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
183
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
ÉTUDES DE CAS
Coaching individuel de dirigeants
L’outil COF est souvent le plus bénéfique lorsque les coachs l’uti-
lisent systématiquement dans la phase initiale de l’évaluation et s’y
réfèrent par la suite à propos des situations concrètes des coachés.
L’évaluation COF complétera utilement d’autres outils habituellement
utilisés comme le Myers-Briggs Type Indicator® et le Fundamental Inter-
personal Relations Orientation-BehaviorTM (FIRO-B®), avec la philoso-
phie commune sous-jacente de faire un usage constructif des différences.
Le FIRO-B® (Waterman et Rogers, 2007) explore trois domaines essen-
tiels touchant aux relations interpersonnelles : l’Inclusion (interactions
sociales), le Contrôle (mener, prendre des décisions, responsabiliser), et
l’Affection (relations personnelles, ouverture). Il distingue les compor-
tements dont nous prenons l’initiative (Exprimés) des comportements
que nous attendons des autres (Souhaités).
Dans cette étude de cas, j’utilise l’exemple de Tom, dirigeant belge
d’un grand groupe international. J’ai modifié quelques détails (y com-
pris le nom) pour protéger la confidentialité.
184
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
185
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
186
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
(1) Contrôle-Harmonie-Humilité
43 43
43
43
29
29
21
14
14
14
14
7 7
Moyenne 7
0
Faible 0
Limitée 0
Faible 0
Faible 0
Limitée
Moyenne
Bonne
Excellente
Limitée
Moyenne
Bonne
Excellente
187
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
57
50
36
29
29
21
21
21
14
14
0 0
Faible 0
Faible 0
Limitée
Moyenne
Bonne
Excellente
Rare Abondant
Rare Abondant
188
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
50
43
36
29
22
14 14
14
7
7
0
Faible 0
Faible 0
Limitée
Moyenne
Bonne
Excellente
Être Faire
Être Faire
189
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
(6) Universaliste-Particulariste
L’orientation dominante est Particulariste et 79 % des membres du
groupe obtiennent une note favorable sur l’adaptation aux circonstances
particulières en appliquant des solutions sur mesure. Le groupe paraît
flexible. Avec l’Universalisme sous-représenté comme orientation, et
seulement 35 % de scores favorables à l’aptitude correspondante, vous
choisirez des questions utiles à son développement :
190
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
57
50
43
43
43
36
21
7
0 0
Limitée 0
Excellente 0
Moyenne 0
Faible 0
Limitée 0
Claire Modérée Neutre Modérée Claire
Faible
Moyenne
Bonne
Bonne
Excellente
Stabilité Changement
Stabilité Changement
Pour le groupe, le danger serait de tout faire pour entraîner des chan-
gements nouveaux et radicaux à un moment où le renforcement, la
continuité et l’amélioration systématique des processus existants sont
191
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
(8) Directe-Indirecte
Plus de 42 % des membres du groupe préfèrent la communication
Directe (mais seulement 7 % la préfèrent nettement). La moitié du grou-
pe est soit neutre soit encline à une communication Indirecte. C’est
substantiellement différent du coaching traditionnel qui prend appui sur
la communication Directe et ne tient pas compte de la communication
Indirecte. Les scores des aptitudes suggèrent que les membres du groupe
sont susceptibles d’apprendre les uns des autres et de développer leur
capacité à être à la fois clairs et sensibles lorsqu’ils communiquent dans
des situations difficiles.
(9) Analytique-Systémique
La majorité de ce groupe préfère une pensée Systémique (avec 86 %
des membres qui se considèrent bons ou très bons dans ce domaine).
Ce profil est probablement inhabituel dans les sociétés occidentales. Ce
groupe de coachs globaux est culturellement enclin à aider les autres
à découvrir des connexions entre des éléments, établir des liens et se
concentrer sur l’ensemble du système. Cette orientation culturelle de-
vient de plus en plus nécessaire dans le monde global et interconnecté
d’aujourd’hui (par exemple, ce livre soutient que nous devons travailler
de concert et en interdisciplinarité pour affronter de nouveaux défis mon-
diaux). Nous devons cependant encore user de la pensée Analytique, et
35 % des membres du groupe déclarent n’avoir qu’une faible capacité
à décomposer un problème en plus petits éléments.
Commentaires supplémentaires :
Outre les données et les interprétations mises à la disposition des
coachés, il est important que nous, coachs globaux, (1) assurions qu’ils
acquièrent une connaissance profonde dépassant la seule compréhen-
sion superficielle intellectuelle des concepts et (2) que nous facilitions le
développement qui se construit sur cette prise de conscience.
L’expérimentation est cruciale. Les participants apprennent mieux
lorsqu’ils ont l’occasion de s’entraîner dans des jeux de rôle interac-
tifs sur des situations difficiles, individuellement, puis en équipe, enfin
quand nous faisons l’analyse de l’enregistrement de ces échanges. Des
situations concrètes les aident à comprendre comment leurs orientations
culturelles (individuelles et collectives) se manifestent et le debriefing
leur permet d’identifier de nouveaux choix qui seront peut-être plus
efficaces.
Les questions suivantes élaborées spécialement pour ce groupe ont
prouvé leur utilité :
192
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
193
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
10 Page 204.
194
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
Degré de similitude/différence
195
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Contrôle–Harmonie–Humilité
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
53.1
FR Sentiment de maîtrise de l’aptitude à for-
44.5
NDL ger le futur : « Nous avons le pouvoir de
31.8 30.6
donner forme à l’industrie ».
Un plus grand sens de l’autonomie res-
17.5 16.3 ponsable aux Pays-Bas qu’en France.
6.4
0.0 0.0 0.0 Les dirigeants français trouvent cepen-
Claire Modérée Neutre Modérée Claire dant des moyens de parvenir aux résul-
tats attendus.
Contrôle Harmonie Humilité Anxiété possible face au manque de
contrôle, notamment face à l’incertitude.
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Plus de 80 % de réponses favorables à Capitaliser sur l’attitude « peut faire »
Contrôle (même plus de 90 % pour les pour encourager le progrès.
Pays-Bas) Apprendre à tenir compte des limites
Plus de 50 % de réponses défavorables naturelles pour favoriser un progrès
pour Humilité (même plus de 60 % pour durable :
les Pays-Bas) • Essai et erreur.
• Accepter un manque de réponses
claires et nettes quand des situations
confuses apparaissent.
• Ménager des temps de récupération
dans un environnement de travail inten-
sif.
196
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
Universaliste-Particulariste
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
FR Bonne nouvelle : des solutions sur me-
NDL sure répondent aux défis particuliers des
39.7 38.8 clients.
34.7 Problèmes :
25.5 • La recherche des économies d’échelle
17.5 15.9 12.3 et de la cohérence n’est pas nécessaire-
12.2
1.6 2.0 ment la meilleure solution.
• Risque de réinventer la roue par
Claire Modérée Neutre Modérée Claire manque de partage et d’échange des
Universaliste Particulariste meilleures pratiques.
• Ce risque n’est apparemment pas un
problème pour l’instant. Qu’en sera-t-il
si plus d’intégration, de synergies, et
d’économies d’échelle sont attendues ?
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Plus de 70 % de réponses favorables pour Effort nécessaire de flexibilité et de
Particulariste. cohérence.
Plus de 80 % de réponses défavorables Articuler la vision générale pour que
pour Universaliste. l’alliance stratégique clarifie le niveau de
cohérence-intégration attendu.
Être-Faire
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
FR • Résultats normalement distribués, un
NDL penchant pour Faire. Reconnaissance de
39.7
l’importance d’investir plus de temps
24.5 24.5 25.4 26.5 pour créer de bonnes relations, mieux se
14.3 15.9 10.2 connaître et poser des assises solides.
7.9 11.1
Également un fort élément de motivation
Claire Modérée Neutre Modérée Claire pour beaucoup de personnes interrogées.
• Apprendre des autres, se développer en
Être Faire élargissant ses horizons est également
motivant.
• « Nous avons besoin de gains rapides »,
« Définir/mesurer le succès », « Nous de-
vons montrer que cette collaboration est
une réussite ».
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Aptitudes à Être et Faire (plus de 70 % • Pour accroître la performance (Faire),
favorables dans les deux compagnies). il est nécessaire de mettre en place des
relations constructives et de s’impliquer
dans le développement personnel et en
équipe (Être).
• Établir une culture d’échanges de feed-
backs régulier sur les comportements et
leur impact.
• Ne pas ignorer la relation humaine, sour-
ce de motivation, quand des réunions ou
des ateliers sont planifiés. La confiance
ainsi construite facilite les collaborations
futures.
197
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Hiérarchie-Égalité
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
Les Néerlandais sont habitués à une ap-
proche pratique qui favorise des proces-
57.1 FR sus de décision rapides et l’autonomie.
NDL En France, il est nécessaire de débattre
31.8 un sujet à l’avance/de pré-vendre/d’être
28.6 d’accord au préalable pour éviter des
23.8
1.6 16.3 14.3 14.3 discussions pendant les réunions. Aux
12.3
0.0 Pays-Bas, on se parle franchement pen-
dant les réunions. La manière française
Claire Modérée Neutre Modérée Claire
est souvent perçue comme une barrière
Hiérarchie Égalité réduisant l’efficacité.
Toutefois, en majorité, les Français dé-
clarent qu’ils préféreraient une approche
plus égalitaire.
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Aptitudes pour Égalité : FR : plus de Encourager le plus possible l’autonomie
60 % favorables ; P-Bas plus de 90 % des Français, en prenant exemple sur les
favorables. Hiérarchie : FR : plus de Néerlandais.
70 % favorables ; P-Bas plus de 60 % Pour les Néerlandais, apprendre à s’en-
défavorables. gager dans une « politique constructive »
si nécessaire en prenant exemple sur
les Français, particulièrement dans des
situations délicates et controversées.
Direct-Indirect
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
P-Bas : Dites ce que vous pensez et allez
droit au but. Les Néerlandais paraissent
57.1 FR beaucoup plus sûrs d’eux-mêmes, trop di-
NDL
41.3 rects et même agressifs quand il s’agit
de donner leur opinion ou de critiquer :
28.6
“direct kritiek”.
16.3 17.5 14.3
9.5
FR : On prend plus de précautions avant
6.1 3.2 6.1 de donner son opinion dans des situa-
Claire Modérée Neutre Modérée Claire tions délicates, particulièrement à ses su-
périeurs.
Direct Indirect Pas de difficultés graves signalées. Qu’en
sera-t-il après la période de « lune de
miel » ?
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Aptitudes pour Direct : FR : plus de S’efforcer de tirer parti du mode direct
50 % favorables ; P-Bas presque 80 % et du mode indirect en combinant leurs
favorables. Indirect : FR : plus de 50 % valeurs sous-jacentes : clarté et sensibi-
favorables ; P-Bas 60 % défavorables. lité.
• Être clair et ferme sur le contenu tout
en étant prudent et sensible sur la forme.
• Être direct sur le fond et indirect sur le
processus autant que nécessaire pour évi-
ter de faire perdre la face.
198
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
Actif-Réfléchi
Évaluation des orientations Descriptions
(% d’occurrences) et illustrations
L’action est favorisée par les Néerlan-
FR dais, la réflexion préférée par les Fran-
NDL çais.
43.0
Néerlandais : concrets, pragmatiques ;
31.0 29.0 Français : réflexe intellectuel avant
21.0 22.0
16.0 14.0 11.0
d’agir ; en quoi est-ce mieux ainsi ?
9.0 4.0 Certains Français apprécient la manière
néerlandaise : « Vous faites ; cela fonc-
Claire Modérée Neutre Modérée Claire
tionne ou pas. Vous ne vous posez pas
Actif Réfléchi quinze questions avant d’agir, ce qui
laisse plus de place à la créativité et la
spontanéité. »
Apprentissages-clés de
l’évaluation des aptitudes Suggestions
Actif : FR : presque 60 % favorables ; Continuer à montrer de l’estime à la fois
P-Bas 80 % favorables. pour l’action et la réflexion.
Réfléchi : FR : presque 80 % favorables ; S’aventurer hors de sa zone de confort
P-Bas environ 60 % favorables. quand c’est approprié :
• Devons-nous vraiment passer tout ce
temps à réfléchir avant d’agir ?
• Ne devrions-nous pas réfléchir encore
avant d'essayer une solution ?
J’ai insisté sur le fait que nos « suggestions » avaient pour but d’ap-
profondir le dialogue, la réflexion, l’action. J’ai souligné notre principe
de coaching : en tant que facilitateurs, notre meilleur apport est d’aider
les autres à concevoir leurs propres solutions et actions. D’après mon
expérience, on parvient mieux ainsi à la pertinence et à l’appropriation,
pour plus de performance et de satisfaction.
Même en tant que consultants, nous avons manifesté une autre ten-
dance : favoriser l’unité dans la diversité plutôt que la polarisation. Ces
descriptions et suggestions montrent clairement que chaque groupe
a des leçons précieuses à enseigner et à apprendre, et qu’il est parfois
nécessaire que chacun sorte de sa propre zone de confort.
D’autres ateliers avec des équipes de projets inter-organisationnels,
dont nous étions les coachs d’équipe, nous ont permis d’avancer dans le
processus de construction de la prise de conscience puis dans le change-
ment concret. Par exemple, il est devenu évident que certains dirigeants
français attendaient que leur haut-management prenne les décisions et
agisse (voir Hiérarchie versus Égalité dans le COF). Ils ne se sentaient
pas mis en responsabilité ; ils pensaient que c’était à leur hiérarchie de
changer la situation. Ils ne semblaient pas réaliser qu’ils avaient l’oppor-
tunité et la responsabilité d’engager des actions importantes. Je les ai mis
au défi de prendre les devants, leur ai suggéré de demander à leurs leaders
l’autorisation de prendre certaines décisions et leur ai recommandé d’ex-
pliquer qu’en demander sans cesse ralentissait leur projet. Après tout,
199
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
200
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
notre cœur, notre âme, et pas seulement avec notre esprit. Souvenez-
vous de l’émotion associée à l’écoute d’une belle musique ou à la vision
d’un film magnifique. Au-delà de la maîtrise technique, l’authenticité
est la marque du réel talent artistique. L’œuvre d’art est beaucoup plus
qu’un artéfact culturel ; elle touche aussi le spirituel. Pensez au dia-
logue qu’Irvine Stone attribue à Vincent Van Gogh et sa mère :
« Je devrai attendre jusqu’à ce que mon dessin soit au point.
