Cours :Les ECOLES DE LA PENSEE

STRATEGIQUE
(FONDEMENT ET APPLICATION)
Master MANAGEMENT STRATEGIQUE
INTRODUCTION
La stratégie d’entreprise

-2-
Objectifs du cours

 Décrire les stratégies d’entreprise

 Expliquer pourquoi et comment les stratégies des

entreprises sont formées

 Expliquer pourquoi certaines stratégies sont

associées à certains niveaux de performance

 S’entraîner à formuler et à mettre en œuvre des

stratégies innovantes

-3-
 La stratégie

Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel

grâce à la configuration des ressources de l'organisation
dans un environnement changeant,
afin de répondre aux besoins du marché
et aux attentes des différentes parties prenantes.
Elle concerne les orientations à long terme des activités
d'une organisation.

-4-
Premier constat : un environnement de plus en plus
contraignant

-OFFRE: prix, qualité, délais, variété, développement durable

Performance = f(P, Q, D, V, D)

- PARTIES PRENANTES: actionnaires, clients, dirigeants, salariés,

société
Satisfaction = max (A, C, D, S, S)

- CONCURRENCE: globale et locale, co-opétition

Gestion = f(G, L, C)
 Deuxième constat: des stratégies d'entreprise plus
complexes

Année 70’- 80’ 80’-90’ 00’-10’

Définition Planification Adaptation Invention

stratégie
Attentes du Consommation de Besoins spécifiques Besoins complexes et
marché masse Customisation implicites
Orientation Spécialisation Diversification Recentrage
stratégique « Pure player »

Modalités de Croissance interne Croissance externe Croissance mixte

développement Fusions-acquisitions Alliances/partenariats

Logique sous- Conflit Conflit Conflit/collaboration

jacente Réseaux

Source: Moreau, 2003

Les trois niveaux de la stratégie

STRATEGIE Headquarters
CORPORATE

STRATEGIES Division A Division A

BUSINESS

R&D R&D

STRATEGIES Personnel Personnel

OPERATIONNELLES
Finance Finance
Production Production
Marketing/Ventes Marketing/Ventes

-7-
Les composantes du management
stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
et compétences
Environnement

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
Choix Déploiement Organisation
niveau de
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Le vocabulaire de la stratégie
Terme Définition

Mission ou dessein Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et

les attentes des parties prenantes
Vision ou intention État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation
stratégique
But Déclaration générale d’intention

Objectif Quantification (si possible) ou intention plus précise

Compétences Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un
fondamentales avantage concurrentiel
Stratégie Orientation à long terme
Contrôle Évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations
Modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire

Source: Stratégique, 2002, p 32

-9-
British Airways et le vocabulaire
stratégique
 Mission
 Être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes.
 Construire la première alliance globale au monde, avec une présence sur
tous les marchés majeurs

 Vision/intention Stratégique
 Offrir une qualité de prestation inégalée, pour que British Airways soit
toujours le premier choix des clients

 Buts
 Être une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-être de la collectivité et
de la protection de l' environnement
 Offrir un service supérieur sur tous nos segments de marché, tout en
garantissant un bon rapport qualité prix
 Excellent dans la capacité d'anticipation et de réponse aux attentes des
Source: Stratégique, 2002, p.33
clients et aux actions des concurrents
- 10 -
British Airways et le vocabulaire
stratégique

 Compétences fondamentales
 N'importe qui peut faire voler un avion, mais peu d'organisations peuvent
exceller dans le service aux clients. Puisque c'est une compétence difficile
à acquérir, les concurrents auront du mal à la copier ou à l' égaler.

 Stratégies
 Maintenir notre position à l'avant-garde de la globalisation du transport
aérien (…). A la fin du siècle, environ 80% du transport aérien sera
localisé dans 6 principaux marchés à travers le monde (…). La stratégie de
Bristish Airways doit lui garantir une présence significative sur ces
marchés.
 Maintenir la priorité de la qualité du service au client et du rapport qualité
prix.

Source : Stratégique, 2002,p/ 33

- 11 -
Le diagnostic stratégique
L'analyse de l’environnement (chp 1)

- 12 -
Les composantes du management
stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
et compétences
Environnement

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
Choix Déploiement Organisation
niveau de
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Objectifs de la séance

 Présenter la première étape du diagnostic

stratégique : l’analyse de l’environnement
 Appréhension de la dynamique environnementale
 Analyse du jeu concurrentiel
 Segmentation d'un marché

- 14 -
Niveaux de l’analyse environnementale

1 - Le macro- environnement
2 - L’industrie
3 - Le segment
4 - Les groupes stratégiques
5 – Analyse concurrrentielle

- 15 -
Analyse environnementale
Évaluation de la nature de
l’environnement

Identification des influences de

l’environnement

Identification des forces de la

concurrence

Identification du positionnement
concurrentiel

Identification des
opportunités et des menaces

Position
stratégique

Analyse INTERNE Analyse EXTERNE

Capacité État des lieux
stratégique Scénarios
DIAGNOSTIC / SYNTHESE
- 16 -
La nature de l’environnement

CONDITIONS
ENVIRONNEMENTALES
Simples Complexes

Statiques Analyse
historique Décentralisation
Prévision des
organisations

Expérience et
apprentissage
Planification
par
scénarios
Dynamiques

Source : Stratégique, 2002, p.

- 17 -
Influences de l’environnement : L'analyse
PEST(EL)
1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
2. Lesquels, parmi ces facteurs, sont plus importants aujourd’hui, dans les
prochaines années ?

Politique / Légal Économique

Lois sur les monopoles Cycles économiques Revenu disponible
Lois sur la protection de l’environnement Évolution du PNB Taux d’intérêt
Politique fiscale Politique monétaire Chômage
Régulation du commerce extérieur Inflation Disponibilité/coût de l’énergie
Droit du travail
Stabilité gouvernementale

Socioculturel Technologique
Démographie Dépenses publiques de R&D
Distribution des revenus Investissements privés et publics sur la technologie
Mobilité sociale Changement des modes de vie Nouvelles découvertes, nouveaux développements
Attitude par rapport aux loisirs et au travail Vitesse des transferts technologiques
Consumérisme Taux d’obsolescence
Niveau d’éducation Source : Stratégique, 2002, p.

