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JOUVRE

MA BOTE

T
I
C
A
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ACC
T
N
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M

COM

EFF

TRE
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V
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En 10
fiches
pratiques

Recruter
Lentretien dvaluation
Coacher
Ngocier
Construire son budget
Concevoir un tableau
de bord
Dvelopper son rseau
Prendre la parole
en public
Synthse :
mode demploi
Organiser ses ides

Le carnet
COMMENT ACCROTRE
VOTRE
du Manager
efficace
EFFICACIT?
En 10 fiches pratiques
Recruter
Lentretien dvaluation
Coacher
Ngocier
Construire son budget
Concevoir un tableau de bord
Dvelopper son rseau
Prendre la parole en public
Synthse : mode demploi
Organiser ses ides

Dunod, Paris, 2014


2005
Gratuit. Ne peut tre vendu
ISBN 2 10 049103 2

Sommaire

Avant-propos

Recruter un collaborateur

Daprs Hlne de Falco


m

Lentretien dvaluation

Daprs Jacques Teboul


m

Coachez votre quipe

Daprs Pierre Longin


m

Mthode de ngociation

13

Daprs Alain Pekar Lempereur, Aurlien Colson


m

Construire et dfendre son budget

17

Daprs Caroline Selmer


m

Concevoir le tableau de bord

21

Daprs Caroline Selmer


m

Dveloppez et activez vos rseaux relationnels

25

Daprs Christian Marcon et Nicolas Moinet


m

Demain, je parle en public

29

Daprs Thierry Destrez


m

Synthse : mode demploi

33

Daprs Michelle Fayet et Jean-Denis Commeignes


m

Organisez vos ides avec le Mind Mapping

37

Daprs Jean-Luc Deladrire, Frdric Le Bihan, Pierre Mongin et Denis Rebaud

III

JOUVRE
MA BOTE

6
070569
978210

059982
978210

978210

058487

978210

056664

978210

978210

058024

058181

Les guides pratiques pour le crateur dentreprise

DITEUR DE SAVOIRS

Avant-propos
Le Carnet du Manager
efficace EFFICACIT?
COMMENT ACCROTRE
VOTRE
Dunod a rsum pour vous 10 de ses meilleurs ouvrages en management,
crits par des spcialistes de lentreprise enseignants, formateurs et
consultants autour de 2 thmatiques phares : les outils du manager et
lefficacit professionnelle.
Ces 10 fiches pratiques fournissent des mthodes et outils utiles pour votre
fonction, des pistes pour acqurir et dvelopper de nouvelles comptences,
des repres pour grer efficacement votre carrire et agir sur votre
panouissement personnel.
Avec Le Carnet du Manager efficace, dcouvrez la richesse des livres Dunod
en management en un condens utile, pratique et maniable.
Dunod, diteur de savoirs, de savoir-faire et de savoir-tre, propose un
catalogue unique douvrages qui sont autant dacclrateurs de comptences
dans votre domaine. Que vous soyez professionnel en activit, en formation ou en reconversion, ou tudiant en fin de cycle dans les starting blocks
de la vie active, quelle que soit votre fonction prsente ou future et votre
secteur dactivit, vous trouverez au sein de notre offre diversifie et continuellement mise jour, le livre qui boostera votre performance et celle de
votre entreprise.

DITEUR DE SAVOIRS

9782100573844

9782100575565

9782100587582

9782100587650

9782100600076

9782100701131

Recruter un collaborateur
Daprs Hlne de Falco, consultante en ressources humaines
et en organisation.

Acte de management essentiel, le processus de recrutement est une dmarche


complexe qui se droule en sept tapes.
1. La dfinition du besoin. Vous tablissez le profil de la personne qui
pourra occuper la fonction sur la base de la description du poste pourvoir.
2. Le choix des sources de recrutement. Vous choisissez la filire et/ou le
support appropri, puis rdigez loffre demploi diffuser afin datteindre
les personnes correspondant au profil recherch.
3. La prslection sur dossier. Une grille danalyse rigoureuse, labore
partir du profil du poste, vous permet dliminer les candidats contreindiqus et de slectionner ceux quil convient de recevoir en entretien.
4. Lentretien. Au cours de cette phase cruciale, vous valuez de faon
rigoureuse la correspondance entre les comptences et caractristiques
personnelles du candidat et celles dfinies dans le profil de poste.
5. La dcision dembauche. Des donnes objectives, comparables et hirarchises vous permettent de dpartager les finalistes issus du crible de
lentretien et faire merger le candidat embaucher.
6. La priode dessai. Cette phase trs courte permet de suivre ladaptation
du nouvel embauch et de tester en situation relle ses aptitudes et ses
ractions, afin de rassembler toutes les informations souhaitables pour
dcider en dernier ressort de lembauche dfinitive.
7. Lembauche dfinitive. Dernire dcision du processus, elle est prise en
fonction des donnes et des informations complmentaires collectes tout
au long de la priode dessai et destines valider votre choix.

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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Le droulement de lentretien
Situation stressante pour chacun des deux interlocuteurs qui engagent leur
avenir, lentretien met en prsence deux personnes dans le but de favoriser
des changes dont la finalit est une meilleure connaissance mutuelle
devant permettre chacun de prendre sa dcision :
vous dciderez dembaucher ou de ne pas embaucher le postulant ;
le candidat dcidera daccepter ou de refuser le poste propos.
Un entretien de recrutement comporte sept tapes qui vont permettre de
progresser dans la dcouverte du candidat en allant du plus simple au plus
complexe, de matriser le droulement de lentretien en sachant en permanence o vous tes et o vous allez.
1. Laccueil du candidat. Prenez le temps dinstaller un climat de confiance
propice un change ouvert et fructueux.
2. La recherche des informations complmentaires par rapport au CV et
la lettre de candidature. Cette phase comporte deux volets : les tudes et le
parcours professionnel.
3. Les critres de motivation. Le but est de vrifier la cohrence de linvestissement professionnel du candidat avec la fonction et lentreprise.
4. La validation des comptences. Vous vrifiez chaque comptence juge
indispensable en mettant le candidat lpreuve.
5. La vrification des caractristiques de personnalit. En posant des
questions axes sur lexprience professionnelle, vous pourrez dterminer
si le candidat possde les savoir-tre dfinis dans le profil.
6. La prsentation de lentreprise et du poste. Le candidat a lui aussi
besoin dinformations afin de dterminer si le poste pourvoir correspond
ses aspirations.
7. La conclusion de lentretien. Informez le candidat des tapes suivantes
et du dlai lissue duquel il aura une rponse.

Recruter un collaborateur, daprs H. de Falco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sept rgles pour russir ses entretiens


1. Prparez un guide dentretien et utilisez-le efficacement. Le canevas que
vous avez tabli vous garantit contre les oublis et vous aide vous focaliser
sur les points importants.
2. Nhsitez pas montrer aux candidats que vous suivez une trame pour
mener votre entretien. Ils le percevront comme une dmarche professionnelle
et en seront rassurs.
3. Prvoyez un endroit calme o vous ne serez pas drang et coupez votre
tlphone. Un entretien de recrutement ncessite beaucoup de concentration
et de disponibilit.
4. Notez laide de mots cls les rponses des candidats qui vous semblent
essentielles ainsi que vos observations. Cela vous aidera reconstituer
lentretien et en faire lanalyse. Vous tes la fois observateur du candidat
ainsi quacteur et observateur de la relation qui stablit. Vous devez de ce
fait grer un quilibre entre implication et recul.
5. Respectez les candidats. Ne les faites pas attendre au-del de lheure fixe
pour voir comment ils ragissent ou parce que vous avez dautres priorits.
Si vous avez vraiment une urgence, informez le candidat des raisons et de
la dure du retard, et ventuellement reportez le rendez-vous pour pouvoir
raliser lentretien dans de bonnes conditions.
6. Un entretien men jusqu son terme doit se situer, selon la complexit
du poste, dans une fourchette comprise entre une heure et deux heures.
7. Nhsitez pas faire une pose si vous sentez une baisse de concentration
tant chez le candidat que chez vous-mme.

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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Principaux outils utiliss en recrutement

Poste
pourvoir

Savoir
(les connaissances)
Savoir-faire
(les comptences)
Savoir-tre
(les caractristiques
de la personnalit)

Description du poste

Profil recherch

Dfinition du besoin

Nouveau
collaborateur

Lentretien de groupe. Il est utilis par les entreprises qui ont un grand nombre
de recrutements raliser sur un mme poste pour oprer une prslection.
Le jury. Le candidat est soumis aux questions de plusieurs personnes.
Cette technique est surtout utilise pour les postes forte tension.
La graphologie. Elle apporte un clairage sur des traits de personnalit et
des comportements. Mise sa juste place, en support de lentretien, elle
apporte un regard intressant sur un candidat.
La morpho-psychologie. Elle tudie la personnalit dun individu partir
dune analyse dtaille de son visage. Peu employe, elle est plutt mal
vcue par les candidats.
Les tests. Trs nombreux, ils se subdivisent en plusieurs catgories :
les tests defficience comportant les tests dintelligence et les tests
daptitudes mentales et techniques ;
les tests de personnalit comportant les inventaires de personnalit et
les tests projectifs.
Hlne de Falco, Matriser ses recrutements, collection Fonctions de lentreprise,
184 pages, Dunod, 2014
2002 (2
(4e dition).

