UMMTO/FSECG/DG/MASTER MANAGEMENT STRATEGIQUE/SEMESTRE 2 MODULE : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Support de cours Chapitre 2 : Les outils d’analyse des domaines d’activité stratégique L’objectif ‘© Permettre a l’entreprise d’avoir une vue globale sur un DAS © Identifiez les différents DAS © Concevoir une stratégie pour chaque DAS Section 1° : Le cycle de vie du marché, de la technologie - C'est un outil d’analyse classique ‘Chaque phase nécessite des actions stratégiques particuligres d’ou l’intérét de l’outil. Exemple : marché de la téléphonie 4G et la préparation des Etats et des entreprises d’aller vers 1asG - Unoutil de réflexion et d’anticipation Il explique I’évolution de la demande dans le temps, et donne des indicateurs sur la nature des pressions coneurrentielles 1. Présentation de outil d’analyse La théorie de cycle de vie du marché a pour objectif : DYanalyser les évolutions des structures du marché Comprendre les stratégies des entreprises - Structure d'un marché > _Attrait de marché ‘Remarque : M. Porter (1985) a rajouté I'évolution de la technologie a cette théorie V’évolution technologique qui provogue les cycles technologique 2. Hypotheses de fonctionnement - Rythme de diffusion des innovations :e'est - Observations empiriques (analyse des évolutions des ventes dans le temps) 3. Les phases du cycle de vie (la courbe en S) Chargé de cours Mr. MAHMOUDIAUMMTO/FSECG/DG/MASTER MANAGEMENT STRATEGIQUE/SEMESTRE 2 MODULE : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Support de cours Demande primaire R&D Temps 4, Domaines d’application > Analyse macroéconomique (voir J. Schumpeter, La théorie de I’évolution économique, pour expliquer les crises cycliques) > Analyse des structures industrielles : expliquer V’évolution des structures (secteur @ activité ; une ou plusieurs innovations différentes) Comprendre la logique interne de fonctionnement des filigres industrielle ee Amont aval Phases duCV [Lancement | Croissance Maturité Déclin Lactivité R&D Production Commerciale | Financiére dominante Technique de | Forces Production, Maitrise des production commerciales | différenciation | cotits Done, dans ce cas les entreprises situées dans cette phase de la filiére auront un pouvoir sur ensemble du processus productif. > Analyse des structures des échanges internationaux : - Localisation des activités - Division internationale du travail - Problématique des changements technologiques 4. Analyse critique de Voutil Nb. Voir eycle de vie, in fondements de l'économie industrielle (cote A/0014) Chargé de cours Mr. MAHMOUDIA'UMMTO/FSECG/DG/MASTER MANAGEMENT STRATEGIQUE/SEMESTRE 2 (MODULE : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Support de cours > Les rythmes de croissance observés lors de chacune des phases sont trés variables en fonction : = Facteurs externes au produit lui-méme (préférences des consommateurs, produits de substitution et de remplacement) = Facteurs liés au produit (protection des innovations, pression marketing. :.) > La croissance des ventes ne suit pas toujours la courbe en «S » habituelle > Présence ou absence de la phase de déclin : - La notion d’innovation mineure “L innovation continue (relance) - La définition du produit ou marché. Conclusion En prenant en compte les caractéristiques de I’environnement, cet outil d’analyse permet d’identifier les stratégies et facilite la préparation des actions stratégiques articulées dans le temps. Synthese Voir le tableau suivant : Chargé de cours Mr. MAHMOUDIAaurea, supoo sap asinrew. augjoueuty “2404 apyjosuo uoneouar9yIp no gUANpoIg ajeyorauu0), annnjong [ | anyon, ‘sajerosauiuson sa2u05 uonanpoid uonnquisip | 1a010ju9% yonaug snes aiqies sarQuueg yeAoUU aiapIeAS ee sgoons uonanpoud/ arBojouypay ap anbaio sinayey ey aqueu!wop uoNsU04 ‘ayssngu ap se9 ua Jnejnwing uonestersads e] 1ed arains, anayod snssavo1d : UaWaa!UCU S@yanoe sajjaanou ap sian | aimdni ap suoneaouuy sa0ue] quawauuonisod un says1a49, quaonas uonNquasip spuoy sop uajsuen 9 s01ed9q | sa4pqU saqjannou ap say2s49 anbiew ap aBew 1991 ap neasgs aj sanauad uononpoid Jeuuonejas aj sed 195119 uonednas0,p xneq aj 1251 unposd np essa, e 39419u) e]sanesr-snos ap aumqissod | _sansnossas sep uonesojexy | —(aunjon) sau9s ua uonanposg | x ap sanbyuypay sa} saz0l)ptUy 49y}09y | uonanposd ap si909 sa} ajqsuedxa (xguoou) saw0}4) sauequoud 9 sasuadgp saj aunpay ayoud ay 4 auysiew aa saddojangg | — asjewiid apuewap ej 19)N sanbigaqeyjs suonoy a S04 aqueSsIOEp an rn squauinau09 ap uonuedsia ‘29na|9 ‘uopenuasu0) ‘ajodo8iio “agers ajqisuedxe apuewap 4e9 anbylped sjew ayuessio1 ‘aujerodway ajodouoyy apyuiry aoua.unsU0)- sanaysqns say sian yedaq uonesti9p! sunpoad sap uosteseduio>- pquawidas sadAy ayoseW (somerepieras ynuayod gusew a} NOL, sal) unposd aj suep aoueyu09- J0kessa,p s1sgp- {aina40 aysnoq) ouessjeuuiaa aunayjaul- a00apud aoleN, ‘aBesn uos ap no/ 19 aunpoud np aauessteuuod aiques- quawiadueyo ne aoueysis9s- saoogid 32 (s1a1UUoNd) sunayenouut (uoneiuawsne sioyred) xud uonesiiqers- pau auuied- goulauinsu09 39 apuewap uonnuup- aouessiou9q seauaigjpid sap UOneOWIpOW anbiB0jouy9a1 29u9959}05q0 (asudes ayo astes)(saiqeanp uaighuawaseyduias ap apuewap- ano3095 rnp auipAs ne aouessios9- ayqysuedxa wou 19 ajewrxew (ucnewun Jed}atBojouysar e} ap uoisnyjp- squasinauios xne@anou- {uonnquasip e} ap uoisuedxa sed) aayiquodsip asnayjau- aquessio.9 quawerios 19 ajqisuedxa quand vorng!nsip- aigisuedxe siew ayu9} uonn|on3, sunaqayry-¢ apuewag/jenuayod-z xud sa] ans uowssaug annejas SunayeW quawrauuowaua,| ap sajeigued p}e1eD-T uossaad ef suauinsuo9 rey ANS Wad nod 3137 xneaanou xnasqwon | anbsls 3ney apmynsaout a04 sani ‘aauess}oID wonaApo.Uy sanbasuaiee))'UMMTO/FSECG/DG/MASTER MANAGEMENT STRATEGIQUE/SEMESTRE 2 (MODULE : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Support de cours Section 2° : La courbe d’expérience (L’effet d’expérience comme outil d’analyse stratégique) - C'est un outil d’analyse développé par le fondateur de BCG, Bruce Henderson en 1966 dans son ouvrage « stratégie d'entreprise » - Le modéle est le résultat de plusieurs observations empiriques - II s*est intéressé au comportement des cots (structure des cotts) d’une entreprise ou une industrie sur une long période = Cet outil peut étre utilisé au niveau individuel d'entreprise, dune entité ou d’une industrie - Principe : réduire les cots & partir d’une expérience, c.-®-d. la productivité augmente - L’avantage des couts est trés intéressant dans la stratégie d'entreprise (stratégie de domination par les coiits) - C'est un outil d’aide a la prise de décision stratégique I. _Eléments de définition - Le fondement de cette méthode est que I’entreprise est compititive si elle réalise les cots les plus bas. Pour ce faire, elle cherche done, en produisant beaucoup (volume cumulé de production) & acquérir le plus rapidement possible une expérience et un savoir-faire qui permettront de réduire les codts. Chargé de cours Mr. MAHMOUDIA'UMMTO/FSECG/DG/MASTER MANAGEMENT STRATEGIQUE/SEMESTRE 2 (MODULE : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Support de cours - Lien entre l'expérience cumulée par une organisation et la décroissance de ses cotits unitaires. - Elle permet de formaliser la structure des cots concurrentiels - Les changements des cotits de fabrication directs sont fonction du volume de production cumulée ~ Constat empirique : a chaque doublement du volume de production cumulée par une entreprise dans la production d’un produit, les couts de production diminuent au tour de 20% - Le cout unitaire d'un produit diminue au tour de 20% a chaque doublement de la duct ry yeh Ae cw production yy CA Jacl Corre) Il. Les objectifs de Poutil - Comprendre la dynamique des coats d’une entité = Gérer la courbe d’expérience pour réduire les cotits - Possibilité d’observation a chaque stade de la chaine de valeur ~ Outil d’aide a la prise de décision stratégique, notamment dans le cadre d’une stratégie de domination par les coats IIL. Les déterminants (causes) de la courbe d’expérience Abell et Hammond 1979 ont identifié six causes distinetes des effets d’expérience : 1. Efficacité du travail manuel (apprentissage) : 4 force de répéter une méme tache, les travailleurs deviennent plus adroits, s’améliorent, découvrent des raccourcis ou des procédés qui contribuent & augmenter leur efficacité. Chargé de cours Mr. MAHMOUDIAUMMTO/FSECG/DG/MASTER MANAGEMENT STRATEGIQUE/SEMESTRE 2 MODULE : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE ‘Support de cours 2. Spécialisation du travail et des méthodes : la spécialisation accroit l’efficacité des travailleurs dans l'exercice de leurs tiches. Cette spécialisation permet généralement de réduire de 10% A 15% le temps nécessaire pour produire ou augmenter de 10% & 15% le volume ou nombre des unités produites. 3. L'amélioration (nouveaux) des procédés de fabrication : les innovations de procédés peuvent étre une source importante de réduction des cotts, comme par exemple, la robotisation ou les systémes assistés par ordinateur. Done, Vinvestissement ici se traduit par une baisse des codts. 