MANAGEMENT STRATEGIQUE

Pr. Lhacen BELHCEN

2023-2024
 AGENDA
① Introduction Générale

② Les concepts de base de l’analyse

stratégique

③ La stratégie générale de l’entreprise

④ Les stratégies d’affaires

2
BIBLIOGRAPHIE
DE BASE

3
 Première partie

Les concepts de base de l’analyse

stratégique

4
 caractéristiques
de la décision stratégique
• La stratégie d’entreprise a pour objet d’analyser le
processus de formulation et de mise en œuvre des
décisions stratégiques dans les organisations.
• Les décisions stratégiques ont pour particularités
d ’ être peu récurrentes, de comporter un risque
élevé, d ’ impacter toute l ’ organisation et
d ’ engager l ’ avenir à long terme. Ces décisions
relèvent du domaine réservé de la direction générale.
5
 Le Processus
Stratégique
• La finalité de l’analyse stratégique est de contribuer à
l’aide dans la prise de décision.
• Le processus de la formulation de la stratégie :
Segmentation Ciblage Positionnement
• Il doit permettre une adéquation entre la décision
stratégique et les exigences de l’environnement de la
firme.
• La rupture de cette adéquation comportent le risque
de dérives stratégiques.
6
 La segmentation
stratégique
MARKETING

STRATEGIE
7
Un exemple de la segmentation

8
 Activité pédagogique 1
La segmentation stratégique
Application par les participants à la
Formation (en groupe de 2 à 3) – 45 mn
1- Choisir une entreprise LOCALE pour
laquelle le groupe dispose d’informations.
2- Exposer brièvement le secteur, les métiers
et l’historique de l’entreprise.
3- Présentez les Business Units de
l’entreprise.
4- Pour une BU au moins, présentez les
9
segments de marché.
 ANALYSER SON
ENVIRONNEMENT
• La pertinence d’un choix stratégique découle
l ’ adéquation entre les décisions et les
exigences de l’environnement. Il n’existe pas
de stratégie « bonne » ou « mauvaise » en soi.
• Un choix stratégique peut être pertinent et
approprié ou non en fonction des
caractéristiques de l’environnement externe et
interne de l’organisation.
• Le préalable à toute décision stratégique est
une bonne analyse de l’environnement.
10
La méthode SWOT

11
 La méthode SWOT
La SWOT de IMACAB
• Certification ISO 9001 version 2008.
• Forte demande liée au Programme d’Electrification Rurale
(PERG)
• Coût élevé de l’énergie électrique
• d’entreprises marocaines de BTP, de construction et
d’électricité sur les marchés africains
• Diversification du portefeuille activités par l’intégration du
câblage aéronautique
• Forte concurrence sur le marché du câblage
• Gamme de produits couvrant les besoins des différents
segments du marché du câblage électrique

12
 La méthode SWOT
• Grande capacité de production
• Image de marque forte du fait de l’appartenance au
groupe INGELEC
• Implantation Manque de cadres et d’ingénieurs sur
le marché
• Importance des chantiers des infrastructures au
Maroc
• Non conformité des produits aux normes de sécurité
et de qualité européens
• Position du Maroc dans sa région
• Un taux d’encadrement en deçà des normes en
13
vigueur au niveau mondial
 La méthode SWOT
• Travail à faire

1- Classez les propositions précédentes en Forces,

Faiblesses, Opportunités et Menaces;
2- Présentez l’analyse SWOT dans un Tableau;
3- Croisez les éléments OT et SW;
4 Dégager les voies de développement possibles pour
l’entreprise IMACAB (Groupe INGELEC).

14
 Le macro-
environnement d’une organisation
LE MODÈLE
PESTEL

15
 environnement
externe d’une Organisation
Préparer pour la séance 2 les mini cas du
STRATEGIQUE 10 ème édition
1- BP : le pétrole en eaux troubles page 38
de l’édition papier et 67 de l’édition
électronique.
2- Levi’s: Quatre scénarios pour
l’industrie textile page 42 de l’édition
papier et 71 de l’édition électronique.
16
L’environnement concurrentiel
de l’entreprise

17
 L’environnement concurrentiel
de l’entreprise
Préparer pour la séance 3 les mini cas du
STRATEGIQUE 10 ème édition
1- Les barrières à l’entrée page 47 de l’édition
papier et 76 de l’édition électronique.
2- Consolidation dans l’industrie sidérurgique
page 56-57 de l’édition papier et 85-86 de
l’édition électronique.