Lentretien dvaluation
Daprs Jacques Teboul, formateur.

Pour lentreprise, lentretien dvaluation est conu comme un outil de


management qui permet damliorer les rsultats en amliorant lefficacit
des personnes. Cest aussi le moyen de faire remonter des informations sur
le fonctionnement des units et des services.
Pour la DRH, cest un outil de gestion du personnel, qui permet didentifier
les besoins de formation et qui facilite la gestion des carrires.
Pour le cadre, lobjectif est de limiter larbitraire et dtre reconnu sa juste
valeur. Lentretien dvaluation lui permet de mieux percevoir ses points
forts et ses points faibles, et didentifier ainsi les moyens de progrs et de
dveloppement.
Pour que cet entretien se droule dans de bonnes conditions, il faut dabord
en analyser les conditions pralables, ncessaires lvaluateur comme
lvalu, qui serviront crer un champ de rfrences clair et commun
sur lequel ils se seront mis daccord. Ensuite, chaque acteur doit prparer
de son ct lentretien la lumire de ce champ de rfrences.
Enfin, il reste savoir comment structurer et mener cet entretien, quelles
attitudes et quels comportements adopter, comment doit se comporter le
collaborateur sil veut tre efficace et viter certains piges.
Pour tre efficace, le systme dvaluation doit intgrer les valeurs de
lentreprise et les normes propres chaque fonction. Il ne peut tre peru
positivement et fonctionnellement que par rapport une politique de
rmunration clairement explique. La hirarchie doit tre garante de cette
cohrence et convaincue de lutilit de ce systme.

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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Dfinir les objectifs pour dterminer des critres dvaluation pertinents


Rfrences communes au manager et au collaborateur, les objectifs,
quantitatifs et qualitatifs, formuls en termes dactions, doivent avoir les
caractristiques suivantes :
tre peu nombreux ;
tre clairs, expliqus, cohrents ;
tre ralisables, ni trop faciles, ni trop levs ;
tre observables pour les objectifs qualitatifs, soit par des comportements
et des rsultats constatables, soit par des indicateurs quantifiables
pertinents.
La qualit et la justesse de lvaluation dpendent des critres choisis. Les
confusions sont frquentes entre un rsultat et des comptences, un potentiel,
ce qui a t atteint en quantit et la faon dont cela a t obtenu, le quoi ou
le combien avec le comment.
Gnralement, lapprciation porte sur les rsultats, la comptence professionnelle, le respect des comportements attendus et des procdures, et
enfin sur le potentiel.
Les critres doivent tre traduits en termes de comportements, de faits, de
rsultats, dactions, reprables par lapprciateur et surtout lapprci, qui
doit pouvoir y reconnatre la ralit de son travail. Sans cette prcaution,
lentretien risque de rester dans le flou et les gnralits. Par exemple,
linitiative ou le dynamisme, souvent considrs comme critres dvaluation, sont autant de termes abstraits qui recouvrent des ralits et des
comportements diffrents selon les personnes et les fonctions occupes.
Cette dtermination en termes de comportements et de faits identifiables
ne peut se faire quavec laccord des personnes values. La concertation
est garante de la clart du jeu.

Lentretien dvaluation, daprs J. Teboul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les piges viter


Lentretien peut draper si vous contrlez mal la situation ou si vous perdez
de vue ou dnaturez lobjectif.
Linterrogatoire. Lvaluateur qui craint le face--face ou assume mal son
rle hirarchique se rfugie derrire sa prparation. La srie de questions
est rapidement perue par le collaborateur comme un interrogatoire agressif,
manquant de naturel et de chaleur. Le plus souvent, lentretien tourne
court.
Le rituel inutile. Lvaluateur manifeste un comportement dvitement
parce quil ne ressent pas lutilit de lvaluation, est trop loign de la
fonction du collaborateur, ou ne veut pas simpliquer. Lapprci en ressort
avec un fort sentiment de frustration et de malaise. Il ne sent pas reconnu.
La rsolution de problme. Lvaluateur part dans des discussions techniques
et approfondies des problmes de travail soulevs par le collaborateur,
comme sil sagissait dun entretien de travail. Cest une faon, souvent
inconsciente, dviter le risque de lvaluation.
Le dialogue de sourds. Situation frquente : il existe un dsaccord et
chacun senferme dans une srie dchanges striles pour avoir le dernier
mot ce qui verrouille lentretien. Les deux protagonistes ressortent avec la
conviction quon ne peut rien tirer de lautre et que toute discussion
constructive est impossible.
Larroseur arros. Lvalu, sans que ce soit forcment volontaire de sa part,
se retrouve en position dinterviewer sur un certain nombre de questions.
Variante de ce renversement de rle, le responsable repart avec un certain
nombre dobjectifs raliser : budget obtenir, informations donner
Lvaluation compare. Lvaluateur, ou lvalu, fonde leurs apprciations
en comparaison avec des collgues. Souvent le collaborateur fuit la situation
en reportant le problme sur autrui. Ces comparaisons sont inefficaces dans
la mesure o elles sont dvalorisantes et sources de conflits.
Lentretien de salaire. Le collaborateur cherche entamer une ngociation
de salaire. Vous pouvez annoncer que cette ngociation se droulera dans
un autre entretien. Cela dit, tant donn la relation entre les performances
et la rmunration, vous ne pouvez empcher lvaluer dy penser.

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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Quelques systmes dapprciation


Lapprciation libre. Le suprieur hirarchique est invit priodiquement
exprimer librement ce quil pense de chacun de ses subordonns. Il
rdige cet effet une formule gnralement trs brve et souvent mme
strotype.
La notation. Elle est souvent utilise conjointement avec la formule dapprciation libre. Le chef attribue chaque collaborateur une note qui dtermine
sa position sur une chelle de valeur. Des rgles tacites simposent celui
qui note : il ne peut ni descendre la note obtenue sans motif grave, ni
laugmenter en de dun certain degr danciennet. En soi, la note est
peu explicite. Elle claire surtout le subordonn sur les dispositions de la
hirarchie son gard.
Lapprciation analytique. Les deux procds dapprciation prcdents
nautorisent que des jugements globaux. Aussi leur a-t-on substitu dans
de trs nombreux cas des systmes dapprciation analytique obligeant les
suprieurs valuer leur personnel en fonction de diffrents critres tels
que lesprit dinitiative, le sens des responsabilits, lquilibre motionnel,
le sens du commandement, la capacit dorganisateur, la crativit
Lapprciation fonctionnelle par entretiens. Dans ce systme, on sabstient
dlibrment de faire porter lapprciation sur les qualits personnelles des
individus et on soriente vers une valuation de leur mode dadaptation
aux fonctions quils ont personnellement assumer. On sinterdit par
consquent dutiliser une grille commune tous les cadres. Lapprciation
se fonde sur lexamen dun nombre limit de facteurs critiques pour caractriser la russite ou lchec. Bien mene, la procdure acquiert la valeur
dun contrat qui engage chaque partie lgard de lautre.
Jacques Teboul, Lentretien dvaluation, collection Fonctions de lentreprise,
Dunod, 128 pages, 2003
2005 (2
(3ee dition).
dition).

Coachez votre quipe


Daprs Pierre Longin, formateur et consultant.

Les recettes traditionnelles de management qui avaient t conues pour


des socits stables et fermes ont pris un sacr coup de vieux . On est
pass collectivement de lapprhension qui peut tre mobilisatrice la
peur qui est enfermement, dfiance, repli. Pratiqu par vous-mme, le
coaching de votre quipe vous permettra de mettre davantage de cohsion
entre vos collaborateurs en partageant la mme vision et les mmes
valeurs collectives, tout en faisant jouer entre eux les complmentarits.
Les outils de base du coaching. Les outils essentiels, faciles comprendre,
mais qui demandent de la pratique, sont la schmatisation des niveaux
logiques de la personnalit, lennagramme une approche dynamique
qui dcrit neufs types de fonctionnement , les principes de la PNL
(programmation neurolinguistique) pour la comprhension et lexpression
de ses motions.
Les techniques de coaching pour manager les hommes au quotidien,
cest--dire les pratiques managriales inhrentes la vie quotidienne de
lentreprise : mobiliser ses collaborateurs, dlguer du pouvoir et faire
confiance, se runir pour dcider ensemble, et enfin apprivoiser le temps.
Les techniques de coaching pour manager les hommes sur le long terme.
Pour beaucoup, le long terme se situe entre un et trois ans. Heureusement
pour eux et leur socit, la direction gnrale pense un peu plus loin ! La
premire pratique consiste recruter avec art, chaque fois que cest possible,
pour renouveler vos collaborateurs et en faire des quipes diversifies. La
seconde consiste accompagner le changement invitable, le provoquer
quand il faut et le manager dans la dure.