– Tu veux dire que tu dois améliorer ton dessin pour que les por-
traits soient assez bons pour être vendus ?
– Non, je dois améliorer mes dessins pour qu’ils soient au point.
– Je crains ne pas comprendre cela, mon fils.
– Moi non plus, mais c’est ainsi. » (Stone, 1935, 108).
C’est précisément quand l’artiste est en contact avec son être authen-
tique qu’il nous émeut profondément. La vraie résonance ne résulte pas
de stratagèmes de marketing élaborés. Elle implique plutôt de laisser
libre cours à une véritable expression artistique. Les coachs globaux
n’encouragent pas seulement l’expression artistique ; ils facilitent les
authentiques cheminements de vie, le leur et celui de leurs coachés.
Revenons à la perspective culturelle : l’art offre une source impor-
tante d’information sur la culture. De plus, peindre transmet en une
image qui vaut mille mots, la richesse des différences culturelles.
Je demande à mes étudiants de MBA d’illustrer les leçons sur le
management global et la réalisation de l’unité dans la diversité en choi-
sissant et discutant d’œuvres d’art : peinture, cinéma mais aussi sculp-
ture, architecture, poésie, etc., en se référant au COF. Je leur explique
qu’ils choisiront des œuvres qui illustreront, pour chaque dimension
culturelle :
201
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
La Grande Vague122Contrôle-Harmonie-Humilité
Les pêcheurs semblent petits comparés à la grande vague. La for-
ce énorme de cette vague qui retombe les rend vraisemblablement
humbles. Elle est sur le point d’absorber leurs petits bateaux.
Leur sort est-il scellé ? Pour une raison ou une autre, les marins
semblent confiants dans leur aptitude à survivre et assurer que leur des-
tin reste entre leurs mains. Avec leur expérience, ils rassemblent leur
courage et plongent droit dans la vague pour en sortir de l’autre côté.
Étrangement, malgré les déferlements brutaux de l’océan et le com-
bat farouche des hommes, l’œuvre exprime plus de sérénité que de
violence. On dirait que tout ira bien. L’harmonie semble émaner des
formes du yin et du yang de la mer qu’accompagne l’attitude assurée
des pêcheurs qui font preuve de détermination (yang) et de lâcher prise
(yin).
La présence stable du Mont Fuji à l’arrière-plan apporte la paix et le
calme. Et le soleil brillant exprime encore un paradoxe.
La Grande Vague nous montre que nous pouvons avoir à la fois le
contrôle, l’harmonie, et l’humilité.
202
LA PERSPECTIVE CULTURELLE
NOTES
1. Rosinski, 2003, 20.
2. Conférence ICF, Vancouver, 2000.
3. Je remercie ici Sherie Olmstead, Geoffrey Abbott, Dina Zavrski-Makaric, Eva
Benesova, Nathalie De Broux, Robert Lee, Barbara Christian, et Kate Gilbert,
qui ont contribué aux premières éditions à Bruxelles, Sydney, Prague, Rome,
New-York et Oxford.
203
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
204
Chapitre 8
La perspective spirituelle
Favoriser le sens et l’unité
La spiritualité est une conscience aiguisée de la connexion
avec soi-même, les autres, la nature et avec le « divin » immanent
et transcendant. C’est aussi l’aptitude à trouver du sens,
déterminer un but et apprécier la vie.
L
e coaching ne serait pas global si la quête humaine du sens, qui
semble indispensable et universelle, n’était pas abordée.
Pendant longtemps, le commun des mortels n’a pas eu à se pré-
occuper de donner un sens à sa vie. En effet, le sens était fourni par une
religion omniprésente, par des idéologies hypnotiques (par exemple, le
communisme), ou par un contrat de travail à vie. D’autre part, on était
(et on est toujours, dans beaucoup de régions du monde) si occupé
à satisfaire des besoins élémentaires de survie qu’on n’avait pas le loi-
sir de se poser la question du sens.
Pourtant, dès les temps les plus reculés, certains ont réfléchi au mys-
tère de la vie ; à son origine, son but et son sens. Les croyants pensaient
que Dieu (ou les dieux) leur apportait les réponses et les guidait grâce
à leur religion particulière. Une minorité d’athées pensait que les hu-
mains comblaient eux-mêmes le vide en inventant des mythes et des
pratiques religieuses. Ils se tournèrent vers la philosophie séculière
pour explorer le sujet du sens.
205
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Le sens et l’unité
Le sens et l’unité sont intimement liés : nous trouvons du sens
quand nous construisons l’unité en nous-même et avec le monde.
Souvenez-vous des exemples de mes coachés, le dirigeant d’une société
d’investissement et le haut cadre de Philips Lighting (voir chapitre 2).
Ils sont devenus tous deux beaucoup plus heureux et efficaces dès lors
qu’ils se sont trouvés en accord avec leurs véritables aspirations et se
sont efforcés de faire une différence positive dans le monde, ce qui
avait nécessité l’exploration de leurs désirs personnels – Qu’est-ce qui
vous rend heureux ? Qu’est-ce qui vous donne de l’énergie positive ?
Au contraire, qu’est-ce qui vous épuise ? –, ainsi que des occasions de
servir autrui.
J’ai trouvé que cette double et large exploration des désirs person-
nels et des besoins d’autrui est une façon opérante de faire émerger un
sens et une direction personnels. Le processus de coaching encourage
206
LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE
à agir à partir de ces thèmes. Les actions ne sont pas imposées aux
coachés mais associées à ce qu’ils considèrent comme étant vraiment
important. Les objectifs ciblés font alors sens. En d’autres termes, le
coaching permet aux coachés de s’engager avec enthousiasme dans et
avec la vraie vie. Ainsi que l’ont indiqué les recherches (en psycho-
thérapie) d’Irvin Yalom (1980), l’engagement est la voie royale pour
combattre l'absence de sens et la remplacer par la quête de sens (482).
Nous avons besoin de nombreuses avancées technologiques et d’ini-
tiatives pour faire face aux énormes enjeux planétaires. Nous avons de
nombreuses opportunités d’aider à rendre le monde plus sain et plus
durable ; c’est la priorité.
Alors que le consumérisme excessif devrait être combattu (voir
chapitre 2), la consommation raisonnable conserve du sens quand la
qualité prévaut sur la quantité : rien ne nous empêche de profiter des
plaisirs rendus possibles par l’industrie cinématographique et par les
fabricants de systèmes de divertissement à domicile, parmi d’autres
entreprises.
Je crois que nous avons aussi besoin d’aventures humaines sti-
mulantes, susceptibles de nous réunir. Les Jeux Olympiques et autres
compétitions internationales offrent des moments excitants, lorsque
des sportifs se mesurent pacifiquement entre eux. Dans un tout autre
domaine, j’imagine un programme spatial, collectif et ambitieux, por-
teur de progrès technologiques positifs. À condition que ce ne soit pas
au détriment de priorités environnementales et sociales, poser le pied
sur Mars pourrait être ce pari audacieux, un voyage dans l’univers ex-
térieur souvent accompagné de voyages spirituels intérieurs.
De la Lune à Mars
Découvrir est l’une de nos aspirations les plus impérieuses : l’Ex-
plorateur est un des archétypes humains (voir chapitre 10). Les efforts
vers de nouvelles frontières nous procurent un but porteur de sens.
Au xxe siècle, aucune autre aventure n’a probablement marqué notre
imagination collective autant que celle de l’odyssée Apollo - j’étais
alors enfant - lorsqu’un homme a mis le pied sur la Lune.
Neil Armstrong, Buzz Aldrin, Michael Collins et ceux qui ont suivi
étaient mes héros. Ces astronautes ont fait preuve d’un incroyable sen-
timent d’unité, d’émerveillement devant la beauté de la Terre vue de
loin, de paix et de gratitude envers la vie, de conscience que le Jardin
d’Eden est juste ici, sur notre planète. (Sington, 2007).
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LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE
Il est certes plus facile de voir la lumière quand la vie est radieuse.
Nous sommes de toute façon probablement tous voués à vivre des
moments difficiles dans notre existence. Paradoxalement, il faut par-
fois voyager dans le noir pour apprendre à mieux accueillir la lumière
– même si ce n’est qu’une faible lueur.
L’obscurité représente le sentiment d’être au fond du trou, physi-
quement ou psychologiquement. Loin des vertes prairies et des plages
ensoleillées, un gouffre sombre s’ouvre parfois devant nous. Nous évi-
tons souvent d’y tomber, mais l’épreuve frappe tout de même. Quand
nous sommes inondés de lumière, nous prenons souvent la clarté com-
me un dû, peut-être même sans remarquer son éclat. Paradoxalement,
entourés de ténèbres, dans des situations extrêmement difficiles, nous
sommes en mesure de relativiser. Une petite lueur nous semblera plus
lumineuse que jamais. Ce faible rayon de lumière devient synonyme
d’espoir et de réjouissance. Tout d’abord ce sentiment de gratitude
nous aide à survivre. Puis, quand nous sommes affranchis de l’obscu-
rité, notre reconnaissance nous fait vivre plus pleinement. La présence
lumineuse, auparavant considérée comme allant de soi, apporte alors,
et chaque jour, un sentiment de joie plus profond.
Le trait de lumière, par sa rareté même, a exercé une emprise plus
forte que l’abondante luminosité. De retour à la clarté, nous sommes
mis au défi de continuer à remarquer et accueillir ces rayons de nou-
veau abondants.6
Pendant l’épreuve que j’ai traversée au milieu des années 20004,
j’ai lu le périple de Dante qui le mène depuis l’Enfer violent, où tout
espoir est perdu, en passant par le Purgatoire plus clément et déjà
empreint de sérénité, jusqu’au Paradis étincelant (Alghieri, 1321/1996).
Mon imagination en a été frappée.
J’ai également lu le livre inspirant de Viktor Frankl (1959) sur son
calvaire dans les camps de concentration nazis. Alors qu’il luttait pour
survivre dans d’atroces circonstances, il était encore capable de discer-
ner quelques rayons de lumière. Il a décidé que le mal n’a pas le pou-
voir de nous détruire. Son hymne à l’espoir nous ouvre une voie pour
trouver un plus grand sens et un but plus élevé dans nos propres vies.
Les grandes traditions spirituelles nous invitent à recevoir la lumière
– c’est-à-dire la joie, l’amour, la vie, et l’énergie positive – et nous
enseignent la manière de le faire. La Cabbale - la tradition mystique
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péché lui jette la première pierre5.7» Alors que personne n’ose, Jésus
déclare à la femme : « Je ne te condamne pas non plus. Va ton chemin.
Et à l’avenir ne pèche plus6.8» Hesna Cailliau (2003) explique : « Jésus
montre que l’amour est une vision, une prise de conscience de ce qui
m’unit à l’autre ; ainsi, en ce qui concerne la femme adultère : là où
tout le monde voit une faute condamnable, Jésus voit avant tout une
femme qui souffre. » (132) Outre la suspension du jugement, qui est
primordiale - ce que tous les coachs savent déjà -, Jésus prouve à quel
point l’amour est une magnifique source de sens et d’unité.
L’amour est également le thème central de l’enseignement de Rumi,
un des plus grands représentants du soufisme, branche mystique de
l’islam.
Considérez le poème qui suit :
« Regardant ma vie
Je vois que seul l’Amour
a été le compagnon de mon âme.
Du plus profond
mon âme crie :
N’attends pas, livre-toi
pour l’Amour »
Traduction du texte anglais reproduit avec l’autorisation de Harper Collins Ltd.,
de Rumi, Whispers of the beloved, ©1999, Maryam Mafi et Azima Melita Kolin.
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LA PERSPECTIVE SPIRITUELLE
Sartre (voir chapitre 5). Épicure met l'accent ailleurs, considérant que
l’homme est motivé par son propre plaisir et par son intérêt. Le rôle
de la philosophie sera d’aider à rechercher un plaisir raisonnable et,
en définitive, le seul vrai plaisir, le plaisir pur d’exister. « Tout le mal-
heur… vient de ce qu’ils ignorent le véritable plaisir. Le recherchant,
ils sont incapables de l’atteindre, parce qu’ils ne peuvent se satisfaire
de ce qu’ils ont ou parce qu’ils recherchent ce qui est hors de leur
portée ou parce qu’ils gâchent ce plaisir en craignant sans cesse de le
perdre. » (Hadot, 1995, 180).
Comme Yalom l’avait déjà fait remarquer, les perspectives théolo-
giques ou philosophiques athées se rejoignent souvent lorsqu’il s’agit
d’identifier des sources utiles de sens. Que les humains aient besoin de
découvrir le sens de Dieu (théologie) ou d’inventer le leur (philosophie
existentielle), ils gagneront à trouver et respecter ce sens. Quel que
soit le chemin, le coach se préoccupe d’apporter une aide pragmatique
plutôt qu’une dispute ontologique à propos de « la nature de l’être, de
la réalité ou de l’existence ». (Mack, 2008, 8).
Le cas du judaïsme
J’aimerais partager quelques sources de sens proposées par le ju-
daïsme - plus en tant que tradition culturelle que religion -, que les
coachs et les coachés, israélites ou non gagneront à envisager. Voici des
extraits d’un article que j’ai écrit il y a plus de 10 ans7,9qui illustrent
les inspirations glanées en visitant une tradition particulière. La pre-
mière leçon est éclairée par une histoire hassidique - vous pouvez en
trouver davantage ainsi que des leçons dans l’article et les références.
