AUDIT FINANCIER

Méthodologie &
Approche Générale
Professeur :
Dikra EL MAGUIRI

1
 CHAPTRE 4
La phase préliminaire / Prise de
connaissance générale de
l’entreprise

2
 Phase préliminaire

Appréciation du Analyse préalable

contrôle interne des données
exceptionnelles

Contrôle des comptes

Examen des comptes

annuels

Travaux de fin de mission et

rédaction du rapport d’audit

3
 LA PHASE PRELIMINAIRE

DIAGNOSTIC

PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE

L’ENTREPRISE

NOTE D’ORIENTATION GENERALE

BUDGET DETAILLE

LETTRE DE MISSION

PLANIFICATION
4
 Avant de soumissionner

• Lorsqu’un auditeur est sollicité pour

soumettre une proposition d’intervention à
un client potentiel, il est nécessaire :
– Qu’il recueille des informations de base et
– Qu’il procède à une évaluation préliminaire de
l’entreprise (particularités, forces et faiblesses
apparentes du contrôle interne, etc.).

5
 Objectif de l’étape
• Apprécier si la mission demandée est
possible, dans quels délais ? Et à quel coût ?

• En effet, avant d’accepter une nouvelle

mission, l’auditeur évalue les risques
inhérents à l’entreprise et les moyens qui lui
seront nécessaires pour pouvoir émettre une
opinion sur les comptes annuels.
6
 Diagnostic audit
• Dans le cadre d’un premier audit, Diagnostic
Audit ou Prise de connaissance générale de
l’entreprise, sont deux phases intimement liées.

• La deuxième n’est généralement qu’un

prolongement de la première dont
l’aboutissement est la lettre de proposition.

7
 L’objectif premier de la prise de
connaissance générale
• Permettre à l’auditeur d’avoir une vue et une
compréhension d’ensemble suffisante pour
orienter sa mission en fonction des particularités
de l’entreprise :
– Approche par les systèmes ou approche spécifique,
– Concentration des efforts sur un domaine ou sur un
autre, etc.

8
Une Démarche et des particularités

• Si la démarche de l’audit financier est toujours

la même,

• Chaque mission comporte des particularités

que l’auditeur doit identifier afin d’orienter
ses travaux de contrôle.

9
 1ère mission / Missions ultérieures
• Cette phase préliminaire est particulièrement
importante dans le cas d’une première
mission, Mais

• Les missions ultérieures, elle devra faire l’objet

d’une révision annuelle afin de prendre en
considération l’évolution de l’entreprise.

10
 Réalisée par un auditeur
expérimenté
• Réalisée par un auditeur expérimenté, cette
analyse préliminaire permet par la suite à tous
les membres de l’équipe intervenante de :
– de comprendre les particularités de la mission,
– de procéder aux travaux de révision en fonction
du contexte et non pas de façon mécanique.

11
 Guide de mise en œuvre
• La prise de connaissance aboutit à la rédaction de
la note d’orientation générale de la mission.
• Sa mise en œuvre doit être guidée par la prise en
considération des éléments suivants :
– Les informations recherchées (section 1) ;
– Les techniques utilisées (section 2) ;
– La synthèse de la phase préliminaire (section
3).
12
 Section 1
LES INFORMATIONS RECHERCHÉES :
LA CONNAISSANCE DE :
- ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
- SPÉCIFICITÉS DE L’ENTREPRISE
- EVALUATION DES RISQUES PARTICULIERS
13
1. CONNAISSANCE DE
L’ENVIRONNEMENT

14
 L’environnement de l’entreprise

• Est conditionné par :

– Le secteur d’activité et par

– La situation économique
sectorielle ou géographique.

15
 Le secteur d’activité
• Selon le secteur d’activité, les besoins
informationnels de l’entreprise ne sont pas
les mêmes.

• Les procédures de traitement de

l’information différent et les contrôles à
effectuer n’ont pas la même importance.

16
Exemple Secteur de la distribution
• Trois facteurs sont fondamentaux : les ventes,
les achats et les stocks de marchandises.