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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Savoir dlguer : une des cls du coaching


Pour un responsable, dlguer, cest partager avec ses collaborateurs le
pouvoir d sa fonction. Partager son pouvoir, mais pas ses responsabilits
qui demeurent entires. De manire plus dtaille, cest confier ses collaborateurs la ralisation dobjectifs ngocis, en leur laissant lautonomie
des mthodes et des moyens mettre en uvre dans le cadre prdfini.
La dlgation comporte lassistance au moment de difficults ventuelles
ainsi que des mises au point priodiques, mais dans le cadre de procdures
de contrle et dassistance convenues lavance.
Il sagit donc dune relation de confiance, douverture dautres ides,
dautres faons de faire. La dlgation est un contrat, renouvelable et rvocable, qui obit un certain nombre de rgles.
Avant la dlgation, une rencontre formelle prcise un contrat qui comporte
ltendue et les limites de la dlgation, les objectifs bien formuls, les
moyens disponibles, les modalits des contrles exercs, le rle de chacun
des quipiers.
Pendant la dlgation :
le dlgant laisse son collaborateur agir seul, respecte son droit lerreur,
intervient seulement pour les contrles prvus ou sur appel exprs, est
partenaire non censeur ;
le dlgataire travaille dans le cadre fix, sautocontrle, est partie prenante
des contrles prvus, avertit si un imprvu grave survient.
Aprs la dlgation, dlgant et dlgataire se rencontrent pour analyser
les carts et pour faire un bilan qui servira pour les expriences suivantes.
Dlguer obit deux rgles : la loi de Pareto (80/20) et le principe de
subsidiarit. Lorsque vous avez dlgu, vous nintervenez que subsidiairement ou en second rang. Votre dlgataire ne fait appel vous que sil
estime avoir puis toutes ses ressources ou si le problme dpasse
lvidence sa dlgation.

10

Coachez votre quipe, daprs P. Longin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Quoi et pourquoi dlguer


Vous pouvez dlguer le suivi sur le terrain des mesures prises par lquipe
et, dune manire gnrale, tout ce quun de vos collaborateurs peut faire
mieux ou aussi bien que vous, y compris avec une formation complmentaire.
Vous ntes ni omniscient, ni omni-comptent. Dailleurs, personne ne
vous le demande. Votre charisme est de faire russir lentreprise et lquipe
dont on vous a confi le management. Vous navez pas tre meilleur que
chacun de vos collaborateurs dans son domaine de comptences. Si cela
tait vrai, cela signifierait que vos collaborateurs ne sont pas bons puisqu
vous seul, vous pouvez les remplacer tous.
Quelques bonnes raisons de dlguer :
Travailler seul a ses limites, entre autres votre temps et votre nergie
disponibles. En dlguant, vous gagnez du temps et tes disponible
pour vous dgager des tches courantes et prendre du recul.
Votre entreprise et vous-mme profitez des connaissances et de lexprience de tous vos collaborateurs.
Vous tes acteur dans le dveloppement des capacits, de lautonomie
et de la prise dinitiatives de vos collaborateurs.
La dlgation est un outil trs puissant pour mobiliser vos collaborateurs
et leur faire prendre un maximum dinitiatives et de responsabilits.
Ce quil nest pas correct de dlguer :
Le corps de votre fonction et notamment les choix primordiaux en ce
qui concerne lorganisation et la gestion des hommes, les relations
importantes avec la hirarchie, les autres services et les clients, larbitrage
des conflits majeurs, le contrle priodique des points essentiels, les
orientations moyen et long terme.
Les tches les plus ingrates.
Les tches qui vous ennuient.

11

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Lart du recadrage
Un comportement na de sens qu partir du moment o nous lui en donnons
un. Ce nest pas lvnement qui en lui-mme pose problme, cest lopinion
que nous en avons, le sens que nous lui donnons.
Un des prsupposs de la PNL est que derrire chaque comportement, il y
a toujours une intention positive pour lauteur du comportement. Recadrer,
cest structurer de manire positive un vnement, a priori, ngatif.
Entranez-vous sparer comportement et intention, et recherchez celle-ci
derrire celui-l, en faisant comme si lintention tait positive. Par exemple,
au lieu de penser que votre interlocuteur est rigide, trouvez-le affirm.
Lun de vos collaborateurs drape. Utilisez dabord le cadre du blme
pour faire rentrer dans le rang. Puis trouvez rapidement au moins un
recadrage susceptible de laider. Exemple :
Ce quil vous dit : Cest pas juste. Ce nest pas ma faute Cest parce que
Cadre du blme : Tu es de mauvaise foi Comme dhabitude, tu rejettes
la faute sur
Cadre de lencouragement : Cest parce que jai confiance en toi et en
tes capacits que je tindique tes erreurs. Tu es capable de les corriger.
Veux-tu que je taide ?
Quelques qualificatifs utiles pour recadrer
Dogmatique, intolrant, raide : assur, constant, direct, honnte, intgre
Arrogant, brutal, excessif : accrocheur, combatif, courageux, enthousiaste
Indcis, paresseux, rveur : amne, appliqu, avis, calme, comprhensif
Imprudent, inconsquent, opportuniste : ardent, audacieux, nergique,
entreprenant, gagnant, intrpide, rapide, rsolu, vif
Pierre Longin, Coachez votre quipe, collection Fonctions de lentreprise, 296 pages,
Dunod, 2006
2003 (9
(2eedition).
dition).

12

Mthode de ngociation
Daprs Alain Pekar Lempereur, professeur lEssec, et Aurlien Colson,
charg de mission au Commissariat gnral du Plan.
On ne nat pas bon ngociateur, on le devient.
La ngociation est devenue omniprsente dans notre vie, dans ses dimensions
tant prive que professionnelle. Les situations o une autorit lgitime simpose
delle-mme, de faon claire et non conteste, se rarfient. Nous sommes
dsormais dans une socit plus horizontale , o la varit des choix
offerts appelle la mise en place de processus ngocis de prise de dcision.
Ainsi, savoir bien ngocier est une comptence essentielle, au cur du
bien vivre ensemble et rebours des vieux rflexes de dcision unilatrale
impose den haut.
La prsente mthode est construite en huit tapes :
1. Douter avant de ngocier, ou comment dpasser une approche intuitive
de la ngociation.
2. Prparer avant de ngocier, ou savoir comment anticiper sans bloquer.
3. Lessentiel avant lvident, ou comment construire la squence de
ngociation.
4. Lcoute avant la parole, ou comment fonder une communication efficace.
5. Crer de la valeur avant de la rpartir, ou comment favoriser la rsolution
de problmes.
6. La gestion des motions avant les solutions au fond, ou comment apaiser
une situation sans rompre la relation.
7. Approfondir la mthode avant de grer la complexit des diffrences,
ou comment aborder les ngociations multilatrales ou multiculturelles.
8. Formaliser laccord avant de conclure, ou comment acter les bnfices
dune ngociation.

13

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Les atouts de la prparation : qui, quoi, comment


Qui ngocie ? Cest la dimension des personnes, car pour ngocier, il faut
tre deux. Exprim en termes positifs, ces deux personnes ont besoin lune
de lautre pour rsoudre un problme commun.
Dans de nombreuses ngociations, le ngociateur ne ngocie par pour luimme, mais au nom dun autre, un avocat pour son client, un directeur
gnral pour son conseil dadministration On parle de rapport dautorit
entre le mandant et son mandataire.
Lorsque plusieurs acteurs sont prsents la table de ngociation, on parle
de ngociation multilatrale. Vous devez identifier ces acteurs et leurs
relations, qui peuvent tre de dfrence, dinfluence, dantagonisme, ou
absente.
De quoi ngocie-t-on ? Cest la dimension du fond ou de la substance,
lobjet mme de la ngociation, ses enjeux et son contenu.
Les motivations de chaque partie peuvent tre classes en quatre catgories
de difficult croissante :
les intrts partags par les deux parties et compatibles entre eux ;
les intrts diffrents mais compatibles ou complmentaires ;
les intrts similaires mais concurrents ou incompatibles ;
les intrts diffrents et contradictoires, voire mutuellement exclusifs.
Lart de la ngociation consiste explorer ces diffrentes motivations pour
laborer des combinaisons optimales jouant sur les similarits et les diffrences dintrt.
Comment ngocie-t-on ? Cest la dimension du processus, lorganisation
concrte de la ngociation et la gestion de son droulement.
Le choix dun processus adapt, le soin apport la communication, et
lattention porte aux aspects logistiques de la ngociation sont autant de
conditions ncessaires au succs. Lexprience prouve que lintendance
ne suit pas toujours : cordon dordinateur ou adaptateur oublis Quel
dommage de prendre le risque dun chec en ngligeant les conditions
matrielles.

