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Sylviane Cannio - Viviane Launer

Le mtier de coach
Sous la direction de Franois Dlivr

Cas de coaching
comments
Cas Fondamentaux Outils

Dans les coulisses dun coaching


Comment se droule un coaching dans la pratique ? Comment dvelopper son savoir-faire de coach et acqurir la matrise des diverses techniques et outils ? Pdagogique et totalement indit dans son approche, cet ouvrage est construit autour de 12 cas rfrents portant sur des problmatiques frquemment rencontres lors dun coaching (difcults relationnelles, gestion des conits, gestion des motions, dmotivation, prise de responsabilit). Pour mieux apprhender les comptences acqurir, chaque cas est construit en deux temps : 7 un extrait des moments forts de la sance entre le coach et le coach qui fait ressortir le cadre de la demande, les problmatiques rencontres, les objectifs dnis et les bonnes questions poser, 7 un commentaire qui dtaille les comptences du coach, les outils et techniques utiliss , ainsi que les rgles thiques et la dontologie.
Qui mieux que Sylviane et Viviane pouvait crire un tel ouvrage ? Aucun livre ne rvle comme celui-ci ce quest rellement le coaching. Jai beaucoup appris en voyant, coutant et lisant les cas exposs. Jespre quil en sera de mme pour vous.

John Withmore

Viviane LAUNER et Sylviane CANNIO ont toutes deux t prsidentes, dans leur pays respectif (lEspagne et la Belgique), dun chapitre de lInternational Coach Federation. Elles ont organis des confrences internationales regroupant des coachs et des professionnels dentreprise originaires de plusieurs dizaines de pays. Elles sont certies par lInternational Coach Federation et reconnues par leurs pairs. Toutes deux coachent depuis une quinzaine dannes et font gure de pionnier de ce mtier. Pour contacter les auteurs : Sylviane Cannio : www.media-4.com | Viviane Launer : www.coaching-spain.com

Code diteur : G54149 ISBN : 978-2-212-54149-6

barbarycourte.com

ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-54149-6

Sommaire

Avant-propos Introduction

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11 13

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Quelques mots de thorie

17 Pourquoi le coaching aujourdhui ? .................................................................... 17 Quest-ce que le coaching ? ........................................................................................... 18 Un mtier part entire ................................................................................................... 19 Le coaching est un processus ....................................................................................... 23 Pour quun coaching russisse ............................................................................ 32
...................................................................................................

Lobjectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso ..................................... 39

Cas n 1

Situation de dpart ................................................................................................................. 39 Objectifs atteindre situation dsire ......................................................... 40 Travail de coaching ................................................................................................................ 40 Sance 1 ....................................................................................................................................... 40 Sance 2 : deux semaines plus tard .................................................................. 42 Sances 3 10, sur six mois .................................................................................... 44 Commentaire ................................................................................................................................ 44 tablir ses frontires ........................................................................................................ 44 Les mtaphores ...................................................................................................................... 47 Le recadrage ............................................................................................................................ 48 Les positions de vie ............................................................................................................ 51
Cas n 2
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Lobjectif dHenri : mieux grer ses motions .......................................... 55

Situation de dpart ................................................................................................................. 55 Objectifs atteindre situation dsire ......................................................... 56 Travail de coaching ................................................................................................................ 56 Sance 1 ....................................................................................................................................... 56 Sance 2 : deux semaines plus tard .................................................................. 58

Sommaire

Commentaire ................................................................................................................................. 59 Lindex de la conscience ............................................................................................... 59 Lquivalence concrte dune valeur ................................................................ 61 Le mta-modle linguistique ................................................................................... 62 La spirale positive .............................................................................................................. 67 Les motions ............................................................................................................................. 68
Cas n 3

Lobjectif de Jean-Paul : tre laise en rendez-vous

71 Situation de dpart .................................................................................................................. 71 Objectifs atteindre situation dsire ......................................................... 72 Travail de coaching ................................................................................................................. 72 Sance 1 ....................................................................................................................................... 72 Sance 2 : deux semaines plus tard .................................................................. 74 Commentaire ................................................................................................................................. 76 Les niveaux logiques ........................................................................................................ 76 Les niveaux dapprentissage en cinq tapes Bateson .................... 79 Les tapes de lapprentissage Kolb ................................................................. 80
.....................

Cas n 4

Lobjectif dArnaud : retrouver sa motivation ............................................ 85

Situation de dpart .................................................................................................................. 85 Objectifs atteindre situation dsire ......................................................... 85 Travail de coaching ................................................................................................................. 86 Sance 1 ....................................................................................................................................... 86 Sance 2 ....................................................................................................................................... 88 Commentaire ................................................................................................................................. 90 Le triangle dramatique ................................................................................................ 90 Les styles de leadership ................................................................................................... 94 Les changements de type 1 et 2 ............................................................................. 95 Lvaluation 360 ........................................................................................................ 97 La motivation ........................................................................................................................ 98
Cas n 5

Lobjectif de Sandrine : faire face au rachat de son entreprise ......................................................................................................................... 103

Situation de dpart .............................................................................................................. 103 Objectifs atteindre situation dsire ..................................................... 104

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Sommaire

Travail de coaching ............................................................................................................. 105 Sance 1 .................................................................................................................................... 105 Sance 2 .................................................................................................................................... 109 Sance 3 : avec Josh ...................................................................................................... 111 Sances 4 10, sur cinq mois ............................................................................ 112 Commentaire ............................................................................................................................. 113 La rsistance au changement et le processus de deuil .................. 113 Le rire du pendu .............................................................................................................. 116 La double contrainte ................................................................................................... 117 Lintention positive ....................................................................................................... 118
Cas n 6

Lobjectif de Fatima : ne plus craindre son patron

.......................... 121 Situation de dpart .............................................................................................................. 121 Objectifs atteindre situation dsire ...................................................... 122 Travail de coaching ............................................................................................................. 122 Commentaire ............................................................................................................................. 126 Les tats du Moi ............................................................................................................. 126 Les transactions ................................................................................................................. 128 Lancrage ................................................................................................................................. 132

Cas n 7

Lobjectif de Carine : apprendre dire non .............................................. 135

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Situation de dpart .............................................................................................................. 135 Objectifs atteindre situation dsire ...................................................... 136 Travail de coaching ............................................................................................................. 136 Sance 1 .................................................................................................................................... 136 Sance 2 : deux semaines plus tard ............................................................... 137 Commentaire ............................................................................................................................. 140 Lassertivit : ni hrisson ni paillasson ...................................................... 140 Le contrat au sens de lanalyse transactionnelle ......................... 141 Les drivers .............................................................................................................................. 142 Les stratagmes ................................................................................................................... 145
Cas n 8

Lobjectif de Marc : rebondir

........................................................................................ 149 Situation de dpart .............................................................................................................. 149 Objectif atteindre situation dsire ........................................................ 150

Sommaire

Travail de coaching ............................................................................................................. 150 Sances 1 5 ....................................................................................................................... 150 Sance 6 : trois mois plus tard .......................................................................... 151 Sance 10 : six mois plus tard ........................................................................... 153 Commentaire ............................................................................................................................. 154 La demande symbiotique ....................................................................................... 154 Les degrs dautonomie ............................................................................................. 155 La confusion des niveaux logiques ................................................................ 157 La roue de Hudson ....................................................................................................... 159
Cas n 9

Lobjectif de Ccilia : tablir ses priorits ................................................... 165

Situation de dpart .............................................................................................................. 165 Objectifs atteindre situation dsire ..................................................... 166 Travail de coaching ............................................................................................................. 166 Commentaire ............................................................................................................................. 168 Les scnarios ......................................................................................................................... 168 Les conditions de bonne formulation dun objectif ...................... 171
Cas n 10

Lobjectif de Franois : trouver un nouveau job

175 Situation de dpart .............................................................................................................. 175 Objectif atteindre situation dsire ........................................................ 176 Travail de coaching ............................................................................................................. 176 Sance 1 ................................................................................................................................... 176 Sance 2 : quinze jours plus tard ................................................................... 177 Sances 3 et 4 : toujours quinze jours dintervalle .................. 178 Sance 5 : trois semaines plus tard ................................................................ 178 Sance 6 : une semaine plus tard ................................................................... 179 Sance 7 : trois jours plus tard .......................................................................... 180 Commentaire ............................................................................................................................. 180 La calibration .................................................................................................................... 180 La demande cache ....................................................................................................... 183 Les sentiments rackets ................................................................................................. 187 Les croyances ........................................................................................................................ 188
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Sommaire

Cas n 11

Coaching dquipe : mieux travailler ensemble ................................... 193

Situation de dpart .............................................................................................................. 193 Objectifs atteindre situation dsire ...................................................... 194 Travail de coaching ............................................................................................................. 194 Premire runion ............................................................................................................ 194 Deuxime runion ......................................................................................................... 194 Formation de trois jours .......................................................................................... 195 Troisime runion .......................................................................................................... 195 Runions suivantes ........................................................................................................ 196 Commentaire ............................................................................................................................. 196 Les fonctions dlgues ................................................................................................ 196 Les tapes de dveloppement dune quipe ............................................. 199 La culture dentreprise ............................................................................................... 201 Le Process Communication Management ............................................. 202
Cas n 12

Coaching dquipe : recentrer lactivit ......................................................... 209

Situation de dpart .............................................................................................................. 209 Objectifs atteindre situation dsire ...................................................... 210 Travail de coaching ............................................................................................................. 210 Premire runion de deux heures ................................................................... 210 Runion en quipe : trois jours, dans un cadre arbor, loin de lentreprise .......................................................................................................... 210 Runions mensuelles ..................................................................................................... 212 Commentaire ............................................................................................................................. 213 Lapproche systmique ................................................................................................ 213 Le modle SWOT .......................................................................................................... 214 Lanalyse de la concurrence/modle CAR ............................................... 215 Les constellations familiales et dorganisation .................................... 217 La thorie organisationnelle de Berne (TOB) ................................... 219
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Tableau synoptique des cas Bibliographie Index

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229 234 237

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Avant-propos

En guise davant-propos, nous vous proposons quelques dnitions du coaching. Le but du travail dentranement est de librer le potentiel pour le porter son niveau de performance optimale. Il sagit (pour le coach) dapprendre par lui-mme, plutt que de lui faire ingurgiter un savoir extrieur. John Whitmore, Le Guide du coaching Le coaching professionnel est un partenariat qui permet aux clients de produire des rsultats satisfaisants dans leur vie professionnelle, dans leur entreprise ou organisation. travers le processus de coaching, les clients approfondissent leurs connaissances, amliorent leurs performances et valorisent leur vie professionnelle. International Coach Federation Le coaching est la fois une aide et une co-construction offerte une personne (ou une quipe) travers une intervention ponctuelle ou, le plus souvent, un accompagnement vcu dans la dure. Cette aide et cette co-construction sinscrivent dans une situation professionnelle, et/ou managriale et/ou organisationnelle. Elles visent crer les conditions pour la personne (ou lquipe coache) qui lui permettent de trouver et de construire ses propres solutions. Elles situent la rsolution ponctuelle, ou court terme, recherche, dans la perspective dun dveloppement la fois durable et global. Vincent Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens

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Avant-propos

Coaching is the art of facilitating the unleashing of peoples potential to reach meaningful, important objectives. 1 Philippe Rosinski, Coaching Across Cultures Le coaching est une srie dentretiens individuels entre une personne (le coach) et un professionnel (le coach) qui ont pour but daider la personne atteindre ses objectifs et russir sa vie personnelle ou professionnelle. Franois Dlivr, Le Mtier de coach Le coaching est laccompagnement dune personne partir de ses besoins professionnels pour le dveloppement de son potentiel et de son savoir-faire. Socit franaise de coaching Le coach est un rvlateur de talents et de potentiels. Je me sens comme une sage-femme qui aide son client accoucher de ses ides et les transformer en plans daction. La plupart du temps, le client sait parfaitement o il veut aller, mais soit il na pas encore verbalis ce qui nest pour linstant quune intuition, un ressenti ou un dsir, soit il ne sest pas donn la permission de mettre son plan daction en place et de russir. Sylviane Cannio Le coaching est un processus qui vise le dveloppement du potentiel des personnes et des quipes pour atteindre des objectifs cohrents et des changements en profondeur. Le coach est celui qui nous aide rencontrer le chemin, liminer les obstacles et trouver la meilleure partie de nos capacits. Viviane Launer, Coaching, un camino hacia nuestros xitos
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1. Traduction : Le coaching est lart de faciliter le dploiement des talents des personnes. Ainsi, elles peuvent atteindre des objectifs importants et qui ont du sens.

Introduction

Ces dernires annes, on voit de nombreux ouvrages traiter du coaching, le plus souvent de faon thorique. Rares sont ceux qui montrent, dans la pratique, ce quest un parcours de coaching, son contenu, et encore moins les outils utiliss par le coach. Cet ouvrage est le fruit dune collaboration entre Bruxelles et Barcelone, entre deux visions complmentaires du coaching, entre deux expriences qui totalisent prs de 7 000 heures de pratique. Il est n dune demande du monde de lentreprise, des particuliers et des professionnels pour des cas. Sachant cela, nous avons souhait aller plus loin en proposant des cas issus de notre pratique, et surtout en les dbriefant, en voulant faire dlibrment entrer le lecteur dans les coulisses. Dautres coaches ont galement comment des cas. Nous avons voulu innover en indiquant les thories sur lesquelles se fonde la stratgie du coach.

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Quentend-on par cas de coaching comments ?


Cet ouvrage comprend douze cas de coaching de clients qui se posent des questions propos de leur vie professionnelle : difcults relationnelles au bureau, gestion des motions,

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Introduction

nouvelle culture dans le cadre dune reprise dentreprise, remotivation au travail, etc. Dix cas portent sur des problmatiques individuelles, et deux sont des coachings dquipe. Il sagit dextraits de sances de coaching nous avons slectionn les meilleurs moments de la sance et repris les dialogues in extenso. Dautres passages de la conversation (ou les autres sances) sont rsums pour permettre au lecteur de se faire une ide plus globale. Les dialogues sont compacts pour faciliter la lecture en temps normal, cest surtout le client qui parle lors dune sance de coaching, le coach intervenant 20 % du temps. Les cas sont prcds dune partie introductive au coaching et au processus.

qui ce livre est-il destin ?


Aux responsables et membres des dpartements des Ressources humaines, aux dirigeants dentreprise, aux cadres, aux travailleurs intresss par les problmatiques dentreprise, aux consultants, aux formateurs, aux coaches et ceux qui souhaitent le devenir.

Quels sont ses objectifs ?


Cas de coaching comments souhaite dmontrer comment les onze comptences du coach telles que dnies par lInternational Coach Federation (ICF) sont mises en pratique dans les coachings dentreprise. Il tend prouver que le coaching est un mtier part entire, qui ne simprovise pas, qui se fonde sur un apprentissage du processus de coaching, de diverses techniques et outils. En effet, plus quune simple bote outils, le coaching est un

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Introduction

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processus qui sinscrit dans la dure. De plus, il rpond des rgles dthique et de dontologie qui balisent lintervention du coach. Nous avons voulu transmettre lexprience que nous avons accumule, et dans des cultures diffrentes : francophone, anglophone et hispanophone. En soi, ce livre est multiculturel, se voulant tre un pont entre les diffrentes perceptions que nous avons de la vie au travail. Viviane et Sylviane coachent des clients et des entreprises provenant des cinq continents. Ce livre contient une slection de cas. Pourquoi ceux-l ? Parce que les questions souleves par les clients sont courantes en entreprise et que le lecteur pourra facilement sy reconnatre, voire sy identier. Les cas ont t dlibrment maquills. Ni les noms ni les secteurs ne sont ceux dorigine, et cela pour une raison simple : le coach est tenu une rgle stricte de condentialit. Pour pouvoir partager notre exprience, nous avons donc maintenu la problmatique, mais nous lavons transpose dans une rgion et un secteur dactivit diffrents, tout en maintenant, le plus souvent possible, le pays dintervention.

Quelle est la mthode ?


Pour chaque cas, nous avons choisi 2 5 thmes de commentaire qui sont dvelopps en n de cas. Les thmes secondaires sont traits dans dautres cas. Vous trouverez les descriptifs des commentaires primaires et secondaires dans le tableau synoptique en n douvrage. En franais, certains cas utilisent le tutoiement, dautres le vouvoiement. Tout dpend de la relation qui sest tablie entre le coach et son client.

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Introduction

Nous insistons sur le fait quil sagit dextraits de sances de coaching. Sachant que la proportion de parole entre le client et le coach est gnralement de 80-20, la partie coach sera ici plus importante que dans la ralit. Nous avons reconstitu des dialogues pour placer le lecteur en coulisses, en faisant un lien clair avec les prceptes thoriques repris dans le commentaire.

Comment lire ce livre ?


La premire partie porte sur la thorie du coaching, de faon trs rsume : le contrat (contexte, demande ofcielle), le pacte avec le coach (demande cache), le processus, la position du coach, le chemin du client vers son autonomie. Ensuite viennent les douze cas, structurs de faon uniforme : contexte de la demande ; objectifs du coaching ; travail de coaching ; commentaire (nous entrons dans les coulisses). Le lecteur entre dj dans les coulisses en parcourant le cas, puisque celui-ci est ponctu de termes qui annoncent les lments repris dans le commentaire.

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Quelques mots de thorie

Pourquoi le coaching aujourdhui ?


Montral, le 3 novembre 2004, Steve Mitten, alors prsident de lInternational Coach Federation, sadressait en ces termes au parterre de 1 800 coaches participant au congrs annuel de la fdration : Il nest plus trs loin le temps o chacun aura son coach. Il y aura autant de coaches que de mdecins ou davocats. On les comptera par centaines de milliers dans le monde. Dbut 2008, lICF accueillait plus de 300 nouveaux membres chaque mois et tait dj prsente dans 80 pays. Aujourdhui, la demande constante pour des performances meilleures, la turbulence de lenvironnement, le stress, lexigence croissante du travail ont permis au coaching de sinstaller durablement dans notre socit. Nous avons besoin de nous retrouver et de nous panouir au sein dun environnement en changement permanent et pour lequel nous navons pas t prpars vivre. Nous ne sommes pas malades, nous avons simplement besoin de quelquun qui pourra nous aider grer lincertitude, grer le changement qui narrte pas de sacclrer. John Whitmore, premier auteur crire un ouvrage de rfrence sur le coaching, justie lmergence de ce nouveau mtier : Le monde professionnel a colonis trop despace dans la vie de trop de gens et ils en ont pay un prix personnel trop lev. Trop de cadres, trop de managers vivent pour leur travail au lieu
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Quelques mots de thorie

de travailler pour vivre. Le stress, les mariages briss, les enfants ngligs et une mauvaise sant sont des symptmes bien plus rpandus que ne sont prts ladmettre les cadres. Le coaching est un moyen de faire prendre conscience en douceur de ce dsquilibre, et daider celui qui est coach trouver un moyen davancer tout en favorisant le dveloppement de sa vie professionnelle dans le respect de sa vie personnelle. 1

Quest-ce que le coaching ?


Le mot coach provient du franais, du mot coche , ainsi dni par le Petit Robert : Grande voiture tire par des chevaux, qui servait au transport des voyageurs. En anglais, le mot coach a diverses rsonances : le stage coach ( la diligence ), le mail coach ( le fourgon postal ), le railway coach ( le wagon ). Le conducteur de la diligence sappelait le coche ou coachman. la n du XVIIIe sicle, en Angleterre, la conduite des charrettes tires par des chevaux se transforme en conduite dattelages. Ce sport, rserv la haute socit, sappelle le coaching. Le coach, dans son acception moderne, reste un vhicule, une personne qui nous amne parcourir le chemin de lvolution la recherche de notre autonomie, du dploiement de nos talents et de notre dveloppement personnel. Socrate avait mis ce principe en uvre, lui qui rpondait par une question celles que ses lves et disciples lui posaient. La version moderne du coaching nous vient du sport, et notamment de Timothy Gallwey, pdagogue de Harvard, qui a propos une faon non traditionnelle dapprendre le tennis,

1. John Whitmore, Le Guide du coaching, 3e dition, ditions Maxima, 2003.

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puis le ski et le golf. Son ouvrage The Inner Game of Tennis1 explique le combat intrieur que se livre un joueur avec luimme, avec ladversaire que lon porte en soi . Aux mthodes traditionnelles dentranement de type ex cathedra, il oppose une mthode plus douce, plus inductive par laquelle lentraneur amne son lve lever ou contrler les obstacles internes qui lempchent datteindre son niveau optimum de performance pour laisser se manifester le potentiel naturel du joueur sans quil ait besoin dun apport technique massif de lextrieur. Le coaching moderne est principalement cela : laisser le potentiel de lindividu se dvoiler, croire en ses ressources, en sa puissance.

Un mtier part entire


Ce nest pas parce quune personne dmontre de bonnes qualits dcoute et pose des questions puissantes quelle peut se prtendre coach. Mme constat si elle a suivi des tudes de psychologie, de management ou des formations de type programmation neurolinguistique, analyse transactionnelle, Gestalt ou autres. Ou encore si elle est consultant ou formateur en entreprise. Mme si une personne dispose dune trs bonne base (comme la psychologie et le management) et doutils performants, elle nest pas encore forme au processus de coaching. En effet, celui-ci est tout aussi important que le contenu du coaching.
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Le coaching est un mtier part entire. Avec ses rgles, son thique et ses formations spciques. Les formations srieuses permettent dacqurir les comptences de base notamment
1. W. Timothy Gallwey, The Inner Game of Tennis, Random House Inc, 1974 (en franais : le tennis du point de vue du joueur).

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Quelques mots de thorie

les onze comptences dtermines par lICF1. Il se dmarque nettement des autres techniques : conseil, formation, mentoring, thrapie, etc. Voyons pourquoi. Le coaching nest pas une formation individuelle La formation implique un transfert de connaissances dun formateur, qui sait dj, un lve, qui ne sait pas encore. La mthode est dductive ex cathedra ou interactive. Le formateur adopte une position haute et reste matre de la cadence, de la matire, de la mthode. Il prpare des notes de cours quil remet au participant. Rien de tout cela en coaching, puisque cest le coach qui dcide de la matire traiter, quil ny a pas de prparation pralable hormis la dnition des objectifs et la signature du contrat. Pas de transfert de connaissances de faon dductive, mais bien une induction en encourageant le client trouver les solutions qui conviennent son environnement.
1. LICF a dni onze qualications essentielles que doit avoir le coach. Elles sont rparties en quatre sections. Leur matrise et leur niveau sont vris lors du processus daccrditation : tablir les fondations : Respecter les directives thiques et les normes professionnelles. tablir laccord de coaching. Crer la relation en collaboration : tablir avec le client une relation base sur la conance et lintimit. tablir une prsence dencadrement. Communiquer efcacement : couter avec beaucoup dattention. Poser des questions fortes ayant un sens. tablir une communication directe. Faciliter lapprentissage et les rsultats : Accrotre le niveau de conscience de son client sur des aspects importants. Dnir les actions entreprendre. Planier et tablir des objectifs. Grer les progrs et la responsabilit.

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Le coaching nest ni un conseil ni une recommandation Dans le cas de la consultance, lexpert connat le secteur dactivit dans lequel il a dvelopp une exprience apprcie. Il talonne les meilleures pratiques mises en uvre par les autres acteurs du secteur (benchmark), analyse les volutions et recommande des actions quil peut contribuer, ou non, mettre en uvre. Ici galement, il occupe une position haute. Il sait, et le client lcoute. Il transmet des recommandations, et le client dcide de les appliquer ou non. Pas de conseil en coaching. Mme si le coach a une intuition, il doit laisser le client faire son cheminement. Le client doit pouvoir simpliquer dans sa propre solution. Il apprend pcher sans recevoir de poisson, et gagne ainsi en autonomie. Le coaching nest pas du mentoring Le mentor, expriment, montre lexemple, transmet un savoir et des comptences. Le terme provient de lOdysse, Mentor tant le meilleur et le plus dle ami dUlysse, qui accompagnera son ls sur le chemin vers ltat adulte jusquau moment o celui-ci acquerra la capacit de se prendre totalement en mains. Ici, il sagit dindividus plus gs et plus expriments qui communiquent leur savoir-faire professionnel et leurs connaissances des affaires des candidats plus jeunes, des apprentis. En coaching, on considre que le client est parfaitement responsable et en pleine possession de ses moyens. Il est mature et sait prendre sa destine en mains. Le coach laide se structurer et se mettre en action tout en ayant la certitude que son client possde les ressources ncessaires pour y parvenir.
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Le coaching nest pas une thrapie Mme si lon se retrouve aussi dans une relation daccompagnement qui fait la part belle au questionnement, le coaching sloigne de la thrapie en ce sens quil ne sadresse pas des personnes en souffrance, ayant des problmes quelles ne peuvent pas rsoudre ou prsentant des troubles pathologiques. La thrapie remonte dans le pass pour trouver le dclencheur dun pattern (comportement rptitif ) et lexpliquer. Le coaching se concentre essentiellement sur le prsent et le futur. La thrapie prend en compte tous les aspects de la vie dun individu, mme les plus intimes, procde une exploration en profondeur du pass et des relations familiales. En coaching, on se concentre sur la vie professionnelle, sans toutefois ignorer que la personne est un tout indissociable. La thrapie ne se fonde pas sur des objectifs atteindre, mme si ltat dsir du patient est clairement dni au dbut du travail de thrapie. Le coach, quant lui, dispose dun certain nombre dheures, dment mentionnes dans un contrat, pour aider le coach atteindre ses objectifs. Une sance de thrapie dure gnralement 30, 45 ou 60 minutes ; les sances sont rapproches (souvent une fois par semaine) alors que celles de coaching sont plus longues, mais plus espaces. Lnergie est diffrente galement : le thrapeute assurera une prsence tranquille, sereine, rchie et nigmatique, tandis que le coach emploiera plutt son nergie pour crer une atmosphre axe sur laction et les rsultats.

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Le coaching nest pas une supervision La supervision saccomplit avec un praticien plus expriment, et sert confronter sa pratique et assimiler de nouvelles mthodes. Cest un procd didactique destin acqurir une plus grande capacit personnelle pour exercer une profession de prestation de services. Le coach est lui-mme en formation continue et en supervision constante, mais il na pas mandat de raliser la supervision de son client dans le cadre dune relation de coaching. Seule exception : si le client est lui-mme un coach qui se fait coacher sur sa pratique professionnelle. On parlera alors de supervision de coach, de mentor coaching en anglais, mais pas de simple coaching.

Le coaching est un processus


Le coaching est un processus qui sinscrit dans le temps et qui se fonde sur une demande explicite de la part du coach. Pour quil ait toutes les chances de russir, quatre conditions pralables doivent tre remplies : 1. Le client doit vouloir voluer et accepter de se remettre en question. 2. Le client doit tre convaincu de lefcacit du coaching il doit croire dans les bienfaits de laccompagnement. 3. Le client doit avoir une ou plusieurs demandes explicites, donc prcises : question immdiate et ponctuelle rsoudre, demande de lentreprise, comptence acqurir, accompagnement au changement, amlioration des performances et du relationnel, etc. 4. La chimie doit fonctionner entre le client et le coach, il faut un t . Le client doit se sentir en conance avec son coach.

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Quelques mots de thorie

Le premier contact Partant du principe que le contact commercial est dj tabli et que le coach a choisi son coach sur la base dlments objectifs (le CV, les rfrences, le respect de lthique, etc.) et subjectifs (la chimie entre les personnes), nous nous trouvons devant deux cas de gure : 1. Soit il sagit dune demande manant du coach sans intermdiaire : la relation entre le coach et le coach est directe, bipartite. Ici, la premire rencontre permettra de dnir les termes du contrat : contexte du coaching, objectifs atteindre, nombre de sances, rythme des sances, lieu de la prestation de service, cot, conditions de paiement, etc. savoir tous les lments contractuels qui permettent de dbuter la relation sur des bases saines et claires. Le coaching peut commencer. 2.Soit nous nous retrouvons dans une relation tripartite, en entreprise, o le coach fait la demande lui-mme ou est
La relation tripartite
Client = entreprise
Relation commerciale Objectif et processus de coaching Approbation et demande du coach

Contrat commercial

Relation hirarchique

Relation de travail existant avant le coaching : ne doit pas interfrer dans le coaching

Coach

Contrat moral Pacte

Coach

Relation durant le processus (et mme aprs) Objectif : tablir la confiance Prserver lintimit du coach face lentreprise Encourager sa capacit et sa volont de sexprimer librement

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pouss vers le coaching la suite dune valuation ou dun assessment, ou sur prescription de son suprieur hirarchique ou du responsable de la formation ou des RH. Il sagit alors dune correction de cap (mieux fonctionner), dune prparation une fonction suprieure, dun coup de pouce en cas de changements importants, ou autres. Dans ce cas, le coach rencontrera sparment le coach pour tablir le premier contact et les objectifs. Il rencontrera galement les prescripteurs : suivant les circonstances, il sagira du suprieur hirarchique et/ou du responsable RH avec lesquels il signera le contrat de coaching. Celui-ci reprendra les termes spciques : dure du coaching, rythme des sances, lieu de la prestation, contexte et objectifs poursuivis, mthode dvaluation, prix, conditions de paiement, accord de condentialit, etc. Enn, une rencontre tous ensemble permettra de conrmer les objectifs et de signer la convention tripartite reprenant les objectifs du coach, les obligations et droits des parties, les rgles de fonctionnement et les rgles dthique du coach. Ces trois tapes peuvent parfaitement saccomplir en enlade, sur une priode dune deux heures. Cette convention sera conclue sur la base de la demande ofcielle du coach. Dans la plupart des cas, une demande cache apparat en cours de processus et fait alors lobjet dun pacte entre le coach et le coach. Nous traiterons plus en profondeur de la demande cache dans le cas n 10. Les sances de coaching Dexprience, nous savons quun coaching dure entre quelques minutes et quelques mois, voire un an ou deux, suivant quil traite une question ponctuelle ou non. Il est dni dans le temps en fonction dune problmatique donne et des objectifs atteindre. Une fois ceux-ci atteints, et moins den mettre de nouveaux, le coaching na plus de raison dtre.
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Les sances de coaching durent gnralement entre une et trois heures, en moyenne deux. Elles sont espaces dune semaine trois mois. La structure dune sance de coaching a t dcrite sous lappellation GROW par John Whitmore1.
Le modle de coaching GROW

Objectif (Goal)

Ralit (Reality)

W O
Volont (Willingness) Options (Options)

1.

John Whitmore, op. cit.

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Les quatre rubriques traiter lors dune sance de coaching, dans lenchanement des questions, sont : la dnition dun objectif (goal) pour la sance, court et long termes ; lexamen approfondi et objectif de la ralit (reality) et lexploration de la situation prsente ; la recherche des options possibles ; les actions entreprendre, en dnissant qui devra faire quoi, quand, et en valuant le pourcentage de chance pour que cette tche soit effectivement accomplie, donc la volont de laccomplir (willingness).

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Puisque ce livre est le fruit dune collaboration belgo-espagnole, nous avons souhait trouver un modle qui convienne nos langues dcriture. Et nous avons cr un sigle qui constitue un symbole fort : MOVIDA. Il sagit de la priode de renouveau qui a succd lre noire du franquisme, en Espagne : optimisme retrouv, croyance dans une vie meilleure, action, nergie, crativit, innovation. Nest-ce pas prcisment l que nous mne une sance de coaching ? Notre modle MOVIDA rsume en quelques mots comment se droule une sance de coaching, tant du ct du client que du coach.
Le modle de coaching Cannio-Launer
Pour le coach M O V I D A Valoriser le client Donner de lespace Accompagner Monitorer Objectifs Valoriser lexprience Dcider ses actions Agir Identier les options Pour le coach Mobiliser (se)

Monitorer se mobiliser

La sance commence toujours par ltablissement du contact, et lanalyse du contexte et des progrs raliss ou non depuis la dernire rencontre, ce qui pourra gnrer une base de travail ( Quai-je mis en place pour ne pas avancer ? ).
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Le coach monitore la situation et les progrs accomplis : Quavez-vous dj accompli dans ce domaine jusqu prsent ? Quest-ce qui vous bloque dans votre situation actuelle ?

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Le client se mobilise : il a fait la dmarche daller voir son coach et souhaite voluer. Il connat la teneur de son questionnement et veut apporter les clairages ncessaires pour amliorer sa vie, professionnelle ou prive.
Objectifs

Ensuite, les objectifs de la sance sont xs. Cest toujours le client qui choisit le thme et les objectifs de la sance. La question du coach peut tre : Quaurez-vous atteint la n de la sance ? , Quel est votre objectif pour cette sance ? , ou : Quand serez-vous satisfait 100 % ? Le coach et le client mettent en place des indices de mesurage : quoi verrezvous/entendrez-vous/sentirez-vous que vous avez atteint votre objectif ? lobjectif Je souhaite augmenter mon assertivit correspond lindice : Je serai dans de bonnes dispositions pour mexprimer de manire claire, audible et pertinente lors du prochain conseil dadministration. Le coach vrie que les objectifs sont accessibles dans la dure de la sance et sous le contrle du client (voir le modle de xation des objectifs dans le cas n 9).
Valoriser

Le coach valorise son client. Il le met en conance par la qualit de son coute : bienveillante, ouverte, sans jugement. Il construit sur les fondations existantes, constate les premires avances, pousse son client recenser les ressources dont il dispose, ce qui le mne vers une plus grande conance en lui. De son ct, le client valorise ses expriences, se rend compte quil a dj t capable de passer de tels obstacles dans le pass ou quil possde de bonnes bases pour dployer son nergie aujourdhui.

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Ensemble, ils analysent les rsistances et les peurs. Quand elles existent, le coach encourage son client les transformer en besoins, partant du principe que les peurs cachent le plus souvent des besoins non exprims. Exemple : la peur dtre insr dans une nouvelle quipe cache un besoin dtre reconnu sa juste valeur pour ses comptences techniques. Le coach cherche constamment lintention positive qui sous-tend un comportement, dcrypte la stratgie mise en place pour russir ou non, considre tout chec comme un feed-back, part du principe que le client possde en lui toutes les ressources dont il a besoin pour se dvelopper et oprer les changements quil dsire.
Identier les options

Le coach encourage son client identier les options possibles pour entrer en action : Que pouvez-vous faire ? , Et encore ? , Et sinon ? Quelles autres ides ? Qui peut vous aider ? Pour ce faire, il dispose de toute une srie doutils, du plus traditionnel (le brainstorming) au plus djant (la peinture, la musique, le mouvement dans lespace, le thtre, le rire, etc.) en passant par les apports des grandes coles : programmation neurolinguistique, Palo Alto, etc.
Donner de lespace mener la dcision

An de dcider des tapes mettre en place pour aller de lavant, le client a besoin despace. Il sagit dun temps de rexion, de prise de conscience, de percolation aprs un recadrage, dune priode de silence Cest le temps du client, celui auquel il aspire et quil saccorde.

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Accompagner agir

Une sance de coaching se termine toujours par un plan dactions, mme si celles-ci sont inmes. Pour manger un lphant, il faut commencer par la premire bouche. Pour escalader une haute montagne, il faut faire un premier pas, mme minime. Cest la philosophie du coaching : mener le client vers laction. Le coach questionne son client : Quelles sont les tapes atteindre ? Quel sera votre premier pas, et comment verrez-vous que vous lavez franchi ? Quels progrs visibles aurez-vous accomplis ? Avec qui allez-vous clbrer vos premires avances ? Une fois arriv au sommet de la montagne, quaurez-vous franchi ? En professionnel efcace, le coach poussera son client accomplir les 20 % dactions qui lui permettront une avance tangible. Ce sont les clbres 80/20 de Pareto que les consultants connaissent bien : gnrer des gains rapides (les quick wins ) pour encourager le client et le placer dans une nergie positive. En n de sance, le coach peut galement inviter son client accomplir un devoir : lire un ouvrage comprenant certains outils, aller voir sur Internet, prparer un tableau ou crire un texte, etc. La fois suivante, ils verront quel point le coach a avanc dans la mise en uvre des acquis ou, loppos, sest entrav car on est souvent son meilleur adversaire 1.

