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MA BOTE
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A
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ACC
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N
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COM
EFF
TRE
O
V
E
OTR
En 10
fiches
pratiques
Recruter
Lentretien dvaluation
Coacher
Ngocier
Construire son budget
Concevoir un tableau
de bord
Dvelopper son rseau
Prendre la parole
en public
Synthse :
mode demploi
Organiser ses ides
Le carnet
COMMENT ACCROTRE
VOTRE
du Manager
efficace
EFFICACIT?
En 10 fiches pratiques
Recruter
Lentretien dvaluation
Coacher
Ngocier
Construire son budget
Concevoir un tableau de bord
Dvelopper son rseau
Prendre la parole en public
Synthse : mode demploi
Organiser ses ides
Sommaire
Avant-propos
Recruter un collaborateur
Lentretien dvaluation
Mthode de ngociation
13
17
21
25
29
33
37
III
JOUVRE
MA BOTE
6
070569
978210
059982
978210
978210
058487
978210
056664
978210
978210
058024
058181
DITEUR DE SAVOIRS
Avant-propos
Le Carnet du Manager
efficace EFFICACIT?
COMMENT ACCROTRE
VOTRE
Dunod a rsum pour vous 10 de ses meilleurs ouvrages en management,
crits par des spcialistes de lentreprise enseignants, formateurs et
consultants autour de 2 thmatiques phares : les outils du manager et
lefficacit professionnelle.
Ces 10 fiches pratiques fournissent des mthodes et outils utiles pour votre
fonction, des pistes pour acqurir et dvelopper de nouvelles comptences,
des repres pour grer efficacement votre carrire et agir sur votre
panouissement personnel.
Avec Le Carnet du Manager efficace, dcouvrez la richesse des livres Dunod
en management en un condens utile, pratique et maniable.
Dunod, diteur de savoirs, de savoir-faire et de savoir-tre, propose un
catalogue unique douvrages qui sont autant dacclrateurs de comptences
dans votre domaine. Que vous soyez professionnel en activit, en formation ou en reconversion, ou tudiant en fin de cycle dans les starting blocks
de la vie active, quelle que soit votre fonction prsente ou future et votre
secteur dactivit, vous trouverez au sein de notre offre diversifie et continuellement mise jour, le livre qui boostera votre performance et celle de
votre entreprise.
DITEUR DE SAVOIRS
9782100573844
9782100575565
9782100587582
9782100587650
9782100600076
9782100701131
Recruter un collaborateur
Daprs Hlne de Falco, consultante en ressources humaines
et en organisation.
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
Le droulement de lentretien
Situation stressante pour chacun des deux interlocuteurs qui engagent leur
avenir, lentretien met en prsence deux personnes dans le but de favoriser
des changes dont la finalit est une meilleure connaissance mutuelle
devant permettre chacun de prendre sa dcision :
vous dciderez dembaucher ou de ne pas embaucher le postulant ;
le candidat dcidera daccepter ou de refuser le poste propos.
Un entretien de recrutement comporte sept tapes qui vont permettre de
progresser dans la dcouverte du candidat en allant du plus simple au plus
complexe, de matriser le droulement de lentretien en sachant en permanence o vous tes et o vous allez.
1. Laccueil du candidat. Prenez le temps dinstaller un climat de confiance
propice un change ouvert et fructueux.
2. La recherche des informations complmentaires par rapport au CV et
la lettre de candidature. Cette phase comporte deux volets : les tudes et le
parcours professionnel.
3. Les critres de motivation. Le but est de vrifier la cohrence de linvestissement professionnel du candidat avec la fonction et lentreprise.
4. La validation des comptences. Vous vrifiez chaque comptence juge
indispensable en mettant le candidat lpreuve.
5. La vrification des caractristiques de personnalit. En posant des
questions axes sur lexprience professionnelle, vous pourrez dterminer
si le candidat possde les savoir-tre dfinis dans le profil.
6. La prsentation de lentreprise et du poste. Le candidat a lui aussi
besoin dinformations afin de dterminer si le poste pourvoir correspond
ses aspirations.