14

Mthode de ngociation, daprs A. Pekar Lempereur, A. Colson . . . . . . . .

Les cueils viter


Pas de cercle dapprentissage. Tourner la page, aprs un succs ou un chec
est humain, et une mauvaise habitude. Tirer les leons dune exprience de
ngociation est une tche part entire.
Le positionnalisme. Cest comme a et pas autrement . Le rsultat
obtenu est trs rarement celui escompt : dtrioration durable des relations,
dsir de revanche
Lapproche comptitive. Toute transaction est vue comme un jeu somme
nulle avec un vainqueur et un vaincu avec ncessit denvoyer lautre au
tapis. Rsultat : un climat dltre.
Lapproche concessive. Si lapproche gagnant/perdant aboutit le plus
souvent perdant/perdant, lapproche donnant/donnant mne souvent
des solutions de facilit mi-chvre mi-chou, insatisfaisantes pour les deux
parties.
La confusion du fond et de la relation. Lorsque la ngociation traite dun
conflit, le ngociateur intuitif oublie quil doit rsoudre le problme avec la
personne et sattaque la personne quil confond avec le problme.
La prfrence pour le court terme. Lavenir dure longtemps . Enfermer
la ngociation dans un horizon temporel court, cest mettre en pril sa
rputation et sexposer des retours dsagrables long terme.
Lunicit de solution. Nous sommes tous tents de considrer quil ny a
quune solution possible, sous-entendu la ntre. De fait, il y en a certainement
dautres. Encore faut-il rendre leur dcouverte possible.
Larbitraire des solutions. Vous tes persuad davoir raison, vous foncez
sans perdre de temps en explications vaines. Erreur. Plus on dispose de
pouvoir, plus il faut simposer un devoir dexplication.
La survaluation de soi. Donc la sous-valuation de lautre. Bref, lenfer,
cest les autres . Le ngociateur den face est comme vous. Rarement
stupide, il napprcie pas dtre le dindon de la farce.
La ngomanie. Considrer que tout se ngocie est un dfaut frquent chez
les passionns du dialogue. Elle devient vite une justification de linertie.

15

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Efficaces contre les jugements htifs en contexte interculturel : les 5 R


Larrogance et le dsintrt dautrui cotent cher en ngociation. Cest
encore plus vrai en contexte multiculturel, o il faut dpasser les obstacles
de la langue et des usages. Dans ce cas, il sied dviter de venir en touriste.
Il faut au contraire ngocier en voyageur, cest--dire en tmoignant dun
intrt authentique pour cet environnement nouveau, avec un souci
constant de lautre, pour voluer si possible en harmonie avec lui. En
vitant les clichs, vous liminerez bon nombre de biais cognitifs et vous
pourrez circonscrire les malentendus.
Reconnatre la propension naturelle juger. Nous nous laissons entraner
avec facilit vers les clichs culturels et nous tiquetons lautre sans attendre :
cest une attitude typique dun Anglais, dun syndicaliste .
Rfrner cette propension. Prenez du recul, considrez que peut-tre le
jugement sur la base de prjugs rsulte dune infrence un peu rapide.
Retracer au sein de notre identit lattitude trangre comme familire.
Si vous jugez lattitude de lautre comme typiquement autre, cest parce
que vous la trouvez trop ou pas assez quelque chose . Si vous jugez cet
autre trop agressif par exemple, essayez de vous rappeler si vous ne
vous tes pas conduit de faon identique en certaines circonstances.
Rapproprier cette attitude. Si soudain vous pouvez faire vtres des
comportements qui vous apparaissaient au dpart si tranges, vous avez
franchi un grand pas sur le chemin de linterpersonnel et de linterculturel.
Refaire surface. Les tapes prcdentes menes bien, il est possible de
revenir la ngociation avec un regard neuf, avec un sourire o lautre est
un peu comme moi. Il devient alors beaucoup plus facile de continuer la
conversation parce quelle se produit sur un terrain dentente.
Alain Pekar Lempereur, Aurlien Colson, Mthode de ngociation, collection
218 pages,
pages,2004.
2012.
Stratgies et Management, Dunod, 272

16

Construire et dfendre
son budget
Daprs Caroline Selmer, consultante.

Pierre angulaire de la gestion dune entreprise ou dune organisation, un


budget est un tout dont les rgles sembotent les unes dans les autres. Son
processus doit tre optimis au moindre cot pour rpondre efficacement
aux attentes des acteurs de lentreprise. En structurant lorganisation gnrale,
le processus budgtaire oriente les comportements. Cest une dmarche
damlioration des performances conomiques et qualitatives.
La prparation du budget. Assurer le bon droulement du processus
budgtaire permet, au niveau de la direction gnrale, de procder par
tapes dans la poursuite des objectifs stratgiques et de dfinir les moyens
ncessaires la russite de chacune des tapes. Btir votre budget, cest
dabord faire le point sur votre activit, comprendre ce qui a favoris ou
dfavoris latteinte des rsultats, et choisir de nouveaux objectifs.
Les diffrents types de budget. Chaque budget a ses spcificits. On ne traite
pas de la mme faon un budget commercial ou de production li fortement
au volume dactivit et des budgets dpendant dune volont de la direction
gnrale. Contrairement aux ides reues, un budget de production ne
sadresse pas seulement au secteur industriel. De nombreux ateliers de
production existent dans les activits de service. De mme, les frais gnraux
recouvrent un champ beaucoup plus large que les seules structures du sige.
La dfense et le suivi du budget. Un budget peut tre construit sur le
papier dune manire quasi parfaite, il nen reste pas moins purement virtuel
tant quil nest pas accept. Une fois accept, le budget doit tre respect. Le
contrle budgtaire fait partie intgrante du systme de contrle de gestion.
Des indicateurs dalerte et danticipation permettent la mise en uvre des
actions correctrices qui feront partie intgrante du cycle de progrs.

17

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Llaboration des budgets fonctionnels

Stratgie

Ce quon va
vendre

Ce quon doit
produire

Ce quon doit
investir

Comment
on va le vendre
Frais variables
Frais fixes

Comment
on va le produire
(MO, approvisionnement,
sous-traitance)
Frais fixes

Comment
on va le financer
Capitaux
Trsorerie

Charges
de production

Stocks

Charges
de structure

Charges
de commercialisation

Les deux budgets dterminants sont celui des ventes et celui de production.
Tous les autres budgets drivent de ces deux premiers (approvisionnement,
main duvre, sous-traitance, cots de distribution, cots de structure en
rapport la production et la commercialisation, frais gnraux de sige,
investissements et trsorerie). Lensemble de ces budgets constitue le budget
global de lorganisation.

Comment
on va administrer
Frais variables
Frais fixes
Rsultats
Quelles sont les marges ?

Enchanement des budgets

18

Construire et dfendre son budget, daprs C. Selmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lapport du contrleur de gestion


Face aux attentes des dirigeants et des responsables oprationnels, le
contrleur de gestion doit remplir un rle de technicien, de conseil et
danimateur.
Le technicien. Il sait concevoir et entretenir le systme dinformations de
gestion aussi bien en termes de dlais que de qualit (fiabilit et signification).
Quand il met en place ces systmes (dont le but est doptimiser les moyens
techniques, humains, et financiers court, moyen et long termes), il est
aussi le garant de leur bon fonctionnement et doit sassurer constamment
que linformation quil met disposition est utile.
Le conseiller et lanimateur. Il met au point des procdures aussi diffrentes
que celles qui concernent llaboration des objectifs, des programmes, des
budgets ou encore des tableaux de bord. Il assure la prennit des procdures
en les concevant de faon suffisamment souple afin quelles intgrent les
volutions sans tre constamment remises en cause. Du fait de sa fonction
transversale, il est le promoteur naturel de la dynamique dacceptation du
changement. Pour favoriser les prises de dcision, il anime et met en place
des procdures de concertation.
Organiser le benchmarking. Cette technique de motivation consiste
comparer ses propres pratiques avec les meilleures parmi les meilleures ,
ce qui induit une tension permanente dans la recherche du progrs et rend
lautosatisfaction trs phmre.
Le benchmarking interne compare entre elles les performances des units
comparables au sein dune mme socit ou dun groupe.
Le benchmarking comptitif, souvent bas sur des tudes faites par de
tierces parties, telles que consultants, organisations professionnelles,
administration amne se comparer ses concurrents.
Le benchmarking gnrique compare des fonctions ou des processus dans
un autre secteur dactivit.
Les contrleurs de gestion devraient pousser la gnralisation de ces
benchmarking, en osant donner un retour dinformations leurs dirigeants et en osant aller rechercher les meilleures pratiques dans dautres
organisations.