• Les procédures de contrôle interne doivent

être renforcées pour s’assurer que toutes les
marchandises achetées finissent par être
vendues.
17
 Exemple Secteur du raffinage
• Le facteur clé est la transformation d’une ou plusieurs
matières premières en plusieurs produits finis.

• Le contrôle interne sera particulièrement important au

niveau du contrôle des flux de matières pour s’assurer
que toutes les matières qui entrent dans la production
sont transformées et sortent sous forme de produits
finis ou, éventuellement, sous forme de déchets.
18
 Secteur du bâtiment & travaux
publics BTP

• Dans le secteur du bâtiment travaux publics,

le risque principal porte sur :
– L’évaluation des travaux en cours et sur

– Litiges avec les clients.

19
 La situation économique
• La situation économique conditionne fréquemment
la santé financière d’une entreprise.
• Pour l’appréhender, il est nécessaire de tenir
compte :
– du secteur d’activité,
– de la concurrence,
– des débouchés et
– des approvisionnements
20
 Exemple : Secteur de la construction
automobile
• Le secteur de la construction automobile est
sensible :
– à la conjoncture générale (les particuliers achètent
moins de voiture en période de récession),
– au renouvellement des gammes des constructeurs
étrangers,
– aux incitations fiscales à l’achat d’une voiture, au
prix du carburant.
21
Le risque principal pour l’auditeur

• Le risque principal pour l’auditeur est celui de

cessation de paiement.

• Ce risque est d’autant plus important que la

situation économique est mauvaise.

22
 Options de présentation

• Le client a tendance à choisir les options de

présentations qui l’arrangent le mieux.

• Dans le cas des états financiers, ces options

peuvent fausser l’image que les comptes
devraient donner de l’entreprise.

23
 2. CONNAISSANCE DES
SPÉCIFICITÉS DE L’ENTREPRISE

24
 Les spécificités de l’entreprise

• Les spécificités de l’entreprise sont :

– A sa structure organisationnelle,
– A sa politique stratégique,
– A sa position concurrentielle et
– A son actionnariat.

25
 Structure organisationnelle

• Selon l’organisation de l’entreprise, les flux

d’information et les procédures ne sont
pas les mêmes.

26
 Entreprises très hiérarchisées
• Les entreprises très hiérarchisées ont souvent des
procédures très formalisées et une des bases de
leur contrôle interne est l’approbation
hiérarchique.

• L’auditeur devra s’assurer que les décisions

critiques font l’objet d’une approbation
hiérarchique systématique.
27
 Entreprises très décentralisées
• Dans les entreprises très décentralisées, le
contrôle se fait souvent à posteriori sur la base
d’un Reporting ou d’un contrôle budgétaire.

• L’auditeur devra s’assurer qu’il existe des

procédures de contrôle interne applicables et
appliquées pour le déroulement des
transactions.
28
 Politique / stratégique

• Une entreprise en forte croissance

ne présente pas les mêmes risques
qu’une entreprise en déclin.

29
 Entreprises en déclin

• Les procédures sont souvent bien définies

mais elles ne sont plus forcément appliquées.

• Le contrôle devient routinier et ne prend pas

forcément en compte les nouveaux risques
auxquels est confrontée la société.

30
 En forte croissance
• Les entreprises en forte croissance connaissent
souvent un décalage entre leur organisation et
leurs besoins organisationnels.

• L’organisation croit très vite sans avoir le temps

ni d’établir les procédures nécessaires, ni de
prévoir les contrôles adaptés.

31
 Entreprises en forte croissance

• L’auditeur devra être attentif aux ratios de

liquidité de l’entreprise
• L’objectif est de s’assurer qu’elle ne risque pas
d’être en cessation de paiement en raison
d’une forte croissance accompagnée d’un
financement insuffisant.