1. Expression de Timothy Gallwey.

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La sance de bouclage et lvaluation des rsultats Un processus de coaching a une dure qui correspond limportance des objectifs atteindre. On reconnat galement un bon coach sa capacit de laisser son client sen aller vers lautonomie. Ce dernier apport saccomplit durant la sance de bouclage. Sy poseront les questions suivantes : De quoi avez-vous encore besoin pour vous sentir totalement autonome ? Considrez-vous que les objectifs de notre coaching sont totalement atteints ? Comment allez-vous mesurer le rendement de ce coaching ? Le coach protera de cette sance pour obtenir un feed-back sur sa prestation : Quavez-vous pens du travail que nous avons accompli ensemble ? Quest-ce qui a t particulirement difcile pour vous ? Quel aura t le moment le plus dterminant ? Si nous tions amens nous revoir, quelle autre stratgie pourrais-je mettre en place ? Le coaching tant un partenariat, il est tout naturel que le coach puisse bncier dun feed-back lui permettant, lui aussi, de faire voluer sa pratique. En situation idale, cette sance saccompagne dune rencontre avec le prescripteur qui pourra constater les progrs accomplis par le coach. Le coach prendra soin de prciser, avec son coach, ce qui sera divulgu de faon ne pas dvoiler le contenu des sances (respect de la condentialit). Le plus simple est dinterroger le client et son prescripteur sur les progrs
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constats la lumire de la convention qui avait t conclue en dbut de processus et qui reprenait les objectifs du coaching et les indices de mesurage. Quant au retour sur investissement, plusieurs tudes ont t menes ces dernires annes, qui ont dmontr que le ROI du coaching sinscrivait tant court terme modication immdiate du comportement qu long terme. Les effets seront dautant plus durables que le coaching aura permis au client de remettre des lments essentiels en cause : lalignement de son comportement sur ses valeurs profondes, des changements de croyance qui limitaient son action, un repositionnement de son identit, un clairage nouveau sur sa mission et ses rles tant dans sa vie professionnelle que personnelle, etc. Quelques chiffres ont t mis. Daprs le Jack Phillips Center for Research, le ROI du coaching slve 352 %. Dautres tudes font tat de retours dpassant les 500 % lICF en publie une srie sur son portail de recherche sis sur son site www.coachfederation.org. Les mesures stablissent le plus souvent sur la base du salaire conomis (heures supplmentaires) grce une meilleure efcacit au travail, dune baisse de labsentisme, dune forte amlioration de la motivation, dun meilleur service la clientle et de temps de rponse rduits.

Pour quun coaching russisse


En tant que coach, je sais que je vais aller danser avec mon client, mais je ne sais pas encore quelles seront la danse et la musique puisque cest lui qui les choisit. Tout ce que je sais, cest que je vais danser Cette phrase, nous lavons entendue dans maintes prsentations sur le coaching ou en formation. Elle dnote une srie de comptences dmontres par le coach, et de valeurs. Ces onze comptences de base que tout

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coach professionnel doit pouvoir dtenir ont t dnies par lInternational Coach Federation et prsentes ci-dessus. Les cls du succs dune sance de coaching sont les suivantes. Le coach est mme de se mettre au diapason de son client, dentrer dans son monde Le coach calibre constamment son client en analysant tant le message parl que le langage du corps. peine 7 % du message peru par linterlocuteur est constitu de mots, 38 % du message passe par la voix (tempo, rythme, volume, timbre) et 55 % par le non-verbal (posture, gestes, visage, respiration). Le coach scrute les motions que ressent son client et en tient compte, lui laisse lespace si ncessaire. Il coute avec ses yeux. Il se met en rapport avec son client en se synchronisant avec lui. Cette synchronisation est de deux ordres : le matching (concordance) : entrer dans le monde de lautre en adoptant son vocabulaire et en se mettant sa place pour prouver ce quil ressent. Il permet de se mettre au diapason de ltat interne du client le coach peut galement adopter sa structure mentale et le faire voir si le client est visuel, entendre sil est auditif, et ressentir sil est kinesthsique ; le mirroring (miroir) : le coach adopte lattitude physique de son client (tous les deux sont assis ou debout, par exemple), pour crer une sphre de connivence, sans toutefois le singer. Cette synchronisation, consciente chez le coach et inconsciente chez le client, cre le lien, lempathie. Le coach conserve une distance par rapport la situation, mais prend les lunettes de son client pour mieux la comprendre.

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L coute est dune qualit totale Le coach fait travailler son client. Par ses questions puissantes, il le pousse rchir, se remettre en question. Une fois lobjectif de la sance x, le coach laisse le plus grand espace de parole son client. La proportion idale du temps de parole durant une sance de coaching est de 80 % pour le client et 20 % pour le coach. Le silence est important et ncessaire pour les prises de conscience. Il permet une rexion plus en profondeur. Il est autant de pauses pour intgrer ce qui a t dit, prendre le temps du recul et laisser merger les propos suivants. Un coach professionnel a apprivois le silence. Il sait que son client en a besoin et nintervient pas ; mme quand le silence se prolonge, il se met en position dcoute non verbale (regard, attitude du corps). Les coaches dbutants sont souvent impressionns par ces moments intenses et ont tendance trop parler. Le coach analyse la congruence de son client, savoir la cohrence entre ses propos et son attitude, son langage du corps et sa voix. Il confronte son client ds quil peroit une incongruence : Vous vous dites motiv par votre nouvelle fonction, alors que je constate que le ton de votre voix est faible, que vos paules sont basses et que votre tonicit corporelle est proche de zro. Un bon coach sait quand un client place des ltres ou des crans de fume pour viter le contact avec une prise de conscience ou une souffrance cache. Le corps parle. Le coach est matre du processus (position haute), mais pas du contenu ni de la relation (position basse) La position haute autorise une directivit, un conseil. On dit gnralement que le coach a une position haute sur le processus, cest--dire sur le cadre et le droulement du coaching.

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La position basse consiste laisser linitiative au client : on dit que le coach adopte une position basse dans la relation car il se met en position dcoute. Comme le dit Franois Dlivr : Tout ce que vous dites votre client est autant quil na pas pu trouver par lui-mme. 1 La position basse permet linduction : le client trouve ses propres solutions. Il simplique dans la recherche des options. Il apprend pcher et ne reoit pas le poisson. Le coach aide son client prendre de la hauteur Pour ce faire, il dispose de deux outils trs utiles : la mtacommunication et le recadrage. La mtacommunication est la capacit de communiquer sur la communication. Cela implique de prendre du recul par rapport une communication pour lanalyser en vue de lamliorer. Pour mtacommuniquer, il faut se mettre en mtaposition : par rapport au contenu les propos du coach : Je ne comprends pas bien ce que vous me dites, quentendezvous par ce mot ? ou par rapport au processus : Que se passe-t-il entre nous en ce moment ? Je sens une forte rsistance et un ennui , ou : Jai limpression que nous tournons en rond, que se passe-t-il ? En position mta, le client est la fois dans et en dehors de laction. Il na plus le nez sur le guidon. En le poussant prendre de la distance, le coach fait preuve de courage dans la confrontation ; il faut ds lors que lalliance et la conance rgnent dans la relation.
1. Franois Dlivr, Le Mtier de coach, ditions dOrganisation, 2002.

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Une faon pertinente et radicale de faire prendre de la hauteur au client est de recadrer ses propos et la situation. Nous prsentons les types de recadrage dans le commentaire du cas n 1. Le coach recadre constamment et propose ainsi un autre angle de vision son client. Le coach est intuitif, patient et exible Une fois la situation du client dcrite, et sil a lexprience de situations similaires, le coach aura rapidement sa petite ide du diagnostic et des recommandations possibles. Sil les livrait, il ne serait plus coach mais conseiller. En revanche, sil les tait, il prouve deux lments : 1. Il fait conance en la capacit du client de trouver ses propres solutions, et celui-ci va dailleurs souvent le surprendre par sa crativit et la qualit de ses propositions. 2. Il na pas de contrat sur son client ; il ne va donc pas mener celui-ci vers une solution que lui, grand gourou, estimerait meilleure. Il reste en position basse, et humble face au cheminement de son client. Cest le client qui est sur le terrain et qui remporte la victoire ; lui reste sur le banc. Mais rien ne lempche de livrer une intuition ou, mieux encore, plusieurs : Je vous livre une hypothse que je mets l, sur la table. Vous en faites ce que vous voulez. Ici, le coach propose et le client dispose.
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Un bon coach mne toujours son client laction Il motive car il encourage son client satisfaire les besoins quil a exprims (voir les modles de motivation dans le commentaire du cas n 4). Il sait galement que son client va gagner en estime de soi sil effectue une premire action, aussi inme

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soit-elle. Cest le dpart de la spirale positive, du cercle vertueux (dont vous trouverez la dmonstration dans le cas n 2). Le cas chant, il pourra galement le confronter sur sa nonaction, partant du principe quil ny a pas dchec mais seulement du feed-back, donc des leons apprendre de son fonctionnement, de ses stratgies. Le processus mne le client lautonomie Le coaching est dni dans la dure. Cest dautant plus vrai en entreprise o le programme de coaching correspond un investissement. Le coach sait quil dispose dun nombre dheures dtermin et garde de ce fait les objectifs du coaching en mmoire. Cette notion de temps et dobjectif est importante car elle vite la dpendance du client envers son coach et le pousse vers lautonomie, la prise en charge par lui-mme et la responsabilisation le processus de lautonomie est dcrit dans le commentaire du cas n 8. Le coach afche des valeurs dhumanisme, de courage et dhumilit Pour que le processus de coaching russisse, il faut que le coach ait lenvie et la passion daider son client devenir plus performant et soffrir une vie meilleure. Pour exercer ce mtier, il faut vraiment aimer lautre et tre profondment humain. Le courage simpose pour pouvoir confronter le client. Il faut viter de tomber dans la sympathie, qui ferait perdre toute puissance au coach, pour rester dans lempathie. Une jolie dnition de lempathie est : Descendre dans le puits o se trouve le client pour y mettre une chelle et laider remonter.
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Quelques mots de thorie

Lhumilit sinstalle une fois la position haute quitte, donc aprs les tapes commerciales et le contrat. Ds ce moment, seul le client compte. Le coach na pas se vanter davoir eu la mme exprience. Sil souhaite mettre une exprience au service de son client, ce sera de faon dtourne : Jai vu telle situation dans une entreprise de tel secteur et voici ce quils ont fait (description) Pensez-vous que ce serait applicable dans votre cas ?

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Cas n 1

L objectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso

Thmes traits dans le commentaire de ce cas tablir ses frontires Les mtaphores Le recadrage Les positions de vie

Situation de dpart
Annie est cadre suprieur dans une multinationale amricaine. Elle travaille entre 10 et 14 heures par jour. Elle accepte des conference calls toute heure du jour, et parfois mme de la nuit. Elle ne prend quasiment pas de vacances et, quand elle en prend, cest accompagne de son ordinateur portable et de son BlackBerry. Elle est trs peu aide dans son travail car un de ses collgues sest accapar son assistante. Son quipe est dissmine sur plusieurs tages du btiment, et elle court souvent dun tage lautre. la maison, elle court galement. Elle et son mari forment un couple heureux. Elle a une lle qui lui apporte beaucoup de satisfaction. Mais elle conserve trs peu de temps et pour

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Cas n 1

cause pour elle-mme. Sa suprieure hirarchique, une Amricaine qui rencontre les mmes problmes quelle, lui a propos un coaching.

Objectifs atteindre situation dsire


Le thme n 1 traiter est lquilibre entre vie prive et vie professionnelle, ce que les anglophones nomment le life balance . Annie souhaite poser les limites, tant en termes de temps que despace. Elle pourra clairement mesurer quelle a atteint ses objectifs quand : son quipe disposera dun espace de travail correctement balis, les responsabilits de chacun seront bien tablies, les runions seront organises des heures dcentes et tenant compte du dcalage horaire, lagenda sera bien tenu et elle aura une vie de famille harmonieuse. Ces points sont repris dans le contrat sign entre la coache, le coach et la directrice des Ressources humaines.

Travail de coaching
Sance 1 Annie explique sa situation au bureau et la maison. Elle indique clairement que son travail absorbe tout son temps et son nergie. Elle est fatigue, mais nose pas dire non quand on lui propose une mission ou une confrence tlphone des heures impossibles. Annie : Que diraient-ils, aux tats-Unis, si je refusais ? Coach : Et si vous le faisiez, que se passerait-il ? Annie : Sans doute pas grand-chose, mais je nose pas refuser Coach : Quelles sont vos craintes ?
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Croyance - 10

Lobjectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso

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Annie : Que je sois considre comme une personne sans responsabilit et peu able. Coach : Cest tout ? Annie : Non, que jose braver lautorit. Coach : Jai envie de vous raconter une histoire, celle de la nettoyeuse compulsive et de sa moquette blanche. Cela vous intresse ? Mtaphore - Recadrage de sens Annie : Oui ! Coach : Une mre de famille amricaine passait systmatiquement laspirateur chaque fois quelle remarquait que les poils de la trs belle moquette blanche qui se trouvait dans son entre taient bouriffs. Elle ne pouvait pas supporter que sa moquette soit souille par des traces de pas. Sa psychothrapeute, Leslie Bandler, la confronta. Elle lui demanda si elle tait contente quand sa moquette tait parfaitement propre, et vit que le visage de sa patiente se dtendait. Puis elle lui demanda dimaginer sa moquette toujours aussi propre (visage dtendu), mais quelle se retrouvait totalement seule dans la maison. La patiente naima pas cela. Elle lui proposa alors dentrevoir sa moquette avec quelques pas dessus et sa famille autour delle. La patiente aima lide et accepta le fait que, pour tre entoure des siens, elle devait accepter quelques traces de pas sur sa belle moquette. Ma question, pour vous Annie, est la suivante : partir de quel stade de salissure allezvous ragir ? Allez-vous laisser les autres venir avec leurs bottes pleines de boue sur votre moquette si blanche ? En quelques instants, Annie saisit toute la porte de la mtaphore. Elle se rend compte du degr de salissure moquette quelle a accept jusqu prsent. Le coach transforme alors lessai en invitant Annie prendre conscience de ses frontires,

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Cas n 1

et prendre demble des dcisions concernant linstrument qui absorbe le plus de son nergie, son BlackBerry.
Frontires

Coach : Je vois que vous avez bien saisi la signication, pour vous, de cette histoire. Quelles dcisions allez-vous prendre, et quand ? Annie : La premire chose faire est dacheter un tlphone portable priv dont je ne donnerai les coordonnes qu ma famille proche. Coach : Belle dcision, bravo ! Quoi dautre ? Annie : Je vais envoyer un mail aux tats-Unis pour leur demander de respecter les tranches horaires europennes, donc indiquer que je ne serai plus disponible, dornavant, aprs 18 heures, heure de Paris. Cela les encouragera organiser leurs runions le matin, heure amricaine, donc dans laprs-midi pour moi. Coach : Quand allez-vous envoyer ce mail ? Annie : Oh, tout de suite. Rien ne men empche. Coach : Vraiment ? Est-ce que vous risquez un retour de ammes ? Annie : Je ne pense pas puisque cest ma boss elle-mme qui insiste pour que jadopte un meilleur quilibre de vie. Coach : Jentends bien, mais vous avez dit que vous aviez peur du quen-dira-t-on aux tats-Unis. Est-ce encore le cas aujourdhui ?
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Annie : Un peu, mais je vais quand mme le faire. Sance 2 : deux semaines plus tard Annie est re delle. Elle a achet son tlphone portable priv et na donn son numro quaux personnes choisies. Elle

Lobjectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso

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nouvre plus son BlackBerry entre le samedi matin et le dimanche soir. Elle a envoy son courriel aux tats-Unis et, depuis lors, comme par hasard, il ny a plus eu de runions aprs les heures de bureau europennes. Annie : Jai t tonne car un de mes collgues masculins avait fait de mme et cela stait trs bien pass. Javais admir son assertivit, sa faon de refuser les coups de l en dehors des heures. Jai tout simplement fait comme lui, et mes collgues ont accept le principe sans sourciller. Coach : OK, avec le recul, auriez-vous pu faire pareille demande plus tt ? Annie : Bien sr, ctait moi, en fait, qui me mettais des barrires. Coach : Maintenant que vous voyez que ce nest pas si difcile dtablir des frontires, quel est votre prochain d ? Annie : Je vais recrer mon espace et celui de mon quipe. Coach : Comment allez-vous faire ? Tout le reste de la sance porte sur les faons dont Annie va marquer son espace personnel : moments de concentration avec la porte de son bureau ferme, quipe rassemble sur un seul tage, travail partir de chez elle une journe par semaine, etc. Quelques semaines plus tard, Annie a russi dlimiter ses frontires, tant dans le temps que dans lespace. Sa vie de famille est plus panouie, et elle rcupre pas mal dnergie quelle investit dans du temps pour elle. Elle a surtout compris quelle tait OK dans un monde OK , et quelle pouvait aller de lavant. Elle a dailleurs intgr avec bonheur cette notion dOK-ness bien connue des analystes transactionnels.
Positions de vie

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Cas n 1

Sances 3 10, sur six mois Dautres objectifs de coaching furent travaills durant huit autres sances tales sur six mois : gestion des motions avec ses collgues et suprieurs (surtout un), amlioration de la dlgation des tches dans son quipe, gestion des conits, amlioration de son leadership et de son charisme, etc. Annie fut systmatique et travailla thme par thme avec son coach. Elle nit par atteindre tous les objectifs assigns en temps voulu. Du fait de son volution spectaculaire, elle a mme obtenu une promotion. Elle soccupe aujourdhui de la gestion des Ressources humaines dun groupe de 14 000 personnes oprant dans 20 pays.

Commentaire
tablir ses frontires Le cas dAnnie nous amne directement la problmatique des frontires1. Il ne sagit nullement de pathologie mentale de type borderline (qui doit tre traite en psychothrapie), mais bien dun recadrage puissant raliser sur les frontires respecter.
Quest-ce quune frontire ?

1. Ann Linden, New York Training Institute for NLP.

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Il sagit de la distinction que nous faisons entre (1) notre monde interne et notre monde externe, (2) les diffrents contextes ou types de situations, et (3) nous-mmes et les autres. Les frontires sont permables (car elles tiennent compte de lchange bilatral dinformations). Elles sont exibles et maintiennent la sparation. Une personne peut souffrir dune absence de frontire ou, au contraire, dune trop grande prsence de frontires on dit alors quelle a dress des murs.

Lobjectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso

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Les diffrents types de frontires


PAS MOI

Lieu

Activits Externe Interne MOI Frontires entre soi et les autres (qui ont de la signification pour nous) Frontires contractuelles Genre

Temps

Personnes

PAS MOI

1. Les frontires entre linterne et lexterne sont les distinctions entre ce qui est MOI et ce qui nest PAS MOI ; ce qui appartient mon exprience interne, et ce qui mest extrieur. La peau est un bel exemple de frontire interne/ externe. Elle adopte dailleurs les proprits des frontires : la permabilit, la exibilit, et permet de faire et de garder les distinctions, les sparations.
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2. Les frontires contextuelles correspondent des situations diffrentes en termes de : - Lieu : bureau, chambre, glise, bote de nuit, etc. - Activits : tre parent, travailler, jouer, etc.

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Cas n 1

- Temps : samedi soir, congs, ge mr, etc. - Genre : homme, femme. - Personnes : parent, enfant, membres de la famille, amis, autorits publiques ou morales, etc. 3. Les frontires entre le Moi et les Autres sont les distinctions entre moi et les autres, savoir tous ceux qui sont importants dans ma vie. Avoir des frontires entre le Moi et les Autres permet de relier et de maintenir la diffrence entre nos motions, nos penses et celles des autres. Sentir la douleur dun ami et savoir que ce nest pas la sienne, par exemple. La perte de frontires rsulte en une perte dindividualit et en une lecture inapproprie des autres. En revanche, les murs empchent les rapports motionnels, lapprentissage et lvolution.
Comment renforcer ses frontires ?

En ayant un ego fort : en sachant dvelopper le sens du Moi comme une entit spare et qui possde des valeurs propres. En tant capable de se trouver lintrieur de soimme, plutt qu lextrieur. En ayant la capacit de se placer certains moments du processus. Le temps permet de revenir en arrire, et de recommencer les choses si on le souhaite. En tant mme dobserver les diffrences : donc savoir si les choses, les gens, les informations sont diffrents ou identiques.
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En sachant sobserver soi-mme : donc sinformer sur soi, aller au-del de soi et sobserver objectivement ; tre conscient du Soi comme une existence spare. En sachant sidentier aux Autres : en ayant la capacit de changer de point de vue et daccepter celui de lautre. Savoir se mettre la place de lautre.

Lobjectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso

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Les mtaphores La mtaphore est une histoire, un rcit qui permet de transmettre un message de faon indirecte. Lobjectif est de passer travers le mental, donc de court-circuiter lintellectualisation et les rsistances conscientes. Elle fait appel au non-conscient. Le coach se reconnat travers le hros ou le contexte. Il peut alors y projeter ses problmes, ses questionnements, ses conits internes ou externes, ses impasses. Comme tout conte de fes et toute situation de coaching une mtaphore part dune difcult (la dame ne supporte pas que sa moquette soit sale). Pour tre puissante, elle rpond trois caractristiques : lisomorphisme avec la situation relle, lexistence dune solution (dnouement) et la possibilit de relier la mtaphore la situation relle (raccordement).
Lisomorphisme

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Daprs le Petit Robert, lisomorphisme est la proprit que possdent deux ou plusieurs corps de constitution chimique analogue davoir des formes cristallines voisines. Pour que la mtaphore fonctionne, il faut que sa structure soit identique celle de la situation relle. Annie et la patiente amricaine de Leslie Bandler connaissent toutes deux un problme de dnition des frontires : quelle limite placer dans lespace, le temps, les relations avec les autres, etc. ? La dnition de ces frontires et la mtaphore de la moquette blanche ont des reprsentations quivalentes : accepter dtre envahi ou non. Les paramtres de la mtaphore et de la situation relle correspondent parfaitement.
Le dnouement

Il est souhaitable que la mtaphore rponde de faon indirecte au problme, quelle apporte une solution. Souvent, cest le

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Cas n 1

client lui-mme qui propose des solutions. Le coach propose un dnouement, mais cest le client qui lapplique la situation relle.
Le raccordement

Il sagit de trouver une stratgie pour relier le dnouement dsir la situation problmatique. En mettant les deux histoires en relation, le coach peut sortir de son problme en voyant plus clairement les options possibles. Il peut recadrer le problme, lui donner sa taille relle et sallger du fardeau. Les mtaphores savrent bien plus puissantes que les conseils car elles sont plus subtiles et ne menacent pas. Comme elles appartiennent la communication indirecte, lautonomie de linterlocuteur est respecte. Cest en effet lui qui fait le lien utile et trouve la solution qui lui convient. Les mtaphores sont les outils adquats pour susciter le changement chez les personnes qui ne le souhaitent pas, surtout celles qui rsistent spontanment. Elles sont extrmement utiles pour effectuer un recadrage puissant, mais en douceur. Un succdan de la mtaphore est lanalogie. Il sagit alors de prendre une histoire parallle pour faire comprendre un fait. Dans le cas de Sandrine (cas n 5), le coach utilise le fait que Sandrine a mis son nom sur la sonnette de lappartement quelle a achet pour lui faire comprendre que le repreneur amricain de sa banque a le droit de faire de mme.
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Le recadrage Le recadrage est lun des outils favoris du coach. Il sagit de faire adopter un autre point de vue sur un vnement donn. Lart du recadrage sera donc dapporter un nouvel clairage, une nouvelle rsonance une situation pour donner au coach

Lobjectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso

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une autre perception de la ralit. Cest en quelque sorte linviter regarder le ct positif de la situation, une autre faon de voir. Le coach peut recadrer de trois faons diffrentes : en changeant le point de vue, le sens ou le comportement. Il choisira la mthode la plus approprie en analysant la faon dont le problme du client est n.
Recadrage de point de vue

Ce recadrage vise modier langle de perception du coach, linvite sortir du principe selon lequel seule sa vision du monde est valable. Tout nest pas noir ou blanc. En lui faisant adopter un autre point de vue, celui de son interlocuteur par exemple, le coach fait dcouvrir son client une nouvelle perception de la situation. Cest prcisment le cas de Sandrine (cas n 5) qui, tant invite se mettre la place de son nouveau patron amricain, dcouvre les raisons qui lont pouss agir ainsi lors de la reprise de sa banque. Cet exercice de programmation neurolinguistique (PNL) sappelle le tourniquet de la perception ou le changement de positions perceptuelles . Idalement, il se fait en trois espaces (lieux) distincts : la position 1 associe, o le coach joue son propre rle ;
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la position 2, dans la peau de lautre, o le coach se met sa place et fait comme sil tait lautre ; la position 3, dissocie (on parle alors de position mta ), o le coach se place en position de recul, gale distance des deux antagonistes, debout ou assis.

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Cas n 1

Les positions perceptuelles


Position associe
Je, tu, vous

Dans la peau de lautre


Tu, vous, je

1. Moi Position dissocie


Ils, eux, ces deux-l

2. Lautre

3. Mta

Le coach interviewe tour tour les trois personnes : le coach dans sa position, le coach dans la position de lautre et le coach dans sa position mta, dobservateur. Cette technique, nous le verrons chez Sandrine, est trs puissante car elle la transpose littralement dans le mode de pense de lautre et lui fait ouvrir les illres.
Recadrage de sens

Mme approche pour ce chef dquipe qui se plaint de lopinitret dun de ses vendeurs : Quelle tte de mule ! Son collgue lui dit : Quelle chance tu as davoir dans ton quipe un gars qui sait si bien dfendre ses dossiers ! Il doit tre

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Parce que les mots ont souvent des tiquettes, il peut tre utile de leur plaquer une autre signication de faon ouvrir le champ de conscience du coach. Le sens de la propret, dans le cas de la moquette blanche, prend une acception tout autre quand la nettoyeuse compulsive se rend compte quelle quivaut solitude . Avoir un tapis propre, cest tre seule la maison, loin de ceux que lon aime.

Lobjectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso

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vraiment trs puissant devant un client ! En recadrant de la sorte, le collgue montre la fonction utile de lenttement. Ainsi, chaque mot gnral exemples : libert, initiative, galit, beaut, intgrit, bagout peut prendre des signications diffrentes en fonction du contexte, de mme que des suppositions et des interprtations que nous en faisons.
Recadrage de comportement

Ce type de recadrage part du principe que tout comportement se justie par sa cohrence avec la perception du monde de la personne qui le produit. Le comportement rpond une adaptation au contexte ; il part dune intention positive ou remplit une fonction utile qui doit tre rvle et prserve pour que le recadrage porte ses fruits. Recadrer un comportement, cest poser trois questions : 1. Dans quel contexte ce comportement aurait-il un intrt ? 2. Quand ce comportement serait-il utile, appropri ? 3. O ce comportement constituerait-il une ressource ? Prenez une personne comme Jean-Paul (cas n 3), qui est cal car il pense que suivre un client, cest faire intrusion dans sa vie. Sachant que vous tes bien intentionn avec vos clients et prospects, nest-il pas de mme dans votre suivi de clientle ? , lui demande le coach qui, du coup, change le contexte du comportement. En procdant ainsi, le coach permet Jean-Paul de se dissocier de son motion dsagrable ; il le met en position mta et loriente vers lobjectif atteindre, savoir suivre ses dossiers-clients de faon proactive, en toute srnit.
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Les positions de vie Par la faon dont il est accueilli dans sa famille, son cole, son entourage, lenfant fait le choix dune position existentielle1. Ce choix guide sa faon de se voir lui-mme et de voir les

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Cas n 1

autres. Cest son postulat de base sur lui-mme et les autres, qui va jusqu sa faon de concevoir le monde, bien au-del de ses propres comportements. Dire Je suis OK revient postuler que lon est une source potentielle de bien-tre pour soi et pour les autres. Nous sommes ici au niveau existentiel : la personne se sent bien dans sa peau, quels que soient ses comportements. Elle assume pleinement les consquences de ses actes. Dire Je ne suis pas OK revient postuler que lon est fondamentalement mauvais, que rien de bon, rien de valable ne peut venir de soi, quoi que lon fasse. La personne se situe audessous des autres. Si vous ne vous sentez pas OK quand les autres sont OK , vous vous dites que vous ne valez rien, que les autres sont toujours mieux que vous, et vous dveloppez un complexe dinfriorit. Dire Tu es OK revient postuler que lautre est source de bien-tre pour lui-mme et pour soi (il nous veut du bien). Cela ne veut pas dire que lon accepte tout ce quil fait. Dire Tu nes pas OK revient postuler que lautre ne peut tre que la source de mauvaises choses, derreurs. Si vous vous sentez OK et que les autres ne sont pas OK , vous commencez les mpriser, vous devenez arrogant, vous vous sentez suprieur et dveloppez un complexe de supriorit. Heureusement, personne nest cens ne pas tre OK dans un monde pas OK . Si ctait le cas, ces personnes seraient en dpression profonde ou montreraient des tendances suicidaires (fumer, boire, manger trop et mal, pratiquer des sports dangereux sans protection, etc.).
1. Concept de Franklin Ernst Jr in The OK Corral : the Grid for Get-on-With, Transactional Analysis Journal, 1, 4, 1971.

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Lobjectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso

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Les positions de vie


Je ne suis pas OK, tu es OK + La personne se sent inadapte, se dprcie souvent, a tendance se laisser humilier, a une soif jamais assouvie de reconnaissance, et recherche sans cesse lapprobation des autres. Elle vit tourne vers lextrieur et se positionne souvent en victime. Il/elle dit : Excusez-moi de vous dranger. Je vais sans doute dire une btise. Je nai pas eu la mme chance que vous. Je suis nul(le). Je ne men sors pas aussi bien que vous. Je ne suis pas OK, tu nes pas OK La vision, tant du monde que de soi, est totalement ngative. La personne baisse les bras, abandonne. Plus elle change, plus elle senfonce et les problmes saggravent. Elle se trouve en position de dsesprance. Elle est incapable de demander de laide, nexprime pas ses besoins et fuit souvent dans la dpression, la drogue Il/elle dit : Pourquoi parler ? Le monde est chu, quoi bon ? De toute faon, je suis nul(le).
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Je suis OK, tu es OK ++ Le monde volue et la personne aussi. Elle apprend continuellement. Elle tire les leons de ses expriences ngatives et modlise ceux qui russissent. Si un problme se pose elle, elle analyse les options et elle agit. Elle franchit des montagnes. Il/elle dit : Nous allons trouver une solution. Mme si nous navons pas la mme opinion, nous allons cooprer. La vie vaut vraiment la peine dtre vcue. Je me sens bien. Je suis OK, tu nes pas OK + La personne ne se gne pas pour rejeter la responsabilit de ses problmes sur les autres ou sur les circonstances extrieures. Elle nie son problme. Elle croit quelle a toujours raison, et que les autres ont tort. Elle perscute et domine. Il/elle dit : Cest de ta faute. Les autres sont des cons. Taisez-vous, idiots !

La position Je suis OK, tu es OK ou + + est la seule viable long terme. Elle permet de rsoudre les problmes et les conits. Les trois autres positions de vie instrumentalisent les problmes pour conrmer la position existentielle, ou pour

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Cas n 1

passer dans une autre position existentielle ngative. La personne fait tout ce quelle peut pour rester dans sa position de base. De nombreux coachs se retrouvent dans une position de non OK-ness . Cest le cas dAnnie quand elle se trouve, au dpart, moins bien que les autres (- +), ou quand, par la suite, elle ne se bat pas pour son espace. Elle manque de conance en elle car elle sestime non OK . Ce sera encore plus visible chez Marc (cas n 8) qui se retrouvera ttanis par le manque de conance en lui. Il se trouve non OK et tombe en infriorit par rapport aux autres (- +). Je suis nul est la phrase qui revient souvent. Dautres personnes, en revanche, peuvent donner limpression de mpriser les autres (position + -), alors quelles manquent totalement de conance en elles et se retrouvent en position - +. Souvent, les personnes qui paraissent avoir un complexe de supriorit cachent un mal-tre et une position de non OK-ness. Cest en leur posant des questions pertinentes que lon constate quelles ont besoin dtre rassures sur leur valeur face aux autres.

Voir le cas n 10 pour les notions thoriques sur les croyances.

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Cas n 2

L objectif dHenri : mieux grer ses motions

Thmes traits dans le commentaire de ce cas Lindex de la conscience Lquivalence concrte dune valeur Le mta-modle linguistique La spirale positive Les motions

Situation de dpart
Henri aura bientt 40 ans. Il a quitt la France pour prouver quil avait de la valeur face son pre, militaire. Il est venu en Espagne et a rapidement appris la langue. Il a fait plusieurs expriences en tant que commercial. Puis il a t engag en tant que directeur commercial dans un grand groupe franais o il a obtenu dexcellents rsultats, et o il est reconnu et aim de ses collaborateurs. Il sait bien les intgrer et les former, mais il prouve des difcults dans les relations avec dautres dpartements. Il estime que ces personnes nont pas le mme sens des valeurs et des rsultats. Il est peru comme tant trs agressif par les personnes des dpartements avant et aprs-vente et du dpartement technique. Henri pratique la politique du

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Cas n 2

tout ou rien. Passionn par son travail, il fonctionne trs bien avec les gens qui pousent ses valeurs dengagement, et trs mal avec les personnes qui occupent des fonctions plus administratives ou techniques. Il interprte souvent. Il est pourtant indispensable quil soit en bonne relation avec eux. Il a des possibilits de promotion car le groupe est en volution. Son patron lui propose un accompagnement. Ct priv, Henri est frachement divorc. Il a une lle de six ans quil estime ne pas voir sufsamment alors quil lui consacre tous ses week-ends.

Objectifs atteindre situation dsire


Grer ses motions et sa communication avec les autres dpartements. Comprendre les rpercussions de son attitude sur la marche des affaires de lentreprise.

Travail de coaching
Sance 1 Henri donne sa version des faits et se plaint de voir dautres personnes adopter un rythme de travail radicalement oppos au sien. Il donne un exemple rcent. Henri : Comme son habitude, ma collgue Monique, du dpartement technique, na pas rpondu ma demande alors que le client attend. Coach : Et quest-ce que vous avez ressenti ?
Index de la conscience
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Henri : Cela ma pris au ventre et je me suis mis en colre. Coach : Et quest-ce que vous avez pens ?

Lobjectif dHenri : mieux grer ses motions

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Henri : Jai pens quelle tait irresponsable et paresseuse. Coach : Que lui aviez-vous demand ? Henri : De menvoyer le formulaire X 25 rapidement. Coach : Rapidement, cest--dire ? Henri : Ben tout de suite. Coach : Et elle, pouvez-vous imaginer quelle avait dautres choses faire ? Recadrage - 1 Henri : Oui, srement. Coach : Pensez-vous quelle tait mme de rpondre votre demande immdiatement, ou quelle avait peut-tre aussi autre chose faire ? Henri : Srement, elle avait autre chose faire Coach : Au fond de vous, en tiez-vous vraiment sr ? Henri : (silence) Non. Coach : En quoi est-ce important pour vous de vous sentir la priorit chez les autres et quils abandonnent leur travail sance tenante pour rpondre vos demandes ? Henri : Quand ils ne le font pas, je sens que je nai pas dimportance pour eux. Croyance - 10 Position de vie - 1 Coach : Et cest important pour vous de vous sentir quelquun ? Henri : Ah oui, sinon jai limpression de ne pas exister. Et cest quelque chose qui se passe galement dans la vie de tous les jours. Coach : Cest--dire ? Henri : Jai besoin que mes amis soient prsents et rpondent mes demandes tout de suite.

