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Le modèle de gestion socio-économique

dans les organisations de service public

Applications au Mexique, en Belgique


et en France

Professeur Henri Savall et Professeur Véronique Zardet

Président Fondateur et Directrice Générale de l’ISEOR *

Lauréats de l’Académie des Sciences Morales


et Politiques (Institut de France)

*www.iseor.com

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© Iseor 2011
- Réunion annuelle OCDE – Paris – 7 novembre 2011 -
ENJEUX DE LA GESTION PUBLIQUE
STRATÉGIE
D’INNOVATION DES ORGANISATIONS PUBLIQUES
1
ÉCOUTE DES PARTIES 7
PRENANTES RÉFORMER GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
2
COMPÉTITIVITÉ 6
et EFFICACITÉ RÉALISER OBJECTIFS
STRATÉGIQUES DES
AUTORITÉS
3
ÉQUILIBRER LES 5
BUDGETS PUBLICS RÉFORMER
4
SERVICES
PRODUCTIVITÉ
RENDUS
ET QUALITÉ
DES SERVICES 2
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ENJEUX DE LA MODERNISATION DES
RESSOURCES HUMAINES
7
RÉMUNÉRATIONS
DIFFÉRENCIÉES
ET INDIVIDUALISÉES
1
CONFIANCE DES
PERSONNELS, AMÉLIORER 6
RELATIONS AVEC RÉCOMPENSER
ENCADREMENT ET LES RÉSULTATS
DIRECTION
5
RÉNOVER
2 MÉTHODES DE
REDÉPLOYER TRAVAIL
EFFECTIFS 3
DÉVELOPPER 4
COMPÉTENCES ET AMÉLIORER CONDITIONS
IMPLICATION DE TRAVAIL, HORAIRES,
SÉCURITÉ

8
COMPÉTENCES MANAGÉRIALES DE L’ENCADREMENT ET DE LA
DIRECTION ET FIXATION DÉLÉGUÉE DES RÉMUNÉRATIONS 3
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RÉSULTATS D’APPLICATIONS DU MODÈLE
DE GESTION SOCIO-ÉCONOMIQUE
DANS LES SERVICES PUBLICS
APPROCHE STRATÉGIQUE de
Malgré CONTRAINTES BUDGÉTAIRES gestion ressources humaines

SERVICES PUBLICS SONT EMPLOIS PUBLICS


COMPÉTITIFS SI ATTRACTIFS ET
ON AMÉLIORE PERSPECTIVES DE
RÉMUNÉRATION ÉQUIVALENTES

au
Qualité du Degré implication
management et compétences
secteur privé
du personnel
Condition (secteurs public et privé):
• Conduire changements orientés vers amélioration de
l’efficacité et efficience, pilotés par Direction et encadrement
• Nouvelles organisations et méthodes de travail et polyvalence 4
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AUTO-FINANCEMENT DU CHANGEMENT
actions de changement autofinancées
et
efficience améliorée

grâce à

reconversion des coûts cachés


des dysfonctionnements organisationnels

sous productivité
directe
absentéisme

non qualité
accidents du travail
et rotation
maladies professionnelles du personnel

ACTIONS PILOTES en France, Belgique, Mexique


d’implantation du modèle de gestion
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« Management Socio-Économique » des organisations © Iseor 2011
- Réunion annuelle OCDE – Paris – 7 novembre 2011 -
DIAGNOSTIC SOCIO-ÉCONOMIQUE
DES ORGANISATIONS
DYSFONCTIONNEMENTS
- conditions de travail
Hypertrophie organisation du travail
- communication-coordination-concertation
- gestion du temps
- formation intégrée
- mise en œuvre stratégique

STRUCTURES COMPORTEMENTS
- physiques - individuels
Atrophie - technologiques
- organisationnelles
- de groupes d ’activité
- catégoriels Atrophie
- démographiques - groupes de pression
- mentales - collectifs

- absentéisme

Hypertrophie
- accidents du travail
- rotation du personnel
- qualité des produits
Atrophie
- productivité directe
COÛTS CACHÉS
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE

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Soucis partagés dans les Nombre de dysfonctionnements génériques
organisations : 1-CONDITIONS DE TRAVAIL
101 - Aménagement et agencement des
578 309 - Transmission des informations 132

