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Sous la direction de Stphanie Brouard et Fabrice Daverio

Les outils du dveloppement personnel pour manager


Mthodes Modles Repres

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Les outils du dveloppement personnel pour manager

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Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com

Dans la mme collection: Manager au quotidien, sous la direction de Stphanie Brouard Manager avec courage, sous la direction de Jean-Paul Lugan et Philippe Ruquet

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2010 ISBN: 978-2-212-54713-9

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Stphanie Brouard et Fabrice Daverio

Les outils du dveloppement personnel pour manager

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Prface
Prfacer un texte est toujours un exercice prilleux. Accepter une telle entreprise suppose au moins de la bienveillance pour le projet de lauteur (en loccurrence deux directeurs-coordinateurs et leurs nombreux contributeurs), sinon une franche adhsion au contenu du livre. Do un lgitime soupon de complaisance, voire de connivence, chez le lecteur lattention duquel est soumise ladite prface. Et pourtant, le livre quon va dcouvrir ou pour mieux dire, louvrage, car cest un bien un authentique ouvrage qui nous est propos ici mrite amplement une entre en matire. Disons-le sans fard : ses concepteurs, Stphanie Brouard et Fabrice Daverio, assument leffet de masse quils ont voulu crer. cet gard, les chiffres sont loquents: 30 consultants spcialiss, enseignants, formateurs et autres coachs, travaillant auprs de publics particuliers et professionnels, ont pris la plume pour prsenter, sous forme de brves monographies, quelque 45 mthodes, modles et techniques se rattachant peu ou prou au dveloppement personnel, au management des hommes dans lentreprise et plus largement lunivers de lefficacit professionnelle. Beaucoup de contributeurs, une matire imposante pour une multiplicit de points de vue. Le cap fix? Dresser une cartographie gnreuse qui tend lexhaustivit, en vue de dessiner une gographie de ce nouveau continent humain quest le dveloppement personnel appliqu notamment au contexte de la vie professionnelle. Car une visite dans nimporte quelle grande enseigne de produits culturels dbouche sur ce double constat imparable:

dune part, les livres sur les mthodes et les tmoignages abon Groupe Eyrolles

dent, au point de dconcerter les lecteurs les plus curieux. Et le plus souvent, dans cette offre quasi plthorique, le meilleur ctoie lanecdotique ou le superficiel;

dautre part, les livres de synthse, capables de brosser un panorama gnral de la plante DP, abrviation aujourdhui consacre pour dsigner le dveloppement personnel, brillent par leur

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absence. lexception de quelques productions plus ou moins abouties. Or, louvrage quon va lire ambitionne rsolument de combler cette lacune. Do leffet de masse voqu plus haut. Des responsables de ressources humaines aux chargs de programmes de formation, sans oublier bien sr les managers eux-mmes, chaque lecteur dispose dsormais, avec ce livre, de sa boussole pour se diriger efficacement dans un univers qui, bien que trs mdiatis, reste trangement mal connu. Au passage, et sans tomber dans la publicit facile, ce livre complte, pourquoi ne pas le dire, un rcent livre publi galement sous la direction de Stphanie Brouard1. Dune construction solide, louvrage qui nous occupe ici passe en revue les grandes mthodes de dveloppement personnel dont certaines sont devenues au fil des annes quasiment des paradigmes de lpanouissement de soi. Nous voulons videmment parler de la Programmation neuro-linguistique (PNL), de lAnalyse transactionnelle (AT) ou des approches dites systmiques. Mais, et cest un des intrts de ce projet ditorial, des mthodes moins populaires, plus confidentielles sur le march franais, voire quelque peu dcales, ont volontairement t incluses dans ces pages. Lensemble des approches bnficiant dune galit de traitement. Consquence de cette dmarche foncirement didactique : on ressort dune lecture linaire du texte avec limpression davoir dcouvert loffre existante. Les noms des fondateurs quil faut imprativement connatre, les principales coles, les ides directrices propages par les professionnels, les applications les plus courantes au sein de lentreprise, pour chaque mthode, lessentiel est dit, ou peu sen faut, pour se faire une premire ide, ou se remettre en mmoire les fondamentaux. Mais sil ntait quun catalogue tant soit peu exhaustif, le livre natteindrait quen partie son but. Car aprs la dcouverte en surplomb, tape indispensable en premire approche, vient le moment de latterrissage, puis de lexploration concrte du terrain. Sur ce point, et les auteurs le savent parfaitement, le recours dautres livres, davantage spcialiss, plus verticaux, savre ncessaire pour compl-

1. Manager au quotidien, les attitudes et comportements du manager efficace (ditions Eyrolles).

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Prface

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ter linformation dabord, puis prparer un plan daction ensuite. Du reste, les contributeurs ont fait leffort dindiquer systmatiquement, pour chaque modle voqu, les ouvrages de rfrence ou simplement accessibles. Certainement pas dans le but de transformer les managers en rats de bibliothque, mais avec le souhait de mettre disposition du lecteur un ample ventail dindications. Et puis, l aussi, affirmons-le avec franchise : une puissante bibliographie constitue une des caractristiques essentielles des livres qui revendiquent haut et fort lesprit de srieux. cet gard, les concepteurs du livre noublient pas que le prfacier est un auteur de livres de psy, mais galement de philo, autrement dit quelquun qui par nature affectionne lexercice de la pense par concepts et de lanalyse critique. Cette exigence critique des auteurs est pour le moins judicieuse dans un domaine qui, on le dit peu, pche largement par manque de rigueur intellectuelle. Sans compter que les prtentions de certains thoriciens de la croissance personnelle sont parfois cruellement contredites par la ralit des transformations effectivement accomplies sur les plans individuel et collectif, indiffremment. Ici, rien de tel. Ainsi, chaque mthode prsente est systmatiquement assortie dun paragraphe intitul Apports et limites. Que chaque mthode comporte des limites, voil une vidence trop souvent perdue de vue par les propagateurs, zlateurs et autres pigones de telle ou telle approche. Fait rvlateur et riche denseignements : au chapitre des limites les contributeurs pointent, chacun leur manire, deux travers assez rpandus que tout candidat lpanouissement personnel (en contexte professionnel ou non) serait bien inspir de mditer: 1. la tentation de faire dune mthode une sorte de baguette magique de la transformation de soi, des autres ou des organisations et laisser penser que la modification dun comportement est aisment accessible, transfrable, reproductible, bref, industrialisable. Un terme bienvenu lorsquil sagit de produire vite et bien des millions dexemplaires dun mme vhicule au meilleur prix, mais totalement dplac, pour dire le moins, au royaume des tres de chair, de sang et desprit; 2. prtendre interprter et comprendre cette ralit extraordinairement complexe quest la personne humaine au travers dune grille danalyse univoque, aussi originale soit-elle.

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cet gard, rien de plus insupportable que ces nouveaux convertis qui, au terme dun stage et de quelques lectures la hte, veulent tout expliquer qui, par le modle de Palo Alto, qui par lintelligence motionnelle, qui par la Process Com, et ainsi linfini. Cette attitude, perceptible jusque dans les rangs des professionnels, outre quelle traduit un dficit de profondeur et de perspective critique (au passage, les philosophes ne sont pas toujours labri du manque de discernement) na rien danodin: elle transforme, non, pervertit, lemploi dune technique en entreprise de technicisation, autrement dit de formatage des comportements. Chacun peroit lcueil dune telle drive: lexploitation outrance de la technique devient dressage, la volont de transformer comportements et attitudes, strilisation pure et simple de la crativit. Lpilogue dun tel scnario est connu par avance: la valeur est crase par la norme, le processus remplace laction et, paradoxe suprme, lorganisation, rationalise lextrme, plus gure rationnelle et moins encore raisonnable (un terme de philosophe), priclite de ses performances. On le conoit, la responsabilit du management dentreprise est grande dans ce qui sera le destin du dveloppement personnel et professionnel au service de tous. Au passif, la crativit, revendique ouvertement par les dcideurs et affiche jusque dans les rapports dactivit, est trop souvent sacrifie, jour aprs jour, sur lautel dun morne conformisme. lactif, la propagation de la mouvance DP dans le monde socio-conomique aura eu un mrite insigne : engager lentreprise, justement, respecter davantage le principe de cohrence entre les valeurs prnes et les pratiques effectivement mises en uvre. lchelle de lhistoire, le temps nest plus trs loin o personne ne pourra croire, commencer par les dcideurs euxmmes, qu une certaine poque lhumain tait parfois considr et gr comme une simple variable dajustement. Au tournant du sicle, quil y ait encore un chemin considrable parcourir doit constituer, pour chaque partie prenante (comme on dit aujourdhui), une raison supplmentaire de se mobiliser. Du reste, dincontestables progrs dans le monde de lentreprise sont remarquer et saluer. La voie de lquilibre et du succs passe par une combinaison mieux, une combinatoire de toutes les sciences humaines. Vertigineux mais exaltant chantier! Sappuyant sur leur exprience, les contributeurs du livre, rompus aux rigueurs du terrain (la plupart interviennent depuis des annes au

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sein dentreprises) militent ouvertement pour une approche fondamentalement quilibre:

dun ct, oui, la rigueur des mthodes, lutilit oprationnelle des


grilles de lecture, les qualits structurantes des matrices, lapport immdiat des outils. Car, lorsquil sagit de passer de lide laction, dans lentreprise comme partout, rien nest plus profitable quun outil qui se sait outil. Avec le recul, il apparat que les mthodes prsentes dans ces pages sont, et restent, un levier fcond dans le processus sans fin de lpanouissement personnel et du dveloppement professionnel, deux dimensions en interaction permanente;

de lautre, le refus de mettre les gens en uniforme mais au contraire


la volont de prserver leur part dirrductible libert, de spontanit, dimprvu, de posie (du grec poisis, cration). Une attitude sans doute respectueuse de lindividu mais surtout, superbement intelligente. Chacun de nous, en son for intrieur, dirigeant dentreprise, directeur des ressources humaines, etc., cadre, salari, sait par exprience que la rsistance au changement na rien dune vue de lesprit. Dailleurs na-t-il pas t ncessaire de crer la notion de conduite du changement pour tenter de lever obstacles et autres blocages? Inutile dvoquer les grands processus de transformation de lentreprise. Des exemples modestes, prosaques, dmontrent quel point la transformation (de soi, des organisations) reste un art difficile: nous ne pratiquons pas lactivit physique dont nous savons pourtant avoir besoin. Comme nous sommes prompts disserter sur les bienfaits du sport et lents enfiler un maillot! De mme, par procrastination, nous omettons de nous placer rgulirement en coute active (un des morceaux de bravoure du no-management) pour amliorer la qualit relationnelle des changes avec tel ou tel collaborateur, partenaire, client. Mais, l encore, nous sommes intarissables lorsquil sagit dexpliquer quel point favoriser un climat dcoute au sein des quipes est profitable ( tous les sens du terme). Ces quelques observations ne doivent conduire ni au relativisme ni la tentation (trs forte aujourdhui) de jeter le bb du dveloppement de la personne avec leau des mthodes dont, par dficit de rflexion, on a trop attendu. Elles doivent au contraire nous engager, et cest dj considrable, sinon dans la voie de la modestie (une vertu bien ncessaire dans une civilisation qui empile crise sur crise depuis plusieurs

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dcennies sans trouver dissue praticable), du moins dans celle de la simplicit. Ne nous y trompons pas cependant : accder une telle simplicit est tout sauf simple! Elle rsulte au contraire dune trajectoire extraordinairement complexe: conscience de soi sans perte de contact avec les autres, volont dclairer lexprience tourdissante de lexistence par les lumires de la rflexion, dcision de penser avec et non plus contre sentiments et motions, dsir de construire une authentique thique de la communication interpersonnelle. Cette simplicit pourrait bien tre le second souffle que recherche avidement le management aujourdhui. moins quelle nen soit, qui sait, la dernire chance.

Gilles Prodhomme
Journaliste et sociologue de formation, Gilles Prodhomme a publi une dizaine douvrages consacrs au dveloppement personnel et au management. Passionn de philosophie, il se consacre depuis plusieurs annes ldition dans ce domaine. Il est notamment lauteur de Saffirmer sans simposer (ditions Dunod), La Voie des Stociens et Le Guide du mieux-tre (ditions Eyrolles).

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Sommaire

Prface........................................................................................................

Remerciements...................................................................................... XVII Introduction.......................................................................................... Classement thmatique................................................................


XIX XXI

Les outils, mthodes, modles par cot, temps et facilit dappropriation........................................................ XXVII

1. LApproche oriente solutions (AOS)...........................


Par Francis Colnot

2. LA MTHODE ARC-EN-CIEL......................................................
Par ric de Amorin

3. LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)....................................


Par Laurence Moryoussef

11

4. BELBIN les rles en quipe............................................


Par Nathalie Schipounoff

19

5. La grille de Blake et Mouton...........................................


Groupe Eyrolles

23

Par Philippe Forski

6. HBDI CERVEAU droit et cerveau gauche..............


Par Catherine Berliet

27

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XII

Les outils du dveloppement personnel pour manager

7. Centre de gravit professionnel (CGP)....................


Par Gilles Noblet

32

8. Les 6 CHAPEAUX . ............................................................................


Par Christine Carstensen

36

9. LA COMMUNICATION NON VIOLENTE (CNV). ......................


Par Jean-Marc Ortga

40

10. LE Creative Problem Solving (CPS)..............................


Par Christine Carstensen

45

11. cultural detective.................................................................


Par Brian Mc Carron

50

12. LE DISC...................................................................................................
Par Patrice Fabart

55

13. MTHODE Schutz LLMENT HUMAIN........................


Par Laurence Moryoussef

60

14. Lennagramme.............................................................................
Par Didier Kahn

64

15. La MTHODE ESPERE..................................................................


Par Bruno Adler

69

16. Le feedback ou rtroaction............................................


Par Frdric Demarquet

74

17. La GESTALT. ........................................................................................


Par Robert Stahl

78
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18. Le Golden........................................................................................
Par Jean-Marc Terrel

83

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Sommaire

XIII

19. Le management situationnel SELON HERSEY BLANCHARD................................................................................................


Par Philippe Forski

88

20. Les facteurs de motivation de Herzberg.............


Par Stphanie Ibanez-Bounicaud

93

21. LA ROUE DE HUDSON....................................................................


Par Franois Klein

98

22. LHypnose ricksonnienne................................................


Par Francis Colnot

103

23. la signature i-LeadTM. ............................................................


Par Stphane Malochet

107

24. ACE 360 LIntelligence motionnelle.................


Par Franois Pham

111

25. Le Bilan Interqualia............................................................


Par Francis Colnot

116

26. Le triangle de Karpman......................................................


Par Lydie Assier

120

27. 360 MANAGEMENT Lvaluation progrs Permanent................................................................................................


Par Stphanie Ibanez-Bounicaud

125

28. MapUP. .............................................................................................


Par Gilles Noblet

130

29. La pyramide de Maslow........................................................


Groupe Eyrolles

135

Par David Ouahnouna

30. LE MBTI...............................................................................................
Par Ariane Oclin

140

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XIV

Les outils du dveloppement personnel pour manager

31. Thories X et Y de McGregor.............................................


Par David Ouahnouna

145

32. LE MTA MODLE............................................................................


Par Odile Bernhardt

149

33. LeS NIVEAUX LOGIQUES de dilts........................................


Par Franois Klein

153

34. le modle de palo alto........................................................


Par Laurence Moryoussef

158

35. La Programmation Neuro-Linguistique (PNL)...


Par Sbastien Thomas

162

36. La Process Com.........................................................................


Par Francis Colnot

167

37. Les notions de ralits.......................................................


Par Frdric Demarquet

173

38. LE SCORE.............................................................................................
Par Odile Bernhardt

178

39. La grille socio-dynamique. ..............................................


Par Daniel Ollivier

183

40. LA STRATGIE DU DAUPHINTM.................................................


Par Catherine Tanguy

187

41. Les styles sociaux....................................................................


Par Jean-Benot Parat

192

Par Frdric Demarquet

43. Team Management system (TMS).................................... 203


Par Daniel Degove

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42. La Systmique..............................................................................

197

Sommaire

XV

44. thorie organisationnellE de BERNE (tob)........ 207


Par Franois Klein

45. La Thorie de lexpectation de Vroom....................


Par Philippe Forski

212

Les coordinateurs............................................................................

217

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Remerciements
Nous tenons remercierles auteurs de nous avoir accompagns dans cette aventure, davoir accept les contraintes et dlais souvent en rdigeant le soir aprs une journe danimation en entreprise. Nous les remercions particulirement pour leur effort de pdagogie et de synthse: nous savons combien il est difficile dexpliquer simplement et en peu de mots la richesse et la subtilit des outils, modles et mthodes quils utilisent en formation et en coaching. Nous les remercions pour leurs suggestions qui ont largement contribu enrichir un projet douvrage dj ambitieux au dpart. Nous remercions tous ceux qui ont invent, labor, promu et promeuvent encore des outils, modles et mthodes qui contribuent amliorer lefficacit au quotidien des managers. Nous remercions Anne, Maud, Valrie et les autres responsables formation qui, sans le savoir, nous ont donn lide dcrire cet ouvrage. Stphanie Brouard et Fabrice Daverio

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Introduction
Au cours de nos diffrents changes, entretiens, rendez-vous, plusieurs responsables formation nous ont demand des clairages sur les outils, mthodes et modles qui existent sur le march. Leurs questions rcurrentes tournaient autour de:

do a vient? quoi a sert? quelles sont les diffrences entre tel et tel autre? comment fait-on pour se former? et enfin, LA question: comment sassurer que cet outil ne soit pas utilis mauvais escient?

Nous avons donc eu lide de dcrire un certain nombre doutils, mthodes et modles de faon aussi factuelle que possible afin que chacun puisse faire son march en connaissance de cause. Il nous est apparu important, afin de nen favoriser aucun, de les dcrire tous de la mme faon, avec la mme rigueur et la mme mthodologie. Afin quaucun des auteurs ne soit juge et partie, nous avons sollicit les formateurs habilits et non, par exemple, les concepteurs ou dirigeants des cabinets qui exploitent les licences.

Le choix des 45 outils, mthodes et modles


Qui sommes-nous pour choisir, pour dcider que tel outil a sa place ou non dans cet ouvrage? Au lieu de rpondre cette question de faon partisane, nous avons slectionn les outils, mthodes et modles les plus demands en entreprises, les plus utiliss par les auteurs, par ailleurs consultants, formateurs et coachs. Parmi les outils, mthodes et modles, nous retrouvons des rfrences qui ont travers les modes sans avoir pris une ride, des classiques dont trop souvent seuls les noms sont connus et des nouveaux qui ont fait lobjet dtudes rigoureuses pour rpondre des besoins concrets en entreprises. Maintenant il y a des familles doutils, des courants, de nouvelles approches qui sinspirent de plus anciennes sans pour autant les

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Les outils du dveloppement personnel pour manager

imiter : nous avons pris le parti, dans un souci de pdagogie et de facilit de lecture, de les prsenter au mme niveau. Vous trouverez donc, par exemple, dans cet ouvrage le triangle de Karpman et lAnalyse transactionnelle dont le premier est issu prsents de la mme faon. Il en va de mme pour le Mta modle et la Programmation neuro-linguistique, lApproche oriente solutions et la Systmique Pour ces mmes raisons, nous avons pris le parti de prsenter au mme niveau des modles plus thoriques comme le management situationnel et des outils plus pragmatiques comme la Process Com.

Le but de cet ouvrage


Chaque chapitre a pour but de donner une ide claire de lintrt dun outil, dune mthode ou dun modle et de donner suffisamment dinformations pour permettre daller plus loin. Les outils, mthodes et modles sont prsents dans le cur du livre par ordre alphabtique. Chaque chapitre est indpendant des autres: nous avons conu cet ouvrage de sorte que lon puisse dcouvrir chacun des chapitres au gr des envies ou besoins sans quil soit ncessaire de lire les autres. Au dbut de ce livre, vous trouverez des tableaux rcapitulatifs classant les outils, mthodes et modles par:

utilit; cot; temps dappropriation; difficult dappropriation.

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Classement thmatique

Les outils, mthodes, modles par utilit


Page

Mieux se connatre
La mthode Arc-en-Ciel..................................................................... LAnalyse Transactionnelle (AT)........................................................... Belbin Les rles en quipe................................................................

6 11 19 27 32 55 60 64 78 83 111 116 125 130 140 162 167

HBDI Cerveau Droit et cerveau Gauche........................................ Centre de Gravit Professionnelle (CGP)........................................... Le DISC. ....................................................................................................... Mthode Schutz Llment humain ...............................................

LEnnagramme. ....................................................................................... La Gestalt................................................................................................... Le Golden .................................................................................................

ACE 360- lintelligence motionnelle .............................................. Le bilan InterQualia ...............................................................................

360 Management LEvaluation Progrs Permanent.................. MapUp...................................................................................................... Le MBTI ....................................................................................................

Programmation neuro-linguistique (PNL)......................................... La Process Com . ...................................................................................

Team Management System (TMS)....................................................... 203


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Amliorer sa relation lautre


LAnalyse Transactionnelle (AT)........................................................... Belbin Les rles en quipe................................................................

11 19

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Les outils du dveloppement personnel pour manager

Centre de Gravit Professionnelle (CGP)........................................... La Communication non violente (CNV).............................................. Cultural Detective ................................................................................. Le DISC. ....................................................................................................... Mthode Schutz Llment humain ...............................................

32 40 50 55 60 64 69 74 83 107 111 120 140 149 162 167 173 187 192 197

LEnnagramme. ....................................................................................... La mthode ESPERE .............................................................................

Le feedback ou rtroaction................................................................... Le Golden .................................................................................................

La Signature i-Lead.............................................................................. ACE 360- lintelligence motionnelle .............................................. Le triangle de Karpman.......................................................................... Le MBTI ....................................................................................................

Le Mta modle........................................................................................ La programmation neuro-linguistique (PNL). ................................... La Process Com . ................................................................................... Les notions de ralits. ........................................................................... La Stratgie du Dauphin. ..................................................................... Les styles sociaux.................................................................................... La systmique...........................................................................................

Team Management System (TMS)....................................................... 203

Manager et motiver les personnes et les quipes


LApproche Oriente Solution (AOS)................................................... La mthode Arc-en-Ciel

1 6 19 23 55 64 74
Groupe Eyrolles

.....................................................................

Belbin Les rles en quipe................................................................ La grille de Blake et Mouton. ................................................................. Cultural Detective .................................................................................

50

Le DISC. ....................................................................................................... LEnnagramme. ....................................................................................... Le feedback ou rtroaction...................................................................

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Classement thmatique

XXIII

Le management situationnel selon Hersey Blanchard. .................. Les facteurs de motivation de Herzberg........................................... Le bilan InterQualia............................................................................... 360 Management LEvaluation Progrs Permanent.................. La pyramide de Maslow.......................................................................... Thories X et Y de McGregor................................................................ La Process Com . ...................................................................................

88 93 116 125 135 145 167 183 197 212

La grille socio-dynamique .................................................................... La systmique........................................................................................... La thorie de lexpectation de Vroom................................................

Team Management System (TMS) ...................................................... 203

Recrutement / Mobilit
La mthode Arc-en-Ciel..................................................................... Belbin Les rles en quipe................................................................

6 19 27 55 32 116 125 130

HBDI Cerveau Droit et cerveau Gauche........................................

Le DISC. ....................................................................................................... Centre de Gravit Professionnelle (CGP)........................................... Le bilan InterQualia ...............................................................................

360 Management LEvaluation Progrs Permanent.................. MapUp ......................................................................................................

Communiquer
La mthode Arc-en-Ciel..................................................................... LAnalyse Transactionnelle (AT)........................................................... HBDI Cerveau Droit et cerveau Gauche....................................... La Communication non violente (CNV)..............................................
Groupe Eyrolles

6 11 27 40 50 64 69 74

Cultural Detective.................................................................................. LEnnagramme. ....................................................................................... La mthode ESPERE .............................................................................

Le feedback ou rtroaction...................................................................

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XXIV

Les outils du dveloppement personnel pour manager

Le Golden................................................................................................. Le MBTI ....................................................................................................

83 140 149 162 167 173 192 197

Le Mta modle........................................................................................ La programmation neuro-linguistique (PNL). ................................... La Process Com . ...................................................................................

Les notions de ralits. ........................................................................... Les styles sociaux.................................................................................... La systmique...........................................................................................

Accompagner le changement
LApproche Oriente Solution (AOS)................................................... Creative Problem Solving (CPS)........................................................... La roue de Hudson. .................................................................................. Les niveaux logiques de Dilts................................................................ La grille socio-dynamique .................................................................... La Stratgie du Dauphin. ..................................................................... La systmique........................................................................................... 1 45 98 153 183 187 197

Thorie Organisationnelle de Berne (TOB)....................................... 207

Rsoudre les conflits


LAnalyse Transactionnelle (AT)........................................................... La Communication non violente (CNV).............................................. La mthode ESPERE .............................................................................

11 40 69 74 83 120 140 158 162 173 197


Groupe Eyrolles

Le feedback ou rtroaction................................................................... Le Golden .................................................................................................

Le triangle de Karpman.......................................................................... Le MBTI ....................................................................................................

Le modle de Palo Alto. .......................................................................... La programmation neuro-linguistique (PNL). ................................... Les notions de ralits. ........................................................................... La systmique...........................................................................................

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Classement thmatique

XXV

Mener des entretiens efficaces


Le feedback ou rtroaction................................................................... Le bilan InterQualia............................................................................... 360 Management Lvaluation Progrs Permanent.................. 74 116 125

Favoriser la cohsion de lquipe


Belbin Les rles en quipe................................................................ Centre de Gravit Professionnelle (CGP)........................................... CPS Creative Problem Solving........................................................... Cultural Detective ................................................................................. La Signature i-Lead.............................................................................. 19 32 45 50 107

Team Management System (TMS) ...................................................... 203 Thorie Organisationnelle de Berne (TOB)....................................... 207

Dvelopper la crativit
HBDI Cerveau Droit et cerveau Gauche........................................ Les 6 chapeaux . ...................................................................................... Creative Problem Solving (CPS)........................................................... 27 36 45

Leadership et performance
La mthode Arc-en-Ciel..................................................................... La mthode ESPERE .............................................................................

6 69 107 116 125 130 167 212

La Signature i-Lead.............................................................................. Le bilan InterQualia............................................................................... 360 Management Lvaluation Progrs Permanent.................. MapUp ......................................................................................................

La Process Com . ...................................................................................


Groupe Eyrolles

Thorie Organisationnelle de Berne (TOB)....................................... 207 La thorie de lexpectation de Vroom................................................

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XXVI

Les outils du dveloppement personnel pour manager

Stress-motion
LAnalyse Transactionnelle (AT)........................................................... La Communication non violente (CNV).............................................. Mthode Schutz Llment humain ............................................... La mthode ESPERE .............................................................................

11 40 60 69 78 83 103 111 116 162 167

La Gelstalt.................................................................................................. Le Golden................................................................................................. Hypnose Ericksonnienne. ....................................................................... ACE 360- lintelligence motionnelle .............................................. Le bilan InterQualia ...............................................................................

La Programmation neuro-linguistique (PNL)................................... La Process Com . ...................................................................................

Rsolution de problmes
LApproche Oriente Solution (AOS)................................................... Les 6 chapeaux . ...................................................................................... Creative Problem Solving (CPS)........................................................... Les niveaux logiques de Dilts................................................................ Le modle de Palo Alto. .......................................................................... Le SCORE................................................................................................... La systmique........................................................................................... 1 36 45 153 158 178 197

Dvelopper lestime de soi


Mthode Schutz Llment humain ............................................... La mthode ESPERE .............................................................................

60 69 83 111
Groupe Eyrolles

Le Golden .................................................................................................

ACE 360- lintelligence motionnelle .............................................. Le MBTI ....................................................................................................

140

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Les outils, mthodes, modles par cot, temps et facilit dappropriation


Outil/Modle
1.LApproche Oriente Solution (AOS) 2.La mthode Arc-en-Ciel

Cot

Temps Difficult dappropriation dappropriation

3.LAnalyse Transactionnelle (AT) 4.Belbin Les rles en quipe 5.La grille de Blake et Mouton 6.HBDI Cerveau Droit et cerveau Gauche 7.Centre de Gravit Professionnelle (CGP) 8.Les 6 chapeaux 9.La Communication non violente (CNV) 10.Le Creative Problem Solving (CPS) 11.Cultural Detective 12.Le DISC 13.Mthode Schutz Llment humain 14.LEnnagramme 15.La mthode ESPERE 16.Le feedback ou rtroaction
Groupe Eyrolles

17.La Gestalt 18.Le Golden 19.Le management situationnel selon Hersey Blanchard

GGG GG GG GG G GG G GGG GGG GGG GGG GG GGG GGG GGG GGG GGG GG G

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XXVIII

Les outils du dveloppement personnel pour manager

Outil/Modle
20.Les facteurs de motivation de Herzberg 21.La roue de Hudson 22.LHypnose Ericksonnienne 23.La Signature i-Lead 24.ACE 360- lintelligence motionnelle 25.Le bilan InterQualia 26.Le triangle de Karpman 27.360 Management LEvaluation Progrs Permanent 28.MapUp 29.La pyramide de Maslow 30.Le MBTI 31.Thories X et Y de McGregor 32.Le Mta modle 33.Les niveaux logiques de Dilts 34.Le modle de Palo Alto 35.La Programmation neuro-linguistique (PNL) 36.La Process Com 37.Les notions de ralits 38.Le SCORE 39.La grille socio-dynamique 40.La Stratgie du Dauphin 41.Les styles sociaux 42.La systmique 43.Team Management System (TMS) 44.Thorie Organisationnelle de Berne (TOB) 45.La thorie de lexpectation de Vroom

Cot

Temps Difficult dappropriation dappropriation

G GGG GGG GGG GG GG G GGG GG G GG G G GGG GGG GGG GG GGG G GGG GGG GG GGG GG GGG G

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LApproche oriente solutions (AOS)


G G G
Manager et motiver les personnes et les quipes Accompagner le changement Rsolution de problmes

Par Francis Colnot


Formateur en communication/management/dveloppement personnel. Coach de dirigeants et dquipes. Cabinet Atout Coach

Historique et auteurs
LAOS est issue des travaux de lcole de Palo Alto aux tats-Unis, notamment dans le domaine de la systmique, et des recherches de Steve de Shazer et W. OHanlon au BFTC de Milwaukee.

Descriptif de lApproche oriente solutions


Ces techniques dentretien sopposent la croyance selon laquelle la rsolution dun problme dpend surtout de son analyse et/ou du traitement de ses causes. Sous cet angle, dans les systmes complexes, la recherche des racines du problme est une perte de temps. Pour le rsoudre, mieux vaut en rechercher les solutions, mais aussi les exceptions, cest--dire les moments o il nexiste pas. Il sagit dencourager lindividu envisager lavenir, le regard non pas focalis sur le problme, mais sur les multiples perspectives de solutions inattendues quil peut trouver en lui. Cest par le biais du langage, du dialogue et de la crativit que lindividu peut dcouvrir, favoriser puis maintenir le changement. Cest par lacquisition de nouvelles perceptions et de nouveaux comportements quil peut construire et prenniser son autonomie. Les ressources sont dans lindividu lui-mme.
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LApproche oriente solutions postule que:

les individus font toujours les meilleurs choix possibles en fonction


de leurs informations, de leurs projets, de leurs besoins et de leurs expriences;

user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

LApproche oriente solutions (AOS)

il ya toujours diffrentes manires de comprendre un comportement et il existe plusieurs sens une action;

toute action rsulte dune coconstruction impliquant dautres


personnes;

quand bien mme un individu nest pas responsable de ce qui lui


arrive, il lest de la manire dont il y rpond et dont il sengage dans laction;

cest en changeant soi-mme que lon peut inviter les autres


changer, non en les y obligeant. Les 3 principes de lAOS:

si ce nest pas cass, il ne faut pas rparer; si a marche, continuez; si a ne marche pas, faites autre chose. Les techniques utilises par lAOS
Le questionnement circulaire Dans cette approche systmique, les questions portent davantage sur les relations (interactions) que sur les personnes. Lintrt porte sur les ractions des uns face aux comportements des autres et vice versa lintrieur du systme, juste avant ou juste aprs lmergence du problme (comportement-problme) de lindividu notamment. Les questions, rponses, commentaires, exemples, digressions, etc., permettent daboutir une vision globale systmique. La dfinition spcifique de lobjectif Il doit notamment:

tre accessible (petit); tre ralisable plutt que raliste et accessible dans le contexte de la personne.

user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

Groupe Eyrolles

tre important pour la personne; dfinir un dbut plutt quune fin; identifier la prsence de quelque chose plutt que son absence; tre concret en termes de comportements plutt que de ressenti; tre contextualis (o? quand? avec qui?);

LApproche oriente solutions (AOS)

Le compliment

Il nest pas un jugement de valeur ni un bon point. Il met en valeur une ressource, une qualit de la personne. Il met en valeur ce qui est souligner, mme dans la pire des histoires. Les exceptions Un moment dexception est un moment de solution.

Les moments o le problme nest pas prsent. Les moments o il est de moindre importance. Le moment o il sest interrompu prmaturment. Les moments o il nest pas survenu alors quil aurait d. Les changements observs entre la prise de rendez-vous et la premire sance.

Les chelles dvaluation (de 0 10) Elles concrtisent des points de vue subjectifs.

Les chelles de progrs (valuation de la situation). Les chelles despoir (confiance en soi). Les chelles de motivation (attendre ou tre prt ). Les chelles relationnelles (valuation subjective de la qualit de la relation).

La question miracle

Elle a pour objectif daider la personne se reprsenter concrtement la rsolution de la situation jusqualors problmatique.

Elle permet une suggestion imaginer la situation dbarrasse du


problme.

Elle cre une situation paradoxale: la personne na plus le problme,


mais elle ne le sait pas;
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Elle fait une description dun moment quelle vit sans le problme; Elle dcouvre que le miracle sest dj produit sans quelle sen soit
aperue, etc.

user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

LApproche oriente solutions (AOS)

Le recadrage Cest un changement de sens par rapport lobjet (problme) donn.

Recadrage de contexte : il sagit de percevoir dans quels autres


contextes le comportement problmatique peut avoir une utilit et/ou un sens positif.

Recadrage de sens : il sagit dlargir le cadre de rfrence de la


personne, dintgrer des lments a priori contradictoires. Lexternalisation Sparer le problme de la personne qui a tendance sidentifier lui. La prescription de tches (prescription paradoxale) Transformer un comportement involontaire en comportement volontaire. Si je peux le faire, alors je peux le dfaire.

Applications possibles
LApproche oriente solutions trouve des applications en coaching, thrapie, dveloppement personnel et management. Dans son rle et sa fonction, le manager utilise ce type dapproche de manire apprhender de nouvelles stratgies oprationnelles dans lexercice de son mtier avec ses quipes (communication, motivation, rsolution de problmes).

Apports et limites
LAOS est un processus dynamique qui vise mettre en valeur les qualits, la crativit de la (des) personne(s) et favoriser son (leur) appropriation des rsultats positifs obtenus. LAOS nest pas un ersatz au management en tant que tel, mais permet denrichir sa pratique managriale, notamment face la complexit.
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Les conseils de lexpert


Lutilisation de cette approche ncessite un apprentissage rigoureux et une intgration solide non seulement de la technique, mais aussi et surtout de la relation lautre, en termes dcoute et plus gnralement de posture.

user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

LApproche oriente solutions (AOS)

Comment a marche
Cest par le biais dune formation la fois thorique et pratique cette approche que le manager apprendra lintgrer dans son champ professionnel. Cest aussi par lexprience dun coaching, en tant que coach, que le manager dcouvrira la pertinence de lAOS.

Tmoignage
Lapproche oriente solutions ma rellement permis, dans laccompagnement de mes quipes, de trouver des stratgies nouvelles aussi bien dans mon management que dans ma communication. Plutt que de me dcourager face des problmes parfois rcurrents, jai pu non seulement apprendre de mes erreurs mais aussi valoriser mes collaborateurs et recrer une vritable dynamique dquipe. Par-dessus tout aujourdhui, je me sens libre dexplorer des possibilits nouvelles, de dcouvrir des choix originaux, de dcider doptions indites qui me permettent, autant que faire se peut, de franchir les obstacles (Pierre B., dirigeant dans la grande distribution).

Repres bibliographiques
Balta Franois, Lain Catherine, Mller Jean-Louis et Roy tienne, Le Manager orient solutions, ESF, 2005. De Shazer Steve, Les Mots taient lorigine magiques, ditions Satas, 1985. Cabie Marie-christine, Isebaert Luc , Pour une thrapie brve, rs, 2003.
de Shazer Steve, Kim Berg Insoo, Dolan Yvonne , Rcits de solutions, disem,

2002. Korybski Alfred, Une carte nest pas le territoire, Lclat, 1998.

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user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

LA MTHODE ARC-EN-CIEL
G G
Mieux se connatre Manager et motiver les personnes et les quipes Recrutement, mobilit Communiquer Leadership et performance

Par ric de Amorin


Informaticien et musicien, il est aussi consultant, coach, et formateur en dveloppement personnel et en management. Il est certifi la Mthode des Couleurs Arc-en-Ciel.

Historique et auteur
Patrice Fabart se dcrit lui-mme comme autant passionn par la ralit de lentreprise (il a exerc des fonctions commerciales et managriales dans diffrents grands groupes) que par ltude des dynamismes psychologiques qui conditionnent laction individuelle et collective. Cest pour rconcilier ses deux composantes quil a cr la Mthode des Couleurs Arc-en-Ciel qui a t nomine la Nuit de la formation professionnelle 2009 et qui est distribue par la socit Arc-en-Ciel RH quil dirige. Il a auparavant introduit et distribu en France durant sept ans la Mthode Insights quil avait enrichie de ses dveloppements propres et dont il sest dissoci en 2004 pour crer sa propre mthode. La Mthode des Couleurs Arc-en-Ciel synthtise les travaux de Carl Jung1 sur les types psychologiques et la thorie DISC de William Marston (cf. page55) conjointement une recherche sur les comportements associs aux couleurs: la Mthode des Couleurs, qui constitue un ancrage solide et durable tout en favorisant une appropriation
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1. Carl Gustav Jung, mdecin, psychiatre, psychologue et essayiste suisse (1875-

1961) est le fondateur du courant de la psychologie analytique dans la continuit puis en rupture avec Freud. Ses travaux notamment sur les archtypes ont inspir de nombreuses approches comportementales du xxe sicle.

user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

LA MTHODE ARC-EN-CIEL

ludique et conviviale. Elle intgre galement les travaux dEduard Spranger sur les valeurs et propose une articulation avec dautres approches pdagogiques, psychologiques ou philosophiques (Analyse transactionnelle, PNL, Smantique gnrale de Korzybsky, philosophie grecque antique, Mthode Chammings).

Description de la Mthode Arc-en-Ciel


La Mthode des Couleurs Arc-en-Ciel propose un modle en quatre tapes pour dvelopper les personnes dans leurs fonctions en vue dune efficacit optimale.

premire tape: mieux se connatre dans ses forces et faiblesses


en tant que personne et dans sa fonction professionnelle;

deuxime tape : sassouplir et se dvelopper tout en respectant


ses limites;

troisime tape : mieux reconnatre les autres (collaborateurs,


collgues, managers) dans leurs forces et faiblesses en tant que personne et dans leur fonction professionnelle;

quatrime tape: intgrer et prendre en compte la situation.


qq Voir la figure de la page 1 du cahier central couleur. Cette mthode sappuie sur le questionnaire originel DISC de la socit Cleaver Company qui la cr et diffus des millions dexemplaires dans le monde depuis trente ans et est fonde sur le Profil Arc-enCiel, dune personne ou dune quipe en relation avec une ou plusieurs fonctions. Ce Profil rsulte de ce questionnaire complt dont il traduit les rsultats en informations exhaustives rdiges ou reprsentes sous forme graphique. On retrouve donc dans ce profil tous les fondements de la thorie DISC (cf. page55) rendue plus conviviale par le fait que les quatre composantes (Dominance, Influence, Stabilit et Conformit) sont remplaces par quatre couleurs de base, Rouge, Jaune, Vert et Bleu reprises dans lordre de lArc-en-Ciel (do le nom de la mthode). On retrouve aussi dans le profil Arc-en-Ciel, en articulation avec la thorie DISC, les fondements de la thorie de Jung expose en 1921 dans son ouvrage Les Types psychologiques dcrivant huit typologies

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LA MTHODE ARC-EN-CIEL

issues du croisement des Fonctions (Pense-Sentiment et SensationIntuition) et des Attitudes (Extravertie-Introvertie) synthtises dans une Roue des Couleurs reprenant le concept de polarit de Jung (opposition des contraires) qui lui ajoutent de la profondeur. qq Voir la figure de la page 2 du cahier central couleur. On y retrouve enfin les six valeurs dcrites par Eduard Spranger dans son ouvrage Type of Men crit en 1928: Cognitive Esthtique, Matrialiste Altruiste, Individualiste Traditionnelle. Elles correspondent aux grandes Valeurs de base reconnues par toute philosophie : la Vrit, la Beaut, lUtilit, lAmour, la Puissance et lUnit. Ces six Valeurs sont analyses dans chaque Profil, de la mme faon que les Couleurs, selon leur degr dintensit pour chacune dentre elles et en relation chacune avec les autres. Ces Valeurs nuancent les Couleurs et donnent une dimension encore plus large et globale au Profil Arc-en-Ciel.

Applications possibles

Management des personnes et des quipes. Vente. Coaching. Ressources Humaines (mobilit interne, recrutement). Dveloppement professionnel et personnel. Accompagnement du changement.

Le Profil Arc-en-Ciel constitue un solide outil de management de soimme, dautrui et des situations : Caractristiques gnrales Votre Oppos Caractristiques particulires Talents pour lentreprise Environnement optimal Comment mieux communiquer viter pour bien communiquer Perception de soi et regard des autres Dynamique Naturel/Adapt Cls de la motivation Cls du management Domaine damlioration Exercice de la vente Exercice du management Indicateurs spcifiques Positionnement sur la Roue Arc-en-Ciel.

user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

Groupe Eyrolles

LA MTHODE ARC-EN-CIEL

Un Profil de poste permet galement de reprsenter une fonction et danalyser ladquation entre celle-ci et une personne. Un Profil dquipe permet aussi danalyser celle-ci en fonction des membres qui la composent en termes dhomognit et dhtrognit. Le Profil Arc-en-Ciel constitue ainsi:

un outil de dveloppement professionnel et personnel pertinent et


personnalis;

un acclrateur de communication permettant de comprendre


directement et rapidement les bases de la communication et ses cls de succs ou de difficults;

un puissant levier de motivation car il concerne chaque personne


dans son unicit parmi des milliers de possibilits.

Apports et limites
Les applications de la Mthode Arc-en-Ciel sont multiples et varies et facilement assimilables. Cependant, du fait de son utilisation conviviale, ludique, oprationnelle et aisment appropriable, lutilisation pdagogique de couleurs par dautres mthodes diffrentes sest peu peu dveloppe dans les entreprises, entranant malheureusement parfois un simplisme caricatural. La diversit des rfrences de la Mthode Arc-en-Ciel et ses applications particulirement nuances minimise considrablement ce risque sans toutefois lexclure. Comme le dit Patrice Fabart, elle constitue la moiti dans le rsultat quelle apporte, lautre moiti tant apporte par la plus-value du consultant qui lutilise.

Les Profils personnels Arc-en-Ciel, issus des rponses au questionnaire DISC, sont donc indissociables dune restitution personnalise orale qui permet de nuancer cette approche afin de favoriser une appropriation optimale.

Les conseils de lexpert


Groupe Eyrolles

Bien vrifier les sources de la mthode car il peut y avoir une confusion avec dautres mthodes apparemment similaires mais qui sont, en fait, trs diffrentes par leurs rfrences et leurs fonctionnalits.

user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

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LA MTHODE ARC-EN-CIEL

Comment a marche
La Mthode Arc-en-Ciel est fonde sur le Profil Arc-en-Ciel qui est obtenu en compltant un questionnaire simple et facile daccs en quelques minutes.

Tmoignage
Nous avons mis en place un parcours de formation au management pour un public de cadres. Jtais, au dbut, un peu sceptique car javais peur que cette mthode soit simpliste. Le formateur qui la anime ma trs vite rassure sur la profondeur de cette approche par son attitude et discours trs nuancs. Les rsultats ont finalement t bien au-del de ce que je pouvais esprer. Les managers ont mme demand que cette mthode soit prolonge avec leurs quipes et le seul rel problme que jai rencontr a t celui du budget car la demande sest de plus en plus amplifie la mesure de la satisfaction du bouche oreille (Catherine, DRH).