Incidemment, les récits sont une façon intéressante de suggérer de nou-
veaux sens. Ils sont au cœur de la célèbre approche thérapeutique de
Milton Erickson8. C’est un exemple à suivre pour les coachs : intro-
10
duire des métaphores dans le coaching, encore que cette technique soit
plutôt réservée aux coachs aguerris. Toutefois le rôle habituel du coach
est de faire émerger le sens par les coachés eux-mêmes. Les coachs
suggèrent sous forme de métaphores, avec grande précaution. Il s’agit
de faciliter la révélation de désirs authentiques et la quête d’un vrai
sens.
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La joie
Ruth Westheimer et Jonathan Mark rapportent l’histoire suivante,
que Baal Shem Tov, fondateur du mouvement hassidique aimait racon-
ter. Ils poursuivent avec l’interprétation de Gestom Scholem :
Un jour, le prophète Élie traversait la place du marché quand le
rabbin de ce shtetl (village) le reconnut. Le rabbin lui demanda si
quelqu’un de cette petite ville aurait une place dans l’autre monde.
Élie montra deux frères qui passaient par là. « Ces deux-là », dit-il.
Le rabbin leur demanda quels étaient leurs métiers. « Nous sommes
des amuseurs publics. Si quelqu’un est triste, nous essayons de lui
changer les idées. Si nous voyons des personnes se disputer, nous
essayons de les réconcilier. »
Gestom Scholem, un des grands spécialistes du mysticisme juif,
explique ainsi l’histoire :
« Ces deux amuseurs étaient vertueux, dans le cœur de Baal Shem
Tov : ils n’étaient pas refermés sur eux-mêmes, pensant à leur salut,
mais traversaient ce marché sale et bruyant, comme le faisait Baal
Shem. Leur capacité à transformer la réalité la plus crue en spiritua-
lité est le signe de leur forte communion avec Dieu. » (Westheimer et
Mark, 1995, 94).
La tradition judaïque nous rappelle un but merveilleux : créer la
joie pour nous-mêmes et autrui. Nous en avons parlé au chapitre 5 et
avons remarqué la similitude de ce message avec la vision de Baruch
Spinoza ; il s’accorde à la psychologie positive et se trouve au cœur du
coaching.
L’espoir
L’espoir, souvent accompagné d’humour, a permis aux juifs de sur-
vivre aux persécutions et aux périodes troubles de leur histoire. La
tradition juive a certainement des propositions pour faire face aux
épreuves. Elle nous enseigne à affronter la réalité (externe ou interne)
telle qu’elle est, dans sa laideur et dans sa beauté. À nous de ne pas
avoir peur, de ne pas nous cacher et de ne jamais désespérer ! La tra-
dition judaïque, en particulier le hassidisme, nous invite à croire qu’il
y a toujours de l’espoir. C’est un espoir actif, qui mène à une attitude
proactive. Il fonctionne comme une prophétie auto-réalisatrice : nous
trouverons les solutions que nous cherchons si nous sommes suffisam-
ment flexibles et ouverts pour les voir.
Élie Wiesel (1972) nous dit : « J’entends encore la voix mon grand-
père : “On te dira sûrement que telle ou telle histoire ne peut être
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Baruch Spinoza
Le modèle holographique s’accorde également remarquablement
avec la philosophie singulière de Baruch Spinoza, qui inspira les
Lumières au xviiie siècle mais qui reste difficile à saisir (de la même
façon que le modèle holographique implique un « changement de para-
digme » et exige un effort particulier de réflexion de notre part).
Sans éliminer la possibilité de « l’éthique » et de la « responsabi-
lité », Spinoza défend la « liberté par le savoir », ce qui est assez diffé-
rent du célèbre « libre arbitre ». Ce dernier est largement illusoire : des
facteurs biologiques, psychologiques, sociaux et culturels expliquent
des comportements que nous attribuons au « libre arbitre ». Pourtant
la plupart des coachs ne s’en rendent pas toujours compte et ne com-
prennent pas pourquoi des coachés continuent à buter sans cesse sur les
mêmes obstacles.
« La béatitude » est selon Spinoza le but ultime à atteindre pour les
humains ; c’est la joie de tous les instants de la compréhension de la
nature, du salut dans et par le monde ; c’est la sérénité de la participa-
tion pleine à la vie. Pour lui, « la béatitude est l’état normal de l’âme,
dont nous sommes séparés par nos illusions et nos mensonges. Ce n’est
pas la récompense de la vertu, mais la vertu même ». Plus simplement,
selon André Comte-Sponville (2001), « c’est le bonheur du sage, ou
la sagesse elle-même comme bonheur. Son contenu est de joie, donc
d’amour. Son objet est la vérité, donc tout. C’est l’amour vrai du vrai.
Que nous soyons incapables de l’habiter n’empêche pas de découvrir,
parfois, qu’elle nous habite » (83). Jérôme Grynpas explique : « C’est
la joie de comprendre qui je suis et comment l’être que je suis peut
développer toutes ses capacités10.12»
Les perspectives variées auxquelles je fais référence dans ce livre
nous aident à comprendre les filtres qui déterminent ou au moins
influencent nos actions. Par exemple, le COF nous donne une feuille
de route concrète pour décrypter certains de nos biais culturels et ainsi
dépasser nos limitations culturelles actuelles. Sur le plan physique, j’ai
évoqué comment notre nutrition impacte notre santé et notre forme,
notre capacité à gérer le stress, etc. Beaucoup se nourrissent sans y prê-
ter attention, ignorant les opportunités d’aller bien au-delà de leurs
capacités physiques actuelles. Ainsi, le coaching global facilitera le
voyage vers la béatitude, celle définie par Spinoza. Selon mon expé-
rience, les coachés qui entreprennent ce parcours acquièrent sérénité
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NOTES
1. Voir www.nasa.gov/exploration/home/why/_moon.html. Consulté le 13 août
2009.
2. D’après Francis Rocard, astrophysicien au CNES. JT TV5 Monde. 20 juillet
2009.
3. Ces deux sections comprennent des adaptations de Rosinski, Lessons in Global
Coaching From a Journey Through Unusual Hardship, 2007, 11-13 ; et
Rosinski, Coaching From Multiple Perspectives, 2006, 8-9.
4. Rosinski, 2007. Une blessure de sport peu importante a empiré, entraînant
une affection qui n’a pu être ni expliquée ni guérie pendant plus d’un an. La
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3ème partie
Adopter l’interconnexion
L
e coaching traditionnel, reflet de nos tendances culturelles occi-
dentales aristotéliciennes et de notre vision matérialiste du monde,
est souvent caractérisé par une approche fragmentée et spécialisée.
Nous pouvons ainsi nous concentrer sur nos domaines d’expertise mais
risquons de passer à côté des interconnexions et de manquer de hauteur
de vue. S’agissant de nos six perspectives de coaching, cela revient
à ignorer les bénéfices de points de vue différents (par exemple, négli-
ger le territoire culturel). Ce cloisonnement prive surtout des fertilisa-
tions croisées et des synthèses nécessaires face aux défis complexes.
Des expériences extraordinaires et des découvertes capitales peu-
vent aider à changer notre façon de penser et notre regard sur la vie.
Pour y accéder, il nous suffit simplement d’être profondément ouverts
et curieux. Il ne s’agit pas de renoncer au scepticisme salutaire mais
plutôt d’accepter la primauté des expériences, même si les résultats
ne correspondent pas à nos modèles et à notre vision du monde. C’est
ce que font les meilleurs coachs : ils écoutent réellement, suspendent
leur jugement, vont au-delà de leurs idées préconçues, et permettent au
potentiel du coaché de s’épanouir.
Dans ce chapitre, je présenterai le modèle holographique. Je
m’inspirerai en particulier de l’étonnant Holographic Universe, écrit
par Michael Talbot (1991) et me baserai sur les idées innovantes du
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Le modèle holographique
Un hologramme est une image en trois dimensions généralement
réalisée à l’aide d’un laser. Il peut être statique (une image) ou dyna-
mique (un film). Il a l’air réel. Mais quand vous voulez le toucher, vous
ne saisissez que l’air.
Hologramme vient du grec holos (entier) et graphè (action d’écrire,
de dessiner). Donc, « l’hologramme est un outil qui, en quelque sorte,
“écrit le tout” » (Bohm, 1980, 183).
L’holographie est possible grâce au phénomène d’interférence, qui
se produit, par exemple, quand des vagues d’eau produites par le jet de
cailloux dans un étang passent les unes à travers les autres ; elles créent
une configuration complexe – un schéma d’interférence.
La lumière cohérente d’un laser convient bien pour créer les sché-
mas d’interférence rendant possibles les hologrammes. Bohm explique
que l’on fait passer la lumière laser à travers un miroir semi-réfléchis-
sant. Une partie du faisceau atteint directement une plaque photogra-
phique, alors que le reste est réfléchi de façon à éclairer un objet. La
lumière réfléchie par cet objet atteint aussi la plaque, où elle interfère
avec la lumière parvenue directement au travers du miroir. Le schéma
d’interférence qui en résulte est enregistré sur la plaque. Il est si com-
plexe et généralement si fin qu’il est invisible à l’œil nu. Pourtant, il
contient, implicitement, toutes les informations sur l’objet.
Quand la plaque photographique est éclairée au laser, un front
d’ondes semblable à celui qui vient de l’objet original est créé. Cela
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Par exemple, sans filtres mentaux, nous nous représenterions une table
comme une figure d’interférence. Laquelle est réelle, et laquelle est
une illusion ? Comme Pribam dit à Talbot : « Pour moi, les deux sont
réelles, ou si vous voulez, aucune des deux n’est réelle. » (Talbot, 1991,
55). Pour rendre les choses encore plus complexes, nous faisons égale-
ment partie de l’hologramme !
Le mérite de Talbot est de mettre en évidence des implications
audacieuses et révolutionnaires du modèle holographique, et de mon-
trer comment celui-ci peut expliquer une variété de phénomènes stu-
péfiants - phénomènes qui appartiennent habituellement aux domaines
de l’ésotérisme et de la paranormalité -, fascinants mais apparemment
impossibles.
Je vous renvoie au livre de Talbot ainsi qu’à Quand l’impossible
arrive du Dr. Stanislav Grof (2007) et à Passeport pour le cosmos de
feu John Mack, professeur à Harvard (2016). Pour autant que vous
approchiez le coaching avec un esprit ouvert, ces lectures devraient
ébranler vos conceptions ontologiques.
J’aimerais mentionner quelques-uns de ces phénomènes et donner
des exemples. J’espère qu’ils vous inciteront à en apprendre plus et
à considérer leurs implications pour le coaching global.
• La synchronicité et l’inconscient collectif de Carl Jung
Je développerai ces thèmes dans le prochain chapitre. Tout est lié.
Bohm pense également que « la conscience de l’humanité est pro-
fondément une ». (Weber, 1982, 72). Talbot, tout comme Buber
(voir chapitre 11), souligne que l’individualité n’est pas perdue :
« Nous sommes comme les tourbillons dans la rivière, uniques
mais inséparables du cours de la nature. » (1991, 81) En pratique,
pourtant, nous ne puisons pas dans le savoir inconscient de l’es-
pèce humaine entière ! La raison, selon le psychologue Robert
Anderson, est qu’un processus sélectif de résonance personnelle
est en jeu. (voir Talbot, 1991, 61).
• Les expériences mystiques
Les mystiques de traditions et d’époques diverses ont fait état
d’un sentiment d’unité avec la vie - une unicité cosmique avec
l’univers. Bohm et Pribam suggèrent que « les mystiques sont
peut-être capables de regarder au-delà de la réalité ordinaire
explicite et d’entrevoir ses qualités plus profondes et plus holo-
graphiques ». (Talbot, 1991, 63).
237
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
• Les psychoses
Montague Ullman pense que les psychotiques partagent des expé-
riences similaires mais sont incapables de les ordonner rationnel-
lement. Ces visions furtives du niveau holographique de la réalité
sont des versions tragiques de celles rapportées par les mystiques.
« Les schizophrènes font souvent état d’immenses sentiments
d’unicité avec l’univers, mais d’une façon magique et délirante. »
Les maniaques « s’identifient pompeusement à leur potentiel
infini... En retour, le maniaque déprime lorsqu’il revient de cette
échappée surréaliste et affronte de nouveau les risques et hasards
de la vie quotidienne ». (Talbot, 1991, 63-64).
• Troubles de la personnalité multiple
Ce syndrome se manifeste quand un individu présente plusieurs
personnalités distinctes. De plus, le fort clivage psychologique
entre les diverses personnalités va de pair avec des changements
biologiques spectaculaires après chaque changement de person-
nalité. Les modifications biologiques « incluent l’apparition et
la disparition brutales d’éruptions, de marques cutanées, de
cicatrices et autres blessures des tissus ; des transformations de
l’écriture et de la latéralisation ; de l’épilepsie, des allergies, du
daltonisme qui se manifestent uniquement quand une de ces
personnalités contrôle le corps » (Goleman, 1988). Une femme
« admise à l’hôpital pour du diabète déconcerta ses médecins en
ne manifestant aucun symptôme de la maladie lorsque la per-
sonnalité non diabétique était dominante » (Goleman, 1985). En
changeant de personnalité, un « multiple » peut aussi réagir diffé-
remment aux médicaments, peut avoir une meilleure ou une pire
vision et être différent « dans un talent artistique ou même dans
la connaissance de langues étrangères » (Goleman, 1988). Ces
parties déclarent des âges, des genres et des antécédents diffé-
rents. Le syndrome peut représenter un mécanisme d’adaptation
par morcellement de la souffrance après, par exemple, un passé
d’enfant monstrueusement maltraité. C’est un exemple extrême
de fragmentation. Un traitement psychiatrique adéquat permet-
tra aux diverses personnalités de s’intégrer en une personnalité
unique. Ce trouble ne montre pas seulement à quel point notre
psychisme peut influencer notre corps mais également que ces
différentes personnalités agissent comme « une image hologra-
phique multiple » chez les personnes souffrant de ce syndrome.