7. La conclusion de lentretien. Informez le candidat des tapes suivantes
et du dlai lissue duquel il aura une rponse.
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
Poste
pourvoir
Savoir
(les connaissances)
Savoir-faire
(les comptences)
Savoir-tre
(les caractristiques
de la personnalit)
Description du poste
Profil recherch
Dfinition du besoin
Nouveau
collaborateur
Lentretien de groupe. Il est utilis par les entreprises qui ont un grand nombre
de recrutements raliser sur un mme poste pour oprer une prslection.
Le jury. Le candidat est soumis aux questions de plusieurs personnes.
Cette technique est surtout utilise pour les postes forte tension.
La graphologie. Elle apporte un clairage sur des traits de personnalit et
des comportements. Mise sa juste place, en support de lentretien, elle
apporte un regard intressant sur un candidat.
La morpho-psychologie. Elle tudie la personnalit dun individu partir
dune analyse dtaille de son visage. Peu employe, elle est plutt mal
vcue par les candidats.
Les tests. Trs nombreux, ils se subdivisent en plusieurs catgories :
les tests defficience comportant les tests dintelligence et les tests
daptitudes mentales et techniques ;
les tests de personnalit comportant les inventaires de personnalit et
les tests projectifs.
Hlne de Falco, Matriser ses recrutements, collection Fonctions de lentreprise,
184 pages, Dunod, 2014
2002 (2
(4e dition).
Lentretien dvaluation
Daprs Jacques Teboul, formateur.
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
Lart du recadrage
Un comportement na de sens qu partir du moment o nous lui en donnons
un. Ce nest pas lvnement qui en lui-mme pose problme, cest lopinion
que nous en avons, le sens que nous lui donnons.
Un des prsupposs de la PNL est que derrire chaque comportement, il y
a toujours une intention positive pour lauteur du comportement. Recadrer,
cest structurer de manire positive un vnement, a priori, ngatif.
Entranez-vous sparer comportement et intention, et recherchez celle-ci
derrire celui-l, en faisant comme si lintention tait positive. Par exemple,
au lieu de penser que votre interlocuteur est rigide, trouvez-le affirm.
Lun de vos collaborateurs drape. Utilisez dabord le cadre du blme
pour faire rentrer dans le rang. Puis trouvez rapidement au moins un
recadrage susceptible de laider. Exemple :
Ce quil vous dit : Cest pas juste. Ce nest pas ma faute Cest parce que
Cadre du blme : Tu es de mauvaise foi Comme dhabitude, tu rejettes
la faute sur
Cadre de lencouragement : Cest parce que jai confiance en toi et en
tes capacits que je tindique tes erreurs. Tu es capable de les corriger.
Veux-tu que je taide ?
Quelques qualificatifs utiles pour recadrer
Dogmatique, intolrant, raide : assur, constant, direct, honnte, intgre
Arrogant, brutal, excessif : accrocheur, combatif, courageux, enthousiaste
Indcis, paresseux, rveur : amne, appliqu, avis, calme, comprhensif
Imprudent, inconsquent, opportuniste : ardent, audacieux, nergique,
entreprenant, gagnant, intrpide, rapide, rsolu, vif
Pierre Longin, Coachez votre quipe, collection Fonctions de lentreprise, 296 pages,
Dunod, 2006
2003 (9
(2eedition).
dition).
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Mthode de ngociation
Daprs Alain Pekar Lempereur, professeur lEssec, et Aurlien Colson,
charg de mission au Commissariat gnral du Plan.
On ne nat pas bon ngociateur, on le devient.
La ngociation est devenue omniprsente dans notre vie, dans ses dimensions
tant prive que professionnelle. Les situations o une autorit lgitime simpose
delle-mme, de faon claire et non conteste, se rarfient. Nous sommes
dsormais dans une socit plus horizontale , o la varit des choix
offerts appelle la mise en place de processus ngocis de prise de dcision.