Repres bibliographiques
Fabart Patrice, Rvlez le manager qui est en vous!, ditions Management & Socit (EMS), coll. Pratiques dentreprises, 2008. Jacobi Jolande, La Psychologie de C.G. Jung (1928), Delachaux et Niestl, 1950. Jung Carl Gustav, Les Types psychologiques (1921), Genve, Georg et Cie, 1991. Marston William M., Emotions of Normal People (1928), International Library of Psychology Routledge, 2000. Spranger Eduard, Types of Men, Max Niemeyer Verlag, 1928.

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Groupe Eyrolles

LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)


G G

Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Communiquer Rsoudre les conflits Stress, motion

Laurence Moryoussef
Cabinet Manadoxe. Coach et intervenante en rsolution de problmes humains en entreprises

Historique et auteur
Eric Berne, mdecin et psychiatre amricain (1910-1970), conoit lAnalyse transactionnelle la fin des annes 1950, partir de sa propre pratique de la psychanalyse, dont il se dmarque progressivement. Cette thorie psychologique se veut simple, concrte et accessible. Elle repose sur le parti pris suivant: toute personne a de la valeur et est capable de penser par elle-mme, de comprendre ses problmes, de les rsoudre, et de prendre de nouvelles dcisions pour cheminer vers lautonomie. LAnalyse transactionnelle est la fois une thorie de la personnalit (avec une forte dimension intrapsychique) et un modle de la communication. Elle peut tre utile au dveloppement personnel et servir doutil de diagnostic et danalyse des relations interpersonnelles et des structures humaines.

Description de lAnalyse transactionnelle


Groupe Eyrolles

Initialement pens par Eric Berne, ce modle a t par la suite enrichi par beaucoup dautres analystes transactionnels. Il sarticule ainsi autour de diffrents concepts tous en lien les uns avec les autres, avec deux notions centrales: le scnario et le contrat. Le modle permet

user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

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LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

un analyste transactionnel daborder une mme problmatique par diffrents concepts, notamment pour modifier un comportement.

Applications possibles
Les concepts de lAnalyse transactionnelle, dvelopps par Eric Berne, ses collgues et ses successeurs, contribuent clairer des situations quotidiennes de management. Le scnario est un plan de vie qui se dessine ds la toute petite enfance, qui influe sur nos dcisions et nous entrane vers des schmas rptitifs (rptitions de comportements et attitudes qui confirment des croyances trs anciennes). Les scnarios se classent selon leur contenu: perdant (une vie faite de beaucoup dchecs et de souffrances), banal (une existence sans peine, sans gloire et ennuyeuse), gagnant (la personne transforme ses checs en amis et fait de ses triomphes ses amants). Il faut sans doute toute une vie pour comprendre et traverser harmonieusement son scnario. Le contrat est indispensable pour avoir un cadre de rfrence commun avec les collaborateurs, et donc une communication claire. Quand un manager confie des missions ou fixe des objectifs un collaborateur, parlent-ils tous les deux de la mme chose? En termes de rsultats, de moyens, dattentes rciproques, dengagement : rien nest moins sr. Un contrat est toujours bienvenu. Lorsquune entreprise embauche une personne, la lettre de mission et la fiche de poste prcisent le contrat explicite. Reste le contrat implicite : les rgles du jeu, les attitudes et comportements souhaits, les coutumes Ce contrat implicite est attendu mais rarement expliqu. Le signe de reconnaissance est une manifestation verbale ou non verbale, conditionnelle ou inconditionnelle, positive ou ngative, dun tre humain vers un autre tre humain qui le reconnat comme tel, ou bien dun tre humain vers lui-mme. Ce concept peut se rvler trs utile pour le management: un collaborateur priv de signes de reconnaissance prfrera obtenir des signes de reconnaissance ngatifs, comme des reproches plutt que de continuer subir lindiffrence de son chef ou de ses collgues. Cest souvent vrai pour les experts que leur hirarchie juge tellement comptents quelle en oublie de les fliciter. La position de vie sociale: croyance fondamentale que chacun a sur sa propre valeur compare celle des autres. Si un manager reste

user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

Groupe Eyrolles

LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

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attentif se vivre comme un individu qui a de la valeur et positionner ses collaborateurs, comme des personnes qui en ont aussi, il sera dans une meilleure posture pour mettre des critiques positives ou ngatives ou sortir de conflits. Les tats du moi fonctionnels: ce sont trois ensembles cohrents de comportements, motions et penses. Schmatiquement, il sagit de trois types dnergie dans lesquels nous nous trouvons linstant o nous communiquons, soit avec nous-mmes, soit avec autrui. Ltat du moi Parent normatif ou nourricier, perscuteur ou sauveteur mobilise des attitudes et des croyances transmises par nos figures dautorit. Il met de faon constructive ou destructrice notre exprience de vie au service de nous-mmes ou de lautre. Ltat du moi Adulte mobilise une apprhension factuelle des informations donnes dans lici et maintenant. Ltat du moi Enfant libre, adapt soumis ou adapt rebelle mobilise lintuition, les sensations et la spontanit. tre capable de naviguer volontairement dans nos tats du moi optimise notre communication et peut faciliter la rsolution de problmes. Contrairement une ide reue, lAnalyse transactionnelle ne prne par le recours permanent ltat du moi Adulte: nous ne sommes pas des robots. En revanche, mobiliser la fois lAdulte, le Parent nourricier et normatif et lEnfant Libre permet de sapprocher de lidal dautonomie. Ainsi, lors dun seul et mme entretien avec un collaborateur, lutilisation de ltat du moi Adulte pour donner un objectif assure la comprhension factuelle de ce qui est attendu, lexplication partir de ltat du moi Parent peut donner le sens et lintrt de lobjectif, enfin le recours ltat du moi Enfant peut mobiliser la crativit pour latteindre. Une transaction est un lment de discours quon isole et qui est form dun stimulus et dune rponse entre un individu et un autre. Elle peut tre verbale ou non verbale. Cest donc une unit de communication qui part dun tat du moi de la personne metteur vers un tat du moi de la personne rcepteur. Les transactions peuvent tre simples, croises ou double fond: simples si ltat du moi recherch rpond, croises si ce nest pas le cas, double fond si deux messages sont mis en mme temps. Exemple: le message apparent: Qui

Groupe Eyrolles

user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

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LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

soccupe du dossier Durand? cache un autre message : Jaurais bien aim moccuper du dossier Durand, mais je nose pas le demander parce que je suis le dernier embauch. Le diagnostic des transactions (tat du moi metteur ou rcepteur, tat du moi vis) est un outil majeur de lAnalyse transactionnelle, utile pour soi et dans sa relation lautre. Ainsi, reprer si un collaborateur interpelle notre tat du moi Parent nous indique quil y a une forte probabilit quil mette des messages partir de son tat du moi Enfant. On peut alors faire un certain nombre dhypothses sur sa posture interne, sa faon de communiquer ainsi que sur la ntre. Apprendre croiser les transactions nous permet de conduire nos interlocuteurs varier leurs propres registres de communication et donc modifier la dynamique de lchange. Les jeux psychologiques sont une srie dchanges qui se finissent toujours de faon ngative pour les protagonistes du jeu; ils sont la fois prvisibles et pourtant toujours gnrateurs dun sentiment de stupeur pour chacun. Ils sont techniquement le rsultat dune srie de transactions double fond. Ils constituent le sige de stratgies relationnelles inconscientes apprises depuis la petite enfance. Ils crent de linconfort et pourtant nous avons tous de trs bonnes raisons de jouer; les jeux sont stimulants, permettent de recevoir des signes de reconnaissance mme sils sont ngatifs, rendent la relation et lautre prvisibles. Les jeux peuvent tre classs selon la position quon y joue : celle dune victime, dun perscuteur ou dun sauveur (cf. le triangle de Karpman, page120). Les jeux peuplent notre quotidien professionnel. Tenter de reprer nos jeux prfrs et ceux auxquels jouent les collaborateurs peut faire conomiser beaucoup dnergie et de temps. Dautant quun jeu se joue toujours plusieurs: soit nous avons initi le jeu en lanant un appt, soit nous avons mordu lhameon. La meilleure faon de sortir dun jeu? Ne pas y entrer. Quelques jeux classiques:
Groupe Eyrolles

Oui mais : le collaborateur expose une difficult mais rejette


toutes les propositions de solution du manager par une attitude qui dit en substance: Cest possible, mais en fait a ne marchera pas;

user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010

LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

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Sans toi (sans lui, sans elle): le chef de service lorsquil prtend
que si son patron ntait pas tel quil est, il pourrait raliser ses objectifs;

Regarde ce que tu mas fait faire: le patron lorsquil accepte les


suggestions dun jeune cadre, mais lui fait porter la responsabilit dun rsultat insatisfaisant;

Cadre dbord : la personne (ou peut-tre nous) qui accepte


toutes les sollicitations de ses collaborateurs jusqu craquer. Le sentiment parasite est une motion de remplacement qui prend le pas sur une autre motion que nous narrivons pas ressentir ou exprimer. Ce parasitage, hrit de vieux rflexes, influe directement sur notre communication et cre des malentendus. Exemples : les larmes qui montent en lieu et place dune saine colre contre le manager; le coup dclat et dnervement de qui a peur dchouer; lexpression exubrante de la joie dtre promu du jeune cadre ptrifi lide de ne pas tre la hauteur. Les timbres sont des sentiments ngatifs ou positifs ressentis et non exprims aux personnes qui les ont suscits. Les timbres sont collectionns et font lobjet dun change ultrieur contre un cadeau (en rfrence aux timbres fidlit des commerants du sicle dernier). Il sagit concrtement dune expression motionnelle visiblement disproportionne par rapport la situation actuelle, ou adresse la mauvaise personne. Dans sa forme la plus extrme, cest le manager qui jette sa dmission pour une broutille parce quil a trop accumul de frustrations ou vexations silencieuses. Pour viter de rendre ainsi une collection de timbres, il est prfrable de dcoller un timbre; autrement dit dexprimer ses ressentis au fur et mesure au lieu de les accumuler. La symbiose fonctionne comme un deal de prise en charge pass inconsciemment entre une personne et une autre. Exemple: le jeune manager qui fait trop souvent la place de son collaborateur afin de confirmer ses propres comptences. Cette symbiose peut avoir du sens si le collaborateur est dbutant. Elle pose problme lorsquelle empche le collaborateur de progresser.
Groupe Eyrolles

Les comportements passifs reprsentent des modes opratoires qui empchent de rgler un problme. Ils sont lis la symbiose: soit nous y avons recours parce que nous sommes en symbiose avec lautre, soit cest une faon pour nous de retourner en symbiose, donc dtre

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LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

pris en charge par autrui ou par la socit. Il existe quatre formes possibles de passivit:

linhibition ou labstention: face un problme, ne rien faire, viter,


reporter ou pratiquer la politique de lautruche;

la suradaptation: agir en fonction de ce que nous pensons quon


attend de nous plutt quen fonction de nos propres besoins et projets, sans vrifier ce que lautre a en tte;

lagitation: nous multiplions les activits dans tous les sens plutt
que de nous centrer sur ce qui pourrait rsoudre le problme;

la violence ou lincapacitation: le manager qui devient agressif au


lieu denvisager des solutions avec ses collgues ou le collaborateur qui se rend malade afin de ne plus venir travailler. La structuration du temps: quoi passons-nous nos journes? Ce concept ne parle pas de la gestion du temps mais de nous, de notre relation lautre et de la dose de signes de reconnaissance que nous pouvons recevoir. LAnalyse transactionnelle distingue six modes de structuration du temps, allant du retrait dose la plus faible de signes de reconnaissance aux jeux psychologiques et lintimit dose la plus forte:

le retrait : la personne, centre sur elle, a peu de liens avec les


autres;

le rituel: les changes se limitent quelques transactions banales:


Bonjour, a va?;

le passe-temps: les changes portent sur des sujets anecdotiques,


dpourvus dimplication. Le temps, le sport, les vacances, la tl, le code vestimentaire de lentreprise, lhistoire de la bote, les surnoms des uns et des autres, etc.;

lactivit : les changes ou actions menes sont centrs sur un


objectif clair et identifi. Discuter dun projet ou faire un compte rendu;

les jeux psychologiques: en entreprise, ils prennent entre autres la


forme de jeux de pouvoir;

lintimit : un lien authentique avec autrui. Ces moments o, en


prsentation clientle, deux collgues se comprennent au quart de tour, o lchange de regards entre deux collgues dit leur accord

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Groupe Eyrolles

LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

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Ce concept de structuration du temps est prcieux pour comprendre quune intgration russie dans une quipe, un groupe, une socit passe aussi par le fait de discuter de la pluie et du beau temps ou de faire partie des jeux de pouvoir. Autrement dit: il ny a pas que le boulot au travail. Il y a aussi les collgues et les couloirs. Et cest tout aussi important pour tre efficace.

Apports et limites
En sintressant lindividu seul, lindividu en relation avec lautre, lindividu avec le groupe et lindividu dans lorganisation (cf. TOB, page207), lAnalyse transactionnelle peut constituer une relle boussole de navigation dans lenvironnement professionnel pour soi, son management et ses relations aux autres. Mme si lAnalyse transactionnelle souffre dune image parfois dpasse et que certains pensent quelle a peu volu ces dernires annes, elle reste dactualit. Toutefois, certaines notions peuvent manquer doprationnalit: ce nest pas parce quon a compris le principe des jeux psychologiques, quon arrive pour autant sortir dun jeu En outre, certains concepts dans leur dfinition ou leur application peuvent tre interprts de faon normative, ce qui va lencontre des fondements mmes de cette pense.

Les conseils de lexpert


Le pige majeur de lAnalyse transactionnelle rside dans un glissement facile entre simplicit et simplification. Nombreuses sont les personnes (auteurs, praticiens et apprentis sorciers) qui ont pris des raccourcis avec ce modle, dnaturant ainsi ses intentions et son efficacit. La littrature sur le sujet ou dans sa continuit est importante et il est ncessaire de faire le tri. Le plus efficace est de retourner aux sources. Lutilisation de certains outils est bien plus subtile quil y parat au premier abord, il faut du temps pour se les approprier pleinement, et encore plus de temps pour en faire un levier de changement. Ce modle, comme le dit son pre fondateur, ne rsout pas tout.

Groupe Eyrolles

Comment a Marche
La formation de base pour dcouvrir lAnalyse transactionnelle est le 101. LIfat (Institut franais dAnalyse transactionnelle) est une

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LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

association qui a pour objectifs de garantir la qualit de formation et de promouvoir lAnalyse transactionnelle en France. Vous trouverez sur le site www.ifat.net des rfrences en matire de formation et douvrages.

Tmoignage
Depuis que jai pris lhabitude de ne pas me contenter des entretiens formels pour donner des informations mes collaborateurs sur ce que je pense de leur contribution, ils sont plus proactifs et je peux compter sur leur franchise pour me donner leur avis sur tel ou tel sujet (Jean G., directeur financier).

Repres bibliographiques
Berne Eric, Que dites-vous aprs avoir dit bonjour?, ditions Tchou, 1977. Moso Carlo et Novellino Michelle, Retour aux sources, ditions dAnalyse transactionnelle, 2004.

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Groupe Eyrolles

BELBIN les rles en quipe


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Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Manager et motiver les personnes et les quipes Recrutement, mobilit Favoriser la cohsion de lquipe

Par Nathalie Schipounoff


Consultante formatrice accrdite Belbin

Historique et auteur
Raymond Meredith Belbin, lpoque directeur de lUnit de recherches en formation industrielle Cambridge, sest consacr en 1967 ltude des facteurs de russite dans la composition des quipes performantes. Il a analys en situation relle ou dans le cadre dun jeu de simulation dentreprise pourquoi une quipe donne obtenait de meilleurs rsultats quune autre. Il a confront galement la productivit dune quipe la contribution individuelle de chaque membre via une srie de tests psychomtriques. R. Meredith Belbin est actuellement directeur associ de lInstitut des tudes sur le management de Cambridge et partenaire de Belbin Associates.

Description deBelbin
Nul nest parfait, mais une quipe peut ltre. Cette mthode inspire en grande partie de la systmique (cf.page197) dmontre que la performance collective est suprieure la somme des performances individuelles.
Groupe Eyrolles

Elle permet didentifier lexistence de 9 rles en quipe qui se structurent sur des constantes de comportement mises en uvre dans le cadre professionnel par des types de personnalit pourtant trs diffrents.

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BELBIN les rles en quipe

Ces 9 rles sont les suivants:

priseur, concepteur, expert qui sont les 3 rles axs sur la


rflexion;

organisateur, propulseur, perfectionneur qui sont axs sur laction;

promoteur, coordinateur, soutien qui sont quant eux axs sur la


relation. Pour les identifier, la mthode fait appel de lautoperception travers un questionnaire en ligne, mais aussi de lvaluation par des observateurs qui sont principalement des professionnels proches de linterview. Les rsultats sont dlivrs par le logiciel e-interplace qui est ddi la mthode Belbin, puis dbriefs par un consultant accrdit auprs de linterview, lquipe, la direction ou le dpartement des ressources humaines.

Applications possibles
Belbin permet de mesurer la performance dune quipe et la contribution de chaque membre travers les rles qui ont t identifis. Outre lintgration des fondamentaux du travail en quipe, elle aide connatre le potentiel dune quipe, la complmentarit et lquilibre des rles. Elle facilite galement lanticipation et la gestion des conflits, lintgration dun nouveau membre ou la dfinition des exigences dune cration de poste. Le logiciel e-interplace associ la mthode Belbin permet ldition de diffrents rapportsqui mettent respectivement en lumire:

les rles dits naturels, possibles ou viter titre individuel (rapport dautovaluation);

la performance dune quipe et les pistes doptimisation laide


dune analyse des risques encourus (rapport dquipe);

les orientations de carrire, les difficults potentielles et les solu ladquation du personnel recrut par rapport aux postes pourvoir (rapport de poste).
Groupe Eyrolles

tions envisageables (rapport de conseil);

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BELBIN les rles en quipe

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Apports et limites
Cette mthode aide rvler et rguler la performance dune quipe. Sa vocation nest pas purement psychomtrique. Elle dveloppe la cohsion, linterdpendance et limplication de chaque membre dans lquipe par son approche collective. Pour identifier les diffrents rles jous par un individu en quipe, la mthode Belbin prend en compte son exprience, son apprentissage, sa personnalit, ses aptitudes intellectuelles, ses valeurs actuelles, ses motivations ou les contraintes auxquelles il est confront. Cest pourquoi les rles identifis ne sont pas figs et peuvent voluer dans le temps. Parmi les limites, on notera que la base de donnes qui sert de rfrentiel est principalement issue de profils anglo-saxons et peut dater un peu, mme si une mise jour est dores et dj programme par Belbin France.

Les conseils de lexpert


Il ny a pas de bon ou de mauvais rle dans la mthode Belbin. Il est important avant tout de distinguer ds le dpart dune consultation ce que lon entend par ladmissibilit dun rle qui est de lordre des critres dembauche (qualification, exprience, rfrence) et par laptitude. Il sagit alors de critres de performances comme ladaptabilit, les valuations ou les rles compatibles avec ceux dautres collgues qui vont tre analyss grce la mthode Belbin. ce titre, le rle dexpert au sens Belbin doit tre particulirement explicit.

Comment a marche
Chaque membre dune quipe est invit rpondreen ligne (pendant environ quinze minutes) un questionnaire dautoperception sur 7grandes thmatiques o il doit choisir la ou les phrases qui lui correspondent le mieux parmi les 10 propositions qui lui sont faites. Une fois cette slection ralise, la personne interviewe doit rpartir un total de 10 points parmi les phrases slectionnes et ce pour chaque thmatique. En parallle, chaque membre propose un minimum de 4 autres personnes, dits observateurs, dvaluer son profil travers un autre questionnaire regroupant deux grandes listes de qualificatifs.

Groupe Eyrolles

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BELBIN les rles en quipe

Le logiciel dexploitation de ces donnes, e-interplace, est exploit uniquement par Belbin Associates et ses formateurs accrdits. Il compare notamment les rsultats obtenus avec un rfrentiel de plus de 5000 interviews. Le dbriefing pour une quipe de 6 personnes correspond un homme/jour dun consultant accrdit, de manire pouvoir aborder aussi bien les aspects collectifs quindividuels et les solutions envisageables pour quilibrer lquipe, par exemple.

Tmoignage
En situation de changement, dinnovation ou de crise, cest lquipe qui fait la diffrence. Avec la mthode Belbin, nous avons appris mieux nous connatre, travailler sur nos diffrences et nos complmentarits au-del de nos expertises respectives. Cest lopportunit de rduire le facteur risque le plus lev dans la conduite de projet: lhumain! (Jacques B., directeur dune SSII).

Repres bibliographiques
Belbin Raymond Meredith, Management Teams: Why They Succeed or Fail (3edition), Butterworth-Heinemann, 2010. Belbin Raymond Meredith, Les rles en quipe, ditions dOrganisation, 2006.

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Groupe Eyrolles

La grille de Blake et Mouton


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Manager et motiver les personnes et les quipes

Par Philippe Forski


Consultant et formateur en management et management de projet. Spcialis dans les projets complexes, transversaux et multiculturels.

Historique et auteurs
Robert Blake et Jane Mouton sont lorigine de nombreux travaux visant proposer un modle performant de management. En sappuyant sur les travaux de McGregor et son modle des thories X et Y (cf. page145), ils dveloppent leur propre modle, la grille managriale (The Managerial Grid Model, 1964). la fois chercheurs et consultants, ils sont aussi prcurseurs dun rel packaging marketing de leurs travaux qui explique leur large diffusion, alors que ceux-ci ont t largement critiqus et/ou amliors (cf. Le management situationnel selon Hersey Blanchard, page88). De fait, cette grille de recherche du mode de management optimal constitue aujourdhui un classique que lon trouve prsent en introduction de la plupart des sminaires sur le management.

Description de la grille de Blake et Mouton


La grille de Blake & Mouton repose sur lobservation que deux grandes tendances soffrent au manager dans son activit:

privilgier la relation, cest--dire penser dabord aux collabora Groupe Eyrolles

teurs, leurs comptences et motivations, aux interactions qui les animent;

privilgier le rsultat, cest--dire centrer son management sur les


tches raliser, les flux, lorganisation et bien entendu les rsultats.

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La grille de Blake et Mouton

La combinaison de ces deux tendances permet de cartographier des types caractristiques de management, ou styles, plus ou moins marqus selon des prfrences naturelles de chacun. Blake et Mouton identifient ainsi cinq grands types de management:

le style Country Club (fort intrt pour la relation, faible intrt pour les rsultats). Ce style de manager est avant tout focalis sur le bien-tre de ses collaborateurs et privilgie lenvironnement de travail avec pour hypothse que celui-ci est le facteur cl dune bonne productivit;

le style Produire tout prix (faible intrt pour la relation, fort

intrt pour les rsultats). Les collaborateurs sont assimils de simples moyens destins produire un rsultat avec pour consquences un style de management souvent peru comme extrmement autoritaire, procdural et administratif; pour les rsultats). Management pouvant tre considr comme inexistant quand le manager accorde peu dimportance ses collaborateurs et leur eficacit;
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le style Appauvri (faible intrt pour la relation, faible intrt

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La grille de Blake et Mouton

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le style Milieu du Gu (intrt moyen pour la relation, intrt


moyen pour les rsultats). Ce type de management plaide pour les dtracteurs du compromis. Il est peu marqu dans ses composantes relationnelles et oprationnelles et souvent synonyme dun manque de stratgie managriale, voire de convictions;

le style Leader (fort intrt pour la relation, fort intrt pour les
rsultats). Ce style de management est dcrit par Blake et Mouton comme la panace. Il est cens produire un environnement de travail trs motivant conduisant des rsultats optimums.

Applications possibles
La grille de Blake et Mouton a t cre pour doter le manager dun outil danalyse de ses performances et damlioration de ses pratiques. Lutilisation attendue de cet outil est dabord de se positionner sur la grille (le reflet de ses pratiques) puis didentifier des axes de progrs possibles. Ouvertement critique pour son aspect jug incomplet et trop rducteur, cette mthode a depuis t largement enrichie. Elle constitue cependant une bonne introduction dans le cadre de formations au management, propose une mthode danalyse simple pour identifier un style de management dominant et faire rflchir des managers sur leurs pratiques, voire leurs croyances:

Quest-ce que le manager privlgie dans sa mission? Quelles sont ses relations ses collaborateurs? Est-il guid par une vision prcise et structure de sa mission et de
ses modes daction?

Apports et limites
Groupe Eyrolles

Lapport majeur de cette grille est de proposer une approche structure des modalits daction du Manager et lui renvoyer une image de ses pratiques. Sa principale limite tient dans son ct rducteur et normatif. Blake et Mouton identifient et prconisent un style de management optimal en toute circonstance. Ce modle a depuis t longuement critiqu dans

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La grille de Blake et Mouton

le fait quil ne prend pas en compte les particularits de lenvironnement immdiat. Il a t depuis amend par les thories du management situationnel qui, en partant du mme modle, prconisent dadapter ces styles de management. Ils peuvent en effet se rvler tour tour efficaces selon la situation, la tche raliser, le niveau de motivation et de comptence du collaborateur.

Les conseils de lexpert


Lors dun sminaire ou une formation au management, il peut tre intressant de refaire faire aux participants le cheminement des volutions des mthodes sur les styles de management. De faon naturelle, chacun a tendance idaliser un style de management. Un exercice sur la grille de Blake et Mouton peut constituer une bonne introduction pour que les participants sentranent challenger leurs actes de management. Le dbriefing sera alors moment idal pour proposer daller plus loin, en particulier avec le management situationnel.

Tmoignage
Jai tendance trop me focaliser sur les rsultats et penser mon quipe comme mes machines. Je me retrouve tout fait dans lexpression Produire tout prix, et je comprends que ce nest pas toujours efficace comme type de management (Jean-Paul, responsable de production, pendant une formation au management).

Repres bibliographiques
Blake Robert, Mouton Jane S., The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Houston, Gulf Publishing Co, 1964. Blake Robert, Mouton Jane S., The New Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Co, 1978.

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Groupe Eyrolles

HBDI CERVEAU droit et cerveau gauche


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Mieux se connatre Recrutement, mobilit Communiquer Dvelopper la crativit

Par Catherine Berliet


Consultante, formateur, coach en efficacit professionnelle et communication.

Historique et auteur
En 1975, Ned Herrmann, directeur de la formation chez General Electric, sappuie sur les dcouvertes des neurosciences pour associer fonctionnement crbral et traitement de linformation et pour laborer le HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument). Cest un outil comportemental multiculturel daide au dveloppement des comptences des personnes, des quipes et des organisations, qui facilite la comprhension de son style personnel de pense, de communication et de prise de dcision. Il sinspire des travaux de Roger Sperry (prix Nobel de mdecine) et de Mac Lean (la thorie du cerveau triunique), pour enrichir le concept binaire cerveau gauche cerveau droit de la partie corticale suprieure (sige du raisonnement) et de la partie limbique infrieure (sige des motions). Ainsi met-il en relation latralisation crbrale et traitement de linformation. Puis en 1986 Lionel Vuillemin, P-DG dHerrmann International France, introduira le HBDI sur le march europen.

Groupe Eyrolles

Description de HBDI
Le profil HBDI illustre la faon dont une personne prfre traiter linformation. Il mesure les prfrences crbrales des individus en se basant sur une reprsentation mtaphorique des styles de pense.

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HBDI CERVEAU droit et cerveau gauche

Il fonctionne comme une carte simplifie de lesprit humain, dcline sur 4 quadrants. Le modle Herrmann incarne un cadre de rfrence et un langage applicable toutes les situations complexes. Il apporte une vision globale et systmique du monde environnant. La superposition de son profil et du cadre de rfrence permet de mesurer les axes damlioration dployer pour accder des modes de pense cerveau total1. La faon dont nous abordons les situations et nos diffrents registres dintervention marquent notre singularit comportementale. Chacun de nous, naturellement, vite, utilise ou prfre fortement fonctionner en sappuyant sur lun ou lautre de ses 4quadrants A, B, C et D: analytique, concret, relationnel, imaginatif, en association une prfrence crbrale, une couleur et une symbolique. qq Voir la figure de la page 3 du cahier central couleur. Chaque quadrant reflte un registre et un style de pense spcifique, et souligne nos modes:

de traitement de linformation; de communication; de perception des messages; de prise en compte des paramtres environnementaux.

Exemple de profil ABCD


qq Voir la figure de la page 4 du cahier central couleur.

1. Rappelons que le cerveau selon Mac Lean est physiologiquement structur en

3niveaux : le cerveau reptilien, sige des instincts, le cerveau limbique, sige des motions, le cortex sige du raisonnement.

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Groupe Eyrolles

HBDI CERVEAU droit et cerveau gauche

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Applications possibles
La connaissance des styles cognitifs permet:

aux collaborateurs:
de grer la trajectoire personnelle et professionnelle, de mobiliser les potentiels intellectuels pour communiquer, de manager la mobilit: photo comptences, de coacher, de dvelopper leur leadership;

aux managers:
de russir leurs recrutements, de conduire leurs entretiens professionnels, de dlguer, de grer efficacement les ressources humaines, de conjuguer les prfrences crbrales pour exploiter les complmentarits;

aux quipes:
dacclrer les apprentissages, de rsoudre les problmes, de construire une dynamique, de se challenger sur une performance accrue, de booster le travail collaboratif;

lorganisation:
dimpulser une pdagogie cerveau total, de valoriser et grer la diversit, de dvelopper linnovation et la crativit.

Apports et limites
Le HBDI, outil multiculturel et multilingue, affiche une crdibilit scientifique et exprimentale forte, parce quutilis par plus dun million de personnes dans le monde, et adopt par les 500 premires socits amricaines. Ses talonnages sont remis jour rgulirement grce une base de donnes centralise et gre en temps
Groupe Eyrolles

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HBDI CERVEAU droit et cerveau gauche

rel. Solution sur mesure, compatible avec lensemble des outils managriaux, le HBDI incarne un rfrentiel structurant qui favorise le positionnement de chacun dans lorganisation. Il se caractrise par:

une immdiatet dans sa lecture; une simplicit du langage; une facilit dappropriation du modle; une mmorisation rapide; une maniabilit pdagogique.

Acclrateur de talents et zoom systmique, le HBDI permet aux organisations:

dinscrire la mixit crbrale dans leur fonctionnement dquipes;

de faire merger les complmentarits; de valoriser les prfrences de chacun.


Le HBDI ne peut pas tre utilis comme un test de mesure de lintelligence, des performances et/ou des comptences.

Les conseils de lexpert


Attention ne pas: diffrencier un constat dun diagnostic; penser quil existe de bons et de mauvais profils; gadgtiser les processus en survolant les problmatiques; confondre typologie et modlisation; associer systmatiquement prfrence comptence. La pertinence du HBDI rside dans sa dmarche systmique qui compile profils et modes de pense pour manager la diversit, motiver, former, et/ou utiliser les complmentarits. Il favorise le dveloppement de lorganisation travers llaboration dune solution dite cerveau total conjuguant nergies et diffrences de perception.

Un parcours en 3 temps:

remplir un questionnaire auto-administrable en 30 minutes via


Internet;

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Groupe Eyrolles

Comment a marche

HBDI CERVEAU droit et cerveau gauche

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recevoir un package confidentiel pour explorer son profil tape par


tape, comprenant: un support transparent (une cible), une transcription dtaille, une synthse crite, un livret sur lapproche des prfrences crbrales;

demander une restitution et une interprtation un professionnel


certifi.

Tmoignage
Dans ma pratique de consultant et de formateur, jaborde la complexit avec:

le profil HBDI pour faire un tat des lieux; lutilisation du modle Herrmann pour modliser la situation spcifique traiter: manager, former, crer cerveau total. La combinaison des deux optimise la mise en action de toutes les intelligences de lorganisation (ric G.).

Repres bibliographiques
Herrmann Ned, Les dominances crbrales et la crativit, Retz, 1992. Herrmann Ned, The Whole Brain Business Book, ditions McGraw-Hill, 1996. Chalvin Dominique, Cultivez votre personnalit, ditions ESF, 2006. Demilly Stphane, Manager avec lapproche Herrmann, ditions Eyrolles, 2009. Chalvin Marie-Joseph, Ces cerveaux qui nous gouvernent, Robert Laffont, 1991.

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Centre de gravit professionnel (CGP)


Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Recrutement, mobilit Favoriser la cohsion de lquipe

Par Gilles Noblet


Conseil en valorisation des talents, coach et expert en personal branding. Form au CGP auprs de Robert Jourda, linventeur de loutil.

historique et auteur
Les trois lettres CGP sont les initiales de Centre de gravit professionnel. Un centre de gravit est le point sur lequel un corps se tient en quilibre dans toutes ses positions. Robert Jourda, linventeur de loutil, a rpertori quatre pulsions de nature diffrente:

le Fantasme li lintelligence motionnelle; la Rgle lie lintelligence normative; la Pense lie lintelligence rationnelle; le Milieu li lintelligence instinctuelle.

Ces pulsions agissent en proportion variable chez tout individu immerg dans un contexte socioprofessionnel. Le point dquilibre de ces forces est identifiable et reprsentable graphiquement. On dit, en raccourci, que cest le CGP de la personne et que ce CGP dfinit sa personnalit professionnelle. Robert Jourda explore depuis prs de trente ans le phnomne de la personnalit professionnelle relie cette notion ancestrale de vocation qui induit que tout tre humain est fait par nature pour un certain type de mtier. Il a cr lInstitut de la vocation, une association indpendante de chercheurs en sciences humaines et de praticiens de lvaluation des hommes au travail.

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Groupe Eyrolles

Centre de gravit professionnel (CGP)

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Description du Centre de gravit professionnel


Lanalyse CGP est linterprtation des capacits humaines naturelles de rponse aux sollicitations spcifiques de la situation de travail. Elle dcrit cette tendance caractristique que chacun de nous manifeste dans sa faon dassumer les tches, les fonctions, les responsabilits professionnelles. Elle affirme que chaque tre humain a un comportement professionnel naturel qui sinscrit dans une typologie des comportements. Lorsque cet tre humain a la chance dexercer le type de tche/fonction/responsabilit pour lequel il est fait, il a toutes les chances de se sentir la fois heureux et comptent. Le CGP distingue 9 types de base: le concepteur, le cratif, lanimateur, le crateur, le ralisateur, le service public, le matre et technicien, le mthodologiste, le polyvalent. partir de ces 9 types, il dresse une typologie de 151 personnalits professionnelles possibles. Les noms de toutes ces personnalits professionnelles ont t puiss dans le vocabulaire professionnel ou courant. Ils sont prendre pour leur valeur dimage et non comme une qualification professionnelle. Exemples : Animateur entraneur, Rviseur, Rparateur avis, Entrepreneur modr, Cratif inspir, Artisan pratique

Applications possibles
Vrifier son aptitude relle dans une fonction de manager : tout
va mieux pour lindividu et lentreprise quand chaque collaborateur sait pour quoi il est fait et pour quoi il nest pas fait dans la vie professionnelle.

clairer une dcision daffectation un autre poste ou une reconversion vers un autre mtier: un individu ne peut tre performant sil se retrouve contre-emploi. La tche/fonction/responsabilit quil exerce doit comporter des exigences spcifiques que sa personnalit professionnelle est capable par nature de satisfaire.
Groupe Eyrolles

Mieux cerner son style de leadership: le CGP distingue 9 sortes de


dirigeants. Lvolution des mthodes de commandement a ouvert le champ de lexercice du commandement des personnalits professionnelles plus varies que celles qui nagure taient appeles tre des chefs.

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Centre de gravit professionnel (CGP)

Renforcer la cohsion dune quipe que ce soit un comitde direction, une quipe projet ou un dpartement : un individu bien adapt sa fonction peut ne pas tre compris ou mme tre rejet par une quipe dont les membres ont un CGP trop loign du sien. Et le fait quil soit trop efficace son poste peut accentuer ce rejet.

Apports et limites
Le CGP met en vidence le lien qui existe entre personnalit et activit professionnelle. Des mtiers diffrents peuvent tre exercs idalement par un certain type de personnalit parce quils sappuient sur le mme CGP. Un coach sportif, un explorateur, un directeur dune usine dcentralise ltranger, etc. seront plus efficaces avec une personnalit danimateur entraneur. Un mme mtier pourra tre exerc de faon diffrente suivant le type de personnalit. Un commercial avec une personnalit de btisseur va tre capable daller labordage et de vendre dans le dur. Un commercial avec une personnalit de metteur en scne aura besoin dtre sollicit par les clients et pourra tre performant dans une boutique. Le CGP affirme que les caractristiques psychologiques (irritabilit, anxit, optimisme) ne destinent nullement un type de fonction ou de mtier. Mais elles affectent le comportement professionnel et vont rendre la personne plus ou moins apte exercer sa fonction.

Les conseils de lexpert


Le test doit tre restitu lors dun entretien non directif bas sur une coute bienveillante avec un praticien CGP qui en connat toutes les subtilits. Il doit pouvoir tre tay et qualifi par dautres lments dinformation comme un QSP (Questionnaire de situation professionnelle) et le test des Aspirations bas sur du photolangage.

Le test comporte 14 questions choix multiples. En ninterrogeant pas une personne sur ses gots conscients, le CGP a la proprit de pouvoir dtecter, par exemple, un scientifique capable de faire de la

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Groupe Eyrolles

Comment a marche

Centre de gravit professionnel (CGP)

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recherche fondamentale ou un futur crateur dentreprise chez un quasi-illettr qui, interrog autrement, se dclarerait de bonne foi attir par le mtier de maon ou de boulanger. Ce qui est dtect est bien un potentiel qui ne dpend pas de lducation reue. Le logiciel CGPTest dcrit 151 personnalits professionnelles. Chaque descriptif de personnalit dcrit en deux quatre pages des comptences naturelles et voque titre dexemple des types de fonction ou de mtier convenant plus spcialement la personne.

Tmoignage
La nouvelle quipe de direction dun tablissement industriel fonctionnait depuis six mois avec un nouveau chef de site. Sur les trois managers qui pilotaient chacun un service, deux taient considrs comme des anciens et le dernier comme un nouveau. Lancien chef de site avait une personnalit professionnelle danimateur entraneur. Il tait rest son poste prs de huit ans et avait dirig une quipe trs soude. Le nouveau chef de site se positionnait plus comme un homme ressources et se heurtait une certaine incomprhension de son quipe. Un atelier de cohsion dquipe avec le CGP nous a permis didentifier nos personnalits professionnelles, celles de nos collgues et la faon de manager des uns et des autres. Nous avons mieux compris les mcanismes de coopration dquipe, a nous a permis de mieux fonctionner ensemble.

Repres bibliographiques
Jourda Robert, La Personnalit professionnelle, tomes 1 et 2, LHarmattan, 2003. Noblet Gilles, Dvelopper sa marque personnelle Le Personal branding dans son mtier, sa carrire et sa vie, dition CFPJ, 2009. LAnalyse CGP et les formes dintelligence, monographie dite par lInstitut de la vocation, 2005.

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Les 6 CHAPEAUX
Dvelopper la crativit Rsolution de problmes

Par Christine Carstensen


Directrice de Ppites dor, consultante, coach, formatrice et auteur. Forme la crativit luniversit de Paris V.

Historique et auteur
La mthode des 6 chapeaux a t cre dans les annes 1970 par Edward de Bono, docteur en mdecine et en philosophie, expert en crativit, enseignant et intervenant comme conseiller auprs dentreprises internationales et de responsables politiques. Constatant linefficacit des dbats contradictoires au cours des runions o tout le monde soppose, il invente le concept de pense parallle o chacun regarde un thme sous un mme angle un instant t et sexprime. La mthode des 6 chapeaux est son outil dapplication. Chaque chapeau, symbolis par une couleur, correspond un angle de vue: factuel, motionnel, critique, positif, cratif ou neutre.

Description des 6 chapeaux


Autour dune ide ou dun thme, lanimateur de la runion prsente les 6 chapeaux virtuels. chaque chapeau est attribue une couleur qui reprsente un angle dapproche ou un mode de pense diffrent. Leur signification est visible sur une affiche. Il est important de respecter les rgles du jeu tout en gardant laspect ludique qui lui garantit son efficacit.
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Chapeau Blanc: les faits, linformation disponible ou rechercher. Chapeau Rouge: les motions et les intuitions. Livrer chaud un
sentiment sans avoir se justifier rationnellement. Sous le couvert du chapeau rouge, jai lintuition de ou: Jai envie de rire

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Les 6 CHAPEAUX

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Chapeau Noir: les risques, la critique constructive, la prudence, les


obstacles et inconvnients. Souligner ce qui ne va pas pour viter les cueils. Attention la sur-utilisation!

Chapeau Jaune: les avantages et bnfices, la pense positive, les


rves et les visions. Faire ressortir les bnfices de lide: Et si ctait possible, ce serait comment?

Chapeau Vert : la pense crative, lnergie, le mouvement, la


nouveaut. Sortir du cadre, se librer des ides reues.

Chapeau Bleu: la prise de recul, le droulement de la rflexion, la


synthse. Chapeau de lanimateur pour ouvrir et clore la runion ou rguler en cours de route. Lanimateur oriente la rflexion du groupe vers une seule direction la fois. Au fil de la runion, il sollicite plusieurs fois le groupe se concentrer sous un angle ou un autre. Il encourage les participants sexprimer en utilisant les diffrents chapeaux (virtuels): Et maintenant, si nous passions au chapeau Jaune (avantages). En chapeau Jaune, je me demande comment ce produit peut devenir rentable ou quelles occasions soffrent nous. Soit chacun prend la parole librement en rappelant sous le chapeau jaune, je, soit lanimateur fixe une minute par personne. Il dcide de changer de chapeau et de lancer une nouvelle couleur selon la progression de la runion. Insuffler un rythme soutenu par lalternance des chapeaux favorise lmergence de diffrents points de vue. Ne pas rester trop longtemps sur un chapeau. En portant alternativement les 6 chapeaux, les participants ne se figent pas dans un mode de pense : chacun est tour tour critique, cratif, intuitif, factuel, etc.

Applications possibles
La mthode sapplique tous les domaines: le contexte professionnel ou priv, en individuel (soi-mme pour approcher six angles de vue dune mme question) ou en collectif. Exemples dutilisation:
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animer des runions efficaces; enrichir lexploration dune ide; ouvrir la voie une rsolution de problme; sortir des sentiers battus et du cadre de rflexion habituel limitant;

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Les 6 CHAPEAUX

relancer un projet; accompagner le changement; gnrer une communication de groupe dynamique.

Apports et limites
La mthode des 6 chapeaux mobilise lnergie cratrice dune quipe. Protges dune censure immdiate, les ides senrichissent plus quelles ne sopposent. Elles se dploient librement sous diffrents angles. En introduisant dans une runion laspect ludique avec des rgles simples, la mthode des 6 chapeaux permet chacun de focaliser son regard un instant t dans la mme direction. Le fait de concentrer lattention du groupe sur un seul objectif la fois : les risques (chapeau Noir), puis les nouvelles ides (chapeau Vert), laspect positif (chapeau Jaune), les faits (chapeau Blanc) etc. reprsente un gain en temps et en productivit. Outre quelle cre un esprit dquipe et une coute, la mthode limite le risque denfermer chacun dans un rle (lalarmiste, le ractif motionnel, le cratif rveur) car chaque participant sait quil reprsentera tour tour les six points de vue. La vigilance de lanimateur garantit un juste quilibre: le danger serait de laisser driver le chapeau Noir (risques) sans rquilibrer avec une demande en chapeau Jaune (points positifs) ou en chapeau Vert (crativit).

Les conseils de lexpert


Aprs stre form la mthode, saisir toutes les occasions pour sentraner. Commencer pour soi-mme en adoptant le principe des 6 chapeaux pour dvelopper une ide, un projet ou concevoir un voyage, avec des amis ou la famille pour prparer une fte danniversaire ou une surprise. Lapplication professionnelle coulera de source aprs deux ou trois galops dessai!

Garder lesprit laspect ludique et productif pour susciter mouvement et nergie. Veiller alterner les six modes de pense autour dun thme, revenir sur lun ou lautre comme un jongleur six

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Comment a marche

Les 6 CHAPEAUX

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balles. Lefficacit tient au rythme et la direction clairement indique par lanimateur : Maintenant, je voudrais votre remarque en chapeau Rouge!