(Talbot, 1991, 100).
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Le paradigme de la complexité
La pensée complexe est en accord avec le modèle holographique.
Elle fait comprendre le paradigme de la simplicité et précise ce qui est
nécessaire pour aller vers le nouveau paradigme, plus adapté à notre
monde post-moderne. Je présenterai quelques concepts-clés pour nous
préparer, nous coachs globaux, à adopter la complexité. Nous ne de-
vons toutefois pas abandonner les modèles simples, mais les placer
dans un contexte élargi, en étant conscients de leurs limites et de la
manière de les compléter par d’autres perspectives. Le leadership
situationnel en est un exemple (voir chapitre 4).
248
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• Chaque chose est une et son contraire. Elle est faite d’éléments
antagonistes, intimement enchevêtrés. Par exemple : « haut » est
inséparable de « bas » ; comme jour et nuit, mâle et femelle, etc.
• L’harmonie implique la similitude, l’immobilité, la mort. Le
conflit est inhérent à la diversité, au mouvement, à la vie.
• Accueillir la nécessité du conflit et s’assurer qu’il ne dégénère pas
porte un nom : la justice.
Mon idée d’une unité comprenant la contradiction remonte à Hé-
raclite. Pourtant de nombreux coachs et organisations adoptent encore
une approche binaire et des notions simplistes de l’éthique, qui peu-
vent être contre-productives dans notre monde complexe. Pensez, par
exemple, aux multinationales qui vendent des sodas. Elles sont fières
de leur engagement pour la « qualité » et la « valeur actionnariale »,
et cependant promeuvent un produit malsain. Certaines personnes
pensent que ces produits sont de très mauvaise qualité, compte tenu
de leur faible valeur nutritionnelle. Se complaire dans l’excès d’une
société consumériste, réagir aux publicités abrutissantes, et absorber
des quantités énormes de « malbouffe », tout cela a forcément un prix :
l’obésité, le diabète, le cancer, les maladies cardio-vasculaires, etc.
Cette notion contradictoire de la qualité est nécessaire pour promou-
voir le progrès.
Le médecin Larry Dossey propose des liens avec le modèle holo-
graphique. « Nous tendons à considérer que la maladie nous est exté-
rieure. La maladie nous assiège et perturbe notre bien-être. Mais si
l’espace, le temps et toutes les autres choses de l’univers sont insé-
parables, alors nous ne pouvons distinguer la santé de la maladie...
Quand nous cessons d’envisager la maladie comme distincte et la
voyons comme la partie d’un tout, comme un milieu de comportement,
de régime, de sommeil, d’habitudes d’exercices et d’autres relations au
monde, notre état s’améliore. » Il se réfère à une étude montrant que la
plupart des personnes affligées de maux de tête chroniques ont guéri
après avoir commencé à tenir un journal. Dans ce cas, la simple recon-
nexion avec soi-même a hâté la guérison. « Quand notre attention est
centrée sur un principe de relation et d’unicité et non sur la fragmenta-
tion et l’isolement, la santé s’ensuit. » (Talbot, 1991, 89).
Plus généralement, la connexion avec le modèle holographique
devient apparente lorsque nous considérons les polarités insépa-
rables suivantes : onde-particule, déployé-enveloppé, partie-tout et
externe-interne.
249
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
En tant que coachs globaux, nous adoptons cette réalité dans notre
pratique. Nous considérons les réalités internes et externes comme
imbriquées. De l’ouverture de la représentation interne de la réalité
(par exemple, utiliser le COF comme feuille de route au plan culturel,
trouver au plan spirituel un sens aux épreuves subies, envisager la poli-
tique comme nécessaire et potentiellement constructive), résulte natu-
rellement une façon nouvelle et efficace de s’engager dans le monde
« extérieur ».
Ce processus est récursif : il fonctionne comme une danse dans une
spirale ascendante de renforcement mutuel. Les actions des coachés
dans le monde « réel » sont plus productives, ce qui les conforte dans
leur vision et leurs nouvelles croyances, amenant des succès encore
plus importants. Incidemment, cette amplification et cet effet généra-
teur distinguent la récursivité de la simple réciprocité, rétroaction ou
régulation. Les coachs célèbrent les succès des coachés à chaque étape
de leur parcours, consolidant ainsi leurs progrès et les aidant à surmon-
ter les épreuves abordées comme des opportunités d’apprentissage.
D’après Edgar Morin, la récursivité est un des trois principes de
la pensée complexe, au côté de la dialectique et du principe hologra-
phique (c’est-à-dire le tout dans la partie et la partie dans le tout).
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Sujet à l’entropie (qui est une mesure du La vie est une victoire fragile sur le
désordre : plus élevée est l’entropie, plus déclin/l’entropie inexorable de l’univers (la
élevé est le désordre) ; l’entropie est la seconde loi de la thermodynamique indique
plus grande quand le système est fermé – que l’entropie de l’univers tend vers un
cet état de « désordre interne parfait » est maximum). La vie est possible car c’est un
synonyme d’« équilibre » système ouvert
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Le progrès
Les interactions entre le système et l’écosystème peuvent être
conçues comme le dépassement du système en un méta-système
avec des niveaux croissants de complexité. (Morin, 2005, 32).
Le coaching global facilite ce progrès et favorise le développement
humain grâce aux perspectives multiples. Toutefois, en tant que coachs,
nous devons élargir notre propre système avant d’encourager ce pro-
cessus chez les coachés. Par exemple, les coachs peuvent d’abord se
reposer sur des compétences en psychologie, puis élargir ce système
en insérant de la politique, de la culture, etc. De même, nous pou-
vons d’abord nous concentrer sur l’individu puis envisager graduelle-
ment l’équipe du coaché, son entreprise et le contexte sociétal. Si, par
exemple, le coaché est un cadre débordé qui va constamment au-delà
de ses limites personnelles, le coach peut réaliser qu’en plus de facteurs
psychologiques, des facteurs culturels sont également en jeu.
Cette évolution du coaching vers une complexité grandissante re-
flète le développement de la vie sur terre.
Voici d’autres incidences pour le coaching :
• Les coachés ouvrent leur « système » grâce au coaching. On peut
alors introduire de nouveaux points de vue, de nouvelles ques-
tions intéressantes et des liens prometteurs. Les stimuli extérieurs
favorisent en effet la pensée créative, d’où, par exemple, l’utilisa-
tion de cartes postales10 (Rosinski, 2003, 61-68).
• Les coachs facilitent le déploiement du potentiel des coachés
(modèle holographique). Les coachs déplacent l’angle de leurs
rayons laser pour révéler les facettes de ce potentiel. Cette idée
implique que les coachs interagissent avec les coachés, les uns et
les autres en tant que systèmes ouverts.
• Les coachés deviennent finalement leurs propres coachs. Ils intè-
grent le coach extérieur dans leur être. Les coachés peuvent alors
mener des séances de coaching très efficaces avec eux-mêmes. Ils
augmentent leurs capacités à adopter des méta-points de vue ; ils
peuvent sortir d’eux-mêmes. Alors qu’ils continuent de se déve-
lopper, ils pourraient avoir besoin de l’input d’un coaching nou-
veau et différent pour appréhender une complexité accrue.
10 Page 260.
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
11 Page 260.
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ADOPTER L’INTERCONNEXION
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Simplicité Complexité
S’efforce de mettre de l’ordre dans l’uni-
Assume le désordre et les contradictions
vers et de dissiper le désordre (alors que
logiques (alors que paradoxalement l’ordre
paradoxalement le désordre caractérise les
caractérise les systèmes ouverts)
systèmes fermés)
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ADOPTER L’INTERCONNEXION
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
La régression du déterminisme et de la
Déterminisme certitude rend possible enrichissement et
liberté de choix
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ADOPTER L’INTERCONNEXION
nité, mais vont vers une post- (ou ultra) modernité. Dans cette nouvelle
phase, nous réconcilierons la rationalité avec notre désir de « ré-
enchantement du monde », ou la science sera compatible avec la spi-
ritualité. La rationalité ne sera plus confondue avec la rationalisation,
une pathologie qui consiste à enfermer la réalité dans un système
cohérent, en réfutant tout ce qui contredirait la cohérence. (Morin,
2005, 94).
Comme je le soutiens tout au long de ce livre, ce changement est
nécessaire et crucial pour notre survie sur cette planète. Les coachs
doivent comprendre et adopter ce nouveau paradigme de la complexité.
Nous pourrons alors faire prendre conscience et faciliter la transforma-
tion. Nous devons être prêts mentalement à aider autrui à aborder le
monde interconnecté dans lequel nous vivons et jouer notre rôle pour
favoriser ce mouvement d’unification.
Théories cohérentes
mais fermées, partiales,
Les mythes et les dieux ont
unilatérales
leur propre vie Rationalité et désir de
Problèmes : rationalisation
Problème : manque de « ré-enchanter le monde »
(au lieu de rationalité) - ce
raison (pensée magique)
qui est irrationnel et com-
plexe est omis
NOTES
1. Le syndrome douloureux régional complexe de type 1 (une affection neuro-
inflammatoire). Voir Rosinski, 2007, et les résultats fascinants des recherches
de Vilayanur Ramachandran, 1998, 2003.
2. Comme le déclare Joseph Goodman, « tout comme il est pratique de décrire un
amplificateur audio par sa réponse fréquentielle (temporelle), il est de même
souvent pratique de décrire un système d’images en termes de réponse fré-
quentielle (spatiale) ». (Goodman, 1968, 1).
3. J’ai eu l’opportunité d’étudier cela avec le professeur Albert Macovski. Voir
Macovski, 1983.
4. Le Shivaïsme du Cachemire est une philosophie hindoue : « La matière n’est
pas séparée de la conscience, mais plutôt identique à elle. Il n’y a aucun écart
entre Dieu et le monde. Le monde n’est pas une illusion, mais la perception de
la dualité est une illusion. » De Wikipédia, consulté le 22 juillet 2009. Sur la
259
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
base de cette ressemblance, Grof conclut : « Ils représentent ainsi une preuve
supplémentaire que le phénomène induit par le LSD et autres substances simi-
laires ne sont pas des artefacts chimiques, mais d’authentiques manifestations
du psychisme humain. » (Grof, 2006, 38).
5. Voir “Vittorio Micheli’s Cancer Cured” (http://avemaria.bravepages.com/
articles/mar/alex.html), extrait le 3 mai 2010, et « Les Miraculés de Lourdes
– Vittorio Micheli de Scurelle – Le Chasseur Alpin et le Redoutable Cancer »
(http://fr.lourdes-france.org/approfondir/guérisons-et-miracles/liste-des-mira-
cules) extrait le 4 mai 2010.
6. « Réifier : considérer qu’un concept abstrait est réel » www.thefreedictionary.
com. Extrait le 23 juillet 2008.
7. Je n’irai pas aussi loin que Grof quand il suggère que nous ne devrions pas nous
focaliser sur un but fixe prédéterminé (Grof, 2006, 66), mais je crois que nous
ne devrions pas être trop attachés à ces buts surtout lorsqu’ils nous égarent. La
déconnexion, qui peut devenir une dépression, survient si l’on persiste avec
rigidité sur le mauvais chemin, notamment si nous ignorons nos limites ou nos
envies profondes.
8. Le concept de néguentropie me rappelle le « conatus » de Spinoza. Pour
Spinoza, le conatus de quelqu’un est son « effort de persévérer dans son être »
(Ethics III P6) (1677/1996, 75). C’est son essence et il prend la forme de
désir (Ethics III P7) (1677/1996, 76). Pour Comte-Sponville, le conatus est le
pouvoir de vivre ou d’exister (2001, 122). Incidemment, les six perspectives
révèlent également des voies variées reliées entre elles pour le conatus : du
physique (viser la santé et le bien-être) jusqu’au spirituel (viser l’unité et le
sens).
9. Comme l’explique Morin, c'est le cas pour « un tourbillon, la flamme de la
bougie, mais aussi nos organismes, où sans cesse se renouvellent nos molé-
cules et nos cellules, tandis que l’ensemble demeure apparemment stable et
stationnaire ». (Morin, 2005, 31).
10. De la même façon, je trouve plus facile d’improviser une histoire pour ma fille
si elle me donne un point de départ ou des personnages, au lieu d’attendre que
j’invente tout moi-même.
11. Voir notamment Halevi, 1979. La notion de mondes supérieurs qui imprègnent
notre existence est en accord avec le modèle holographique : ces mondes
peuvent être considérés comme cachés, implicites, enveloppés.
12. Ne pas confondre avec le Prince, un des quatre types politiques fondamentaux,
haut en pouvoir mais bas en service (chapitre 6).
13. Rosinski, 2003, 30.
14. Contient divers éléments adaptés de Morin, 2005.
15. Plus haut dans ce chapitre, j’ai noté que les quanta (particules subatomiques)
ne se comportent pas comme des objets habituels. Au niveau macro, Einstein
explique comment le temps et l’espace ne sont pas des réalités/variables indé-
pendantes et transcendantes mais constituent une configuration entremêlée.
Dans sa théorie de la relativité générale, il montre comment le mouvement des
260
ADOPTER L’INTERCONNEXION
261
Chapitre 10
L
e célèbre psychiatre suisse Carl Jung (1960) a décrit des cas
de coïncidences stupéfiantes et hautement improbables qu’il
nomme synchronicité. Lors d’un séminaire sur le coaching
interculturel que j’ai tenu récemment à Prague, une des participantes
a apporté un pendentif comme choix d’artéfact : un crucifix avec en
son milieu une étoile de David. Ce bijou, fabriqué spécialement pour
elle, représentait sa double culture chrétienne et juive. Élevée dans une
famille mixte, elle avait appris à apprécier les deux traditions. Un jour,
ce bijou lui est volé chez elle. Un peu plus tard, elle se rend dans une
bijouterie, une parmi tant d’autres de la grande ville où elle vivait ; son
bijou était là, exposé ! Le cambrioleur avait dû le vendre à ce bijoutier.