Ainsi, savoir bien ngocier est une comptence essentielle, au cur du
bien vivre ensemble et rebours des vieux rflexes de dcision unilatrale
impose den haut.
La prsente mthode est construite en huit tapes :
1. Douter avant de ngocier, ou comment dpasser une approche intuitive
de la ngociation.
2. Prparer avant de ngocier, ou savoir comment anticiper sans bloquer.
3. Lessentiel avant lvident, ou comment construire la squence de
ngociation.
4. Lcoute avant la parole, ou comment fonder une communication efficace.
5. Crer de la valeur avant de la rpartir, ou comment favoriser la rsolution
de problmes.
6. La gestion des motions avant les solutions au fond, ou comment apaiser
une situation sans rompre la relation.
7. Approfondir la mthode avant de grer la complexit des diffrences,
ou comment aborder les ngociations multilatrales ou multiculturelles.
8. Formaliser laccord avant de conclure, ou comment acter les bnfices
dune ngociation.
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
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Construire et dfendre
son budget
Daprs Caroline Selmer, consultante.
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
Stratgie
Ce quon va
vendre
Ce quon doit
produire
Ce quon doit
investir
Comment
on va le vendre
Frais variables
Frais fixes
Comment
on va le produire
(MO, approvisionnement,
sous-traitance)
Frais fixes
Comment
on va le financer
Capitaux
Trsorerie
Charges
de production
Stocks
Charges
de structure
Charges
de commercialisation
Les deux budgets dterminants sont celui des ventes et celui de production.
Tous les autres budgets drivent de ces deux premiers (approvisionnement,
main duvre, sous-traitance, cots de distribution, cots de structure en
rapport la production et la commercialisation, frais gnraux de sige,
investissements et trsorerie). Lensemble de ces budgets constitue le budget
global de lorganisation.
Comment
on va administrer
Frais variables
Frais fixes
Rsultats
Quelles sont les marges ?
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
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Concevoir
le tableau de bord
Daprs Caroline Selmer, consultante.
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
La mthode Janus
1. Jalonner toutes les tapes dun projet.
2. Justifier dun cadre pour laction.
limage de Janus, le dieu au double visage, les deux phases obligatoires
dun lancement de projet sont lorganisation du dispositif et la formalisation
des missions.
3. Analyser les besoins des utilisateurs.
4. Architecturer les besoins des utilisateurs.
Le recueil de linformation permet de dfinir clairement les objectifs et le
niveau de dlgation qui sera confi chaque responsable. Ce sont les deux
fondements de lorganigramme de gestion qui devra recevoir lassentiment
de la direction gnrale.
5. Normaliser les diffrentes mesures de la performance.
6. Normer les liaisons entre pilotage et performance.
Ensuite, performance et pilotage reprsentent les deux angles de linformation
dcisionnelle devant figurer dans le tableau de bord.
7. Unifier les modes de reprsentation du tableau de bord.
8. Utiliser un systme informatique adapt.
Cependant, le contenu dun tableau de bord ne se limite pas un choix
dindicateurs. Reprsentation et informatique sont les deux supports de
linformation. Avant de produire et de diffuser les tableaux de bord, il est
ncessaire de travailler sur la mise en forme des indicateurs et de choisir
les meilleurs modes dalimentation.
9. Structurer la mise en uvre du tableau de bord.
10. Situer le tableau de bord au cur mme du management.
Enfin, pour assurer la continuit et lvolution du systme dans le temps, il
reste dfinir ses conditions de production et dexploitation, deux exigences
de la prennit du systme.