18
CAS DES CONSOLES DE JEUX

19
 L’environnement externe de
l’entreprise dans le contexte
local
L’environnement des affaires dans les pays
émergents a plusieurs particularités qui le
distinguent des économies développées:
1- Le poids du secteur informel y est important.
Au Maroc ce secteur représente 34% du PIB.
L’analyse de la concurrence, des marchés
d’approvisionnement et de la demande doit
tenir compte de cette réalité.
20
 L’environnement externe de
l’entreprise dans le contexte
local
2- L’économie d’endettement propre à ce
contexte (en raison de la faiblesse du marché
financier) contraint les entreprises à recourir
aux établissements de crédit. Le déficit
chronique du Budget Général de l’État et les
besoins importants des grandes entreprises en
liquidités induisent un risque d’éviction des
PME du financement bancaire.
21
 L’environnement externe de
l’entreprise dans le contexte
local
3- Les distorsions de la concurrence
représentent de réelles menaces sur les PME en
raison de l’absence d’une instance effective de
régulation des concentrations économiques et
des abus de positions dominantes. La Loi sur la
Liberté des Prix et de la Concurrence (2014)
souffre du manque d’un Conseil de
Concurrence effectif.
22
 L’environnement externe de
l’entreprise dans le contexte
local
4- La forte concentration du patrimoine et des
revenus limite le développement d’une classe
moyenne dynamique et l’approfondissement
du marché domestique. Les marchés restent
essentiellement des marchés de prix. Réussir
un projet d’investissement dans ce contexte est
synonyme d’un ciblage de la « Base de la
Pyramide »; d’où l’intérêt des stratégies Low
Cost dans ce contexte. 23
 L’environnement concurrentiel
de l’entreprise
Application du modèle 5+1
Groupes de 2 à 5 participants
1- Analyser l’environnement concurrentiel dans
un secteur d’activité national de votre choix en
justifiant l’évaluation faite de chacune des 5
forces et de l’Etat;
2- Présentez la synthèse du travail par un
Hexagone Sectoriel.

24
 Les forces sous jacentes au
changement de l’environnement

25
 L’environnement
interne
• L’analyse interne, dite aussi audit stratégique interne,
complète le processus d’analyse de l’environnement
externe et doit mettre en évidence les forces et les
faiblesses de l’organisation.
• Un bon audit stratégique doit faire ressortir les
compétences distinctives et les handicaps
structurels.
• L ’ audit peut porter sur les fonctions, sur les
processus clefs ou sur les composantes de la
chaîne de valeur.

26
La chaîne de valeur

27
Identifier les compétences clés

28
Caractéristiques des compétences
clés

29
 Activité pédagogique 2
La SWOT Analysis
Application par les participants à la
Formation (en groupe de 4 à 5) – 45 mn
1- Choisir une entreprise LOCALE pour
laquelle le groupe dispose d’informations.
2- Présenter une analyse SWOT de
l’entreprise
3- Analyser les grands choix stratégiques de
l’entreprise par rapport à l’analyse SWOT
présentée.
30
 LES OUTILS DE
DIAGNOSTIC

les modèles d’analyse

stratégique

31
 Les types de
modèles d’analyse
• On distingue deux grandes catégories de
modèles stratégiques : les modèles d’analyse
de portefeuille et les modèles basés sur
l’analyse industrielle.
• Nous exposerons dans la première catégorie
les modèles BCG, McKINSEY et ADL; Nous
illustrerons la seconde catégorie par le modèle
dit des 5 forces de Michael Porter.

32
 Les outils d’analyse :
les modèles stratégiques

I- Les modèles d’analyse de

portefeuille

33
 1- La matrice
Taux de croissance – Part de marché
relative
• Cette matrice a été élaborée par les consultants du
Boston Consulting Group  www.bcg.com .
• Elle est construite à l’aide de deux variables : une
variable d’attrait et une variable de force.
• L’attrait d’un segment stratégique est évalué par le
taux de croissance de la demande.
• La position concurrentielle d’une firme sur le segment
est évaluée par sa part de marché relative.

34
 La variable d’attrait dans le
modèle BCG
• L’attrait dans le modèle BCG est évalué par le taux
de croissance de la demande sur le segment.
• Ce taux mesure le rythme auquel évolue la demande
adressée aux entreprises. Il s’agit d’un taux moyen
de croissance qui retrace l’évolution structurelle de la
demande.
TC % = ([Valeur finale - Valeur initiale]/Valeur
initiale)x100

35
 La variable de force dans le
modèle BCG
• La force (ou la position concurrentielle) dans le
modèle BCG est évaluée par la part de marché
relative de l ’ entreprise (PMR) sur chaque
segment.
• La PMR est le rapport entre la part de marché de la
firme et celle de son principal concurrent (ou ses
principaux concurrents).
• La PMR mesure la taille relative de la firme sur le
segment de marché.
• PMR = PM firme / PM principal concurrent.
• PMR = CA firme / CA principal concurrent.