Tmoignage
Quand jai dcouvert les 6 chapeaux, jai t saisi par lambiance joyeusement participative cre dans le groupe de rflexion et la richesse des interventions. Exprimer son point de vue sous un angle prcis et tre cout, a dtend et a vite les pertes de temps en dbats striles. En variant les modes de pense (les 6 chapeaux), un avis, mme diffrent, enrichit le prcdent. Jai adopt trs vite la mthode, cest une faon trs pertinente de donner toute son ampleur une ide lors dune runion. Ou si un projet ronronne, je lance un SOS, les 6 chapeaux et a marche! (Marc, directeur marketing Cosmtiques).

Repres bibliographiques
Bono Edward (de), Les 6 chapeaux de la rflexion, Eyrolles, 2005. Aznar Guy, Ides, ditions dOrganisation, 2005.

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LA COMMUNICATION NON VIOLENTE (CNV)


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Amliorer sa relation lautre Communiquer Rsoudre les conflits Stress, motion

Par Jean-Marc Ortga


Coach et psychothrapeute. Directeur de lInstitut quilibre et Performance. Expert en Process Com, Communication non violente, Intelligence motionnelle et Zen management.

Historique et auteur
Docteur en psychologie et disciple de Carl Rogers, le pre de la psychologie humaniste, Marshall Rosenberg invente, la fin des annes 1980, le concept de Communication non violente : une mthode de communication simple, organise en quatre temps, destine grer les conflits, faciliter les relations humaines et les enrichir.

Description de la Communication non violente


Marshall Rosenberg dit : La violence, les comportements dagression et les jugements que nous portons sur les autres sont lexpression tragique de nos besoins non satisfaits. La Communication non violente nous invite dvelopper une capacit dtre lcoute de nos motions, de nos besoins, de nos valeurs, et de savoir les exprimer avec authenticit sans que nos partenaires de communication se sentent contraints, accuss, jugs, culpabiliss ou dvaloriss. La relation est alors saine et les conflits peuvent tre grs de faon positive, dans le respect de soi et de lautre, et conduire la coopration.

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LA COMMUNICATION NON VIOLENTE (CNV)

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Applications possibles
Premire immersion dans le processus CNV
Au-del des mots crits sur cette page, que vous pourriez recevoir de manire passive, confortablement install dans un fauteuil, tentons de partager le moment prsent afin dapprhender la CNV dune faon vivante et concrte. 1. Souvenons-nous dune situation dans laquelle une personne de notre quipe, un hirarchique ou un client, a fait quelque chose qui ne correspondait pas du tout ce que nous attendions quil fasse. Prenons le temps de revivre cette situation. 2. Prenons conscience aussi de ce que nous avons ressenti au moment o cette personne ne sest pas comporte comme on laurait souhait. Quelles ont t nos sentiments, nos sensations? 3. Posons-nous la question de ce qutaient nos besoins ce moment-l. Quest-ce qui tait important pour nous dans cette situation quoi lautre na pas fait attention? Pourquoi tions-nous dus, agacs, inquiets, choqus, rvolts, en colre? 4. Et demandons-nous enfin comment nous aurions aim que lautre se comporte. Quaurions-nous apprci de le voir faire ou dire? Identifions cela. Nous avons construit l les quatre temps du processus CNV : nous avons identifi le comportement que la personne a produit (phase 1) et qui a dclench des motions, des sensations (phase 2), des besoins ou des valeurs frustrs en nous (phase 3), et nous savons ce quelle aurait pu faire qui nous aurait mieux convenu: notre demande (phase4). Maintenant que nous avons revcu une situation relle de contrarit, posons-nous une autre question : la question cl de lefficacit de la CNV. Marshall Rosenberg la pose ainsi: Pour quelle raison aimeriez-vous que lautre change, et quil fasse ce que vous attendez de lui? Prenez un instant pour ralentir votre rflexion et rpondre sincrement cette interrogation. Peut-tre tes-vous en train de vous dire: Jaimerais que cette personne change delle-mme. Que je ne sois pas oblig de lui dire ce quil y a faire, ce qui est important, ce quil y a changer! Une grande majorit de personnes partagent cette
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LA COMMUNICATION NON VIOLENTE (CNV)

rponse. Un manager ne rve-t-il pas de collaborateurs se sentant responsables, capables davoir seuls les bonnes ides, de faire ce que lon attend deux, de prendre des initiatives, danticiper ses besoins et de satisfaire spontanment ses demandes? En fait, nous souhaiterions que leur rponse nos besoins vienne dun lan spontan, sans contrainte (cest--dire sans violence). Marshall Rosenberg parle ici dun lan du cur car le moteur du comportement-rponse est lmotion.

La pratique quotidienne du processus


1. Il sagit de passer en mode non-jugement, en attitude de respect mutuel, puis: 2. de prendre en compte le sentiment Chacal (agressif) qui surgiten nous: sa fonction est de nous alerter de lapparition dun dysfonctionnement dans la relation (prenez soin et remerciez le chacal qui veille en vous); 3. de traduire notre sentiment Chacal en langage Girafe, non violent. Ce sera par exemple: Monsieur, jobserve que vous venez de prendre la parole alors que je suis en train de dvelopper mon ide, cest trs inconfortable pour moi. Jaimerais que chacun dentre nous puisse exprimer son opinion, je suis convaincu que notre change y gagnerait en qualit. Ou encore : Lorsque jai constat que vous tes intervenu directement, sans quon ait pu parler ensemble alors que nous tions daccord pour nous concerter (phase 1: les faits concrets), je nai pas apprci du tout, jtais mme sur le coup trs en colre. En fait, jtais surtout inquiet car je me demandais si cela ne risquait pas de se reproduire et du coup daltrer et notre relation et lefficacit de notre action commune (phase 2: les motions). Jai besoin de travailler en confiance totale avec vous (phase 3: les besoins), je souhaite que vous respectiez ce que nous avons dcid ensemble, aussi jaimerais comprendre ce qui sest pass l (phase 4: la demande). Seriez-vous daccord pour quon en parle aprs la runion? Le ton de la voix est ferme, mais non agressif et le dsir de comprendre et de construire est sincre. Un recadrage positif est alors possible; 4. dengager un dialogue authentique et constructif: Que ressentez-vous lorsque je vous dis cela? (demande de connexion).

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LA COMMUNICATION NON VIOLENTE (CNV)

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Apports et limites
La Communication non violente permet de: 1. comprendre les ressorts cachs des conflits, les dsamorcer et les grer; 2. dpasser les situations relationnelles bloques et accrotre la coopration; 3. manager avec efficacit et bienveillance. La CNV peut tre droutante pour les personnes qui cherchent des outils miracle: pratiquer la CNV demande au pralable ou en parallle de dvelopper son empathie, sa tolrance, une coute authentique de soi et de lautre

Les conseils de lexpert


Le processus CNV permet une communication claire, une saine affirmation de soi et une relation de confiance. Il fonctionnede manire remarquable lorsque notre intention est positive et bienveillante, hors de tout jugement, et lorsque nous nous exprimons de faon sincre et authentique. Pour bien utiliser la Communication non violente et appliquer le processus avec bnficeil convient: dapprendre couter et grer ses motions excessives ou ngatives en en comprenant le sens cach, gnralement un besoin frustr; pour cela, de dvelopper son empathie. Marshall Rosenberg nous recommande de nous connecter nous-mmes, de vrifier notre intention avant dagir, de prendre aussi un instant dauto-empathie afin didentifier les besoins que nous vivons dans linstant prsent; de savoir faire des demandes claires et concrtes relies des besoins lgitimes.

Comment a marche
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Pour commencer mettre en pratique les enseignements de la Communication non violente, il convient dtre form par un formateur certifi sur 3 modules de deux jours espacs dans le temps. La mthode est moins difficile comprendre qu ressentir et appliquer naturellement, aussi nest-elle pas complique apprhender et

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LA COMMUNICATION NON VIOLENTE (CNV)

demande simplement du temps dassimilation dans la dure et une pratique sincre.

Tmoignage
Au cours de ma formation la communication, le formateur nous a initis aux principes de la CNV, au dbut ce ntait pas vident dappliquer car cette faon de faire tait trs loigne de nos habitudes mais lorsque nous avons tous compris la logique naturelle et lintrt de la mthode, nous nous y sommes mis et aujourdhui lambiance dans lquipe est autrement plus agrable; jai limpression que nous travaillons dans un plus grand respect un dialogue vritable est possible (Cyril G., manager dans le secteur de la grande distribution).

Repres bibliographiques
Rosenberg Marshall B., Les mots sont des fentres (ou bien ce sont des murs) Introduction la Communication non violente, La Dcouverte, 2005. DAnsembourg Thomas, Cessez dtre gentil, soyez vrai! tre avec les autres en restant soi-mme, Les ditions de lHomme, 2001. Leu Lucy, Manuel de Communication non violente Exercices individuels et collectifs, La Dcouverte, 2005. Rosenberg Marshall B., Dnouer les conflits par la Communication non violente, ditions Jouvence, 2006.

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LE Creative Problem Solving (CPS)


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Accompagner le changement Favoriser la cohsion de lquipe Dvelopper la crativit Rsolution de problmes

Par Christine Carstensen


Directrice de Ppites dor, consultante, coach, formatrice et auteur. Forme la crativit luniversit de Paris V.

Historique et auteur
Le CPS est une mthode crative de rsolution de problmes cre par Alex Osborn et enrichie par Sidney Parnes. En 1939, aux tatsUnis, Osborn invente le brainstorming. Observant un gaspillage de temps en runion faute dorganisation, il initie une dmarche pragmatique et structure, montrant que lon peut organiser la recherche dides en groupe, en alternant mouvement cratif et mouvement logique. Grce des exercices dassouplissement mental, il insuffle un tat desprit favorable la crativit, puis structure le temps et focalise lattention du groupe sur un objectif par tape. Vers 1970, le brainstorming senrichit de pratiques plus intuitives comme la relaxation. En 1955 et jusqu sa mort en 1966, Osborn associe Parnes ses recherches. Le brainstorming devient le Creative Problem Solving Model. Parnes voit le CPS comme une mthode de changement positif pour une recherche crative. En France, le CPS a t dvelopp par Olwen Wolfe, forme par Parnes. Selon Olwen, le CPS est un processus qui permet de surmonter des impossibilits apparentes en adoptant des approches nouvelles. La force du CPS est de fournir un cadre logique et structur pour rsoudre des problmes avec des outils intuitifs. De plus en plus intgr lentreprise et aux grandes coles franaises, il devient un instrument privilgi du management de lintelligence collective.

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LE Creative Problem Solving (CPS)

Description du CPS
la fois mthode de rsolution crative de problmes et processus global dinnovation, le CPS adopte une dmarche structure dont chaque tape nourrit la suivante. Au cours de son volution, le processus a subi quelques variantes. Le modle prsent ici a t initi par Olwen Wolfe et valid par elle auprs de Sidney Parnes. De lappel au changement jusquau plan daction, il se droule en 8tapes rparties en 3 temps forts:

A.Clarifier lobjectif de la recherche:


1. besoins, 2. donnes, 3. objectifs;

B.Inventer des solutions innovantes et ralistes:


4. ides, 5. critres, 6. solutions;

C.Prparer laction: accord et plan daction:


7. adhsion, 8. planification.

Les rgles du jeu du CPS


Chacune des 8 tapes contient alternativementdeux mouvements:

un mouvement de divergence ou douverture avec des exercices


ludiques dintelligence intuitive pour dbrider la crativit et ouvrir sur de nouvelles ides;

un mouvement de convergence ou de tamisage avec des outils


logiques pour filtrer les ides et faire des choix efficaces.

En divergence:
mise. Le principe est que les ides sensemencent par rebondissement, analogie, association sans jamais sexclure!
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diffrer le jugement pour ne pas tuer dans luf une ide peine favoriser la qualit en produisant quantitativement;

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LE Creative Problem Solving (CPS)

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oser les ides les plus indites; crire une ide par Post-it; associer les ides entre elles en rapprochant les Post-it. En convergence:
choisir les ides les plus proches de lobjectif de ltape; transformer les pistes en ides; slectionner les ides explorer selon des critres logiques prcis; sorienter innovation, en cho lobjectif de changement initial; sortir dune impasse comment faire pour.

Deux exemples dexercice


En divergence. Imaginer quun consultant virtuel soit invit autour de la table: Coco Chanel, Astrix ou Chaplin. Comment sy prendrait-il pour rsoudre le problme? Quel conseil donnerait-il? En convergence. Crer une matrice de slection. Rappeler lobjectif: inventer un tlphone portable nouvelle gnration. lhorizontale, noter les trois ides les plus prometteuses. la verticale, les trois critres incontournables du produit ou du service: innovant, facile utiliser, ludique. Explorer et creuser lide qui satisfait au plus grand nombre de critres dfinis.

Applications possibles
Le CPS sapplique au complet ou en partie, en recherche individuelle ou collective, sur un produit, un projet, un service, une problmatique relationnelle. Exemples:

pratiquer une rsolution de problmes avec logique et intuition; animer des runions productives et les dynamiser; dbloquer un projet; dvelopper de nouvelles ides: de limagination au plan daction; initier et structurer le changement; fdrer une quipe en team building; dployer des options innovantes.

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LE Creative Problem Solving (CPS)

La souplesse du CPS permet de lutiliser dans le cadre priv ou professionnel, en entreprise, dans des institutions prives ou publiques, dans lducation, la formation, le management, le coaching, lorientation professionnelle ou de projet.

Apports et limites
Le CPS insuffle une quipe un tat desprit douverture et defficacit et initie en mme temps un nouveau climat relationnel. Par son rythme qui alterne un mouvement cratif (divergence) et un mouvement logique (convergence), il est gnrateur dnergie, de motivation au travail et de confiance en soi. Chacun rvle son potentiel cratif. Comme le brainstorming qui est beaucoup dcri quand il nest pas conduit dans les rgles de lart, le risque pour le CPS est dtre pratiqu sans respecter les rgles dor (les tapes, le non-jugement, divergence/convergence, etc.) et de perdre en puissance.

Les conseils de lexpert


Pour se prparer participer un CPS, se mettre dans un tat desprit douverture, ludique et intuitif et se laisser guider. Les ides ptilleront comme un feu de joie. Ce nest quune matire premire, mais quelle matire noble! Transforms en actions concrtes, les rsultats seront surprenants. Imaginons un instant si Vinci navait pas rv de lhomme oiseau, nous serait-il possible de voyager en avion aujourdhui? Retrouver la joie de crer spontanment, de lancer des ides sans censure comme les enfants. Se reconnecter un esprit ludique et inventif. Lanimateur est garant du cadre, du rythme et de lthique. Il garde en tte lobjectif et assure fluidit et souplesse du droulement pour un rsultat productif.

Comment a marche
Le CPS se droule sur deux jours minimum. En un jour en cas dutilisation partielle du processus.

Tmoignage
Le CPS est arriv dans lentreprise quand mon quipe et moi tions court dides innovantes proposer nos clients. La panne sche.

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LE Creative Problem Solving (CPS)

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Lorsque lanimatrice a commenc nous faire appliquer les premires tapes du CPS, nous avons tous senti, aprs un ou deux exercices, que notre crativit redmarrait. Les deux jours ont t en samplifiant. Nous avons retrouv une nouvelle nergie et une vraie confiance. Je suis mme prte me former la mthode! (lodie, chef de projet site Web).

Repres bibliographiques
Wolfe Olwen, Jinnove comme on respire, ditions du Palio, 2007. Osborn Alex F., Your Creative Power, New York, Scribners, 1948. Parnes Sidney J., Visionizing: innovating your opportunities, The Creative Educate Foundation Press, 2004.

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cultural detective
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Amliorer sa relation lautre Manager et motiver les personnes et les quipes Communiquer Favoriser la cohsion de lquipe

Brian Mc Carron
Consultant, coach et formateurse focalisant sur le dveloppement de managers, dquipes et dorganisations en milieu multiculturel.

Historique et auteur
La mthode a t cre par Dianne Hofner Saphiere, fondateur et prsident de Nipporica Associates. Plus de 120 spcialistes (consultants, enseignants chercheurs, psychologues) dans les diffrentes rgions du monde fournissent les informations spcifiques concernant une cinquantaine des principales cultures. Ils renseignent sur les valeurs principales dune culture donne et dcrivent galement des incidents critiques qui se produisent quand les valeurs de deux cultures ne sont pas clairement identifies et prises en compte.

Description de Cultural Detective


Objectif de la mthode
La mthode Cultural Detective vise faciliter la comprhension des cultures et amliorer la communication et les relations de travail entre deux ou plusieurs cultures en amliorant la comprhension et la prise en compte des valeurs et normes des groupes en prsence.

Droulement de la mthode
1. Prsentation de la mthode 2. Identification des principales valeurs de sa propre culture ainsi que de leurs limites, telles quelles pourraient tre perues par dautres cultures.
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cultural detective

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Par exemple, les valeurs douverture et de crativit peuvent permettre lessor dune capacit traiter de nouveaux problmes sans que lexprience dans le domaine soit forcment importante. Toutefois, cette propension peut tre perue comme de lamateurisme ou un manque de srieux par les membres dune culture cible ou partenaire. 3. Identification des principales valeurs dune culture cible ou partenaire ainsi que leurs limites. Ces valeurs peuvent tre tablies partir des perceptions existantes des participants, membres de la culture cible ou pas, et compltes par les tudes spcifiques rdiges par lquipe Cultural Detective. (cf. Repres bibliographiques). 4. Entranement la prise en compte des valeurs principales partir dincidents critiques. Les participants sont amens analyser un ou plusieurs Incidents critiques dans lesquels les valeurs dune culture cible sont mises en uvre. Ils apprennent : dcrire les faits tels quils sont perus par les membres de chaque culture en prsence; identifier la valeur mise en uvre par chaque culture en prsence; chercher des ponts interculturels permettant datteindre une solution acceptable par les deux entits.

Applications possibles
La mthode peut tre dploye dans plusieurs cadres et portera sur au moins deux cultures:

la formation un groupe de Culture A ayant travailler avec une ou


plusieurs cultures cibles (B, C, D);

le coaching un manager ou un spcialiste de Culture A ayant


travailler avec une ou plusieurs cultures cibles (B, C, D);
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le dveloppement de la cohsion dune quipe une quipe compose de membres de deux ou plusieurs cultures partenaires.

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cultural detective

Apports et limites
Suite ces exercices, les participants auront renforc trois comptences interculturelles cls:

connaissance de leur culture subjective comprhension de leurs


propres prfrences et valeurs;

alphabtisation culturelle comprendre le cadre de rfrence des


membres dune autre culture, leur manire de voir le monde, leurs prfrences et valeurs;

crativit interculturelle identifier des passerelles possibles


permettant des solutions efficaces et mutuellement acceptables par les cultures en prsence. Pour complter cette approche, le manager qui travaille en milieu multiculturel peut galement aborder les trois thmes suivants:

les prsupposs culturels la manire caractristique des membres


dune culture de penser et de se comporter dans le monde. Ils ont un impact majeur sur les prfrences de chaque culture en ce qui concerne la communication interculturelle et les pratiques de management (conduite dentretiens et de runions, organisation de prsentations) et peuvent tre bien identifis par un outil comme le COI (Indicateur dorientations culturelles);

les comptences culturelles les comptences dvelopper afin


damliorer son efficacit et son plaisir quand on travaille dans un milieu interculturel. Le questionnaire WorldWork Profiler permet didentifier et dvaluer les comptences cls linternational;

la confiance interculturelle. Dvelopper la confiance dans un milieu


multiculturel est dautant plus important que les relations entre les membres dune quipe et leurs interlocuteurs cls (clients, fournisseurs) subissent des tensions induites, dune part, par la prsence des diffrences culturelles ds le dpart et, dautre part, par labsence de frquentes relations en face face. En effet, dans une quipe virtuelle, les communications passent souvent par lcrit (rapports, courriels), par tlphone ou vidoconfrence. Il est important de prendre le temps pour construire des relations de confiance. LInternational Team Trust Indicator (ITTI) tabli par WorldWork permet de faire un diagnostic du niveau de confiance

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cultural detective

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qui rgne dans une quipe et didentifier les principaux leviers pour le renforcer.

Les conseils de lexpert


Il est important dans cette approche dabord de reprer ses propres valeurs afin de mieux comprendre les divergences en comportement qui peuvent merger avec les membres dune autre culture. Cela nest pas toujours chose facile dautant plus quil peut y avoir lieu didentifier aussi bien ses valeurs personnelles que celles appartenant la culture de son mtier et de son entreprise. Le coach ou formateur expert dans lapproche interculturelle peut aider en proposant des exercices de dcouverte et de formalisation.

Comment a marche
Linitiation une ou plusieurs cultures par la mthode Cultural Detective peut tre acquise de plusieurs manires:

par un coaching individuel dune dure de six huit heures; par une formation classique pour 8 12 personnes dune journe
une journe et demie;

par un exercice de dveloppement de cohsion dquipe, pour une


quipe multiculturelle, dune dure dune journe une journe et demie. Suite cette ouverture, il est souhaitable de continuer approfondir sa connaissance par lobservation et la pratique, par des lectures et par des changes avec des membres des groupes culturels concerns.

Tmoignage
Avec Cultural Detective, jai fait dimportants progrs dans ma comprhension des Chinois. Lapproche par les valeurs ma aid comprendre le pourquoi de certains comportements que jaurais autrement trouv surprenants, voire irrationnels. Si certaines des valeurs cls identifies la recherche de lharmonie par exemple ne
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cultural detective

me surprennent pas, la dcouverte dautres limportance des guanxi1 par exemple tait dune importance capitale (Pierre, directeur Dveloppement et Innovation, Multimdia et Internet, le-de-France).

Repres bibliographiques
Storti Craig, Cross-Cultural Dialogues: 74 Brief Encounters with Cultural Difference, Nicolas Brealey Publishing/Intercultural Press, 1994. Storti Craig, The Art of Crossing Cultures, Nicolas Brealey Publishing/ Intercultural Press, 2nd Edition, 2001. Schmitz Joerg, Cultural Orientations Guide, Princeton Training Press, 2005. Walker Danielle, Walker Thomas et Schmitz Joerg, Doing Business Internationally: The Guide to Cross-Cultural Success, McGraw-Hill, 2nd Edition, 2003.
Cultural Detective : des tudes synthtiques sont disponibles (http://

www.culturaldetective.com) pourles cultures suivantes:


Asie de lEst, Afrique du Sud, Afrique de lOuest, Allemagne, Angleterre, Argentine, Australie, Blarus, Belgique, Brsil, Bulgarie, Cameroun, Canada, Chili, Chine, Core du Sud, Danemark, gypte, Espagne, tats-Unis, Golfe arabe, Finlande, France, Hongrie, Inde, Indonsie, Isral, Italie, Japon, Malaisie, Mexique, Nouvelle-Zlande, Norvge, Ocanie, Pays-Bas, Philippines, Pologne, Roumanie, Russie, Singapore, Slovaquie, Slovne, Sude, Suisse, Thalande, Turquie.

1. Rseaux de relations rciproques dengagement et dentraide.

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Groupe Eyrolles

LE DISC
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Par Patrice Fabart

Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Manager et motiver les personnes et les quipes Recrutement/mobilit

Consultant, coach, et formateur en management. Directeur de la socit Arc-en-Ciel RH.

Historique et auteur
William Marston a t un des chercheurs les plus importants dans le domaine du comportement humain. Son travail a fourni la base de dveloppement de beaucoup dinstruments dvaluation et didentification du comportement qui sont aujourdhui sur le march et qui se rfrent lanalyse de comportement DISC. N Cliftondale, Massachusetts, en 1893, William Marston a fait ses tudes luniversit dHarvard. Il a consacr la plus grande partie de sa vie adulte la profession de psychologue enseignant dans plusieurs universits et consultant. crivain prolifique, il a contribu au Journal amricain de psychologie, lEncyclopdie de psychologie, tout en crivant et collaborant la rdaction de cinqlivres. Sa contribution la plus connue a t son succs dans la dtection du mensonge. Il a ralis son travail luniversit dHarvard et en 1938 il a publi un livre, Le Dtecteur de mensonge. Bien quil soit rest psychologue consultant, Marston a t principalement actif dans les cinq dernires annes de sa vie comme crateur, crivain et producteur de WonderWoman, une bande dessine humoristique qui parut dabord sous forme de livre. Il se servit du nom de plume de Charles Moulton dans cette entreprise. Atteint par la poliomylite en 1944, il est rest partiellement paralys jusqu sa mort en 1947 lge de 53ans. Il a expos sa principale thorie des traits dans un ouvrage publi en 1928: Les motions des gens normaux.

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LE DISC

Description du DISC
Dans cette thorie, plus connue sous le nom de DISC, Marston dcrit quatre catgories de ractions comportementales humaines quil nomma primary emotions de la faon suivante: D comme Dominance (Dominance) : la volont de surmonter des forces perues par le moi comme hostiles; I comme Influence (Inducement): la tentative de se rallier des forces perues comme allies; S comme Stabilit (Steadiness): lassentiment du moi des forces perues comme allies; C comme Conformit (Compliance): la subordination du moi des forces perues comme hostiles. Marston part du principe que ltre humain se comporte selon deux axes, selon quil a tendance tre plutt actif ou passif et selon quil peroit un environnement comme hostile ou favorable. En plaant ces axes angle droit, quatre quadrants sont forms, chacun englobant un type de comportement. Marston dcrit en dtail ces quatre primary emotions qui concernent toute personne apprhende dans une dimension normale, do le titre de son ouvrage Les motions des gens normaux, comme si, sous une apparente normalit, se rvlaient dj des diffrences majeures. La thorie DISC de Marston concerne la conjonction de ces deux axes qui dtermine ces quatre types de ractions.

Environnement peru comme Hostile

Conformit (Compliance) Passif Stabilit (Steadiness)

Dominance (Dominance) Actif


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Influence (Inducement)

Environnement peru comme Favorable

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LE DISC

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Caractristique fondamentale de la Dominance: dtermin, agressif, prenant des risques, aimant les challenges et les difficults. Son action se tournera vers tout ce qui lui permettra de se mesurer, de se confronter. Mieux, il recherche ce qui est difficile avec le dfi de lassumer. Si lenvironnement est trop facile, il cherchera un environnement plus confrontant. Caractristique fondamentale de la Conformit: analytique, prcis, rationnel, formel. Sa passivit se manifestera particulirement dans lenvironnement par excellence contre lequel nous ne pouvons rien: celui des lois et des sciences. Ainsi, cest en se conformant aux lois de la pesanteur et de larodynamique et en sappuyant sur celles-ci que les ingnieurs ont pu crer les avions. Caractristique fondamentale de lInfluence: relationnel, optimiste, expansif, communicatif. Son action se fait donc sous forme de ralliement lui, que ce soit par la sduction, lincitation, mais toujours dans la gaiet. Tout ce qui lui permettra de communiquer dans le plaisir est bon. Et si lenvironnement est trop confrontant, linverse de la Dominance, il cherchera un environnement plus facile. Caractristique fondamentale de la Stabilit : calme, consensuel, stable, cohrent et mthodique. Tout ce qui lui permettra de contribuer lharmonie et la paix sera le bienvenu.

Applications possibles
Le DISC tait, lorigine, ddi au recrutement. De plus en plus de mthodes pdagogiques sy rfrent et lutilisent dans la formation (vente, management), la communication relationnelle et le team-building.

Apports et limites
Un des apports fondamentaux du DISC est son caractre simple et oprationnel qui est en mme temps sa limite. Le risque le plus important et grave est disoler chacune des quatre composantes D, I, S et C en les caricaturant (D lev, C bas) sans prendre en compte leur intensit ainsi que la dynamique de ces quatre composantes entre elles. Ainsi, des approches drives dfinissent, en les nommant diffremment, quatre grandes typologies, crant
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LE DISC

ainsi une rduction de ltre humain qui va linverse des milliers de combinaisons possibles de ces quatre composantes.

Les conseils de lexpert


On dnombre plusieurs questionnaires DISC aux tats-Unis o ce modle est trs rpandu, sans compter les nombreuses approches qui sy rfrent sans le dire en modifiant simplement le nom des quatre comportements tout en reprenant leurs caractristiques, sans mme utiliser de questionnaire. Bien vrifier les sources de la mthode DISC utilise car il y a dans ce domaine comme partout ailleurs du bon et du moins bon.

Comment a marche
Un questionnaire DISC a t conu afin de permettre de dterminer les diffrentes tendances dune personne en mesurant lintensit des quatre comportements. Une premire bauche (Activity Vector Analysis) avait t ralise par un certain Walter Clarke qui avait pass sa thse de doctorat sous la supervision de Marston, mais cest un de ses anciens collgues de travail, John Cleaver, qui cra le questionnaire initial DISC dans les annes 1960 encore utilis de nos jours sous une forme plus ou moins dulcore. Loriginalit de ce questionnaire, compos de 24 items, est quil dtermine, pour chaque personne layant complt, deux graphes, parmi des milliers de possibilits, reprenant les quatre composantes D, I, S et C analyses chacune sur une chelle allant de 0 100, auquel sajoutait initialement un graphe moyen qui les synthtisait. Le premier graphe concerne le comportement Naturel de la personne. Le second graphe concerne son comportement Adapt manifest en rponse son environnement. La plus ou moins grande diffrence entre les deux permet ainsi danalyser la dynamique de cette personne en relation avec son environnement. Dautres questionnaires ont t labors par la suite par dautres personnes en rfrence ce questionnaire originel auquel ils sont rests plus ou moins fidles quand ils nen sont pas trs diffrents.

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LE DISC

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Une trs grande importance doit tre donne la restitution orale dun questionnaire complt pour permettre de nuancer cette approche afin de favoriser une appropriation optimale.

Tmoignage
Jai expriment il y a longtemps la mthode DISC lors de mon recrutement en entreprise et lai trouve trs pertinente bien quil ny avait pas de profil rdig. Tout tait fond sur une restitution orale en tte--tte. Je me suis aperu par la suite quelle faisait lobjet de plusieurs versions la rendant plus conviviale en utilisant les couleurs et enrichie en termes dindicateurs, de positionnement sur une Roue et ditems trs concrets applicables dans la vie de tous les jours. Cest une de ces approches que jutilise quotidiennement dans mon activit de manager des personnes et des quipes mais aussi de formateur en vente en complment de mon activit de recrutement (Christian, manager dquipes commerciales).

Repres bibliographiques
Marston William M., Emotions of normal people (1928), International Library of Psychology, Routledge, 2000. Marston William M., Integrative Psychology (1931), International Library of Psychology, Routledge, 2000. Munsell Albert Henry, A Color Notation (1941), Munsell Color Company. Fabart Patrice, Rvlez le manager qui est en vous!,EMS, coll. Pratiques dentreprises, 2008.

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MTHODE Schutz LLMENT HUMAIN


Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Stress, motion Dvelopper son estime de soi

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Laurence Moryoussef
Cabinet Manadoxe. Coach et intervenante en rsolution de problmes humains, individuels et dquipe.

Historique et auteur
Cest dans les annes 1950 que Will Schutz, amricain dorigine autrichienne, psychologue et statisticien, dveloppe la demande de larme amricaine un test qui vise prdire la compatibilit de caractre entre les individus dans les quipes. Jugeant son approche trop rigide, il rejoint lInstitut Esalen, haut lieu californien du dveloppement personnel et btit progressivement une mthodologie de dveloppement du potentiel humain partir de trois postulats : la conscience de soi, la dtermination personnelle et lauthenticit dans sa relation soi et autres, approche quil va ensuite introduire en tant que consultant dans le monde conomique.

Description de llment humain


Cette mthode qui place lestime de soi au cur de la performance des individus et des organisations repose sur un travail individuel conduit en groupe et, paralllement, sur un travail dquipe conduit partir de chacun. Le tout sappuie sur une pdagogie cinq dimensions:

autoperception, feedback, imagerie mentale, mise en mouvements physique.


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questionnaires,

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MTHODE Schutz LLMENT HUMAIN

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Cet ensemble sert de support dinteractions entre participants. Il permet chacun de prciser, devant et avec les autres, simultanment, l o il en est aujourdhui et l o il aimerait tre. Chaque participant creuse ainsi en profondeur les trois dimensions fondamentales du fonctionnement humain:

linclusion pour recevoir de lattention : suis-je dans le groupe ou


hors de lui?

le contrle: suis-je au-dessus ou endessous dans les relations de


pouvoiret dinfluence?

louverture: suis-je ouvert ou ferm dans lexpression de ce que je


vis? Et ce, sur trois aspects de plus en plus impliquant personnellement: le comportement, le ressenti et le soi.

Aspects
Comportements Ressenti Soi Peur

Inclusion
Inclusion (en dedans ou En dehors du groupe) Importance Prsence, vivant Ignor

Contrle
Contrle, tre pris en charge (au-dessus ou en dessous) Comptence Autodtermination Humili

Ouverture
Ouverture (ouvert ou ferm) Digne dtre aim Conscience de soi Rejet

Partant du principe que tous les comportements drivent de lestime de soi, Schutz travaille sur les peurs, lies la perception que nous avons de nous-mmes et du comportement des autres. Ces peurs alimentent nos mcanismes de dfense. Pour les surmonter, un seul remde : la vrit, simplificateur des relations. Il suffit dobserver, dans les entreprises, le temps pass et lnergie gaspille dcider de mentir, se souvenir de ce quil fallait ne pas dire et des sujets quil fallait viter, imaginer comment prsenter les mensonges, essayer de deviner les mensonges des autres, viter les situations o les mensonges risqueraient dtre rvls et reconstruire les situations environnantes pour rendre les mensonges plausibles.
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Dautres principes rgissent cette mthode : chacun dtermine sa propre vie ou choisit de ne pas choisir. La simplicit est valorise: le plus simple est le mieux. Les tres humains nont pas de limite leur potentiel.

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MTHODE Schutz LLMENT HUMAIN

Lobjectifde la mthode est de favoriser la cration dquipes ouvertes o la confiance entre les individus devient facteur de performance. Elle se veut intgrative de toutes les problmatiques humaines qui existent au sein des organisations. Elle permet ainsi chacun de clarifier latmosphre de travail qui lui convient, afin didentifier le niveau de compatibilit datmosphre entre collaborateurs. En outre, elle value avec le concept de centralit sil est important, ou non, que diffrentes fonctions dans une quipe travaillent bien ensemble. Enfin, cette mthodologie dveloppe la prise de dcision par concordance, cest--dire un oui sincre partag par tous, mobilisateur de chacun et inducteur de crativit. Au final, pour Will Schutz, le travail dquipe est favoris par la capacit de chacun dire ses peurs, se confronter la vrit, prendre du pouvoir, se sentir responsable 100% de ce qui arrive lquipe, prendre les dcisions avec crativit. Lthique est l par le simple fait que les personnes se sentent bien avec elles-mmes.

Applications possibles

Analyser ses comportements et ses impacts sur autrui. Accrotre son estime de soi. Optimiser la composition des quipes. Dvelopper la confiance mutuelle au sein dune quipe. Accrotre sa lucidit dans la cohsion et la coopration. Faciliter des choix cohrents et durables dans les quipes.

Apports et limites
Loutil est extrmement puissant en tant quappui au dveloppement personnel. Il joue sur toutes les palettes du travail individuel en groupe. En focalisant sur la faon dont chacun entre et est en relation avec autrui, sans volont normative ou stigmatisante, il se distingue des autres modles de connaissance de soi ou de communication. Sur laspect managrial, raison dtre de loutil, il est prcieux pour aider une quipe faire tomber les barrires personnelles. Aprs Lehmann Brothers, on peut en revanche sinterroger sur le bien-fond de la concordance et de la vision optimiste de lentreprise comme

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MTHODE Schutz LLMENT HUMAIN

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espace de dveloppement du potentiel humain ou comme lieu de dcision participative. Aucun rve nest interdit.

Les conseils de lexpert


Davantage centr sur les processus que sur les apports conceptuels, plus proche de lexprience vivre que dune formation thorique, llment humain doit tre dcouvert avec un professionnel expriment, familier du travail de groupe, des dimensions thrapeutiques personnelles et dpourvu de jugement normatif sur les individus ou les quipes. Il convient dautant plus dtre vigilant cet aspect que ce modle, dont les droits de diffusion et dexploitation en France viennent dtre rengocis, connat actuellement une nouvelle jeunesse et donc un effet de mode. Par ailleurs, mme si cet outil se veut performant pour les quipes, le meilleur moyen de ne pas tre du en sy formant est dabord et avant tout dy aller pour son propre dveloppement personnel.

Comment a marche
Il faut compter quatre jours de formation pour vivre la mthode, et vingt jours pour commencer lutiliser. Monique Sells, reprsentant The Schutz Compagny en France, organise rgulirement des sminaires de formation llment humain.

Tmoignage
la suite de ces quatre journes de formation llment humain, je suis reparti en me promettant dtre plus transparent vis--vis de mon manager; lui dire plus ce que je pense, plutt que de baisser les bras en me disant que tout est jou davanceet que je naurai aucune influence sur lui (Jacques-Olivier, manager dans le service public).

Repres bibliographiques
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Schutz Will, Llment humain. Comprendre le lien entre estime de soi, confiance et performance, Interditions, 2006.

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Lennagramme
Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Manager et motiver les personnes et les quipes Communiquer

Par Didier Kahn


Consultant, coach, et formateur en management, carrire, et dveloppement personnel, appliquant lEnnagramme depuis plusieurs annes auprs des particuliers et entreprises.

Historique et auteur
LEnnagramme est une grille de lecture des personnalits partir des motivations. Dorigine trs ancienne, elle est apparue au grand jour dans les annes 1960. Elle est valide par des psychologues patents.

Description de lEnnagramme
Reprsentation
9 8 1

6 5 4

Une personnalit se compose de quatre bases : sa base principale, numrote de 1 9, deux autres bases relies par des flches, et une des deux bases adjacentes. Les flches indiquent comment nous fonctionnons sous stress et en scurit.

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Lennagramme

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Selon lEnnagramme, un individu se construit autour dun vitement destin combattre la peur et obtenir de la reconnaissance.

La base 1 cherche viter lerreur. Perfectionniste, soucieuse de


qualit, exigeante, elle aime tre reconnue pour son professionnalisme.

La base 2 cherche viter le rejet pour tre aime. Elle aime le


contact et tre reconnue pour sa capacit aider les autres.

La base 3 cherche viter lchec. Tourne vers la russite, entreprenante, elle aime tre reconnue pour ses succs.

La base 4 cherche viter la banalit. Elle aime se sentir reconnue


pour son originalit et sa crativit, souvent artistique.

La base 5 cherche viter lenvahissement et le vide intrieur. Elle


se protge par le retrait et le savoir. Elle aime tre reconnue pour ses connaissances.

La base 6 cherche viter ce qui sort des normes, des rgles, pour
se sentir en scurit. Elle aime tre reconnue pour sa loyaut, sa fiabilit, et sa convivialit.

La base 7 cherche viter la souffrance. Elle est tourne vers le


futur et la recherche du plaisir. Elle a besoin de choix. Elle aime tre reconnue pour sa crativit et son allant.

La base 8 cherche viter la faiblesse. Elle aime tre reconnue


pour sa force et son courage. Elle est proactive, rapide et imaginative. Cest une personne de pouvoir, qui a besoin de contrler.

La base 9 cherche viter le conflit, et tre reconnue pour sa


modration. Elle recherche lharmonie et fait souvent un excellent mdiateur.

Applications possibles

Adopter une bonne communication. Motiver, viter les conflits. Avoir un style de management adapt. Distribuer les tches. Constituer des quipes profils complmentaires.
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Lennagramme

Quelques pistes managriales:

avec une base 1 : faire preuve de professionnalisme, donner des


informations, soigner les dtails. La fliciter pour la qualit de son travail, sans emphase. viter de trop la critiquer: elle sait trs bien le faire toute seule!

avec une base 2 : communiquer en douceur, privilgier le travail


dquipe, lui confier des tches lies lhumain;

avec une base 3 : lui confier des tches qui apportent un succs
visible. La fliciter pour ses rsultats et son dynamisme;

avec une base 4: lui confier des tches o elle peut faire un apport
original, faire appel sa crativit et son sens artistique. Trs motive;

avec une base 5: viter de la mettre sous pression. Privilgier le


travail individuel. Lui confier des tches dtudes. La fliciter pour ses connaissances;

avec une base 6 : privilgier le travail en groupe. Lui donner des


objectifs clairs, des informations prcises, un environnement stable et organis. Tenir parole;

avec une base 7: la mettre avec des gens positifs. Lui confier des
tches varies, o elle peut exercer sa crativit, des nouveaux projets, et lui laisser de la libert;

avec une base 8: lui donner des responsabilits et de lautonomie.


Dans votre communication, aller droit au but;

avec une base 9: communiquer calmement. viter de la mettre dans


une ambiance conflictuelle et de lui mettre la pression du temps.

Apports et limites
LEnnagramme est un outil complet, facile daccs, adapt au dveloppement personnel et au management. Toutefois, il ne peut prendre en compte toutes les facettes dun individu : ducation, vcu professionnel, etc. Il faut donc se garder de prdictions htives partir de comportements immdiats.

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Lennagramme

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Les conseils de lexpert


Certains auteurs attribuent des qualificatifs aux bases: perfectionniste pour la 1, altruiste pour la 2, etc. Cela induit un jugement de valeur prjudiciable lobjectivit. Nous prconisons dutiliser les numros, plus neutres. Le reprage dun profil nest pas facile, car de prime abord nous avons limpression dappartenir plusieurs bases! Vous pouvez passer des tests, mais leur fiabilit est discutable. Commencez plutt par vous observer aprs avoir lu en dtail les caractristiques de chaque base. Mais le mieux est de faire appel un professionnel, ce qui limite le risque derreur. Son questionnement vous servira aussi dapprentissage pour le reprage. galement, il dispose dun catalogue dexercices pour vous faire voluer.

Comment a marche
Pour dcouvrir votre profil, vous pouvez passer un des nombreux tests en ligne. Nous vous recommandons, sinon, le test disponible dans le livre de David Daniels cit en fin de chapitre. Nous vous conseillons plutt de recourir un praticien patent, certifi lEnnagramme, pour tablir votre profil. Pour aller plus loin, il est possible de se former loutil. Plusieurs organismes proposent des formations courtes ou longues, diplmantes ou non. Les tarifs vont de quelques centaines plusieurs milliers deuros. Enfin, nous vous proposons en fin de chapitre une slection de livres sur lEnnagramme adapte au management.

Tmoignage
Je me suis initi lEnnagramme sur les conseils dun coach, aprs avoir repr et utilis mon propre profil, puis par des lectures et une formation.
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Jai dabord constat sur moi que a marchait tant dans ma vie prive que professionnelle, et jai t pat dentendre certaines personnes rciter le bouquin de leur typologie, ce qui a confirm ma premire impression quant la validit et la pertinence de loutil.

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Lennagramme

En tant que DRH, je lai introduit dans la formation des managers, lesquels sen servent avec succs dans leurs applications professionnelles. Je suis toujours tonn de la facilit avec laquelle ils sapproprient cet outil (Raymond P., DRH de PME).

Repres bibliographiques
Salmon ric, ABC de lEnnagramme, ditions Grancher, 2003. Daniels David et Price Virginia, Trouver rapidement son profil Ennagramme et savoir quen faire, Interditions, 2004. Palmer Helen, La force de lEnnagramme, Interditions, 2003. Chabreuil Fabien et Patricia, Comprendre et grer les neuf types de personnalit, Dunod, 2002.

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La MTHODE ESPERE
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Amliorer sa relation lautre Communiquer Rsoudre les conflits Leadership et performance Stress, motion Dvelopper son estime de soi

Bruno Adler
Consultant et formateur en entreprises depuis plus de vingt ans sur des missions daccompagnement du changement et coach individuel et dquipe depuis plus de dix ans.

Historique et auteur
La mthode ESPERE est un corpus thorique et pratique, formalis par le psychosociologue Jacques Salom, au cours dune vingtaine dannes de pratique en tant que formateur en relations humaines. Elle relve de lexprience de vie (personnelle et professionnelle) de son auteur et sappuie sur des valeurs humanistes qui trouvent leurs fondements thoriques dans le mouvement du dveloppement personnel qui sest implant en France depuis les annes 1970. La mthode ESPERE est avant tout une approche dordre pdagogique et formatrice qui a pour but de nous permettre de devenir plus conscients de la part dimplication personnelle que nous engageons dans nos changes avec les autres.