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
Existant
Indispensable
Utile
Intressant
Non significatif
Existant
Indispensable
Utile
Intressant
Non significatif
Existant
Indispensable
Utile
Intressant
Non significatif
Dpenses de communication/chiffre
daffaires
Dpenses par oprations
Cots du service/budget de communication
Indicateurs physiques
Activit
Nombre darticles publis dans lanne
Nombre de pages
Qualit
Indice annuel dimage
Nombre de points de tonalit/nombre
darticles
Conformit au cahier des charges,
la demande
Indice de restitution dun message
Taux de participation un vnement
Dlai
Respect du dlai
Dlai de ralisation des actions
Autres indicateurs
Indicateurs dclairage
Indice dimage dun partenaire
Suivi de projet
Ralisation dune opration vnementielle
Enqute de satisfaction ou dimage
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Dveloppez et activez
vos rseaux relationnels
Daprs Christian Marcon et Nicolas Moinet, matres de confrences
luniversit de Poitiers.
Le rseau fait partie de notre quotidien : rseau professionnel, communautaire, politique Aujourdhui, encore plus quhier, faire du rseau est
ncessaire pour voluer, tant personnellement que professionnellement.
Le rseautage est une dmarche stratgique. Il faut bien comprendre la
dynamique des rseaux, analyser le vtre sans complexe, prendre vos
repres stratgiques, se placer au cur du dispositif, choisir le bon levier
daction pour trouver un moyen efficace de raliser vos projets.
Quel est mon rseau actuel ?
Quel problme
dois-je rsoudre ?
Qui a un pouvoir
de dcision ?
Qui a une capacit
dinfluence ?
Qui aura linformation utile ?
Qui peut me relayer vers ?
Quels sont
les acteurs
et rseaux dont
la contribution peut
tre dterminante
ou utile ?
Rseautage
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
Le savoir-manager en rseau
Sil ny a pas de recettes miracles qui marchent tous les coups car les
contextes des rseaux sont trop varis, voici quelques principes de base de
management en rseau qui vous rendront service.
Envisagez le rseau comme un systme de flux vivants. Dans le dispositif
rseau, les membres sont des points dintersection, les nuds. Les flux sont
les changes entre les membres, la sve. Vous pouvez resserrer les nuds,
ou offrir de nouveaux services aux membres.
Distinguez le corps et lombre. Un rseau organis a toujours une raison
dtre fondatrice, qui est sa force dattraction premire. Assez gnralement, le rseau projette une ombre qui abrite et rend discrets dautres flux
que ceux fonds par la raison dtre : services petits ou grands, affaires qui
sesquissent
Sortez gagnant-gagnant des conflits. Cest la logique qui convient le
mieux lesprit rseau en raison de lombre du futur, cest--dire ce que
lavenir permet desprer. Les deux autres possibles : gagnant-perdant
(vous vous efforcez davoir le dessus) et perdant-perdant (ne pouvant gagner,
vous faites en sorte que lautre perde aussi) sont contre-productives.
Gagnez de lautorit par ladhsion. Sauf dans le cas de rseaux strictement
hirarchiss, la voix du management la plus probante est celle de limplication.
Le rseau reconnat les siens laune de leur apport. Vous apportez du
temps, des services, de lintelligence, vous en retirez une reconnaissance,
dautres informations
Dveloppez votre culture rseau en gardant lesprit ouvert. La presse
regorge de rcits de rseautage. Il ne sagit pas de sblouir ou de se rcrier,
mais de comprendre les dynamiques luvre. Allez aussi au-del de ce
qui peut sembler directement utile. Voir large est une qualit du rseauteur,
et le filtre rseau est passionnant.
Ne vous laissez pas dvorer par le rseau. En moyenne, chacun est en
mesure dentretenir des liens directs avec une trentaine de personnes. Nayez
pas les yeux plus gros que le ventre et limitez-vous lessentiel. Par ailleurs,
la question du temps est au cur du rseau. Laissez-le respirer.
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
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EFFICACIT?
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
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Parler juste
Lorsquun message nest pas sincre, lauditoire ne croit les mots qu 7 %,
alors quil se fie, en moyenne, 55 % sur la part visuelle du message, et
38 % sur sa part auditive.
Bien plus que les mots, cest votre langage non-verbal qui persuade. Le
corps parle et ne sait pas mentir. Do lintrt dtre congruent, cest-dire authentique et spontan.