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Cas n 2

Coach : Cela doit tre drlement fatigant de travailler avec vous ou dtre un de vos amis Henri : (silence) Coach : tre prsent, cest vous aimer ? Et quand vous ntes pas prsent avec votre lle, vous ne laimez pas ?
quivalence concrte dune valeur

Henri : (silence) Coach : Est-ce que vous avez arrt daimer tous ceux que vous ne voyez pas ? Henri : Non, videmment. Coach : Est-ce que, dans votre job, vous pouvez admettre que les gens apprcient beaucoup votre travail, mais quils ont galement leurs propres priorits ? Mta-modle Henri : Oui, bien sr. Le coach propose un jeu de rle dans lequel Henri sexerce faire ses demandes Monique. Coach : Avez-vous dans les prochains jours une occasion de lui faire une demande de faon claire ? Henri : Oui, tous les jours ! Coach : Voulez-vous le faire demain ? Henri : Oui, ds demain Sance 2 : deux semaines plus tard
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Spirale positive

Henri explique que ses relations avec Monique sont bien meilleures et quelle participe mme aux runions de service. Henri : Je ne sais plus qui a eu linitiative, mais nous avons convenu quelle viendrait notre prochaine runion pour mieux comprendre nos besoins urgents, voir comment elle

Lobjectif dHenri : mieux grer ses motions

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pouvait les satisfaire et pour demander toute lquipe de faire un effort de planication de faon ce quelle puisse mieux sorganiser. Coach : Et cette runion a eu lieu ? Henri : Oui, la semaine dernire. Coach : Quels ont t les rsultats ? Henri : Le fait quelle a expliqu ses besoins, et nous les ntres, a drlement facilit les relations Systmique - 12 Coach : Et votre colre ? Henri : Elle a miraculeusement disparu ! Coach : Comment a ? Henri : Eh bien, je ne pense plus que Monique est de mauvaise volont ou paresseuse. Jai compris quelle a simplement besoin de sorganiser tandis que, de mon ct, je dois mieux exprimer ma demande, prendre le temps pour ventuellement la prparer car je dois avouer que cela me demande un effort. Coach : Est-ce que celui-ci vaut la peine ? Henri : Vu le rsultat pour notre quipe et pour notre entreprise, videmment Coach : Si cela peut vous servir de consolation, cest comme un muscle quon doit entraner, mais aprs cela va tout seul !
Mtaphore Analogie - 1 motions

Commentaire
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L index de la conscience En poussant Henri se connecter son ressenti la colre , le coach vrie quil a bien peru la situation au travers des trois lments de sa conscience, savoir le ressenti, la pense et

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Cas n 2

le comportement. Ces lments se retrouvent dans lindex de la conscience, que les praticiens de la PNL appellent lindex de computation. Ce concept conduit distinguer trois niveaux de perception dans ce que la personne vit et/ou exprime : 1. Le comportement externe (faire) : ce que la personne fait concrtement un moment donn. Il sagit dune attitude que les autres peuvent observer, voir, sentir, entendre. 2. Le processus interne (penser) : ce que la personne pense, imagine, se reprsente mentalement, calcule, compare, son dialogue intrieur, ses mcanismes cognitifs, valuatifs et dcisionnels qui lui permettent de structurer son action et son exprience. 3. Ltat interne (sentir) : ce que la personne vit dans son corps, ressent, sa sensation gnrale. On observe le kinesthsique primaire (sensations) et le kinesthsique secondaire (motions).
Lindex de la conscience

Processus interne

Comportement externe

Comportement externe

Processus interne

tat intrieur

tat intrieur

Personne A

Interaction

Personne B

La PNL postule que la personne utilise les trois niveaux de faon quilibre. Elle estime que les trois ples de lindex de computation sont interdpendants et sinuencent rciproquement. La

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Lobjectif dHenri : mieux grer ses motions

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plus grande partie des processus et contenus quils impliquent est inconsciente parce que nous ne pouvons traiter consciemment que sept (plus ou moins 2) informations la fois, donc entre 5 et 9 informations en mme temps. Durant la sance, le coach vrie que le client est connect aux trois niveaux de conscience. Il est important que le recours aux trois lments soit quilibr. Lchange entre comportement, corps et mental est constant. Si le dsquilibre sinstalle, les problmes de sant peuvent survenir cest le cas dune personne qui a perdu le contact avec son ressenti en restant, par exemple, toujours crbrale (processus interne). L quivalence concrte dune valeur Un comportement prend son ampleur dans le cadre de la valeur plus abstraite quil reprsente. Exemple : recevoir un cadeau peut tre associ des valeurs damiti, de reconnaissance, damour. Bien travailler est souvent lquivalence concrte de valeurs telles que lexcellence, le respect, lefcacit, lapprentissage, etc. Une valeur est une notion abstraite. Passer de la notion abstraite concrte et vice-versa permet de satisfaire deux fonctions : vrier que deux personnes se rfrent la mme valeur quand elles parlent dun comportement ; trouver des alternatives cratrices pour satisfaire les valeurs quun individu tente de manifester au travers dun comportement ou dune demande. Pour Henri, la prsence est lquivalence concrte de la valeur amour . Le coach recadre, en lui proposant dautres quivalences concrtes la valeur amour . En dmontrant quil existe dautres quivalences concrtes la mme valeur, le

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Cas n 2

coach ouvre le champ de perception de son client, et lui permet dentrevoir toute une srie doptions jusque-l occultes. Valeur amour (Y)

quivalence concrte prsence (X) Questions poser : Quand je fais X, quest-ce que je satisfais ? Quest-ce qui est important pour vous dans X ? En quoi est-ce important pour vous de faire X ? Comment, concrtement, satisfais-tu Y ? Comment Y se manifeste-t-il concrtement ? quivalences concrtes ngatives : Quest-ce que cela ne satisfait pas ? Quest-ce que cela bafoue ? Le mta-modle linguistique En afrmant Monique ne soccupe pas de moi en priorit ce qui quivaut Je ne suis pas important , Henri fait une quivalence complexe entre X et Y. Ce type de distorsion de la ralit est relev dans le mta-modle dvelopp par les pres de la PNL, Richard Bandler et John Grinder. Ils sont partis du principe que notre perception du monde est une approximation de celui-ci. Cette perception du territoire est dcodable par la linguistique, dans la faon de parler. Bandler et Grinder ont dcel des analogies de structure entre lobjet dcrit et la ralit, et surtout des distorsions syntaxiques et smantiques qui nous renseignent sur les distorsions de
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Lobjectif dHenri : mieux grer ses motions

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perception et de construction de modle du monde de la personne. Ces distorsions nous font accder la structure de la reprsentation subjective interne, quil sagisse : domissions du langage indiquant un ou ou une absence de codage sensoriel de parties de lexprience ; de gnralisations indiquant tout la fois un manque de discrimination ne et une limitation fonctionnelle ; de distorsions smantiques indiquant des distorsions perceptives. Le mta-modle linguistique expliqu ci-aprs pose tous les types de questions qui nous permettent de dcouvrir ce qui se cache sous une gnralisation, une omission ou une distorsion. La plupart du temps, celles-ci cachent une croyance.
Gnralisations
Type Quanticateurs universels Exemples mots utiliss Toujours, jamais, tous, personne, les gens, chaque fois, etc. * Il mange toujours des produits trop caloriques. Questions poser Toujours ? Jamais ? Personne ? Qui plus prcisment ? Donc, il ne mange jamais rien de sain ? Que se passerait-il sil mangeait en pensant son corps ? Et sil tait capable de manger sain ?

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Oprateurs Ncessit : Je dois, modaux (rgles je devrais, il faut internes) Possibilit : Je ne devrais pas, cest impossible * Je dois moccuper de ma mre.

Que se passerait-il si vous ne le faisiez pas ? (pour quil entrevoie la consquence redoute)

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Cas n 2

Oprateurs * Je ne peux pas lui modaux (rgles mentir. internes) (suite) Origines perdues * Cest mal de mentir. * Cest votre devoir.

Que se passerait-il si vous le faisiez ? Quest-ce qui pourrait vous empcher de le faire ? Qui a dit cela ? Cest mal pour qui ? Comment savez-vous que cest mal ? Quentendez-vous par communication ? Quentendez-vous par dittique ?

Nominalisations * La communication est ou termes mauvaise. gnraux * La dittique ne sert rien. Jugements de valeur

Cest bien. Cest mauEn quoi est-ce bien ? vais. Cest important. Ce En quoi est-ce mal ? nest pas important. Je Selon quels critres ? suis, il est, on est capable de, on est incapable de * Les responsables sont des incapables. Sur quoi vous basez-vous pour afrmer que les responsables sont des incapables ? En quoi est-ce difcile de mettre cette procdure en uvre ?

* On est incapable de mettre en uvre cette nouvelle procdure.

Omissions ou faits imprcis


Type Omissions simples L information napparat pas L index de rfrence manque Exemples mots utiliss * Je suis heureux. * Je suis fch. * Il est plus intelligent. * Cest mieux. * Cela na pas dimportance. * Ils ne savent pas. Questions poser propos de quoi ? Aprs qui ? Que qui ? Quest-ce qui est mieux ? Mieux que quoi ? Quest-ce qui na pas dimportance ? Quoi ? Qui ? Quel type ? Plus prcisment ?

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Lobjectif dHenri : mieux grer ses motions

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L information est vague Les faits sont imprcis

* Il ma bless. * Jai russi. * On va la campagne. * On me fait la tte. * On ne nous dit rien. * Jaime respirer. * La communication est mauvaise.

Comment spciquement ? De quelle faon ? Quoi prcisment ? Qui est-ce on ? Comment ? Depuis combien de temps ? O exactement ? Avec qui ? Quand ? Que voulez-vous dire exactement ? Qui veut communiquer, quoi, qui ? Par rapport quoi ? Par rapport qui ?

Omission comparative

* Cest moins bien. * Cest plus important. * Il est plus sympathique. * Il est moins comptent. * Cest le meilleur. * Courir est important.

Nominalisations

Pourquoi est-ce important de courir ? Combien de temps ? quel rythme ? * Je regrette ma dcision. Comment, spciquement, dcidez-vous ?

Distorsions ou suppositions
Interprtations Lien de cause effet X=>Y
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Exemples mots utiliss * Il me rend triste.

Questions poser En quoi est-ce quil vous rend triste ? Est-ce quil y a des moments o il ne vous rend pas triste ? Quest-ce qui vous permet de dire cela ? Quel lien faites-vous entre lui et les erreurs ?

* Il me fait faire des erreurs.

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Cas n 2

quivalence X=Y X prouve Y

* Il me regarde de travers, En quoi le fait quil vous donc il me dteste. regarde prouve quil vous dteste ? Avez-vous dj regard quelquun de travers sans pour autant le dtester ? * tre non prsent, cest ne pas aimer (cas dHenri). Donc, quand vous ntes pas avec votre lle, vous ne laimez pas ? Comment le savez-vous exactement ? Sur quoi basez-vous votre hypothse ? Pourquoi pouvez-vous dire cela ?

Lecture de pense

* Il ne maime pas. * Je sais que cela tennuie. * Il croit que je mens. * Ce nest pas la peine de lui en parler, je sais ce quil va me dire. * Il me rend nerveux/ furieux. * Il mangoisse.

En quoi cela a-t-il un effet sur vous ? Quels lments slectionner pour quil ne vous rende plus nerveux, furieux et/ou angoiss ? Comment savez-vous quils ne savent pas ? Quest-ce qui vous fait dire que vous travaillez dur ?

Prsuppositions

* Ils ne savent pas quel point nous travaillons dur. Sils le savaient, ils ne nous traiteraient pas de cette faon.

Auteur disparu

* Les Polonais boivent Qui dit cela ? comme des trous. * Les cossais sont avares.

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Le mta-modle permet dentendre et de ragir la structure mme de lexprience, et non au contenu du message de celui qui lnonce. Ainsi, il constitue un ensemble doutils servant recueillir linformation et destin rtablir le lien entre le langage et lexprience de la personne.

Lobjectif dHenri : mieux grer ses motions

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La spirale positive Une des tches du coach est damener son client hors de sa zone de confort, de ses petites habitudes. Lvolution est ce prix. Ce mouvement peut seffectuer de diverses faons : provocation, proposition, recadrage, apprentissage, etc. Le coach vrie videmment que le client se trouve dans une zone de dveloppement et ne se met pas en danger (cologie).
Les zones de rfrence

Zone de danger Zone de dveloppement

Zone de confort

En le bousculant doucement mais fermement, le coach entrane son client dans la spirale positive. Il sagit de lui faire exprimenter ce quil a dcouvert. Cela permet dauto-renforcer laction de faon positive. Ainsi, une premire action positive va gnrer une premire satisfaction, laquelle aboutira une relation heureuse. Cette relation stablit avec soi par laugmentation de lestime de soi, et avec les autres par une plus grande harmonie dans les relations. Rsultat : lenvironnement ragit

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Cas n 2

de faon positive et le sentiment de russite crot, ce qui encourage la personne raliser une deuxime action positive, et ainsi de suite.
Cercle dauto-renforcement positif de laction
Avec soi Action positive Satisfaction Relation heureuse Avec les autres Sentiments de russite Raction positive de lenvironnement

Enclencher le processus dauto-renforcement positif de laction est trs prcisment ce quun bon coach encouragera son client entreprendre. Il le poussera raliser un premier pas vers la russite, mme inme. Henri est invit par son coach tester sa nouvelle attitude vis--vis de Monique, et en tirer les premires consquences positives. Chaque sance de coaching se conclut normalement par une dcision et une mise en uvre de cette dcision. Cette mise en uvre est systmatiquement analyse lors de la sance suivante. Soit elle est ralise et la personne augmente son estime dellemme, soit elle na pas pu tre ralise et le coach dispose alors dune matire de travail intressante, savoir les stratgies que le client met en place pour sempcher de russir.
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Les motions Une motion nous donne une information sur la personne que lon a en face de soi, elle constitue une rponse une stimulation. Elle mobilise nos sens et notre intellect, lnergie qui va nous mettre en mouvement.

Lobjectif dHenri : mieux grer ses motions

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Toute motion est une information sur soi : sur un sens que lon attribue une situation, un stimulus. Cest une information sur la faon dont je me situe dans ce moment particulier, sur la relation que je tisse avec les personnes qui mentourent. La peur est souvent lexpression dun conit entre des critres personnels de russite (les dsirs) et une perception plus ou moins raliste de ses limites personnelles : ne pas se sentir capable. La peur est un signal de fuite ; elle nous fait prendre de la distance, nous loigner, partir, quitter un lment qui nous semble dangereux pour nous. La colre est lindice dun critre personnel qui a t viol par soi ou une autre personne (intrusion sur mon territoire). Elle est une raction dattaque une personne extrieure qui, nous semble-t-il, a viol notre espace personnel. La tristesse est une perte affective, un sentiment dabandon, de frustration, de dception, dchec de projet personnel. Elle nous indique quand virer de cap : il est temps dabandonner une ide et de reconstruire de nouveaux liens, de nouveaux objectifs. Elle gnre un mouvement de retrait, un repli sur soi, vers son ressenti. La joie est un moteur. Une de ses fonctions est de mobiliser des ressources habituellement inhibes : sous leffet de la joie, tout devient possible. On ose des attitudes que lon noserait pas. Mouvements et paroles se font uides et dcontracts. Elle invite louverture, et nous fait aller vers les autres, une situation, un comportement, etc.
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Les motions traduisent un besoin satisfaire : la peur : celui dtre rassur ; la colre : celui dtre respect ; la tristesse : celui dtre consol ;

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Cas n 2

la joie : celui dtre aim, apprci, admir. Une fois que nous avons admis laxiome motion = besoin , nous sommes en mesure dy apporter une stratgie daction. Nous devons galement vrier quil ne sagit pas dun sentiment racket (voir cas n 10), que lmotion est donc authentique. Exemple : la colre ne doit pas cacher la peur. Une fois ce constat tabli, le coach encourage son client dcouvrir ses besoins rels et mettre en uvre un plan daction pour les satisfaire. Ainsi, la colre dHenri est tombe ds quil a pu assouvir son besoin dexprimer sa peur sa collgue Monique. Ayant pu dcouvrir les mthodes de travail de Monique, il sest vu rassur, et sa colre est tombe.

Voir le cas n 1 pour les notions thoriques sur la mtaphore et le recadrage. Voir le cas n 10 pour les notions thoriques sur les croyances. Voir le cas n 12 pour les notions thoriques sur la systmique.

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Cas n 3

L objectif de Jean-Paul : tre laise en rendez-vous

Thmes traits dans le commentaire de ce cas Les niveaux logiques Les niveaux dapprentissage en cinq tapes (selon Bateson) Les tapes de lapprentissage (selon Kolb)

Situation de dpart
Jean-Paul travaille dans un laboratoire danalyses deau. Son quipe comprend une dizaine de personnes. Il gre la relation avec les clients, mais naime pas vendre. Jusqu prsent, il a t assez protg car le carnet de commandes tait plein, les clients sadressant spontanment au laboratoire. Dernirement, deux nouveaux labos se sont installs dans la rgion et la concurrence se fait ressentir. Le patron de JeanPaul lui a demand dtre plus proactif et daller lui-mme en clientle tout en gardant son portefeuille clients existant. La socit doit conserver une croissance deux chiffres pour maintenir sa part de march.

Groupe Eyrolles

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Cas n 3

Objectifs atteindre situation dsire


Apprendre vendre au juste prix, en adoptant le ton adquat avec le client. tre proactif avec les clients, tant dans la relation de vente que dans le suivi du dossier.

Travail de coaching
Sance 1 Quand il dcrit sa situation, Jean-Paul montre trs clairement quil considre la vente comme une intrusion. Il se rfre immdiatement au clich du vendeur daspirateurs ou dencyclopdies qui met le pied dans la porte pour empcher celle-ci de se refermer. Coach : Rappelez-vous la dernire fois o vous avez achet quelque chose dimportant pour vous. Comment tait le vendeur ? Jean-Paul : Ctait ma nouvelle tlvision cran plat. Le vendeur ma expliqu le fonctionnement et ma propos de comparer les modles (il y avait tout un mur de tlvisions cran plat dans le magasin). Il ma laiss choisir celui qui me convenait le mieux. Les prix taient afchs, et il ma expliqu ce qui faisait la diffrence de prix. Coach : Quavez-vous apprci dans son comportement ?
Niveaux logiques

Jean-Paul : Il tait lcoute, ne poussait pas, me laissait le temps. Il rpondait mes questions techniques avec comptence. Je voyais quil aimait son mtier et connaissait bien la technique. Il montrait surtout quil avait du respect pour son client.

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Le coach lui fait conrmer les comportements quil apprcie. Ensuite, il lassocie une situation professionnelle, face un client. Coach : votre avis, quelles sont les attitudes que vos clients apprcient ? Jean-Paul : Lcoute, la comptence technique, le service.
quivalence concrte dune valeur - 2

Coach : Les possdez-vous et les appliquez-vous ? Jean-Paul : Oui. Cest prcisment ce que jaime dans le contact avec le client, savoir tout ce ct pdagogique o jexplique le service et nonce les caractristiques techniques de notre travail. Mon problme est que je naime pas prendre le premier contact. Coach : Donc, vous aimez les facettes techniques de la vente et la pdagogie, mais pas le premier contact. Est-ce ncessairement vous qui devez le prendre ? Jean-Paul : Pas ncessairement. Nous avons un trs bon tlvendeur qui peut ouvrir les portes, mais je ne lai pas encore sollicit. Coach : Quelque chose vous en empche ?
Niveaux dapprentissage - Bateson

Jean-Paul : Pas vraiment, il faut simplement que je minsre dans son planning et que je le briefe. Coach : Si cette opration russit, pourriez-vous agir dans une seconde phase, aprs que le tlvendeur a obtenu un premier rendez-vous avec le client ? Jean-Paul : Oui, si le tlvendeur dfriche dj sufsamment le terrain pour que je puisse entrer dans un terrain demiconquis. Coach : Quand allez-vous mettre cette procdure au point ?

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Cas n 3

Jean-Paul : Immdiatement.

Spirale positive - 2

Sance 2 : deux semaines plus tard Jean-Paul a obtenu deux rendez-vous via le tlvendeur. Il sy est rendu et a donn les explications. Il est toujours en attente dune rponse des deux clients alors quil a dj remis son offre de services en dbut de semaine. Le coach constate que JeanPaul a mis sa dcision en pratique et le flicite , mais que cela coince au niveau du suivi.
Kolb - tapes de lapprentissage

Coach : Vous tes dans lattente dune rponse de la part de ces deux prospects. Quelles sont vos options ? Jean-Paul : Attendre encore quelques jours ou tlphoner, mais je naime pas faire cela car jai limpression de faire intrusion dans la vie du client. Cest trs exactement la mme chose quand jeffectue le suivi dun dossier ; jai du mal tlphoner ou envoyer un mail au client car jai limpression dentrer sur ses plates-bandes. Coach : Si je vous comprends bien, prendre des nouvelles et communiquer propos dun dossier quivalent faire intrusion dans la vie de quelquun ? Croyance - 10 Jean-Paul : Oui. (silence) Coach : Est-ce que vous apprciez que lon prenne des nouvelles de votre travail ? Jean-Paul : En gnral, oui, mais pas quand cest quelquun qui mattend au tournant. Coach : Est-ce que tout le monde, notamment vos collgues ou les personnes avec lesquelles vous travaillez, vous attend au tournant ? Jean-Paul : Bien sr que non.
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Coach : Donc, vous apprciez que les personnes bien intentionnes prennent des nouvelles de votre travail. Sachant que vous tes bien intentionn avec vos clients et prospects, nest-il pas de mme dans votre suivi de clientle ? Recadrage - 1 Jean-Paul : Oui, mais Coach : Oui, mais (en rptant sur le mme ton). Quelque chose cale. Serait-ce cest une simple hypothse que je mets sur la table une croyance du type : Quand je communique, je montre que je fais intrusion, je me montre malveillant. Jean-Paul : Quelque chose du genre, oui. Le coach va donc travailler sur la croyance limitante de JeanPaul. Il va le faire rchir sur les avantages de la croyance, partant du principe quelle peut tre trs utile dans certaines situations face, par exemple, un manipulateur ou quelquun de retors. Il va lui faire constater lintention positive de la croyance dans ce cas, le fait de se mer des manipulateurs. En revanche, il va lui faire constater que la croyance peut devenir paralysante si elle reste dactualit.
Intention positive - 5

Coach : Comment pourriez-vous tourner cette croyance pour quelle garde son utilit dans les moments qui limposent, et arrte de vous paralyser dans les autres moments ? Comment pourriez-vous modier la phrase ?
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Jean-Paul : En fait, la croyance disparat quand je me sens en scurit et demand par le client. Coach : Pourriez-vous rcrire la phrase en changeant quelques mots ? (En proposant Jean-Paul dcrire la phrase au paper-board.)

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Cas n 3

Jean-Paul fait plusieurs propositions et, nalement, sarrte sur une nouvelle phrase : Quand je cre la situation dune demande, je communique pour rpondre au besoin du client. Le reste de la sance permet au coach de conrmer la nouvelle croyance. Dabord en lappliquant aux situations professionnelles rencontres par Jean-Paul, ensuite en lui demandant de dcrire des situations o elle sera utile. Le coach lui demande de se placer dans le futur, la prochaine fois quil souhaitera suivre un dossier, et Jean-Paul dcrit la situation en montrant quil a intgr le changement de croyance.

Commentaire
Les niveaux logiques Jean-Paul fait rfrence ses valeurs quand il considre la vente comme une technique peu noble, envahissante. Il lie les comportements observs chez des vendeurs le pied dans la porte loutrage de sa valeur respect . Cette hirarchie, passant par les valeurs et les croyances, est le fruit des travaux de lanthropologue philosophe amricain Gregory Bateson et de Robert Dilts, lune des gures de proue de la PNL. On les appelle les niveaux logiques de la conscience , mais la plupart des coaches et praticiens de la PNL les appellent les niveaux logiques . Bateson part du principe que, dans chaque processus dapprentissage, de changement et de communication, gure une classication hirarchique et naturelle : Dans sa petite enfance, lenfant porte dabord son attention sur son environnement : o et avec qui se trouve-t-il ? Plus tard, nous conservons ce rexe quand nous nous rendons dans un endroit nouveau : nous regardons en premier lieu le btiment, lentre, les personnes qui sy trouvent, etc.
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En grandissant, lenfant puis ladolescent vont saxer sur les comportements : Mon papa est professeur, ma maman crit des articles , En vacances, nous avons fait du ski . Idem pour nous dans lentreprise ; nous nous axons sur les comportements : que devons-nous faire ? Le jeune adulte doit ensuite acqurir des comptences (tudes, premier emploi), montrer ses capacits, prouver. Cest le temps du premier emploi, de la formation du couple. Dans lentreprise, il faut continuer acqurir des capacits nouvelles, btir son avenir. Vers les 35-45 ans, ladulte commence confronter sa ralit quotidienne ses valeurs profondes. Au fond, est-ce bien moi qui ai toujours voulu tre ingnieur, ou le suis-je pour faire plaisir papa ? , Je ne supporte plus dagir contre mes valeurs . Cest le temps des ruptures, quelles soient professionnelles ou personnelles. Certains ne traverseront jamais cette priode car ils resteront en pilotage automatique toute leur vie. Dautres lont vcue trs tt, se sont remis en question ds ladolescence, se sont immdiatement aligns sur leurs valeurs. Cest le cas de Carine (cas n 7) qui a quitt sa famille bourgeoise pour soffrir une vie nouvelle en Espagne. En revanche, cest ce que Marc tente de faire (cas n 8) mais il ny parvient pas, trop englu quil est dans sa routine, limprimerie. Le calme vient vers la cinquantaine, au moment o la personne a enn trouv sa voie, son identit. Tout en se rendant compte que cette identit est compose de rles multiples : pre ou mre, conjoint(e), ls ou lle, collgue, ami(e), membre dune famille, dune communaut, dun club, etc. Et la vie se poursuit dans la sagesse ; cest ltape transpersonnelle, o la personne a trouv ses connexions : ellemme, la nature, aux autres, aux choses qui la dpassent

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Cas n 3

et quelle peut appeler Dieu ou autrement. Cest le vieux sage qui se lisse la barbe en philosophant sur la vie, le chaman qui reste connect aux forces de la nature Bateson avait trouv les niveaux logiques de la conscience, et Dilts les a placs dans une pyramide car le nombre de gens qui atteignent les niveaux suprieurs samenuise progressivement.
Les niveaux logiques de la conscience

Spiritualit Qui rle Pourquoi Comment Quoi O et quand

Transpersonnel Identit Valeurs et croyances Capacits Comptences Comportement

Contexte cadre environnement

Outre le fait de connatre les niveaux logiques, le coach peut sen servir pour situer le niveau auquel il doit coacher son client. En effet, chaque niveau a pour fonction dorganiser les informations disponibles un niveau infrieur. Ainsi, un changement de croyance ou de valeur aura un effet sur les capacits et les comptences, puis sur les comportements et lenvironnement mis en place. Mais le contraire nest pas automatique ; un changement dans un niveau infrieur namne pas ncessairement de changement un niveau suprieur. Quand Jean-Paul modie sa croyance sur la vente, il

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change automatiquement sa perception et peut alors apprendre de nouvelles comptences, adopter de nouvelles attitudes, etc. Ces niveaux logiques permettent dtablir un diagnostic. Chez Jean-Paul, ce sont les croyances qui posent un problme au dpart. Le coach va donc travailler ce niveau, celui des croyances, et au niveau suprieur, celui de lidentit (Quel est votre rle ? Qui tes-vous dans ce cadre ?). Une fois le client connect ce niveau, le coach pourra redescendre de niveau, provoquer un changement de croyance et agir sur les niveaux infrieurs de la pyramide. Autre faon dutiliser les niveaux logiques : vrier son alignement personnel, par exemple celui de ses actions avec ses valeurs et croyances. Une trs belle illustration de cette technique est ralise dans le cas n 4 avec Arnaud. Les niveaux dapprentissage en cinq tapes Bateson Gregory Bateson (encore lui !) a dtermin que toute personne passait par cinq niveaux dapprentissage. Jean-Paul passe par diffrents stades durant son coaching. 1. Lincomptence inconsciente. La personne ne sait pas quelle ne sait pas et continue vivre en pilotage automatique. Tout va bien ! Exemple : je ne sais pas que je ne connais pas la vente, je ne men fais pas et je ne suis pas conscient que cette comptence est ncessaire dans ma fonction actuelle. 2. Lincomptence consciente. La personne ralise quelle ne sait pas. Elle prend conscience de son ignorance (capacits). Elle pense quelle devrait savoir (croyance). ventuellement, elle se trouve nulle (identit). Point de choix

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Cas n 3

fondamental : ou elle se dcourage et se rsigne ne pas savoir, ou elle organise la suite dtapes qui mnent la comptence. Exemple : je dtermine les comptences que je dois acqurir pour devenir un bon vendeur. 3. La comptence consciente. La personne a appris, mais elle na pas encore assimil. Elle a donc recours aux sources, la documentation, la pense consciente qui pilote chacune de ses actions. Une fois le livre ou le cours tudi, il faut ensuite le mettre en pratique, lintgrer. Exemple : je suis des cours de vente et commence appliquer les prceptes, mais cela reste trs mcanique. 4. La comptence inconsciente. La personne a assimil, sait faire demble, va plus vite que la pense. Exemple : jai intgr les comptences de vendeur et ai dvelopp mon intuition. Vendre est devenu naturel. 5. La comptence inconsciente reconscientise. De lexpert au pdagogue. La personne devient capable de dcrypter consciemment, tape par tape, les composantes de lexcellence inconsciente. Exemple : je veux modliser la vente de haut niveau. Les tapes de lapprentissage Kolb Au mme titre que Jean-Paul est pass de ltape incomptence inconsciente ltape incomptence consciente , il va traverser les stades de lapprentissage dcrits par David Kolb (1984). Celui-ci prsente lapprentissage par lexprience comme un cycle quatre temps, chaque temps correspondant un mode dapprentissage spcique : 1. Lexprience concrte. Dans cette phase, la personne ralise lexprience ; elle enregistre un certain nombre

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dinformations sur ce quelle dcouvre. Cest une phase de rception, de prhension . Exemple : Jean-Paul fait lexprience dune vente de tlvision agrable et respectueuse. 2. Lobservation rchie. La personne analyse la situation quelle vient de vivre, la compare des situations antrieures, essaye den dgager du sens. Exemple : avec son coach, Jean-Paul observe les qualits du vendeur de tlvision. 3. La conceptualisation abstraite. Cest une phase de rexion thorique. La personne labore des concepts permettant danalyser lexprience prcdemment vcue. Exemple : Jean-Paul se rend compte quun vendeur est avant tout un pdagogue et un communicateur. Il conceptualise cette nouvelle approche du mtier. Il a cart la partie tlvente, qui ne lui convenait pas, pour ne retenir que les facettes du mtier qui lintressent. 4. Lexprimentation active. La personne a formul un certain nombre dhypothses ; elle va les vrier ou les inrmer dans le cadre dune nouvelle exprience. Le cycle peut alors recommencer. Exemple : Jean-Paul va raliser sa premire vente en tant que pdagogue et bon communicateur.

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Cas n 3

Les stades de lapprentissage


Dynamique Exprimentation concrte (implication) Imaginatif

Exprimentation active (application)

Observation rflchie (analyse)

Pratique

Conceptualisation abstraite (synthse)

Analytique

Ce processus circulaire ne se droule pas ncessairement dans lordre prtabli. Les performances des uns et des autres sont variables dune phase lautre. Kolb prcise que chacun a des modes dapprentissage privilgis. Ce qui importe en coaching, cest de vrier que le client passera effectivement par les quatre tapes de lapprentissage. Il faut une exprimentation pour obtenir lintgration dun nouveau comportement, au mme titre quil faut que le client passe par la phase dobservation puis de conception pour asseoir un changement dhabitude. Jean-Paul a clairement besoin dtre pouss dans la piscine pour se mettre nager , donc de raliser sa premire vente en tant que pdagogue et bon communicateur. Et le coach veillera dbriefer cette premire exprience positive pour que Jean-Paul puisse sobserver luvre, puisse analyser lexprience avant de la reproduire plus grande chelle.
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Voir le cas n 1 pour le recadrage. Voir le cas n 2 pour la spirale positive. Voir le cas n 2 pour lquivalence concrte dune valeur. Voir le cas n 5 pour lintention positive. Voir le cas n 10 pour les croyances.

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Cas n 4

L objectif dArnaud : retrouver sa motivation

Thmes traits dans le commentaire de ce cas Le triangle dramatique Les styles de leadership Les changements de type 1 et 2 Lvaluation 360 La motivation

Situation de dpart
Arnaud sest engag jeune dans une organisation humanitaire. Il a t dans diffrents pays sur le terrain, et a mis en place des projets avec passion. prsent affect au sige, il se pose des questions sur son boulot, son utilit. Lorganisation a grandi et nest plus ce quil a connu. Il est mari une inrmire qui la souvent accompagn dans ses dplacements. Tous deux ont envie dun changement de vie. Arnaud a dcid de contacter un coach et de payer lui-mme son coaching.

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Objectifs atteindre situation dsire


Faire un bilan de son parcours et de sa situation.

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Cas n 4

Prendre une dcision sur son volution au travail et dans sa vie prive. Retrouver la passion dans son travail. Gagner en conance.

Travail de coaching
Sance 1 Arnaud est dsabus. Il critique, se pose beaucoup de questions. Il est fatigu, trouve quil fait un travail trop administratif. Sa patronne, estime-t-il, nest pas la hauteur et il se dit quil tait mieux sur le terrain. Il compare sa situation celle davant, quand il tait dans laction, quil mettait en place des projets et, dit-il, tait plus heureux. Il explique quil narrive pas se dtacher quand il se trouve dans un groupe. Il prouve des difcults relationnelles, notamment avec lquipe quil anime, soit une dizaine de personnes. En fait, il a une fonction de support la direction des Ressources humaines et il travaille avec des personnes qui sont sur le terrain. Coach : Est-ce que tu te rends compte que tu te plains souvent ? Arnaud : Oui, je men rends compte, mais je me plains parce que je ne me sens pas bien. Coach : Peux-tu me donner un exemple ? Arnaud : Hier, comme dhabitude, Sabine nous a fait perdre du temps. Elle est nulle, elle nest vraiment pas la hauteur de sa fonction ; elle nous a convoqus une runion la dernire minute, comme laccoutume, sans ordre du jour. Comme toujours, les discussions se sont ternises et je nai pas pu respecter mon calendrier de la journe.
Mta-modle - Quanticateurs universels - 2

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Coach : Comment te sens-tu par rapport elle ? Arnaud : Je me sens manipul, je sens quelle ne me respecte pas. Et elle ne respecte pas non plus mon assistante. Je me suis trouv embrigad dans une runion o je navais ni tre l ni intervenir. Je me suis senti oblig de la dfendre face aux critiques du groupe et tout fait malgr moi. Coach : Donc, tu es devenu le sauveur de ta patronne. Arnaud : Oui, mais cela ma tellement nerv que je suis devenu agressif avec elle. Coach : Daprs ce que je comprends, tu es entr dans un triangle dramatique. Connais-tu le triangle dramatique ?
Triangle dramatique

Arnaud : Oui, cest quand il y a un perscuteur, une victime et un sauveur. Coach : Quels rles as-tu jous ? Arnaud : Jai clairement t sauveur dans un premier temps, puis je suis devenu perscuteur. Et maintenant, je suis en train de me plaindre ; je suis donc devenu victime. Coach (avec un large sourire) : Oui, mais moi je ne viens pas te sauver. En revanche, je te demande ce que tu vas faire la prochaine fois quune situation comme celle-ci va se prsenter toi. Arnaud : Je demanderai ma patronne de dnir les rles, ce quelle attend de moi et des autres, de nous laisser le temps de nous prparer, et de ne pas nous convoquer des runions la dernire minute et sans ordre du jour. Coach : Revenons ta situation gnrale. Que pourrais-tu faire pour ten sortir ? Arnaud : Trouver un nouveau projet.
Changement de type 1 et 2

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Cas n 4

Coach : Hors de ton association ?

Roue de Hudson - 8

Arnaud : Probablement, je ne me vois pas rester dans cette situation. Coach : As-tu envie de voir plus clair et, si oui, es-tu prt faire un bilan de comptences et raliser toi-mme une sorte de 360 auprs de tes collgues ? valuation 360 Arnaud : Oui, je pense que cela me serait trs utile. Pendant le reste de la sance, le coach prpare Arnaud lexcution de son 360 : mthode, choix des interviews, faon de largumenter et questions poser. Sance 2 Arnaud a ralis son enqute et dbriefe les rsultats avec son coach. Les interviews reconnaissent sa valeur, mais certaines personnes lui reprochent de tenir souvent le rle de victime, et aimeraient le voir plus convaincu et plus positif. Il se rend compte quil veut rester dans le secteur humanitaire, quil est important pour lui de se sentir utile dans la socit, de contribuer un changement positif dans le monde o il vit . Il dcide de changer dattitude car il a le dsir dtre reconnu en tant que leader. Il veut motiver les personnes de son quipe, transmettre son enthousiasme et faire partager sa vision. Coach : Quelles sont les prochaines occasions dont tu disposes pour tafrmer en tant que leader et pour motiver ton quipe ?
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Arnaud : Notre prochaine runion aura lieu vendredi, mais jaimerais aussi programmer des runions individuelles avec chaque personne pour clarier les rles et mettre en place le processus de dlgation. Coach : Veux-tu que nous parlions de cette runion ? Questce, pour toi, quune runion idale ?

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Arnaud exprime son souhait dtre un leader humain, coutant les autres, juste mais ferme. Styles de leadership Coach : Quelles sont les valeurs qui sont importantes pour toi dans le travail ? Arnaud : Le respect, lhumanisme, lefcacit, la passion.
Valeurs - 3

Coach : Est-ce que tu les trouves dans ton travail ? Arnaud : Non, justement, cest a qui me donne envie de changer dorganisation. Coach : Quel serait llment dcisif qui te permettrait de changer du jour au lendemain ? Arnaud : tre dbauch par lentreprise X pour laquelle jai toujours eu envie de travailler. Coach : Est-ce abordable ? Arnaud : Oui, mais, jusqu prsent, je nai rien fait pour Le coach lui propose de raliser un exercice de visualisation du futur, et le place devant son futur employeur auquel il prsente son projet avec succs. Coach : Revenons au prsent. Si je comprends bien, tu vas tout de suite prparer ton dossier et contacter Monsieur ZY ? Arnaud : Je vais le faire. Quoi quil arrive, je souhaite changer dattitude dans mon organisation actuelle car cela me servira de toute faon.
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Coach : Quelles sont les valeurs que tu peux promouvoir pour te sentir bien dans ton travail ? Arnaud : La passion et la motivation.
Motivation

Coach : Est-ce quen te positionnant en victime, tu vas y parvenir ?

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Cas n 4

Arnaud : Certainement pas. Cest en tant visionnaire et inspirateur. Coach : Souhaites-tu que nous fassions un exercice pour te renforcer dans cette passion et cette inspiration ? Arnaud : Oui ! Le coach fait alors lexercice des niveaux logiques en plaant six papiers sur le sol : environnement, comportement, capacits, valeurs/croyances, identit, transpersonnel/projet de vie. Il demande Arnaud quel est lvnement quil prfre prparer, et Arnaud choisit la prochaine runion de travail avec son quipe. Niveaux logiques - 3 Arriv ltape transpersonnelle , Arnaud se reconnecte une situation o il tait vraiment passionn par son travail, et en redescendant les chelons des niveaux logiques, il se rend compte quil na pas besoin de changer dorganisation, quil a tout sous la main pour animer son quipe, et tre un leader charismatique et inspirant. Le coach termine la sance en consolidant cette impression et en vriant que le choix dArnaud est cohrent par rapport son projet de vie.