Elle l’a alors racheté, avec le sentiment que ce symbole de double reli-
gion lui était vraiment destiné.
Même si la brochure du séminaire de Coaching interculturel n’avait
pas mis en avant l’aspect de la « culture religieuse », cette femme espé-
rait en apprendre plus sur ses racines juives et combiner cet héritage
avec son éducation chrétienne, dans un enrichissement mutuel. À sa
grande surprise, mon propre artéfact était une marionnette de rabbin
achetée à Prague ; j’ai partagé avec elle un article que j’avais écrit
liant le développement du leadership et le judaïsme et elle m’en a été
reconnaissante.
263
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
264
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS
265
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Les archétypes
Les archétypes se comprennent de diverses manières connectées.
• Ils sont les guides de nos cheminements, « chacun apportant une
mission, une leçon, et finalement un cadeau ». Ils nous enseignent
comment vivre. Ils demeurent en chacun de nous. Autrement dit,
nous portons en nous leur plein potentiel.
• Ils sont des hologrammes1, à la fois en nous et au-delà. Pearson
note : « Carl Jung reconnaît que les images archétypales qui réap-
paraissent dans les rêves de ses patients se retrouvent dans les
mythes, les légendes et l’art des peuples anciens, comme dans la
littérature, la religion, et l’art contemporain. Nous savons qu’elles
sont archétypales car elles laissent des traces identiques ou simi-
laires dans le temps et dans l’espace. » (1991, 6).
1 Page 293.
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ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS
Héros et dragons
Plus nous empêchons un archétype particulier de se manifester dans
notre vie, plus il va nous faire trébucher sous sa forme de dragon. Par
exemple, le Soignant vous apprend à prendre soin de vous-mêmes ainsi
que des autres. Si vous n’écoutez pas cet archétype, en voulant aider les
autres vous risquez de les rendre dépendants (agissant en Sauveur en ter-
minologie AT) et d'oublier en même temps de prendre soin de vous.
Jung décrit le cheminement de la vie comme un processus d’in-
dividuation. L’ « Ego » rencontre l’ « Ombre » (ou l’ « Âme » chez
Pearson), et le « Soi » émerge. Pearson décrit l’ego comme le « conte-
neur » de notre vie. L’âme est « le dépositaire de tout le potentiel des
humains, potentiel qui repose en chacun de nous, comme des graines
en germination prêtes à pousser si les conditions extérieures sont pro-
pices - soleil, eau et terre fertile ». Le soi « signifie la réalisation d’un
sentiment de véritable identité. Quand le soi naît, nous savons qui nous
sommes, les parties disjointes de notre psychisme s’assemblent et nous
faisons l’expérience de la complétude et de l’intégrité ». (1990, 28-29).
Le dessein consiste à exprimer de nombreux archétypes sans être
possédé par aucun d’eux. En éveillant notre potentiel héroïque, nous
transformons le monstre caché en un prince élégant, comme dans le
classique La Belle et la Bête. Nous devons accepter la bête pour libérer
le prince en elle. À l’inverse, dénier et refouler l’ombre renforce son
pouvoir de nous saper.
Les archétypes n’ont pas à être tous d’égale importance dans nos
vies. À nous coachs d’aider à éveiller les guides nécessaires aux coachés
pour relever un défi particulier ou franchir une étape. Le Destructeur
leur permettra, par exemple, d’évacuer tout ce qui ne sert plus leur but.
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
L’Innocent
L’Innocent en nous croit que le paradis sur terre est possible, que nos
vies n’ont pas à être pénibles et qu’elles peuvent, en fait, être merveil-
leuses. Il possède l’optimisme d’embarquer pour le voyage et d’avan-
cer résolument. L’Innocent immature* est naïf, peu réaliste et sujet
à désillusion et déception. Toutefois, s’il garde foi et bonté dans l’ad-
versité, il revient du voyage en Innocent Sage : confiant et optimiste
mais ni naïf ni dépendant.
L’étude sur les centenaires d’Okinawa (voir chapitre 3) a révélé
qu’ils ont une existence longue et saine grâce à une alimentation adé-
3 Page 293.
* NdE : Dans ce qui suit, les termes « mature » et « immature » seront utilisés de façon équi-
valente à « développé » et « non développé » ou « ombre ».
270
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS
Le Guerrier
Le Guerrier négatif est souvent impitoyable et se présente comme
une brute stressée et agressive. S’il est mature, il s’engage avec asser-
tivité dans des résolutions de conflits et des négociations constructives.
Il nous apporte aussi le courage et la persévérance grâce auxquels nous
poursuivons notre voyage et surmontons les obstacles.
Toutefois, avant toute considération psychologique, le Guerrier doit
être fort et en bonne forme physique. Développer notre force physique,
notre endurance et notre souplesse nous procure vigueur et confiance
en nous. Nous sommes moins vulnérables aux blessures et aux mala-
dies (voir chapitre 3). Être en bonne santé signifie aussi ne perdre ni
temps ni énergie à combattre des maladies ou à leur faire face en étant
diminué par un corps affaibli. Les coachs dont la formation se limite
à l’aspect psychologique et aux modèles du coaching traditionnel ten-
dent souvent à négliger cet aspect essentiel qu’est le physique, au détri-
ment de leurs coachés.
Des études indiquent que lorsque notre consommation de calories
est basse, notre niveau d’hormones de stress augmente, ce qui s’avère
une très bonne chose : « Absorber moins de calories aide à produire
constamment la bonne quantité de glucocorticoïdes - juste assez pour
nous maintenir vifs, mais beaucoup moins que si nous étions en situa-
tion de stress4. » (Willcox, Willcox et Suzuki, 2004, 47-48). Le Guerrier
efficace est alerte, vif, calme et ferme à la fois.
4 Page 293.
271
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Le Destructeur
Il est aisé d’imaginer la destruction et l’autodestruction générées par
le Destructeur négatif. Cependant, mature, il apporte un don précieux,
celui de faire table rase afin que nous ayons la place et le temps néces-
saires pour de nouvelles aventures, ce qui améliore tout de suite notre
productivité.
Mes clients tombent souvent dans le piège qui consiste à ajouter
plus d’actions et de projets sur une table déjà garnie. Je les mets inévi-
tablement au défi : « Quelque chose doit être enlevé ! Quelles sont vos
5 Page 293.
6 Page 293.
272
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS
priorités ? Qu’est-ce qui est le moins important à vos yeux ? Sur quoi
vous concentrer, et quoi abandonner ? »
Le président Obama a utilisé le Destructeur en s’adressant à ses
homologues d’autres pays - notamment en Amérique du Sud, l’Iran, la
Russie - pour tenter de construire des relations sur une nouvelle base,
s’efforçant de faire table rase du passé en se délestant des fardeaux
émotionnels accumulés.
Talane Miedaner (2000) donne de judicieux conseils sur la façon de
l’utiliser : « Éliminez toutes ces petites contrariétés, débranchez ce qui
sape votre énergie, éliminez aussi les “il faudrait que...”, désengorgez
votre vie, dites simplement non et dites-le souvent, etc. »
Le Destructeur nous fait voyager léger et « enlève les mauvaises
herbes pour permettre de nouvelles pousses ». (Pearson, 2008).
273
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Le Magicien
Alors que le Souverain, tel le Roi Arthur, inséparable de son
royaume, exerce un leadership visible, le Magicien utilise le pouvoir
d’une autre manière, agissant en conseiller, comme Merlin, en chaman
ou en guérisseur. Dans les organisations, le Souverain se déploie dans
le dirigeant ; le Magicien apparaît chez le consultant*8et probablement
plus encore chez le coach de dirigeants.
Le don du Magicien consiste à transformer la réalité, à changer
le plomb en or – ou, plus précisément, à déployer l’or niché dans le
plomb. Libérer le potentiel d’autrui est au cœur de sa mission.
Au sommet de son art, il est un coach global, capable de faire appel
à des perspectives multiples et conscient de leur interconnexion dyna-
mique. Il est physiquement, émotionnellement, mentalement et spiri-
tuellement couplé à la grande toile de la vie et du cosmos qu’il perçoit
comme un univers holographique. Par conséquent, il sait comment
transformer le stress négatif d’un coaché en énergie sereine, en recom-
mandant de l’exercice physique et une alimentation appropriée, com-
ment faire appel au Destructeur du coaché pour éliminer ce qui pompe
son énergie, comment activer le Soignant et l’Amoureux pour apporter
un soutien relationnel et émotionnel, etc.
Ayant surmonté les épreuves, le Magicien sait que les pertes font
place à de nouveaux projets, que la maladie nous recentre sur ce qui
importe vraiment, que l’échec nous prépare à de futures réussites et que
connaître des difficultés développe notre gratitude et notre appréciation
des choses auparavant considérées comme allant de soi.
Finalement, les Magiciens promeuvent la joie, qui est d’après
Spinoza - souvenez-vous du chapitre 5 - « le passage d’un homme
d’une moindre à une plus grande perfection ». (Spinoza, 1677/1996,
104).
Le Magicien est en scène par exemple quand nous aidons le coaché
à se rendre compte qu’il refoule une émotion telle que la colère. Quand
le coaché apprend à extérioriser cette émotion enfouie, elle cessera de
* NdE : Consultant interne ou externe, conseiller, stratège.
276
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277
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Le Créateur
L’archétype du Créateur « encourage toutes les entreprises origi-
nales, de l’art le plus achevé à la plus petite innovation dans le mode de
vie ou le travail ». (Pearson, 2008).
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ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS
Pearson (1991) explique que lorsque le Fou existe dans nos vies
« nous sommes revivifiés et revigorés », même si « nous risquons de
nous attirer des problèmes ». Lorsqu’il y a trop peu du Fou, « nous
devenons moralisateurs, inhibés, coincés, anorexiques, fatigués,
ennuyés, déprimés, ou nous manquons de curiosité » (222). Le Fou
a un appétit pour la vie qui fait souvent irruption dans les moments
les plus pénibles : pendant des obsèques, en voyant des visages aus-
tères... Je me souviens qu’avec des amis nous n’avons pu nous retenir
de rire fort en écoutant un morceau contemporain de violon aux sono-
rités bizarres. Heureusement, le compositeur ne s’en est pas offusqué :
après tout, sa musique nous avait touchés de façon joyeuse !
Quand le Fou est refoulé, il nous incite, de manière souterraine,
à jouer inconsciemment des jeux négatifs. Eric Berne (1964) a révélé
cette dynamique (voir chapitre 5). Selon Pearson, « il vaut mieux
engraisser un peu la bête avec de la bonne nourriture, de la bonne com-
pagnie et d’agréables moments pour qu’elle ait bon caractère ». (1991,
227).
Le Fou, au meilleur de lui-même, nous permet de vivre ici et main-
tenant pour le plaisir de l’instant. Le sens de la vie réside dans cette
célébration. Les joies terrestres et les sourires nous rapprochent les
uns des autres et favorisent l’unité, que ce soit au sein de couples ou
d’équipes professionnelles. Ces moments sont décisifs.
Le Fou nous ramène au début du voyage, bien qu’à un nouveau
niveau. Nous ne rions pas comme des Innocents indemnes de tout, mais
comme des adultes ayant acquis la résilience nécessaire pour affronter
les épreuves avec le sourire.
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Processus Promoteur Travaillomane Empathique Persévérant Rebelle Rêveur
Persévère et
Assimile et Prend soin S’amuse,
Meilleure Fait que les choses s’accroche Reste à une tâche
synthétise les d’autrui et profite de l’instant
aptitude se produisent aux valeurs et de routine
faits harmonise présent
croyances
Style de manage-
Autocratique Démocratique Bienveillant Démocratique Laisser-faire Autocratique (subi)
ment préféré
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Perception Actions Pensées Émotions Opinions Réactions Inactions
Reconnaissance Reconnaissance en
Reconnaissance
Besoins pour le travail et tant que personne
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Je suis OK si je
Je serais OK si je continue d’essayer
Je suis OK
Je suis OK Je serais OK si vous faisais plaisir – vous êtes OK. Je serais OK si
– vous êtes OK si
Problème de – vous êtes OK j’étais plus parfait – vous êtes OK Essaie de com- j’étais fort – vous
vous êtes parfait.
communication si vous êtes fort – vous êtes OK Se sur-adapte et prendre ou de faire êtes OK.
Exige que les
niveau 1 (orange) « Trouvez vous- « Je devrais être fait plaisir dans quelque-chose. « Je dois être fort
autres soient
même la solution » parfait » l’espoir d’être Invite les autres à pour me protéger »
parfaits.
287
accepté. penser ou agir à sa
place.
Problème de OK–pas OK
OK–pas OK OK–pas OK Pas OK–OK OK–pas OK Pas OK– OK
communication Blâme,
Blâme, manipule Surcontrôle Fait des erreurs Part en croisade Attend passivement
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS
Problème de
Pas OK–pas OK Pas OK–pas OK Pas OK–pas OK Pas OK–pas OK Pas OK–pas OK Pas OK– pas OK
communication
Désespéré Désespéré Désespéré Désespéré Désespéré Désespéré
niveau 3 (noir)
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Aspirer à la complétude
Trop souvent, les formateurs et les coachs encouragent par inad-
vertance l’exclusion et la limitation lorsqu’ils qualifient les personnes,
en disant par exemple : « Je suis un Rebelle, tu es un Persévérant. »
(ou avec des variantes plus raffinées : « Tu as une base de Persévérant
avec une phase de Travaillomane. »). Alors que de telles étiquettes
ont un rôle positif pour aider à la prise de conscience, elles réduisent
également l’identité et risquent de devenir un prétexte pour stagner :
« Comme tu es un Persévérant, il y a peu de chances pour que tu te
charges efficacement de ce projet créatif fait pour un Rebelle ! »
Le modèle holographique montre clairement que nous avons tous
ces processus à notre disposition. Certains sont déployés alors que
d’autres sont enfouis. Il n’est pas surprenant qu’à certains moments,
on se sente plutôt un Persévérant et à d’autres un Rebelle.