- 18 -
L’analyse du jeu concurrentiel
Le modèle des 5 (+1) forces de Porter (1982)

Menace d'entrée de
NOUVEAUX concurrents

Intensité
Pouvoir de négociation Concurrentielle Pouvoir de négociation
des CLIENTS des FOURNISSEURS

Pouvoirs publics
Forces sociales

Menace des produits

de SUBSTITUTION

- 19 -
L’hexagone sectoriel :
Les consoles de jeux vidéo en Europe début 2002
Menace des entrants Microsoft Sony, Nintendo Intensité
potentiels Très forte menace Forte intensité concurrentielle

10 10

5 5

Pouvoir de Pouvoir de
10 5 5 10 négociation des
négociation
des clients et
0 distributeurs
fournisseurs

Grande distribution,
Éditeurs de jeux, 5 5 chaînes spécialisées,
fournisseurs de sites de vente en
composants ligne
Pouvoir moyen Fort pouvoir
10 10

Pouvoir de Ordinateurs multimédia Menace des produits de

Faible pouvoir
l’état Très forte menace substitution
Source: Stratégique, 2002, p.
L’analyse du jeu concurrentiel
Les groupes stratégiques

Objectif : rassembler des entreprises concurrentes en groupes

homogènes

Spécialisation Ex : industrie micro-informatique

Gamme C
complète A

D B
Gamme
étroite Intégration
Poussée Assemblage verticale

- 21 -
Indicateurs de construction des groupes
stratégiques
Dans quelle mesure les organisations diffèrent-elles en termes de ?
• Diversité des produits (ou des services)
• Extension géographique
• Nombre de segments de marché couverts
• Réseaux de distribution utilisés
• Nombre de marques détenues
• Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)
• Intégration verticale
• Qualité des produits ou des services
• Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
• Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de produit)
• Position de coût (montant des investissements de productivité)
• Utilisation de la capacité de production
• Politique de prix
• Niveau d’endettement
• Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale)
• Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.)
• Taille
Source M. Porter

- 22 -
 Groupes stratégiques dans l’automobile
GLOBAL, BROAD-LINE
Broad PRODUCERS
REGIONALLY-FOCUSED e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan,
BROAD-LINE PRODUCERS Honda, VW, Daimler Chrysler
e.g. Fiat, PSA, Renault,

GLOBAL SUPPLIERS OF
NARROW MODEL RANGE
NATIONALLY FOCUSED, e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,
PRODUCT INTERMEDIATE LINE Suzuki, Saab, Hyundai
PRODUCERS
RANGE e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti
LUXURY CAR
MANUFACTURERS
e.g., Jaguar, Rolls Royce,
NATIONALLY- FOCUSED, BMW
SMALL, SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.),
Classic Roadsters (U.S.), Morgan
(U.K.) PERFORMANCE CAR
PRODUCERS e.g.,
Porsche, Maserati,
Narrow Lotus

National GEOGRAPHICAL SCOPE Global

Source : Grant 2002,

- 23 -
 Groupes stratégiques dans l’habillement

Groupes de consommateurs
Femme Plusieurs Homme
Groupes stratégiques Groupes
2 Les producteurs différenciés
Forte intégrés en aval

5 Les fabricants différenciés

de produits de mode

3 Les producteurs flexibles

Différenciaton et différenciés

4 Les commerçants-stylistes

1 Les producteurs non

Faible
Différenciés
Production Soustraitance
propre et négoce 6 Les fabricants différenciés
uniquement
de produits classiques
Production

Source: Bernasconi (1985)

Objectifs de la segmentation

Segmentation : définition d'une unité ou segment

de la façon la plus pertinente possible par rapport
aux choix stratégiques à effectuer.

Objectif principal : fournir au dirigeant une

représentation du "champ de bataille".

-25-
Un domaine d’activité ou segment

MARCHES / PRODUITS-SERVICES/
CLIENTS BESOINS

TECHNOLOGIE CONCURRENTS

-26-
 Les critères principaux de la segmentation

Segment A B

1. Type clientèle
2. Fonction d'usage/besoins
3. Technologie
1 ou 2
4. Concurrence
segments ?
5. Distribution
6. Structure de coût
7. Substituabilité
8.Compétences requises
9. Synergie/partage de ressources

-27-
Segmentation STRATEGIQUE versus Marketing

STRATEGIQUE Marketing
Concerne toutes les activités de
l’entreprise prise dans son ensemble Concerne un secteur d’activité de l’E
Vise à diviser ces activités en groupes
homogènes qui relèvent : Vise à diviser acheteurs en groupes
- de la même technologie caractérisés par mêmes besoins, mêmes
- des mêmes marchés et besoins habitudes, mêmes comportements d’achat
- des mêmes concurrents
Permet de révéler : Permet d’adapter les produits aux
- opportunités de création ou consommateurs, de sélectionner cibles
d’acquisition de nouvelles activités privilégiées, de définir marketing-mix.
- nécessités de développement ou
d’abandon d’activités actuelles
Provoque changements à court et moyen
Provoque des changements à moyen et terme.
long terme
PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL
SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS
Source : STRATEGOR
-28-
 L'analyse du segment : la VALEUR

1- Valeur intrinsèque 2 - Valeur relative

(pour chaque firme)
Structure
Croissance concurrentielle

Cycle de vie
et Présence Position
maturité de la firme concurrentielle

Barrières
Rentabilité
à l'entrée Synergies possibles
Intensité
capitalistique

-29-
Le cycle de vie du segment

Phase : Émergence Croissance Sélection Maturité Déclin

Choix Innover Investir

Investir… Rentabiliser
stratégique : /copier PDM

Plus Saturation de Abandon

Utilisateurs / Peu nombreux Sélectivité des la demande
nombreux Utilisation de
acheteurs Précurseurs achats
Offres produit Achats de substituts
/ service remplacement
Beaucoup de
Nombreuses concurrents
PDM Sortie de
Conditions Peu nombreux entrées Réduction des
Difficultés de quelques
concur- Innovateurs PDM prix
croissance concurrents
rentielles Offres Disparition
Accent sur Distribution
indifférenciées des plus
l’efficience et sélective
faibles
-30- les coûts
 Le cycle de vie d’un segment
Se définit par rapport au rythme de croissance du segment qui lui même se définit
par rapport au rythme de croissance des produits composant le segment

Ventes / Profits

Temps
Avoir un segment en déclin avec un produit émergent
Avoir un segment en forte croissance avec un produit en déclin
-31-
Les cycles de concurrence
Concurrent déjà établi Nouvel entrant