Commentaire
Le triangle dramatique Le concept de triangle dramatique a t cr par Stephen Karpman1. Il a dtermin que lon peut occuper tour tour trois positions quand on fait des jeux psychologiques, notamment des stratagmes. Il sagit des rles de :
1. Stephen Karpman, Fairy Tales ans Script Drama Analysis, Transactional Analysis Bulletin, 7, 1968, Prix EBMSA, 1972.

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perscuteur qui agresse, humilie, rabaisse les autres quil peroit comme infrieurs ; sauveur qui voit les autres galement comme infrieurs et non OK , mais pour leur proposer son aide partir dune position suprieure (se donne un sentiment dtre OK) ; victime qui se sent et se positionne comme infrieure, comme non OK , et va exploiter ses problmes, soit pour rechercher un perscuteur (en afchant de la peur), soit un sauveur (en afchant de la tristesse) qui servira conrmer sa croyance dinadquation.
Le triangle dramatique
Perscuteur Sauveur

Victime

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Les rles sont interchangeables. Ainsi, Arnaud est clairement pass dun rle lautre. Il sest laiss enfermer dans le triangle dramatique. Nous retrouverons ce mme schma avec Marc (cas n 8) qui sest laiss victimiser par son fournisseur. Tous deux nauraient pas d entrer dans le triangle dramatique. Pour conserver la distance et ne pas y entrer, ils auraient pu se poser les questions suivantes. Cinq questions se poser pour rduire le risque de se retrouver dans le rle du sauveur : 1. Ai-je reu un mandat clair, une demande en bonne et due forme ?

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Cas n 4

2. Ai-je la comptence de fournir la rponse demande ? 3. Ai-je loutillage, les conditions pour fournir ce qui mest demand ? 4. Aurai-je une rmunration adquate pour le service que je mapprte rendre (mme sil sagit dun simple merci ) ? 5. Ai-je le dsir de rendre ce service ? (Ou est-ce que je rponds une vieille culpabilit de type judo-chrtien ?) Cinq questions se poser pour rduire le risque de se retrouver dans le rle du perscuteur : 1. Ai-je autorit pour intervenir ? 2. Suis-je investi des pouvoirs, de lautorit pour intervenir ? 3. Est-il trs probable que mon intervention sera bien utilise ? 4. Suis-je labri de reprsailles, retours de ammes ou autres vengeances et punitions ? 5. Aurai-je une reconnaissance approprie pour mon intervention ? Cinq questions se poser pour rduire le risque de se retrouver dans le rle de la victime : 1. Ai-je rellement besoin dune intervention externe ? 2. Ai-je puis mes connaissances, mes aptitudes ? 3. Comment vais-je demander de laide ? 4. qui est-il indiqu dadresser ma demande ? 5. Suis-je prt payer les secours que je sollicite, au moins par les remerciements appropris ? Dans tous les cas : quel est mon contrat ici avec cette personne ? Quelle fonction suis-je suppos remplir ? Quelle mission ? Quel mandat ? Lai-je accept librement et en toute connaissance de cause ? Suis-je contraint poursuivre mon action ? Et quadviendra-t-il si jy renonce ?
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Lobjectif dArnaud : retrouver sa motivation

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Comment transformer un triangle dramatique en triangle vertueux ?

Si la personne occupe dj le rle du perscuteur, cest quelle prouve un manque dassertivit, quelle narrive pas transformer son besoin en demande claire. Pour ly amener, le meilleur moyen est de la faire sortir de sa position +/- (je sais et lautre doit mobir) pour lui faire adopter une position +/+ (je suis OK et lautre aussi), et de lui faire exprimer sa demande : 1. Quavez-vous besoin de demander ? 2. qui ? 3. Comment savez-vous que cette personne pourra rpondre votre demande ? Si la personne occupe dj le rle de la victime, elle a besoin de sortir de sa position -/+ (les autres sont mieux que moi car ils possdent la solution que je nai pas, je narrive pas men sortir sans eux). Elle doit donc tre responsabilise : 1. Que pouvez-vous mettre en place pour sortir de cette situation ? 2. Quelles sont vos options ? 3. Que dcidez-vous et quand allez-vous mettre votre dcision en uvre ? 4. Avec qui ? O ? Comment ? Si la personne occupe dj la place du sauveur, elle doit sortir de sa position +/- (moi, je sais et lautre a besoin de moi) et avoir de lempathie pour lautre (elle est OK et moi aussi) : 1. Quel est son problme ? Son motion ? Sa souffrance ? 2. Quelle attitude puis-je prendre pour laider rsoudre ellemme le problme ? 3. De quoi ai-je besoin pour maintenir la distance par rapport au problme et lmotion quil suscite ? 4. Si jai besoin de reconnaissance, quel autre moyen puis-je mettre en place pour lobtenir ?

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Cas n 4

Les styles de leadership Il existe des dizaines de modles de leadership. Nous avons retenu le modle de Paul Hersey et Kenneth Blanchard qui font lhypothse que nimporte quel style de leadership peut tre efcace ou inefcace selon le degr de maturit professionnelle des collaborateurs.
Orientation vers la relation Comptences + Motivation variable Comptences +/ Motivation +/

pauler
Comportement encourageant Peu directif Comptences + Motivation +

Entraner
Comportement plus encourageant et directif Comptences Motivation +

Dlguer
Comportement peu encourageant Peu directif laisse lautonomie

Diriger
Comportement trs directif tablissement du contrat Orientation vers la tche

Cette maturit ne doit pas tre confondue avec la maturit psychologique : elle est uniquement relative au travail. Sera dit professionnellement mature lindividu capable de sautodiriger dans sa tche, sen tenant pour responsable et motiv par ses propres rsultats. Le degr de maturit dpend donc de la comptence et de lintrt pour le travail.

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Lobjectif dArnaud : retrouver sa motivation

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Comme un ducateur, le manager doit accompagner cette volution en y adaptant son comportement. Trs prsent et exigeant au dpart, il doit peu peu dvelopper les aspects relationnels, puis laisser progressivement place linitiative des collaborateurs : 1. Un management trs encadrant, peu encourageant. Dans le domaine considr, la personne encadre a tout apprendre. Elle est gnralement motive pour dcouvrir quelque chose de nouveau, mais a besoin dtre dirige pour acqurir des comptences et des rexes quelle na pas encore. 2. Un management trs encadrant, trs encourageant. Lenthousiasme des dbuts a tendance smousser. Pourtant, le collaborateur a encore besoin de guides et de motivation pour lentraner. 3. Un management peu encadrant, trs encourageant. Le collaborateur commence acqurir une certaine autonomie. On peut lui coner un certain nombre de tches, mais il faut encore souvent lpauler. 4. Un management peu encadrant, peu encourageant. La personne encadre a atteint le niveau dautonomie o la dlgation complte de lactivit est possible. Dans certains cas, on peut mme se passer de la fliciter lorsquelle arrive sauto-satisfaire (niveau 5 de la pyramide de Maslow, voir ci-aprs). Puisque lquipe dArnaud est clairement arrive un style de maturit important, il a tout intrt osciller entre encouragements (pauler) et dlgation.
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Les changements de type 1 et 2 La notion de changement en profondeur mane de Gregory Bateson, dj lorigine des niveaux logiques et des niveaux dapprentissage (cas n 3). Bateson distingue deux types de

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Cas n 4

changements dans les systmes humains : le changement qui intervient lintrieur dun systme, quil nomme le changement 1, et le changement qui affecte et modie le systme luimme, quil appelle le changement 2.
Changement 1 : lhomostasie

Tout comme une personne ajoute ou te ses vtements en fonction de la temprature extrieure pour maintenir sa temprature intrieure, nous faisons des changements qui ne font que nous maintenir dans la stabilit, dans lquilibre. Cest typique des entreprises o lon pense que cela change, mais o rien, en n de compte, na rellement boug. Cest le cas galement des personnes qui font plus de la mme chose . Il sagit dajustements ou dautocorrections. Quand ces changements ne sufsent plus, le systme entre en crise, et cest l que peut se produire un changement de type 2.
Changement 2 : lvolution

Ici, cest le systme lui-mme qui se modie ou qui est modi. Il est en transformation, en volution. On ne parle plus dadaptation, mais de changement rel. Au lieu de faire plus de la mme chose , la personne change carrment de registre. Au lieu de changer dentreprise dans la mme fonction, la personne change de mtier, par exemple. Mais pour cela, elle a d changer certaines de ses croyances, transformer les rgles qui rgissaient sa vie, sortir du pilotage automatique et se poser les vraies questions : elle a d reconstruire une ralit nouvelle. Arnaud et Marc (cas n 8) restent tous deux dans le type 1, en homostasie. Ils noprent pas de changement profond et ne font que sadapter au systme existant. Pour Arnaud, cette homostasie semble sufsante, partir du moment o il adapte son comportement, change son attitude vis--vis de son quipe. En revanche, Marc aurait tout intrt opter pour
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Lobjectif dArnaud : retrouver sa motivation

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un autre type daffaires. Tant quil reste dans limprimerie, il narrivera pas faire le deuil de son chec pass, ou il devra spuiser en nergie pour arriver passer outre ce deuil et retrouver lenthousiasme de ses dbuts au travail. L valuation 360 Technique apparue aux tats-Unis, lvaluation 360 est applique en Europe depuis les annes 1990. Elle a pour but de fournir une personne exerant des fonctions dencadrement un feed-back sur la manire dont son style de leadership est peru par : lui-mme (auto-valuation) ; son suprieur hirarchique ; ses collatraux ; ses collaborateurs (entre 4 et 10 personnes). L'valuation 360 est donc une mthode dvaluation des comptences managriales diffrente des valuations plus classiques o, en gnral, seul le responsable hirarchique direct apprcie son N-1. Aprs avoir rempli le questionnaire, trs pointu et centr sur elle, la personne soumet le mme questionnaire son suprieur, ses pairs, son quipe (N-1), voire parfois certains de ses clients ou fournisseurs. Base sur lanonymat le plus strict, lvaluation 360 peut tre utilise de faon individuelle ou collective cest le cas, par exemple, dun groupe de responsables qui souhaitent amliorer leur style de management. Le 360 sappuie donc le plus souvent sur : des outils adapts (questionnaire riche et prcis, bas sur des questions-rponses et tenant compte des valeurs fondamentales et des principes de leadership de lentreprise) ; une mthode rigoureuse ;
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Cas n 4

un systme de mesure trs prcis (en utilisant une chelle dapprciation, par exemple de 1 5, en comparant la mesure obtenue une mesure talon) ; une information dtaille sur le sens, le but, le droulement et lutilisation du feed-back des personnes participant au 360, une restitution exacte et circonstancie aux personnes values par les consultants externes qui ralisent lopration. Lvaluation 360 doit ainsi rendre possible la mise en vidence des points forts et des points amliorer. Elle doit pouvoir mesurer les diffrences de perceptions entre le manager qui sauto-value et les autres acteurs. Le 360 permet une prise de conscience, une amlioration prcise et mesurable du style de management et de leadership de la personne value Pour savrer efcace, cette valuation doit tre suivie des mesures dont le feed-back aura montr la ncessit et la mise en uvre et, le cas chant, de plans daction cohrents et rchis, pouvant induire des actions personnelles, des actions de formation, de dveloppement personnel et de coaching. Cest effectivement ce que ralise Arnaud : en faisant faire son valuation 360 par ses interlocuteurs principaux, il obtient des informations prcieuses sur ses points forts et ses zones de vigilance. Et ce sont celles-l quil est invit travailler avec son coach. La motivation La motivation est, par dnition, une notion toute individuelle car elle se fonde sur le principe que nous avons chacun des besoins personnels dont la satisfaction est dj ralise ou doit encore ltre. Abraham Maslow (1908-1970), clbre psychologue amricain reconnu pour son approche humaniste, a
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Lobjectif dArnaud : retrouver sa motivation

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dtermin que ces besoins humains pouvaient tre classs en cinq catgories. Il les a placs dans une pyramide, car, si la plupart des humains atteignent les premiers niveaux, seuls les privilgis arriveront au sommet de la pyramide. Au bas de la pyramide se trouvent les besoins physiologiques lesquels, au bureau, se traduisent par : lergonomie, la qualit de lair et de lespace, les lieux daisance, la caftria, etc. Viennent ensuite les besoins de scurit (un contrat demploi), puis sociaux (se sentir afli un groupe social). Enn la reconnaissance, lestime de soi base sur lavoir la fonction, les attributs du chef tels que la voiture de fonction, la taille du bureau, le type dclairage, la place au restaurant de lentreprise, etc. et sur le faire la qualit du travail accompli. Tout en haut de la pyramide gurent les besoins de ralisation de soi, la spiritualit. Maslow estime que les besoins lmentaires (physiologiques et de scurit) tant satisfaits, la personne cherche ensuite satisfaire les autres besoins dordre suprieur de faon alimenter sans cesse les motivations. Un besoin dordre suprieur ne peut tre satisfait que si les prcdents le sont. Ainsi, pour appliquer ce modle au monde professionnel, rien ne sert de vouloir motiver les salaris au niveau de lestime et de laccomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte la scurit et si les salaires ne sont pas sufsants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques. Frederick Irving Herzberg (1923-2000), psychologue amricain clbre pour ses travaux sur lenrichissement des tches au travail, a traduit ces principes par deux niveaux de motivation. La motivation court terme ne porte que sur le contexte du travail : il sagit des besoins physiologiques, de scurit, dafliation et de reconnaissance par lavoir dnis par Maslow. La motivation long terme, quant elle, se fonde

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Cas n 4

sur la reconnaissance par le faire et laccomplissement de soi, donc sur le contenu du travail. Dans le premier cas, Herzberg parle de facteurs dinsatisfaction sils ne sont pas satisfaits, la personne se trouve audessous du niveau zro de la motivation relle. Dans le second cas, il sagit des facteurs rels de la motivation plus long terme.
La pyramide des besoins1

tre
Besoin dpanouissement Besoin de reconnaissance Besoin daffiliation Besoin de scurit

Motivateurs long terme Contenu Faire Avoir Niveau zro

Motivateurs court terme Contexte

Besoins psychologiques

1. DAbraham Maslow, complte par Frederick Herzberg.

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Il est clair, dans le cas dArnaud, que ce sont principalement les besoins faire et tre quil doit satisfaire. Cest donc sur sa motivation long terme que le coach va le faire rchir. Pour quil puisse spanouir, cest au niveau des valeurs personnelles et de son identit profonde que le coach le fait travailler.

Lobjectif dArnaud : retrouver sa motivation

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Voir le cas n 2 pour les notions thoriques sur le mta-modle. Voir le cas n 3 pour les valeurs et les niveaux logiques.

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Cas n 5

L objectif de Sandrine : faire face au rachat de son entreprise

Thmes traits dans le commentaire de ce cas La rsistance au changement et le processus de deuil Le rire du pendu La double contrainte Lintention positive

Situation de dpart
Sandrine est juriste dans une banque franaise qui vient dtre absorbe par une grosse banque amricaine. Elle gure parmi les tnors du droit nancier international, et est spcialise dans les problmatiques communautaires europennes. Elle gre ses dossiers seule tout en tant en interaction constante avec les autres dpartements. Elle fait partie de plusieurs commissions de travail auprs de diffrentes fdrations professionnelles, et a acquis une belle visibilit sur le march. Deux mois avant le dbut du coaching, elle est menace dtre mise pied par son patron amricain si elle ne sintgre pas dans la nouvelle quipe constitue principalement de juristes amricains. Vous jouez le jeu ou vous nous quittez , lui a-t-il dit sans diplomatie aucune.

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Cas n 5

Sandrine estime que ces juristes ny connaissent rien aux affaires europennes et refuse de se soumettre . Elle prouve de grandes difcults tre perue par les Amricains comme une personne ouverte et franche, et ne parvient pas faire passer son opinion ni convaincre. Elle est stresse et a peur de linconnu. Elle parle peu, mais donne limpression, par les signes non verbaux quelle met, quelle nadhre pas aux projets qui lui sont prsents. Elle a du mal trouver des rponses cratives des situations tendues, et narrive pas sadapter aux mthodes outre-Atlantique. Comprhensif de la position de Sandrine et souhaitant tout prix quelle reste dans la maison, le directeur (franais) des Ressources humaines de la banque contacte un coach. Slectionn plus dun mois aprs le rachat de la banque, celui-ci estime quil est dj trs tard, voire trop tard pour intervenir et considre la mission comme une mission de coaching de la dernire heure . Le coach prvient le DRH que le risque est grand de voir Sandrine quitter lentreprise. Le DRH accepte le principe car il faut sortir de limpasse actuelle qui introduit une ambiance excrable dans le dpartement, ce qui cote trs cher la banque.

Objectifs atteindre situation dsire


Convaincre les interlocuteurs sans tre motionnelle. Aller la rencontre des interlocuteurs et dcouvrir leurs besoins. Se dtendre et adopter une communication ouverte face aux interlocuteurs. Apprendre travailler en quipe.
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Accepter la diffrence de lautre et sadapter.

Lobjectif de Sandrine : faire face au rachat de son entreprise

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Surmonter son angoisse face lincertitude due au changement, linconnu. Reconstruire une relation constructive avec le suprieur hirarchique.

Travail de coaching
Sance 1 Sandrine explique le choc quelle a ressenti quand son patron amricain lui a prcis que son comportement ne lui convenait pas et que rien ne lobligeait la maintenir dans lquipe. Sandrine : Ils mont pousse prendre un coach, je nai pas eu le choix. Coach : Nous pouvons arrter tout de suite, si vous le souhaitez. Je ne peux travailler avec vous que sil y a demande. Or, si je ne mabuse, vous avez accept les objectifs qui ont t repris dans la convention que nous avons signe trois : vous, le DRH et moi. Contrat - 7 Sandrine : En effet. Je crois que jen ai tout simplement marre de me soumettre. Coach : Vous avez limpression de vous soumettre ? Sandrine : Oui, depuis que ces Amricains sont arrivs, ils simposent partout, veulent que tout le monde adopte leurs mthodes. Dans mon domaine trs spcialis, ils ny connaissent rien, et ce sont eux qui doivent sadapter.
Culture dentreprise - 11

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Coach : Dites-moi, vous souvenez-vous davoir lou ou achet un appartement ou une maison ?
Analogie - Mtaphore - 1

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Cas n 5

Sandrine : Oui, mon mari et moi avons achet une maison en 1998. Coach : Lavez-vous laisse dans ltat o vous lavez trouve ? Avec lancien nom sur la sonnette ? Sandrine : Bien sr que non ! Nous avons dmoli des murs, chang la cuisine et la salle de bains, et tout repeint. Coach : Et le nom sur la sonnette ? Sandrine : Nous lavons chang. Coach : Donc, vous admettez quen tant que nouveau propritaire, vous avez le droit de mettre votre nom sur la sonnette et de tout modier dans la maison. Nest-ce pas le mme droit que le repreneur amricain a acquis en achetant, et grands frais, votre banque ? Sandrine : Oui, mais mon dpartement reste part. Coach : part ct contenu, mais galement part dans la mthode de travail ? Sandrine : Je vous rpte que les Amricains ny connaissent rien. Et puis, de toute faon, je ne peux mentendre avec ce cow-boy de Josh en plus, il porte un nom de cow-boy (rires) Je ne suis pas un veau quon jette terre, quon entrave pour le marquer au fer rouge ! (rires)
Rsistance - Deuil - Rire du pendu

Coach : Vous riez, mais ce que vous dites nest pas drle. Cest mme dramatique pour votre avenir dans la banque. Quelle est votre crainte ? Coach : Parce que votre identit est lie votre travail ? tesvous daccord pour dire que votre banque a lou vos comptences, et non toute votre personne ?
Confusion des niveaux logiques - 8
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Sandrine : De perdre mon identit.

Lobjectif de Sandrine : faire face au rachat de son entreprise

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Sandrine : Oui, mais cela ne leur donne pas le droit de vouloir me mater. Coach : Et si nous remplacions le verbe mater par le verbe adapter . Ont-ils alors le droit de vous demander de vous adapter ? Recadrage - 1 Sandrine : Oui, mais je my refuse. Coach : Nous sommes dans ce que lon appelle une double contrainte . Dun ct, si vous vous adaptez, vous avez limpression de vous soumettre et de perdre votre identit ; vous rsistez donc de toutes vos forces. De lautre, si vous nacceptez pas de le faire, vous perdez votre job.
Double contrainte

Sandrine : Oui. Pourquoi croyez-vous que jai du mal mendormir le soir ? Coach : La bonne nouvelle est quil suft de sapercevoir de limpasse pour commencer sen sortir. Sandrine : Je lespre en tout cas, car jen ai marre ! Coach : Et votre vie de famille, est-elle quilibre ? Sandrine : Oui ! Heureusement que je lai. Je suis trs heureuse en mnage et mes enfants grandissent bien. Coach : Excellent. Vous avez donc dautres rles dans la vie : pouse, maman, etc. Ne sont-ce pas toutes ces facettes qui forment lidentit de Sandrine, et pas uniquement les comptences que vous louez votre banque ?
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Sandrine : Oui, oui, videmment. Coach : Seriez-vous prte faire des concessions de type commercial devant un client ? Imaginez que vous tes vendeuse dans un grand magasin, et que vous gagnez votre vie avec vos

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Cas n 5

commissions de vente. Une dame assez dsagrable vous demande votre opinion sur une jupe orange. Quallez-vous lui dire ? Sandrine : Si je suis franche, je lui dis que cette jupe ne lui va pas du tout. Mais comme elle est dsagrable, je prendrai sans doute un malin plaisir la voir partir avec quelque chose qui la rend plus moche encore. Et puis, je serai trs contente dencaisser ma commission.
Enfant rebelle tats du Moi - 6

Coach : Vous feriez vraiment cela ? Moi, je nen crois rien. Sandrine : (silence. Elle est compltement tendue, bras et jambes croiss, bouche pince.) Coach : Je ressens une grande colre chez vous, mais mon petit doigt me dit quelle cache quelque chose dautre. Ne serait-ce pas de la peur ou de la tristesse ?
Sentiment racket - 10

Sandrine : (silence. Son menton tremble.) Coach : Quelle est lmotion que vous tentez dsesprment de cacher ? Sandrine (compltement ramasse, presque en pleurs) : Jai peur de ne pas retrouver demploi mon ge si je quitte la banque. Jai peur de perdre toutes les comptences que jai acquises depuis des annes. Croyance - 10 Coach (lui laissant du temps) : Qui dit que vous allez perdre vos comptences ? Nest-ce pas prcisment ce que les Amricains souhaitent maintenir en interne ? Sandrine : Mais pourquoi, alors, me menacer de licenciement ? Coach : Et si nous regardions les causes profondes de cette situation ? Ici, il est question dadaptation un systme outreAtlantique en matire de mthode de travail, rien dautre. Ils

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Lobjectif de Sandrine : faire face au rachat de son entreprise

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savent parfaitement que vous tes la plus comptente votre poste. Puis-je vous proposer un exercice ?
Recadrage de point de vue et positions perceptuelles - 1

Sandrine : Bien sr. Le coach lui propose alors lexercice des positions perceptuelles qui consiste entrer dans le rle de lautre, en se plaant sur une chaise et en faisant lexercice de penser comme lui. Sandrine apprend beaucoup durant lexercice. En se mettant dans la peau de Josh, elle a elle-mme recadr sa situation en la plaant dans un contexte plus large. Sa difcult se trouve au niveau du deuil. Elle narrive pas faire le deuil de la bonne ambiance davant , entre collgues franais, la bonne franquette. Sance 2 Sandrine explique quelle vient dtre by-passe par Josh propos dun courriel et quil la humilie face la hirarchie et ses collgues. Sandrine (furieuse) : Il na pas support que je puisse envoyer une note la hirarchie pour linformer dun changement dans la rglementation europenne. Je devais agir vite. Il ma envoy un mail incendiaire avec copie toute la hirarchie en prcisant que tous les avis, quels quils soient, devaient dabord tre approuvs par les tats-Unis et envoys par son dpartement, sous sa signature. Cest insupportable ! Coach : Je suppose que vous nallez pas lui pardonner cette nouvelle action de cow-boy
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Sandrine : Ah a, pas question ! Quel grossier personnage ! Coach : votre avis, quelle tait son intention relle ?
Recherche de lintention positive

Sandrine : Marquer son territoire, videmment.

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Cas n 5

Coach : Comme un lion urine aux quatre coins de son territoire pour se lapproprier ? Sandrine (visiblement en colre) : Exactement ! Coach : Reprenons le cas de votre nouvelle maison. Admettriez-vous que les anciens propritaires vous piquent votre carnet dadresses et dcident dorganiser un barbecue, avec VOS amis, dans leur ancien jardin ? Sandrine : Oh ! Vous mnervez avec vos mtaphores ! Coach (ne lchant pas son client, tel un pitbull accroch la cheville de quelquun quil vient de mordre) : On nest jamais nerv que par ce qui fait reet chez soi. Alors, quest-ce qui, chez vous, vous nerve tellement ? Sandrine : Le fait que je narrive pas dlimiter mon propre territoire. Coach : Aaah, mais cela, cest tout diffrent et trs lgitime. Vous avez droit votre territoire. Mais pensez-vous que ce serait autre chose quune simple enclave dans le territoire de lautre ? Nest-ce pas le dominateur, le conqurant, qui marque sa loi comme cest le cas dans tous les pays du monde ?
Frontires - 1

Sandrine : Peut-tre, mais cela ne me plat pas. Coach : La question est alors : comment arriver maintenir votre territoire physique et motionnel alors que lenvironnement a chang ?
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Sandrine : Jai limpression quon essaie de mater un hors-laloi. Coach : Un enfant rebelle ? Sandrine : Exactement.
tats du Moi - 6

Lobjectif de Sandrine : faire face au rachat de son entreprise

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Coach : Vous connaissez lanalyse transactionnelle. Comment ragir face un parent critique ? Sandrine : En rpondant avec des faits et des chiffres. En suivant les procdures. En mettant le moins dmotionnel possible dans ses rponses. Coach : Est-ce bien cela que vous faites au quotidien ? Sandrine : Ben non. Le reste de la sance porte sur la faon dont Sandrine peut mettre de ladulte dans ses transactions, donc tre porte uniquement sur lefcacit du travail tout en grant le mieux possible ses motions. Sance 3 : avec Josh Josh a envoy un courriel au coach en lui demandant un rendez-vous Paris. Le coach propose alors une sance trois, avec Sandrine, et demande Josh den parler Sandrine. Le coach prvient galement Josh quil va appeler Sandrine pour voir si elle a besoin dune prparation pour la runion. Sandrine accepte la proposition et analyse les points mettre sur la table lors de la rencontre trois. En dbut de runion trois, le coach balise le terrain en prcisant que le but de la runion est de : 1. Analyser les premiers rsultats du coaching. 2. Voir si les objectifs ont chang. 3. Trouver un terrain dentente et un fonctionnement harmonieux pour lavenir. En nonant ce troisime point, il savre que les deux personnes ont besoin de concilier leurs points de vue. Le coach vrie quil reoit mandat pour trouver un terrain dentente, et propose un exercice de recadrage de point de vue qui demande chacun de prendre la place de lautre.
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Cas n 5

Durant toute la sance, Sandrine reste ferme (bras et jambes croiss, visage ferm), sourit peine, mme quand Josh veut dtendre latmosphre ou se montrer le plus humain possible (en parlant de leurs enfants respectifs). Le coach les interviewe chacun leur tour en leur demandant de prendre la place de lautre. Positions perceptuelles - 1 Josh entend ainsi Sandrine rpondre sa place au coach, et Sandrine entend parler Josh comme sil tait dans sa peau elle. Ils ont reu la consigne de ne pas ragir, seulement de prendre des notes et de sexprimer la n de lexercice. Le coach demande Sandrine (qui prend le rle de Josh et parle donc pour lui) pourquoi il la menace de licenciement quatre mois plus tt. Puis le coach demande Josh (qui prend le rle de Sandrine et parle donc pour elle) pourquoi elle ne veut pas sadapter lquipe. Lexercice permet de mettre les pendules lheure et de recadrer la situation. Recadrage - 1 Latmosphre est meilleure. Tous deux ralisent quils ont fait des lectures de pense propos de lautre.
Mta-modle - Distorsions - 2

La session permet donc de rtablir la ralit. Josh explique Sandrine quil est coinc par sa hirarchie, et Sandrine explique quelle a beaucoup de difcults ne pas tre respecte, vu sa position dans la banque avant le rachat et vu sa visibilit extrieure. Sances 4 10, sur cinq mois
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Les autres sances portent sur la gestion des motions, lattitude adopter en milieu multiculturel, les communications franches et ouvertes. Malgr tous ses efforts, Sandrine se rend compte que ses valeurs personnelles ne correspondent pas celles de lentreprise version amricaine.
Alignement - Niveaux logiques - 3

Lobjectif de Sandrine : faire face au rachat de son entreprise

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Elle se met donc chercher un autre emploi. Grce sa belle visibilit sur le march, elle est trs rapidement engage par une banque franaise de tradition. Le cas de Sandrine pourrait tre interprt comme un chec. Il nen est rien car tant lentreprise que la coache y ont gagn. Lentreprise na pas intrt conserver un collaborateur peu motiv qui a cr une mauvaise ambiance en se plaignant ses collgues. Grce au cas de Sandrine, Josh a pris conscience de la difcult dinteragir de faon non ethnocentrique (penser que le modle amricain est le meilleur) pour aller la dcouverte dautres cultures. De son ct, Sandrine peut mieux saccomplir travers un travail qui correspond sa vision et ses valeurs. Pour la petite histoire, la banque a demand au coach de travailler sur lquipe et sur quelques employs franais et amricains dans des matires interculturelles. Depuis lors, lambiance est bien meilleure au sein du dpartement, le coach ayant ralis plusieurs exercices de partages interculturels (se mettre la place de lautre et dcouvrir quil existe plusieurs manires de percevoir le monde). Josh lui-mme a t coach, ainsi que plusieurs autres chefs de dpartement.

Commentaire
La rsistance au changement et le processus de deuil La rsistance est lune des tapes, ncessaire, dun processus de changement, celui-ci permettant de transiter dune situation A vers une situation B, pas toujours meilleure. La difcult rside souvent dans labsence de perspective rjouissante pour lavenir. Si vous dmnagez pour une plus belle maison, un meilleur quartier, vous accepterez le changement immdiatement. Si ce
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Cas n 5

nest pas le cas, vous devez faire le deuil dune situation que vous estimiez meilleure, et passer alors par les diffrentes tapes du deuil. Il en est de mme pour la perte dun tre, dun animal, dun objet cher, ou dune fonction dans une entreprise. Les tapes ont t dcrites par le Dr Elisabeth Kbler-Ross, psychiatre ayant la double nationalit suisse et amricaine, ancien professeur de mdecine du comportement luniversit de Charlottesville en Virginie (USA). Cest elle qui a ouvert la voie de laccompagnement des mourants, se rendant compte que laccompagnement de la famille tait tout aussi important que celui du mourant. Elle est lorigine des premiers crits sur le deuil, et a contribu faire natre le mouvement des soins palliatifs. lisabeth Kbler-Ross a dcouvert que le deuil passe par diffrentes tapes : Le dni face la nouvelle, face au choc, sa ngation : Non, ce nest pas possible ! , Cela ne se peut pas ! . La colre : Cest injuste, pourquoi lui/elle ? Pourquoi moi ? Pourquoi notre dpartement ? Le marchandage : Donnez-moi encore quelques jours , Je vous promets darrter de fumer si vous me gurissez , etc. Les reproches : Tu nas pas le droit de me quitter , La direction na pas men une gestion saine , Le mdecin aurait d me prvenir .
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La culpabilit : Jaurais d faire autrement , Je nai pas volu comme il fallait , Je ne suis pas assez comptent . La peur : Que vais-je devenir sans toi, sans ce job, sans mon entreprise ? Les doutes, linscurit face lavenir, la tristesse, la confusion.

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Les tapes qui vont de la colre la confusion font partie du processus de rsistance. Et cest aprs avoir travers la valle des larmes que peuvent intervenir lacceptation, lintgration du dpart ou de la perte, et plus tard dans le temps, la dcouverte du cadeau cach , savoir les leons tires de ce deuil.
La courbe du deuil
Confiance en soi

Rsistance
Cadeau cach

Changement

Dni Colre Reproches Culpabilit Peur, doutes


ge ch an ar

Choc/deuil

Solution du problme

Sachant que la rsistance est normale, il nest pas ncessaire de la combattre, ce qui la renforcerait encore. Au contraire, si nous partons de laxiome rsistance, peur = besoin non exprim , nous pouvons alors explorer des pistes qui savreront rapidement intressantes, dont des plans daction pourront merger. Dans le cas n 8, Marc a du mal faire le deuil de son entreprise. Il est clairement en phase de rsistance quil napprivoise pas. Il lui manque une perspective qui lui permettrait de quitter plus rapidement le secteur de limprimerie pour soffrir une vie meilleure.
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Intgration

Inscurit Acceptation (dpression ?) Tristesse valle des larmes Confusion


Temps

da

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Cas n 5

Rien que le fait dexpliquer le processus de changement et de rsistance peut fortement aider le coach. Cela peut le soulager de savoir quil nest pas lui-mme le problme, mais que celui-ci est lune des consquences du processus de changement. Il peut surtout mettre un nom sur les expriences auxquelles il est confront, et les vivre en prenant un peu de distance. Le rire du pendu On se rfre au rire du pendu quand une personne rit de faon non authentique propos de quelque chose qui lui est pnible. Elle masque sa douleur, son impuissance, son humiliation par un rire qui sonne faux. Le rire est injusti dans cette situation, car non appropri. La personne exprime une fausse joie pour masquer un dsarroi ou une douleur : Elle shumilie : Si vous saviez (rire jaune) comme javais lair idiote (rire). Elle se disqualie : L, jai fait une telle btise que je me demande encore (rire) comment jai pu faire une telle faute , Et moi qui pensais avoir trouv la solution (rire) . Elle fuit la tristesse, la douleur dun deuil : Heureusement que mon pre est mort (rire qui sonne faux), jaurais t tellement couve ! Ici, Sandrine rit delle-mme alors quelle dcrit une situation dramatique qui la concerne : Je ne suis pas un veau quon jette terre, quon entrave pour le marquer au fer rouge ! (rire) Linterlocuteur, notamment le coach, se doit de relever un rire du pendu et de confronter son client sur le fait quil rit de faon non justie : Ce nest pas drle , Pensez-vous que cette situation soit si amusante ? , Pensez-vous que le rire est

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la faon approprie de vous exprimer ? . Une fois confronte de la sorte, la personne a alors loccasion de laisser lmotion authentique faire surface et de la traiter sa juste mesure. La double contrainte Lexpression double contrainte (dsigne originalement comme double bind double lien ), qui dcoule de notions mises en vidence par les thories de la communication et par la cyberntique, est un concept central de la thorie systmique. Elle fut labore en 1956 par une quipe dirige par Gregory Bateson dans larticle Vers une thorie de la schizophrnie 1. Il sagit de deux contraintes qui sopposent, assorties dune troisime qui empche toute sortie. Sans cette troisime contrainte, ce ne serait quun simple dilemme, comme celui entre la faim et la soif, avec une indcidabilit plus ou moins grande suivant lintensit des ples. Lexemple illustratif le plus simple du double bind en psychologie est un enfant de parents qui se sparent ou divorcent. Comme tous les enfants, il a un lien affectif, existentiel avec chacun des deux parents. Le drame se produit lorsque les parents se bagarrent et exigent de lenfant un lien exclusif, demande quil ne peut satisfaire sans quil y ait pour lui contradiction avec sa vrit intime. Sandrine ne peut accepter la nouvelle culture amricaine car elle estime alors quelle se soumet et perd ses valeurs. Or, si elle ne le fait pas, elle perd son emploi. Elle se trouve clairement dans une double contrainte, en position dimpasse.
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1. Gregory Bateson, Donald D. Jackson, Jay Haley et John H. Weakland, "Toward a Theory of Schizophrenia", Behav. Sci.,1, pp. 251-264, 1956. Traduction franaise in Gregory Bateson, Vers une cologie de lesprit, tome II, pp. 9-34, Seuil, 1980.

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Cas n 5

Le fait de constater la double contrainte permet au coach de prendre du recul par rapport la situation, et de prendre une dcision en connaissant les tenants et aboutissants de chaque alternative. L intention positive Un des prsupposs de la PNL1 est que tout comportement est (ou fut) anim dune intention positive . Cest dans cet esprit que le coach invite Sandrine regarder lintention positive qui sous-tend les comportements de Josh. Prenons quelques exemples. Lintention positive derrire un comportement agressif est souvent la protection . Derrire la crainte , on trouvera souvent la scurit . Et la colre sera peut-tre anime par le besoin de maintenir des frontires claires . Les symptmes physiques peuvent galement viser satisfaire un objectif positif. La PNL envisage tout symptme, y compris les symptmes physiques, comme une information propos dun dysfonctionnement. Les symptmes physiques sont gnralement le signal dun dsquilibre. Un comportement ou un symptme particulier peut cependant servir plusieurs intentions positives. Un fumeur peut ainsi fumer le matin pour se rveiller, la journe pour rduire son stress, se concentrer et paradoxalement pour se souvenir de respirer. Le soir, il fumera pour se dtendre. Le tabagisme sert souvent dissimuler ou opacier des motions ngatives. Daprs Robert Dilts, fumer est parfois lunique chose que le fumeur fasse vraiment pour lui, pour gayer sa vie.
1. Article publi par Robert Dilts sur son site Internet http://www.nlpu.com. Traduction libre et adaptation : Christian Vanhenten.