Il faut runir ds le dpart deux conditions pour que le non verbal soit
laise et parle juste :
accepter de montrer ce que lon ressent : tre simple et spontan ;
rduire sa tension (trac) : apprendre se dtendre, lcher prise.
Les quatre grands outils du langage du corps sont les suivants :
lattitude : la posture (cest--dire la base au sol), le centre de gravit, les
dplacements ;
les gestes : la position des mains et louverture des gestes ;
le regard, qui doit tre prsent, dtendu et attentif ;
le visage, restez serein et expressif, avec un sourire nuanc.
La voix raconte galement, et elle a son solfge :
le volume, de la voix soutenue la confidence, avec une articulation
claire ;
les intonations, nuances de grave laigu et ponctues en finale ;
le dbit, qui doit tre pos, de lordre de 150 mots par minute, et rythm
en faisant varier le dbit sur les exemples ;
les silences qui se manifestent par les pauses et les respirations.
Enfin, communiquer, cest dabord tablir le contact par le regard. Labsence
de regard est vite insupportable lauditoire, qui ne peut sempcher de
vous prter des motifs pervers (fuite, manque de conviction).
Pour rendre votre regard actif, centrez-vous sur lauditoire. En outre, cela
vous permettra de constater de visu la raction de vos interlocuteurs : vous
aurez en temps rel la rponse votre message.
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
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3. La comparaison
ou lopposition
de points de vue
diffrents (plan
dialectique compris)
Analytique de
type diagnostic
Linaire
4 1
3 2
Opposition
Catgories
2. Lventail de diffrents
aspects envisags cernant
le sujet sous des angles
diffrents ou bien
des points diffrents
abords lors dune runion
La roue du raisonnement
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
36
Avoir confiance
dans son potentiel
Travailler en quipe dans
un esprit co-constructif
GN
G A ER
Mmoriser rapidement
et pour longtemps
EN
Conduire un projet
sereinement
IT
EFF AC
IC
Augmenter limpact
de vos prsentations
tablir un cahier des
charges dans une relation
gagnant/gagnant
tre cratif
en toutes circonstances
Construire et faire
vivre un argumentaire
percutant et fluide
Rsoudre ses problmes
en utilisant son potentiel
inexploit
Optimiser ses runions
en dure et en impact
Gagner en efficacit avec la carte heuristique avec un crayon et une feuille de papier
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
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LE CARNETACCROTRE
DU MANAGER
EFFICACE
VOTRE
EFFICACIT?
40
Entreprise et management
Toutes les fonctions de lentreprise industrielle ou commerciale sont
reprsentes dans Fonctions de lentreprise. Ce sont des ouvrages de
formation et de mthodologie destination des cadres ; ils sont aussi trs
apprcis
les tudiants
en coles deindustrielle
commerce. ou commerciale sont
Toutes
lespar
fonctions
de lentreprise
Enfin, la nouvelle
collection
Management
public accueille
reprsentes
dans
Fonctions
de lentreprise.
Ce sont des ouvrages
ouvrages de
adapts aux
du secteur
public.
formation
et spcificits
de mthodologie
destination
des cadres ; ils sont aussi trs
apprcis par les tudiants en coles de commerce.
Enfin, la nouvelle collection Management public accueille des ouvrages
adapts aux spcificits du secteur public.
9782100599868
9782100572823
9782100589395
Collection
Fonctions de lentreprise
9782100589395
9782100547906
9782100574544
9782100573301
9782100544134
Entreprise et management
Collection
Fonctions de lentreprise
9782100587575
Collection
Management public
Collection
Management public
Entreprise et management
9782100594801
9782100569151
9782100530731
Collection Entrepreneurs
9782100705719
9782100587810
9782100587810
Coll. Efficacit
professionnelle
Collection
Communiquer
JOUVRE
MA BOTE
Recruter
Lentretien
dvaluation
Coacher
Ngocier
Construire
son budget
Concevoir
un tableau
de bord
Dvelopper
son rseau
Prendre
la parole
en public
Synthse :
mode demploi
Organiser
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