32
 Le ratio de liquidité générale
• C’est une comparaison des actifs à court terme
d'une entreprise à ses passifs à court terme.
• Par exemple, si les actifs à court terme d'une
entreprise sont de 50 000 000 dhs, et ses passifs à
court terme sont de 40 000 000 dhs, son ratio de
liquidité est déterminé comme suit :
Ratio de liquidité générale =
Actifs à court terme/Passif à court terme =
50 000 000 / 40 000 000 = 1,25
33
 Niveau de liquidité acceptable

• Les ratios acceptables dépendent du secteur, mais

un ratio d'environ 2 est considéré comme
raisonnable.
• Si ses dettes à court terme dépassent les actifs à
court terme (c'est-à-dire si le ratio est inférieur à 1),
l'entreprise peut ne pas être en mesure de tenir ses
engagements, tandis que si le ratio est trop élevé, il
est possible que l'entreprise n'utilise pas
efficacement ses actifs.
34
 Liquidité-FDR

• Le ratio de liquidité générale est un indicateur

de la liquidité d'une entreprise et de sa
capacité à rembourser ses dettes à court
terme.
• Avoir un ratio de liquidité générale supérieur
à 1 équivaut à avoir un Fonds de roulement
positif.

35
 Trois niveaux de liquidité

• Ratio de liquidité générale = (Actifs

circulants)/(Passif exigible a court terme)
• Ratio de liquidité réduite = (Actifs circulants -
stocks)/(Passif exigible à court terme)
• Ratio de liquidité immédiate = (Actifs de
trésorerie)/(Passif exigible à court terme)

36
 Position concurrentielle
• Elle conditionne sa viabilité et son développement.
• Une entreprise vivant sur un marché protégé, qui
du jour au lendemain se retrouve confortée à une
forte concurrence, peut disparaître en moins
d’une année.
• Si la concurrence avec la route ou le transport
aérien n’existait pas, l’ONCF par exemple, serait
prospère.
37
 L’analyse de la restructuration
• Le besoin de restructuration est souvent lié à
une évolution technologique, mais il est rendu
nécessaire par la concurrence.

• Au niveau comptable et financier l’analyse

des provisions pour restructuration ne peut
pas se faire indépendamment de la mesure de
la pression concurrentielle.

38
 Actionnariat
• Dans les sociétés anonymes, le risque de
l’actionnaire est limité à son apport.

• Cependant, dans les grands groupes, cette

règle souffre des exceptions en raison des flux
de biens et services qui unissent les filiales
d’un groupe.

39
 Garanties de la société mère
• Grâce aux garanties que la société mère accorde
à ses filiales, une entreprise peut compter sur
traverser une passe difficile. La même société
mais indépendante serait en cessation de
paiement.

• L’auditeur prend en compte les garanties que

l’appartenance à un groupe donne à une
entreprise.
40
3. EVALUATION DES RISQUES
PARTICULIERS

41
 Les risques particuliers
• Les risques particuliers de l’entreprise
peuvent résulter :
– de la situation financière,
– de la situation sociale ou
– des changements organisationnels.

42
 La situation financière
• L’analyse financière d’une entreprise permet
de faire ressortir les faiblesses et les risques
liées :
– à la rentabilité de l’entreprise,
– à ses besoins de financement (besoin en fonds de
roulement et acquisition d’immobilisations) et
– à sa structure de financement.

43
 L’auditeur
• L’auditeur peut mesurer la capacité de
l’entreprise à régler ses dettes à court terme,

• Mais il peut également évaluer la capacité de

l’entreprise à maintenir une rentabilité
positive tout en assurant le financement de
ses opportunités de croissance.

44
 La situation sociale
• C’est une variable qui n’est prise en compte que
quand tout va mal.

• La grève des employés peut remettre en cause

non seulement les prévisions de résultat de
l’entreprise, mais également sa continuité
d’exploitation.

45
 L’auditeur
• La situation sociale peut avoir un impact non
négligeable sur la qualité de l’application des
procédures et des contrôles.
• Des employés découragés sont souvent moins
impliqués dans leur travail.

• L’auditeur doit se mettre au courant des problèmes

sociaux liés au secteur d’activité ou à l’entreprise.
46
Les changements organisationnels

• Les changements
organisationnels internes
revêtent de multiples aspects.