Construit ou utilise Attaque des segments

barrières à l’entrée de marché mineurs

Pas de Élargit l’attaque à des

réaction segments connexes

Renforce
Renforce les
les barrières
barrières Déclenche une
guerre des prix

Attaque le marché du Recommence le cycle

nouvel entrant sur un autre marché
 Approche multi-critères

- ........0 .........1............2............3............4...........+

Tx de croissance prévu < 2% 2-8% >8%

Part de marché > 60% 30 à 60 % < 30 %
Stabilité techno Inno perm. Cycle 5 ans Cycle > 5 ans
Risque substitution Elevé Moyen Nul
Barrière entrée Négligeable Moyenne Fortes
Niveau prix Guerre prix Elastic.élevée Marge manoeuv.
Marge gains Pé Faible Moyenne Forte
Origine V.A. Banale Savoir-faire Atouts
Sécurité approvisionnement Précaire Vulnérable Assurée
Saisonnalité Forte Moyenne Faible
Base métiers Difficile Possible Evident

- 33 -
Facteurs Clés de Succés d'un marché/segment

1. Déterminer les Facteurs Clés de Succès du marché :

• Position sur le marché
• Coûts
• Image et Implantation commerciale
• Compétences techniques et technologiques
• Rentabilité et finance
2. Évaluation du poids de ces FCS
3. Évaluation de la maîtrise de ces FCS par l’entreprise
4. Évaluation finale de position concurrentielle par un benchmark

- 34 -
 Exemple de benchmarking
Faible Moyen Fort
1 2 3 4 5
MARKETING
- Étendue gamme
- Qualité produits
PRODUCTION
- Qualité
- Coût de Fab.
R&D
- Flux nouveaux produits
- Potentiel de recherche
FINANCE
- Endettement
- Disponibilités de financement
PERSONNEL
- Recrutement
- Mécanismes d'incitations
ORGANISATION
- Flexibilité/réactivité
- Processus de décision
Ent. A Ent. B
- 35 -
Analyse concurrentielle

Focalisation sur chaque concurrent direct d’une entreprise

(ex: Air France / British Airways, Orange / Vodafone, Alcatel / Siemens)

Questions à poser :
Objectifs affichés ?
Stratégie actuelle ?
Hypothèses faites au sujet de l’ industrie ?
Forces et faiblesses ?
Aide à comprendre, interpréter et prédire actions et
réponses du concurrent
Repose sur intelligence concurrentielle (collecte données et
information sur concurrent(s))
1. État des lieux

 3 chiffres clés
 5 résultats d'analyse:
 marché et le(s) segment(s)
 1 ou 2 éléments clés de l'analyse pest(el)
 composition et dynamique du groupe stratégique (justifié : 2 axes
….)
 composante pertinente du modèle de Porter
 facteurs clés de succès
 3 données qualitatives (3 mots):
 Ex: concentration, délocalisation, concurrence, etc….
 (3 graphiques d'évolution ou de situation)

- 37 -
2. Scénario (voir l’école de la planification)

1. Identifier les grandes tendances qui vont

affecter le secteur : Sélectionner
2. Emettre des hypothèses: Justifier
3. Construire des scénarios : Mettre en cohérence
des configurations d'hypothèses
4. Choisir UN scénario

- 38 -
ANALYSE STRATEGIQUE
La capacité stratégique (chp 2) (l’approche
par les ressources et compétences)

- 39 -
Les composantes du management stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Objectifs de la séance

 Présenter la deuxième étape du diagnostic stratégique :

l’analyse de la capacité stratégique de la firme
oSources de la capacité stratégique
oImportance stratégique des ressources
oCompétences et compétences fondamentales
oLa création de valeur
oSurpasser les concurrents
oRobustesse des compétences
oAnalyse de l’environnement, des compétences

- 41 -
 Audit des
Ressources

Identification Analyse
des compétences
interne
Benchmarking

Analyse INTERNE Analyse EXTERNE

Capacité Etat des lieux

stratégique Scénarios

DIAGNOSTIC / SYNTHESE

- 42 -
L'approche par les ressources

Concept : Détention d'un portefeuille de ressources est à

l'origine de la performance (rentes ou avantage
concurrentiel)

RARE VALORISABLE

Portefeuille
de ressources
NON NON
IMITABLE SUBSTITUABLE

- 43 -
Typologies des ressources

- Physiques, humaines, capital organisationnel,

- Tangibles (matérielles) et intangibles (immatérielles)

- Réputation
- Savoir-faire
- Culture
- Réseaux

- "firm-specific" or "firm-adressable"

- 44 -
 L’approche par les compétences
Concept : la performance s'explique par capacité des entreprises
à construire et exploiter des compétences clés

Définition : compétence se conçoit comme combinaison propre à

l'organisation de savoirs, savoir-faire, savoir-être et ressources

Connaissances théoriques

Ressources

Pratiques et routines Attitude et comportement

- 45 -
Typologies des compétences
Individuelles vs collectives/organisationnelles

Intra ou inter organisationnelles

Tacites (difficiles à expliciter et diffuser) vs formalisées

Compétences
 de base : nécessaires pour exister dans le secteur
 stratégiques : créent de la valeur pour le client

- 46 -
 L'identification des compétences
La chaîne de valeur
Marge Infrastructure et systèmes

Fonctions Gestion des ressources humaines

de soutien Développement technologique M
a
Achats r
g
e

Logistique Production Commer- Service M

cialisation a
r
g
e
Source: Stratégique, 2002

Fonctions primaires

- 47 -
Le système de valeur
Chaînes de Chaînes de Chaînes de
valeur des valeur des valeur des
fournisseurs distributeurs clients

Chaîne de valeur
de l’organisation

Source: Stratégique, 2002

- 48 -
 Le caractère stratégique des compétences
Facteurs clés de succès
L’exemple d’une
entreprise
d’électro-ménager Marque
SUCCÈS Innovation

Qualité de
Gamme
service Fiabilité des
AVANTAGE livraisons
CONCURRENTIEL
Raisons du succès

Résolution des Flexibilité Système

problèmes des logistique
acheteurs distribution
Rapidité de
réaction Ressources et
Bonnes
relations
compétences
personnelles Reprise de
avec les marchandises Utilisation de
Traitement
acheteurs livrées sous-traitants
rapide des
pour le transport
Contournemen commandes Niveau de
t des règles urgentes stocks
toléré Livraison à Source: Stratégique, 2002, p. 206
J+1
Usine en
sous-capacité
Retenez…