En fait, même si nous préférons certains processus à d’autres, nous
aspirons également à la complétude. À l’issue d’un test au début des
années 1990, j’ai reçu l’étiquette de Rebelle, ce qui me convenait bien.
Je ne la renie pas aujourd’hui, mais j’aime aussi la solitude lorsque je
fais du vélo en forêt pendant des heures et, de façon générale, j’ai appris
à savourer les cadeaux uniques que m’offre chacun des processus.
Apprécier sincèrement tous les processus et réaliser qu’ils sont
tous en nous enrichissent nos vies et améliorent notre capacité à nous
connecter à nos différents coachés. Ces processus ne sont pas juste
292
ACCÉDER À NOS HÉROS INTÉRIEURS
NOTES
1. Je viens de découvrir que Pearson a déjà comparé les archétypes aux
hologrammes.
2. Notamment par des règles de stricte confidentialité, dans une attitude bienveil-
lante et sans jugement.
3. La connexion particulière que je propose n’est pas censée exclure d’autres
connexions possibles. Par exemple, on peut connecter l’espièglerie du Fou
avec le processus du Rebelle de Kahler et la créativité associée à la pers-
pective culturelle.
4. Ce régime réduit aussi le risque de lésions du cerveau et d’autres tissus liées au
stress et protège contre les maladies du cerveau associées au vieillissement.
5. Pearson, « Archetypes 101 », 2008.
6. Je fais référence à l’archétype soit comme une entité soit comme une personne
manifestant cet archétype.
7. Lex Hixon parle d’une progression, depuis l’attente du Messie jusqu’à la
reconnaissance que le Messie est venu et qu’il est en nous (Hixon, 1996). La
tradition hassidique s’accorde au modèle holographique.
8. L’École était connue pour son habitude à jouer de paradoxes afin d’encourager
le changement. L’humour faisait partie de l’approche de Paul Watzlawick et
apparaît déjà dans le titre d’un de ses livres : The Situation is Hopeless, but
not Serious : the Pursuit of Unhappiness (Watzlawick, 1984). Cet esprit ne se
retrouve pas dans le titre de la traduction française, Faites Vous-Même Votre
Malheur. La première partie, omise, aurait pu être traduite par : La situation est
désespérée, mais pas grave.
9. Voir chapitre 5 et Rosinski, 2003, 151.
293
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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Chapitre 11
A
u-delà de la maîtrise technique, du maniement habile des
modèles et de l’enchaînement des concepts, ce qui importe
probablement le plus dans la communication – et dans le coa-
ching en particulier – est le désir profond de se connecter réellement
avec les autres. Cela signifie écouter vraiment, renoncer aux stéréo-
types et idées préconçues et s’autoriser à être influencé par les réac-
tions d’autrui. Malgré leur utilité, il arrive, paradoxalement, que les
modèles empêchent une véritable communication !
J’examinerai dans ce chapitre comment Martin Buber exprime
cette notion essentielle. Il oppose deux types d’interactions - ou posi-
tions - : les rapports Je–Cela et les relations Je–Tu (Buber, 1958 ;
Kramer, 2003).
Le Je–Cela est une relation fonctionnelle entre sujet et objet. Elle
implique des modèles tels que le COF pour décrire la réalité. Kramer
explique que « le monde du Cela est un monde de choses, de processus,
de caractéristiques et d’objets qui sont continuellement divisibles »
(29).
De l’autre côté, le Tu indique la qualité des relations véritables dans
lesquelles les partenaires sont réciproquement uniques et entiers. Je–
Tu est un « dialogue » dans lequel une personne se tourne vers une
autre de tout son être.
295
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Développement de l’adulte
Berger explique comment les coachs gagnent à utiliser la théorie du
développement de l’adulte. Cette théorie « s’intéresse à la façon dont
chaque personne crée son propre monde en le vivant » et « comment
cette construction change avec le temps pour devenir plus complexe et
à facettes multiples ». (Berger, 2006, 78). Le modèle met en lumière les
caractéristiques du développement dont on a besoin pour s’impliquer
efficacement dans le coaching. De fait, il s’agit de mettre les choses en
perspective et d’augmenter notre capacité à gérer une réalité multidi-
mensionnelle complexe.
Berger soutient que « même des coachs ayant une compréhension
sophistiquée des différences entre leurs clients ne comprennent pro-
bablement pas tout à fait les formes qualitativement différentes du
développement de la compréhension chez les adultes, ni les mondes
profondément différents qu’ils se construisent. Une compréhension de
ces différences permet d’avoir une écoute plus attentive, d’établir des
1 Page 310.
296
L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND
à d’autres aspects de notre expérience que nous les tenons pour nous-
mêmes. Nous les vivons subjectivement par la moitié « sujet » de la
relation « sujet-objet ». Gardez cependant à l’esprit que, pour Buber,
la relation sujet-objet est appelée Je-Cela, qui exclut encore le riche
domaine du Je-Tu.16
Kegan explique que le bébé, dans les premières minutes de sa vie,
est entièrement « sujet » et pas du tout « objet ». Au plus haut niveau
du développement, illustré par le Boudha, l’« adualisme » prédomine
aussi : « le soi a été entièrement identifié au monde ». Kegan souligne
qu’il n’y a alors aucun sujet : « Vous ne regardez le monde d’aucun
point de vue privilégié distinct de lui2. » Je pourrais aussi soutenir qu’il
n’y a alors que le sujet et pas l’objet ou plus précisément que le sujet
et l’objet sont devenus inséparables. C’est le domaine relationnel du
Je-Tu. Toutefois, plutôt que de suggérer une identification entière au
monde, Je-Tu indique une « intimité » et une « réciprocité mutuelle ».
(Kramer, 2003). De même, dans la complexité de Morin, « l’un ne se
dissout pas dans le multiple » (voir chapitre 9). Notez que le modèle
holographique conforte cette notion d’« unicité de l’univers » que décrit
Kegan et qu’atteindre « l’unité » est une fois de plus envisagé comme
le but ultime. Notez aussi que Buber s’est éloigné du « mysticisme
d’absorption » - « dans des formes du mysticisme hindou par exemple,
on voit le « Je » s’affaisser et devenir un en Dieu ». Kramer explique
que, pour Buber, « les positions sujet-objet essentielles au véritable
dialogue sont annihilées dans la fusion ». Au contraire, le concept de
Buber, « un lien vivant entre tous les êtres séparés », se rapproche du
modèle holographique. Pour moi aussi, l’« unicité de l’univers » signi-
fie l’unité dans la diversité plutôt qu’une uniformité insipide. L’altérité
est indispensable à la rencontre réelle. En langage d’AT, l’autonomie
favorise la communication constructive plus que ne le fait la symbiose.
Le coach gardera à l’esprit cette remarque cruciale de Kegan : toutes
les façons dont nous déchiffrons notre expérience et produisons du sens
sont partielles. « Donc, [dans le cinquième niveau de conscience] vous
commencez à concevoir une façon de construire le monde qui est beau-
coup plus ouverte à la contradiction, aux oppositions et à la capacité de
se rattacher à de multiples systèmes de pensée. » Kegan distingue un
postmodernisme négatif « qui consiste à se débarrasser de toute forme
idéologique et n’est que déconstruction » et un postmodernisme plus
2 Pages 310 et 311.
299
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
OK–OK revisité
Comme nous l’avons vu au chapitre 5, l’injonction « Je suis OK–
Tu es OK » mène à des relations constructives nourries par un sens
communicatif de la valeur, du respect et de la confiance. L’attitude
OK–OK n’est pas limitée à la perspective psychologique mais s’étend
à d’autres domaines relationnels, qui incluent la politique, la culture et
la spiritualité.17
Avant de parler de ces liens, laissez-moi noter que la perspective
physique s’intéresse à la santé et à la forme physique de l’individu plu-
tôt qu’aux relations en tant que telles. Elle représente vraiment la fon-
dation. Certains pourraient soutenir que ce n’est pas une condition de
l’établissement de véritables relations. Des maladies douloureuses sont
parfois de puissants antidotes à des obstacles tels que l’arrogance. La
maladie nous rappelle nos limites humaines. Partager la souffrance fait
partie de la condition humaine et peut rapprocher les gens. Toutefois, si
comme Frankl, nous cherchons à éviter des douleurs inutiles, nous nous
efforcerons de nous maintenir en bonne santé et en forme. Comme je
l’ai évoqué au chapitre 3, nous pouvons faire beaucoup en la matière.
Être en forme facilite notre capacité à construire des relations joyeuses
et fructueuses avec les autres.
Dans la perspective managériale, il existe une forme de relation
dépersonnalisée. Comme dans la théorie traditionnelle de l’économie
(voir chapitre 2), il s’avère utile de comparer les personnes à des agents
qui prennent leurs décisions « rationnellement » - en matière d’écono-
mie, ce seront l’optimisation des profits et la minimisation des pertes -
sans tenir compte des facteurs psychologique, politique, culturel, et spi-
rituel. Cette vision simplifiée suffit, par exemple, à plaider pour la col-
laboration dans le « dilemme du prisonnier3 ». L’ OK–OK signifierait
à ce niveau : J’agis « rationnellement » – Tu agis « rationnellement ».
Aussi insuffisante qu’elle paraisse, cette position a été le pilier de
3 Page 311.
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L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
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L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND
coach global, par sa maîtrise de l’art de jongler avec les multiples pers-
pectives pour servir ses coachés, déborde d’humanité, de simplicité et
de légèreté. Comme le musicien touché par la communion avec son
auditoire, le coach sera touché en retour. Il est alors en contact avec la
gamme complète des émotions, ce qui lui permet d’être facilement en
empathie avec le coaché, en contact avec des considérations pragma-
tiques aussi bien qu’avec des aspirations humaines élevées, et à l’aise
avec la diversité psychologique et culturelle. Il a atteint l’unité inté-
rieure, de façon éphémère mais puissante ; il la propage au dehors.
Buber nous oriente au-delà de la dichotomie traditionnelle sujet-
objet : « Plutôt que servir en tant qu’objet d’expérience, Tu vise la qua-
lité d’une relation véritable dans laquelle les partenaires sont mutuel-
lement uniques et complets. Cette prise de conscience vivante n’est ni
objective, ni subjective. Elle est interhumaine4. » (Kramer, 2003, 15).18.
303
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Indiquent les degrés de ma séparation des autres Indiquent une intimité des liens
Objectivantes, monologiques Plus immédiates, mutuelles et
dialogiques
L’autre est réifié et réduit au contenu de la L’autre est invité à me rencontrer
propre expérience de l’observateur là où je me tiens, dans une récipro-
cité ouverte et mutuelle
Bénéfices pratiques Nécessaire pour développer la
complétude personnelle
6 Page 311.
7 Page 311.
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L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
La véritable communauté
Ferdinand Tönnies (1887/2001), précurseur de la sociologie en
Allemagne, a opposé deux catégories sociales, qu’il a nommés respec-
tivement Gemeinschaft et Gesellschaft.
En voici la différence :
Gemeinschaft – souvent traduit par « communauté » – se réfère aux
groupes unis par les sentiments d’intimité et les liens réciproques,
ressentis comme un but à maintenir, leurs membres étant le moyen
d’atteindre ces buts. Gesellschaft – souvent traduit par « société »
– fait référence aux groupes soutenus par la société en tant qu’ins-
truments pour réaliser les objectifs individuels de ses membres.
Gemeinschaft s’illustre de façon historique par une famille ou un
voisinage dans une société (rurale) prémoderne ; Gesellschaft par
une société par actions ou un État dans une société moderne, celle
dans laquelle vivait Tönnies. Les relations Gesellschaft sont appa-
rues dans un contexte urbain et capitaliste caractérisé par l’in-
dividualisme et des liens monétaires impersonnels entre les gens.
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L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Le Je réel
Buber insiste sur la complétude de la personne. Pour lui, la complé-
tude se rapporte à « l’intégration sans heurt du corps, de l’esprit et de
l’âme ». (Kramer, 2003, 99). Lorsqu’ils agissent pour établir d’authen-
tiques dialogues avec leurs coachés, les coachs globaux jouent un rôle
décisif pour aider le « Je réel », le véritable soi, à émerger. Pour Buber,
« notre plus importante tâche est de réaliser notre potentiel unique,
imprévisible et continuel en sanctifiant chaque jour passé avec autrui ».
(Kramer, 2003, 121).
Le tableau suivant11 distingue les personnes des individus. Buber
nous incite à devenir des personnes.25
Individu Personne
Le Tu éternel
Au travers des époques, les peuples ont débattu de l’existence de
Dieu et ont imaginé des réponses variées quant à Sa nature. Buber
esquive ces deux interrogations. Que nous croyions en Dieu ou non
n’est pas important. Ce qui importe, ce sont nos actions et nos atti-
tudes12. Et « plutôt que de proposer une interprétation de la nature
divine, Buber avance que la présence de Dieu est perçue à travers le
domaine interhumain ». (Kramer, 2003, 129).
11 Page 311.
12 Page 311.
308
L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND
Le « revirement »
L’acte de revirement consiste à se détourner de la séparation pour
se tourner vers le lien profond. « Lorsque nous sommes « possédés
par un désir de posséder », nous nous immergeons dans le monde du
Cela quel que soit le genre d’idoles que nous construisons pour justifier
notre position ». (Kramer, 2003, 164).