47
 Modification du système de traitement de
l’information

• Il peut s’agir d’une modification du système

de traitement de l’information :

– Logiciels comptable,
– Commercial,
– de trésorerie…

48
 Auditeur/Risques
• Dans ce cas, les risques sont au niveau :
– de la fiabilité des nouveaux systèmes
d’information (les logiciels répondent-ils
aux besoins ?) et
– de l’utilisation de ces nouveaux systèmes
par les employés en place (les employés
sont-ils consultés, ont-ils été formes ?)

49
 Changement des tâches
• Les changements organisationnels peuvent
concerner la répartition des tâches, ou les
mesures de restructuration liées à une acquisition
ou à une fusion.
• La réalisation, soit de nouvelles tâches, soit des
anciennes tâches par de nouveaux employés,
constitue un risque lié à un apprentissage
insuffisant.
50
 L’auditeur/Risque

• Pour l’auditeur, les risques d’erreur deviennent

importants et,

• Pendant la période d’adaptation, les

procédures de contrôle interne risquent d’être
peu respectées.

51
 Section 2
LES TECHNIQUES UTILISÉES

52
 Les entretiens /Interviews
• Il est important de préciser que le niveau
hiérarchique des personnes auxquelles doit
s’adresser l’auditeur varie selon les entreprises.

• C’est à l’auditeur de juger jusqu’à quel niveau

de la hiérarchie il doit descendre pour obtenir
une bonne compréhension générale de
l’entreprise.
53
 L’exploitation des documents
existants
• Documents externes :
– Documentation spécifique à l’activité
professionnelle exercée (plan comptable,
directives, publications des organismes
spécialisés) ;
– Statistiques ;
– Rapports rédigés par d’autres professionnels.

54
 L’exploitation des documents existants
• Documents internes
– organigrammes ; pouvoirs des mandataires sociaux ;
– manuel de procédures ; diagramme de circulation ;
– note de service ; rapports des auditeurs internes ;
– rapports antérieurs des conseils d’administration ;
– registres légaux ; états financiers antérieurs : bilan,
comptes de résultat, annexe ;
– budgets, plan de développement, plan de
financement.
55
 L’analyse des derniers comptes
annuels de l’entreprise
• Les données financières utilisées étant soit celle
de l’année précédente, soit des données
intermédiaires non auditées,

• Elles peuvent être modifiées par des

événements propres à l’exercice en cours.

56
 L’auditeur

• Procède à un examen analytique, en particulier

pour identifier les flux financiers significatifs.

• L’auditeur devra donc s’assurer qu’aucun

événement majeur n’a échappé à son analyse
préliminaire.

57
 Une visite des locaux de
l’entreprise
• Lieux de production, de stockage, bureaux, etc.
• La qualité de systématisation et la discipline sont
visibles dans l’arrangement physique et l’ordre.

Apprend beaucoup à un auditeur expérimenté sur

le système comptable du client et ses contrôles.

58
 L’auditeur
• Un tour d’usine permet de sentir les problèmes
de contrôle et de mieux comprendre la société
et ses opérations.

• La visite permet à l’auditeur également de se

poser de nombreuses questions relatives par
exemple à la propriété des biens, à leur
entretien, aux assurances…

59
 Étude des organigrammes
• A la suite des entretiens et des questionnaires,
l’auditeur peut être amené à élaborer un
organigramme si :

– Dans l’entreprise il n’en existe pas ou bien

– S’assurer de l’exactitude de celui qui lui a été

communiqué.

60
 Anomalies existantes
• L’organigramme permet de prendre connaissance de
la structure de l’entreprise et de révéler les
anomalies existantes :
– Dualité ou charge de commandement : à cet
égard, il convient de préciser qu’un supérieur
hiérarchique ne peut commander qu’un nombre
limité de personnes ;
– Nombre de niveaux hiérarchiques trop important.
61
 L’auditeur
• L’auditeur doit noter que l’information obtenue
par l’étude d’un organigramme ne tient pas
compte de situations particulières, de liens
« hors hiérarchie » ;

• Exemple : liens familiaux entre le directeur

général et un chef de service dépendant
hiérarchiquement d’un directeur technique.