19

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Comment viter quelques erreurs courantes


Le budget est jug trop optimiste ou trop pessimiste :
Mettre les ressources alloues en adquation avec les objectifs.
Fixer des objectifs ralistes qui concourent la motivation.
Prfrer un budget pessimiste un budget optimiste car un accord sur
des complments de ressources en cours danne est mieux ressenti que
des plans dconomie.
Le budget nest pas en phase avec la premire anne du plan stratgique :
Tirer le budget vers le haut.
Modliser la premire anne de vision stratgique.
Btir un processus de planification interactif.
Les dveloppements informatiques raliss en interne ne sadaptent plus
aux volutions de la structure :
Intgrer le processus budgtaire au sein du systme dinformations
commerciales et comptables.
Limiter laccs aux chiffres aux utilisateurs concerns.
Utiliser un progiciel en rseau.
Il y a confusion entre les objectifs budgts et les tendances annuelles dans
une prvision : constats plutt quactions correctrices :
Expliquer le budget de dpart lors des discussions et des runions
darbitrage.
Associer des plans daction aux prvisions.
valuer les ralisations de faon structure en fin dexercice.
Caroline Selmer,
Bote outils
du Contrle
gestion,collection Fonctions de
Selmer,LaConstruire
et dfendre
sondebudget,
collection
LaDunod,
Bote 256
outils,
Dunod,
lentreprise,
pages,
2003.192 pages, 2014.

20

Concevoir
le tableau de bord
Daprs Caroline Selmer, consultante.

Les tableaux de bord amnent disposer doutils de pilotage fonds sur :


des indicateurs la fois financiers et non financiers ;
la traduction de la stratgie en objectifs et en actions concrtes ;
lanticipation et la souplesse qui caractrisent les configurations organisationnelles ractives.
Les huit facteurs cls de succs dun tableau de bord sont les suivants :
Identifier les objectifs stratgiques qui vont guider la rflexion et mettre
en vidence les points cls de la performance.
Choisir des indicateurs de prcision en commenant par recueillir et
dfinir avec soin les besoins des utilisateurs. Attention ne pas occulter
de donnes ou daxes danalyse importants.
Avoir une dfinition prcise et commune de linformation.
Impliquer fortement la DG : dfinition et respect de la rgle du jeu,
information aux utilisateurs, exploitation active de loutil tableau de
bord.
Avoir une approche organisationnelle par le systme de management et
une approche informatique par le systme dinformation dcisionnel.
Favoriser ds le dpart lappropriation par les utilisateurs du systme.
Le pragmatisme et la diplomatie du contrleur de gestion.
Sadapter facilement aux nouvelles orientations stratgiques et aux
nouveaux projets.

21

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

La mthode Janus
1. Jalonner toutes les tapes dun projet.
2. Justifier dun cadre pour laction.
limage de Janus, le dieu au double visage, les deux phases obligatoires
dun lancement de projet sont lorganisation du dispositif et la formalisation
des missions.
3. Analyser les besoins des utilisateurs.
4. Architecturer les besoins des utilisateurs.
Le recueil de linformation permet de dfinir clairement les objectifs et le
niveau de dlgation qui sera confi chaque responsable. Ce sont les deux
fondements de lorganigramme de gestion qui devra recevoir lassentiment
de la direction gnrale.
5. Normaliser les diffrentes mesures de la performance.
6. Normer les liaisons entre pilotage et performance.
Ensuite, performance et pilotage reprsentent les deux angles de linformation
dcisionnelle devant figurer dans le tableau de bord.
7. Unifier les modes de reprsentation du tableau de bord.
8. Utiliser un systme informatique adapt.
Cependant, le contenu dun tableau de bord ne se limite pas un choix
dindicateurs. Reprsentation et informatique sont les deux supports de
linformation. Avant de produire et de diffuser les tableaux de bord, il est
ncessaire de travailler sur la mise en forme des indicateurs et de choisir
les meilleurs modes dalimentation.
9. Structurer la mise en uvre du tableau de bord.
10. Situer le tableau de bord au cur mme du management.
Enfin, pour assurer la continuit et lvolution du systme dans le temps, il
reste dfinir ses conditions de production et dexploitation, deux exigences
de la prennit du systme.

22

Concevoir le tableau de bord, daprs C. Selmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 moyens pour aboutir un tableau de bord inutile


1. Nutiliser que des indicateurs financiers puisque de toute faon, tout finit
par se traduire en euros.
2. Dtailler lextrme car on risque de vous demander le dtail par la suite.
3. Si vous ne pouvez pas travailler en centimes, travaillez en euros.
4. Publier le tableau de bord le plus tard possible pour avoir des chiffres
certains, contrls par la comptabilit.
5. Ne pas faire de commentaires car ils sont toujours subjectifs et les chiffres
parlent deux-mmes.
6. Diffuser le tableau de bord tout le monde en pensant que cela intressera
toujours quelquun.
7. Si vous en faites un nouveau, ne supprimez pas lancien sous prtexte
quon nest jamais assez inform.
8. Lors des runions, inviter les responsables des carts justifier leurs
erreurs.
9. Ne pas dfinir les termes utiliss puisque tout le monde les connat.
10. Faire apparatre beaucoup dhistorique car cela permet de voir do
lon vient.
11. Ne pas dire qui est responsable de sa conception car il serait ensuite
constamment drang.
12. Ne mettre aucun graphique car ce sont des gadgets peu srieux.
13. Faire faire le tableau en priorit sur le systme central par les informaticiens.
14. Ne pas faire redescendre linformation car le tableau de bord est dabord
un outil de direction.
15. Et surtout, nen parler personne avant, et jamais aux oprationnels car
on pourrait vous prendre lide.

23

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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Exemple dindicateurs pour la fonction Communication dans une entreprise


Communication
Indicateurs conomiques

Existant

Indispensable

Utile

Intressant

Non significatif

Existant

Indispensable

Utile

Intressant

Non significatif

Existant

Indispensable

Utile

Intressant

Non significatif

Dpenses de communication/chiffre
daffaires
Dpenses par oprations
Cots du service/budget de communication
Indicateurs physiques
Activit
Nombre darticles publis dans lanne
Nombre de pages
Qualit
Indice annuel dimage
Nombre de points de tonalit/nombre
darticles
Conformit au cahier des charges,
la demande
Indice de restitution dun message
Taux de participation un vnement
Dlai
Respect du dlai
Dlai de ralisation des actions
Autres indicateurs
Indicateurs dclairage
Indice dimage dun partenaire
Suivi de projet
Ralisation dune opration vnementielle
Enqute de satisfaction ou dimage

Caroline Selmer, Concevoir le tableau de bord, collection Fonctions de lentre2011 (2


(3e dition).
prise, Dunod, 304 pages, 2003

24

Dveloppez et activez
vos rseaux relationnels
Daprs Christian Marcon et Nicolas Moinet, matres de confrences
luniversit de Poitiers.
Le rseau fait partie de notre quotidien : rseau professionnel, communautaire, politique Aujourdhui, encore plus quhier, faire du rseau est
ncessaire pour voluer, tant personnellement que professionnellement.
Le rseautage est une dmarche stratgique. Il faut bien comprendre la
dynamique des rseaux, analyser le vtre sans complexe, prendre vos
repres stratgiques, se placer au cur du dispositif, choisir le bon levier
daction pour trouver un moyen efficace de raliser vos projets.
Quel est mon rseau actuel ?
Quel problme
dois-je rsoudre ?

Quel est mon champ


daction ?
Quels sont les facteurs
de russite de mon action ?

Qui a un pouvoir
de dcision ?
Qui a une capacit
dinfluence ?
Qui aura linformation utile ?
Qui peut me relayer vers ?

Quels sont
les acteurs
et rseaux dont
la contribution peut
tre dterminante
ou utile ?

Dans quels rseaux sont


ces acteurs ?
Ces rseaux peuvent-ils
agir sur eux ?
Comment puis-je y accder ?
Dois-je chercher y entrer ?