Description de la mthode ESPERE


ESPERE est un acronyme qui se dcline de la faon suivante: E comme nergie S comme Spcifique P comme Pour une E comme cologie R comme Relationnelle E comme Essentielle (ou lcole)

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La MTHODE ESPERE

Principales tapes de lapprentissage ESPERE Reprage du systme antirelationnel (SAPPE) dans lequel nous
baignons et que nous transmettons.

Conscientisation de notre propre participation ce systme et invitation pratiquer une meilleure hygine relationnelle personnelle.

Actualisation dans notre quotidien. Les concepts cls de la mthode espere en environnement professionnel Comprendre nos modes de fonctionnement: en ayant recours la
visualisation des situations vcues.

Sautoresponsabiliser : parler et penser par implication de soi et


non sur lautre.

Distinguer les diffrents types de relationen environnement professionnel: soi soi fonction fonction personne personne amicale.

Reprer les motions qui nous submergent: colre, peur, tristesse,


joie, surprise.

Identifier nos ressentis, causes du ractionnel: impuissance, injustice, trahison, abandon, rejet, humiliation.

Dvelopper la capacit passer du ractionnel vers le relationnel. Satisfaire nos besoins relationnels humains: se dire, tre entendu,
tre reconnu, tre valoris.

Se respecter et respecter lautre. Prendre le risque de saffirmer


sans attendre lapprobation de lautre et sans rechercher systmatiquement le consensus.

Pour comprendre nos modes de fonctionnement et se positionner: visualisation, symbolisation et actualisation


1. Choisir un vnement marquant Exemple : en runion de service jai t interrompu par mes suprieurs hirarchiques lors de la prsentation dun projet. 2. Dcrire le contexte de la situation Exemple: dans la salle du conseil en prsence de tout le staff, jai dmarr ma prsentation, mes suprieurs hirarchiques changeaient entre eux,

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La MTHODE ESPERE

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puis le responsable de dpartement dit: Ce projet nest pas prioritaire, ne nous faites pas perdre du temps avec des dtails; mon boss na rien dit. Je me suis tu, laissant le collaborateur suivant sexprimer. 3. Retrouver la ou les motions qui se sont manifestes Exemple: je fus dstabilis (Surprise) et du (Tristesse). 4. Reprsenter la scne avec des objets symboliques La visualisation isole le comportement de lautre et les motions du sujet. Elle permet de distinguer ce qui appartient la relation professionnelle (exemple : traiter des sujets prioritaires), de ce qui est de lordre de la relation interpersonnelle (exemple: faire taire son N-2).

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5. Identifier le ressenti qui est la cause de lmotion Le comportement et les propos de lautre sont considrs comme lments dclencheurs, la cause provient de ma faon habituelle de ressentir ce type dvnement, nous pouvons ainsi nous responsabiliser sur le ractionnel (exemple: mutisme) qui suit la scne. Exemple : la dvalorisation accentue par leffet de surprise fait ressentir un blocage comme une boule dans la gorge caus par un sentiment dimpuissance.

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La MTHODE ESPERE

6.  Le problme tant bien pos et clarifi, il est alors possible de rechercher des solutions constructives en imaginant une nouvelle version de la scne. Exemple: Je bois un verre deau pour faire redescendre la tension, puis confirme la position de lautre sans la juger et me positionne sans mopposer: Jentends que pour vous ce projet nest pas prioritaire, pour moi il sagit dun travail sur lequel nous nous investissons beaucoup et jai besoin de le prsenter maintenant ou un moment plus opportun.

Applications possibles
Conflits relationnels, difficults se positionner vis--vis dune personne ou dun groupe.

Apports et limites
La mthode ESPERE associe un ensemble de repres, de concepts, doutils ou de mdiations qui visent apprendre communiquer dans louverture aux autres et le respect de soi, tout en tant/devenant, sujet, acteur, auteur de lessentiel de ses besoins relationnels. Son usage suppose dadopter des concepts diffrents de ceux que nous pratiquons au quotidien, il sagit donc de dpasser nos croyances, principes, jugements. Ne pas chercher changer lautre, mais changer soi-mme.

Les conseils de lexpert


Dcortiquer les situations difficiles rellement vcues pour tre au plus juste de nos rflexes de dclenchement du ractionnel au dtriment du relationnel. changer avec un pair sur lanalyse des situations et la recherche de solutions pour bnficier dun regard objectif. Sentraner loccasion de situations aises pour matriser la nouvelle approche, puis mettre en pratique en situation dlicate. tre un metteur authentique sans se proccuper du regard de lautre. tre un rcepteur empathique sans juger, en acceptant que lautre soit libre de sa pense.

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La MTHODE ESPERE

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Comment a marche
Adopter lapproche ESPERE, cest acqurir de nouveaux rflexes de communication. Nous recommandons donc:

dcrire les comportements et motions vcus dans une situation


difficile juste aprs lvnement;

de scnariser ces situations dans des moments de calme; dappliquer lapproche chaque occasion simple de la vie (exemple: au guichet de La Poste);

de persvrer dans le nouveau mode de communication qui sacquiert en pratiquant.

Tmoignage
Depuis ma nomination, javais du mal maffirmer dans mon poste. Jai pris conscience grce la mthode ESPERE de ce qui se passait chez moi dans des situations o je devais me positionner (exemple plus haut). Aprs plusieurs entranements dans mon club de sport avec des copains chahuteurs, je me suis risqu maffirmer auprs de mes collgues puis de mes suprieurs. Lors du dernier entretien dvaluation avec mon boss, celui-ci ma flicit davoir maintenant endoss le manteau de chef de projet (Olivier, chef de projet informatique dun grand laboratoire pharmaceutique).

Repres bibliographiques
Salom Jacques, Pour ne plus vivre sur la plante Taire, Albin Michel, 2003 (ou DVD du mme titre). Salom Jacques, Le Courage dtre soi, Pocket, 2007. Rogers Carl, Dveloppement de la personne, Interditions, 2005. Rosenberg Marchall B., Les mots sont des fentres (ou des murs), La Dcouverte, 2004.
Groupe Eyrolles

Vidos : www.dailymotion.com/video/x85fgj_jacques-salome-repondaux-questions_news

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Le feedback ou rtroaction
Amliorer sa relation lautre Manager et motiver les personnes et les quipes Communiquer Rsoudre les conflits Mener des entretiens efficaces

Par Frdric Demarquet


Consultant, formateur, coach, expert en management, communication, dveloppement perso-professionnel et pdagogie.

Historique et auteur
Lutilisation du feedback dans le champ de la communication interpersonnelle trouve son origine dans les travaux de lcole de Palo Alto dans les annes 1950, sous la direction de Gregory Bateson. cette poque, un groupe de chercheurs pluridisciplinaires sest constitu dans la petite ville californienne de Palo Alto et leurs travaux ont abouti dvelopper ce que lon appelle encore aujourdhui la communication moderne. Lide de feedback va prendre naissance au cours de recherches sur larmement et plus particulirement sur la fabrication de missiles tte chercheuse. Des scientifiques eurent lide dinstaller sur le missile un metteur qui allait renseigner la base de lancement sur sa position par rapport sa cible, en temps rel. La base pouvait alors corriger la position. On peut donc dire quune communication circulaire sinstallait entre le missile et la base, communication tourne vers un objectif: latteinte de la cible. Ces chercheurs se sont inspirs de systmes existant dj dans les systmes vivants (systme immunitaire, cologie plantaire) quils ont modliss afin de raliser leurs propres objectifs. La force du mouvement de Palo Alto a t de modliser, partir dobservations issues de sciences varies, une approche nouvelle de la communication qui va rvolutionner notre manire de nous reprsenter les inter actions entre individus.

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Groupe Eyrolles

Le feedback ou rtroaction

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Description du feedback
Imaginons une srie dinteractions entre A et B. A adresse un message B qui le reoit, lanalyse et renvoie A un message en retour. Le message que renvoie B va alors tre cout par A et ce message va le renseigner sur deux choses : dune part, sur comment B a reu son message et, dautre part, sur comment lui-mme a mis le message.

Tenir compte du feedback dans les interactions avec ses interlocuteurs implique dlargir sa grille de lecture habituelle et, entre autres, de tenir compte des messages non verbaux et paraverbaux qui nous sont adresss. Les messages non verbaux tant ceux mis par le comportement corporel et les messages paraverbaux ceux mis par le comportement vocal. Cela implique donc de dvelopper une coute globale des messages mis et de se poser deux questions:

suis-je rellement en coute des messages mis par lautre ou bien


suis-je en coute de mon propre rfrentiel?

que me dit lautre quand il me dit a comme a?


Tenir compte du feedback, cest se mettre en empathie avec son interlocuteur, se mettre sa place, afin de mieux le comprendre et se faire comprendre, et donc de sassurer datteindre ses objectifs communicationnels. Cela implique de prendre du recul, de la hauteur sur les interactions. couter le feedback permet daffiner les informations transmises et celles rellement reues par mon interlocuteur.

Applications possibles
Les utilisations de cette mthode ou approche de la communication sont quasi infinies:

Groupe Eyrolles

recherche dinformations; communication en situation tendue; arbitrage ou mdiation de conflits; mise en place dobjectifs;

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Le feedback ou rtroaction

animation de runions; brainstorming; accompagnement du changement

Apports et limites
Cette mthode, outre quelle permet datteindre ses divers objectifs avec davantage de scurit, va permettre de crer du lien avec ses collaborateurs. En effet, nos collaborateurs ont besoin de se sentir couts et compris et ce mode dinteractions va les conforter dans ce sens. Ce mode de communication permet de ne pas sopposer et dviter de gnrer du conflit ou de la rancur de la part de ses collaborateurs. Bien sr, utiliser cette mthode peut prendre un peu plus de temps et cest pourquoi il semble opportun de lutiliser dans les situations forts enjeux. Nanmoins, avec un peu dentranement, des rflexes vont vite pouvoir se dvelopper et lutilisation deviendra moins coteuse en temps. Quoi quil en soit, il apparat bien souvent que le temps pass une communication efficace entrane un gain de temps dans les situations futures.

Les conseils de lexpert


Le conseil majeur que nous aimerions exprimer ici est de ne pas tomber dans le pige de vouloir absolument tout comprendre de lautre et des interactions avec lui. En effet, il reste toujours une large part dinconnu dans la communication et il est fondamental de la respecter et de ne pas vouloir trop contrler. Utiliser le feedback doit au contraire se faire dans lide que lon ne sait pas et que lon cherche en savoir un peu plus. Cest donc une posture de curiosit qui ne doit pas se transformer en une position intrusive.

Ne pas avoir peur au dbut de ne plus couter tout le contenu apport par lautre: se concentrer sur le feedback comportemental peut empcher dcouter le fond du message. La forme du message est au moins

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Groupe Eyrolles

Comment a marche

Le feedback ou rtroaction

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aussi importante que le fond et, avec lentranement, on parvient couter lautre globalement. Lorsquon commence utiliser la mthode, il vaut mieux ne pas le faire en temps rel et commencer par se poser les deux questions fondamentales aprs une srie dinteractions afin dauto-valuer sa posture et de diagnostiquer son mode dcoute de lautre et du feedback. Une fois le diagnostic fait, commencer couter lautre diffremment dans les interactions suivantes tout en gardant du recul sur son propre comportement. Sentraner rgulirement pour adopter progressivement une posture naturelle.

Tmoignage
Au cours de la formation, lapport sur lutilisation du feedback en communication a t pour moi fondamental. Il ma en effet permis de prendre du recul sur les situations interactionnelles avec mes collaborateurs. Jutilise cet outil de plus en plus frquemment dans des situations trs varies. Il me permet dviter les situations difficiles auxquelles jai pu tre confront dans le pass et, aprs un temps dadaptation, je constate un gain de temps et defficacit important. Travaillant dans un service de ressources humaines, je recommande aujourdhui cette formation de nombreux collaborateurs (ThomasB., charg des ressources humaines).

Repres bibliographiques
Wittezaele Jean-Jacques et Garcia Teresa, la recherche de lcole de Palo Alto, Le Seuil, 1992. Marc Edmond et Picard Dominique, Lcole de Palo Alto, Retz, 2004. Balta Franois et Muller Jean-Louis, La systmique avec les mots de tous les jours, ESF, 2004.
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La GESTALT
Mieux se connatre Stress, motion

Robert Stahl
Coach certifi PCC par ICF International Coach Federation, et Gestalt praticien (EPG cole parisienne de Gestalt).

Historique et auteurs
La Gestalt est un courant de la psychothrapie cr dans les annes 1940 par Fritz Perls, psychiatre et psychanalyste allemand migr en Afrique du Sud. Elle sest diffuse quand il sest install aux tats-Unis, lors de la publication de son ouvrage fondateur, Gestalt-Thrapy (2tomes) cocrit avec Paul Goodman et Ralph Hefferline, paru en 1951. Dans les annes 1960-1970, Fritz Perls rejoint Esalen (Californie), lieu de dveloppement et de diffusion de nombreuses thrapies. La Gestalt sest depuis largement dveloppe en France et dans le monde.

Description de la Gestalt
Nous passons notre temps donner forme ce que nous vivons en nous et en lien avec tout ce qui nous entoure. En lisant ce texte, tandis que vous tes mobilis sur le sens des mots et que vous tes conscient de votre difficult digrer votre dernier repas, peut-tre ne voyezvous pas le grain de la page de papier, la caractristique des caractres employs, ou ne ressentez-vous pas lnervement quil vous reste dun incident rcent: vous avez compos une forme (en allemand: gestalt), la vtre. Le travail en Gestalt va consister en un largissement de conscience et prendre en compte ou non, en libert, des informations, des expriences, des ressentis dont on ne tenait pas compte auparavant. En partant de ce que lon veut revisiter ou de ce qui est l sur le moment, le travail en Gestalt se fera donc essentiellement dans

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La GESTALT

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lici et maintenant, attentif ce qui se passe, le comment a se passe (la faon dentrer en contact avec lenvironnement, dtre en relation avec soi, avec lautre, avec les autres), sans sintresser aux pourquoi, et permettre de trouver le meilleur ajustement crateur dans sa vie. On est ainsi invit tenir compte de lensemble de toutes les dimensions, physiques, motionnelles, cognitives, sociales et spirituelles de la personne (cf. le Pentagramme de Ginger ci-dessous)
La tte ple rationnel (les techniques)

Le cur ple affectif et relationnel (latmosphre)

3 2 4

G
1 5

Les autres ple social (lorganigramme) les relations professionnelles internes et externes

Le corps ple physique et matriel (quipement, finances)

Le monde ple spirituel ou mtaphysique positions idologiques (principes)

Serge Ginger

Applications possibles
La Gestalt se pratique en individuel ou en groupe. En individuel, les sances durent de quarante-cinq minutes une heure (thrapie), de une deux heures trente (coaching). Le principal outil du thrapeute/du coach est lui-mme, en particulier ce quil ressent lcoute de son client quil accompagne.
Groupe Eyrolles

En groupe, le sminaire dure deux trois jours successifs. De 8 12personnes de tous horizons se retrouvent pour travailler avec un thrapeute ou un coach. Chacun son tour travaille devant le groupe et bnficie du soutien du groupe et des retours de chaque participant.

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La GESTALT

Apports et limites
La dmarche permet de progresser dans la prise en compte de la globalit de la personne, que ce soit pour elle-mme ou pour sa relation aux autres, en particulier par un largissement de prise de conscience de tout ce qui se joue dans la relation. La Gestalt est peu connue des clients, des entreprises et cela peut donner quelques apprhensions de leur part. En effet, comme souvent en coaching, une bonne partie de ce qui est travaill touche des lments intimes de la personne : son projet de vie, sa faon de communiquer, la manire dont elle se situe par rapport aux autres, etc. Des lments qui ne seront pas toujours exprims, lors dun entretien annuel par exemple. La dmarche restera infructueuse si la personne ne simplique pas, si elle reste spectatrice de la dmarche.Si elle simplique, des rsultats visibles seront au rendez-vous, mais pas toujours l o on les attendait : elle va trouver un nouvel ajustement crateur, cest--dire, suivant les cas, mieux sadapter ou trouver une faon crative de sajuster son environnement professionnel/personnel.

Les conseils de lexpert


Cette approche vient prendre rebours les personnes cerveau gauche (le mental) ou qui pensent quon peut laisser les motions au vestiaire. Elles prennent ainsi conscience quelles ont aussi un cerveau droit, et que les motions jouent un rle dans les relations. Suggestion: ne pas lire douvrage avant de commencerpour se laisser surprendre, ne pas vouloir tout matriser

Comment a marche
1. Autoprescription : cas idal. La personne y aborde les thmes quelle souhaite voquer.
Groupe Eyrolles

2. Prescription pour un(e) collgue : possible que si la personne le dcide. Linviter venir avec une problmatique personnelle identifie (en thrapie, le prescripteur na pas en connatre la teneur). 3. Thrapie ou coaching: en thrapie, il sagit de soigner ses blessures, celles dont on a conscience et celles dont on prend conscience.

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La GESTALT

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En coaching, il sagit de dynamiser son volution et de se dvelopper, soi et ses projets. Ces deux aspects sont particulirement bien exposs dans le livre Trouver la force doser (cf. bibliographie). 4. Choisir son thrapeute/son coach, en vitant dtre dans la logique de celui qui fait son march. Question se poser : vais-je me sentir en confiance avec ce professionnel? Questions poser au professionnel: est-il form? est-il reconnu par ses pairs (titulaire dune fdration de psychothrapeutes ou certifi dune fdration de coachs)? est-il supervis (pour prendre avec un superviseur la bonne distance par rapport aux personnes quil accompagne)? 5. En groupe, il peut tre intressant de sinscrire un stage en rsidentiel: la formation y gagne en intensit.

Tmoignage
Pierre, directeur, tait en difficult par rapport V., collaborateur qui prenait des dcisions inconsidres. Pierre souhaitait prparer un entretien au cours duquel il remettrait un avertissement crit V. Nous avons prpar lentretien lors dune sance de coaching. [] Nous avons jou des mises en situation. Le coach a mis en vidence que la situation prsente faisait remonter des situations plus anciennes qui polluaient la relation que javais avec V. tre en face de V me stimulait des peurs anciennes comme:

ne pas faire ce quil faut comme il faut; ne pas savoir discerner la solution juste; peur daffronter la colre ou lopposition
Le travail avec le coach ma permis de:

rdiger lavertissement; trouver les faits sur lesquels je pourrais mappuyer et me raccro Groupe Eyrolles

cher dans tout change avec V;

me convaincre que jtais lgitime dans mon poste et ma manire


de faire avec lui;

me prparer la confrontation avec V.

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La GESTALT

La confrontation a eu lieu ensuite. Bien ancre dans ma lgitimit, elle sest bien droule (Pierrette, utilisatrice).

Repres bibliographiques
Ginger Serge et Anne (1987), La Gestalt, une thrapie du contact, Hommes et Groupes diteurs, 8e dition mise jour 2006. Ginger Serge (1995), La Gestalt, lart du contact Nouvelle approche optimiste des rapports humains, Marabout pratiques, 10e dition 2009. Grosjean Daniel et Sauzde Jean-Paul, Trouver la force doser 8 tapes pour faire tomber ses peurs et vivre pleinement, Interditions, 2006. Masquelier Gonzague (1999), Vouloir sa vie La Gestalt-thrapie aujourdhui, Retz, 3e dition 2008. Robine Jean-Marie, La Gestalt-thrapie, ditions Morisset, coll. Essentialis, 1994.

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Groupe Eyrolles

Le Golden
G G

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Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Communiquer Rsoudre les conflits Stress, motion Dvelopper son estime de soi

Par Jean-Marc Terrel


Coach et formateur de coachs, formateur en management commercial et en dveloppement personnel et professionnel. Praticien certifi Golden.

Historique et auteur
Ltude de la personnalit est une proccupation qui remonte lAntiquit. Tout en sinscrivant dans le courant de dmarches fondes sur les typologies de Carl Gustav Jung1, lInventaire typologique de dveloppement de Golden, diffus en France par les ECPA 2, reprsente une deuxime gnration doutils bnficiant dapports rcents de diffrents courants de la psychologie. Cest le professeur John P. Golden, dirigeant de lORA (Organizational Renewal Associates), diteur de tests et cabinet conseil, qui est charg de la conception et du dveloppement du Golden, dnomm Profiler aux tats-Unis.

Description de Golden
Le Golden propose une double approche de la personnalit. Il combine les approches des types psychologiques et celle des traits de personnalit.
Groupe Eyrolles

1. Carl Gustav Jung, mdecin, psychiatre, psychologue et essayiste suisse (1875-

1961) est le fondateur du courant de la psychologie analytique dans la continuit puis en rupture avec Freud. Ses travaux notamment sur les archtypes ont inspir de nombreuses approches comportementales du xxe sicle. 2. ditions du Centre de psychologie applique.

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Le Golden

Cet inventaire sadresse des adultes et peut tre administr en passation individuelle ou collective. Les passations sont volontaires et les rsultats confidentiels. Les dimensions de Jung, extraversion/introversion, sensation/intuition, pense/sentiment, sont le socle du Golden. Une quatrime dimension, implicite, a t spcifiquement dveloppe: organisation/ adaptation. Et une cinquime dimension, tendu/serein, ajoute. Les sujets dcouvrent alors 4 16 familles typologiques rparties dans 5 dimensions bipolaires de la personnalit (soit une dimension de plus que son proche parent, le MBTI, cf. page140).
Prfrences psychologiques

SENSATION
ISTZ ISTA ESTA ESTZ ISFZ ISFA ESFA ESFZ

INTUITION
INFZ INFA ENFA ENFZ INTZ INTA ENTA ENTZ

STABILIT MOTIONNELLE

Les 16 types Organisation INTROVERSION Adaptation EXTRA- Adaptation VERSION Organisation

Pense Sentiment Sentiment Pense Serein Tendu

Les cinq dimensions du Golden se dclinent en 18 sous-chelles bipolaires qui permettent une comprhension plus approfondie de soi et donnent lieu un profil parfaitement unique.
Extraversion/Introversion Expansif/Tranquille Audacieux/Rserv Ouvert/Secret Participatif/Retenu Sensation/Intuition Factuel/Abstrait Pragmatique/Innovateur Traditionnel/Original Classique/Prcurseur

Tendu/Serein Soucieux/Optimiste Inquiet/Assur

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Groupe Eyrolles

Pense/Sentiment Impartial/Empathique Dtach/Compatissant Logique/Subjectif Combatif/Cooprant

Organisation/Adaptation Plannificateur/Flexible Structur/Souple Circonspect/Spontan Conformiste/Non-conformiste

Le Golden

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Applications possibles
Le Golden peut tre utilis dans le cadre de dmarches daccompagnement individuel ou dquipe, comme base de rflexion autour des thmes suivants:

orientation professionnelle; conduite du changement; volution du management; cohsion dquipe; crativit et de dveloppement des ressources dans lorganisation, etc.

Apports et limites
Le Golden est une approche complte qui permet dapprhender la personnalit sous ses diffrentes facettes. Il ny a pas de bons ou de mauvais profils. Il est particulirement adapt la tranche des 40-50 ans, priode de la vie ou les changements personnels et professionnels sont souvent importants. Il permet aux membres dune quipe de savoir se positionner en fonction dun modle de personnalit commun et de prvenir les situations conflictuelles. Il aide grer la tension entre nos oppositions et nos contradictions, qui est toujours une source dvolution et de dveloppement. En prendre conscience nous permet de changer ce que nous souhaitons. Lutilisation consciente du Golden amne constater que les diffrences de personnalit sont toujours positives et constructives moyen et long terme. Le Golden ne mesure ni lintelligence ni les comptences. Il nest donc pas adapt dans le cadre du recrutement et de lvaluation.
Groupe Eyrolles

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Le Golden

Les conseils de lexpert


Il existe plthore doutils gratuits sur le Web qui sinspirent des typologies de C. G. Jung. Je les dconseille car ils sont souvent incomplets, ne respectent pas le processus dautopositionnement du sujet et portent de fausses interprtations. Attention, par consquent, ne pas confondre loutil et laccompagnement : loutil nest quun moyen au service dune relation, cadre par un professionnel; relation dans le contexte de laquelle le vritable changement se produit. Penser galement toujours demander copie des certifications Golden du consultant afin de vous adresser un vritable professionnel.

Comment a marche
Au dbut, le matriel de passation comprend un questionnaire comportant 140 questions qui est donn sans aucune explication ou dfinition aux questions poses, afin dviter dinfluencer le sujet. Il demande de trente soixante minutes remplir. Le consultant prsente ensuite les notions de prfrences, de polarit et dintensit qui nous amnent possder des modalits de fonctionnement privilgies et nuances; mme si chacun est galement capable dutiliser des modalits non prfres dans certaines circonstances. Le score de linventaire ne sera remis au sujet quaprs son autopositionnement dans un profil, titre daide la dcision. Le sujet pourra alors valider ou non son choix et se positionner sur une carte des types avec lensemble du groupe. partir de l, des exercices sont proposs afin que chacun constate ses points communs et ses diffrences avec le groupe, ses points de tension, ainsi que les contributions particulires que chacun peut apporter lquipe en fonction de son type.

Au niveau individuel, deux journes suffisent souvent pour Quelques semaines aprs, il est trs intressant de runir nouveau
lquipe pour valuer les progrs individuels et la faon dont le Golden a facilit lvolution de la culture dentreprise.
Groupe Eyrolles

comprendre et apprhender les possibilits du Golden.

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Le Golden

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Une spcialisation de deux journes complmentaires est possible


pour les managers.

Tmoignage
Tout le service a suivi la formation au Golden et depuis je dois dire que les relations se sont nettement approfondies. Non seulement nous avons compris nos points de tension, mais nous avons aussi appris respecter et accepter les contributions des diffrents types. Cela a eu un impact direct sur lamlioration de nos performances individuelles et collectives par une meilleure adaptation au stress. Personnellement, le Golden ma permis de mieux comprendre certains de mes comportements et de mettre des mots sur mes points forts et mes pistes de dveloppement. Mes interactions relationnelles en sont grandement facilites. Une formation que je recommande sans rserve (Dominique L., DRH).

Rfrences bibliographiques
Jung Carl Gustav et Jaff Aniela (1971), Ma vie, Livre de Poche, 1991. Jung Carl Gustav (1964), LHomme et ses symboles, Robert Laffont, 2002. Allport Gordon (1970), Structure et dveloppement de la personnalit, Delachaux et Niestl, 1970.

Groupe Eyrolles

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Le management situationnel SELON HERSEY BLANCHARD


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Manager et motiver les personnes et les quipes

Par Philippe Forski


Consultant et formateur en management et management de projet. Spcialis dans les projets complexes, transversaux et multiculturels.

Historique et auteur
Paul Hersey et Ken Blanchard ont popularis une thorie aujourdhui largement rpandue qui pose le principe dun management ncessairement flexible. Le manager doit adapter son management selon ses collaborateurs et la situation dans laquelle ils se trouvent. Cest le management situationnel. Il constitue une rponse et une volution du modle propos par Robert Blake et Jane Mouton (cf. page23). Il se distingue du modle de Blake et Mouton en rfutant lide dun style de management optimal, en lui opposant lide que, selon les situations, lefficacit des diffrents styles de management peut varier. Le management situationnel est aujourdhui un grand classique qui est prsent dans la grande majorit des sminaires et formations sur le management.

Description du managament situationnel


Le modle de Hersey et Blanchard dfinit des modes de leadership mettre en uvre selon le niveau de maturit des collaborateurs.
Groupe Eyrolles

Il dfinit la maturit dun collaborateur comme la runion de sa comptence et de sa motivation (engagement). Quatre niveaux de maturit sont ainsi dfinis:

D1, maturit faible : collaborateurs peu comptents et peu motivs;

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Le management situationnel SELON HERSEY BLANCHARD

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D2, maturit moyenne-faible: collaborateurs peu comptents mais


motivs;

D3, maturit moyenne-leve : collaborateurs comptents mais


peu motivs;

D4, maturit leve: collaborateurs comptents et motivs.


Ces niveaux de maturit constituent des tendances, qui ne sont pas statiques, et qui voluent avec le temps dans un sens comme dans lautre. Cependant Hersey et Blanchard voquent un cycle vertueux damlioration de lautonomie des collaborateurs que le manager doit provoquer et accompagner.

Pour sadapter au niveau de maturit de son collaborateur, le manager aura le choix de plusieurs styles de management:

management directif : fixe les objectifs ainsi que les moyens dy


arriver, exerce un contrle permanent;
Groupe Eyrolles

management persuasif : fixe les objectifs, explique comment


y arriver. Il permet ainsi au collaborateur dvoluer dans ses comptences et dentretenir sa motivation par le temps quon lui accorde;

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Le management situationnel SELON HERSEY BLANCHARD

management participatif : donne lobjectif et questionne sur les


moyens dy arriver, afin de valoriser les comptences et crer les conditions de la motivation;

management dlgatif : donne les objectifs, laisse toute latitude


sur les moyens de les atteindre, et prcise en amont les conditions de validation de latteinte des objectifs. Selon le niveau de maturit du collaborateur et de la situation, le manager adapte son management. On note que lon retrouve les mmes caractristiques comportementales que chez Blake et Mouton (management plus ou moins orient sur la tche ou sur la relation).

Applications possibles
limage du modle de Blake et Mouton, le modle de Hersey et Blanchard donne au manager un outil danalyse de ses performances et damlioration de ses pratiques. Il permet au manager didentifier ses pratiques naturelles, danalyser leur efficacit en situation et de trouver des pistes damlioration. En montrant lintrt dune analyse prliminaire, il se rvle tre un outil particulirement efficace pour amliorer son management. Non pas en tant que modle, mais en tant que postulat qui oblige le manager se poser les questions fondamentales:

Quelle est la tche que je dlgue? Quelles sont les motivations de mon collaborateur en prendre la
responsabilit(y compris long terme)?

Quelles sont les comptences de mon collaborateur raliser cette


tche?

Comment adapter mon management, ma communication?


Le management situationnel est ainsi particulirement adapt pour les managers en recherche de solutions pour manager des quipes quils ont le sentiment de ne pas matriser. Il offre une bonne base de rflexion pour les chefs de projet, et plus gnralement pour tout management dit transversal ou hors hirarchie.

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Groupe Eyrolles

Le management situationnel SELON HERSEY BLANCHARD

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Apports et limites
Lapport principal du management situationnel est de faire prendre du recul au manager et lui faire prendre conscience de lintrt dadapter son management aux situations et le dissuader dadopter un management strotyp. Pour le manager, lacquis fondamental consistera se doter dune palette de comportements possibles, dtre plus lcoute, et finalement plus autonome dans sa capacit danalyse et de rsolution de ses problmes quotidiens de management. De plus, le management situationnel, en se concentrant sur les mcanismes du leadership, apporte une bonne rponse aux besoins de management hors hirarchie. Il est ainsi une aide utile au manager du changement, pour des actions transversales, pour des organisations en mutation. Comme pour toute modlisation, il trouve ses limites dans la simplification ncessaire (dans toute thorie) des tenants et aboutissants de lorganisation et de son management. Prendre la lettre le modle et faire lconomie dune analyse in situ est le plus sr moyen de dvoyer le modle.

Les conseils de lexpert


Utiliser le management situationnel pour mieux dlguer. Le matre mot pour bien intgrer le management situationnel est de rellement circonscrire la tche raliser, lacteur de la dlgation et la situation au temps t. Bien se poser la question de la dfinition de la tche que lon doit dlguer est fondamental. Car mal la dfinir, cest prendre le risque de se tromper sur les motivations et les comptences du collaborateur la prendre. Hersey et Blanchard proposent un cycle vertueux de gain dautonomie du collaborateur. Le manager a cependant intrt se reposer la question chaque fois. Une bonne formation au management situationnel doit ncessairement intgrer un travail sur des cas rels, suffisamment prcis pour que les participants saisissent lcueil que constitue une mauvaise interprtation du modle de Hersey et Blanchard. Bien souvent, leur modle est appliqu de faon trop gnrique (y compris dans certains ouvrages spcialiss), ce qui conduit en oublier la conviction premire: tout dpend de la situation.

Groupe Eyrolles

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Le management situationnel SELON HERSEY BLANCHARD

Tmoignage
Jai besoin de rsultats rapides, et jagis souvent avec mon quipe en fonction de mes premires impressions. Je ralise quil ny a pas des personnes comptentes et motives, et dautres qui sont des bras casss. Aujourdhui, jai amlior lefficacit de mon quipe en dlgant mieux, la bonne tche, la bonne personne, au bon moment en trouvant le management adquat (Hlne, chef de projet dans lindustrie).

Repres bibliographiques
Hersey Paul et Blanchard Ken, Management of Organizational Behavior Utilizing Human Resources, New Jersey, Prentice Hall, 1969. Tissier Dominique, Management situationnel, vers lautonomie et la responsabilit, Insep Consulting ditions, 1997.

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Les facteurs de motivation de Herzberg


G
Manager et motiver les personnes et les quipes

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Par Stphanie Ibanez-Bounicaud


Consultante et formatrice en gestion des ressources humaines et management. Docteur de lcole nationale suprieure darts et mtiers, spcialit Gnie industriel.

Historique et auteur
Frederick Herzberg (1923-2000), psychologue et mdecin amricain, a travaill comme consultant interne chez AT&T, le gant des tlcommunications. Il a ensuite t professeur la Western Reserve University de Cleveland. Une de ses citations clbres: Une socit devient folle lorsque les gens runis se conduisent de manire insense. Il est connu comme le pre de lenrichissement des tches, une approche visant amliorer la crativit et le bien-tre de lindividu au travail. Il met en relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun toutes les thories du besoin: la non-satisfaction du besoin est source de motivation.

Description des facteurs de motivation de Herzberg


Pour Herzberg, la satisfaction nest pas linverse de la non-satisfaction. Il propose donc, pour prendre en compte et intgrer les facteurs de motivation, le principe du job enrichment (enrichissement du travail) en expliquant bien quen matire de satisfaction, il y a deux sortes de besoins (modle bi-factoriel):

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ceux dont labsence rend lindividu insatisfait: les facteurs dhygine comme les rglements de lentreprise, les conditions de travail, le salaire, le statut personnel et la scurit de lemploi;

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Les facteurs de motivation de Herzberg

ceux dont la prsence rend lindividu satisfait : les facteurs de


motivation comme la russite, la reconnaissance, la considration, la tche elle-mme, la satisfaction lie la nature mme du travail, la responsabilit, le progrs personnel et la promotion. Selon lui, les trois derniers sont les plus importants. Herzberg a expliqu par le biais dune mtaphore biblique sa conception: Lhomme a deux sortes de besoins, son besoin animal dviter la douleur et son besoin humain de se dvelopper psychologiquement. Ainsi lhomme au travail poursuit deux buts, il cherche viter de souffrir dans son environnement, mais aussi saccomplir et se raliser dans la tche excuter. Herzberg considre que les facteurs de motivation contribuent crer une situation psychologique par laquelle lindividu est incit rechercher la ralisation de soi. Les caractristiques dun emploi, appeles facteurs dhygine, sont essentielles pour maintenir un niveau acceptable de satisfaction chez le travailleur, telles que les conditions de travail, le climat de travail, etc. Ces facteurs ne motivent pas en tant que tels, mais ils doivent tre prsents pour viter laccroissement de linsatisfaction. La motivation est rapprocher du contenu des tches, la russite, la promotion, lindpendance et lautonomie. Le contexte du travail, lui, est mettre en relation avec la rmunration, les conditions de travail, les relations dquipe. Le message semble clair : certains facteurs conditionnent la motivation. Il sagit de lavancement, des responsabilits, de la nature du travail, de la reconnaissance et de la ralisation de ses capacits. Pour motiver les gens, Herzberg propose de leur donner un travail qui:

leur permette de se raliser; offre donc la possibilit de faire une exprience enrichissante
(varie, assez difficile, importante);

comporte une certaine autonomie et des responsabilits.


Groupe Eyrolles

Autrement, ils nchapperont pas au cercle vicieux: quand ils ont peu dintrt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intrt, etc. Herzberg pense quil convient de donner lindividu loccasion de jouer un rle plus actif dans lorganisation afin daugmenter sa satisfaction et sa productivit en:

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Les facteurs de motivation de Herzberg

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accordant plus de pouvoirs et plus de libert aux employs dans


laccomplissement de leur travail;

faisant le point avec eux; introduisant des tches nouvelles; proposant dacqurir une expertise, et ce en termes de responsabilisation. On comprend donc mieux la prconisation dans le sens de lenrichissement du travail et dune action managriale portant sur les facteurs de motivation:

en confiant plus de responsabilits aux employs; en enrichissant les tches; en tendant les responsabilits de lencadrement; en amnageant les horaires.

Applications possibles
Cette approche thorique permet aux managers didentifier les rouages de la motivation de leurs collaborateurs, notamment davoir des indications sur ce qui les satisfait en situation de travail. Exemple dclairage en situation de management: pour un individu dj satisfait et qui a lhabitude chaque anne dobtenir une reconnaissance financire faible, mme si celle-ci peut lui paratre symbolique, le fait de ne pas lobtenir une anne peut provoquer un mcontentement significatif. Cela peut tre illustr par la spirale et la surenchre dincitations financires auxquelles se livrent parfois certains managers pour assurer la satisfaction de leurs collaborateurs.

Apports et limites
Cette approche met en vidence la valeur diffrencie que lindividu attribue aux diverses sources de la motivation. Certains lments dordre hyginique ont pour vocation de rduire linsatisfaction et dautres pouvant tre qualifis de dynamique augmentent lenvie de produire, de se raliser dans le travail. Elle met en exergue une hirarchie des besoins allant des plus bas au plus levs, cest--dire de ceux lis aux conditions dexercice du travail jusqu ceux dont le rle est le progrs personnel. Elle montre que certains facteurs la source de la motiva-

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Les facteurs de motivation de Herzberg

tion permettent la rduction de tensions, de craintes, de peurs et que dautres entranent une stimulation, une mobilisation de lindividu en situation de travail. Cependant, cette thorie exposant les deux facteurs peut in fine, dans son application, alimenter un clivage entre deux catgories de personnes: celles qui cherchent contourner les mfaits dus au milieu impos par le cadre de leur travail; celles qui visent leur propre dveloppement personnel. Cette approche peut tre vue comme trop partielle puisquelle dit seulement quels besoins peuvent tre la base dun comportement, mais jamais quand ni pourquoi la personne se comporterait dune manire plutt que dune autre pour satisfaire tel besoin plutt que tel autre, ni mme quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour quelle sen dtourne au profit dun autre.

Les conseils de lexpert


Sur la base de convictions idologiques fortes, Herzberg a dvelopp des ides novatrices au service du dveloppement personnel. Le manager devra nanmoins garder lesprit les limites de cette approche.

Comment a marche
Cest un clairage thorique qui permet de donner des cls de lecture aux managers sur les leviers de motivation individuels. En pratique le manager peut comprendre son quipe, lanalyser soit en rpartissant les deux types de facteurs selon les besoins diffrencis de chaque individu, soit en apportant une rponse aux besoins dhygine de chacun en crant les conditions adquates de son dveloppement personnel.

Jai connu les travaux de Frederick Herzberg sur lenrichissement du travail grce une formation en management. Jai tout de suite compris lintrt de cette approche pour des managers comme nous

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Tmoignage

Les facteurs de motivation de Herzberg

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qui devons trouver au quotidien des leviers de motivation pour nos quipes. Dans notre entreprise, lemploi est sr pour toute notre carrire, alors il faut trouver des ressorts pour donner des perspectives intressantes aux uns et aux autres, un panouissement dans lactivit courante, des responsabilits, un droulement de carrire captivant []. Ce sont de vrais enjeux pour maintenir la motivation et donc un niveau de performance optimal (Propos tenus en 2007 par un manager dun service de production de 150 personnes dans le secteur de lnergie nuclaire).

Repres bibliographiques
Herzberg Frederick, The Motivation to Work, New York, Wiley, 1959. Herzberg Frederick, One More Time How Do You Motivate Employees? la recherche des motivations perdues, Harvard Business Review, 1968. Herzberg Frederick, Le travail est la nature de lhomme, Entreprise moderne ddition, 1971.

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LA ROUE DE HUDSON
Accompagner le changement

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Franois Klein
Cabinet Manadoxe. Coach et accompagnateur de changements.

Historique et auteur
Dipm de lUniversit de Columbia, professeur duniversits, Frederic Hudson a fond en 1986 The Hudson Institute of Santa Barbara, spcialis dans le coaching, le renouveau de la vie adulte et la rsilience. Frederic Hudson est un coach, expert de la formation des adultes, du management et du dveloppement organisationnel.

Description de la roue de Hudson


Pour Frederic Hudson, notre vie se droule en plusieurs cycles. Dans chaque cycle, il identifie quatre grandes phases, identiques des saisons. Il parle de chapitres et de transition. crire un chapitre se traduit par le fait dtre tourn vers lextrieur et dans une dynamique daccomplir, faire, crer, agir, btir, avoir des objectifs. Vivre une transition consiste tre centr sur soi avec des tendances lintrospection et la prise de recul. Ces quatre phases ont le plus souvent des dures diffrentes pouvant aller de quelques mois des annes. Cette description sappuie sur un constat : nos modes de fonctionnement actuels nont plus rien voir avec ceux des prcdentes gnrations. Ainsi, la progression et le dveloppement en cycles ont remplac la linarit de lvolution de nos vies. Par ailleurs, nous sommes aujourdhui davantage acteurs et responsables de nos choix; chacun peut construire sa vie, moins dtermine quavant par lordre social. Autrement dit: nos dcisions viennent de lintrieur de nous-

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LA ROUE DE HUDSON

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mmes et plus de lextrieur. Troisimement : lapprentissage tout au long de la vie a remplac la formation en dbut de vie. Nous ne cessons dapprendre. Enfin, nos objectifs sadaptent constamment. Le changement est constant, pas la constance, avec ce quelle comportait de stabilit et de scurit.

Prsentation de la roue du changement


Le voyage extrieur Processus externes PHASE 1 Foncer Alignement Moi congruent CHAPITRE DE VIE PHASE 2 Dsynchronisation Marasme Moi mcontent

Restructuration mini-transition

TRANSITION PHASE 4 Rintgration Moi passionn Le voyage intrieur Processus internes PHASE 3 Dsengagement Moi intrieur

Phase 1: nous dmarrons quelque chose; cest un nouveau dbut, le lancement dun projet, la dfinition de nouveaux buts. Lnergie est alors porteuse et positive il peut tre intressant pour chacun de nous dapprendre faire durer cette phase. Phase 2 : nous croyons encore au projet, mais plus comme avant. Lnergie baisse, laissant la place aux doutes, lennui, au manque de satisfaction. ce stade, soit nous dveloppons une stratgie qui permet de rinjecter de la nouveaut, de la fantaisie et de retrouver de lnergie dans le projet. Nous retournons ainsi en phase 1. Cette option constitue alors une mini-transition (changement de niveau 1), qui parfois suffit nous relancer. Soit, a contrario, nous pouvons nous sentir acculs et nous nous engouffrons au bout de la phase 2. En fin de phase 2 arrivent la dmission intrieure, linhibition, lirritation, le

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LA ROUE DE HUDSON

sentiment dimpuissance puis de colre : nous effectuons alors une grande transition (changement de niveau 2) et passons en phase 3. Phase 3: le sentiment de doute sintensifie ouvrant sur la tristesse, la peur, la perte, linertie. Cest le temps de linterrogation sur notre propre identit qui laissera peu peu place la renaissance de valeurs fondamentales. Nous savons ce que nous ne voulons plus, mais ignorons encore ce que nous souhaitons vraiment. Phase 4: les choses sclaircissent, nous retrouvons de la cohrence. Nous sommes cratifs et sortons du tunnel. Notre projet nest pas encore trs clair, mais nous sommes curieux de voir ailleurs. Nous identifions ainsi de nouveaux objectifs. Si nous dtaillons ces quatre grandes phases, nous obtenons alors les tapes suivantes:
3. Rentabiliser le projet 2. Lancer le projet 1. Formuler le projet 7. Changer 1er ordre 4. Rupture 5. Faire le deuil 6. Faire le point

10. Inventer le futur 8. Maturer 9. Changer 2e ordre = nouvelles VALEURS

Applications possibles
Ce modle facilite une certaine comprhension des situations et en mme temps invite au questionnement. Dans quelle phase sommesnous? Quest-ce qui pourrait nous attendre aprs? Quels sont les points de vigilance selon les phases? Comment se sont passes nos
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LA ROUE DE HUDSON

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prcdentes transitions? Dans quelles phases aimons-nous rester ou sommes-nous facilement bloqus? Quelle dure, pour quelle phase? En tant que manager, la roue de Hudson permet dlargir sa palette dactions, en adaptant son management ltape dans laquelle se trouve le collaborateur. Exemple: faire expliciter les enjeux en phase1, favoriser la crativit pour les collaborateurs en phase 10, accueillir les doutes des personnes en phase 5, accepter le cocooning ou repli sur soi des individus en phase 8.