Audit des
ressources

Identification
des compétences

Benchmarking

Analyse INTERNE Analyse EXTERNE

Capacité Etat des lieux

stratégique Scénarios

DIAGNOSTIC/SYNTHESE

- 50 -
Retenez… Évaluation de la nature de
l’environnement

Identification des influences de

l’environnement

Identification des forces de la

Audit des concurrence

ressources
Identification du positionnement
concurrentiel
Identification
Identification des
des compétences opportunités et des menaces

Benchmarking Position
stratégique

Analyse INTERNE Analyse EXTERNE

Capacité Etat des lieux

stratégique Scénarios

DIAGNOSTIC/SYNTHESE

- 51 -
Environnement / Entreprise

Capacité stratégique
=
Etat des lieux Ressources/Compétences
Stratégiques

Possédées / Accessibles

Scénarios A posséder

- 52 -
ANALYSE STRATEGIQUE
Attente et intentions (Chp 4) l’école du
pouvoir et l’école culturelle

- 53 -
Les composantes du management stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Objectifs de la séance

 Présenter la troisième étape du diagnostic

stratégique : l’analyse des attentes et intentions
de la firme
 Rôle et pouvoir des parties prenantes (stakeholders)
 Incidence des parties prenantes sur choix
stratégiques et organisationnels

- 55 -
Les influences sur les buts organisationnels
Gouvernement d’entreprise Éthique des affaires
Quels intérêts l’organisation Quels objectifs devraient
devrait-elle servir ? être prioritaires ?
Comment objectifs devraient- Pourquoi ?
ils être déterminés ?

Objectifs
organisationnels
Mission Objectifs

Parties prenantes Contexte culturel

Quels intérêts Quels objectifs sont
l’organisation sert-elle réellement prioritaires ?
effectivement ? Pourquoi ?
Source: Stratégique, 2002, p. 253

- 56 -
La cartographie des parties prenantes
Niveau d’intérêt

Faible Élevé

Faible A B
Effort à garder
Minimal informés
Pouvoir

C D
Élevé
à garder Acteurs
satisfaits Clefs

Source A. Mendelow
- 57 -
Les trois niveaux de la culture
organisationnelle

Valeurs

Croyances

Paradigme
Hypothèses
implicites

Source E. Schein, 1985, in Stratégique 2002, p.283

 Les valeurs des sociétés françaises en 2006

1. Innovation 31%
2. Intégrité 28%
3. Satisfaction clients 27%
4. Esprit d’ équipe 26%
5. Respect 22%
6. Qualité 20%
7. Esprit entrepreneurial 17%
8. Responsabilité 15%
9. Environnement 13%
10. Professionnalisme 11%

Humanisme et Solidarité qui faisaient partie du Top 10 en 2004 ont disparu au profit d’Innovation et Intégrité
Source: Wellcom
Le tissu culturel

Mythes Symbole

Rites et Structures
Paradigme
routines de pouvoir

Structures
Systèmes
organisatio
de contrôle
nnelles

Source: Stratégique, 2002, p. 285

Les choix stratégiques
Les Stratégies par domaine d’activité (Chp 5)
( l’école du positionnement)

- 61 -
Les composantes du management
stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Objectifs de la séance

 Présenter les stratégies par domaines d’activité

 Distinguer les stratégies génériques
 Identifier les déterminants du succès
 Comprendre les incidences managériales

- 63 -
 Démarche d'analyse

Analyse Stratégie Analyse Stratégie

Segmentation Analyse de
par par De
stratégique concurrentielle portefeuille
segment segment portefeuille

Identification
Analyse de
Analyse
la VALEUR : Porter
environnementale - Intrinsèque Chaîne de valeur
- Relative Groupes
stratégiques
Stratégies
génériques
Matrices
- BCG
- ADL Stratégies
- McKinsey - diversification
- … - spécialisation

- 64-
 L'avantage concurrentiel

Objectif : L'obtention d'un AVANTAGE Concurrentiel

Définition : Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines

compétences qui constituent facteur décisif de performance dans
un domaine d'activité.
Décisif
Caractéristiques de
la pérennité :
A.C.
Défendable Durable

- 65 -
 Typologie des univers concurrentiels

Forte
Fragmentation Spécialisation
Sensibilité
à la différenciation

Impasse Volume
Faible

Faible Forte
Sensibilité au volume

Source: Strategor, d ’après BCG

- 66 -
 Les stratégies types
Système concurrentiel Stratégie
Volume Faible nombre de concurrents Croître plus vite que les concurrents pour
Leader très rentable améliorer la position de coût

Spécialisation Plusieurs entreprises très rentables Focaliser l ’effort sur les niches défendables
Partie centrale de chaque niche Maximiser l' avantage sur les coûts spécifiques
abritée, frontières évolutives et en
concurrence sévère
Suiveurs non rentables

Fragmentatio Beaucoup de petits concurrents Pour une grande entreprise :

n entrants et sortants continuellement soit isoler l’activité et la gérer comme une
Marges diverses et instables petite société (difficile)
Grosse entreprise désavantagée soit transformer l’activité en une activité de
volume ou de spécialisation si c ’est possible

Impasse Aucun concurrent n'a de part de Concentration sous l' égide des pouvoirs publics
marché absolue élevée contrôle d’un marché local
Si personne ne réduit sa production, localiser l' investissement là où les coûts des
tout le monde perd de l'argent facteurs sont les plus favorables

Source: Strategor d’après BCG

- 67 -
En résumé…

DEUX grandes OPTIONS STRATEGIQUES :

 PARTS DE MARCHE ou VOLUME

 DIFFERENCIATION ou NICHE

- 68 -
 Les trois stratégies génériques de M.
Porter

Avantage stratégique
Caractère unique Situation de firme se caractérise
du produit perçu par clientèle par coûts faibles

Secteur
tout entier
Différenciation Domination globale
par les coûts
Cible stratégique
Segment
particulier Concentration ou niche
Source : Porter

!!!!! Si aucune de ces stratégies n'est tenable, il en reste une quatrième : le Retrait
- 69 -
 La stratégie de domination par les
coûts

"....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant

les coûts complets et en offrant les produits les moins chers....."

augmenter le Volume

gagner en PDM

croissance de la Rentabilité
Sources d'une domination par les coûts réussie
Effet d'expérience : baisse constante du coût unitaire d'un produit à chaque
fois que la production cumulée double.