Rseautage

Vers une dmarche de stratgie-rseau


25

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Le savoir-manager en rseau
Sil ny a pas de recettes miracles qui marchent tous les coups car les
contextes des rseaux sont trop varis, voici quelques principes de base de
management en rseau qui vous rendront service.
Envisagez le rseau comme un systme de flux vivants. Dans le dispositif
rseau, les membres sont des points dintersection, les nuds. Les flux sont
les changes entre les membres, la sve. Vous pouvez resserrer les nuds,
ou offrir de nouveaux services aux membres.
Distinguez le corps et lombre. Un rseau organis a toujours une raison
dtre fondatrice, qui est sa force dattraction premire. Assez gnralement, le rseau projette une ombre qui abrite et rend discrets dautres flux
que ceux fonds par la raison dtre : services petits ou grands, affaires qui
sesquissent
Sortez gagnant-gagnant des conflits. Cest la logique qui convient le
mieux lesprit rseau en raison de lombre du futur, cest--dire ce que
lavenir permet desprer. Les deux autres possibles : gagnant-perdant
(vous vous efforcez davoir le dessus) et perdant-perdant (ne pouvant gagner,
vous faites en sorte que lautre perde aussi) sont contre-productives.
Gagnez de lautorit par ladhsion. Sauf dans le cas de rseaux strictement
hirarchiss, la voix du management la plus probante est celle de limplication.
Le rseau reconnat les siens laune de leur apport. Vous apportez du
temps, des services, de lintelligence, vous en retirez une reconnaissance,
dautres informations
Dveloppez votre culture rseau en gardant lesprit ouvert. La presse
regorge de rcits de rseautage. Il ne sagit pas de sblouir ou de se rcrier,
mais de comprendre les dynamiques luvre. Allez aussi au-del de ce
qui peut sembler directement utile. Voir large est une qualit du rseauteur,
et le filtre rseau est passionnant.
Ne vous laissez pas dvorer par le rseau. En moyenne, chacun est en
mesure dentretenir des liens directs avec une trentaine de personnes. Nayez
pas les yeux plus gros que le ventre et limitez-vous lessentiel. Par ailleurs,
la question du temps est au cur du rseau. Laissez-le respirer.

26

Dveloppez et activez vos rseaux relationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les sept talents capitaux du parfait rseauteur


Quelles sont les qualits dun bon rseauteur ? Les vtres ? Certes. Mais
encore ?
1. tre convivial. On na jamais deux fois loccasion de faire une premire
bonne impression, et cette premire impression ne dure que si vous savez
garder un bon caractre.
2. tre tenace. Vellitaires sabstenir. On ne fait pas des coups , ou seulement
une fois ; cest dans la dure que le rseau joue son rle. Soyez donc sr,
avant de vous engager, que vous aurez le temps et les moyens ncessaires
pour tenir la distance. Loin des yeux, loin du cur : il faut ractiver et
entretenir rgulirement ses contacts.
3. tre pro actif. Le dynamisme est de rigueur. Vous devez tre celui qui
participe aux projets, qui rpond prsent aux rencontres, qui envoie des
messages et qui rpond aux messages reus. Ce nest pas par hasard que
les associations cherchent des membres actifs.
4. tre discret. Rseauter, cest crer des liens de confiance. Comment faire
confiance quelquun qui ne sait pas tre discret ? Il faut savoir garder les
oreilles grandes ouvertes et tourner sa langue sept fois dans sa bouche
avant de parler.
5. tre diplomate. La diplomatie, cest savoir limiter lapparition de conflits
et les rsoudre. Cest aussi le tact dans la relation, le savoir-vivre. Dune
faon plus stratgique, un rseau ne sexploite pas : il se sollicite. Rseauter
nest pas harceler. Tout est dans lindirect. On pourrait mme aller jusqu
dire que, pour bien utiliser son rseau, il ne faut rien lui demander.
6. tre fiable. Connaissez-vous vous-mme, nallez pas l o vous vous
sentiriez mal. la fin, on finit toujours par le regretter. Quil y a-t-il de pire
que dtre coopt pour ce quon nest pas ? Dans une socit o linformation
se diffuse massivement, sil reste encore possible de slever au-dessus de
son seuil dincomptence, sy maintenir relve de la mission impossible.
7. tre animateur. Dune certaine manire, le rseautage procde de la
danse : trouver des partenaires, entrer dans la musique, se mouvoir en
mme temps queux, laisser de lespace pour que chacun puisse sexprimer,
changer des regards et des gestes complices pour assurer la connivence.

27

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

La bote outils pour se crer son rseau


Aucun outil ne saurait pallier seul un manque danalyse ou labsence dune
dmarche pense. Mais ceux qui suivent rendent des services.
La carte de visite. Point de rseauteur digne de ce nom sans carte de visite.
Traitez les cartes collectes comme doit ltre une information prcieuse.
Par ailleurs, si la carte cre loccasion dun change, elle ne sy substitue
pas. Une carte qui nest pas prolonge par un contact dans les semaines qui
suivent perd de son sens.
La messagerie lectronique. Le premier intrt est dorganiser la base de
donnes rseau que peut constituer votre carnet dadresse.
Les listes de diffusion et les forums. Surtout, nadressez pas systmatiquement tous un message qui ne concerne quune fraction. Leffet en serait
dsastreux. Au contraire, ciblez vos destinataires avec prcision. Constituez
des listes de diffusions thmatiques. Vous recevrez des informations utiles
en retour. Apportez vos contributions deux ou trois forums, pas plus.
Le weblog. Cest un moyen efficace pour nouer rapidement des contacts
utiles. Mettre en ligne des informations et des analyses de qualit est une
dmarche qui a toutes les chances de vous ouvrir des opportunits.
Les annuaires et le Whos Who. Ils peuvent se rvler des outils efficaces
pour rvler certains circuits de dinformation, de dcision ou dinfluence.
Les sites de social networking. Cest la dernire mode. Vous ntendrez
votre rseau avec ces outils, mais vous pourrez le faire vivre dune manire
professionnelle.
Le cigare. On ne simprovise pas fumeur de cigare. Pas facile de se faire
accepter dans ce club trs ferm, et trs efficace. Ce fut ainsi que Kofi Annan
se fit ouvrir les portes de lIrak.
Christian Marcon, Nicolas Moinet, Dveloppez et activez vos rseaux relationnels,
collection Efficacit professionnelle, Dunod, 240
216 pages, 2004.
2007.

28

Demain, je parle en public


Daprs Thierry Destrez, formateur et consultant en communication.
Quels que soient les enjeux, votre responsabilit ou votre auditoire, vous
devez quand vous prenez la parole en public vous montrer clair, intressant
et convaincant.
Vous vous demandez comment prparer votre intervention et structurer
votre expos ; ou comment matriser votre apprhension et prendre la parole
avec aisance ; ou encore comment prparer vos runions et faire travailler
un groupe ; ou enfin comment faire face un public passif ou critique.
Voici douze cls pour que les mots de lcrit vous pargnent dsormais les
maux de loral.
Avant : Soyez prt
1. Anticipez les priorits, le dispositif
2. Prparez votre prsentation
3. Prparez votre runion
4. Prparez-vous mentalement et rptez
Pendant : Soyez laise
5. Apprivoisez votre trac
6. Votre corps parle
7. Votre voix raconte bien
8. Parlez en style oral
9. Matrisez le dbat
Aprs : Soyez vous-mme
10. Progressez jour aprs jour
11. Vous tes vous-mme
12. Communiquez comme les meilleurs

29

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Le trac est votre meilleur ami


Nerfs en pelote, cur aux quatre cents coups, estomac en boule, sangs
retourns : dites-vous tant mieux. Cest signe que votre machine tourne rond
et que tout va bien. Vous avez le trac et cest tant mieux ; cest ce qui va
vous permettre de tirer le meilleur de vous-mme.
Notre corps possde un processus dalarme qui, dans certains cas extrmes
de danger, peut en effet assurer notre survie en dclenchant la rponse la
mieux adapte. La premire phase du processus est une brusque dcharge
dadrnaline. Cette motion va se transformer soit en raction positive :
mcanisme de succs (le bon trac), soit en raction dfensive : mcanisme
de lchec (le mauvais trac).
Notre mtabolisme peut nous conduire deux ractions opposes :
chez certains, cela se traduira par une quasi-paralysie des muscles
( ttanis, clou sur place ), avec sensation de froid ;
chez dautres, par des tremblements, des rougeurs
chacun son trac.
Or le trac est un phnomne invisible, ou que nous rendons gnralement
invisible. Le secret pour sadapter en souplesse ? Cest celui des sportifs de
haut niveau, faire le vide : dcontractez votre corps, relchez votre respiration,
regagnez un bon mental. Vous tes prt passer laction.
Les mauvaises chappatoires sont :
lvitement : trous, pleurs, incapacitation, maladies,
lnervement : cris, insultes, coups ;
les palliatifs (dconseills) : drogues, alcool, mdicaments btabloquants.
La bonne tactique est la suivante :
Avant, soigner la prparation : faire des fiches (mots cls), rpter et
visualiser, bien se concentrer.
Sur linstant, faire preuve de matrise de soi : lcher prise, respirer par
le ventre, corps souple et expressif, mental positif, droit lerreur.