Apports et limites
Le modle de Hudson peut sembler normatif : une roue qui dfinit ou prdfinit toutes les tapes du changement. Il est en ralit dans son intention et dans ses applications minemment respectueux du processus de chacun. Il ny a pas dobligation changer immdiatement et le rythme de chacun est acceptable. Sa connaissance aide franchir des tapes difficiles et prolonger les tapes les plus agrables. Il facilite donc lacceptation pour nous et nos collaborateurs de moments plus ou moins difficiles vivre. En revanche, il ne donne pas en lui-mme de cls pour sortir dune phase ou la prolonger. Ces rponses se trouvent ailleurs, en soi ou en compltant avec dautres modles.

Les conseils de lexpert


Ce modle se veut cyclique mais en spirale. chaque cycle travers, nous repartons un cran plus haut car nous avons appris quelque chose sur nous, sur nos besoins, nos modes de fonctionnement, nos russites et nos erreurs. Par ailleurs, il convient dtre attentif au fait que nous pouvons tre dans des phases diffrentes entre le plan personnel et la dimension professionnelle. Exemple: je viens de me marier (phase 1) et je suis au chmage, en rflexion sur ma vie professionnelle (phase 3). Une dimension trs utile de ce modle repose sur le distinguo existant entre les petites transitions ou les grandes transitions de vie. Pour nous et nos collaborateurs, il est intressant de questionner le niveau de changement souhait et souhaitable. Changer de poste ou changer de mtier? Changer de manager ou changer dentreprise? Changer de projet ou changer de stratgie? Autrement dit, chercher savoir si la satisfaction recherche sapparente un rajustement ou la recherche dune nergie nouvelle, avec une remise en question plus profonde.

Groupe Eyrolles

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LA ROUE DE HUDSON

Tmoignage
La dcouverte de cette thorie ma dabord perturbe sans que je comprenne pourquoi; jai ensuite ralis que pour mon panouissement professionnel venir, je ne pouvais pas faire lconomie dun profond inconfort. Aujourdhui, je suis ravie davoir travers ce tumulte salvateur (Morgane E., directrice de clientle).

Repres Bibliographiques
Hudson Frederic M., The Handbook of Coaching, Copyrighted Material, 1999. Turner Jane et Hvin Bernard, Construire sa vie adulte, Interditions, 2005.

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LHypnose ricksonnienne
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Stress, motion

Par Francis Colnot


Formateur en communication/management/dveloppement personnel. Coach de dirigeants et dquipes. Cabinet Atout Coach.

Historique et auteur
Cest grce aux travaux du psychiatre et psychologue amricain Milton Hyland Erickson (1901-1980), que lhypnose a suscit un intrt croissant dans la mdecine contemporaine. Considr comme le pre de lhypnose moderne, Milton Erickson postule que le patient possde en lui les ressources pour trouver les solutions aux difficults quil rencontre.

Description de lhypnose ricksonnienne


Lauto-hypnose a pour vise dinduire chez lindividu qui la pratique volontairement un tat de rverie (tat modifi de la conscience) susceptible de lui permettre une plus grande concentration mentale. Dans cet tat particulier, lesprit critique est comme court-circuit au moyen de suggestions spcifiques (mtaphores, anecdotes, etc.), la relaxation du corps sen trouvant favorise. Ltat hypnotique permet la liaison directe entre conscience et subconscient, de telle sorte que de nouvelles informations peuvent tre enregistres. La rsurgence dimages est plus immdiate, les perceptions sont plus aises, lesprit se sent plus libre. Lhypnose et lauto-hypnose ne sont cependant en aucun cas synonymes de perte de conscience. Il sagit plus exactement dun tat dveil paradoxal. Ainsi lindividu, au cours de la transe hypnotique, comme captiv, vit le moment prsent sans juge-

Groupe Eyrolles

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LHypnose ricksonnienne

ment critique ni analyse. Il est prt vivre une exprience propice lmergence de ressources internes utiles la poursuite de ses activits, une fois revenu ltat de veille. Tout travail hypnotique parcourt diffrentes tapes prcises:

la prparation: elle oriente vers le changement dsir (comportement, perception, comprhension);

linduction: elle sert crer un tat gnral prcdant la transe; lapprofondissement : il permet, dans la transe elle-mme, de
produire un phnomne hypnotique spcifique;

le travail proprement dit: il cre les conditions permettant le changement dsir;

les suggestions posthypnotiques : elles permettent la gnralisation du changement;

la sortie: elle permet le retour ltat de veille.


Au cours de la transe, lindividu en hypnose (auto-hypnose) met des suggestions qui sancrent en lui facilement du fait de labsence dinterfrence de la conscience. Il exprimente alors un autre rapport au monde. Il peut ainsi:

focaliser son attention sur lobjectif atteindre; recadrer son exprience; dvelopper sa crativit; augmenter ses capacits de concentration; dvelopper le lcher prise; explorer/visualiser/ressentir des pistes de solutions.

Applications possibles
Lauto-hypnose permet de puiser en soi les ressources ncessaires latteinte dun objectif raliste, ralisable, cologique et concret. Elle nest ni un remde miracle ni une baguette magique, mais un moyen efficace dexplorer autrement des pistes damlioration pour soi : gestion du stress, dtente, prise de recul, etc.

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LHypnose ricksonnienne

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Apports et limites
La crainte de lhypnose est le plus souvent lie la croyance selon laquelle la transe hypnotique obligerait la personne prendre des dcisions ou se comporter malgr elle. Cela est un mythe. Si lhypnose permet en effet la personne de dvelopper des capacits de lcher prise, de concentration, de relaxation, de visualisation, de prise de contact avec ses ressources internes, celle-ci dtient en permanence la possibilit dinterrompre cet tat dveil paradoxal. La capacit de choix de la conscience est toujours disposition. Il serait illusoire de croire que lauto-hypnose est un remde ou LA solution touteproblmatique personnelle ou professionnelle.

Les conseils de lexpert


La pratique de lauto-hypnose, pour aussi tentante quelle puisse paratre premire vue, mrite en amont la comprhension de la dmarche mme de Milton Erickson au sein dun mouvement plus large, dit cole de Palo Alto. Lapproche systmique et les diffrents champs dintervention y affrant, les techniques, prmisses, outils en matire de communication notamment sont dun apport considrable au dveloppement de chacun, tant dans les domaines personnels que professionnels.

Comment a marche
Lauto-hypnose ncessite un apprentissage assez simple et requiert de la pratique pour devenir de plus en plus aise. Au pralable, une initiation srieuse et dontologique aux diffrents travaux et apports de lapproche systmique est recommande pour bien situer cette pratique. Lauto-hypnose peut se pratiquer quotidiennement ou priodiquement, selon les besoins de la personne et/ou le but poursuivi. Plus elle est pratique, plus la transe est rapide, aise et plus les rsultats sont bnfiques pour le corps et lesprit. Il existe dans le commerce des CD, dont les extraits musicaux sont particulirement propices la pratique de lhypnose.

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LHypnose ricksonnienne

Tmoignage
Je poursuivais un cycle lapproche systmique lorsque jai dcouvert la pratique de lhypnose, plus prcisment de lauto-hypnose. Celle-ci ma profondment aide surmonter des moments difficiles, notamment de stress dans ma vie professionnelle aussi bien que personnelle. Au dbut, a na pas t aussi vident que cela, puis peu peu, la pratique aidant, jen ai dcouvert les rels bienfaits. Jy ai recours aussi frquemment que possible, ds que je suis confronte des situations problmatiques dont je ne vois pas lissue. Jy consacre chaque fois trente minutes environ, de manire retrouver en moi de lnergie, du calme et des solutions concrtes (liane G., RH dans une entreprise publique).

Repres bibliographiques
Abia Jorge et Robles Teresa, Apprenons par lauto-hypnose cheminer dans la vie, Satas, 1997. Erickson Milton H. , Ma voix taccompagnera, HG, 1986. Erickson Milton H., Collected Papers/version franaise, Satas, 1999. OHanlon W.H. et Martin M., LHypnose oriente solution, Satas, 1992. Haley Jay, Un thrapeute hors du commun: Milton Erickson, Descle de Brouwer, 1984. Roustang Franois, Quest-ce que lhypnose?, ditions de Minuit, 1994.

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la signature i-LeadTM
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Amliorer sa relation lautre Favoriser la cohsion de lquipe Leadership et performance

Par Stphane Malochet


Consultant, coach: formateur en management et dveloppement personnel, il utilise la signature i-Lead pour dvelopper la performance des quipes.

Historique et auteur
Des consultants franais, Jacques Eliard, Patrick Ducloux et Yves Joubert, sont partis de lhypothse que le dveloppement du leadership demandait une excellente connaissance de soi, une grande capacit apprendre de ses interactions avec les autres, et une nergie suffisante pour traduire cet apprentissage en actions. Ils ont labor au cours dune priode exprimentale de dix-huit mois un modle qui est devenu la Signature i-LeadTM en 2000. Le modle i-Lead est fond sur lobservation de scnarios comportementaux et cognitifs dans le contexte de lentreprise (comportements daffirmation de soi et dcoute, perception du temps, prise de dcision, gestion de situations enjeu fort, comprhension des autres). La cration du modle a bnfici de la ralisation dun travail antrieur, un systme expert destin assister certains ngociateurs professionnels en cas de crise enjeu fort. Le traitement des donnes conduisant une Signature i-LeadTM utilise la logique floue, domaine davances rcentes de la recherche mathmatique, qui permet de faire une description raliste des interactions entre nos schmas cognitifs, en acceptant de prendre en compte des informations apparemment contradictoires (tre en mme temps orient action et avoir peur de la confrontation, par exemple).
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la signature i-LeadTM

Description de la Signature i-LeadTM


La Signature i-LeadTM permet lidentification de certains de nos schmas cognitifs:

quatre schmas qui dynamisent notre capacit apprendre et


transformer cette information en actions ce sont nos moteurs: recherche de Certitudes, recherche de Reconnaissance, recherche dApprobation, recherche de Contrle;

quatre autres qui la limitent ce sont nos freins:


le Jugement, lImpuissance, lAccusation, lIndiffrence. Ces 8 schmas ont t choisis pour leur impact sur le dveloppement du leadership. La dmarche i-Lead Equipe intgre de faon trs pragmatique les pratiques dcrites dans La Cinquime Discipline (cf. bibliographie), qui permettent une organisation dapprendre en continu et didentifier les actions mettre en uvre qui auront le plus dimpact sur ses rsultats souhaits:

dmarche ouverte permettant de capturer lintelligence collective


dune quipe;

dmarche structurante librant les ressources cratrices dun groupe.

Applications possibles
Voici quelques-unes des applications o i-Lead Equipe donne dexcellents rsultats:

partager une mme vision au sein dun comit de direction; le premier acte de management dun nouveau leader dquipe; fdrer les nergies aprs une fusion-acquisition; fdrer une quipe transculturelle;
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remettre une quipe en action aprs un changement de stratgie;

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la signature i-LeadTM

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permettre une quipe commerciale dlaborer sa stratgie


compte-cl.

Apports et limites
Utilise en quipe, la Signature i-LeadTM est une dmarche oriente action dont les apports sont les suivants:

permettre une quipe de partager une mme vision; permettre une quipe darticuler clairement ses schmas rcurrents qui peuvent la dynamiser ou la freiner, et dfinir ainsi sa spirale dexcellence;

connecter une quipe avec ses ressources pour laider se remettre en action et crer de la valeur;

donner une quipe un langage transculturel pour faciliter les interactions entre les personnes;

apprendre une dmarche structure que lquipe pourra rutiliser


pour amliorer continuellement sa performance. La Signature i-LeadTM est avant tout un outil de connaissance de soi, qui permet de dcrire de faon originale comment chacun dentre nous gre ses interactions avec autrui. Elle est intressante pour son aspect dynamique, considrant que nous sommes toujours dans lapprentissage et dans laction, et que ces modes de fonctionnement sont toujours perfectibles. La Signature i-LeadTM nous met face nos schmas rptitifs, et nous permet de faire merger notre boucle dexcellence, qui est aussi un schma rcurrent vers le succs. La Signature i-LeadTM nest cependant pas un inventaire de personnalit, elle ne cherche pas proposer une autre typologie.

Les conseils de lexpert


Dans une Signature individuelle les moteurs et freins interagissent pour constituer un systme la fois dynamique et stable dans le temps. Pour en retirer tout le bnfice, cest--dire observer la satisfaction dune volution personnelle, il est indispensable de se faire accompagner dun professionnel qui nous aide progresser en nous posant les bonnes questions. Cela est dautant plus vrai pour une application dquipe o les Signatures des diffrents membres de lquipe interagissent et se renforcent ou sopposent, jusqu crer un systme de normes tacites qui pilotent les modes de fonctionnement de lquipe.

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la signature i-LeadTM

Comment a marche
Au niveau individuel, la Signature i-LeadTM dune personne est obtenue aprs traitement dun questionnaire en ligne. Au niveau collectif, les points de passage obligs dune action i-Lead Equipe sont les suivants:

clarification de lenjeu avec le leader de lquipe; entretiens individuels avec les membres de lquipe; lquipe se runit alors pour un sminaire de deux jours, au cours
desquels elle travaille sur une srie dateliers: laboration de la vision partage de lquipe. Description de la ralit actuelle, recherche des facteurs cls de succs, mise en vidence de la spirale dexcellence, description des schmas collectifs qui entranent lquipe vers le succs.

Tmoignage
Depuis deux ans nous avons appliqu la dmarche i-Lead notre programme de dveloppement des relations clients Je reste tonne de la flexibilit avec laquelle lquipe et le programme sont ajusts pour satisfaire les attentes spcifiques de chacun (R. W., manager Strategy and Business Development).

Repres bibliographiques
Senge Peter, La Cinquime Discipline, First, 1991. De Geus Arie, The Living Company, Harvard Business School Press, 1997. Ainsworth-Land Georges T., Grow or Die, Wiley, 1973. Eliard Jacques, LADN du leadership, Wings, 2004.

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Groupe Eyrolles

ACE 360 LIntelligence motionnelle


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Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Stress, motion Dvelopper son estime de soi

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Par Franois Pham


Consultant spcialis dans laccompagnement du changement des organisations au travers de missions de conseil, coaching ou formation/ingnierie pdagogique.

Historique et auteurs
Dans les annes 1990, la convergence entre les neurosciences et la psychologie a vu merger la notion dintelligence motionnelle. Pour Peter Salovey et John Mayer, lintelligence motionnelle dsigne lhabilet percevoir et exprimer les motions, les intgrer pour faciliter la pense, comprendre et raisonner avec les motions, ainsi qu rguler les motions chez soi et chez les autres. Les travaux de Salovey, Mayer et dautres ont t populariss en 1995 par Daniel Goleman. Son livre a fait grand bruit car, tudes lappui, il nhsitait pas affirmer que lintelligence motionnelle est un facteur prdictif du succs professionnel deux fois plus important que lintellect pur et lexpertise. En outre, pour Daniel Goleman, plus on occupe un poste lev dans les organisations, plus les comptences motionnelles deviennent grandes, au dtriment des comptences techniques et de lexpertise. Le leadership et un management efficaces sont bass sur lusage intelligent des motions et de leur incidence sur la rflexion, la prise de dcision, la motivation et le comportement.1 Confrontes des clients qui leur demandaient dvaluer et de dvelopper la comptence motionnelle de leurs managers, Frances Tweedy et Cherry Wright du rseau Persona ont dvelopp un 360 bas sur le modle de comptence motionnelle dcrit par Goleman: ACE (Amliorer sa Comptence motionnelle).

Groupe Eyrolles

1. Caruso et Salovey, 2004.

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ACE 360 LIntelligence motionnelle

Description de ACE 360 Lintelligence


motionnelle
Il ny a encore pas longtemps, il aurait paru totalement incongru pour un manager de reconnatre quil avait prouv, face une situation donne, telle ou telle motion et que celle-ci aurait pu altrer ou influer sur ses comportements voire ses dcisions. La reprsentation idalise du manager sest en effet longtemps apparente un personnage rationnel et logique, basant ses dcisions sur des faits et gardant son sang-froid pour que les motions ne viennent pas affecter son jugement. Partir en vrille, pter un plomb: cest souvent sous un jour ngatif que lon dcrit les situations o nos motions gouvernent nos actes. Pourtant les recherches dmontrent que nos motions impactent en permanence sur nos comportements et dcisions. De mme, savoir manager les motions dautrui est une des cls de la communication et du leadership. Le modle ACE comporte 5 grandes composantes nous permettant de mieux nous manager (composantes dites personnelles) et de mieux manager nos relations avec les autres (composantes dites sociales).
Conscience de soi Conscience de soi motionnelle Auto-valuation prcise Confiance en soi Matrise de soi Contrle de soi Fiabilit Conscience professionnelle Adaptabilit Innovation

Gestion des relations Leadership Influence Communication Gestion des conflits Catalyseur du changement Collaboration Travail dquipe Conscience Sociale Empathie Passion du service Dveloppement des autres Exploitation de la diversit Sens politique

Motivation Exigence de perfection Engagement Initiative Optimisme

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ACE 360 LIntelligence motionnelle

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Les comptences personnelles


Conscience de soi Cest laptitude identifier ses motions, comprendre leurs origines et reconnatre leur impact sur ses performances. Cest aussi connatre ses forces et ses limites et avoir ainsi confiance en soi. Matrise de soi Cest savoir contrler ses motions pour savoir les taire comme les exprimer. Cest faire preuve de fiabilit et de conscience professionnelle et savoir sadapter aux circonstances et innover face des situations nouvelles. Motivation Ce sont les moteurs personnels qui nous poussent agir.

Les comptences sociales


Conscience sociale Cest avant tout notre capacit comprendre les motions dautrui en faisant preuve dempathie. Cest le radar social qui nous permet de dvelopper une rponse adapte aux besoins de notre environnement. Gestion des relations Cette dimension rsulte de la conscience des autres dimensions. Elle se traduit notamment par un leadership motivant et la capacit influencer les groupes et les personnes. Les comptences motionnelles sdifient les unes sur les autres. Ces composantes peuvent tre dveloppes tout au long de sa vie et contribuer amliorer son degr dalphabtisation motionnelle.

Applications possibles
Groupe Eyrolles

ACE est dabord un outil de dveloppement personnel. Il permet aux personnes de sortir de leur engourdissement motionnel et de mieux percevoir et comprendre leurs propres motions. Cette tape franchie, ACE aide mieux contrler ses motions. Pas uniquement pour les taire si cest plus raisonnable socialement

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ACE 360 LIntelligence motionnelle

linstant t, mais aussi pour savoir les exprimer quand il sagit de dynamiser une quipe en faisant preuve denthousiasme ou tmoigner son mcontentement quand il faut recadrer un collaborateur. Enfin, ACE est une mthode qui dveloppe notre radar social en nous permettant de mieux capter et comprendre les motions et signaux que nous envoie notre environnement relationnel. ACE nous permet de dvelopper notre empathie, notre sens politique et de gagner ainsi en influence et accrotre notre leadership au sein de notre organisation. ACE intresse donc tous les managers hirarchiques ou fonctionnels, mais aussi les commerciaux.

Apports et limites
ACE repose sur les dernires dcouvertes en matire de neurosciences et sait faire limpasse sur le jargon des psy qui rebute souvent les personnes. Loutil apporte une mesure permettant des prises de conscience, pralables indispensables toute volution. Mais attention, ACE comme tout vritable 360 est un outil de dveloppement et non pas un outil dvaluation ni de recrutement.

Les conseils de lexpert


ACE est une mthode de plus en plus prise pour accompagner le dveloppement des hauts potentiels dans les entreprises. En effet, ACEfavorise le dveloppement de la maturit relationnelle des personnes et pas seulement leur agilit intellectuelle. En combinant approche formative et accompagnement individualis, six mois suffisent pour amliorer en profondeur ses capacits mieux comprendre et grer ses motions comme celles des autres. lheure o les entreprises doivent laborer et engager des plans de prvention contre le stress, ACE donne les outils et le savoir-tre aux managers pour remettre lhumain et ses motions au cur de lorganisation.

ACE est bas sur des questionnaires de 66 questions renseigns en ligne par le participant lui-mme et des personnes de son environnement professionnel.

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Groupe Eyrolles

Comment a marche

ACE 360 LIntelligence motionnelle

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Le traitement informatis des rponses produit un rapport de 25pages qui comprend des rsultats globaux et dtaills par comptence et question. En plus des rsultats chiffrs, ACE apporte des analyses et des recommandations daction personnalises. Les rsultats sont remis au participant dans le cadre dun coaching ou lors dune formation en intra comme en interentreprises.

Tmoignage
La formation au modle ACE est trs bien, le contenu est clair et structur. La formation nest pas complexe en termes dapproche et elle a le grand avantage de donner une vision globale de linteraction des diffrents lments de la comptence motionnelle, les uns par rapport aux autres (Isabelle M. RH Entreprise Tlcommunication).

Repres bibliographiques
Goleman Daniel, LIntelligence motionnelle, Jai lu, 2003. Brackett Marc A., Mayer John et Salovey Peter, Emotional Intelligence: Key Readings on the Mayer and Salovey Model, National Professional Resources Inc,2004. Steiner Claude, LABC des motions, Interditions 1998. Famery Sarah, Dvelopper son empathie, Eyrolles, 2007.

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Le Bilan Interqualia
Mieux se connatre Manager et motiver les personnes et les quipes Recrutement, mobilit Mener des entretiens efficaces Leadership et performance Stress, motion

Par Francis Colnot


Formateur en communication/management/dveloppement personnel. Coach de dirigeants et dquipes. Cabinet Atout Coach.

Historique et auteur
Le bilan Interqualia est issu des travaux du psychologue hongrois Mihaly Czikszenihaly, professeur au Claremont College de Californie. Ses tudes portent sur une approche scientifique de ce que ressentent les individus dans lexercice de leur activit dans la vie quotidienne. Ses recherches aboutissent notamment au concept de Flow (courant), en tant qutat psychologique positif optimal que vit un individu lorsque, exerant une activit, il ressent de la joie, de la crativit et un engagement complet. Ce concept est dcouvert en 1998 par le professeur Charles-Henri Amherdt, directeur du Crievat (Centre de recherches Interuniversitaires sur lducation et la vie au travail) de luniversit de Sherbrooke (Canada). Il cre le bilan Interqualia, permettant damliorer le bien-tre et la performance au travail.

Description du bilan Interqualia


Il sagit dun outil dvaluation en entreprise notamment afin de permettre aux managers de recueillir, danalyser et dapprcier laction professionnelle de leurs collaborateurs au cours dentretiens annuels. Le bilan Interqualia permet la fois au manager et au collaborateur ensemble de situer ce dernier sur une carte prcise et dtaille laide dune boussole, dite boussole du Flow. Ils peuvent ainsi tablir un bilan objectif des conditions de performance du collaborateur, ouvrir un dialogue constructif intgrant une dynamique de

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Le Bilan Interqualia

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succs et orienter les activits du collaborateur sans perdre de vue la notion de challenge individuel. Ce bilan rsulte dun questionnaire en ligne confidentiel rempli par le collaborateur. 1.Le bilan recense 18 activits pour lesquelles sont proposs au collaborateur 7 niveaux de satisfaction, de trs insatisfaisant trs satisfaisant. 2. lissue de ce questionnaire est tablie une synthse crite et dtaille du bilan Interqualia dbriefe par le manager son collaborateur, permettant un change constructif sur ltat motionnel de ce dernier au travail dans ses diffrentes activits. En loccurrence, plusieurs thmes sont approfondis : implication, comptence, satisfaction professionnelle, degrs de plaisir dans la ralisation de tches diverses menes par le collaborateur. 3.La synthse crite rsulte du bilan rempli en ligne par le collaborateur. Elle sert de support lchange entre le manager et son collaborateur. Elle met en lumire la perception que celui-ci a de son niveau de satisfaction au travail, de son degr dimplication (motivation, dfi, intrt, plaisir) et de qualification sur la base de 3 variables: comptence, russite, matrise. Elle comporte, pour sy reprer, une carte, sous forme de cercle, comportant 9 tats motionnels, dont lintensit rsulte des rponses fournies par le collaborateur dans le bilan rempli en ligne. Ces 9 tats tablissent la cartographie motionnelle du collaborateur dans lexercice de ses diffrentes activits, en fonction du degr de challenge quelles reprsentent pour lui et la comptence quil estime avoir pour les mener bien. Les 9 tats motionnels sont:

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lanxit, lexcitation, le flow, linquitude, neutre, la matrise, lindiffrence, le dtachement, lennui.

qq Voir la figure de la page 5 du cahier central couleur.

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Le Bilan Interqualia

4.La boussole du Flow, intgre la carte dans le support crit (synthse), indique la position motionnelle du collaborateur au travail, tant entendu que la zone de Flow est la plus propice au dveloppement personnel et professionnel de la personne. Le bilan value:

les comptences non techniques (le savoir-tre plutt que le savoirfaire) du collaborateur;

les activits dans lesquelles il est susceptible dutiliser ses comptences non techniques cls afin de vivre ltat de Flow (tat de performance optimale);

les gisements de comptences cls sous-utiliss ou non utiliss qui


permettraient ltat de Flow (zone de performance optimale).

Applications possibles
Le bilan Interqualia trouve des applications en coaching, management et accompagnement professionnel. Cest un outil trs utile pour le manager et le collaborateur en entreprise lors des runions annuelles notamment.

Apports et limites
Le dbriefing du bilan ncessite de la part du manager une formation indispensable loutil Interqualia et des comptences relationnelles, notamment dcoute (posture). La synthse du bilan Interqualia rend essentiellement compte des comptences non techniques (savoir-tre) du collaborateur et constitue une photographie de sa sant motionnelle au travail. Cet instantan doit donner lieu un change en vue dune amlioration accepte par les deux interlocuteurs.

Les conseils de lexpert


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Lutilisation de cette approche ncessite un apprentissage rigoureux et une intgration solide, non seulement de la technique, mais aussi et surtout de la relation lautre, en termes dcoute et plus gnralement de posture. Une formation pralable la PNL peut savrer extrmement utile, voire indispensable, dans le guidage de la conduite du changement.

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Le Bilan Interqualia

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Comment a marche
Comment le manager peut-il passer un bilan Interqualia luimme? 1.Le manager remplit le questionnaire en ligne (code confidentiel); 2.Le coach ou le formateur dbriefent en face face les rsultats qui lui sont parvenus. 3.Cet change spcifique permet au manager, en situation de recul, de prendre conscience de points damlioration concrets et prcis mettre en place dans lexercice de son mtier, pour lui-mme dabord (bien-tre au travail). Le manager a la possibilit de se former ce type dapproche, de manire apprhender de nouvelles stratgies oprationnelles dans lexercice de son mtier avec ses collaborateurs.

Tmoignage
Jai pass mon bilan InterQualia il y a quelques temps. Cela mavait permis lpoque de me situer avec prcision dans ma vie professionnelle, de mettre en lumire ce qui me motivait et ce qui me dmotivait et didentifier mes talents. Je me suis appuy sur ce bilan pour prendre de nouvelles orientations. Aujourdhui manager, jutilise InterQualia pour mes collaborateurs. Cest, pour chacun deux, un formidable outil de rflexion et nous pouvons chercher ensemble comment leur permettre datteindre leur Flow. (Alain B. manager dans le luxe)

Repres bibliographiques
Amherdt Charles-Henri La Sant motionnelle au travail, Demos, 2005. Czikszenilhalyi Mihaly, Finding Flow; The psychology of Engagement with Everdyday Life, New York, HarperCollins, 1993.
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Czikszenilhalyi Mihaly, Creativity : Flow and the Psychology of Discovery and Invention, New York, HarperCollins, 1996.

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Le triangle de Karpman
Amliorer sa relation lautre Rsoudre les conflits

Par Lydie Assier


Consultante en performance des organisations et des quipes, aprs une carrire de cadre en business development dans des groupes industriels. Coach certifie.

Historique et auteur
Cest en 1968 que Stephen Karpman, mdecin amricain et lve dEric Berne, le grand pionnier thoricien de lAnalyse transactionnelle (cf. page11), proposa la description de cette figure portant son nom. Karpman contribua largement aux travaux de conceptualisation et de dveloppement de lAT. Cette reprsentation des jeux de manipulation savra innovante par le nombre de protagonistes concerns, qui cassait la logique binaire de lAnalyse transactionnelle, et par la dynamique qui la caractrise.

Description du triangle de Karpman


Ce jeu est un stratagme inconscient dont le nom, triangle dramatique, doit tre apprhend au sens de thtral et non de catastrophique. Il met en scne trois rles symboliques pouvant tre ports par une personne (le patron, le DRH, le collgue), par un collectif (le service d ct, le fournisseur, linformatique) ou par un vnement (la grve). Sa reprsentation codifie positionne le rle de la victime vers le bas (rle qui tient la figure et savre par consquent le rle fort). Le triangle est quilatral et la majuscule souligne le caractre symbolique des figures reprsentes.

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Le triangle de Karpman

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Perscuteur

Sauveteur

Victime

Lorsquun des protagonistes joue lun de ces rles, il invite lautre entrer dans le jeu Il y a en effet jeu sil y a une invitation, suivie dune acceptation et dun coup de thtre. Les trois rles peuvent tre ports simultanment et nimpliquer que deux protagonistes passant dun rle lautre. Certaines personnes ont une prfrence pour lun ou lautre rle en fonction des bnfices quelles y trouvent: vrification scurisante de ses croyances, image positive associe au rle de sauveteur, sentiment de puissance confr par le rle de perscuteur, renforcement de lattention reue dautrui dans le rle de la victime Face un collgue qui se plaint, nous pouvons prendre le rle du sauveteur ou du perscuteur, voire alterner: en venant au secours face lappel que nous captons, nous pouvons finir par nous lasser si la plainte est rcurrente et nous comporter en perscuteur impatient Ce type de retournement est un coup de thtre qui illustre bien ladjectif thtral donn au triangle de Karpman. Le rle cl, sans lequel le scnario ne pourrait se raliser, est bien celui de la victime. Il est aussi le rle le plus gratifiant en ce quil permet de se plaindre de prjudices ou dommages rels ou ressentis. Bien que ce rle apparaisse de prime abord comme peu enviable, il savre parfois salutaire pour enclencher en soi une remise en question. Le rle du Perscuteur est celui de lagresseur ou de lattaquant. Notons quil peut sagir comme pour les autres rles dune personne

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Le triangle de Karpman

mais aussi dun vnement (rorganisation subie), dune situation, dun collectif (autorit, pouvoirs publics, syndicat). Le Perscuteur peut aussi pousser la remise en question et par consquent avoir un effet final positif sur lobjet ou lenjeu du triangle dramatique. Paralllement, dans la figure page 121, le Sauveteur (ou Sauveur) est gale distance de la Victime et du Perscuteur. Cest le chevalier blanc de la situation. Bien que son rle puisse apparatre comme positif, il participe souvent au renforcement du triangle dramatique et pourrait bien se retrouver Victime son tour la faveur dun autre coup de thtre

Applications possibles
Un scnario de type triangulaire devient prjudiciable lorsquil gnre des relations ngatives, toxiques pour les protagonistes et leur environnement. En ce cas, il y a de fortes chances que des tensions relationnelles surviennent sans amliorer, le moins du monde, lobjet ou le problme en question. tre attentif aux situations de type triangle dramatique permet de les anticiper, donc de les dsamorcer. Cela est galement utile dans la vie personnelle et familiale. Par exemple entre le jeune lve victime, le parent sauveteur, lenseignant perscuteur Dans des situations extrmes, il vaut mieux pratiquer la fuite, cest-dire trouver par tout moyen une voie de dgagement, notamment avec des personnalits autoritaires pouvant agresser verbalement des tiers appelant chez soi la tendance victime ou avec des personnalits en forte demande de sympathie ou daide appelant chez soi la tendance sauveteur. En cas de tendance proposer spontanment une aide, il conviendra de prendre le recul ncessaire, en y associant la victime prsume, pour vrifier si la demande daide est explicite, sur quoi elle porte, les moyens que laide requiert et sils sont accessibles et, enfin, sur quels critres la mission daide viendra son terme.

Apports et limites
Il ny a pas dinconvnient connatre le jeu subtil du triangle dramatique car cela nous invite la vigilance pour nous viter de

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Le triangle de Karpman

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tomber dans lun des trois rles. Il sera bnfique dtre lcoute de ses tendances prfrentielles pour dtecter le risque de situations rflexes et le malaise qui en nat immanquablement.

Les conseils de lexpert


Le meilleur moyen pour viter lengrenage du triangle dramatique est de veiller ne pas sy laisser prendre : tout dabord tre attentif ce qui se joue, ressentir le malaise qui sinstalle et va nous alerter, viter de ragir immdiatement pour se donner le temps dlaborer et mettre en uvre une stratgie en fonction des acteurs, de son tat desprit du moment, des moyens pouvant tre mobiliss (humour, reformulation bienveillante, mtaphore). Avec des tiers familiers de ce concept, il peut tre salutaire de prendre de la distance par rapport une situation et de travailler avec ces protagonistes avertis, en le verbalisant, sur le processus en train de se jouer plutt que sur lobjet du jeu. Cette situation devient alors une occasion dapprentissage rciproque et de maturit relationnelle accrue. Avec des tiers non avertis, cest au manager, en temps rel, de trouver des voies de verbalisation et de dgagement qui prservent la qualit des interrelations (hirarchique, collatral, collaborateur). Il sagit en fait de ne pas tre embarqu son insu dans des mcanismes relationnels qui nous chappent

Comment a marche
Nous pouvons endosser lun des trois rles du triangle dramatique, tenir plusieurs rles la fois et faire tourner les rles Comprendre le mcanisme du triangle dramatique favorise les dsamorages et est immdiatement oprationnel dans la vie de tous les jours.

Tmoignage
Je suis arrive dans ce poste il y a un mois. Jai t frappe ds ma prise de fonction par la forte pression que la direction gnrale mettait sur mon directeur des ventes, et voulant aider ce dernier surmonter des difficults apparentes, jai tout fait pour travailler avec lui sur les tableaux de bord et ses interventions en comit de direction pour
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Le triangle de Karpman

finalement me rendre compte que cela se retournait contre moi. Avec mon coach, jai dcouvert la figure du triangle dramatique et compris que je me comportais en sauveteur et que je mettais en pril le succs de ma prise de fonction. Je suis sortie de ce jeu et jai laiss mon patron grer le sien, tout le monde sen porte mieux, commencer par moi!... (Brigitte C., chef des ventes).

Repres bibliographiques
Jaoui Gysa et Gourdin Marie-Claude, Transactions, Interditions, 1982. Articles originaux sur: www.karpmandramatriangle.com

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360 MANAGEMENT Lvaluation progrs Permanent


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Mieux se connatre Manager et motiver les personnes et les quipes Recrutement, mobilit Mener des entretiens efficaces Leadership et performance

Par Stphanie Ibanez-Bounicaud


Consultante et formatrice en gestion des ressources humaines et management. Docteur de lcole nationale suprieure darts et mtiers (Ensam), spcialit Gnie industriel.

Historique et auteur
Aux tats-Unis, les premires approches dvaluation 360 datent des annes 1950 chez Esso Research and Engineering Company (Bracken, Dalton, Jako, McCauley et Pollman). Ds le milieu des annes 1990, les DRH dEurope ont dvelopp leurs propres pratiques. Lvaluation Progrs Permanent, lEPP 360, est lun de ces outils. Il offre une vision analytique et oprationnelle du management. Il a t modlis par David Ouahnouna, docteur en management, grce vingt ans de pratiques et de travaux de recherche effectus au sein du laboratoire CPI Conception Produit Innovation de lEnsam/Paris-Tech.

Description du 360 Management


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Par le biais dun questionnaire EPP 360, lentourage du manager value les pratiques managriales de la personne concerne et exprime ses perceptions et son vcu. Sont intgrs dans la dmarche:

les membres de lquipe (valuation 180 vers le bas); les pairs (N, N collatraux); la hirarchie (valuation 180 vers le haut).

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360 MANAGEMENT Lvaluation progrs Permanent

LEPP 360 peut tre tendu dautres parties prenantes comme les clients et les fournisseurs. Cette mesure est mise en perspective avec une auto-valuation effectue en amont. Le questionnaire est adapt au terrain et aux spcificits de lentreprise afin de faciliter lappropriation par les managers de la mthode et garantir sa fiabilit. La mesure seffectue sur six champs explors sur un rfrentiel de 100 paramtres de mesure:

le style de leadership: les critres abordent limpact, le ressenti et


le vcu du manag par rapport au N+1;

le management de lquipe: les critres sont les mmes que ceux


du champ prcdent, mais ce qui est demand aux valuateurs, cest un regard port sur la faon dont le manager agit sur lquipe;

la relation aux autres parties prenantes: orientation et coute


client du manager, mesure de la satisfaction client, analyse des insatisfactions clients interne/externe, ngociation, crativit, ouverture aux autres environnements, etc.;

les qualits professionnelles : mission, sens donn laction,


partage de vision, prise dinitiatives, prise de dcisions, dlgation, acceptation de la contradiction, coute des bonnes ides, fonctionnement en rseau, sens de lanticipation, etc.;

les qualits personnelles: disponibilit, confiance, fiabilit, prise


en compte des difficults des collaborateurs, feed-back, transparence, etc.;

les valeurs: les critres sont directement issus du rfrentiel de


chaque entreprise. Le manager reoit ensuite un rapport de synthse qui reprend et confronte tous les niveaux de perception des six champs de lEPP 360 et des paramtres de mesures assortis de recommandations et de pistes de plans daction de progrs. La destination du rapport est mise en protocole en amont de la dmarche. Pour renforcer la logique de Progrs Permanent de lEPP 360, il est possible dinsrer en fin de questionnaire trois questions ouvertes qui aideront prioriser les actions mener dans le cadre dun plan de dveloppement personnel.

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360 MANAGEMENT Lvaluation progrs Permanent

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Applications possibles
LEPP 360 doit tre envisag dans une logique de dveloppement pour dboucher sur lamlioration des pratiques managriales. Cet outil permet:

didentifier avec prcision les hauts potentiels au sein dune organisation;

de mieux se connatre; de dvelopper son leadership; de manager et motiver ses quipes.

Apports et limites
Pour un manager, lEPP 360:

permet un retour sur le niveau de satisfaction de son quipe, de ses


clients et autres parties prenantes;

offre un effet miroir sur les pratiques managriales. Comparer son


auto-valuation la perception de son entourage offre au manager un feedback sur la manire dont son action et sa personnalit sont perues;

est un outil efficace de connaissance de soi en termes dimage et de


personnalit qui permet didentifier ses forces et ses faiblesses;

est un outil formateur ouvrant la possibilit dentamer un coaching,


et/ou de faire une professionnalisation au management. Pour lentreprise, lEPP 360:

fournit lentreprise une mesure de la satisfaction interne des


employs;

facilite la communication N/N+1; complte les processus dvaluation classique et est directement
utile en matire de gestion des comptences et des carrires;

porte et vhicule les valeurs et les principes de management de


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lorganisation qui ladopte et amliore la culture organisationnelle et managriale;

augmente la valeur ajoute des ressources humaines.


Certaines limites peuvent toutefois apparatre.

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360 MANAGEMENT Lvaluation progrs Permanent

Il convient dviter le choc culturel et donc de vrifier la maturit du terrain. Pour le manager, le feedback de lEPP 360, objectiv et explicit, peut tre violent et trs dstabilisant. Il faut veiller ne pas dvier la finalit de loutil qui doit tre accompagne dans une logique de progrs par des acteurs comptents et forms aux sciences humaines. LEPP 360 ne dcrit pas entirement un individu; le contexte du moment, lentreprise, le poste sont prendre en compte et il faut se garder dtablir des conclusions trop htives. Rappeler que les rsultats ne sont pas une fin en soi. Cest aussi un moyen de rflchir en commun la culture et de mettre en dbat les pratiques de management.

Les conseils de lexpert


Voici les principaux leviers pour implanter et utiliser lEPP: intgration une stratgie de dveloppement des RH; clarification des attendus, du protocole, de la dontologie; participation active et engage de la direction; comprhension et acceptation de tous les acteurs; information des organisations syndicales des objectifs et des conditions de mise en uvre de loutil; accompagnement dans la mise en uvre de loutil (rassurer tous les niveaux); exprimentation pralable et intgration au fur et mesure du retour dexprience; investissement dans les RH et facilitation des plans de progrs individuel et de coaching.

Comment a marche
Pour pratiquer et adopter lEPP 360, lidal est de sappuyer sur un professionnel du conseil form loutil qui adaptera en amont le questionnaire lentreprise et sensibilisera la direction aux conditions de mise en uvre. Le processus se droule sur quinze jours et il est possible de le pratiquer pour un manager tous les trois-quatre ans.

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360 MANAGEMENT Lvaluation progrs Permanent

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Tmoignage
Avec la restitution de lEPP, jai reu des informations pertinentes mme si certaines taient dcapantes! Le travail de coaching qui a suivi ma permis de prendre conscience de certaines erreurs et surtout de potentialits que jai ensuite ralises. Crer des espaces dintrospection dans des entreprises o les gens ont le nez dans le guidon, finalement, cest plutt sain. Je lai fait faire un de mes jeunes cadres dont les rsultats ont t trs positifs, je suis content pour lui, mais surtout pour le groupe qui a gagn un excellent directeur dunit, ce qui ma t confirm depuis (Jean-Michel V., directeur dune entreprise dans le secteur de lnergie).

Repres bibliographiques
Trepo Georges, Estellat Nathalie, Oiry Ewan, LApprciation du personnel Mirage Ou Oasis?, ditions dOrganisation, 2002. Devine Marion, Le 360: Un outil de dveloppement des managers, ditions Insep, 2001. Levy-Leboyer Claude, Le 360 outil de dveloppement personnel, ditions dOrganisation, 2007. Maxwell John C., The 360 Degree Leader Workbook : Developing Your Influence from Anywhere in the Organization, NYT, 2006.

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MapUP
Mieux se connatre Recrutement, mobilit Leadership et performance
par Gilles Noblet
Conseil en valorisation des talents, coach et expert en Personal branding. Form MapUP en mode laboratoire auprs de Grard Ochem, linventeur de loutil. Praticien partenaire de lInstitut MapUP.

Historique et auteur
MapUP est le fruit dune recherche pluridisciplinaire en sciences humaines associant les apports des recherches sur la cyberntique, les mcanismes de laction, la psychologie de la motivation et les enseignements de la mythologie et du conte merveilleux. Grard Ochem sest appuy sur des travaux dexploration du fonctionnement du cerveau humain mens en partenariat avec lInserm pour mettre au point MapUP. Il a t nomin, en 2003, au concours de lEntreprise innovante et du dveloppement durable pour reprsenter la Rgion le-de-France. Il est membre du CJD (Centre des jeunes dirigeants) et de lANDRH (Association nationale des directeurs de ressources humaines). En 2008, il a cr lInstitut MapUP pour former des praticiens MapUP et accompagner la politique des entreprises en matire de gestion des talents.

Description de MapUP
MapUP offre un fil dAriane qui rvle les cls spcifiques du fonctionnement optimal dune personne. Il se prsente sous la forme dune cartographie qui rpertorie 18 logiques dadaptation, dvolution et de russite articules entre elles. Ces logiques constituent le plus grand capital dun individu et mettent en vidence sa singularit. Elles agissent comme un rfrentiel aussi spcifique la personne que ses empreintes digitales.