36
La matrice BCGI

37
Qu’est ce qu’un portefeuille
équilibré?

38
Analyse de Portefeuille: un cas
simplifié

39
Un cas simplifié (suite)

40
 Tableau de synthèse

Produit TC en % PMR CA en %

A 5 3 50

B 4 2 25

C 13 3 15

D 8 0,67 10

41
La matrice BCG

42
 Diagnostic de portefeuille
• L’équilibre stratégique du portefeuille
doit mettre en évidence la part des BU
pour lesquelles la croissance de la
demande est élevée en comparaison de la
part des BU qui ont atteint la maturité ou
entamé la phase de déclin.
• Dans l’exemple précédent, la quasi-totalité
du C.A de l’entreprise provient d’activités
matures. L’équilibre stratégique n’est pas
assuré.
43
 Diagnostic de portefeuille
• L’équilibre financier du portefeuille doit mettre en
évidence la part des BU pour lesquelles le Flux Net
de Liquidités (défini comme la solde entre les
liquidités générées et les liquidités absorbées) est
positive et ce, en comparaison de la part des
activités dites dilemmes qui génèrent des besoins
de financement.
• Dans l’exemple précédent, la part des segments A
et B ($) est élevée alors qu’il n’y a pas de dilemmes
à développer. L’équilibre financier du portefeuille
est assuré.
44
 Recommandations

Le modèle TC-PMR préconise 4

recommandations:
1- Maintenir la position pour les BU Etoiles;
2- Rentabiliser les BU génératrices de
cash;
3- Céder les activités Poids Morts;
4- Développer les BU dites Dilemmes.

45
 Activité pédagogique 3
Analyse de portefeuille
Application par les participants à la
Formation (en groupe de 4 à 5) – 90 mn
1- Choisir une entreprise LOCALE pour laquelle le
groupe dispose d’informations.
2- Présenter un tableau synthétisant les données
pour une analyse de type BCG1
3- Tracer la Matrice TC-PMR de l’entreprise
4- Procéder au diagnostic stratégique et financier
5- Formulez les recommandations au Management
de l’entreprise.
46
2- La matrice McKinsey

47
Les recommandations du
modèle

48
3- La matrice Arthur Doo Little

49
II- Le modèle de Michael Porter

50
Le modèle des 5 forces: un outil
d’aide à la décision

51
 De l’analyse à l’action: à quoi
servent les modèles stratégiques?

52
Les stratégies génériques

53
Leadership de prix et
Différenciation.

54
55
Le Leadership de prix: l’effet de
l’expérience

56
Le Leadership de prix : les
économies d’échelle

57
La différenciation : Sophistication
ou Épuration

58
La différenciation -2-

59
 Le modèle Low Cost : le cas du
transport aérien.
• Utilisation d’un seul modèle d’avion;
• Achat des avions commandés en basse conjoncture pour les
opérateurs aéronautiques;
• Transport d’un nombre plus élevé de passagers;
• Les avions assurent un transport Point à Point et volent en moyenne
20% de temps en plus par rapport au avions exploités par les
majors;
• Le personnel travaille plus pour un salaire moindre;
• Certaines prestations assurées par des sous traitants dans le
modèle classique sont confiées au personnel;
• Les aéroports desservis sont des petits aéroports avec de faibles
taxes aéroportuaires;
• Le service à bord est minimal;
• La distribution de la billetterie se fait par internet.

60
Les stratégies de domaine

61
Les stratégies de domaine

I- LA DIVERSIFICATION

62
Motivations pour la diversification

63
64
Diversification et Performance

65
Les 3 tests pour une diversification

66
 Le cas DIVERSAM
La Société Allumettière Marocaine (SAM) était spécialisée
dans la fabrication, la vente et la distribution des allumettes.
Au début des années 1980, ses ventes stagnent avant de
commencer à décliner en raison de la concurrence des
briquets d’abord sur le marché des fumeurs de cigarettes et
puis sur les autres segments de marché avec le
développement de l’usage des briquets électroniques.
Conseillée par un ingénieur chimiste ex cadre chez un
fabriquant de shampoing, la firme se lance en désespoir de
cause dans la fabrication et la vente de shampooing sous la
marque TIM.
Le succès de cette diversification a compensé les pertes sur le
marché des allumettes et a incité la firme à élargir sa gamme.
La firme, dont la raison sociale a été changée pour devenir
DIVERSAM offre sur le marché domestique une multitude de
produits et de marques. 67
II- L’INTEGRATION VERTICALE

68
Motivation pour l’intégration
verticale

69
III- L’INTERNATIONALISATION

70
Etudes de cas

71