120 310 - 3C verticale 108


Classifications pathogènes des locaux
102 - Matériel et fournitures 235 311 - 3C horizontale 93
dysfonctionnements 103 - Nuisances 58 4-GESTION DU TEMPS 384
104 - Conditions physiques de travail 23 401 - Respect des délais 64
Base de connaissance 402 - Planification, programmation des
105 - Charge physique de travail 6 97
1 200 organisations / 35 pays 106 - Horaires de travail 52
activités
403 - Tâches mal assumées 180
404 - Facteurs perturbateurs de la
107 - Ambi ance de travail 84 43
gestion du temps
Conditions de Travail 578 2-ORGANISATION DU TRAVAIL 703 5-FORMATION INTÉGRÉE 254
201 - Répartition des tâches, des
Organisation du travail 703 missions, des fonctions
246 501 - Adéquation formation -emploi 52
202 - Régulation de l'abs entéisme 27 502 - Besoins de formation 48
Communication-Coordination- 203 - Intérêt du travail 15 503 - Compétences disponibles 45
204 - Autonomie dans le travail 80 504 - Dispositifs de formation 99
Concertation 647 505 - Formation et changement
205 - Charge de travail 75 10
technique
Gestion du Temps 384 206 - Règl es et Procédures 187
6-MISE EN OEUVRE
968
STRATÉGIQUE
207 - Organigramme 73 601 - Orientations stratégiques 105
Formation Intégrée 254 3-COMMUNICATION -
COORDINATION - 647 602 - Auteurs de la stratégie 38
Mise en œuvre Stratégique 968 CONCERTATION
603 - Démultiplication et organ isation
301 - 3C interne au service 34 205
de la mise en œuvre stratégique
302 - Relations avec les services 604 - Outils de la mise en oeuvre
3534 environnants
303 - 3C entre réseau et siège
93

41
stratégique
605 - Système d'information
87

83
606 - Moyens de la mise en oeuvre
305 - 3C entre maison -mère et filiale 13 52
stratégique
306 - 3C au niveau de l'équipe de
(logiciel SEGESE, Direction
24 607 - Gestion du personnel 312

version 2004) 307 - 3C entre élus et fonctionnaires 11 608 - Mode de management 86


308 - Dispositifs de 3C 98 TOTAL 3534
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Exemples de montants de coûts cachés
par personne et par an
EFFECTIF Coûts cachés annuels
PAR PERSONNE
Administration Belgique 4 400 p. 27 600 euros
Publique de l’Emploi
et de la Formation
Services courrier France 30 000 p. 22 000 euros
(Région Grand Ouest)
Chambre de France 400 p. 26 000 euros
Commerce et
Industrie
(Établissement public)
Hôpital Public France 2 800 p. 25 000 euros
Administration de France 350 p. 20 000 euros
Sécurité Sociale
Gouvernement d’un Mexique 350 p. 164 000 pesos
État
Administration Mexique 85 p. 158 000 pesos
fédérale
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DEUX RÉFUTATIONS A L’ORIGINE DU
MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE

conception traditionnelle comptabilité et budgétisation


de l’organisation du classiques ne mesurent pas
travail (« virus TFW ») la plénitude des performances
économiques

• seul facteur actif de création de valeur économique


MANAGEMENT
SOCIO-ÉCONOMIQUE
potentiel humain ( ~ ressources humaines)
• capital = outil auxiliaire précieux SI complémentaire
du potentiel humain 9
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DÉCOUVERTE DU VIRUS T F W
régnant sur la théorie classique de l’organisation

2 ingénieurs hyper-
Taylor analytiques
(États-Unis) Fayol
(1911) ( France)
Idéologie :
Organisation du poste de division,spécialisation
travail: hyperfragmentation Organisation générale
hiérarchisation, de
Séparation règle impersonnelle l’entreprise:séparation
conception/exécution
des fonctions

Weber
( Allemagne)
1 sociologue
rationalité légale
idéal-type =
bureaucratie
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Faiblesse et force
stratégiques
APRÈS
AVANT DÉVELOPPEMENT
ÉNERGIE STRATÉGIQUE
+ POTENTIEL HUMAIN
DYSFONCTIONNEMENTS
hypertrophiés
Réduction des
DYSFONCTIONNEMENTS
STRUCTURES
atrophiées

TEMENTS
COMPOR-

Amélioration des
atrophiés

STRUCTURES

COMPORTEMENTS
Amélioration des
COÛTS CACHÉS Baisse des
hypertrophiés
- COÛTS CACHÉS

PERFORMANCE PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE atrophiée ÉCONOMIQUE
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Le Trièdre : dynamique de la métamorphose
Force d’impulsion du changement
PROCESSUS D'AMÉLIORATION

Évaluation
Force d’impulsion du changement

Mise en oeuvre

Temps Projet
Force d’impulsion du changement
OUTILS DE MANAGEMENT
Diagnostic

Orientation générale

Règles du jeu

Contrat d’activité périodiquement négociable


Internes--externes
Gestion du temps

Plan d’actions prioritaires


Redéploiement de ressources

Tableau de bord
de pilotage

Plan d’action stratégiques

Grille de compétences
Changements technologiques
Changements organisationnels et procédures

