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PLAN
INTRODUCTION
I. Les axes stratégiques de la matrice
II. L’établissement de la matrice
III. L’analyse de la matrice
IV. Etude de cas
V. Avantages et limites
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INTRODUCTION
• En termes stratégiques, aborder la question
« comment? » veut dire entrer dans le domaine de
l’action pour atteindre les objectifs et accomplir les buts,
le choix requiert une certaine méthodologie et relève du
calcul étant donné qu’il soumis à un ensemble de
contraintes, ce qui pousse les décideurs à développer
des modèles de compréhension, d’analyse et de prise
de décision, mais qui ont toujours des limites étant
confronté aux évolutions turbulents de l’environnement
et de la concurrence.
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LE PORTEFEUILLE
D’ACTIVITÉ
• Le porte feuille d’activité d’une organisation peut être
défini comme l’ensemble de ses domaines d’activité
stratégiques. Il doit faire l’objet d’une véritable gestion
en décidant quels DAS devraient recevoir plus ou
moins de ressources dans le but d’améliorer la
performance globale de l’entreprise.
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LES MODÈLES
STRATÉGIQUES
• La décision du dirigeant repose sur un modèle
stratégique qui précise les relations entre les choix
stratégiques et la performance souhaitée.
• Ils s’appuient sur une explication des sources de
performance, qualifient implicitement ou explicitement
l’univers pertinent à analyser ainsi que l’unité d’analyse
adéquate et donne lieu éventuellement à des
méthodes de représentation et d’interprétation des
informations.
• Donc, connaitre les modèles stratégiques et leurs
postulats sous-jacent est capital pour mener une bonne
analyse stratégique.
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LA MATRICE MCKINSEY

o Elle est née, dans les années soixante-dix, de la

collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme
General Electric. Il s’agit d’une matrice de prise de
décision stratégique, où chaque D.A.S (Domaine
d’activité stratégique) est analysé à partir de deux
dimensions : l’attrait du marché et la position
concurrentielle.
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LES AXES STRATÉGIQUES

DE LA MATRICE
• La matrice McKinsey est un outil d’analyse
multicritères qui repose sur la représentation des DAS
par rapport à deux dimensions:

 Evaluation de la position concurrentielle de

l’entreprise ;
 Evaluation du degré d’attrait d’un secteur.
 1. Evaluation de la position concurrentielle 7
de l’entreprise :

La position concurrentielle mesure la force relative de

l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de
l’activité analysée. Elle est appréciée quantitativement et
qualitativement en fonction des atouts de l’entreprise ce
qui fournit une analyse plus complète que celle du BCG
pour un segment stratégique, l’entreprise se situe à l’un des
cinq niveaux suivants de la position concurrentielle :

Les niveaux de la position concurrentielle

1 2 3 4 5
Marginale Défavorable Favorable Forte Dominante
 2. Evaluation du degré d’attrait d’un secteur 8:

L’attrait du secteur représente les facilités et les difficultés

de l’entreprise à générer du profit sur le long terme, soit sa
capacité à maitriser son activité et à la valoriser sur le marché.
L’attrait de l’activité pour l’entreprise se calcule à partir des
critères tels que:
- Le taux de croissance
- La structure et l’intensité concurrentielle
- La rentabilité potentielle
- Les barrières à l’entrée
-…
Ces critères doivent être évalués de 1 à 5 et pondérés afin
d’obtenir une note caractérisant l’attractivité de l’activité pour
l’entreprise.
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L’ETABLISSEMENT DE LA
MATRICE
• Définition des facteurs externes et internes critiques :
- Les facteurs externes : Structure de la concurrence,
caractéristiques de base de l’industrie, aspects
économiques, sociopolitiques, règlementaires,
dermographiques.
- Les facteurs internes : l’ensemble des activités
fonctionnelles pouvant être mobilisées pour se battre vis-
à-vis des concurrents.

• Evaluation des facteurs externes :

Apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré
contribue à rendre le secteur plus ou moins attractif.
 10
• Evaluation des facteurs internes :

Evaluer la force relative de l’entreprise sur chaque facteur

repéré comme pertinent selon une échelle de 1 à 5.

• Positionnement des DAS dans la matrice :

Positionner les DAS par des cercles dont la surface

représente la taille de l’industrie considérée et la part de marché
de l’entreprise est visualisée par une zone hachurée.