4. Meilleur équipement de production : les performances prévues pour un équipement données peuvent étre améliorées grace a l’expérience accumulée 5. Modification des ressources utilisées : avec l'expérience, le fabriquant peut souvent recourir a des ressources moins cofiteuses (utiliser du personnel moins qualifié ou recourir A l'automatisation) 6. Nouvelle conception du produit : une fois acquise une bonne connaissance des performances attendues, l’entreprise peut parfois redéfinir le produit de maniére A utiliser moins de ressources On peut rajouter aussi d’une maniére plus poussée : - Les Economies D’échelles : Veffet d’échelle devient de plus en plus important au fur et a mesure que le volume et les expériences croissent. - Le Changement Technologique : meilleur équipement de production, avec un changement du modéle économique ou technologique (exemple des prothéses avec la 3D). Ce changement du modéle économique souvent rendu possibles par le ‘changement technologique, qu’est a l’origine de gains de productivité spectaculaires. = Maitrise du temps et le réglage organisationnel : plus de productivité et réduction des temps de réponse (élimination des temps morts). Réduire le temps perdu, entreprise peut modifier & son avantage les régles de jeu concurrentiel. IV. Les conséquences : la courbe d’expérience et la stratégie d’entreprise 1. Sur la part de marché (volume de la PDM) - Selon BCG « une grosse part de marché conduit & un volume de production accru, d’oi les codts unitaires faibles et de gros bénéfices » ~ Lorsque plusieurs entreprises se trouvent sur la méme courbe d’expérience, celle avec la plus grande part de marché a un avantage sur les concurrents Chargé de cours Mr. MAHMOUDIAa cmt () Cok 2 vs yl 'UMMTO/FSECG/DG/MASTER MANAGEMENT STRATEGIQUE/SEMESTRE 2 MODULE : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Support de cours Le coneurrent qui a accumulé plus d’expérience est celui qui a les cots les plus bas, et si, le prix du marché est du méme ordre pour les concurrents, il est celui qui bénéficie de la plus forte rentabilité. La rentabilité d’une activité eroit avec la part de marché si le méme prix est appliqué Le concurrent dominant doit avoir les marges les plus élevées (PDM = actif précieux) La rentabilité des capitaux tend a étre proportionnelle a la part de marché (selon PIMS) 2. La courbe d’expérience et la croissance La position relative des coats devrait s’améliorer pour les entreprises qui croissent plus vite que leurs concurrents Soient trois entreprises sur un méme marché, © L’entreprise « C » est leader, a les cofits plus bas et la plus grande part de marché. * L’entreprise « B » a une marge positive, mais ses codts restent élevés par rapport alentreprise « C ». © L’entreprise « A » qui subit des pertes a des coiits les plus élevés. * Les stratégies possibles : > Pour « A » conserver sa position dominante : stratégie de volume > Pour « By rattraper le retard : plus de part de marché, baisser les cotts, technologie , de Pour « C » nouvelle segmentation ow se reirer Rerx Veuch ppm POM pom (c) (a) (4) 7 Coolustion Résultat : l’effet d’expérience est une vraie barriére 4 l’entrée Chargé de cours Mr. MAHMOUDIAUMMTO/FSECG/DG/MASTER MANAGEMENT STRATEGIQUE/SEMESTRE 2 MODULE : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE ‘Support de cours V. Les limites de la courbe d’expérience ~ Lataille recherchée pour accumuler I’expérience se heurte rapidement & des contraintes de ressources (organisation, fonctionnement et financement) - La conception d'une stratégie fondée sur la courbe d’expérience implique la névessité une standardisation - L’expérience est également liée a la technologie = L’entreprise situge au bas de Ia courbe d’expérience n’a pas Ia garantie de la compétitivité - _ Difficile a mettre en évidence le coat d’un produit notamment dans le cas des services - Tous les colits ne sont pas contrélables (cotits cachés) - Phénoméne de partage d’expérience (dans la production) ~ Diffusion de I’expérience par le personnel. Conclusion La part de marché, face la concurrence dans une activité définie, détermine la rentabilité de l'entreprise. La croissance du marché a une double valeur : + Au plan économique, plus la croissance est forte, plus on peut diminuer ses codts rapidement ; + Au plan concurrentiel, plus la croissance est élevée et plus les parts de marché sont potentiellement fluides. En situation de forte croissance, on