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MapUP

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Les 18 logiques rvles par MapUP


Logique dobjectif Logique de concrtisation Logique de dfi relever Logique dvolution Logique du comment faire Logique de comptence naturelle Logique defficacit Logique dintgration socioprofessionnelle Logique dautomanagement Logique dexpansion Logique dascension socioprofessionnelle Logique dassoci Logique de communication Logique de ralisation de ses ides Logique de force Logique de crativit Logique dchange Logique de dpassement de ses limites

Chacune de ces 18 logiques exprime des actions privilgier par la personne pour lui permettre de sadapter, voluer et russir dans son contexte socioprofessionnel. Voici un exempleportant sur la logique dexpansion: celle-ci dfinit la prdisposition naturelle que le manager cherchera activer pour prendre sa place dans un collectif. Pour La, il sagit de mettre profit son humanisme et sa compassion, pour agir avec solidarit envers autrui. Pour ric, il sagit de rpondre des besoins vitaux tant sur le plan individuel que collectif, en veillant au pralable bien chafauder ses idaux. Pour Nathalie, il sagit de mettre en valeur les diffrences qui caractrisent chaque individu afin de pouvoir construire une synergie collective fiable et pertinente.

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MapUP

L o La va naturellement chercher sa place de manager en jouant sur son humanisme et son esprit de solidarit, ric tendra naturellement trouver sa place en chafaudant avec lucidit les projets de son quipe, tandis que Nathalie sattachera identifier les spcificits de chacun pour laborer une saine mulation dans son quipe. Plus le contexte leur permettra dexprimer leur valeur ajoute unique, plus leur management sera efficace. A contrario, les enfermer dans des attitudes opposes reviendrait se priver de leur talent naturel et brider leur posture managriale.

Applications possibles
MapUP rvle la valeur ajoute spcifique et clarifie les motivations profondes dun individu. Cest un outil pertinent pour accompagner la politique RH, la gestion de carrire, le dveloppement des comptences managriales, la construction de sa marque personnelle, la dtection de hauts potentiels, le coaching individuel et dquipe de cadres dirigeants, loutplacement

apports et limites
Pour lindividu: MapUP donne lindividu des points dappui solides pour lui permettre de relever les dfis lis sa fonction et dmontrer sa valeur ajoute spcifique. Pour lquipe : MapUP amliore la cohsion dune quipe et ses capacits trouver des solutions adquates en favorisant le jeu des cooprations multiples dans un respect mutuel. Pour lentreprise : MapUP permet une organisation de mettre concrtement le capital humain et le talent managrial au cur de son systme de cration de valeur. MapUP permet de prendre conscience de son propre modle dexcellence. Le risque de confondre son potentiel optimal avec le potentiel rellement exploit au quotidien est souvent prsent. Cest pourquoi dcouvrir et apprendre exploiter sa cartographie MapUP ne peut que se faire dans le cadre dun accompagnement avec un praticien qualifi par lInstitut MapUP. Rquilibr sur sa trajectoire de fonctionnement optimal, lindividu tire pleinement profit de son rel potentiel.

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MapUP

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Les conseils de lexpert


Lhomme est complexe, et comme tout systme complexe il a son mode de fonctionnement optimal respecter. Loutil possde de nombreuses cls de lecture et il faut accepter de ne pas tout comprendre immdiatement. Il faut savoir se donner le courage et le temps ncessaire pour apprivoiser ses talents spcifiques et son mcanisme personnel de russite.

Comment a marche
Tout dmarre par un questionnaire de 198 items qui propose cinq niveaux de rponse:

Oui, cest vital et ncessaire pour moi; Cest important pour moi sans tre prioritaire; Pourquoi pas, mais cela reste secondaire; Non, ce nest pas mon style; Je ne fais pas de lien avec ce thme.

Une fois dcods par lInstitut MapUP, les rsultats sont restitus en face face ou en atelier. Un accompagnement personnalis permet den tirer pleinement profit pour atteindre son excellence.

Tmoignage
Jtais manager dune quipe de traders la City, mais je me sentais dcal dans cet univers. Je souhaitais voluer vers la finance quitable, quitte changer demployeur ou faire la rvolution au sein de mon service. MapUP ma aid prendre du recul sur ma situation et retrouver une lucidit que javais perdue en me projetant dans des scnarios professionnels irralistes. Laccompagnement ma aid concevoir et mettre en uvre des actions en phase avec mes logiques de russite. Jai rapidement trouv mon style spcifique de manager et jai gagn en efficacit dans mon job. Six mois aprs, ma hirarchie ma confi une quipe quatre fois plus importante New York. Ma nouvelle mission est de manager des traders trop fougueux pour les amener mieux peser leur prise de risque sur les marchs boursiers, et l, je suis en adquation complte avec moi-mme et les objectifs de mon entreprise (Cdric, ancienne fonction : manager

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MapUP

responsable dune quipe de 60 traders la City de Londres; nouvelle fonction; manager responsable dune quipe de 180 traders New York).

Repres bibliographiques
Noblet Gilles, Dvelopper sa marque personnelle Le Personal branding dans son mtier, sa carrire et sa vie, ditions CFPJ, 2009.

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La pyramide de Maslow
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Manager et motiver les personnes et les quipes

Par David Ouahnouna


Consultant, coach et enseignant chercheur. Docteur en management, il est aussi psycho-sociologue.

Historique et auteur
Abraham Maslow (1908-1970) est un psychologue amricain spcialiste du comportement. Il a labor le concept de besoin pour dfinir les origines de la motivation humaine et a propos un modle de hirarchie des besoins humains. La thorie des besoins de Maslow est une des plus clbres. Elle propose une conception systmatique des besoins de lhomme au travail et hirarchise diffrents niveaux selon une pyramide. Selon Maslow, les conduites humaines sont dictes par la satisfaction des besoins, lhomme est donc instinctif, biologique et fondamental.

Description de la pyramide de Maslow


Au sein de la hirarchie des catgories de besoins, deux grands types de besoins sont distingus:

les besoins de niveau infrieur qui doivent avoir reu un minimum


de satisfaction pour que les autres besoins apparaissent. Ils sont principalement physiques et conomiques;

les besoins de niveau suprieur qui sont plus complexes et rarement combls car ils concernent essentiellement les sentiments et les valeurs.
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Tout comme le montre la figure suivante, cinq groupes de besoins sont distingus: les besoins physiologiques, les besoins de scurit, les besoins sociaux, les besoins destime et les besoins de ralisation de soi.

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La pyramide de Maslow

Besoins de ralisation de soi Besoins destime Reconnaissance Besoins Sociaux Appartenance Besoins de Scurit Protection Besoins Physiologiques Survie, ncessit

Niveau Suprieur

Niveau infrieur

La pyramide des besoins dAbraham Maslow

La hirarchie des catgories de besoins est la suivante:

les besoins physiologiques maintiennent la vie ainsi quun minimum de bien-tre; ils englobent les ncessits dordre physique et physiologique (nourriture, vtement, reproduction);

les besoins de scurit, troitement lis aux premiers, visent le


maintien de la vie et du bien-tre long terme. Ils touchent la scurit physique et psychologique comme la protection contre les dangers ou la scurit dans lemploi, mais aussi le besoin dvoluer dans un environnement sr et structur;

les besoins sociaux sont lis la recherche damiti, daffection et


dappartenance un groupe;

les besoins destime se rapportent lestime de soi et lestime


pour les autres;

les besoins de ralisation personnelle appels aussi besoins dac Groupe Eyrolles

complissement concernent le dsir de crer, de se dpasser et dexploiter au maximum ses possibilits. Pour Maslow, les besoins sont gouverns selon deux principes:

le manque quand le besoin nest pas satisfait;

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La pyramide de Maslow

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la progression qui dtermine la hirarchie et lordre strict de lvolution des besoins. Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfaction concernant un des besoins fondamentaux. La recherche des besoins est hirarchise. Lhomme cherche dabord satisfaire les besoins fondamentaux pour slever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont absolus, la ralisation de soi nest pas possible si, en premier lieu, les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de ralisation de soi est le plus large et est suppos tre insatiable. Maslow ne dit pas quun seul besoin est motivant un moment donn, mais plutt quun seul besoin est dominant et relativise ainsi limportance des autres.

Applications possibles
Cette vision des attentes individuelles de lhomme au travail apporte un ventail de critres intressants identifier pour tout manager dsireux de dployer un mode de management motivationnel favorisant linitiative, la crativit et la responsabilisation des individus. Nanmoins, cette approche par les besoins humains ne doit rester, notre sens, quune des cls de lecture possibles la disposition du manager. Elle renseigne sur une partie du processus sous-jacent la recherche de motivation. Dans les faits, lhistoire a montr que lhomme au travail est trs vite mont dans la pyramide des besoins alors que tous les travailleurs daujourdhui nont pas tous dpass la satisfaction des besoins primaires.

Apports et limites
Avec cette proposition dune hirarchie des besoins, Maslow insiste sur la complexit des besoins et montre que, selon les moments et les circonstances, les individus ressentent diffrents besoins quils cherchent satisfaire. Les besoins dpendent de la personnalit et des dsirs des individus. Ainsi, pour lui, les individus sont davantage motivs par ce quils recherchent que par ce quils ont obtenu ou russi. La grande dcouverte de Maslow a t de sapercevoir que ds quun besoin est satisfait, le fait mme quil soit satisfait cesse dtre important pour lindividu, lexception des besoins physiologiques.

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La pyramide de Maslow

En dautres termes, un besoin satisfait nest pas ou ne constitue pas toujours une motivation. Lintrt de cette approche pour un manager est dclairer lapplication de certaines politiques en matire de gestion des ressources humaines. Par exemple, cette vision des besoins de lhomme au travail permet de montrer que dans le domaine de la reconnaissance, titre dillustration, les incitations strictement instrumentales comme les reconnaissances financires (systmes de rmunration) connaissent des limites du fait que dautres dsirs et envies existent chez lindividu, notamment le champ de lappartenance un groupe social ou laccomplissement de soi. Cette approche thorique nest pas en ralit une thorie de la motivation; elle nous dit quels besoins peuvent tre la base dun comportement, mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un comportement spcifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni mme quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour quelle sen dtourne au profit dun autre. De plus, les besoins sont frquemment multiples et parfois contradictoires. Ce sont les aspirations et dsirs concrets qui dterminent la motivation et orientent le comportement. Une des limites prsente dans lapproche de Maslow est quelle nexplique pas comment il est possible que lindividu reste dmotiv alors mme que lensemble de ses besoins ne sont pas satisfaits.

Les conseils de lexpert


Les besoins des individus ne relvent pas toujours du domaine de la conscience. De plus, il existe une diffrence entre les besoins de lindividu (correspondant des manques) et ses dsirs (interprtations subjectives des formes que revt le besoin). Une approche managriale essentiellement centre sur les besoins semble donc tre rductrice pour rpondre lensemble des attentes individuelles. Enfin, si nous apprhendons lquipe de travail dans son ensemble et bien au-del de la somme des individus qui la compose, cette approche thorique nindique pas au manager les effets de conditionnement pouvant tre induits par le groupe (lquipe) sur les besoins individuels.

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La pyramide de Maslow

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Tmoignage
Depuis quen sminaire de management, jai dcouvert la pyramide de Maslow, jai une vision de ce qui guide chaque personne dans son travail. Cela maide ouvrir le dialogue avec les membres de mon quipe sur les attendus pour parvenir un niveau de satisfaction bon pour eux et pour lentreprise et ainsi mettre les efforts au bon endroit dans ma faon de les manager (Jean B., chef de service comptabilit et recouvrement dune quipe de 45 personnes).

Repres bibliographiques
Maslow Abraham, Vers une psychologie de ltre, Fayard, 1972. Maslow Abraham, Farther Reaches of Human Nature, Viking Press, 1971. McClelland David, Motivating Economic Achievement, Free Press, 1969.

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LE MBTI
Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Communiquer Rsoudre les conflits Dvelopper son estime de soi

Par Ariane Oclin


Consultante et formatrice, spcialiste de la communication orale et des relations interpersonnelles, certifie MBTI.

Historique et auteur
Le MBTI a t mis au point par deux femmes: Katherine Cook Briggs (1875-1968) et sa fille, Isabel Myers (1897-1980), qui tudirent les ides de Carl Jung1 sur les diffrents types de personnalit. Dans un premier temps, elles utilisrent cette typologie pour mieux comprendre les personnes de leur entourage. En 1942, devant le gchis du potentiel humain que reprsentait la Seconde Guerre mondiale, Isabel Myers entreprit dlaborer un outil concret qui permettrait une meilleure comprhension entre les hommes. Cest ainsi quelle mit au point un questionnaire de personnalit permettant de dterminer rapidement le type psychologique de lindividu et ses talents.

Description du MBTI
Le travail partir de loutil MBTI intgre plusieurs approches convergentes:

le questionnaire; de petits exposs explicatifs;


1. Carl Gustav Jung, mdecin, psychiatre, psychologue et essayiste suisse (1875 Groupe Eyrolles

1961) est le fondateur du courant de la psychologie analytique dans la continuit puis en rupture avec Freud. Ses travaux notamment sur les archtypes ont inspir de nombreuses approches comportementales du xxe sicle.

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LE MBTI

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des changes partir de vos expriences; des descriptifs de types psychologiques.


Il suppose votre accord personnel et votre adhsion la dmarche comme un prrequis. Il reste strictement confidentiel. Le questionnaire MBTI vous interpelle sur vos prfrences: Dans telle situation, je prfre agir de telle faon plutt que de telle autre. Vous prfrez intuitivement un comportement lorsque celui-ci vous est facile et vous mne un rsultat positif, russi (comme vous prfrez crire de la main droite ou de la main gauche). Vos prfrences sont observes sur quatre dimensions:

Introversion/Extraversion: quoi va naturellement votre attention et o puisez-vous votre nergie?

Sensation/iNtuition : comment prfrez-vous recueillir les informations?

Pense/Sentiment: comment prenez-vous vos dcisions? Jugement/Perception : comment abordez-vous le monde extrieur et vous organisez-vous en fonction de cela? Le praticien claire la comprhension de chaque dimension par de courts exposs explicatifs sappuyant, quand cela est possible, sur des petits exercices ludiques rvlateurs. Ce questionnaire repose sur des critres statistiques (fidlit et validit) dune grande exigence. Il sagit dun instrument non-valuatif (aucune rponse nest bonne ou mauvaise), autodiagnostic (vous vous valuez vous-mme), qui ne mesure pas des qualits, mais fait merger vos modes de fonctionnement privilgis.

Applications possibles
Cet outil est dabord un outil de dveloppement personnel qui permettra individuellement dacqurir une meilleure connaissance de vous-mme. Il sera utilis en particulier pour:

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connatre ses modes de fonctionnement privilgis en matire de:


relations interpersonnelles, traitement de linformation,

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LE MBTI

prise de dcision, organisation personnelle;

identifier ses axes de dveloppement personnel et professionnel:


court, moyen et long terme, dans une dynamique intgrant ces quatre dimensions. Il peut galement tre utilis en management. On proposera un MBTI son quipe pour:

exploiter au mieux les talents et comptences de chacun: les


rsultats personnels resteront confidentiels, mais vont permettre chacun de mieux percevoir ce quil/elle ralise avec facilit et succs, donc de se concentrer sur les cls de son efficacit;

dvelopper la cohsion dquipe : lapprhension des diffrents


types de personnalit permet de comprendre pourquoi telle ou telle personne fonctionne de telle ou telle manire dans son travail et dans ses relations professionnelles. Le travail de groupe sur MBTI favorise lesprit de tolrance et fait merger des synergies au sein de lquipe.

Apports et limites
Rpondre au questionnaire MBTI et nen ressortir quun type de personnalit en 4 lettres na quun intrt limit. Loutil prend toute sa dimension dans lchange avec le praticien qui, par son questionnement, ouvre cette analyse sur une dynamique densemble moyen/ long terme. Le travail approfondi partir de cet outil est trs riche denseignement, mais peut prendre du temps (plusieurs sances). Dautre part, la cohsion dquipe nen sortira renforce que si les conclusions tablies grce au MBTI sont suivies dun accompagnement et dun plan daction.

Le conseil de lexpert
Le MBTI na pas t conu comme un instrument de slection et/ou de discrimination, bien au contraire: il est un formidable outil pour comprendre comment on peut exploiter au mieux ses talents tout au long de sa vie, et dvelopper ses comptences pour tre plus efficace et riche humainement. On voit bien, au travers de ces indications, limportance de laccompagnement par le praticien et, en particulier, de la manire dont il pose les rgles thiques qui fondent le MBTI.

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LE MBTI

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Par consquent: mfiez-vous du recours au MBTI dans le cadre du recrutement : la simple passation du test ne dit pas tout le potentiel dun candidat; vitez la passation du questionnaire par Internet, sauf si un entretien avec un professionnel qualifi est prvu en aval.

Comment a marche
Le questionnaire de personnalit se dcline en 88 propositions qui vous sont faites, auxquelles vous rpondez en 10 20 minutes. De lanalyse de ce questionnaire ressort un type psychologique qui sexprime en 4 lettres (exemples: ISTJ pour quelquun dont les prfrences seraient Introversion, Sensation, Pense, Jugement ou ENFP pour quelquun dont les prfrences seraient Extraversion, iNtuition, Sentiment, Perception1) type dit apparent, qui doit tre ensuite confront vos ressentis/expriences lors dune srie dchanges avec le praticien, afin de dterminer avec finesse votre type vcu. Celui-ci sera dfini comme votre type de personnalit. Seuls les praticiens certifis sont habilits vous faire passer ce questionnaire. Assurez-vous de cette certification. La plupart des praticiens franais ont t forms par Osiris Conseil qui, pendant plus de vingt ans et jusquen 2007, dtenait lexclusivit de la licence en France, par un accord avec la maison mre OPP. Aujourdhui, celle-ci ayant repris les droits de cette licence, il suffit de joindre Osiris Conseil (pour une certification jusqu 2007) ou OPP France (pour une certification obtenue aprs cette date) pour obtenir cette vrification. OPP propose des passations gratuites en ligne, suivies dun entretien men en face face par un praticien en cours de formation, ce qui peut constituer une bonne premire approche. Il peut tre intressant de complter ensuite ce travail par une ou deux sances supplmentaires avec un professionnel.
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1. Les lettres viennent de langlais: Introversion = I; Extraversion = E; Sensing = S; le I tant dj pris par Introversion; iNtuition = N; Thinking = T; Feeling = F; Judgment = J; Perception = P.

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LE MBTI

Osiris Conseil a dvelopp un outil comparable au MBTI : le CCTI (Cailloux-Cauvin Type Indicator). Cet outil se prsente galement sous la forme dun questionnaire, plus court et moins coteux, offrant des garanties de validit et de fiabilit statistiques trs leves.

Tmoignage
La mise en vidence de mon type de personnalit, grce au MBTI, ma dabord permis de mieux comprendre mon mode de fonctionnement aussi bien dans ma vie professionnelle que personnelle. Cela ma permis de mieux comprendre les gens de lquipe dans leur mode de fonctionnement et je pense que cela a t bnfique pour notre collaboration. Maintenant, je voudrais voluer dans mon mtier et je vais mappuyer sur cette rflexion pour me projeter de manire raliste sur le plan professionnel (Gabrielle T., cadre en entreprise).

Repres bibliographiques
Cailloux Genevive et Cauvin Pierre, Les types de Personnalit Les comprendre et les appliquer avec le MBTI, ESF diteurs, 7edition 2007.

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Groupe Eyrolles

Thories X et Y de McGregor
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Manager et motiver les personnes et les quipes

Par David Ouahnouna


Consultant, coach et enseignant chercheur. Docteur en management et psycho-sociologue.

Historique et auteur
Aprs avoir dirig une firme de distribution dessence Detroit, Douglas McGregor (1906-1964) tudia la psychologie Harvard et devint professeur de technologie industrielle, puis de management industriel au MIT. Il est lun des reprsentants de lcole des relations humaines. Il slve contre la thorie classique de lorganisation du travail fonde sur le principe que lexercice de lautorit est un moyen indispensable de contrle des hommes. Il met en valeur le potentiel des ressources humaines et valorise les aptitudes et capacits des hommes au travail. McGregor propose deux thories X et Y qui fondent son modle de management.

Description des thories X et Y de McGregor


McGregor postule que derrire chaque acte de management reposent des principes philosophiques, plus ou moins implicites, qui expriment la pense profonde de chaque manager sur la nature humaine et le comportement des Hommes. Il les dcrit dans ses postulats des thories X et Y. Trois postulats de la thorie X:

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les individus ont une aversion inne pour le travail et, sils le
peuvent, ils le fuiront;

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Thories X et Y de McGregor

par consquent, les individus doivent tre contraints, dirigs,


contrls et motivs par la crainte de punitions ou de privations qui les poussent fournir les efforts voulus;

lindividu moyen prfre tre conduit, a peu dambition, ne veut pas


assumer de responsabilits et cherche sa scurit avant tout. Les gestionnaires qui raisonnent aujourdhui selon la thorie X surveillent troitement leurs collaborateurs, les menacent de sanctions et exigent la conformit aux politiques de direction. La thorie X ne se proccupe que des besoins de base et des besoins de scurit en ngligeant de satisfaire les besoins plus levs (besoins sociaux, destime de soi et dactualisation). Six postulats de la thorie Y:

lindividu moyen nprouve pas daversion inne pour le travail; la responsabilit est lie la satisfaction de lego, au besoin de
ralisation de soi et de reconnaissance;

il peut se diriger et se contrler lorsquil travaille avec des objectifs


dont il se sent responsable;

il ne craint pas lengagement et les responsabilits. Dans certaines


conditions, lindividu moyen apprend non seulement accepter, mais aussi rechercher des responsabilits;

il dispose dimagination, dingniosit et de crativit pour rsoudre les problmes;

il nutilise pas tout son potentiel intellectuel dans la vie industrielle


moderne.

Applications possibles
Les postulats des deux thories offrent aux managers un cadre de rflexion auquel ils peuvent se confronter et rinterroger les credos, la philosophie, les valeurs et les principes managriaux. Les leurs, ceux de leurs collgues managers, ceux dautres entreprises et ceux de leur propre organisation. Le travail peut tre personnel et introspectif. Il peut se faire au travers dchanges avec un coach pour dvelopper ses propres capacits managriales.

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Thories X et Y de McGregor

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Enfin, la rflexion peut tre collective sous forme dateliers managriaux ou dans le cadre dune formation professionnalisante.

Apports et limites
McGregor est trs pertinent dans sa description des postulats des deux thories qui sous-tendent les dcisions et les approches managriales. Le premier intrt des travaux met en relief les limites de certains managers ou dirigeants gestionnaires qui raisonnent et agissent selon la thorie X. En gnral, il est attendu des salaris quils adhrent aux politiques de lorganisation sans poser de question et sans rechigner. Les convictions sur la nature humainesont effrayantes: paresse inne des tres humains, volont de fuir le travail, immaturit fondamentale et incapacit prendre des responsabilits. Le vocabulaire de cette approche managriale est connu, y compris dans les drives: subalternes, subordonns, surveillance, contrle, menaces, sanctions et parfois harclements, burnout (saturation, puisement), suicides La thorie X ne se proccupe que des besoins de base et des besoins de scurit en ngligeant de satisfaire les besoins plus levs et plus nobles des humains: besoins sociaux, destime et daccomplissement de soi, de dpassement Le second intrt est que la thorie Y met en valeur la richesse des tres humains et un rapport au travail qui peut tre source de satisfaction et contribue lquilibre des individus. McGregor se positionne dans cette voie: Ltre humain daujourdhui a envie de travailler et il est motiv par le dsir de saccomplir et de se sentir utile. Il valorise les capacits de motivation, de responsabilit, de crativit, dimplication, dengagement et de cration de valeur. McGregor estime relle la possibilit dintgration des buts de lorganisation et des buts de lindividu. Cependant, ce management-l est exigeant et difficile dployer dans un contexte de crise, de mutations acclres, dhyper-concurrence, de pression du court terme
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Attention enfin aux limites des travaux de McGregor: le clivage entre les thories est trop doctrinaire et manque de souplesse et de nuances. Elles ne laissent pas assez despace linfluence des environnements conomique, culturel ou technologique.

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Thories X et Y de McGregor

Les conseils de lexpert


Le modle managrial de McGregor est sduisant, mais le clivage X/Y est peut-tre trop simpliste. Le formateur, le coach ou le consultant devront alerter le manager et le mettre en distance. Sil est vrai comme le dit le vieil adage militaire quil ny a pas de mauvais soldats, il ny a que de mauvais chefs, il ne faut pas stigmatiser les managers. Si les salaris sont paresseux, ne montrent pas dinitiatives, ne prennent pas de responsabilits, sont indiffrents ou intransigeants, ce sont les effets des mthodes de management mais pas seulement celles du manager! Lorganisation, la culture dentreprise, et le systme de management sont des lments prendre en compte.

Tmoignage
En tant que manager et dirigeant nous sommes confronts des mutations et des changements sans prcdent. Tous voquent la ncessit de motiver, dimpliquer et de faire sengager les salaris pour asseoir la performance. Or cela nest possible que si nous prenons en compte limpratif dintgration entre les objectifs de nos entreprises et la satisfaction des hommes et des femmes qui y travaillent. Cest cette conviction porte par McGregor que je retiens comme un dfi formidable offert aux chercheurs, aux praticiens des ressources humaines, aux managers et aux consultants qui na rien perdu de son actualit (un DG du secteur de lautomobile).

Repres bibliographiques
McGregor Douglas, La Dimension humaine de lentreprise (1960), Bibliothque du management, 1970. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, MIT Press, 1966.

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LE MTA MODLE
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Amliorer sa relation lautre Communiquer

Odile Bernhardt
Coach, formatrice en relations humaines, enseignante en PNL.

Historique et auteurs
Le Mta modle est issu des travaux de modlisation de John Grinder et Richard Bandler, les crateurs de la PNL (cf. page162) dans les annes 1970. En sappuyant sur les travaux de Noam Chomsky (Grammaire transformationnelle) et dAlfred Korzybski (Smantique gnrale) et en observant trois thrapeutes de renom, ils ont mis jour des patterns, rptitions du langage quils ont rassembles dans un modle: le Mta modle.

description du

Mta modle

Le Mta modle est un modle linguistique qui regroupe diffrentes verbalisations, reflet de nos mcanismes de gnralisation, slection et distorsion. Il sagit dun modle de questionnement qui tend prciser les propos de nos interlocuteurs afin dtablir une communication partage.

Principe de base
Un des prsupposs de la PNL affirme que la carte nest pas le territoire. Avec le Mta modle, la carte est reprsente par les propos de notre interlocuteur. Les mcanismes de gnralisation, slection et distorsion sont des filtres naturels de la ralit et/ou territoire et donnent du sens lexprience vcue. Ces mcanismes, qui sont personnels, interfrent diffremment suivant les individus et expliquent les diffrences de perception et dinterprtation des situations et les problmes de communication dans la vie courante. Ils sont reprables au travers du langage utilis.

Groupe Eyrolles

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LE MTA MODLE

Reprer les mcanismes dans le langage


Il est difficile de dcrire factuellement chaque situation dans une conversation courante. Nos propos sont donc le reflet de ce qui est vcu profondment. Le langage ntant pas neutre, le questionnement du Mta modle va consister interroger les verbalisations insuffisamment spcifiques du fait des trois mcanismes. Trois mcanismes reprer
Le Mta modle: exemples

Mcanismes

Exemples de verbalisations
Tous nos clients sont dsagrables.

Questions poser
Tous, vraiment tous? Jamais vraiment jamais? Qui a dit cela?

GnralisaIl ny a pas de fume sans feu. tion

Je ny arriverai jamais.

Il faut vraiment terminer ce dossier Que se passera-t-il si ce dossier nest ce soir. pas termin?

Slection

On ne ma rien dit. a ne mintresse pas. Je suis daccord.

Qui ne vous a pas dit quoi? Quest-ce qui ne vous intresse pas concrtement? Avec qui? Avec quoi?

Distorsion

Il nest pas motiv, il arrive en retard Vous est-il dj arriv davoir un salade dix minutes chaque matin. ri motiv arrivant en retard le matin? Il minquite. Que fait-il concrtement qui vous amne vous inquiter? Je nirai pas lui demander une aug- Comment savez-vous cela? mentation, je sais ce quil va me rpondre.

Slection: ce mcanisme nous invite slectionner les vnements auxquels nous prtons attention. Dans une phrase, il se manisfeste lorsquil manque des lments : suppression du sujet, du verbe, du

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Groupe Eyrolles

Gnralisation: ce mcanisme est un processus qui consiste faire dun exemple une vrit gnrale. Les phrases utilises sont des gnralits, des proverbes, des maximes. Le questionnement va consister rechercher les lments factuels qui ont contribu engendrer la gnralisation.

LE MTA MODLE

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complment dobjet direct ou du comparatif. Le questionnement va consister rechercher les lments manquants dans la phrase: sujet, verbe, complment dobjet ou comparatif. Distorsion: ce mcanisme consiste attribuer un sens des lments factuels, crer des causes effet entre deux vnements, deviner la pense des autres. Il est la base du processus cratif. Le questionnement va aider mettre jour le lien entre les lments factuels et les interprtations voques. Les diffrents mcanismes peuvent se cumuler. Il sagit pour lutilisateur du Mta modle de reprer les figures linguistiques, de les questionner pour retrouver lexprience initiale qui a permis au locuteur de se crer cette reprsentation actuelle. Le but de la dmarche tant dtablir une communication partage.

Applications possibles
Utiliser le questionnement du Mta modle permet au manager:

de comprendre ce que dit son interlocuteur dans le dtail, faire


prciser une demande, en se faisant une reprsentation partage et factuelle qui vite les malentendus. Exemple: Jaimerais que vous maidiez rpondre ce client; question : Quel type daide attendez-vous de moi concrtement? Que voulez-vous lui rpondre factuellement?

dtablir un diagnostic de la situation, de cerner la situation rellement problmatique pour apporter une rponse concrte. Exemple: Je ne peux pas supporter le comportement de mon collgue; questions : Que fait il concrtement que vous ne pouvez pas supporter? Que signifie supporter factuellementpour vous?

Apports et limites
Groupe Eyrolles

Le Mta modle est un excellent modle de clarification des situations car il permet de comprendre ce que dit linterlocuteur voire de clarifier ses propres propos dans des situations trs diverses: management au quotidien, ngociation, rsolution de problmes. En matire de

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LE MTA MODLE

dlgation, il permet de donner des consignes prcises et de vrifier que le subordonn a bien compris ce qui est demand. Quand les questions deviennent des rflexes, ce nest plus rellement un outil, mais plutt une faon denvisager la communication. Il complte bien les mthodes et modles ncessaires pour dlguer, ngocier, rsoudre des problmes, mais ne les remplace pas. Cet outil ne peut pas tre une finalit en soi.

Les conseils de lexpert


Ce type de questionnement est trs utile dans les situations o la demande ou le problme ncessitent dtre claircis. Cest un bon complment au modle SCORE (cf. page178). Nanmoins, il nest pas conseill de lutiliser sans objectif prcis car poser systmatiquement des questions recherchant le factuel peut devenir rapidement trs ennuyeux.

Comment a marche
Le Mta modle demande de lentranement pour saisir au vol de la conversation les figures linguistiques questionner. Se fixer des exercices de reprage de chaque type de verbalisation est une bonne solution pour les apprendre. Cela demande du temps et de la persvrance, mais le rsultat en vaut la peine: une communication clarifie et partage.

Tmoignage
Depuis que jai appris le questionnement du Mta modle, je suis plus pertinent dans lensemble des entretiens que je mne. Du recrutement aux entretiens de sanctions, jutilise maintenant ce modle de prcision pour clarifier les situations (Paul, DRH de PME dans le BTP).

Cudiccio Catherine, Le Grand Livre de la PNL, Eyrolles, 2004. Laborde Gnie, Influencer avec intgrit, Interditions, 1987.

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Groupe Eyrolles

Repres bibliographiques

LeS NIVEAUX LOGIQUES de dilts


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Accompagner le changement Rsolution de problmes

Par Franois Klein


Intervenant en rsolution de problmes individuels ou dquipes. Cabinet Manadoxe

Historique et auteurs
Dvelopp par Robert Dilts, un des fondateurs de la PNL (cf. page162), ce modle de rsolution de problmes est directement issu des recherches sur lapprentissage de lanthropologue et pistmologue Gregory Bateson.

Description des niveaux logiques de dilts


Robert Dilts a limit six niveaux logiques environnement, comportement, capacits, croyances et valeurs, identit, mission les sous-ensembles pertinents pour rsoudre les problmes humains ou organisationnels. Ces niveaux rpondent aux questions traditionnelles: o et quand? Quoi? Comment? Pourquoi? Qui? Pour qui ou pour quoi? La mthode consiste en un travail de questionnement sur un niveau avant de passer au niveau suivant. Chaque niveau constitue comme un recadrage (une manire diffrente de voir) du problme ou de sa solution, tels quil se prsentaient au niveau prcdent. Le travail est prcd dune exploration et de la dfinition dun objectif atteindre, objectif que lon pourrait reprsenter comme lavers positif de la mdaille dont le revers serait le problme rsoudre. Exemple: jai du mal prendre la parole lors des comits de direction. Objectif: faire entendre mon point de vue lors de ces runions.
Groupe Eyrolles

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LeS NIVEAUX LOGIQUES de dilts

Premier niveau: lenvironnement. O et quand la personne souhaitet-elle atteindre cet objectif? Au prochain comit de direction. Deuxime niveau : le comportement. Quoi? Quel est le comportement cible? Exprimer mon point de vue sur dautres sujets que les miens. Troisime niveau : les capacits ou comptences. Comment? Comment my prendre pour gnrer le comportement atteindre ce jour-l, dans ce lieu-l. Je visualise une situation rcente de prise de parole russie dans un autre contexte. Quatrime niveau: les croyances et valeurs. Pourquoi? Au nom de quoi? Pour me faire respecter dans ma fonction et ma personne. Cinquime niveau: lidentit. Qui? Lorsque je prends la parole pour me faire respecter ce jour-l en visualisant une rcente runion russie, je suis lgal de mes pairs (ou bien, au choix: le futur dirigeant de lentreprise, le protecteur de mes quipes, un bon pre de famille qui cherche prserver son emploi). Sixime niveau: vision, mission, spirituel. Pour qui ou pour quoiou vers quoi? Faisant tout cela, avec cette valeur de respect et tant la personne que je viens dvoquer, je contribue faire advenir un monde o les mots ont du sens, la communication de limportance, et lcoute et lchange un poids dans les dcisions collectives, par exemple. La fonction de chaque niveau est de synthtiser, organiser et diriger les interactions au niveau situ immdiatement en dessous. Changer quelque chose un niveau aura ncessairement des rpercussions en cascade sur les niveaux infrieurs. Le cheminement intellectuel entre les niveaux peut se faire dans les deux sens, et plusieurs fois, afin daffiner lobjectif et sa faisabilit.
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LeS NIVEAUX LOGIQUES de dilts

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Applications possibles
Cette grille de lecture peut sutiliser seul ou avec un coach. Seule, elle aide se poser les bonnes questions, sortir de la confusion entre les problmatiques, ne pas mlanger les tenants et les aboutissants, les causes et les consquences. Bref, classer la fois les informations et les modes de raisonnement. Avec un coach, loutil permet de scouter rflchir. Le coach est un simple reformulateur, mais aussi un accompagnateur. Il veille au cheminement de la pense floue de la personne quil accompagne. Il reste lcoute des passages dun niveau logique lautre, afin daider la personne se situer au bon niveau. Loutil peut aussi sutiliser pour rsoudre des problmes dquipe ou dentreprise. En quipe, soit il est travaill par le manager de lquipe ou le patron de lentreprise au sujet du collectif, soit il est travaill en groupe et il sert alors doutil de questionnement et danimation dun sminaire pour une organisation en qute de ses valeurs, de son
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LeS NIVEAUX LOGIQUES de dilts

identit et de sa vision, susceptibles de modifier ses comptences et ses comportements, dans un environnement qui lui aussi peut bouger. Exemple: lorsque le groupe verrier BSN se transforme en Danone, il change tous ses niveaux logiques. Il reprogramme son ADN.

Apports et limites
La puissance de loutil mis au point par Robert Dilts tient la cohrence du rsultat vcu par la personne lorsquelle a parcouru intellectuellement et motionnellement chaque niveau, lorsquelle a pris contact avec ses capacits, ses valeurs, son identit, son projet de vie. Le rsultat de ce parcours tient en un mot : lalignement. Chaque niveau de la personne ou de lquipe est alors align avec chacun des autres. Lensemble est unifi. Toute son nergie est concentre dans une seule et mme direction. La limite de loutil : la pense par objectif dans un esprit positif o prime le volontarisme orient vers la solution. Arrter cette fuite en avant vers toujours plus de solution peut savrer bien plus efficace, grce notamment un usage paradoxal de la grille des niveaux logiques. Usage centr sur le problme plus que sur lobjectif et sur laffirmation implicite de limpossibilit de changer plutt que sur la ncessit explicite datteindre lobjectif.

Les conseils de lexpert


Pour tirer un profit maximal de loutil, rien ne vaut le travail avec un coach qui, avec des formulations et un ton hypnotique, guidera la personne quil accompagne, debout, en linvitant se promener dun niveau lautre, chaque niveau tant matrialis par une feuille de papier. Le cheminement des pieds suit celui de la pense. Celui de la pense suit celui des motions. Celui des motions celui du corps. Lensemble est synchronis et align, ce qui facilite le travail dancrage, de mmorisation corporelle, intellectuelle et affective, des ressources trouves durant le parcours.
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LeS NIVEAUX LOGIQUES de dilts

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Comment a marche
Prendre le temps de dfinir un objectif clair. Oser commencer par le niveau auquel le problme se pose, mme sil sagit du plus lev. Rpondre avec patience aux questions de chaque niveau en parcourant si possible lensemble dans lordre, dcroissant ou croissant, peu importe. Ne pas se contenter de rponses videntes, mais se laisser dstabiliser dans ses certitudes par lexercice. Accepter le flou des rponses et tre prcis quant au niveau logique o elles sont formules.

Tmoignage
En creusant avec mon associ lensemble de ces niveaux, nous avons atteint un degr de cohrence et dnergie que je navais encore jamais connu (Anne B., directrice dune socit de conseil).

Repres bibliographiques
Dilts Robert, tre coach, Interditions, 2008.

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le modle de palo alto


Rsoudre les conflits Rsolution de problmes

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Laurence Moryoussef
Cabinet Manadoxe. Coach et intervenante en rsolution de problmes humains, individuels et dquipe.

Historique et auteurs
Lintervention systmique brve de Palo Alto est une application aux organisations (entreprises, institutions et diplomatie) du modle de rsolution de problmes dvelopp au centre de thrapie brve du MRI (Mental Research Institute) de Palo Alto la fin des annes 1960. Plusieurs contributeurs ont permis llaboration de cette approche rendue clbre par les ouvrages de Paul Watzlawick. Pour dvelopper leurs avances, les chercheurs du MRI se sont juchs sur les paules de trois gants: un anthropologue gnial, Gregory Bateson, pre du concept de double contrainte; un psychiatre hypnotisant, Milton H. Erickson, et un psychiatre et thrapeute familial avant-gardiste, Don Jackson.

Description du modle de Palo Alto


Le modle de Palo Alto dcoule de prmisses constructivistes et systmiques et repose sur une stratgie spcifique, lutilisation du paradoxe. Cette dernire se fonde sur un postulat innovant : Le problme, cest la solution. Ou, pour le dire diffremment, ce sont les solutions inefficaces mises en uvre de faon rpte pour tenter de rsoudre les problmes rcurrents qui les alimentent. Mener bien cette stratgie darrt des tentatives de solution ncessite un dcorticage, extrmement fin, du contexte et des relations en jeu, afin didentifier le problme rsoudre. Ce qui dans ce modle dintervention brve constitue lessentiel du travail, puisquil ny a pas
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le modle de palo alto

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de norme a priori par rapport laquelle un comportement serait un problme en soi. Une des questions cls de lintervenant est : en quoi est-ce un problme pour vous? Le doute fait partie intgrante de la posture stratgique. Premire tape dune intervention: rechercher les acteurs du systme. Qui se plaint du ou des problmes? La personne, son manager, son quipe, ses collatraux? qui demande-t-on de changer pour rsoudre le problme? soi, lautre, aux autres? Et quand le changement est voulu par le manager ou la DRH pour un salari, que se passerait-il pour luisi daventure il ne changeait pas? Plus dvolution professionnelle? Pas daugmentation? Un rejet de lquipe? Un licenciement? Ou bien rien? Et dans ce cas, pourquoi devrait-il changer pour rsoudre le problme? Il sagit, paralllement, de construire une dfinition oprationnelle du problme. quelle occasion le problme survient-il? Quelles interactions engendrent quelles ractions qui conduisent quelles rponses? Y a-t-il des redondances dans ces interactionsqui contribueraient paralyser le systme? Quelles sont les explications que lentreprise ou la personne donne ce problme? Lorsquun collaborateur se plaint dune surcharge de travail, est-ce de la surcharge en elle-mme : injuste, incomprhensible, adresse la mauvaise personne? Ou bien parle-t-il de sa difficult absorber le travail : trop de stress, trop dheures supplmentaires, une efficacit quil juge peu satisfaisante? Bref, des questions de bon sens, rarement poses et qui, au-del de circonscrire le problme, aboutissent dfinir ce qui, selon la personne, est modifiable de ce qui ne lest pas. Larrt des tentatives de solution consiste alors reprer, puis ralentir ou empcher avec respect ce qui est dit ou fait en vain pour rsoudre le problme. Autrement dit, il sagit didentifier tous les je dois ou les il faut rpts soi-mme ou aux autres afin dinviter la personne oprer un virage 180 et cesser ainsi de faire toujours plus de la mme chose. Le manager qui demande sans cesse son collaborateur de respecter les dlais, mais en vain puisque les retards perdurent, aura tout intrt changer son fusil dpaule en suggrant ce mme collaborateur, compte tenu de la qualit du dernier dossier remis et de limpossibilit datteindre un tel rsultat en moins de temps, de prendre tous les jours dont il a besoin pour peaufiner.

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le modle de palo alto

Applications possibles
Dans toutes les situations o il y a un problme rcurrent et pour lequel un certain nombre de choses ont dj t tentes. Ds quune problmatique apparat complexe et que les acteurs sont nombreux. En cas de conflit qui perdure. Lorsquon narrive pas se matriser: stress, trac, colre, peur

Apports et limites
Par son fondement constructiviste, ce modle est minemment respectueux de la vision du monde dautrui : chacun construit sa ralit. Du fait de son assise systmique, il rduit la complexit et est trs utile pour apprendre porter un regard diffrent sur les problmes humains, les siens comme ceux des autres. Enfin, sa dimension stratgique favorise la crativit. Si la thorie parat simple, son application est, elle, rsolument ardue et loin dtre magique. La stratgie requiert une grande exigence pour maintenir une ligne de conduite darrt des tentatives de solutions, qui va souvent lencontre du sens commun et de linclination naturelle de tout un chacun y compris et surtout des premiers intresss. Cette posture paradoxale contraint donc une vigilance et un souci de prcision permanents.

Les conseils de lexpert


Pour intgrer ce modle dans sa pratique professionnelle, il importe de vrifier quon adhre vritablement ses prmisses qui impliquent notamment de se dtacher du diagnostic et de linterprtation psychologiques. Sans cette adhsion initiale, il est vain daller plus loin. Par ailleurs, la russite de la stratgie dpend de notre capacit adopter une posture danthropologue sans a priori. Enfin, plutt que de saventurer sur le terrain du changement pour lautre, il vaut mieux commencer par soi-mme en testant le fait de cesser de faire toujours plus de la mme chose face un problme. Pour conclure, puisque cette approche se veut minemment constructiviste, disons quelle nest pas meilleure quune autre, juste tonnamment diffrente.

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le modle de palo alto

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Comment a marche
La comprhension du modle requiert une formation srieuse et sur plusieurs annes, dispense lcole du Paradoxe Paris ou lInstitut Gregory-Bateson Lige.

Tmoignage
De toute faon jai compris que cela ne servait rien de dire Hippolyte, mon chef, quil faut quil rgle le problme des conflits dans lquipe avec Adlade, donc je ne lui en parle plus. Du coup, jai accept lide que a ne changerait jamais. Moi je me sens mieux et lui, on dirait quil bouge un peu, mais ce nest plus mon problme (Ethan P., manager dans lindustrie graphique).

Repres bibliographiques
Seron Claude et Wittezaele Jean-Jacques, Aide ou contrle: lintervention thrapeutique sous contrainte, De Boeck, 1992. Gill Lucy, Comment russir travailler avec presque tout le monde, Retz, 2006. Watzlawick Paul, Weakland John H., Fisch Richard, Changements, Le Seuil, Points Essais, 1981.