Choix stratégiques :
produits marché
Choix de systèmes de gestion

Stratégie de développement des


ressources humaines

DÉCISIONS POLITIQUES ET STRATÉGIQUES

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DÉMARCHE DE CONTRACTUALISATION
(de l’État jusqu’à l’agent)

2 NIVEAUX

ÉTAT AGENCE
NATIONALE

AGENCE AGENCE
NATIONALE RÉGIONALE
(RHÔNE)
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URSSAF DU RHÔNE – PASINTEX 1998-2001
PLAN D’ACTIONS STRATÉGIQUES INTERNES-EXTERNES 1998-2001 [Extrait]

AXES OBJECTIFS ACTIONS PRIORITAIRES PLANNING Pilote Porteur Outils/ Indicateurs


STRATÉGIQUES PRIORITAIRES moyens (mesure de
spécifiques l’action ou
(à obtenir de l’objectif)
de l’Acoss)

1998 1999 2000 2001

S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

-Axe B – -B 1 – -B 1.1. –

Améliorer la qualité Rapprocher Améliorer les conditions d’accueil DCME Rdl -Temps
de service à l’égard l’organisme des au regard des attentes des usagers + DRH DCME d’attente
des usagers et des usagers par (horaires, amplitude, + Adj -Nombre
partenaires l’amélioration de la personnalisation, permanence DRH de cotisants
qualité de l’accueil décentralisées) et des exigences de reçus
l’ACOSS. -Nature des
questions
posées

-B 2 – -B 2.1. – Nombre de
réunions et
Rapprocher Systématiser des rencontres Direc- Resp. de
l’organisme des régulières avec les syndicats tion CAB rencontres
usagers par professionnels, les experts- +
l’information et la comptables et les partenaires calendrier
prévention institutionnels prévision-
nel

- Axe C - -C1- - C 1.1. -

Améliorer le Optimiser la GRH Élaborer les modules de formation DGA Adj -Plan de Nombre de
fonctionnement par la mise en place devant conduire à l’adaptation aux FORM formation modules
interne de d’une Gestion nouvelles missions et compétences + Tous de mis en
l’organisme et Prévisionnelle des respons branche ? œuvre.
l’efficacité du réseau Emplois et des ables de -Collabora- Mise à jour
compétences départe tion avec le et suivi
ments CRAFEP ? dans grilles
concer- de
nés compéten-
- C 1.2. - ces.

- Développer des mesures DGA Resp - Moyens


incitatives à la mobilité interne et DRH spécifiques
externe notamment pour les cadres demandés Nombre de
suivant mouve-
conclusion ments
de l’étude enregistrés
sur la 14
période
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MONTANT DES COÛTS CACHÉS ÉVALUÉS À
L’URSSAF LYON EN 1998
(RÉSERVE D’AUTOFINANCEMENT)
20 000 euros /pers/an (27 000 USD)
X 350 personnes
7 000 000 euros

Absentéisme, Accidents du travail = 36 %


et maladies professionnelles
Rotation du personnel = Non évalué
Défauts qualité = 31 %
Sous Productivité Directe = 33 %
Total Coûts Cachés = 100 %
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Diamant socio-économique : 6 outils interconnectés

Plan d'Actions Stratégiques


INTernes EXternes
(PASINTEX)

Plan d'Actions Gestion du


Prioritaires temps
(PAP)

Tableau de bord Grille de


de pilotage compétences

Contrat d'activité
périodiquement négociable

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ADMINISTRATION PUBLIQUE DE L’EMPLOI ET DE LA FORMATION – BELGIQUE
PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES Période: AVRIL – SEPTEMBRE 2001
Axes Objectifs Actions prioritaires Services concernés Planning prévisionnel Observations
stratégiques prioritaires (porteurs d’actions) schématique

AG Staff A Staff Interne Externe A M J J A S


B

Redéfinir les Définir les Identifier les services relevant de P C Attention! Veiller à
missions et conditions de la responsabilité directe de respecter l’échéance
l’organisation mise en place l’Administration Général
générale des 3 entités
Définir le contenu des activités P C
des 3 entités

Déterminer les moyens humains P C RGi Attention! Veiller à


à affecter à chacune des entités respecter l’échéance

Déterminer les ressources P C RGa Attention! Veiller à


financières à affecter à chacune respecter l’échéance
des entités

Définir les modalités de P C RGa Rév.


collaboration entre les entités 1 CB
& 2 et l’entité 3 (services
communs)