peut prendre de la part de ‘marché sans faire baisser nécessairement le volume réalisé par les concurrents en place. La situation est beaucoup plus facile qu’en situation de marché stable (ott on ne peut prendre de la part de marché qu’en arrachant du volume au concurrent qui naturellement s'en apergoit et réagit immédiatement). La croissance permet donc de devenir leader de fagon plus discréte et dans un premier temps beaucoup moins indolore pour l’agressé. Pour aller loin : - Arnoldoc. Hax et Al, La courbe d'expérience, Harvard I'Expansion, hiver 1983-84 -T.M. Ducreux & M.Marchand-Tonel, STRATEGIE : Les clés du suecés concurrentiel, Editions d’Organisation, 2004 - A.C, MARCHINET, Stratégie, Edition Vuibert 1993 cote (4/2187) Chargé de cours Mr. MAHMOUDIAUMMTO/FSECG/DG/MASTER MANAGEMENT STRATEGIQUE/SEMESTRE 2 MODULE : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Support de cours Section 3° : Le modéle PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) Créé par General Electric avec la collaboration de la Harvard Business School au début des années 70, la base de données PIMS (Profit Impact of Market Strategy) est sere par une association & but non lucratif (Ie strategic planning institute). La méthode PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) d’analyse d’activités stratégiques résulte de l'association de General Electric et de la Harvard Business School en vue danalyser les causes de succés ou d’échec des produits de la General Electric. Une base de données fut construite avec les activités de cette entreprise, puis élargie A d’autres. Aujourd’hui, les informations collectées proviennent de plus de 4000 unités stratégiques. Les données fournies portent sur une centaine de produits caractérisant ’activité, le marché, la concurrence, les performances et la structure des dépenses. Cette base est utilisée de trois maniéres : = Comme source de données pour des travaux de recherche sur les relations entre performances et variables stratégiques. C’est ainsi qu’ont été mises en évidence des relations significatives entre : > rentabilité des investissements et part de marché ; > rentabilité des investissements et intensité capitalistique ; > rentabilité et intégration verticale ; > marge brute d’autofinancement et qualité des produits, en particulier dans les marchés 4 faible croissance ; > marge brute d’autofinancement et part de marché. = La base de données PIMS est exploitée pour fournir des informations aux entreprises adhérentes sur leurs performances comparées & des normes de secteurs, Elle fournit des hypothases d’explications des écarts constatés. Il s’agit 1a d’un outil de controle des décisions stratégiques. = Elle permet enfin aux entreprises adhérentes de simuler des décisions stratégiques et den évaluer les conséquences. Elle fournit un outil de formulation de stratégies et de tests dans un environnement concurrentiel. La méthode PIMS permet d’obtenir des informations sur les changements névessaires dans certaines fonctions de l’entreprise mais elle présente comme limites des données qui ne prennent en compte que le passé et des problames pratiques de collecte et de qualité des informations. Chargé de cours Mr. MAHMOUDIAUMMTO/FSECG/DG/MASTER MANAGEMENT STRATEGIQUE/SEMESTRE 2 MODULE : LES OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE ‘Support de cours |. Définition de la base de données PIMS : elle est destinée nourrir la recherche empirique en matiére de stratégie d’activité. La base de données PIMS constitue de ce fait un outil utile & la planification stratégique (Wakerly 1984) . Le retour sur investissement (R.O.1) Trois variables ont un impact sur le R.O.L > Laposition concurrentielle : part de marché absolue, part de marché relative, et attrait du marché > Les caractéristiques du secteur : croissance, concentration du secteur, barriére & entrée et profit > La structure du capital et de la production : intensité capitalistique/production, rotation des actifs, efficacité des investissements, productivité et intégration verticale . Les limites du PIMS : La prudence doit étre de mise dans les généralisations des constats de la base de données du PIMS pour les décisions stratégiques La relation part de marche/ rentabilité semble étre plus complexe : une bonne rentabilité peut étre obtenue avec une part de marché faible ou forte La méthodologie méme de recherche du PIMS présente des limites sur (les données collectées et des problémes stratégiques fondamentaux) Chargé de cours Mr. MAHMOUDIA