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La Programmation Neuro-Linguistique (PNL)


Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Communiquer Rsoudre les conflits Stress, motion

Par Sbastien Thomas


Formateur, coach, consultant, prparateur mental dathltes de haut niveau, enseignant PNL certifi et directeur de Sport Entreprise Performance.

Historique et auteurs
La Programmation neuro-linguistique (PNL) est une mthode de communication et de changement, efficace, pragmatique et concrte. Elle est ne au milieu des annes 1970 aux tats-Unis. Ses fondateurs, John Grinder (linguiste et docteur en psychologie) et Richard Bandler (docteur en psychologie et mathmatique), partent du postulat que lexcellence humaine peut tre reproduite. Ils tudient alors les diffrents professionnels, experts dans leur domaine et rputs comme tant dexcellents communicants et acteurs du dveloppement et du changement humains. Leurs travaux ont t enrichis par ltude de personnes de talents issus de milieux diffrents (sportifs, artistes, enfants, chefs dentreprise). Ils ont alors dvelopp les moyens de modliser (reproduire) des savoir-faire et de les transmettre aux personnes qui le souhaitent. La PNL continue voluer et senrichir au fil des annes et des recherches.
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La Programmation Neuro-Linguistique (PNL)

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Description de la PNL
La PNL nest pas une thorie, mais un modle qui dcrit le fonctionnement humain (comportements et processus mentaux) afin de le reproduire. Derrire ces trois lettres, on retrouve les principaux axesde la PNL:

programmation car nous mettons en place au cours de notre vie


des programmes pour dcrire nos processus dapprentissage, notre manire de penser, de ressentir et de nous comporter;

neuro car nous utilisons notre systme nerveux et notre cerveau


pour percevoir notre environnement, penser et ressentir;

linguistique car notre langage reflte notre manire de penser et


notre systme de rfrence. La PNL repose sur des fondements, aussi appels prsupposs, dont les plus caractristiques sont les suivants:

la carte nest pas le territoire: nous percevons le monde qui nous


entoure (le territoire) par nos cinq sens et nous nous en faisons une reprsentation interne dans notre cerveau (la carte). Cette carte que nous avons construite ne reprsente donc pas la totalit de la ralit, mais seulement une interprtation subjective de celle-ci. Cest notre carte ou plutt nos cartes qui dterminent le sens que nous attribuons nos comportements. Cest gnralement notre interprtation de la ralit qui nous limite ou, au contraire, nous rend plus fort, et non pas la ralit elle-mme;

on ne peut pas ne pas communiquer : la communication ne se


limite pas notre langage verbal; elle est un ensemble beaucoup plus vaste qui regroupe galement notre gestuelle (langage non verbal), notre manire de parler (langage paraverbal), mais aussi nos motions. Les autres ides cls sur lesquelles repose la PNL sont les suivantes:

plus on a doptions dans une situation donne, mieux cest; une personne fait toujours le meilleur choix en fonction de sa vision
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du monde;

rencontrer lautre dans son modle du monde, cest aussi accepter


quil puisse avoir une vision diffrente de la ntre;

il existe une intention positive dans chaque comportement;

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La Programmation Neuro-Linguistique (PNL)

chacun possde les ressources ncessaires pour atteindre ses


objectifs;

il ny a pas dchec, mais des points sur lesquels on peut sappuyer


pour progresser;

la qualit de la communication se mesure la raction de notre


interlocuteur;

lhomme est bien plus complexe que les systmes qui le reprsentent. Cest sur ces prsupposs que repose lensemble des outils et techniques de la PNL: apprendre communiquer efficacement, dterminer un objectif, ancrer une ressource, reprer ses valeurs pour donner du sens nos actions, dpasser des croyances limitantes

Applications possibles
La PNL est utilise dans des domaines aussi varis que la communication, la relation daide, la psychothrapie, lenseignement, le sport, le coaching, la formation, le dveloppement humain et le management. En ce qui concerne le management, la PNL est particulirement efficace lorsquelle est applique au domaine de la communication. Elle permet damliorer les relations interpersonnelles, davoir une meilleure connaissance de soi et des autres. Elle permet aussi de construire et conduire des projets autour dune vision commune, datteindre des objectifs en mobilisant les ressources individuelles et collectives, de motiver durablement, damliorer la cohsion dquipe et la crativit. La PNL sert galement mieux grer ses tats motionnels et son stress et ainsi tre capable de faire face aux diffrentes situations professionnelles et personnelles quune personne peut rencontrer tout en tant capable de dpasser certains freins ou limites.

La PNL est un modle qui propose un vaste panel de techniques et outils qui rpondent aux besoins de tout tre humain souhaitant spanouir. La PNL apporte galement une vraie prise de conscience

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Apports et limites

La Programmation Neuro-Linguistique (PNL)

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quant la possibilit de chacun dtre pleinement acteur de sa vie et de son dveloppement. Cependant, il serait faux de croire quavec la PNL tout est possible, ce nest pas de la magie. Comme beaucoup de techniques, elle ncessite un rel investissement. Son efficacit est incontestable, mais ncessite la comprhension et la matrise des outils. Un entranement rgulier est souhaitable pour optimiser les effets.

Les conseils de lexpert


Bien intgrer et matriser les outils et techniques avant de les utiliser. Faire appel une personne comptente, reconnue, exprimente et rfrence dans les diffrentes fdrations (Fdration francophone de PNL, NLPNL, FFPNL, FFCPRO). Ne pas hsiter poser des questions et rencontrer diffrents professionnels avant de faire son choix. Cest une histoire de confiance. Un bon coach en PNL doit permettre la personne datteindre ses objectifs dans le respect delle-mme, sans jugement et dans une parfaite confidentialit. Aller son rythme dans lapprentissage et lintgration des outils PNL. Adopter une attitude juste en accord avec le modle PNL.

Comment a marche
Pour utiliser la PNL, il est ncessaire de commencer par suivre un stage de base sur les fondamentaux de la PNL et de se familiariser avec les premiers outils et techniques. Ce premier stage, dune dure de deux trois jours, permettra galement dapprcier lefficacit du modle. Cet apprentissage peut tre complt par de nombreux ouvrages, des plus gnralistes aux plus thmatiques. Pour aller plus loin dans la matrise de la PNL, les diffrentes coles de formation proposent un cursus divis en plusieurs niveaux progressifs de six dix jours chacun. Des formations nombreuses sur le management proposent galement des outils PNL adapts.
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Tmoignage
Jai dcouvert les outils de la PNL lors dun coaching de performance qui avait pour but damliorer mon management et notamment dtre

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La Programmation Neuro-Linguistique (PNL)

capable de maintenir la motivation de mes collaborateurs. Aprs quelques sances, jai pu voir la diffrence, notamment dans ma manire de communiquer avec eux. Jtais plus lcoute et jarrivais mieux madapter mon interlocuteur et comprendre ses besoins sans le juger. Les outils sont faciles comprendre, pragmatiques et trs efficaces rapidement. la fin du coaching, je me suis senti plus laise avec mes collaborateurs, je parvenais mme les motiver en faisant passer mes messages dune manire plus claire. Jenvisage aujourdhui de proposer une formation PNL mon quipe (Franck, manager dans une grande multinationale franaise).

Repres bibliographiques
Grinder John et Bandler Richard, Les Secrets de la communication, Les ditions de lhomme, 2005. Cayrol Alain et Saint Paul Josiane (de), Derrire la magie, Interditions, 1984. Cayrol Alain et Barrre Patrick, La Programmation neurolinguistique (PNL), ESF diteur, 1999. Saint Paul Josiane (de) et Tenenbaum Sylvie, LEsprit de la magie, Interditions, 2005. Cudicio Catherine, Comprendre la PNL, ditions dOrganisation, 2006.

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La Process Com
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Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Manager et motiver les personnes et les quipes Communiquer Leadership et performance Stress, motion

Francis Colnot
Formateur en communication/management/dveloppement personnel. Coach de dirigeants et dveloppement personnel. Coach de dirigeants et dquipes Cabinet Atout Coach.

Historique et auteur
Issue de lAnalyse transactionnelle (cf. page11), la Process Com est un outil de communication cr aux tats-Unis dans les annes 1970 par Taibi Kahler, docteur en psychologie, laurat du prix Eric Berne en 1976. La NASA a collabor financirement aux recherches sur la Process Com dans le cadre du recrutement des astronautes en vue de constituer des quipes homognes.

Description de la Process Com


La Process Com, en tant que modle typologique de personnalits, met en vidence un processus de communication interpersonnelle la fois oprationnel et ludique. Celui-ci rsulte de lobservation des comportements positifs et ngatifs des individus dans leurs interactions. La finalit de cet outil est de dvelopper nos capacits et ressources relationnelles, notamment dans le processus de management. Il sagit dapprendre mieux communiquer, cest--dire de veiller, en premier lieu, la faon dont nous exprimons nos messages plutt qu leur contenu mme. Le comment est ici plus important que le quoi. Sil est par ailleurs gnralement admis que la bonne transmission/rception dun message dpend aussi de la qualit de

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La Process Com

la relation tablie entre deux individus au moins, alors la Process Com permet en loccurrence celui qui lutilise dapprendre la fois mieux se connatre et mieux apprhender lautre. Elle donne des cls pour mettre en place des stratgies de communication constructives et adaptes en fonction des interlocuteurs en prsence. La Process Com a pour vise damliorer nos capacits dtablir et de maintenir une communication positive avec notre interlocuteur. Cela suppose de le reconnatre et de le respecter dans sa (ses) diffrence(s), de crer et conduire avec lui une interaction approprie et, en entreprise, dadopter un style de management adquat. Lautre est dautant plus motiv quil se sent en phase avec nous. La Process Com nous permet ainsi dindividualiser notre communication et dviter autant que faire se peut les piges des situations stressantes, dites de mcommunication.

Le modle (les points essentiels)


Les 6 types de personnalit Chacun de nous dveloppe au cours de sa vie, des degrs diffrents, les caractristiques des 6 types de personnalit (Empathique, Travaillomane, Persvrant, Rveur, Rebelle, Promoteur). Chacun possde un type de personnalit de base. Nous pouvons dvelopper par ailleurs, au cours de notre histoire, les caractristiques dun autre type de personnalit que notre base. Ce faisant, nous changeons de phase. Cest dans notre phase actuelle que se trouvent nos sources les plus puissantes de motivation et cest partir de notre phase actuelle que surgissent les ractions les plus probables que nous manifesterons en cas de stress. Aprs passation de son inventaire de personnalit, chacun reoit ses rsultats sous la forme dun immeuble de personnalit stylis et confidentiel. Il est compos de 6 tages (6 types), de la base (1er tage) au type de personnalit le plus loign (6e tage). Il est muni dun ascenseur permettant de monter dans les diffrents tages afin de dvelopper les capacits (ressources) de tous les types. chacun des types de personnalit correspondent des comportements spcifiques hors stress et sous stress. Il ny a aucun jugement moral quant aux diffrents types.

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La Process Com

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Quelques caractristiques:

typeEmpathique: chaleureux, sensible, compatissant; type Travaillomane: logique, organis, responsable; type Persvrant: dvou, consciencieux, observateur; type Rveur: calme, imaginatif, rflchi; type Rebelle: spontan, cratif, ludique; type Promoteur: adaptable, charmeur, plein de ressources.

Nous sommes tous une combinaison des 6 types de personnalit (immeuble de 6 tages) avec 2 composantes majeures: la base et la phase.
PHASE Caractristiques secondaires PHASE PHASE PHASE BASE

PROMOTEUR REBELLE RVEUR PERSVRANT TRAVAILLOMANE EMPATHIQUE

ASCENSEUR

Les 8 besoins psychologiques (leviers de motivation) Composante cl de la Process Com, cette thmatique du modle nous permet de comprendre les besoins fondamentaux quil nous faut avant tout satisfaire pour dvelopper notre nergie et notre motivation. Ces besoins nous permettent dagir sur celles-ci et sur celles des autres de manire positive.
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chaque type de personnalit correspondent un ou deux besoins psychologiques que lindividu doit apprendre satisfaire pour luimme et chez lautre dans la relation afin dviter les piges du stress.

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La Process Com

Les 6 canaux de communication Il existe 6 canaux de communication (longueurs dondes) correspondant aux diffrents types de personnalit. Pour se brancher sur son interlocuteur, il importe dutiliser le bon canal. Les 6 perceptions Confronts un mme stimulus, les diffrents types de personnalit ragissent de manire diffrente (pense factuelle, opinions, motion, action, raction). Tous identifient les choses et les vnements selon leur propre mode de perception. Les 4 styles de management Chacun de ces styles correspond la manire dont chaque type produit et sadapte naturellement une manire plus spcifique de manager les autres. Chaque style possde des avantages et des inconvnients selon le type de personnalit auquel il sadresse; la meilleure solution de flexibilit tant de dvelopper un style de management individualis. La mcommunication et les comportements sous stress Les 3 degrs de stress pour chacun des types:

1er degr (les drivers: signaux dalarme); 2e degr (les masques: conflits ou rupture de la communication); 3e degr (blocage, rupture).
Les 6 scnarios dchec Ils amnent prendre en compte le concept des scnarios de vie, lun des thmes centraux de lAnalyse transactionnelle. Les 6 mcanismes dchec Ces comportements dchec apparaissent au 2e degr de stress et correspondent aux 6 types de personnalit. Prvisibles et observables, ils sont dorigine inconsciente.

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La Process Com

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Applications possibles
La Process Com est un outil de communication formidablement efficace sil est mani avec circonspection et suffisamment de pratique. Oprationnel dans les diffrentes situations de management, de coaching, de formation et/ou de communication interpersonnelle, il permet de djouer les piges de la mcommunication (comportements sous stress) et de construire des changes fluides vers un objectif commun. Son usage et sa pertinence se rvlent tout autant dans les diffrents domaines de la vie personnelle des individus.

Apports et limites
La Process Com, en tant que processus de communication, est la fois un rducteur de complexit et un modle de tolrance. Elle ne prtend ni dfinir une fois pour toutes un individu multiple en soi ni le rsumer un simple type de personnalit. Il serait trs dangereux, contraire toute rgle thique, de cataloguer, dtiqueter une personne ou de lenfermer dans une typologie. La Process Com propose en revanche dintgrer un certain nombre dindicateurs permettant une meilleure comprhension des personnes et de soi-mme.

Les conseils de lexpert


La Process Com ncessite une pratique permanente afin de parvenir une matrise souple de loutil. Par ailleurs, il importe de confier le dbriefing de son inventaire de personnalit un formateur certifi ou un coach agr Process Com.

Comment a marche
Passer linventaire de personnalit prend de vingt trente minutes: il sagit de rpondre 22 items rponses multiples facilitant la comprhension et lanalyse de nos ractions. Il est individuel et confidentiel. Lidal est de prendre contact avec un formateur certifi qui expliquera comment procder et dbriefera linventaire de personnalit avec toutes les subtilits et nuances quun tel outil permet. Pour se former La Process Com et lutiliser dans son quotidien professionnel, voire personnel, il convient de suivre une formation dune dure de trois ou quatre jours.

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La Process Com

La Process Com est galement utilise en coaching pour des demandes relevant notamment de problmatiques communicationnelles en entreprises.

Tmoignage
Je rencontrais dans mon mtier des problmes rcurrents de communication non seulement avec certains de mes collaborateurs toujours les mmes, mais aussi avec des clients que je considrais comme difficiles. Lapprentissage puis la pratique de la Process Com mont permis de comprendre mes propres limites dans lchange, den dcrypter les mcanismes, et surtout de mettre en place de nouvelles stratgies qui savrent aujourdhui plus productives. Jai appris identifier les signaux qui dclenchent le stress chez moi, de les reprer chez mes interlocuteurs, de manire pouvoir viter les situations de conflits (Xavier N., responsable clientle dans une socit de services).

Repres bibliographiques
Becquereau Christian, Process Com pour les managers, Eyrolles, 2008. Collignon Grard, Comment leur dire..., Interditions, 2002. Dubourg Patrice, Dcouvrir et pratiquer la Process Com, Eyrolles, 2009. Kahler Taibi, Communiquer, motiver, manager en personne, Interditions, 2003. Lefeuvre Jrme, Sentraner la Process Communication au quotidien, Interditions, 2008.

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Les notions de ralits


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Amliorer sa relation lautre Communiquer Rsoudre les conflits

Par Frdric Demarquet


Consultant, formateur, coach, expert en management, communication, dveloppement perso-professionnel et pdagogie.

Historique et auteur
Les notions de ralits ont t mises en vidence par le groupe de Palo Alto dans les annes 1950. Ces notions seront ensuite reprises par diffrents courants de communication, entre autres par la Programmation neuro-linguistique (cf. la PNL p.162). Paul Watzlawick, thrapeute et chercheur, fut lun de ceux qui permit dapprofondir cette question en devenant lune des figures majeures du courant constructiviste. Lune des thories majeures de ce courant postule quil nexiste pas de ralit, mais que la ralit est une construction mentale que lon laborerait partir de nos vcus, croyances, cultures; en un mot, de ce que lon appelle notre rfrentiel. Il existerait deux types de ralits: celles dites de premier ordre et celles dites de second ordre. On dira que les ralits de premier ordre sont les ralits scientifiquement prouvables et celles de second ordre, celles qui manent de notre construction mentale. Par exemple, dire que leau est compose de deux atomes dhydrogne et dun doxygne est une ralit de premier ordre alors que se reprsenter leau comme la mer agite, une rivire tranquille, une boisson rafrachissante est une ralit de second ordre et mane directement de nos reprsentations. Les ralits de second ordre sont lorigine de nombreuses difficults de communication.

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Les notions de ralits

Description des notions de ralit


Avant de dcrire la mthode, nous allons voquer ce quest linformation. Linformation est une diffrence perue par nos sens, et cette diffrence dans notre perception va entraner une diffrence dans notre rfrentiel. Exemple: une personne entre dans une pice dans laquelle se trouve un bouquet de lys. Ce quelle peroit en entrant est la diffrence dodeur entre lendroit o elle se trouvait prcdemment et cette pice. Elle peroit donc une information. Si cette personne reste un certain temps dans la mme pice, elle finit par ne plus rien sentir car il ny a plus de diffrence et donc plus dinformation. La mthode consiste donc rechercher de linformation sur le rfrentiel de lautre et donc sur sa perception de la ralit afin dintgrer notre propre rfrentiel une partie de cette autre ralit. On est ainsi en mesure de mieux comprendre ce que lautre nous dit afin de mieux communiquer. Nous allons appeler cette mthode le SEQI:

Silence coute Question Intgration


Silence: faire silence non seulement verbalement, mais surtout faire silence en soi, mettre son rfrentiel en sourdine. Il sagit l de faire taire ses prjugs, ses ides toutes faites, ses interprtations htives coute: couter lautre globalement, faire leffort de comprendre un peu son rfrentiel, sa ralit. Une coute globale demande dcouter les mots, le verbal, mais galement le non-verbal (attitudes, regards, gestes, postures, expressions), le paraverbal (intonations, dbit, couleurs vocales) et enfin la transmission motionnelle. Questionnement: ouvert, sans orienter lautre dans une direction qui serait celle de nos prjugs et qui manerait de notre ralit. Laisser lautre tous les choix de rponses possibles.

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Les notions de ralits

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Intgration: le temps pendant lequel nous allons laisser ces nouvelles informations entrer dans notre rfrentiel, influencer notre ralit en sapprochant un peu de celle de lautre. Plutt que de voir cette mthode en quatre temps, il est plus judicieux de la voir en quatre attitudes qui cohabitent dans une mme attitude globale. Cette attitude globale va permettre de mieux souvrir la ralit de lautre et de coconstruire avec lui une ralit nouvelle faite de morceaux de la ralit de chacun. Il devient alors possible dentrer pleinement en relation et de communiquer efficacement, dans le respect de chacun, et orient vers des objectifs communs.

Applications possibles
Cette mthode est utilisable en toutes situations de communication, dchanges, de relations et de liens. Exemples dutilisations possibles:

management situationnel; communication interpersonnelle; gestion de conflits, mdiation; mise en place dobjectifs; animation de runions; brainstorming; accompagnement du changement

Apports et limites
Cette mthode peut vraiment nous permettre de devenir un communicant efficace et respectueux de soi et de lautre. En cela, elle nous mne vers une posture assertive dans la relation. Elle nous aidera dans latteinte de nos objectifs avec nos collaborateurs. Nous aimerions cependant attirer votre attention sur un cueil possible: la recherche dinformation ne doit en aucun cas devenir une intrusion dans la ralit de lautre sous peine de voir celui-ci se refermer et bloquer lchange. La recherche dinformation demande avant tout lchange dinformation et nous devons donc donner aussi de linformation afin dtre dans une relle coconstruction.

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Les notions de ralits

Les conseils de lexpert


Prendre le temps serait le conseil premier que nous aimerions partager. En effet, lorsquon utilise ce mode dinteractions pour rechercher de linformation et mieux comprendre la ralit de lautre, cela implique de prendre le temps dcouter, de comprendre, dintgrer. Dans les organisations en gnral, nous manquons de temps et la difficult majeure sera srement de trouver ce temps. Cependant, nous aimerions attirer votre attention sur le gain de temps lorsque lon comprend mieux lautre et quil nous comprend galement. Que de temps perdu dans les incomprhensions Prendre le temps de tester et observer le rsultat pourrait tre un premier pas significatif vers ce mode de communication.

Comment a marche
Commencer par se poser la question de sa propre ralit, de sa propre perception et de son influence sur sa communication. Autodiagnostiquer alors louverture que lon a sur les ralits de nos interlocuteurs. Tester alors le SEQI dans des situations simples dans lesquelles on se sent en confiance. Lorsque lhabitude de la posture sancre, la tester dans des situations plus complexes. Observer alors le comportement de lautre. Cest intressant de constater que, lorsque nous utilisons cette mthode avec dautres, ceux-ci tendent naturellement et par synchronisation lutiliser en retour avec nous.

Tmoignage
Lorsque jai suivi une formation sur le thme du Manager communicant, jai tout dabord t sceptique en dcouvrant la mthode SEQI. Je me disais que je naurai jamais le temps de communiquer de cette manire. Pourtant, jai progressivement mis en place de nouveaux comportements et les rpercussions ont t plus importantes que je laurais imagin (Pierre C., manager).

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Repres bibliographiques
Watzlawick Paul, La Ralit de la ralit, Le Seuil, coll. Points Essais, 1978. Watzlawick Paul, Les Cheveux du baron de Mnchhausen, Le Seuil, coll.Points Essais, 1991.

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G

LE SCORE
Rsolution de problmes

Odile Bernhardt
Coach, formatrice en relations humaines, enseignante en PNL.

Historique et auteur
Le SCORE a t cr par Robert Dilts (cf. Niveaux logiques de Dilts, page153) et Todd Epstein, deux dveloppeurs de la PNL dans les annes 1980. Le SCORE complte et enrichit le modle de changement en PNL: tat Prsent + Ressources = tat Dsir en distinguant au sein de ltat Prsent: les causes et les symptmes (lespace problme); au sein de ltat Dsir : lobjectif et leffet de lobjectif (lespace solution).

Description du SCORE
En management, le SCORE est un modle permettant la mise plat dune situation insatisfaisante afin de chercher de nouvelles solutions et de distinguer les buts (objectif et effet) des moyens (les ressources). Le SCORE est un acronyme qui se dcline de la faon suivante:

S : Symptme(s) de la situation actuelle : ce sont les faits, actions,


motions ou penses qui posent problmes au moment de lanalyse;

C: Cause(s) de la situation actuelle: ce sont les vnements internes ou externes qui ont cr et/ou maintiennent les symptmes dans la situation actuelle;

O: Objectif(s): ce que la personne veut la place de la situation


problmatique, ses objectifs dans le futur;

R: Ressources mettre en uvre: ce sont les moyens internes ou


externes qui vont permettre de passer de la situation actuelle (les symptmes) la situation future (les objectifs);

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LE SCORE

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E: Effet(s) de lobjectif atteint: ce que permettra la ralisation de


lobjectif, autrement dit, les bnfices, lobjectif final. Le SCORE peut tre utilis au sol en positionnant des papiers dans lespace comme ci-dessous. Nous distinguerons alors ce qui caractrise ltat Prsent ou situation actuelle de ltat Dsir ou situation future.

tat Prsent

tat Dsir

Causes

Symptmes

Objectifs

Effets

Ressources Espace dobservation

Pour accompagner un collaborateur dans la mise jour dune situation problmatique, le manager va poser des questions en installant la personne dans chaque zone:

espace de ltat Prsent:


symptme : quelle est la situation actuelle insatisfaisante? Quest-ce qui caractrise cette situation? cause: do vient la situation actuelle? Quelles sont les causes de la situation actuelle?

espace de ltat Dsir:


objectif : que voulez-vous la place de la situation actuelle? Quels sont vos objectifs? effet: que vous apportera la ralisation de vos objectifs?
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espace des Ressources:


ressources : de quoi auriez-vous besoin pour atteindre vos objectifs? Quels sont les moyens mettre en uvre?

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LE SCORE

Il sagit de dplacer physiquement la personne sur chaque espace formalis par un papier au sol, en commenant par les symptmes, puis, dans lordre, causes, lobjectif, les effets, enfin, les ressources. Les rponses sont donc ancres dans chaque espace au sol et permettent, partir de la position dobservation ,de comprendre la cohrence de la logique de la personne qui sexprime. Des aller-retour vont, si ncessaire, permettre la mise jour dinformations et apporter des clarifications la personne qui sexprime sur ses objectifs ou ses ressources mettre en uvre.

Applications possibles
Le modle du SCORE est utilisable en management:

pour formuler un objectif qui ait du sens en reliant lobjectif ses


finalits;

dans les situations floues, o il est important dtablir un diagnostic clair de la situation actuelle, de la situation future satisfaisante et des moyens mettre en uvre en situation individuelle ou dquipe. Exemple: un salari dclare: Je ne sais pas ce qui se passe, je ne suis plus motiv. Le SCORE laide prendre conscience des causes de la situation: une absence daugmentation de salaire accompagne dun changement hirarchique mal vcu; puis focaliser sur le symptme: une absence de motivation qui se traduit par un manque daction. Lobjectif du salari devient alors de traiter de nouveaux dossiers grce auxquels il peut continuer apprendre. Il dcide de mettre en uvre des ressources internes: aller sintgrer une quipe projet qui lintresse et des ressources externes en demandant une formation complmentaire;

lorsquun problme est complexe et demande de prendre du


recul pour analyser les diffrentes options qui se prsentent. Un problme se dfinit par un cart entre la situation actuelle et la situation future. Le SCORE permet alors de distinguer les diffrents problmes se prsentant, de les segmenter et de chercher des solutions pour chaque problme.

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LE SCORE

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apports et limites
Pour le manager, lintrt du SCORE est la simplicit dutilisation de ce modle et laide lanalyse des situations. Il peut lutiliser pour luimme ou le proposer un collaborateur. En donnant une structure de rflexion, le SCORE permet une prise de recul au manager confront des situations individuelles ou dquipe souvent complexes. Il sagit dune grille de lecture qui est systmique et peut permettre de dfocaliser dune situation problmatique ou au contraire de focaliser sur des lments de dtail. Loutil est un guide sur la structure non sur le contenu. Il ne peut pas tre utilis pour faire passer des messages, si ce nest pour les structurer: voil o nous en sommes (S) et do a vient (C); voil o nous voulons aller (O) et ce que cela va nous apporter (E); voil les moyens dont nous allons disposer (R). Il apporte les rponses que la personne et/ou lquipe peut apporter elle-mme: il ny a pas dapport de contenu. La limite de lutilisation de loutil reste la capacit du manager sortir dun mode de relations strictement hirarchiques pour aller vers un mode daccompagnement des personnes encadres.

Les conseils de lexpert


Le SCORE est facile dutilisation si vous vous autorisez lutiliser et peut tre aussi une simple grille dcoute et de questionnement sans installer de papiers au sol. Ce modle est trs efficace quand il est employ sans connatre les rponses lavance. Un manager qui le manierait pour obtenir des rponses prdtermines nobtiendrait pas le rsultat souhait.

Comment a marche
Le SCORE ne demande pas de formation pralable, il peut tre facilement apprhend ds lacquisition des questions de base pour chaque lettre. Le plus simple est de lutiliser pour soi au dbut puis de le proposer quelquun dautre pour apprendre poser les questions de mise jour de chaque espace.

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LE SCORE

Tmoignage
Jai immdiatement utilis le SCORE la sortie dune formation pour mettre plat mes objectifs de lanne venir. Avec le SCORE, la situation est devenue beaucoup plus claire, jai compris do venaient mes doutes et jai pu reprendre contact avec la finalit de mon objectif (Jean-Louis, responsable formation dune association dinsertion).

Repres bibliographiques
Dilts Robert, Modliser avec la PNL, Interditions, 2004.

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La grille socio-dynamique
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Manager et motiver les personnes et les quipes Accompagner le changement

Par Daniel Ollivier


Consultant et formateur, il accompagne des projets forte implication humaine. Il a eu lopportunit de participer la mise en uvre oprationnelle de la Grille socio-dynamique auprs de Jean-Christian Fauvet.

Historique et auteur
La socio-dynamique est ne dans les annes 1970 pour apporter une mthode danalyse et daction dans la gestion des conflits sociaux qui entravaient le dveloppement des entreprises. Elle devient dans les annes 1980 un support reconnu dans la conduite des projets dentreprise puis ensuite dans lanalyse humaine et culturelle du changement. Lhistoire retiendra que Jean-Christian Fauvet, dans le cadre du cabinet Bossard Consultants, est linitiateur de cette approche. La socio-dynamique sappuie sur le jeu de go pour proposer une approche innovante et trs pragmatique des relations sociales.

Description de la grille socio-dynamique


La grille socio-dynamique permet danalyser le positionnement prvisible des diffrents acteurs (entits ou personnes) impliqus dans un projet. Elle prend en compte le niveau de synergie (pour, avec) de chaque acteur mais aussi son niveau dantagonisme (contre, au dtriment) et offre ainsi une vision globale des forces en prsence. qq Voir la figure de la page 6 du cahier central couleur.

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La grille socio-dynamique

La dmarche vise sinterroger dabord sur le niveau de synergie avant de statuer sur celui de lantagonisme. Chaque axe diffrencie 4niveaux dont les deux strates les plus leves portent sur le passage laction et la prise dinitiative. La cartographie obtenue permet ainsi de dfinir les alliances construire pour conduire efficacement le projet, partir de linfluence des diffrents acteurs. La Grille socio-dynamique fait ressortir des profils comportementaux dont les principaux sont les suivants:
ATTITUDES FAVORABLES

ENGAGEMENT (+ 4) COOPRATION (+ 3) INTRT (+ 2) MINIMALISME (+ 1)

Identification
EN

GE GA

ME

NT

Exaltation

TIO ITA S

N N

Anxit
N CO

IO ICT AD R T

Indiffrence CONCILIATION RTICENCE OPPOSITION ( 1) ( 3) ( 2)

Refus HOSTILIT ( 4) ATTITUDES DFAVORABLES

Les acteurs cls se situent dans les postures engagement et contradiction puisquils sont capables dinfluencer les pratiques de ceux qui se situent dans leur propre environnement. Lattitude de refus na pas de rel poids sur la dynamique de groupe parce que trop marginale : personne ne se reconnat dans cette position jusquau-boutiste. En revanche, il est ncessaire de veiller ce quelle ne soit pas utilise pour destabiliser lencadrement. Lanalyse dun tel tableau permet de construire un plan daction qui prend en compte les caractristiques individuelles, mais aussi les interactions entre les acteurs. Elle vise mettre en valeur lnergie que lon va devoir mettre pour valoriser et associer les allis, mais aussi celle quil faudra dployer pour combattre ses dtracteurs. Lenjeu consiste utiliser leffet judo des tenants de la contradiction pour mettre lesprit critique de certains leaders dinfluence au service du projet.

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La grille socio-dynamique

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Applications possibles
La Grille socio-dynamique trouve des applications dans la conduite des projets complexes, mais elle peut aussi tre utilise par les managers au sein de leur propre quipe sur des problmatiques enjeux: satisfaction client, esprit dquipe, responsabilisation.

Apports et limites
Cette grille appele par ailleurs cartographie des partenaires vise identifier et utiliser au mieux le champ de force de comportements qui saffrontent mais aussi se compltent. Ce support a lambition de prvoir un positionnement venir. Nous savons quil y a de la rcurrence dans la manire dont les collaborateurs se comportent, mais quil y a aussi des volutions lies au parcours de lintress ou son environnement professionnel. Il est donc important dtre prudent dans les rponses apportes et le support est en lui-mme une garantie supplmentaire dobjectivit car il nous oblige prendre en compte la synergie et ne pas seulement se focaliser sur lantagonisme. Nous avons toujours plus de facilit reprer lantagonisme qui caractrise son positionnement que sa synergie. Dans la russite dun projet, ce nest pas lexistence de lantagonisme qui pose problme cest labsence de synergie.

Les conseils de lexpert


Une utilisation efficiente de cette grille exige dtre au clair sur le point dapplication. Envisager une analyse dans labsolu est tendancieux. Dans le cadre dun projet, il est intressant de ractualiser, chaque phase cl du projet, lanalyse pour situer les volutions de comportements et limpact du plan de communication mis en place. Un collaborateur situ en contradiction peut se situer ultrieurement en position engagement. Linverse est tout aussi possible. Sur lesprit dquipe, le mme collaborateur peut tre hsitant et anxieux sur la problmatique de la responsabilisation.
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La grille socio-dynamique

Comment a marche
Il est conseill de dcouvrir loutil avec un expert disposant dune exprience oprationnelle. Une journe de formation savre ncessaire pour sapproprier la dmarche autour dune problmatique concrte. Toutefois, la lecture douvrages spcialiss reprsente une premire entre en la matire.

Tmoignage
Jai eu loccasion de dcouvrir cet outil il y a dj quelques annes dans la conduite dun projet stratgique que lon savait difficile conduire puisquil avait un impact sur la gestion des horaires. Pas facile de faire accepter des collaborateurs de devoir rester plus tard le soir alors que chacun aspire pouvoir consacrer plus du temps sa famille. titre personnel, jaime lutiliser avec mon quipe pour caler nos plans daction et rappeler que la rticence au changement est un fait normal quil nous faut intgrer au quotidien (Bernard, directeur rgional).

Repres bibliographiques
Fauvet Jean-Christian, La Socio-dynamique: un art de gouverner, ditions dOrganisation, 1983. Fauvet Jean-Christian et Smia Marc, Le Manager joueur de go, Eyrolles, 2006. Fauvet Jean-Christian, Llan sociodynamique, Eyrolles, 2004.

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LA STRATGIE DU DAUPHINTM
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Amliorer sa relation lautre Accompagner le changement

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Par Catherine Tanguy


Coach, consultante en alignement stratgique. Accompagne les quipes et les cadres dirigeants dans les dimensions stratgiques et managriales.

Historique et auteurs
La Stratgie du DauphinTM est la fois un ouvrage crit par Dudley Linch et Paul L. Kordis et un sminaire de formation conu et anim par Metafor International. La mthode permet dapprhender la complexit et dengager des changements en se crant un nouveau type de mentalit. La mtaphore aquatique emprunte aux travaux dilya Priogine sur les structures dissipatives, celle des obstacles biopsychosociaux aux changements explors par Clare W. Graves, celle des horizons temps dElliot Jacques, celle de la gomtrie fractale de Benot Mandelbrot et dautres spcialistes de la thorie du chaos. La Stratgie du DauphinTM, cest la recherche opinitre de ce qui marche la lueur des dernires recherches sur lHomme, dans sa dimension biologique, sociale, interrelationnelle et dans le cadre du changement.

Description de la Stratgie du DauphinTM


Le livre et le sminaire suivent une logique qui va de la prise de conscience de ses propres limites vers un engagement puis la mise en uvre de son projet. Carpe, Carpe pseudo-claire, Requin ou Dauphin? Dans le bassin, cest--dire le champ des possibles se meuvent des Carpes (impuissantes), des Requins (qui croient la loi du plus fort),

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LA STRATGIE DU DAUPHINTM

des Carpes pseudo-claires (que la vision dun univers bienveillant utopique rend incapables dassumer des responsabilits personnelles) et des Dauphins. Les carpes et les requins sont la proie de leur croyance en la pnurie. Le Dauphin, quant lui, croit que la pnurie comme labondance sont des futurs possibles, sur lesquels il a prise. Cette premire tape du livre va permettre de situer et de reprer grce aux exercices de fin de chapitre ses rles favoris et ceux des autres joueurs du bassin. Cette premire tape constitue donc une prise de conscience personnelle qui va servir de socle aux propositions de changements de croyance dynamiques qui vont suivre. Se librer des stratgies inconscientes de jeux:

mainmise (contrle); renoncement (sacrifice); dsengagement (non-contribution); compromis (insatisfaction quitable); perce (choix viable et global).

Laccent est mis sur lapprhension des notions de jeux somme ngative (qui enlvent de la richesse), somme nulle (qui se contentent de transfrer) et somme positive (qui crent de la richesse), ainsi que louverture vers des stratgies jeux infinis qui repoussent les limites du possible. Les liens naturels entre les jeux prfrs des habitants du bassin sont faits sans manichisme. Les cas spcifiques dutilisation de jeux somme nulle sont clairement explicits. Ce zoom permet dadopter des stratgies dcisionnelles puissantes. Chevaucher la vague du changement Largement inspirs de la thorie du chaos, de la systmique et des interventions paradoxales, les auteurs nous guident dans lorchestration du changement par soi mme. Lorchestration dans la dure
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Lutilisation de lhorizon temps et la synchronicit entre valeurs, vision et actes sont les cls que nous livrent concrtement les auteurs pour ancrer lharmonie dans un monde mouvant.

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LA STRATGIE DU DAUPHINTM

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Vaincre les freins et les obstacles en chemin Les lments nous sont donns pour adopter les bons rflexes au bon moment, ainsi que des lments pour surmonter ses propres freins grce la mappe cerveauMC. La mappe cerveau MC permet de situer ses zones dutilisation prfres du cerveau et dlargir ses manires de penser et dagir.

Applications possibles
Le cheminement permet le dveloppement de ses propres ressources comme celles dune quipe. Cest donc un outil de management qui va servir de colonne vertbrale aux quipes dans leurs projets, leurs relations et latteinte de leurs rsultats. La mtaphore cre un rfrentiel commun, et permet au manager:

de mieux communiquer; de mettre en uvre des projets; daccompagner le changement; de trouver des solutions lgantes cest--dire de maximiser les bnfices et de limiter les effets indsirables ainsi quinnovantes et efficaces; lavenir de vue, chercher la bonne rponse, lcher prise, articuler sa vision, se corriger, se diriger, se perturber, connatre sa position sur la vague, utiliser la nouveaut, assumer ses responsabilits, crer des options, faire plus avec moins, faire autre chose, utiliser son cerveau dans sa totalit et tre ouvert la surprise.

dadopter des comportements de dauphin savoir: ne pas perdre

Apports et limites
La lecture du livre permet de mieux se connatre et de mieux grer linter relationnel, mais la richesse de louvrage le rend peu accessible des botiens. Pour en tirer le meilleur profit, il peut tre judicieux de concevoir un tableau de bord et de lui adjoindre des indicateurs de progrs propres la philosophie Dauphin et la situation. En quipe, le sminaire de trois jours est plus puissant. Pour faire vivre la Stratgie du DauphinTM au quotidien et dans la dure, limplication personnelle du manager est dterminante. Une quipe qui aura

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LA STRATGIE DU DAUPHINTM

suivi avec enthousiasme et profondeur le sminaire aura une lucidit accrue sur ce qui se passe dans lenvironnement, une capacit dautorgulation des jeux manipulatoires inhrents la vie en groupe, donc un alignement renforc par rapport la stratgie, et une comptence accrue poser des actions justes.

Les conseils de lexpert


La puissance de la mthode va augmenter le niveau dexigence des personnes par rapport la stratgie et au leadership. Il convient donc de choisir le moment o lancer cette opration et de grer le dcalage ventuel avec dautres personnes ou quipes, y compris la direction; le sminaire est plus profitable pour des personnes ayant une certaine maturit; la Stratgie du DauphinTM produira plus deffets dans des priodes de changement.

Comment a marche
Adopter la mthode immdiatement comme support des projets et des runions. Faire vivre la smantique, le rfrentiel commun et la transparence acquise au quotidien. Faire un point au bout de trois six mois dutilisation. Envisager le dploiement de la mthode dans toute lorganisation, dans les priodes de changement.

Tmoignage
Jai suivi mon premier sminaire il y a dix ans. Jtais depuis quelques mois en situation de direction dquipe, je suis aujourdhui directeur gnral et jai dj organis mon troisime sminaire. Chacun, sa faon, a vu des changements positifs dans sa manire daborder les sujets. Des liens extrmement forts et lgants se crent dans la communaut des dauphins qui continuent enrichir lapproche. Le besoin de partage et une ambition personnelle diffrente soudent les participants. Je ne connais pas de mthode plus puissante de management et de gestion du changement. Le seul regret quon puisse avoir,

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LA STRATGIE DU DAUPHINTM

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cest que la Stratgie du DauphinTM ne soit pas diffuse plus largement (Yasmine J., directeur gnral dans le secteur de ldition).

Repres bibliographiques
Lynch Dudley, Mother of all Minds, Brain Technologies Press, 2003. Lynch Dudley et Kordis Paul, La Stratgie du Dauphin, Les ditions de lHomme, 2003. Site internet de rfrence: www.metafor.ca

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Les styles sociaux


Amliorer sa relation lautre Communiquer

Par Jean-Benot Parat


Consultant associ chez OpenAct. Conseille et accompagne les organisations dans leurs projets dvolution au travers de missions de conseil, de coaching ou de formations.

Historique et auteur
Cest en travaillant avec le Dr Don Shepherd que Jon Gornstein, prsident de Persona Global, a dcouvert les recherches du Dr Charles Osgood et son travail sur la smantique diffrencie comme outil dvaluation et de mesure des comportements. Sappuyant sur la thorie de la personnalit de Carl Jung1, les recherches de Myers-Briggs (cf. MBTI, page140), du Dr Thomas Gordon, de Carl Rogers et ses ides sur le rle de lempathie dans les relations humaines, le Dr Shepherd a dfini les chelles dun outil permettant de fournir un retour dimage aux participants concernant leurs prfrences, leurs besoins et leurs valeurs ayant un impact sur leur communication avec les autres. Les deux dimensions de la matrice des styles de communication sont bases sur les travaux du Dr Osgood. Une des innovations majeures au regard dautres approches bases sur les styles de personnalits a consist ajouter une mesure du niveau dempathie et de flexibilit de chaque individu. Laccent mis sur lempathie et la flexibilit en plus des constantes du style de communication dune personne permet dviter des interprtations trop radicales ou simplistes.
Groupe Eyrolles

1. Carl Gustav Jung, mdecin, psychiatre, psychologue et essayiste suisse (1875-1961) est le fondateur du courant de la psychologie analytique dans la continuit puis en rupture avec Freud. Ses travaux notamment sur les archtypes ont inspir de nombreuses approches comportementales du xxe sicle.

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Les styles sociaux

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La conjugaison de ces thories et le dveloppement de linformatique ont permis de crer un questionnaire et un rapport individuel informatis valuant et comparant la propre perception de son style social et celle perue par les autres.

Description des styles sociaux


Chaque individu est diffrent. Pour communiquer efficacement, il est ncessaire de sappuyer sur les points forts de ses interlocuteurs et non de chercher les changer. Le concept des styles sociaux dlivre une grille oprationnelle permettant de mieux comprendre les autres. Il suffit pour cela didentifier leurs comportements observables partir de deux traits psychologiques : le niveau dascendance et le niveau dmotivit. Lidentification du style social travers les comportements observables permet de connatre les besoins fondamentaux de chacun et de les prendre en compte. qq Voir la figure de la page 7 du cahier central couleur.

Exemples
Si linterlocuteur est du style analysant, il a besoin de sassurer de possder toutes les informations ncessaires pour prendre ses dcisions. Pour travailler efficacement avec lui, il convient de lui apporter toutes les donnes dont il a besoin pour le scuriser. Une personne du style promouvant a besoin destime. Il convient de montrer limportance quon lui accorde et de valoriser ses ides et apports. Un interlocuteur de style contrlant a besoin davoir le sentiment de matriser les situations. Une personne du style facilitant privilgiera la qualit de la relation pour satisfaire son besoin dappartenance.
Groupe Eyrolles

Cest en prenant en compte les comportements descriptifs observables de son interlocuteur et en sy adaptant que nous construisons la confiance avec autrui. Cest en dveloppant notre empathie et notre flexibilit que nous dveloppons nos capacits mieux comprendre

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Les styles sociaux

les besoins dautrui et savoir tirer parti des diffrences individuelles plutt que de les subir comme des contraintes. Lidentification des comportements dfensifs apporte enfin les cls de relations plus productives.