62
 L’auditeur
• Ces situations peuvent expliquer certaines
réactions ou attitudes qu’une simple étude de
l’organigramme ne permet pas de déceler et
dont la connaissance est indispensable pour
bien comprendre le fonctionnement réel de
l’entreprise.

63
 Étude des pouvoirs des différents
responsables
• La connaissance des pouvoirs exacts
possédés par les différents responsables
permet à l’auditeur de savoir si toutes les
opérations sont autorisées par les personnes
habilitées à le faire.

64
Répartition/Limitation du Pouvoir
• Les pouvoirs sont souvent repartis par
catégories (signature conjointe, signature
seule), et peuvent être limités.

• Exemple : Seules les opérations intéressant

l’actif immobilisé ne peuvent pas être signées
par une telle catégorie de personnes ;

65
 L’auditeur
• L’auditeur doit analyser tout d’abord les pouvoirs
donnés aux mandataires sociaux et aux fondés
de pouvoir.

• Il doit ensuite analyser les pouvoirs des autres

responsables de l’entreprise (autorisation des
commandes, modification de prix, émission
d’avoir…).

66
Pour la vérification des documents
sociaux
• Pour chaque intéressé, il indique le nom, le
prénom, la fonction et les pouvoirs attribués.

• Il recueille également un spécimen de signature

et de visa qui sera utile ultérieurement pour la
vérification des documents sociaux.

67
 Établissement des tableaux
d’incompatibilité des fonctions
• L’auditeur doit connaître précisément les
fonctions du personnel.
• Un manuel de procédures ou des descriptifs
de postes, s’il existe, peut lui rendre service.
• Les fonctions étant définies, il doit ensuite
vérifier qu’elles ne sont pas contraires aux
principes du contrôle interne.
68
 Principes du contrôle interne
1. Organisation ;
2. Séparation des fonctions ;
3. Intégration ou auto – contrôle (Recoupement/Contrôle
réciproque) ;
4. Bonne information ;
5. Qualité (compétence) du personnel ;
6. Harmonie ;
7. Universalité ;
8. Indépendance ;
9. Permanence.
69
 Séparation des fonctions
• Il est habituel de distinguer cinq fonctions :
– fonction de décision :
• d’autorisation,
• d’approbation ;
– fonction de détention des biens physiques
(magasiniers) ;

70
 Cinq fonctions
– fonction de détention des valeurs monétaires
(trésoriers) ;
– fonction d’enregistrement (comptables);
– fonction de contrôle.
• Une même personne ne peut assurer deux ou
plus de deux de ces fonctions à l’intérieure
d’une même procédure.

71
 Tâches /service
• Il est possible également de retenir comme
critères les tâches à exécuter dans chaque
service :
– accès aux pièces ;
– accès aux valeurs ;
– exécution ;
– enregistrement ;
– contrôle.
72
 Incompatibilités des tâches
• Ainsi une même personne ne peut assurer
deux de ces tâches.

• Par exemple, elle ne peut pas avoir accès aux

valeurs et à la comptabilité ni effectuer des
tâches d’exécution et de contrôle.

73
 Tableau des incompatibilités
• Pour examiner les différentes fonctions, l’auditeur
établit un tableau des incompatibilités par
procédure.
• Ce document mentionne clairement les différentes
tâches exécutées par une même personne.

• Le contrôle de la séparation des fonctions est ainsi

beaucoup plus facile à réaliser.
74
Grille de séparation de fonctions (Diagnostic Audit)
Personnel concerné
Fonctions
1. Comptabilité Générale
2. Comptabilité analytique
3. Trésorerie
4. Paie
5. Personnel
6. Achats
7. Ventes
8. Crédits clients
9. Facturation
10. Comptes clients
11. Compte Fournisseurs
12. Fabrication
13. Stocks
14. Réception
15. Expédition
16. Entretien du matériel
17. Courrier
18. Informatique
19.
75
Conséquences du non respect de
la séparation des fonctions

• L’exercice, par une seule et même

personne, de deux de ces quatre fonctions
n’a pas le même niveau de gravité.