Il repose sur : - Économies d'échelle

- Effet de taille
- Apprentissage
- Substitution du capital au travail

Trois IMPERATIFS !!! :

- vérifier lien entre hausse de production cumulée et baisse du coût unitaire
- vérifier lien entre PDM et rentabilité
- avoir part de marché dominante

- 71 -
 La part de marché détermine la rentabilité

Rentabilité
financière 40
(%)
35

30

25

20

15

10

0
8 15 24 38

Source: Stratégique, 2002

Part de marché (%)
Part de marché relative et rentabilité

(%) Rentabilité commerciale

40
Rentabilité financière

30

20

10

0
20 60 100 140

Part de marché relative (%)

Remarque : PDM relative est PDM de l'entreprise par rapport à celle de

l'entreprise leader ou celle de principal concurrent.
Source: Stratégique, 2002

- 73 -
 Structure de coûts et facteurs clés de
succès
Nettoyage Fabrication Entreprise
industriel de composants de négoce
Achats de
matières et
3%
marchandises
A partir de la structure
de coûts d’une activité,
40%
on détermine :
Coûts directs 75%
chantiers • Les composants
coûts les plus
Personnel de 18%
87% fabrication importants pour
R&D et 16 mener une stratégie
amortissements %
d’activité
11%
19,5% • les FCS
Frais
commerciaux
2,5% 15%
et distribution 7,5% 5,5%

Source: Strategor

- 74 -
Les différentes stratégies de prix

Différentes stratégies de
COÛTS
prix sont fonction de
position relative de chaque
Prix entreprise, mais aussi du
cycle de vie de l'activité.
D
A B C

VOLUME CUMULE

A DUMPING/RATTRAPAGE : acheter de la PDM

B D'OMBRELLE : maintenir les prix pour accroître la marge

C DOMINATION : répercuter sur les prix la baisse des coûts

D ABANDON : quitter progressivement en maximisant la rentabilité

Source : Strategor
- 75 -
Domination par les coûts :
Risques et aptitudes requises
Risques
- Progrès technique annulant
l'effet d'expérience ou les
investissements passés
- Imitation et investissements
plus modernes des
concurrents
- Baisse de capacité
d'innovation due à
"l'obsession" des coûts
- Pouvoir de la distribution
Compétences et
ressources nécessaires
- Investissements soutenus
en capital technique
- Ingénierie et efficacité
technique en processus
- Aptitudes à la simplicité de
conception et de fabrication
des produits
- Efficience de la M.O.
- Systèmes de distribution
adaptés
- 76 -
Modes d'organisation
adéquats
- Contrôle de gestion et des
coûts élaborés
- Audits fréquents et détaillés
- Organisation et
responsabilités structurées et
parfaitement définies
- Animation orientée vers
l'atteinte d'objectifs
quantitatifs précis
Source: Stratégique, 2002,
Les stratégies de différenciation
".... je vais mettre à la disposition du client une offre
dont le caractère sera reconnu et valorisé par celui-ci..."

Valeur Différenciation Frontière

HAUT d’efficience
Zone de économique
rupture
stratégique

Domination Offre de
Coûts référence
Différenciation
BAS
Prix

- 77 - Source: Strategor
Sur quoi repose la stratégie de différenciation ?

Offre / CONCURRENTS : benchmarking

- Redéfinir la chaîne de valeur pour faire autrement
- Optimisation des fonctions de la chaîne de valeur
- Coordination des liens entre fonctions intra et interentreprises

Offre / CLIENTS : perception de la "qualité"

- La "qualité" est RELATIVE car SUBJECTIVE (indicateurs personnels, vécu,….)
- La "qualité" perçue par le client et pas celle "mesurée" par l'entreprise
- Attention à la relation avec le prix et le positionnement marketing (gamme)

•Comment fait l'entreprise ?

•Comment font les concurrents ?
•Comment faire autrement ?
•Comment les offres sont-elles perçues par le client ?

- 78 -
 L'identification des compétences
La chaîne de valeur
Marge Infrastructure et systèmes

Fonctions Gestion des ressources humaines

de soutien Développement technologique M
a
Achats r
g
e

Logistique Production Commer- Service M

cialisation a
r
g
e
Source: Stratégique, 2002

Fonctions primaires

- 79 -
Conditions d'une différenciation réussie

Significative : différenciation créée soit très nettement

perceptible par l'acheteur

Rentable : attention à la distribution de la demande

autour de l'offre de référence

Durable : avance conséquente sur la concurrence

- 80-
Différenciation : Risques et aptitudes requises

Compétences et Modes d'organisation

Risques
- Incapacité à maîtriser
- différence de coûts/firme
dominante
- Perte d'importance des
facteurs de différenciation
- banalisation et imitation
ressources nécessaires
- Intuition et créativité
- Capacité de recherche
- Technologie du produit
- Capacités commerciales
- Image
- Tradition dans le secteur
ou combinaison originale de
compétences tirées d'autres
secteurs
adéquats
- Coordination élevée des
fonctions R&D et marketing
et production
- Attraction exercée sur les
personnes possédant les
qualités requises
- Objectifs et contrôles
quantitatifs mais aussi
Qualitatifs

- Coopération élevée des

circuits de distribution

Source: Stratégique, 2002

- 81-
Le retrait

Émergence Croissance Maturité Déclin

. Pas la taille
. Pas conforme . Pas les
Causes critique
. Trop longue aux attentes compétences
du . Pas de
retrait . Trop coûteuse . Investissements . Perspectives
perspective
trop lourds peu favorables
suffisante

- 82-
Les stratégies génériques : l’horloge de
Bowman
Sophistication
Élevée sans surprix
4 Sophistication
Hybride avec surprix
3 5

Valeur Prix 2
Offre
concurrente 6
perçue

1 7
Épuration
8 Stratégies vouées à
Faible l’échec

Faible Élevé

- 83- Prix Source: C. Bowman

 Dynamique de l'inflexion
L’exemple de l'industrie informatique
(Portables
: Convergence stations
Haute de travail,
: Divergence réseaux)

Réduction des coûts

Valeur (Clones de PC)
client Différenciation
(seconde génération
de PC)

Réduction des coûts

Développement (IBM PC)

(Apple et suivants)
Source : P. Strebel
Basse
Elevé Faible
Coût de revient
- 84-
Points d'inflexion stratégique

Convergence Efficacité:
POINT des offres survie du plus fort
D’INFLEXION

POINT
D’INFLEXION
Innovation: Divergence
création de diversité des offres

- 85- Source : P. Strebel

 Efficace en interne En plein essor prévisibilité

Conclusion : attention !!!