Applications possibles
Au niveau individuel, lapproche par les styles sociaux renforce les comptences relationnelles et managriales. Cette mthode permet ceux qui lappliquent de mieux prendre en compte les diffrences individuelles. Au niveau dune quipe, la mthode permet de dvelopper ou de renforcer la confiance entre les diffrents membres de lquipe et de tirer profit de leurs complmentarits. Au niveau de lorganisation, la mthode contribue dcloisonner lentreprise en favorisant des relations bases sur la prise en compte des besoins de chacun.

Apports et limites
Les styles sociaux reposent sur une grille de lecture simple et accessible par tous rapidement. Loutil offre une comprhension rapide de

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Groupe Eyrolles

Les styles sociaux

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lautre permettant de construire des changes durables et dviter les difficults relationnelles ou les incomprhensions. Si une paire de lunettes peut corriger la myopie, les styles sociaux permettent dviter les myopies relationnelles. Cest une grille de lecture indispensable pour comprendre et sadapter son interlocuteur. Les styles sociaux sont un outil danalyse et non dvaluation. Ils donnent des pistes pour construire la confiance, mais ne remplacent pas la motivation et la volont personnelle pour construire une relation durable ou faire face certaines situations relationnelles difficiles.

Les conseils de lexpert


La plupart des dysfonctionnements entre les services ou dpartements sont davantage dus des problmes interpersonnels qu des problmes organisationnels ou matriels. Les styles sociaux proposent une mthode oprationnelle efficace pour faciliter les changes dans une quipe ou un service. Ils peuvent facilement devenir un rfrent culturel dune organisation et faciliter la prise de recul et, par l mme, lefficacit collective de toute une organisation.

Comment a marche
Un mois avant le sminaire ou le coaching, le participant reoit sept questionnaires de 60 items chacun permettant didentifier son style social. Cinq dentre eux sont remplis par des personnes de son environnement professionnel. Un sixime permet dvaluer le style dune personne avec laquelle il semble important damliorer la relation. Le dernier est renseign par le participant lui-mme. Les rsultats du traitement sont remis personnellement chaque participant. Ils lui indiquent:

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la faon dont il est peru par les autres; son niveau dempathie; son niveau de flexibilit; la faon dont il se peroit (autoperception); ses points dappui et damlioration.

Quelques heures suffisent chacun pour comprendre les styles sociaux, le modle de confiance et den tester les applications

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Les styles sociaux

concrtes. Quelques semaines suffisent pour amliorer ses capacits mieux comprendre et grer ses relations avec les autres.

Tmoignage
Se former aux styles sociaux est une exprience unique. Quatre ans aprs lavoir suivie, il ne se passe pas un jour sans que jen utilise encore les principes et apprcie leurs bnfices (Stphane M., manager dans une PME).

Repres bibliographiques
Osgood Charles, La Mesure de la signification, Universit de lIllinois Press, Urbana, 1957. Dionne Pierre et Ouellet Gilles, La Communication interpersonnelle et organisationnelle: leffet Palo Alto, ditions Gatan Morin, 1990. Watzlawick Paul, Une logique de la communication, Le Seuil, 1972. Burke Mike, Les Styles de vie des cadres et des entreprises, interditions, 1982.

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La Systmique
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Amliorer sa relation lautre Manager et motiver les personnes et les quipes Communiquer Accompagner le changement Rsoudre les conflits Rsolution de problmes

Par Frdric Demarquet


Consultant, formateur, coach, expert en management, communication, dveloppement perso-professionnel et pdagogie.

Historique et auteur
Lapproche systmique lie aux organisations et aux sciences humaines en gnral trouve son origine dans les recherches sur les systmes effectues dans des sciences trs diverses : mathmatiques, chimie, physique, cyberntique Dans les annes 1960, sous la direction de Grgory Bateson, puis de Paul Watzlawick et de bien dautres chercheurs, au sein de lcole de Palo Alto, va natre un mouvement qui va rvolutionner les sciences de la communication. Sinspirant des caractristiques fondamentales des systmes et des thories qui en dcoulent, ces chercheurs vont porter un regard nouveau sur les relations humaines, les interactions entre les individus et les groupes dindividus. Ils proposeront alors une approche constitue des concepts de base de la systmique et sappliquant la communication, la complexit des organisations, au management, la thrapie, au coaching, aux relations internationales

Description de la systmique
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Avant de dcrire la mthode, dfinissons ce quest un systme : un systme est un ensemble complexe dlments ou de sous-systmes organiss dans un environnement spcifique et qui interagissent entre eux.

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La Systmique

En cela, une organisation est un systme compos dlments et de sous-systmes: acteurs, quipes, dpartements, filiales Les systmes humains se comportent selon diffrentes proprits sur lesquelles la mthode va reposer:

la finalit est ce vers quoi tend le systme, sadaptant aux contraintes environnementales, pour assurer son dveloppement ou sa survie;

la totalit correspond aux liens qui unissent les lments en un


tout et qui a pour consquence que toute modification de lun des lments entranera une modification du systme dans son ensemble;

la non-sommativit qui insiste sur le fait que le tout est davantage que la somme des parties, puisquun systme est constitu des parties et des interactions entre elles;

lquifinalit qui stipule que tout systme en contact avec dautres


systmes ne sera pas dpendant de son tat initial dans son volution, du fait des interactions avec son environnement. Ainsi, un mme tat initial peut aboutir des tats finals diffrents, et des tats initiaux diffrents peuvent aboutir un tat final semblable;

lhomostasie et la rgulation: tout systme ouvert sur lenvironnement tend naturellement maintenir son tat initial en sauto rgulant. Cest le principe dhomostasie. Il sagit dun mcanisme de dfense du systme qui maintient ainsi sa norme, sa culture, ses rgles, ses valeurs Ce mcanisme soppose aux mcanismes de changement sous la forme dune rsistance;

la complexit correspond aux nombreux changes et toutes les


combinaisons interactionnelles possibles au sein du systme. De cette complexit naissent la fois limprvisibilit et les possibilits dadaptabilit;

linformation est la nourriture premire du systme. Cest elle qui


cre la relation entre les lments et qui influence le systme. Il ne peut y avoir dorganisation sans information. Lapproche systmique est une approche qui vise un changement et qui sappuie, dune part, sur les proprits des systmes et, dautre part, sur les spcificits de chaque systme et de chaque lment. Toute intervention systmique repose sur llaboration dune stratgie dcoulant de lobservation du fonctionnement intrinsque et
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La Systmique

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extrinsque du systme et est oriente vers la mobilisation des diffrents acteurs pour latteinte dun objectif. Contrairement la logique analytique qui recherche les causes dun problme et rpond la question pourquoi?, la logique systmique vise clairer lobjectif, bien souvent masqu par le problme et rpond la question vers quoi?. La logique analytique peut nanmoins tre un complment intressant la logique systmique. Dans une approche systmique, les causes intrapsychiques lies chaque individu seront abandonnes au profit des comportements interactionnels: le regard va tre port sur les relations entre les diffrents lments du systme, le mode de communication, les influences rciproques, les redondances interactionnelles

La mthode en 5 tapes
1.Dfinir un objectif: un changement ne peut soprer que si nous avons une vision prcise de lobjectif atteindre et si cet objectif est raliste et ralisable. 2.Rechercher les informations: observer le systme dans son fonctionnement propre, interroger les diffrents acteurs sur leur position par rapport lobjectif, comprendre leur fonctionnement interactionnel avec les autres lments, les influences quils exercent, leurs reprsentations de la situation (cf. les notions de ralits, page173) 3.laborer une stratgie : la stratgie sera labore partir des lments recueillis et de lobjectif. Cette stratgie visera contourner les rsistances du systme, trouver les leviers efficaces pour amorcer le changement. Elle devra reposer sur la norme du systme tout en permettant cette norme dvoluer. 4.Mettre en action: engagement dune dynamique de changement par la mise en place de diffrentes actions progressives qui vont avoir pour effet douvrir le systme de nouveaux fonctionnements. Ces actions peuvent tre trs variables et doivent faire lobjet dun choix stratgique conscient. 5.Rguler le systme: les acteurs, les sous-systmes et le systme vont tre soumis des changements dans leur mode relationnel, dans la norme tablie, dans leurs habitudes. Ces changements seront source de dsquilibre, dinquitudes, de stress et il conviendra donc de rguler et daccompagner les diffrents lments du systme
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La Systmique

avancer vers un nouvel quilibre dans lequel sera intgr le changement souhait. Un nouveau fonctionnement pourra alors voir le jour.

Applications possibles
Les utilisations de cette mthode dans le champ du management peuvent tre nombreuses:

porter lquipe maturit, crer de la cohsion; arbitrer des conflits, agir comme mdiateur; faire circuler linformation, amliorer la communication interpersonnelle;

amliorer la communication transverse, avec les clients manager dans la diffrence (gnrationnelle, culturelle, personnalits);

gnrer de lautonomie, de la motivation, de la confiance accompagner le changement; devenir un manager/coach.

Apports et limites
Lapproche systmique prsente lavantage dtre une approche ouverte et adaptable toute situation. En cela, elle se diffrencie des modles. Elle demande de prendre en compte tous les lments prsents et dabandonner des rsolutions de problmes cl en main, ce qui la place srement en premire ligne des techniques de conduite et daccompagnement du changement, mais qui la rend aussi parfois difficile daccs. Utiliser lapproche systmique implique deffectuer un premier changement important chez la personne qui lutilise, savoir de mettre en veille le mode binaire (la relation de cause effet) qui est culturellement le plus rpandu dans les civilisations occidentales pour passer un mode dit de tiers inclus et qui tient compte de toutes les qualits mergeant des interactions entre les lments du systme: toi + moi ngale plus deux, mais gale toi + moi + tout ce qui va natre de notre collaboration. On voit quil sagit l dun changement important de regard sur les relations humaines. Cest ce changement de regard qui fait de lapproche

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La Systmique

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systmique un outil puissant, mais galement parfois une difficult dintgration.

Les conseils de lexpert


Avec la systmique, il convient de se laisser le temps de lintgration des diffrentes thories et des mthodes qui en dcoulent. Il nous semble important, avec cette approche, de se former, puis de travailler sur des analyses de pratiques rgulires puisquon ne peut travailler avec cette approche que sur des cas concrets. La supervision prend dans cette pratique tout son sens, ainsi que les groupes de codveloppement. Progressivement, le changement de regard pourra seffectuer et le rflexe interactionnel viendra complter le rflexe analytique.

Comment a marche
Pour intgrer la systmique son management, il est prfrable de se former auprs dun formateur confirm. La dure peut tre variable: de deux six jours en moyenne. Il est galement possible de suivre un coaching auprs dun coach systmicien qui sensibilisera son coach cette approche. Le codveloppement ou coaching de groupe est galement un bon moyen dintgrer la systmique par un travail danalyse en profondeur de situations vcues par les managers. Enfin, lire un des ouvrages cits en rfrence permettra de souvrir cette approche.

Tmoignage
Aprs avoir suivi la formation Manager avec la systmique, jai t trs enthousiaste, mais galement trs inquiet. En effet, jai eu limpression de dcouvrir un univers nouveau et porteur de belles perspectives de dveloppement. Cependant, il me semblait presque impossible dintgrer cette approche mes pratiques. En fait, je crois que jtais trop press et, le temps passant, jai pu commencer dcrypter les situations diffremment et commencer mettre en place certaines stratgies nouvelles. Je fais aujourdhui partie dun groupe de codveloppement sur ce thme, et cette approche, je crois que je peux

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La Systmique

le dire ainsi, a rvolutionn mes pratiques managriales et, aprs un certain investissement, ma permis un gain de temps considrable et des rsultats parfois spectaculaires (Gilles V., manager Projets).

Repres bibliographiques
Briot Dominique, Manager par lapproche systmique, ditions dOrganisation, 2006. Balta Franois et Muller Jean-Louis, La Systmique avec les mots de tous les jours, ESF, 2004. Mucchielli Alex, Approche systmique et communicationnelle des organisations, Armand Colin, 1998. Yatchinosky Arlette, LApproche systmique, ESF, 2005. Marc Edmond et Picard Dominique, Lcole de Palo Alto, Retz, 2004.

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Team Management system (TMS)


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Mieux se connatre Amliorer sa relation lautre Manager et motiver les personnes et les quipes Favoriser la cohsion de lquipe

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Daniel Degove
Consultant, formateur, coach. Accrdit Team Management System.

Historique et auteur
La mthode Team Management Systems (TMS), conue et dveloppe par Charles Margerison et Dick McCann, existe depuis plus de vingt ans. Traduite en une douzaine de langues, elle est utilise dans le monde entier, mais plus particulirement dans les pays nordiques et anglo-saxons, en Europe, au Canada et dans le Sud-Est asiatique, pour dvelopper la performance des managers et de leurs quipes. Les recherches menes par Charles Margerison et Dick McCann, deux consultants internationaux, sont fondes sur les travaux originaux de Carl Jung1, en particulier sur les types psychologiques. Lapproche TMS a adapt ces travaux aux ralits particulires du travail et du management.

Descriptif de Team Management System


La mthode TMS offre des modles et des instruments de mesure pour valuer et dvelopper la performance professionnelle des personnes et des quipes. En particulier le Profil TMS (TMI), lment de base de la mthode, identifie, pour la personne, ses prfrences et ses atouts dans le travail sous une forme textuelle, quantitative et graphique. Ce profil lui permet de tirer le meilleur parti de ses forces au sein de lquipe.

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1. Cf. note p.140.

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Team Management system (TMS)

La Roue TMS, au centre de la mthode, modlise dans le langage de lentreprise les 8 fonctions essentielles dans le travail pour russir, ainsi que les caractristiques des personnes qui sont les plus aptes les assumer. Ces 8 fonctions sont les suivantes: conseiller: recueillir et transmettre linformation; innover: susciter et exprimenter de nouvelles ides; promouvoir: explorer et prsenter les opportunits; dvelopper: valuer et tester la faisabilit de nouvelles approches; organiser: fixer et mettre en uvre les conditions de ralisation; produire: finaliser et livrer les prestations; inspecter: suivre et vrifier le fonctionnement des systmes; maintenir: prserver et consolider les standards et les processus. Au centre du modle des Fonctions dans le travail se situe la coordination, essentielle au succs. Outre ladquation de la personne sa fonction, cette Roue favorise la comprhension mutuelle des personnes et permet de constituer des quipes aux forces complmentaires et quilibres. Le Profil des Comptences de Coordination (LSI) offre un feedback dtaill multiperspective de 11 comptences de coordination du manager. Il peut servir de base pour laborer des programmes de formation spcifiques. Ainsi, la mthode TMS savre un outil de management pragmatique et cohrent pour valoriser la diversit et dynamiser le potentiel humain, autant pour la personne que pour lentreprise. qq Voir le schma p.8 dans le cahier couleur.

Applications possibles

Dveloppement dquipe. Constitution dquipe. Entretien dapprciation.
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Dveloppement personnel.

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Team Management system (TMS)

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Adquation au poste. Gestion de carrire.

Apports et limites
La mthode Team Management System offre un outil de dveloppement des quipes partir des profils TMS des membres de celles-ci. Prenant pour base que chacun, du fait de sa personnalit, a des prfrences pour certains rles au sein dune quipe, cette mthode souligne les parties positives et complmentaires de chacun pour bien rpartir le travail au sein dune quipe. Chaque membre de lquipe peut alors trouver sa meilleure place. Ce modle a le gros avantage de commenter les personnalits avec un vocabulaire professionnel: organisateurs, crateurs, dveloppeurs, producteurs. Le modle a les limites de toute grille de lecture psychologique qui dfinit des botes alors que la personne concerne est unique, imprvisible et libre. Au formateur ou coach accrdit TMS, qui commentera son profil TMS la personne, de ne pas se laisser emprisonner par le modle pour identifier la personne avec ses prfrences au sein dune quipe, ses qualits et son unicit.

Les conseils de lexpert


Naturellement, comme pour toute grille de lecture psychologique, lanalyse du profil TMS doit tre rendue la personne concerne en face face par un formateur ou coach accrdit Team Management System. La conduite de lentretien devant tre ralise par le formateur ou coach avec bienveillance, vigilance et qualit dtre de celui-ci.

Comment a marche
1. La personne intresse remplit un questionnaire papier ou on line de 60 questions, la ralisation prenant dix quinze minutes. Ce questionnaire mesure lapproche du travail par la personne sur quatre dimensions que les recherches de Charles Margerison et Dick McCann ont attest tre de premire importance: comment la personne prfre-t-elle interagir avec autrui (Extraverti Intraverti);

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Team Management system (TMS)

comment prfre-t-elle recueillir et utiliser linformation (Pratique Cratif); comment prfre-t-elle prendre ses dcisions (Analytique Bas sur les convictions); comment prfre-t-elle sorganiser et organiser les autres (Structur Flexible). Un logiciel spcial traite les rponses et produit quatre scores indiquant la force des prfrences sur chacune des quatre dimensions. Les recherches portant sur les rapports entre les prfrences personnelles et les Fonctions dans le travail permettent, en combinant les quatre scores, dattribuer un rle principal et deux rles connexes sur la Roue TMS. Le premier indiquant la prfrence la plus forte dans le travail, les deux autres les prfrences secondes. 2. Faisant suite lanalyse de ce logiciel, la personne intresse reoit ainsi rapidement son Profil TMS (TMI), un document de 20 30pages, qui prcise donc bien ses prfrences au travail ainsi que ses rles prfrs sur la Roue TMS (rle principal et annexes). La restitution du Profil et son interprtation doivent tre faites directement par un professionnel accrdit.

Tmoignage
Dbut 2009, alors que je devais rveiller une belle endormie et lui redonner une dynamique gagnante, jai utilis la mthode TMS pour renforcer mon comit excutif. Ce fut un trs bon outil pour moi de confirmation ou de dcouverte des forces de ceux sur lesquels je pensais mappuyer, et pour ceux-ci de comprendre comment ils pourraient russir en quipe tout en tant diffrents (Bruno V., P-DG dune entreprise dquipements mdicaux).

Repres bibliographiques
Delivr Franois, Le Mtier de Coach, ditions dOrganisation, 2004 Jung Carl Gustav, Types psychologiques, Librairie de lUniversit, Genve, 1950
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Margerison Charles et McCann Dick, Team Management System, Interditions, 1992.

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thorie organisationnellE de BERNE (tob)


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Accompagner le changement Favoriser la cohsion de lquipe Leadership et performance

Par Franois Klein


Consultant. Coordinateur de la traduction de louvrage dEric Berne Structure et dynamique des organisations et des groupes.

Historique et auteur
Fondateur de lAnalyse transactionnelle (cf. page11), Eric Berne a rdig partir de sa pratique de thrapeute de groupe et dintervenant en hpital, un ouvrage, Structure et dynamique des organisations et des groupes (1966). Par la suite, Elliot M. Fox a structur et schmatis une interprtation de cet ouvrage dans un article intitul en franais la Thorie organisationnelle de Berne, connu sous le nom de schma de Fox.

Description de la Thorie organisationnelle de Berne


La Thorie organisationnelle de Berne (TOB) est un outil de diagnostic des organisations et des groupes. Elle peut sappliquer aussi bien une quipe qu une entreprise. Cette approche facilite la dfinition des hypothses sur lorigine des difficults et permet de dfinir des plans daction visant une plus grande efficacit.
Groupe Eyrolles

Le diagnostic distinguequatre dimensions:

lenvironnement, cest--dire tout ce qui est lextrieur du


systme, mais en relation avec lui. La frontire externe dpartage ce qui appartient au groupe et ce qui ny est pas. La frontire

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thorie organisationnellE de BERNE (tob)

interne distingue les membres du groupe de ceux qui appartiennent au leadership. Ces notions permettent danalyser limpact de lenvironnement sur le groupe, et inversement. Par exemple, quelles consquences pour lentreprise si le service Paie est sous-trait un prestataire externe? Quel management dans un groupe projet o le leadership nest pas clairement identifi?

lautorit du groupe, avec dun ct le leadership, et son bras


arm lappareil des services fonctionnels et, de lautre, lorganigramme (structure publique) et le nom du groupe, ses rgles de fonctionnement explicites et implicites (sa culture). Concrtement, qui est le chef? Comment faire de la cohsion dans une quipe qui sappelle Division? Que signifie bien travailler dans ce groupe? Que transmet-on en priorit aux nouveaux? Quest-ce qui est tolr comme manquements aux rgles? Quel est le jargon du groupe?

les membres du groupe avec la structure individuelle, savoir


les personnes qui occupent de fait les postes prvus dans lorganigramme, mais aussi la structure prive, limago, autrement dit la manire dont chacun, en son for intrieur, se reprsente sa place, la place des autres et celle des leaders dans le groupe ou lorganisation. quel groupe appartient lassistante partage entre deux directeurs de rgion? Que disent les commerciaux de lquipe marketing? Et entre eux, que pensent les membres de lquipe commerciale grands comptes au sujet des commerciaux consommateur final?

le travail de groupe, au sein duquel Berne distingue lactivit de


groupe (la poursuite des objectifs oprationnels), et le processus, la manire dont le groupe sy prend pour y parvenir. Quel est le principal enjeu stratgique du groupe aujourdhui? Son objectif est-il adapt son environnement? Quelles sont les runions rgulires? Comment se passent-elles? Le concept particulirement innovant de la TOB: limago de groupe. Comment une personne se reprsente-t-elle sa place dans un groupe? Comment une quipe voit-elle et vit-elle sa place dans une organisation? Limago volue avec le temps. Il sajuste progressivement. Premier temps du groupe: limago est provisoire. Par exemple, lorsque des salaris intgrent un groupe projet: il y a le chef de projet,

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thorie organisationnellE de BERNE (tob)

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moi et les autres. Cest le temps du retrait, de lobservation silencieuse des autres, et de quelques rituels: Bonjour, a va, je mappelle et vous? ce stade, chacun participe. Deuxime temps: limago adapt. Chacun commence se faire une ide un peu plus prcise des caractristiques de quelques autres. Et, surtout, se demande comment se comporter par rapport au chef de projet : se faire remarquer ou, au contraire, seffacer? Chacun commence simpliquer dans la vie du groupe. Tout en discutant beaucoup de sujets peu impliquants pour soi. Troisime temps: limago oprationnel. Les reprsentations des uns sur les autres sortent du flou. Tout le monde est au travail. Y compris avec quelques jeux psychologiques. Les membres commencent comprendre comment fonctionne le leader, quoi il est sensible, ce qui est permis et interdit. Enfin, dernier temps, limago est ajust. Plus personne nest dupe des autres. Le groupe est devenu important pour chacun. Cest le moment o chacun est clair sur ce quil est prt faire pour la survie du groupe. Cest le temps du travail et de lintimit. Avec un sentiment dappartenance au groupe.

Applications possibles
Cohsion dquipe et coopration. Intgration des nouveaux salaris. Rglement de conflits, en valorisant le rle des conflits et des jeux
psychologiques dans la structuration dun groupe.

Renforcement du leadership : travail sur les frontires externes


du groupe et sur les frontires internes entre le leadership et les membres.

Apports et limites
Lapport essentiel de la Thorie organisationnelle de Berne est de maintenir en permanence lesprit la complexit des organisations et, paradoxalement, de sortir de la psychologisation des rapports humains, surtout dans un univers de consultants travers par la vogue du dveloppement personnel. Lorsque lexplication est de lordre de
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thorie organisationnellE de BERNE (tob)

lorganigramme, nous sommes invits regarder les personnes. Lorsque lon est sur les individus, il est aussi important de se demander quelle est la fiche de poste ou, au contraire, quel est limago. Lorsque le manager sinterroge sur la non-atteinte des objectifs, mieux vaut observer les processus de groupe. La limite : une lecture trop mcanique du dveloppement des groupes avec, en filigrane, cette norme, rductrice, qui veut quune quipe performante est une quipe o les membres sentendent bien et o ils sont capables de rsoudre leurs conflits.

Les conseils de lexpert


La TOB est riche de nombreux diagrammes, parmi lesquels celui des places. Dessiner, ou faire dessiner, la faon dont chacun est install par rapport aux autres dans un bureau, un couloir, un btiment, est toujours riche denseignements. Pour le manager comme pour lintervenant, la TOB est une manire simple de prendre du recul.

Comment a marche
La TOB, ses principes et les outils qui en dcoulent peuvent sacqurir en quatre jours de formation. Cela dit la TOB sappuie sur les travaux et crits dEric Berne, fondateur de lAnalyse transactionnelle. Il est donc souhaitable davoir un solide bagage en AT pour pouvoir bnficier pleinement des apports de la TOB. Dans le parcours de formation approfondi aux concepts clefs de lAnalyse transactionnelle, deux jours sont souvent consacrs la TOB, plutt en fin de parcours.

Tmoignage
En dessinant la rpartition des personnes et des bureaux dans nos locaux, jai compris non seulement do venaient les conflits au sein de lquipe, mais surtout quil fallait faire descendre le directeur commercial au rez-de-chausse, avec ses quipes. Dans une priode de rorganisation et o les ventes commenaient poser problme, ctait stratgique (Pierre B, chef dentreprise).

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thorie organisationnellE de BERNE (tob)

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Repres bibliographiques
Fox Elliot M., La thorie organisationnelle de Berne, Classiques dAnalyse transactionnelle, vol. 1, 1966. Vergonjeanne Franois, Coacher les groupes et les organisations avec la Thorie organisationnelle dEric Berne, Interditions, 2010. Berne Eric, Structure et dynamique des organisations et des groupes, ditions de lAnalyse transactionnelle, 2005.

Groupe Eyrolles

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La Thorie de lexpectation de Vroom


Manager et motiver les personnes et les quipes Leadership et performance

Par Philippe Forski


Consultant et formateur en Management et Management de projet. Spcialis dans les projets complexes, transversaux et multiculturels.

Historique et auteur
Victor H. Vroom (n en 1934) est un spcialiste reconnu pour ses travaux sur les comportements au sein de lentreprise, la motivation, le leadership et la prise de dcision, et enfin, plus rcemment, sur les mthodes de rsolution de problmes. Sa thorie de lexpectation est le rsultat dune recherche dalternatives aux thories de la motivation fondes sur les besoins (cf. Maslow, page135 et Herzberg page93).

Description de La Thorie de lexpectation de Vroom


Vroom ne propose pas une mthode, mais plutt une modlisation de nos comportements et de leurs origines. La motivation est selon lui associe trois aspects fondamentaux troitement lis dans un cycle effort, performance, rsultats (outcome).
Groupe Eyrolles

Notre motivation atteindre les rsultats dpend directement de notre capacit progresser dans le cycle:

effort: penser que leffort produit va avoir un effet direct sur notre
performance, avec des questions sous-jacentes sur notre motiva-

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La Thorie de lexpectation de Vroom

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tion telles que: Est-ce que cela vaut le coup de faire un effort?, Suis-je capable de?. Cest lExpectation.

performance: savoir si le niveau de performance atteint va avoir


un impact positif sur nous (quest-ce que cela mapporte?), cest lInstrumentalit.

rsultat: se poser la question de limportance des fruits de notre


travail (ce que cela nous apporte personnellement) par rapport notre systme de valeurs: cest la Valence.
Expectation

Efforts Travail

Valence

Rsultats

Instrumentalit

La comprhension de ce cycle permet donc daffiner les tapes successives qui participent la motivation ncessaire pour la ralisation dactions: dcider de les entreprendre, les mettre en uvre, soutenir leffort jusqu lobtention des rsultats attendus.

Applications possibles
La thorie de Vroom trouve des applications dans tout travail managrial: dlguer, allouer des ressources, fixer des objectifs, recadrer, accompagner, aider progresser Elle permet de structurer un travail damlioration de son management:
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coute et empathie, en quittant son cadre de rfrence pour se


mettre dans celui de ses collaborateurs;

dlgation et mesure du niveau de motivation de ses collaborateurs


pour une meilleure allocation objectifs/motivation/comptences;

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La Thorie de lexpectation de Vroom

travail sur la reconnaissance, et sur les leviers de rcompense


(instrumentalit), et plus particulirement sur leur adquation aux attentes du collaborateur et sa capacit lanticiper (valence);

comprhension des rticences, du manque de motivation affich


(exemple : traitement des problmes dexpectation de collaborateurs comptents qui ne se sentent pas capables de raliser un nouvel objectif)

Apports et limites
En proposant une grille de lecture de la motivation, la thorie de Vroom est un outil qui peut aider le manager comprendre son environnement et amliorer son management. Cependant, comme toute thorie sur les comportements, lapproche propose ici est avant tout une rflexion thorique et ne peut tre mise en uvre de manire systmatique: le manager ne pourra pas faire lconomie dune relle prise de recul pour lappliquer au quotidien. La thorie de lexpectation est en cela intressante car elle replace lindividu et ses particularits au centre des proccupations de lobservateur. En sappropriant ce point de vue, le manager se met lcoute de ses collaborateurs et les aide rsister la tentation naturelle de les cataloguer selon des schmas prtablis.

Les conseils de lexpert


Pour tre rellement efficace, lapprentissage de cette thorie doit tre effectu dans une optique de mise en uvre, cest--dire apparatre clairement comme un moyen (parmi dautres) pour se recentrer sur ses collaborateurs, amliorer son coute. Dans le cadre dun apprentissage, on privilgiera donc une approche qui permet directement de confronter son vcu, de mettre en perspective ses objectifs. En effet, la comprhension des concepts dvelopps par Vroom est immdiate et pourrait tre perue comme limite. Sa mise en application concrte, plus dlicate, la rend aussi plus oprationnelle et permet un travail plus efficace et durable.

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Groupe Eyrolles

La Thorie de lexpectation de Vroom

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Tmoignage
Je ralise que ce qui est important, cest finalement daccorder un peu plus dattention mes collaborateurs. Cest vrai que jai toujours t sceptique sur toutes ces thories qui prtendent expliquer les comportements, mais en mme temps javais tendance mettre trs rapidement les gens dans des cases! Je vais prendre plus de temps et tcher de me poser les bonnes questions (Christine, responsable de dpartement dans une banque, lissue dun atelier de travail ralis lors dune formation).

Repres bibliographiques
Vroom Victor H., Work and Motivation, Jossey-Bass publisher, 1995.

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Les coordinateurs
Stphanie Brouard
DESS de Gestion des Ressources humaines, plus douze ans dexprience dans le conseil et la formation, Stphanie Brouard est aujourdhui responsable pdagogique au sein du groupe EFE et responsable du dpartement Management et Efficacit professionnelle. Elle dveloppe loffre de formations EFE et intervient toujours en tant que consultante formatrice dans les domaines de lefficacit managriale, le bien-tre au travail et la pdagogie pour adultes.

Fabrice Daverio
Manager chez LOral et LVMH, Fabrice Daverio sest ensuite form au coaching et de nombreux outils de communication avant de prendre la direction du CFPJ Entreprises et Leadership, dpartement du Centre de formation et de perfectionnement des journalistes ddi la formation des cadres et dirigeants. Il met au point des parcours de formations et anime les modules ddis aux aspects comportementaux de la communication, notamment en situation sensible : communication du changement, ngociations difficiles, stratgies de communication en climat tendu.

Les auteurs
Bruno ADLER
Consultant, formateur, coach en relations humaines. ducateur, puis consultant et formateur en entreprise depuis plus de vingt ans, sur des missions daccompagnement du changement, mais aussi coach individuel et dquipe depuis plus de dix ans. Bruno Adler se forme rgulirement sur des outils de dveloppement personnel pour les adapter au milieu professionnel.

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Lydie ASSIER
Consultante en performance des organisations et des quipes, aprs une carrire de cadre en business development dans des groupes industriels. Coach certifie et membre associe de la Socit franaise de coaching, elle accompagne des managers et des dirigeants des moments cls de leur dveloppement professionnel.

Catherine BERLIET
Consultante formateur coach, spcialise en efficacit professionnelle et communication. Consultante, coach certifie MBTI, Catherine Berliet conseille, forme et accompagne managers et responsables dquipes depuis plus de dix ans. Elle a dvelopp une expertise sur la gestion du temps et les outils defficacit personnelle et collective et intervient pour le compte de grandes entreprises sur ces problmatiques.

Odile BERNHARDT
Exerce depuis vingt ans dans le domaine des relations humaines. Aprs un parcours de responsable ressources humaines, Odile Bernhardt a choisi ses activits professionnelles en lien avec le dveloppement des personnes. Enseignante certifie en PNL, forme lanalyse systmique, elle aime mettre les outils et les techniques de ces modles la porte de ses stagiaires. Passionne par le mtier de coach quelle pratique et enseigne, elle est coauteur de louvrage Comprendre et pratiquer le coaching personnel (Interditions, 2008).

Brian Mc CARRON
Diplm de lUniversit dOxford et de lInsead, Brian Mc Carron a une double exprience comme manager dans des entreprises internationales et comme consultant international. Ces activits ont t menes dans une quarantaine de pays et dans divers secteurs (Industrie, nergie, Finance, IT, Services; Organisations internationales). Il focalise ses activits aujourdhui sur le dveloppement de dirigeants et managers et de leurs organisations et quipes, face aux enjeux stratgiques, organisationnels, humains et culturels qui les confrontent.

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Christine CARSTENSEN
Directrice de Ppites dor, consultante, coach et formatrice. Forme la crativit et la psychologie luniversit de Paris V, Christine Carstensen a un parcours en communication et ingnierie de formation. Auteur de cinq livres notamment Devenir magicien de sa vie, Zen en un clin dil dont un en prparation, Crativit, une ressource managriale, elle intervient auprs de lcole centrale de Paris et dentreprises internationales sur le management et la crativit oprationnelle.

Francis COLNOT
Professionnel des mdias pendant plus de quinze ans (radio/tlvision/presse crite). Formateur consultant en communication et relations humaines, Francis Colnot a occup en entreprise la fonction de directeur de la communication linternational. Coach de dirigeants, de personnels dencadrement et dquipes. Coach personnel. Formateur et superviseur de coachs. Charg de cours luniversit Paris VIII. Coach associ du cabinet Atout Coach, membre fondateur de lAEC (Association europenne de coaching) et membre associ de la Socit franaise de Coaching. Expert en communication et conduite du changement en entreprise.

Daniel DEGOVE
Centralien, Daniel Degove accompagne les dirigeants qui engagent des transformations pour leurs structures : une rupture culturelle, une fusion, ou encore un retournement. Certifi Coach 2005 de lAcadmie du coaching, il est accrdit Team Management System. Pour ses missions, concernant principalement le leadership et la dynamique dquipe, il sappuie sur son exprience managriale au sein de groupes internationaux.

Frdric DEMARQUET
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Consultant, formateur, coach, Frdric Demarquet anime des sessions en management, communication, dveloppement personnel et professionnel et pdagogie. Il est charg de cours luniversit Paris VIII dans le cadre du DESU Pratiques du coaching.

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Patrice FABART
Aprs avoir exerc des fonctions commerciales et managriales dans diffrents grands groupes, Patrice Fabart est consultant, coach, et formateur en management. Il a cr la Mthode des Couleurs Arc-enCiel, nomine la Nuit de la formation professionnelle 2009, Il est directeur de la socit Arc-en-Ciel RH, distributeur exclusif mondial de cette mthode.

Philippe FORSKI
Consultant et formateur en management et management de projet. Spcialis dans les projets complexes, transversaux et multiculturels, Philippe Forski aide dirigeants, managers et quipes oprationnelles atteindre leurs objectifs par une meilleure combinaison des actions de structuration, de management et daccompagnement. Philippe Forski a accompagn des entreprises dans plus de 25 pays, sur tous les continents.

Stphanie IBANEZ-BOUNICAUD
Consultante et formatrice en gestion des ressources humaines et management, Stphanie Ibanez-Bounicaud est docteur de lcole nationale suprieure darts et mtiers, spcialit Gnie industriel.

Didier KAHN
Consultant, coach, et formateur en management, carrire et dveloppement personnel aprs une carrire de cadre et dirigeant dentreprise. Form aux coles franaises et amricaines, Didier Kahn applique lennagramme depuis plusieurs annes auprs des particuliers et en entreprise.

Franois KLEIN
Aprs avoir dcouvert en profondeur les entreprises comme journaliste conomique et comme sociologue des organisations, Franois Klein prne une approche minimaliste et non humaniste de lintervention de coaching, de formation ou de conseil. Au sein du cabinet
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Manadoxe, il est expert des communications. Au CFPJ, il travaille sur le leadership.

Stphane MALOCHET
Consultant, coach : formation au management et dveloppement personnel. Form lanalyse systmique et la Process-Com, Stphane Malochet utilise la signature i-Lead pour dvelopper la performance des quipes de ses clients.

Laurence MORYOUSSEF
Dirigeante du cabinet Manadoxe, coach certifie depuis douze ans, Laurence Moryoussef intervient auprs des entreprises et des collectivits dans la rsolution de problmes individuels et collectifs, relationnels et humains. Elle dfend une approche originale et pragmatique du coaching qui intgre les contraintes et les paradoxes auxquels sont soumis ses clients.

Gilles NOBLET
Aide ses clients synthtiser des donnes de nature trs diffrente pour leur permettre de reprer leur singularit et daffirmer leur valeur ajoute dans leur fonction. Aprs vingt ans de journalisme conomique, Gilles Noblet a cr Passage de cAp, une socit de conseil en valorisation des talents, en croisant ses comptences en matire de management, de communication et de ressources humaines. Expert en Personal Branding, coaching de carrire, et storytelling, il est lauteur de Dvelopper sa marque personnelle Le Personal Branding dans son mtier, sa carrire et sa vie (CFPJ, 2009).

Ariane OCLIN
Consultante formatrice depuis 2001, aprs huit annes passes dans le conseil en recrutement, Ariane Oclin est spcialiste de la communication orale et des relations interpersonnelles. Diplme de Sciences-Po Paris, certifie MBTI, elle fait partie de lquipe CFPJ Leadership et accompagne les cadres dirigeants sur ces problmatiques en individuel ou en petits groupes.

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Daniel OLLIVIER
Consultant et formateur en dveloppement de lefficience managriale et laccompagnement des projets forte implication humaine. Ingnieur conseil chez Bossard Consultants, Daniel Ollivier a eu lopportunit, dans les annes 1980, de participer la mise en uvre oprationnelle de cet outil auprs de Jean-Christian Fauvet. Il lutilise au sein des entreprises et administrations lors de la conduite des projets de rorganisation.

Jean-Marc ORTEGA
Coach et psychothrapeute, Jean-Marc Ortega est directeur de lInstitut quilibre et Performance. Ses interventions en entreprises: laccompagnement de cadres dirigeants. Son expertise: la Process Com, la Communication non violente, lintelligence motionnelle, le Zen management et la Pleine Conscience (Mindfulness) : prise de recul, mditation dcisionnelle et stratgique

David OUAHNOUNA
Consultant, coach et enseignant chercheur, David Ouahnouna intervient en tant que conseil en stratgie, ressources humaines et organisation auprs dune clientle nationale et internationale. Il est quotidiennement en charge de dossiers relatifs aux aspects sociaux et managriaux des oprations de fusions, scissions et acquisitions dentreprises, de la gestion sociale des oprations de restructuration, et du coaching des cadres dirigeants. Il a une expertise spcifique sur les problmatiques lies la performance humaine. Il a cr et dvelopp LEPP 360. Docteur en management, il est aussi psychosociologue.

Jean-Benot PARAT
Consultant Associ chez OpenAct, Jean-Benot Parat conseille et accompagne les organisations dans leurs projets dvolution au travers de missions de conseil, de coaching ou de formation.

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Franois PHAM
Consultant depuis 1989, Franois Pham sest spcialis dans laccompagnement du changement des organisations au travers de missions de conseil, coaching ou formation/ingnierie pdagogique. Il dveloppe galement des outils de mesure de la performance et des comportements qui sont utiliss dans le monde entier au travers du rseau Persona Global.

Nathalie SCHIPOUNOFF
Consultante formatrice accrdite Belbin. Spcialise dans linnovation, les mdias et la cration dactivit numrique, Nathalie Schipounoff a travaill pendant plus de dix ans chez Tl Diffusion de France, Orange Lab et Psychologies Magazine. Elle intervient aujourdhui au Celsa, au Ple Universitaire de Vinci en MBA et accompagne les mdias sur la dimension dquipe et la crativit comme facteurs cls de succs dans le numrique.

Robert STAHL
Ingnieur, form au dveloppement personnel (Gestalt) et au coaching (PCC Professional Coach Certified). Prcdemment crateur et dirigeant dcoles dingnieurs, Robert Stahl sest spcialis en coaching dquipe, formation laccompagnement, coaching de projet professionnel et personnel. Vice-prsident 2010 de lICF (International Coach Federation) en France.

Catherine TANGUY
Coach, consultante en alignement stratgique, Catherine Tanguy est spcialise en accompagnement dquipes et de cadres dirigeants dans les dimensions stratgiques et managriales, accompagnement du changement. Spcialiste de lintgration de la gnration Y dans lentreprise. Membre active de lICF (International Coach Federation).
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Jean-Marc TERREL
Aprs une carrire de manager et dirigeant dentreprise, Jean-Marc Terrel exerce comme coach et formateur de coachs, formateur en

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management commercial et en dveloppement personnel et professionnel. Praticien certifi, il administre le Golden depuis plusieurs annes auprs des particuliers et en entreprise.

Sbastien THOMAS
Formateur, coach, consultant et prparateur mental dathltes de haut niveau, Sbastien Thomas est le dirigeant de Sport Entreprise Performance, organisme qui intervient auprs des entreprises, des sportifs et des particuliers dans le domaine de la performance individuelle et collective. Il est enseignant PNL certifi, form diffrentes approches cognitives et comportementales.

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N diteur: 4097 N dimprimeur: Dpt lgal: septembre 2010 Imprim en France

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Managers, responsables RH et formations, encadrants, chefs de projet, cet ouvrage vous aidera vous reprer parmi tous les outils, mthodes et modles du dveloppement personnel. 30 consultants, formateurs, coachs ont expriment et valid lefcacit de ces outils. Ils vous donnent tous les conseils pour les utiliser bon escient et augmenter votre efcacit professionnelle. Pour chaque outil, modle ou mthode, retrouvez: lhistorique; un descriptif factuel; des conseils dexperts; les applications possibles; les apports et limites; le cot; le processus dappropriation. 45 outils, mthodes, modles dont:

Directeurs douvrage

Stphanie Brouard

Responsable pdagogique du Groupe EFE, responsable des dpartements Management et Efcacit Professionnelle. Consultante formatrice.

Fabrice Daverio

Directeur du dpartement Entreprises et Leadership au CFPJ - Centre de formation et de perfectionnement des journalistes (Groupe EFE). Formateur coach.
Une quipe dauteurs, consultants, formateurs, coachs

Bruno ADLER Lydie ASSIER Catherine BERLIET Odile BERNHARDT Brian Mc CARRON Francis COLNOT Daniel DEGOVE Frdric DEMARQUET Patrice FABART Philippe FORSKI Stphanie IBANEZ-BOUNICAUD Didier KAHN Franois KLEIN

Stphane MALOCHET Laurence MORYOUSSEF Gilles NOBLET Ariane OCLIN Daniel OLLIVIER David OUAHNOUNA Jean-Benot PARAT Franois PHAM Nathalie SCHIPOUNOFF Robert STAHL Catherine TANGUY Jean-Marc TERREL Sbastien THOMAS
: Loaloa.net - Photo : Fotolia.com

Christine CARSTENSEN Jean-Marc ORTEGA

AT HBDI TM Les Six chapeaux de Bono CNV DISC Ennagramme Gestalt Hersey Blanchard Maslow

McGregor MBTI Golden PNL Process Com Schutz Systmique 360

Prface de Gilles PRODHOMME

EFE, spcialiste de la formation pour adultes depuis 20 ans, sassocie aux ditions Eyrolles pour concevoir des ouvrages destination des professionnels: une approche pdagogique des thmes pourrenforcer votre efcacit au quotidien;  une quipe dauteurs/formateurs experts pour accompagner le dveloppement de vos performances;  desches pratiques et des exemplespour tre immdiatement oprationnel.