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Lobjectif de Sandrine : faire face au rachat de son entreprise

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Robert Dilts insiste sur un principe fondamental en PNL li celui dintention positive, qui consiste faire une distinction nette entre lindividu et son comportement cest--dire sparer lintention positive, la fonction, la croyance, etc. qui produit un comportement, du comportement lui-mme. En dautres termes, il est plus respectueux, cologique et productif de rpondre la structure profonde qu lexpression dun comportement problmatique. Ainsi, si lon veut changer un comportement ou proposer des solutions de rechange acceptables, il faudra que les nouveaux choix satisfassent dune manire quelconque la fonction positive du comportement prcdent. Si lon applique un autre principe de base de la PNL, celui de saccorder et guider , un changement efcace ncessite dabord de saccorder sur lintention positive sous-jacente avant de guider lindividu, cest--dire laider largir sa perception du monde pour trouver des choix plus appropris. Ces choix doivent permettre doffrir la personne de nouveaux moyens de satisfaire lintention ou le but positif. Cest ce que les techniques de recadrage permettent de raliser.

Voir le cas n 1 pour les notions thoriques sur les mtaphores, les positions perceptuelles (recadrage de point de vue) et les frontires. Voir le cas n 2 pour les notions thoriques sur le mta-modle.
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Voir le cas n 3 pour les notions thoriques sur lalignement des niveaux logiques.

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Cas n 5

Voir le cas n 6 pour les notions thoriques sur les tats du Moi. Voir le cas n 7 pour les notions thoriques sur le contrat. Voir le cas n 10 pour les notions thoriques sur le sentiment racket et les croyances. Voir le cas n 11 pour les notions thoriques sur la culture dentreprise.

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Cas n 6

L objectif de Fatima : ne plus craindre son patron

Thmes traits dans le commentaire de ce cas Les tats du Moi Les transactions Lancrage

Situation de dpart
Fatima, 34 ans, membre du comit de direction dune grosse multinationale tablie Bruxelles, est ttanise chaque fois que son suprieur lui fait une remarque. Elle qui a un bagout incroyable avec ses collgues, les clients et toutes ses interfaces, mme les plus difciles, nest plus que lombre delle-mme quand elle doit faire une prsentation devant son patron. Elle peut parler devant un auditoire de 300 personnes, mais rester paralyse durant une prsentation en petit comit, ds que son patron y est prsent. Dernirement, lors dune runion avec une douzaine de collgues, elle est reste sans voix quand il lui a fait remarquer que son rapport tait incomplet. Elle sest sentie mal, mais na pu exprimer son motion. Elle peut rester bloque devant son ordinateur durant des heures lorsquelle

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Cas n 6

doit effectuer des corrections sur un rapport quil a annot. Elle ne comprend pas cette attitude et dcide daller voir un coach quelle rgle avec ses propres deniers.

Objectifs atteindre situation dsire


Normaliser ses relations avec son patron. Acqurir de la conance en elle.

Travail de coaching
Une seule session de deux heures a suf pour que Fatima se repositionne face son patron et, surtout, simplie sa vie. En dcrivant sa situation au coach, Fatima clate en sanglots. Lmotion est grande. Coach : Vous pleurez. Est-ce de rage, dimpuissance, de tristesse, de peur ? Fatima : De rage. Coach : Rage de quoi ? Fatima : De ne pas arriver me comporter normalement, sans motion, devant cet homme. Coach : A-t-il envers vous des attitudes qui provoquent cette rage ? Fatima (aprs un moment de silence) : Non, pas vraiment. Coach : Cherchez bien Fatima : Je nen vois pas. En fait, il na pas besoin de faire grand-chose pour que je me retrouve dans cet tat. Coach : Vous fait-il penser quelquun ? Fatima : Oui, mon pre.
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Sentiment racket

Lobjectif de Fatima : ne plus craindre son patron

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Coach : Parlez-moi de votre pre. Fatima explique que la tradition musulmane veut que lon respecte son pre et que lon ne discute pas ses ordres. Lenfant doit accepter lautorit paternelle et ne se rebelle pas. Beaucoup denfants ont peur de leur pre et dveloppent une relation plus tendre avec leur mre. Son pre a 70 ans et ne tolre aucune rbellion dans la famille. Il fait marcher ses enfants la baguette, mais sait se montrer comprhensif et tendre quand la situation sy prte. Coach : Si je comprends bien, vous avez assimil votre patron votre pre. Fatima : (silence.) Coach : Vous vous comportez donc comme une enfant craintive face votre patron, et non comme un cadre adulte. Fatima : Cest exactement cela.
tats du Moi

Coach : Et cela, mme quand vous communiquez des faits et des chiffres ? Fatima : Oui. Coach : En fait, cest lenfant qui est en vous qui communique avec votre patron, et non ladulte. Fatima : (silence.) Coach : Que faudrait-il faire pour que ce soit la Fatima adulte qui communique avec son patron ? Fatima : Quelle se consacre sa tche uniquement.
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Coach : Donc Fatima : Je dois grer mes motions et ne plus confondre pre et patron. Coach : Vous devez ? Mta-modle - oprateurs modaux - 2

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Cas n 6

Fatima : Heu non, je vais apprendre grer mes motions. Mais en attendant, cest plus facile dire qu faire. Coach : La vritable question est : quand allez-vous arrter de plaquer la gure de votre pre sur votre patron ? Fatima : Je peux essayer. Coach : Essayer ou le faire ? Fatima : Le faire. (son regard est baiss et le ton de sa voix est faible, sans tonus, ses paules sont tombes). Coach (en la calibrant) : Je constate que votre regard est bas, que votre voix se fait toute petite et que vos paules sont tombes. Que se passe-t-il ? Fatima : Jai limpression que je ne vais jamais y arriver. Coach : Pourriez-vous revivre la dernire fois o vous vous tes sentie particulirement en conance et bien dans votre peau ? Quand tait-ce ? Fatima : Quand jai russi mon baccalaurat et que je lai annonc ma famille. Ce fut une fte magnique ! Coach : Je voudrais que vous vous connectiez ce moment. Quand vous vous sentirez vraiment dedans, vous allez poser une ancre sur un endroit de votre corps ; cest--dire que vous allez poser votre main sur, par exemple, votre poignet ou votre bras au moment o vous sentirez la sensation de bien-tre spanouir. Ce sera une ancre bien utile, et sur laquelle vous pourrez compter quand vous en aurez besoin. Ancrage Fatima se souvient elle est dtendue et sourit de plus en plus. Quand sa joie grandit, elle pose sa main droite sur le dos de sa main gauche. Coach : prsent, pourriez-vous voir si votre ancre est active ?
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Fatima constate que lancre est active, et que limage et le ressenti lis la situation sont puissants. Elle se sent dj beaucoup mieux. Coach : Chaque fois que vous aurez un doute face votre patron, je vous invite poser votre main droite sur le dos de votre main gauche, et activer votre ancre. Fatima (soulage) : OK. Coach : De quoi avez-vous encore besoin pour vous sentir forte devant votre patron ? Fatima : Je vais utiliser lancre, mais cela me semble trop beau pour tre vrai. Coach : Puis-je vous proposer quelques astuces ? Fatima : Oh oui ! Coach : Une astuce, quand vous sentez que vous entrez dans la soumission, est de rciter toutes les mentions qui se trouvent dans votre passeport dans une autre langue. Ou de rciter une posie, ou encore de compter jusqu cent. Cela permet ladulte que vous tes de revenir aux commandes. Fatima : Cela me va. Le reste de la session se passe en jeux de rle durant lesquels Fatima apprend activer son ancre et, si ce nest pas sufsant, utilise les celles quelle vient de dcouvrir. Quelques jours plus tard, Fatima appelle son coach pour lui annoncer quelle na plus peur de son patron et que sa vie au bureau est vraiment plus facile.

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Cas n 6

Commentaire
Les tats du Moi Comme Fatima, nous afchons des changements distincts dans notre faon de nous mouvoir, de penser, dans lintonation de notre voix, dans le vocabulaire utilis et dans les comportements en gnral. Ces expressions ont t regroupes dans ce que le Dr ric Berne1, pre de lanalyse transactionnelle, appelle les tats du Moi. En langage technique, un tat du Moi peut tre dcrit comme un systme cohrent de penses, de sentiments et de comportements qui y correspondent. En pratique, ce systme de sentiments saccompagne de comportements correspondants. Chaque personne possde un rpertoire limit dtats du Moi, qui ne sont pas des rles, mais bien des ralits psychologiques. Ce rpertoire se dcline en trois catgories : les tats du Moi qui ressemblent une gure parentale le Parent ; les tats du Moi qui sont dirigs automatiquement vers une valuation objective de la ralit lAdulte ; les tats du Moi qui reprsentent des reliques archaques, toujours actives et qui ont t xes durant la petite enfance lEnfant. Quand ric Berne dit : Ceci est votre Parent , cela signie : Vous vous trouvez dans le mme tat desprit que lun de vos parents (ou substitut parental) et vous rpondez de la mme manire, avec la mme posture corporelle, les mmes gestes, le mme vocabulaire, les mmes sentiments, etc. Cest votre Adulte signie : Vous avez ralis une valuation objective, autonome de la situation et vous exprimez ce processus de
1. ric Berne, Games People Play, Ballantine Books, 1964.

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pense, ou le problme peru, ou les conclusions que vous en avez tires, de faon non prjudiciable. Cest votre Enfant signie : Votre raction est la mme que celle dun petit garon ou dune petite lle. Tout comme Fatima face son patron
Les tats du Moi et leur utilisation efcace (+) ou non ()
Parent normatif : fait la loi et la met en uvre + Structurant, protecteur Perscuteur, critique Parent nourricier : prend soin + Permissif, encourageant Surprotecteur, sauveur

Parent normatif Parent critique

Parent nourricier

Adulte

Enfant adapt soumis Enfant adapt rebelle

Enfant libre : spontan, gocentrique + nergie vitale goste Enfant libre Enfant adapt : orient vers les autres Soumis + Sociable Victime Rebelle + Cratif Victime

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Daprs Berne, chaque tat du Moi possde une fonction vitale pour lorganisme humain. Dans lEnfant rside lintuition, la crativit, la spontanit et la joie. Les motions vraies sans aucun jeu psychologique, sans stratagme.

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Cas n 6

LAdulte est ncessaire pour survivre : il analyse les informations et calcule les probabilits qui sont essentielles pour traiter de faon efciente avec le monde extrieur. Il exprimente galement toutes sortes de contretemps et de gratications. Traverser une rue encombre, par exemple, requiert le traitement rapide de toute une srie de donnes ; laction est suspendue jusquau moment o les calculs indiquent un haut degr de probabilit datteindre lautre trottoir en toute scurit. Une autre tche de ladulte est de rguler les activits du parent et de lenfant, et de jouer au mdiateur objectif entre eux. Le Parent occupe deux fonctions. Dabord, il permet lindividu dagir efcacement en tant que parent denfants rels, donc dencourager la survie de la race humaine. Ensuite, il automatise les rponses, ce qui conomise pas mal de temps et dnergie. Beaucoup de choses sont ralises parce que : Cest comme cela quelles doivent tre faites. Cela libre ladulte de la ncessit de prendre toute une srie de dcisions triviales, lui permet de se dvouer des questions plus importantes, de transfrer les questions de routine au parent. Chacun dentre eux, parent, adulte et enfant mrite un respect gal et sa place lgitime dans une vie complte et productive. Chaque tat du Moi fournit plusieurs ressources. Le Parent apporte valeurs, rgles, opinions, croyances et jugements. LAdulte apporte la logique, lanalyse objective des faits, les avantages et inconvnients, linformation. LEnfant amne les motions, les sensations, lintuition et la curiosit. Les transactions Pourquoi est-ce si important de savoir si nous sommes habits par ces trois tats du Moi ? Parce quils conduisent un certain type de transactions, savoir une unit dchange social. Vous rencontrez quelquun et vous lui dites bonjour ; cest le stimulus de la transaction. Lautre ragit de faon plus ou moins relie et
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Lobjectif de Fatima : ne plus craindre son patron

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approprie ce stimulus, cest la raction. Les transactions les plus simples sont celles o le stimulus et la rponse proviennent des tats du Moi adulte des deux parties concernes : Quelle heure est-il ? Il est cinq heures. Viennent ensuite, en termes de simplicit, les changes Enfant/Parent. Un enfant demande un verre deau, et la mre nourricire le lui apporte. Les transactions sont complmentaires quand la rponse est approprie : un Adulte demande un autre Adulte de rsoudre un problme, ou un Enfant exprime un besoin auprs dun Parent qui le satisfait. La transaction est complmentaire quand elle nimplique que deux tats du Moi : un par personne. En agissant comme un Enfant face son patron, Fatima envoie un stimulus Enfant son patron qui ragit comme un Parent . Elle poursuit alors la transaction en se positionnant encore en Enfant, et la communication se poursuit sur ce mode complmentaire.
Les transactions complmentaires

Parent Stimulus Adulte Raction


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Parent

Parent
im St R a ul n us

Parent

Adulte

Adulte

Adulte

io ct

Enfant

Enfant

Enfant

Enfant

Loi de communication n 1 : la communication se poursuit aussi longtemps que les transactions sont complmentaires.

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Cas n 6

loppos, la communication est coupe quand la transaction est croise. Le patron de Fatima lui pose une question, elle se sent mal et ragit comme un Enfant soumis. la question : O as-tu mis le dossier ? (Adulte), la rponse correcte serait : Il doit tre sur le bureau (Adulte). Si vous vous sentez attaqu, sans doute vous souvenez-vous (inconsciemment) dun de vos parents en train de vous reprocher que votre chambre est en dsordre ce qui a pour consquence de vous rendre coupable. Vous vous placez alors dans ltat du Moi Enfant pour rpondre votre patron, que vous estimez tre Parent : Je ne sais pas pourquoi cest toujours moi qui dois chercher tes rapports (Enfant-Parent comme dans le diagramme de gauche). Vous pourriez rpondre en tant que Parent un Enfant : Tu devrais avoir plus dordre ! Tu devrais trouver tes affaires plus facilement ! (Parent-Enfant comme dans le diagramme de droite). Dans ces deux exemples, si aucun dentre eux ne cde, la communication est termine et ils se quittent insatisfaits.
Les transactions croises

Parent

Parent

Parent

Parent

Adulte

Adulte

Adulte

Adulte

R
Enfant

ac

tio

n
Enfant Enfant

io ct

Enfant

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Stimulus

Stimulus

Lobjectif de Fatima : ne plus craindre son patron

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Loi de communication n 2 : les transactions croises provoquent larrt de la conversation et/ou le changement de sujet de conversation. Consquence : pour changer de sujet de conversation, une transaction croise aura un effet immdiat.

Souvent, les transactions se produisent un double niveau : en plus du message verbal (appel niveau social ), se trouve un message sous-jacent, non verbal (appel niveau psychologique ).
Les transactions double niveau (ou transactions duplex)
Le niveau social se trouve dans les mots. Le niveau psychologique se manifeste par le ton de la voix, les gestes, la mimique. Adulte Adulte Stimulus : Quelle heure est-il ? (attitude parentale qui sous-entend : Tu tranes. ) Raction : Il est 5 heures. (attitude craintive dEnfant adapt soumis : Jai peur de toi. )

Parent

Parent

Enfant

Enfant

Loi de communication n 3 : le niveau psychologique, cach, est le plus important ; cest lui qui dtermine la suite des transactions.

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Les transactions double niveau sont gnralement faites sans que les personnes en aient conscience. Elles mnent souvent des stratagmes et des jeux. Fatima sexprime en termes Adulte son patron (ton social), mais en prenant une attitude Enfant (ton psychologique). Cest videmment cette attitude qui a limpact le plus fort.

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Cas n 6

L ancrage Le an au caramel me fait penser ma grand-mre qui, en bord de mer, nous prparait un an qui avait la forme dun poisson, javais six ans. Cela me comble de joie et de chaleur car jadorais me blottir dans les bras charnus de ma grandmre. Ce souvenir est un ancrage. Il est visuel, et probablement aussi gustatif. Dans notre cas, le coach propose Fatima de revivre un vnement positif de sa vie pour ancrer un tat de srnit. Lancre est un stimulus sensoriel qui permet une personne de retrouver un tat interne particulier. Les ancres sont une forme plus ne et mise en conscience des travaux dIvan Petrovitch Pavlov. Cest lui qui, en 1904, dressa un chien associer une cloche de la nourriture. Il existe deux grands types dancrages : 1. les ancres positives : un geste fait loccasion dune bonne nouvelle ou dune action valorisante ; 2. les ancres ngatives : un geste fait loccasion dune mauvaise nouvelle, dun problme insurmontable, dun ratage. Si lon se rfre au support de lancrage, une ancre peut tre : visuelle (un geste de la main, un signal particulier, un clin dil, etc.) ;
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auditive (un cri, un mot particulier ol = je suis content , etc.) ; kinesthsique : une pression de la main (courage, je suis avec toi), une tape dans le dos Fatima, en se touchant la main, pose une ancre kinesthsique.

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Voir le cas n 2 pour les notions thoriques sur le mta-modle et les oprateurs modaux. Voir le cas n 10 pour les notions thoriques sur les sentiments rackets.

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Cas n 7

L objectif de Carine : apprendre dire non

Thmes traits dans le commentaire de ce cas Lassertivit : ni hrisson ni paillasson Le contrat (au sens de lanalyse transactionnelle) Les drivers Les stratagmes

Situation de dpart
Issue dune famille bourgeoise, Carine a prouv son caractre aventurier en quittant la Bretagne 20 ans pour prendre de la distance avec sa famille. tablie Marbella, elle est passe de petit boulot en petit boulot. Elle a travaill en tant que skipper, puis en tant que commerciale pour une entreprise de location de bateaux. Bonne commerciale, elle a dcid de crer sa propre entreprise de location de bateaux. La croissance aidant, lentreprise emploie une trentaine de personnes. Mais la relation entre les membres de son quipe est mauvaise. Les personnes ne travaillent pas en quipe. Ds quelles le peuvent, elles viennent se plaindre Carine de lattitude des autres.

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Cas n 7

Lambiance est excrable. Trop gnreuse, elle dit toujours oui. Du coup, elle na pas de politique salariale bien dnie et accorde des augmentations de salaire tout va. Divorce de son mari espagnol, elle a deux enfants de 18 et 20 ans avec lesquels elle estime avoir dvelopp une relation harmonieuse. picurienne, elle dit aimer la vie, vouloir trouver un compagnon et ne pas vouloir vivre 100 % de son temps pour son entreprise.

Objectifs atteindre situation dsire


Prendre une dcision quant la suite de son entreprise : vendre, chercher un associ, ou autres. quilibrer sa vie professionnelle et prive. En fait, tre heureuse.

Travail de coaching
Sance 1 Elle arrive trs positive, trs sductrice, trs ptillante. Elle parle de sa situation aux niveaux personnel, familial et professionnel en mlangeant le tout, sautant du coq lne. Son tat motionnel se modie au fur et mesure de son rcit et elle nit par pleurer. Elle sexcuse continuellement de parler de ses problmes. tats du Moi - 6 Carine : Jespre que je ne vous saoule pas. Coach : Ne vous inquitez pas, je suis paye pour cela. Le coach la laisse pleurer tout en lui posant des questions de clarication. Carine explique quelle a cr une relation de symbiose avec ses enfants. Frontires - 1
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Lobjectif de Carine : apprendre dire non

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Elle a instaur des frontires avec ses employs, sauf avec sa directrice commerciale qui est devenue sa condente et laquelle elle donne le mme salaire quelle sans raison relle.
Driver - Fais plaisir

Sa comptable a fait une crise de jalousie en apercevant le salaire de la directrice commerciale. Bref, la zizanie sest installe dans lquipe. Stratagme - Battez-vous Le coach la confronte alors sur le fait quelle a mis un stratagme en place. Coach : Connaissez-vous lhistoire des trois ltres de Socrate ? Mtaphore - Recadrage - 1 Carine : Non. Coach : un ami qui voulait colporter une information concernant une autre personne, Socrate posa trois questions : Est-ce que ce message est positif ? , Est-ce que tu as vri la vracit du message ? , Est-ce que ce message mest utile ? . Quand son ami lui rpondit trois fois non, Socrate lui dit : Si le message nest ni positif, ni vri, ni utile pour moi, je prfre ne pas lentendre. Le message du changement de salaire aurait-il pass les trois ltres de Socrate ? Carine : Non. Sance 2 : deux semaines plus tard Carine : Je ne comprends pas comment on peut sparer sa vie personnelle de sa vie professionnelle Moi, je ny arrive pas. Quand je suis au travail, je prends du temps pour parler ou organiser des choses pour mes enfants et pour la maison. Quand je suis la maison, je suis souvent pendue au tlphone soit avec des clients, soit pour rgler des problmes avec mon quipe. Coach : Cette vie vous convient-elle ?

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Cas n 7

Carine : En fait, jaimerais sparer davantage, mais je ne vois pas comment Mes enfants ont besoin de moi, et mes collaborateurs aussi Coach : En quoi vos enfants ont-ils besoin de vous ? Carine : Ils ont besoin que je prpare manger, que jorganise leurs activits ; ils ne sont pas autonomes cet ge-l !
Croyance - 10

Coach : Quel ge ont vos enfants ? Carine : 18 et 20 ans. Coach : Connaissez-vous des personnes qui sont ou ont t autonomes autour de vous cet ge ? Recadrage - 1 Carine : En fait, si je pense moi, cest cet ge que jai quitt ma maison natale. Et jtais autonome. Coach : Qui vous dit que vos enfants ne pourraient pas ltre ? Carine : la rexion, je ne vois pas pourquoi ils ne pourraient pas ltre. Mais, je crois quen ralit jaime bien moccuper deux, leur prparer des petits plats, jadore cuisiner. Coach : Quest-ce que cela vous apporte ? Carine : Cela me fait exister, jaime bien les voir savourer mes petits plats Coach : Si vos plats sont bons, que cela signie-t-il pour vous ? Mta-modle : quivalence complexe - 2 Carine : Que je suis aime. Coach : Et si vous cuisiniez moins souvent, seriez-vous moins aime ? Carine (en riant) : Je crois que mes enfants maimeraient tout autant !
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Le coach confronte Carine sur son emploi du temps avec ses enfants, puis avec ses employs. Elle se plaint du fait que ses employs lappellent tout le temps pour lui raconter leurs chamailleries. Carine : Je nen peux plus ! Coach : Si vous nen pouvez plus, que pouvez-vous faire ?
Contrat - Analyse transactionnelle

Carine : Je crois que je devrais dnir mieux leurs rles, avec eux. Ils sont en comptition tout le temps, cest comme sils se disputaient pour attirer mon attention. Coach : En fait, on pourrait dire quils cherchent leur place Et qui doit dterminer le rle et la place de chacun ? Carine : Cest moi ! Coach : Comment voulez-vous le faire ? Carine : Ce que je vais faire, cest rchir, mais je voudrais le faire avec eux Je vais faire organiser une runion, voir avec eux, et surtout leur dire quils doivent se mettre daccord et ne pas continuellement venir me voir pour des petits conits. Cest eux de les rgler ! Coach : De quoi ont-ils besoin pour les rgler ? Carine : De rgles et de normes claires. Coach : Et qui doit les donner ? Carine : Je crois que cest mon rle
Styles de leadership - 4
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Coach : Eh oui ! Que se passe-t-il pour vous quand vous donnez des rgles ? Carine : Je naime pas a, je prfre que ce soit quelquun dautre qui les donne mais je me rends bien compte que cest moi qui dois le faire !

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Cas n 7

Coach : Que se passerait-il si vous ne le faisiez pas ? Carine : Oh ! Je mengluerais dans la situation et cela ne me mnerait rien. Coach : Comment allez-vous convaincre votre quipe de la ncessit davoir des rgles ? Assertivit Carine : Quand jy rchis, je maperois quils sont demandeurs. Pas besoin de les convaincre, mais plutt de comprendre leur besoin doprer dans un cadre bien dni, donc scurisant. Le reste de la sance sert mettre cette bonne rsolution en uvre.

Commentaire
L assertivit : ni hrisson ni paillasson tre assertif, cest se mettre en mesure dexprimer sa personnalit tout en continuant dtre accept socialement. Assert signie : afrmer, prtendre. Le terme vient du mot anglais assertiveness . Initie par Andrew Salter, psychologue newyorkais, dans la premire moiti du sicle dernier, lassertivit est dnie comme une attitude dans laquelle on est capable de safrmer tout en respectant autrui. Il sagit de se respecter soimme en sexprimant directement, sans dtour, mais avec considration. Cela conduit diminuer le stress personnel, ne pas en induire chez autrui, et augmenter lefcacit dans la plupart des situations dentretien. Cette attitude est importante dans toutes les situations de la vie, mais elle lest particulirement dans toutes les situations dentretiens professionnels, et notamment dans le management (domaine o elle est trop

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Lobjectif de Carine : apprendre dire non

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souvent ignore). En devenant plus assertive, Carine diminue son tat de stress et gre son entreprise de faon plus performante.
Pour dvelopper son assertivit

La mthode DESC dAnthony Bauer permet de dvelopper son assertivit de faon durable. Elle comprend quatre tapes : D dcrire. Il sagit de dcrire le comportement de la personne son gard en des termes aussi prcis et objectifs que possible. Exemple : vous mavez demand ce matin de vous apporter une tasse de caf. E express. Faire part des sentiments, proccupations, dsaccords que ce comportement fait natre en soi. S spcier. Proposer une modication raliste de ce comportement. C consquence. Intresser la personne llaboration dune telle solution en lui indiquant les consquences possibles qui dcouleraient pour elle de la conclusion de laccord. Le contrat au sens de lanalyse transactionnelle Le contrat est un accord mutuel et explicite entre deux ou plusieurs personnes qui dnissent les buts, les limites et les conditions de la tche qui va tre accomplie ensemble. Plus gnralement, le contrat est ce qui rend explicite laccord sur le type de structuration du temps : quallons-nous faire ensemble dans le temps imparti ? Sans description de fonctions, de rgles salariales claires et connues de tous, et de relations normalises, cette structuration du temps nest pas possible dans lentreprise de Carine.

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Cas n 7

Le contrat doit tre lgal, raliste, en accord avec la dontologie et les valeurs de chaque partenaire. Les deux parties, claires, ont des responsabilits et des pouvoirs lgaux et partags. Elles ont parfaitement conscience de ce quelles font. Le contrat prsuppose la comptence des parties et la considration mutuelle. La ralisation des contrats suit les critres suivants : ils se prsentent en termes concrets ; ils se rendent autant que possible mesurables ; ils snoncent de faon positive : Je ne vais plus arriver en retard sera plus productivement annonc : Je mengage arriver 9 heures tous les matins ; lobjectif est sous le contrle de la personne concerne : Je vais obtenir une augmentation nest pas sous le contrle du demandeur, alors que : Je vais demander une augmentation lest. Dans lentreprise de Carine, les rles nont pas t dnis. Les salaires sont calculs la tte du client , les bases ne sont pas saines. Elle a tout intrt noncer les rgles du jeu de faon trs concrte pour que chacun, dans lentreprise, ait une pleine comprhension de son rle et des rgles en place. Les drivers Dans les annes 1970, le psychologue clinicien Taibi Kahler t une dcouverte qui lintrigua. Il se rendit compte que ses patients, lors de squences trs brves, adoptaient des mots, des intonations, des gestes, des postures et des mimiques qui correspondaient des manifestations de leur scnario de vie,

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de la faon dont ils percevaient leur vie sur terre. Avec ses confrres, il identia cinq squences comportementales quil appela drivers 1. Si vous apprenez dtecter les cinq manifestations des drivers, vous pouvez en dire long sur une personne en trs peu de temps. Chacun deux se manifeste par un ensemble de mots, dintonations, de gestes, de postures et de mimiques. Nous avons tous une syntaxe de drivers, certains plus prsents et plus puissants que dautres.
Sois parfait

Les parents nont jamais vraiment mis les signes de reconnaissance appropris quand lenfant revenait chez lui avec des rsultats scolaires, sportifs, etc. Ah, tu as eu neuf la dicte ? Et pourquoi pas dix ? Et le premier de la classe, combien a-t-il eu ? Lenfant comprend quil narrivera jamais satisfaire son pre ou sa mre car il nest pas parfait. Il sen va donc qurir cette perfection et ne se satisfera jamais de la situation prsente (puisquil existe toujours mieux). Il entre dans la catgorie des perfectionnistes, des intolrants, des intransigeants, des insatisfaits permanents.
Fais plaisir

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Lenfant a appris que pour tre reconnu, il devait faire plaisir ladulte. Mange une cuiller pour faire plaisir maman , Va chercher le plat de nouilles pour faire plaisir maman, elle est fatigue .
1. Taibi Kahler, "Drivers, The Key to The Process Script", Transactional Analysis Journal, 5, 3, juillet, 1975.

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Cas n 7

Lenfant va donc occulter ses propres besoins pour saxer sur ceux de lautre. Adulte, il est altruiste, constamment tourn vers les autres, et en oublie ses propres besoins. Cest le cas de Carine, qui sest laiss submerger par son envie de faire plaisir ses employs et ses enfants.
Fais des efforts

Lenfant a entendu maintes fois ses parents se plaindre de la vie et a intgr la croyance : La vie est difcile, cest une lutte permanente. Cest typique des gnrations qui ont connu la guerre. Tu dois mriter ton argent en travaillant dur. Lenfant sest donc plac dans leffort. Lennui, cest que pour conrmer sa croyance scnarique, il va rester dans leffort et, de ce fait, ne pas atteindre son objectif. Plus tard, ladulte regardera de loin la maison charmante , le job charmant , le conjoint charmant sans rellement lobtenir. Il essaie vraiment, mais narrive pas son objectif sinon, il ny a plus deffort, ce qui est intolrable pour lui.
Sois fort

Lenfant a systmatiquement t repris par ses parents quand il souhaitait exprimer une motion non conforme au modle idal de lenfant, comme la tristesse, la colre ou la peur. Il a donc appris se raidir en cas de problme, voire sourire quand il est triste ou humili (rire du pendu) ; il rackette une motion ngative par une autre, plus conforme au modle. La petite lle cache sa colre par les pleurs ou la sduction. Le petit garon cache sa tristesse par la colre, car les garons ne pleurent pas . Adulte, il nosera pas montrer ses faiblesses et portera un masque de duret avec lui-mme et les autres. Il sera intransigeant, rigide et trs disciplin.

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Dpche-toi

Lenfant a appris aller vite car ses parents lont sans cesse press. On na pas le temps , Ne gaspille pas ton temps ! , On va arriver en retard, grouille-toi ! . Devenu adulte, il charge fond son agenda, devient un homme ou une femme presse. Il arrive souvent en retard car il sest empress de placer plusieurs rendez-vous en chemin. Il ne reste pas une minute tranquille. Il est fatigu en permanence logique, vu le rythme !
Pour reprer les drivers

Ne concluez pas trop vite. Ce nest pas parce que votre interlocuteur a prononc trois fois Je vais essayer quil est dans un driver Fais des efforts . Il faut une combinaison de plusieurs indicateurs pour conrmer lexistence du driver. Dautant plus quune personne peut combiner plusieurs drivers. Limportant est de dtecter le driver dominant, car cest celui qui guide son comportement. Les stratagmes Le concept de stratagme, clbre en analyse transactionnelle, fut dabord dvelopp par ric Berne, puis par Stephen Karpman. Les stratagmes sont tellement courants dans la vie de tous les jours quils ont pu tre classs en une typologie, et expliqus la lumire des tats du Moi. Quand nous jouons des jeux, nous entrons dans ltat du Moi Parent ou Enfant adapt soumis. Le jeu se rvle toujours ngatif ; il se rpte et les protagonistes se retrouvent invariablement dans une situation mauvaise, se sentant racketts. ric Berne recense toute une srie de stratagmes, dont voici les principaux1.
1. ric Berne, Games People Play, op. cit.

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Cas n 7

Battez-vous (Lets you and him ght : LYHF)

Lamorce peut tre une rvlation intressante sur un tiers absent, telle que : Sais-tu ce que le patron a dit de toi hier la runion ? Ou elle peut avoir la forme dun constat : Tiens, Jrme, lui, a reu la prime quon te refuse, cest curieux et injuste quand mme, non ? La consquence probable est une tension, sinon un conit ouvert, entre lautre protagoniste (qui entend la nouvelle) et le tiers absent.
Jessaie seulement de vous aider (I am only trying to help you : ITTHY)

Laidant sauveur offre de laide qui ne lui est pas demande de faon explicite, ou il en offre bien plus que ce que contient la demande explicite. Il se trouve dpass ou puis par labondance ou la difcult de la tche quil sest mise sur les paules, et termine soit en victime, puis, soit en perscuteur : Aprs tout ce que jai fait pour vous , ou : Avec vous, ce nest jamais assez.
Donne-moi des coups (Kick me)

La personne se met la faute et cherche provoquer la raction de son interlocuteur. Cest soit laidant intrusif ou le dirigiste mle-tout, ou le distrait qui oublie une partie importante de sa mission ou de sa tche, ou lternel retardataire, ou encore celui qui ne tient pas certaines de ses promesses.
Maintenant, je te tiens, salaud (Now Ive got you, son of a bitch : NIGYSOB)

Redresseur de torts, impatient, colreux, perfectionniste, justicier sans mandat sont les personnages et les rles constitutifs de lamorce. Parfois plus subtil, ce personnage amorce son stratagme en demandant quelque chose, un renseignement

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ou un service, et nit par dceler un dfaut inacceptable dans le service qui lui est rendu.
Schlemiel (le gaffeur)

Cest typiquement le gaffeur. Il cogne les gens, les objets, casse, renverse, fait des catastrophes, le tout de faon absolument involontaire, puis il se rpand en regrets disproportionns, il est confus, malheureux, honteux, coupable, au point quil en arrive extorquer des pardons, des absolutions. Il nit par ne pas devoir faire face ses responsabilits.
Schlemazel (le poissard)

Cest la victime par excellence du schlemiel. Cest sur lui que tombent le vin, la sauce, le caf. Un de ses leitmotive est : Pourquoi a doit toujours marriver moi ? En fait, il se place des endroits stratgiques dans la gographie des lieux, ou dans la dynamique des relations. Ainsi, par exemple, il se propose comme intermdiaire dans une relation malhonnte ou simplement trs orageuse, sans contrat bien prcis. Ajoutons la liste de Berne le clbre triangle dramatique dvelopp par Stephen Karpman (voir cas n 4), et lon a alors une liste dj bien toffe des jeux psychologiques les plus courants.

Voir le cas n 1 pour les notions thoriques sur les frontires, le recadrage et les mtaphores.
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Voir le cas n 2 pour les notions thoriques sur lquivalence complexe dans le mta-modle. Voir le cas n 4 pour les notions thoriques sur les styles de leadership.

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Cas n 7

Voir le cas n 6 pour les notions thoriques sur les tats du Moi. Voir le cas n 10 pour les notions thoriques sur les croyances.

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Cas n 8

L objectif de Marc : rebondir

Thmes traits dans le commentaire de ce cas La demande symbiotique Les degrs dautonomie La confusion des niveaux logiques La roue de Hudson

Situation de dpart
Marc dirige une grande imprimerie depuis dix ans. Sa situation nancire est dplorable. Son associ la quitt en laissant un trou dans la caisse. Il sait quil aurait tout intrt changer de secteur car sa vie est beaucoup trop stressante et que, de toute faon, il ny gagne plus sa vie. Mais il narrive pas lcher car, il y a dix ans, il avait cr cette imprimerie avec la ferme intention de russir et, ainsi, de se venger de son ancien patron imprimeur qui lavait licenci. Il va chez un coach car il veut sen sortir.

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Cas n 8

Objectif atteindre situation dsire


Prendre une dcision claire : continuer dans de meilleures conditions ou fermer limprimerie.