Efficient + The Cost-Driven E. The WINNING E.

•Efficace en
interne •Fournir
Ability to • plein essor
En …
prévisibilité efficacement la
achieve différenciation
low cost

The Laggard The Benevolent E

Le bienveillant.
• Insuffisant à la fois •Répondre au besoin
Pour le contrôle des couts du consommateur
Et la satisfaction des •Opération conduite par
consommateurs La demande et les ventes
Efficient -
- Low High +
Ability to
Satisfy Customers Source : Edwards

- 86 -
Les choix stratégiques
La stratégie au niveau de l’entreprise (chp 6)

- 87 -
 Objectifs de la séance

 Présenter la stratégie au niveau de l’entreprise

 Présenter le rôle de la direction générale dans une
structure multi-activités
 Analyser les différentes logiques de groupe
 Analyser les logiques de constitution d’un
portefeuille d’activités

- 88 -
 Composantes du management stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
Choix Déploiement Organisation
niveau de
Stratégiques Stratégique
l’entreprise

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
 Démarche d'analyse

Analyse Stratégie Analyse Stratégie

Segmentation Analyse de
par par De
stratégique concurrentielle portefeuille
segment segment portefeuille

Identification
Analyse de
Analyse
la VALEUR : Porter
environnementale - Intrinsèque Chaîne de valeur
- Relative Groupes
stratégiques
Stratégies
génériques
Matrices
- BCG
- ADL Stratégies
- McKinsey - diversification
- … - spécialisation

- 90-
Analyse de portefeuille d'activités

Apporter de la valeur
Optimiser gestion d'un
aux segments afin d'élever
portefeuille d'activités
niveau de performance

En disposant des compétences

En facilitant choix stratégiques de compréhension des FCS et
des entreprises diversifiées de réponses aux besoins spécifiques
des segments

- 91-
BCG – La matrice
+ Rentabilité -
Ressources financières

20% +
Vedettes Dilemmes

Taux de FF = 0 FF <<< 0
10% Besoins
croissance financiers
Vache à lait Poids morts
du secteur
0%
FF >>> 0 FF = 0 -

10 5 1 0,5 0
Part de marché relative

- 92- Source : BCG

BCG – les "prescriptions"

MILKER = générer le maximum de cash

MAINTENIR la position dominante

INVESTIR / RESEGMENTER / ABANDONNER

ABANDONNER (2) ou maintenir sans inv.

Source : BCG

- 93-
BCG – la logique

Logique…
FINANCIERE d'allocation optimale des ressources
entre différents segments pour acquérir une meilleure
position concurrentielle globale.

Repose sur théorie de …L’EFFET D’EXPERIENCE

Spécifiquement adaptée à une stratégie de ... VOLUME / COÛTS

- 94-
BCG – Quel manager pour quel type
d'activités ?

Vedettes Dilemmes

Vache à lait Poids morts

- 95-
Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE

Ex. de portefeuille SENILE

1 « FAIBLE »
2 3
2 « MOYEN »
1 4 « FORT »
3

4 « MOYEN »

- 96-
Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE

Ex. de portefeuille JUVENILE

- Risque FORT

- Pas de rentabilité

- 97-
Exemple : Electro
Taux de Année
croissance N

30 N+1
Y
Q

G K
J W
U
P E R O
S
10
T H Z
A M
B
F
L
0 D I C

5 1 0.5 0.1 PDMR

- 98-
ADL – la matrice
MATURITE DE L'ACTIVITE + +
Démarrage Croissance Maturité Déclin
POSITION CONCURRENTIELLE

Bonne rentabilité Bonne rentabilité R R

Dominante FF= 0 FF >> 0 e i
n s
Risque moyen Risque faible t q
Fort besoin cash Faible besoin cash a u
Forte e
b
i c
Favorable l o
Fort besoin cash Faible besoin cash
i n
FF = 0
t c
Faible FF < 0 é u
Risque fort Risque moyen r
r
e
Marginale Faible rentabilité Faible rentabilité n
c
+ besoins financiers - e
-
+ risque sectoriel
Source : ADL
- -

- 99-
 ADL – les prescriptions

Maturité de l'activité
Démar. Crois. Maturité Déclin
D
e nt
Position p pe m
F é v e lo l
concurrentielle D u re
nat
F n
c ti o
1 Séle
2 F
ndo n
3 Aba
M
- 100- Source : ADL
ADL – la logique

Evalue la position concurrentielle d'une entreprise

Suppose que la compétitivité ne se fonde pas uniquement

sur les coûts, mais sur la force relative de l'entreprise
par rapport à ses concurrents

Plus proche de la "réalité"…pour des activités non reliées

- 101-
 McKinsey – Matrice et prescriptions
Valeur de l'activité

Forte Moyenne Faible

POSITION CONCURRENTIELLE

Forte Maintenir position

de leader
Maintenir position et
suivre développement
Traire

Moyenne Améliorer position Rentabiliser Se retirer

sélectivement
prudemment

Faible Doubler mise ou Se retirer

progressivement et
Abandonner
abandonner
sélectivement

Source : ADL

- 102-
McKinsey – la logique

Idem que ADL mais insiste sur la valeur relative

des segments pour l'entreprise

Privilégie la notion de SYNERGIE et s'avère donc

pertinente pour les activités de diversification reliée.

- 103-
Avantages et limites de chaque matrice

BCG ADL McKinsey

Points Instrumentalité Non réducteur

Dynamique
forts (facilité) Met en avant
la différenciation
Subjectivité
Points Réducteur Très subjectif
faibles car seul FCS est Instrumentalité
le coût limitée

Utilis- Activités de E. Diversifiées E. Diversifiées

ation volume (non reliées) (reliées)

- 104-
Intérêts de l'analyse de portefeuille

 Réaliser une analyse DYNAMIQUE

- renouvellement des activités dans le temps
- importance des phases de croissance

 Réaliser une analyse FINANCIERE

- maximiser le profit global
- optimiser les flux financiers

 Aborder le concept de TRAJECTOIRE STRATEGIQUE

- acquérir immédiatement une position concurrentielle forte
- combler un retard initial