76
 Par exemple :
– Si le chef magasinier dispose du pouvoir
d’approuver lui-même des ordres de
réassortiment des stocks,

– Il existe le risque de le laisser commettre des

erreurs (stocks commandés en surabondance,
coûts d’achats trop élevés…) ;

77
 Par exemple :
– Si la personne qui dispose du pouvoir de décider
des acquisitions d’immobilisations dispose
également de la signature sociale,

– Il existe le risque de lui laisser régler le fournisseur

aussitôt la commande faite, y compris dans les cas
où l’utilité du bien commandé est douteuse.
78
 Néanmoins
• Néanmoins, si ces erreurs ou fraudes sont
regrettables, leur gravité est en général limitée.
• Il existe en revanche deux fonctions qui ne
doivent jamais être tenues par la même
personne :
– Celle de disposer de la signature sociale ; et
– Celle d’avoir accès à la comptabilité.

79
 Jamais
• Le comptable ne doit jamais :
– manipuler des espèces, des chèques ou
tout autre titre de paiement, et

– ne doit jamais avoir sa signature autorisée

auprès d’une banque.

80
 Dans les systèmes d’informatisés
• Dans les systèmes informatisés, le comptable
ne doit pas avoir accès au système qui
permet d’effectuer des virements bancaires ;

• Réciproquement : le trésorier ne doit jamais

avoir accès au système d’enregistrement
comptable.

81
 Fraudes fort aisées
• Dans les cas contraire les fraudes suivantes
sont fort aisées :
– Comptabiliser des achats fictifs et les payer
aussitôt ;
– Voler des chèques reçus des clients et annuler
les créances par une écriture d’avoir ou de
perte sur créance irrévocable ;

82
 Ou encore
– Comptabiliser une vente pour un montant
inférieur à celui qui figure sur la facture
adressée au client, puis une fois le règlement du
client reçu, conserver la différence entre le
montant reçu et le montant comptabilisé ;
– Subtiliser une partie du paiement fait par un
client et comptabiliser aussitôt une écriture de
remise accordée.

83
 Section 3
LA SYNTHÈSE DE LA PHASE
PRÉLIMINAIRE

84
 LA PHASE PRELIMINAIRE

DIAGNOSTIC

PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE

L’ENTREPRISE

NOTE D’ORIENTATION GENERALE

BUDGET DETAILLE

LETTRE DE MISSION

PLANIFICATION
85
 Note d’orientation générale

• Toutes les informations recueillies sont :

– Classées dans le dossier permanent et

– Synthétisées dans la note d’orientation générale

de la mission, également appelée programme
général de travail ou plan de mission.

86
 La documentation

• La documentation précise de cette première

étape facilite :
– La préparation du budget, de la lettre de mission
et du planning ;
– La mise à jour ultérieure de ces informations de
base (cette mise à jour est indispensable si l’on
veut que l’approche de la mission soit toujours
adaptée au client) ;

87
 À tous les membres

• La transmission de l’information aux autres

membres de l’équipe ou aux nouveaux
arrivants dans l’équipe, les années suivantes.
• La connaissance générale de l’entreprise doit
en effet être commune à tous les membres de
l’équipe afin de leur permettre de réaliser
leurs travaux avec un maximum d’efficacité.

88
Exemple de contenu de la note d’orientation générale
I. Présentation du client
- Dénomination
- Structure
- Historique
- Activité
- Localisation
- Noms à connaître
- etc.
II. Chiffres significatifs
- Comparaison avec les concurrents
- Budgets
- Réalisations
- Seuil de signification
- Etc.
III. Informations Comptables
- Particularités du système
- Principes comptables suivis
89
IV. Définition de la mission
- Légale ou contractuelle
- Autres réviseurs
- Répartition des travaux avec les autres réviseurs
V. Points forts & points faibles
VI. Orientations du programme de travail
- Appréciation du contrôle interne : quelles fonctions
- Travaux particuliers
- Confirmations directes
- Inventaires physiques
- Assistance de spécialistes (informatique, fiscal, etc.)
VII. Equipe de révision et budget
VIII. Planification
- Dates d’intervention ;
- Liste des documents à émettre avec leurs dates limites.
90
 LA PHASE PRELIMINAIRE

DIAGNOSTIC

PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE

L’ENTREPRISE

NOTE D’ORIENTATION GENERALE

BUDGET DETAILLE

LETTRE DE MISSION

PLANIFICATION
91
 Budget détaillé

• La connaissance de l’entreprise va permettre

à l’auditeur d’établir un budget détaillé.