• Prévision des tendances pour chaque facteur externe :

Préciser les caractéristiques de l’environnement auquel

l’entreprise fera face dans un avenir prévisible
 11
• Fixation de la position désirée de chaque facteur interne :

Identifier les taches à accomplir pour chaque facteur

contrôlable à fin d’atteindre une position compétitive désirée.

• Etablissement de la position désirée de chaque DAS sur la

matrice :

Etablir le graphique représentant la nouvelle

représentation du portefeuille.

• Formulation des stratégies pour chaque activité :

Au positionnement de chaque DAS sur la matrice peuvent

être associées des priorités d’investissement et des orientations
stratégiques.
 12

L’ANALYSE DE LA
MATRICE
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ETUDE DE CAS
Quatre segments d'activité sont retenus pour une
entreprise française d'électronique grand public, filiale d'un
groupe asiatique (dont c'est la seule entité européenne) :

L'assemblage de Hi-fi (haute fidélité)

La réparation de graveurs de CD
L'assemblage de graveurs de CD à la demande (une
diversification possible)
La recherche et développement, veille technologique
1.Les attraits du secteur pour l’entreprise : 14

Chaque segment est évalué par rapport à quatre

paramètres :

1- Le potentiel de croissance sur ce marché

2- Le potentiel de marge
3- Le risque sur ce marché
4- L'impact de la localisation géographique

Chacun de ces paramètres peut prendre une

valeur de 0.5 à 3.5 (par incrément de 0.5)
Par ailleurs, ces paramètres sont pondérés de 1 à 3,
représentant respectivement les trois nuances: faible,
moyen et fort.
15
 16

• La matrice primaire « attraits du secteur »

se présente comme suit: (valorisée)
17
 18
2.Les atouts de l’entreprise sur les segments:

Cinq facteurs clés de succès (FCS) sont retenus pour les

segments considérés :

o Coûts : Capacité à maîtriser les coûts et proposer des prix

compétitifs
o Délais : Capacité à maîtriser la chaîne logistique et tenir les
délais
o Qualité : Capacité à maîtriser et fournir la qualité attendue
o Localisation : Importance de la proximité
o Réactivité : Capacité de réaction aux changements de
commandes, de planning…

Le même système de coefficients est utilisé pour

pondérer chaque FCS.
 19

• La matrice primaire « atouts sur les segments »

se présente comme suit: (valorisée) :
20
 LA MATRICE MC KINSEY 21

• Chaque segment d’activité de l’entreprise est positionné

sur la matrice en utilisant les coordonnées issues des
matrices primaires. Le diamètre de chaque segment est
représentatif du volume qu’il génère (CA, unités, marge…)
 LES STRATÉGIES 22

RECOMMANDÉES
Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi représenté
doit aider à la prise de décision pour l'orientation stratégique de
l'entreprise.

 L'activité Hi-Fi qui génère le plus gros "volume" est dans la

position la plus délicate. Il faut revoir la gamme pour
renforcer les atouts de l'entreprise ou reconsidérer l'intérêt du
segment, à terme.

 L'assemblage de graveurs à la demande est une stratégie

de différenciation possible et prometteuse, à condition d'en
maîtriser les FCS.

 … (plusieurs résultats à en sortir)

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AVANTAGES ET LIMITES
Les avantages :

• L’avantage essentiel de la matrice Mckinsey réside

dans l’utilisation d’un très grand nombre de critères
aussi bien quantitatifs que qualitatifs;
• elle offre la possibilité de définir des stratégies adaptées
et différenciées, et non plus de type mécanique,
fondées sur une logique uniforme et réductrice.
• Elle permet grâce à ses critères variés de prendre en
compte les synergies entre les différents DAS.
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Les limites :

• La matrice la plus subjective et la plus difficile à

construire, elle gagne en réalisme mais perd en
simplicité. Elles est intéressante m’est n’est pas
généralement à la portée des PME.
• Peu opérationnelle
• les facteurs qui composent les axes sont multiples
et varient selon les cas, il est donc difficile de
définir le poids précis de telle ou telle variables;
• l’identification des facteurs significatifs pour
chaque dimension composite et ensuite leur
pondération, n’est pas toujours chose aisée.
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BIBLIOGRAPHIE
• Gérard Garibaldi, « Analyse stratégique », 3éme
édition Dunod, 2008, p.293 à 303.
• STRATEGIE de « Alain Desreumaux , Xavier Lecocq,
Vanessa Warnier » , 2 éme édition Pearson Education
France , 2009
• La boite à outils de la stratégie