Gérer un portefeuille EQUILIBRE

- 105-
Conclusion
Equilibre dynamique
à M et LTerme

Optimisation des
flux financiers

Positionner les segments sur une matrice pour évaluer le risque et la

situation financière

Analyser la structure du portefeuille pour déterminer la meilleure stratégie

N'est qu'un "outil" dont il faut vérifier la pertinence contextuelle

- 106-
L’internationalisation fondée sur la matrice attraits/atouts
Le rôle des filiales dans les organisations
internationalisées
Les choix stratégiques
Orientations et modalités de développement
(Chp 7)

- 109 -
 Composantes du management stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers

domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités Gestion du
changement
de développement
Objectifs de la séance

o Présenter orientations et modalités de développement

envisageables
o Analyser pourquoi certaines orientations et modalités
sont préférables à d’autres
o Analyser pourquoi certaines orientations et modalités
sont plus susceptibles de réussir que d’autres

- 111 -
 Démarche d'analyse

Analyse Stratégie Analyse Stratégie

Segmentation Analyse de De
par par
stratégique concurrentielle portefeuille portefeuille
segment segment

Identification
Analyse
Analyse de
environnementale Porter
la VALEUR :
- Intrinsèque Chaîne de valeur
- Relative Groupes Stratégies
stratégiques génériques
Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey Stratégies
- … - diversification
- spécialisation

- 112-
Orientations et modalités de
développement

Orientations :
o Spécialisation
o Diversification

Modes de développement :
o Croissance interne (organique)
o Croissance externe (achats-fusions)
o Impartition (sous-traitance)
o Alliances/partenariats

- 113 -
 Orientations: la matrice d’Ansoff

PRODUITS
Existants Nouveaux
B Nouveaux produits
A Spécialisation
· À partir des compétences existantes
Existants · Retrait
· À partir de nouvelles compétences
· Consolidation
MARCHÉS

· Pénétration de marché

C Nouveaux marchés D Diversification

Nouveaux · Nouveaux segments · À partir des compétences existantes
· Nouveaux territoires · À partir de nouvelles compétences
· Nouveaux usages

- 114-
6.3 Les options d’intégration
pour une entreprise
industrielle
Diversification verticale = intégration

Il s'agit d'une prise de position en amont et/ou en aval

de son activité d'origine, successivement et reliée au
flux de fabrication-distribution d'un produit

Avantages Inconvénients

STRUCTURE DES
COUTS (transaction)
COUTS MODIFIEE
TECHNOLOGIQUES
RIGIDITE
STRATEGIQUES
PLUSIEURS METIERS

- 116 -
Diversification horizontale

Mouvement stratégique qui se concrétise par changement de

domaine d'activité, c'est à dire par prise en compte d'un
nouvel ensemble de FCS.

Toute stratégie de diversification exploite + ou - des

synergies tirées de l'activité principale.

On parlera de diversifications reliées ou non reliées /

conglomérales (holding)

- 117 -
 Les causes de la diversification

Position concurrentielle sur le segment de départ

Attrait du segment stratégique de départ

Forte Moyenne Faible

Diversification
Fort de
placement
Diversification
de Diversification
confortement de
De survie
Diversification
de
Faible redéploiement
Pour réussir une stratégie de
diversification,
il faut (notamment) minimiser le risque
d'une mauvaise évaluation…
de la taille réelle du marché

de la synergie des attentes de

commerciale la clientèle
DIVERSIFICATION potentielle

des coûts et de la
contraintes de la concurrence
distribution

- 119 -
Modalités de développement

Croissance interne

Croissance externe (fusions, acquisitions, …)

Collaboration : alliances et partenariats

Impartition/externalisation

- 120-
Croissance interne ou externe

Le choix du mode de croissance est une modalité de la

stratégie : comment va-t-on se développer ?
Elle est donc combinée ou non aux stratégies vues
précédemment.
La croissance externe et la croissance interne ont deux
logiques opposées mais peuvent être complémentaires.

- 121 -
L’Impartition
Stratégies d'impartition se définissent comme manœuvres entre
plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et
désireux de concrétiser synergies potentielles. ??
? :
h e
La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE ??? o c
t pr
ep
n c
Co
Une réponse : conserver activités ou compétences
stratégiques (càd créatrices de valeur)

- 122 -
Motivations de l'impartition/externalisation

1: Réduction des coûts fixes

2: Concentration des investissements
3: FLEXIBILITE
4: Réduction de la complexité organisationnelle
5: Indispensable pour certaines opérations

- 123 -
Les alliances

Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises

concurrentes ou non.

Motivations :
- recherche d'effets d'échelle
- acquisition d'une position internationale
- accès à une zone géographique
- acquisition ou développement d'un savoir ou savoir-faire
- promotion de nouveaux standards
- …..

- 124 -
 Une typologie des alliances

Les alliés apportent des actifs

de même nature de nature différente

pour mettre sur le marché

un même des produits

produit commun propres à chaque allié
Alliance INTEGRATION Alliance
ADDITIVE CONJOINTE COMPLEMENTAIRE
Ex : joint-venture obj: taille critique ex : Renault-Matra

Source : Dussauge, Garrette, Stratégor

- 125 -
Les principes sous-jacents aux alliances

Alliance

"win-win" "concurrentielle"

Conditions de succés :
Risques
- stratégie préalable
- asymétrie d'information
- bonne communication et coordination
- débauchage de ressources clés
- culture commune
- volonté de dépasser le partenaire
- management autonome
- chantage (coalition)
- rôle de la confiance
- perte de contrôle du jeu

- 126 -
Modes de développement

Relations Relations Relations Intégration

lâches contractuelles formalisées formelle

DEGRÉS DE Réseaux Sous-traitance Sous-traitance Fusions et

COLLABORATION Alliances Licences et Licences et acquisitions
opportunistes franchises franchises

Actifs n’ont pas La gestion des Les actifs doivent être gérés
Gestion des actifs à être gérés actifs peut être conjointement
conjointement isolée

Séparabilité des Les actifs ne Les actifs doivent être séparés Les actifs ne
actifs peuvent pas peuvent pas
être séparés être séparés

Appropriabilité Risque élevé Risque faible Risque élevé

des actifs d’appropriation des actifs d’appropriation des actifs d’appropriation
des actifs

Source : Stratégique 2002, p.

Trois critères d'évaluation d’une
stratégie

Pertinence

Acceptabilité Faisabilité

- 128-
 La pertinence

Logique ?

Pertinence
Critères de
Filtrage ?