30

Demain, je parle en public, daprs T. Destrez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Parler juste
Lorsquun message nest pas sincre, lauditoire ne croit les mots qu 7 %,
alors quil se fie, en moyenne, 55 % sur la part visuelle du message, et
38 % sur sa part auditive.
Bien plus que les mots, cest votre langage non-verbal qui persuade. Le
corps parle et ne sait pas mentir. Do lintrt dtre congruent, cest-dire authentique et spontan.
Il faut runir ds le dpart deux conditions pour que le non verbal soit
laise et parle juste :
accepter de montrer ce que lon ressent : tre simple et spontan ;
rduire sa tension (trac) : apprendre se dtendre, lcher prise.
Les quatre grands outils du langage du corps sont les suivants :
lattitude : la posture (cest--dire la base au sol), le centre de gravit, les
dplacements ;
les gestes : la position des mains et louverture des gestes ;
le regard, qui doit tre prsent, dtendu et attentif ;
le visage, restez serein et expressif, avec un sourire nuanc.
La voix raconte galement, et elle a son solfge :
le volume, de la voix soutenue la confidence, avec une articulation
claire ;
les intonations, nuances de grave laigu et ponctues en finale ;
le dbit, qui doit tre pos, de lordre de 150 mots par minute, et rythm
en faisant varier le dbit sur les exemples ;
les silences qui se manifestent par les pauses et les respirations.
Enfin, communiquer, cest dabord tablir le contact par le regard. Labsence
de regard est vite insupportable lauditoire, qui ne peut sempcher de
vous prter des motifs pervers (fuite, manque de conviction).
Pour rendre votre regard actif, centrez-vous sur lauditoire. En outre, cela
vous permettra de constater de visu la raction de vos interlocuteurs : vous
aurez en temps rel la rponse votre message.

31

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
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Quelques trucs pour matriser le dbat


Votre prsentation est termine, vient le dbat. Cest le moment de faire
comme les pro , qui semblent constamment matres deux et capables de
se sortir avec aisance de toutes les difficults.
Les apparences sont souvent trompeuses. Comprenez les ractions de
votre contradicteur :
derrire la froideur, il y a de la rflexion (restez dtendu) ;
derrire la critique, il y a de lespoir, une demande (soyez constructif) ;
derrire lagression, il y a souvent de la peur (comprenez-la, rassurez-le) ;
derrire la colre, il y a du chiqu (ne vous laissez pas impressionner) ;
mieux vaut entrer dans la logique de lautre que la contrer.
Prenez les choses avec lgance :
comme un jeu de lesprit et non comme un combat ;
ne vous sentez pas vis personnellement, vous ntes pas en cause ;
respectez votre contradicteur ou, au minimum, faites avec ;
soyez beau joueur : donnez-lui la partie du point sur lequel il a raison ;
ne cherchez pas avoir raison contre lui : visez avoir raison ensemble !
La force tranquille du silence :
Le pire est arriv ; vous tes pris partie et provoqu de faon inacceptable.
Les trois techniques suivantes qui reposent sur le silence et la matrise
motionnelle sappuient sur le principe de lassertivit, cest--dire laffirmation sereine de soi et lacceptation de la diffrence de lautre.
Face linsistance, la pression : le disque ray. Rptez votre rponse,
sans impatience, sans rien ajouter.
Face une attitude mal intentionne, ldredon. Restez neutre, sans cherchez
faire valoir votre position ni entamer la moindre discussion.
Face lescalade de la critique, la polmique, le sphinx. Cette variante du
disque ray demande un contrle absolu du corps : restez neutre et silencieux.
Thierry Destrez, Demain, je parle en public, collection Communiquer, Dunod,
2007 (3
(4e dition).
248 pages, 2004

32

Synthse : mode demploi


Daprs Michelle Fayet et Jean-Denis Commeignes, formateurs et
consultants.
Lanalyse et la synthse, deux oprations complmentaires et indissociables
font appel un ensemble de processus mentaux.
1. tat des lieux. Dfinissez votre profil de synthtiseur. tes-vous plus
enclin lanalyse ou la synthse ?
2. Quatre mthodes au service de la synthse. Les diffrents domaines de
comptences aptes dvelopper lesprit de synthse : questionnement
initial, techniques de prise de notes pour mieux mmoriser, recherche de
mots cls, organisation des ides
3. Gym-synthse. Appropriez-vous ces outils de pense ncessaires aux
synthses pertinentes : de linformation la transmission un auditoire ou
des lecteurs.
4. Le plan de ceux qui ont
la possibilit daller vers
les causes, en passant par
lanalyse de lexistant, pour
aboutir la reformulation
ou la proposition de
solutions construites

3. La comparaison
ou lopposition
de points de vue
diffrents (plan
dialectique compris)

Analytique de
type diagnostic

Linaire

4 1
3 2
Opposition

Catgories

1. Le plan le plus simple qui


sappuie sur la mmoire
visuelle ou temporelle
description ou rappel
chronologique des faits

2. Lventail de diffrents
aspects envisags cernant
le sujet sous des angles
diffrents ou bien
des points diffrents
abords lors dune runion

La roue du raisonnement
33

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Quatre mthodes au service de la synthse


Lacte de synthse, souvent tributaire du temps, rclame un recul par rapport
la matire traite au travers dune reformulation. Il doit runir trois qualits
phares : Fiabilit, Impact, Logique.
Les quatre chemins dorganisation suivants, vite identifiables, sont des
guides permanents dorganisation mentale. vous de choisir, en fonction
de votre but.
ventail : la mthode des synthses panoramiques. Elle est adapte aux
restitutions de contenus de type exposs. Elle consiste classer par thmes
la matire traite. Les connaissances sorganisent en ventail, partir mots
cls.
Cartes jouer : comment synthtiser un oral de runion. Sans mthode, la
prise de note en runion est ardue. Celle-ci offre cinq points dancrage
dcoute pour raliser des comptes rendus neutres, fidles aux changes
tenus : Contexte, Suggestions, Dcision, Action, Joker. Afin de se crer une
vraie matrice en amont, il est aussi possible de prendre ses notes sur un
tableau, en 3 colonnes : Ordre du jour, Synthse des dbats, Suite donner.
Octopus : comment cerner rapidement un sujet. Elle balaye le champ des
racines dun sujet et ses consquences et solutions afin dtablir une synthse
guide pour un commanditaire. Elle part de huit questionnements qui
permettent de soulever intelligemment tous les aspects ncessaires pour
cerner un sujet : Pourquoi, Quoi, Qui, Quand, O, Combien, Comment,
Consquences.
Approach : une mthode au service de votre rflexion personnelle. Elle
brosse rapidement la synthse dun travail dont vous tes responsable, avec
le rsultat de votre analyse, en 8 tapes : Annonce du sujet, Problmatique,
Prsentation de lexistant, Ractions constates, Opinions personnelles
mises par vous-mmes, Actions proposes par vous-mme, Conclusions
et priorits donnes aux actions proposes, Horizons : perspectives,
dveloppements possibles des actions proposes.

34

Synthse : mode demploi, daprs M. Fayet et J.-D. Commeignes . . . . . . .

Convaincre avec Approach


Une synthse force de proposition doit organiser les informations disponibles
selon une logique argumentative au-del mme de la transmission synthtique des donnes du dossier. La synthse Approach met en valeur, et en
perspective, les lments dune arborescence puisquil sagit de convaincre
un auditoire. Lengagement du synthtiseur est donc patent dans les
phases opinions / orientations et surtout actions . La force de proposition requise par la mthode dpasse la simple orientation des donnes et
implique la recherche dune logique adapte au public et au contexte pour
raliser limpact souhait.
Les tapes cls de la mthode Approach sont les suivantes :
1. Dfinir en quelques mots ce dont vous allez parler pour capter lattention,
montrer lintrt et limportance du sujet.
2. Prsenter avec plus ou moins de dtails les principes en fonction du
temps imparti et de la disponibilit dcoute.
3. Mettre en vidence les enjeux et les problmatiques pouvant tre rsolues
ainsi que lintrt que chacun peut en retirer.
4. Faire tat des ractions dj recenses sur le terrain, de manire passer
de la simple prsentation la ralit telle quelle a t ressentie par ceux
qui se sont investis dans lexprience.
5. Donner votre avis. Votre public impliqu est en droit de connatre votre
opinion personnelle et vos suggestions.
6. Proposer un plan daction au-del des conseils, si votre rle vous le
permet, afin de passer des ides aux applications pratiques.
7. Rpondre formellement la problmatique que vous avez voque au
dbut de votre synthse, ce qui pourra tre votre conclusion.
8. Mettre en perspective le sujet par une projection dans la dure pour
clore votre prsentation synthtique Approach.