Travail de coaching
Sances 1 5 Les sessions se passent traiter des problmes de type cosmtique . Chaque fois que le coach pousse Marc vers une zone dinconfort, il se retranche derrire les difcults nancires et reste dans la plainte. Coach : Cela fait cinq fois que vous venez, et vous continuez vous positionner en victime. Devez-vous vous trouver dans une situation encore plus inconfortable pour prendre une dcision ? Ou devriez-vous plutt aller voir un psychothrapeute pour rgler votre soif de vengeance envers votre ancien patron ? Triangle dramatique - 4 Marc : Je ne sais pas. Coach : Nous pouvons continuer nous voir, mais je pense que vous dpensez votre argent pour rien. Je reste votre disposition, venez quand vous le souhaitez. Tlphonez-moi pour reprendre un rendez-vous. Mais je vous propose avant tout de prendre un rendez-vous avec un psychothrapeute (il lui remet les coordonnes de trois psychothrapeutes). Le coach a compris que Marc na pas la volont de sortir de sa place de victime. En venant voir un coach, il se place dans la situation de la victime irresponsable, dun petit enfant perdu, en faisant un transfert parental sur le coach dont il attend un sauvetage. Demande symbiotique
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Lobjectif de Marc : rebondir

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Le coach a reconnu la manuvre, mais, voyant que Marc senfonce dans son rle denfant perdu, il lui en parle.
tats du Moi - 6

Il lencourage prendre de la distance, de lautonomie. Il lui propose une fois encore deffectuer un parcours de psychothrapie pour nettoyer les blessures du pass. Sance 6 : trois mois plus tard Marc : Je nosais pas venir vous voir plus tt. Coach : Vous auriez pu, pourtant, jai toujours t l. Ce que jai vit, cest que vous transfriez la responsabilit de vos actes chez moi. La distance vous permet simplement de prendre de lautonomie par rapport votre coach.
Degr dautonomie

Marc : Javais bien compris cela, et je suis content de vous revoir car je pdale dans la semoule. Jai vendu la moiti de limprimerie un nancier, ce qui a apport de largent frais. Mais jai limpression davoir vendu mon me au diable car ce nancier a mauvaise rputation. Coach : Est-ce en vendant votre me au diable que vous la prservez ? Marc (dpit) : Non. Coach : Est-ce parce que vous cessez une activit que vous cessez votre vie professionnelle ?
Confusion des niveaux logiques
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Marc : Ben non, mais cest dur. Coach : Bien sr que cest dur, mais ce nest quune activit et vous avez le potentiel dembrayer sur quelque chose de plus gratiant. Si je ne mabuse, vous ne gagnez plus votre vie dans votre imprimerie depuis quelque temps.

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Cas n 8

Marc : Oui, cest vrai. Coach : Quelles sont vos craintes, alors ? Marc : Dentraner toute ma famille dans la faillite car jai hypothqu des biens privs. Le coach propose Marc de passer en revue toutes les options possibles pour quil puisse trouver une voie nancire permettant de protger sa famille. Marc se rend compte quil doit considrablement diminuer sa structure vendre des voitures de socit, renoncer la location dun entrept supplmentaire, se dfaire de deux ouvriers. Il dcide de parler franc son nouvel associ pour quils choisissent ensemble les options. Le coach demande Marc sil a eu loccasion de traiter de la question de la revanche avec son psychothrapeute. Marc : Je nai pas t voir les personnes que vous maviez recommandes. Coach : Quest-ce qui sest pass ? Marc : Je ne suis pas malade. Coach : Bien sr que non, mais vous avez des motions anciennes dposer. Et, dans ce cas, mieux vaut faire appel un professionnel. propos, je voudrais vous montrer un graphe (il lui montre la roue de Hudson). O pensez-vous vous situer dans ce cycle dvolution ? Roue de Hudson Marc : Je crois que je suis dans ltape de la maturation. Jai fait mon bilan et je sais que mon imprimerie ne me mnera rien. Mon problme est que je nai pas dautre projet pour la remplacer, et que je perds ma rputation car mes anciens collgues vont bien rire. Je sais que tous les changements que jai faits jusqu prsent ne font que menfoncer. Cest trs dur de se voir descendre.

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Lobjectif de Marc : rebondir

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Coach (provoquant) : Dautant que vous y mettez beaucoup dnergie Marc : En effet. Coach (rassurant) : La bonne nouvelle est que la maturation est gnralement suivie dun renouveau. Marc : Si vous pouviez dire vrai Coach : En attendant, que pourriez-vous faire encore ? Marc : Rduire les frais de structure. Coach : L, vous faites tout pour vous loigner de votre situation actuelle. Et vers quoi allez-vous vous diriger par la suite ? Marc : Je ne sais pas. Laccompagnement, durant le reste de la session et durant les trois sessions suivantes, sert aider Marc dgrossir son entreprise, lment par lment. Marc nest pas prt aller vers un autre projet. Sance 10 : six mois plus tard Marc raconte que son associ na pas tenu parole et na pas vers lensemble des fonds. Il a dcid de fermer boutique. Il est en train dplucher les annonces de vente dentreprise.
Processus de deuil - 5

Marc : Je rve de travailler dans le secteur multimdia, pour crer des publications de toutes sortes, et plus uniquement les imprimer. Je veux tre la source de luvre. Coach : Mais quelle bonne ide ! Cest surtout la premire fois que je vous vois avoir un projet. Jusqu prsent, vous vous loigniez de votre imprimerie, mais vous naviez pas trouv de substitut sufsamment motivant. O pensez-vous vous trouver prsent dans la roue de Hudson ?
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Cas n 8

Marc : Trs clairement dans ltape 10, lexploration du futur. Aujourdhui, Marc est la tte dun groupe multimdia qui grandit si fort quil envisage son entre en Bourse.
Changement de 2e type - 4

Il a chang de vie. Il nprouve plus de ressentiment envers son ancien patron. Enn, il sest mari avec lamie de toujours quil navait jamais os demander en mariage, mais qui nattendait que cela !

Commentaire
La demande symbiotique En souhaitant se mettre en dpendance de son coach, Marc effectue ce que les analystes transactionnels appellent une demande symbiotique . Il veut se mettre en symbiose avec son coach, mais celui-ci va refuser. La symbiose est la forme que prend une relation entre deux personnes qui fonctionnent comme si elles ne faisaient quune : lune fournissant le Parent et lAdulte, lautre lEnfant, et chacune excluant les autres tats du Moi (voir le cas n 6 pour les explications sur les tats du Moi). Ici, Marc dveloppe ltat du Moi Enfant et oublie quil est galement Adulte et Parent. Il reporte ces deux tats du Moi sur son coach. Les demandes symbiotiques sont frquentes en coaching. Cest linstant o le client dit : Je ne sais pas et attend une rponse de son coach. La relation peut devenir malsaine si le coach tombe dans le panneau. Le moyen de sen prmunir est de se rpter la phrase : Vais-je vous donner le poisson ou vous apprendre pcher ? En coaching, on apprend au client pcher.

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Lobjectif de Marc : rebondir

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Les degrs dautonomie En ralisant une demande symbiotique, Marc tente prcisment dtablir la premire tape du cycle de la dpendance dvelopp par Nola-Katherine Symor1. Ce cycle comprend quatre tapes : la dpendance, la contre-dpendance, lindpendance et linterdpendance. Marc a clairement franchi les quatre tapes.
La dpendance : le degr 0 de lautonomie

Cest ltape de la symbiose dcrite ci-dessus. Elle est normale quand une personne arrive dans une entreprise et doit tout apprendre, ou dans les premires minutes du contact de coaching o le coach se trouve en position haute et dnit le cadre de la relation. Mais cela ne doit prendre que quelques minutes. Si elle devait se prolonger, elle deviendrait ngative pour le client et la relation, en gnrant un bni-oui-oui . Cest ltape du paillasson , o la personne se trouve en soumission approprie ou non et en position de vie + non OK OK (lautre est mieux que moi), tel Marc qui veut que son coach le prenne en charge.
La contre-dpendance : le degr 1 de lautonomie

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La personne lutte la fois contre lautre et contre le rel extrieur pour trouver son identit. Elle veut se dmarquer de lautre en disant non ou oui, mais toutes les propositions quil fait. Tout comme un jeune en dbut dadolescence a besoin de prendre de lespace par rapport ses parents. Le problme est quil senferme dans cette opposition de faon
1. Nola-Katherine Symor, Cycle de la dpendance, Symor, Actualits en AT, dit par lAssociation danalyse transactionnelle, vol. 7, n 27, juillet 1983.

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Cas n 8

rvolte, sans toutefois prendre la responsabilit de sa vie et de ses dcisions. Chez Marc : Si vous saviez le poids que jai sur les paules Dans cette tape de contre-dpendance, la personne rend lautre responsable de sa propre passivit et a tendance accuser et se rebeller. Elle se retrouve en position - - ( non OK non OK ), dcourage, en victime rebelle ou en perscuteur. Cest la priode hrisson qui nest pas trs manifeste chez Marc, mis part le fait quil espace ses sances de coaching.
Lindpendance : le degr 2 de lautonomie

Durant cette tape, le Moi de la personne est en train de se constituer. Elle commence se prendre en charge elle-mme, se sent de plus en plus comptente. Le problme est quelle pense tout savoir, quelle a tendance se centrer sur elle-mme et sur sa propre loi. Cest la priode de la sparation qui se traduit chez Marc par un abandon, pendant plusieurs mois, de son coaching et la dcision de vendre son me au diable en faisant entrer un nancier vreux dans son entreprise. La position de vie est + - (je suis OK et je considre que les autres sont non OK ), je vais seul sur mon chemin. Cest la priode polisson comme la baptise Vincent Lenhardt1.
Linterdpendance : le degr 3 de lautonomie

1. Vincent Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens, Insep Consulting, 1992.

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La personne a acquis ses trois tats du Moi, sest prise en charge. Mme si elle vit encore des situations qui peuvent sapparenter des demandes symbiotiques, elle a cess de sidentier la relation symbiotique. En entreprise, cest le chef qui, lui-mme, doit rendre des comptes ses actionnaires tout en dirigeant des quipes, ou la priode unisson , comme la appele Vincent Lenhardt.

Lobjectif de Marc : rebondir

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En coaching, cest ltape o lchange est devenu possible avec le coach. Le coach est indpendant et a dvelopp son Parent et son Adulte. Il voit son coach sans lui faire de demande symbiotique et parle avec lui de faon adulte, mme si les motions de lenfant apparaissent encore, mais de faon passagre.
Le 4e degr de lautonomie

Cest ltape o la personne passe dun tat dautonomie un autre, librement. Elle peut tre dpendante fonctionnelle quand elle a une question poser ou une nouvelle fonction apprendre, en prenant la position de lEnfant. Ou se trouver en position de symbiose en prenant la position Parent-Adulte face un subordonn qui doit apprendre, ou encore en position Adulte quand elle est indpendante. Cest la priode manageons dnie par Vincent Lenhardt. En coaching, le coach est mme dosciller entre une tape et une autre, en fonction des circonstances. Il est laise dans chacune des positions de vie prcdentes et peut, lui aussi, coacher ses collaborateurs tout en tant coach lui-mme. Quant au coach, il est devenu partenaire. Il reconnat les tats du Moi Parent et Adulte de son client, et peut mme aller jusqu accepter de se mettre temporairement en tat du Moi Enfant pour permettre son client de grandir, le cas chant. La confusion des niveaux logiques
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Marc fait une confusion de niveaux logiques quand il confond une activit (son entreprise) et son identit (lensemble des rles quil exerce dans sa vie)1.
1. Voir le cas n 3 pour la description des niveaux logiques.

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Cas n 8

Confusion des niveaux logiques lors dun feed-back

transpersonnel identit croyances - valeurs capacits comportement environnement - contexte

transpersonnel identit croyances - valeurs capacits comportement environnement - contexte

Beaucoup de personnes confondent leur activit professionnelle et leur identit. Dans le travail, seuls trois niveaux individuels sont concerns : lenvironnement (la faon dont je me prsente, dont je suis lambassadeur de lorganisation pour laquelle je travaille) ; le comportement (ce que jy fais dans le cadre de ma fonction) ; les comptences ou capacits (techniques et attitude/motivation). Mes valeurs me sont toutes personnelles et ne concernent que : 1. Moi. 2. Mes proches en qui jai conance. 3. Mon coach et/ou mon thrapeute.
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Il en est de mme pour mon identit profonde et le sens que je donne ma vie personnelle. La dmarche est identique quand je donne un feed-back ou quand jen reois un. Au travail, les feed-back ne peuvent soprer quaux niveaux infrieurs, et le plus souvent au niveau du comportement, donc ce qui est visible par les autres.

Lobjectif de Marc : rebondir

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Tout dpend de ltat desprit de celui qui rceptionne le message. Sil a une bonne estime de soi et a appris manier le feed-back de faon positive, il sera mme dinterprter le message au niveau de la comptence ou du comportement. Il faut tre OK pour recevoir un feed-back de faon OK. Le feed-back devient alors nourrissant et permet dvoluer. La roue de Hudson1 Voici le graphe que le coach a montr Marc et dans lequel il a reconnu tre dans la phase de maturation.
La roue de Hudson
3. Rentabiliser le projet 2. Lancer le projet 4. Rupture

1. Formuler le projet 7. Changer 1er ordre

5. Faire le deuil

6. Faire le point

10. Inventer le futur 8. Maturer

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9. Changer 2e ordre = nouvelles VALEURS

1. Roue du Hudson Institute revisite par Gilles Pellerin.

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Cas n 8

Les dix tapes du cycle du changement selon le modle de la roue du Hudson Institute revisit par Gilles Pellerin sont dcrites ci-aprs. Nous avons rsolument choisi de commencer par ltape 4, la rupture, car cest trs souvent quand elles sont en rupture avec un modle de vie professionnelle ou prive que les personnes viennent voir un coach : pour y voir plus clair , pour se donner de nouveaux objectifs , etc.
tape 4 : la rupture

Il sagit dun instant bref qui gnre une rupture psychique, voire de sens, dans la vie professionnelle ou prive. La rupture nest pas ncessairement matrielle. Ainsi, il peut sagir dune promotion que lon a reue ou manque, dune nouvelle fonction ou dun nouveau mtier, dun changement dentreprise ou de dpartement, du rachat de son entreprise, dun licenciement, dun changement dans la vie prive (divorce, enfant, etc.), dun ras-le-bol gnral (rsistance contre la routine, etc.). La personne se sent perdue, elle se trouve dans un tat de dpression, de survie, voire de dgnrescence ou de destruction. Lobjectif du parcours quelle suivra au travers de son coaching de changement est de la remettre dans un tat de vitalit, dnergie positive, de dcouverte de ses potentialits, dans une perspective de progrs (changement de type 1), voire de croissance (changement de type 2). Le coach devra galement laider recrer de la cohrence entre sa vie personnelle et professionnelle jusqu une plus grande ralisation dellemme, et se rapproprier une vie panouissante et porteuse de tout son sens.

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Lobjectif de Marc : rebondir

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tape 5 : le deuil

Tant que le deuil nest pas compltement fait, ou est mal fait, la personne ne peut passer autre chose. Si la personne est bloque dans son processus de deuil, elle ne pourra pas faire son bilan (bloque par la peur), nen retiendra rien (bloque dans la tristesse) Selon que le deuil aura port sur du matriel ou sur des lments identitaires, la personne aura le choix entre : un passage ltape 6, puis 7 pour effectuer un changement de type 1 ; un passage ltape 6, puis 8, puis 9 pour un changement de type 2. Le deuil sera dautant plus difcile, long et intense raliser que linvestissement en temps ou en enjeu sera important.
tape 6 : lheure du bilan, de linventaire ou le temps de faire le point

La personne est invite sintrospecter et faire le bilan de ses satisfactions, opportunits, comptences, capacits de gestion (diagnostic de leadership). Avec son coach, elle pourra analyser ses talents, ses ressources, son potentiel Elle pourra galement faire le bilan de ses valeurs et du sens de sa vie en diffrenciant lessentiel de limportant, de manire dterminer le type de changement oprer.
tape 7 : changement de type 1

Dans ce cas, la personne se met en homostasie (voir le cas n 4 pour la description des types de changements). Elle ne change ni son identit ni son systme de valeurs, mais modie certains aspects matriels : environnement, comportements, capacits.

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Cas n 8

tape 8 : la maturation

Dans ce cas, la personne souhaite oprer un changement plus radical menant la dnition de nouvelles valeurs ou la rmergence de valeurs oublies durant plusieurs annes. Cette tape, vcue comme la traverse dun tunnel ou dun dsert, est difcile vivre. La personne est heurte dans ses valeurs, son identit. Je ne suis plus bonne rien , peut-elle dire. Elle ne sait plus o elle en est. Pour quelle puisse continuer vivre dans des conditions dcentes, la personne a besoin de poursuivre des projets, mais mieux vaut que ceux-ci ne soient pas prioritaires. Le coach pourra lencourager sortir de son environnement pour largir son cadre de vie professionnelle (sminaires, formations) et rencontrer de nouvelles personnes. Limportant est quelle se convainque quil est possible de vivre et travailler autrement
tape 9 : changement de type 2

Quand une dcision radicale est prise, la personne est dj dans une nergie nouvelle. Reste laider tablir sa hirarchie de critres, faire le tri dans son systme de valeurs, et voir ce quelle choisit dabandonner. Car cest ce moment prcis que, souvent, les diffrentes valeurs dune personne se trouvent en conit. Or, cest la valeur la plus leve qui dtermine le comportement. Pour bien accompagner la personne, le coach doit laider connatre la hirarchie de ses valeurs et de ses critres : ce qui est le plus important pour elle, ce qui lest moins, ce qui lest peu. Il faut galement lui permettre disoler la valeur ou le critre bloquant, de manire laider voir ce quelle en fait pour pouvoir passer autre chose, pour explorer un nouveau futur. Bien souvent, il ne sagit pas de remettre tout le systme de valeurs en cause, mais uniquement la valeur ou le critre bloquant.

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Lobjectif de Marc : rebondir

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tape 10 : exploration du futur

Quand la personne a accept de faire un changement de type 2, un changement de valeurs, elle se remet dans une perspective dabondance, de potentialits nouvelles, dans de nouvelles nergies qui lui permettent de rinventer son futur. Cette tape ne se passe cependant pas de manire linaire : la personne sera rgulirement prise par des doutes, par ses mcanismes de dfense qui vont linciter retourner vers un changement de type 1, et non de type 2. Au coach de rester prs de son coach pour le rassurer sur la normalit de ses doutes, pour lencourager, lui donner des signes de reconnaissance positifs, et linciter se doter de protections fortes, ncessaires pour lui permettre de poursuivre sa route de faon sereine.
tape 1 : dnition du nouveau projet

Cette tape de nouveau ou de renouveau sera russie si le coach arrive bien noncer son projet, de faon claire et circonstancie, sil peut modliser la russite de quelquun quil admire, et sil est conscient des contraintes inhrentes son projet. 1. noncer le projet : le coach doit verbaliser, laborer son projet en le laissant confronter par les autres pour le prciser davantage, en assurer la viabilit. 2. Modliser la russite des autres : stimuler le coach rencontrer des personnes qui ont russi dans un projet de mme type et dterminer en quoi leur projet a t une russite pour elles. 3. Pousser le coach rencontrer des experts qui pourront lui faire prendre conscience des contraintes de temps, de budget, de fabrication, laider tablir un plan de lancement

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Cas n 8

tape 2 : lancement du nouveau projet

Vrier comment le projet avance. O en est la personne dans son plan de lancement ? quel rythme volue-t-il ? La personne est-elle active ou passive ? A-t-elle besoin de protection ? A-t-elle mesur les risques lis au projet et en a-t-elle parl avec ses partenaires (professionnels, de vie) ?
tape 3 : vivre, rentabiliser son projet

Cest ltape la plus longue, o la personne exerce son nouveau mtier, met en uvre son projet. Elle se trouve en vitesse de croisire et celle-ci na pas de limite dans le temps, sauf si elle a t balise sous forme de projet ponctuel.

Voir le cas n 4 pour les notions thoriques sur le triangle dramatique et sur les changements de type 1 et 2. Voir le cas n 5 pour les notions thoriques sur le processus de deuil. Voir le cas n 6 pour les notions thoriques sur les tats du Moi.

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Cas n 9

L objectif de Ccilia : tablir ses priorits

Thmes traits dans le commentaire de ce cas Les scnarios de vie Les conditions de bonne formulation dun objectif

Situation de dpart
Ccilia est consultante et remporte un franc succs dans sa vie professionnelle. Elle conseille des personnes de haut vol, rpte quelle na jamais d prospecter, tellement le bouche--oreille fonctionne bien, a un carnet de commandes pratiquement plein. Mais elle nest pas satisfaite. Dorigine russe, elle est arrive en France lge de 25 ans, sans le sou mais avec une matrise de sciences en poche et avec ses deux enfants encore en bas ge. Battante, elle a toujours plac la barre trs haut. Matrisant parfaitement le franais, elle na eu aucune difcult trouver un emploi de professeur de sciences. Visant une position plus leve, elle a suivi un MBA dans une haute cole commerciale de renomme mondiale. Elle sest offert de multiples formations Londres ou Paris. Elle frquente des business clubs trs ferms o elle fait bonne gure : trs belle et toujours trs lgante, elle semble avoir une garde-robe de star.

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Cas n 9

Objectifs atteindre situation dsire


Gagner plus dargent. Atteindre la notorit. Devenir le conseiller dentreprises de premier plan, de tous les grands patrons, voire mme de ttes couronnes.

Travail de coaching
Ccilia explique quelle considre un travail merdique sil nest pas au top. Ccilia : Jai limpression de ntre nulle part. De ne pas avoir russi tant que je ne travaille pas que pour des top socits et des top people et que je ne traite pas des problmatiques lourdes et complexes. Coach : Parce que vous tes rellement nulle part aujourdhui ? Recadrage - 1 Ccilia : Non (rires), jai de beaux clients et mon carnet de commandes ne dsemplit pas. Mais jaimerais comprendre pourquoi jen veux toujours plus. Ccilia raconte son arrive en France, sa bataille pour avoir son premier job, russir son MBA tout en travaillant, ses premiers clients, ses formations continues. Elle explique aussi quelle veut toujours amasser : de largent sur son compte bancaire, des sous-vtements de luxe, des vtements de marque. Coach : En quoi est-ce important pour vous damasser toujours plus ? Est-ce une rsurgence de votre vie en ex-URSS ? Ccilia : Certainement. En fait, je ne veux manquer de rien. Je veux tre labri. Coach : Vous amassez alors les investissements, les immeubles de rapport ?

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Lobjectif de Ccilia : tablir ses priorits

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Ccilia : Non, les vtements, les chaussures (jen ai une centaine de paires), les bijoux. Mais jaimerais comprendre pourquoi jai cette compulsion. Coach : Que recherchez-vous ? Ccilia : Une position dans la vie. La clbrit. Elle parle de ses modles, de ses mentors : tous des VIP trs beaux et trs riches. Coach : Au niveau professionnel, quel est le summum pour vous ? Ccilia : Devenir le conseiller priv, 1 000 euros de lheure, de Bill Gates. Coach (sur le ton de la provocation) : Et pourquoi pas le conseiller priv du sultan de Brunei, 3 000 euros de lheure ? Ccilia (ne bouge plus, long moment de silence) : Vous avez raison, cest sans n. Je ne serai donc jamais contente. Coach (aprs un autre long moment de silence) : Savez-vous que, pour se faire chouer, un excellent moyen est de se xer des objectifs trop levs ? Scnario Ccilia : Cest exactement ce que je fais. Coach : Dans un embouteillage, prenez-vous le temps de voir toutes les voitures qui sont derrire vous, ou est-ce que vous rlez en ne regardant que devant ? Mtaphore - 1 Ccilia : Toujours devant moi.
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Coach : Et si vous regardiez dans votre rtroviseur ? Ccilia : (silence loquent) Coach : Quallez-vous faire ct objectifs ? Devez-vous tout avoir tout de suite ?

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Cas n 9

Ccilia (rchissant) : Je vais travailler par phase. Dici la n de lanne, jaurai obtenu ma certication ISO, jaurai gagn 3 4 clients nouveaux en les ayant prospects, et bien dni mon produit, et jaurai augment mes prix car je les trouve trop bas en comparaison de mes collgues. Coach : Ces objectifs sont-ils ralisables ? Ccilia : Oui. Coach : Quel est le prix payer ? Ccilia : Pas grand-chose, juste de la mthode. Et la volont de russir. Coach : Est-ce sous votre contrle ? Ccilia : Le fait de rentrer mon dossier ISO et de contacter les clients, oui. Coach : Et de les gagner ? Ccilia : Non. Coach : Que contrlez-vous, alors ? Ccilia : Le nombre de personnes que je vais contacter par tlphone. Ccilia fait alors son plan daction pour les deux mois venir. Elle chiffre et date ses objectifs.
Objectifs

Commentaire
Les scnarios Parce que nous avons t levs dans un contexte donn, par des parents et rfrences parentales qui avaient leur propre systme ducatif, nous avons progressivement adopt une certaine vision de la vie ce sont les positions de vie dcrites au cas n 1. Nous avons mme intgr une faon denvisager
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notre volution dans la vie. Ces scnarios, comme lafrme le Dr ric Berne1, vont guider toutes nos actions dans la vie. Cest comme si nous tions tlguids pour aller vers une direction donne. Ces scnarios sont tellement puissants que nous allons tout faire pour les conrmer, comme ltrer les faits qui les inrment pour ne conserver que ceux qui les conrment.
Les perdants, les non-gagnants et les gagnants

Les perdants ont une image tellement ngative de la vie (deux-mmes et de leur environnement) quils se sabotent inconsciemment. Ils ne mnent pas bien les projets quils se sont xs. Ce nest pas le degr du succs qui compte, mais bien le degr de satisfaction qui y est associ. Je deviens perdant si jabandonne mon rve ou si je me sabote pour ne pas russir. Exemple : je me livre des activits interlopes alors que je mtais promis de monter haut dans la hirarchie. Je reois donc mon avis de licenciement sans broncher. Ou je gagne gros au Loto, mais je dpense le tout dans lanne qui suit et, pire, russis mme mendetter. Ou, devenu millionnaire, je suis tellement perturb par un ulcre ou le stress que je nen prote mme pas. Je peux avoir des biens matriels et vivre trs confortablement, et ne pas y prendre plaisir. Cest prcisment le cas de Ccilia qui, bien que gte par son travail, place la barre trop haut pour savourer sa russite. Les non-gagnants se reconnaissent facilement : ils se maintiennent , se considrent comme plutt heureux , vivant une existence normale , avec une carrire normale . On dit que ce scnario est banal . Les signes de reconnaissance sont tantt positifs, tantt ngatifs. Il sagit de vies ne contenant que peu ou pas dexcitation. La vie nest pas drle tous les
1. ric Berne, Que dites-vous aprs avoir dit bonjour ?, Tchou, Paris, 1977.

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Cas n 9

jours, nest certes pas un paradis, mais ils considrent quils ont de la chance quand ils se comparent aux autres, moins chanceux. Cest mieux que rien. Je garde mon job jusqu la retraite, mes enfants sont en bonne sant, ne se droguent pas et, de toute faon, ils seront bientt adultes et se prendront en mains. Pour les vacances, je reste dans le mme htel, etc. Ils auraient pu monter plus haut dans la hirarchie, mais ne se sont jamais fait renvoyer non plus. Je men tire bien, avec mon plan retraite. Les gagnants adorent leur vie. Elle est quilibre. Ils apprcient chaque minute, ils sont souriants, ils aiment leur job, ils ont des passions, ils font du sport et ont plein damis. Ils reoivent des signes de reconnaissance positifs et accomplissent les buts quils se sont assigns. Cela ne veut pas dire pour autant quils nont jamais de problme. Cela signie juste quils ont sufsamment de ressources intrieures pour trouver les solutions adquates. Ils sont heureux mme sils namassent pas des fortunes. Ils apprcient la vie et sacceptent tels quels, avec bonheur. Tout est dans le degr de satisfaction de la personne. Le gagnant peut avoir fait vu de pauvret, de chastet, dhumilit et tre bien plus heureux que le milliardaire stress par la gestion de sa fortune et ses multiples matresses.
Nous pouvons dcider de changer de scnario

lge de sept ans, lenfant rejette les premiers scnarios dicts, quand il dcouvre lcole et dautres faons de faire. Vient ladolescence : le jeune de 13 19 ans est en guerre contre ses

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Il ny a pas de fatalit. Les scnarios nous font rpter les mmes comportements. Pourtant, nous avons le pouvoir de les rejeter si nous dveloppons un esprit critique que nous laissons sexprimer.

Lobjectif de Ccilia : tablir ses priorits

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parents, ses modles . Sil les critique, il peut nanmoins reproduire leurs comportements 100 %, mais de faon inconsciente. lge adulte, deux options sont possibles. Soit la personne dcide (car il sagit dune dcision) de ne pas changer et de coller son scnario de base pour le reste de son existence, soit elle dcide de btir sa propre vie. Cest parfaitement faisable, ds la dcision prise. Bien quil soit difcile de modier une personnalit, il est toujours possible de modier les comportements. Je suis agressive ? OK, je dcide de contrler mon comportement et den bannir toute agressivit. Je suis timide ? Je dcide de suivre des cours de thtre ou dapprendre amliorer mon assertivit. La difcult rside dans la conscience de : 1. Lexistence du problme. 2. La possibilit de changer. Les conditions de bonne formulation dun objectif Robert Dilts a dvelopp le modle Outcome de bonne formulation dun objectif, savoir onze questions se poser pour vrier que lobjectif est viable. 1. Lobjectif doit tre formul positivement - tre positif, cest dj tre dans laction. Exemple : perdre du poids est une formulation ngative, tandis que gagner en minceur et en longvit est positif. - Quest-ce que je veux ? Quest-ce que je vais faire ? - Quest-ce qui me donnerait dj une certaine satisfaction ? 2. Il est spcique - Qui ? Quoi ? - O ? - Quand ?

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Cas n 9

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- Avec qui ? - Combien ? - Pendant combien de temps ? Il est entirement sous mon contrle - Se poser les questions suivantes ds le dpart permet tout de suite de vrier si notre objectif est ralisable (sous notre contrle), ou sil est ncessaire de le rednir : - Puis-je raliser mon objectif laide dactions qui sont sous mon propre contrle ? - De qui dpend la ralisation ? - Pour qui raliser cet objectif ? - Quand Ccilia dit quelle va gagner des clients , ce nest pas sous son contrle car, pour les gagner, il faut quils soient gagnables. Ils sont au moins deux dans la relation. Est en revanche sous son contrle le fait den contacter une srie dnie, suivant un planning dni. Dans quel contexte est-il applicable ? Quel est son contexte ? - Date, heure, endroit. - Sans date, pas de ralisation. quoi saurai-je que jai atteint le rsultat ? (vriable, testable) - Quand jaurai atteint cet objectif, que sentirai-je, verraije, entendrai-je, ressentirai-je ? (utiliser nos cinq sens et les motions) - Comment savoir si jai atteint mon but ? Lobjectif est-il cologique ? - Existe-t-il un avantage quelconque ne pas atteindre cet objectif ? - Quel inconvnient le fait datteindre cet objectif pourrait-il susciter ?

Lobjectif de Ccilia : tablir ses priorits

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- Quel est limpact du rsultat vis sur ma position au sein de lentreprise o je travaille ? Sur mes collgues ? Sur mon travail ? Sur ma sant ? - Quels sont les avantages et les dsavantages atteindre ce rsultat ? - Quels sont ventuellement les effets secondaires dfavorables ? 7. Quel est le prix payer ? - Le prix en temps et/ou en nergie et/ou en argent : vautil la peine ? - Quest-ce que cela reprsente pour moi ? - quoi dois-je renoncer ? Est-ce abordable ? Suis-je prt le faire ? - Ccilia dit quelle na pas grand-chose payer pour gagner des clients : seulement de la mthode et la volont de russir. 8. Quelles sont les ressources dont je dispose ? - Quelles sont les ressources matrielles sur lesquelles je peux compter ? - Qui peut me soutenir ? - quelles sources dinformation puis-je faire appel ? - Sur quelles convictions et appuis puis-je compter pour me sentir plus fort ? 9. Quel est lobjectif de lobjectif ? - En quoi est-ce important pour moi datteindre cet objectif ? quel objectif plus vaste correspond-il ? Exemple : mincir peut correspondre un objectif plus vaste, savoir tre en bonne sant. - Quels sont les changements viss longue chance grce au rsultat obtenu ? - Quel changement est-ce que jattends en cas de russite ?

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Cas n 9

10. Est-il cohrent avec ma mission ? - En quoi latteinte de cet objectif va-t-elle dans la direction de ltre humain que je veux tre ou devenir ? - Que reprsente la ralisation de cet objectif dans mon volution personnelle ? - Dans quelle mesure cet objectif contribue-t-il la ralisation de ma mission ? 11. Lobjectif remplace-t-il le problme ? - Quest-ce qui aura chang lorsque jaurai atteint mon objectif ? - Est-ce que la situation dsire aura t atteinte ? Par exemple : il ne sert rien de partir en vacances pour traiter une dpression, elle sera encore pire au retour.

Voir le cas n 1 pour les notions thoriques sur les mtaphores et le recadrage.

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Cas n 10

L objectif de Franois : trouver un nouveau job

Thmes traits dans le commentaire de ce cas La calibration La demande cache Les sentiments rackets Les croyances

Situation de dpart
Franois dirige le site de production espagnol dune multinationale amricaine. Il a amen lusine un niveau dexcellence, mais na pas obtenu la conance de son responsable hirarchique, qui rside ltranger, pour poursuivre son travail alors que lentreprise se dveloppe. Son responsable hirarchique vient Madrid et linvite djeuner. Il lui annonce quil souhaite le changer de fonction, quil lui a dj trouv un remplaant, et quil lui propose un nouveau poste qui loblige voyager beaucoup. Trs surpris, Franois a du mal accuser le coup. Au bout de quelques jours, il dclare quil naccepte pas ce nouveau poste car il souhaite rester auprs de sa famille. Il

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Cas n 10

ngocie son dpart dune faon trs satisfaisante au niveau nancier et vient voir un coach pour retrouver une nouvelle situation.

Objectif atteindre situation dsire


Sa demande ofcielle est de retrouver un nouveau poste. Mais nous verrons dans le cadre du coaching quil existe une demande cache : faire le deuil du fait quon la mis la porte de lusine o il stait impliqu, et o il avait enn pu mettre sur pied une nouvelle quipe de direction. Il se sent ject de sa fonction dans laquelle il avait mis beaucoup dnergie et a perdu quelque peu conance en lui.

Travail de coaching
Sance 1 Franois souhaite aller vite car il a peur de ne pas retrouver rapidement du travail, et surtout de perdre ses comptences. Son agenda dsesprment vide langoisse. Le coach commence par le rassurer quant sa proccupation nancire puisquil a reu deux ans de salaire au titre de compensation de dpart. Le coach recadre en rappelant que cest son choix personnel davoir quitt lentreprise pour satisfaire sa valeur famille . Coach : Que navez-vous pas fait ces dernires annes que vous auriez absolument voulu accomplir ? Franois : Aller chercher mon ls lcole, jouer du piano et faire du tennis. Coach : Et si vous protiez de cette priode pour combler tous ces manques ?
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Lobjectif de Franois : trouver un nouveau job

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Franois (son regard sillumine) : Oui, jen ai tout fait lintention. Dailleurs, je me suis dj inscrit un club de tennis et je vais ce soir chercher mon garon lcole pour lamener au football. Le coach calibre quil est dtendu et rconfort.
Calibration1

Le coach lui fait faire linventaire de ses points forts et axes de progrs. Puis il le place dans laction et lui propose, en guise de devoir avant la sance suivante, de dresser la liste de ses contacts. Sance 2 : quinze jours plus tard Franois a mis son plan daction en marche. Il dit avoir rencontr des anciens collgues, et quil sest senti trs mal.
Index de la conscience - 2

Coach : Quavez-vous ressenti ? Franois : Jtais trs en colre. Coach : En colre ? Contre qui ? Franois : Contre moi-mme. Coach : Comment avez-vous ressenti cette colre ? Franois : Je me suis dit que si javais agi autrement, si javais accept le poste quon ma propos, je ne serais pas dans la situation dplorable actuelle. Coach : Est-ce vraiment de la colre ou est-ce une autre motion que vous nexprimez pas ? Sentiment racket Franois : (silence) Coach : Vous savez, trs souvent, les hommes masquent leur tristesse ou leur peur par de la colre car cest comme cela quils ont t duqus.

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Cas n 10

Franois garde le silence et baisse son regard. Il pleure. (long silence) Davoir lch lmotion relle, Franois se sent plus lger. Le coach prote de cette nergie positive pour lamener une fois encore vers laction. Coach : Quallez-vous faire maintenant ? Franois : Dterminer le type de fonction que je veux occuper et dans quel secteur. Le reste de la sance porte sur ses choix stratgiques. Le client dcide de se renseigner sur les secteurs et entreprises quil a slectionns. Sances 3 et 4 : toujours quinze jours dintervalle Durant ces sances, Franois travaille sur ses points forts et ses axes de progrs. Il peaune son rseau de relations et ses renseignements sur les secteurs et entreprises. Sance 5 : trois semaines plus tard Franois se sent trs mal. Plusieurs rendez-vous sont tombs leau. Il na pas pu raliser son plan daction. Il se demande pourquoi ces personnes ne veulent pas le voir ; il se pose des questions. Il traverse une phase quelque peu paranoaque. Franois : Sans doute est-ce mon ancien employeur qui a fait courir le bruit que mes comptences ntaient pas optimales Coach : Pensez-vous quil vous aurait propos un autre poste si ctait vraiment le cas ? Coach : Pourriez-vous imaginer que les personnes que vous deviez voir avaient quelque chose de plus urgent faire ? Cela arrive tout le monde de devoir reporter un rendez-vous. Franois : Bien sr.
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Franois : Non, videmment.