 Vérifier l'adéquation de la stratégie avec la situation de

l'entreprise

- 129-
 Quelques exemples de pertinence
OPTION STRATÉGIQUE CRITÈRES DE PERTINENCE

Orientations Environnement Ressources et compétences Objectifs

Consolidation Retrait d’un marché déclinant Consolidation grâce à l’innovation et  

Vente d’actifs (spéculation) l’investissement  
Maintien de la part de marché Meilleur gain à risque faible en
Pénétration de marché Gagner des parts de marché Exploiter des ressources et utilisant les stratégies actuelles
compétences supérieures

Développement de produits Utiliser la connaissance des besoins Exploiter la R&D  

des clients
Développement de marchés Marchés actuels saturés
Nouvelles opportunités
géographiques, de clients ou de
besoins
Diversification Marché actuel saturé ou déclinant
Méthodes  
Exploiter les produits actuels
Exploiter les compétences
fondamentales sur de nouveaux
marchés
Meilleur gain à risque moyen en
exploitant les forces actuelles et la
connaissance du marché
Meilleur gain à haut risque en
exploitant les actifs au maximum

Croissance interne Premier entrant Apprentissage et développement de Facilité culturelle et politique

Pas d’alliés ou de cibles disponibles compétences
Étalement des coûts

Fusion Acquisition Vitesse Acquisition de compétences Croissance ou augmentation du

Offre et demande Économies d’échelle cours d’action
PER des actions Risque de choc culturel
Alliances et partenariats Vitesse Compétences complémentaires Nécessaire pour s’implanter
Fixation de normes Économies d’échelle Dilution du risque
À la mode
Source : Stratégique 2002, p. 470
- 130-
Pertinence relative des options stratégiques

La pertinence relative des options stratégiques peut être évaluée par :

MÉTHODE PRINCIPE

LLes options sont évaluées par rapport à une série de

Classement facteurs clefs concernant l’environnement, les ressources
et les attentes de parties prenantes

Un score (et un classement) est établi pour chaque option

Arbres de décision
Les options sont progressivement éliminées au fur et à
mesure de l’introduction de nouveaux critères

Planification par Options sont confrontées à différents scénarios futurs

scénarios

Source : Stratégique 2002, p. 471

- 131-
Acceptabilité des options stratégiques
TECHNIQUE UTILISÉE POUR
ÉVALUER
Analyse des gains
Analyses de rentabilité Rentabilité financière des
projets investissements
Analyse coût bénéfice Coûts et bénéfices globaux
(y compris les intangibles)
Options réelles Séquence de décisions
Analyse de la valeur Impact de nouvelles
actionnariale stratégies sur la valeur pour
l’actionnaire
Analyse du risque
Projections de ratios Robustesse de la stratégie
financiers
Analyse de sensibilité Test d’hypothèses,
robustesse
Réaction des parties Dimension politique de la
prenantes stratégie
EXEMPLES
Rentabilité du capital
Délai de retour sur
investissement
Valeur actuelle nette
Grands projets
d’infrastructure
Analyse des options réelles
Fusions et acquisitions
Analyse de point mort
Impact sur le ratio
d’endettement et la liquidité
Analyse conditionnelle
Cartographie des parties
prenantes
Théorie des jeux
LIMITES
Applicable à des projets
distincts
Uniquement pour des gains
et des coûts tangibles
Difficultés de quantification
Détails techniques souvent
complexes
 
Distinction entre les facteurs
Largement qualitatif
Source : Stratégique 2002, p. 475
 Trois critères d'évaluation
Logique ?

Pertinence
Filtrage –
Combinaisons ?

 Déterminer la performance attendue dans le cas où stratégie déployée

Acceptabilité

Parties
Gains ? Risques ?
prenantes?

- 133-
 Trois critères d'évaluation
Logique ?

Pertinence
Filtrage –
Combinaisons ?
 Déterminer si l'organisation possède ressources et compétences
nécessaires au déploiement d'une stratégie

Acceptabilité Faisabilité

Parties Flux Ressources

Gains ? Risques ? Rentabilité ?
prenantes? Fin. ? compétences ?

- 134-
 Rentabilité des options stratégiques
15 Délai de retour = 3,5 ans

10

5
Flux nets de
etc.
liquidités
(millions d’euros) +2 +5 +6
0 Temps (années)
1 2 3 4
-5 -10

15
-10

10
Rentabilité (b) Délai de retour sur investissement
(RCP, %)
5

0 15 1. Total des flux du projet = 16 millions

2. Total actualisé* = 8,78 millions
1 2 3 (valeur actuelle nette)
10
Temps (années)

(a) Rentabilité du capital employé 5

Flux nets de
liquidités +5 +6 +6 +5
(millions d’euros) +2 (1,82) (4,13) (4,5) (4,1) (3,1) +2 (1,13)
0
1 2 3 4 5 6 7
-5 -10

-10

(c) Valeur actuelle nette (VAN) * en utilisant un taux d’actualisation de 10 %.

Les nombres entre parenthèses sont actualisés.
Phases de la prise de décision stratégique

Prise
Prise conscience
conscience
des
des problèmes
problèmes

L ’école de la conception (processus de conception)

L ’école de la planification (processus formel)
L  ’école du positionnement (processus d ’analyse)
L ’école entrepreneuriale (processus visionnaire)
Formalisation des
L ’école
Formalisation des de l ’apprentissage (processus émergent) Elaboration
Elaboration des
des
solutions
solutions solutions
solutions

Sélection
Sélection des
des
solutions
solutions
Le déploiement stratégique
Stratégie et organisation (Chp 8)
(semestre III)
Conclusion: les différentes écoles de la
stratégie
La bête stratégique: point d ’accord

 La stratégie porte à la fois sur l ’entreprise et

son environnement
 La nature de la stratégie est complexe
 La stratégie rejaillit sur la prospérité générale
de l ’entreprise
 La stratégie concerne à la fois des problèmes
de fond et de forme

Source:Safari en pays stratégique

La bête stratégique: point d’accord
(suite)

 Les stratégies ne sont pas entièrement

délibérées
 Les stratégies se situent à différents niveaux
 La stratégie englobe différents modes de
pensée

Source:Safari en pays stratégique

 Les différentes écoles

 L ’école de la conception (processus de conception)

 L ’école de la planification (processus formel)

 L  ’école du positionnement (processus d ’analyse)

 L ’école entrepreneuriale (processus visionnaire)

 L ’école de l ’apprentissage (processus émergent)

Source:Safari en pays stratégique

 FIN

- 142 -