Dans le chapitre 2, j’ai raconté la décision regrettable de GM d’an-
nuler son programme de voiture électrique. Bien que je ne sache pas
exactement ce que les leaders de GM avaient en tête, je ne peux m’em-
pêcher d’imaginer ce qui se serait passé s’ils avaient ouvert un réel
espace de réflexion et engagé de véritables dialogues conformes au
coaching global. Un coaching à partir d’une perspective spirituelle leur
aurait permis de prendre des décisions plus authentiques – des déci-
sions porteuses de sens, qu’ils auraient peut-être souhaité prendre, sans
l’oser. Peut-être leurs ego étaient-ils encore trop attachés au statut élevé
qu’ils ne voulaient pas risquer de perdre. Peut-être n’imaginaient-ils
pas de diminuer leur train de vie avec des revenus moindres en perdant
leur travail à cause d’une prise de décision courageuse. Peut-être ne
s’étaient-ils pas rendu compte qu’un plein engagement dans le progrès
des technologies vertes entraînerait des changements positifs pour leur
compagnie, pour eux-mêmes et pour la société.
La séparation nous éloigne de nos vraies motivations, des besoins
des autres et des nécessités sociétales et planétaires. Buber nous oriente
au contraire vers le lien et l’attachement profonds. Toutefois, « se
détourner est abandonner la fausse affirmation de soi, mais non aban-
donner le Je, comme dans le mysticisme » (159).
Bien avant l’avènement de la discipline du coaching, la véritable
écoute de Buber se plaçait déjà au-delà de l’écoute active qui, il est
309
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
vrai, implique à juste titre de suspendre son jugement. Elle est carac-
térisée par :
• Se tourner vers l’autre de tout son être (corps/esprit/âme),
• Être pleinement présent à la singularité de la situation avec l’autre,
• Répondre fidèlement et attentivement,
• Imaginer ce que l’autre pense, ressent, et perçoit,
• Poser des questions porteuses de sens,
• Prêter attention à la fois à ce qui est dit et ce qui ne l’est pas (172).
Nous avons peut-être manqué beaucoup d’occasions de nouer de
véritables dialogues. Mais c’est à nous de décider de nous tourner vers
les autres et d’établir des liens profonds. Traçons le chemin et faci-
litons le processus. Contribuons ainsi à l’éclosion d’une authentique
communauté du monde !
NOTES
1. Voir aussi Kramer (2003, 31). Kramer explique : « Alors qu’une personne n’est
pas entièrement humaine sans un Tu, un humain ne vit pas sans Cela. Buber
lui-même a vécu une grande partie de sa vie dans le monde du Cela, en rassem-
blant des données et en analysant leur sens au travers des disciplines. » (31).
2. Berger et Atkins (2009) expliquent les relations sujet-objet dans la théorie du
développement de l’adulte de Kegan de la façon suivante :
Le processus de transformation se déplace de plus en plus de ce que l’on ne
voit pas et de ce qui n’est pas examiné dans la façon dont nous comprenons
le monde – ces choses dont nous sommes les sujets – à une place où elles
peuvent être vues et examinées – et devenir des objets de notre inspection. Nos
croyances incontestées concernant le monde sont conservées implicitement et
modèlent l’expérience que nous en avons et des possibilités que nous perce-
vons. Quand nous commençons à mettre en question nos convictions, idées,
théories, etc., notre position plus explicite ouvre de nouvelles possibilités et
nous permet de gérer des niveaux de complexité de plus en plus importants. Ce
processus est comme retirer une paire de lunettes teintées de sorte que, au lieu
de regarder à travers elles, nous devenons capables de les observer, donc de
comprendre et de contrôler leur emploi : choisir quand nous les voulons tein-
tées ou non. L’exemple le plus marquant du passage de l’implicite à l’explicite
apparaît quand graduellement, dans le temps, des systèmes entiers cachés de
fabrication de sens deviennent visibles. Ce changement signifie que ce qui était
un jour la lentille, dont on n’a pas conscience, à travers laquelle on regardait
le monde, devient maintenant un objet que l’on peut voir et sur lequel on peut
réfléchir. (25-26).
Aussi élaboré et utile que soit le modèle de Kegan, il semble pourtant omettre
la perspective co-constructiviste (voir chapitre 9), ce qui est la possibilité pour
l’inséparable sujet-objet de co-créer de nouvelles réalités dans une spirale
ascendante d’enrichissement mutuel. C’est comparable au domaine Je-Tu de
310
L’UNITÉ PAR LE LIEN PROFOND
Buber, également omis, dans lequel les relations véritables permettent un pro-
fond enrichissement humain. Autrement dit, il y a apparemment encore plus de
complexité à embrasser au-delà du dernier stade de Kegan !
3. La désignation « dilemme du prisonnier » est habituellement appliquée à « des
situations dans lesquelles deux entités pourraient retirer d’importants béné-
fices d’une coopération ou souffrir de ne pas l’engager, mais trouvent difficile
ou coûteux, pas nécessairement impossible, de coordonner leurs actions pour
coopérer ». (Wikipédia)
4. Kramer (2003) explique : « Par Tu, Buber ne veut dire ni « Dieu » ni « tu »
comme un objet de ma perception, ou « il », ou « elle », ou « cela » d’ailleurs.
Avec le mot « Tu » Buber fait référence à la singularité et la complétude émer-
geant d’une véritable écoute et d’une réponse responsable. » (19).
5. Ceci est adapté de Kramer, 2003, 16, 17, 18, 20-24, 26, 90, 104, 29-30, 39, 40,
44. J’y ai ajouté des références au modèle holographique (voir chapitre 9).
6. Elles visent l’immédiateté, la présence sans agendas. Cela comprend à la fois
« choisir » d’amorcer une relation et « être choisi » par quelqu’un qui décide
aussi d’amorcer une relation, ce qui implique action et abandon. La grâce est
la présence mutuelle, spontanée et indéterminée, qui n’est pas activée par la
volonté seule. Je dirais simplement : It takes two to tango : il faut être deux
pour danser le tango.
7. Talbot 1991, Partie III, notamment 197, 229. « La “maison” de l’esprit, comme
pour toute chose, est l’ordre enfoui. À ce niveau, qui est le plenum fondamen-
tal de l’univers manifeste tout entier, il n’y a pas de temps linéaire. Le domaine
enfoui est atemporel ; les moments ne se succèdent pas en série comme des
perles enfilées. » (Dossey, 1989, dans Talbot, 1991, 197).
8. J’ai remplacé la traduction de Smith « relation » par le choix de Kramer rela-
tionship pour maintenir la cohérence et le respect de sa judicieuse distinction
entre les relations Je-Cela versus les relationships Je-Tu.
Note de l’auteur pour la version française : le français ne donne pas la possibi-
lité de distinguer relation de relationship. Dans les deux cas, la traduction est
« relation ». Le choix effectué ici pour les différencier est « rapport » versus
« relation ».
9. De Wikipédia https://en.wikipedia.org/wiki/Ferdinand_T%C3%B6nnies con-
sulté le 30 juillet 2009. « Alors qu’être membre de Gemeinschaft est épa-
nouissant, un Gesellschaft est utilitaire pour ses membres. En sociologie pure
– théoriquement – ces deux types de volonté sont à séparer strictement ; en
sociologie appliquée – empiriquement – ils sont toujours mélangés. »
10. Voir www.philrosinski.com.
11. Adapté de Kramer, 2003, 108-109.
12. Voir chapitre 8 et Kramer, 2003, 155.
311
Annexe
R
éfléchissant à ma pratique du coaching de dirigeants, je me suis
demandé comment représenter graphiquement la relation entre
les diverses perspectives ; mon ancienne orientation scienti-
fique s’est sans doute manifestée ici ! Le ruban de Möbius m’apparut
une évidence.
Le ruban de Möbius, aussi appelé cylindre déformé (Henle, 1994)
est une surface à un côté obtenu en prenant une bande de ruban, en
en tournant l’une des extrémités d’un demi-tour puis en rattachant les
deux extrémités (Gray, Abbena, et Salamon, 2006), de sorte qu’on par-
court les deux faces (en fait une seule) de cette bande sans interruption.
L’artiste M.C. Escher a créé de célèbres représentations de la bande
de Möbius, une notamment où l’on voit des fourmis marchant sur le
ruban à un côté qui forme le signe ∞ (qui se trouve symboliser l’in-
fini). La bande de Möbius représente à la fois l’unité et l’infini : elle n’a
qu’un côté et qu’un bord, et les fourmis pourraient y marcher éternel-
lement. Un esprit mathématique pourrait développer le modèle en y in-
troduisant des fractales, produisant ainsi un bord de longueur infinie.
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Spirituelle
Culturelle
Psychologique
Politique
Managériale
Physique
Les perspectives multiples du coaching sur un ruban de Möbius.
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ANNEXE
NOTES
1. Cette annexe est adaptée de Rosinski, « Coaching from multiple perspectives »,
2006.
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Bibliographie
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BIBLIOGRAPHIE
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BIBLIOGRAPHIE
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Postface
Sommaire
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WEX, Inc., une société basée aux États-Unis en train de croître ra-
pidement et internationalement, a fait appel à moi pour l’aider à cons-
truire un cursus complet de développement du leadership sur l’assise
du coaching global. Les premiers programmes (appelés ILDPs pour
Integrated Leadership Development Programs) ont été destinés aux
dirigeants seniors. Ils ont consisté en cinq jours de séminaire résiden-
tiel suivis d’une année de coaching individuel pour chaque participant.
Les participants ont été très enthousiastes pendant cette semaine de
séminaire. Mais surtout, après un an, Alison Soine-Norris (directrice
“Global Learning & Organizational Development”) a déclaré : « Les
premières mesures d’impact du programme ILDP sont très positives.
Le nombre de cadres ayant obtenu une promotion ou une nouvelle
opportunité professionnelle depuis leur participation est trois fois plus
élevé par rapport à ceux qui n’ont pas pris part au programme. Un an
après l’évaluation 360° Campbell Leadership Index faite avant le sémi-
naire la société a réévalué les participants : des progrès significatifs ont
été mesurés dans tous les domaines, avec des évaluations, tant de leurs
subordonnés que de leurs managers, largement au-dessus de la norme.
En outre, nous avons recueilli plusieurs témoignages indiquant que les
leaders plus en retrait étaient devenus plus assertifs et que les managers
déléguaient plus efficacement. » (Harsch-Porter, Coaching in action :
How WEX develops leaders, 2016).
Le leadership global n’est pas réservé au seul monde de l’entreprise.
À la suite à la parution de Global Coaching, j’ai été appelé par des
dirigeants remarquables du monde médical et de l’éducation. Ils ont
vu le potentiel du coaching global et m’ont donné l’occasion de tra-
vailler avec eux. J’évoquerai plus loin mon article coécrit avec le
Prof. Emmanuel Thienpont (« Unfolding the Remarkable Orthopedic
Surgeon », 2015) ainsi que ma collaboration avec Médecins Sans
Frontières à Haïti. Le directeur d’école Ken Sell (Leading School
Improvement, 2016) m’a invité à m’adresser aux participants d’une
conférence organisée par son école Aoba International à Tokyo et
à animer ensuite un atelier de deux jours « Coaching global pour ensei-
gnants » pour les professeurs de lycée et de primaire. Cette approche
intégrative permet aux professeurs d’aider leurs élèves à tirer parti de
leurs potentiels considérables et variés, à exploiter leurs intelligences
multiples − en référence à la théorie d’Howard Gardner. Nos partici-
pants ont commencé à incorporer le coaching global dans leur façon
d’enseigner et dans leur curriculum. Je trouve cela particulièrement
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Formation inadéquate
Approche unidimensionnelle et parfois simpliste.
Comme le disait Abraham Maslow, « si vous n’avez qu’un marteau,
vous aurez tendance à voir chaque problème comme un clou ». C’est
inadéquat face à une réalité complexe, multidimensionnelle.
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Approche systémique
Établir une vision claire, une stratégie et des valeurs adaptées, et
déterminer les qualités de leadership qui les servent.
J’ai décrit comment accompagner une telle démarche (Le Coaching
interculturel, 2009, 110-114).
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Formation adéquate
Adopter la complexité et les perspectives multiples (« et » versus
« ou »).
Cette notion au cœur de notre démarche est l’antidote contre les
approches unidimensionnelles insuffisantes.
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Perspective physique
Depuis la parution de Global Coaching, je continue à intégrer la
perspective physique tant dans mes interventions que dans ma propre
vie. J’ai également découvert de nouvelles ressources très utiles que je
souhaite partager avec vous ici.
Exercice physique
Le programme de développement du leadership global consiste
habituellement en un séminaire expérimental de cinq jours suivi de
coaching individuel. Chaque journée de séminaire comporte une séance
d’une heure d’exercice physique. Les exercices proposés sont adaptés
en fonction des contextes géographiques et culturels, du niveau des
participants et des experts et infrastructures disponibles. En Inde, nous
avons fait appel à une professeure de yoga qui nous a fait découvrir
différentes facettes du son art qui, non seulement favorise la souplesse,
mais permet aussi de travailler l’endurance cardiovasculaire et la force.
Aux États-Unis, un instructeur nous a proposé un circuit training, don-
nant la possibilité à chacun de travailler selon son niveau de forme
physique.
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Nutrition
En matière de nutrition, je recommande le livre de Thierry Souccar
et Angélique Houlbert qui m’a été conseillé par ma médecin nutritio-
niste, La meilleure façon de manger (2015). Ce livre fait la synthèse
de nouvelles études publiées et les traduit sous forme de conseils pra-
tiques. Les auteurs travaillent de façon indépendante de l’industrie
agroalimentaire et ont fait appel à de nombreux experts renommés dont
les Dr Bradley et Craig Wilcox, cités au chapitre 3 pour leurs travaux
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Perspective psychologique
Je continue à promouvoir une approche intégrée en nous invitant
à apprendre de différents courants en psychologie. Les regards multi-
ples permettent d’éviter le piège du « si vous n’avez qu’un marteau, vous
aurez tendance à voir chaque problème comme un clou ». Ils procurent
des pistes de progrès variées adaptées aux situations particulières.
J’ai évoqué certains de ces courants : psychologie comportementale
et cognitive, analyse transactionnelle, programmation neuro-linguis-
tique, profils psychologiques (MBTI®, FIRO-B®, etc.), psychologie
positive, psychanalyse, etc.