Définir les Organiser le transfert des actifs / P MD MAD AA


conditions de passifs et du personnel (C) PhR Rév
création de la
SA Finaliser le statut P MD MAD AA
« publique » (C) PhR Rév
Finaliser le « Business Plan » P MD AA
(C) Rév
Collaborer Collaborer à la rédaction du P C PhR Avocats Travaux menés par
aux travaux décret relatif à l’organisation de juristes Parlement et
décrétaux la gestion mixte du marché de Gouvernement
l’emploi

Collaborer à la rédaction du P C DV
nouveau décret

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P1

P9
P8
P7
P6
P5
P4
P3
P2

P13
P12
P11
P10
ACTEURS
ACTIVITÉS

Gestion des tiers

Réception & encodage factures PIA5

Imputation des factures. Titre I

Comptabilisation des factures

Gestion journaux financiers D.R.

LEGENDE
Service comptable / Section Dépenses

Gestion des journaux financiers ‘AE'

Justification des comptes

Gestion des inventaires

Amortissements sur immobilisations

Suivi des leasings et prêts

Gestion des rappels


Gestion des conventions

Césure

Pratique courante maîtrisée


Gestion Jury d’examens

Gestion jetons de présence


DE GESTION SECURITÉ

Gestion honoraires de médecins

Pratique occasionnelle ou non maîtrisée


Connaissance des principes sans pratique
Gestion immersions linguistiques

Gestion bourses Léonardo


OPÉRATIONS EXISTANTES

Gestion de la caisse SC

Paiements à l’étranger
GRILLE DE COMPÉTENCES

Gestion de la TVAIC
DANS L'ORGANISATION EN DÉBUT DE PÉRIODE

Gestion des loyers

A réaliser
Tri du courrier

Archivage « classement

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Ni connaissance théorique ni pratique
DE GESTION
DÉVELOPPEMENT

Informatique ++
EXISTANTS
SAVOIR-FAIRE
PARTICULIERS

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OBSERVATIONS
TRÈS GRANDE ENTREPRISE PUBLIQUE / ÉVALUATION / DÉLÉGATION OUEST-FRANCE
(30 000 personnes)
Formation-concertation horizontale 1 et 2
(Architecture HORIVERT)

A
DIRECTEUR DÉLÉGUÉ
+ 14 pers

NIVEAU
HORIZONTAL B C
E
1:
animation Direction
ISEOR 7 Direction Département
groupes Département M. Centre
I.V.
financier
D F G régional
Bureau de
Centre de
Centre de
(10 personnes)
Tri de R.
Poste R.P. Tri de V.
(8 personnes)
de R.

NIVEAU
HORIZONTAL
2:
animation par
des consultants
internes

… … … …

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RÉCAPITULATIF DE LA FAMILLE D’INDICATEURS RÉDUCTION DE COÛTS CACHÉS DANS UN ÉTABLISSEMENT (en euros)
Très grande entreprise publique / Évaluation

ABSENTÉISME ACCIDENTS DE TRAVAIL ROTATION DU DÉFAUTS DE QUALITÉ ÉCARTS DE TOTAL


PERSONNEL PRODUCTIVITÉ DIRECTE GAINS

Montant Montant Montant Montant Montant Montant Montant Montant Montant Montant
de départ d’arrivée de départ d’arrivée de départ d’arrivée de départ d’arrivée de départ d’arrivée

SOUS-TOTAL 1 009 000 890 000 NE NE NE NE 1 096 000 804 500 1 776 000 1 227 000 959 500
ADDITIF AUX
INDICATEURS
VISIBLES
(1)

SOUS-TOTAL 302 500 0 NE NE NE NE 91 000 0 393 500


IMPUTÉ AUX - -
INDICATEURS
VISIBLES
(1)

TOTAL 1 311 500 890 000 NE NE NE NE 1 187 000 804 500 1 776 000 1 227 000

GAINS
421 500 - - 382 500 euros 549 000 1 353 000

TOTAL DES COÛTS CACHÉS ISSUS DU DIAGNOSTIC : 4 274 500 euros


TOTAL DES PERFORMANCES CACHÉES ISSUES DE L’ÉVALUATION : 1 353 000 euros, SOIT UN TAUX DE RÉDUCTION DES COÛTS CACHÉS DE 32 %

(1) Les performances cachées issues de l’évaluation se décomposent en deux sous-totaux:


- le « sous-total additif aux indicateurs visibles » correspond à des performances cachées qui s’additionnent aux
performances visibles pour constituer le montant total de l’évaluation économique;
- le « sous-total imputé aux indicateurs visibles » correspond à des performances cachées identifiées par ailleurs dans
l’exploitation des indicateurs visibles.
Ce sous-total n’est pas pris en compte dans le montant total de l’évaluation économique pour éviter une double
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comptabilisation.
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