Lobjectif de Franois : trouver un nouveau job

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Coach : Cest bientt les vacances, les gens souhaitent boucler leurs dossiers avant de partir en cong, cest tout fait normal.
Recadrage - 1

Franois acquiesce. Il annonce quil veut explorer plus en dtail les trois pistes de travail qui soffrent lui lors de la prochaine sance. Il veut galement faire le point sur les rendezvous quil a eus. Sance 6 : une semaine plus tard Franois revient sur son mal-tre face aux rendez-vous manqus et aux rencontres danciens collgues. Franois : Jai limpression de dranger. Plus le temps passe, plus je regrette davoir refus le poste quon ma propos. Je suis venu vous voir pour retrouver un travail et je ny parviens pas. Coach : En dautres termes, cest galement le deuil de votre ancien emploi que vous devez accomplir. Que vous soyez dans une phase de remords et de doutes est parfaitement normal. Avez-vous envie que nous en parlions ? Franois : Il ny a pas que le deuil que je dois faire ; je dois galement rcuprer ma conance en moi.
Processus de deuil - 5

Coach : Sachant que vous traversez une priode de doutes et de remords, de quoi avez-vous besoin pour sortir de cette phase ?
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Franois : Me convaincre que je vais trouver quelque chose de mieux. Coach : Trs bien. Admettons que vous avez trouv un superjob que vous adorez. Quavez-vous fait pour y parvenir ?

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Cas n 10

Franois : Jai activ mon rseau et je me suis mis dans un tat de pense positive. Jai cru en moi, en mes comptences et capacits. Jai arrt de penser que jtais nul. Croyance Coach : Et cela a suf ? Franois : Jai chang une autre croyance. Javais limpression que je drangeais tout le monde et je me sentais mal, quand cest moi qui devais aller vers les autres. Coach : Comment avez-vous russi changer cette croyance ? Franois : Jai fait mon auto-coaching en pensant vous (rires). Jai simplement fait le bilan de tout ce que jai mis en place dans mon entreprise et en ai conclu que ctait pas mal du tout. Puis jai admis que le processus de recrutement tait long. Sance 7 : trois jours plus tard Franois demande un rendez-vous tlphonique aprs avoir envoy un courriel pour expliquer ce quil a mis en place. Il a dj trois pistes srieuses demplois possibles. Il annonce quil veut explorer en dtail ces postes lors de la prochaine sance. Il veut galement faire le point sur les rendez-vous quil a eus. Le coaching se poursuit jusquau moment o il signe son nouveau contrat dembauche.

Commentaire
La calibration En fait, de notre communication, notre interlocuteur peroit : 7 % de verbal : contenu du message, mots cls, expressions, etc. ; 38 % de vocal : ton (altitude), tempo (vitesse), timbre (qualit), volume (puissance) ;
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Lobjectif de Franois : trouver un nouveau job

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55 % de non-verbal : posture, gestes, visage (mouvements des yeux, couleur de la peau et des lvres), respiration, etc. Partant de ce principe, le coach coute aussi bien le contenu du message que ce qui lentoure. Dans le cas de Franois, le coach calibre son tat interne et voit immdiatement sil est en colre ou apais. Calibrer signie reprer les comportements externes, en particulier les modulations de voix, et les mini-ractions physiologiques associes une exprience interne, de faon ce que la prochaine fois que ces mmes indices apparatront, nous saurons immdiatement ce qui se passe chez la personne.
La premire calibration est visuelle

Elle consiste reprer les signes physiologiques extrieurs observables visuellement. chaque signe correspond un tat interne. Ces micro-signes reviennent chaque fois quune personne contacte le mme tat interne : peur, colre, etc. Ils se retrouvent tant au niveau du corps que du visage.
La calibration est galement auditive

Au mme titre quune personne marque son tat interne de faon visuelle, elle peut faire de mme avec sa voix ou ses paroles. Certains mots peuvent tre mis en vidence dune faon caractristique : rptitions ; tournures de phrases ;
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pause avant ou aprs le mot ; variations de tonalit ; mots cls ; prdicats (micro-calibration auditive).

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Cas n 10

Ces prdicats sont des substantifs, des verbes, des adjectifs ou des adverbes qui appartiennent au registre sensoriel utilis par le client quand il sexprime. Ils nous permettent de dterminer le type de perception du monde de notre client. Ainsi, quand il nous dit : Mon projet tait vraiment limpide , il nous indique quil peroit son projet de faon visuelle. Identier les prdicats sert comprendre comment notre interlocuteur vit ce quil raconte. Cela permet galement au coach de reformuler les propos et de poser les questions dans le mme registre sensoriel que son client. Cela facilite le dialogue et cre une synchronisation avec le client qui permet davoir plus dimpact, car la communication stablit au niveau du subconscient. Quelques exemples de prdicats 1. Rfrences visuelles : - Si je vois bien - Il me semble que - En un clair. - Tu vois le tableau. - Se perdre de vue. - Visualiser. - Voir la vie en rose. - Noircir la situation. - Mettre en lumire. 2. Rfrences auditives : - Si jentends bien - Cela sonne bien. - Il est sourd - Faire entendre son opinion. - La puce loreille. - Entendre, dire, couter, raconter.

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Lobjectif de Franois : trouver un nouveau job

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- Bruit, son. - Orchestre. - Rsonner, dclarer. - cho favorable. 3. Rfrences kinesthsiques : - Si je sens bien - Je sens que - Il est sensible - Geste, mouvement. - Sauter du coq lne. - La chair de poule. - Prendre les choses en mains. - Cest le pied. - Toucher du doigt, palper. - Rester en contact. - Pas pas. La demande cache Franois na pas mis demble lide que son coaching pourrait porter sur la tristesse quil a eue de devoir quitter une fonction quil avait mise en place. Si la demande explicite, ofcielle de son coaching est bien de retrouver un emploi, la demande cache, latente, porte sur le fait de retrouver conance en lui aprs quil a t mis la porte, donc de faire son deuil. Tout lart du coach consiste reprer o placer le levier de ses interventions dans lespace ambigu entre ces deux ples : vat-il se cantonner strictement la demande explicite ou, par son attitude et/ou ses questions, va-t-il faire merger la demande latente quil peroit intuitivement ?
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Cas n 10

Vincent Lenhardt1 dtermine ainsi diffrents types de demandes. 1. La demande explicite : par opposition la demande latente, elle est souvent la premire formule par laquelle le client sadresse au coach, et cette formulation explicite, gnralement, cache en fait dautres niveaux de demande qui ne peuvent merger quaprs une description du rel bien spcique, aprs une identication du problme et la prise en compte des besoins. 2. La non-demande : la personne nest pas contre la demande, mais elle na pas de relle motivation. Exemple : Jai fait appel vous parce que lon ma suggr de le faire, mais je ne suis pas trs convaincu que cela puisse servir, parce que je ne suis pas sr quil y ait vraiment un problme, mais puisquon ma dit de vous voir, je vous vois 3. La contre-demande : cette forme de problmatique est subtile et particulirement frustrante vivre pour le coach. Il se trouve en face de quelquun qui narrive pas formuler sa demande, car il a du mal laborer sa propre parole. Il lui faut donc la parole du coach pour arriver tre en mesure de savoir ce quil veut. Face chacune des suggestions du coach, il sexprime en disant : Non, ce nest pas tout fait a Moi, je pense que Le coach doit discerner que ce processus, pour frustrant quil est, reste ncessaire pour le coach et nest pas dirig contre lui : il sagit seulement pour le coach dun mode dlaboration de sa propre demande, faite avec laide du coach. 4. Lantidemande : il sagit dune demande contradictoire. Par exemple, cest la demande : - de quelquun qui vient, forc, participer un stage contre sa volont ;
1. Vincent Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens, op. cit.
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Lobjectif de Franois : trouver un nouveau job

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- de quelquun qui fait appel un coach sur la demande de son suprieur hirarchique et qui na quun dsir : que lopration choue ; - dun dirigeant qui fait appel un coach dans lespoir plus ou moins conscient que son intervention ou son diagnostic ne convienne pas ; ce qui lui donnerait comme bnce que le coach est mauvais, et pour lui-mme de se dculpabiliser de navoir pas encore rsolu le problme. 5. La demande confuse : elle est souvent le fait de quelquun qui est envahi par un problme et qui narrive pas le formuler, tout en tant dans un rapport psychologique avec lui-mme qui nest pas clair. 6. La demande ambigu, ambivalente et paradoxale : il sagit dune situation o la personne veut une chose et son contraire. Exemple : Monsieur le coach, aidez-moi me dbrouiller tout seul. 7. La demande latente : il sagit du niveau prconscient ou inconscient de demande (qui ne pourra merger quavec le temps). Pour dterminer cette demande latente, le coach doit demander au client de clarier la situation relle, son problme et son besoin. De cette faon, il occupe une position de plus en plus consciente dans sa relation lui-mme et au coach.
La demande cache, inhrente aux systmes complexes

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Alors que Vincent Lenhardt parle de demande latente , le psychiatre systmiste Jacques-Antoine Malarewicz1 va plus loin encore, en prcisant que tout intervenant, appel auprs dune entreprise, se trouvera systmatiquement confront aux
1. Jacques-Antoine Malarewicz, Systmique et entreprise, Village mondial, 2000.

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Cas n 10

deux demandes : ofcielle et cache. Il propose ainsi une typologie des demandes ofcielles et caches ; on se rend compte quil existe plusieurs demandes caches possibles derrire une demande ofcielle.
Demande ofcielle Recherche dexpertise Demande cache - Recherche de comptences relationnelles - Besoin de se donner des permissions - Peur de gagner - Driver sois parfait - Absence de liens de parit - Peur du feed-back (recevoir et donner) - Peur du conit - Non OK-ness (scnario semi-perdant) - Recherche de consensus et ignorance de la dynamique de groupe - Non OK-ness (position -/+) - Blocage dans un driver sois fort , sois parfait ou fais plaisir - Peur du conit - Peur du feed-back - Manque dassertivit et de charisme - Manque de conance en soi - Absence de conance en soi - Manque dassertivit - Scnario non gagnant - Driver fais des efforts - Absence de conance en soi - Peur de gagner - Peur du feed-back (surtout donner) - Driver sois parfait - Problme de reconnaissance ou dimposture - Driver fais des efforts , sois parfait ou fais plaisir - Peur du feed-back (recevoir et donner) - Peur de gagner

Problme de confrontation

Problme de conduite de runion ou de groupe

Problme de prise de dcision

Problme de gestion du temps

Nouvelles responsabilits

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Lobjectif de Franois : trouver un nouveau job

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Problme individuel Problme de deuil

- Recherche de mdiation - Besoin dune coute - Travail de deuil - Travailler sur lOK-ness

Les sentiments rackets Les sentiments rackets se manifestent en lieu et place dun autre sentiment quils viennent masquer. Ce mcanisme de substitution trouve son origine dans lhistoire de la personne, dans lhistoire de ses rapports familiaux. Franois afche de la colre, mais celle-ci masque une tristesse quil a du mal faire merger. Une fois accepte, cette tristesse peut tre traite ; cest le seul moyen dtre soulag. Le racket, ou sentiment parasite, est un compromis affectif : sous la pression dinterdits parentaux, lenfant abandonne lexpression dune motion dsavoue lintrieur du groupe familial. Lenjeu pour lui est de conserver lestime dun des parents, ou des deux. Lentourage familial nest pas indiffrent aux pleurs, aux caprices, aux cris de colre ou aux dceptions, aux lans joyeux manifests par lenfant. Lentourage ragit motionnellement. Un accs douloureux de tristesse peut provoquer la froideur, lloignement ou la colre en retour. Lenfant apprendra ainsi tenir distance une motion qui ne lui vaut que des dsagrments. En lieu et place de se sentir triste, il va emprunter par mimtisme le comportement impos ou lmotion active chez le parent. La colre peut alors se substituer la tristesse. La peur est aussi un sentiment dsavou, voire ni dans les schmas parentaux. Combien de fois avons-nous entendu nos parents nous dire, pour chasser la peur : Il ny a aucun fantme

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Cas n 10

dans ta chambre, ce nest que ton imagination , ou : Tu nas aucune raison davoir peur du noir, il ny a pas de loup, cest ton imagination. la peur exprime par le petit garon, le pre va ragir en montrant sa dception : tu nes plus un gamin pour te laisser impressionner par ces btises. la peur va se substituer la tristesse de perdre lestime du pre, le sentiment de ne pas tre la hauteur. Les croyances Une croyance est une afrmation personnelle que nous pensons vraie. Elle porte sur la perception que nous avons de nous-mmes, des autres et du monde en gnral. On peut faire la diffrence entre un nonc portant sur les faits, et les croyances qui attribuent un sens ces faits. Les croyances sont des interprtations subjectives propos des relations entre les choses et les vnements, tels que nous les percevons. Nos croyances impactent tous les aspects de notre vie : relations (avec nous-mme, avec autrui, avec la vie), parcours professionnel ou affectif, russite sociale, aisance matrielle, sant, et jusqu notre dure de vie.
Les croyances sont aidantes ou limitantes

Beaucoup de croyances sont aidantes car elles stimulent lnergie positive et amliorent notre vie, par exemple : La foi bouge les montagnes. Je peux le faire et je le fais. Je suis un bon sportif, un bon crivain, un bon docteur, etc. Ensemble, nous sommes plus forts. Il nest jamais trop tard pour apprendre. Avec de bonnes chaussures, on fait des kilomtres.

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Lobjectif de Franois : trouver un nouveau job

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On travaille mieux dans un environnement sain. Dautres, en revanche, sont limitantes car ngatives, et nous plombent : Je ne vaux rien. Je suis nul en musique. La russite est rserve aux plus forts, et surtout aux hommes. Aprs 50 ans, il est trop tard pour apprendre. Enfants et succs de carrire sont incompatibles. Le travail est dur. Il faut souffrir pour gagner de largent. La passion et largent ne font pas bon mnage. Le plaisir nexiste pas, seulement le devoir. On na jamais rien sans peine. Largent fait le bonheur. Jai atteint le sommet de ma carrire. Les autres sont mieux que moi. Montrer ses motions est un signe de faiblesse. Jai besoin de tout contrler.
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Comment traiter les croyances limitantes ?

Les croyances favorables (aidantes) portent le client, autant les laisser faire. En revanche, le coach doit aider son client se dfaire de ses croyances dfavorables (limitantes), conscientes ou non, pour lui permettre de dvoiler toute son envergure.

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Cas n 10

Identier les croyances

Les croyances sont stockes dans nos mmoires et peuvent se situer divers niveaux de conscience ; du plus accessible jusquau plus profondment enfoui dans linconscient. Le coach va reprer les croyances situes aux niveaux les plus accessibles, avant den faire merger de moins apparentes.
Reprer les croyances les plus accessibles

Bon nombre de croyances peuvent tre repres en prtant simplement attention au comportement du client, cest--dire ses paroles et ses actions. Les comportements qui mritent le plus dattention sont ceux lis nos ractions dattirance, dtonnement ou de rpulsion, aux sensations les plus marquantes de bien-tre ou de mal-tre, de joie, de souffrance ou de crainte : en somme, tout ce qui prsente une certaine intensit.
Chercher la croyance sous la croyance

Nos croyances se prsentent en quelque sorte comme des pelures doignon : les plus visibles enveloppent et dissimulent les plus profondes. Nous pouvons donc dire quune croyance peut en cacher une autre. En reprant les croyances les plus visibles de son client, le coach peut progressivement avoir accs celles des niveaux plus profonds.
Porter attention aux penses

La partie non visible nest pas pour autant ngliger. Aussi, notre attention peut stendre le bnce obtenu nen sera que plus important aux penses du client, cet aspect qui reste discret aux yeux dautrui, mais qui nest autre que le stade prcdant le comportement. Les questions pistant ce type de croyances portent donc sur les envies, les craintes, les rejets, les dsirs, les joies, mme si ces expressions ne sont pas manifestes aux yeux dautrui. Une faon efcace de procder est de chercher faire apparatre les croyances les plus importantes,

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Lobjectif de Franois : trouver un nouveau job

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donc les valeurs. En demandant simplement : Quest-ce qui est important pour vous ? , vous pouvez reprer bon nombre de valeurs du client et, partir de ces valeurs, voir se dessiner le prol de son identit, de ce quil est, au plus profond de lui.
Discerner les croyances favorables et dfavorables

Une fois une croyance identie, il appartient au coach de discerner si elle est portante ou limitante, de percevoir en quoi elle peut tre utile son client, ou au contraire en quoi elle peut constituer un frein son panouissement.
Utiliser les outils de coaching

Nous avons dj rencontr un certain nombre de ces outils dans cet ouvrage. Loutil de base, face aux croyances, est le recadrage. Quil se fasse de faon directe ou indirecte, par exemple au moyen dune mtaphore. Dautres outils sont proposs par lhypnose ericksonienne (en recherchant les ressources), par la programmation neurolinguistique (types de recadrage en utilisant des techniques spatiales) et par lanalyse transactionnelle (notamment la redcision je dcide de changer de croyance). Ces outils ont t appliqus dans les cas nos 1, 2, 3 et 7.

Voir le cas n 1 pour les notions thoriques sur le recadrage. Voir le cas n 3 pour les notions thoriques sur les valeurs.
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Voir le cas n 5 pour les notions thoriques sur le processus de deuil. Voir le cas n 8 pour les notions thoriques sur la confusion des niveaux logiques.

Cas n 11

Coaching dquipe : mieux travailler ensemble

Thmes traits dans le commentaire de ce cas Les fonctions dlgues Les tapes de dveloppement dune quipe La culture dentreprise Le Process Communication Management

Situation de dpart
Une entreprise de sous-traitance industrielle (270 personnes) doit dmnager de la rgion parisienne vers le sud de la France. Son objectif est de se rapprocher de son principal client. La direction propose une aide nancire aux employs pour leur dmnagement, de mme quune aide pour la recherche dun emploi pour le conjoint (outplacement). Une partie du personnel accepte cette aide, mais la majorit la refuse.
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Des ngociations dbutent avec les syndicats, et il est dcid dinstaurer une cellule daide au reclassement (antenne emploi) dans la rgion parisienne. Celle-ci se compose de sept personnes provenant de lentreprise et est pilote par des

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Cas n 11

professionnels externes. De ces sept personnes, trois se connaissent pour avoir particip des projets divers, mais quatre nont jamais travaill ensemble. Pour fonctionner plein rgime, il est fondamental que lquipe puisse se constituer comme telle.

Objectifs atteindre situation dsire


Dans un premier temps, il sagit de faire en sorte que toutes les personnes fassent connaissance, quelles comprennent le mode de fonctionnement de chacun, quelles puissent dnir les rles. Ensuite, elles doivent dnir la vision et la mission de lquipe de travail, ainsi que les ncessits en termes doutils et de connaissances techniques. Lobjectif de lquipe est daider les personnes qui ne suivent pas lentreprise dans le sud de la France trouver un nouvel emploi.

Travail de coaching
Premire runion Elle est anime par deux professionnels externes. celle-ci participent des reprsentants syndicaux. Des modalits de travail sont dnies : les professionnels externes rpondront aux besoins de connaissances et doutils en apportant leur exprience dans le domaine sous forme de quelques jours de formation pris au vert.
Groupe Eyrolles

Deuxime runion Lobjectif de cette deuxime runion est de dnir les outils dont lquipe aura besoin pour mener bien sa tche, et de dterminer le nombre de jours ncessaire lacquisition de ceux-ci. Le groupe conclut que trois jours en rsidentiel seront

Coaching dquipe : mieux travailler ensemble

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sufsants ; il formule aussi le souhait dutiliser un outil de diagnostic de prols psychologiques. Le coach proposera la typologie Process Communication Management (PCM). Les thmes que les personnes souhaitent aborder lors de la formation sont : les techniques de bilan professionnel, de CV, de lettres de candidature, comment bien se prsenter au tlphone, comment conduire un entretien de recherche demploi, comment suivre sa candidature, etc. Formation de trois jours Le contenu que le groupe a choisi lors de la deuxime runion est dment trait. Le groupe dcide du calendrier, de la mise en place des actions, du rle et de la rpartition des tches de chacun. Fonctions dlgues Troisime runion Elle a lieu aprs le lancement des premires actions. Les participants apportent des cas concrets et soulvent des questions : changes entre eux, propositions dautres options qui enrichissent les pratiques. Conditions dun bon objectif Le groupe dcide du rythme des runions : une fois par semaine dans un premier temps.
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Groupe et coach remarquent quun bon climat de conance sinstaure au bout de deux mois : on est pass dune somme dindividus une quipe. Au bout de deux mois, lquipe a gagn en autonomie et sautorgule.
tapes de dveloppement dune quipe

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Cas n 11

Runions suivantes Lquipe continue se runir une fois par semaine pour changer des informations et dcider des actions. Elle poursuit ses runions mensuelles avec les reprsentants syndicaux. Le coach nintervient quune fois par mois et son accompagnement stale sur un an. lissue de cette priode, 80 % des personnes suivies par lquipe mise en place ont retrouv un nouvel emploi.

Commentaire
Les fonctions dlgues Le but du coaching dquipe est daccompagner le dveloppement de la performance collective dune quipe, de faon suivie et mesure, an que le rsultat oprationnel de lensemble dpasse largement le potentiel de la somme de ses membres. Il ne sagit nullement de team building qui peut sobtenir galement par le coaching , mais bien dun accompagnement qui sinscrit dans la dure et qui mne lautonomie pleine et entire de lquipe. Premire tape de la performance dune quipe : sa prise en mains par elle-mme. Pour y parvenir, un systme de dlgation de fonctions a t mis au point par Alain Cardon1. Divers rles sont distribus dans le groupe : faciliteur, cadenceur, pousse-dcisions, coach du jour, etc. La seule fonction qui nest pas dlgue est celle du leader dquipe, celle de dcisionnaire. Cest lui qui, de faon explicite ou non, reste responsable des dcisions prises ou non par son quipe et chacun de ses membres.
1. Alain Cardon, Coaching dquipe, ditions dOrganisation, 2003.

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Coaching dquipe : mieux travailler ensemble

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Le participant

Le premier rle dlgu tous, ou chacun des membres de lquipe, est celui de participant. Chaque personne dans la salle, patron compris, est participant parce quil peut et doit apporter son point de vue personnel dans chaque dbat. Ce rle est donc plus oprationnel que fonctionnel, plus centr sur le contenu que sur les processus.
Le faciliteur

La fonction du faciliteur est dassurer le management de lnergie de lquipe lors des runions, tel un chef dorchestre face un groupe de musiciens devant jouer lunisson. Il est matre de lordre du jour. Il sassure que les interfaces entre les participants sont uides, que les interruptions restent limites, que chacun trouve et garde sa juste place . Il doit aussi assumer son propre rle de participant, en ragissant et proposant des ides personnelles sans toutefois trop simpliquer dans le contenu au point den faire plus que les autres.
Le pousse-dcisions

Constamment et activement, tout au long de la runion, cette fonction provoque puis enregistre les dcisions dont le contenu est prcis par lquipe, et soumis une validation implicite de la part du leader. Typiquement, les interventions du pousse-dcisions sont : Arrivons-nous une dcision ? Pourriez-vous reformuler ce qui vient dtre dit en dcision ?
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Si on laissait Untel formuler sa proposition de dcision ? Nest-il pas le moment de prendre une dcision ? Nous changeons de sujet sans avoir pris de dcision !

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Cas n 11

Le pousse-dcisions sassure ainsi que lensemble de lquipe reste centr sur sa fonction premire : celle de prendre des dcisions. Ensuite, il rsume les dcisions et leur mise en uvre, et les envoie, par crit, lquipe.
Le cadenceur

Cette fonction consiste aider lquipe garder sa cadence dans chacune des squences de temps de travail quelle salloue. Si une squence de travail est prvue pour durer trente minutes, le cadenceur peut intervenir pour signaler le passage de chaque tranche de cinq minutes. Si, daventure, lquipe dpasse le temps allou, ce rle consiste annoncer clairement et de la mme faon : Nous avons dpass le temps allou de cinq minutes. Le temps de runion appartient lquipe. Cest donc elle de bien le grer. Le cadenceur nest en fait quune horloge parlante qui rappelle rgulirement la responsabilit de gestion du temps aux participants, sans jamais tre plus responsable quun autre de la bonne tenue des dlais.
Le coach-conseil

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Cette fonction de coach de runion est assume par un des membres de lquipe. Elle apparat la n de la runion. Une priode de quinze minutes (pas moins sur une runion de deux heures) lui est rserve pour lui permettre de donner chacun des membres de lquipe des pistes damlioration et de dveloppement, issues du comportement peru lors de la runion. Cette prestation centre sur des options futures ncessite souvent un apprentissage et met en uvre des comptences de coaching souvent peu connues et peu pratiques par de nombreux managers.

Coaching dquipe : mieux travailler ensemble

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Les tapes de dveloppement dune quipe Cest lAmricain Bruce Wayne Tuckman (n en 1938) qui est lorigine du concept de dveloppement des petits groupes. Son article Squence de dveloppement dans les petits groupes 1, dat de 1965, nonce quatre tapes : forming, storming, norming, performing. En 1977, il ajoute la cinquime tape : adjourning, savoir la rvision des tapes de dveloppement du petit groupe. Lquipe franaise suivie par notre coach passe par les quatre premires tapes du processus de Tuckman, que voici.
tape n 1 Forming la formation de lquipe

Lquipe projet en est son lancement et passe son temps dnir lorientation quelle va adopter. Les membres de lquipe se comportent de faon indpendante. Ils sont motivs, mais pas encore bien informs des objectifs et des rgles de lquipe. Le rle du chef de projet est de fdrer lquipe en sassurant que tous ses membres se font conance et ont la capacit de dvelopper de bonnes relations de travail. Son style est directif, direct.
tape n 2 Storming la confrontation

Diffrentes ides sont en concurrence, souvent de faon agressive, chacun voulant dlimiter un territoire le plus large possible. Lquipe acquiert de la conance, mais il y a conit entre les personnes pour lespace. Le chef de projet guide lquipe
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1. Bruce W. Tuckman, Developmental Sequence in Small Groups, article publi dans le Psychological Bulletin, 63, pp. 384-399, 1965. Larticle a t rimprim dans Group Facilitation: A Research and Applications Journal, 3, printemps 2001 et est disponible sur Internet au format Word : http://dennislearningcenter.osu.edu/references/GROUP%20DEV%20ARTICLE.doc

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Cas n 11

travers cette phase turbulente de transition en adoptant un style coach. La tolrance de chacun des membres de lquipe et leurs besoins de diffrence sont souligns.
tape n 3 Norming la normalisation

Les rgles, les valeurs, les comportements souhaits, les mthodes de travail et dinterfaage, les outils sont mis en place. Lefcacit de lquipe saccrot, et elle commence dvelopper une identit propre. Les membres de lquipe ajustent leur comportement entre eux et saccordent pour que le travail devienne plus naturel et plus uide. Le chef de projet, par son style participatif, encourage lquipe devenir de plus en plus autonome.
tape n 4 Performing la production

Les rles sont distribus et lquipe a appris fonctionner ensemble, lunisson. Chacun connat son rle et est comptent, autonome et en mesure deffectuer le processus dcisionnel sans supervision. Lentraide sinstaure, pour le bien du projet. Le chef de projet dlgue et laisse lquipe prendre la plupart des dcisions ncessaires.
tape n 5 Adjourning la dissolution

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Une fois la tche accomplie, lquipe na plus de raison dexister ; elle est donc dissoute. Il sagit prsent de faire le deuil , et de reconnatre que les membres de lquipe peuvent ressentir un sentiment de perte. Cest le bon moment, pour le chef de projet, dintroduire de nouveaux projets an de reprendre ltape de la formation, ou de dissoudre dnitivement son quipe.

Coaching dquipe : mieux travailler ensemble

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La culture dentreprise Alors que le modle de Tuckman dcrit un processus, dans le temps, Alain Cardon1 propose une typologie de culture qui constitue une photographie un moment donn. Il prsente ainsi quatre tableaux reprsentatifs de quatre cultures dquipe clairement diffrencies, peut-tre lies des inuences sociologiques prcises. La premire, la culture la plus traditionnelle ou directive , repose sur la prsence imposante dun ou plusieurs membres inuents, et plutt introvertis et solitaires. Le mode comportemental y est formel, la relation hirarchique. Lquipe est centre sur lassurance de la qualit technique du produit, la production rgne et le marketing est restreint. Sauf grandmesses occasionnelles, les runions dquipe y sont limites, chacun prfrant aborder ses proccupations en tte tte condentiel avec le patron qui tient personnellement tous les ls. Ce modle dquipe correspond aux entreprises familiales ou traditionnelles, hautement spcialises sur des crneaux litistes ou trs restreints. La deuxime est une culture plus technologique ou informative, qui repose sur la prsence de nombreux experts technocratiques et comptitifs, sinon dfensifs. Les relations sont rgies par la ncessit de bien recueillir, changer, analyser et diffuser linformation. Les runions sont plthoriques et domines par la prsentation en srie de slides ou par un show en PowerPoint dtaillant une surinformation qui se veut objective. Le but de chacun est de prsenter tour de rle une expertise personnelle sans faille pour emporter la dcision (imposer son point de vue). Ce modle dquipe correspond aux personnes
1. Alain Cardon, op. cit.

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Cas n 11

et entreprises obsdes par la croissance, la comptition et laugmentation de leurs parts de pouvoir et de march. La troisime, la culture la plus humaniste , participative ou relationnelle, repose sur la prsence inuente dextravertis empathiques, charismatiques, chaleureux, sducteurs et communicants. Le travail y est plus souvent collectif. Cest ce type de culture qua adopt notre quipe franaise. Ce modle correspond aux entreprises qui soignent leur image publique quelles veulent sduisante , et qui tentent de vhiculer par leur marketing un idal humaniste ou socital. La quatrime culture se fonde sur des croyances qui semblent reposer sur la rvolution des technologies de linformation. Cest la culture des entreprises en rseau . Elle est la fois plus dlgatrice et plus ractive. Elle sappuie sur la prsence dynamique de gens de terrain et daction, bouillonnants, cratifs et adaptables, souvent colreux, la recherche de rsultats immdiats. Pour ces lectrons libres constamment sous pression, les dlais sont courts, le moyen et long termes inexistants. Le travail sy effectue dans lurgence, les horaires sont extensibles. Ce modle de lutte continuelle et crative correspond lidal dentreprises de la nouvelle conomie en expansion fulgurante, sinon explosive, dont le modle actuel est la start-up , mais qui existent dj depuis de nombreuses annes cf. la culture CNN ou McDonalds. Le Process Communication Management
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Dveloppe par Taibi Kahler1, docteur en psychologie, depuis les annes 1970, la Process Communication sappuie sur des
1. Taibi Kahler, Communiquer, motiver, manager en personne : une enqute en six tableaux pour mieux comprendre les comportements humains, Interditions, 2e dition, 2003.

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observations des relations et du management des entreprises amricaines. La NASA en particulier, lun de ses premiers clients, lutilise pour recruter ses astronautes et constituer des quipes homognes. La Process Communication repose sur deux concepts originaux : 1. La manire de dire les choses a autant, et parfois plus, dimportance que ce qui est dit. Nos interlocuteurs ragissent souvent sur la forme. Un processus de communication performant permet doptimiser la relation, daller lessentiel, de construire en sappuyant sur le meilleur de chacun. linverse, un processus inadapt mne la mcommunication, au conit, lincomprhension et la dmotivation. 2. Chacun de nous est un mlange de six personnalits. Mais nous en possdons une, la personnalit de base , qui est acquise pour la vie, et une autre, que Taibi Kahler appelle de phase , qui peut voluer durant notre vie. Cest en gnral la phase que les individus afchent dans la vie courante. En cas de contrarit, pourtant, leur personnalit de base rapparat. De ce fait, ce modle nous permet didentier le scnario de stress qui lui est propre et quil mettra en uvre malgr lui sil est face une situation stressante ou face des personnes avec lesquelles il narrive pas communiquer. Dans ce modle, il ny a aucun jugement de valeur, pas de hirarchisation entre les types de personnalit. Toutes les combinaisons sont possibles, ce qui forme un total de 720 possibilits. Nous entendons avec notre base : pour communiquer, utiliser le canal de communication et la perception de la base de notre interlocuteur. Nous dcidons avec notre phase : pour aider notre interlocuteur se motiver, rpondre aux besoins psychologiques de notre phase.

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Cas n 11

Nous pouvons osciller dun type de personnalit lautre, en fonction des sollicitations de notre environnement. Ainsi, nous prenons lascenseur pour passer dun type de personnalit lautre. Plus ltage est lev, plus cela nous cote en nergie pour nous y maintenir durablement, et plus nous sommes invits au stress ngatif.
Process Communication Management (PCM) : les six types de personnalits
Rveur Promoteur Rebelle Travaillomane Empathique Persvrant

P H A S E BASE

Les six types de personnalits


Le persvrant : dvou, consciencieux, observateur

Sous leffet du stress : 1er degr : il devient ngatif, ne voit plus que ce qui ne va pas.

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Il aime sengager pour une mission laquelle il adhre. Cest un homme ou une femme de conviction. Il est consciencieux (veut aller au bout de ce quil entreprend). Il peroit le monde travers le ltre de ses opinions. Lui demander son avis est particulirement important. Il agit dautant plus efcacement quil croit la dcision prise. Il a besoin dun style de management dmocratique. Il prfre une communication base sur lchange dopinions, et a besoin de se sentir respect.

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2e degr : il part en croisade cherche imposer son point de vue, ncoute plus, coupe la parole. Pour le motiver : Lcouter, respecter son point de vue, valoriser les points positifs dans celui-ci. Communiquer avec lui par le canal interrogatif et informatif. Souligner les points daccord et proposer de rchir ensemble aux points de dsaccord.
Le travaillomane : logique, responsable, organis

Son leitmotiv est datteindre ses objectifs. Son action est guide par la pense rationnelle. Il se base sur les faits. Il a besoin dun style de management dmocratique. Il prfre une communication base sur lchange dinformations. Il naime pas limprvu et limprovisation. Il rpond au driver sois parfait . Sous leffet du stress : 1er degr : il pinaille, surdtaille, devient perfectionniste, ne dlgue plus. 2e degr : il surcontrle, a tendance tout vrier plusieurs fois, ne fait plus conance. Pour le motiver : Lui donner toutes les informations dont il a besoin, structurer et planier avec lui les tapes franchir pour atteindre lobjectif. Aller droit au but. tre ponctuel et veiller loptimisation du temps. Souligner ce qui marche bien, et laborer des plans daction prcis fonds sur lobservable et en xant des objectifs clairs.
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Lempathique : compatissant, sensible, chaleureux

Il peroit le monde travers le ltre des motions. Il souhaite donc tout prix tablir une relation chaleureuse et attentive. Cest un intuitif qui a gnralement des difcults expliquer rationnellement lorigine de ses intuitions ( Je ne trouve pas

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Cas n 11

les mots Cest comme cela que je le ressens ). Il dmontre une grande qualit dcoute et souhaite la satisfaction de son client. Il a besoin dun style de management bienveillant. Il prfre une communication base sur lattention personnalise. Il est en gnral mal laise dans les environnements froids , perus frquemment comme hostiles . Il rpond au driver fais plaisir . Sous leffet du stress : 1er degr : il a tendance se suradapter, en faire trop, manque dassurance et de fermet dans ses dcisions. 2e degr : il se sent victime, fait des erreurs involontaires et stupides qui le dcrdibilisent. Pour le motiver : Se montrer comprhensif ce quil ressent et lencourager avec chaleur. Sintresser lui de faon authentique. Montrer de la comprhension lors de difcults. Chercher chaleureusement avec lui les solutions qui lui permettent de progresser.
Le rebelle : cratif, ludique, spontan

Il aime jouer, mme en travaillant. La vie est une cour de rcration, cest un adepte du Carpe Diem. Il ragit ce quil ressent : il aime ou il naime pas, il a envie ou il na pas envie. Sa motivation est en grande partie lie la qualit de la relation avec son manager et tous ses collgues. Il a besoin dun style de management laissez-faire. Sous leffet du stress :
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1er degr : il soupire, il ne comprend plus, il se met ramer , il attend que les autres fassent le travail sa place. 2e degr : il blme, il rejette la responsabilit sur les autres ( Ce nest pas ma faute ! ), il exporte sa colre.