Ces dernières années, j’ai pu lire plusieurs ouvrages et articles inté-
ressants dans le domaine psychanalytique, en particulier les excellents
The Wisdom of the Ego (1993) et Triumphs of Experience (2012) de
George Vaillant, dont j’évoque le travail au chapitre 5.
D’autres ressources ont attiré mon attention et concernent plus par-
ticulièrement la façon de reconnaître, de composer avec, voire de coa-
cher des dirigeants et collaborateurs toxiques : Emotional Vampires at
Work (Bernstein, 2013) et Coaching the Toxic Leader (Kets de Vries,
2014)*.9
Enfin, je souhaite également mentionner ici, dans le domaine de
la psychologie comportementale, les travaux remarquables de Daniel
Kahneman qui lui ont valu un prix Nobel d’économie. Ceux-ci mettent
en lumière nos biais psychologiques, sources de nombreuses erreurs
si nous n’y prenons garde et nous en remettons à notre seule intuition.
* NdE : Cf (en français), Mettre les pervers échec et mat, Hélène Vecchiali, Marabout, 2014.
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Son livre Thinking, Fast and Slow (2011) dévoile ces écueils et la façon
de les contourner*.10
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Psychologie comportementale
Daniel Kahneman nous propose le quizz suivant :
« Une batte et une balle coûtent $1.10. La batte coûte un dollar de
plus que la balle. Combien coûte la balle ? » (Thinking Fast and Slow,
2011-2012, 44).
La réponse 10 ¢ est intuitive, attrayante... et fausse ! En effet : 10 ¢
pour la balle + $1.10 pour la batte = $1.20, ce qui est faux. Cette réponse
nous est suggérée par notre mode de pensée rapide ou « système 1 » qui
est automatique, émotionnel et intuitif.
* NdE : Sur les trois formes de narcissisme, cf Hélène Vecchiali, cité page 153.
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Perspective culturelle
La perspective culturelle est importante tant pour le coaching pro-
fessionnel que pour l’exercice du leadership. Elle constitue un axe
essentiel dans le développement d’un leadership global ou intégré.
Elle reste sous-utilisée même dans le cas d’approches prétendument
« holistiques ».
Je continue à être actif dans ce domaine particulier. J’anime le sémi-
naire « Leadership et Coaching interculturel » qui est aussi une certi-
fication à l’outil d’évaluation en ligne COF (tableau des orientations
culturelles) en français depuis 2011. Il a eu lieu à Paris et à Bruxelles.
Ce séminaire est proposé en version anglaise depuis 2006. C’est une
expérience riche pour les participants et pour les formateurs. Au-delà
des concepts, outils, prises de conscience et entraînements pratiques,
les participants nous disent souvent « qu’ils ont vécu ce qu’ils ont
appris ». Ils retiennent la congruence entre le message (tirer parti de la
diversité) et l’expérience elle-même. En arrivant à capitaliser sur leurs
propres différences (ce qui suppose généralement de dépasser quelques
obstacles en cours de route), en étant capable de construire des rela-
tions fortes en trois jours, en contribuant au climat d’ouverture et de
bienveillance, ils se rendent compte des gisements de progrès encore
inexploités dans nos organisations.
Évaluation COF
L’outil d’évaluation en ligne COF est disponible depuis 2006. En
2017, une refonte complète de l’outil a eu lieu afin de proposer un
design plus moderne, une ergonomie améliorée, de nombreuses nou-
velles fonctionnalités et d’autres avantages. L’évaluation COF diffère
des outils traditionnels de comparaisons interculturelles. Ces derniers
examinent principalement les différences de cultures entre pays et s’ap-
puient sur un nombre à fois limité et fixe de dimensions. L’évaluation
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LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
Coaching individuel
À la suite de la parution d’un article1013coécrit avec le Dr Emmanuel
Thienpont, éminent chirurgien orthopédiste et professeur à l’Univer-
sité Catholique de Louvain, j’ai été contacté par Alan Lefebvre, coor-
dinateur du « Mentoring & Coaching Hub » chez Médecins Sans
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Coaching d’équipe
Les biais cognitifs décrits par Kahneman au niveau individuel sont-
ils atténués en groupe grâce à la confrontation des différents points de
vue ? Ou pourraient-ils encore être amplifiés ?
Si l’on n’y prend garde, c’est la deuxième proposition qui est obser-
vée. Un biais de conformisme est à l’œuvre.
Cass Sunstein, professeur à l’Université de Harvard, tire les conclu-
sions de nombreuses recherches à ce sujet, en soulignant l’importance
de la diversité cognitive (la diversité de perspectives que nous défen-
dons depuis longtemps) comme antidote :
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SENS DU POUVOIR ET DE LA RESPONSABILITÉ
CONTRÔLE-HARMONIE-HUMILITÉ
Histogramme des ORIENTATIONS culturelles dans l’équipe
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Histogrammes des APTITUDES dans l’équipe
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Histogrammes des APTITUDES dans l’équipe
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Perspective spirituelle
Coacher à partir d’une perspective spirituelle nous entraîne au-delà
des enjeux immédiats et des péripéties quotidiennes. Nous invitons ici
nos coachés à aller en profondeur (dégager du sens, se connecter avec
soi) et à prendre de la hauteur (replacer leurs défis dans un contexte
sociétal plus large de connexion avec les autres).
De nombreux coachs sont déjà familiers du thème actuellement à la
mode de la « pleine conscience ». Il s’agit d’apprendre à être dans
l’instant, à devenir pleinement présent, à apprécier que le présent soit
un présent. Cela passe par différentes formes de méditation.
La perspective spirituelle inclut d’autres domaines d’exploration
dont certains ont été présentés au chapitre 8 : la stratégie du tournesol
(se tourner résolument vers la lumière avec gratitude face aux cadeaux
de la vie souvent considérés comme allant de soi) ; la quête de sens
(notamment les trois manières de trouver du sens à sa vie selon Viktor
Frankl13)16; la résilience face à l’adversité ; l’exploration des buts
essentiels ; le positionnement par rapport aux enjeux sociétaux et aux
dilemmes d’ordre éthique ; l’exploration existentielle par rapport à nos
préoccupations ultimes.
Le coach global aborde ces conversations avec une combinaison
d’humilité (il n’a pas toutes les réponses), d’empathie (nous partageons
notre condition humaine) et de sagesse (celle provenant d’une vision
issue de perspectives multiples).
Parfois, le contexte bienveillant et sûr du coaching suffit à créer un
sanctuaire propice à l’exploration profonde. Les questions de coaching
sont toutes simples : « Quel est votre but ? Qu’est-ce qui est vraiment
important pour vous ? Quel héritage voulez-vous laisser ? »
De façon alternative, l’utilisation d’activités artistiques (collages,
dessins, etc.) à la portée de tous permet de court-circuiter le « cerveau
13 Page 378.
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Adopter la complexité
La complexité est devenue un thème majeur dans le management
avec de nombreux articles qui lui sont consacrés, comme entre autres
Learning to live with complexity (Sargut & Gunther McGrath, 2011),
Embracing complexity (Mauboussin, 2011), et The biology of corpo-
rate survival (Reeves, Levin, & Ueda, 2016).
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2. Ressourcement du coach
La supervision constitue un moment de ressourcement émotionnel
pour le supervisé, lui permettant de faire face plus efficacement et avec
plus de sérénité aux situations de défi.
3. Qualité du coaching
Le but est aussi d’aider le supervisé à faire en sorte que ses inter-
ventions de coaching remplissent les standards nécessaires de qualité
et d’éthique, et puissent ainsi apporter une contribution constructive au
coaché, à son organisation et à ses différentes parties prenantes.
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aurez ajoutées à votre panoplie, avant surtout que vous vous engagiez
pleinement dans le coaching global − y compris et essentiellement dans
sa dimension spirituelle qui lui donne tout son sens −, nous vous sou-
haitons d’exercer ce métier ou cette fonction dans votre activité pro-
fessionnelle et personnelle avec le cœur empli de Joie et de gratitude
devant la Vie.
NOTES
1. Voir www.globalcoaching.pro News et www.facebook.com/globalcoachingpro
pour plus d’informations.
2. https://fr.wikipedia.org/wiki/Demain_(film,_2015). Consulté le 26 juillet
2017.
3. L’étude en 2013 de l’“Institute for Corporate Productivity” révèle que « la
satisfaction de leur expérience de développement du leadership est classée
deuxième en ordre d’importance » alors que « les scores d’implication de leurs
collaborateurs ou de leur département arrivent seulement en sixième position
et sont utilisés seulement par 36 % des compagnies qui ont répondu à l’en-
quête ». (Pfeffer, 2015, 28).
4. Jeffrey Pfeffer cite plusieurs exemples dont Bill George (ancien CEO de
Medtronic) et Jack Welch (ancien CEO de GE) qui « curieusement » ne parle
pas des « salauds GE » (GE jerks), expression utilisée pour décrire les compor-
tements encouragés par la culture brutale de GE (36-37).
5. Jeffrey Pfeffer décrit les mécanismes plus propices à entraîner le changement :
fixer des objectifs et accompagner le changement en donnant régulièrement
du feedback (le coaching est une approche efficace !), changements dans l’en-
vironnement social (exemple : les Alcooliques Anonymes, par leur soutien
social, favorisent le changement), l’amorçage (« priming » - ex. une assiette
plus petite incite à manger moins), etc. (50-54).
6. Rosinski, Le Coaching interculturel, 2009, notamment chapitre 6.
7. Pfeffer, 2015, 31, chapitre 6.
8. Le présentéisme consiste à être physiquement présent mais mentalement
absent, à être là par obligation, pour se faire bien voir ou par sens du devoir en
cas de maladie, sans toutefois travailler de façon productive.
9. Voir http://www.psychomedia.qc.ca/psychologie/biais-cognitifs. Consulté le
19 juillet 2017.
10. « Unfolding the Remarkable Orthopedic Surgeon », 2015, publié dans la revue
médicale Acta Orthopaedica Belgica.
11. The Grand Tour 2017, Bruxelles, 17 mai 2017. Dans sa correspondance avec
moi le 26 juin 2017, Randall Peterson cite plusieurs sources et références :
* Webber, S. S., & Donahue, L. M. (2001). Impact of highly and less job-re-
lated diversity on work group cohesion and performance : A metaanalysis.
Journal of Management, 27, 141–162.
* Bowers, C., Pharmer, J. A., & Salas, E. (2000). When member homogeneity
is needed in work teams : A meta-analysis. Small Group Research, 31, 305–327.
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* http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/will-gender-diversity-boards-
really-boost-company-performance/
* http://amj.aom.org/content/45/5/1029.short
* http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206307308587
* https://link.springer.com/article/10.1057/jibs.2009.85
* http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206310365001
12. Voir http://www.mergermarket.com/pdf/MergermarketFinancialLeagueTable
Report.Q42016.pdf. Consulté le 21 juillet 2017.
13. Pour rappel : 1) à travers une œuvre ou une bonne action ; 2) en faisant l’ex-
périence de quelqu’un ou de quelque chose ; 3) par son attitude envers une
souffrance inévitable.
14. Voir http://www.coachfederation.fr/index.php?option=com_k2&view=item
list&layout=category&task=category&id=287&Itemid=322. Consulté le 31
juillet 2017.
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Bibliographie
additionnelle
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BIBLIOGRAPHIE ADDITIONNELLE
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tude polarization : The effects of prior theories on subsequently con-
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381
LEADERSHIP & COACHING GLOBAL
382
Remerciements
J
’aimerais exprimer ma gratitude à tous les contributeurs à ce livre.
Je ne peux pas rendre justice ici à tous ceux qui ont fait une vraie
différence dans ma vie et ont inspiré, d’une manière ou d’une autre,
l’écriture de Global Coaching.
Je suis reconnaissant envers mes clients, coachés individuels, équi-
pes, parfois membres divers d’une même entreprise. Leur confiance et
leur partenariat m’honorent. Je fais cas également de leur engagement
dans la performance et l’épanouissement humains, et dans les innova-
tions qui tendent vers des résultats durables et riches de sens. Nombre
de défis qu’ils ont relevés dans leur vie ont nourri le développement
du coaching global pour aider à surmonter des situations complexes.
Toutefois, par souci de confidentialité, je n’ai pas mentionné de nom ni
d’information sensible.
Parmi ceux qui ont contribué directement au livre, je remercie par-
ticulièrement le Dr Katrina Burrus de son excellente étude de cas au
chapitre 1, Peter Horton de m’avoir laissé partager l’incroyable histoire
de la voiture électrique de General Motors au chapitre 2, le Pr Jacques
Duchateau et mon entraîneur personnel, Chris Richartz, de la généro-
sité de leurs explications, articles, recommandations de lectures et com-
mentaires avisés relatifs à la section sur la forme physique au chapitre
3. Je veux aussi remercier Sherie Olmstead d’avoir partagé des résul-
tats de recherches et Luc Vandeputte de son aide et aussi mes étudiants
de MBA pour leurs efforts créatifs qui ont conduit aux exemples cités
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Édition française
Je voudrais tout d’abord saluer la mémoire de Sir John Whitmore,
auteur de la préface, qui nous a quittés en cette année 2017. J’ai beau-
coup de respect pour son rôle pionnier dans le coaching et pour sa pro-
fonde humanité. J’ai toujours apprécié et partagé sa vision du coaching
comme moyen de déployer le potentiel humain à des fins porteuses de
sens. Je garderai un beau souvenir de longues conversations stimulantes
que nous avons eues ensemble à Bruxelles, Sydney, Prague et ailleurs,
384
REMERCIEMENTS
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UN CHANGEMENT DURABLE NÉCESSITE UNE APPROCHE
MULTIDIMENSIONNELLE DU COACHING ET DU LEADERSHIP
ISBN : 979-10-92673-17-3
Prix : 28 €