• L’expérience acquise d’année en année

permettra d’affiner le budget.

92
Ce budget doit comprendre :
– Une évaluation du temps nécessaire pour
effectuer les contrôles. Cette évaluation
distingue chaque grande rubrique du contrôle ;
– Une répartition de ce temps par niveau de
collaborateur selon la complexité du travail à
exécuter et la structure du cabinet ;
– Une valorisation de ces temps par niveau de
collaborateur en fonction des taux horaires
pratiqués par le cabinet.
93
 Formalisation du budget
• La formalisation de ce budget facilite :
– La discussion avec le client qui est plus à même
de comprendre le pourquoi des honoraires
demandés ;
– L’adéquation des moyens du cabinet à ses
engagements ; le suivi du temps consacré par
chaque collaborateur et l’analyse des écarts
éventuels entre budget et réel.
94
 LA PHASE PRELIMINAIRE

DIAGNOSTIC

PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE

L’ENTREPRISE

NOTE D’ORIENTATION GENERALE

BUDGET DETAILLE

LETTRE DE MISSION

PLANIFICATION
95
 Lettre de mission
• Après avoir pris connaissance de l’entreprise,
établi la note d’orientation générale de la
mission et évalué les coûts de l’intervention, Il
est souhaitable que :
• L’auditeur confirme par écrit, à l’entreprise,
les éléments relatifs à la mission.

96
 Confirmation et avantage
• Cette confirmation, qui peut prendre la forme
d’une lettre de mission ou d’un compte rendu
d’entretien,

• Elle présente l’avantage d’éviter les

malentendus ou incompréhensions réciproques
pouvant résulter d’un échange oral sur des
problèmes techniques.

97
 Le compte rendu rappelle
• La lettre de mission ou le compte rendu rappelle :
– L’objet de la mission ;
– La période d’intervention ;
– Les délais à respecter ;
– Les responsabilités de l’entreprise ;
– Les conditions financières ;
– Les interventions, etc.

98
 L’accord du client
• L’accord du client sur les termes de cette lettre
est matérialisé par :
– soit la contre- signature de la lettre,
– soit une lettre d’acceptation qui y fait référence.

• Ces documents sont conservés dans le dossier

permanent.

99
 LA PHASE PRELIMINAIRE

DIAGNOSTIC

PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE DE

L’ENTREPRISE

NOTE D’ORIENTATION GENERALE

BUDGET DETAILLE

LETTRE DE MISSION

PLANIFICATION
100
 La planification

• La planification des travaux doit se faire à deux

niveaux :

– Le dossier et
– Le cabinet.

101
 Au niveau du Dossier

• Les travaux prévus par le plan d’approche

s’étalent dans le temps en fonction de chaque
mission.
• En effet, les délais d’établissement des
comptes de l’entreprise, les dates
d’inventaire, etc. varient.

102
 Dates d’intervention
• Il est donc nécessaire de fixer pour chaque
dossier les dates d’intervention.
• Ces dates sont
– Soit impératives (inventaire par exemple),
– Soit possible à modifier (appréciation du
contrôle interne par exemple).