35

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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Quelques problmes de forme faciles rsoudre


Qualit mdiocre des titres sur support doral ou dcrit. Un titre cadre
comme Caractristiques de la dmarche ne se permet aucun jugement
de valeur. Cernez-en le sens en choisissant les formules moins plates :
Une dmarche en 3 tapes , o introduisez de lmotion avec un titre
plein : Un atout de poids : la dmarche en 3 tapes .
Supports doral (transparents ou powerpoint) mal rdigs. Le dfaut le
plus frquent est labsence presque systmatique dunit grammaticale.
Une phrase sans verbe suit une phrase avec verbe, ou linverse. Adoptez
le mme rythme pour un mme niveau de texte.
Mauvaise organisation des paragraphes. Si le paragraphe ne sorganise
pas tout seul par autoguidage logique, adoptez le paragraphe en triangle.
Placez en tte lide force faire passer et renforcez-la par lappui chiffr,
lillustration, lexemple appropri
Liaisons trop souvent absentes. Plus un texte est synthtique, plus il a
besoin de mots de liaison, la synthse tant trop dense pour saisir les liens
logiques sous-jacents, par exemple : explication (en effet), restriction
(toutefois), prcision (quant ), accumulation (en outre), exemple (en
loccurrence), sans transition (par ailleurs)
Lourdeurs lies aux qui , que . liminer parce que gnrateurs de
phrases lourdes. Fluidifier la phrase, cest rendre agrable son contact.
Changez Les doutes quil a formuls ce sujet ne sont pas fonds en
Ses doutes ce sujet ne sont pas fonds .
Michelle Fayet et Jean-Denis Commeignes, Synthse
Faites une: mode
synthse
!,
demploi,
collection
collection
Efficacit
professionnelle,
208 pages, 2012.
Communiquer,
208 pages,
2003.

36

Organisez vos ides


avec le Mind Mapping
Daprs Jean-Luc Deladrire, Frdric Le Bihan,
Pierre Mongin et Denis Rebaud, consultants-formateurs.
La carte heuristique, Mind Map en anglais, reprsente une hirarchie temporaire et arbitraire de liens entre les donnes suivant une architecture arborescente, dont lobjectif est de structurer et/ou de faire merger de linformation.
Apprhender la complexit
de faon amicale

Avoir confiance
dans son potentiel
Travailler en quipe dans
un esprit co-constructif

Prendre des notes


de faon active

Clarifier ses objectifs pour


les atteindre facilement

GN
G A ER

Mmoriser rapidement
et pour longtemps

Apprendre avec plaisir


Prendre les bonnes
dcisions
Piloter ses activits
et gagner du temps

EN

Conduire un projet
sereinement

IT

Grer les informations pour


les rendre oprationnelles

EFF AC
IC

Augmenter limpact
de vos prsentations
tablir un cahier des
charges dans une relation
gagnant/gagnant
tre cratif
en toutes circonstances
Construire et faire
vivre un argumentaire
percutant et fluide
Rsoudre ses problmes
en utilisant son potentiel
inexploit
Optimiser ses runions
en dure et en impact

Gagner en efficacit avec la carte heuristique avec un crayon et une feuille de papier
37

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Prendre les bonnes dcisions avec une carte heuristique


La capacit de dcider vite et bien est une aptitude communment
recherche dans le management. La mthode est trs simple : elle consiste
parcourir, au moyen dune carte heuristique, une technique classique de
prise de dcision traditionnellement linaire.
Poser le problme. Le but est de collecter lensemble des donnes ncessaires la prise de dcision.
Dfinir les critres. Cette tape qui va vous permettre de confronter les
alternatives est le commencement du processus dcisionnel. Les critres
sont classs en impratifs et en souhaits , puis hirarchiss.
Coder linformation. Codes et couleurs vous permettent didentifier les
dsaccords, les tats dmes, les prfrences.
Finaliser lobjectif. Dfinir avec plus de prcision ce stade lobjectif
poursuivi vite les blocages qui pourraient survenir ds le dmarrage
du processus de dcision et fait adhrer le groupe lobjectif et sa
dfinition.
Dtailler les alternatives. Pour gagner en finesse devant laccumulation
dinformations, dclinez les alternatives en termes davantages et
dinconvnients.
Laisser mrir. Votre inconscient va continuer de fonctionner autour du
problme. Lintuition peut jouer un rle essentiel dans lvaluation des
diffrentes possibilits. Ce faisant, vous rduisez la complexit et facilitez
le processus dcisionnel.
Dcider. Il vous reste confronter les alternatives aux critres en gardant
lobjectif en ligne de mire. Avec une pondration numrique, il suffit
dadditionner le tout ; lalternative au score le plus lev lemporte.
Valider. Changez de perspective, redessinez une carte qui synthtise la
dcision retenue, et rexaminez vos objectifs. tes-vous satisfait du
raisonnement, de la solution, des consquences ?

38

Organisez vos ides avec le Mind Mapping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les obstacles vaincre


Il y a dabord ceux qui nous sont propres :
notre rsistance au changement dans notre faon de prsenter linformation ;
un scepticisme viscral concernant les outils simples qui ne rclament
pas un gros investissement financier ;
la peur dtre considr comme marginal par notre environnement ;
la sous-valuation de notre capacit reprsenter linformation par une
image, un symbole ;
une croyance forte dans lincompatibilit dassocier le plaisir et le travail
efficace.
Il y a ensuite ceux engendrs par notre entourage :
une certaine ironie face un outil qui utilise le dessin, la couleur, lhumour ;
la crainte de ce qui nest pas conventionnel ;
le classement de la carte heuristique dans les derniers outils la mode,
et qui passera comme le reste ;
la critique systmatique de ce que lon ne comprend pas et que lon ne
possde pas.
Pour surmonter les obstacles dont vous tes lorigine, fixez-vous un seul
objectif en matire dutilisation, le temps que vous matrisiez loutil, de
prfrence une activit rcurrente comme prparer une runion, faire un
compte rendu de lecture Vous tendrez ensuite son utilisation.
Pour les obstacles qui manent de lenvironnement, restez discret au dpart
sur la faon dont vous obtenez des rsultats efficients. Votre entourage
aura tt fait de sinformer sur les raisons de vos performances. Votre image,
votre crdibilit sont des facteurs dterminants dans lacceptation ou le
rejet de loutil. Soyez performant avant dexpliquer pourquoi vous allez le
devenir.

39

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . COMMENT
LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?

Applications possibles avec des logiciels spcialiss


Outil stratgique, daide la dcision, de pilotage, de prise de notes,
danimation, de conduite de projet autant de ralisations avec un papier
et un crayon. Sil est ensuite possible a priori de mettre au propre une carte
heuristique avec nimporte quel logiciel de dessin, la plupart dentre eux
sont cependant limits. Il vaut mieux choisir des logiciels spcialiss
comme Concept Draw, MindGenius, ou Mind Manager qui soccupent de
la mise en forme de la carte.
La possibilit dattacher des liens hypertextes et du texte aux branches
dune carte ouvre la voie dautres applications simples et efficaces :
Cration dun livret daccueil pour de nouveaux arrivants dans un
service (secrtariat, quipe de maintenance logicielle). Ce livret, disponible par exemple sur lintranet contient des informations consignes
nulle part ailleurs et guide la personne vers les manuels de procdures.
Rdaction dun document en groupe. Il peut sagir dun appel doffres
ou de documents quelconques.
Veille stratgique. Toutes les informations glanes par lintermdiaire
dun rseau de connaissances sont rassembles dans une carte donnant
les opportunits de marchs possibles.
Cartographie des ressources dune entreprise dans le cadre dun projet
de Knowledge Management.
Certains outils comme MindManager sont synchronisables avec des outils
de gestion de tches, ce qui permet de les utiliser pour lanimation de
runions ou la conduite de projets.
Cette liste, tire de situations relles, est loin dtre exhaustive puisquelle
concerne essentiellement des applications de gestion de la connaissance.
Jean-Luc Deladrire, Frdric Le Bihan, Pierre Mongin et Denis Rebaud, Organisez
vos ides avec le Mind Mapping, collection Efficacit professionnelle, Dunod,
208
2014.
176 pages, 2004.

40

=ManagEffi FM.book Page 41 Jeudi, 3. fvrier 2005 5:32 17

Entreprise et management
Toutes les fonctions de lentreprise industrielle ou commerciale sont
reprsentes dans Fonctions de lentreprise. Ce sont des ouvrages de
formation et de mthodologie destination des cadres ; ils sont aussi trs
apprcis
les tudiants
en coles deindustrielle
commerce. ou commerciale sont
Toutes
lespar
fonctions
de lentreprise
Enfin, la nouvelle
collection
Management
public accueille
reprsentes
dans
Fonctions
de lentreprise.
Ce sont des ouvrages
ouvrages de
adapts aux
du secteur
public.
formation
et spcificits
de mthodologie
destination
des cadres ; ils sont aussi trs
apprcis par les tudiants en coles de commerce.
Enfin, la nouvelle collection Management public accueille des ouvrages
adapts aux spcificits du secteur public.
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Collection
Fonctions de lentreprise

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Collection
Management public
Collection
Management public

Entreprise et management

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Stratgies et management propose des ouvrages de rflexion et danalyse


sur lentreprise en tant quorganisation sociale et conomique.
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JOUVRE
MA BOTE

COMMENT ACCROTRE VOTRE


EFFICACIT ?
EN 10 FICHES PRATIQUES

Recruter
Lentretien
dvaluation
Coacher
Ngocier
Construire
son budget
Concevoir
un tableau
de bord
Dvelopper
son rseau
Prendre
la parole
en public
Synthse :
mode demploi
Organiser
ses ides