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Pour le motiver : tre srieux sans se prendre au srieux. Utiliser la plaisanterie et la ddramatisation pour aborder les sujets les plus dlicats. Accepter son got peu dvelopp pour tout ce qui fait appel aux convenances. Favoriser lexpression d excellente ide et faciliter la mise en place dides nouvelles.
Le rveur : rchi, imaginatif, calme

Il a besoin de directives claires, brves et prcises, et aime avoir le temps dy rchir pour agir efcacement. Il a beaucoup dimagination et a besoin de motivation extrieure pour entrer en action sans directives, il peut rester dans linaction. Il ne prend pas linitiative de la relation et attend quon vienne le chercher. Il a besoin dun style de management autocratique. Sous leffet du stress : 1er degr : il devient passif, se replie sur lui-mme et se coupe des autres, simplique dans plusieurs projets et ne les mne pas bien. 2e degr : il attend passivement, devient transparent, disparat physiquement. Pour le motiver : Lui dire clairement ce quil a faire. Utiliser ses capacits imaginatives et son got pour lanalyse approfondie des situations. Respecter son rythme tranquille et efcace. Avoir des changes brefs et directifs. tre prcis sur ce quon attend de lui. Accepter son besoin de solitude.
Le promoteur : adaptable, charmeur, plein de ressources

Il aime les ds, la nouveaut, les challenges. Il agit en fonction de son instinct et sadapte selon les rsultats. Il a une excellente capacit dadaptation (peut se comparer un camlon). Il a la facult de saisir les opportunits. Il naime pas le reporting et la participation de longues runions bases sur lchange

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Cas n 11

dides. Cest un solitaire et un fonceur. Il a besoin dun style de management autocratique. On lui xe un d et il fonce. Il rpond au driver sois fort . Sous leffet du stress : 1er degr : il ne supporte pas les gens dpendants : Ce nest pas mon problme , Je ne veux pas le savoir , Ici, cest chacun pour soi . 2e degr : il prend des risques dangereux pour sa sant, sa scurit, ses affaires. Il manipule. Il passe pour un cowboy , fonce tte baisse en crasant. Pour le motiver : Accepter son ct fonceur mme si celui-ci le mne droit au mur car cest de ses expriences quil apprend. Linviter rchir aprs laction, puis tirer les consquences positives et ngatives de ses actes. Reconnatre ses exploits , accepter son ct vantard, tre ferme avec lui et le stimuler par des ds. Accepter son got trs limit pour lorganisation rigoureuse et les reportings systmatiques.

Voir le cas n 9 pour la partie thorique sur les conditions dun bon objectif.

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Cas n 12

Coaching dquipe : recentrer lactivit

Thmes traits dans le commentaire de ce cas Lapproche systmique Le modle SWOT Lanalyse de la concurrence/modle CAR Les constellations familiales et dorganisation La thorie organisationnelle de Berne (TOB)

Situation de dpart
McD est au pied du mur : par manque de centrage de ses activits de base, elle est en train de se diluer. Elle doit faire des choix : abandonner certaines activits dites traditionnelles pour se diriger vers des activits plus lucratives, dans des marchs en croissance. Sur la base du seul raisonnement conomique, on dirait quil lui faut couper les branches mortes pour faire remonter la sve et crotre. Mais ce serait trop simple car il y a des processus de deuil effectuer, une rednition de lidentit mme de lentreprise. De plus, lquipe de direction a perdu trois membres inuents et accueille trois nouvelles personnes. Elle doit donc se reconstruire. Elle dcide de se faire accompagner par un coach durant le processus de redploiement.

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Cas n 12

Objectifs atteindre situation dsire


Construire lquipe et la rendre performante. Oprer les choix utiles pour lentreprise en termes de positionnement sur le march, donc dobjectifs et de stratgie. Mettre les dcisions luvre, transformer les objectifs en plans daction individuels. Conduire la restructuration et la russir. Rebtir limage de lentreprise.

Travail de coaching
Premire runion de deux heures Le coach rencontre le directeur gnral et le directeur des Ressources humaines. Ensemble, ils tablissent le cahier des charges du coaching : dure, lments prrequis (formation, team building), constitution du groupe. Quand le patron lui suggre de rencontrer les personnes individuellement au pralable, le coach rpond quil prfre les faire parler ouvertement devant le groupe, crer ainsi une ambiance de conance et viter les stratagmes (de type messes basses ). Ils dcident dorganiser une premire srie de trois jours qui serviront de team building, de mise en place de laccompagnement et de complment de formation.
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Runion en quipe : trois jours, dans un cadre arbor, loin de lentreprise Toute lquipe de direction, soit onze personnes, a pris ses quartiers dans un htel de la priphrie bruxelloise. En dbut de mission/sminaire, le leader prsente le coach et lui donne

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la parole en expliquant lobjectif de la dmarche. Il annonce que le coach sera prsent durant tout le processus, cest--dire pendant plusieurs mois. Le coach commence la journe par la dnition des rgles de fonctionnement du groupe : co-construction, co-protection, co-responsabilit, respect, ouverture lautre, condentialit, ponctualit. Ensuite, il explique le principe des runions dlgues et distribue les rles. Fonctions dlgues - 11 Le coach propose enn chacun de sexprimer sur sa vision de la situation actuelle. Durant le reste de la journe, divers exercices seront raliss sur les niveaux logiques : la vision, la mission, lidentit, les valeurs. Niveaux logiques - 3 Les deux journes suivantes, lquipe se prend en mains et, sous lil encourageant du coach, xe ses objectifs pour chaque priode. Elle dcide de raliser elle-mme le SWOT de lentreprise et une analyse de la concurrence.
SWOT - Analyse de la concurrence

Une discussion pre sentame sur les activits bois mort . Le coach fait sexprimer les peurs de chacun et leur propose de transformer chaque peur en un besoin prcis assorti dun objectif. Processus de deuil - 5 Les membres de lquipe xent ensuite le calendrier des prochaines runions : deux heures chaque vendredi aprs-midi pour analyser lavancement des travaux, et une journe tous les premiers mardis du mois avec le coach pour aller plus en profondeur et xer de nouveaux objectifs.
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Cas n 12

Runions mensuelles Laccompagnement de lquipe de direction par le coach saccomplit sur une anne. De son ct et en sus, lquipe organise ses runions hebdomadaires et mne son enqute pas pas, de faon trs systmatique. Le premier mardi du mois suivant, pour montrer limpact de lapproche systmique, le coach invite lquipe raliser un exercice trs ludique et rvlateur de linuence de chaque lment du systme sur le systme lui-mme. La dmonstration de linuence de chaque composante du systme est faite.
Approche systmique

Un mardi, lors de la phase du positionnement stratgique, lquipe rapporte au coach quelle se sent paralyse par la question du positionnement dun produit : Pourquoi ny arrivons-nous pas ? Cest toujours galre avec cette branche dactivit. Le coach propose alors de raliser une constellation. Celle-ci rvle des habitudes culturelles archaques appartenant un pass peu glorieux de lentreprise, savoir un moment o celle-ci a t rachete, dpece puis revendue mutile de son euron le plus rentable. Constellations De mardi en mardi, le coach effectue les points de contrle proposs par la thorie organisationnelle de Berne pour vrier la qualit de la gestion de lentreprise et lefcacit du leadership. Il a videmment partag sa dmarche avec lquipe et la convaincue des bienfaits de lapproche.
Thorie organisationnelle de Berne

Durant les dix mois qui suivent la toute premire runion de groupe, les changements sont mis en place avec succs. Aujourdhui, lentreprise a reconquis des parts de march importantes dans deux secteurs et prol son image de gagnante. Elle est sortie du scnario perdant dans lequel elle

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stait englue lors de son rachat, quelques annes auparavant. Elle fut dailleurs remarque et flicite par sa fdration professionnelle pour les changements accomplis.

Commentaire
L approche systmique La notion de systme est ancienne puisquon la retrouve dans lEncyclopdie de Diderot et dAlembert dite partir de 1751. Leur dnition semble tonnamment moderne : Un systme nest autre chose que la disposition des diffrentes parties dun art ou dune science dans un tat o elles se soutiennent toutes mutuellement, et o les dernires sexpliquent par les premires. En 1947, Ludwig von Bertalanffy en a formalis la notion dans son ouvrage Thorie gnrale des systmes1. Chaque systme est compos de sous-systmes (comme les diffrents dpartements dune entreprise) et opre dans un supra-systme (lenvironnement extrieur). Chaque lment du systme est en interrelation. Il est en volution constante et contribue au maintien de lhomostasie du systme, savoir son quilibre. Lapproche systmique daujourdhui (dite de troisime gnration) pourrait se dnir comme une mthodologie de laction centre sur des problmes ouverts et interdpendants au sein de systmes sociaux : communauts, familles, organisations Elle considre les systmes comme tant des ensembles dynamiques en interdpendance. Lapproche systmique aborde donc des problmes complexes, subissant linuence de nombreux facteurs interdpendants, pouvant voluer de multiples faons et tre traits de plusieurs manires. Elle
1. Ludwig von Bertalanffy, Thorie gnrale des systmes, Dunod, 2002.

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prend en compte les interdpendances entre les diffrents composants de lorganisation (stratgiques, structurels, nanciers, techniques, humains, sociaux, psychologiques, etc.) et contribue la construction dun cadre de rfrence centr sur des objectifs atteindre. Alors que la gestion du changement en entreprise reste domine par des mthodes analytiques et fragmentaires qui grent les projets par compartiment, lapproche systmique invite plutt la pluridisciplinarit et au dcloisonnement intellectuel. Elle exige des pilotes du changement capables de jouer sur plusieurs registres des moments diffrents lquipe doit donc tre pluridisciplinaire et reprsentative de lensemble du systme. Les pilotes doivent dvelopper une capacit de lecture globale de lvolution de lentreprise. Le modle SWOT Les consultants en stratgie utilisent couramment le modle SWOT quils ralisent gnralement pour leurs clients. En mode coaching, cest lquipe elle-mme qui ralise le SWOT de lentreprise en apportant les rponses aux questions, ce que fait prcisment lquipe de McD. Lobjectif de lexercice est de voir quel point lentreprise dispose de points forts pour tre mme de relever les opportunits du march, et ce quelle doit corriger (les points faibles) pour se prparer aux menaces de ce mme march. Rpondre ces questions implique un travail dquipe, voire lutilisation dun consultant quand la tche est trop ample ou ardue, du fait notamment de la taille de lentreprise et/ou de la multiplicit de ses marchs. Ces modles sont enseigns lUniversit, dans le cadre dune matrise en conomie ou dun MBA. Ils sont donc connus des quipes de direction et nattendent qu tre mis en pratique.

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Les lettres SWOT noncent les quatre lments suivants : S Strengths les forces de lentreprise. W Weaknesses les faiblesses de lentreprise. O Opportunities les opportunits quoffre le march. T Threats les menaces du march. Les opportunits et les menaces de lenvironnement se dtectent en analysant les diffrentes facettes du march : lconomie ; la technologie ; les aspects lgaux ; les donnes socioculturelles et dmographiques. Les opportunits et les menaces de lenvironnement externe forment le terreau sur lequel lentreprise va pouvoir se dvelopper. Reste prsent analyser la concurrence, et tablir le (re)positionnement des produits par rapport lvolution de celle-ci (voir plus loin). Toutes les fonctions de lentreprise doivent tre passes en revue avec lobjectif den dceler les points forts et faibles. L analyse de la concurrence/modle CAR Les mouvements des concurrents (offensifs ou dfensifs) sont dtermins par les quatre lments repris dans le clbre modle CAR (Competitive Analysis Report) dvelopp par Michael Porter1 :
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Leur stratgie actuelle : est-elle satisfaisante ou non ? Leurs objectifs futurs : sont-ils ambitieux ?
1. Michael Porter, Competitive Strategy, The Free Press, 1980, traduit en franais sous le titre Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.

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Cas n 12

Leurs forces et faiblesses : sont-ils en mesure de mettre leurs stratgies en uvre ? Leurs hypothses propos du secteur.
Les facteurs qui animent la concurrence Objectifs futurs tous les niveaux de la gestion et selon plusieurs dimensions Les actions relles et potentielles de la concurrence Stratgie actuelle Comment les entreprises luttent-elles aujourdhui ?

Esquisse des ractions de la concurrence - Les concurrents sont-ils satisfaits de leur situation actuelle ? - Quelles actions nouvelles faut-il attendre de la part des concurrents, et quelles modications stratgiques procderont-ils ? - Quels sont les points vulnrables des concurrents ? - Quelles sont les actions qui entraneront les ripostes les plus fortes et les plus efcaces des concurrents ?

Hypothses Formules par les concurrents sur eux-mmes et sur le secteur

Capacits Forces et faiblesses des concurrents

Souvent critiqus, les modles de Porter ont t largement revisits depuis les annes 1980. Quoi quon puisse en dire, ils ont le mrite de pousser lentreprise systmatiser sa collecte

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Toutes ces donnes se retrouvent dans des articles de presse, des rapports annuels, des publications ralises par les fdrations professionnelles, chez les employs du concurrent (vendeurs, anciens employs, etc.). Ici galement, un systme de monitoring interne peut sorganiser, chacun contribuant insrer les informations dans une base de donnes, situe par exemple sur lintranet de lentreprise.

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dinformations. Et cest prcisment cette dmarche que les cadres dirigeants de McD ont dcid de mettre en uvre. Les constellations familiales et dorganisation Le modle des constellations familiales a t mis au point par le psychothrapeute allemand Bert Hellinger1 aprs de nombreuses annes de recherches en thrapie systmique et en psychognalogie. Son apport majeur consiste avoir mis en vidence limpact transgnrationnel de certains vnements graves ou tragiques dans lhistoire des familles. On a longtemps considr que les problmes psychologiques dun individu taient uniquement lis son histoire et aux divers traumatismes de sa vie. On sait aujourdhui que les drames, les secrets familiaux, les exclusions de certains membres de la famille (lle-mre, hritages, maladies honteuses) ont une dynamique totalement inconsciente qui peut perturber gravement le systme familial, et de ce fait entraner des problmes importants pour les plus faibles, les enfants. De mme dans une entreprise, une culture peut avoir t mise en uvre, y compris ses automatismes, de faon non explicite et non explique, uniquement par tradition . Des secrets et des inimitis ont pu ainsi se transmettre travers des gnrations de cadres et demploys.
Quest-ce quune constellation ?

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Cest une faon de travailler en groupe pour mettre en lumire lorigine de notre problme et tenter de le rsoudre. Le groupe comporte idalement une quinzaine de personnes et vous pouvez tre observateur , reprsentant ou client .
1. Bert Hellinger, Les Fondements de lamour dans le couple et la famille, Le Soufe dor, 2002.

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Cas n 12

Le client expose brivement son problme (par exemple : Je ne trouve pas ma place dans la vie. Je russis, puis tout scroule chaque fois ou : Comment trouver mon vritable client sur le march ? qui accorder le plus de ressources ? ). Avec laide du coach (le constellateur), il met en scne sa famille et ses anctres en choisissant des reprsentants parmi les participants. Il les dispose dans la salle selon son ressenti, et cela voque une constellation dtoiles dans le ciel. Les reprsentants expriment ce quils ressentent cet endroit prcis du systme sans avoir t au pralable informs de lhistoire du client. Celui-ci projette donc son image intrieure de sa famille ou de son organisation, et elle peut alors tre modie dans le sens dune remise en ordre, dune vision clarie ou dun travail de rconciliation. Les changements se produisent dans le systme par laction de la nouvelle image intrieure qui remplacera lancienne. Lexprience montre que ce changement dimage amne des gurisons, des transformations de la vie des clients, mais aussi des autres membres de la famille ou de lorganisation, mme absents ou trs loigns. Dautres systmes peuvent tre constells de la mme faon : le milieu professionnel, une maladie, un problme, une solution inconnue. Ce travail, tant phnomnologique, ne peut vraiment tre compris quen participant un groupe.

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La thorie organisationnelle de Berne (TOB) Dans son ouvrage sur la dynamique des groupes, ric Berne1 dcrit le mcanisme dvolution des organisations et propose une grille de mise en uvre puis dvaluation des structures. Lanalyste transactionnel Gilles Pellerin a, quant lui, complt le modle de Berne et propos une check-list trs intressante sur la dlgation. Nous nallons pas dcrire la TOB dans son ensemble, mais bien en reprendre quelques lments utiles, notamment la check-list de la dlgation que lquipe de McD a utilise sur proposition du coach lors de la mise en uvre des changements dans lentreprise. En fait, la TOB permet de diagnostiquer la gestion de lentreprise en analysant douze points de contrle. Les passer au crible permet de tester la qualit de la gestion et du leadership, ainsi que doptimiser les processus internes. Examinons-les de faon trs rsume.
Point de contrle n 1 : lenvironnement

Une structure se dnit par rapport son environnement. La frontire externe du groupe, de lentreprise, est-elle bien dnie (btiments distincts, logotype, marque de reconnaissance des produits, dpt de brevets, etc.) ? Quel est llment stratgique qui pourrait menacer le systme (exemple : une nouvelle concurrence) ou mettre la structure en pril sil nest pas rgl au plus vite (exemple : une mise aux normes lgales) ? Il sagit dun lment stratgique un temps T, donc uniquement valable au moment o la question est pose.
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1. ric Berne, Structure et dynamique des organisations et des groupes, Les ditions dAnalyse Transactionnelle, 2005, et Gilles Pellerin, Mieux connatre la Thorie organisationnelle de Berne, TOB , formation donne Paris et Bruxelles.

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Cas n 12

La meilleure faon de dterminer llment stratgique est dimaginer un scnario catastrophe : un incendie, la disparition soudaine dune personne cl, la destruction dun systme informatique, etc. Il est important de ne pas confondre lment essentiel et lment stratgique . Le premier peut tre dlgu, le second en aucun cas. Il doit rester dans le giron du leader effectif de lentreprise, savoir celui qui en est responsable dans les faits.
Point de contrle n 2 : le leadership

Prcisment, comme la structure de tout groupe doit avoir des rgles de fonctionnement et un leader, il est ncessaire de vrier la ralit et la qualit de ce leadership. Qui est le vritable responsable ? Qui prend la dcision ? Les humains ne peuvent pas sidentier des leaders fantmes. De ce fait, il est important de faire la distinction entre les diffrents leaders de lentreprise : Le leader effectif est celui que lon consulte en cas de survenance dun lment stratgique imprvu, que lon coute et dont on met les dcisions en pratique. Le leader psychologique est celui que lon va chercher pour arbitrer les conits car il sait prendre de la distance sans prendre parti. Cest lui qui est choisi pour son coute, son attitude coach pour ses pouvoirs quasiment magiques. Il est vu comme immortel, omnipotent, sans peur, invulnrable, infatigable, etc. Exemple : lancien patron de la structure, le DRH ou le coach interne. Le leader vhmre : souvent le fondateur, il est celui que lon respecte, qui a laiss des valeurs fortes dans lentreprise. Exemple : Andr Citron, Walt Disney. Il est lintouchable contre lequel il ne faut surtout pas se dresser pour ne pas se faire jecter par le groupe. Le leader primal : cest le ou les fondateurs, souvent vhmris sil a laiss des bases solides.

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Le leader personnel : il sagit de celui qui porte le titre de directeur, de directeur adjoint ou dadministrateur dlgu. Vrier si le leader personnel a les attributs du chef vritable, si sa fonction et sa responsabilit correspondent effectivement son titre. Pour mesurer la puissance dun leader, posons ces questions : 1. Quelle est la capacit du leader connatre et matriser lenvironnement, et faire voluer la structure (leader effectif ) ? 2. Quelle est sa capacit de modier la structure organisationnelle (le droit canon de lentreprise) sans devoir en demander lautorisation ? 3. Quelle est sa capacit de distribuer des rcompenses et des sanctions de faon irrvocable ? 4. Les membres de lorganisation savent-ils qui va juger leurs performances et sur quels critres ? 5. Les valeurs du leader sont-elles les mmes que celles en vigueur dans lentreprise ?
Point de contrle n 3 : lappareil

Il sagit du prolongement du leader, de son bras actif, savoir les services de support fonctionnel (comptabilit, nances, marketing, etc.) opposer aux services oprationnels (tous ceux qui sont lis lactivit achats, production, ventes, logistique, etc.). Pour quune structure fonctionne bien, il faut que lappareil soit trs performant. Quand un leader repre un problme ou un changement dans lenvironnement, il doit obtenir une rponse rapide du fonctionnel pour pouvoir mettre en place ou grer le nouvel lment stratgique. Exemple : si le leader dun service commercial est oblig de demander des informations sur lenvironnement ses commerciaux, cela prouve quil est coup des ralits et annonce quil peut prendre de mauvaises dcisions.

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Cas n 12

Questions poser : 1. Est-il ncessaire dutiliser des services fonctionnels ? 2. Le leader a-t-il les moyens dutiliser des services fonctionnels ? 3. Les services fonctionnels sont-ils passs du rle de faciliteur au niveau du processus de ralisation de lactivit celui de pompe nergie ?
Point de contrle n 4 : la dnomination de lentreprise

Toute entreprise est rgie par un canon . Celui-ci comprend deux lments distincts : la constitution et les lois : dnomination, objectifs, rgles, procdures damendement du canon, structure organisationnelle ; la culture. Le premier point de contrle du canon porte sur la dnomination de la structure. Dans ce cadre, nous posons trois questions : 1. La dnomination est-elle claire et reprsentative ? 2. Inclut-elle llment stratgique ? 3. Est-elle effectivement lie au mtier de lentreprise (en faisant la distinction entre le mtier et lactivit de lentreprise) ? A-t-elle suivi lvolution du mtier ?
Point de contrle n 5 : les objectifs

Questions poser : 1. Tout dabord, lensemble des questions proposes dans le commentaire du cas n 9, savoir le modle Outcome (conditions de bonne formulation dun objectif ).

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Les objectifs doivent tre clairement noncs par le leader, et tre toujours en lien avec llment stratgique.

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2. Y a-t-il une interprtation des objectifs par les membres de lquipe ? Les objectifs ont-ils t ltrs par leur cadre de rfrence, et non celui de la direction ? Le leader doit vrier que les responsables oprationnels ont bien compris lobjectif. Une faon de faire est de les runir hors de sa prsence pour quils dnissent les manires de mettre les objectifs en pratique en argumentant leur choix. Ensuite, il faut faire remonter linformation pour apporter les correctifs ncessaires.
Point de contrle n 6 : les rgles

Elles doivent tre respectes, et le leader est le garant de ce respect. Il sagit notamment de rgles de ponctualit, de propret, de rangement, de discipline, etc. En gnral, ce sont les oprationnels qui les proposent et qui demandent quon les respecte. Questions poser : 1. Connat-on bien les rgles dans lorganisation ? 2. Ont-elles t dnies au moment de llaboration de lorganisation ou ex post, sans lavis des oprationnels ? 3. Sont-elles sufsamment spciques pour tre facilement applicables sur le terrain et au quotidien ? 4. Sont-elles rgulirement actualises ?
Point de contrle n 7 : les procdures damendement

Ces procdures doivent tre dnies davance. Questions poser : 1. Comment allons-nous tenir compte des changements pour modier les rgles et les procdures, puis les appliquer ? 2. La notion de contrat entre employs et entreprise est-elle bien claire pour tous ?
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Cas n 12

3. La fourchette de changement est-elle acceptable ? partir de quand changeons-nous de rgle ? 4. Qui valide le changement de rgle, le communique et le met en uvre ?
Point de contrle n 8 : la structure

Cette structure est de deux ordres : organisationnelle : tout ce qui touche lorganisation et qui augmente lefcacit de lentreprise implantation gographique, situation des btiments, organigramme Exemples : changer dimplantation gographique (comme dans le cas n 11) en cas de dmnagement du plus gros client, entourer le leader effectif de son appareil en plaant les personnes cls autour de lui ; individuelle : tout ce qui a trait aux tres vivants qui remplissent la fonction. Il sagit de lexistence physique des personnes qui se mesure en taux de prsence ou dabsence, de satisfaction au travail, en mode de fonctionnement dans un groupe. Exemple : si le bureau dune personne est plac en face de lascenseur, elle se sent isole car le groupe la considre comme un superviseur. Si son poste de travail se trouve au milieu de la pice, elle est automatiquement rintgre dans le groupe. Ainsi, les questions suivantes doivent tre poses : 1. Notre structure organisationnelle convient-elle aux conditions dopration daujourdhui ? O est implante notre entreprise, et pourquoi ? O sont situs les collaborateurs, et pourquoi ? 2. Quelle est lefcacit de la structure individuelle ? Exemple : le taux de participation dans les runions obligatoires est un indicateur. Quelle que soit la raison de

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labsence, ds que la participation est infrieure 75 %, le leader doit tre interrog sur la qualit de son leadership.
Point de contrle n 9 : la culture

Pour ric Berne, la culture de lentreprise comprend plusieurs lments : la technique : la comptence des outils ; ltiquette : les rgles respecter sous peine de se faire rejeter. Il sagit, la plupart du temps, de rgles implicites qui existent depuis le leader vhmre ; le caractre : tous les manquements ltiquette autoriss par le leader. Exemple : le faciliteur du sminaire qui propose tout le monde de se tutoyer le temps du sminaire. Limpertinence est autorise, mais pas laffront lautorit. Les questions poser : 1. Les lments de la culture restent-ils dactualit dans un monde en mouvement ? Sommes-nous en phase avec la culture de notre march et de nos principaux clients ? 2. Le caractre est-il sufsamment explicite ? Les employs connaissent-ils les limites ne pas dpasser ? 3. En cas de fusion ou de rachat, avons-nous fait lhistorique des lments culturels et choisi les lments qui conviennent le mieux la nouvelle structure commune ? 4. Y a-t-il des fonctions techniques plus valorises que dautres, ou qui obtiennent des privilges ? 5. Le leader respecte-t-il bien les us et coutumes de son environnement, ou celui-ci est-il en train de manifester des signes de mcontentement ? 6. Le leader a-t-il gomm toute forme doriginalit ou, au contraire, veut-il imprimer trop vite un caractre fusionnel sa structure ( Tous copains et tout de suite ) ?

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Cas n 12

Point de contrle n 10 : la structure prive

Il sagit de la structuration du temps qui est constate dans lentreprise. Elle fait rfrence aux faons dont les humains structurent leur temps face dautres interlocuteurs. On passe du retrait (je reste en dehors du groupe) au rituel ( a va ? Oui, a va. ), au passe-temps (parler du temps ou dun hobby), lactivit (nous uvrons un objectif commun), aux jeux psychologiques (les stratagmes vus dans le commentaire du cas n 7) pour viter dentrer dans lintimit (se montrer dans toute son authenticit, sans masque, en connivence avec lautre). Questions poser : 1. Est-ce que tous les membres de mon quipe se sont prsents de faon activer tous les tats du Moi (comme ce fut le cas des membres de la direction de McD au dbut du coaching) et viter les jeux psychologiques ? Cela implique que lon divulgue son parcours (Parent), ses objectifs actuels et futurs (Adulte), ses attentes par rapport lentreprise et au dpartement (Adulte), les choses dont on est er (Enfant). 2. Est-ce que nous dcelons des stratagmes : semer la zizanie entre collgues (stratagme Battez-vous ), rendre les autres responsables de ce qui arrive (stratagme Sans toi ), se faire remarquer par des maladresses inhabituelles en vue de provoquer lattention (stratagme Schlemiel ), laisser entendre que, sans les patrons, tout marcherait beaucoup mieux (stratagme Sans eux ), etc. ?

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Point de contrle n 11 : lactivit

Il sagit ici de mesurer la faon dont lactivit est ralise. Questions poser : 1. Les membres du groupe se comportent-ils en quipiers pour faire avancer le systme ou, plutt, de faon individualiste ? 2. Les activits sont-elles ralises de manire cloisonne, ou les interfaces ont-elles t organises ? 3. La remonte de linformation est-elle organise pour que les dcisionnaires soient bien informs de la ralit du terrain ? 4. Des tableaux de bord avec des indicateurs de performance pertinents sont-ils couramment utiliss ? 5. Des actions correctrices sont-elles effectues rgulirement pour rtablir le cap ? 6. Les employs prennent-ils leurs responsabilits, ou se reposent-ils sur lorganisation ?
Point de contrle n 12 : le processus

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Le processus porte sur la survie de lorganisation, sur sa facult de sadapter, sur sa rgulation interne. Exemples : Quest-ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas ? Que faire pour ajuster lorganisation aux changements environnementaux ? Comment expliquer ce qui sest pass entre deux runions ou rencontres ? Les indicateurs de performance sont-ils toujours dactualit ? Questions poser au leader effectif (car elles portent sur des lments permettant de vrier la qualit des indicateurs) : 1. Le cahier des charges, en termes de qualit, quantit et dlai, correspond-il bien lactivit relle ?

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Cas n 12

2. Le cahier des charges correspond-il toujours lenvironnement ? 3. Est-ce que lactivit produite nous permet datteindre nos objectifs ? 4. Est-ce que je dispose des comptences matrielles et humaines pour atteindre ces objectifs ? Ces questions constituent le tableau de bord du leader effectif. Elles doivent tre priodiquement vries sur le terrain et non en aquarium. Le contrle doit tre permanent et tangible.

Voir le cas n 3 pour les notions thoriques sur les niveaux logiques. Voir le cas n 5 pour les notions thoriques sur le processus de deuil. Voir le cas n 6 pour les notions thoriques sur les tats du Moi. Voir le cas n 11 pour les notions thoriques sur les fonctions dlgues.

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Tableau synoptique des cas

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N 1

Titre Lobjectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso

Contexte Cadre suprieur dans une multinationale amricaine, Annie a du mal quilibrer ses vies personnelle et professionnelle.

Thmes traits dans le commentaire du cas Mtaphores Frontires Positions de vie Recadrage

Thmes galement traits, mais comments dans dautres cas n du cas Croyances 10

Lobjectif dHenri : Henri doit accepter que Index de la conscience mieux grer ses ses collgues aient leur motions motions propre mthode de travail. Mta-modle quivalence concrte dune valeur Spirale positive Lobjectif de Jean- Jean-Paul doit aller en Paul : tre laise clientle et dteste cela. en rendez-vous Lobjectif dArnaud : retrouver sa motivation Arnaud veut faire le bilan de sa vie professionnelle et retrouver la passion dans son travail.

Systmique 12 Croyances 10

Tableau synoptique des cas

Valeurs, niveaux logiques Recadrage 1 tapes de lapprentissage de Bateson Croyances 10 Cycle dapprentissage de Kolb Leadership Alignement des niveaux logiques Changement de type 1 et 2 Triangle dramatique valuation 360 Motivation Niveaux logiques 3 Roue de Hudson 8

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N 5

Titre Lobjectif de Sandrine : faire face au rachat de son entreprise

Contexte La banque o travaille Sandrine vient dtre rachete par un groupe amricain et elle ne souhaite pas se soumettre la nouvelle culture.

Thmes traits dans le commentaire du cas Rsistance et processus de deuil Rire du pendu Double contrainte Intention positive

Thmes galement traits, mais comments dans dautres cas n du cas Frontires, mtaphores 1 Culture dentreprise 11 Alignement des niveaux logiques 4 Recadrage de point de vue 1 Contrat 7 Sentiments rackets 10 tats du Moi 6 Mta-modle 2

Tableau synoptique des cas

Lobjectif de Fatima : ne plus craindre son patron Lobjectif de Carine : apprendre dire non

Fatima narrive pas grer tats du Moi ses motions devant son Transactions patron et souhaite normali- Ancrage ser cette situation. Carine a laiss les choses se dgrader dans son entreprise, cest dsormais la zizanie. Contrat (Analyse Transactionnelle) Drivers Assertivit Stratagmes

Frontires 1 Croyances 10 tats du Moi 6 Recadrage 1 Leadership 4 Mta-modle, quivalence complexe 2

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N 8

Titre Lobjectif de Marc : rebondir

Contexte Lentreprise de Marc est prs de la faillite et il narrive pas ragir.

Thmes traits dans le commentaire du cas Demande symbiotique Roue de Hudson Confusion des niveaux logiques Degrs dautonomie

Thmes galement traits, mais comments dans dautres cas n du cas Positions de vie 1 Triangle dramatique 4 Processus de deuil 5

Lobjectif de Ccilia : tablir ses priorits

Ccilia veut gagner touScnarios de vie Mtaphores 1 jours plus dargent, attein- Conditions de bonne formulation dun Drivers 7 dre la notorit. objectif Demande cache Croyances Sentiments rackets Calibration Valeurs 3 Recadrage 1 Processus de deuil 5 Confusion des niveaux logiques 8

10 Lobjectif de Franois doit regagner Franois : trouver conance en lui suite un un nouveau job licenciement et retrouver du travail rapidement. 11 Coaching dquipe : mieux travailler ensemble

Tableau synoptique des cas

Nous protons de notre tapes dune quipe Processus de deuil 5 dmnagement pour Process Communication Management mieux travailler ensemble. Culture dentreprise Fonctions dlgues

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Titre

Contexte Travail, en quipe de direction, sur la vision, la mission, le positionnement de lentreprise. Accompagnement de la restructuration de lentreprise.

Thmes traits dans le commentaire du cas Approche systmique Modle SWOT Analyse de la concurrence Constellations familiales et dorganisation Thorie organisationnelle de Berne

Thmes galement traits, mais comments dans dautres cas n du cas Niveaux logiques 3 Processus de deuil 5 tats du Moi 6 Fonctions dlgues 11

Tableau synoptique des cas

12 Coaching dquipe : recentrer lactivit

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Bibliographie

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Index

A adjourning, 200 Adulte, 126 analogie, 48 analyse ~ de la concurrence, 215 ~ transactionnelle, 141 ancrage, 132 ancres ~ ngatives, 132 ~ positives, 132 antidemande, 184 approche systmique, 213 assertivit, 140 B Bandler, Richard, 62 Bateson, Gregory, 76 Bauer, Anthony, 141 Berne, ric, 126, 219 Bertalanffy, Ludwig von, 213 Blanchard, Kenneth, 94 C cadenceur, 198 calibration, 180 Cardon, Alain, 196 changements de type 1 et 2, 95 coach-conseil, 198 coaching dquipe, 193 colre, 69

comptence ~ consciente, 80 ~ inconsciente, 80 ~ inconsciente reconscientise, 80 complexe ~ dinfriorit, 52 ~ de supriorit, 52 conceptualisation abstraite, 81 concordance, 33 confusion des niveaux logiques, 157 constellations, 217 contre-demande, 184 contre-dpendance, 155 croyances, 188 culpabilit, 114 culture dentreprise, 201 D degr ~ dautonomie, 155 ~ de satisfaction, 170 demande ~ cache, 183 ~ confuse, 185 ~ explicite, 184 ~ symbiotique, 154 dni, 114 dnouement, 47 dpendance, 155

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Index

Dilts, Robert, 76, 118 distorsions smantiques, 63 double contrainte, 117 drivers, 142 E coute, 34 motions, 68 empathique, 205 Enfant, 126 quivalence concrte dune valeur, 61 tapes ~ de dveloppement dune quipe, 199 ~ de lapprentissage, 80 tats du Moi, 126 valuation 360, 97 exprience concrte, 80 exprimentation active, 81 F faciliteur, 197 fonctions dlgues, 196 forming, 199 formulation dun objectif, 171 frontires, 44 G gaffeur, 147 gagnants, 170 Gallwey, Timothy, 18 gnralisations, 63 Grinder, John, 62 H Hellinger, Bert, 217 Hersey, Paul, 94 Herzberg, Frederick Irving, 99

homostasie, 96 hypnose ericksonienne, 191 I incomptence ~ consciente, 79 ~ inconsciente, 79 indpendance, 156 index de la conscience, 59 intention positive, 118 interdpendance, 156 isomorphisme, 47 J joie, 69 K Kahler, Taibi, 142, 202 Karpman, Stephen, 90 Kolb, David, 80 Kbler-Ross, Elisabeth, 114 L leader, 220 Lenhardt, Vincent, 156 M Malarewicz, Jacques-Antoine, 185 marchandage, 114 Maslow, Abraham, 98 mtacommunication, 35 mta-modle linguistique, 62 mtaphores, 47 miroir, 33 modle ~ CAR, 215 ~ de coaching GROW, 26 ~ MOVIDA, 27

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Index

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~ Outcome, 171 ~ SWOT, 214 motivation, 98 N niveaux ~ dapprentissage en cinq tapes, 79 ~ logiques, 76 non-demande, 184 non-gagnants, 169 norming, 200 O observation rflchie, 81 omissions, 63 P Parent, 126 Pareto, 30 participant, 197 Pellerin, Gilles, 219 perdants, 169 performing, 200 perscuteur, 92 persvrant, 204 peur, 69, 187 PNL, 49 poissard, 147 Porter, Michael, 215 position ~ basse, 35 ~ haute, 34 positions de vie, 51 pousse-dcisions, 197 prdicats, 182 Process Communication Management, 202 processus de deuil, 113

promoteur, 207 Q questions puissantes, 34 R raccordement, 48 rebelle, 206 recadrage, 48 ~ de comportement, 51 ~ de point de vue, 49 ~ de sens, 50 relation tripartite, 24 reproches, 114 rsistance au changement, 113 rveur, 207 rire du pendu, 116 roue de Hudson, 159 S Salter, Andrew, 140 sauveur, 91 scnarios, 168 sentiments rackets, 187 spirale positive, 67 storming, 199 stratagmes, 145 style de management ~ autocratique, 207 ~ dmocratique, 204 ~ laissez-faire, 206 styles de leadership, 94 supervision, 23 suppositions, 65 Symor, Nola-Katherine, 155 T thorie organisationnelle de Berne, 219

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Index

transactions, 128 ~ double niveau, 131 ~ complmentaires, 129 ~ croises, 130 travaillomane, 205 triangle dramatique, 90 tristesse, 69

Tuckman, Bruce Wayne, 199 V victime, 92 W Whitmore, John, 17

N dditeur : 3706 N dimprimeur : xxxxxxx Dpt lgal : aot 2008 Imprim en France

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Compos par Nathalie Bernick Achev dimprimer : Jouve, Paris