103
 Au niveau du Cabinet
• Après une première planification par dossier, il
est indispensable d’établir un planning pour
l’ensemble du cabinet afin d’éviter les
chevauchements et/ou les périodes creuses, au
niveau global ou pour certains collaborateurs.
• L’identification claire des dates fixes et des
dates modifiables par dossier permet de garder
la souplesse nécessaire au bon fonctionnement
du planning général.
104
 Planification générale
• Cette planification générale doit intervenir le
plus tôt possible dans la saison de façon à
pouvoir :
– Résoudre les chevauchements ;

– Informer les clients des dates d’intervention

souhaitées, suffisamment tôt pour qu’ils
prennent leurs dispositions
105
 Disponibilités/Engagements

– Connaître les disponibilités de chacun (en cas de

nouvelle mission par exemple) ;

– Contrôler que tous les engagements pris (qu’ils

soient légaux ou contractuels) pourront être
tenus dans les délais prévus ou, engager à temps
les actions nécessaires, telles que recrutement de
collaborateurs.

106
GUIDE DE DIAGNOSTIC D’AUDIT
FINANCIER

107
 Objectifs
• Collecter une partie des informations de base sur
l’entreprise ;
• Faire une évaluation préliminaire du système de
contrôle pour s’assurer qu’il n’existe pas de faiblesse
majeure ou pour les identifier;
• À partir des informations recueillies, déterminer si la
mission est possible ou souhaitable et préparer un
budget de temps qui servira de base pour l’estimation
des honoraires;
• Permettre l’établissement d’une lettre de proposition.
108
 Remarques
• Se reporter aux questionnaires de contrôle interne
relatifs à chacune des sections avant d’entreprendre les
enquêtes ;
• Ne pas oublier qu’il ne s’agit en aucun cas d’effectuer
une évaluation détaillée des procédures ni de vérifier le
système ou les comptes. Les documents comptables de
base ne doivent pas être examinés, sauf dans des
conditions spécifiques où ils pourraient servir à éclairer
une situation particulière ;
• La règle de conduite doit être d’obtenir le maximum
d’informations et d’éléments pour établir un budget
raisonnable dans le minimum de temps 109
 Méthode
• Après avoir considéré chacun des points du guide,
préparer une note générale sur l’orientation de la
mission. Cette note devra contenir les informations
suivantes :
– Contacts dans l’entreprise ;
– Description de l’entreprise : nom, forme, objet social
et nature de l’activité ; emplacement des lieux de
production, position dans le secteur d’activité et
tendance du secteur ;
– Objectif de la mission.
110
– Brève description de l’organisation des différents
services, du système comptable et du système de
contrôle interne ;
– Problèmes éventuels résultant de la nature de
l’activité, des méthodes comptables particulières ;
– Faiblesses apparentes du système de contrôle
interne et effet éventuel sur l’étendue des sondages ;
– Postes significatifs et fonctions sur lesquels notre
travail devra être concentré et pour quelles raisons ;
– Ratios les plus significatifs ;
– Nombre de collaborateurs nécessaires et niveaux
requis ;
– Budget de temps par section 111
• Discuter le résultat du diagnostic avec l’associé
responsable et lui faire approuver le budget ;

• Préparer un projet de lettre de proposition ;

• Réunir l’ensemble des documents et

informations obtenus pour constituer le
dossier permanent.
112
 Sommaire
• Généralités
• Système comptable
• Immobilisations
• Frais d’établissement
• Portefeuille titres
• Valeurs d’éxploitation

113
• Ventes-clients
• Trésorerie
• Achats – fournisseurs
• Paie – personnel
• Résultat
• Impôts & taxes

114
 Grille de séparation de fonctions
Personnel concerné
Fonctions
1. Comptabilité Générale
2. Comptabilité analytique
3. Trésorerie
4. Paie
5. Personnel
6. Achats
7. Ventes
8. Crédits clients
9. Facturation
10. Comptes clients
11. Compte Fournisseurs
12. Fabrication
13. Stocks
14. Réception
15. Expédition
16. Entretien du matériel
17. Courrier
18. Informatique
19. 115
GUIDE DE PRISE DE CONNAISSANCE
GENERALE

116
 Objectif
• L’objectif de ce guide est de fournir à l’auditeur
une liste indicative des informations ou
documents nécessaires à la phase d’étude
préparatoire de l’entreprise et à la constitution
du dossier permanent

117
MERCI POUR VOTRE ATTENTION

118